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www.aesa-ratings.bo Abril 2015
Instituciones Financieras
Desempeño de RSE/ Bolivia
Cooperativa de Ahorro y Crédito Abierta San José de Punata Ltda.
CJP Informe de Análisis – Calificación Privada
Factores Relevantes de la Calificación
Calificación de Desempeño de Responsabilidad Social Empresarial: Nivel 1
Marco Estratégico Social y Gestión de RSE – “Adecuado” - Cooperativa de Ahorro y Crédito
Abierta San José de Punata Ltda. (CJP), tiene una misión que refleja intenciones sociales de forma
adecuada, existe formalización avanzada del marco estratégico social y se evidencia la
institucionalización de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE). Se demuestra avances en la
medición de resultados fortalecidos con herramientas estructuradas de RSE (metodología ETHOS),
pero el corto período de implementación de su programa deriva en progresos parciales. Sin embargo,
no se desarrollaron herramientas específicas de medición de resultados a nivel de cliente.
Relación con Cliente – “Adecuada” – CJP tiene un tamaño reducido y alcance local, con
focalización principalmente en clientes de microcrédito y sector productivo y con inclusión de
garantías no convencionales. Presenta atributos adecuados en calidad y orientación al cliente,
realiza mediciones de satisfacción del cliente de manera constante pero aún no demuestra una
gestión orientada hacia la mejora continua.
En términos de protección al cliente, demuestra atributos fuertes en la transparencia de sus
operaciones. Muestra precios responsables e implementa adecuadas prácticas en prevención
de sobreendeudamiento, cobranza de deuda y resolución de quejas y reclamos.
Relación con sociedad y otros grupos de Interés – “Débil”- Dado su pequeño tamaño y
escasa complejidad de operaciones, la gestión de recursos humanos se considera razonable.
CJP implementa políticas limitadas de recursos humanos. Si bien cuenta con procedimientos
claros de evaluación de desempeño, no cuenta con una política de capacitación formalizada.
La relación con sus socios es muy sólida y se consolida en un programa de educación
financiera. Por otra parte, cada socio puede percibir excedentes de las gestiones donde se
perciba utilidades.
La relación con medio ambiente es débil debido a que no se cuenta con una política específica
y no se ha desarrollado mediciones de energía, agua y papelería. Por otra parte, no se cuenta
con indicadores de impacto ni con productos alineados a la preservación del medio ambiente.
Evaluación Marco – “Débil” CJP presenta atributos fuertes en perfil financiero, con una
calidad de cartera adecuada, niveles estables de desempeño y rentabilidad y gestión de riesgos
acordes a la normativa ASFI. Sin embargo, CJP tiene un tamaño reducido, limitaciones en el
volumen de sus operaciones, una restringida cobertura geográfica y una limitada capacidad
para generar ingresos adicionales a los de su colocación crediticia.
Sensibilidad de la calificación
El logro efectivo de resultados productos de la implementación de su estrategia social y plan RSE junto a una gestión fortalecida de recursos humanos y una política formal de capacitación, mejorarían su calificación. El deterioro en la calidad y orientación al cliente presionaría la calificación a la baja.
Calificación AESA
Ratings Pun-taje
Calificación DRSE Nivel 1
DRSE3- 5.39
SCORECARD–NIVEL 1
CJP
Áreas de Evaluación
Atributo Puntaje
Evaluación Marco Débil 4.4
Marco Estratégico Social
Adecuado 5.4
Relación con Cliente
Adecuada 5.9
Relación con Otros Grupos de Interés
Débil 4.7
Fuente: Base de Datos ASFI, Fitch Ratings 2006 – 2011 y AESA Ratings 2012 - 2013
Analistas
Claudia Ballesteros O. (591) 2 277 4470 [email protected]
Fabiola Yañez Padilla
(591) 2 277 4470 [email protected]
Cecilia Pérez O. (591) 2 277 4470 [email protected]
Cooperativa de Ahorro y Crédito Abierta San José de Punata Ltda. Abril 2015
Instituciones Financieras
ANTECEDENTES
Cooperativa de Ahorro y Crédito Abierta San José de Punata Ltda. (CJP) opera como una
institución abierta y regulada desde el año 1999. Inicia sus operaciones en el año 1967 y fue
constituida al amparo de la Ley General de Sociedades Cooperativas. La principal actividad de
CJP está relacionada al negocio crediticio, operación que está enfocada especialmente al
microcrédito y crédito de consumo, concentrando sus operaciones en el departamento de
Cochabamba.
