insight - twohundred · 2019. 4. 25. · public it & digital executive forum hr executive forum cmo...

INSIGHTSupply Chain Executive Forum

SAMI NAFFAKHSupply Chain-profil skal løfte forandringsprogrammet ’Calcium’

SUPPLY CHAIN EXECUTIVEFORUM 1 2019Chairman

Programme

Søren Grubbe SVP, Global Supply Chain, Nilfisk

Søren Grubbe SVP, Global Supply Chain, Nilfisk Welcome speech

Building a more Agile and Sustainable Supply Chain

Sami NaffakhEVP, Chief Operations Officer, Arla

Customer Centric Supply Chain

Thomas TouborgSVP, Group Operations, Pandora

Industri 4.0 – Digitalization of the Supply Chain

Morten Lundsgaard DegnVP Manufacturing & Supply Chain Technology, LEGO Group

Outsourcing vs. insourcing

Vagn HundebøllVP Production & Logistics, DLG

End-to-End Analytics

Andrew FinneganCVP Supply Chain, Novo Nordisk

08:

45

- 0

9:0

00

9:0

0 -

0

9:4

510

:15

- 11

:00

11:3

0 -

12:1

513

:15

-14

:00

14:0

0 -

14:4

5

4/4 2019

9/4 2019

2/5 2019

7/5 2019

9/5 2019

14/5 2019

4/6 2019

10/9 2019

11/9 2019

18/9 2019

26/9 2019

3/10 2019

8/10 2019

29/10 2019

31/10 2019

7/11 2019

21/11 2019

CIO Executive Forum

Supply Chain Executive Forum

CFO Executive Forum

CIO Executive Forum

HR Executive Forum

Public IT & Digital Executive Forum

CMO Executive Forum

HR Executive Forum

CMO Executive Forum

CIO Executive Foum

Supply Chain Executive Forum

CIO Executive Forum

CFO Executive Forum

CFO Executive Forum

Public IT & Digital Executive Forum

HR Executive Forum

CMO Executive Forum

Sølyst, Klampenborg






Gamle Logen, Oslo

Gamle Logen, Oslo

Gamle Logen, Oslo




Gamle Logen, Oslo




Gamle Logen, Oslo

EVENT-KALENDER 2019

Ønsker du mere information om den enkelte event, eller vil du bare holdes opdateret, så send en e-mail til [email protected] eller besøg vores hjemmeside på www.twohundred.dk

INSIGHT INSIGHT

Mads Nyrup Senior Partner Mobil +45 3066 4571 [email protected]

Martin Berg Senior Partner Mobil +45 2256 9458 [email protected]

Thomas Holm Partner Mobil +45 5138 7427 [email protected]

Jacob Bønnelycke Hartzberg Partner Mobil +45 4138 0064 [email protected]

Christian Clausen Account Director Mobil +45 5119 4454 [email protected]

Henrik Eisenhardt Account Director Mobil +45 5162 2277 [email protected]

TAK TIL VORES PARTNERE 1

7

15

23

31

39

Vagn HundebøllVP Production & Logistics, DLGOutsourcing vs. insourcing

SVP, Group Operations, PandoraCustomer Centric Supply Chain

Thomas Touborg

VP Manufacturing & Supply Chain Technology, LEGO GroupIndustri 4.0 – Digitalization of the Supply Chain

Morten Lundsgaard Degn

CVP Supply Chain, Novo NordiskEnd-to-End Analytics

Andrew Finnegan

SVP, Global Supply Chain, NilfiskChairman

Søren Grubbe

EVP, Chief Operations Officer, ArlaBuilding a more Agile and Sustainable Supply Chain

Sami Naffakh

INSIGHT2019INSIGHT Supply Chain Magasin nr. 1

Søren GrubbeSVP, Global Supply Chain, Nilfisk 43 år gammel

Karriere- Hans officielle titel i Nilfisk er ’Senior Vice President Global Supply Chain’, og han har været ansat i virksomheden i lidt under et år. - Han startede sin karriere som logistikingeniør i Grundfos, hvor han var i næsten tre år, men startede efterfølgende en lang karriere med Supply Chain i Danfoss (2004-2014), hvor han igennem fire år var med til at bygge adskillige fabrikker op i Kina. Herefter blev han ansat i cementkoncernen FL Schmidt, primært som Vice President, inden han blev ansat i Nilfisk.- Søren Grubbe blev udnævnt som nummer seks bedste Supply Chain-leder af Supply Chain Leaders Forum (SCLF) i 2017.

Uddannelse- Søren Grubbe har en kandidat fra Aalborg Universitet (1996-2001) i ’Manufacturing Management’ også kaldet ’Virksomhedssystemer’, som uformelt blev kaldt ”direktøruddannelsen”. Herefter har han taget en HD i ’Business Administration’ fra Aarhus Universitet (2002-2004) og har adskillige kortere lederuddannelser på cv’et.- Han er også ekstern lektor på Aalborg Universitet i København og holder foredrag på universitetet et par gange om året.

Ny Supply Chain-topleder skal støvsuge Nilfisk for vanetænkning:

”Jeg har brugt meget tid på at udfordre komfortzonen”

Privat- Søren Grubbe er født i Aarhus, men han er det meste af sin barndom vokset op i den lille by Toustrup Stationsby, der ligger mellem Aarhus og Silkeborg. - Søren Grubbe er bosat i Birkerød nord for København og er far til to børn på tre og fem år. I sin fritid er han motionsløber og tager gerne på ski med vennerne. I øjeblikket læser han bogen ’Kunsten at leve lykkeligt’ af Dalai Lama, da han gerne vil reflektere over tilværelsen.

1 2

INSIGHT INSIGHT

Nilfisk har fået den 43-årige Senior Vice President Søren Grubbe til at tænke ”wow.”

Heldigvis er det på den gode måde - for han er så begejstret og spændt på den transformation, som støvsugergiganten går igennem i øjeblikket.

Man forbinder måske støvsugervirksomheden med noget gammelt og støvet. Og de fleste husker nok den ikoniske G70-støvsuger, som var klassisk inventar hos før- og efterkrigstidsgenerationen. Men intet kunne være mere forkert. Nilfisk er nemlig på en helt ny rejse efter at være blevet en selvstændig virksomhed efter 28 års ægteskab med kabelkæmpen NKT.

- Jeg synes, at det hele er så spændende. Vi er i gang med at transformere Nilfisk, efter den blev solgt fra NKT i 2017. Og vi vil være ledende indenfor intelligent rengøring, siger Søren Grubbe, og peger på, at de fleste nok kun kender Nilfisk for støvsugeren.

- Det er en meget lille del af vores forretning. Vi er en virksomhed, som laver rengøringsmaskiner til industrielle formål, som lufthavne, hoteller, landbrug og supermarkeder. Det gode ved at arbejde med rengøringsydelser er, at der jo bliver beskidt hele

tiden. Så det er et behov, der aldrig forsvinder. I takt med at velstanden stiger, så vil vi have rene rammer. Det er et marked, der vokser rigtig hurtigt, så det er ret lukrativt at være i, lyder det.

TRÆT AF BRANDSLUKNING OG CC-MAILSNilfisk har hovedkontor i et industrikvarter i Brøndby, og det er også dér, jeg møder Søren Grubbe. På Supply Chain-lederens kontor hænger flere plakater med en række nye strategiske pejlepunkter, som han forsøger at efterleve. De handler blandt andet om kundefokus, at kunne holde hvad man lover, og at Nilfisk i højere grad skal være holistisk i stedet for at være siloorienteret.

- Det første stykke tid gik med at få formuleret en strategi og at få den kommunikeret opad og nedad. Det synes jeg, at jeg er lykkes rimelig godt med. Strategien er klar, og vi har et roadmap. Derudover har vi arbejdet hårdt med at få forbedret vores forecasting og vores planlægning fremad i kæden, hvilket vi er blevet meget bedre til. Vi er i gang med at lave en god Supply Chain-planlægning, og jeg føler, at vi har fået en god proces oppe at køre, siger han.

Den 43-årige Søren Grubbe har

kun været i lokalerne i Brøndby i lidt over et år, og han overtog posten fra en leder, som havde været i Nilfisk i mange år. På grund af den relativ nye situation i rengøringsvirksomheden har der været en del kulturelle ting, som han har skullet arbejde med i begyndelsen af sin ansættelse. Blandt andet var der en del brandslukningsarbejde, og han blev ofte sat på ’cc,’ når der blev sendt en mail. Søren Grubbe mener, at medarbejderne generelt havde det svært med at stå til ansvar for beslutningerne.

- Jeg føler, at jeg har brugt rigtig meget tid på at udfordre komfortzonen her på stedet. Jeg har oplevet, at flere havde tankegangen - ”jeg har styr på det her, så jeg skal ikke bevæge mig udenfor”. Folk har generelt været bange for at tage risici og træffe beslutninger, fordi Nilfisk har været kørt meget stramt, vurderer han, og fortsætter sin talestrøm.

- Men hvis jeg skal indover alle beslutninger, bevæger vi os ikke hurtigt nok. Det har været rigtig vigtigt for mig at sige, at jeg ikke skal være flaskehalsen. Jeg skal i stedet være den, der står bagved og guider retningen – og indenfor den retning kan man selv få lov at bestemme, siger han.

Den 43-årige Søren Grubbe har kun et år på bagen som Senior Vice President for Global Supply Chain i støvsugergiganten.

På kort tid har han måttet slukke ildebrande og bidrage til at ændre kulturen, men han er vild med den nye rejse, som virksomheden er på.

- Nilfisk er en af de førende globale leverandører af professionelle rengøringsprodukter og services.

- Nilfisk blev grundlagt i 1906 af fabrikant Peder Andersen Fisker og værkfører Hans Marius Nielsen, som ’Fisker og Nielsen.’ - Gennembruddet for virksomheden blev Nilfisk-støvsugeren, som blev produceret i 1910. Det bliver den første elektriske støvsuger i Europa, og det er blevet selve grundstenen for Nilfisk. I dag producerer virksomheden - udover et bredt sortiment af støvsugere til erhverv og private – blandt andet gulvvaskere, fejemaskiner, have- og parkmaskiner, højtryksrensere og rengøringsmidler.

- NKT A/S, ejede Nilfisk fra 1989 til 2017. Fra den 12. oktober 2017 blev Nilfisk selvstændigt børsnoteret på Københavns Fondsbørs (Nasdaq Copenhagen).

- Nilfisk har 5.800 medarbejdere, og har kontorer i over 45 lande. Rengøringsvirksomheden sælger produkter i mere end 100 lande.

- Nilfisk Gruppen har i alt 20 brands – ud over deres to globale mærker som Nilfisk og Viper, som er et brand inden for gulvrengøringsmaskiner.

- I 2017 havde Nilfisk en omsætning på 1.082 milliard euro samt en organisk omsætningsvækst på 3,7 procent (2017-tal). I rå tal kan Nilfisk præsentere en organisk vækst på 5,8 procent for andet kvartal i 2018. Nettoomsætningen er vokset med 4,5 millioner euro - svarende til lige under 30 millioner kroner - sammenlignet med samme periode sidste år.

