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Quels métiers après la formation MIC2 ?

Master 2 Management des Innovations en Communication (MIC) Université Paris 13 – 2007/2008

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Insertion Professionnelle

Master 2 Management des Innovations en Communication (MIC)

Université Paris 13

Métiers après la formation Management des Innovations en Communication

Les fonctions liées à la communication, à la conduite de projet et au conseil

Sous la direction de Hadmut HOLKEN

Par les étudiants du Master 2 MIC : Gaël BIANCHI Julien HERRIAU Dilnur POLAT Mary-Laure CHARROUD Laëtitia HONDE Julie TUONG Kristell CORMARIE Meera HOTANI Valérie-Anne VAN CRAEYNEST Julien DUCREUX Vivian VERCESI Yelena MRMAK Mariam FOFANA Milena KRSTIC Béatrice MARILHET

Juillet 2008



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Table des matières 1. Synthèse : quel métier choisir et comment procéder pour réussir ? …………………………………………3

2. Les fonctions de la Direction de la communication…………………………………………………………………………9

A. La communication est la clé de voûte du bon fonctionnement de l’entreprise………………….……10

B. Entretien privé avec la responsable à la communication corporate du groupe LAGARDERE… ..21 C. La convergence des métiers de LAGARDERE a permis le déploiement vers le numérique et vers une offre de contenus plurimédias …………………………………………………………………………………………………23

1. Le groupe LAGARDERE……………………………………………………………………………………………………… 24

3. Les métiers de Chef de projets ……………………………………………………………………...………….30

A. Chef de projet Multimédia et en téléphonie mobile

a. Le chef de projet multimédia orchestre, coordonne et encadre une équipe aux

compétences multiples pour réaliser un projet multimédia……………………………………….32

b. Domaines de compétence du chef de projet dans la téléphonie mobile……………………35

c. Compréhension de l’environnement de la téléphonie au travers de retour

d’expérience……………………………………………………………………………………………………………….…42

B. Chef de projet e-Tourisme ……………………………………………………………………………..50

a. Chef de projet e- Tourisme : un parcours de formation très diversifié………………………50

b. Focus sur le parcours d’Isabelle Chatillon, Worlwide Coordinator for Internet & CRM a

sein de la société Club Med………………………………………………………………………………………….56

1. FULLSIX…………………………………………………………………………………………………………………….62

2. CLUB MED…………………………………………………………………………………………………………………64

C. Chef de projet en e-learning ………………………………………………………………………….67

a. Découvrir la problématique de mise en œuvre d’un projet e-learning……………………..68

b. Cibler les compétences nécessaires au pilotage d’un projet e-learning grâce à

l’entretien avec le directeur de Demos e-Learning agency……………………………………….72

c. Demos e-Learning agency est le spécialiste de la formation professionnelle continue

en ligne………………………………………………………………………………………………………………………..76

1. DEMOS……………………………………………………………………………………………………………………..83

4. Quelques métiers de conseil dans le domaine des technologies de communication ………..78

A. Chargé développement « Nouveaux médias » et responsable du développement « Nouveaux

médias »……………………………………………………………………………………………………………………………………79

B. Les métiers du conseil ………………………………………………………………………………………………………………82

C. Experian est un partenaire de la décision de l’entreprise ou de l’institution …………………………90

D. Compte-rendu de Yolaine Latil d’Accenture ………………………………………………………………………………96

1. EXPERIAN ……………………………………………………………………………………………………………………………100

3. SOFRECOM ..……………………………………………………………………………………………………………………….104

5. Webographie …………………………………………………………………………………………………………………………………….109

6. ANNEXES ………………………………………………………………………………………………………………………………………………113

7. Glossaire ……………………………………………………………………………………………………………………………………………….125



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1. Synthèse : quel métier choisir et comment procéder pour

réussir ?



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Pourquoi la réalisation de ce dossier ? Notre formation « Management des Innovations en Communication »1 à l’Université de Paris 13 sonne très bien, mais nous avons toujours trouvé qu’elle est difficile à expliquer aux entreprises … Nous sommes un peu les « moutons à cinq pattes » qui doivent intervenir sur un projet technologique en entreprise quel qu’il soit. Cela implique de savoir comprendre :

Un langage stratégique issu de la direction générale sur les enjeux technologiques, mais pas seulement, au niveau de l’entreprise et de son environnement,

Un langage technique/technologique, car nous devons traduire les enjeux technologique et négocier tant avec les responsables technologiques (directions télécoms, SI, organisation ou similaires) au sein de l’entreprise qu’avec des sous-traitant extérieurs,

Un langage d’utilisateur quel qu’il soit en fonction des projets sur lesquels nous serons amenés à travailler. Ce dernier peut être très variable : un projet peut aussi bien concerner le grand public (marchés business-to-consumer) que des populations spécifiques en entreprises (business-to-business). Nous intervenons par exemple au niveau :

o de la mise en place d’un service « vidéo à la demande » pour une chaîne de télévision,

o de la veille stratégique pour une agence de communication spécialisée dans le marketing et la communication sur les téléphones mobiles,

o lorsque notre mission relève de la participation à la mise en place d’un CRM (Customer Relation Management) dans une banque,

o ou si nous intervenons dans la construction de services e-learning chez un constructeur automobile,

o etc. En Octobre 2008, beaucoup d’entre nous comptent intégrer le marché du travail et affronter alors de la « concurrence », représentée d’ailleurs fréquemment par des étudiants sortant des écoles de commerce, d’où la préparation en amont de l’entretien est essentielle. Cette préparation passe à la fois par une connaissance du secteur vers lequel nous nous dirigeons doublée par la connaissance de leurs enjeux technologiques. Et en même temps, il faut nous positionner par rapport à notre propre projet et/ou aptitudes sur le marché du travail : quels sont les métiers que nous pouvons intégrer ou proposer ? Dans quel secteur et contexte économique ? Avec quelles missions concrètes et quelles perspectives d’évolution ? Méthodologie C’était le sujet de notre cours « insertion professionnelle » de cette année qui s’est concentré sur les axes suivants :

1 La plaquette de la formation peut être consultée sur : http://www.univ-paris13.fr/communication/



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L’intervention de professionnels extérieurs qui témoignent de leurs métiers et de leurs savoir-faire

o Avant la venue de nos invités, nous avons élaboré pour chacun une fiche « entreprise » afin pouvoir plus facilement suivre leurs témoignages,

o Et nous avons fait un compte-rendu très complémentaire à partir de chaque intervention ;

l’identification des métiers et des secteurs dans lesquels nous souhaitons développer notre vie professionnelle,

l’élaboration d’une approche systématisée concernant : o une recherche documentaire concernant les métiers retenus, o l’identification et la prise de contact avec des interlocuteurs susceptibles

de nous recevoir dans le cadre d’interviews concernant leurs métiers, o l’élaboration d’un guide d’entretien avec un tronc commun pour tous les

métiers2, o la rédaction des fiches métiers à partir des éléments documentaires et

interviews effectués (les fiches correspondantes se trouvent dans la restitution de nos travaux ci-après),

o une analyse succincte mettant en lumière les points essentiels dans les trois types de métiers retenus.

Le présent dossier donne donc plusieurs clefs pour comprendre les métiers et leurs enjeux et constitue ainsi une base pour réussir son entretien d’embauche. Ce travail met en relief les secteurs et les métiers que nous avons choisi d’exercer, d’en dégager les caractéristiques, de cerner les attentes des recruteurs et ainsi mieux se préparer pour notre insertion professionnelle. L’objectif premier est de développer le cœur d’action des métiers choisis afin d’avoir une vision rationnelle et globale du poste convoité. Concrètement, nous avons consacré plusieurs séances de cours à mettre sur pied un projet professionnel cohérent afin de dégager des groupes de métiers. Chaque élève a rendu une synthèse avec les questions, classées par thème, qu’il souhaitait poser à l’interlocuteur ainsi que la grille d’analyse en annexe. Cette mise au point nous a permis de dégager une grille d’entretien avec un tronc commun le plus large possible pour l’ensemble des entretiens, nécessaire au bon déroulement des interviews ainsi qu’à l’analyse de l’entretien. Le recueil de ces informations nous a permis de constituer les « fiches de synthèse ». Cette partie fait état de plusieurs retours d’expérience du terrain. Point de départ de notre dossier, elle vient compléter qualitativement la recherche documentaire. Ce dossier contient également les comptes-rendus des interventions de professionnels que nous avons accueillis en séance collective d’une durée moyenne de trois heures. Ce contact privilégié en face à face facilite l’échange, favorise une meilleure compréhension et accroît l’interactivité entre nos invités et la classe. Chaque intervention a fait l’objet d’une prise de note suivi d’un compte-rendu, qui a été préparée en amont par la réalisation d’une « fiche entreprise ». Ce document basé sur une recherche documentaire est un état des lieux de l’entreprise dans laquelle exerce l’intervenant, elle a servi à préparer nos échanges et prendre connaissance du cœur de l’activité de l’entreprise.

2 Voir à titre d’exemple le guide d’entretien à destination des directions de la communication en annexe



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Nous avons la chance d’avoir reçu pour cette année 2007 /2008 et remercions nos intervenants de leurs témoignages :

Gilles Bugada, Chef de département Services avancés telcos & medias market intelligence, et Gilles de Peslouan, consultant sénior, Projets d’Innovation et Multimédia à la Direction Conseil et Solutions, toux deux chez Sofrecom,

Isabelle Chatillon, Worldwide coordinator for Internet & CRM - Strategic Marketing, Club Med,

Philippe Gil, directeur de e-Learning Agency du groupe Demos, Yolaine Latil, analyste chez Accenture, Jean Pierre Le Couedic, conseiller du président chez Experian, Elsa Lhérondel, Webmaster à la communication corporate du groupe Lagardere.

Quels enseignements à partir de nos travaux ? Notre dossier est ainsi divisé en trois parties qui correspondent à l’ensemble des métiers choisis. (1) La première partie met en lumière les fonctions de la communication3. Les domaines et environnements variés nous ont apporté une réelle vision du terrain. L’ensemble des interviews montre que l’utilisation des technologies dans la communication va prendre une part de plus en plus importante notamment à travers la gestion des contenus et la capitalisation des savoirs, la diffusion et le partage de l’information, mais aussi à travers l’accompagnement aux changements et l’adoption des nouveaux outils qui sont mis à la disposition des différents interlocuteurs des organisations (collaborateurs, partenaires, clients, patients, etc.). (2) La deuxième partie expose les caractéristiques liées au « chef de projet multimédia ». De par les affinités personnelles des étudiants, nous en avons identifié et analysé trois catégories : le chef de projet en téléphonie mobile, celui en e-tourisme et un troisième dans le domaine du e-learning.

Les équipes en charge de la réalisation de cette fonction « chef de projet »4 ont mis en évidence un certain nombre de critères semblable d’un secteur à l’autre : ainsi le chef de projet doit être organisé pour respecter des plannings clairement définis. Il est souvent amené à travailler sur différents projets à la fois ce qui nécessite une organisation bien rigoureuse. Il doit également être doté d’une grande réactivité pour trouver des solutions à des problèmes imprévus en cours de projet. Il doit savoir communiquer avec ses équipes, ses partenaires et ses éventuels sous-traitants pour éviter des malentendus au niveau des « process » et gérer des changements de plannings. Il doit faire preuve de ténacité face aux nombreuses validations et retours d’information à obtenir pour l’avancement des projets. A ce niveau, les interlocuteurs soulignent l’importance de la communication et de l’échange. Par ailleurs, le chef de projet doit être très souple par rapport à ses horaires de travail. Un chef de projet junior dans une entreprise high tech peut devenir consultant ou alors migrer vers un poste plus axé sur le marketing en tant que chef de produit par exemple. Un chef de projet peut être amené à travailler avec

3 Ce dossier a été réalisé par Laetitia Honde, Béatrice Marilhet, Meera Hotani, Milena Krstic. 4 Téléphonie mobile : Julien Herriau, Julie Truong, Vivian Vercesi ; e-tourisme : Gaël Bianchi et Mariam Fofana ; e-learning : Dilnur Polat



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d’autres chefs de projet. L’un serait alors plus opérationnel et l’autre plus stratégique.

Une brève analyse transversale nous permet aussi d’identifier certaines

différences au niveau de cette fonction. Dans le domaine de la téléphonie mobile, les chefs de projets sont plutôt jeunes et ont souvent un profil « technologiques ».

o Dans les entreprises du tourisme, un chef de projet n’est pas seulement un « homme technique » : pour obtenir la fonction très convoitée de concepteur de voyages, il faut plusieurs années d’ancienneté, et d’expériences du terrain. Pour mieux contrer la concurrence, ces entreprises s’entourent également d’experts et de créatifs prenant en charge des missions à forte valeur ajoutée. Ainsi les Tours Opérateurs ou les collectivités locales confient de plus en plus de projets à des diplômés de masters, pas nécessairement issus de la filière tourisme, comme c’était pratiqué jusqu’il y a peu de temps. Souvent il s’agit de personnes avec des compétences transversales, comme dans le management ou le marketing. Bien entendu, il faut des notions de base pour travailler au niveau de la technologie du numérique, de la gestion d’équipe et/ou de l’anticipation par rapport aux enjeux du secteur.

o Par définition, la technologie tient également une place importante pour le chef de projet en e-learning. L’innovation n’y est pas considérée comme une rupture, mais les chefs de projets sont les acteurs qui doivent repenser l’ensemble du processus de formation, de l’évaluation de la formation aux vecteurs technologiques à utiliser. La e-formation impacte aussi clairement la formation en « présentiel » (avec la présence d’un formateur). Les mutations dans le domaine de la formation sont extrêmement importantes, et il incombe au chef de projet de trouver de nouvelles stimulations et de réinventer tout le processus de la formation.

o Dans le e-learning, mais aussi de manière générale, le potentiel de développement et la question de l’usage sont au cœur de la problématique d’un chef de projet. Il nous semble qu’il s’agisse d’un métier qui a de l’avenir.

(3) Enfin, la dernière partie de ce dossier met en relief quelques caractéristiques des métiers de consultant « nouveaux médias » et responsable développement « nouveaux média »5. Souvent appelés « chargés de développement », ils peuvent se trouver dans des structures différentes, et leur rôle va varier selon qu’ils se trouvent au sein d’agences ou bien du coté client (annonceurs). Dans les deux cas, ces métiers tout en alliant des compétences techniques et stratégiques, sont fortement liés à des aspects commerciaux : « business development » autour de métiers créatifs et innovant sur le plan de la communication, recherche de nouveaux marchés, fidélisation clientèle. Ils sont en charge de la prospection des clients, des recommandations stratégiques et éditoriales. Souvent ils doivent coordonner les compétences de l’agence, mobiliser différents acteurs, afin d’élaborer des recommandations / propositions en phase avec les activités de la structure et les attentes des clients.

5 Cette troisième partie du dossier a été réalisée par Valérie-Anna Van Crayesnet, Julien Ducreux, Kristell Cormarie, Yelena Mrmak et Marylaure Charroud. La rédaction de cette synthèse et l’assemblage de l’ensemble des documents relevaient de la mission de Marylaure Charroud.



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Le métier de consultant couvre également une multitude d’interventions qui ne sont pas du liées à une agence de communication et son environnement. En cabinet ou directement en mission à l’intérieur d’une entreprise, il travaille aussi bien sur des études diagnostiques, le conseil en organisation, l’amélioration d’un système d’informations, la réorganisation, etc. Il intervient lors de changements importants dans l’entreprise. L’intervention doit être bénéfique pour l’entreprise à long terme, le changement à opérer est stratégique, structurel et/ou organisationnel. Il doit alors accompagner les membres de l’entreprise en leur donnant les méthodes et les enseignements nécessaires à la mise en place et la poursuite du changement. Le consultant, lorsqu’il intervient sur un projet technologique, est engagé fréquemment sur un projet qui permette d’améliorer les résultats financiers de l’entreprise. C’est souvent le but que poursuivent les entreprises qui font appel à un cabinet de conseil dans un contexte d’évolution technologique permanente…

Perspectives L’identification des métiers et des secteurs dans lesquels nous souhaitons développer notre vie professionnelle nous a permis d’élaborer une approche systématisée au travers d’une recherche documentaire concernant les métiers retenus, l’identification et la prise de contact avec des interlocuteurs, l’élaboration d’un guide d’entretien, la rédaction des fiches métiers, une analyse mettant en lumière les points essentiels dans les trois types de métiers retenus. Les nombreux comptes-rendus d’intervention de professionnels nous ont permis de mettre en exergue la dimension globale du métier et des exigences professionnelles du monde du travail. Le témoignage de leur expérience et de leurs savoir-faire nous a permis d’acquérir une vision plus juste de notre futur, et d’avoir des contacts tangibles pour faire avancer concrètement notre recherche de travail. D’ici quelques années, lorsque nous aurons accumulé nous–mêmes des expériences diverses et variées à travers nos métiers respectifs, qui ont pour pilier commun des projets technologiques, peut-être l’un ou l’autre d’entre nous serait-il ravi de faire partager son expérience avec des promotions futures de la formation « Management des Innovations en Communication » ?



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2. Les fonctions de la direction de la communication



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I. La communication est la clé de voûte du bon fonctionnement de l’entreprise Contexte : Le 21ème siècle est celui de la communication. Les entreprises sont placées devant la nécessité croissante, si elles veulent survivre et prospérer, de prendre la parole devant leurs collaborateurs, leurs actionnaires, leurs clients, leurs fournisseurs et leurs publics. Le débat politique à la fois s'élargit et pénètre dans chaque foyer. Les médias électroniques connaissent un développement foudroyant. En liaison avec ce phénomène, de nouveaux métiers sont nés : ceux que l'on désigne sous le terme générique de responsables de la communication. C'est-à-dire les hommes et les femmes qui interviennent comme acteurs, opérateurs et/ou décisionnaires dans ce dialogue obligé et désormais ininterrompu. Ces métiers sont nombreux, variés, tournés vers l’avenir. La direction de la communication, selon la taille de l’entreprise, peut être rattachée à la Direction Générale, à la Direction des Ressources Humaines ou à la Direction Marketing. Aussi, les enjeux économiques, la transparence qui est demandée sur la gestion financière et les orientations stratégiques d’une entreprise impliquent une communication plus structurée et claire. Les salariés attendent cette même transparence, et la communication interne devra coordonner les messages en les expliquant, pour motiver les collaborateurs, pérenniser la stabilité de cette organisation, reconnue comme instance sociale, économique, politique, stratégique, juridique, et multiculturelle. La communication prend donc une place de plus en plus importante. Au début, la communication était principalement orientée en externe puis, aux vues du développement de celle-ci, en interne. L’APEC6 définit plusieurs enjeux de la fonction de communication, à savoir : Le champ d’investigation, comme vu précédemment la fonction de communication touche tout le monde et se développe de façon internationale. Aux vues de cela, le champ d’investigation de la communication n’est plus seulement interne ou externe mais s’étend au management, à la gestion de projet, à la gestion de crise, à la relation client. La fonction de communication n’est plus uniquement un rôle d’exécution mais s’impose de plus en plus comme un rôle de conseil. Au-delà même de la tâche d’encadrement, l’entreprise fait appel au directeur de communication pour conseiller la direction générale et être l’interlocuteur tant interne qu’externe. Faire face à l’impact des nouvelles technologies. La communication on-line, les moyens de communications spécifiques et immatérielles demandent une véritable maîtrise des TIC pour le responsable de communication.

6 http://jd.apec.fr/delia/MarcheEmploi/FichesApec/Metiers



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Attente de plus en plus rapide en terme de retour sur investissement des actions. En effet, le budget de la communication est le premier à être supprimé en cas de difficultés. L’enjeu est donc la justification de toutes les actions menées et par le biais d’Internet/Intranet/Extranet, grâce à des études quantitatives et qualitatives, le suivi d’un tableau de reporting, l’analyse des retombées de presse, ou le nombre de connexions à un site, etc. Ces outils permettent de rendre compte de l’utilisation des moyens, de renforcer la cohérence des stratégies et des actions, de contribuer à une meilleure reconnaissance de la communication tout en la pilotant et la valorisant. Définition du métier Dans nos recherches sur Internet, nous avons retenu la définition du métier de directeur de la communication sur le site de www.cadremploi.fr. En effet celle-ci nous paraissait répondre et décrire le plus précisément possible ce métier et les principales missions d’un responsable de communication : « Le métier de directeur de communication peut être comparé à celui de chef d’orchestre. Il a la charge d’animer et de coordonner des équipes ayant comme objectifs de promouvoir l’entreprise auprès du grand public, de la presse, des clients, des institutionnels, etc. C’est lui qui définit et met en œuvre la stratégie de communication interne (intranet, lettre aux salariés) et externe (site Internet, communiqués, dossiers de presse, relations avec les clients, investisseurs, actionnaires, partenaires et/ou institutionnels : ministères, mairies) d’une entreprise dans le but de véhiculer et de préserver l’image de la société ainsi que de mettre en avant le métier et les valeurs de celle-ci. Le directeur de communication (ou « dircom ») doit également savoir allier savoir-faire et "faire savoir"7». Ce sont généralement les grandes entreprises qui disposent d’un vrai service de communication, et à ce titre, les places sont chères. Selon le site www.e-orientations.com, 53% des « dircom » seraient des femmes et seules 500 personnes en France exerceraient cette fonction. Néanmoins, cette fonction connaît un fort développement, portée par les nouvelles technologies et l’internationalisation des marchés. Dans les grandes entreprises il existe souvent un service de communication. A sa tête, le responsable définit et met en œuvre la politique ou les projets de communication fixés par la direction de l'établissement. Le responsable de communication supervise la rédaction de communiqués et dossiers de presse. Il choisit et/ou conçoit les supports de communication et étudie les moyens de réalisation : panneaux, scénarios de films, cédéroms, articles de revue, documents pédagogiques, pages WEB, etc. Il veille à la relance des journalistes et supports presse (écrite, radio, TV, Internet) lorsque des opérations sont organisées afin que le nom de l’entreprise soit diffusé au maximum. Le responsable de communication s’occupe aussi de l’organisation de manifestations qu’elles soient destinées à des clients ou des collaborateurs. Il met tout en œuvre pour que salons, conférences de presse, cocktails, etc. se déroulent dans les meilleures conditions possibles et qu’à chacune de ces occasions l’entreprise apparaisse sous son meilleur jour8.

7 http://www.cadremploi.fr/emploi/html?page=369 8 http://www.informetiers.info/metiers/fiche_metiers.php?id_fiche=743&id_secteur=5&id_ss_secteur=73



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ETUDES UJJEF 2007 „ Les Métiers dans la communication d’entreprise“



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À la prise de connaissance du graphique9 ci-dessus nous pouvons dire que la communication est un secteur qui bouge très vite et où il faut savoir évoluer. Les principales missions : − Organise des actions de promotion externe auprès de tous ses partenaires :

pouvoirs publics, milieux financiers, presse, fournisseurs, clients... − Développe une image de marque pour séduire et convaincre les publics ciblés.

Les moyens sont divers : campagnes publicitaires, visites, expositions, séminaires, développement d'une identité visuelle.

− Développe une culture d'entreprise et motive le personnel en ce qui concerne la communication interne.

− Présente, auprès des salariés, le projet d'entreprise défini par la direction. − Explique les objectifs, favorise les débats sur les événements et les choix. − Participe à la rédaction du journal d'entreprise, organise des séminaires, des

cercles de qualité, des présentations de bilans. − Afin de promouvoir au mieux une entreprise ou un produit, le recueil d’éléments

d'information sur: L'entreprise : analyse des capacités de communication réelles,

activités et produits. Le public ciblé : étude de son niveau d'information, de ses

attentes, de son comportement. Sélection éventuelle du public (clients, partenaires, investisseurs, consommateurs...) en fonction du projet à communiquer.

Conçoit ou met en oeuvre tout moyen, action, réseau de communication visant à faciliter les relations de l'entreprise avec son environnement.

Déclinaisons du métier La direction de communication peut se décliner en plusieurs spécificités, notamment si on prend en compte les avancées en terme d’innovation en communication et la taille de l’entreprise : − Communication interne − Communication externe − Multimédia − e-administration (fonction publique) − Etc. On peut également brosser un panel des différents métiers de la communication en relation avec notre fiche métier : Attaché de presse - Chargé d'études - Chargé de budgets - Chargé de communication interne - Chargé de promotion - Chef de produit - Chef de pub - Concepteur -

9 http://www.ujjef.com/index.php?idRubrique=3&Action=LireArticle&idArticle=2187 «Emploi et métiers dans la communication d’entreprise «-Etude Ujjef2007 – Ujjef = Union des journaux et journalistes d’entreprises de France



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rédacteur - Directeur de la communication - Directeur du marketing - Documentaliste - Journaliste - Média planner - Rédacteur en chef - Responsable des relations publiques - Responsable sponsoring / mécénat - Secrétaire de rédaction – Conseiller en communication – Chargé de mission Environnement des métiers du multimédia Parmi les métiers du multimédia on peut compter les fonctions suivantes : Le chef de projet internet / webmaster : il conçoit, anime et met à jour le site internet de l’entreprise ; Le cyber-journaliste : il maîtrise les techniques du journalisme traditionnel et les adapte à la forme d’écriture on-line ; Le net surfer : il est le documentaliste on-line, il assure une veille active sur les sites ; Webdesigner : il a pour tâche de concevoir le design graphique d’un site et la mise en place de la charte graphique ; Concepteur multimédia : il conçoit l’interface du site de telle façon que la navigation de l’utilisateur soit claire et fonctionnelle. À lui de trouver le savant dosage entre design et ergonomie ; Responsable éditorial : il se situe à mi-chemin entre le rédactionnel et le marketing et son domaine d’intervention peut varier, selon les structures, de la simple rédaction jusqu’à la négociation de partenariats ou la gestion technique de contenu ; Consultant internet : métier en plein essor, le consultant participe à la réflexion stratégique de l’entreprise et l’aide à définir ses besoins en matière de solution Internet. Il doit permettre de choisir les outils adéquats. Qualités requises du responsable de communication

− Doit avoir l'esprit créatif et le sens de l'autonomie. − Doit avoir un bon relationnel. − Doit avoir une bonne aptitude à l'encadrement, le sens de l'écoute et du

dialogue. − Maîtrise l'anglais − Maîtrise des nouvelles technologies

Formation requise - tout profil L'emploi nécessite en général une formation de niveau bac+3 à bac+5 : (Maîtrise) / Master, Ecole de commerce, MBA, Science Po, Doctorat de science économique. Recrutement – tout profil Les moyens des Collectivités et des Entreprises pour recruter selon l’étude de l’Ujjef10 :

− Recrutement interne ou évolution interne (43%) − Stage (30% pour les entreprises, mais seulement 10% pour les collectivités)

10« Etude Ujjef 2007 : Emploi et métiers dans la communication d’entreprise »



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− Petites annonces11 (23% pour les entreprises et 30% pour les collectivités) − Réseau relationnel, à développer tout au long de sa carrière (23% pour les

entreprises et collectivités locales. Il est essentiel pour les agence avec 44%) − Candidatures spontanées (18% pour les entreprises et 25% pour les

collectivités) A noter, ces pourcentages sont le résultat des réponses apportées par les interviewés de l’étude UJJEF à la question suivante : « En pensant aux derniers recrutements qui ont eu lieu dans votre équipe, quels sont parmi les moyens cités celui ou ceux qui ont été privilégiés ? » Rémunération estimée – tout profil et selon la taille de l’organisation

− Débutant : environ 31 000 euros/an − Junior : environ 47 000 euros/an − Senior : environ 65 000 euros/an

Environnement spécifique Le tableau ci-dessous met en évidence l’environnement ou le métier dans lequel chaque personne souhaite travailler. Il permet de définir les secteurs et/ou spécificités des personnes qui seront interrogées. Béatrice Milena Meera Laetitia (Tout secteur confondu)

(Tout secteur confondu)

Industries Culturelles

Santé publique – Industrie pharmaceutique - Administration

La communication interne au service de la conduite des projets, des nouvelles technologies et de l’accompagnement aux changements

Communication interne : valorisation et partage de l’information au sein d’une organisation. Gestion d’une plate-forme collaborative et participative multimédia.

Dircom / Responsable de communication multimédia

Dircom / Responsable de communication multimédia / Responsable de mission ou de projet.

