INSTAURATION DE LA DEMARCHE QUALITE

DANS L’UNIVERSITE ABDEMLEK ESSADI-TETOUAN MAROC

MM .Lahcen DASSAR & Abdellah CHICHI - GISCUF - 19-23 juin 2007 Genève- Suisse

Plan de la présentation

• L’Enseignement Supérieur au Maroc en chiffres

• Présentation de l’université

• Contexte national: la fonction public

• Concept de la qualité dans l’enseignement supérieur

• Contexte concurrentiel de l’UAE

• Résultat de l’enquête sur l’analyse organisationnelle du travail

• Élaboration des fiches de poste de travail et leur apport sur la gestion et l’amélioration de la qualité de l’UAE

• Démarche qualité de l’université selon l’approche processus

• Conclusion

L’Enseignement Supérieur au Maroc en chiffres

Effectifs %

14 Universités

93 Institutions

Etablissement ne relevant pas de l'Université

25 14816 4 4065

1 Université

120 institutions

335443 100 16838Total

Institutions privées 20000 6 3000

Universités 300627 90 9773

Etudiants Effectifs des Enseignants Permanents

InstitutionSecteurs de l'Enseignement Supérieur

Présentation de l’Université Présentation de l’Université

Date de création : 1989 ( Noyau: 1982)

10 établissements + la Présidence

23.195 Etudiants dont 289 étrangers

1.380 Thésards (113 doctorats)

52 Bourses d’excellence

653 Enseignants chercheurs

424 Administratifs et techniciens

6 Campus à Tétouan Tanger et Larache

164.700 m² de locaux

Les

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Centralisation des décisions de création de poste et de gestion financière

Manque de lisibilité dans les missions et attributions dans la plupart des fonctions avec chevauchement de celles-ci

Inadéquation entre les besoins et les affectations avec un effectif pléthorique du personnel non qualifié

Un système de récompense et de promotion basé sur le statut et l’ancienneté au lieu des résultats, de mérite et de compétence

Absence d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

Pression pesante d’un syndicalisme archaïque entravant toute grande réforme et alimentant la résistance naturelle aux changements chez le personnel

Mais aussi des aspects liés aux considérations émotionnelles et aux enjeux de pouvoir induites par toute tentative de changement.

Contexte national de la fonction publicContexte national de la fonction public

Marché du Travail

•Bacheliers•Lauréats•professionnels Système de

l’enseignement supérieur

Ressources humaines

- Corps enseignant (chercheurs et non chercheurs)

- Personnels administratif et technique

R. matérielles et

financières- Infrastructures

d’accueil

- Equipement

- Budget de fonctionnement

Cadre institutionnel et

juridique

(Loi 01-00)- Instances de gestion, de

régulation et de coordination universitaires

- Partage de pouvoir (autonomie, gouvernance)

Organisation pédagogique

- Système LMD

- Système semestriel et modulaire

- Programmes, contrôle continue et Passerelles

- Normes pédagogiques (Normes physiques, Normes d’encadrement)

Diplômés

(Outputs)

Appui à l’enseignement supérieur

- Social (cités, ONOUSC)

- Culturel (manifestations)

- Sportif

(complexes…)

Chômage(Inputs)

Facteurs intervenant dans la qualité de l’enseignement supérieurConcept de la qualité dans l’enseignement supérieur

Contexte concurrentiell’Université Abdelmalek Essâadi

ATOUTS DE l’UAE

Expertise interneassez élevée

Appui du projet TEMPUS

Engagement du présidentEt des chefs des établissements

Développement de l’UAEà l’ére de la réforme

Autonomie de l’université

Haut niveau d’instructionDes opérateurs

Le changement sollicité

est organisationnel et repose sur: - l’organisation de la fonction RH et son intégration dans un système de gestion et d’amélioration de la qualité

est stratégique visant l’amélioration du fonctionnement de l’université par l’implantation d’une démarche qualité selon l’approche processus (ISO 9001, 9004) et doit: - être vaste, profond et consensuel - préserver l’équilibre et l’intégrité du système

Organisation du travail et optimisation des ressources humaines

ENQUETEPopulation ciblée et % de participation

Etb.PUAE FLSH FP FS FST FSJES ERFST ENCG ENSAT TOTAL

Population 40 80 11 130 52 67 23 37 21 462

Participants 40 40 11 128 52 45 22 19 21 378

% de participation 100% 50% 100% 98% 100% 67% 96% 51% 100% 82%

Élaboration d’un questionnaire individuel sur l’analyse organisationnelle de la fonction par le Réseau des Secrétaires Généraux, revu par le Comité

Qualité puis par des experts internationaux.

Le questionnaire a porté sur:•La nature du travail et le temps qui y est consacré quotidiennement•Liens hiérarchiques et fonctionnels de l’opérateur avec ses collègues•Fréquence, type et nature de contact entre les opérateurs et parties intéressées.