En materia de captaciones, ofrece cuentas de ahorro al público y depósitos a plazo fijo (en
moneda local y USD), las que se constituyen en la principal fuente de captación de ingresos.
También ofrece servicios no financieros como giros y pago de servicios públicos. Los productos
crediticios orientados al sector de microempresarios están destinados principalmente al capital
de inversión, construcción, transporte y servicios inmobiliarios. CJP es una cooperativa de
tamaño reducido, participando con el 1.7% de los activos del sistema cooperativo. Con una
cartera neta de USD 12.7 millones a Dic-14, cuenta con 39 funcionarios para su operación.
Información base de análisis
El siguiente análisis se basa en: i) Información financiera auditada, ii) documentos de Gestión
de RSE, iii) entrevistas en profundidad a personal ejecutivo, mandos medios y personal
operativo y iv) fuentes secundarias de información de instituciones financieras reguladas para la
determinación de benchmarks. La calificación de desempeño de responsabilidad social
empresarial se basa en información con corte al 31 de diciembre de 2014.
PERFIL DE CJP
Servicios financieros
Crédito
2,873 clientes prestatarios a dic-14
Saldo promedio de crédito: 4,767 USD
9 productos de crédito: Lechería, Agrícola, Comercial y servicios en pequeña escala, Credi
vivienda, Transporte, Credisueldo, Microcrédito, Línea de Crédito, Consumo y Asalariados.
Ahorro
16,578 cuentas de ahorro y DPF a dic-14
Saldo promedio de cuentas de depositantes: 7,090 USD
5 productos de ahorro: Caja de Ahorro Normal. Caja de Ahorro con tasa diferenciada, Plan
Ahorro por 12 y 24 meses, Ahorro educar donde se programa una meta a alcanzar y las
tasas son más altas, DPF Normal y DPF Vejez dirigido al sector de la tercera edad con
tasas más favorables.
Calidad de cartera
Cartera en mora/cartera bruta: Dic-14: 0.4% y Dic-2013: 0.2%
Composición de su cartera
Distribución de la cartera por destino del crédito: Ventas por Mayor y Menor 24.4%,
Construcción 25.1%, Agricultura 8.6%, Industria Manufacturera 5.3%, Transporte 16.9%,
Servicios Inmobiliarios 14.1% y otros rubros 5.6%
Distribución de la cartera por tipo de crédito: 53.1% de la cartera corresponde a
microcrédito, el 37.4% a crédito de consumo, el 2% a crédito PYME y el 17.8% a
hipotecario de vivienda.
Informes Relacionados
Metodología para la Calificación de Desempeño Social
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Distribución de la cartera por tipo de garantías: 7.7% de la cartera está garantizada con
garantía hipotecaria, el 79.3% con garantía personal, el 0.3% en depósitos a plazo fijo, el
12.55% en otro tipo de garantías y el 0.2% en garantía prendaria.
A. NIVEL 1 - CALIFICACIÓN DE DESEMPEÑO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL
EMPRESARIAL
I. EVALUACIÓN MARCO
I.1 SITUACIÓN DEL SECTOR FINANCIERO
En 2014 las Cooperativas han generado un crecimiento de cartera de créditos moderado de
5.9%, con tendencia decreciente, en línea con el comportamiento del sistema. En 2014, este
crecimiento estuvo financiado con captaciones del público que crecieron en 6.7%. La
competencia con precios puede deteriorar significativamente su participación de mercado, ya
que los bancos y otras entidades de mayor tamaño y cobertura ingresan a sus mismos
segmentos de mercado con presiones competitivas y regulatorias. La participación de mercado
del sector viene decreciendo y a dic/14 alcanza solamente un 4.1%.
En este escenario, su margen financiero se sigue presionando por la elevada liquidez y
creciente competencia, lo que provoca bajas tasas de interés, sin embargo, el sistema de
Cooperativas aún mantiene tasas activas y pasivas mayores a las del sistema. Limitan a este
tipo de entidades su limitado volumen de operaciones, su escasa cobertura geográfica y
limitada capacidad para generar ingresos adicionales a los de su colocación crediticia,
generando un ROE de 4.2%, sustancialmente menor al del sistema (15.6%).