Synthèse des interviews Méthodologie Les entretiens ont été menés auprès de responsables de communication interne et/ou externe, marketing et multimédia de groupes industriels français, d’un directeur des

11 N’y répondre que si le profil correspond à la recherche



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services généraux d’une collectivité locale et d’un organisme de service public du domaine de la santé. Nous avons ciblé nos interviews dans l’environnement ou le métier dans lequel chacune d’entre nous souhaite évoluer. Ainsi, l’analyse ci-dessous mettra en évidence non seulement des éléments spécifiques du métier mais aussi les éléments clés qui nous permettront de mieux comprendre les enjeux de ces métiers. Sur la base de la grille d’entretien préalablement établie (en pièce jointe), les entretiens ont été enregistrés et ont une durée entre 1h et 2h30, sous la forme de questions ouvertes et fermées, dans tous les cas de discussions libres. Les retranscriptions sont traitées de façons anonymes et confidentielles. Elles nous ont permis de mieux appréhender le métier envisagé et son évolution. Sur le fond, les questions ont porté sur le rôle, leurs missions au quotidien et les outils développés au sein des directions respectives des 7 interviewés, après une ébauche de leurs parcours professionnels et de leurs formations. En conclusion, une question centrale a été posée sur : l’avenir de la fonction et les conseils qu’ils peuvent apporter à des jeunes en recherche d’emploi. Rattachement des fonctions : De la première analyse, la direction de la communication est le plus généralement rattachée à la Direction Générale, quant elle englobe l’ensemble des fonctions de communication interne et externe, de relations publiques. Elle apportera alors une aide dans la déclinaison de la stratégie de l’entreprise. Cette direction peut également être rattachée à une fonction RH. Dans le cadre des collectivités locales, les directions de communication interne et externe sont distinctes. En effet si comme nous l’avons vu la direction de la communication est rattachée à la direction générale, dans le contexte des collectivités territoriales cela s’avère différent. La communication interne est rattachée au Cabinet du maire. Elle permet de communiquer auprès des élus et des différents chefs de services. Elle est donc administrée par le maire qui décide des orientations politiques et de leurs communications. En ce qui concerne la communication externe, c’est le directeur des services généraux qui prend en charge la gestion de celle-ci. Notons une particularité dans le rôle de la communication externe de la commune interviewée ; il n’est pas semblable à celui exercé dans le secteur privé ou organisme, en effet la mission de la communication externe s’arrête à la gestion des contenus du site Internet et à la production du magazine de la commune. Profils des responsables : Dans la partie du questionnaire sur les parcours et formations suivis, l’étude fait ressortir qu’il existe des parcours atypiques, d’apprentissage sur le terrain, mais que la tendance pour ce type de poste s’oriente vers une professionnalisation de la fonction et de la nécessité de suivre une formation en adéquation. Le niveau minimum requis sera le Bac+5 (en France), avec une formation de type CELSA ou équivalent. En ce qui concerne les collectivités territoriales la fonction nécessite le passage de concours généraux et des formations internes appropriées. Ceci confirme nos premiers éléments de recherche.



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Parcours : Les parcours professionnels de nos interviewés sont relativement éclectiques. En effet ci certains ont un parcours professionnel correspondant à leurs études, la majeure partie d’entre eux se relève être une suite d’opportunités et de formations professionnelles (DIF). Nous pouvons même observer une mutation des parcours dit techniques vers la communication qu’elle soit interne ou externe. Cette convergence s’applique aussi bien dans le secteur privé que public. Nous pouvons faire une distinction entre le responsable multimédia et le responsable de la communication. La formation du premier sera plus technique, orientée vers les nouveaux outils ou l’informatique et dont les fonctions se seront élargies vers la formation, l’accompagnement aux changements technologiques d’un groupe ou d’une entité, puis un poste la communication. De plus, le métier de directeur de communication n’est plus représenté seulement par la communication pure. En effet, le secteur de la communication a muté et est aujourd’hui composé de différentes entités communicantes entre elles, à savoir par exemple les ressources humaines, l’informatique, l’accompagnement au changement, le développement des compétences… Compétences et atouts : Nous avons réalisé un palmarès des compétences et atouts exprimés par nos interviewés et segmentés en trois sous parties : Relationnel / Humain, Professionnel, Technique. Notons que hormis les qualités représentées ci-dessous il ressort des entretiens la notion de « personnalité ». En effet, de manière générale et malgré un haut niveau d’étude, la personnalité prend une place prépondérante dans les circuits de recrutement.

Relationnel /Humain : • Aimer discuter, aimer les gens, avoir un bon relationnel • Etre disponible • Polyvalence, adaptation, être facilitateur, médiateur • Sens de la curiosité, être passionné par ce que l’on fait, créativité, imagination

Professionnel : • Vision générale et globale : en interface avec l’ensemble des services • Capacité d’animation, d’organisation et de gestion de projet • Savoir parler, savoir écrire, • Savoir écouter et retraduire (différents discours à différentes cibles) • Capacité à réagir à une demande interne ou externe efficacement. • Avoir un sens politique (communication bien souvent politique)

Technique • Compétence technique (Web, chaîne graphique…) • Connaître les nouvelles technologies, n’être étranger à rien



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Types de missions et projets – Outils et mise en réseau Selon la taille de la structure (collectivité locale, pouvoirs publics, entreprises internationales ou nationales), les projets ou missions seront variables, en termes d’environnement et d’amplitude géographique. Les missions de nos interviewés sont très larges, selon leurs fonctions, ils travaillent sur des projets d’envergure qui accompagnent une restructuration, une réorganisation ou un changement, mais aussi créer du lien, valoriser leur notoriété, diffuser une image au plus proche des convictions de la société. Les directions sont souvent structurées soit par organisation matricielle (événementielle, édition, multimédia, communication spécifique, marketing) ou selon les cibles (communication externe, relations presse, communication interne, relations institutionnelles). Sur l’accompagnement du changement, la communication interne est en première ligne et y tient un rôle de plus en plus prépondérant. Ici, nous évoquons un exemple qui nous a été rapporté par l’un de nos intervenants, dans un cas où la communication était particulièrement décentralisée (par spécialité ou par hôpital) et, où chacun des correspondants de communication gérait sa problématique de façon personnelle L’ensemble a été regroupé, par du lobbying interne, des réunions pour comprendre les besoins, impliquant le management et les communicants et une volonté de l’administration générale à rendre cohérent l’ensemble de la communication interne. La direction de la communication interne a ainsi mis en place un système de « boîte à outils » et de contenus pour les aider dans leurs communications de proximité, selon des gabarits variés (du Word à des formats InDesign), créant du lien entre eux et permettant de partager les bonnes pratiques : leurs apportant un service d’agence de communication. Par ailleurs, ils sont en train de mettre en place une plate forme Internet basée sur la structure du site Intranet, disponible pour le moment pour les adhérents. Cette plate forme internet sera publique et permettra à chacun des citoyens d’accéder facilement à une information fiable et correspondante à son besoin. Notons aussi que un des communicants rencontrés a mis en place des outils multimédias, à savoir les sites Internet et Intranet sous la forme de gestion de projets Web, incitant l’ensemble des services à y participer, et permettant ainsi aux 2000 établissements hospitaliers d’accéder à une interface personnalisée (www.fhf.fr). Ainsi, l’ensemble des parties prenantes y trouve son compte et, via les outils de partage et les mises en commun en ligne, cela créé une réelle valeur ajoutée aux contenus, aux sites et génèrent des informations ciblées et segmentées. On peut ajouter que cet organisme prend conscience de l’importance de rapprocher les patients des structures hospitalières au travers d’outils, dans le but d’humaniser cette relation qui jusqu'alors était laissée pour compte ou mal conçue. C’est ce que l’on caractérise aujourd’hui de Web 2.0, donnant à tout à chacun le choix d’avoir accès à des informations personnalisées (flux RSS, alertes, Google Documents, Netvibes).



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Les différentes entreprises que nous avons interviewées ont la volonté d’utiliser ces outils, encore mal connus, impliquant les salariés dans la contribution ou dans la personnalisation des accès à l’information, mais parfois contrôlé par un modérateur en plus de la culture propre à l’entreprise. Le dispositif tel que l’Intranet demande aux salariés de se l’approprier, mettant sur la plate-forme à sa disposition l’ensemble des applications utiles dans son travail au quotidien (messagerie, gestion des notes de frais, agenda, congés, événements, news de l’entreprise « corporate » et de proximité, …). Cette convergence d’outils amène l’ensemble des organisations à partager leur savoir, à capitaliser les connaissances afin d’anticiper le transfert du patrimoine de l’entreprise. Pour l’externe, des communautés s’organisent pour créer du buzz ou encore des stratégies marketing sont développées pour « traquer » les visiteurs et mieux connaître (ou identifier) les besoins des consommateurs, clients, patients, partenaires Pour développer ce type d’outils, les communicants s’appuient sur un réseau interne, étant à l’interface de l’ensemble des directions ou des pôles fonctionnels. Ils ont également recours à des conseillers extérieurs, tels que les agences de communication, mais aussi des imprimeurs, des Webmasters, des graphistes, des free-lances, des photographes, des designers. Pour développer leurs outils, certains créent des partenariats avec des chargés de clientèle de média, comme TF1, France 2 ou Google pour des recherches spécifiques et de la veille, voire aussi pour les référencements de sites Internet. On peut également noter les réseaux personnels qui aujourd’hui prennent une place importante dans les stratégies de communication, mais ces responsables de communication regrettent de ne pas y consacrer suffisamment de temps Les responsables de communication ont pour mission de gérer les projets, de définir la stratégie de communication et/ou de l’entreprise, de coordonner les actions afin de diffuser et partager une image et des messages cohérents tant à l’interne que pour l’externe. Ces différents rôles se retrouvent dans les missions occupées par nos intervenants, par exemple : mise en place de sites, relations avec la presse, coordination du réseau des communicants, lancement de produit, stratégie marketing, communication interne etc. qui demandent une actualisation et une réactivité permanentes. Tous ont mentionné l’importance de l’appui et l’engagement du management pour mener à bien leurs missions et actions. Pour clore cette partie, les nouvelles technologies de l’information et de communication prennent une part de plus en plus importante au sein des organisations, si bien qu’elles sont devenues de réels outils de communication, de partage, de capitalisation de savoir. Ils facilitent le flux et le partage en temps réel de l’information : tout est un « gain de temps », de rationalisation du travail et de rentabilité. Mais, on remarque que cette facilité d’échange transforme les métiers, les façons de travailler, accélérant le rythme et la pression quotidienne demandés aux responsables de la communication. Avec le haut débit, on arrive à une convergence des médias (téléphone, Internet, média traditionnel et audiovisuel), qui permet une interactivité de plus en plus forte, poussant une participation accrue des Internautes ou des salariés voire une « servuction ».



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Paradoxalement, ces outils participatifs exigent une organisation du travail par projet, pour éviter une surabondance d’avis et de propositions collaboratives. Un de nos interviewés nous a précisées : « sinon, on passe notre vie à réfléchir et non à agir. C’est ni la responsabilité des gens, ni la confiance qu’on peut leur apporter. Ce sont des outils participatifs qui permettent de donner de l’information aux gens mais je ne suis pas sûr que cela permet d’avancer ». D’autant que cela peut créer des écueils entre les personnes, celles très innovantes et les autres qui ne se sentent pas concernées. Ajoutons que l’écart se creuse au sein même des entreprises que nous avons interviewées. Avenir et conseils apportés par nos intervenants : En conclusion des entretiens, il a été demandé aux personnes interviewées comment elles envisageaient l’avenir de leur métier et les conseils qu’elles donneraient à des étudiants en quête de travail dans le secteur de la communication. La plupart des participants accordent de l’importance au média Internet en tant que moyen de communication visant le grand public et conviennent que les nouveaux métiers se situent essentiellement sur le Web. L’évolution des technologies de l’image et de l’information devrait permettre un ciblage de plus en plus précis des populations et le numérique est en phase de changer cette donne, notamment avec le mobile où la publicité pourrait être adaptée au suivi des usages du client. Les formes traditionnelles de communication et de médiation, tels que le papier, l’affichage, la relation avec la presse, etc., même si leur portée est encore influente dans les esprits, ne se positionnent pas assez sur une communication à grand public et perdent progressivement leur souffle. Pourtant, l’une de nos interviewés souhaite revenir à cet outil traditionnel du « mailing » en ciblant particulièrement le courrier et en l’accompagnant d’une personnalisation. Une autre a évoqué le manque d’enseignement qu’il est donné à l’égard du média Internet dans les formations de communicants, laissant en suspends les études sur les usages du Web ou sur les pratiques de communication. Cependant, il est difficile d’anticiper l’évolution des médias dans les années à venir, nous avoue une des personnes interviewées. Toujours est-il que les métiers de la communication se spécialisent de plus en plus, donnant accès à des modules, telles que gestion et anticipation du risque, communication de proximité ou communication managériale. A l’avenir, le secteur de la communication devrait également faire face à des changements structurels inhérents à l’organisation des entreprises, notamment en s’intégrant dans des services connexes (financiers, techniques, etc.) dont le besoin de communiquer devient primordial tant au sein de l’entreprise qu’à l’extérieur. En cela, elle deviendra davantage opérationnelle et technique en mettant à disposition des outils de communication, comme nous avons pu le noter dans certaines organisations hospitalières, très avancées sur les techniques et la coordination des projets. Parmi les conseils donnés par nos interlocuteurs, nombreux sont ceux qui se réfèrent aux atouts personnels (déjà évoqués plus haut) et aux expériences professionnelles à acquérir afin d’exercer le métier choisi. Sur ce dernier point, les avis des personnes



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interviewées peuvent paraître presque paradoxaux. Tandis que l’un nous invite à diversifier les secteurs d’activités, même changer de pays, afin d’évoluer et d’acquérir une certaine reconnaissance, l’autre nous conseille de travailler dans notre secteur de prédilection, le secteur qui nous intéresse, la motivation étant un exercice difficile à apprendre et surtout à enseigner aux autres. En parlant de reconnaissance au travail, les métiers de la communication n’en sont pas totalement dénués. Celle-ci est souvent partagée par les destinataires des outils de communication. Il est également conseillé de s’initier dans des travaux plus opérationnels (dans des agences de communication ou directions opérationnelles) qui sont davantage formateurs pour l’avenir. Nous terminerons par le secteur public, un domaine bien à part, car il nécessite une grande motivation de vouloir servir l’intérêt public général. Notre interlocuteur insiste sur l’évolution à venir dans ce secteur en matière de recrutement, suite au baby-boom, un tiers des effectifs devrait être renouvelé et la création de structures intercommunales devrait également ouvrir beaucoup de portes. Dans tous les cas, la satisfaction de mener un projet a bien constitue un point positif dans le métier car il s’accompagne parallèlement d’une évolution et d’une reconnaissance personnelle, se positionnant à l’interface de nombreux services, pour les accompagner au quotidien. B. Compte-rendu de l’intervention du groupe LAGARDERE INTERVENANT : Mlle Elsa Lhérondel - Lagardère OBJET : Compte rendu pour l’insertion professionnelle DATE & HEURE : 15 octobre 2007

La première partie de la séance était consacrée à l’intervention d’Elsa Lhérondel, ancienne étudiante en MIC (autrefois IUP), de la promotion 1998. Cette ancienne MIC est désormais responsable à la communication corporate du groupe Lagardère. Lagardère lui a laissé sa chance suite à son stage de fin d’études qu’elle a effectué chez eux. Elle a été tantôt intégrateur de contenu, tantôt chef de projet pour être désormais chargée de communication Web au sein d’une petite cellule de deux personnes, en interne. Il faut savoir que le groupe Lagardère réunit 50 000 salariés dont 32 000 dans la branche Lagardère média. Précisons ici que le pôle média est divisé en quatre grandes activités :

Lagardère Publishing (Livre), Lagardère Services (Distribution Services), Lagardère Active (Presse et Audiovisuel) Lagardère Sports (Gestion et Marketing des droits sportifs).

Cf. le tableau des marques sur la fiche d’entreprise Lagardère.



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Le service corporate chez Lagardère : Concrètement, à la communication corporate, leur rôle est d’appuyer de compléter la communication de chaque branche du groupe. Elle donne de grandes orientations aux différentes enseignes. Douze personnes travaillent à la direction de la communication (hors pôle mécénat : fondation Lagardère, Team Lagardère et Lagardère Paris Racing). Elsa Lhérondel est en charge des contenus des différents sites Web et de l’intranet. Pour exemple, le site lagardère.com a été terminé a fait l’objet d’une refonte qui s’est terminé au mois de juin 2007. Cela a pris un an de travail, de validations, etc. Ses deux rôles :

- le contenu : numérisation des écrits, des visuels, des animations. Animation et mise à jour des sites. Retravailler les textes sauf les communiqués de presse.

- chefferie de projet (en ce moment sur le site de Team Lagardère) Au sein de sa cellule, n’étant que deux salariés, elle travaille régulièrement avec des agences. Par exemple, ils ont confié le budget du site Lagardère.com à l’agence Digitas, une agence de communication multimédia importante (ex Business Interactive). La confiance était installée avec cette agence dans la mesure où cette dernière avait déjà mis en place le site de la fondation Lagardère de façon satisfaisante. À l’inverse, pour le graphisme de l’intranet, le service d’Elsa Lhérondel a fait appel à une plus petite structure : une Web agency nommée « Clair et Net ». Une question sur les effets de la réorganisation du pôle média sur la cellule corporate a été posé : l’intervenante nous affirme que les conséquences ont été moindre, hormis la mutation du directeur de communication et la création d’une nouvelle cellule « stratégie et développement ». Séance de questions/réponses entre l’assemblée et l’intervenante La question des stages et des grosses structures a été abordée. Selon notre intervenante, il est bénéfique de commencer par ce type d’entreprise sa carrière professionnelle, car l’on peut voir beaucoup plus de choses et gérer des dossiers plus importants que dans une petite ou moyenne structure. La question du partage entre vie privée et vie professionnelle a été posée. D’après notre interlocutrice, il faut savoir prioriser les tâches quotidiennes (notamment en suivant les tendances sur les revues de presse et les mettre en avant), raccourcir les réunions physiques, savoir prendre le dessus, ne pas se laisser guider par le prestataire et/ou client interne. Question sur la déclinaison du site internet en plusieurs langues : il s’avère qu’il existe juste une version anglaise du site. En outre, le besoin d’un minimum de connaissances en langues étrangères (anglais, espagnol, allemand) a été fortement mis en avant.



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L’intervenante a également été interrogée sur l’ambiance générale ou la culture d’entreprise adoptée chez Lagardère. Celle-ci reste néanmoins très stricte et sérieuse en vue de la pression provenant des journalistes et des actionnaires du groupe. Concernant la répartition du personnel en communication : il y a un service relation publique, un service documentation, un service de communication institutionnelle et un service de communication financière. Pour terminer, les atouts de la formation MIC ont été présentés par l’intervenante, en particulier la connaissance générale sur les enjeux des NTIC enseignée à Paris 13. C. La convergence des métiers de LAGARDERE a permis le déploiement vers le numérique et vers une offre de contenus plurimédias

Profil général Le groupe Lagardère (parfois désigné Lagardère Group) est un groupe d’entreprises industriel français qui a été créé par l'entrepreneur Jean-Luc Lagardère. Essentiellement tourné vers les médias et les hautes technologies, le groupe rassemble 4 pôles d’activités :

• Distribution de presse, de produits de communication et de loisirs (Virgin et Relay)

• Edition et distribution de livres (Hachette Livre et détention des maisons Grasset, Fayard, Larousse, etc.)

• Edition de presse magazine (Hachette Filipacchi Médias) • Production et exploitation audiovisuelle

Le solde du chiffre d’affaires (42,2%) concerne une activité menée par le biais d'une participation dans EADS (n° 1 européen et n° 2 mondial de l'industrie aéronautique, spatiale et de la défense). EADS est organisé en cinq divisions :

Airbus Avions de transport militaire Eurocopter Système de défense et de sécurité Espace

Aujourd’hui, qui se cache derrière Lagardère ?



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Le 13 mars 2007, Arnaud Lagardère a annoncé la réorganisation du pôle Media du Groupe autour de quatre grandes marques institutionnelles :

Lagardère Publishing (Livre), Lagardère Services (Distribution Services), Lagardère Active (Presse et Audiovisuel) Lagardère Sports (Gestion et Marketing des droits sportifs).

Parallèlement au pôle Média du groupe, Lagardère conserve une participation stratégique à hauteur de 14.98% dans EADS.

Source : http://www.lagardere.com/2698i/groupe/presentation-du-groupe/univers-de-marques.html



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Chiffres d’affaires Chiffres clés / données financières milliers EUR 2002 2003 2004 2005 2006 Chiffre d'affaires 13 216 500 12 454 400 12 296 000 13 013 000 13 999 000 Produits des activités ordinaires

13 809 800 13 068 700 12 838 000 13 532 000 14 496 000

Résultat opérationnel 439 600 671 300 864 000 837 000 598 000 Coût de l'endettement financier net

-32 500 49 100 -118 000 -95 000 -177 000

Quote part resultats des Sociétés Mises en Equivalence

-32 500 49 100 54 000 94 000 0

RN des activités abandonnées

-495 300 -202 500 552 000 702 000 321 000

Résultat net -287 400 358 400 552 000 702 000 321 000 Résultat net (part du groupe)

-291 100 333 900 495 000 670 000 291 000

Source : http://www.capital.fr/actions/profil2.asp?sicovam=160.1.MMB

Politique du groupe Le groupe s'organise en Business Units, à l'intérieur desquelles les entités sont elles-mêmes autonomes en fonction des produits et des marques. L’historique du groupe Lagardère (ci-dessous) le montre bien : l’entreprise n’a cessé de racheter les petits entreprises, tout d’abord dans l’édition, le livre et la presse. Aujourd’hui, elle semble surtout vouloir s’emparer des (nouveaux) médias. Lagardère présente une grande part d’actionnariat, son fonctionnement est semblable aux modèles américains (forte concentration par fusion, union, rachat de sociétés, fort actionnariat, profit, etc.) Concurrence Au niveau national, les sociétés du groupe sont confrontées à une concurrence directe quant aux marques et produits qu’elles impliquent. A l’échelle européenne, voire internationale, le groupe de média allemand Bertelsmann (maison d’édition presse/livre et nouveaux médias) ainsi que Mondadori (maison d’édition presse italienne détenue en partie par le groupe Berlusconi) en Italie constituent les principaux groupes de médias concurrents à Lagardère.



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Actualité On ne peut parler de l’actualité du groupe Lagardère sans évoquer les soupçons de délits d’initié qui pèsent sur les hauts dirigeants de Lagardère et d’EADS. L'AMF (l’autorité des marchés financiers) a débusqué près de 1 200 initiés ayant vendu plus de 10 millions de titres EADS entre mai 2005 et juin 2006 et empoché près de 90 millions d'euros de plus-values. L’affaire prend très vite une tournure de scandale d’Etat lorsque le public apprend que Bercy aurait été au courant des intentions des grands dirigeants de céder des parts au vu des problèmes avenirs de l’avancement de l’A380. Après une réunion, le 2 décembre 2005, entre les dirigeants d'EADS et l'Agence des participations de l'État, voici ce que l'auteur d'une note à Thierry Breton, ministre des Finances, a confié à l'AMF : « Nous avons conclu après cette réunion qu'EADS allait traverser une zone de turbulences et qu'en conséquence, il était opportun pour l'État de profiter de la valorisation du titre de l'époque qui n'intégrait que les nouvelles positives de l'exercice écoulé et de proposer au ministre une cession partielle de la participation de l'État. » Historique du groupe : les faits marquants12 1826 Louis Hachette (1800-1864) acquiert à Paris la librairie Brédif et

jette les bases de ce qui constitue aujourd'hui les principaux métiers de Hachette dans le domaine des médias : le livre, la presse, la distribution.

1852

Louis Hachette met en place les premières bibliothèques de gare sur les réseaux de chemins de fer naissants. Suivront, en 1900, les premières bibliothèques du métro parisien.

1864

Décès de Louis Hachette.

1897 Création des Messageries Hachette, puissante entreprise de distribution du livre et de la presse en France.

1905

Rachat de la totalité des actions de l’AGLP, société qui possédait des magasins de gros et des librairies de détail en Amérique du Sud et dans les principaux pays d’Europe.

1945

Création de Matra (Mécanique Aviation TRAction). La société entreprend l'étude et la création d'un prototype bimoteur prévu pour la vitesse maximale de 800 km/h (le plus rapide des avions à hélices du monde).

1945

Hachette crée ELLE et les premiers titres de son groupe de presse actuel.

1951 Pour la première fois en Europe, le mur du son est franchi en vol horizontal par un engin spécial Matra (Mach 1,4).

12 Source : http://www.lagardere.com/112i/groupe/historique-du-groupe/1826-1864.html



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1953

Avec Henri Filipacchi, Hachette lance Le Livre de Poche.

1961

L'activité spatiale naît en Europe. Matra devient le premier maître d'œuvre de satellites.

1963

Jean-Luc Lagardère est appelé au poste de Directeur Général de Matra qui emploie alors 1 450 personnes.

1972 Matra acquiert la maîtrise d'œuvre de son premier système de transport automatique urbain, le Val.

1975 Matra obtient du CNES et de l'ESA la maîtrise d'œuvre de la case à équipements du nouveau lanceur européen Ariane.

1981 Jean-Luc Lagardère prend en main les destinées d'Hachette.

1983

- Ouverture de la première ligne du métro automatique Val à Lille. - Matra Automobile lance le premier véhicule monocorps : l'Espace,

commercialisé par Renault.

1985

Hachette lance l'enseigne Relais H.

1987 Europe 1, contrôlé par Hachette depuis 1986, lance Europe 2 et commence à se développer à l'étranger.

1988

Hachette acquiert aux Etats-Unis l'éditeur encyclopédique Grolier et le groupe de presse Diamandis qui deviendra Hachette Magazines Inc.

1989 Le Gouvernement espagnol confie à Matra le contrat de maîtrise d'œuvre de son satellite de télécommunications Hispasat.

1990 Matra Espace et la division aérospatiale de Gec Marconi s'unissent :

naissance de Matra Marconi Space, première société spatiale européenne.

1992 - Après une année de profonde restructuration, naissent les sociétés Matra Hachette, issue de la fusion absorption de Matra par Hachette, et Lagardère Groupe, société faîtière de l'ensemble du Groupe.

- Alliance stratégique entre Matra Communication et Northern Telecom. Ce partenariat va permettre à Matra de poursuivre son développement et de renforcer sa stratégie internationale dans le domaine des télécommunications.

1994

- Percée du Groupe dans le secteur du multimédia. Présentation par Matra Hachette Multimédia d'Epsis, premier



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procédé de substitution d'image à usage publicitaire. - Rachat par Matra Marconi Space des activités spatiales de British

Aerospace : Matra Marconi Space devient le premier groupe spatial européen et le troisième mondial.

1995

- Hachette Distribution Services acquiert la principale chaîne de magasins de presse au Canada : UCS, et devient ainsi le 3ème opérateur dans le secteur du commerce de détail de presse.

- ELLE a 50 ans et rayonne alors dans 26 pays à travers le monde.

1996 - Regroupement des activités de Matra Défense et de BAe Dynamics au sein de la nouvelle société MATRA BAe DYNAMICS, 1ère société européenne et 3ème mondiale dans le domaine des missiles.

- Hachette Livre acquiert le groupe HATIER, 3ème éditeur scolaire français.

1997 - Création de Hachette Multimédia, fruit du regroupement du pôle

multimédia de Hachette Livre et des services en ligne éducatifs de Grolier Interactive.

- Développement d'Hachette Livre à l'international, avec les acquisitions anglaises d'Orion et Cassell.

- Rapprochement des activités d'Aerospatiale et de Matra Hautes Technologies devenant officiellement Aerospatiale Matra le 11 juin 1999.

- Lancement d'Europe Infos par Europe 1 et Club-Internet, le premier service d'info en continu sur l'Internet francophone.

1999 - Acquisition de 80% de Rusconi Editore en Italie.

Arnaud Lagardère est nommé Président d'Europe 1 Communication.

- Premier jour de cotation boursière d'AEROSPATIALE MATRA.

2000

- Accord stratégique Lagardère / Deutsche Telekom dans le domaine de l'accès Internet : fusion de T-Online et Club-Internet.

- Hachette Distribution Services (HDS) lance le 11 janvier 2000 RELAY, l'enseigne internationale de vente de produits de presse en zones de fret. Les groupes LAGARDERE et CANAL + s'allient dans la télévision numérique.

- Création de EADS (Société Européenne de l'Aéronautique, de la Défense et de l'Espace), née le 10 juillet 2000 de la fusion d'Aérospatiale Matra SA, Aeronauticas SA et DaimlerChrysler Aerospace AG.

- Lancement officiel du programme A380.

2001 - Hachette Filipacchi Médias poursuit son développement avec une prise de participation de 42% dans le groupe Marie-Claire.



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- Lagardère acquiert la marque Virgin Stores et les magasins Virgin Megastore en France via sa filiale Hachette Distribution Services (HDS).