Tâches et activités formulées par les opérateurs

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5

10

15

20

25

30

35

40

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Gestion administrative Coordination ContrôleEvaluation Signatures et visas Encadrement administratifEtudes Suivi de dossier Assister à des réunionsRédaction de Procès verbaux et de rapports Présentation des exposés Exécution de missions spécialesExécution de programmes communs Elaboration de propositions Rédaction de projet de réponsePréparation de rencontres, meeting… Formation continue Traitement de texteEnregistrement de courrier : Départ Enregistrement de courrier : arrivée Classement de dossierRelations internes Relations externes Utilisation de l’ordinateurUsage de l’Internet Usage du téléphone Usage du FaxAppel aux services d'un agent de service Se servir soi même Travaux de photocopieAccueil des visiteurs Travaux d’entretien des bâtiments Travaux d’entretien du matérielConduite de véhicule Nettoyage Gardiennage

0

50

100

150

200

250

300

Chef d'établissement vice ou adjoint Secrétaire Général responsable deservice

Autres

Relations internes : responsables/subordonés et motifs

Organisation du travail Stratégie Gestion du temps de travail Conditions de travail Communication et information Autres Vide

Le Chef d’établissement est fortement sollicitéLe SG est sollicité en troisième lieu…

Problèmes relevés 6%3%

10%

7%

4%

20%

2%1%2%

7%

2%1%

3%

2%

2%

6%

6%

5%

5%2%

Situation irrégulière des temporaires Indemnités insuffisantes Primes de motivationInadéquation formation-emploi Problèmes psychologiques (mentalités) Insuffisancedu personnel gérant les RH Administratif mal vu par les enseignants Disproportions des charges de travaux entre service Retard d’exécution…Manque d’outils de travail Insolence des étudiants TransportPression sur fonctionnaire Cas sociaux InégalitésManque de collaboration entre services et réseaux Locaux et matériel non entretenu Obéissance aveugleManque de coordination et d’orientation Mutation excessive d’un service à l’autre

Problèmes relevés

Solutions proposées

Organisation du travail

21%

Formation continue et stages

32%

Unifier et simplifier les procédures

3%Attributions

10%

Intranet pour communiquer entre

réseaux

7%

Informatisation & Logiciel

14%

Tables rondes :autocritique et

analyses

7%

Egalités des droits et obligations

3%Besoins d’encadrement

3%

Solutions proposées

Étapes réalisées du projet

Constitution d’un comité de pilotage au niveau de l’université– Formé par les chefs des établissements, les responsables qualité et présidé par M.

le président Constitution des comités qualité des établissements Nomination des responsables qualité Elaboration et communication de l’engagement des directions dans le projet

qualité avec:– Définition des périmètre d’action– Définition des planning prévisionnels de réalisation du projet

Identification des processus clés de chaque établissement et désignation des pilotes de processus

Tenue de séance de sensibilisation et de formation au profit de tout le personnel des établissements

Fiche de Poste de travail

« Pour déterminer les caractéristiques formelles et informelles de tâches qui vont

être accomplies par les opérateurs, y compris les relations interpersonnelles que

l’on attend d’eux et les interdépendances que crée l’exécution de la tâches avec

d’autres personnes situées à l’intérieur ou à l’extérieur de l’organisation. »

Hellriegel, Slocum, Woodman.Mais aussi:

veiller sur la coïncidence de l’organigramme hiérarchique et fonctionnel avec la cartographie des processus

La plus part des cas, le niveau de coïncidence est élevé entre services existants est processus (le pilote de processus et le chef de service)

Si l’approche processus et transversale, la responsabilité est incombée au responsable du résultat du processus

Renforcer l’interdépendance séquentielle et l’interdépendance réciproque des tâches

Apport des fiches de postes de poste de travail dans la gestion et l’amélioration de la qualité de l’UAE

Edifier des bases solides pour asseoir une bonne démarche qualité

Clarifier les missions et les responsabilités de chaque acteur afin de préparer des éventuelles modalités des évaluations dans le futur proche

Se servir des profils décrits dans ces fiches de poste de travail pour le processus de recrutement des nouvelles compétences 

Renforcer les moyens de sensibilisation sur le projet qualité des établissements 

Initier le personnel aux méthodes de rédaction des documents qualité (formation dans l’action) 

Éviter la rigidité des postes et la standardisation du travail Rendre les tâches aussi motivantes que significatives en développant le

sens d’initiative

Démarche qualité selon l’approche processus Phase d’implantation

- Identification des processus clés

- Formation et implication du personnel clé dans les processus

- Description et analyse détaillée des processus

- Élaboration des documents associés

- Établissement des éléments de maîtrise et des indicateurs de performances

- Formalisation des processus

Phase de suivi ( en cours)

- Développement des mesures internes et un système de retour

- Évaluation de la pertinence des objectifs fixés par rapport à la satisfaction des parties intéressées

- Vérification de l’atteinte des objectifs opérationnels

Phase d’ajustement après maturation (futur)- Réalisation des revues périodiques

- Modification de l’affectation des ressources humaines

- Actualisation des objectifs

- Affinement des indicateurs de performance

- Évaluation de l’impact du changement sur l’activité et les clients (parties intéressées)

L’approche processus nous permettra de:

• Améliorer en permanence les services

• Atteindre les objectifs stratégiques de la présidence et de la direction

• Améliorer la communication interne et évoluer vers une organisation transversale

• Motiver les équipes autour d’un projet commun

• Définir les responsabilités et autorités

• Définir les ressources nécessaires pour obtenir la conformité du service rendu

• Identifier les dysfonctionnements

• Maîtriser les activités présentant des risques

• Mesurer l’efficacité et l’efficience

• Renforcer la culture client / usager

Conclusion

La synergie entre les outils pertinents de la gestion des ressources humaines et l’approche processus peut constituer un modèle d’implantation efficace d’une démarche qualité dans les universités marocaines.

En adaptant le modèle ISO 9001 au contexte de l’université pour appréhender la démarche qualité, les transformations et l’impact sur l’organisation permettent des observations plus complètes.

La démarche qualité mise en œuvre est redéfinie comme un outil dont la finalité est la satisfaction équitable de chaque acteur (clients externes et acteurs internes à l’organisation).

MERCI DE VOTRE ATTENTION