- Nilfisk er nomineret til at modtage prisen ‘Byggecentrenes Leverandør 2019’. Begrundelsen for nomineringen er: “Nilfisk har igennem en årrække optimeret samarbejdet, og de er hele tiden parat til at yde deres bedste for at udvikle samarbejdet yderligere. Nilfisk har gennem forskellige aktiviteter uddannet vores medarbejdere og optimeret vores sortiment”, lyder det fra medlemmerne af Danske Byggecentre såsom Bygma, XL og Silvan.

43

2019INSIGHT Supply Chain Magasin nr. 1INSIGHT

BACKORDER KOM UDAF KONTROLSøren Grubbe mener selv, at frygten for at tage risici hænger sammen med den kultur, der har været tidligere, hvor man bare skulle levere og ikke prøve noget nyt. Nilfisk fungerede som en ”cash cow,”da virksomheden var en del af NKT, fortæller han, og påpeger, at der er optimisme og engagement i medarbejderstaben omkring den nye rejse, som Nilfisk er på.

Supply Chain-lederen har dog intet problem med at finde frem til den oplevelse, som har været den mest udfordrende. Som han selv formulerer det, havnede han i orkanens øje, fordi han ved sin ansættelse fik overdraget en backorder, som bare steg og steg. Det vil sige, at støvsugervirksomheden solgte meget mere, end den kunne producere. Og det var Søren Grubbes ansvar at få vendt det rundt.

- Hele vores backorder recovering var voldsomt. Der var meget arbejde. Jeg har ikke før været i en virksomhed, hvor jeg følte, at værdikæden var så usynkroniseret. Hele organisationen arbejdede på fire forskellige planer: Produktionen kiggede på et plan, indkøb sad med et andet plan, mit team og jeg kiggede på et tredje plan og sælgerne et helt fjerde. Så vi var slet ikke enige om tallene, og det handlede om at få skabt konsensus, siger han, og tilføjer:

- Vi havde lavet markedets bedste støvsuger, og der var rigtig mange kunder, som ville købe den. Men vi havde slet ikke ressourcer til det. Det har vi fået etableret nu, lyder det konkluderende fra den 43-årige Supply Chain-leder.

’NEJ’ FINDES IKKE PÅ KINESISKSøren Grubbe er jyde, og er vokset op i den lille by Toustrup Stationsby, der ligger mellem Aarhus og Silkeborg. Men han

har ikke været bleg for at rykke teltpælene op og forlade Danmark. Han har mere end ti års karriere i Danfoss bag sig, hvor han igennem fire år var med til at starte flere fabrikker op i Kina. Og på det asiatiske kontinent skulle han lære at navigere i nogle markante kulturforskelle.

- Jeg prøver altid at møde folk i øjenhøjde, og forstå hvor folk er henne, og hvordan jeg kan skabe engagement. Men Kinas ledelsesstruktur er meget autokratisk. Chefen bestemmer – og så retter man ind efter det. I Kina tænker man ikke så meget på sig selv, men man gør bare, hvad der bliver sagt. Det var en stor udfordring for mig, for jeg er vant til at arbejde med at involvere folk, lyder det.

Blandt andet var det svært at få de kinesiske medarbejdere til at tage medejerskab for opgaverne, så de fik mulighed for at vise deres faglige kompetencer.

- Kineserne siger ikke ’nej’ – der findes simpelthen ikke et ord for ’nej.’ Som følge af sprogbarrieren kunne jeg så to uger efter finde ud af, at en opgave ikke var blevet forstået. Det handlede derfor rigtig meget om at skabe en struktur, hvor tingene blev forstået, siger han og understreger, at årene i Kina var et vendepunkt for hans karriere.

- Det var min første rigtige lederstilling, som gav nogle hår på brystet. Jeg lærte virkelig noget af at blive kastet ud på dybt vand, og jeg fandt ud af, at jeg godt kunne svømme, lyder det fra Søren Grubbe.

HAR LAVET DEN FØRSTE INTELLIGENTE RENGØRINGSMASKINEOm Nilfisks Senior Vice President for Supply Chain bliver kastet ud på dybt vand i de kommende år, må tiden vise. Nilfisk har en ambitiøs strategi om at være de førende inden for udvikling af intelligente rengøringsløsninger. Blandt andet har Nilfisk lanceret den første intelligente robot-rengøringsmaskine - den selvkørende gulvvasker ’Nilfisk Liberty A50’. Inden for fire til seks år ventes ti procent af omsætningen at stamme fra intelligent rengøring.

Den intelligente robot-rengøringsmaskine kan scanne et rum og vurdere, hvordan den skal køre igennem et rum og gøre rent. Den stopper også, hvis den kan fornemme, at der står noget i vejen.

- Vi har testet den på skoler i USA, fordi de har de strengeste myndighedskrav i forhold til børn, og det har vi fået godkendt. Så det er rigtig spændende, fortæller Søren Grubbe med lidt stolthed i stemmen.

Når Nilfisk i de kommende år lancerer maskiner med et højere teknologiniveau, stiller det nogle andre krav til servicen. Maskinerne er relativ dyre, komplekse og kræver et særligt teknisk personale med en uddannelse i at håndtere maskinerne, da der er meget software og elektronik i det, fortæller Søren Grubbe.

Hans opgave bliver derfor at understøtte de servicekoncepter,

“Vi havde lavet markedets bedste støvsuger, og der var rigtig mange kunder, som ville købe den. Men vi havde slet ikke ressourcer til det. Det har vi fået etableret nu...”

Tre gode råd til at få succes i rollen som Supply Chain-topleder:

1) Vær engageret – du skal brænde for det du laver for at få succes.

2) Sørg for, at du kan stå inde for en virksomheds værdier - der skal være et værdifællesskab mellem dig og virksomheden, ellers kan det være svært at falde ind i rollen og motivere dine medarbejdere.

3) Involvér medarbejderne i din strategi og drift – det er vigtigt, at de tager et medansvar for de ting, du skal levere på.

som den nye teknologi kræver. For eksempel er der censorer og en software på de intelligente rengøringsmaskiner, som gør, at Nilfisk blandt andet kan se, hvor mange timer maskinen har kørt, hvor meget sæbe der er tilbage og hvor meget vand der er i beholderen.

- Vi skal være klar i Supply Chain. For hvis en maskine går i stykker i et supermarked, er konsekvensen måske, at det ikke kan åbne. Og så er det vigtigt, at vi reparere maskinerne med det samme. Den nye teknologi stiller nogle andre krav til, hvordan vi opererer og er tilgængelige i vores produkter, siger Søren Grubbe.

Du har fået rollen som ordstyrer til Supply Chain Executive Forum den 9. april. Hvorfor har du sagt ja til at deltage?

- Jeg vil gerne holde mig selv i gang og orientere mig i netværket og se, hvad der sker i andre store danske virksomheder indenfor Supply Chain. Jeg synes, at de temaer, som der er på dagen, lød spændende. Det er interessant at kunne være med og få de forskellige talere ind i mit netværk, så vi kan spare med hinanden. Jeg er aktiv i andre netværk, og får stor værdi ud af at kunne trække på andre Supply Chain-ledere. Det er vigtigt for mig at kunne spørge, række ud og hjælpe andre, siger Søren Grubbe.

65


International Supply Chain-profil skal løfte forandringsprogrammet ’Calcium’:

”Den største udfordring er hastigheden”

Privat- Han er født i Damaskus i Syrien, og er søn af en syrisk far og fransk mor. Da han var 10 år, flyttede familien til Frankrig – og her har han haft forskellige bopæle: Lille, Paris og Bordeaux.

- Sami Naffakh er gift på 19. år, og har to sønner og en datter. De er bosat på Mallorca, så han pendler mellem Aarhus og den spanske ø for at komme hjem til familien.

- På grund af den lange afstand mellem ham og familien, bruger han det meste af sin fritid på at være sammen med dem. I øjeblikket læser han ’Sapiens – en kort historie om menneskeheden’ af Yuval Noah Harari.

Karriere- Sami Naffakhs officielle titel i Arla er ’Executive Vice President & Chief Operations Officer’. Han tiltrådte i mejerikoncernen i januar 2018. Sami Naffakh leder en Supply Chain-organisation på 13.000 kollegaer – baseret på mere end 70 mejerier, 120 distributionscentre – og han leder operationer på fem kontinenter.

- Før han blev ansat i Arla, kom han fra en stilling som Senior Vice President i kosmetikvirksomheden Estée Lauder i Europa, Mellemøsten og Afrika. Han har en lang international karriere inden for Supply Chain i blandt andet Danone, ved industrikoncernen Unilever samt for koncernen Reckitt Benckiser, som for eksempel producerer rengøringsmidler, luftfriskere og halspastiller.

Uddannelse- Han er uddannet ingeniør og har en kandidatgrad fra Hautes Etudes d’Ingénieur i Lille, Frankrig. Han påbegyndte dog uddannelsen på bachelorniveau i Michigan. Herudover har en efterfølgende i en kortere periode gået på IMD Business School – International Institute for Management Development, som er en af verdens førende business-skoler.

Sami NaffakhEVP, Chief Operations Officer, Arla 49 år gammel

7 8

INSIGHT INSIGHT

Der er ikke en arbejdsdag, der er ens for den 49-årige Sami Naffakh. Han tilbringer mindst 40 procent af sin tid i mælkeproduktionen, hvor medarbejderne er. Supply Chain-lederen tror nemlig på at være til stede, der hvor aktiviteten er.

Af samme grund foregår interviewet med Arla’s Executive Vice President over Skype. Forbindelsen svigter lidt ved opkaldet, men Sami Naffakh forklarer gerne igen ved den lettere dårlige forbindelse.

TRANSFORMATIONS-PROGRAMMET CALCIUMFor at styrke konkurrenceevnen skal Arla spare tre milliarder kroner. Programmet har fået navnet ’Calcium’, og indebærer aktiviteter i alle afdelinger i mejerikoncernen. I 2018 blev blandt andet 335 stillinger nedlagt som led i transformationsprogrammet.

- Calcium skal skabe et godt fundament for fremtiden, og fylder derfor meget i min dagligdag, fordi resultaterne er mobiliseret på det, siger Sami Naffakh.

I transformationsprogrammet Calcium har løbende omkostningsbesparelser og effektiviseringer to primære mål: Det ene er at forbedre virksomhedens afkast og sikre en konkurrencedygtig mælkepris

til andelshaverne, hvor den hollandske virksomhed Royal Friesland Campina (RFC) er en af de største konkurrenter. Det andet fokus er at investere i forretningsområder, som vil genere vækst.

- Det er en kæmpe transformation, og når Calcium bliver afsluttet i 2021, er der ikke nogen, som arbejder på samme måde, som de gjorde før programmet, lyder det fra Sami Naffakh.

HASTIGHEDEN ER KRÆVENDEProgrammet gennemføres på et tidspunkt, hvor Arla står overfor nogle eksterne udfordringer - blandt andet Brexit, som påvirker Arlas eksponering over for det britiske pund og en forringet udvikling på råvaremarkederne.

- Udfordringerne ved Calcium er ikke selve processen. Det er hastigheden, og at programmet skal eksekveres indenfor tre-fire år. Ofte vil det tage omkring ti år at gøre det samme i andre virksomheder. Så det er fænomenalt, men det er krævende oveni den daglige forretning, hvor vi fortsat skal have tilfredse og glade kunder og ikke gå på kompromis med vores kvalitet. Det er en spændende udfordring – lidt ligesom at løbe et maraton, siger Sami Naffakh.