- Hachette Livre acquiert l'éditeur Octopus Publishing Group, l'un des premiers éditeurs anglais de livres illustrés.

2002 Naissance de Version Femina, le 1er hebdo féminin européen.

2003 - Le Livre de Poche fête ses 50 ans.

- Lagardère cède sur le marché l'intégralité de sa participation dans Renault.

- Décès de Jean-Luc LAGARDERE et nomination d'Arnaud LAGARDERE au titre de Gérant Commandité de Lagardère SCA.

- 3000ème numéro de ELLE. - Lancement du magazine Public. - LAGARDERE cède ses activités d'Ingénierie Automobile au groupe

italien PININFARINA.

2004

- Lagardère acquiert 40% d'Editis (ex Vivendi Universal Publishing).

- Lancement de Filles TV, première chaîne du câble destinée aux adolescentes.

- Acquisition par Hachette Livre de l’éditeur anglais Hodder Headline. - Le Journal de Mickey fête ses 70 ans.

2005 - Vol inaugural de l’A380 à Toulouse. - Lancement des chaines Europe 2 TV et Gulli (en partenariat

avec France Télévisions) sur la TNT gratuite. - Célébration des 60 ans de ELLE. - Création du Team Lagardère, programme technique et scientifique

inédit destiné à favoriser la performance et l’excellence sportive. - Le magazine Fujingaho (HFM), plus ancien magazine japonais, fête

son centenaire à la Maison de la Culture à Paris.



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3. Les métiers de chef de projets



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A. Chef de projet multimédia ou dans le secteur de la téléphonie mobile

1. Le chef de projet multimédia orchestre, coordonne et encadre une équipe aux compétences multiples pour réaliser un projet multimédia De nouveaux métiers ont vu le jour grâce à Internet, d’autres se sont adaptés à ce nouvel espace. En effet, les métiers du multimédia et de l’Internet se sont diversifiés et ont donné lieu à l’éclatement d’un métier en plusieurs métiers spécialisés. Cet éclatement est le résultat du rapprochement inexorable entre l'informatique, les télécommunications (réseaux hauts débits, téléphonie...) et l'audiovisuel (radio, télévision, cinéma...), les technologies les plus performantes et la conception/production de contenus les plus innovants. Définition

Pour réaliser un jeu électronique, un site Internet ou un cédérom, il faut une équipe de professionnels dont l’animateur est le chef de projet multimédia. Cet homme orchestre coordonne et encadre une équipe aux compétences multiples pour réaliser le projet multimédia qui leur est confié.

Dès le début de l’opération, il participe aux choix concernant le contenu, l’arborescence, l’architecture. Sans être un pro du graphisme ou de l’informatique, le chef de projet multimédia est néanmoins au fait de l’essentiel des savoir-faire utilisés. Autre rôle essentiel : la maîtrise des délais et des coûts.

Si les métiers de l’internet et du multimédia devaient être comparés à un orchestre, le chef de projet en serait le chef d’orchestre. Sa fonction est en effet la plus transversale qui soit puisque sa mission première est de gérer l’ensemble du processus de création du produit interactif, en veillant à faire travailler toutes les fonctions spécialisées de manière coordonnée.

Le chef de projet intervient essentiellement dans la phase de création. A la différence du consultant qui intervient avant même le démarrage opérationnel du projet, son rôle est de donner corps au projet. Interface et point de rassemblement de toutes les compétences qui vont intervenir (directeur artistique, infographiste, développeurs, intégrateurs, auteurs, responsables éditoriaux, etc.), il est le garant de l’avancée des travaux et du respect des délais impartis. La définition de la ligne éditoriale, le choix des services et des fonctions proposés relèvent du chef de projet, en association avec les autres intervenants de la phase de création. Une très bonne connaissance des nouveaux médias, des possibilités et des limites respectives de chaque support sont donc des compétences fondamentales. Sachant que des évolutions techniques ne cessent de voir le jour, le chef de projet doit être capable de connaître précisément « l’état de l’art » au moment de la phase initiale de conception. Ce rôle d’organisateur implique de solides qualités en gestion de projet. A côté de la dimension créative dont



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il doit faire preuve, le suivi du planning et des délais sont des aspects fondamentaux de son travail.

Description des tâches / conditions de travail

En amont de la réalisation du projet, le chef de projet multimédia définit - éventuellement avec l’auteur - le scénario. Il décrit l’arborescence du produit et rédige le cahier des charges.

En collaboration avec le graphiste ou le directeur artistique il définit l’unité graphique du produit. En phase de réalisation du projet, il le suit dans toutes les étapes en supervisant les différents paramètres : intégration du sons et des images, développement technique, aspects juridiques et financiers,... Pour cela, il anime un groupe de spécialistes : infographistes, réalisateurs vidéo, ingénieurs du son, scénaristes, développeurs, gestionnaires...

Le chef de projet multimédia travaille à la charnière entre l'édition, l'audiovisuel et l'informatique. Outre la rigueur et les compétences techniques, il doit avoir le sens de l’animation d’équipe, de l’encadrement et de la communication. Il peut travailler dans une entreprise de création multimédia, l’édition de produits multimédias, le département multimédia d'une agence de pub... Il peut aussi travailler à son compte et intervenir sur commande.

Sur un projet internet ou multimédia « standard », les missions du chef de projet seront les suivantes : • réflexion, avec d’autres, sur la conception du produit (contenus, positionnement, objectifs…) ; • élaboration des cahiers des charges ; • établissement des plannings de production ; • coordination des équipes techniques ; • suivi du développement ; • gestion des sous- traitants (hébergeur, fournisseur d’accès, service de paiement sécurisé sur l’internet par exemple).

On retrouve aujourd’hui deux types de chef de projets. Les premiers sont ceux qui exercent au sein des agences de conception de produits multimédia ou de sites internet : la gestion de la relation client sera alors au coeur de leur travail. Les seconds, en pleine expansion, sont les chefs de projets qui travaillent directement chez les éditeurs (pour le multimédia) ou au sein des départements dédiés dans les entreprises (pour internet) : ils travaillent alors davantage avec des prestataires, à qui ils vont confier telle ou telle mission et qu’ils seront chargés de piloter.

Salaires / revenus

Un chef de projet multimédia débutant gagne environ 2 000 € mensuel brut. Les salaires de chef de projets sont généralement compris entre 30 et 50 K €.



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Fiche salaires : chef de projet Salaires a13nnuels bruts

Grande entreprise

Profil bas: 40,9 K€ (dont variable 4,5%) Profil moyen 50,1 K€ (dont variable 5%) Profil haut: 64,7 K€ (dont variable 7%) L'Usine Nouvelle

(octobre 2002) Entreprise moyenne:

Profil bas: 37,1 K€ (dont variable 5,4%) Profil moyen 47,2 K€ (dont variable 4,2%) Profil haut: 65,3 K€ (dont variable 7%)

Salaire 2002 : 51,5 K€ (+1,77%) 01 informatique Hewitt Associates (octobre 2002) Salaire 2001 : 50,6 K€

Salaire mars 2002 : 50,1 K€ (+2,2%) Age moyen: 36 ans Oberthur

Consultants Salaire mars 2002 : 49,0 K€ Age moyen: 35 ans

Évolution professionnelle

Avec de l’expérience, le chef de projet multimédia peut assurer le suivi de projets de plus en plus importants. Il peut éventuellement créer sa propre société de production.

Études / formations

La fonction de chef de projet multimédia nécessite une formation de niveau bac + 5 et de l’expérience professionnelle. Ce poste n’est presque jamais confié à un débutant.

À l’université des Master permettent aux candidats venus d’horizons divers d’apprendre les bases nécessaires à la gestion de projets multimédia.

Des formations en informatique et des formations artistiques permettent également d’évoluer vers la fonction de chef de projet.

Vers quelles fonctions peut évoluer un chef de projet ? D’après une interview d’experts, de la SSII Atos-Origin et le cabinet de conseil Solic-Carrières pour dresser le profil et les perspectives d'un chef de projet : Plusieurs pistes sont envisageables, avec d'abord le poste de directeur de projet en charge de plusieurs projets simultanés, dont il assume la responsabilité contractuelle. Il peut également évoluer vers de l'expertise technique s'il s'agit d'un profil très spécialisé14.

13 http://emploi.journaldunet.com/magazine/1332/ 14 www.emploi.journaldunet.com



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Un bon chef de projet peut ensuite devenir responsable d'études, voire dans de petites équipes, responsable informatique. Le chef de projet peut aussi devenir directeur de projet, quand la fonction existe. Elle consiste dans ce cas à prendre en charge des projets beaucoup plus importants. D'autres se dirigent vers des fonctions organisationnelles de l'entreprise. Dans tous les cas, cette fonction est un bon tremplin dans une carrière informatique15.

2 Domaines de compétences du chef de projet dans la téléphonie mobile Évolution du secteur de la téléphonie mobile

L’essor actuel du marketing mobile et les nouvelles évolutions techniques émergentes vont ouvrir de nouvelles perspectives aux annonceurs et marques en France. "Les années 2008-2010 vont être une phase de belle croissance pour le marketing mobile en France" d’après Philippe Le Fessant, directeur associé de Jap’Presse /. InnovAsia Research.

En effet, le marketing mobile devrait connaître un essor encore plus important dans les prochaines années grâce au déploiement massif de technologies mobiles innovantes. Celles-ci favoriseront un enrichissement des usages côté consommateurs et offriront aux annonceurs de nouvelles pistes d’action marketing. Les nouvelles

15 www.cidj.com



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technologies en cours de déploiement en France sont principalement le haut débit, la vidéo et la géo localisation. Les usages mobiles vont être enrichis avec le haut débit. Les réseaux de téléphonie mobile vont pouvoir supporter des débits toujours plus importants, ce qui permettra de faire transiter davantage de données. De ce fait, la connexion haut débit à Internet, la visioconférence, la télévision sur mobile vont devenir possibles. Autant de nouveaux espaces et usages mobiles susceptibles d’être exploités à des fins marketings par les marques.

En parallèle, grâce au haut débit sans fil, les téléphones portables vont pouvoir supporter des contenus de plus en plus importants. Un maximum d’information va pouvoir être échangé.

La géo localisation va, elle aussi, considérablement se développer dans les années à venir. Avec plus de 35 000 antennes relais en France, il est possible de situer de manière précise et rapide la localisation du client mobile. Les marques vont pouvoir tirer profit des nouvelles technologies de géo localisation en envoyant par exemple un coupon de réduction à un passant qui se trouve à proximité d’une enseigne, ou en localisant le point de vente le plus proche. Une multitude d’offres et de promotions sera donc envisageable.

Outre ces technologies déjà existantes qui ne demandent qu’à être améliorées et approfondies, des nouvelles technologies mobiles d’avenir, à l’instar de celles développées au Japon se développent en France.

Les codes 2D

Contrairement au code barre traditionnel en 1 D, les code 2D permettent le stockage de beaucoup plus d’information. Plus de 100 caractères par CM². Et ainsi il suffit simplement de prendre une photo de ce code avec son mobile pour accéder à son contenu. Ces Codes 2D ou flash code, sont composés de petits carrés noirs et blancs, qui peuvent être décodés par les téléphones mobiles compatibles. Pour les téléphones non compatibles, il suffit simplement de télécharger le logiciel de reconnaissance des codes barres disponibles sur l’Internet mobile. (Lecteur flash code). Les codes 2 D ont fait leur première apparition en France cette année. On les retrouve dans bon nombre de magazines people, (recevez toutes les informations en temps réel des vacances de vos stars sur votre mobile !). On a pu par ailleurs les découvrir dans l’émission "La carte au trésor" diffusée cet été sur France 3. Ainsi de nombreux pilotes prennent le relais, presse, site Web, affichage. Les codes 2 D vont devenir un accès incontournable aux contenus multimédia mobile. Pour résumer, les codes 2D favorisent énormément le développement des stratégies PULL. Imprimés sur les CD ou DVD, les codes 2D permettraient en un clic de télécharger une vidéo ou une musique. Intégrés dans le visuel d’une publicité, ils pourraient faire profiter le prospect d’un coupon de réduction. Dans les transports en commun, il donnerait l’heure du prochain bus, ou la météo. Les codes 2D sont une formidable avancée technologique au service des consommateurs d’information crées par les entreprises. Le flash du code barres 2D peut déclencher différentes actions comme :

• Se connecter à un site Internet Mobile,



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• Envoyer un SMS, un MMS ou un email,

• Générer un appel téléphonique,

• Enregistrer une carte de visite dans ses contacts…

Voici un exemple avec la campagne innovante lancée mi avril par la RATP sur une ligne de bus Parisienne. Il suffit de prendre une photo du code pour être connecté aux services internet mobiles de la RATP. Ces codes permettaient aux usagers de connaître l’heure du passage du prochain bus et donnaient accès aux services RATP en ligne, plan du quartier et ligne de RER.

Une nouvelle technologie se développe également. Il s’agit de la technologie RFID : La RFID (Radio Frequency Identification) est une technologie de transmission de données sans contact déjà très répandue. L’intégration de cette technologie dans les téléphones mobiles va les transformer en outil de paiement sécurisé, en coupon de transport en commun, en tickets restaurant mobiles…

La technologie RFID va transformer le mobile en un outil de paiement sécurisé et permettra aux clients d’être reconnu à l’entrée d’un magasin et de bénéficier d’offres promotionnelles en fonction de ses attentes. L’utilisateur pourra également lire via son mobile toutes sortes de données sur des objets situés à courte distance (prix, dates d’un événement).

Mobile 2.0: vers l'émergence du marketing et de la pub mobiles

A l'initiative de Christophe Romei, éditeur de ServicesMobiles.fr, bon nombre d'acteurs du marché de la mobilité s'étaient donnés rendez-vous à la conférence "Le Mobile 2.0".

Au delà de la présentation d'applications estampillées "deux point zéro" (de part leur nature novatrice, communautaire, ou laissant place au contenu généré par les utilisateurs), l'heure était au bilan prospectif sur deux sujets principaux qui commencent à préoccuper les entreprises: le marketing mobile, et la publicité sur les terminaux.

Car c'est bien de monétisation dont il est question, sur le terrain des applications pour téléphones mobiles. Les marchés sont naissants et n'obéissent pas forcément aux mêmes modèles que leurs homologues sur PC. Ainsi, l'un des enjeux majeurs de la monétisation des services de recherche, passe tout autant par la présence de liens commerciaux dans les résultats de recherche, que par la facturation du "clik to call" ou mise en relation avec un service dédié.

La publicité au centre des débats

Autre enseignement de cette conférence, le marché de la publicité sur mobile, bien que balbutiant (il ne représente à l'heure actuelle que quelques millions d'euros) est



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étudié de près par bon nombre d'acteurs, dont le positionnement dans la chaîne de valeur reste à définir.

Principales raisons de son décollage tardif en Europe: l'impossibilité de tracer facilement les campagnes, ainsi que le manque de transparence des opérateurs mis en cause par les agences. Voilà qui laisse le terrain à des tierces parties comme Google qui a confirmé, par la voix de son représentant, Pierre Lebeau, sa volonté d'investir le marché. Une confirmation qui fait écho à la récente annonce de Nokia dans le secteur.

Bilan très positif donc, pour la conférence "Le Mobile 2.0", qui aura donc réuni près de 200 participants, et qui devrait selon Christophe Romei, connaître une suite. Contacté par la rédaction de BusinessMOBILE.fr, celui-ci nous a annoncé un nouvel événement aux alentours du mois d'octobre, avec notamment plusieurs focus réalisés sur l'ensemble des acteurs de la chaine de valeur. A suivre, donc.

Un marché pour les prestataires spécialisés

Tout comme il existe des prestataires spécialisés dans le domaine de l’Internet, de nouveaux prestataires mobiles font forcément leur apparition, des créateurs de contenus spécialisés aux hébergeurs, en passant par les solutions de paiement... . Ces nouveaux prestataires sont d’ailleurs aussi bien des start up que des sociétés déjà présentes sur Internet depuis longtemps.

On peut d’ailleurs noter que de la qualité de ces nouveaux prestataires et de leurs prestations sera conditionnée en partie le succès coté utilisateurs, bien qu’au départ la principale demande des sites risque d’être la simple adaptation du contenu traditionnel de leur site au format WAP (quel contenu pour quel support, organisation, degré de personnalisation...).

Les opportunités sectorielles

Il est évident que peu de téléviseurs ou d’ordinateurs seront achetés par le biais des accès mobiles. Les achats privilégiés seront sans aucun doute ceux d’impulsion, ceux de dernière minute ou encore des commandes de réapprovisionnement.

Selon Forrester le secteur voyage devrait représenter 64% du CA des accès mobiles en 2004 (soit 8,1% du CA du commerce électronique en général). Viendraient ensuite la vente de fleurs avec près de 33% du CA des fleurs en 2005 et le ticketing avec 22%.

Mais les futures "killer applications" du WAP résident peut être dans les jeux qui représentent à l’heure actuelle 50% du traffic du I-Mode.

Le m-commerce

Selon IDC, le m-commerce représenterait 37 milliards de dollars d’achats en Europe en 2003. Mais selon Forrester Research, le chiffre d’affaires du m-commerce ne



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représentera que 3 % du d’affaires global du commerce électronique en 2004. En tout état de cause le m-commerce risque de connaître un essor considérable dans les années à venir, avec à la fois l’augmentation des débits et l’éventuelle "démocratisation" des téléphones WAP avec terminal de paiement intégré.

Une alternative au paiement avec carte bancaire serait la facturation de l’opérateur GSM qui reverserait une partie de la somme au fournisseur de services. Quoi qu’il en soit la sécurité sera l’élèment majeur de la réussite du m-commerce, et la mise en place de standards lui servira de tremplin pour se développer sereinement. Le WAP étant un nouvel outil de communication, il deviendra par voie de conséquence un espace de vente, bien qu’à l’heure actuelle aucun modèle économique WAP n’existe encore.

L’accès mobile en est donc à ses tout débuts, mais il est raisonnable de penser qu’il va se développer dans les années à venir, et on peut même rêver en constatant qu’il y a 20 millions d’utilisateurs de l’I-Mode au Japon. Mais pour le moment le WAP ne reste qu’un complément de l’Internet traditionnel, en attendant des progrès significatifs, à la fois du côté des débits, mais également du côté des prestataires qui vont bientôt atteindre une certaine maturité dans le secteur16.

Fiche métier : Chef de projets dans la téléphonie mobile Nous dresserons un portrait du chef de projet dans le secteur de la téléphonie mobile autour de retour d’expérience, et le présentation des tâches effecués par le chef de projet au sein de l’entreprise Pionnière de la publicité sur mobile en Europe : ScreenTonic. Chef de projet : un poste qui évolue Le marché de la téléphonie mobile et notamment de la publicité en ligne est en perpétuel mouvement et défraye la chronique depuis quelques temps. C’est un marché où les choix stratégiques sont multiples. Il est important de prendre connaissance de ce qui se fait auprès de la concurrence afin de mieux saisir l’évolution du marché. Le chef de projet, surtout en multimédia mobile, a donc un gros travail de veille stratégique et technique à faire afin d’offrir à ses commanditaires une offre la plus en adéquation avec l’attente du client et la plus en phase avec l’état actuel du marché. La téléphonie mobile et la publicité sur ce média permettent la mise en place de nombreuses articulations techniques avec lesquelles de nouveaux modèles économiques sont encore à inventer.

16 www.tech.youvox.fr



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Source : Screentonic Le schéma ci-dessus illustre les différentes phases constitutives d’un projet type de dévloppement de sites internet mobiles ou d’opérations publicitaires mobiles. Le projet peut donc se décomposer de la façon suivante : Proposition commercial (propal) : storyboard Développement Recette test Analyse du plan media On constate bel et bien qu’une dimension supérieure apparaît dans les fonctions du chef de projet ; son rôle évolue. Il existe désormais un travail d’analyse des résultats et de veille plus conséquent. Veille sur Gallery par exemple ou concurrence (Discovery Channel – mobile) En s’efforçant de mener ces travaux de veille et d’analyse de campagne média mobile, il est ainsi possible de dégager une synthèse de ce qu’il est possible de présenter au client. Du coup, Les propositions commerciales sont plus construites, plus réfléchies devant le client. J’ai également pu remarquer que le chef de projet accompagne de plus en plus le commercial lors des rendez-vous client. Effectivement, sa connaissance technique bien plus pointue vient appuyer l’offre du commercial et renforcer la crédibilité et la viabilité de ce nouveau média auprès des potentiels clients.

Lancement de projet : étapes clés pour le chef de projet



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Se faire présenter en détail le projet par le commercial Créer un dossier sur le serveur Définir les activités à accomplir pour livrer le projet et proposer une

première attribution de ses activités Mise en place d’un premier planning projet Convoquer une réunion de lancement du projet avec les personnes à

impliquer Réunion de lancement de projet : agenda

Présentation du projet commercial (commercial) Présentation des activités à réaliser pour livrer le projet (Chef de projet) Attribution des rôles et des responsabilités (Chef de projet) Présentation / discussion autour du planning cible (Chef de projet) Identification des risques liés au projet (Chef de projet) Next steps (Chef de projet)

Documents clés à conserver

Documents contractuels Bon de commande Règlement des jeux Contrat prestataire Accords clients, extensions, validation, recettes…

Responsabilités du chef de projet

Respecter les livrables, délais et coûts prévus Surprendre le client par la qualité de la prestation fournie par Screentonic Maîtriser son projet pour assurer le rôle d’interlocuteur auprès du client

et ce sur tous les aspects du projet Garantir la conservation des documents clés du projet



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Annexe 2 : Exemple de planning de conduite de projet

Source: Screentonic

Gestion de projet au cas par cas : difficultés et limites rencontrées Screentonic dispose donc de trois pôles que sont la régie publicitaire, la plateforme STAMP™ et le pôle marketing mobile. Le pôle marketing mobile met en place des campagnes publicitaires sur mobile, conduit des projets de conception de sites internet mobile et des opérations de marketing mobile. La société pratique une activité de conseil par l’intermédiaire de ce pôle qui opère une veille stratégique et définit les dispositifs les plus adéquats aux objectifs de communication de l’annonceur. La conduite de tels projets est un exercice à organiser de la meilleure des façons. Or, il s’avère que la gestion de projets est parfois semée d’embûches. Durant ma période de stage, il m’a été possible de voir que la gestion de projets induit un ensemble de contraintes et de processus plus ou moins efficaces destinés à répondre du mieux possible à la demande. Le schéma ci-dessous illustre les grandes étapes à orchestrer dans la gestion de projet de marketing mobile. Chaque étape de ce processus comprend des tâches plus ou moins aisées à accomplir selon leur niveau de rationalisation et d’automatisation. Ainsi nous présenterons la démarche suivie pour ces différentes étapes au travers de mon vécu au sein du pôle marketing mobile de Screentonic.

Source : Screentonic Appel d’offre et proposition au client : FNAC, Lastminute

Semaines

Jours 21/5 22/5 23/5 24/5 25/5 28/5 29/5 30/5 31/5 1/6 4/6 5/6 6/6 7/6

Site Internet Mobile - Actualisation - fin du jeuValidation des textes sommaire + annonce jeu iPod CA

Intˇgration des contenus ST

Validation par ˇmulateur CA

Mise en ligne ST

Pˇriode annonce du jeu iPod

Site Internet Mobile - Actualisation compl¸teValidation des dotations + message � graver sur les iPod CAAchat des iPod + gravure STRˇception des ˇlˇments CA

Intˇgration des contenus ST

Gˇnˇration des Instants Gagnants ST

Validation de l'actualisation CA

Dˇp™t de r¸glement , extrait, IG ST

Mise en ligne ST

Campagne mˇdiaRˇalisation des banni¸res CA

Validation des banni¸res par Apple ST

Envoi des ˇlˇments � SFR CA

Envoi des ˇlˇments � Orange CA

Remise des ˇlˇments Ipromo CA

Mise en ligne de la campagne SFR / Orange ST

Mise en ligne de la campagne Ipromo ST

Annˇes

S22S21 S23



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Il existe deux types d’approche de la part du client annonceur. La première étant lorsque celui-ci a une idée arrêtée et déterminée de sa campagne et alors l’annonceur cherche le prestataire le plus apte à répondre à sa demande. Ce cas sera illustré par la réponse à l’appel d’offre de la FNAC qui s’est présenté durant ma période stage (avril). Seconde optique, qui a lieu lorsque le client souhaite se lancer dans le mobile sans pour autant en connaître réellement les attraits et les capacités. L’annonceur aura donc tendance à laisser libre cours aux propositions du prestataire mobile. Après quoi, il optera pour l’option qui lui semble la plus pertinente. Ce cas sera illustré par la proposition élaboré pour Lastminute. La première partie de la réponse à l’appel d’offres a pour but de présenter un peu le prestataire mobile en présentant la société et ce sous son meilleur angle. Il s’agit d’une partie "bateau", invariable ou presque à toutes les réponses d’appel d’offres. La seconde importante partie présente un projet référence de la société selon l’objectif marketing du site demandé par l’annonceur. Ici la référence en matière de M-commerce est le site de téléshopping. Les objectifs, le descriptif fonctionnel du site, l’architecture et ses fonctionnalités sont décrits. Cette étape est réalisée selon l’objectif du commanditaire, selon le type de sites désiré : communication et image, marketing direct, gestion de la relation client, promotion et interactivité, M-commerce. La description de la prestation est l’objet de la troisième partie, elle évoque la programmation dans les différents langages utilisés pour le mobile : xhtml, oml, pml, i-mode, avec à chaque fois la définition, la recommandation et points à valider. La partie suivante évoque les questions d’architecture technique : description, modalités d’hébergement, maintenance. L’organisation du projet (organigramme, présentation de l’équipe) est également présentée. Les trois dernières parties de la réponse à l’appel d’offre sont spécifiques à chaque projet. Il s’agit des recommandations en rapport aux objectifs de l’annonceur, du planning de réalisation, et de la proposition commerciale. D’autre part, la proposition élaborée par mes soins à l’attention de Lastminute fut un exercice libre. Aucune base, aucun modèle ne m’a été fourni. Il faut savoir que Lastminute a fait une première approche afin de se renseigner sur les capacités et les retombées d’une campagne mobile, d’un site internet mobile. Sans pour autant avoir la ferme intention de se lancer dans ce type de projet, Lastminute était en quête, par rapport au média mobile, d’originalité et d’une vraie valeur ajoutée pour son business. Dans un premier temps, j’ai alors pris l’initiative de m’intéresser à l’existant de la concurrence. Notons que l’industrie touristique est fortement orientée vers le commerce électronique et que les secteurs du voyage, transport et tourisme arrivent en tête de liste des réponses à la question : "Quels types de marques souhaiteriez-vous retrouver sur l’internet mobile ?"17 En comparant les initiatives de la concurrence et les envies exprimées de Lastminute il m’a alors été possible d’établir des préconisations et une architecture du site mobile. Cependant, afin de mener à bien ce travail, il m’a fallu faire de nombreuses

17 Guide du Marketing mobile éd. 2006, p.13, Données recueillies d’une étude réalisée en commun par Ipsos Média et AFMM conduite en avril 2006.



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recherches afin de dégager les services pertinents, originaux et efficaces en matière d’e-tourisme sur mobile. Réalisation, développement du site, de l’opération : Etude off

La phase de développement a lieu après la signature du client, annonceur ou agence globale, lorsque celui-ci est d’accord avec la proposition et la valide. A partir de là, des dates de livraison sont fixées et si le client souhaite effectuer des modifications ou des compléments, celles-ci auront un coût supplémentaire. Avant de commencer le développement, la première étape pour le chef de projet consiste à définir les rôles de chacun et le temps qui leur est alloué pour réaliser telle ou telle tâche. Tout est planifié de la signature jusqu’à la mise en ligne (voir exemple de planning en annexe 2). Il sera présenté ici une étude off qui consiste à mettre en place un jeu-concours sur les chaînes principales du site off iGloo afin de définir le profil de l’utilisateur. C’est une commande interne qui a pour but de faire du profilage au sujet des mobinautes de ce portail off afin de mieux les cerner et ainsi offrir aux clients une offre plus en adéquation avec le but qu’ils souhaitent atteindre. Lorsque le chef de projet pense le site, il doit prendre en compte des contraintes techniques qu’il doit connaître par cœur. Effectivement il n’existe pas de document qui recense l’ensemble des contraintes techniques. On en distingue de multiples étant donné qu’un site doit être décliné sous plusieurs langages. Pour chaque site, trois versions au minimum sont développées (XHTML, WML, XHTML LIGHT).

Les opérateurs ont aussi leur propre langage qui permet entre autre d’avoir les couleurs du portail de l’opérateur et d’utiliser les mêmes icônes (par exemple : flèche suivant, précédent …). SFR utilise le langage PML, Orange l’OML et Bouygues le CHTML. Ce sont des langages propres aux opérateurs ce qui signifie qu’un abonné orange ne pourra pas lire un site développé en PML.