La calidad de los activos sigue mejorando como en el sistema (mora de 1.8%) y el sector
cuenta con una cobertura de previsiones y garantías razonable, lo que refleja su perfil
conservador. La liquidez de las Cooperativas se mantiene en niveles razonables pero mucho
menores a los elevados indicadores de liquidez que actualmente presenta el sistema en general
(explicado por la banca).
Fundamentalmente fondeados con captaciones atomizadas del público, las Cooperativas
presentan indicadores de solvencia mayores a los del sistema con un CAP de 19.4%. Estos
indicadores se fundamentan principalmente por la capitalización de utilidades en un entorno
favorable, lo que es positivo considerando las limitaciones para levantar capital por su
naturaleza jurídica.
I.2 PERFIL FINANCIERO
Cooperativa San José de Punata Ltda. (CJP) muestra desempeños crecientes con acotados
crecimientos de su margen financiero. A dic- 14, su margen financiero crece moderadamente
en un 6.3%, sin embargo, el resultado neto muestra una disminución en 16.6%, lo cual no
favorece a sus indicadores de rentabilidad. Su resultado operativo se ve afectado por el
crecimiento de sus gastos administrativos y de personal, entre otros, aunque éstos siguen
siendo favorables en relación a sus pares.
CJP presenta una elevada dependencia de su margen de intereses en relación a sus ingresos
operativos, similar a todo el sector cooperativo. Esta dependencia le da la calidad de mono –
productor y expone a la institución a potenciales riesgos ante variaciones en las tasas de
interés y en el comportamiento de su cartera de colocaciones.
Resumen Financiero
Cooperativa de Ahorro y Crédito Abierta San José de Punata Ltda.
USD millones dic-14 dic-13
Activos 15,8 14,4
Patrimonio 3,3 3,1
Resultado Neto 0,3 0,4
ROA (%) 2,0 2,7
ROE (%) 9,6 12,2
Patrimonio / Activos (%)
20,7 21,4
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CJP muestra crecimiento de cartera de créditos en los últimos años concentrada en
microcréditos y créditos de consumo (53.1% y 37.4% respectivamente), refleja un controlado
riesgo crediticio con muy bajos niveles de mora, incluso por debajo de sus pares (0.4% vs.
1.8%) y no cuenta con cartera reprogramada o reestructurada.
El grueso de su fondeo proviene principalmente de captaciones del público (92%), con un ligero
incremento en sus captaciones de 0.02% a dic-14. Presenta indicadores de solvencia y liquidez
estables, sustentados con un CAP de 21.37; estos indicadores son principalmente
consecuencia de la capitalización de utilidades (entre el 25% al 30%).
CJP mantiene una gestión de riesgos basada principalmente en las directrices regulatorias de
gestión de riesgos integrales, incluyendo riesgos de crédito, mercado, operativo y de liquidez.
Mantiene una estructura organizativa de gestión de riesgos con una unidad especializada y un
Comité de Riesgos y genera reportes mínimos requeridos por la normativa. Dado su tamaño y
sencillez de operaciones, sus estándares de administración de riesgos se consideran
razonables.
I.3 ATRIBUTOS DE LA EVALUACIÓN MARCO
El soporte y la gobernabilidad de CJP se consideran “débiles” ya que su naturaleza legal de
cooperativa dificulta el oportuno apoyo de sus propietarios. Adicionalmente, la propiedad de
CJP se encuentra muy atomizada, lo que puede generar potenciales problemas de gobierno
corporativo y una baja participación de los socios. Sin embargo, CJP muestra estabilidad en
sus principales ejecutivos y cuenta con Comités que dependen de Directorio en cumplimiento a
lo establecido en la norma de ASFI. CJP tiene un tamaño reducido, con una participación del
1.7% de activos del sistema cooperativo, considerándose limitaciones estructurales el volumen
de sus operaciones, su restringida cobertura geográfica y limitada capacidad para generar
ingresos adicionales a los de su colocación crediticia. Finalmente, CJP muestra un perfil
financiero 'fuerte' donde destacan estables niveles de desempeño con niveles de liquidez y
solvencia razonables.