Mejerikoncernen har udviklet sig meget, siden selskabet hed ’MD Foods.’ Arla er gået fra at være et skandinavisk andelsmejeri til at være en af de største i mejerikoncerner i verden. Det skyldes flere løbende transformationer, forklarer den 49-årige Executive Vice President.

- En af udfordringerne i Arla er, at nogle systemer og processer er blevet fragmenteret og komplekse i takt med, at vi har fusioneret, og er blevet en international virksomhed. Det er noget, vi optimerer nu – for eksempel kan vi forbedre os, så der ikke kommer forsinkelser. Det er en udfordring at hente omkring 40 millioner liter mælk fra vores landmænd hver dag, hvor kvaliteten skal være i orden, siger han.

OVERTOG SUPPLY CHAIN-POST FRA ERFAREN LEDERSami Naffakh har arbejdet for Arla i relativt kort tid. Han har overtaget posten fra Povl Krogsgaard, der, efter en 30-årig lang karriere i mejerikoncernen, skulle på pension.

- Det er altid en udfordring at overtage fra en mand som Povl Krogsgaard. Han var meget vellidt og respekteret i mælkeproduktionsindustrien, lyder det fra Supply Chain-lederen. Sami Naffakh kom fra en stilling hos skønhedsvirksomheden Estée

I et år på posten har det været som at flyve en flyvemaskine – mens den bliver bygget – for den 49-årige Sami Naffakh.Supply Chain-lederen er i dag med til at sikre, at et ambitiøst transformationsprogram bliver en succes.

- Arla Foods er en dansk registreret international mejeriselskab med andelshavere i syv europæiske lande.

- Mejeriselskabet Danmark (MD Foods) blev i 2000 til Arla Foods som følge af en fusion med det svenske Arla. Senere er koncernen vokset gennem opkøb og fusioner i Storbritannien, Tyskland, Holland, Belgien, Sverige og Luxembourg.

- I dag er Arla Foods ejet af 11.262 landmænd fordelt på syv lande. Det gør Arla til et af verdens største andelsmejerier, og inden for økologi er det det største. Arla har 18.973 medarbejdere og sælger produkter i mere end 100 lande verden over.

- Ifølge 2018-regnskabet kom Arlas indtjening under voldsomt pres og faldt med næsten 1,6 milliarder kroner i 2018. Arlas bestyrelse (som består af andelshavere) valgte alligevel helt ekstraordinært, på grund af tørke i sommeren 2018 at foreslå at udbetale hele årets overskud på 2,2 milliarder kroner til selskabets andelshavere. Regnskabet viser, at Arla i et meget vanskeligt marked har formået at øge omsætningen, som landede på ca. 77,7 milliarder kroner i 2018. Den er dermed lidt højere end 2018, hvor Arla havde en omsætning på ca. 77,5 milliarder.

- Arla har en del brands – for eksempel Castello, Puck, Riberhus, Lurpak, Karolines Køkken, Buko og Kærgården.

- I foråret 2018 lancerede Arla det ambitiøse transformationsprogram ’Calcium,’ som skal styrke mejerikoncernens konkurrenceevne. Arla skal spare tre milliarder kroner, og derfor indebærer programmet aktiviteter i alle afdelinger i Arla. Sidste år blev blandt andet 335 stillinger skåret væk som led i transformationsprogrammet.

- I transformationsprogrammet Calcium har løbende omkostningsbesparelser og effektiviseringer to primære mål: Det ene er at forbedre virksomhedens afkast og sikre en konkurrencedygtig mælkepris til andelshaverne, hvor den hollandske virksomhed Royal Friesland Campina (RFC) er én af de største konkurrenter. Det andet fokus er at investere i forretningsområder, som vil genere vækst.

109


Lauder, hvor han var Senior Vice President for deres globale Supply Chain med ansvar for Europa, Mellemøsten og Afrika (EMEA). Med mere end 25 års international erfaring inden for Supply Chain endte Sami Naffakh i Arla, fordi han godt kunne lide kulturen.

- Arla har et stærkt drive, et ”go-get-it”-mindset med stærke værdier, som jeg kan identificere mig med, og som jeg synes, er rigtig vigtige, lyder det.

Den tidligere Supply Chain-leder Povl Krogsgaard og den nuværende, Sami Naffakh, mødte hinanden et par gange i slutningen af 2017, inden Sami Naffakh begyndte at arbejde for Arla. Til møderne satte Povl Krogsgaard ham ind i arbejdsgangene hos Arla og fortalte, hvad der foregik i organisationen. I dag har Sami Naffakh stadig en åben linje til den tidligere Arla-leder, hvis han har spørgsmål.

- Jeg er meget taknemmelig for Povl Krogsgaard. Han har været meget hjælpsom i starten af min proces og hele overgangen. Han har været meget åben, og hver gang jeg har skullet bruge ham, har han været tilgængelig. Men samtidig var han også forsigtig med ikke at blande sig for meget. Han gjorde helt klart mit liv nemmere, siger Sami Naffakh.

Sami Naffakh forklarer også, at det har været udfordrende at komme til Arla efter tiden hos Estée Lauder, da han kom fra et helt andet miljø.

- Jeg skulle meget hurtigt omstille mig, fordi Calcium allerede var i gang, da jeg blev ansat. Det føltes lidt som at flyve et fly, mens det bliver bygget. Det krævede, at jeg hurtigt skulle sætte mig ind i, hvordan det hele fungerer. Det er i denne proces, at Povl Krogsgaard har hjulpet mig meget, og det

har været et spændende første år, siger Sami Naffakh.

BRUGER VERDEN SOM SIN ARBEJDSPLADSAllerede som ung havde Supply Chain-lederen boet i flere lande. Han er født i Syrien i Damaskus, og flyttede som 10-årig til Frankrig med sin familie. I Frankrig boede han i Bordeaux, Paris og Lille, hvorefter han tog til Michigan i USA, og startede på en ingeniøruddannelse.

Sami Naffakh pendler i dag mellem Mallorca og Aarhus. Han har boet de sidste tre år på Mallorca i Spanien med sin kone og tre børn. Eftersom hans familie har flyttet meget rundt i verden på grund af hans internationale karriere, havde de brug for et stabilt sted, fortæller han. - Jeg kan rigtig godt lide arbejdsbalancen i Danmark. Folk arbejder meget, men det er ikke på bekostning af deres familier og personlige liv, lyder det fra Sami Naffakh.

- Jeg kan også godt lide den måde, vi arbejder på i Danmark. Folk er direkte og ligetil i deres kommunikation, uden at det bliver aggressivt. Arbejdskulturen hvor der er plads til gode diskussioner, og hvor vi får lov at debattere tingene, passer også godt til mig. Det er okay at sige sin mening, og vi behøver ikke altid at være enige.

Når der skal tages en beslutning, kommer man hurtigt videre – også selvom din egen holdning måske ikke kom igennem. I andre kulturer skal der ofte være 100 procents enighed, siger Supply Chain-toplederen.

Sami Naffakh har blandt andet arbejdet i Singapore, Zürich, Amsterdam og Algeriet, og har lært en hel del om forskellige kulturer, og hvordan man kommunikerer i forskellige lande.

- Jeg kan lide udfordringer og at opleve forskellige kulturer, samt hvordan forskellige virksomheder fungerer. Det tvinger dig til at udfordre dig selv, siger han.

MAN SKAL GLEMME ALT, HVAD MAN HAR LÆRT..Sami Naffakh har en del erfaring med lederroller i store globale virksomheder, såsom Reckitt Benkiser, Danone Early Life Nutrition, Unilever og senest Estée Lauder, hvor han var i cirka fire år.

- Et vendepunkt i min karriere var, da jeg blev sendt til Algeriget for virksomheden Unilever for at optimere deres Supply Chain. Der var ikke nogen forretning i Algeriget. Der lærte jeg, at ” man skal glemme alt, hvad man har lært før”. For tingene foregår forskelligt i Europa, i Asien og i Afrika. I Algeriget skulle jeg gøre tingene helt anderledes end tidligere, og det udfordrede mig til at tænke anderledes og til at finde løsninger på en ny måde. Men vi fik opbygget en Supply Chain, selvom det var hårdt, siger Sami Naffakh stolt.

Det er erfaringer, som Arlas Supply Chain-leder har taget med sig videre. Han fortæller også, at man ikke kan bruge de samme redskaber til at lede et team. Det handler om at se de mennesker, man arbejder med.

- Jeg har ikke nogen magisk

“Jeg har ikke nogen magisk opskrift på, hvad godt lederskab er. Men noget af det, der virkelig betyder noget, er menneskerne omkring dig.”

opskrift på, hvad godt lederskab er. Men noget af det, der virkelig betyder noget, er menneskerne omkring dig. En virksomhed kan have de bedste redskaber, teknologier og produkter, men det bliver ikke effektiviseret ordentligt, hvis der ikke er noget menneskeligt engagement. Det er vigtigt, at man kan arbejde i teams, for i dag får man ikke gjort meget alene. Man kan være meget klog, men hvis man ikke har evnen til at dele og kommunikere sin viden, så kommer du ikke langt. Derfor er det vigtigt for mig at forstå mennesker og observere deres reaktioner, lyder det fra den 49-årige topleder.

Sami Naffakh fortæller også, at Arla inden for de næste to år skal se mere indad. Det er blandt andet, hvad Calcium skal medvirke til: At bygge et stærkere fundament og få en mere strømlinet produktion. Mejerigiganten igangsatte Calcium sidste år, og Sami Naffakh peger på, at de i 2019 begynder at se fordelene ved programmet. I 2020, vil de have etableret en mere konkurrencedygtig virksomhed, som Arla Foods kan bygge sin fremtid på.

- Alt det, jeg præsterer i Arla, er på baggrund af en holdindsats. Hvis jeg skal reflektere over sidste år på Supply Chain-området, har vi formået at lave nogle forbedringer i forhold til sikkerhed, kvalitet, service og lead time, siger han.

Et andet område, hvor Calcium har skabt succes, er i forhold til reducering af CO2. Arla har tidligere præsenteret, at de vil reducere deres CO2-udledning med 25 procent inden 2020, hvilket er mindre udledning, end EU kræver.

- Vi er godt på vej, og vi har endda reduceret vores energiforbrug på grund af forskellige optimeringer i forbindelse med Calcium, lyder det.

Sami Naffakhs tre gode råd til at få succes som Supply Chain-topleder:

1) Vær dig selv, og vær tro mod dine værdier.

2) Skab en klar vision – så hav et klart fokus og mål.

3) Vær ikke bange for at fejle i forhold til beslutninger - tag hurtige og effektive beslutninger. Du skal ikke altid vente til, at du er 100 procent sikker, da mange medarbejdere venter på dig.

1211


Looking back on more than 500+ supply chain-related projects across industries throughout the globe, we see three chal-lenges dominate. And if we look forward into 2019, there is no doubt that the exact same three topics will continue to be top of mind for senior executives. Because they, on the one hand, represent an immense potential for ROI and, on the other hand, are difficult to address and capitalise on due to their complexity and cross-functional nature.

DIGITAL TRANSFORMATION Keywords for 2019: – Start small, scale fast

Technology is, by far, the most important driver of revenue and efficiency in the business world of today. And yet, we have seen a disproportionate number of cases where digital initiatives end falling short when it comes to real value creation. In order to “test” digital initiatives, we often ask ourselves: What problems are we trying to solve? When is it a success? Where are we going to start? Who is responsible? Relevant questions that, more often than not, bring many ini-tiatives to a halt. If we are to succeed, we must be agile, focus on the right challenges, anchor initiatives in solid business cases and, most importantly, not be afraid of killing our own darlings.