Dans cette multitude de langages, il est difficile pour un chef de projet, dont la technique n’est pas forcément une de ses facettes de compétence, de s’y retrouver. Ainsi il m’est arrivé au début de devoir repenser la mécanique, la présentation ou l’architecture d’un site.



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Voici une slide du storyboard de l’étude sur iGloo :

Source : Screentonic Chaque page doit être pensée en termes de poids, de rendu, de compatibilité de formats… C’est pourquoi Screentonic a envisagé la mise en place d’un automate afin de développer les sites mobiles, nous l’évoquerons plus loin. Recette : Lorsque la phase de développement est terminée, le chef de projet doit opérer la recette. C'est-à-dire qu’il va effectuer une multitude de tests afin de s’assurer que le site fonctionne sur l’ensemble des mobiles et que toutes les fonctionnalités du site sont bien opérationnelles. Je me suis attaché à tester le site et l’ensemble de ses fonctionnalités sous les trois opérateurs et ce avec des terminaux mobiles différents. Dans ce genre d’exercice, le risque d’oubli est assez important. Lorsque les tests sont validés, le chef de projet transmet le lien d’un émulateur qui va permettre au client de tester le site en préproduction. Ce n’est qu’après la validation de ce dernier que la mise en ligne pourra être effective. Il faut noter que lorsque tout changement est effectué sur un site par un développeur, le chef de projet qui a la charge du dossier se doit d’effectuer à nouveau les tests. Suivi du client, Analyse, Bilan : MMA Tout au long de l’opération, le client peut demander à obtenir des statistiques sur son site mobile, sur un jeu SMS+, sur un wap Push, etc. De cette façon, Screentonic accompagne le client dans le déroulement de sa campagne média et analyse avec lui les résultats obtenus. Le rôle du directeur commercial consiste alors à analyser ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas afin de conseiller le client pour recentrer sa campagne sur tel ou tel point. Il était inclus à ma charge de travail hebdomadaire la réalisation des reportings des jeux SMS+. A cela s’ajoutaient les analyses de fin de campagne média.



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Voici le tableau de synthèse des résultats d’une campagne média sur des rubriques du portail SFR et du portail Orange : Le CPM est le coût pour mille pages avec publicité vues.

Le CPC est le coût par contact, c’est le coût d’un clic sur la publicité.

Rubrique Audience livrée Nb de clics Tx de clic CPM CPC

SFR

Mails / Photos 34 850 724 2,08% 10 0,40 €

PMU, Loto, casino 164 758 820 0,50% 14 2,32 €

Le Kiosque 10 967 494 4,50% 18 0,33 €

Pratique, Annuaire 42 796 272 0,64% 16 2,08 €

Mes déplacements 6 021 206 3,42% 20 0,48 €

Info région 11 078 145 1,31% 16 1,01 €

SFR Music 107 149 852 0,80% 23 2,38 €

Total 1,89% 1,285 €

Orange World

Guide des sorties 6 971 82 1,18% 20 1,40 €

Info 472 641 1 516 0,32% 20 5,14 €

A la télé 45 974 776 1,69% 20 0,98 €

Gallery Nouveau 22 663 308 1,36% 45 2,73 €

Total 548 249 2 682 0,49% 2,562 €

Rubrique la plus performante Rubrique la moins performante

Rubrique la plus rentable Rubrique la moins rentable

Source : Screentonic

A.2 Sofrecom, leader du conseil et des technologies de l’information, spécialisé dans le domaine des télécommunications



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INTERVENANT : M Gilles De Peslouan (Responsable du pôle multimédia chez SOFRECOM et M Gilles Bugada (Veille du Marché chez SOFRECOM) OBJET : Intervenant Sofrecom DATE & HEURE : 12 novembre 2007 - 14h30 - 17h PARTICIPANTS : Mme. HOLKEN Hadmut ; et les étudiants de M2 MIC Intervention de l’entreprise SOFRECOM Deux personnes de SOFRECOM ont fait une intervention avec une présentation power point en anglais. M Gilles de Peslouan 14h45 (Responsable du pôle multimédia chez SOFRECOM) Sofrecom est une filiale à 100% de France Telecom. La société est impliquée à l’international sur différents marchés et services. Ainsi 3 de ses activités principales se concentrent autour des actions suivantes : 1. Edition des solutions logicielles pour opérateurs téléphoniques et de

télécommunications 2. Ingénierie de réseaux (architecture) 3. Consulting sur les Services avancés pour les télécoms Il est ici question d’aborder le sujet du constat de la perte de valeur de la voix qui est un service de plus ne plus banal et de moins en moins rentable. D’où émanent des questionnements sur la façon de générer de nouveaux revenus et de créer donc de nouveaux relais de croissance pour les années à venir. Sofrecom réunit de nombreuses têtes chercheuses qui s’intéressent aux évolutions des systèmes d’information et au développement des services en matière de TIC. Afin de d’atteindre cet objectif, il existe au sein même de Sofrecom deux départements

Veille sur les marchés et services. News Media : Articulation entre les activités de communication et télécoms et la

fourniture de contenus sous forme classique ; VOD / Musique en ligne et en prenant désormais en comte les services d’échange comme You Tube ou Facebook.

Ainsi, Sofrecom s’emploie à opérer une recherche sur les nouveaux services et apporte une participation sur le plan opérationnel en matière de développement IP/TV. La société cherche ainsi à découvrir des services innovants dans le monde entier et ce à des fins stratégiques.

Pourquoi France TELECOM a de telles activités ? D’après sa présentation Powerpoint, Gilles de Peslouan nous explique alors qu’il existe une forte demande en matière de Triple Play et donc en accès haut débit suite à la généralisation de la technologie IP. Trois types acteurs cherchent à entrer sur ce marché. Il s’agit des opérateurs téléphoniques, des opérateurs broadband et des opérateurs TV. On observe ainsi une



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convergence des différents acteurs. Il faut savoir que fin 2006, le continent européen est le plus avancé en IPTV. Orange, les contenus vidéo doivent être disponibles sur tous types de support. Ainsi, Orange opère une remontée progressive dans la chaîne de production audiovisuelle et s’oriente de plus en plus vers la production. L’entrée de ces nouveaux acteurs sur ce marché n’est pas chose aisée pour eux. Effectivement G. De Peslouan évoque une surestimation technique et au contraire une sous-estimation organisationnelle et de gestion de contenus. C’est un rapport compliqué dans ces nouveaux milieux en particulier pour de nouveaux acteurs. Le point de vue technique est pour sa part assuré par des partenariats avec des prestataires qui gèrent les plateformes techniques tels que Thomson ou Viatech.

Orange TV Services : Continuity catch-up TV, individualisation TV on mobile et PC, services complémentaires.

Point clés pour le « triple play » et « IPTV » Sofrecom apporte donc son expertise.

C’est un outil à usage interne uniquement et qui s’intéresse aux services convergents, surtout à destination du grand public. Sofrecom s’attache également à travailler avec de petites structures pour s’enrichir et capitaliser des connaissances. Servicesdigest explique la synthèse d’image 3D en quête de convergence entre le fixe, l’Internet et le mobile. C’est un observatoire des meilleurs services innovants. Dans les activités de veille, les résultats sont montrés de façon riche (vidéo, son…). http://servicesdigest.rd.francetelecom.fr (observaoire des services Internet/Fixe/Mobile) Sofrecom conduit différentes études sur des produits innovants. Par exemple, la société s’intéresse aux moteurs de réseaux sociaux qui est une formidable activité de communication mais qui se passe sans Orange. Une étude est également menée sur le papier numérique qui, comparativement à la musique ou à l’audiovisuel, est le domaine de diffusion le moins touché par la numérisation. Sofrecom est donc composé pour ce qui est de la direction des deux intervenants d’équipes de 65 à 80 personnes. Gilles Bugada a sous sa responsabilité une quarantaine de personnes qui travaille sur l’activité de veille et d’anticipation alors que Gilles De Peslouan a lui environ une trentaine de personnes à sa charge en charge d’activités d’ordre opérationnel et d’accompagnement. Dans ces métiers, la technique et le positionnement «économique sont fortement liés. Pour le coup, ces équipes sont composées de profils assez variés. Des sociologues sont parfois sollicités pour mieux comprendre les comportements des utilisateurs qui sont différents selon les pays. Les équipes sont composés de profils issus d’écoles de commerce à hauteur de 50%, un quart sont des ingénieurs et un autre quart est composé de profils plus généralistes, issus de FAC. Pour exercer chez SOFRECOM, un esprit de consultant est nécessaire. Il faut pouvoir porter son intérêt sur des sujets totalement différents. Un consultant doit donc être curieux, disposer d’une forte adaptabilité aux différents sujets, maîtriser la langue française et anglaise au niveau rédactionnel. Cependant SOFRECOM travaille avec des cabinets de traduction spécialisés dans le domaine des télécommunications.



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M Gilles Bugada (Veille du Marché chez SOFRECOM) Il y a une quinzaine d’années qu’est née la veille chez Sofrecom. C’est le bras armé de France Télécom. Le but est de mettre à profit les études au Groupe. La compétence initiale était portée sur l’ingénierie logicielle. Cependant c’est le besoin d’accompagnement des équipes marketing avec la déréglementation qui explique cette évolution. Leur travail est lié au technocentre « OrangeLabs » copié sur le modèle de Renault. Aujourd’hui, une quarantaine de personnes travaillent à la production de Newsletters, études stratégiques pour toutes les entités du groupe. Activité de veille:

1. Veille / Sourcing 2. Service questions/réponses / faits marquants 3. Synthèse des faits marquants / Indicateurs 4. Benchmarks / Analyses / Scoring 5. Etudes stratégiques / Dossier

La branche dont Gilles Bugada a la responsabilité travaille sur le cœur de métier d’Orange qui consiste à vendre dans le domaine des télécommunications. Cependant les nouveaux modèles sont bien étudiés et surveillés et ce à l’échelle mondiale. Il faut rester attentif sur la croissance de demain. Métiers spécifiques :

Blogs/outils collaboratifs Web/Publishing Panel Vigies

Dans la Veille du marché il faut connaître le marché, comprendre son évolution, anticiper les tendances, comparer les offres et analyser les stratégies d’acteurs. Le marché européen connaît une croissance d’environs 3%. Il faut conquérir de nouveaux clients, rechercher les opportunités. (L’Asie possède un taux de croissance de 20 à 30%.) Les études recouvrent 72 pays. Exemples d’études veilles :

Nouveaux formats de publicité en ligne Protection des contenus Benchmark TV mobile Maturité des technologies et terminaux 3D

La réunion des activités de veille et de terrain sont donc indispensables à la qualité du conseil.

Pour contacter l’un des deux intervenants :

Gilles Bugada Advanced services for telcos &

Gilles De Peslouan Direction conseil &



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medias market intelligence Head of department

solutions Responsable du pôle multimédia

Tél : 01 43 98 45 12 [email protected]

Tél : 01 43 98 45 79 [email protected]



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B. Chef de projet e Tourisme

B.1 Chef de projet e Tourisme : un parcours de formation très diversifié Parcours / formation Le tourisme est un secteur atypique dans le parcours de formation que chacun peut faire pour devenir chef de projet, le parcours des quatre interviewés l’expose. Certains commencent par des études qui sont totalement différentes du tourisme, comme dans le domaine du développement industriel et informatique pour Laurent Pierre Gilliard de l’AEC. D’autre part l’animation sociaux culturelle comme JL Boulin de la MOPA. A l’opposé du tourisme pour Ludovic Dublanchet de l’ARDESI avec un DUT GEA, Licence et Maîtrise de Droit Public, DESS Droit Communautaire. Ou plus commun au tourisme dans le domaine des langues pour Elodie Marchais e l’UCPA. Les parcours de formation dans le tourisme sont ainsi très diversifiés comme le démontre les quatre profils des interviewés. Les futurs chefs de projets vont acquérir des bases de travail différentes : de la techniques dans le domaine informatique Laurent Pierre Gilliard, du management pour JL Boulin ou un panel de langues dans des études linguistique. Mais le point commun de chacun pour évoluer dans le secteur touristique est de devenir chef de projet ; ceci passe par la poursuite de l’apprentissage afin d’acquérir de nouvelles compétences. Chacun va acquérir une diversité d’expériences sur le terrain mais il est aussi question d’attirance pour le tourisme : une réelle volonté d’y travailler, d’évoluer (car ce n’est pas forcement un secteur qui paye énormément). Compétences et connaissances Les premières expériences vont ainsi se faire sur des métiers de base avec des personnes d’expériences ; en village de vacances, en stage, dans des offices du tourisme, en agence régionale ou même en club pour certains. Tout ceci en conservant en parallèle une veille du secteur touristique, en assistant à des colloques et salons, ce qui est primordiale dans ce secteur en constante évolution. Nombreux acteurs du tourisme aujourd’hui exposes ces travaux de veille au travers de Blog comme celui développé par Jean Luc Boulin http://etourisme.info/ et différents contributeurs évoluant dans différentes sphères du tourisme. Avec les évolutions technologiques chaque acteur va introduire de nouvelles techniques et organisation au sein de son parcours touristique, en devenant pour certain consultant dans le domaine touristique. L’évolution du secteur touristique conduit les acteurs à avoir des missions transverses ou adopter plusieurs chapeau « être des moutons à cinq pattes », en ce sens les termes qui vont designer le métier de chacun va être pluri: de chef de projet à charge de développement, ou chef de produit et aide à la conduite au changement.



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« Et en faite c’est la que j’ai vraiment appris le métier au sens large car c’était vraiment du tourisme. Aujourd’hui le tourisme a beaucoup évolué ca fait 15 ans que je suis dans le métier, j’ai vu des transformations dingue avec des révolutions dans la communication aussi. J veux dire que quand j’ai commencé internet n’existait pas, cela ne rajeuni pas quand je dis sa mais voila sa a changé beaucoup de chose » Elodie Marchais Chef de produit UCPA Types de missions / projets / principaux interlocuteurs (internes et externes) / outils et moyens Le profil des interviewés est essentiellement des chefs de projets ou des chargés de mission. Dans la plupart des cas la notion semble floue et c’est la diversité des domaines touchés, la compétence à gérer les équipes et l’expertise récoltée lors de ces missions qui mènent à ces intitulés. Il n’y a que dans le cas de l’UCPA que la mission de l’interviewé est très cadrée, elle répond également à des impératifs plus commerciaux que les missions développées par les autres organismes de type collectivité territoriale. En ce qui concerne les missions développés : Nous retrouvons chez les collectivités territoriales une forte tendance à développer des missions de professionnalisation du secteur et une sensibilisation des acteurs aux enjeux des technologies nouvelles. La forte mutation du secteur depuis l’introduction des TIC, et notamment d’internet, à remis en cause le fonctionnement traditionnel du tourisme et pousse la plupart des acteurs à repenser leurs stratégies. Nous voyons ainsi que la mission de la MOPA se focalise sur plusieurs points principaux qui ont pour objectif de soutenir le secteur touristique régional au travers de missions de :

• Professionnalisation : formation et programme technique pour professionnels des offices de tourisme et des acteurs du tourisme en général.

• D’organisation touristique et d’appui conseil pour les acteurs touristiques locaux.

• Veille, d’adaptation et de formation aux NTIC

L’AEC quand à elle fonctionne sur deux axes principaux : Une mission d’information qui implique une grande part de veille et de restitution de l’information. Une mission d’accompagnement des acteurs sur leurs projets. L’ARDESI quand à elle est avant tout une structure partenariale qui associe les collectivités locales et acteurs socio-économiques concernés par le développement des TIC en Midi-Pyrénées. Elle a un rôle d’impulsion et d’animation auprès des collectivités locales, des institutions et des professionnels. Elle a pour objectif de contribuer à faciliter l’appropriation des enjeux et des outils induits par le développement des nouvelles technologies par les responsables des collectivités locales. Les missions de l’UCPA se démarquent de celles des autres acteurs interviewés car elles restent avant tout d’ordre économique. Les difficultés financières



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actuelles de l’association la poussent à devoir chercher la rentabilité. Ces difficultés sont issues de la rude concurrence que subit l’association par les nouveaux entrants du secteur : les acteurs d’internet. La place de l’autonomie et de la créativité dans vos missions ? Dans tous les cas de figures, la place laissée à l’autonomie semble assez importante et faisant partie intégrante des fonctions de management des interviewés. Les outils ou méthodologies utilisés dans le processus de vos missions ? Les modes de fonctionnement semblent être homogènes pour la plupart des acteurs interrogés, avec le privilège d’un fonctionnement par mission. Les outils mis en place sont avant tout des outils de communication pour pouvoir entrer en contact rapidement avec ses partenaires et échanger facilement des informations. Pour certains, le passage au tout numérique est presque achevé. Internet est une constante pour tous ainsi que l’utilisation des messageries numériques. Les freins ou difficultés rencontrées Les freins les plus couramment rencontrés semblent être d’ordres administratifs et juridiques, notamment en ce qui concerne les prises de décisions et les lourdeurs de structure. Les freins économiques sont également à prendre en compte avec des budgets limités et, dans le cas de l’UCPA, une forte dépendance aux fournisseurs de transport qui créé une forte inconnue économique difficile à gérer. Un frein récurrent également semble être la résistance au changement qui accompagne la mise en place de beaucoup d’outils des TIC ainsi que des méthodes de travail qui les accompagnent. Ceci consiste d’ailleurs en la mission principale de collectivités territoriales qui cherchent à accompagner le changement et structurer la nouvelle architecture du secteur touristique avec ses nouveaux entrants, nouveaux outils et nouveaux enjeux. L’adaptation des structures aux nouveaux impératifs des NTIC est aussi une difficulté à prendre en compte.

La composition des équipes et les profils de métier La plupart des équipes semblent être de petites task forces constituées de personnes aux compétences hétéroclites. Il n’y a que peu de spécialisation rencontrée, et les missions sont souvent d’ordre transverses, ainsi on demande souvent au personnel une grande autonomie et adaptivité Délimitation du travail entre manager et équipe Dans les 4 cas étudiés, la personne interviewée occupait un poste de management. Ainsi leur travail les mettent dans une position légèrement en recul par rapport au reste de l’équipe afin qu’ils puissent coordonner les missions



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et donner les directives. Mais une autre constante est le fait que chacun des manageurs est également impliqué, au même titre que les membres de son équipe, dans l’aspect plus opérationnel du travail. L’adaptabilité est également un pré requis pour les manageurs. Les principaux interlocuteurs Dans les cas étudiés, les interlocuteurs externes sont avant tout des fournisseurs et des prestataires. Fournisseurs dans le cas de l’UCPA avec les compagnies d’aviation qui gèrent l’aspect « transport » des packages UCPA, les prestataires dans la plupart des cas pour réaliser des travaux spécialisés, notamment dans le domaine graphique et informatique. Il existe aussi de nombreux contacts externes avec les acteurs du tourisme qui sont accompagnés par ces collectivités territoriales comme les acteurs de l’hôtellerie, les offices de tourisme ou les prestataires de séjours touristiques. Les outils mis en place Les outils généralement mis en place sont les suivants :

• Ordinateurs reliés à Internet et à un Intranet

• Téléphones mobiles

• Messageries numériques avec agendas partagés

• Base de données de contacts commune

• Outils collaboratifs

• Et dans certains cas des outils de téléconférence ou de web conférence.

L’évolution apportée par les TIC Les changements sont de plusieurs ordres : D’un coté les TIC ont créé une mutation dans le secteur obligeant la plupart des acteurs à se repositionner. Cela se traduit dans le cas de l’UCPA par une concurrence accrue et la fermeture de ses agences réelles au profit du développement des offres par Internet. D’un autre coté ils ont fournis une batterie d’outils permettant de faciliter et de fluidifier le travail. Nous pouvons citer l’exemple de Ludovic Dublanchet qui nous cite les avantages suivants : « Moins de déplacements, plus de contacts par mail, voire web conférence, skype, …, travail commun sur documents (Google docs), partage, mutualisation et échanges de données via RSS ou outils (du type slideshare pour les ppt). » L’importance de la veille La veille est l’élément récurrent chez tous les acteurs interviewés. Dans un contexte de mutation, chacun doit disposer au plus vite des informations qui sont susceptibles de l’influencer et d’influencer son secteur.



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On peut ainsi parler de veille concurrentielle pour l’UCPA, mais également de veille technologique pour tous les acteurs afin d’anticiper le changement et ensuite d’accompagner les autres acteurs. Avenir / évolution métier Qu’attend-on d’un chef de projet dans le secteur du tourisme ? Telle est la question à se poser après cette analyse et différents entretiens.

De l’expérience, grâce aux stages ou aux petits boulots, un minimum d’expérience personnelle doit être acquis avant même le premier poste. Il faut un bagage, pour séduire un employeur.

Une capacité de polyvalence : le chef de projet idéal doit être adaptable et flexible, prêt à assumer toutes les tâches, même les moins attractives.

Avoir les compétences acquises lors de formations mais aussi garder le côté créatif ; du dynamisme en ayant l’envie de faire évoluer et développer des projets et ceci a son importance lorsque l’on est chargé de développement et de conduite de changement comme l’a exposé Jl Boulin dans le domaine public au sein de la Mission OTSI et Pays Touristiques d’Aquitaine

Avoir l’humilité d’entrer par la petite porte avec des expériences de terrain, de produire des choses pour pouvoir après passer de l’autre coté comme exposé par Elodie Marchais qui passe de traductrice, d’animatrice en club, a chef de projet puis chef de produit.

Un souci d’intégration et de travail en équipe lorsqu’il faut managé et ceci au sein des quatre entreprise des interviewés.

De la curiosité : apprendre, se documenter, faire une veille constante, devenir un expert en destinations et sur l’actualité touristique et ceci notamment lorsque le métier principal et l’observation, la recherche de développement comme à l’AEC

L’emploi dans ce secteur Aujourd’hui être chef de projet est un métier exigent d’autant plus dans le secteur du tourisme car trouver un emploi dans le tourisme est faisable car il y a de l’employabilité, mais évoluer et faire carrière, c’est plus valorisant. Dans un secteur qui est en constante mutation d’autant plus lorsqu’il est associé à l’innovation, l’avenir de ces métiers et que cela continuera à bouger en en permanence. L’évolution du poste de chef de projet Dans les entreprises du tourisme, on trouve peu de cadres, mais beaucoup d’employés, sédentaires pour la plupart. La fonction très convoitée de concepteur de voyages ne s’obtient qu’après des années d’ancienneté, et d’expériences comme au sein de l’UCPA. Pour mieux contrer la concurrence, les entreprises ont aussi besoin d’experts et des créatifs. Dans les Tours Operateurs comme dans les collectivités locales, ces missions à forte valeur ajoutée sont confiées à des diplômés de master, pas toujours issus



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de la filière tourisme notamment au sein des collectivités locales comme à la MOPA. Souvent il s’agit de personnes avec des compétences transversales, comme dans le management ou le marketing. De même, les professionnels formés au "yield management" n’ont actuellement aucune difficulté à trouver un emploi. Ensuite il y aura toujours des technologies qui seront utilisées mais il y aura toujours besoin de notions de bases pour travailler avec de la technologie du numérique, de la gestion d’équipe et de l’anticipation que se soit dans le secteur public (des collectivités) ou dans des entreprises du privé. Liste des entretiens synthétisés :

• Mission des Offices de Tourisme et des Pays Touristiques d’Aquitaine (MOPA)

Contact : JL Boulin Fonctions : Fondateur du blog etourisme.info & Directeur de la Mission OTSI et Pays Touristiques d’Aquitaine (MOPA).

• Aquitaine Europe Communication

Contact : Laurent Pierre Gilliard Fonction : Directeur du service Information

• UCPA

Contact : Elodie Marchais Fonction : Directrice Pôle Aventure

• ARDESI

Contact : Ludovic Dublanchet Fonction : Chargé de Mission

Ces entretiens sont disponibles dans leur version intégrale dans le document : « MIC 2 - Entretiens eTourisme - Bianchi Gaël - Fofana Mariam.doc » La synthèse à été effectué en tenant compte de la grille d’entretien commune.

B.2 Focus sur le parcours de Mlle Chatillon Worlwide Coordinator for Internet & CRM au sein de Club Med INTERVENANT : Mlle Isablle Chatillon OBJET : Intervenant Club Med DATE & HEURE : 7 janvier 2008



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Le lundi 7 janvier 2008 nous recevons Mlle Isabelle Chatillon. Elle occupe aujourd’hui le poste de Worldwide Coordinator for Internet & CRM au sein de la Division Strategic Marketing de l’entreprise touristique Club Med. Avant cette expérience au Club Med, Mlle Isabelle Chatillon occupait, pendant quelques années, le poste de chef de projet au sein de l’agence Fullsix. Nous examinerons donc dans ce document les caractéristiques de ces deux sociétés afin de mieux appréhender le parcours de notre intervenante. Club Med Club Med est au départ une association crée en 1950 en Corse, qui avait pour vocation d’être un lieu de vacances où les gens se réunissaient pour faire du sport. Petit à petit le club Med à sut s’imposer sur le marché en se développant considérablement dans les années 50-70. Après ces années l’entreprise tombe en difficulté et a dû se repositionner. Le repositionnement a été apporté sur la dimension produit afin d’avoir un segment haut de gamme tout en conservant l’ADN de club vacances. C’était un moyen de se différencier de la concurrence et d’adapter l’offre à la tendance du marché tout en gardant son identité. Voici quelques chiffres issus du compte de résultats 2007 :

• Un Chiffre d’Affaires de 1 727 millions € (+ 3,4% par rapport à 2006), mais un résultat net de – 8 millions €.

• Le panier moyen par client est de 2 600€. Ceci confirme le positionnement haut de gamme de la marque.

• Le club gère 80 villages dans 40 pays.

• L’effectif du Club compte aujourd’hui 16 000 collaborateurs.

Tourisme en ligne Le tourisme en ligne est aujourd’hui la 1re industrie du e-Commerce.

29% des européens choisissent leur voyage en ligne. Près de 10% l’achètent en ligne.



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En France le tourisme en ligne représente 4 235 milliards € de CA en 2006, soit 10% des ventes du secteur touristique.

Aux US ce chiffre le tourisme en ligne a représenté 34% des ventes du secteur en 2006 et a été estimé à 54% en 2007. Ces chiffres confortent la motivation du Club Med à investir sur les medias en ligne. Club Med et Internet

Le club jouit aujourd’hui d’une présence mondiale, qui couvre près de 95% des clients actuels avec la résa B2C.

Les pays concernés sont les USA, le Canada, le Brésil, la France, le Royaume Uni, la Belgique, la Suisse, la Hollande, l’Allemagne, l’Italie, Israël, l’Afrique du Sud, Singapour, l’Australie, l’Inde, la Malaisie. Etant donné que le Club Med est positionné sur du haut de gamme, sa communication doit refléter les coder du luxe. Ainsi tous les pays doivent s’aligner sur ces codes définis par la direction afin de présenter une communication et une image de marque homogène. Afin de conforter son positionnement haut de gamme le site du club adopte un habillage de site différent de ce que nous avons l’habitude de voir en e-commerce. Le site mêle le style classique des sites de commerce en ligne à un habillage très graphique et très riche en images.



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Les objectifs du site :

• Business : faire d’Internet un réel canal de distribution car internet est un media d’image et offre de nombreux avantages (10% à date).

• Communication : soutenir le repositionnement Haut de gamme.

• Marketing : recrutement de nouveaux client CSP + et développement du relationnel client.

Il s’agit également pour l’entreprise de casser l‘ancienne image « ringarde » du club. Les axes stratégiques :

• Déploiement d’une nouvelle plateforme en 2008 : plus ou moins 10 sites dont notamment les sites du Club Med Japon et Club Med Corée.

• Déploiement de l’Espace Clients et création d’un programme e-CRM accompagné d’un questionnaire de satisfaction afin de fidéliser ses clients.

• Optimisation des taux de transformation.

• Enrichissement de l’information produit et développement des contenus rich media (vidéo et photos, ceci a mené à la production de plus de 3000 visuels pour le site).

L’espace client doit être représentatif de la politique de complémentarité des canaux déployés par le Club Med, il est donc différent des espaces clients que nous avons pu connaître jusqu’alors. Par ailleurs le Club Med mise beaucoup sur l’iconographie qui est un élément important ainsi il fait appel à sa propre photothèque pour alimenter ses sites internet et ses catalogues. Etant donné que le secteur du tourisme fonctionne en saison, cette entreprise doit adapter ses supports de communication en fonction de cela et les partager sur l’ensemble du marché touristique.