II. MARCO ESTRATÉGICO SOCIAL Y GESTIÓN DE DESEMPEÑO RSE
II.1 MISIÓN Y MARCO ESTRATÉGICO SOCIAL
El análisis del Marco Estratégico Social se inicia con el análisis de la Misión. La última
Planificación Estratégica Institucional (PEI) abarca el período 2014 – 2017 y establece la
siguiente misión:
Somos una cooperativa socialmente responsable brindando soluciones financieras con productos de ahorros, créditos y servicios competitivos, permitiendo mejorar el bienestar social y la calidad de vida de los socios, clientes y usuarios, con un Gobierno Corporativo que practica los valores éticos en toda su cadena de valor
La misión de CJP establece a la cooperativa como una institución socialmente responsable con
su comunidad a través de soluciones financieras en cuanto a ahorros, créditos y servicios
competitivos, orientada al bienestar social y la calidad de vida de sus socios, cliente y usuarios.
CJP adopta el enfoque de Responsabilidad Social Empresarial para el cumplimiento de la
función social definida en la Ley de Servicios Financieros. No obstante, la misión no define
explícitamente su orientación hacia clientela meta, aunque implícitamente tiene sus nichos de
mercado bien identificados.
MISION DE CJP
Somos una cooperativa socialmente responsable brindando soluciones financieras con productos de ahorros, créditos y servicios competitivos, permitiendo mejorar el bienestar social y la calidad de vida de los socios, clientes y usuarios, con un Gobierno Corporativo que practica los valores éticos en toda su cadena de valor
La misión establece a la cooperativa como una entidad socialmente responsable.
Valores cooperativos: Servicio Responsabilidad Lealtad Honestidad
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En el marco de su Planificación Estratégica, se identificó el siguiente objetivo social estratégico:
Contribuir al bienestar socioeconómico de socios y consumidores financieros en el
marco de la misión social de la cooperativa
El planteamiento del objetivo y las metas sociales están asociados a la definición de la misión y
a la estrategia social de la cooperativa. Por consiguiente, se percibe consistencia y coherencia
entre la misión y el objetivo social estratégico.
El Marco Estratégico Social está constituido por el Manual de RSE, el Plan Estratégico de RSE
y la Política de Interacción y Cooperación entre los Grupos de Interés. Estos documentos
fueron aprobados por el Consejo de Administración el 31/01/2014. Consecuentemente, este
marco social muy bien estructurado permite establecer los lineamientos de una gestión
socialmente responsable.
Los valores institucionales y la cultura organizacional, basados en: i) Servicio, ii)
Responsabilidad, iii) Lealtad y iv) Honestidad representan una posición importante para el
fortalecimiento de una Gestión de RSE. Por otra parte, es importante mencionar que CJP se
encuentra altamente posicionada en el Valle Alto de Cochabamba, por lo que los valores de
transparencia y confiabilidad a socios son robustos.
En conclusión, AESA Ratings considera que la misión refleja intenciones sociales de forma
“adecuada”, adoptando el enfoque RSE para el cumplimiento de su función social.
II.2. Institucionalización de RSE
CJP adoptó el enfoque de RSE para el cumplimiento de su función social. La Política de
Interacción y Cooperación entre los Grupos de Interés prioriza los grupos de trabajo en seis
áreas de actuación:
Grupos de interés Acciones clave
Socios y Clientes Incrementar el número de consumidores financieros atendidos
con innovadores productos y servicios financieros
Servicio de post venta en créditos a clientes con baja
probabilidad de incumplimiento
Servicio de post venta a clientes que mantengan sus ahorros en
depósitos a plazo fijo
Empleados de la cooperativa Programa de capacitación al personal
Implementación de política de incentivos
Cultura de cooperación
Los competidores Promoción de la práctica de libre competencia
Los proveedores de bienes y
servicios
Implementación de principios de calidad, precio y cumplimiento
en la contratación de bienes y servicios
La Autoridad de Supervisión del
Sistema Financiero ASFI
Cumplimiento a las normas que regulan la actividad de la
cooperativa
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Grupos de interés Acciones clave
La comunidad Bancarización a la población con medios y bajos ingresos del
valle alto de Cochabamba
Beneficios de crecimiento y empleo según posibilidades
financieras y las necesidades de la comunidad
El Manual de Responsabilidad Social Empresarial basa su marco conceptual en la triple
dimensión del comportamiento socialmente responsable
Económica
Social
Medio ambiental
Para el diagnostico de su situación actual, CJP ha realizado una autoevaluación dirigida por el
equipo de la unidad de RSE de la Cámara de Exportadores de Cochabamba, que utilizó la
herramienta de aprendizaje y evaluación de gestión de entidades financieras para incorporar
prácticas de responsabilidad social a su negocio en base a Indicadores ETHOS de Brasil
adaptados por el Programa Latinoamericano de RSE PLARSE para América Latina.