FIT FOR THE FUTURE COST-OUT Keywords for 2019: – Analytics and cost transparency

In the last decade, many supply chains have been working with scaling supply chain for growth, improving and custom-ising different services towards more demanding customers

as well as serving the global market place. However, political and economic instability are on the rise, and the need for taking cost out of operations is back on the agenda. So, what impact will integrated business planning, advanced analytics in procurement, industry 4.0, process automation or struc-tural changes of manufacturing, warehouse and distribution footprint create for your business in 2019?

ALL-IN-ONE SUPPLY CHAINKeywords for 2019: – It’s about people, not systems

The supply chain of today is a knowledge-based collabora-tion with almost all other functions within the organisation – and outside it, for that matter. We foresee that it will become equally important as an enabler and driver of revenue, as it has historically been as a means to reduce costs. Therefore, it is crucial to focus on and develop this mentality within the organisation. So how can we become even better at elevating and understanding the end consumer in order to encourage innovation and development of the right capabilities for the future, and how can we drive projects in close collaboration with e.g. finance, marketing and sales?

Digital transformation

Fit for the future cost-out

All-in-one supply chain

SUPPLY CHAIN IMPACT- BOILED DOWN

Supply chain impact

implementconsultinggroup.com

- Det handler om at genskabe et stærkt fundament, der kan bygges videre på. Når produktionen er strømlinet, kan man begynde at se på, hvordan man kan effektivisere.

Jeg vil dele dette emne, fordi vi i øjeblikket gennemgår det i Arla. Hele processen med Calcium er en udfordring og en kæmpe mulighed, og den måde vi arbejder med det på, tror jeg vil være interessant for andre at høre om. Men jeg er også nysgerrig på at få noget feedback og reaktioner på emnet fra andre, der har været i en lignende proces. Så jeg vil gerne vidensdele.

Sami Naffakh

13

INSIGHT

Thomas Touborg

- Thomas er uddannet fra Copenhagen Business School (1995-1999) med en Bachelor i ’Strategy and Management’. Han har også en ’Engineer’s Degree i Production and Supply Chain’ fra Syddansk Universitet (1989-1994). - Thomas har i 2012 læst ’Logistics, Materials, and Supply Chain Management’, og i 2012-14 har han læst ’Retailing and Retail Operations’ på Harvard Business School.

SVP, Group Operations, Pandora 50 år gammel

Uddannelse

Karriere- Thomas Touborg har været ansat i Pandora i otte år og har haft rollen som Senior Vice President for Group Operations i de sidste fire år.

Privat- Han er vokset op på en gård i Gudum nord for Holstebro.- Thomas Touborg har kendt hans hustru Majken Touborg siden 8. klasse. De har været gift siden 1995, og bor i Birkerød. Sammen har de to børn - Rasmus på 22 og Laura på 19 år.

Supply Chain-topleder skal være med til at trimme smykkegigant:

”Vi når i mål”15 16

INSIGHT INSIGHT

Jeg møder den 50-årige Thomas Touborg i et lyst mødelokale i Pandoras hovedkontor ved Havneholmen i København.

Han byder velkommen med et smil og et fast håndtryk. Hans ansigt afslører en solbrun kulør. Det hænger sammen med, at han opholder sig i Thailand mellem 50-100 dage om året. Han er nemlig ansvarlig for 13.500 medarbejdere, som arbejder på Pandoras egne fabrikker i Thailand.

Smykkegiganten har netop afskediget 700 mennesker på fabrikkerne som en del af den ambitiøse spareplan, man kan finde i ’Programme Now’. Her skal der spares 1,2 milliarder kroner frem mod slutningen af 2020.

- Pandora har fundet muligheder til, hvor vi kan gøre tingene anderledes og mere effektivt. Det påvirker alle i Pandora lige nu, men jeg er sikker på, at vi når i mål, siger Thomas Touborg med en rolig stemmeføring.

- Pandoras brand skal fremstå mere klart, og der skal være et større fokus på, hvilke kundegrupper vi taler til. Det er de kommercielle mål, som skal skabe en bedre vækst. Ud fra et Supply Chain-synspunkt skal vi understøtte de ændringer, siger han.

Programme Now vil overordnet set fokusere på at reducere omkostninger og arbejdskapital for at skabe bæredygtig vækst i det direkte sammenlignelige salg. Pandora vil også i højere grad operere som en samlet global virksomhed.

FIK REDUCERET LEAD TIME ET ÅR FØR TIDPandora kan se tilbage på 2018 med en halveret aktiekurs og butikker med faldende salg.

For eksempel havde smykkegiganten en negativ vækst i like-for-like-salget, hvilket dækker over udviklingen i salget i de butikker, der har eksisteret i mere end 12 måneder. Dermed frasorteres effekten fra butiksåbninger og lukninger.

Kigger man på regnskabet, løftede Pandora omsætningen i 2018 med tre procent, men det skyldes hovedsaligt, at der blev åbnet 259 nye konceptbutikker i løbet af året. I de eksisterende butikker var væksten derimod negativ med fire procent sammenlignet med året før.

I år forventer selskabet, at den organiske omsætningsvækst bliver mellem minus tre og minus syv procent. Så de næste to år bliver opgaven derfor at få vendt Pandoras performance.

- Inden for Supply Chain-området skal vi være mere agile i forhold til at møde kundernes produktønsker og arbejde intensivt med vores indkøbsaftaler. Vi skal se, om der er nogle andre råmaterialer, vi kan bruge, og vi skal fortsætte arbejdet med hele tiden at blive mere effektive, siger han.

- Vi skal også se, hvor meget lager vi har. Kan vi for eksempel gøre det hurtigere og have kortere lead times, som gør, at vi skal have et mindre lager?, spørger han retorisk.

Lead time – det vil sige levering af råmateriale til et færdigt smykke – er allerede et område, som Supply Chain-teamet med Thomas Touborg i spidsen, har arbejdet med siden 2016. De kom i mål med en reducering af lead time på 50 procent sidste år, hvilket var et år før planlagt deadline.

- Før havde vi en leveringstid på otte uger på vores fabrikker, og nu har vi en leveringstid på under fire uger, siger Pandora-topchefen med et smil.

Han pointerer, at lead time er ekstra vigtigt hos Pandora, da de typisk har en fin omsætning i forbindelse med nye produktlanceringer. Derfor skal populære smykker hurtigt kunne bestilles hjem til kunden.

Pandora har igangsat et transformationsprogram ’Programme Now’, der skal genskabe væksten i virksomheden og spare 1,2 milliard. Her skal Thomas Touborg, Senior Vice President i Group Operations i Pandora, blandt andet bidrage med et agilt produktionsapparat og en kundeorienteret Supply Chain.

- Det handler om at forstå forbrugerne som helhed, hvor er de på vej hen, og hvad de efterlyser. Det bliver en del af omnichannel-tankegangen, at man er tættere på den enkelte forbruger, og er i stand til at lave noget ’personalization’ i markedsføringen, der henvender sig direkte til den enkelte. Det sker eksempelvis ved at få kunderne som klubmedlemmer, så vi ved en smule om dem, og derved kan tilpasse Pandoras kommunikation til den enkelte.

Thomas Touborg

1817


- Pandora A/S er et dansk, internationalt børsnoteret smykkefirma. Pandora designer, fremstiller og markedsfører håndforarbejdede og smykker.

- Pandoras smykker sælges i mere end 100 lande fordelt på seks kontinenter via mere end 7.700 forhandlere.

- Pandora blev stiftet i 1982 i en lille juvelerbutik i København af guldsmedeparret Per Enevoldsen og Winnie Liljeborg.

- Pandora har over 32.000 medarbejdere på verdensplan, hvoraf flere end 14.000 arbejder i Thailand, hvor virksomheden fremstiller sine smykker. De begyndte at fremstille deres smykker i Thailand fra 1989.

- I 2018 var Pandoras samlede omsætning 22,8 mia. kr.

- De har tre fabrikker i Thailand. Der er bygget to nye - en i Lamphun og en i Bangkok. Deres første fabrik ligger også i Bangkok.

- I januar 2019 fremlagde Pandora transformationsplanen ‘Programme Now’, der indeholder omstruktureringsomkostninger på 2,5 mia. kr. i 2019 og 2020. Målet med programmet er at sænke omkostningerne med 1,2 mia. kr. fra udgangen af 2020 og få væksten tilbage efter negativ vækst og en presset aktie i 2018.

KULTURFORSKELLE ER UDFORDRENDEAlt produktion i Pandora foregår i Thailand. Som et af de få, globale smykkebrands i verden ejer smykkegiganten deres egne fabrikker. Det mener Thomas Touborg er Pandoras store styrke.

- Pandora er ”født” med en vertikal værdikæde. Den integrerede værdikæde vil altid være en del af Pandoras DNA, forsikrer han.

Thomas Touborg har arbejdet med Supply Chain i Pandora på Senior Vice President-niveau i fire år. Han afslører, at det mest udfordrende i sit arbejde er at drive fabrikker med medarbejdere fra forskellige kulturer.

- Vi kan altid blive bedre til at arbejde sammen. Der et bredt udsnit af internationale kulturer på vores fabrikker – thailændere, amerikanere, tyskere, danskere og svenskere, men der er nogle fundamentale forskelle på, hvordan vi tænker, siger han.

- Thailændere siger ikke altid, hvad de mener, fordi de er opdraget til, at det er chefen, der bestemmer. De har et stærkt hierarki, og ærer de ældre, også selvom den ældre person måske rangerer lavere end én selv, lyder det fra den 50-årige Senior Vice President.

Forskellen på succes og fiasko, når forskellige kulturer skal samarbejde, er tillid. Og Thomas Touborg har selv skullet lære nogle nye greb.

- Jeg har blandt andet søgt hjælp hos kollegaer og eksperter, som har hjulpet mig med, hvad jeg som chef kan gøre anderledes for at skabe tillid blandt medarbejderne, siger han.

Pandora-toplederen har også søgt inspiration om emnet i bogen ’Speed of Trust’ af Stephen Covey. Det er den bedste bog han nogensinde har læst, fortæller han.

- Jeg har en grundlæggende overbevisning om, at alle mennesker har en positiv indstilling, og gerne vil bidrage. Jeg tror, at man som team er meget stærkere end som enkelt person. Jeg ser mig selv som en god teamspiller, der prøver at være ydmyg omkring mine kvaliteter og hente hjælp, hvis jeg har brug for det, lyder det.

HOLDER AF ET GODT GRINDet er ikke kun thailænderne, der skal lære nye måder at samarbejde på. Thomas Touborg har erfaret, at man som dansker også skal lære at lytte mere til indirekte kommunikation. Altså, hvad der bliver sagt mellem linjerne, og hvad kropssproget fortæller. Der skal være en større tålmodighed over for, at beslutninger ikke nødvendigvis behøver at blive taget på det første møde.