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L’organisation de l’équipe Internet au Marketing Stratégique

Le poste de Coordination Internationale Internet & CRM

Les missions

• Coordination récurrente et recueil des besoins pays

• Organisation, processus et outils

- Définition des processus au quotidien - Création d’un kit de localisation - Mise en place d’outils de partage de l’information et documents

• Déploiement des projets / outils conçus en central : • Veille et montée en compétence des pays

- Création d’une newsletter internationale Internet

- Documentation best practices Internet

- Recommandation sur l’utilisation des outils existants

Selon Mlle Chatillon, le rythme de travail demandé au sein du Club Med est plus calme qu’au sein des agences. Son salaire pour le poste qu’elle occupe actuellement est de 55K€ par an.



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Les difficultés / challenges Elle dispose d’une équipe de 4 personnes ce qui est relativement peu pour un volume opérationnel important. Une organisation internationale plus efficace reste à mettre en place afin de faciliter les rapports de travail. Elle fait face à une réticence des zones / pays face à la Direction marketing qui apparaît comme un donneur d’ordres infatigable et éternellement insatisfait :

• Elle subit une surcharge opérationnelle des pays.

• Il subsiste un déficit d’image et un sentiment d’incompréhension / connaissance de leur besoins spécifiques.

• L’entreprise à une faible culture du partage de l’expérience et des informations.

Le passage d’agence à annonceur

Pour conclure Mlle Chatillon présente, de son point de vue, les avantages et inconvénients liés au passage d’un poste au sein d’une agence à un poste chez l’annonceur. Avantages

• Chez l’annonceur on appréhende la réalité concrète du produit et nous participons à un projet jusqu'à la finalité du travail.

• Il existe un focus business plus important.

• Le rythme de travail est plus calme.

Inconvénients

• L’organisation et les méthodologies de travail y sont plus déstructurées.

• Il faut gérer les clients « internes »

• Une structure plus verticale et donc plus pesante, due à un nombre bien élevé de collaborateurs et de travail de conviction préalable à mettre en place.



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1. Fullsix Identité FullSIX est parmi les leaders européens du marketing interactif et relationnel :

• Plus de 800 collaborateurs dans 9 agences

• Plus de 50 MM€ de chiffre d'affaires

• Côté sur le nouveau marché de Milan

FullSIX conçoit, construit et réalise des programmes de marketing permettant à ses clients de bâtir des relations solides et profitables avec leurs propres clients, et ce à travers tous les canaux d'interaction. FullSix bâtit ainsi des campagnes multi-canales intégrées afin d'identifier, recruter et fidéliser les consommateurs. Avec près de 800 collaborateurs, FullSIX est une agence européenne capable de constituer des équipes expérimentées et polyvalentes au service des projets de ses clients. FullSIX regroupe sous une même enseigne des équipes de consultants, de créatifs et d'ingénieurs, garantissant ainsi une intégration véritable et harmonieuse des métiers, dans le but d'optimiser les compétences de chacun. La mission de Fullsix Imaginer, construire et gérer des campagnes de marketing relationnel, multi-canales et centrées client (campagnes de Hyper-Marketing) qui :

• Couvrent l'intégralité de la chaîne de valeur : stratégie, conception, création, production, et mesure de performance.

• Intègrent et coordonnent tous les canaux d'interaction, à la fois Online et Offline, à des fins d'acquisition mais aussi de stimulation client.

• Intègrent les talents de conseil, marketing, technologie et création au sein d'équipes polyvalentes dédiées à leur client.

• Font levier sur les nouvelles technologies pour construire et exploiter l'Intelligence Client sur tous les points de contact.

• Mesurent et contrôlent les résultats de l'ensemble des actions par canal d'interaction afin d'en accroître en permanence la performance (ROI).



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Le modèle de Fullsix Celui-ci est intégré selon trois axes :

• de la stratégie à la réalisation et à la gestion complètes des campagnes.

• de l'acquisition à la stimulation et à la mesure de la performance.

• au delà de la maîtrise individuelle de chacun des canaux d'interaction, le savoir faire de leur intégration efficace.

Historique récent 14-12-2007 : FullSIX remporte « l’argent » aux Masters de la création 29-10-2007 : En ligne: les conférences du FullSIX Day 2007 25-10-2007 : Nokia lance une innovante campagne de reconnaissance d’image au Portugal avec Backelite et FullSIX 17-10-2007 : Backelite récompensée aux Cubes du marketing direct, du e-commerce et de la VAD. 12-10-2007 : FullSIX remporte le Top Com d’Argent pour la refonte du site Clubmed.fr 01-10-2007 : Yann Carré prend la Direction Générale de DMC (Groupe FullSIX) 14-09-2007 : Le FullSIX Day : L'occasion d'échanger autour des nouveaux modèles marketing et de découvrir les avancées technologiques grâce à l’Innovation Lab FullSIX



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Club Med Le Club Méditerannée est un acteur du tourisme qui propose une offre de voyage haut de gamme, conviviale et multiculturelle. Son objectif est offrir à tous des vacances raffinées, généreuses et à la carte. Le Club Med propose des paysages de rêves, sport, buffets et soirées dansantes. Il dispose de centres à Paskotane (Croatie), à Cefali (Sicile), à Louxor (Egypte), à Metaponto (Italie), à la Pointe aux Canonniers (ile Maurice), à Djerba (Tunisie), à Punta Cana (République dominicaine), aux Almadies (Sénégal), à Kemer (Turquie) ... Aujourd’hui Le club méditerrané est aujourd’hui :

• Une entreprise française de tourisme et de loisirs

• La marque du Groupe Accor

• Une agence de voyage

• Un groupe hôtelier français

• Un centre de villégiature

Ses métiers : • Exploitation de villages de vacances (1,4 million de clients en 2004) ; le

groupe exploite 79 villages (total de 56 055 lits) et 7 villas (699 lits) implantés en Europe (44), en Amérique (16), en Afrique (15) et en Asie (10). Le groupe possède également un bateau de croisière (Club Med 2 ; 394 lits).

• Agence de voyages à travers Jet tours (282 000 clients en 2004) et Club Med Découverte.

• Autres : Club Med World (organisation de séminaires, de soirées événementielles, etc.) et Club Med Gym.

Les informations clés : Chiffre d'affaires : en 2004 : 1600 millions d'euros En 2007 : 1727 millions d'euros Effectifs : 22 500 Gentils Organisateurs (GO) et Gentils Employés

(GE) (villages, siège Jet Tours et Club Med Gym inclus) Présence : 50 pays



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Club Méditerranée figure parmi les 1ers exploitants mondiaux de villages de vacances. Le CA par activité se répartit comme suit :

• Exploitation de villages (78,8%) : 1,3 million de clients en 2005 – 2006.

• Organisation de voyages (17,9%) : activité assurée au travers de Jet Tours (1er tour opérateur français ; 286 336 clients en 2005 - 2006).

• Autres (3,3%) : activités de Club Med World (organisation de séminaires, de soirées événementielles, de soirées de gala, de défilés de mode, etc.) et de Club Med Gym.

La répartition géographique du CA est la suivante : • Europe et Afrique (79,7%)

• Amérique (11,7%)

• Asie (8,6%).

Historique 27 avril 1950 : Le Club Méditerranée est créé le sous la forme d'une association loi 1901, par un ancien membre de l'équipe belge de water-polo, Gérard Blitz. Il invente un concept qui sera la base du succès mondial de la formule : faciliter les rencontres en abolissant, le temps des vacances, les barrières de l'argent (avec le forfait tout compris), avec des activités sociales : sport, table commune, vie au grand air. 1954 : Gilbert Trigano rentre au Club, dont il assumera, quelques années plus tard, la direction générale conjointement avec Gérard Blitz. Il en deviendra, au début des années 1960, le président-directeur général. 1956 : le Club Méditerranée ouvre son premier village d'hiver à Leysin, en Suisse. La même année, la société imagine une autre innovation : le collier-bar qui sert de monnaie pour payer les consommations au bar. 1965 : Création d’un village à Agadir, les membres peuvent profiter du confort d’un village et peuvent réserver leur séjour tout au long de l’année. 1963 : Création des premiers chefs de village. Ils prennent en charge les équipes GO. Ils constituent souvent un critère de sélection pour les habitués qui choisissent leur destination en fonction de leur chef de village préféré. 1971 : Ouverture du premier village en Afrique noire, au bord du Golfe de Guinée. 1980 : Le Club Med s’établit à Bora Bora, en Malaisie, au Brésil, aux Bahamas, en Nouvelle Calédonie, en Arabie Saoudite aux Maldives… 1989 : Premier village flottant. Naissance du premier paquebot à voile au couleur du Club Med. 1991 : Rachat du Club Aquarius fondé par Lotfi Belhassine en 1979, comprenant une compagnie aérienne, Air Liberté. 1993 : Gilbert Trigano quitte le groupe, et c'est son fils Serge qui lui succède. 1995 : l’association est dissoute et remplacée par une société anonyme. 1996 : Introduction du club en bourse.



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1997 : Remplacé au poste de président-directeur général par Philippe Bourguignon. L'ambition de celui-ci est alors de « transformer une société de villages de vacances en une société de service. 2000 : Chiffre d'affaires est en croissance de 28 % par rapport à l'année précédente, et le résultat net de 51 %. 2001 : attentats du 11 septembre 2001 combinés à le mollesse de l'activité économique plongeant le club dans des difficultés économiques. 2002 : Henri Giscard d'Estaing, fils de l'ancien président de la République française Valéry Giscard d'Estaing devient PDG du Club Med. 2004 : Le groupe Accor acquiert 28,9 % des parts du Club Med et devient l'actionnaire principal. Cette même année, le Club Med annonce sa nouvelle stratégie de montée en gamme. Le club Med incarne l’idée de séjour « haut de gamme et multiculturel. C’est une véritable révolution. Abandon des villages de cases au profit de village de confort trois ou quatre tridents. 2005 : Une nouvelle campagne de pub sous la signature « Il reste tant de monde à découvrir ». Réalisées par Publicis, les publicités du Club se veulent des illustrations concrètes de cette évolution. Repositionnement Alors que l'entreprise mythique des loisirs à la française était à bout de souffle, étranglée par la crise qui frappe l'industrie du tourisme depuis les attentats du 11 septembre 2001 et par la mollesse de l'activité économique, elle s’offre un nouveau départ. Lors de son arrivée aux commandes, en décembre 2002, Henri Giscard d'Estaing s'empresse d'« éteindre les foyers de perte » qui font virer le compte d'exploitation au rouge. S’ensuit la fermeture et la mise en sommeil des villages jugés peu rentables et un virage stratégique vers le luxe. Selon la nouvelle direction, la clientèle des clubs de vacances se partage désormais entre « les trente-cinq heures » et « l'avant-garde de la mondialisation ». Les premiers ont du temps libre et peu de moyens. Les seconds, chefs d'entreprise, cadres supérieurs et professions libérales, ont peu de temps libre, mais des revenus confortables. Ils sont prêts à payer cher des prestations exceptionnelles. Ce sont ces derniers qu'Henri Giscard d'Estaing veut attirer dans ses villages pour rehausser sa rentabilité. S’ensuit un audit marketing qui met au jour les cinq handicaps majeurs du Club :

• Le coût des séjours est jugé trop élevé en regard des prestations • Partir avec le Club n'est plus synonyme de liberté mais d'embrigadement • Les villages sont perçus comme des ghettos coupés de la vie locale • La liberté des mœurs qui a fait la réputation du Club provoque la fuite des

familles • La familiarité imposée dans les relations entre gentils organisateurs (GO)

rebute plus qu'elle ne séduit. Ces constats sont les prémisses de la montée en gamme qu’adopte maintenant le club depuis plusieurs années à tous les niveaux de l’infrastructure.



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Actualité Depuis le 14 décembre dernier, le Club Med a arboré une nouvelle signature « Tous les bonheurs du monde », à travers des campagnes presse et Internet, cela en collaboration avec Publicis EtNous. Le groupe de tourisme et de loisir cherche à s’établir sur un nouveau segment de clientèle et à s’ancrer comme une marque haut de gamme depuis 2004. Pour preuve, la création du premier village « 5 Tridents » : La Plantation d'Albion, le 6 décembre dernier, qui vient corroborer cette nouvelle orientation du Club Med. Ce village constitue un pion majeur sur l'échiquier haut de gamme du Club Med. Pour continuer sur ce nouveau créneau, l’agence interactive Fullsix, qui travaille avec le Club Med depuis deux ans, a mis en place un dispositif mêlant bannières vidéo et achats de mots clés qui sera effective à partir du 12 janvier prochain. A terme, le Web devrait devenir encore plus important et les investissements devraient se poursuivre en 2008. Qui dit «Club» dit «communauté» et «partage de ses expériences. C’est un axe de développement qui sera intégré dans les deux années à venir. Un dispositif de communication est notamment prévu sur Facebook. Les Résultats 2007 Si nous examinons les résultats annuels de 2007 présenté par le club sur son site institutionnel nous pouvons voir que la nouvelle stratégie du groupe s’avère payante. Le mot d’ordre de l’année 2008 est de poursuivre la montée en gamme du groupe. L’année s’annonce fructueuse puisque le groupe enregistre déjà une très forte progression des réservations.



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C. Chef de projet en e-learning

C.1 Découvrir la problématique de mise en œuvre d'un projet e-learning La définition E-learning est une méthode d’enseignement via un dispositif technologique (Internet ou autre) permettant aux pédagogues de rendre disponible, à un public d’apprenants, tout ou partie du contenu de leur cours et ce abstraction faite des contraintes spatio temporelles. Le e-learning désigne tout dispositif de formation utilisant l’Internet comme canal de diffusion. C’est l’acte pédagogique qui se vit pour tout ou partie en ligne. De l’autoformation tutorée à la classe virtuelle synchrone ses formes sont très variées. Selon ASTD (American Society of Training and Development) E-learing s’agit de l’enseignement basé de réseau d’e-technologie et possède une très grande interactivié. 18 Le contexte Avec la mondialisation d’économie et libéralisation des marchés, il y a un besoin de formation tout au long de la vie, lié à la fois au développement des capacités d’auto direction des individus et aux nouvelles exigences du travail. Ce besoin fait l’objet de demandes différentes de la part de deux types distincts de « clients » : les individus et les entreprises. L’entreprise, aujourd’hui, cherche à obtenir de ses salariés « le meilleur » afin d’améliorer en continu sa performance et d’atteindre ses objectifs stratégiques. La formation et donc le e-learning – diffuse des connaissances, développe / produit des compétences, des savoir-faire, et notamment des « savoir-faire en action ».

Les nouvelles technologies de la formation offrent une réponse, non seulement à l’éternelle question de la qualification des hommes, mais aussi aux diverses questions soulevées par les impératifs économiques d’aujourd’hui :

18 http://www.hn.study365.cn



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mondialisation et concurrence accrue, recherche d’une meilleure productivité via des économies de coûts, des gains de vitesse et de compétitivité…19

La formation est désormais devenue un axe stratégique majeur et le savoir un outil permettant de développer un avantage compétitif certain. Pour être à la hauteur de ces enjeux, il est donc indispensable que le domaine de la formation, l’un des derniers à être informatisé dans l’entreprise, fasse l’objet d’un reeingineering complet et pointu.

Dans les entreprises, E-learning amène les connaissances professionnelles, les expériences techniques devant les employés via l’aide d’un dispositif lié à l’Internet. Selon les statistiques de IDC, la notion de E-learning est apparut en 1998 aux Etats-Unis. Skillsoft est la première entreprise qui a proposé tel service. Actuellement les grandes entreprises qui offrent ce genre de services sont Saba, Lotus qui offrent les techniques, Skillsoft, Smartforce qui offrent le contenu, Allen Interactions qui offre services professionnels. Depuis son apparition, E-learning a très vite gagné le marché que ce soit aux Etats-Unis, en Europe ou en Asie, car pas seulement de plus en plus les entreprises rendent compte l’importance de la formation de ses employés, mais aussi elles sont attirées par les qualités de E-learning: il a largement réduit le frais de la formation traditionnelle, il permet de réaliser la formation individuelle, la formation pour toute la vie et la formation interactive. Toujours selon IDC, l’E-learning peut réduire 15%-50% de frais par rapport à la formation traditionnelle.Le développement, la généralisation et la commercialisation de l’Internet a poussé la pratique de E-learning en grande vitesse. Les métiers de E-learning Dénomination Missions principales Directeur de la formation ou DRH, ou Directeur elearning

Définir la politique formation, elearning développement des compétences

Chef de projet Concevoir le projet, diriger l’équipe de projet Administrateur de plate-forme e-learning

Gérer les modules et les apprenants

Tuteur Accompagner les apprenants Expert du domaine (Subject matter expert)

Faire évoluer les orientations

Formateur expert ou métier Alimenter les modules en contenu Spécialiste en ingénierie pédagogique, Concepteur de modules de formation en ligne

Développer/concevoir les modules de formation

Idem Utiliser les modules e-learning

19 http://www.preau.ccip.fr/images/actu/ElearningKM_fffod.pdf



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Développeur Développer la plate-forme Infographiste Alimenter les maquettes Directeur artistique Evoluer les innovations artistiques

Les étapes pour un projet E-learning

Étape 1 : IDENTIFIER, DEFINIR, SPECIFIER

Faire l’inventaire et identifier les enjeux, les objectifs, les besoins l’état actuel, les acteurs, les outils les résultats attendus, les contraintes.

Étape 2 : DEVELOPPER, CONCEVOIR

• Développement des process, • Création des contenus • formation, • Achats de compléments, • Paramétrage des outils elearning, • Développement des réseaux de tuteurs/experts

Étape 3 : PREPARER, TESTER, STOCKER, PROTOTYPER, ECHANTILLONNER

• Construire les bases formation, • Activer pour un objectif, une entité : l’apprentissage, le tutorat,

l’évaluation, • Mesurer les résultats, • Définir les actions complémentaires nécessaires

Étape 4 : DEPLOYER, MESURER

• Etendre les formations à toutes les populations prévues dans l’étape 1, • Généraliser acteurs, process et outils. • Mesurer les progrès et les problèmes.

Étape 5 : PERENNISER

• Analyser les indicateurs d’apprentissage, • Définir les renforcements nécessaires, • Sécuriser la prise en compte des nouveaux domaines, tuteurs,

création/achat/utilisation de nouvelles formations, • Mettre en place les actions correctives.

Pour réussir un projet de E-learning, il faut respecter certaines règles de jeux:



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• Bien définir son besoin. La rédaction du cahier de charge doit être extrêmement soignée.

• Déterminer la solution la plus adaptée. Deux solutions existent actuellement, l’un est LMS (Learning Management System) ou l’hébergement interne de prestation, l’autre est l’externalisation chez le prestataire. Ce dernier est considéré souvent comme la solution la plus rapide et la plus souple.

• Bien choisir son prestataire, une norme ISO devrait également voir le jour. Un référentiel des bonnes pratiques réalisé par la FFFOD (Fédération française pour la formation ouverte et à distance), diffusé par l'Afnor, constitue une première référence.

• Accompagner le projet en interne.

La rémunération des métiers de E-learning(débutant)

Métiers Salaire mensuel brute(euro) Développer d’informatique 2000-2300 Infographistes 2000-2200 Illustrateur 2200-2400 Concepteur pédagogique 2200 Directeur artistique 3000 Chef de projet junior 2800 Chef de projet senior (3 anss d’expériences demandées)

Pas de limite ; Une partie fixe et une partie variable, autour de 4500

L’avenir de E-learning L’avenir de métier d’E-learning va être plus prospective. La pression de développement d’économie des connaissances demande plus aux entreprises renouvellement des connaissances de ses salariés. 50% des salariés peuvent garder leurs connaissances professionnelles environs pendant 5 ans. Ce limite est plus court dans le domaine de nouvelle technologie. Louis Ross, le premier directeur technologique de la société Ford Motor a exprimé dans son speech visé les étudiants en engineering comme tel: “ dans votre carrière professionnelle, les connaissances que vous possedez ressemble au lait qui a une date d’expiration. Pour votre métier, ce limite est trois ans. Si vous ne renouvelez pas vos connaissances à temps, votre métier va bientôt changer le goût.” Déjà aux Etats-Unis, plus de 60% des entreprises pratiquent l’e-formation. Selon ASTD, en 2010, 90% des entreprises de plus de 500 salariés va former leurs salariés en E-learning. Le marché de E-learning garde presque plus de 80% de hausse annuelle de bénéfice. En 2003, le profit de E-learning marché dans le monde entier atteint 25,3 milliard dollars, parmi celui des Etats-Unis occupe la première place avec 11,4 milliard dollars, celui d’Europe occidentale le suive avec 4,9



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milliard dollars et celui de continent asiatique arrive en plus de 2 milliard dollars.20

C.2 Cibler les compétences nécessaires au pilotage d'un projet e-learning avec l’entretien du directeur de Demos e-learning agency DEMOS INTERVENANT : M. Philippe Gil, directeur de Demos E-learning Agency OBJET : Compte rendu du cours d’insertion professionnelle DATE : 29 octobre 2007 Philippe GIL nous a fait partager ses connaissances de près de 20 ans d’expérience en « e-formation », après une brève présentation du groupe DEMOS et de son parcours professionnel. L’entreprise DEMOS DEMOS, deuxième groupe de formation privé français sur le marché de la formation professionnelle continue (après la CEGOS), a deux activités principales :

La formation « inter-entreprises », modules de formations proposées sur catalogue pour un métier et/ou un outil donné, où les participants proviennent de différentes entreprises ; par exemple, des chefs de projets d’EADS, Lagardère ou de BNP Paribas.

La formation « intra-entreprise », qui forme le personnel d’une même structure à une pratique (ou un outil) donnée et adaptée à la problématique de l’entreprise (par exemple, personnel unique de Lagardère). Ce sont des formations dites « sur mesure ».

Le e-learning est une approche différente de la formation ou complémentaire par rapport à la formation en présentiel, il invente de nouveaux dispositifs pour faire de la formation hors salle de classe. Les TIC permettent de pouvoir le réaliser. Il a démarré son entrée par la formation intra-entreprise, mais le groupe compte développer une offre de formation e-learning sur étagère, c’est-à-dire inter-entreprises.

20 http://www.netbig.com



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DEMOS est une entreprise familiale créée en 1973 par Jean Wemaëre, qui détient toujours 70% du capital. Aujourd’hui, elle emploie 300 personnes et fait appel à 1500 formateurs-experts externes. C’est la première entreprise de services intellectuels en France cotée à la Bourse de Paris (depuis Juin 2007), dont la valeur boursière est de 120 millions d’euros. Pour Philippe GIL, ceci prouve que le marché cautionne les opportunités de la formation et immatérielle, dont le e-Learning. Il ajoute que le système économique du commerce de la formation est un levier important pour enrichir le capital humain, permettant aux salariés des entreprises et organisations de progresser à la fois sur le plan professionnel et privé dans leurs métiers. Philippe GIL Philippe GIL s’intéresse aux usages des nouvelles technologies depuis la fin de ses études en 1985. Après ses études, il est recruté à l’issue de son stage dans une entreprise de télématique, travaillant notamment sur le changement des relations marchandes. Un an plus tard, il rejoint CEGOS (n°1 de la formation, du conseil et du recrutement en France) où il y développe l’enseignement assisté par ordinateur et les modules de formation sur CD-Rom. Il créé ensuite le pôle édition et distribution de produits et services de formation off et on line. En parallèle, il lance le premier salon virtuel de recrutement (un des premiers sites de recrutement en ligne) : Jobonline. En 2000, il quitte CEGOS et co-fonde e-Learning Agency, croyant en l’avenir de la dématérialisation de la formation. Cette agence offre trois activités : le e-Learning, une agence de Webdesign (Next Step) et une bibliothèque de logiciels. En 5 ans, l’entreprise devient une référence et reconnue sur le marché en partie grâce à une internationalisation et une augmentation des formations en ligne et « présentielle » au-delà de la formation initiale. Fin 2005, les co-fondateurs décident de vendre leur entreprise à Demos, pour s’adosser à un groupe plus international, proposant du « blended learning » et du « mixte learning » E-Learning devient en janvier 2006, avec une 40e de collaborateurs aujourd’hui, une branche importante du groupe. Les métiers du eLearning Le eLearning est un des instruments de la formation, qui utilise les nouvelles technologies (TIC) pour former en salle, à distance ou en « autoformation » des collaborateurs sur des compétences, des process ou des méthodes. Deux éléments paraissent importants aux yeux de notre interlocuteur : les clients et les collaborateurs.



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Demos e-Learning Agency travaille principalement avec les grands groupes qui ont un grand nombre de salariés à former. Les méthodes, les processus et la qualité dans le domaine de la e-formation amènent des solutions possibles pour arriver à former les salariés au plus vite, au plus près des besoins individuels et collectifs et pour un moindre coût. En ce qui concerne les collaborateurs de la branche, ce métier compte cinq catégories de profils pour apporter des solutions adaptées à la demande. Ce travail se fait en équipe de projet où tous ont un rôle à jouer et leur compétence à apporter :

1. Le développeur informatique ou multimédia, travaillant sur la solution informatique et le développement de la plate-forme technique. Sa rémunération varie de 2000 à 2300 euros bruts/mois pour un débutant.

2. Le graphiste ou l’infographiste, qui s’occupe de la mise en forme. Sa rémunération varie entre 2000 et 2200 euros bruts/mois pour un débutant. Un infographiste, qui est également illustrateur, pourra voir sa rémunération de départ aller jusqu’à 2400 euros bruts/mois.

3. Le directeur artistique, qui travaille sur l’ergonomie de l’application et l’adaptation à la charte du client. Il doit savoir dialoguer avec le développeur et le graphiste. Il joue un rôle important de coordination. La rémunération de départ s’élève à environs 3000 euros/mois.

4. Le concepteur pédagogique (ou « instrumentalisation designer » aux USA) scénarise la formation. Il doit avoir une connaissance de la pédagogie en ligne, comprendre comment engager l’apprenant dans l’apprentissage et se poser les bonnes questions pour doser l’offre à la demande et y apporter la meilleure solution. Sa rémunération peut varier de 2200 à 2400 euros/mois pour un débutant.

5. Et, enfin, le chef de projet, dont le rôle est de dimensionner le projet, de le valoriser, de le vendre et de le suivre. Il est en charge de la relation commerciale, du pilotage du budget, du respect des délais et de la rentabilité du projet. Il doit avoir une bonne connaissance de l’entreprise et de la formation, pour comprendre la problématique de l’entreprise et l’enjeu de la formation. Ce poste est généralement occupé après au moins 3 ans d’expérience dans le domaine. La rémunération varie de 2800 euros pour un junior à 4000 euros bruts/mois + commissions pour un senior (+/- 10 d’expérience).

Sur les 45 personnes de l’équipe Demos eLearning Agency, 10 sont en production, 30 en conception et gestion de projet et 5 des commerciaux - chefs de projet. La complexité du métier est d’associer les TIC à une dimension pédagogique : être bon en technique et sur le développement de solutions, sur la communication en termes de création et sur la pédagogie (car la solution qui sera proposée doit faire apprendre). Une part de créativité est demandée à deux moments :



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à la réponse à l’appel d’offres du client, en proposant la meilleure offre avec – parfois – la remise de maquettes ou de prototypes de solutions

à la fabrication du produit, pour trouver LA solution finale, en adéquation avec le travail à réaliser et le budget. L’ensemble de l’équipe projet y contribue.

Le meilleur profil est celui de « l’ingénieur pédagogique multimédia », qui aura une bonne connaissance des TIC et sera formé à la pédagogie pour répondre aux besoins des entreprises et sur l’employabilité des collaborateurs. C’est un véritable savoir-faire, en partie basé sur l’expérience car il s’agit d’expliquer au client comment on apprend, comment on fait et comment trouver la solution qui permettra d’apprendre. Pour mieux comprendre, Philippe GIL donne l’exemple d’un projet chez SFR, dont la solution a été trouvée avec un objectif maïeutique au niveau du contenu. La création passe alors par deux étapes :

Un synopsis (on dit pourquoi et comment il faut le dire) ; si le client accepte, on réalise le produit.

Une scénarisation (avec une co-écriture avec l’expert du client). Exemple : chez SFR, la formatrice de Demos a passé du temps avec l’expert pour tout connaître à propos du métier des vendeurs et de l’objectif de la formation. A partir de là, s’engage une co-production entre l’expert et la formatrice dans la logique de la cible à former (ici les vendeurs). Le chef de projet recadre régulièrement dans le but de hiérarchiser des éléments à traiter et de mener un travail de structuration. De fait, il formalise le savoir des entreprises ou le met en relief, car l’expertise est dans la tête de deux ou trois personnes, et il s’agit de capitaliser sur ces connaissances, les mettre dans une boîte et de les rendre accessibles au plus grand nombre concerné.

