inspirados para ganar - branding interno

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  1. 1. www.allegro234.net Branding interno Inspirados para ganar Noviembre de 2008 Cristin Saracco Publicado por Gestin
  2. 2. AltaGerencia|Cultura organizacional olemos decir, y asu- mir, que el mundo cambia,peropresta- mospocaatencina las consecuencias que esto tiene sobre nosotros. Sin duda, el mundo de hoy no es previsible. Es im- preciso, difuso, flui- do. Como seala Zigmunt Bauman en su libro Tiempos lquidos, en los ltimos tiempos nos hemosmovidodelamodernidadsli- da a una nueva fase lquida. Desde el punto de vista organiza- cional,estecambiopuedeentenderse a partir de las transiciones. Por ejem- plo,lasestructurasempresariasindivi- duales fueron desplazadas por las redes de organizaciones, un modelo enelquenitodoeshechodentrodela firma, ni todos los que trabajan para ella son sus empleados. Los sistemas verticales y jerrquicos fueron reem- plazadosporlostransversales,queim- pulsaneltalento.Yelterrenopredeci- ble y controlado dej lugar a las situa- ciones inciertas, en las que las decisio- nes empresarias son compartidas con otros pblicos que forman parte del sistema pero no de la empresa. Las organizaciones reconocen el valor que aporta una experiencia de marca poderosa en un contexto de cambio. Estas experiencias, sin em- bargo, suelen asociarse con clientes y consumidores, mientras otros pbli- cos que tambin hacen a la construc- cin de relaciones organizacionales profundas y duraderas son dejados de lado. Los roles de estos pblicos no estn delimitados. Es ms, puede haber pblicos diferentes y con obje- tivos divergentes conformados por lasmismaspersonas.Pero,paratodos loscasos,laexperienciadebesercon- sistente y valiosa. Por ejemplo, como cliente, gozo de una experiencia gratificante que hace que vuelva una y otra vez a com- prar productos de una determinada empresa. Cierto da, adems de clien- te me transformo en su proveedor porqueempiezoabrindarleservicios. La administracin me informa que pagana60das,plazoqueterminaex- tendindose a ms de 200. Conclu- sin: en algn momento cobrar; mientras tanto, no le compro ms productos. En el proceso de creacin de una experiencia de marca, cualquier miembro de la organizacin puede hacer la diferencia; es decir, no slo aquelqueestmscercadelcliente.Y tan importante como los empleados son los pblicos externos que se com- portancomointernos:elvendedorde seguros, por ejemplo. La forma en que todos ellos viven la propuesta de valor de la organizacin transmite una experiencia de marca precisa. Si fracasan en su tarea, la responsabili- dadnoserdeellos,sinodelacompa- a o la institucin. En sntesis, la construccin de una experiencia de marca excede las fron- terastradicionalesdelaempresayobli- gaaconsiderarotrospblicos,adems de los diversos puntos de contacto de lafirmaconelexterior.Unabuenaex- periencia capitaliza el conocimiento y el entusiasmo de la gente propia y la asociada, y genera beneficios que se traducen en ventaja competitiva y, por tanto, en mejores resultados. Empresa, personas y ecosistema Lasorganizacionespasarondepla- nificar, administrar y controlar un sis- tema cerrado, a observar, anticiparse y ejecutar sobre un sistema abierto y de lmites difusos. Si las personas que intervienen en la creacin de la expe- riencia de marca encuentran pocas razones para creer en la empresa, si les resulta difcil entender su rol den- trodelsistema,olapropuestadevalor que se les hace a los clientes les pare- ce lejana, la inversin se convierte en gasto, la innovacin en copia y la em- presa se estanca. Pierde el foco, falla en sus relaciones con los diferentes pblicos, bajan sus estndares de cali- dad, se acentan las diferencias entre las reas organizacionales y sufre una alta rotacin (en promedio, un direc- tor de marketing, por ejemplo, per- manece en su puesto slo tres aos). Las relaciones de las personas con el sistema se determinan en diferen- tes niveles: la agenda de valores, los comportamientos que nacen de esa agenda, la estructuracin de una vi- sin, cultura y promesa dentro del sis- tema, y la experiencia de marca. La adecuacindelindividuoadiversassi- tuaciones, fruto de presiones exter- nas y de necesidades propias, define su agenda de valores. Sin embargo, la historia, la cultura y el origen de cada personatienengraninfluenciaensus reacciones. La gente intenta mante- nerunacoherenciaentreloquepien- sa, dice y hace. A veces, los comporta- mientos resaltan su sentido de perte- nencia, y otras veces su individuali- dad. La empata alcanzada entre los valoresycomportamientoscorporati- GESTION | V.13 N.6 NOV-DIC 2008 | www.gestion.com.ar176 Ilustracin: Athos S INSPIRADOS PARA