- Danskerne er nok i virkeligheden dem, der skal lære mest, når det handler om samarbejde. Vi er ekstreme på mange måder i forhold til ledelse, hvis vi ser os selv i et internationalt perspektiv. Vi har for eksempel et meget fladt hierarki på arbejdspladserne, og vi skal lære at acceptere, at man samarbejder på en anden måde i udlandet, siger han og fortsætter:

- Jeg holder af et godt grin, så tingene ikke behøver at blive så

formelle. Hvis jeg kan skabe en lettere stemning med en sjov bemærkning, så gør jeg det – og gør det gerne ofte. Det er også noget, jeg har skulle lære fra mig. For de danske jokes er ikke lige sjove i Thailand, siger han med et smil.

Thomas Touborg er meget stolt af Pandoras fabrikker i Thailand og de resultater, der er opnået . Han understreger, at de ikke kun er i Thailand for at drage fordel af de lave lønomkostninger, men også fordi de får leveret nogle produkter i meget høj kvalitet, og at thailænderne er nogle ”exceptionelt dygtige håndværkere.”

- Vi har investeret i Thailand i form af ny teknologi, og vi har nogle fabrikker, som har opnået certificering på bæredygtighed. Det får man for eksempel ved at bruge vedvarende energi, genbruge vand eller bruge lokale byggematerialer. Vores to nyeste fabrikker i Thailand har modtaget et ’LEED guld-certifikat’ (amerikansk bæredygtighedscertifikat, red.) som de første smykkefabrikker i Asien, lyder det fra den 50-årige Senior Vice President.

OPVOKSET PÅ GÅRD I JYLLANDDer er langt fra det eksotiske Thailand til den jyske muld, hvor Thomas Touborg oprindeligt kommer fra. Pandora-topchefen er opvokset på en gård i Vestjylland – i den lille by Gudum nord for Holstebro.

Netop barndommen på gården var med til at give ham ansvarsbevidsthed. Og et kig på Thomas Touborgs CV afslører også, at han har fået tildelt adskillige lederroller gennem tiden hos blandt andet møbelvirksomheden Fritz Hansen og medtech-giganten Coloplast.

- Jeg lærte dagligt på gården, at der er ting, som skal lykkes på et

“Jeg holder af et godt grin, så tingene ikke behøver at blive så formelle. Hvis jeg kan skabe en lettere stemning med en sjov bemærkning, så gør jeg det.”

2019


bestemt tidspunkt. Der, hvor man kan bidrage, skal man bidrage. Og hvis der er et problem, skal det løses. Det er nogle værdier, som jeg har brugt i min karriere, siger han.

Den 50-årige Senior Vice President startede sin karriere med en ingeniøruddannelse på Syddansk Universitet, og interessen for at blive ingeniør har været der fra barnsben.

- Jeg har altid været interesseret i teknik. Det er en del af dagligdagen på en gård, og jeg kunne godt lide at rode med knallerter og reparere maskinerne, fortæller han.

I dag er teknikken skiftet ud med ledelse og arbejdet med mennesker, og der er ikke noget, der kan gøre ham mere glad end at se sine medarbejdere udvikle sig.

- Jeg bliver en stolt leder, når jeg får mine medarbejdere til at ”shine”. Jeg synes, at det er fantastisk at se, når en medarbejder tager et stort job i eller uden for Pandora, og har masser af succes, lyder det.

FRA 32 TIL SYV RINGSTØRRELSERThomas Touborg har været i Pandora siden 2011 efter et opkald fra en headhunter. Han skiftede jobbet som Executive Vice President i møbelvirksomheden Fritz Hansen ud med smykkegiganten, fordi han havde ambitioner om, at der skulle ske noget nyt og mere udfordrende.

- Det lød så spændende, at jeg var nødt til at prøve det. Også selvom Pandora på det tidspunkt var en umoden virksomhed og i en voldsom vækst, siger han.

Der har været op- og nedture i Pandoras vækstrejse. Da Thomas Touborg startede, skulle Pandora finde sine fødder at stå på som følge af den voldsomme vækst.

Her var Thomas Touborg med til at implementere, hvordan virksomheden skulle drives fremadrettet.

- Der var en voldsom knopskydning. Da jeg blev ansat, havde vi 32 ringstørrelser. Som en del af en restrukturering kom vi ned på syv ringstørrelser. Det betød rigtig meget i forhold til lager og kompleksitet i Pandora, siger han, og fremhæver den generelle udvikling, som der har været over de seneste otte år, hvor der blandt andet er kommet et helt andet sortiment.

Som han ser det, er smykkegigantens produkter blevet mere raffinerede og globale.

- Der er kommet flere detaljer, og Pandora taler til flere kvinder. Jeg er stolt af, at Supply Chain har været i stand til at understøtte et meget forandret sortiment over det seneste år. Det er en succeshistorie, lyder det.

Thomas Touborgs tre gode råd til at få succes som Supply Chain-topleder:

1) Se heldheden - i forhold til hele værdikæden.

2) Vær et team.

3) Skab og takl forandringer.

2221


Morten Lunds-gaard Degn

Karriere- Hans officielle titel i LEGO Koncernen er ’Vice President’ for ‘Manufacturing & Supply Chain Technology’. Han har siddet i Vice President-stillingen i et år med ansvaret for 120 ansatte, men han har sammenlagt været i LEGO Koncernen i 10 år i forskellige stillinger på Director-niveau inden for it til Supply Chain. - Morten Lundsgaard har også haft en karriere i Grundfos af forskellige omgange – han har blandt andet været logistikingeniør, og har haft flere ledende stillinger inden for produktion og kundeservice. Hans første job efter endt uddannelse var dog også i LEGO Koncernen, hvor han startede som ingeniør (2000-2001).

Privat- Morten Lundsgaard Degn er gift med Regitze og har tre børn på 16, 14 og 10 år. Familien er bosat i Vejle, men Morten er oprindeligt fra Herning-Ikast området – og han er passioneret FC Midtjylland-fan. - Bogen, “The Start-up Way” af Eric Ries, ligger på LEGO-toplederens natbord. Bogen har været en stor kilde til inspiration for at ændre mindset, når det kommer til at udvikle teknologi og forretning sammen med interne og eksterne stakeholdere, fortæller Morten Lundsgaard Degn. - Når han ikke arbejder, tilbringer han primært tid med familien - gerne i sommerhuset i Juelsminde. Det sidste halvandet års tid har han dyrket meget motion i form af cykel- og motionsløb – og han har smidt 18 kilo.

Uddannelse- Han har en uddannelse som produktionsingeniør fra Aarhus Universitet (1996-2000), men har efterfølgende taget en HD i logistik og Supply Chain Management (2000-2002) og en MBA i strategiudvikling og Change Management (2007-2009) – også fra Aarhus Universitet. Han har udover dette flere kortere lederuddannelser fra INSEAD og IMD på cv’et.

Digital legetøjsleder:

”Jeg får energi af at arbejde med ”disruption og transformation”

VP Manufacturing & Supply ChainTechnology, LEGO Group 45 år gammel

23 24

INSIGHT INSIGHT

For den 45-årige Morten Lundsgaard Degn kan man ikke komme hurtigt nok i gang med at udnytte teknologi og digitalisering.

- Der skal være dramatisk kort tid mellem, at vi i forretningen får en god idé, til at der faktisk er implementeret en teknologi, der giver os direkte, målbar værdi af idéen. Hvis du ikke evner det, overlever du ikke i den verden, vi lever i, siger han.

Morten Lundsgaard Degn er Vice President for ’Manufacturing’ & ’Supply Chain Technology’ i legetøjskæmpen LEGO. Han sidder med teknologi og it, der understøtter alle processerne i Supply Chain og produktion af Lego-æsker- og klodser fra granulat til færdige æsker på hylden.

For ham er idéer og innovation alfa omega, men den efterfølgende hastighed med at få en idé omsat til handling, der giver værdi, er det ultimative mål.

NY PRODUKTLINJE-ORGANISATIONJeg fanger den 45-årige Vice President over Skype, hvor han står klar med et headset. Et

whiteboard med nogle modeller er synlige i baggrunden, og netop whiteboardet tager han hyppigt i brug, når der skal brainstormes nye løsninger.

- I de sidste par år har jeg arbejdet med ”speed” og ”responsiveness”. Det er sket i samarbejde med et par rigtige gode kollegaer i forretningen. Man tror måske, at vejen til vækst er at kontrollere ting i detaljen, men det er det ikke, siger han.

Morten Lundsgaard har siddet med ansvaret for al it og teknologi i LEGO Koncernens Supply Chain på Vice President-niveau i lidt over et år – i en ny digital produktlinjeorganisation, som blev oprettet i januar sidste år. Det betyder, at han har alle folk med de rette kompetencer tilknyttet for at levere teknologi hurtigere.

- Jeg har næsten alt i min organisation, der skal til for at være partner for mit forretningsområde. Vi kommer væk fra, at det tager lang tid – før skulle 15-20 faglige ledere ind over et projekt. Når man for eksempel skal levere løsninger til vores støbeproduktion nu, er der ét dedikeret team til opgaven, siger Morten Lundsgaard Degn, og uddyber, hvordan

produktlinjeorganisationen fungerer.

- Der er ét team, som er ansvarlige ”end-to-end”. I dét team har vi udviklere, it-konsulenter, it-arkitekter, user experience-konsulenter og så videre. Teamet kan sige ja og nej, og skal ikke lige spørge fem andre steder efter ressourcer. Det er meget mere ”responsive”, og forretningen får løbende mere værdi up front, siger han.

BRØD MED NORMERNE FOR AT STYRKE INNOVATIONDe seneste år har budt på udfordringer, og særligt inden for teknologi til Supply Chain mener Morten Lundsgaard Degn, at der er potentiale til at realisere langt mere forretningsværdi.

For godt og vel to år siden tog lederen LEGO klodsen i egen hånd, og satte gang i to innovative tiltag – uden at han havde fået godkendelse. Og det har dannet fundamentet for den nye måde at arbejde på i de digitale produktlinjeorganisationer.

Det drejede sig mere konkret om et nyt indkøbssystem samt et planlægningsværktøj til den del

Morten Lundsgaard Degn, der er Vice President i LEGO Koncernen for ’Manufacturing’ & ’Supply Chain Technology’, er super stolt af at have bidraget til en ny, digital produktlinjeorganisation.

Men det har krævet mod at træde uden for normerne for at skabe rum til teknologi og innovation. Tre gode råd til at få succes

i rollen som Supply Chain-topleder:

1) Omfavn digitalisering – vi kan ikke køre en Supply Chain, der er konkurrencedygtig, hvis vi ikke ser teknologi som en integreret del af forretningen.

2) Leg og eksperimentér – med fokus på hastighed til dokumenteret forretningsværdi.

3) Vær modig og vær først – sæt standarden for ”best practise”.

2625


af organisationen, som udvikler produktionsudstyr.

- Vi lavede nogle løsninger på ganske få måneder, som gjorde, at afdelingen gik fra at planlægge manuelt på whiteboards til at planlægge digitalt. Det er vigtigt i en global organisation, hvor man ikke sidder fysisk sammen, lyder det.

Morten Lundsgaard Degn og de involverede formåede at få succes med de to løsninger ved at eksperimentere med nye måder at arbejde på – uden om gængse processer og hierarkier. Da resultaterne konkret begyndte at vise sig, blev resultater og læring delt med kolleger og andre ledere. Resultaterne, eksekveringstiden og læringen skabte et konkret fundament for at diskutere nye måder at arbejde på og et stort rum for flere eksperimenter og nye tiltag.

