inssttiittuutt effo orr l lleeddeellsse,, ppoolliittiikk ... · inssttiittuutt effo orr...

IINNSSTTIITTUUTT FFOORR LLEEDDEELLSSEE,, PPOOLLIITTIIKK OOGG FFIILLOOSSOOFFII

HHEE 5500 VVIIRRKKSSOOMMHHEEDDSSSSTTRRAATTEEGGII

BBAACCHHEELLOORRPPRROOJJEEKKTT HHAA--SSTTUUDDIIEETT,, 66.. SSEEMMEESSTTEERR

MMAAJJ 22000066

Sterlings eksistensgrundlag

SSKKRREEVVEETT AAFF:: RRAAGGAAVVAANN RRUUDDRRAANN

HHOOLLDD:: 330066

CCPPRR.. NNRR::

AAFFLLEEVVEERREETT DDEENN..:: 2244.. MMAAJJ 22000066

VVEEJJLLEEDDEERR:: LLIISSEE LLYYCCKK

SSTTEEDD:: CCOOPPEENNHHAAGGEENN BBUUSSIINNEESSSS SSCCHHOOOOLL

Sterling Airlines A/S Bachelorprojekt

Side 2 af 48 sider

Indholdsfortegnelse

Executive Summary .......................................................................................................... 3

1.0 Indledning .................................................................................................................... 4 1.1 Problemstilling .................................................................................................... 4

1.2 Problemformulering ............................................................................................ 5

1.3 Afgrænsning ........................................................................................................ 5

1.4 Metodevalg .......................................................................................................... 6

1.5 Kildekritik ........................................................................................................... 7

1.6 Disposition .......................................................................................................... 7

2.0 Analyse af luftfartbranchen i Europa ....................................................................... 8 2.1 Opdeling af branchen .......................................................................................... 9

2.2 Porter’s Five Forces .......................................................................................... 10

2.2.1 Resume af modelanvendelse (Porter’s Five Forces) .................................. 13

2.3 Omverdensanalyse ............................................................................................ 13

2.3.1 Resume af modelanvendelse (PESTLE) .................................................... 17

2.4 Markedsudvikling .............................................................................................. 18

2.4.1 Alliancer og fusioner .................................................................................. 18

2.4.2 ELFAA ....................................................................................................... 19

2.4.3 Tilpasning af strategier ............................................................................... 20

2.4.3.1 Resume af modelanvendelse (generiske strategier) ................................ 21

2.5 Branchen i tal .................................................................................................... 22

2.5.1 Load factor ................................................................................................. 22

2.5.2 Økonomisk udvikling ................................................................................. 23

2.6 Delkonklusion ................................................................................................... 24

3.0 Virksomhedsbeskrivelse ........................................................................................... 25 3.1 Sterlings historie ................................................................................................ 25

3.2 Vision ................................................................................................................ 26

3.3 Mission .............................................................................................................. 27

3.4 Målsætninger ..................................................................................................... 28

3.5 Sterlings position ............................................................................................... 28

3.6 Organisationsbeskrivelse ................................................................................... 30

3.7 SWOT-analyse (Delkonklusion) ....................................................................... 31

4.0 Strategi og analyse ..................................................................................................... 32 4.1 Det teoretiske fundament .................................................................................. 32

4.2 Analyse af nuværende strategi .......................................................................... 32

4.3 Forslag til fremtidig strategi .............................................................................. 33

4.3.1 Resume af modelanvendelse (Ansoffs vækstmatrix) ................................. 35

4.4 Integrationsprocessen ........................................................................................ 35

4.4.1 Sterlings forandringsledelse ....................................................................... 37

4.5 Delkonklusion ............................................................................................... 38

5.1 Perspektivering .................................................................................................. 41

Litteraturliste ................................................................................................................... 42 Bilag 1: Vækst i GDP korreleret med vækst i lufttrafikken

Bilag 2: Markedsandel målt i passagertal for europæiske selskaber

Bilag 3: Årets resultat (2000-2004) for Sterling og Mærsk Air

Bilag 4: Sterlings organisationsplan

Bilag 5: Sterlings destinationer

Bilag 6: Accept fra Stefan Vilner (Interview)


Side 3 af 48 sider

Executive Summary

The success of liberalisation in European air transport industry has largely been due to the

ability of new entrants to challenge the traditional way of running an airline and pursue new

business models, which offer strong competition to the traditional airlines. The low fares

model in Europe has brought huge benefits to consumers, in terms of lower fares.

Liberalisation of the EU aviation sector has led to the success of what are known as Low-Cost

Carriers (LCC). LCC have generally exhibited more efficient operations and higher load fac-

tors. They also tend to have newer fleets that are more fuel-efficient and therefore have lower

emissions compared to the more traditional Full-service Carriers (FSC).

Sterlings current position is the four largest airline companies in Europe. Sterling currently

has four hubs that it operates from, Copenhagen, Stockholm, Helsinki and Oslo. From these

hubs the airline operates low-fare routes primarily to Southern Europe and to some destina-

tions in Scandinavia.

The merger between Sterling and Mærsk Air has given some challenges for Sterling. In be-

tween the contract negotiations with the “blue” pilots from Mærsk Air, the integration net-

working was disturbed, because the “blue” pilots weren’t agreed with the terms. The main

problem for the pilots was that they would lose their seniority.

The obvious solution would be that Sterling should give in, in order to reach satisfaction be-

tween the involved partners.

If Sterling wants to expand their business, they have to settle down and stabilize the company

very soon. Sterling’s possibility for being subsistence in the medium term looks good, with

their current strategy.


Side 4 af 48 sider

1.0 Indledning

I dag spiller luftfartsbranchen stadig en vigtig rolle for transport af personer og gods som led i

globaliseringen. Luftfartsbranchen er den med til at skabe tilgængelighed, bevægelighed og

bidrager til etablering af kontakter i erhvervslivet, hvad enten det er nationalt eller internatio-

nalt. Det er samtidig et område i hastig forandring på forretningsområdet, hvor nye aktører har

introduceret et lavpriskoncept på markedet, hvilket gør at de etablerede selskaber, er nødsaget

til at reagere og ændre deres forretningsstrategi.

Luftfartbranchen i Europa er præget af fusioner, alliancer og opkøb gennem de sidste 20 år.

Gennem fusioner, alliancer og opkøb opnår de involverede parter stordriftsfordele, som i den

sidste ende skulle komme forbrugerne til gode. Man kan være lidt skeptisk over for om sel-

skaberne reelt har opnået fordele og om der rent faktisk er kommet forbrugerne til gode.

Det er en sektor, hvor mange aktører økonomisk set i de senere år har været hårdt ramt af

konsekvenserne som fx 11. september i USA og voldsomt svingende oliepriser. En nedadgå-

ende efterspørgsel i luftfart og stigningen i forsikringspræmierne har drevet nogle europæiske

flyselskaber ud i finansielle kriser. Resultatet var masseafskedigelser, nedlæggelse af flyflåder

og urentable destinationer.

1.1 Problemstilling

I perioden fra januar til marts 2005 præsterede Sterling Airlines A/S et underskud på 41,1

mio. kr.1 før skat, hvilket er en forbedring på ca. 18 mio. kr. i forhold til samme periode i

2004. Der var dog ingen tegn på bekymring hos selskabets ledelse, der forklarer at resultatet

er kendetegnende for branchens hårde tider.

Branchen er kendt som kapitalkrævende med hensyn til flyflåder, lønomkostninger, udgifter

til brændstof, og der er endvidere en række store risikobetonede omkostninger forbundet med

at drive en luftfartsvirksomhed. Det kan derfor være svært at forstå, hvordan lavprisselskaber

som Sterling kan klare sig på et stærkt konkurrencepræget marked som Europa.

1 TV2 Finans: http://finans.tv2.dk/nyheder/article.php?id=2314857


Side 5 af 48 sider

1.2 Problemformulering

På baggrund af disse tanker tager projektet udgangspunkt i den overordnede problemformule-

ring, som lyder følgende:

Hvordan ser Sterlings eksistensgrundlag ud i de kommende år med afsæt i deres

nuværende strategi?

Projektets overordnede problemformulering ønskes besvaret ved hjælp af følgende under-

spørgsmål:

Hvordan er den konkurrencemæssige situation inden for luftfartsmarkedet i Europa?

Hvilken strategi har Sterling valgt, og hvilken strategisk position sigter virksomheden

imod efter konsolideringen med Mærsk Air?

Hvilke fremtidsudsigter samt trusler står Sterling overfor på mellemlang sigt?

Vurdering af nuværende strategi/behov for ændring af strategi?

1.3 Afgrænsning

Projektet vil koncentrere sig om luftfartvirksomheden Sterling Airlines A/S med udgangs-

punkt i det europæiske marked. Det er forretningsområdet, passagertransport, der er i fokus

hvilket betyder at der afgrænses fra behandling af post- og fragttransport.

I den overordnede problemformulering nævnes ordene ”i de kommende år”, her er det vigtigt

at definere tidshorisonten, som er mellemlang sigt på 3-5 år.

Økonomiske, regnskabsmæssige og juridiske aspekter er behandlet i det omfang det vurderes

relevant for projektet.

Det har ikke været muligt at indhente Sterlings årsregnskaber, hvorfor det ikke har muligt at

udregne Economic Value Added (EVA)2 for Sterling. Sterlings første årsregnskab udkommer

i juni 2006.

I rapporten vil der blive refereret til Sterlings produkter, her menes der flybilletter, altså selve

transporten fra punkt A-B. Man kan argumentere for og i mod at det ikke er et produkt men

2 EVA måler, om virksomheden i en given periode har kunnet forrente den beskæftigede kapital i virksomheden,

og dermed om der er skabt en merværdi til aktionærerne.

EVA = Resultat efter skat – kapitalomkostninger / forrentning til aktionærerne.


Side 6 af 48 sider

en ydelse, da det ikke er håndgribeligt. Desuden kan deres produkter ikke lagers. Men hele

vejen igennem i rapporten vil Sterlings flybilletter blive behandlet som et produkt.

1.4 Metodevalg

Informationsindsamlingen skal realisere belysningen af problemformuleringen samt besvarel-

se af de tilhørende underspørgsmål. Der er overvejende tale om desk research, idet der ikke

findes kilder/bøger som direkte beskriver Sterling. Desk research er hovedsagligt sekundære

eksterne kilder som artikler og tidsskrifter, fundet via specifikt søgning på internettet og det

økonomiske bibliotek på Handelshøjskolen.

Ud over desk research, er der gjort brug af field research (interview, face to face). Formålet

med field research er et ønske om supplement til viden tilstræbt gennem læsning af kildemate-

riale, og for at komme ”bag facaden”. Desuden kan interview, som primære kilde, supplere

og underbygge analysen samt give den mere konsistent.

Deadline for informationsindsamlingen er fastsat til den 3. maj 2006. Dette kan begrundes

med at et nordisk flyselskab ønsker at opkøbe Sterling, hvilket blev offentliggjort i april/maj

2006. Emnet vil blive behandlet kort i opgaven, da det har betydning for Sterlings handlemu-

ligheder og eksistens i fremtiden.

Planlagte interviewes

Stefan Vilner, Kommerciel direktør

Niels Brix, HR- og kommunikationsdirektør

Udførte interview

Stefan Vilner, Kommerciel direktør

Det har ikke været muligt at få fat i Niels Brix. Han skulle være med til at give et billede af

Sterlings integration med personalet fra Mærsk.

I den teoretiske del er der gjort brug af følgende modeller:

Porter’s Five Forces

PESTLE

Porter’s generiske strategier

SWOT-analyse

Ansoff’s vækstmatrice

Strategy lenses


Side 7 af 48 sider

Implementering af strategi er ikke del af projektet, da der ikke har været tilstrækkelig adgang

til virksomhedens interne materiale.

1.5 Kildekritik

For at indsamle empiri er der valgt at lave et interview med Sterlings kommercielle direktør,

Stefan Vilner. Der er en risiko for hans egne holdninger, har påvirket hans udtalelser i forbin-

delse med interviewet.

Interview med Stefan Vilner har en solid informationsværdi, men man skal dog være op-

mærksom på, at den interviewede ikke er objektiv, idet han har en interesse i at få virksomhe-

den til at fremstå positiv. Endvidere er der i luftfartsbranchen hård konkurrence og branchen

er hyppigt til debat i medierne blandt andet med hensyn til ”stridigheder” mellem aktørerne.