Posteriormente, bajo la misma herramienta (indicadores ETHOS), se ha realizado una
Evaluación Social sobre el avance a las recomendaciones iniciales al informe de diagnóstico en
base a la evaluación de 160 indicadores de profundidad, 374 indicadores binarios y 95
indicadores cuantitativos distribuidos en siete grupos de valoración: Valores, Transparencia y
Gobierno Corporativo, Publico Interno, Medio Ambiente, Proveedores, Consumidores y
Clientes, Comunidad, Gobierno y Sociedad.
Se evidencia un avance en la institucionalización del compromiso social. Para ese efecto, CJP
ha planificado una serie de actividades, procesos y programas para desarrollar actividades de
RSE, los cuales ya se encuentran definidos en su plan operativo anual 2014 e involucran a
todo el personal de la cooperativa. Dado el limitado grado de avance en la implementación del
programa de RSE, aún no se observa una gestión transversal de RSE.
CJP cuenta con un responsable de RSE con dependencia directa de Gerencia General y el
Comité de RSE.
II.3 Sistemas Esenciales de Gestión de Responsabilidad Social Empresarial
CJP adoptó el enfoque de RSE para el cumplimiento de su función social. Se encuentra en la
fase inicial de desarrollo e implementación de su Plan, que abarca un programa estructurado
de educación financiera orientado a sus socios, clientes y la comunidad, incluyendo acciones
de concientización del medio ambiente y otras de tipo filantrópico desarrolladas en el Valle Alto
del departamento de Cochabamba.
El Plan de RSE está basado en el avance de los indicadores ETHOS en sus diferentes
dimensiones. La última evaluación muestra un avance importante pero aún parcial debido a
que las acciones requieren un período de maduración más largo por lo que aún no logran
obtener calificaciones por encima de la media, acorde a dicha metodología. Sin embargo aún
están en proceso de construcción de dichas estructuras para llegar a obtener calificaciones por
encima de la media. A dic- 14 no se tiene previsto implementar un sistema de información que
soporte la gestión de RSE.
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CJP no elaboró una auto evaluación de Principios de Protección al Cliente (PPC) y no cuenta
con medición de resultados a nivel cliente. Por consiguiente aún no se implementa una
combinación adecuada de herramientas. En síntesis, si bien la misión refleja intenciones
sociales, existe formalización del objetivo social estratégico y se evidencia una
institucionalización adecuada del marco de actuación social de CJP, dado el corto período de
implementación, aún se encuentran desarrollando acciones relevantes para lograr alcanzar
estándares definidos por indicadores ETHOS y aún no tienen una gestión transversal de RSE.
Por lo tanto, AESA Ratings considera que la gestión de RSE tiene atributos “adecuados”.
II.3 ROL DEL GOBIERNO CORPORATIVO EN RESPONSABILIDAD SOCIAL
La Asamblea General de Socios es la autoridad máxima de las Cooperativas, en la cual se
elige el Consejo de Administración, compuesto como mínimo por 3 consejeros titulares
(máximo 7) y 2 suplentes, todos con permanencia máxima de 3 años. CJP ha mostrado
estabilidad de sus principales ejecutivos, sin embargo, los miembros del Consejo de
Administración no cuentan con experiencia específica en administración de entidades de
intermediación financiera.
El Consejo de Administración es la instancia encargada de la aprobación del marco estratégico
social y supervisión del cumplimiento de metas sociales. En consecuencia, se crea el Comité
de Responsabilidad Social Empresarial para controlar y supervisar las acciones relacionadas al
cumplimiento del Manual de Responsabilidad Social Empresarial.
Actualmente, el Consejo de Administración y Gerencia General se encuentran comprometidos
con la implementación del programa de RSE, se realiza un seguimiento mensual al
cumplimiento de metas sociales y se encuentra en desarrollo la arquitectura de control, por lo
que AESA Ratings valora el rol del Gobierno Corporativo en RSE como “adecuado”.
III. RELACIÓN CON CLIENTE
III.1 ALCANCE Y FOCALIZACIÓN
A dic-14, el número de prestatarios en CJP asciende a 2,873, lo que la convierte en una
cooperativa de tamaño pequeño en relación a sus pares, con un 1.7% de participación de
mercado. CJP opera en zonas periurbanas y rurales del departamento de Cochabamba en las
localidades de Punata, Cliza y Cercado, con una cartera de USD 12.7 millones a dic-14. Su red
de atención está compuesta por 3 Puntos de Atención Financiera (PAF´s).