  3. 3. DEL RECHAZO AL APASIONAMIENTO HAY UN LARGO CAMINO. UN PROGRAMA DE BRANDING INTERNO, QUE TRANSMITA DE MANERA CONSISTENTE UNA EXPERIENCIA POSITIVA, PUEDE SALVAR ESA DISTANCIA Y CONVERTIR A LOS EMPLEADOS EN LOS MEJORES EMBAJADORES DE LA EMPRESA Y SU MARCA. Por Cristin Saracco Cristin Saracco es director general de Allegro 234. Consultor especializado estrategia de negocios, marca y marketing, dirigi proyectos en ms de 20 pases. Fue director de Arthur D. Little y director ejecutivo de FutureBrand, empresa en la que lider las reas de Estrategia de Marketing y Marcas y Valoracin de Marcas. Public artculos y dio conferencias en Espaa, Estados Unidos, Brasil, Argentina y Chile. Es profesor de Programas de Postgrado en la Universidad Pontificia de Salamanca. GANAR
  4. 4. vos y los valores de las personas condi- cionaneltipoderespuestaqueobten- dr la empresa, tanto interna como externamente. La compaa, entendida como un modelo de negocio y una idea puesta en accin, aborda la experiencia de marca desde cuatro pticas comple- mentarias:laculturaempresaria,lavi- sin y misin del negocio, las relacio- nesestratgicasdentrodelsistemayla propuesta de valor a los pblicos clave. Estos temas suelen ser defini- dosygestionadospordiferentesreas del negocio y en distintos niveles. La cultura est en manos del rea de RR.HH.,lavisinymisinenlaaltadi- reccin, las relaciones estratgicas en las direcciones funcionales (y tam- binenlaaltadireccin)ylapropues- ta de valor en manos de la gente de marketing. No obstante, la construc- cin de una experiencia de marca re- levante y nica reclama el involucra- miento de toda la organizacin. En- tenderycompatibilizarvaloresycom- portamientos, gestionar adecuada- mente las grandes definiciones del negocio,yconvertirestoenunaexpe- riencia de marca diferencial, hace que los miembros del ecosistema quieran permanecer en l y dar lo mejor de s, atrae talentos, lleva a los accionistas a reconocer el valor del negocio y a que los clientes regresen. Dos cabezas, un lder Desde la perspectiva de la expe- riencia interna, las reas de marke- ting y recursos humanos tienen ante s un desafo significativo. Si suman sus capacidades podran engendrar una nueva compaa, con una cultu- ra efectiva a la hora de generar resul- tados para el negocio. La relacin es desocios:elreademarketingaporta su conocimiento para segmentar p- blicos, elaborar una propuesta de valorrelevante,establecerunposicio- namientoycomunicarlo.Porsulado, RR.HH. aporta su conocimiento sobre competencias, cultura y valo- res, sistemas de premios y compensa- ciones, y estilo de gestin. El objetivo final de esta relacin es contagiar tambin la experiencia de marca a los pblicos externos. El liderazgo ejecutivo debe recaer en una de las dos reas. Por ejemplo, si se trata de que todo el sistema viva la experiencia, la cabeza es marketing. En cambio, si hay que captar y rete- ner talentos, RR.HH. debe asumir el liderazgo. Satisfacer los deseos de los clien- tes demanda el compromiso de todos los miembros del ecosistema organizacional, as como la capaci- daddeponerlosvaloresdelacompa- a en prctica. El primer paso hacia la consecucin de esta meta es que las reas de marketing y recursos hu- manos definan objetivos comunes y diseen una estrategia de implanta- cindeunprogramadebrandingin- terno dirigido a capitalizar el conoci- miento y el entusiasmo de la organi- zacin (ver Grfico 1). Grfico 1. De los objetivos a la experiencia de marca Necesidades de la empresa Necesidades de los pblicos claveObjetivos comunes Estrategia de implantacin Valores y cultura Sistemas de gestin Captacin de talentos Competencias Comunicacin interna Comunicacin externa Productos y servicios Experiencia real externa Experiencia real interna Experiencia virtual externa e interna Experiencia con los inversores AltaGerencia|Cultura organizacional GESTION | V.13 N.6 NOV-DIC 2008 | www.gestion.com.ar178 Satisfacer los deseos de los clientes demanda el compromiso de todos los miembros del ecosistema organizacional.
  5. 5. Branding interno Este concepto se refiere a un pro- gramaestructuradoquesetraduceen comportamientos observables que conducenalaaccin.Loquesebusca esdesarrollarunanuevaculturaorga- nizacionalqueinspireelcompromiso de los miembros del sistema. Claro que la cultura de una compaa no se modifica de un da para el otro, ni cambia porque as se haya decidido. Ese cambio slo puede alcanzarse ge- nerando nuevos hbitos, para que stos, a su vez, den vida a otra cultura. Un programa de creacin de expe- riencia de marca positivo lleva a los miembrosdelafirma(ampliadaaeco- sistema) a entender cmo afectan sus comportamientos a toda la organiza- cin.Estasconductassedividenen:re- chazo, reconocimiento, aceptacin y apasionamiento (ver Grfico 2). Rechazo Cuando la propuesta de valor no est clara, es probable que la actitud de los empleados sea cnica. Si existe un conocimiento dbil y poco estruc- turadosobreella,lagenteledaalaor- ganizacinlaventajadeladuda.Elre- chazo extremo se genera cuando se desconoce lo que la empresa es y aspi- ra a ser, y los pocos mensajes que sur- gen de la direccin son filtrados. Reconocimiento El inters de las personas por en- tender lo que la empresa hace y desea hacer,ylaconformidadconelrolque cada uno cumple en ese gran plan, es elprimerpasodelreconocimiento.El segundo es el reconocimiento en s mismo:losmensa