Derfor er Stefan Vilner nødt til at holde kortene tæt ind til kroppen og informationerne bliver

yderst sparsomme. Dette faktum medfører, at dybden i analysearbejdet delvis bliver begræn-

set.

1.6 Disposition

Denne opgave handler om virksomhedsstrategi, og hvordan Sterling har valgt at agere på

markedet. Indledningsvis uddybes hvorfor valget faldt på Sterling, og hvorfor branchen som

helhed er spændende. Der opstod en undren, som danner grundlag for den overordnede pro-

blemformulering. Projektet er opdelt i 5 dele, og i figur 1 på side 8 er projektets forløb vist

grafisk for overblikkets skyld.

Del 2 vil udelukkende beskæftige med beskrivelse og analyse af luftfartsmarkedet i Europa

ved hjælp af de valgte teoretiske modeller. Porters Five Forces vil blive brugt til at beskrive

konkurrenceintensiteten i Europa. PESTLE-modellen skal benyttes til at analysere makroni-

veauet i branchen.

Del 3 beskriver den forandring som Sterling har gennemgået siden starten af dens oprindelse.

Der er sket meget siden Sterling startede. De har opkøbt Mærsk Air, og de er selv blevet op-

købt af et stærk islandsk investeringsfond FL Group. Desuden vil der være en kort gennem-

gang af vision, mission, målsætninger samt en organisationsbeskrivelse af virksomheden i

denne del. Del 3 afsluttes med en SWOT-analyse for at opsummere Sterlings stærke og svage

sider samt trusler og fremtidige muligheder, hvor visse elementer fra del 2 også indgår.


Side 8 af 48 sider

Figur 1: Projektets struktur

Egen konstruktion

I del 4 foretages der en nærmere undersøgelse af Sterlings nuværende strategi, og hvad deres

mål er med at opkøbe Mærsk Air. Der vil endvidere være en analyse af Sterlings integration

med personalet fra Mærsk Air. Ydermere vil der indgå et forslag til en fremtidig strategi, så-

ledes at Sterling kan klare sig på mellemlang sigt.

Afslutningsvis i del 5 vil der blive svaret på den overordnede problemformulering og tilhø-

rende underspørgsmål i form af en konklusion. Der vil endvidere være en perspektivering for

at diskutere andre aspekter i branchen.

2.0 Analyse af luftfartbranchen i Europa

Dette kapital vil indeholde en beskrivelse af en række faktorer, jf. figur 2, som påvirker luft-

fartsindustrien. Formålet med dette afsnit er at give en oversigt og forståelse for hvilke eks-

terne forhold, der har haft en effekt på luftfartselskabernes valg af strategier, og fungeret som

katalysator for udviklingen af lavprisselskaber.

Industrien har de seneste år budt på en række forandringer, hvor liberaliseringen er en af de

væsentligste faktorer. Makroøkonomiske forhold vil blive beskrevet kort for at identificere


Side 9 af 48 sider

hvilken forhold der påvirker branchen. Hovedvægten vil i dette afsnit være en beskrivelse af

konkurrencesituationen i branchen, samt de markedsmæssige forhold der gør sig gældende for

industrien i dag.

Figur 2: Faktorer som påvirker branchen

Egen konstruktion

2.1 Opdeling af branchen

Man kan i dag groft opdele branchen op i to store grupper3:

Low-Cost Carriers (LCC)

Full-service Carriers (FSC)

LCC er de selskaber som tilbyder flyrejser billigt til bestemte destinationer i Europa. Der er fx

ikke forplejning ombord inkluderet i prisen. Passagerne kan dog købe sig til diverse periferi-

ydelser (mersalg). Mersalget er med til at generer ekstra indtjening for LCC.

De traditionelle FSC tager væsentlig en højere pris for deres billetter, men til gengæld er der

fuld forplejning og service ombord i flyet.

Hvis man placere LCC og FSC i hver deres yderpunkter, er der visse selskaber som befinder

midt i mellem LCC og FSC, de såkaldte nicheselskaber. Nedenfor viser figur 3 forskellen på

LCC og FSC.

Der forudsættes at en række forhold er gældende både for LCC og FSC i branchen. Disse vil

blive beskrevet nærmere i afsnit 2.2 og 2.3

3 Luftfartskonference på CBS d. 6. April 2006


Side 10 af 48 sider

Figur 3: Forskellen mellem LCC og FSC

LLCCCC FFSSCC FFOORRDDEELLEE VVEEDD LLCCCC

AAFFGGAANNGGEE Hurtig gennemløbstid

(op til 25. min.)

Gennemløbstiden øges da,

FSC bruger store lufthav-

ne med meget trafik.

Hurtigere gennemløbstid

SSEERRVVIICCEE No-frills, ekstra betaling

for fx mad og ekstra

bagage

Underholdningsprogram-

mer, hurtig check-in,

lounges, business class,

frills

Lavere omkostninger,

mindre kompleksitet, eks-

tra indtægt

LLUUFFTTHHAAVVNNEE Primære og sekundære

lufthavne

Internationale lufthavne Billigere lufthavnsafgifter

FFLLYYFFLLÅÅDDEE Standardiseret flåde (kun

én type fly)

Forskellige flytyper Mindre vedligeholdelse,

færre omkostninger til

reservedele og træning

SSAALLGG Direkte distributionska-

nal (internet, call centre)

De fleste billetter sælges

via rejsebureauer og af

selskaberne selv.

Lavere distributionsom-

kostninger, mindre kom-

pleksitet for kunderne

NNEETTVVÆÆRRKK Direkte flyvninger, ingen

transfers, kortere ruter

Lange og mellem-lange

ruter med transfers

Mindre kompleksitet, høj-

ere kapacitetsudnyttelse

PPEERRSSOONNAALLEE Høj variabel bonus-løn,

bedre personaleudnyt-

telse

Høj grundløn, optagelse

gennem fagorganisation

Lavere faste omkostninger

til personale

Kilde: www.elfaa.com

Der findes i dag over 140 luftfartsselskaber i Europa med internationale trafikruter. Der i

blandt er der mange af disse, der har status som ”nationale flagskibe”. Luftfartindustrien er i

øvrigt meget fragmenteret, hvilket i særdeleshed kommer til syne i Europa, hvor der er flere

store selskaber end i USA og Asien tilsammen.

Siden liberaliseringens påbegyndelse er antallet af LCC, som prøver at erobre markedsdele fra

FSC, steget.

2.2 Porter’s Five Forces

Som nævnt i afsnit 1.2 benyttes Porter’s Five Forces4 som værktøj til at analysere og forstå

Entry/exit barriers, Threat of substitutes, Bargaining power of buyers, Suppliers power og

Rivalry among existing players, og hvordan en interaktion mellem disse faktorer er med at

skabe en konkurrencesituation i branchen for LCC.

Suppliers power: For alle selskaber i branchen er listen lang med leverandører som i realite-

ten eller potentielt besidder en monopollignende styrke. Selskaberne er tvunget til at betale

afgifter til lufthavnene for trafikkontrol og lufthavnsservices. Endvidere er virksomhederne

4 Kotler, Philip: ”Marketing management”, side 242


Side 11 af 48 sider

bundet af at der kun findes to velrenommeret producenter af fly, Boeing og Airbus. I begge

tilfælde er leverandørernes forhandlingsstyrke stor.

Ydermere besidder leverandørerne af jet-fuel også en stor forhandlingsstyrke overfor flysel-

skaberne. Selskaberne er følsom overfor prisstigninger i brændstof, hvilket påvirker deres

profitabilitet.

I de senere år er der tillige sket en koncentration indenfor rejsebureauerne. De store rejsebu-

reauer overtager de mindre og svagere stillede rejsebureauer, for derved at konsolidere deres

forhandlingsstyrke overfor flyselskaberne, idet rejsebureauernes indtjening trues af reducere-

de provisioner fra visse flyselskaber5.

Threat of substitutes: De indirekte substituerende produkter/ydelser til flytransport er bil-,

bus-, tog- og skibstransport. I Europa er der eksekveret en række infrastrukturelle projekter,

som påvirker flytrafikken. Tunnelen under den engelske kanal mellem England og Frankrig er

et eksempel på et substitut, der kan flytte trafik fra flyselskaberne.

Truslen fra substituerende produkter er forskellige for forskellige kundesegmenter, samt fra

region til region. Tiden vil ofte være den altafgørende faktor i forhold til valg af transport-

middel for den forretningsrejsende, og på længere strækninger vil forbrugernes substitutions-

muligheder være begrænsede. Derfor vil den generelle fortrukne transportmiddel være fly i

forhold til bil og tog, når man opvejer rejsens opholdstid i mod selve rejsetiden. For den fri-

tidsrejsende vil substitutionstilbøjeligheden være afgørende af prisen.

Bargaining power of buyers: Traditionelt set har flyselskaberne differentieret deres ydelser

for at kunne efterkomme efterspørgslen fra de forskellige kundesegmenter:

Forretningsrejsende

Fritidsrejsende

Før i tiden har den forretningsrejsende været villig til at betale en høj pris for komfort og ser-

vice, samt de bedste afgange. Der er imidlertid sket en ændring i adfærden hos dem, som rej-

ser oftere og længere i takt med den stigende globalisering. Som følge heraf er der en tendens

i retning af stigende prisfølsomhed hos den forretningsrejsende, hvilket har medvirket til at

LCC trængte igennem på markedet. Incitamentet for at vælge LCC er således for at spare

penge. En række store kunder (virksomheder) med hyppig rejseaktivitet har tilnærmelsesvis

en stor forhandlingsstyrke overfor flyselskaberne.

5 Børsen d. 10.03.1999, ”Forretningsrejsende på flugt………”


Side 12 af 48 sider

Priskonkurrence er mest sandsynlig for det segment, hvor pris- og indkomstelasticiteten er

relativ høj, dvs. for de fritidsrejsende.

Den moderne forbruger kan godt selv vurdere, om det er nødvendigt med ekstra benplads, og

hvis man som forretningsrejsende skal til møde i Amsterdam, er det de færreste, der ønsker at

tilbringe tiden i en lufthavnslounge, når selve transporttiden er på godt en time. Her vil de

fleste prioriterer at flyet opererer til tiden.

Entry/exit barriers: Markedet tiltrækker flere nye aktører. Forventningerne til udviklingen

på markedet er overvejende positiv, trods den faldende indtjening og øget konkurrence.

LCC har bevist at indtrængningen på det europæiske marked er tilnærmelsesvist simpelt. Men

kundeloyaliteten og markedskendskabet gør at der er svært at etablere sig på markedet som en

ny aktør. En ny markedsdeltager er forpligtet til at blive på markedet overfor kunderne, og

samtidig overvinde de omtalte barriere. Indtrængningen stiller desuden krav i form af kapital,

menneskelige kompetencer og netværk. Nyetableringen på markedet vil kræve en periode

med reducerede priser til et niveau, hvor der sandsynligvis ingen indtjening er.

Et andet aspekt i indtrængningen på det europæiske marked er, de såkaldte ”slots”6. For nye

aktører er det svært at få adgang de attraktive ”slots” i de primære lufthavne, hvor de etable-

rede selskaber har ”kontrol” over disse. Imidlertid har LCC dog bevist, at det er muligt at be-

væge sig udenom de primære og benytte de sekundære lufthavne.

Ligeledes er det svært at forlade markedet, når man fx tager flyflåder og ansatte i betragtning.

Rivalry among existing players: Liberaliseringsprocessen7 har åbnet mulighed for etablering

af nye selskaber på markedet. LCC flyver til primære lufthavne i Europa, som FSC også gør,

blot til lavere priser. Dette har medført et pres i nedadgående retning på billetpriserne, idet

visse FSC har valgt den prisstrategi for at matche LCC’ priser, for ikke at miste kunder til

disse. I Europa hos LCC er der endnu ikke forekommet bølger af konsolideringer som hos

FSC. Der er stadig mange non-profitable LCC som forsat er i drift.

Der findes i dag over 50 LCC i Europa. LCC som Easyjet og Ryanair havde i 2005 hver sin

markedsandel på ca. 20 % målt i antal passagerer8. I Europa er der som sagt mange LCC som

udbyder flyrejser, og derfor må konkurrenceformen betegnes som fuldkommen konkurrence.