En términos de cartera por tipo de crédito, CJP demuestra un alcance adecuado de acuerdo a
su focalización, con 53.1% de su cartera en microcrédito, 2% en crédito Pyme, 37.5% en
crédito de consumo y 7.5% en hipotecario de vivienda. En términos de destino de crédito,
muestra una amplia diversificación: 8.6% en agricultura, 5.3% industria manufacturera, 25.1%
construcción, 24.4% ventas por mayor y menor, 1% en hoteles, 16.9% transporte, 3.1%
intermediación financiera, 14.1% servicios inmobiliarios y el 1.5% restante en otros rubros.
Adicionalmente, el 68.3% de los clientes tienen créditos mentores a USD 5,000.
En términos de bancarización definidos por ASFI, a dic-14, el 100% de los PAF´s se encuentran
en localidades de mediana bancarización. Las cooperativas no tienen metas de bancarización.
A dic-14 el número de cuentas de ahorro y DPF´s en CJP asciende a 16,578, monto que ha ido
incrementando en el último trienio en aproximadamente 16%, con una participación de mercado
de 0.8%, medido por captaciones en cajas de ahorro y depósitos a plazo fijo.
En conclusión, CJP demuestra un alcance limitado por su tamaño aunque adecuado por su
cobertura en clientes de microcrédito, consumo y creciente participación en hipotecario de
vivienda, donde se valora positivamente el perfil socioeconómico del cliente que atiende.
CJP cuenta con un Consejo de Administración / Directorio conformado por 5 directores titulares y 2 suplentes
Cuenta con 6 Comités dependientes del Consejo de Administración
El Consejo de Administración es la instancia encargada de aprobación de la Política de RSE
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AESA Ratings considera que tiene atributos “adecuados” en alcance y focalización. Sin
embargo, el puntaje final está fuertemente influenciado por el reducido y concentrado alcance
de sus operaciones crediticias.
III.2 PROFUNDIZACIÓN DE SERVICIOS FINANCIEROS
CJP se especializa en la otorgación de microcréditos, además de colocar cartera en créditos de
consumo e hipotecario de vivienda. CJP ofrece productos que promueven la inclusión financiera
de una manera ágil y promueve el acceso a servicios financieros a sectores marginados de la
población, permitiendo a sus clientes la opción de trabajar con garantías no convencionales
(12.5%) a dic-14. Diversifica su cartera hacia el sector productivo agrícola y al sector
manufacturero. El monto promedio del crédito es de USD 4,767 y el monto promedio de cajas
de ahorro es de USD 7,090.
AESA Ratings considera que CJP tiene una “adecuada” profundización de servicios
financieros.
III.3 CALIDAD Y ORIENTACIÓN AL CLIENTE
La cultura y los valores se encuentran instaurados al interior de la cooperativa, el personal tiene
una orientación al cliente reforzada a través de talleres y cursillos de retroalimentación de las
políticas y manuales de la cooperativa, cuenta con un departamento de mercadeo orientado a
la identificación de nuevas necesidades de los clientes y el diseño de nuevos productos, así
como la medición de satisfacción en tres áreas de atención como son: cajas, captaciones y
créditos, con la elaboración de informes que permiten la retroalimentación constante para evitar
desviaciones profundas. La continua revisión de los productos de créditos y ahorro permite
llegar a varios nichos de mercado, facilitando el acceso a servicios financieros de manera ágil
con un tiempo promedio de desembolso de 7 días.
En síntesis, AESA Ratings considera que CJP tiene atributos “Adecuados” en relación a
atención con calidad a clientes y usuarios. Sin embargo, aún no se ha desarrollado una gestión
orientada hacia la mejora continua.