L’environnement de travail et les opportunités Le marché : Le marché du e-Learning poursuit son développement et a une place de plus en plus prépondérante face à l’internationalisation des entreprises, des nouvelles pratiques et/ou des changements de méthodes. Le marché n’est pas encore mature, il reste « à éduquer » auprès des entreprises, sur la démarche et les outils. Il offre ainsi de bons espoirs de croissance tant en France qu’à l’international. Philippe GIL mentionne qu’avec l’apparition en 2005 du DIF21 (Droit Individuel à la Formation), un plus grand nombre de salariés pourra être formé, les entreprises co-finançant les souhaits en formation du personnel. Le eLearning peut être une des solutions (en particulier par des modules d’autoformation).

21 DIF : Loi : « Tout salarié titulaire d'un contrat de travail à durée indéterminée, disposant d'une ancienneté d'au moins un an dans l'entreprise qui l'emploie, bénéficie chaque année d'un droit individuel à la formation d'une durée de vingt heures par an. »



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Les produits et les services de Demos e-Learning Agency : L’offre e-learning de Demos s’articule comme suit :

1/3 destinés aux produits packagés et transversaux (appelés aussi « produits sur étagère ») tels que : les techniques de réunion, techniques de vente ou de conduite de projets ; Demos dispose déjà d’une offre de 900 modules dans le secteur Banques-Assurances.

2/3 pour des offres « sur mesure », impliquant adaptation, innovation et créativité.

La cible principale de Demos : Les entreprises (PME et multinationales), beaucoup moins orientée vers le grand public ou l’éduction nationale, pour des réalités économiques de coûts de développement (encore trop chers pour ces derniers). La concurrence de Demos e-Learning Agency : • Sur les offres sur mesure

Demos e-Learning Agency ou la Cegos sont régulièrement en concurrence avec des Web Agencies. Philippe GIL rappelle que le choix des clients porte à 50% sur la partie pédagogique et à 50% sur le côté esthétique de la solution proposée, pour lequel les agences de communication multimédia ont toute leur légitimité. Il précise néanmoins que leur rôle de conseil sur la dimension pédagogique fait la différence (mais pas toujours). • Sur les produits sur étagère

Pour des produits équivalents, le principal concurrent est la Cegos. Sur un positionnement légèrement différent, Philippe GIL évoque l’apparition d’éditeurs en ligne dédiés à l’enseignement scolaire : www.paraschool.com, www.editis.com ou www.maxicours.com. Des sites de formation en ligne « grand public » font aussi leur apparition, à l’exemple www.globalenglish.com, site d’apprentissage de l’anglais. Mais, actuellement, ce ne sont pas des niches vers lesquelles Demos souhaite se positionner, même s’il juge intéressant de les surveiller. Opportunités du marché : Commencent à se développer, notamment aux USA ou en Chine, des universités dites « virtuelles », d’enseignement à distance. Ces nouveaux modes d’enseignement se développent notamment pour répondre à une logique de distance géographique. En France, cette pratique n’est pas encore très utilisée. En revanche, Philippe GIL voit de réelles opportunités de s’orienter vers l’univers du jeu et plus spécifiquement des « serious games », qui permettent d’allier amusement et pédagogie : la meilleure façon d’apprendre ! (sic Ph. GIL) C.3 Demos learning agency est le spécialiste de la formation professionnelle continue en ligne



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Présentation de l’intervenant : Philippe GIL Pendant treize ans, Philippe Gil a eu en charge différents pôles d’activité dans le domaine des nouvelles technologies de formation au sein du Groupe Cegos. Il a créé et dirigé le pôle édition et distribution de produits et services de formation off et on line, créé les premières formations multimédia off et online et sélectionné la plus large gamme de logiciels d’aide à la productivité de la fonction formation. Il a également participé au management d’une société spécialisée dans la formation à distance en face à face par visio et par Internet. Philippe Gil a fondé différentes activités dans le domaine du commerce électronique ainsi que eLearningAgency en 2001 avec 2 anciens de CEGOS (Philippe Lacroix et Patrick Bérard), société de service en développement de ressources pédagogiques en ligne. Il est également l’auteur de "e-formation , NTIC et re-engineering de la formation professionnelle" paru chez Dunod en septembre 2000. Demos eLearning Agency Créé en 1972, Demos est un acteur européen de la formation professionnelle. Depuis sa création, le groupe a poursuivi une croissance externe par l’acquisition de centres et d’organismes de formation spécialisés, tant en France qu’à l’international. Présent dans 13 pays, il est le n°2 en France après la CEGOS. En 2006, le groupe Demos fait l'acquisition de la société eLearning Agency (http://www.elearningagency.com), créée 5 ans plus tôt par trois fondateurs : Philippe Lacroix, Philippe Gil dans un premier temps et ensuite, rejoint par Patrick Bérard. L'agence eLearning Agency spécialisée en conseil et assistance à maîtrise d'ouvrage, dans le cadre de la mise en place d'un dispositif de e-formation, s’est vite implantée sur le marché de la formation à distance. En 2005, eLearning Agency comptait près de 200 projets menés, plus de 500 heures fabriquées et réalisait un chiffre d'affaires de 2M€. Fin janvier 2006, l’équipe rejoint le département Demos Training (http://www.demostraining.fr) créé en 1998 et alors dirigé par Jean-Paul Guimbert. La fusion des deux activités permet au groupe Demos de donner tout de suite naissance à un pôle e-learning unique par son offre et par sa taille : l'un des premiers en France. Dirigé par les co-fondateurs ce nouveau pôle, devenu Demos eLearning Agency, regroupe une équipe constituée de plus de 30 personnes toutes spécialisées dans les nouveaux métiers de l'e-formation, de la



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pédagogie pour adultes et de la conduite de grands projets multimedia. Son chiffre d’affaires est d’environ 4 millions d’euros (sources 2006) et possède un portefeuille de près de 500 entreprises clientes. Activités principales Demos eLearning Agency intervient auprès des directions Ressources Humaines et Formations en matière de formation à distance sur les activités suivantes:

une activité de création et de production de contenus e-learning : ingénierie pédagogique, conception de contenus pédagogiques on-line, développement de contenus e-learning, suite d'outils e-learning.

une activité de conseil, stratégie et développement sur mesure : audit de la formation, conseil en stratégie e-learning, rédaction de cahier des charges, aide au choix de plateforme d'e-learning, conseil et accompagnement dans la mise en place de dispositifs d'université virtuelle ou mixte (présentiel / à distance), assistance à maîtrise d'ouvrage, assistance au déploiement de dispositifs (formations de formateurs, transfert de compétences techniques, actions de communication, etc), mise au point de méthode de production industrielle de contenus e-learning.

une activité de distribution : accès à une "bibliothèque" d'auto-formation de plus de 1500 modules réalisés par de grands éditeurs et accessibles sur le portail www.demostraining.fr, diffusion de logiciels au service de l'e-formation avec www.formastore.net, incluant la prise en mains, tutorat pro-actif et accompagnement dans la mise en œuvre.

Exemples de missions • Repérage, évaluation, sélection de logiciels d’aide à la productivité de la

formation • Formation aux logiciels de conception de contenu pédagogique multimédia

(Authorware, Designer’s Edge, Toolbook...) • Mise en place et pilotage de studio de production multimédia de formation • Conseil et développement de sites Internet pour communautés virtuelles

professionnelles • Etude et assistance à maîtrise d’ouvrage pour la création du site Internet

d’un organisme de formation • Etude et assistance à maîtrise d’ouvrage pour la création du site Internet

d’un OPCA • Dispositifs de formation mixte : présentiel et en ligne • Formation de concepteur pédagogique • Mise en place de plateforme de classe virtuelle • Animation de séminaires sur le e-learning

Principaux clients ANSWORK, GENERAL ELECTRIC MEDICAL SYSTEMS, AXA, EDF-GDF, L'USINE NOUVELLE, BUTAGAZ, ECOEMBALLAGE, DOCENDI, PROMOTELEC, TOTALFINAELF, RFO, ALSTOM, AVENTIS, etc.



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4. Quelques métiers de conseil dans le domaine des

technologies de communication



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A. Chargé de développement « Nouveaux – Médias » et Responsable du développement « Nouveaux – Médias »

Les chargés de développement peuvent se trouver dans des structures

différentes, et leur rôle va varier en fonction. S’ils se trouvent au sein d’agences

ou bien du coté client (annonceurs). Dans les deux cas, ces métiers tout en

alliant des compétences techniques et stratégiques, sont fortement liés à des

aspects commerciaux.

Les personnels en charge du développement nouveaux médias au sein des

agences de communication sont en charge de la prospection des clients, des

recommandations stratégiques et éditoriales. De plus il faut souvent qu’ils

sachent coordonner les compétences de l’agence, mobiliser les acteurs, afin

d’élaborer des recommandations en phase avec les possibilités de la structure et

les attentes des clients.

Du coté des annonceurs, il s’agira de réfléchir à des dispositifs nouveaux médias

pouvant porter la politique commerciale de l’organisation. Que ce soit dans la

recherche de nouveaux marchés, ou bien dans la fidélisation clientèle. Un autre

aspect du métier, peut-être également de mettre à disposition de la clientèle des

dispositifs d’informations et de communications.

Activités :

L’activité d’un chargé de développement se répartie autour de plusieurs

composantes :

- Recueillir ou formaliser une demande : il s’agit du stade amont de la

recommandation. En l’espèce il s’agit de savoir recueillir, analyser et

appréhender la culture des prospects ou de l’entreprise. Cerner la

spécificité des besoins pour pouvoir réfléchir à la mise en place de

dispositifs dédiés et qui répondront adéquatement à la problématique

posée. Cette activité varie également en fonction de la structure, si le

chargé de développement se situe en agence, on lui demandera

d’appréhender les demandes et les besoins du prospect, s’il se trouve au

sein d’une organisation (annonceur), il devra s’approprier et analyser les

problématiques ainsi que la politique commerciale en vigueur.

- Elaborer une recommandation stratégique ou une proposition commerciale

(propal) : après avoir cerné la culture de l’organisation et analyser le



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besoin interne, ou du client, commence l’étape de la recommandation. Il

s’agit de formaliser un dispositif qui découle directement de l’analyse des

besoins. C’est une activité de réflexion, qui impose d’envisager une palette

de dispositifs qui peut répondre à la demande dans un premier temps,

pour affiner ensuite, et aboutir un résultat cohérent qui tient compte des

besoins, de l’environnement de l’organisation, et du public à qui est

destiné ce dispositif.

- Mobiliser les acteurs : il faut associer à la réflexion l’ensemble des acteurs

susceptibles de participer au développement du dispositif ainsi que les

publics, qui seront in fine les utilisateurs ou les récepteurs du dispositifs.

- Soutenir la recommandation : que le chargé de développement se trouve

en agence ou bien au sein d’une organisation, il lui sera demandé de

défendre et soutenir son projet. Dans le cas d’une agence, le plus souvent

il s’agit de soutenir la propal pour emporter l’appel d’offres face aux

éventuels concurrents. En entreprise, il faut défendre le projet pour

convaincre les preneurs de décisions et ainsi concrétiser la propal.

- Passer le relais : le plus souvent, une fois le projet « vendu », le chargé de

développement passe le relais à des équipes projets qui seront en charge

de la réalisation. L’important est donc de faire comprendre la prestation à

réaliser, ainsi que ce qui a été acté afin d’éviter toutes mauvaises

surprises. Parfois, le chargé de développement peut se retrouver

également responsable du projet, quand un client l’exige, ou bien dans le

cas d’un projet plus global, allant de la conception du projet à sa

réalisation. Dans tous les cas, un contact régulier avec les équipes en

charge de la réalisation est indispensable afin d’éclairer des points

problématiques, ou bien de s’assurer de la bonne réalisation du projet.

Qualité :

- De la curiosité, s’intéresser à de nombreux domaines. Indispensable pour

appréhender la culture d’une organisation ou d’un client, mais aussi pour

toujours être à la recherche et découvrir des nouvelles technologies ou de

nouvelles façons de communiquer. La clé de réussite dans ce métier est

d’être toujours à la pointe de l’innovation.

- De la veille, s’intéresser à la presse quotidienne, magazines, télévisions,

Internet … en bref tous les canaux d’information pour s’assurer de réaliser

une bonne veille. Être toujours à l’affût de la moindre information

susceptible d’être intéressante pour son métier et indirectement pour les

problématiques du client et/ou de l’entreprise.



81

Formation :

Les chargés de développement sont principalement issus d’écoles de commerces,

de cursus universitaire long (type second cycle : Master), ou bien d’écoles

spécialisées.

En règle générale il s’agit de formation alliant à la fois des enseignements

généraux et commerciaux (marketing, droit, notions de comptabilité…), et des

enseignements spécialisés (dans le cas des nouveaux médias : Internet,

mobilité, nouvelles technologies…)

Rémunération :

La rémunération d’un chargé de développement peut-être composé de deux

items. A savoir une partie fixe, et une partie qui peut dépendre des résultats et

de la performance individuelle (contrats remportés, appels d’offres gagnés).

En général (chiffres 2007/2008), un chargé de développement en début de

carrière peut espérer gagner environ 30 K€ brut par an sans les primes et

participations aux résultats. En fin de carrière, les montants, qui varient en

fonction que le chargé de développement se situe en agence ou coté annonceurs,

s’approchent de 60K€ annuel brut.

Sources :

- Analyse des annonces de recrutement des chargés de développement :

o Sites de recrutement : Monster, cadreonline, Apec

o Site d’agence : \Textuel\La Mine

- Fiches métiers sur les portails entreprises

o Groupe Véolia

o Fédération de l’ameublement



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B. Les métiers du conseil La définition du métier retenu et de son environnement

Le consultant est un prestataire de services en conseil. L’appellation « consultant » est une notion très générique qui recouvre de nombreux métiers (consultant en productique, en informatique, en gestion financière, en gestion des ressources humaines, en management, ou en mercenariat)22 jusqu'aux domaines de la communication. En effet, le rôle majeur d’un consultant est de pouvoir s’adapter rapidement et judicieusement quelque soit la mission et le secteur d’activité. Le métier de consultant regroupe aussi bien les activités d’audit, de coaching, de formation, de conseil, d’accompagnement. La vocation d’un consultant23 est d'apporter les solutions efficaces et rapides lors de l'apparition de choix, problèmes, difficultés, réflexions liées à la vie de l'entreprise et cela dans le domaine de la gestion, au sens large du terme. La gestion de l’innovation technologique Dans la gestion de l'innovation technologique, son rôle sera organisé en trois parties : - La dynamique de l'innovation technologique dans les entreprises à travers les sources d'innovation, les batailles de standard et le design dominant, le timing d'entrée optimal. - La formulation d'une stratégie d'innovation technologique dont l'évaluation du positionnement de l'entreprise et la définition de sa direction stratégique, le choix des projets d'innovation dans lesquels investir, les stratégies de collaboration et la définition d'une stratégie de protection de l'innovation technologique - La mise en œuvre de la stratégie d'innovation technologique, en particulier structurer l'entreprise pour améliorer ses chances d'innover, gérer les processus de développement de nouveaux produits (maximiser l'adéquation avec les exigences du public, minimiser le délai de mise sur le marché et contrôler les coûts de développement), manager les équipes de développement de nouveaux produits et modeler une stratégie pour déployer efficacement l'innovation sur le marché24. Les engagements des consultants25 En Février 2004, Syntec Conseil en Management, syndicat professionnel des consultants en management qui représente 50 % du CA de la profession, a engagé la rédaction de recommandations portant sur les attentes et engagements réciproques des consultants et de leurs clients du secteur public.

22 http://fr.wikipedia.org/wiki/Consultant 23 http://consultant.fr/ 24 http://www.maxima.fr 25 Recueil de bonnes pratiques entre consultants et administrations. Edité par Syntec en Février 2004



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Un groupe de travail a été constitué, associant les consultants de différents cabinets conseil dans le but de recueillir les meilleures pratiques du consultant. Voici quelques bonnes pratiques qu nous avons réceuiilies par mis une cinquantaine, celles qui nous paraissait les plus pertinentes. - Répondre aux sollicitations d’ informations complémentaires. � - Ne se positionner que si le consultant est en mesure de mobiliser les compétences nécessaires à la mission. � �

- Proposer des alternatives clairement dissociées de la « solution de base » � Respecter le canevas donné pour la rédaction de l ’offre �

- Afficher des règles du jeu sans ambiguïté sur le budget (Mode de calcul, l ’engagement éventuel de présence des différents consultants de l ’équipe..)

- Définir l ’équipe et les engagements de disponibilité - ainsi que la manière de gérer les remplacements éventuels �

- Indiquer les engagements du consultant � - S’interdire de critiquer ses confrères � - Répondre précisément aux sollicitations complémentaires pour préciser

son offre � - Indiquer ses règles qualité (plan qualité), sa certification le cas échéant, et

le plan qualité de la mission. � - Ne pas jouer sur d ’éventuelles contradictions entre les représentants du

client � Définir avec précision la durée de la mission - Proposer une évaluation de la mission, selon un mode opératoire annoncé

lors du lancement de la mission � - Connaître, comprendre et respecter la culture de l’entreprise - � Assurer un plein respect du secret professionnel � - Jouer un rôle d ’alerte et de conseil � - Respecter les engagements du consultant �

Les qualités requises pour être consultant Les Savoirs être ® La capacité d'adaptation26 Le consultant doit réussir à s'adapter au plus vite et au mieux à une nouvelle mission, c'est-à-dire à un nouvel environnement technique, à de nouveaux interlocuteurs, à de nouvelles méthodes de travail. Par ailleurs, il doit avoir des dispositions d’écoute et de sens du contact. Il doit faire preuve de diplomatie, s'il veut réussir à amener le client à s'approprier les mesures de changements préconisés. ® L'esprit d'équipe Être un consultant veut pratiquement toujours dire faire un travail en groupe. Le consultant est membre d'une équipe structurée avec des niveaux d'expériences et des domaines de compétences adaptés à la nature des missions. Il doit faire

26 http://www.celad.com/consultants/qualites.php



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preuve de qualité d'écoute et de dialogue, pour partager des idées et faire avancer les projets. ® La communication Pour transmettre dans les meilleures conditions les décisions et les différentes étapes du projet, le consultant doit aussi bien s'exprimer à l'oral qu'à l'écrit. Présenter la proposition commerciale de manière pédagogue facilite le transfère d’information et atténue l’incertitude des acteurs. Les Savoirs faire ® Une disponibilité intellectuelle à l'innovation et la recherche de solutions pratiques27 Le consultant doit en effet rechercher la solution la plus pratique et la plus économique pour le client. Le consultant doit être à l’affût de solutions nouvelles, adaptées, personnalisées et en rapport aux innovations pouvant être mise en place. La satisfaction des clients impose d'avoir une maîtrise des techniques, de savoir s'adapter aux progrès technologiques influant les secteurs économiques dans lesquels ils évoluent ® Une bonne capacité d’analyse et de synthèse L’analyse fine de la situation permet au consultant de bien cerner le contexte de l’entreprise, du projet, du changement à apporter. Il doit cerner les règles du jeu de l’entreprise et les stratégies d’acteurs au sein de l’entreprise. L’analyse fait partie du travail en amont et du diagnostic interne de l’entreprise qui permettra de choisir la bonne solution. De même le consultant effectue un diagnostic externe à l’entreprise qui se traduit par des études de marchés… ®Une capacité d’écoute et de communication Le consultant doit être à l’écoute pour envisager la solution la plus appropriée au besoin du client. De même il doit être capable de dialoguer à chaque étape du projet de manière claire et concise que se soit à l’oral ou à l’écrit. ®La formation Le consultant à l'international 28a suivi une formation dans une école supérieure de commerce (ESC) ou des études d'ingénieur. Il peut également être titulaire d'un diplôme universitaire de niveau bac +5 (master). L’environnement protéiforme des métiers du conseil

A- L’état du marché Français Le marché français des cabinets de recrutement se caractérise par sa densité. On dénombre un millier de structures, dont une kyrielle de

27 http://www.syntec-management.com/html/carriere/metier.asp 28 http://www.itinerairemetiers.fr/Pages/f11.aspx



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cabinets unipersonnels. Selon Philippe Cirier, directeur général d'Opteaman29, cabinet spécialisé dans les fonctions commerciales « Les clients sont très volatiles ». Pour les fidéliser, les agences doivent capitaliser sur la confiance au moyen de méthodes de travail précises et claires ». Par exemple, Les 800 consultants de Mercuri Urval France, utilisent toutes les mêmes méthodes de travail. Les agences de consulting ont développé leurs propres outils pour déceler les besoins de l'entreprise. Le consultant devra alors trouver un équilibre entre l’application de la « recette » de son agence et des modalités innovantes qui lui sont propres. Les méthodes de travail des cabinets sont également liées à leur organisation. Les consultants œuvrent par secteur d'activité ou par fonction. Banque, assurance, industrie mais aussi spécialistes des fonctions commerciales ou marketing, ils effectuent ainsi un travail de veille selon leur domaine d'intervention. Le consultant dépend d’une agence, par conséquent il dresse des bilans pour répondre aux problèmes de l‘entreprise avec une touche de commercial. Le consultant doit faire le lien entre le conseil, l’accompagnement et la gestion du portefeuille client de son agence. C’est qu’il doit proposer des solutions innovantes à son client tout en le fidélisant. Il est de notoriété publique qu’un client fidèle coûte moins cher à l’entreprise. Le consultant doit s'adapter aux différentes situations qu'il rencontrera (sociétés, personnalités). L'adaptation est le propre du métier de consultant. Le retour d’expérience de M.Bonnizec (cours du 23/10/07) nous a permis de comprendre les méthodes de travail des consultants à la CEGOS. En effet, nous avons pu lire durant le cours un dossier relatant toutes les bonnes pratiques à suivre en tant que consultant à la CEGOS. Ce document reprend toutes les démarches à adapter face aux clients, comment désamorcer une crise, quels outils utilisés, les méthodologies à appliquer… C’est-à-dire un ensemble de consignes à respecter que la CEGOS à préalablement mis en place pour ses consultants et afin d’apporter un même service de conseil estampillé « Cegos ». Par ailleurs, M.Bonnizec a affirmé que ce modèle de management n’est pas toujours suivi dans l’ensemble des agences. Selon M.Bonnizec deux types d’agance existent : les agences avec un cahier des bonnes pratiues et les agances qui ne cadrente pas du tout leur consultant. En conclusion, le consultant doit mettre en avant l’accompagnement au changement. Il doit être vigilant à l’appropriation du noveau projet en sensibilisant l’intégration de l’innovation. C’est à dire faire accepter le nouveau projet dans un contexte socio-économique protéiforme avec différents enjeux d’acteurs. Le consultant doit gérer des médias, le système d’information, le nomination de fichier… 29 http://www.consultingnewsline.com/



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Il est important que le consultant ne se laisse pas dépasser par la gestion du projet pour pouvoir aller voir l’ensemble des acteurs du projet.

B- Les métiers du conseil à l’International Les entreprises se tournent de plus en plus vers l'étranger pour y développer leurs activités. Par conséquent, les compétences de consultants dédiés à l'international sont de plus en plus souvent indispensables pour s'ouvrir de nouveaux marchés en dehors de ses propres frontières. Tout candidat à ce poste doit faire preuve d'une grande capacité d'analyse des situations complexes. Il a également une bonne connaissance de tout ce qui touche à la politique, l'économie et la culture des pays où son entreprise se développe. Le consultant doit avoir une vision globale de la situtaion, dans laquelle évolue son entreprise il doit avoir une solide connaissance sur l’enseble des enjeux technologique, juridiques, social, législatif, économique et politique, historique et culturels. De la qualité de ses savoirs et dépend la réussite de sa mission. Méthodes de travail des consultants Chaque cabinet forme les consultants à ses méthodes de travail, mais elles reposent toutes sur une même base qui se compose de trois grandes phases30 : * Le diagnostic consiste à faire un tour d'horizon du marché de l'entreprise cliente et d'aller à la rencontre des dirigeants et du personnel. * La réflexion (issues analysis) consiste à établir l'analyse des solutions et de leurs enjeux à partir de tous éléments externes et internes recueillis sur le terrain. * La mise en oeuvre et le suivi des recommandations. Il s'agit d'aider l'entreprise à la conduite du changement dans la mesure où elle décide de ne pas mettre en œuvre seule la recommandation. III/ Les enjeux technologiques dans le secteur de la convergence et dans le secteur de la bancassurance Pourquoi faire appel à un consultant ? On fait appel à un consultant pour résoudre un problème ou améliorer un service, cela prend alors un tour de conduite du changement. Un consultant travaille aussi bien sur des études diagnostiques, le conseil en organisation (études des structures et de leur amélioration), l’amélioration d’un système d’informations, la réorganisation…

30 http://www.syntec-management.com/html/carriere/metier.asp



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Le consultant intervient lors de changements importants dans l’entreprise. L’intervention doit être bénéfique pour l’entreprise à long terme surtout lorsque cela engage des coûts importants et que le changement à opérer est stratégique, structurel ou organisationnel. Il doit alors accompagner les membres de l’entreprise en leur donnant les méthodes et les enseignements nécessaires à la poursuite du changement. Booster les résultats financiers de l’entreprise. C’est souvent le but que poursuivent les entreprises qui font appel à une agence de conseil. Dans un contexte d’évolution technologique permanente… Le but d’un échange entre un consultant et une entreprise est à terme d’améliorer la gestion de l’entreprise que se soit à travers le management des ressources internes ou d’un point de vue plus stratégique et économique. Le principe d’objectivité Faire appel à un consultant permet de faciliter l’adoption du projet en interne ainsi que d’adopter des méthodes de travail neutres par rapport à l’environnement de travail propre à la culture d’entreprise et aux mécanismes existants. Le consultant intervient à différentes phases de la vie de l’entreprise et en particulier :

Dans son développement

o Par la mise en œuvre d'outils et de méthodes de gestion (plan de Trésorerie, Budgets, Tableaux de bords, etc.) o Par une assistance dans le cadre de développement externe (rachat

d'entreprise, cession, etc.) Au moment de sa création o afin d'éviter les pièges de l'inexpérience, o notamment par l'analyse de la pertinence du projet et le montage de dossiers En période de difficultés o par l'analyse de l'existant et son amélioration o par la négociation avec les différents partenaires de l'entreprise et l'arbitrage entre diverses possibilités (possibilité de financement, possibilité de motivation de l'équipe, etc.) Les interventions relèvent d’un processus quant à la réflexion à adopter face à un problème ou à un choix posé à l’équipe dirigeante et d’un contenu technique dans les solutions proposées. Le savoir-faire et le savoir-être du consultant se caractérisent par une démarche structurée, pragmatique et mesurable, démarche réalisée en étroite collaboration avec les principaux décideurs et partenaires de l'entreprise.