6 Den tid, der er afsat pr. fly til at starte eller lande, eller allokeret for en flybevægelse på en specifik dato ved en

lufthavn. Start- og landingstilladelser på bestemte tidspunkter. Tildeling af slots foretages af de enkelte lufthavne

eller lufthavnsmyndigheder. 7 Se nærmere beskrivelse i afsnit 2.3

8 Præsentation af Sterling på CBS v/Stefan Vilner


Side 13 af 48 sider

Da præferencen er ret homogene, giver det begrænsede muligheder for prisforskelle og et pres

for lave priser.

2.2.1 Resume af modelanvendelse (Porter’s Five Forces)

Ved at anvende Porter’s Five Forces kan man konstatere at markedet er præget hård konkur-

rence, hvor det er svært for nye aktører at gøre gældende på markedet, idet at der findes van-

skelige adgangsbarriere. Der findes indirekte substitutter til flyrejser, som er bil-, bus-, tog-,

skibstransport. Men flyrejser er klart den fortrukne transportmiddel, når man opvejer rejsens

længde op i mod selve rejsetiden. Leverandørernes forhandlingsstyrke er gradvis stor, idet at

selskaberne er nødt til a betale lufthavnsafgifter, og at der kun findes to store producenter

(Boeing og Airbus) af fly. Forbrugeradfærden er ændret gennem tiden, hvor hensigten er at

spare penge både hos fritids- og forretningsrejsende. Det har betydet at LCC har taget mar-

kedsandele fra de store selskaber.

2.3 Omverdensanalyse

I dette afsnit bruges PESTLE-modellen9 til at beskrive og diskutere de fjerntliggende variab-

ler, som direkte har indflydelse på branchen. Modellen er kategoriseret efter følgende para-

metre:

■ Political ■ Economic

■ Sociocultural ■ Technological

■ Legal ■ Environmental

Det er vigtig for alle aktører i branchen at være opmærksomme på de ovenstående faktorer i

makroniveauet.

Political: Politikkerne/myndighederne har meget indflydelse i branchen. EU (daværende EFT)

påbegyndte liberaliseringsprocessen i 1987, og siden hen er der vedtaget en masse bestem-

melser i EU-kommissionen, der gør at alle selskaber stort set har adgang til alle destinationer

inden for EU. Staterne har ikke længere mulighed for at bestemme, hvorledes kapaciteten af

passagerer mellem to lande skal fordeles mellem de selskaber, der flyver mellem de to lande.

Der er nu fri adgang til at starte luftfartsvirksomhed for nye europæiske selskaber, idet der er

indført et princip om at et selskab, der er godkendt i et EU-land, automatisk er godkendt i hele

Fællesskabet.

9 Johnson, Gerry: ”Exploring Corporate Strategy”, side 70


Side 14 af 48 sider

Udviklingen på det europæiske marked siden liberaliseringen har haft en stor betydning for,

hvorledes selskaberne har valgt at drive deres forretning. De europæiske selskaber har efter

liberaliseringsprocessen bl.a. selv kunnet bestemme hvordan de vil udforme deres konkurren-

cestrategi10

.

EU prøver desuden at deregulere markedet ved at indføre strengere reglementer i branchen.

EU’s politiske bestemmelser indeholder kompensation til kunderne for nægtet adgang til

boarding, aflysninger og lange forsinkelser. LCC kaster sig generelt ikke ud i over-booking,

fordi deres billetter er non-refundable. I øvrigt vil lovgivningen ikke forhindre aflysninger og

forsinkelser af flyafgange, som fx skyldes forhold som vejret, trafikkontrol-forsinkelser og

sikkerhedsmæssige årsager11

.

Medlemmerne i ELFAA12

har appelleret til EU om at konkurrencen, og ikke deregulering skal

fremme luftfartsbranchen i fremtiden.

Flybranchen har flere aspekter, hvor der fra den politisk side er sat restriktioner som påvirker

den daglige drift. Her spiller terrortruslen en betydelig rolle, idet der siden 11 september i

USA er blevet utroligt meget fokus på sikkerheden, specielt i flybranchen. De mange ekstra

sikkerhedsforanstaltninger i såvel lufthavn som ombord på flyene, har gjort det dyrere og me-

re tidskrævende for flyselskaberne at håndtere sine passagerer. Det er en dyr proces, som des-

værre er nødvendig på nuværende tidspunkt, og derfor må flyselskaberne indstille sig på den-

ne ekstraudgift.

Economic: Efterspørgslen efter flyrejser er primært påvirket af økonomisk vækst BNP/GDP,

den demografiske udvikling samt realprisudviklingen for flybilletter. Luftfartsindustrien er

meget følsom overfor og i høj grad påvirket af konjunkturudsving i økonomien, hvor er-

hvervslivet er en central faktor13

. I bilag 1 er der placeret en grafisk oversigt over udvikling af

lufttrafikken korreleret med den økonomiske vækst GDP. I bilag 1 kan man se at udviklingen

i GDP og væksten i lufttrafikken følges ad på verdensplan. Man kan forestille sig at tendensen

er den samme i Europa. Efterspørgslen efter flyrejser har de senere år været stigende, og der

10

Andersen, Louise Becker: ”SAS’ udfordring…….”, side 35 11

Tidsskrift fra ELFAA: ”Liberalisation of European…….”, side 36 12

The European Low Fares Airlines Association: Sammenslutning af 10 europæiske lavprisselskaber 13

Airbus: ”Global Market Forecast”


Side 15 af 48 sider

forventes at lufttrafikken i Europa vil have gennemsnitlig årlig vækst på ca. 5,8 % i perioden

2004-201314

.

Sociocultural: Ændringer i forbrugerpræferencer forekommer over tid, hvilket også er sket i

luftfartsbranchen. Før tiden var det status at rejse med fly, som var dyrere end andre transport-

former. I dag er tendens helt anderledes. Forbrugerne påpeger at prisen er et af de afgørende

faktorer for at vælge et flyselskab15

. I en undersøgelse som er foretaget af Jan borg og Jan

Ogner, viser det sig, at ca. 80 % af de 5.700 adspurgte rejseansvarlige i virksomheder i Nor-

den påpeger, at prisen har den afgørende betydning for valg af flyselskab16

.

Forbrugeradfærd er også ændret væsentligt gennem årerne. Før tiden søgte forbrugerne in-

formationer om flyrejser gennem flyselskaber og rejsebureauer. Men i dag er den fortrukne

informationskanal internettet17

, og størstedelen af billetterne bliver udstedt gennem denne.

Technological: Siden begyndelsen af 1970’erne er der sket en markant teknologimæssig

stagnation, idet udviklingen af større og hurtigere flytyper har vist sig ikke at være succesfuld

eller økonomisk rentabel. Før denne tid gik produktdifferentieringen ud på, hvilke flytyper

selskaberne kunne tilbyde kunderne. Der foregik et kapløb om, hvem der havde den nyeste,

og den mest tidsbesparende teknologi, hvilket gav mange selskaber store investeringsomkost-

ninger, og der var i denne periode en markant overkapacitet i branchen.

Oliekriserne i 1970’erne fordyrede prisen på brændstof i en sådan grad, at forbruget af brænd-

stof per passager-kilometer siden hen har spillet en central rolle i sammensætningen af flyflå-

den.

Et andet aspekt i den teknologiske udvikling er salg og distribution af flybilletter. Et compu-

ter-reservationssystem er meget dyrt at udvikle, idet at der er store faste omkostninger for-

bundet med udviklingen, da de tekniske specifikationer er avanceret18

. Derfor har nogle af de

europæiske flyselskaber i fællesskab valgt at udvikle bl.a. Amadeus. En fælles IT-platform

gør at selskaberne kan spare omkostninger i deres distribution.

Det er dog langt fra alle flyselskaber som er tilsluttet Amadeus. Den manglende tilslutning til

en fælles IT-platform betyder, at det i visse tilfælde tvinger kunderne til at rejse på to separate

14

Airbus: ”Global Market Forecast” 15

Præsentation af Sterling på CBS v/Stefan Vilner 16

Take Off: “Stor fokus på pris” 17

Præsentation af Sterling på CBS v/Stefan Vilner 18

Bramsnæs, Henrik og Petersen Hededal, Morten: ”Alliance eller fusion?”, side 38


Side 16 af 48 sider

billetter, hvilket rammer kunderne både pris-, tids- og servicemæssigt. Det er ikke særlig

hensigtsmæssigt for kunderne. Der er en højere grad af prisgennemsigtighed via internettet til

gavn for kunderne.

Environmental: Det miljømæssige aspekt i branchen har tilknytning til den teknologiske. I

de senere år har der været del fokus på miljøet. Hensyn til miljøet forventes det i fremtiden at

få central betydning for branchen. Flyene påvirker miljøet ved brugen af jet-fuel samt ved støj.

Skærpede miljøkrav vil føre til krav om modernisering og/eller udskiftning af fly og motorer i

nogen perioder.

En lille del af den politisk bevidste forbruger vil tage miljøhensyn med i sine overvejelser

omkring valg af transportmiddel, og miljøbevidstheden gavner ikke flytrafikken i samme grad

som andre transportformer som fx hurtigtoge.

EU-kommissionen har planer om at udføre en cost-benefit analyse for luftfartsindustrien for

udviklingen af deres miljøpolitik. Uanset hvordan tingene drejer og udvikler sig, viser det dog

at gennemførligheden af analysen ikke er robust, når man opvejer de direkte og de indirekte

økonomiske fordele, som branchen medfører, sammenlignet andre brancher i EU-området19

.

Legal: Luftfartsbranchen i Europa kan betegnes som værende kompleks, heterogen og frag-

menteret. Hvert medlemsland i EU har sine karakteristika og politiske holdninger til luftfarts-

politik. Forskelle mellem de nationale markeder forklarer for en stor del udviklingen under

liberaliseringsprocessen, hvor nogle lande typisk fremmer en mere liberal politik og andre en

mere protektionistisk politik20

. I øvrigt har konkurrence dog i alle lande været begrænset og

dominerer af et såkaldt ”nationalt flagskib”.

Den europæiske liberaliseringspakke indenfor luftfartsindustrien, som medlemslandene til-

sluttede sig i 1986, er en gradvis proces bestående af tre pakker. Den første liberaliserings-

pakke blev legitimeret i december 1987 og den anden i juli 1990. Den tredje pakke blev ind-

ført i 1993. Det overordnede formål med liberaliseringen var at skabe fair konkurrence i bran-

chen, og komme forbrugerne til gode. Regeringerne vil sikre et indre sikkert og tillidsfuldt

konkurrencemarked baseret på lige behandling af alle EU’s selskaber uanset oprindelsesland,

19

Frontier Economics: ”Economics consideration…….”, side 19 20

Adkins, Bernardine: ”Air transport and E.C competition law”, side 75


Side 17 af 48 sider

ejerskab eller trafikstruktur. Liberaliseringspakkens implementering tager udgangspunkt i

følgende principper21

:

Friheden til etablering, især frihedsrettigheden for et luftfartsselskab etableret i et medlemsland at ind-

træde i et andet medlemsland; og

Friheden til at yde interstatslig service, især retten for et luftfartsselskab i et medlemsland til at operere

til, fra, gennem og inden for et andet medlemslands territorium.

Sammenligninger med USA og erfaringer fra dereguleringen i 1978 er analyseret og diskute-

ret på kryds og tværs i mange kilder. Af disse diskussioner fremgår det, at en direkte sammen-

ligning mellem USA og Europa ikke kan foretages, på grund af store forskelle mellem de to

regioner på adskillige punkter, og specielt vigtigt ved forskelle i geografi og befolkning, bran-

chestruktur, politisk udgangspunkt og ensartethed. Disse forskelle afleder forskelligt indhold

og proces i henholdsvis den amerikanske deregulering og den europæiske liberalisering. Men

der hersker ingen tvivl om at den amerikanske deregulering er smittet af i Europa. I bund og

grund kan udviklingen i USA afgjort have indflydelse på den forventede udvikling i EU, der

stadigvæk er 5-10 år bagud med lovgivningsområdet i forhold til USA.

EU-kommissionen offentliggjorde i marts 2006 en liste over 90 internationale luftfartselska-

ber som forbydes at operere indenfor EU’s luftrum22

. Listen blev udarbejdet i og med, at de

internationale selskaber ikke levede op til sikkerhedskravene. Initiativet fra EU’s side funge-

rer som en konkurrenceforvridende agenda for de selskaber udenfor EU.