III.4 PROTECCIÓN AL CLIENTE
Prevención del sobre-endeudamiento
CJP cuenta con una adecuada tecnología crediticia, reflejada en su Política de Créditos, cuyo
objetivo principal es establecer las características y ventajas de los productos de crédito,
garantías, el análisis de capacidad de pago, los niveles de aprobación de las diferentes líneas y
las modalidades de crédito que otorga la cooperativa a sus socios. En esta Política se describe
detalladamente cada uno de los productos en cuanto a sus características y mercado que se
pretende alcanzar, el ámbito de su aplicación, la base legal y el procedimiento para la
otorgación de créditos. Adicionalmente, el cumplimiento del proceso crediticio se verifica en la
práctica con la implementación de las herramientas diseñadas para la evaluación de la
capacidad crediticia de socios y garantes, previniendo el sobreendeudamiento de los clientes y
manteniendo el riesgo a un nivel razonable, donde la calidad del crédito prevalece sobre las
oportunidades comerciales.
Los Oficiales de Créditos realizan visitas de campo para la valoración precisa de la capacidad
de pago, cuentan con procedimientos estándares para la evaluación de capacidad de pago y
realizan una valoración inicial de las garantías otorgadas. El análisis crediticio se elabora de
forma manual en una plantilla de Excel.
La Política de Créditos establece directrices explícitas sobre los umbrales de deuda del cliente,
la orientación al destino del crédito y la capacidad de pago del socio que pueda garantizar el
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adecuado retorno de los créditos. Durante el proceso crediticio, para créditos nuevos o
reprogramados, se verifica la información del cliente en las centrales de riesgo CIC e
INFOCRED a la totalidad de sus clientes, socios y garantes.
La Política de Créditos incluye también un acápite específico de “prohibiciones”, donde se
detalla todas las actividades prohibidas a las cuales no se puede conceder ningún tipo de
créditos ni garantías.
CJP cuenta con una Jefatura de Créditos que se encarga del seguimiento, control, calidad y
aprobación de los créditos. La Unidad de Gestión de Riesgos revisa el total de la cartera ex
post y emite informes de riesgo para todos los créditos mayores a Bs14, 000 y el departamento
de Auditoria Interna realiza la evaluación al riesgo de sobreendeudamiento en base a su Plan
Anual de Auditoria. En conclusión, AESA Ratings evalúa como “adecuada” la Prevención del
Sobre-endeudamiento.
Transparencia
Durante el diálogo entre el oficial de créditos y el cliente, se explica de forma oportuna las
condiciones financieras de los productos y se comunica los requisitos de los mismos. Se
determina el tipo de crédito que mejor se adecúa a las necesidades del cliente. La explicación
se enfoca en secciones específicas del contrato para evitar confusiones, se hace énfasis en lo
que puede pasar si el socio deja de pagar sus cuotas y se establece un trato amigable en todo
el proceso.
Además de la información verbal sobre las condiciones de crédito que reciben los clientes, CJP
difunde esta información vía tarifarios en las ferias semanales y en medios de comunicación
locales. En la fase de desembolso, los clientes reciben un plan de pagos detallado y una carta
de aceptación de la póliza de desgravamen y copia del contrato.
El personal de CJP internalizó los principios del cooperativismo por lo que los valores de
transparencia y trato respetuoso a socios son robustos. En conclusión, AESA Ratings considera
que CJP tiene atributos “fuertes” en Transparencia.
Precios Responsables
En relación a las Cooperativas, CJP muestra tasas de interés por debajo del promedio.
Empleando el rendimiento de cartera vigente como un proxy de tasa de interés activa, a dic-13
y a dic-14, CJP presenta un indicador de 12.2% y 13.2%, respectivamente, mientras que el
indicador promedio de las Cooperativas es de 13.7% y 13.9%, respectivamente. Las
cooperativas no mantienen metas de colocación en el sector productivo y vivienda social en el
marco de la nueva ley de Servicios Financieros. Por consiguiente, el mayor énfasis de
colocación de cartera se realiza en segmentos de construcción y ventas al por mayor y menor.
A dic-14, CJP muestra un indicador de eficiencia, medido por costos sobre ingresos, de 72.8%
favorable en relación al promedio de sus pares, de 82%. Esto se puede explicar en parte por la
adecuada gestión de sus gastos administrativos. En conclusión, AESA Ratings considera que
CJP demuestra atributos “adecuados” en Precios Responsables.
Cobranza de deuda
CJP cuenta con un Manual de Procedimientos para Cobranzas cuyo objetivo es establecer los
criterios de cobranzas de crédito de forma ordenada, secuencial y detallada y llevar a cabo el
proceso, seguimiento y recuperación de préstamos financieros de manera más eficiente,
transparente y eficaz, coadyuvando en las necesidades más urgentes de los socios de la
cooperativa.