- Havde vi gjort det på den traditionelle måde med et project brief, en business case og så videre, havde vi stadig været i gang, siger han, og peger på, at udviklingen af de to projekter startede for to år siden.

For et år siden bad Morten Lundsgaard Degn og hans team formelt om lov til at gå videre med måden at arbejde på, hvilket nu er ”blevet modellen for, hvordan vi arbejder med den del af vores forretning”, fortæller han.

- Denne her ”disruptive” måde at arbejde på, kan jeg rigtig godt lide, siger han.

- Der er selvfølgelig et stort element af usikkerhed i det. For var det gået galt, var der jo kun et sted at placere ansvaret, hvilket jeg har det fint med. Nu gik det jo godt, og jeg får enormt meget energi af at eksperimentere. Vi har generelt brug for at være modige, siger han, og påpeger, at man i stedet for at tænke ”why” skal tænke ”why not”

og hurtigt prøve nye tiltag af på en lille del af forretningen.

- For så kan vi jo altid skalere det, hvis det virker. Virker det ikke, har vi lært en masse, uden at bruge et ton af ressourcer, slår han fast.

10 ÅRS JUBILÆUM I LEGETØJSGIGANTDen 45-årige Vice President har selv fejret ti års jubilæum i LEGO Koncernen i marts, hvor han gennem årene har haft flere forskellige stillinger på Director-niveau. Herudover har han en lang baggrund med produktion og Supply Chain i Grundfos.

- Jeg plejer at drille min chef lidt

ved at sige, at jeg jo slet ikke har en uddannelsesmæssig berettigelse til at sidde i IT, som jeg gør i dag, da jeg har min baggrund og professionelle opdragelse i Supply Chain, siger han og griner.

Men spørger man ham, hvad han er mest stolt af, så er det den måde, organisationen hele tiden udvikler sig på.

LEGO Koncernen fik i november 2017 ny CEO, Niels B. Christiansen, og han har også fokus på teknologi.

- Jeg oplever, at vi i it-organisationen for alvor bliver set som en integreret partner til vores forretning – og ikke som et kunde-leverandør-forhold. Det er et bredt partnerskab, hvor vi

bliver set som en værdiskabende del af forretningen, siger han, og kommer med et eksempel.

- Jeg bliver virkelig begejstret, når jeg ser kollegaer rundt omkring i organisationen, der bruger nogle løsninger, som vi har udviklet, og der har gjort deres hverdag nemmere, siger han, og fortæller, at de har lavet løsninger, som erstatter behovet for papir.

ARBEJDER I SPRINTI fremtiden vil Morten Lundsgaard Degn gøre sit for, at legetøjsgiganten kommer til at arbejde mere agilt – i et tæt integreret samarbejde mellem it-organisationen og forretningen.

- I gamle dage blev vi ringet op af forretningen, som gerne ville have et projekt lavet, og så leverede vi det. I dag har vi en løbende samtale, hvor vi forsøger at arbejde i to-tre ugers sprint, hvor hvert eneste sprint skal dokumentere en værdi eller læring. Det er udfordrende, og vi er der slet ikke endnu, men vi arbejder på det, fortæller han.

- Lad os sige, at jeg skulle aflevere nøglerne til kontoret om to år. Så vil jeg gerne aflevere en digital drifts- og udviklingsorganisation. Hvor forretningen anerkender, at vi som interne teknologipartnere er de bedste på ”speed”, ”quality” og ”value delivered”, siger Morten Lundsgaard Degn, og fortsætter sin talestrøm.

- Teknologiudviklingen accelererer. Det er en positiv udfordring, men også en meget kompleks udfordring. Vi lærer løbende en masse, og vi er både ydmyge og ekstremt ambitiøse omkring digitalisering. Jeg ser frem til at være en del af den digitale rejse i fremtiden, lyder det.

- LEGO Koncernen er en international, men dansk, familieejet legetøjskoncern. Koncernen har kun været ejet af familien Kirk Kristiansen.

- Grundlæggeren Ole Kirk Christiansen etablerede virksomheden i 1932. I 1934 fik han ideen til navnet LEGO, der opstod ved, at han satte de to forbogstaver fra “leg” og “godt” sammen. Det var et tilfælde, at ordet også på latin betyder “jeg sammensætter”. LEGO® klodsen, som vi kender den i dag, blev lanceret i 1958.

- LEGO Koncernen producerer og sælger en række forskellige legetøjstemaer, der alle har LEGO systemet til fælles, hvilket gør, at de kan sammensættes på kryds og tværs. Temaerne er for eksempel: LEGO City, LEGO Ninjago, LEGO Friends og LEGO Star Wars.

- LEGO Koncernen har hovedkontor i Billund, men har afdelinger over hele verden, og koncernens produkter sælges i mere end 140 lande. Andre globale kontorer finder man i Enfield i USA, London, Shanghai og Singapore.

- LEGO Koncernen har omkring 18.000 ansatte verden over, hvoraf ca. 3800 er i Danmark. I 2017 ville virksomheden bygge en mindre kompleks organisation op. Det betød, at LEGO Koncernen reducerede antallet af ansatte globalt med otte procent – svarende til ca. 1400 stillinger.

- 1. oktober 2017 fik LEGO Koncernen ny direktør i form af Niels B. Christiansen, der tidligere har været administrerende direktør i Danfoss. Han overtog fra Bali Padda.

- LEGO Koncernen omsatte for over 36 mia. kr. i 2018, hvilket er fire procent højere end året før, målt i danske kroner.

“Teknologi-udviklingen accelererer. Det er en positiv udfordring, men også en meget kompleks udfordring.”

2827


- Jeg vil tale om, hvordan vi forstår begrebet ’Industri 4.0’ i LEGO Koncernen . Der er forskellige holdninger til, hvordan man tolker det – det kan være alt fra noget, man skal implementere til en række teknologier. Jeg forstår det som en måde at tænke Supply Chain og Manufacturing på. Jeg tager udgangspunkt i, hvordan vi for eksempel arbejder med ’Technology Incubation’. Mere konkret handler det om, hvordan vi implementerer projekter, sætter det op og supporterer det, siger han og fortsætter:

- Som Supply Chain-folk vil vi gerne processer, ’standard operating procedures’ og kontrol, fordi det er den verden, vi lever i. Vi er en lille smule rigide – særligt når vi kommer ned på produktionsgulvet – og det skal vi blive ved med at være. Men vi skal bare passe på, at vi ikke tilgår digitalisering med samme mindset. Jeg tror simpelthen ikke, at vi kan sætte os ned og tro, at vi kan beskrive digitalisering og implementere det. Det er noget, som vi skal eksperimentere og lege os ind i.

Morten Lundsgaard Degn

”We implemented a new cloud based logistic solution from Oracle in 6 months!

We now have better visibility into our logistic processes and increased efficiency”

Morten SøllingHead of GBS PMO

29

INSIGHT

Vagn Hundebøll

- Vagn Hundebøll er født på et andelsmejeri i Vidstrup i Nordjylland, og er uddannet cand.oecon. fra Aarhus Universitet (1978-1982).

VP Production & Logistics, DLG 62 år gammel

Uddannelse

Karriere- Første job efter studiet var som planlægningsleder i Ribe Amt Sygehusvæsen, men i 1986 overtog han den familieejede virksomhed – et grøntørreri ved navn Ølgod Grønt. I 1994 fusionerede Ølgod Grønt med DLG, og gennem årene blev en række andre grønttørrerier samlet i selskabet DanGrønt Products A/S, som Vagn Hundebøll var administrerende direktør for frem til 2002.- Vagn Hundebøll stiftede også biotekvirksomheden VitaLys i 2002 via et udviklingsarbejde med blandt andet Syddansk Universitet. VitaLys var den første biotekvirksomhed, der anvendte restprodukter fra agroindustrien til at fermentere lysin. Lysin er en essentiel aminosyre, der indgår i foder til svin og fjerkræ, og i øvrigt også er vigtig for mennesker. Dyr og mennesker er ikke selv i stand til at danne aminosyren. - Virksomheden VitaLys modtog for dette Mads Clausens Hæderspris for Entreprenørskab i 2005. VitaLys havde de fleste af årene DLG som den største aktionær, og Vagn Hundebøll havde, indtil salget af VitaLys i 2015, koncernansvaret.

Privat- Vagn Hundebøll har fire børn, som alle er 20’erne og 30’erne. Han er gift med Dorthe gennem 12 år, som er laborant på Novo Nordisk. De bor sammen i Holte nord for København. - Vagn Hundebøll er flittig motionsløber og har løbet seks maraton. Han kan også godt lide at passe sin have, hvor han ofte får ”en masse gode ideer,” fortæller han. Lige i øjeblikket læser han den nyeste biografi om og af den nu afdøde Troels Kløvedal ’Alle mine morgener på jorden’.

Erfaren entreprenør står bag DLG’s Supply Chain:

”Jeg er utålmodig”

31 32

INSIGHT INSIGHT

DLG’s 62-årige vicedirektør Vagn Hundebøll er hver dag ansvarlig for, at grovvareselskabets 20 fabrikker, 100 lagre og 300 lastbiler kører i blandt andet Danmark, Tyskland og Sverige. Og så skal han være god til at se ind i fremtiden.

- Jeg bruger meget tid på at uddanne folk, som jeg tør at vende ryggen til. Det synes jeg er vigtigt som leder. Lige nu sidder jeg kun med 20 procent af mine medarbejdere, da vi er ved at skifte lokaler, siger Vagn Hundebøll.

DLG er i fuld gang med at skifte hovedkontoret på Axelborg i indre København ud med lokaler på 7.500 kvadratmeter i Fredericia. Her skal 300 DLG-medarbejdere have deres daglige gang fra midten af 2020.

DE FØRSTE MEDARBEJDERE ER FLYTTETInden det nye kontor er klar, er det første hold på cirka 90 medarbejdere installeret i nogle midlertidige lokaler i et industrikvarter i Fredericia. En ankomst til kontoret afslører også lidt midlertidighed. Der er ingen receptionist, og et par tomme kasser står henslængt ved indgangen. Men midt i al flytningen bliver man alligevel som fremmed taget imod af medarbejdere med anerkendende

Vagn Hundebøll har som mangeårig vicekoncerndirektør for Logistik og Produktion blandt andet været med til at skabe én samlet Supply Chain-organisation. Men før karrieren i DLG var han virksomhedsleder i en biotekvirksomhed.

smil og nik. Også Vagn Hundebøll tager smilende, og med et fast håndtryk, imod mig, og viser mig ind på hans kontor.

- Logistik er en langtidsinvestering – for eksempel når vi investerer i et nyt hovedkontor. Så der skal helst være nogle gode analyser bag, og noget, der peger fremad i forhold til den udvikling, vi tror på, siger han.

Vagn Hundebøll har til daglig ansvaret for blandt andet chauffører samt medarbejdere på produktionsanlæg og lagre. I alt tæller flokken 600 timelønnede og 100 funktionærer. DLG har historisk set bestået af 60-70 små forretninger, som nu er blevet lagt sammen til 40 datterselskaber. DLG har fælles transport, og har brugt mange år på at få det til at fungere. Vagn Hundebøll peger på, at DLG efterhånden har fået en effektiv transport- og produktionsside, og at ledelsen har fokus på at skabe ét samlet DLG.