Men aktørerne på markedet herunder Sterlings Stefan Vilner, kommercielle direktør og for-

mand for den europæiske sammenslutning af lavprisselskaber (ELFAA), udtaler sig kritisk

overfor EU23

:

”EU er en større trussel mod luftfarten end Al Qaeda”

Stefan Vilner påpeger endvidere at EU pålægger luftfarten masser af ekstra omkostninger,

senest til passagerkompensationsloven24

.

2.3.1 Resume af modelanvendelse (PESTLE)

Ud fra PESTLE-modellen er der en række makroøkonomiske variabler, som har en central

indflydelse på luftfartsbranchen. De politiske beslutninger fra EU gør at aktørerne i branchen,

21

Adkins, Bernardine: ”Air transport and E.C competition law”, side 142 22

TV 2 Finans d. 22.03.2006: ”EU-liste over farlige flyselskaber” 23

Take Off, www.takeoff.nu: ”EU er en større trussel mod luftfarten end Al Qaeda” 24

Take Off, www.takeoff.nu: ”EU er en større trussel mod luftfarten end Al Qaeda”


Side 18 af 48 sider

er tvunget til at agere efter disse, hvilket kan være et irritationsmoment for de fleste aktører.

Man må heller ikke glemme at den økonomiske udvikling, har betydning for lufttrafikken i

Europa. De sidste 4-5 år er passagerantallet steget med over 60 mio. (jf. figur 4, side 19). Det-

te hænger meget sammen med den økonomiske indikator BNP/GDP.

2.4 Markedsudvikling

Udviklingen på det europæiske marked siden liberaliseringen har først og fremmest haft en

stor betydning for, hvorledes selskaberne har valgt at drive deres forretning. Selskabernes

ændrede strategier som følge af, at deres fokus er blevet mere markeds- og konkurrenceorien-

teret, og de øgede muligheder for at drive luftfartsvirksomhed efter liberaliseringen, har haft

stor indflydelse på markedets karakteristika. Her tænkes der på antallet af ruter, antallet af

aktører, antal konkurrenter på ruterne og priserne på de forskellige ruter.

LCC har vundet terræn fra FSC gennem de senere år i en sektor, hvor udviklingen er markant

stigende målt i antal passagerer. I figur 4 kan man se at antallet af passagerer i Europa er ste-

get med 62,28 mio. fra 2000-2004, hvilket svarer til en vækst på ca. 8,4 %.

Figur 4: Antal passagerer i mio. fordelt efter årstal

Årstal (i mio.) Stigning/fald i %

2000 737,60 -

2001 727,26 -1,40

2002 790,47 8,69

2003 739,56 -6,44

2004 799,88 8,16 Kilde: ELFAA’s website, www.elfaa.com

Egen konstruktion

2.4.1 Alliancer og fusioner

Fusioner på tværs af landegrænser har siden liberaliseringen været begrænset af den bilaterale

aftaler. Efter liberaliseringen er der derfor nu ikke mulighed for på nationalt plan at bestemme,

at et selskab, der flyver til pågældende lands lufthavne, skal være fuldt ud kontrolleret af den

anden stat. Derimod er der blevet indført et begreb, der hedder ”community carrier”25

, hvilket

dækker over, at enhver stat inden for EU skal give de selskaber, som er kontrolleret af EU-

borgere eller selskaber, lov til at bruge ruter til og fra det pågældende land.

25

Bramsnæs, Henrik og Petersen Hededal, Morten: ”Alliance eller fusion?”, side 26


Side 19 af 48 sider

I gennem 90’erne er opkøbene typisk foretaget af de nationale selskaber, og de opkøbte har

været regionale eller indenrigsselskaber. Mellem de nationale selskaber i Europa har der været

indgået fusioner mellem Air France og Sabena (1992) og KLM og Alitalia (1999), hvor der

var tale om henholdsvis et opkøb og et koncentreret joint venture. I 1995 købte Swissair en

minoritetsaktiepost i Sabena. KLM og British Airways har flere gange forsøgt af fusionere,

men forsøgene er mislykkedes på grund af forhandlingssammenbrud. Årsagen til dette har

primært været, at det har været meget svært at overskue de problemer, der følger af en fusion.

Alliancesamarbejde kan opdeles efter flere forskellige måder, efter formålet med alliancen, og

efter graden af samarbejde. Førstenævnte opdeles i markedsorienterede og omkostningsbase-

rede alliancer. Ved markedsorienterede alliancer vil målsætningen typisk være at øge omsæt-

ning og dermed markedsandel. Ved omkostningsbaserede alliancer søger partnerne at rationa-

lisere driften og derved opnå omkostningsbesparelser, og dette vil typisk blive forsøgt opnået

bl.a. via fælles service. FSC har traditionelt indgået mange taktiske alliancer, men på nuvæ-

rende tidspunkt er de fleste europæiske selskaber medlemmer af en af de store globale strate-

giske alliancer som Star Alliance, Skyteam eller Oneworld.

LCC har i nyere tid ikke indgået nogen former for alliancer. I september 2005 fusionerede

Mærsk Air og Sterling, og blev til Sterling Airlines A/S, men trådene er ikke faldet på plads

endnu i fusionen. En dybdegående beskrivelse og analyse af dette vil blive taget under be-

handling i afsnit 4.4.

2.4.2 ELFAA

ELFAA26

er en nonprofit politisk drevet organisation, som består af 10 europæiske lavprissel-

skaber med base i Bruxelles. Organisationen blev dannet i slutningen af 2003, da lavprissel-

skaberne stod alene uden en brancheorganisation, der kunne varetage deres fælles interesser

inden for den politiske lovgivning i EU. Formålet med stiftelsen af ELFAA er, at få indflydel-

se på den politiske proces i EU gennem lobbyarbejde, og for at få et politisk ståsted iblandt

medlemmerne. ELFAA erklærer deres mission således27

:

26

The European Low Fares Airlines Association: www.elfaa.com 27

ELFAA’s website: www.elfaa.com/background.htm


Side 20 af 48 sider

“To ensure that European policy and legislation promote free and equal compe-

tition to enable the continued growth and development of low fares into the fu-

ture, allowing a greater number of people to travel by air.”

Selvom medlemmerne indbyrdes er konkurrenter på det europæiske plan, så samarbejder de

med hinanden bag lukkede døre.

2.4.3 Tilpasning af strategier

I dette afsnit beskrives markedsudviklingen med udgangspunkt i Porter’s konkurrencestrate-

gier (eller de tre generiske strategier) 28

. Den amerikanske professor Michael Porter har defi-

neret virksomhedens muligheder for overordnet strategivalg. Man kalder det de tre konkur-

rencestrategier, fordi de er helt overordnede strategier for virksomheden og indebærer eksi-

stentielle valg for den. I figur 5 kan man se hvordan Porter har valgt at opdele de forskellige

konkurrencestrategier.

I modellen er der henholdsvis placeret tre selskaber som repræsenterer FSC (Air France, SAS

og Privatair) og tre andre som LCC (Ryanair, Easyjet og Sterling) i branchen.

De traditionelle FSC anvender differentiering og fokus som deres primære strategier, mens

omkostningsminimering bliver brugt i mindre omfang. Differentiering bruges ved at imple-

mentere høj service standarder, som bl.a. SAS og Air France gør. Ulempen ved differentie-

ringsstrategien er at den er nemt at efterligne for konkurrenterne. Fordelen kan udnyttes på et

kortsigtet plan, inden konkurrenterne begynder at forfølge strategien.

Fokusstrategien anvendes til at orientere med henblik på geografiske områder eller kunde-

segmenter. Som eksempel kan nævnes Privatair fra Schweiz, som sigter hen i mod forret-

ningsrejsende som deres primære kundegruppe29

. Fokusstrategien, rettet mod et kundeseg-

ment kan gøre det svært for et selskab at forandre sig, således at den differentiere fra dens

konkurrenter. Porter hævder at fokusstrategien antyder en afvejning mellem lønsomhed og

volumen. Porter fremhæver ligeledes vigtigheden af kontinuitet i bestræbelserne på at opnå

loyalitet hos virksomhedernes fokus-segment.

28

Kotler, Philip: ”Marketing management”, side 106 29

Privatair: www.privatair.com


Side 21 af 48 sider

Figur 5: Porter’s konkurrencestrategier

Egen konstruktion

I modsætningsvis til FSC, har LCC valgt at føre en omkostningsminimeringsstrategi, hvor de

tilbyder kunder billige flypriser til discountpriser. Denne strategi er ensbetydende med at om-

kostningerne skal holdes nede, for at tilbyde kunderne lavere priser. Det kræver at selskaberne

opnår en høj load factor30

, minimerer driftsmæssige og faste omkostninger, anskaffer en stan-

dardiserede flyflåde. De fleste LCC på markedet i dag er i stand til at holde omkostningerne

30-40 % lavere end FSC31

. I Danmark forsøgte SAS med deres version af et lavprisselskab,

Snowflake. Men lanceringen blev aldrig en succes, og det skyldes bl.a. to årsager:

1. Kunderne forbinder ikke SAS med lavprisselskab, og derfor bliver markedskendskabet

til deres produkt ikke stort.

2. SAS er ikke i stand til at holde omkostninger nede fra deres andre forretningsaktivite-

ter, og derfor er det ikke rentabel for dem.

I dag er SAS’ Snowflake gået hen og blevet et billetklasse.

2.4.3.1 Resume af modelanvendelse (generiske strategier)

Anvendelsen af den overnævnte model har bevist at markedsudviklingen har ændret sig radi-

kalt gennem tiden. I tidernes morgen, før LCC befandt sig på markedet, brugte FSC primært

fokus- og differentieringsstrategi til deres strategiske fordel. Men da LCC kom ind på marke-

det med deres omkostningsminimeringsstrategi, begyndte visse FSC at benytte sig af denne,

men uden succes. Det skyldes at FSC ikke er i stand til at benytte denne forretningsmodel,

hvor det er essentielt at holde omkostningerne nede.

30

Belægningsgrad = Udnyttelse af flyets pladskapacitet. 31

Kleymann, Birgit og Seristö, Hannu: “Managing strategic airline alliances”


Side 22 af 48 sider

2.5 Branchen i tal

I dette afsnit vil der være en beskrivelse af branchen set i en økonomisk tilgang. Der skal dog

gøres opmærksom på at datamaterialet, som er indhentet henholdsvis hos de to europæiske

brancheforeninger ELFAA32

og AEA33

, ikke giver et fyldestgørende billede af branchen, da

der findes ca. 140 selskaber, og de to brancheforeninger kun dækker 40 af dem.

2.5.1 Load factor

Målet for luftfartsindustrien er at opnå højest mulig load factor, og derved som tidligere

nævnt at få dækket de faste omkostninger. Billetpriser er blot en variabel, der påvirker selska-

bernes lønsomhed. De fleste selskaber forsøger at styre en række underliggende variabler via

følgende formler34

:

(Enhedsindtægt * Load factor) – Enhedsomkostning = Enhedsdriftindtægt

Ved at benytte denne formel, kan selskaberne udregne den load factor, som netop medfører

profitabilitet:

Enhedsomkostning/Enhedsindtægt = Breakeven load factor

Breakeven load factor, som viser sammenhænge mellem enhedsindtægter- og omkostninger,

har generelt været stigende for de europæiske selskaber.

Industrien er karakteriseret ved store faste omkostninger, der er afhængig af flykapaciteten og

differentiering af billetter, hvor forretningssegmentet og korte ruter medfører relativt høje

enhedsomkostninger. Billetter til fritidssegmentet og lange ruter medfører lave enhedsom-

kostninger. Enhedsindtægterne er især afhængige af differentieringen i billettyperne, hvor

forretningssegmentet genererer forholdsvist højere indtægter end de fritidsrejsende.

32

ELFAA: European Low Fares Airline Association, som har 10 medlemmer. 33

AEA: Association of European Airlines, som har 30 medlemmer. 34

Bartlett, Christopher: ”Transnational Management”, side 415


Side 23 af 48 sider

Figur 6: Passagere load factor i 2004 fordelt på regioner

Kilde: AEA’s website, www.aea.com

I figur 6 kan man se at den gennemsnitlige load factor hos FSC på verdensplan (Total schedu-

led) lå på ca. 75 % i 2004, mens den europæiske lå ca. 65 %. Selskaber i Nordatlanten og i

Fjernøsten er bedre til at udnytte flyets pladskapacitet end i Europa. Den lave load factor hos

FSC i Europa skyldes at et stigende antal passagerer benytter LCC frem for FSC, hvilket har

medført at LCC havde en bedre load factor (79 %)35

. Endvidere var der overkapacitet af til-

gængelige flysæder, hvilket også er aktuelt på nuværende tidspunkt. LCC stod for 16 % af

alle flyvningerne i Europa mens FSC stod for de resterende 84 % i 200536

.