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Le savoir-faire et le savoir être se caractérisent également par une écoute indispensable des clients, pour prendre en compte les spécificités de chacun et les évolutions liées au monde des affaires. Consultance et nouvelles technologies Les nouvelles technologies ont remis en cause les principes d’organisation des entreprises. Le métier de consultant s’implante parfaitement dans ce contexte de changement socio- organisationnel en utilisant de nouveaux supports et de nouveaux systèmes d’informations liés fortement aux nouvelles technologies. La plupart du temps les consultants travaillent sur l’introduction d’une nouvelle technologie dans une entreprise… Les enjeux technologiques dans la convergence média Depuis une dizaine d’année, l’évolution technologique a laissé entrevoir de nouvelles configurations industrielles et des modalités de production transformées. La technologie numérique utilise de plus en plus communément par tous les acteurs de la fabrication des produits médiatiques semble ouvrir des portes vers la synergie de certaines activités hier encore très séparées, la fusion de fonction distinctes depuis l’origine (la production de contenu et la fabrication du produit fini), la synthèse des supports de technologie hétérogène (que réalisent les sites en ligne qui proposent images, sons, vidéo, textes), l’effacement des identités professionnelles autrefois très affirmées (le reportage n’est plus un acte strictement journalistique). Le multimédia bouscule les modèles classiques. Dans la numérisation, on confond les différents niveaux de convergence entre eux. La convergence a permis la contestabilité des marchés : de nouveaux acteurs pénètrent des marchés et les contestent. La dissociation du contenant et du contenu abaisse les barrières à l’entrée. Les acteurs pénètrent des secteurs sur lesquels ils n’avaient pas le savoir au départ31. Le consultant doit avoir une vue globale des acteurs et des enjeux de chaque média. L’environnement multidirectionnel de la convergence oblige le consultant à prendre des décisions dans un environnement complexe. De plus, Mme Combès souligne que les clients se dirigent vers une individualisation des pratiques, la diversification des sources de l’offre. Ce n’est pas l’innovation technique qui prime mais le changement de pratiques qui influe sur l’abondance de l’offre32. Cette forme de « multimédiatisation », que l’on nomme « convergence » pour signifier ce processus de rapprochement dans un contexte cohérent, concerne aussi le niveau des opérateurs. Après une phase de diversification du capital des

31 Cours De Y.Combès du 21/10/2007 32 Cours De Y.Combès du 21/10/2007



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entreprises, leurs rapprochements qui effacent les divisions d’hier entre type de support, l’internationalisation des groupes, l’arrivée de firmes industrielles intéressées par les stocks de programmes, l’entrée des opérateurs de télécommunication et d’autres acteurs dans le secteur médiatique par le biais de l’Internet et de la téléphonie mobile, il semble désormais que la création et/ou la diffusion de programmes paraissent essentielles dans la compétition pour acquérir de nouveaux clients (Internet) ou les conserver (mobiles). La diffusion est primordiale, la rareté ne compte plus, plus une information est consultée plus elle a de valeur. La nouvelle génération ne veut plus se laisser imposer des modes de consommation traditionnel, et a érigé comme principe cardinal la gratuité des services numériques, comme le PeertoPeer. Cette génération est celle des entrepreneurs des YouTube et Skype. C’est de ces entreprises que vient le danger pour les groupes communicationnels. C’est le monde de l’Internet qui investit aujourd’hui la vidéo créant des synergies avec des réseaux de P2P et WiFi. Face à cette concurrence nouvelle, la stratégie des groupes communicationnels est donc d’occuper le terrain et de bricoler des synergies répondant aux nouveaux usages de la consommation vidéo délinéarisée et le besoin d’interactivité induit par le web2.0. Dans cette configuration, quel rapport doit entretenir l’entreprise avec sa cible ? Comment inventer une nouvelle relation avec le consommateur final ? Quelles sont les cibles d’internautes qui pratiquent le plus la convergence media ? Qui sont les convergents mobiles ? Que pensent les adultes actifs de la convergence ? Par ailleurs, les enjeux technologiques de la convergence regroupent toute une série de questionnement à partir duquel le consultant devra travailler. Par exemple, quels sont les enjeux juridiques et réglementaires ? comment gérer la révolution culturelle au sein des nouveaux médias ? Comment diversifier la gamme de contenus tout en maîtrisant le coût global de la grille ? Quelles évolutions technologiques pour quels besoins ?…



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B. Experian est un des partenaire de la décision de l’entreprise ou de l’institution

INTERVENANT : M. Jean Pierre Le Couedic ([email protected]) OBJET : Compte rendu du cours d’insertion professionnelle DATE : 10 décembre 2007 JP. Le Couedic : « La formation Master MIC regroupe le management, l’innovation et la communication. Ces trois thématiques font références à trois type de métiers bien distincts.» Le compte-rendu est basé sur ce diptyque qui reprend :

1- Les métiers de l’innovation et de la communication 2- Les métiers du management

I/ Les métiers de l’innovation et de la communication

A. Experian Experian est un groupe mondial divisé en trois grands territoires. Il compte 12000 personnes dans 38 pays, dont environ 2500 en France. Son CA est de US$ 3 milliard qui se partagent pour un bon tiers entre les Etats-Unis (35 à 45%), un tiers pour l’Angleterre, puis un autre tiers pour « Western Europe » englobant la France. La France est aujourd’hui le 3e pays du groupe après les Etats-Unis et le Royaume-Uni en termes de chiffre d’affaires, en croissance constante, et d’effectifs. JP Le Couedic coordonne la partie nommée « Western Europe » qui englobe une douzaine de pays et conseille le président sur des décisions stratégiques s’inscrivant dans les NTIC.



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Source : chiffres de 2006 publiés sur http://www.experian.fr/ Dans un premier temps, JP Le Couedic a expliqué le fonctionnement interne d’Experian et comment les différences culturelles pouvaient modifier l’environnement interne et le processus d’innovation. En effet, les Américains voient leurs concurrents en fonction de « ce qu’ils pèsent », c’est-à-dire de combien rapporte un salarié par an en chiffre d’affaires, difficilement quantifiable avant que l’innovation ne soit diffusée.

B. Jean Pierre Le Couedic

« Dans l’innovation, personne n’est avec vous pour vous aider. Alors il faut aller chercher des partenaires efficaces à l’extérieur de l’entreprise »

Il commence sa carrière chez France Télécom fin des années 80 après avoir été recruté sur les bancs de l’école, en fin de Master (spécialisé dans les réseaux de télécommunications) à Paris 13. En 1990, JP. Le Couedic est chargé de la cellule télécoms chez France Télécom et plus particulièrement de tous les services annexes au téléphone, « le téléphone qui ne faisait pas de téléphone… ». Ce paradoxe peu compréhensible à l’époque le confronte à un climat de travail où personne ne comprenait vraiment la finalité de ses recherches. Au travers de cette anecdote JP. Le Couedic soulève le délicat problème inhérent à tous projets innovants : faire comprendre l’innovation et transmettre l’information. « Dans l’innovation, personne n’est avec vous pour vous aider. Alors il faut aller chercher des partenaires efficaces à l’extérieur de l’entreprise »



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C’est ce qu’il a fait, lors de la mise en place du premier réseau Internet en Normandie qu’il a mené en collaboration avec le Conseil Régional, en faisant appel à Cisco, pas encore présent en Europe à ce moment-là ; il embauche deux personnes, dont un commercial et lance par la même occasion aux étudiants de fréquenter, comme dans une vie professionnelle, les foires et les salons pour multiplier les chances de rencontrer les gens et d’aboutir à un projet/une embauche … pus on rencontre du monde, plus on suscite la chance… un peu plus tard, il propose à France Télécom de lancer Internet sur l’ensemble du territoire. Cependant, le marché n’étant pas mature, France Télécom ne se lance pas dans l’aventure, préférant poursuivre sa stratégie sur minitel. Il décide alors de quitter France Télécom pour être le premier sur le marché d’Internet. « Dans le lancement d’une innovation, on doit être en adéquation avec le marché. » La rencontre avec Jean Michel Planche JP. Le Couedic fait alors la rencontre de Jean-Michel Planche, créateur du premier protocole email en France. Ensemble ils créent Oléane, qui va leur permettre de s’attaquer à un marché qu’ils jugent porteur : le marché de l’Internet. En 1996, c’est le début d’Internet en France, Oléane est rachetée par France Télécom en 1998, une fois le marché arrivé à maturité. France Télécom voit que l’Internet va révolutionner son métier et décide de racheter tous les acteurs du marché pour être leader. En 1998, France Télécom propose à M. Le Couedic d’installer une offre Internet dans les écoles. Selon Monsieur Le Couédic, il faut compter une 10e d’années pour la construction d’une société et l’amener à maturité. Deux grandes idées à retenir :

1- La prépondérance des usages Ce sont les usages qui tiennent le marché, on adopte en premier le contenu, c’est le contenu qui va faire que l’on va adhérer ou pas. De la VOD par exemple, on n’en parlait pas il y a 10 ans chez l’opérateur. De façon générale, les contenus sont importants … et ce qu’on fait sur Internet A voir dans ce sens www.fing.org (Jean Michel Planche a été président de cette association FING)

2- La transformation des métiers et le besoin de partenaires

Aucune société ne peut plus gérer l’innovation seule, on a besoin de partenaires. Aucune banque ne fait plus de la banque, elles sont devenues des assureurs et on peut se demander si elles ne font pas de la téléphonie mobile aujourd’hui. A l’inverse, les opérateurs sont devenus des banquiers : Orange lance des cartes bancaires. Selon notre interlocuteur, ces changements sont liés à Internet et son développement. Aux USA, il existe la « bataille de la poche » : le consommateur mettra un seul appareil dans la poche qui fait le téléphone mobile, la télévision, carte bancaire, etc … tout cela révolutionne tous nos métiers et nécessite des partenariats.



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« La bataille de la poche » Le modèle anglo-saxon part du principe que l’usager doit avoir tout ce dont il a besoin dans une seule poche. Partant de ce principe, l’innovation va faire converger des acteurs et des technologies très différentes. Par exemple, Les banques proposent désormais des téléphones, Orange se lance dans la CB, Apple fait de la téléphonie, SFR fait de la télé… La norme NFC (Near Field Communication) est une des innovations répondant à la bataille de la poche. Selon JP. Le Couedic, le NFC est une innovation qui va révolutionner tous les métiers existants. Le NFC permet de transmettre des informations complexes de manière sûre et beaucoup plus fiable que la RFID. Des expériences sont menées à Caen avec la carte Cofinoga et à Strasbourg aux galeries Lafayette et pour JC Decaux. Le passe Navigo réunit Bouygues, Navigo et Orange. A Bordeaux, une expérimentation en cours impliquant le transport, la carte de paiement eet le téléphone sans fil réunit Veolia (transports), Clear Channel (affichage) et e-laser (filiale des Galeries Lafayette). JP. Le Couedic rappelle que la génération des 13-25 ans s’inscrit de plus en plus dans « l’instantanéité de consommation, le mouvement, les connexions sont omniprésentes. » La déréglementation

La déréglementation est un point central, car elle permet l’interchangeabilité des métiers. L’ARCEP permet grâce à la déréglementation que l’on accède aux marchés (nouveaux) et aux acteurs des marchés. L’innovation suit de près de la législation et son évolution. Les acteurs historiques veulent préserver leur positionnement et la déréglementation permet de rétablir les règles du jeu. L’Europe par exemple est traité comme un pays unique. Les opérateurs lancent des cartes de paiement dans le cadre SEPA (Signal European Payment Area) ; et d’octobre 2007 à 2011, toute banque européenne doit pouvoir traiter l’ouverture du marché de la téléphonie mobile. Cela ne veut pas dire que la banque devient MVNO, mais qu’elle peut faire du co-branding par exemple. Orange et BNO peuvent ainsi des cartes bancaires prépayées qui servent aussi de paiement. Le législateur pousserait ainsi la norme NFC pour que ces alliances servent à quelque chose. Évolution des métiers d’Experian Les métiers d’Experian à l’International - Le crédit de bureau (1er métier) - La connaissance client : le profil socio psychologique du client



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- Le processing dans le monde bancaire : Experian gère par exemple la gestion des appels d’opposants bancaires (opposition CB) pour 3 à 4 grandes banques

- L’organisation et la stratégie (c’est d’ailleurs le métier du président

d’Expérian) : l’arrivée des technologies changent les usages et les métiers par ex de FRrance Télécom, des banques et des métiers d’Expérian ; Expérian gère par exemple pour le compte de la carte « imagineR » les transporteurs (bus, RATP, SNCF) qui ont des règles comptables compliqués. Aucun transporteur ne saurait gérer une telle carte, et les 1.5 millions de transporteurs de cartes sont gérés par Expérian. Pour ce faire, il y a un partenariat avec FT/Orange (appels) ; les chèques sont soumis à des banques. Expérian a un accord pour 5 ans avec FT sur le paiement. Ce paiement touche le publiphone, est prépayé et co-brandé, et est prévu pour des besoins de paiement (terminal de paiement) chez les commerçants. Ce paiement se fera sur une box ( il y aura de nouveaux terminaux avec la live box), où les flux seront faits en IP et retreansmis à la banque. Si la livebox tombe en panne, il faut que le centre d’appel puisse gérer la difficulté à la satisfaction du client.

« On voit que non seulement les métiers changent complètement, mais que le rôle des acteurs derrière les services devient de plus en plus complexe »

Il y a 5 ans Experian était constitué à 80% d’acteurs issus du monde bancaire. Les innovations sont mises en avant dans la nouvelle organisation d’Experian. Il redessine ses métiers au travers des innovations technologiques. Par ailleurs, le président d’Experian est conseillé par trois personnes spécialisée dans le secteur bancaire, sur le marché public et en télécoms (NTIC). « L’innovation désorganise l’entreprise et tous les processus établis, ceux qui poussent le plus l’innovation ce sont les usagers… Prenons pour exemple l’Iphone. » Pour que l’iPhone soit dans les boutiques d’Orange, et que Apple prend 30% sur les marges de FT, ce n,’est pas l’opérateur qui l’a aidé à faire ceci, mais les utilisateurs. La communication autour a suscité l’envie et Apple crée de cette manière l’événement. Les métiers autour du management de l’innovation Notre interlocuteur a clairement compris que les étudiants de notre cursus vont « conseiller des présidents, des directeurs de services innovants et des directeurs de communication … » C’est-à-dire manager ce qui est nouveau, l’innovation. Et il donne trois exemples issus de sa maison : (1) Il insiste en disant que le plus gros client MVNO d’Experian est Carrefour ! …et c’est encore la casquette des métiers qui se crée !



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Chez Experian, cette BU (Business Unit/Unité d’affaires) MVNO représente 30 personnes. (2) Experain a une 2e BU sur le Home Banking : les banques proposent et vendent entre autres des coffres forts électroniques, et c’est géré par Experian. L’intermédiaire Experain le fait à la fois dans les marchés « business to business » et « business to consumer ». (3) Une autre BU concerne la norme NFC où il y a un directeur d’activité qui commence à nouer les partenariats requis.

« Les techniciens ont une vision trop pragmatique de l’innovation. Il est nécessaire de leur apporter une vision différente, plus proche des usagers. »

De fait, il faut que le service soit rendu à des humains, sinon, cela ne marche pas … Le technocentre d’Orange s’attache aussi à prévoir les usages à 25 ans, et d’inventer les usages de demain. Il emploie 3000 personnes, au sein duquel se trouve un « Explorcentre » (300 personnes) qui poussent à l’innovation des usages. L’innovation passe par :

1- Chaque projet a une équipe de 3 personnes, un ingénieur R&D, un marketeur, un commercial qui soumettent une idée. Si cela intéresse le patron (le marketing stratégique, Georges Penalver), l’aquipe commence à travailler pour produire le prototype.

2- Celui-ci donne lieu à une pré industrialisation : Une équipe va rechercher

des partenaires, des contenus. Puis ils vont mettre en place le prototype sur une zone géographique limitée (Bordeaux par exemple) pour ensuite pouvoir l’étendre efficacement sur tout le territoire.

3- Ensuite, au niveau du lancement, il faut maîtriser beaucoup de

changements structurels et organisationnels à venir encore. Les règles du bon manager - Faire passer l’innovation avec enthousiasme - Aller dans les salons à la rencontre de plusieurs acteurs - Garder à l’esprit que ce sont les usagers qui fixent les règles du jeu à

l’entreprise - Une entreprise se construit en 10 ans



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En + Les entreprises innovantes qui peuvent servir pour le stage… : Atos, Cassis, Veolia, Vinci, RATP, SNCF, Laser, Technocentre France Télécom, Tennisma, Experian, Avaya, les banques. ACCENTURE

INTERVENANT : Mme. Yolaine Latil ([email protected]) OBJET : Compte rendu du cours d’insertion professionnelle DATE : 26 novembre 2007 Yolaine LATIL, analyste chez Accenture et ancienne étudiante de l’Université Paris 13 est venue avec une présentation Powerpoint afin de présenter sa société. Cette présentation s’est déroulée en trois parties : I – Présentation d’Accenture II – Recrutement : qui recrute t-il et comment ? III – La vie d’un consultant : ses attentes, ses devoirs. Avant même de présenter sa société, Yolaine LATIL a présenté son parcours :

• Présentation de Yolaine LATIL

En 2004, Yolaine LATIL sort diplômée d’IUP à Paris 13 (niveau bac + 4 anciennement). Avant d’intégrer le marché du travail, elle poursuit son cursus par une école de commerce : l’ESC EM Lyon avec une orientation plus marketing donc aussi plus opérationnelle.

Après quelques stages dans le marketing et le CRM, elle veut voir autre chose : le conseil.

C’est ainsi qu’elle postule pour un stage de six mois chez Accenture « car c’est la meilleure société sur le marché du conseil ». Au bout de seulement trois mois, ceux-ci lui proposent un poste d’analyste.

Elle est dans la société depuis un an et demi et a fait deux missions, l’une chez Meetic et l’autre chez Microsoft.



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Présentation d’Accenture

Aujourd’hui, Accenture est une entreprise internationale de conseil en management, externalisation et services technologiques; identifie les nouvelles tendances sectorielles et technologiques et développe des solutions afin d’aider ses clients à pénétrer de nouveau marchés, à accroître leur chiffre d’affaires sur les marchés existants, à optimiser leur performance opérationnelle et à lancer leurs produits et services avec une efficacité et une rentabilités accrue. Elle se différencie d’une SSII dans le fait d’avoir des métiers plus divers, moins spécialisés mais aussi par sa stratégie.

« Le conseil chez Accenture c’est concevoir et mettre en œuvre des solutions innovantes pour aider ses clients à accroitre leurs performances » Yolaine Latil

Accenture en chiffres

Un chiffre d’affaire de 19,9 millions de dollars en 2007 Une présence dans 48 pays et 110 villes. 170 000 employés à travers le monde En France c’est 5 000 consultants

Environnement Accenture

- Une organisation humaine : partenaires, managers, équipes RH tous ensemble pour réussir.

- Un plan de formation : 200 heures la première année

- Des moyens : possibilité de formation à l’étranger

- Des méthodes innovantes : formation seul en e-learning

Recrutement chez Accenture

« Accenture est le meilleur des MBA et un accélérateur de carrière »

Intégrer Accenture est un engagement, c’est être confronté à des problèmes complexes mais aussi travailler sur des missions visibles avec des enjeux forts.

Au sein de la société, vous allez acquérir des compétences métiers, développer vos talents de manager et progresser rapidement.

Yolaine LATIL nous à expliqué le profil recherché par Accenture :



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- Des personnes ayant bac +5, peu importe qu’elles soient sorti d’école de commerce, d’école d’ingénieurs ou d’universités.

- Avec une forte volonté d’apprendre

- De fortes capacités d’analyse et de synthèse

- Avec le goût du contact client

- Un goût prononcé pour le travail en équipe

- Disponibles et mobiles

- Désireuses de partager des connaissances

« Ces caractéristiques sont importantes chez Accenture mais aussi dans le marché du travail en général. Il est souvent plus important de posséder des capacités de changement et d’adaptation … en plus d’un diplôme » Hadmut Holken Une carrière chez Accenture

Une carrière au sein de la société se décompose ainsi en cinq grades.

- Stagiaire

- Analyste

- Consultant

- Manager

- Senior manager

- Senior executive

Une grille des salaires, également - Stagiaire : 1 500 € par mois

- Analyste : 30 K€

- Consultant : 45 K€ à 50 K€

- Manager : 90 K€

La vie d’un consultant

Retour sur son expérience par Yolaine Latil



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Yolaine Latil depuis son arrivée chez Accenture a été en mission au sein de deux sociétés clientes d’Accenture : Microsoft et Meetic. Dans les deux cas il s’agissait de mission de CRM et de fidélisation, sa spécialité. C’est aussi en raison des spécialités CRM proposées par Accenture que Yolaine Latil a souhaité intégrer cette entreprise. En mission chez le client, tout dépend de la société accueillante. Sur ces deux expériences, l’une d’elle s’est très bien déroulée (Meetic), le travail était intéressant et l’ambiance très agréable. Chez Microsoft, elle a été confrontée aux tensions internes qui peuvent surgir dans certaines organisations. S’il ne faut retenir qu’une chose : savoir s’adapter à chacune des configurations clients, qui peuvent être très différente d’une entreprise à une autre. Dans le fonctionnement au quotidien d’Accenture, les équipes sont réparties en BU (Business Units) d’une centaine de personnes environ, et le but est de délivrer de la performance. De plus dans le fonctionnement au quotidien, les salariés doivent s’investir énormément et beaucoup donner de leur personne. Sur le déroulement de sa carrière en particulier, mais aussi en règle générale, il ne faut pas hésiter à être pro-actif, envoyer des mails à des individus que l’on a identifié comme étant des personnes clés dans l’organisation. Et s’il n’y a pas de réponses, ne pas hésiter à appeler les gens par téléphone pour les relancer. Après quelques mois au sein d’Accenture, Yolaine Latil s’interroge sur la suite de se carrière : atteindre le grade de consultant et continuer ou bien valoriser l’expérience auprès d’une autre entreprise … éventuellement rejoindre un client à la suite d’une mission, si celui-ci propose un poste directement au sein de son organisation.



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Fiche Entreprise

EXPERIAN : qui est ce ?

28 ans après sa création, 3 mois après avoir rejoint EXPERIAN, la société de service SG2 prend le nom de son nouvel actionnaire. Une étape qui symbolise à la fois la mutation de cette société et son appartenance à un groupe international puissant, qui compte se développer fortement dans l’hexagone.

EXPERIAN est une filiale du groupe britannique GUS plc, disposant d’un siège social à Nottingham, en grande Bretagne et à Costa Mesa, en californie. Cette société compte aujourd’hui 12 000 collaborateurs (2500 en France) répartie dans 28 pays. Elle accompagne ses clients dans 60 pays. Son chiffre d’affaires annuelles est de 2 milliards d’euro.

En France, EXPERIAN propose une offre complète autour de la gestion de la relation client pour accompagner les entreprises, de la conquête à la fidélisation, en passant par la gestion des transactions et du risque.

EXPERIAN est une société qui accompagne les entreprises à acquérir, développer et gérer des clients. Pour cela, leurs interventions se concentrent autour d’un triptyque : un travail sur les bases de données de leurs clients qu’ils complètent par leurs propres bases de données, la mise en place d’outils d’aide à la décision et la distribution d’information que celle-ci se fasse en ligne ou off line.

Par ailleurs cette société couvre quatre grandes thématiques : les crédits services (activités liées aux services financiers et aux bases d’informations sur les entreprises, les outils d’aide à la décision que cela soit dans une optique positive ou défensive), Internet et enfin les services marketing. Ces dernières se décomposent en deux segments : le marketing intégré, c’est-à-dire tous les outils, conseils et prestations pour parvenir à une segmentation fine des bases de données et les services numériques qui regroupent un certain nombre d’outils, tels que QAS, un système permettant de vérifier et de compléter les adresses, Eiger qui vérifie les informations bancaires.

Désormais en ayant racheté e-mailing solution, EXPERIAN souhaite « devenir un acteur incontournable de l’e-mailing et des stratégies de consommation »1

Maîtriser

Optimiser

Traiter

Développer



101

Axes majeurs

Source : Experian

Chiffres clés

Source : Experian Les principaux clients de EXPERIAN A travers ses services de traitement et de valorisation de l’information, EXPERIAN offre partout dans le monde, aux particuliers, aux entreprises et aux administrations publiques, une compréhension unique des individus, des marchés et des économies dans lesquels ils évoluent.



102

EXPERIAN compte plus de 50 000 clients dans le monde, dans des secteurs aussi variés que les services financiers, les télécommunications, la santé, l’assurance, la grande distribution, l’automobile, les loisirs, l’immobilier, le commerce électronique ou encore les services publics et les administrations.

Source : Experian Les valeurs d’EXPERIAN

Afin de mieux appréhender de façon

concrète comment Experian intervient avec ses valeurs auprès des entreprises ou organisation, nous illustrons le cas du GIE COMUTITRES, dans lequel EXPERIAN devait mettre en place un service permettant le déploiement de la télébillettique, maîtriser le délai de souscription, moderniser la relation client à distance, poursuivre la réduction des coûts de gestion.

La formation est au cœur de leur priorité afin d’avoir des collaborateurs efficaces pour répondre aux attentes des clients.

Placer l’information et la décision dans la perspective de l’action.

Périodes d’apprentissage les plus courtes du marché dans la mise en place d’un nouveau système de traitement

Les bureaux d’Experian sont conçus pour qu’aucun document confidentiel ne tombe entre de mauvaises mains. La confidentialité est primordiale pour mettre en confiance les clients

Source : Experian



103

Le GIE COMUTITRES a décidé d’externaliser la prise en charge des abonnements et le service client de la carte Imagine R et confié ces prestations à EXPERIAN. La mission prend en compte la gestion des souscriptions et de la vie des contrats, la délivrance des supports, le traitement des paiements et le recouvrement, la gestion des subventions, et des tiers payeurs éventuels, le services clients etc. Pour répondre aux objectifs attendus, la société EXPERIAN a développé un centre de contacts multimédias pour le compte du GIE COMUTITRES. Ce centre doit traiter :

• l’optimisation et la maîtrise du process de souscription, • un haut niveau de la qualité de la relation client à distance et

l’optimisation des coûts, • la maîtrise de la prestation dans sa globalité.

Ainsi la solution a permis d’apporter les bénéfices suivants en termes d’efficacité et de réduction des coûts : « L’externalisation de la prise en charge des abonnements et du service client de là carte Imagine R nous a permis de minorer les taux d’erreurs et les réclamations, et d’améliorer la rapidité des livraisons auprès des clients. Le process est aujourd’hui très bien rodé », selon M. Roy-Dumat, responsable du projet de GIE Comutitres ?33 Avec l’industrialisation des processus, les délais de délivrance du titre sont passés de 20 jours à 7 jours en moyenne, pour un volume de 750 000 demandes à chaque rentrée et des pics supérieurs à 20 000 dossiers par jour. Grâce à la modernisation des canaux de communication, un service client plus réactif et adapté aux attentes des clients a été mis en place. Par ailleurs, « la prestation a eu un impact positif sur la diminution des coûts et sur l’image des transporteurs. C’est important car l’image est le plus facile à perdre et le plus difficile à remonter, la moindre dérive pouvant nous sanctionner », estime M. Roy-Dumat34. Dans les faits, les gains économiques se mesurent dans la réduction du coût global de gestion par client de près de 40% (!) depuis le début de la prestation et la poursuite de ces optimisations dans le cadre du renouvellement du marché pour les 4 prochaines années. La prestation sécurisée et la flexibilité d’organisation face aux pointes volumétriques sont a priori inhérentes à ce type de prestation d’Experian.

33 LE GIE COMUTITRES rend possible le déploiement de la télébilletique en s’appuyant sur Experian : Cas référence pour EXPERIAN, pdf extrait du site EXPERIAN http://www.experian.fr/ 34 LE GIE COMUTITRES rend possible le déploiement de la télébilletique en s’appuyant sur Experian : Cas référence pour EXPERIAN, pdf extrait du site EXPERIAN http://www.experian.fr/



104

Intervention de Gilles de Poueslan, consultant senio, SOFRECOM

Depuis 40 ans, Sofrecom est le spécialiste du conseil et des solutions pour les acteurs du monde des télécommunications et des technologies de l’information.

Bénéficiant de l’excellence et du savoir-faire du Groupe France Telecom Orange, Sofrecom apporte en toute indépendance des constructeurs son expertise dans les domaines de la stratégie, de l’organisation, du business planning, des systèmes d’informations et des réseaux.

Sofrecom, au travers de centaines de projets à l’international, dispose depuis 1966 d’une expérience unique apportée aux opérateurs du monde entier : en Afrique, au Moyen-Orient, en Asie, en Amérique du Sud, en Océanie et en Europe.

Depuis la construction des réseaux jusqu’à la mise en œuvre de la dérégulation des marchés, Sofrecom apporte aux opérateurs historiques, aux nouveaux entrants, aux autorités de régulation ou entités gouvernementales et aux entreprises une expérience unique de l’évolution des stratégies, des organisations, des réseaux et des systèmes d’information.

Sofrecom, filiale de services et de conseil du Groupe France Telecom Orange apporte une expertise, une expérience unique et un savoir-faire à la pointe des enjeux de la convergence et des réseaux innovants : IPTV, WiMAX, UMTS, NGN, Mobile TV, VoIP, contenus, multiplay. Sofrecom s’appuie sur une connaissance du développement des opérateurs et acteurs du monde des télécommunications, éprouvée au travers de centaines de projets, pour le Groupe France Telecom Orange et pour de nombreux autres opérateurs : optimisation de réseaux, mise en œuvre de stratégie marketing, intégration de systèmes d’information.

Sofrecom maîtrise les solutions logicielles pour les opérateurs de télécommunications- convergent, fixe, mobile, Internet et VoIP - Sofrecom apporte avec Gaïa une solution intégrée et convergente, couvrant les domaines de la relation clients, de la facturation, de la médiation et de la gestion des réseaux.

Bénéficiant d’une culture « opérateur », relayée par des représentations sur les 5 continents, Sofrecom apporte une réponse adaptée et opérationnelle à la gestion et au développement des acteurs des technologies de l’information.



105

Dimension internationale

Sofrecom, spécialiste des télécommunications et des technologies de l’information a développé une politique de représentation mondiale au travers de filiales, de la réalisation de projets internationaux et de contrats de gestion d’opérateurs.

Algerie : Sofrecom en Algérie Depuis 2003, Sofrecom Algérie développe des relations fortes, durables et ciblées avec les clients opérateurs et acteurs de l’industrie des technologies de l’information en Algérie.