- Jeg har været med til at lægge siloerne ned, og jeg synes, at vi har formået at skabe én samlet Supply Chain-organisation. Opgaven har i høj grad gået ud på at kommunikere til de mange små forgreninger i DLG, at vi befinder os i en fælles værdikæde, hvor vi påvirker hinanden. Så hvis man kommer for sent, så er der en

anden, der venter på dig, siger han og peger på, at DLG som følge af Supply Chain-organisationen fik lavet nogle store besparelser i 2015 og 2016.

STIFTEDE BIOTEKVIRKSOMHEDPå den 62-årige vicekoncerndirektørs kontor sprænger to malerier med stærke farver i øjnene. Det viser sig at være en kunstners bud på en mikroorganisme. Og malerierne er inspireret af biotekvirksomheden VitaLys, der producerer aminosyren ’lysin’ til foder, som Vagn Hundebøll stiftede i 2002.

Det tog nogle år at få virksomheden op at køre, og som Vagn Hundebøll selv formulerer det, så ”kom der lige lidt flere grå hår på hovedet dengang”. DLG blev i 2009 hovedaktionær i virksomheden med en investering på 50-60 millioner kroner, som udgjorde 90 procent af aktierne.

- Det endte som en god historie, men det var en hård periode, fordi det var en biotekvirksomhed, som var en ny type virksomhed i Danmark. Det var en proces, som krævede høj hygiejne og sterilitet, og der var måneder, hvor vi ikke kunne producere lysin, fordi der var en fandens mikroorganisme et eller andet sted i systemet, som vi ikke kunne finde ud af, hvor var henne, siger han.

- DLG står oprindeligt for Dansk Landbrugs Grovvareselskab. DLG blev grundlagt i 1969. Det er en fusion af en række andelsselskaber, og er derfor eget af de danske landmænd. Koncernens hovedområder er grovvarer, vitaminer & mineraler samt service & energi.

- DLG-koncernen har 40 datterselskaber fordelt over 18 lande, men Danmark, Tyskland og Sverige er de lande, som DLG indtil nu har flest aktiviteter i.

- Koncernen har ca. 6.300 medarbejdere, hvoraf 2.000 er ansat i Danmark.

- I 2018 omsatte DLG-koncernen tæt på 49 mia. kr., som er på niveau med 2017. Koncernen leverede et driftsresultat (EBITDA) på over 1,5 mia. kr. Resultatet før skat blev på 560 mio. kr. og efter skat 401 mio. kr.

- Ca. 60 procent af DLG’s omsætning kommer fra Tyskland, som er deres største marked, og de tyske datterselskaber bidrog også i 2018 med en omsætning på 31 mia. kr., hvilket er 1,5 mia. kr. højere end 2017. Driftsresultatet (EBITDA) landede på 804 mio. kr., hvilket er på niveau med DLG’s hidtil bedste resultat i 2017. Nogle af de store tyske datterselskaber er blandt andet HaGe, Deutsche Vilomix og Team inden for områderne: Grovvarer, Vitaminer & Mineraler samt Service & Energi.

- DLG har siden 2015 frasolgt 14 selskaber med en samlet omsætning på 6,2 mia. kr. DLG vil med strategien ’DLG Leading the Way’ arbejde på at få 50 procent højere indtjening i 2021 (i forhold til indtjeningen i 2016). Det betyder bl.a., at DLG i de kommende år vil investere og fokusere på nye markeder samt nye produkttyper.

- DLG skal have et nyt hoved- og regionskontor på 7.500 m2 , som skal ligge i Fredericia. Her skal 300 DLG-medarbejdere have deres daglige gang fra midten af 2020. Samtidig bygger koncernen et 28.000 kvadratmeter stort logistikcenter ved navn Taulov Dryport fem kilometer fra hovedkontoret, hvor den vil samle sine lager- og distributionsaktiviteter.

- Det nye hovedkontor er en vigtig del af strategien ’Leading the Way’. DLG samler i højere grad koncernen ved at flytte hovedkontoret til en central placering i Danmark - tættere på deres kunder og ejere i landbruget samt deres internationale aktiviteter i Tyskland. Hovedkontoret bliver bygget af AP Pension, som også bliver ejere af bygningen. DLG er dermed lejereaf bygningen.

3433


Vagn Hundebøll fortæller, at lysinproduktion foregår på den måde, at det er en mikroorganisme, som lever af sukker, der producerer lysin. Grunden til at mikoorganismen kræver så høj hygiejne, er fordi den er meget svag, og der typisk er mange andre organismer, der spiser sukkeret fra den.

LAVEDE MASSER AF FEJL I DLGMens han stod i spidsen for VitaLys, blev han tilbudt stillingen som vicekoncerndirektør i DLG i 2010. Han lod en chef få ansvaret for lysin-produktionen, og så tog han ellers fat på at optimere fabriksområdet i grovvarekoncernen, så DLG gik fra have seksten til ni foderfabrikker. VitaLys blev solgt i 2015 til et trecifret millionbeløb.

VitaLys’ fabrik ligger i dag i Esbjerg, og drives af 50 medarbejdere, som producerer et produkt for fødevarekoncernen Nestlé.

Hvordan var skiftet fra selvstændig til direktør i en stor koncern?

-Det var nemmere at sidde med 50 medarbejdere i VitaLys og bare køre derudaf. Og det tog jeg lidt med mig i DLG. Men jeg fandt hurtigt ud af, at det var en sværere manøvre i DLG, som jo er en kæmpe tanker. Efter at have lavet en masse fejl de første år i DLG, så fandt jeg ud af, at det er nogle andre instrumenter, man skal bruge. Man skal blandt andet lære at lede igennem nogle andre, siger han, og påpeger, at det generelt er sjovere at være et stort sted, hvor man løfter i folk. Men DLG-lederen er ikke bleg for at indrømme, at han stadig besidder en egenskab, som kan spænde ben for ham engang imellem.

- Jeg er utålmodig. Jeg vil gerne have, at tingene skal gå stærkt. Hvis du spørger nogle af mine gamle kollegaer, så synes de

nok også, at jeg har været lidt egenhændig. Jeg må indrømme, at jeg var hurtig nok i starten. Jeg plejer at sige, at når vi skal i krig, så skal vi gerne være med alle sammen, siger han og slår fast, at han med tiden ”er blevet bedre til at få kavaleriet med.”

NYT LOGISTIKCENTER SKAL SAMLE DLGTilbage i de midlertidige lokaler i Fredericia skal Vagn Hundebøll i den kommende tid stå i spidsen for endnu et nyt tiltag i DLG: Et nyt semiautomatiseret og digitaliseret logistikcenter.

DLG flytter nemlig ikke blot sit hovedkontor til Fredericia. Grovvareselskabet samler sine lager- og distributionsaktiviteter i et 28.000 kvadratmeter stort logistikcenter i Taulov Dryport. Grovvarekoncernens distribution af sække- og pallevarer er i dag placeret på flere lokationer, men selskabet har længe ønsket at samle det ét sted, fortæller Vagn Hundebøll.

- Vi har syv-otte lagre placeret forskellige steder i landet, som håndteres af eksterne parter, og det tager vi i eget regi nu. Vi har en meget bred palette af ting, som vi vil opbevare i vores egen store terminal. Det er lidt ligesom

et slags byggemarked primært til vores landmandskunder, hvor alle ting kan mødes og samles, siger han.

Både hovedkontoret og det nye logistikcenter skal fra 2020 centrere grovvarekoncernen i midten af Danmark og gøre, at man er tættere på kunderne. Alt i alt skal tiltagene understøtte visionen om ’ét DLG Danmark’.

- Jeg vil gerne være med til at sætte et præg på den kultur, som vi nu skal have lavet i DLG, når vi flytter sammen. At det faktisk lykkes at mødes fra hele landet i et fælles hovedkontor og med nye mennesker. Med hensyn til Supply Chain, håber jeg, at vi også kommer til at sidde tættere på vores salgsafdeling, så vi sikrer, at vi kan levere det, som vi sælger, siger Vagn Hundebøll, og giver et eksempel.

- Det er set før – ikke kun her – men også i andre virksomheder, at salsorganisationer med deres gode mening sælger nogle produkter, som kan være en udfordring for dem, der skal producere det. Vi er en kompleks virksomhed, og vi har 1500 forskellige foderblandinger. Vi driller vores salgsorganisation lidt med, at i forhold til antallet af blandinger burde vi have 100 procent af markedsandelene, men vi har kun 50, lyder det.

“Efter at have lavet en masse fejl de første år i DLG, så fandt jeg ud af, at det er nogle andre instrumenter, man skal bruge. Man skal blandt andet lære at lede igennem nogle andre.”

- Jeg vil tale om DLG’s erfaringer og overvejelser i forbindelse med in- og outsourcing. Forbrugerne stiller større og større krav til os, og vi kommer tættere og tættere på køledisken. For ti år siden ville Danish Crown måske ikke tænke meget over, hvad grisene var fodret med. Men det vil du som forbruger i dag gerne vide mere om. Vi skal for eksempel kunne garantere, at nogle af vores produkter er økologiske og non-GMO. Der skal være sporbarhed og garanti, og så kan det ikke nytte noget, at vi pludselig har en tredjepart ind, hvor der ikke er dokumentation og styr på kvaliteten.

Vagn Hundebøll

3635


DO YOU WANT TO BENCHMARK THE DIGITAL STATE OF YOUR PROCUREMENT FUNCTION?Valcon, DILF, CBS and AAU have conducted a survey on digital procurement maturity among the largest companies in Europe, and the results are on their way.

Why not benchmark your own procurement function against your European peers?

You can also get an overall presentation of the survey results.

All you have to do is to contact us at: [email protected]

Valcon is the premium operations consulting firm in Europe, aspiring to be the happiest company in the world. We have Scandinavian roots and an international profile designed to create value in increasingly complex markets in constant change. Read more at valconconsulting.com.

Annonce_Supply Chain Executive Forum_2019.indd 107-03-2019 09:50:31

Tre gode råd til at få succes i rollen som Supply Chain-topleder:

1) Find balancen mellem silo og værdikæde – du kan godt få så meget samarbejde på tværs, at du mister effektiviteten i dybden.

2) Sæt nogle mål for effektivisering – hvis du sætter et mål på to procent, når du halvanden procent. Hvis du derimod sætter højere mål på ti procent, når du otte procent – det er min erfaring. Man skal være ambitiøs i sine målsætninger.

3) Hav kundefokus – du kan være nok så effektiv, men hvis ikke kunden er tilfreds med den ydelse, du leverer, så kan det være lige meget.

38

INSIGHT

Andrew FinneganCVP Supply Chain, Novo Nordisk 48 år gammel

Karriere. Hans titel i Novo Nordisk er ’Corporate Vice President Supply Chain Planning’, som er en titel, han har haft siden 2013. Han har samlet set været i Novo Nordisk i 15 år og har i alle årene haft ansvar på CVP-niveau inden for ’Local Manufacturing’ (2009-2013) og ’cLEAN’ (2004-2009). - Udover Novo Nordisk har Andrew Finnegan også arbejdet som seniorkonsulent for Accenture (2000-2003) samt som logistik- og indkøbschef for kemikalieproducenten W.R. Grace (1988-1997).