2.5.2 Økonomisk udvikling

Selskaberne i Europa er præget af dårlige økonomiske resultater de sidste 4-5 år. Indtjenings-

niveauet har været fladende siden terrorangrebene i USA, og desuden medvirker udsving dol-

lar-kursen sammen med svingende oliepriser, det dårlige resultat på bundlinien.

IATA37

forventer generelt at selskaberne er i stand til at genererer overskud igen i år 2007 på

verdensplan. I figur 7 er der estimeret et optimistisk nettooverskud i Europa på 2,1 mia. USD

i 2007. Hvorvidt det er realistisk, er umiddelbart svært at forudsige. Men der skal blot et

utænkeligt scenario til, før det hele kommer på afveje igen rent økonomisk i sådan en følsom

branche. I Europa er nettoresultatet estimeret til at falde 0,4 mia. USD fra 2005-2006, hvilket

bl.a. hænger sammen med episoden, foranlediget af Mohammed-tegningerne i 2005/2006.

35

ELFAA: www.elfaa.com 36

Børsen d. 17.03.2006: ”Luftfart og lavpris er……” 37

International Air Transport Association (IATA) repræsenter 265 selskaber, der omfatter 94 % af de internatio-

nale planlagte flyvninger.


Side 24 af 48 sider

Figur 7: Branchens nettoresultat fordelt efter regioner

(i mia. USD) 2004 2005* 2006* 2007*

Global -5,7 -6,0 -2,2 7,2

Europa 1,1 1,8 1,4 2,1

Nord Amerika -10,0 -10,8 5,4 1,1

Fjernøsten 3,4 2,9 2,0 3,1 Kilde: IATA Forecasts 2005-2007: www.iata.org

* Estimeret for 2005-2007

Selskaberne bruger følgende måleenheder for at få en indikation om, hvor de står henne i

branchen:

RPK = Revenue Passenger Kilometres (Betalte passagerkilometer)

ASK = Available Seat Kilometres (Udbudte sædekilometer)

I Europa er RPK vokset med 6,4 % fra februar 2005 til februar 2006 (jf. figur 8). Det er en

indikation om at efterspørgslen efter flyrejser er markant voksende, mens de udbudte sædeki-

lometer, ASK, hos selskaberne følger trinvis med. Man kunne umiddelbart fundere over at

ASK kun er vokset med 4,9 %, idet at der er overkapacitet af flysæder i Europa.

Sammenlignet med Europa, er efterspørgslen højere i Fjernøsten (RPK 7,3 %), men den er

dobbelt så lavt i Nord Amerika (RPK 3,6 %).

Figur 8: RPK og ASK, procentuel vækst fra feb. 2005 til feb. 2006

RPK vækst i % ASK vækst i %

Global 6,8 5,1

Europa 6,4 4,9

Nord Amerika 3,6 3,2

Fjernøsten 7,3 4,1 Kilde: IATA’s website, www.iata.org

2.6 Delkonklusion

I denne analysedel kan man konstatere, at en række faktorer har indflydelse på den økonomi-

ske og den markedsmæssige udvikling for luftfartsbranchen. Konkurrencen intensiveres i dis-

se år, og liberaliseringen er årsagen til at der indtrænger nye aktører på markedet. Men dette

er ikke ensbetydende med at det er nemt at komme ind på markedet. Der er visse barriere som

kapital, ”slots” og menneskelige kompetencer, som forhindrer nye aktører at agere på marke-

det. Der er tale om et særdeles dynamisk miljø, og alene de markedsdeltagere, som er i besid-

delse af god forhandlingsstyrke vil overleve på længere sigt.


Side 25 af 48 sider

Branchen er meget følsom overfor konjunkturudsving. På verdensplan følges den økonomiske

udvikling GDP og væksten i lufttrafikken ad, hvilket man må antage også gør sig gældende i

Europa. Selskaberne i branchen skal have tage de miljømæssige forhold alvorligt, da myndig-

hederne og forbrugerne stiller skærpede krav i fremtiden.

Historisk set har luftfartindustrien været stærkt reguleret, men liberaliseringen som startede i

USA, har smittet af i Europa i 1990’erne. Liberalisering i Europa har været en afgørende fak-

tor for at markedet i dag er groft opsplittet i to store hovedfraktioner.

Luftfartsindustrien er forsat i vækst målt i antallet af passagerer. Der har dog været en nedad-

gående udvikling fra 2000-2001 (jf. figur 4, side 19), hvilket hænger sammen med terroris-

men i UAS.

De traditionelle selskaber har gennem årene indgået mange taktiske alliancer, og de fleste er

dog også medlem af de store globale strategiske alliancer som fx Star Alliance eller

Oneworld.

Til syvende og sidst kan det konstateres at luftfartsbranchen i Europa er præget af en hård

konkurrence, hvor det er yderst vanskeligt at gøre sig gældende for nye markedsdeltagere.

3.0 Virksomhedsbeskrivelse

I dette afsnit vil der være en nærmere beskrivelse af Sterling Airlines A/S, herunder et oprids

af deres historie. Ydermere vil der være fokus på deres vision, mission, målsætninger, strategi

og organisationsform. Der vil undervejs blive kommenteret om Sterlings vision, mission, mål-

sætninger er realistiske eller ej.

3.1 Sterlings historie38

Sterling (daværende Sterling Airways) blev grundlagt i 1962 af pastor Ejlif Krogager, som

havde købt to fly af typen DC-6B af Swissair. Ejlif Krogager fik inspiration til navnet Sterling,

gennem sin mor, der brugte sterlingsølv som gaver. Hun forbandt sterlingsølv som symbol på

kvalitet. Dette blev omdrejningspunkt for Sterlings identitet gennem årene, hvor virksomhe-

den er indbegrebet af dynamik og gåpåmod, men fokus på sikkerhed, kvalitet og service.

I 1987 fejrer Sterling 25 års jubilæum med en udvidelse på 19 fly og 1279 ansatte i virksom-

heden. Seks år senere (1993) erklæres Sterling konkurs. Året efter dannes virksomheden igen

38

Sterlings website: www.sterlingticket.com/da/sterlings_history


Side 26 af 48 sider

med navnet Sterling European Airways fra boet (Sterling), hvor de er i besiddelse af 3 fly

med 182 ansatte og en moderat lille aktiekapital på 5 mio. kr.

I 2002 lancerer Sterling under stor opmærksom sin nye strategi som lavprisselskab. Samme år

i Danmark tildeles Sterling prisen ”Årets Rejsepris” for deres gåpåmod, i en branche, som er

præget af rationaliseringer.

Året efter lancerer Sterling deres hjemmeside, som er deres primære distributionskanal. Sel-

skabet udvider deres flyflåde til 8 fly og tager 11 nye ruter i brug mellem Skandinavien og

Sydeuropa. Sterling opnår et passagerantal på 1,35 mio., hvilket er en fremgang på 40 %

sammenlignet med 2002. Selskabet havde en omsætningen på 1,613 mia. kr.

I 2005 opkøber Fons Eignarhaldsfelag HF Sterling for 400 mio. kr39

., og senere på året indgår

Sterling og Mærsk Air en fusion, og får navnet Sterling Airlines A/S. Efter fusionen får sel-

skabet status som Nordens største lavprisselskab.

I 2006 opkøbte den islandske investeringsfond FL Group Sterling Airlines A/S for 1,5 mia.

kr., som i forvejen ejer Icelandair. Efter opkøbet lod FL Group Sterling forsætte som et selv-

stændigt datterselskab40

.

3.2 Vision

Sterling har tre overordnede visioner41

, som de vil prøve at opfylde på længere sigt.

Den første vision: Sterlings første vision er at forbedre deres markedsmæssige po-

sition i Europa. Deres langsigtet plan er at udbrede kendskabet til virksomheden på

verdensplan. Ledelsens plan er at væksten skal ske med små skridt ad gangen. Det vil

være en stor en mundfuld at begive sig ud på verdensmarkedet på nuværende tids-

punkt. Væksten kan ske ved at konsolidere den nuværende position på det skandinavi-

ske marked og gradvist vende blikket mod Øst- og Sydeuropa. Men Sterlings vækst

skal baseres på solidt fundament.

Den anden vision: Den anden vision er at stå for kvalitetstransport fra punkt A-B,

baseret på punktlighed og ubrydelig flysikkerhed. Sterling har investeret i topmo-

derne fly, primært af typen Boeing 737-800 med en flykapacitet på 189 siddepladser.

39

TV2 Finans: www.finans.tv2.dk/nyheder/article.php?id=2314857 40

Børsen d. 24.10.2005: ”Sterling solgt……..” 41

Præsentation af Sterling på CBS v/Niels Brix


Side 27 af 48 sider

Flyflåden repræsenterer en af verdens yngste med en gennemsnitsalder på under 4 år

pr. fly42

.

Den tredje vision: Sterlings tredje vision er at være en profitabel virksomhed i

branchen. Ledelsen har gennem årene prøvet at genere afkast til ejerne, men uden

held. Fra 2000-2004 er Sterling kommet ud med et akkumuleret årsresultat på minus

357 mio. kr43

. Naturligvis kan begivenheder som terrorisme, fugleinfluenza og stigen-

de brændstofpriser spænde ben for Sterlings visioner. Det er et vilkår for hele bran-

chen, som man ikke kan gardere sig i mod.

3.3 Mission

Sterling har fire hovedmissioner44

, men der vil kun blive taget udgangspunkt i de tre af dem,

idet en af missionerne virker som en gentagelse fra virksomhedens visioner.

Den første mission: Virksomheden første mission er, at være kundernes fortrukne

lavprisselskab i Europa på længere sigt. Dette ser umiddelbart svært ud for Sterling,

idet, som nævnt i afsnit 2.2, eksisterer der over 50 lavprisselskaber i Europa. Ved at

fastholde prisen som den afgørende konkurrenceparameter, er Sterling overbevist om,

at selskabet fortsat vil appellere til et bredt kundegrundlag. Formålet med fusionen

med Mærsk er, at opnå et bedre fodfæste på markedet.

Den anden mission: Den anden mission er, at yde kunderne punktlig transport fra

punkt A-B til en konkurrencedygtig pris. Sterlings har samlede udgifter er på 800-

900 kr. pr. returbillet, hvor selve billetprisen ofte er lavere45

. Virksomhedens ide er at

tilbyde billetter til lave priser, og hente indtjeningen via den nedenstående mission.

Den tredje mission: Den tredje mission er, at yde fremragende service ombord i

flyet, som skal udføres af de hjælpsomme og smilende kabinepersonale. Ydermere

skal Sterling tilbyde kunderne mad og drikkelse ombord i flyet i en fornuftig prisle-

je.

42

Sterlings website: www.sterlingticket.com/da/facts_about_sterling 43

Aflæst fra bilag 3 44

Præsentation af Sterling på CBS v/Niels Brix 45

Børsen d. 22.12.2005: ”Sterling kæmper……”


Side 28 af 48 sider

3.4 Målsætninger

Sterling har tre målsætninger46

for deres forretningsmæssige udvikling på det europæiske

marked.

Den første målsætning: Den første målsætning er, at fastholde og udbygge deres

position indenfor ruteflyvning, hvor de fokuserer på videreudvikling af lavprisstra-

tegien med høj effektivitet, lave omkostninger og yde en god service til fritids- og for-

retningsrejsende. I kølvandet på fusionen med Maersk Air arbejder Sterling fortsat på

at sammenlægge de to selskabers produkter. Men Sterlings grundlæggende princip

bliver der ikke ændret på; selskabet er rendyrket lavpris og basisproduktet skal være

simpelt.

Den anden målsætning: Den anden målsætning er, at sikre et solidt fundamentalt

forretningsmæssigt grundlag gennem videreudvikling af virksomhedens medarbej-

dere og optimering af produktionsapparatet. Sterlings kommunikationsdirektør Ni-

els Brix pointer at den synlige ledelse hos Sterling er alfa omega i bestræbelserne på at

udnytte det potentiale, som medarbejderne besidder. Han udtaler følgende47

:

”Men i sidste ende er det medarbejderne, der gør den afgørende

forskel. Her har vi de rette talenter og det skal vi udnytte.”