Argentine : Depuis 1992, Sofrecom Argentina, filiale Sofrecom France et société du groupe France Télécom, apporte des solutions technologiques innovantes aux différents secteurs de l’industrie – télécom et technologies de l’information, banques, assurances, et automobiles.

Indonésie : Depuis 1994, Sofrecom Indonésie développe l’activité de Sofrecom en Asie. Sofrecom Indonésie assiste les opérateurs indonésiens dans leur développement et le déploiement de leurs systèmes d’information. (...)

Maroc : Sofrecom Maroc et Sofrecom Services Maroc Depuis 2000, Sofrecom développe une importante présence au Royaume du Maroc. Sofrecom Maroc, filiale de Sofrecom, appartenant au Groupe France Telecom Orange, accompagne les opérateurs et les acteurs morocains des technologies de l’information sur l’ensemble des domaines d’expertises de Sofrecom.

Pologne : Depuis 2000, Sofrecom a ouvert son implantation polonaise. Sofrecom Polska Sp. z o.o. est un des principaux conseils de TP (Telekomunikacja Polska SA), filiale de France Telecom. Sofrecom Pologne développe l’activité de Sofrecom en Europe de l’Est et en Russie en apportant avec ses propres consultants et experts l’ensemble des solutions et des services de Sofrecom dans les domaines de la stratégie, du marketing, des systèmes d’informations et des réseaux.

Services et technologies innovantes

Maîtrise des technologies et des services innovants des télécommunications (tripleplay et IPTV, multiplay TV sur Mobile, WiMAX, Wibro, NGN, VoIP, contenus « à la demande »…).

Sofrecom développe un savoir-faire et une maîtrise à l’avant-garde de l’innovation dans les technologies et les services. Que ce soit pour le lancement d’un opérateur WiMAX, le déploiement d’une solution IPTV, l’élaboration d’une stratégie de gestion des contenus, le lancement d’offres tripleplay et multiplay, Sofrecom déploie des expertises et des partenariats forts permettant de proposer des solutions complètes et intégrées.

Sofrecom, Thomson et Viacess proposent conjointement une solution IPTV complète destinée aux opérateurs du monde entier en associant le savoir-faire éprouvé lors des lancements de l’IPTV du groupe France Telecom Orange aux solutions matérielles et logicielles de Thomson et à la maîtrise de la gestion



106

sécurisée du contenu de Viacess. Sofrecom conseille les opérateurs sur la stratégie et le déploiement de solutions de TV sur mobile (streaming ou broadcast), de gestion de la sécurité et de diffusion des contenus mobiles.

Sofrecom, spécialisé dans la mise en œuvre, l’optimisation et l’exploitation des nouveaux réseaux, s’est également associé à des constructeurs de premier plan pour la conception et le déploiement de réseaux NGN, WiMAX ou IP.

Sofrecom assiste le Groupe France Telecom Orange et les entreprises télécoms leaders sur leur marché dans la définition et la mise en œuvre d’innovations technologiques.

IPTV Solutions

Sofrecom et son équipe Multimédia, composée de professionnels issus du monde des médias, ont contribué au développement des nouveaux concepts de services multimédias et, en particulier, des offres de télévision sur IP et des services tripleplay et multiplay.

WIMAX

Les technologies WiMAX sont incontournables pour le lancement et le développement rapides de nouveaux réseaux d’accès et Internet.

Comme toute technologie, le WiMAX nécessite des compétences et des connaissances particulières qui garantissent le succès des opérations. Les experts et consultants de Sofrecom participent à l’émergence des technologies WiMAX et des services associés. Sofrecom est en mesure d’accompagner les investisseurs et les opérateurs dans le lancement de réseaux et de services WiMAX :

1 Intelligence sur le WiMAX

2 Gestion de projet

3 Planning et ingénierie de la transmission radio

4 Déploiement de site pilote

5 déploiement généralisé

Mobilité

L’amélioration continue de la qualité de service est un enjeu majeur pour nos clients opérateurs mobiles. Cette qualité a un impact direct sur la croissance du trafic et des revenus ainsi que sur la conquête et la fidélisaton des clients.

Mobile Design : conception de réseaux



107

Sofrecom apporte son expérience et son expertise des réseaux sans fil pour créer ou étendre votre réseau mobile en toute fiabilité : Sofrecom étudie votre business case à partir des données de trafic, de couverture des réseaux et de services (GSM, GPRS, UMTS, DVBH, CDMA). En prenant en compte ces données pour chaque domaine technologique (commutation, transmission, énergie-environnement, radio), Sofrecom définie la conception du réseau à partir du réseau existant en proposant :

l’extension des équipements du réseau en place la création de nouveaux sites en particulier à partir des relevés obtenus lors des « site Survey ».

Dans le respect des exigences des autorités de régulation et des standards internationaux, Sofrecom répond à aux demandes pour l’amélioration mesurable de la performance.

Mobile Design : optimisation de réseaux

Sofrecom apporte son expertise de l’optimisation des réseaux en réalisant des campagnes de mesures à partir du réseau existant. L’analyse de ces mesures (bon, moyen ou absence de signal) permet d’évaluer la qualité du réseau. Sofrecom propose l’amélioration de la qualité de service : par la ré orientation d’antennes par le changement des cellules voisines par la sécurisation du réseau en prévoyant par exemple des commutateurs de remplacement et/ou re-routage des flux de transmission en cas de panne

Une nouvelle campagne de mesures est ensuite mise en oeuvre par Sofrecom afin de vérifier l’amélioration de la qualité de service.

Conseil en innovation

Sofrecom accompagne les opérateurs dès l’analyse des technologies et des services innovants et jusqu’à leur mise en œuvre.

Les spécialistes en veille technologique et marketing de Sofrecom étudient et analysent les marchés et les lancements de nouveaux services des télécommunications : multiplay, convergence, homezone.

Sofrecom joue aussi un rôle majeur auprès des entités de Recherche et Développement de France Télécom Orange – NeXT - en qualité de partenaire et de conseil stratégique.

Les experts et consultants de Sofrecom accompagnent les opérateurs du monde entier dans leur évolution vers de nouveaux contextes métier :

1 positionnement stratégique

2 définition des services et des offres



108

3 spécifications techniques

4 organisation de partenariats

5 mise en œuvre des plateformes et des services



109

5. Webographie



110

1- Direction de la communication

Site information http://www.entreprises-medias.org/ association de directeurs de communication (à contacter pour entretiens) http://www.ujjef.com/index.php?idRubrique=1 association UJJEF (Union des journaux et journalistes d’entreprises de France), Communication et Entreprise. Noter en particulier l’étude : «Emploi et métiers dans la communication d’entreprise - Etude Ujjef2007» http://www.notabene.asso.fr Nota bene (Association normande des métiers de la communication) http://www.profilculture.com Site emploi/formation des professionnels de la culture et de la communication http://www.e-tud.com/encyclopedie-education/?213-les-metiers-de-la-communication (fr) Les métiers de la communication http://www.marketing-etudiant.fr/ (fr) Site d'entraide des étudiants en marketing et communication http://www.communication-sensible.com/articles/ (fr) Articles sur la communication de crise http://www.communication-evenementiel.fr/ (fr) Annuaire professionnel de la communication par l'événement disposant d'un lexique et d'un mode d'emploi http://www.toutsurlacom.com http://www.cbnews.fr/ http://www.strategies.fr/

Site emploi http://www.anpe.fr/ http://www.cadresonline.com/ http://www.cadremploi.fr/ Jobmarkcom : le site emploi spécialisé Marketing Communication Publicité.



111

Categorynet.com : offres d'emploi des métiers de l'information et de la communication. Blog-job.net : blog consacré aux métiers de la communication, des médias et du multimédia : conseils en recrutement, offres d'emploi, de stages, de mission en free lance...

Clubs professionnels / Associations / Fédérations / Syndicats AACC : Association des Agences-Conseils en Communication 40 boulevard Malesherbes - 75008 Paris / 01 47 42 13 42 - www.aacc.fr Adetem : Association Nationale du Marketing PULV - 92916 Paris La Défense Cedex / 01 41 16 76 50 - www.adetem.org ANAé : Association Nationale des Agences en Évènementiel 175 avenue Achille Peretti - 92200 Neuilly Sur Seine / 01 47 22 95 08 - www.anae.org SNCD : Syndicat National de la Communication Directe 44 rue d'Alésia - 75014 Paris / 01 53 91 44 44 - www.sncd.org UCPF : Union des clubs de la presse de France et francophones CCI - 148 boulevard Lavoisier - 63000 Clermont-Ferrand / 04 73 31 06 88 - http://ucpf.or

2- Chefs de projet

a. Chef de projet en e-Tourisme

Site de Fullsix http://www.fullsix.fr Article Full Six en Bref http://www.fullsix.fr/about/inafewwords.php Site institutionnel du Club Med http://www.clubmed.net/corporate/intro.php?newlang=fr Document de présentation du groupe http://ra.mediagerance.com/club_med_2007/fr/ Club Med - Résultats annuels 2007 http://www.clubmed.net/corporate/photos/presentations/a1RA2007FR.pdf Article « Club Med » issu de Wikipedia http://fr.wikipedia.org/wiki/Club_med



112

Article issu du Journaldunet http://www.journaldunet.com/solutions/itws/050830_it_club-med.shtml Article du 01/07/2005 issu de l’Expansion - « Objectif luxe pour le Club Med » http://www.lexpansion.com/economie/objectif-luxe-pour-le-club-med_24161.html Article du 10/12/2007 issu du Figaro « Le Club Med change de signature » http://www.lefigaro.fr/medias/2007/12/10/04002-20071210ARTFIG00277-le-club-med-changede-signature.php

b. Chef de projet en e-learning

www.cegos.com; www.elearningagency.com; www.mshparisnord.org; www.crossknowledge.com; www.skillsoft.com; www.smartforce.com; www.alleninteraction.com; www.iprogress.com; www.x-perteam.com; www.eni.com; www.smartcanal.com; www.ktmadvance.com; www.hyperoffice.com

4- Les métiers du développement et du conseil http://www.experian.fr/ (dernière mise à jour le mercredi 5 décembre 2007

18:18:15) http://www.journaldunet.com/ebusiness/crm-marketing/interview/070705-

jacques- behr-experian.shtml (dernières mise à jour le dimanche 9 décembre 2007 09:24:12)

http://www.businessstrategies.fr/Visio/vsionautomne2002.htm (la lettre

client D’EXPERIAN en France)



113

6. ANNEXES



114

GRILLE D’ENTRETIEN

Contacts

Nom : ………….…………………………………………………………………………………………………………………………

Société :………………………………………………………………………………………………….…………...................

Fonction :…………………………………………………………………………………………………………………………………

Téléphone / @ : ……………………………………………………………………………..………………………………………

L’enquêteur : ………………………………………………………………………………………………………………………….

Dans le cadre de la formation Master Professionnel Management des Innovations en

communication, nous effectuons une analyse sur les métiers liés à l’innovation en

communication.

Nous prenons contact avec vous car votre profil professionnel nous intéresse tout

particulièrement et nous permettra de mieux connaître le secteur d’activité envisagé pour

notre avenir professionnel.

Serait-il possible de convenir d’un rendez-vous (avec vous ou un membre de votre

équipe) ? Lors de cet entretien, nous ferons un point sur votre parcours et aborderons les

types de missions et/ou projets que vous menez, les outils utilisés et l’évolution du

métier.

Ces données seront traitées de façon anonyme et confidentielle et il vous sera fourni la

résultante de l’étude.

Nous vous remercions par avance de votre coopération.

Questions

1. Parcours / formation

Pour commencer, nous souhaiterions connaître votre parcours.

− Quelle formation avez-vous suivi pour exercer ce métier ?

− Pouvez-vous nous préciser en quelques mots votre parcours ? (votre expérience

professionnelle, premier emploi, évolution.)

− Quels sont les compétences et atouts demandés dans votre métier au quotidien ?

2. Types de missions / projets / principaux interlocuteurs (internes et externes) / outils et moyens

a) Missions / projets

− Quelles sont les principales missions de votre poste (chargé de communication,

consultant, chef de projet multimédia, chargé de développement, etc.) ?



115

− Pouvez-vous citer quelques exemples de missions réalisées et/ou de projets

déployés ou en cours ? Quelles en sont les principales étapes ?

− Quelle est la place de l’autonomie et de la créativité dans vos missions ?

− Quels sont les outils ou méthodologies utilisés dans le processus de vos missions ?

− Comment se structure un projet dans votre entreprise ? Et, comment est-il

évalué ?

− Quel est le rôle de la direction de la communication dans le processus de ces

projets ?

− Quels sont les freins ou difficultés que vous rencontrez fréquemment sur ce type

de mission ? Comment y remédiez-vous ?

− Quelle a été la mission (ou le projet) la plus intéressante pour vous ? Et qu’en

avez-vous retiré ? (D’un point de vue compétence)

b) Evolution des TIC :

− En quoi l’émergence des TIC a fait évoluer / va faire évoluer la donne de vos

projets ? Quelles sont les TIC les plus utilisées ?

− Quelle est la part de l’innovation dans vos projets ?

Relance : Comment la conjoncture actuelle impacte-t-elle l’information

(hiérarchisation, recentrage, partage) ? – Q spécifique au KM

− comment se fait sentir la convergence dans votre travail au quotidien (Internet/

palm, traitement/ mobile, etc.)?

− Quelle est votre vision de l’avenir concernant la convergence média et

l’hybridation des usages ?

c) Principaux interlocuteurs

− Comment est composée votre équipe, de combien de personnes se compose-t-

elle ? Et, quels sont leurs profils de métiers ?

− Comment délimitez-vous votre travail par rapport à l’équipe qui vous entoure ?

− Quels sont les principaux interlocuteurs de vos missions (votre réseau interne, vos

partenaires, vos prestataires) ?

o dans l’entreprise : ……………………………..

o à l’extérieur : ……………………………………..

− Comment travaillez-vous avec les agences de communication ? (question pour

ceux qui n’ont pas choisi cette thématique)



116

d) Outils / moyens :

− Quels sont les dispositifs de communication mis en œuvre dans la gestion de vos

projets ?

Relance : quels sont les dispositifs de communication mis en œuvre pour

transmettre l’information « corporate » ? (Édition, messagerie, push/pull, réunion,

séminaires, etc.) – Q DirComm

− A quels moyens techniques faîtes-vous appel dans le cadre de la gestion de vos

projets ?

Relance : …de collaboration en ligne, de participation, de contribution, de

formation aux nouveaux outils, etc ? - Q DirComm et KM

− Quels sont les dispositifs techniques que vous utilisez ?

− Comment accompagnez-vous les collaborateurs sur le partage et la valorisation

des informations ?

Relance : Quelle est la valeur ajoutée de votre Intranet ? Pourquoi avez-vous

décidé de l’installer ? Qu’est-ce que cela apporte à l’entreprise, aux

collaborateurs ? Quels types de services proposez-vous et dans quel(s)

domaine(s) se trouve la valeur ajoutée ? Pourquoi ? (Si jamais pas d’intranet :

pourquoi n’y en a-t-il a pas ?)

Comment votre intranet est-il amené à évoluer ? Avec quelles équipes (profil des

collaborateurs internes / prestataires externes) ?

− De quelle manière Internet, et plus largement les TIC influent-elles sur le

changement organisationnel, structurel dans votre secteur/dans votre entreprise ?

Relance : Comment accompagnez-vous les changements (en interne, par la sous-

traitance ou en partenariat) ? Quels sont les métiers et les fonctions qui y

interviennent ? – Question DirComm

− Faites-vous de la veille technologique ? Si oui, par quels moyens ?

Relance : Quelle est la place de la veille dans le développement de nouveaux

projets dans votre travail au quotidien ?

− Quel est votre budget pour développer vos projets / missions ?

3. Avenir / évolution métier

− Comment envisagez-vous l’avenir de ce métier, de cette fonction ?

− Quels conseils donneriez-vous aux jeunes qui veulent faire ce métier ? Quelles

sont les qualités ou les compétences qu’ils doivent détenir ?

− Quelles sont les perspectives d’évolution une fois intégré ce type de poste ?



117

Relance : Avez-vous accès à la formation ? Quel(s) type(s) de stage avez-vu pu

suivre par exemple ?

− Quels sont les nouveaux métiers de ce secteur ?

− Quels types de postes et profils recherchez-vous ? Pour quelles missions ?

− Quelles sont les facilités ou difficultés à trouver un emploi dans ce secteur ?

− Désirez-vous ajouter quelque chose pour conclure ?

Merci pour votre coopération.

2. Personnes contactées pour la réalisation du dossier DIRCOM Michèle Buinet, [email protected], directrice de la communication du Centre des Jeunes Dirigeants d’entreprise, vice-présidente de l'Ujjef et responsable de la mission emploi, Isabelle Pahhard, isabelle.panhard@csa-fr;com, directrice du pôle communication corporate et institutionnelle de l’institut CSA, en charge de l’observatoire Ujjef (cf études) Véronique Richard, [email protected], directrice du CELSA (pour sa connaissance du métier et de sa participation à l’observatoire Ujjef) Sandrine Maurel, [email protected], directrice associée du cabinet conseil en recrutement marketing et communication « Cherche Susan désespérément » Léonard Ollier ou Celia Fouquet, consultant en organisation / conduite du changement en Entreprise (adresses à identifier) – Cabinet de conseil Cedric Verpeaux, chef de projet, Développement numérique des territoires, Caisse des dépôts Thierry Zylberberg, directeur de mission e-santé, Orange Sylvain Berrios, directeur de publication, Direction générale de la modernisation de l’Etat. Hervé Marchal, directeur de la communication, Conseil Général IDF Béatrice Bertrand, directrice de la communication, BNP Paribas Assurances



118

Myriam Bincaille, responsable du KM et networking chez SUEZ Environnement Sandrine Deparis, responsable multimédia chez SUEZ Environnement Cédric Thorel, Responsable du centre d’expertise multimédia chez SUEZ Harry Jacobs, Expert Intranet au Centre d’Expertise de communication multimédia chez SUEZ Marie-France Ligeret, [email protected], gérante, société qui accompagne ses clients à tous les niveaux du processus de l’innovation : organisation, « Hommes » et offre (du coaching à l’accompagnement de projets) 3. Les références sur les métiers de E-learning:

Les ouvrages:

1. Gil, Philippe. E-formation, NTIC et reengineering de la formation professionnelle. Dunod. 2003

2. Andersen / ESCP-EAP. E-learning : pour une meilleure gestion des compétences. mai 2002.

3. Ledru, Michel. Le e-learning, projet d’entreprise. Paris : Editions Liaisons. 2002

4. Mingasson, Michel. Le guide du e-learning. Paris : Editions d’Organisation 2002

5. Perriault, Jacques. L’accès au savoir en ligne. Paris : Editions Odile Jacob 2002

6. Parmentier, Christophe. Tout savoir pour e-former, de la loi de 71 au e-learning. Paris: Editions d'Organisation, 2001

7. Bellier, Sandra. Le e-learning. Paris : Editions Liaisons, 2001

8. L’Industrialisation de la formation, Etat de la question, Paris, Centre National de Documentation Pédagogique, 1998

9. Pédagogie et numérique contradiction? Convergence?, n°169, Education Permanente

10. Technologie et approche nouvelle en formation, n° 127, Education Permanente

11.Carletto, Nathalie. Concevoir une formation en entreprise, Paris, Editions Dunod

12.Gil, Philippe, Martin Christian. Les nouveaux métiers de la formation, Dunod



119

13.Gil, Philippe. E-formation, Paris, Dunod, 2001

Les contacts:

1. Philippe Gil, directeur général de Demos E-learning Agency (en personne)

2. Karine Colovic, Chargés de la commercialisation des produits e-learning, étude des besoins chez Demos

3. Philippe Lacroix, chez Demos E-learning Agency

4. Marc de Quercize, directeur d'iProgress

5. Raphaël Gnanou, responsable du Préau de la CCIP

6. Pascal El Grably, Associé Crossknowledge

4. Repérage des contacts professionnels

Media Consulting Group / Edia Consulting Group

MEDIA CONSULTING GROUP (MCG) est une structure de conseil

spécialisée dans l'industrie des médias, du cinéma et de la

communication.

MCG regroupe des consultants ayant une expérience de dirigeants

d'entreprise et un savoir-faire de haut niveau en tant que consultants

spécialisés. Une pratique confirmée du marché international…

MCG a mis en place un réseau de consultants et de correspondants à

l'étranger. MCG est ainsi représentée, par ces correspondants ou des

partenaires, dans tous les pays jouant un rôle important dans le paysage

audiovisuel mondial.

Avec le développement du numérique, la réception de programmes radio

se trouve complètement transformée : diffusée via un ordinateur

connecté à Internet, un téléphone mobile, une connexion à Internet

mobile etc. la radio trouve de nouveaux canaux de distribution et

modèles économiques.

MCG possède déjà une expérience avérée dans le domaine des Télécoms

et de l'industrie des contenus peut les accompagner dans cette approche.



120

Elle intervient dans tous les secteurs de l'industrie des médias, selon dix

compétences fonctionnelles : développement, marketing Commercial /

relations clientèle, contenus éditoriaux, affaires institutionnelles /

Lobbying, organisation, cessions et acquisitions, coaching,

communication et évènementiel

Identification

Adresse : 15 rue Cognacq-Jay 75007 Paris

Téléphone : 01 49 55 02 18

Courriel : [email protected]

Site web : http://www.mediacg.tv

Blue day consulting

Blue Day Consulting est un cabinet de conseil en management dédié au

monde de la convergence numérique, le « Digital Business ».

Cette entreprise fait partie de BPL Group, aux côtés de Webtiss et

d'Inexbee. Blue Day Consulting est issu de l'activité de conseil d'Inexbee

(fondée en 2000) et s'est constitué en société indépendante en janvier

2007.

Cette agence est focalisée sur un plan sectoriel – les télécoms, l’Internet

et les médias ; et sur un plan métier – accompagnement de l’innovation,

lancement d’offres et management de la croissance.

Blue Day Consulting est un cabinet français qui se développe à

l'international. Il mène leurs missions en France, en Europe et en Afrique.

C’est une structure est légère, réactive et humaine ;

Blue day est spécialisé dans les télécoms et la convergence numérique.

La plupart des consultants ont eu une expérience opérationnelle et se

sont donc déjà trouvé dans la position du client ;

Les compétence de blue day repose sur la combinaison du Marketing, de

la Technologie et de l’Opérationnel.



121

Domaine d’expertise majeurs de la convergence numérique:

Musique : déploiement de services musicaux sur le mobile ou sur le web

TV / Vidéo : déploiement de services TV / vidéo sur le mobile ou sur le

web

MVNO : marketing et déploiement de l’offre

Portail mobile : déploiement d’un portail mobile avec son panel de

services

Refonte de site web : audit, marketing stratégique et déploiement

Identification

Adresse : 23, rue d'Antin 75002 Paris

Téléphone : 01 70 71 23 70

Courriel :[email protected]

Pour postuler ou demander un stage : [email protected]

Site web : http://www.blueday-consulting.com/contacts.html

Ineum Consulting

Ineum Consulting est une société de conseil en stratégie, organisation et

systèmes d’information. Ayant fait le choix d’une totale autonomie vis-à-

vis des éditeurs et détenteurs de grosses capacités d’intégration et

d’outsourcing, Ineum Consulting assiste ses clients dans la réalisation de

leurs choix stratégiques, opérationnels et technologiques, en toute

objectivité.

Ineum Consulting – 550 consultants, est une filiale de Management

Consulting Group Plc, société cotée au London Stock Exchange qui

comprend également Proudfoot Consulting, spécialiste de l’efficacité

opérationnelle et Parson Consulting, spécialiste du conseil aux directions

financières.



122

Les compétences de l’agence :

> L'objectivité dans les recommandations et une totale liberté de pensée

pour les équipes, rendus possible par l’indépendance de tout réseau ou

groupe d'activités "complémentaires" à celles du Conseil,

> La pertinence liée à l’expertise des grands secteurs économiques et à

la connaissance profonde des grandes fonctions des entreprises, grâce à

leur taille (530 consultants) et au cursus de nos collaborateurs,

Profils recherchés par Ineum

« Nous recrutons essentiellement de jeunes diplômés bac + 5 de grandes

écoles de commerce et d'ingénieurs ainsi que des candidats ayant une

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productivité et une meilleure compétitivité.

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Accenture Conseil en stratégie

Développement et mise en œuvre de système d’informations

Conduite du changement

Externalisation

Altran

Spécialisé dans le conseil en innovations

Deloitte

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7. GLOSSAIRE



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Extrait de l’ouvrage paru aux Editions Dunod « La e-formation » : Le e-learning désigne tout dispositif de formation utilisant l’Internet comme canal de diffusion. C’est l’acte pédagogique qui se vit pour tout ou partie en ligne. De l’autoformation tutorée à la classe virtuelle synchrone ses formes sont très variées. La e-formation, de manière plus large, désigne tout système de formation reposant globalement sur l’usage des technologies issues de l’Internet. C’est le processus formation dans son ensemble (et pas simplement l’action de former ou de se former) qui est repensé par l’usage des technologies internet. Mais aussi : Campus virtuel Un campus virtuel désigne tout site web ayant pour objet de s’adresser à une communauté d’apprentissage en mettant à sa disposition les ressources pédagogiques et les fonctionnalités de communication collaboratives correspondantes. Certains de ces sites vont jusqu’à choisir une métaphore graphique représentant un campus physique : bibliothèque, salle de travail, cafétéria, salle de cours…. Classe virtuelle La classe virtuelle peut : soit désigner le groupe d’individus inscrit à un cursus de formation à distance et qui vont être amenés à interagir entre eux et/ou leur formateur tout au long de leur apprentissage. soit désigner un dispositif de formation à distance synchrone répliquant dans le virtuel le concept de classe physique. On utilisera pour cela des solutions de " live collaboration " type Centra ou Learnlinc. Computer Based Training - CBT Désigne un dispositif pédagogique d’autoformation sur ordinateur à l’aide d’une ressource locale de type cd-rom. Formation asynchrone Décrit une situation d’auto formation durant laquelle l’apprenant n’a pas de contact simultané (temps réel) avec son formateur ou les membres de sa classe virtuelle. Formation à distance - FAD ou Enseignement à distance – EAD La formation à distance couvre l’ensemble des dispositifs techniques et des modèles d’organisation qui ont pour but de fournir un enseignement ou un apprentissage à des individus qui sont distants du l’organisme de formation prestataire du service. Formation Flexible Ouverte et à Distance - FFOD Dans la famille de la formation à distance, mais se positionnant sur l’intégration



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des NTIC, de l’adaptation à l’individu et de la modularité de la formation. Formation synchrone Décrit une situation de formation en ligne durant laquelle l’apprenant est en contact simultané (temps réel) avec son formateur ou les membres de sa classe virtuelle et peut échanger avec eux au moyen de chat, de téléphonie multi-points, de partage d’application, de tableau blanc partagé ou encore de système de visoconférence. (voir aussi classe virtuelle) Interaction Désigne les échanges entre le tuteur et l’apprenant, l’apprenant et les membres de sa classe virtuelle et le tuteur et la classe virtuelle. Interactivité Possibilité pour le formé d’intervenir au cours de son processus d’apprentissage et d’entraîner, par cette intervention, une modification dans le contexte de cet apprentissage. Granularisation de la formation Granulariser la formation, c’est découper le contenu d’une matière en de nombreux items afin de pouvoir les combiner dans des parcours pédagogiques différents en fonction du niveau et des attentes de chaque apprenant. Partage d’application Permet à plusieurs personnes d’utiliser un logiciel alors que celui-ci n’est pas physiquement présent sur leur machine mais émuler depuis le poste "professeur". Système auteur Logiciel qui permet à l’utilisateur de créer des contenus pédagogiques multimédia utilisable sur cd-rom et/ou en ligne. Tuteur C’est le nouveau formateur, celui qui exerce son activité dans le cadre des formations flexibles ouvertes et à distance. Aider à faire progresser les apprenants en mettant davantage au premier plan les fonctions d’évaluation, de suivi et d’accompagnement plutôt que la capacité à transférer une expertise. Université virtuelle Très proche de la définition du campus virtuel elle appartient étonnamment davantage au monde de l’entreprise. Celle-ci voit dans la création de ces nouveaux dispositifs un moyen de renforcer la culture maison et de signifier l’appartenance à une certaine " élite ". Il est vrai que les premières universités virtuelles ont souvent pour cible les managers à fort potentiels. Web Based Training WBT Désigne un dispositif pédagogique d’autoformation sur ordinateur à l’aide d’une ressource accessible via l’internet ou l’intranet de l’entreprise et donc stockée sur un serveur distant.



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