Privat- Andrew Finnegan har irsk baggrund og kommer oprindeligt fra den lille by Crossmaglen i Nordirland, som ligger tæt ved grænsen mellem Nord- og Sydirland. Han boede hos sine bedsteforældre, indtil han var syv år, og han flyttede derefter til Wimbley i London hos sin mor. Han identificerer Danmark og Irland som sit hjem, og han besøger sin irske familie en-to gange om året.- Han er gift med Vibe, som er fra Skive, gennem 10 år og sammen har de to børn på ti og ni år. Familien er bosat i Gentofte.- I fritiden bruger Andrew Finnegan mest tid med familien. Han er i øjeblikket i gang med at renovere sit hus, hvilket optager en del af hans fritid. Herudover holder han af at tage på skiture og bilferier med familien. - Andrew Finnegan har ingen konkrete bøger på natbordet lige nu, men han holder generelt meget øje med nyhederne – herunder politik og erhvervsstof. Han synes også, at det er interessant at se nyheder fra Fox og CNN, da ”sandheden nok ligger midten i forhold til, hvad de to nyhedsstationer formidler”, fortæller han.

Uddannelse- Andrew Finnegan har en bachelor i virksomhedsstudier fra University of West London, men har taget sin kandidat på CBS i København i ’Economics and Business Administration’ (cand.merc.) og ’International Marketing & Management’ (1998-2000).

Topleder med irsk blod har bidraget til toptunede processer i medicinalgigant:

”Der er altid noget at forbedre”

39 40

INSIGHT INSIGHT

Den 48-årige Andrew Finnegan er Supply Chain- og produktionsmand helt ind i knoglemarven. Han har været i Novo Nordisk i 15 år, men han ligger aldrig på den lade side.

- Der er altid noget at forbedre. Jeg synes, at muligheden for forbedring har været konstant gennem al den tid, jeg har været i Novo Nordisk. Alle i min organisation gør en stor indsats nu, men i fremtiden er potentialet for forbedring formentlig endnu større. Hele digitaliseringen er et godt eksempel på, hvor der er et kæmpe potentiale - det bliver kun større med den måde vi lærer at bruge vores data på. Du kan ikke bare sidde på den flade og slappe af i Novo Nordisk, siger Andrew Finnegan, der har titlen ’Corporate Vice President’ for ’Supply Chain Supply Planning’ på femte år.

Novo Nordisk er kendt for at have arbejdet systematisk med at indføre ’LEAN’, og har opnået forbedringer i både kvalitet, omkostninger og service. Men medicinalgiganten, som omsætter for næsten 112 milliarder årligt, skal ikke hvile for meget på sine laurbær. Frem mod 2025 kommer der til at blive hårdt brug for Novo Nordisks insulin- og fedmeprodukter, da en milliard mennesker ventes at blive overvægtige, viser en opgørelse

fra organisationen World Obesity. På verdensplan er omkring 425 millioner mennesker allerede diagnosticeret med diabetes, hvilket svarer til omkring en ud af 11 voksne. Og i 2045 estimeres det, at 700 millioner mennesker vil få diabetes, viser tal fra International Diabetes Federation (2017-tal, red.).

Jeg møder Andrew Finnegan en vinterformiddag i et mødelokale i en af Novo Nordisks store, lyse kontorbygninger i Bagsværd nord for København. Novo Nordisk har flere forskellige større og mindre kontorenheder lige ved S-togstationen – og for at komme hen til det aftalte mødested, svarer det lidt til at gå igennem en lille landsby.

FIK ANSVAR FOR LAGER MED VHS-BÅNDAndrew Finnegan har irske rødder, men er i dag bosat i Gentofte med sin danske kone og deres to børn. Han har været i Danmark siden 1998, og har taget en cand.merc. på CBS i København.

- Jeg har en usædvanlig baggrund. Jeg boede hos mine bedsteforældre, indtil jeg var syv år. Derefter tog jeg med min mor til London i Wembley, og er vokset op der. Jeg kunne decideret høre koncerterne og fodboldkampene ved Wembley Stadium. Men

udover Danmark er Irland mit andet hjem, siger han.

For den 48-årige Vice President startede hans Supply Chain-karriere allerede som 18-årig, hvor han droppede ud af gymnasiet og fik sit første job i et lille firma i London, som kopierede VHS-bånd. Han arbejdede på deres lager, hvor op imod 5000 videobånd skulle kopieres og videredistribueres. Efter kort tids arbejde i VHS-firmaet fik Andrew Finnegan ansvaret for tre-fire ansatte.

- Jeg kunne virkelig godt lide at koordinere ordrerne og styre lageret. Og da jeg havde været på lageret i seks måneder, forlod lagerchefen firmaet. Så jeg bankede på den øverste chefs dør og sagde, at jeg gerne ville drive det, indtil de fandt en anden. Han kom tilbage til mig to uger senere, og sagde, at jeg gerne måtte prøve at få ansvaret, siger han.

CHEF FRA KEMIKALIEPRODUCENT HAR VÆRET INSPIRATIONIrske Andrew Finnegan blev herefter ansat hos kemikalieproducenten W.R. Grace, hvor han fik erfaring med alle dele af driften – fra når ordren tikkede ind og hele vejen igennem produktionen. Da han forlod firmaet efter ni år, var det

Andrew Finnegan, der er Corporate Vice President for ’Supply Chain Planning’, har optimeret Novo Nordisks produktion og Supply Chain igennem mange år – og så har han bidraget til et markant kulturskifte med LEAN som omdrejningspunkt.

- Før vi fik skabt transparens med vores data, havde vi adskillige udfordringer. Mit team og jeg prøvede at forstå dele af driften, og hver uge havde vi et møde om, hvordan vores leveringer gik. På ugemøderne havde vi altid mange diskussioner om data, da vi behandlede dem forskelligt – eller de var mangelfulde. Derfor fik jeg adgang til alt rå-data, så vi kunne arbejde med ”den fulde sandhed.”

Det var det, der startede hele rejsen, og det blev et ekstremt vigtigt redskab. Vi samarbejdede med finans og kombinerede dataene. Og når man begynder at kombinere dataene, ser man et helt andet billede af, hvordan tingene hænger sammen, og pludselig kan man se, hvor det går godt, og hvor der er muligheder for forbedring.

Med analysen kan vi for eksempel se ned i mindste detalje, hvor meget det koster at producere et produkt, eller om den rette kapacitet er planlagt. I processen har vi hentet meget inspiration fra andre, men vi er også blevet meget bedre til at fortælle andre virksomheder, hvad vi har fundet ud af, og hvad vi er lykkes med. Så vi kan lære af hinanden.

Andrew Finnigan

4241


med en titel som ’logistisk- og indkøbschef’.

- Min chef sagde, at jeg skulle tage en uddannelse, da han mente, at jeg ville gøre det godt. Virksomheden sponsorerede syv års uddannelse (fra gymnasium til bachelorgrad, red.), og på et tidspunkt byttede min chef og jeg stillinger. Det var sådan, jeg for alvor blev interesseret i Supply Chain, som blev kaldt ’Operations’ på det tidspunkt, fortæller den 48-årige Novo Nordisk-leder.

Andrew Finnegan fortæller, at han havde et særligt bånd til sin chef fra W.R. Grace, hvis værdier stadig inspirerer ham i forhold til ledelse af sine medarbejdere i Novo Nordisk, som i dag tæller 130 ansatte i Danmark og 50 i Indien.

- Han lod mig lave fejl, selv om han godt vidste på forhånd, at jeg ville komme til at lave dem. Han sagde altid, at det er okay at lave fejl, men man skal bare lade være med at gøre det to gange, siger han og griner lidt, hvorefter han sætter flere ord på, hvorfor chefen inspirerede ham.

- Han respekterede sine medarbejdere og stolede meget på sine folk - og det har jeg taget med mig videre i Novo Nordisk. For eksempel når jeg var ansvarlig for lageret, ville han aldrig bare møde op uanmeldt. Han ville altid ringe først og sige, at han ville komme på besøg. Han behøvede ikke at gøre det, men det var bare hans måde at gøre tingene på, siger Andrew Finnegan.

VAR MED TIL AT GØRE NOVO cLEANTilbage i mødelokalet er der udsigt til et vinterlandskab med en mark og flere små kontorenheder. Andrew Finnegan kan se tilbage på en lang karriere, hvor han har været med til at lave betydelige forbedringer i medicinalgiganten. Selv peger han på, at han er

særligt stolt af at have været med til at skabe en kulturændring på produktionsområdet med LEAN som omdrejningspunkt. Hans første stilling i Novo Nordisk var nemlig som LEAN Vice President tilbage i 2004.

Programmet blev kaldt ’cLEAN’, hvor c’et står for ’current’, da det hele tiden udvikler sig. I fem år fokuserede Andrew Finnegan og hans team på at forbedre leveringer og kvalitet, mens de skulle reducere omkostninger - de prøvede altså at balancere de tre ting sammen, fortæller han.

- Jeg er meget stolt af LEAN-rejsen i de første fem år af min karriere i Novo Nordisk. Det var med til at ændre hele kulturen på et kæmpe område – nemlig produktionsområdet – og det er faktisk ekspanderet til at blive større. Vi havde et stort finansielt mål, som vi skulle nå, og vi kom i mål, siger han.

På de fem år, hvor programmet kørte, blev COGS (Cost of Goods Sold – også kaldet vareforbrug, red.) nedbragt fra 28 procent til 20 procent - og målet blev endda opnået før tid, fortæller han.

STARTEDE FABRIK I RUSLANDEfter fem år skiftede han stilling, og blev Corporate Vice President inden for ’Local Manufacturing’. Her stod han i spidsen for

opbygningen af en fabrik i Rusland i 2011-2012, som skulle levere insulinprodukter til det russiske marked.

- De lokale fabrikker blev større, og et eksempel på det var i Rusland. Vi skulle simpelthen bygge en fabrik helt op fra bunden – og det var ikke en nem opgave, understreger han, og holder en kunstpause.

- Det var ekstremt hårdt. Blandt andet på grund de lovgivningsmæssige rammer, kulturen, sproget og det lokale bureaukrati, og man skulle navigere i det hele. Men det var bestemt en meget interessant opgave, lyder det.

De sidste fem år har Andrew Finnegan siddet som Corporate Vice President for Supply Chain. Og det har generelt været en succes for ham at bidrage til at bygge en Supply Chain-organisation op.

- Vores organisation er blevet styrket over de senere år, og er langsomt ved at blive integreret i de andre forretningsområder i Product Supply, som er det forretningsområde, hvor al produktion i Novo Nordisk hører til. Men for få år siden skænkede folk ikke Supply Chain en tanke, siger han og fortsætter:

- Det har generelt været svært at skabe opmærksomhed om Supply Chains værdi i en virksomhed – ikke kun i Novo Nordisk, men også mange andre steder. Det er ikke så tit, at du ser en ’Chief Supply Chain Officer’. Det er et område, der først nu bliver anerkendt i mange globale virksomheder. Folk begynder at forstå vigtigheden i at have en organisation, som kan kæde det hele sammen og orkestrere de forskellige dele af en virksomhed, siger han.

- Novo Nordisk er en global lægemiddelvirksomhed, som udvikler og fremstiller farmaceutiske produkter og serviceydelser til at bekæmpe diabetes og andre alvorlige kroniske sygdomme – Novo Nordisk fremstiller også blødermedicin, væksthormon, hormontabletter og medi

insight - twohundred · 2019. 4. 25. · public it & digital executive forum hr executive forum cmo...

Documents