Den tredje målsætning: Den tredje målsætning er at skabe økonomiske resultater,

som en forudsætning for selskabets forsatte udvikling og sikrer virksomhedens ejere et

fornuftigt afkast. Det har endnu ikke lykkedes Sterling at give ejerne et afkast. Den

islandske investeringsfond FL Group forventer, at selskabet genererer et overskud på

10 % af omsætningen på længere sigt. I 2006 regner virksomheden med at have et

EBIT48

på 130 mio. kr49

. Denne udmelding er med til at øge presset på Sterlings øver-

ste ledelse.

3.5 Sterlings position

Sterling har ingen ambitioner om at gå ind i en skarp konkurrence med andre selskaber på det

europæiske marked for at erobre førertrøjen som det største flyselskab. Strategien er at over-

lade de komplicerede produkter til konkurrenten, som gennem sit internationale netværk kan

46

Sterling: http://www.sterlingticket.com/da/facts_about_sterling 47

Månedsmagasinet, Erhverv øst, januar 2006, side 36 48

EBIT = Earnings Before Interest and Taxes 49

Interview med Stefan Vilner


Side 29 af 48 sider

tilbyde flere afgange og en bredere udvalg af produkter. Sterling satser derimod på at skære

alt det overflødige fra og tilbyde billetter til markant lavere priser. For at nå det lave prisni-

veau pr. flysæde opererer Sterling ligesom andre lavprisselskaber med en load factor, der er

væsentlig højere end de traditionelle flyselskaber. I Sterlings tilfælde ønsker ledelsen en load-

factor på min. 80 % for at opnå protabilitet50

, og år-til-dato (pr. 15.05.2006) ligger deres load

factor på ca. 75 %51

.

Hvor fx SAS sælger billetterne på business class til en pris, som både skal finansiere de billi-

ge Snowflake-billetter og en mængde tomme sæder, opererer Sterling med en fast lav enheds-

pris for alle. Omkostningerne til en flyafgang er nøjagtig den samme, hvad enten flyet er helt

eller halvt fyldt. Derfor er det uhyre vigtigt for Sterling at ramme det rette kombination af

udbud og efterspørgsel. Fx stod Sterling med en udbudsmæssig overkapacitet i Danmark efter

overtagelsen af Mærsk Air.

Sammenlægningen med Mærsk Air giver Sterling en forbedret position på det europæiske

marked. De islandske investorer FL Group ejer en stor aktiepost i Europas næststørste lavpris-

flyselskab Easyjet. FL Group har den finansielle bagland i orden, hvilket giver Sterling

vækstambitioner i resten af Europa. Fusionen med Mærsk Air vil gøre Sterling til en del af

Europas største og styrke de finansielle kræfter til at realisere den næste vækstoffensiver.

Virksomhedens nye ejere har et godt kendskab til flybranchen, og ud fra den betragtning vil

Sterling vil kunne udnytte en række synergier i samarbejdet med Icelandair.

På det europæiske plan har Sterling en markedsandel på ca. 2,17 % blandt lavprisselskaber

målt i antallet af passagere, mens deres markedsandel er lavere (0,47 %), hvis man tager de

3052

andre flyselskaber med i betragtning. Sterling vurderer sig selv som det fjerdestørste lav-

prisselskab i Europa efter Ryanair, Easy Jet og Air Berlin, som har hver deres markedsandel

på henholdsvis 33,2 %, 29,3 % og 16,7 %53

.

Efter sammenlægningen med Mærsk Air besidder Sterling pt. en flyflåde på 30 fly, og de fly-

ver til over 40 destinationer54

i Europa. De har 4 ”hubs”, da så kaldte hovedlufthavne, som er

Sterlings hjemmebase. Hubs fungerer som et kundepunkt for flyvninger til og fra landet. På

50

Børsen d. 22.12.2005 51

Interview med Stefan Vilner 52

De 30 flyselskaber er henholdsvis medlemmer af AEA og ELFAA. Se afsnit 2.5 side 22 for bemærkning af det

indsamlede datamateriale. 53

Se bilag 2 54

Se bilag 5


Side 30 af 48 sider

nuværende tidspunkt opererer Sterling fra København, Stockholm, Oslo og Helsinki. Fra disse

hubs opererer selskabet primært til Sydeuropa og har nogen forbindelser i Skandinavien.

En af grundene til at Sterling har et solidt fodfæste i Danmark skyldes deres aggressive mar-

kedsføring. Der er ingen andre lavprisselskaber i Danmark, som har brugt lige så mange res-

sourcer på markedsføringskampagner som Sterling. Man ser ofte deres let genkendelige re-

klamer i medierne med den ”røde” farve og to overlappende hjerter, som signalerer varme og

kærlighed.

3.6 Organisationsbeskrivelse

Sterlings organisation er traditionelt bygget op omkring funktionsprincippet (se bilag 4). Den-

ne organisationsopbygning er velegnet til Sterling, idet at de har ruteflyvning som den eneste

forretningsområde. Denne organisationsform grupperer arbejdsopgaver og ansatte efter fagli-

ge kvalifikationer, hvor der er faste kompetenceområder for de enkelte stillinger. Der dannes

klart defineret afdelinger, der samler forskellige ekspertiser herunder finansstyring, personale-

forhold, osv. Funktionsorganisationen har nogle indlysende fordele, men også nogle store

ulemper. Ekspertisen i Sterling bliver koncentreret og får mulighed for at videreudvikle sig.

Dette faktum medfører at der vil opstå en form for kulturel homogenitet. De ansatte har sam-

me opfattelse af, hvordan virksomhedens forretningsmodel skal drives i den daglige drift.

Et nøgleord i Sterlings organisation er fleksibilitet; en fleksibel organisation, fleksible styre-

former og fleksible medarbejdere. Man kunne forestille sig at Sterling bygger på, at medar-

bejdere tager ansvar, når de får ansvar. Ledelsen skal udvikle i en tro på, at medarbejderne

selv finder vejen til virksomhedens succes, når ledelsen udstikker retningslinierne.

Alt dette er tilsyneladende udmærket, men problemet opstår, når de forskellige afdelinger

skiller sig ud og distancerer fra andre, hvilket kan medfører konflikter. Man kan blot tage et

simpelt eksempel: Sterling spenderede 400 mio. kr. heraf 92 mio. kr.55

til fusionsomkostnin-

ger i forbindelse med opkøbet af Mærsk. Dette kan komme i konflikt med økonomiafdelingen,

som prøver at holde omkostningerne nede.

Investeringsfonden FL Group, som ejer Sterling har høje forventninger til selskabets topledel-

se. Der ud over er den bestyrelse på seks medlemmer, som løbende vurderer ledelsens præsta-

tioner.

55

Take Off, www.takeoff.nu: “Sterling skruer ned for forventningerne”

http://www.takeoff.nu/


Side 31 af 48 sider

I april/maj 2006 offentliggjorde et nordisk lavprisselskab, Fly Me, at de havde intentioner om

at opkøbe Sterling. I forbindelse med interviewet med Stefan Vilner, var der et umiddelbart

indtryk at Sterling befandt sig på et hektisk tidspunkt. Dette kan medføre at virksomheden går

i en ustabilitet tide i møde.

3.7 SWOT-analyse (Delkonklusion)

SWOT-analysen56

er et let anvendeligt værktøj, som giver et billede af virksomhedens styrker

og svagheder samt trusler og muligheder. Modellen kan bruges på forskellige niveauer, og her

anvendes den på virksomhedsniveau. Analysen hjælper med at identificere de kritiske områ-

der, som med stor sandsynlighed være præge Sterling i fremtiden. De strategiske konsekven-

ser som Sterling burde tage udgangspunkt i analysen, er ret forståeligt. De stærke sider skal

stimuleres og de svage sider skal elimineres. Mulighederne skal udnyttes og truslerne skal så

vidt muligt undgås. I analysen er der opstillede de væsentligste elementer fra del 2 og 3, som

virksomheden bør forholde sig skeptisk over for.

Sterlings synes at være præget af ustabilitet, og på nuværende tidspunkt er der et Nordisk fly-

selskab, som ønsker at opkøbe Sterling. Hvis de ønsker at indfri deres vision, mission og mål-

sætninger, skal der først og fremmest være ro i virksomheden. De eksterne forhold under trus-

ler kan Sterling ikke gardere sig i mod.

IINNTTEERRNNEE FFOORRHHOOLLDD

SSTTRREENNGGTTHHSS WWEEAAKKNNEESSSSEESS

Internettet som salgskanal

Synlig ledelse

Markedsføring

Kapitalstærke investorer

Ustabilitet i organisationen

Urealistiske visioner, missioner og

målsætninger

Dårlige regnskabstal

EEKKSSTTEERRNNEE FFOORRHHOOLLDD

OOPPPPOORRTTUUNNIITTIIEESS TTHHRREEAATTSS

Markedsudvikling

Vækst i lufttrafik, 5 % p.a.

EU-lovgivningen

Hård konkurrence

Tilfældigheder (fx terrorisme)

56

Søndersted-Olsen, Hans-Henrik: “Marketing Håndbogen”, side 150


Side 32 af 48 sider

4.0 Strategi og analyse

I dette afsnit vil der være en analyse af Sterlings nuværende strategi. Der vil ligeledes være et

forslag til fremtidig strategi. Ydermere vil der være en analyse samt en diskussion af Sterlings

integration af personalet fra Mærsk Air, hvor der er opstået nogle spændinger mellem parterne.

Yder

4.1 Det teoretiske fundament

Dette afsnit tager udgangspunkt i, hvorfor, Sterling har valgt at benytte den strategi, som de

gør. Strategier kan fortolkes på mange forskellige måder, hvordan de er udviklet og imple-

menteret i virksomheder. Der foregår kontinuerligt ændringer i omverdenen, og derfor er

virksomhederne nødt til at agere efter disse. Det er svært at forudsige, hvad der vil ske i frem-

tiden og derfor er virksomhederne tvunget til at tage deres overordnede strategi op til revision

ind i mellem. Strategi kan derfor blive set i lyset af kontinuitet og momentum.

Hvordan Sterlings strategi om at være et lavprisselskab er opstået, kan blandt andet beskrives

ud fra ”strategy lenses”57

. Begrebet ”strategy as experience” bygger på, at strategiudviklin-

gen opstår via individuel og kollektive erfaringer fra mennesker i organisationen. Med ud-

gangspunkt i dette vil næste afsnit handle om Sterlings nuværende strategi.

4.2 Analyse af nuværende strategi

Som tidligere nævnt (jf. afsnit 2.3.4 side 20) fører Sterling en omkostningsminimeringsstrate-

gi med henblik på at optimere alle procedurer og dermed sikre et omkostningsniveau, der er

så lavt som muligt.

Den rendyrkede omkostningsminimeringsstrategi kommer til udtryk på følgende måde:

Sterling har som en række andre europæiske lavprisselskaber, valgt at gå ind i en mere direkte

konkurrence med de traditionelle flyselskaber. Her betaler de rejsende som udgangspunkt kun

for transporten, som er basisproduktet. Sterling tilbyder kunderne samme udbud af service-

ydelser som de traditionelle flyselskaber, men det er valgfrit om kunderne vil købe dem. Ster-

ling tilbyder sekundære ydelser som hotelbooking, leje af bil, mv.

Generelt når virksomhedens medarbejdere rejser på business class, følger der automatisk en

række fordele med. Der er adgang til en eksklusiv lounge, hvor man kan fordrive ventetiden i

57

Johnson, Gerry: ”Exploring Corporate Strategy”, side 41


Side 33 af 48 sider

lufthavnen. Der er ekstra benplads i flyet, god servering og en masse andre forhold, som kan

gøre transporten lidt mere behagelig. Man betaler uanset, om man skal rejse langt eller kort og

om man har behov for det eller ej. Det system har Sterling for alvor sat under pres, hvor de

har skåret alt overflødigt væk og opererer kun i de mindre lufthavne, hvor omkostningsni-

veauet er lavere.

Figur 9: Opdeling af flypladser

Kilde: Præsentation af Sterling på CBS v/ Stefan Vilner

Egen konstruktion

Sterling har ikke forskellige billetklasser, i forhold til andre traditionelle selskaber (jf. figur 9).

Sterlings flyflåde har kun én klasse (jf. figur 9). Tidligere sondrede Sterling ikke mellem for-

retningsrejsende og fritidsrejsende. De turde ikke kun at satse på det ene segment, da det er

for risikabelt. De har for nylig på forsøgsstadiet åbnet nogle rendyrkede forretningsdestinatio-

ner som fx Frankfurt. De udvider endvidere deres frekvenser på destinationer som fx 3 gange

om dagen til London.

4.3 Forslag til fremtidig strategi

I denne del vil være der være forslag til Sterlings fremtidige strategi.

Der er ingen tvivl om at det skandinaviske marked er mættet, og på det europæiske marked er

konkurrencen intensiveret markant. Ledelsen i Sterling ligger ikke skjul på at de tilstræber en

position som nummer tre eller fire i Europa indenfor lavprismarkedet. Dette kan kun realise-

res ved at føre en vækststrategi. Sterling har de nødvendige forudsætninger for at begå sig på

det europæiske marked, her tænkes der bl.a. på de menneskelige kompetencer og den nødven-

dige kapital (jf. delkonklusionen i afsnit 2.6 og SWOT-analysen i afsnit 3.7).


Side 34 af 48 sider

Ansoffs vækstmatrice har primært til formål at beskrive Sterlings position i forhold til de

markedsmæssige potentieller. Det betragtes om de arbejder ud fra deres nuværende produkt-

sortiment, eller om de søger at sælge noget nyt, og i givet fald om det gøres på et marked,

hvor firmaet allerede har en position, eller om det er på et nyt marked. Alle firmaer befinder

sig som udgangspunkt i markedsindtrængningspositionen (jf. figur 10), herfra kan selskaber

søge ud i de andre områder af matricen alt efter valg af strategi, for at opnå den ønskede

vækst.

Sterling har ingen intentioner om at ændre på deres nuværende produkter, de vil forsat yde

kunderne flybilletter til lavpris. For Sterlings vedkommende handler det om at komme ind på

nye markeder med deres nuværende produkter (jf. figur 10). Her vil Østeuropa være et attrak-

tivt marked, hvor befolkningen i stigende grad forbedrer deres privatøkonomi58

.

I Sterlings organisation er der ledere59

som har været beskæftiget med lavpriskonceptet, inden

deres ansættelse hos Sterling. Deres erfaringer medvirker til, at Sterling er rustet til at kunne

klare sig på det europæiske luftfartsmarked.

Figur 10: Ansoffs vækstmatrix

Kilde: Søndersted-Olsen, Hans-Henrik: ”Marketing håndbogen”, side 170

Egen konstruktion

58

Interview med Stefan Vilner 59

- Stefan Vilner har arbejdet for det britiske lavprisselskab GO (forhenværende datterselskab til British Airways).

- Almar Örn Hilmarsson har arbejdet for Iceland Express.


Side 35 af 48 sider

4.3.1 Resume af modelanvendelse (Ansoffs vækstmatrix)

Ansoffs vækstmatrix giver en indikation om hvilken vej Sterling skal bevæge sig. Ansoffs

hensigt med modellen er at vise nye veje for virksomheder, der ønsker vækst og samtidig give

et værktøj for virksomhederne til at sikre sig, at alle muligheder inden for én vækststrategi nu

også er udtømt, inden man begiver sig ud på et nyt tiltag. For Sterlings vedkommende handler

det at komme ud på et nyt marked med deres nuværende produkter.

4.4 Integrationsprocessen

I dette afsnit vil der være en beskrivelse af Sterlings integration med personalet fra Mærsk Air.

Sterling er i en situation, hvor den europæiske konkurrence i luftfartsbranchen er skærpet i en

grad, hvor det er nødvendigt at forbedre sin konkurrenceevne, blot for at vedholde sin mar-

kedsposition. På nuværende tidspunkt er ledelsen stødt ind i forhindringer i forbindelse med

tilgangen af medarbejderne fra Mærsk Air.

I pressens øjne er der en general oplevelse af, at der er et spil i gang i Sterling, hvori de enkel-

te ledere indgår som brikker, uden at de helt over, hvad spillet går ud på. Kommunikationen

fra ejerne er envejs og en blanding af konkret, ubehagelig information, som fx fyringer eller

fastsatte udmeldinger om økonomiske målsætninger.

Sterlings organisation bygger på en forestilling om at de handler velovervejet og rationelt i

relation til deres overordnede strategi. Det er muligvis tilfældet i et vist omfang, men forstyr-

rende elementer spiller løbende ind og påvirker handlemulighederne.

For at Sterling kan få en succesfuld integration med Mærsk Air, er der nogen betingelser som

skal være opfyldt:

1. Tidlig involvering af topledelsen.

2. Struktureret integrationsproces, trin for trin.

3. Anvendelse af en ekstern rådgivning.

4. Åbenhed omkring integrationsprocessen.

Ad 1) Inden Sterlings ledelse påbegyndte integrationsprocessen med Mærsk Air, havde ledel-

sen en samtale med Easyjet og Go, som har indgået en fusion med hinanden, hvor parterne

brugte 18 måneder på integrationsprocessen. Sterlings ambition var ligeledes at fuldføre pro-


Side 36 af 48 sider

cessen på 18 måneder. Derudover var de manglende pladser i topledelsen ikke besat. Før fusi-

onen var der 10 ledere, men dette blev skåret ned til 5-7 ledere efter fusionen. Topledelsen er

integrationsstrategerne, der i samarbejde med en nedsat projekt, udtænker integrationens for-

mål og forløb.

Ad 2) Ledelsen havde planlagt et struktureret integrationsproces, hvor den var opdelt i 3 fa-

ser60

:

Fase 1: I september 2005 var handlen på plads, efter at Statens Luftfartsvæsen havde givet

Sterling det blå stempel i form af det særlige ”Air Operators Certificat (AOC)”, der giver lov

til at drive det sammenlagte flyselskab. I mellemtiden opkøber FL Group Sterling med virk-

ning fra den 01.01.2006. Integrationsprocessen indledes blandt andet med henblik på sam-

menlægning af de to vidt forskellige organisationer. En væsentlig faktor er Sterlings IT-

system, hvor det på fem måneder er lykkedes at erstatte Mærsk Air’s IBM-baserede løsninger

med Sterlings eget system. Det forbedrede den interne kommunikation, men har også afgø-

rende betydning for salget af flybilletter, idet en fælles bookingsystem er kommet på plads.

Fase 2: I februar 2006 påbegyndte en fuld harmonisering af Sterling/Mærsk Air rutenet og

alle de øvrige systemer. Sterling valgte at nedlægge nogen af Mærsk’s destinationer, idet

kundegrundlaget var for smalt, og dermed urentabelt. Ledelsen i Sterling søsættede et fælles

træningsprogram for kabinepersonalet og piloterne for at integrere dem virksomhedens flyflå-

de .

Fase 3: I september 2006 indledes den sidste fase, og målet er at udnytte de fulde synergige-

vinster ved sammenlægningen af de to selskaber. Planen er at integrationsprocessen skal være

fuldført i februar 2007.

Ad 3) Integrationsprocessen ledes primært af HR- og kommunikationsdirektør Niels Brix

med assistance fra konsulentfirmaet Deloitte. Desuden er der allokeret fire medarbejdere til

løbende at koordinere og følge op på de over hundrede projekter, der er sat i gang som led i

integrationsforløbet.

60

Børsen d. 27.12.2005


Side 37 af 48 sider

Ad 4) Kommunikationen om integrationsprocessen skal være troværdig i betydningen ærlig,

og samtidig skal man også troværdig i betydningen realistisk, det vil sige hverken være jubel-

optimist eller male fanden på væggen.

Sterling har ikke aldrig lagt skjult på, at der har været kontroverser mellem de ”blå” (Mærsk)

og de ”røde” (Sterling) piloter. Sterlings ledelse var kommet i vanskeligheder i bestræbelser-

ne på at integrere piloterne i cockpittet. Midt i integrationsforløbet (fase 2) havnede de ”blå”

piloter i Sterlings overenskomstforhandling. Ifølge de ”blå” piloter risikerer tidligere Maersk

Air-piloter at havne i ringere ansættelsesvilkår for at matche niveauet for Sterlings overens-

komst. Samtidig er de utilfredse med den nye fælles anciennitetsliste, der angiveligt stiller

Maersk Air-piloterne ringere end kollegerne fra Sterling61

.

Sterling har brugt de fire betingelser for at få en succesfuld integration, men alligevel gik der

galt, som det næste afsnit vil tage i udgangspunkt i.

4.4.1 Sterlings forandringsledelse

Man kan sætte spørgsmålstegn ved, om forandringsledelse er en ledelsesform i en helt egen

kategori. Når Sterling skal foretage en integration i deres organisation, vil der være brug for

en langt mere bevidst og fokuseret ledelsesmæssig indsats, end det normalt kræver at varetage

den daglige drift. Integrationsprocessen kan ikke køre alene og kræver en solid ledelsesmæs-

sig forankring. Forløbet vil virke tillidvækkende hvis ledelsen deltager aktivt og selv viser

forandringsparathed og vilje62

.

Alle i Sterlings organisation antages at være fanget i det samme jernbur, selv om de forskelli-

ge deltagere har forskellige eksistensvilkår. Det antages desuden, at man gennem en afdæk-

ning af organisationens skyggesider og en forbedring forhandlingsprocesserne kan opnå en

omstilling af organisationen, der er til gavn for alles fordel.

I Sterlings organisation er der opstået nogen forhindringer i forbindelse med integrationsfor-

løbet. Piloterne fra Mærsk accepterede ikke Sterlings overenskomst ved forhandlingerne, der

stillede dem ringere end deres tidligere ansættelse hos Mærsk Air.

Hovedproblemet i Sterlings organisation er, at få integreret piloterne fra Mærsk ind i virk-

somhedens. Hvis man anskuer situationen fra en organisatorisk perspektiv, så er der opståede

61

Børsen d. 28.03.2006 62

Nielsen, Rikke Kristine: ”Forandringsledelse”


Side 38 af 48 sider

en hierarkisk tilstand mellem piloterne fra Sterling og Mærsk. Situationen opstod ved over-

enskomstforhandlinger, hvor piloterne fra Mærsk vil miste deres optjente anciennitet gennem

årene, i ansættelsesforholdet med Sterling. Ved evt. en rationaliseringsrunde vil de piloter

med den lavest anciennitet, vil blive afskediget først.

Den principielle løsning i denne situation vil være, at ledelsen i Sterling og piloterne fra

Mærsk indgik på kompromis med hinanden ved forhandlingsbordet. Hvis det bliver tilfældet

kommer Sterling i et dilemma, eftersom lønomkostningerne formodentligt vil stige.

Som nævnt tidligere (jf. afsnit 4.4) har Sterling hentet proceskonsulenter (ændringsagenter)

udenfor virksomheden, til at rådgive dem under integrationsforløbet. Men Sterlings bestyrelse

har været inde i billedet, og har udtalt sig lidt uhensigtsmæssigt under integrationsforløbet.

Sterlings bestyrelsesformand Palmi Haraldson udtaler følgende63

:

”Mærsk-ånden er død. Det er Sterlings kultur, der lever videre. Hvis de hel-

lere vil have Mærsk-kulturen, skal de søge arbejde hos A. P. Møller.”

Denne udmelding er både konsekvent og provokerende over for Mærsk-personalet. Der opstår

en meget kraftig skildring mellem de ”røde” og de ”blå”, hvilket gør at Mærsk identiteten

bliver forstærket. Bestyrelsesformanden burde have udtalt sig på følgende måde, for at imø-

dekomme tilgangen af Mærsk-personalet:

”Vi bestræber for at gøre vores bedste for at personalet fra Mærsk Air føler

sig trygge ved deres ansættelse i vores virksomhedskultur.”

4.5 Delkonklusion

En beskrivelse og en analyse af Sterlings nuværende strategi (omkostningsminimering) indi-

kerer, at strategien ser ud at være brugbart på længere sigt. Sterling er gået i en mere direkte

konkurrence med de traditionelle selskaber. Sterling tilbyder kunderne tillægsprodukter om-

bord i flyet, som skal være med til at genere indtjening.

Sterlings ledelse om har ambitioner om at udvide deres markeder, helt bestemt mod Østeuro-

pa, hvor befolkningens privatindkomst er i betydelig fremgang. Sterling har dog ikke tænkt

sig at ændre på basisproduktet; selve transporten, som skal være til lavpris.

Sterlings integrationsproces er forløbet efter hensigten, men ved overenskomstforhandlinger-

ne med de ”blå” piloter fra Mærsk Air, var der kommet uoverensstemmelser. Piloterne blev

63

Børsen d. 17.03.2006


Side 39 af 48 sider

ringet stillet, idet de mistede deres optjente anciennitet gennem årene. Dette betød at der blev

dannede to identiteter, de ”blå” og de ”røde” piloter. Desuden var udtalelsen fra bestyrelses-

formanden ikke særlig hensigtsmæssig på det tidspunkt, hvilket betød at identiteterne blev

yderligere forstærkede.

5.0 Konklusion

Markedsdeltagerne indenfor luftfartsindustrien kan groft opdeles i to store grupper:

LCC (Lavprisselskaber)

FSC (De traditionelle selskaber)

Luftfartsindustrien er meget følsom overfor konjunkturudsving. Den årlige stigning i efter-

spørgselen efter flyrejser har historisk set ligget en tand over den økonomiske vækst

BNP/GDP, der gennem 1980’erne og 1990’erne har trenden været aftagende, pegende i ret-

ning af et marked, der modnes.

Imidlertid er den årlige udvikling i efterspørgslen efter flyrejser de seneste år forsat stigende,

og stigningen forvendtes at forsætte de kommende 6 år med en gennemsnitlig årlig vækst på

ca. 5,8 %.

Historisk set har luftfartsbranchen været stærkt reguleret, men liberaliseringen, som påbe-

gyndtes i USA i slutningen 1970’erne, er nået til Europa i 1990’erne. Man kan ikke direkte

sammenligne dereguleringen i USA med liberaliseringen i Europa, da der store forskelle mel-

lem de to regioner. Men alt i alt kan udviklingen i USA afgjort være med til at fortælle noget

om den forventede udvikling i EU, der er en del år bagud med hensyn til lovgivningsområdet

i forhold til USA.

Den europæiske liberalisering er en balancegang, og realiteten er, at den vil stadig indeholde

restriktioner og regulering på visse punkter, eksempelvis sikkerhedsmæssige foranstaltninger

og luftfartspolitik overfor tredjelande, osv. Desuden har alle medlemslande deres individuelle

indstilling til liberaliseringsprocessen, der i en vis grad er med til at forsinke, men også forme

processen og dennes nærmere indhold ved deres meget forskellige politiske holdninger til

liberaliseringen.

Deregulering og den stigende konkurrence i Europa har forbedret vilkårene for forbrugerne,

men til gengæld er aktørerne skeptiske over for EU’s politiske beslutninger. Det er ikke særlig


Side 40 af 48 sider

opmuntrende for en branche, hvor der eksisterer hård priskonkurrence. Dette understreger

dynamikken og den konkurrencemæssige karakteristika i luftfartbranchen.

Sterling har med bevidst valgt at benytte en omkostningsminimeringsstrategi, hvor alt det

overflødige er skåret væk. Dette betyder at som udgangspunkt er basisproduktet selve trans-

porten, og dertil har kunderne mulighed for at købe tillægsprodukter som fx forplejning om-

bord i flyet eller leje af bil og hotelbooking, osv. Tillægsprodukterne skal være med til at ge-

nererer indtjeningen for Sterling.

Efter konsolideringen med Mærsk Air tilstræber Sterling at være en af de førende (nummer

tre eller fire) lavprisselskaber i Europa.

Sterling skal gøre sig brug af vækststrategi, hvor de finder nye markeder, og hertil vil Østeu-

ropa være et oplagt emne, hvor der kan åbnes destinationer. Sterling har de rette kompetencer

i organisationen og den fornødne kapital fra de islandske investorer, FL Group, til at begå sig

på det europæiske niveau.

De nye forbrugeradfærd i branchen kan på mellemlang sigt, stille virksomheden i en strate-

gisk dilemma, om hvorvidt de skal satse mere på de forretningsrejsende som det ene segment.

På nuværende tidspunkt er ideen kun på forsøgsstadiet.

Der er ingen tvivl om at Sterlings eksistensgrundlag ser lovende på det europæiske luftfarts-

marked de næste 3-5 år, men det kræver at der falder noget ro og stabilitet over virksomheden.

Her tænkes der på integrationsprocessen, hvor piloterne fra Mærsk Air er indblandet. Midt i

integrationsprocessen var der en overenskomstforhandling. De ”blå” fra Mærsk Air accepte-

rede ikke overenskomstforhandlingernes udfald, og det har bevirkede til at der er opstået en

distance mellem de ”blå” og de ”røde” piloter. Det er vigtigt at ledelsen og de ”blå” indgår

et kompromis med hinanden, og her vil den umiddelbare løsning være at ledelsen gav sig lidt.

Hvis tingene falder på plads i integrationen, har Sterling gode muligheder for at kunne klare

sig på det europæiske marked på mellemlangt sigt, med deres nuværende omkostningsmini-

meringsstrategi.


Side 41 af 48 sider

5.1 Perspektivering

Meget tyder på at alliancer indenfor luftfartsbranchen er kommet for at blive. Alliancerne

vindt frem i et tempo, som synes at komme bag på de fleste.

Man kan undre sig over, hvordan strategiske alliancer er blevet så populære indenfor luftfarts-

industrien, og at de af mange betragtes som den eneste udvej for at overleve på længere sigt.

Den primære årsag til manglende succes for fortidens alliancer var, kan skyldes at tiden ikke

var moden til alliancer. Konkurrencen var ikke så hård som den er i dag, hvilket primært

skyldes det lovgivningsmæssige aspekt, idet liberaliseringen ikke var påbegyndt i Europa på

daværende tidspunkt. Tiden er anderledes i dag, hvor liberaliseringen har medført hård kon-

kurrence indenfor luftfartsbranchen.

Trods konkurrerencemyndighedernes skepsis, vurderes det, at markedet i nær fremtid vil do-

mineres af de store internationale alliancer. Der forventes ikke en stigning i antallet af allian-

cer, men de eksisterende alliancer og ikke mellem flyselskaber. Lavprisselskaberne vil forsat

yde en vis konkurrence til alliancerne, og dermed påvirke priserne og indtjeningen i nedadgå-

ende retning.

Det kunne være interessant at undersøge nærmere hvad mulighederne var for at lavprisselska-

berne kan danne alliancer, og hvad det ville medføre af reaktioner på markedet. Det vil endvi-

dere være spændende at undersøge at lavprisselskabernes omkostningsminimeringsstrategi

passer til alliancerstrukturen.


Side 42 af 48 sider

Litteraturliste

Bøger

Johnson, Gerry: “Exploring Corporate Strategy”, Prentice Hall, 7 udgave, 2005

Kotler, Philip: “Marketing management”, Prentice Hall, 11 udgave, 2005

Booz, Allen and Hamilton Review: ”Implications for product and industry”, Europe-

an Motor Business, 1992

Doganis, Rigas: “The Airline Business”, Taylor & Francis Ltd, 2006

Kleymann, Birgit og Seristö, Hannu: “Managing strategic airline alliances”, Ashgate

Publishing Group, 2004

Bartlett, Christopher: ”Transnational Management”, McGraw-Hill, 2004

Adkins, Bernardine: ”Air transport and E.C competition law”, Sweet & Maxwell,

1994

Borum, Finn: “Strategier for organisationsændring”, Handelshøjskolens forlag, 2002

Artikler

Børsen d. 24.10.2005: ”Sterling solgt for 1,5 mia. kr.”

Børsen d. 22.12.2005: ”Sterling kæmper for at fylde fly”

Månedsmagasinet, Erhverv øst, Januar 2006

Børsen d. 17.03.2006: “Luftfart og lavpris er for alvor i vælten”

TV2 Finans d. 22.03.2006: ”EU-liste over farlige flyselskaber”

Afhandlinger

Andersen, Louise Becker: “SAS’ strategiske alliance med Lufthansa”, CBS 1999

Bramsnæs, Henrik og Petersen Hededal, Morten: ”Alliance eller fusion?”, CBS 2002

Internet

Sterling: www.sterling.dk

The European Low Fares Airlines Association (ELFAA): www.elfaa.com

The International Air Transport Association (IATA): www.iata.com

Artikler fra Take Off: Travel Trade Magazine of Scandinavia: www.takeoff.nu

Airbus: www.airbus.com

Privatair: www.privatair.com

Leading Capacity: www.leadingcapacity.dk (Forfatter: Nielsen, Rikke Kristine)

Andet

Luftfartskonference på CBS d. 6. April 2006, v/ Lise Lyck, Center for Tourism and

Culture Management. Website:

http://cbs.dk/forskning_viden/fakulteter_institutter_centre/institutter/oekonomi/tcm/m

enu/konferencer

Præsentation af Sterling v/ Niels Brix ved Luftfartskonference på CBS d. 6. April

2006

Præsentation af Sterling på CBS v/Stefan Vilner, onsdag d. 26. oktober 2005 - Koor-

dinerede af Troels Troelsen, Department of Operations Management

Airline Industry Conference – Brussels, 19-20 Maj 2005

Frontier Economics: “Economic consideration of extending the EU ETS to include

aviation”, A report prepared for ELFAA, Marts 2006

Tidsskrift fra ELFAA: “Liberalisation of European Air Transport”, 2004

http://www.sterling.dk/

http://www.elfaa.com/

http://www.iata.com/

http://www.takeoff.nu/

http://www.airbus.com/

http://www.privatair.com/

http://www.leadingcapacity.dk/

http://www.cbs.dk/forskning_viden/fakulteter_institutter_centre/institutter/oekonomi/tcm/center_for_tourism_and_culture_management

http://www.cbs.dk/forskning_viden/fakulteter_institutter_centre/institutter/oekonomi/tcm/center_for_tourism_and_culture_management


Side 43 af 48 sider

Bilag 1: Vækst i GDP korreleret med vækst i lufttrafikken

Kilde: www.elfaa.com

GDP

Lufttrafikken


Side 44 af 48 sider

Bilag 2: Markedsandel målt i passagertal for europæiske selskaber i 2004

AEA-selskaber Antal passagerer Markedsandel

SAS 20.378.600 5,23%

KLM 20.386.200 5,23%

Air France 45.368.900 11,64%

British Airways 35.462.500 9,09%

Lufthansa 48.255.400 12,38%

SpanAir 5.644.400 1,45%

Øvrige AEA 131.516.900 33,73%

AEA i alt 307.012.900 78,74%

ELFAA-selskaber Antal passagerer Markedsandel

Markedsandel

(ELFAA)

Air Berlin 13.800.000 3,54% 16,65%

Ryan Air 27.500.000 7,05% 33,17%

Sterling 1.800.000 0,46% 2,17%

Easy Jet 24.300.000 6,23% 29,31%

Øvrige ELFAA 15.500.000 3,98% 18,70%

ELFAA i alt 82.900.000 21,26% 100,00%

Total 389.912.900 100,00%

Kilde: Udleveret materiale på Luftfartkonference på CBS d. 06.04.2006

Note: Datamaterialet er indsamlet fra de to store Europæiske brancheforeninger (AEA og ELFAA) og omfatter

derfor kun tal fra flyselskaber der er medlemmer af disse, og tabellen giver derfor kun et approksimativt billede

af det samlede Europæiske passagertal.


Side 45 af 48 sider

Bilag 3: Årets resultat (2000-2004) for Sterling og Mærsk Air

Kilde: Berlinske Business d. 01.07.2005


Side 46 af 48 sider

Bilag 4: Sterlings organisationsplan

Kilde: Sterlings website, www.sterlingticket.com/da/facts_about_sterling

Egen konstruktion

http://www.sterlingticket.com/da/facts_about_sterling


Side 47 af 48 sider

Bilag 5: Sterlings destinationer

Kilde: http://www.sterlingticket.com/da/destinationer.pdf

http://www.sterlingticket.com/da/destinationer.pdf


Side 48 af 48 sider

Bilag 6: Accept fra Stefan Vilner (Interview)

Jeg, Stefan Vilner, giver hermed lov til at bruge interviewet foretaget d. 15. maj

2006 af Ragavan Rudran til empiriske formål, mere specifikt til bachelorprojek-

tet på HA-studiet.

Dato:____________________

Underskrift (Stefan Vilner):___________________________________

inssttiittuutt effo orr l lleeddeellsse,, ppoolliittiikk ... · inssttiittuutt effo orr...

Documents