Rendimiento de Cartera Vigente
dic-14 dic-13
CJP 12.2% 13.2%
Cooperativas 13.9% 13.7%
Fuente: Base de Datos ASFI, Fitch Ratings 2006 – 2011 y AESA Ratings 2012 – 2014
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La aplicación de procedimientos y estrategias para la recuperación de créditos en mora
previstos y establecidos en este Manual, son obligatorios y de ejecución rigurosa por las
personas involucradas; donde los Oficiales de Crédito son quienes se encargan de la
recuperación de la cartera.
A Dic- 14, no se cuenta con bienes adjudicados. El Asesor Legal es el encargado del
seguimiento de todos los procesos en ejecución, velando siempre por la conciliación de las
partes con el fin de no llegar al remate de los bienes.
A Dic- 14, se observa prácticas de cobranza homogéneas y coordinadas con la Sub Gerencia
de Operaciones, RRHH, Organización y Métodos y no se evidencia el uso de prácticas de
cobranza abusiva ni intimidatoria. En conclusión AESA Ratings considera que las prácticas de
cobranza de deuda son “Adecuadas”.
Mecanismos para resolución de quejas y reclamos
CJP cuenta con un procedimiento formal en la atención de reclamos basado en el cumplimiento
de la normativa. Para el control y seguimiento de los reclamos, la cooperativa cuenta con un
sistema interno que registra el reclamo, otorga un número único e imprime una constancia para
el cliente y donde, en un plazo de 5 días, se debe dar la respuesta correspondiente. El Punto de
Reclamo se encuentra en una ubicación de acceso fácil para que el cliente tenga la libertad de
realizar su reclamo. Adicionalmente, se puede hacer reclamos a través de la página WEB y vía
telefónica, por lo que el cliente cuenta con opciones adicionales para canalizar su reclamo en el
momento oportuno. En 2014 se ha reportado once reclamos, todos los cuales fueron
solucionados. El sistema de resolución de quejas y reclamos de CJP cumple con la normativa
ASFI, permite retroalimentar procesos para evitar futuros reclamos y facilita al usuario y/o socio
realizar libremente su reclamo. En conclusión, AESA Ratings considera que los atributos de
resolución de quejas y reclamos son “Adecuados”.
En términos globales, CJP implementa adecuadas prácticas en prevención de sobre-
endeudamiento, resolución de quejas y reclamos y cobranza de deuda. Por otra parte,
demuestra atributos fuertes en transparencia y tiene precios responsables. Consecuentemente,
de manera agregada, AESA Ratings valora la Protección al Cliente como “adecuada”.
IV. RELACIÓN CON OTROS GRUPOS DE INTERÉS
IV.1 GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
CJP cuenta con una Política de Contratación y Remuneración que describe todos los procesos
de selección, evaluación y administración de personal. El objetivo de esta Política es orientar de
manera administrativa la gestión de recursos humanos de manera eficiente al interior de la
cooperativa.
CJP cuenta con un Código de Ética que norma las conductas entre colaboradores, socios y
clientes y promueve un ambiente de no discriminación y equidad de género. Actualmente, CJP
cuenta con 39 trabajadores, de los cuales el 22% están dedicados al front-office El porcentaje
de mujeres dentro la cooperativa alcanza el 56%, de los cuales ninguna ocupa cargos
gerenciales. El nivel de rotación de personal es alto en relación a sus pares (22%).
Por otro lado, CJP emplea la herramienta 360o para la evaluación de desempeño de los
trabajadores. Esta herramienta es aplicada una vez al año y los resultados de la misma no son
tomados en cuenta para incrementos de sueldo, pero constituyen un insumo importante para
posibles ascensos. No se elaboran estudios de clima laboral; sin embargo, se ha establecido un
Protección al Cliente
Coop. San José de Punata Ltda.
Dic-14
Prevención del sobre-endeudamiento
Adecuado
Transparencia Fuerte
Precios responsables Adecuado
Cobranza de deuda Adecuado
Mecanismos para resolución de quejas/reclamos
Adecuado
Fuente: AESA Ratings, entrevistas al personal
de CJP e indicadores de Principios de Protección al Cliente
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comité mixto del personal que se reúne de forma mensual donde se analiza el grado de
satisfacción del personal. CJP no cuenta con una política de capacitación y la inversión
destinada a capacitación (0.3% de los gastos administrativos) es menor a sus pares, lo que nos
permite concluir que en este aspecto la cooperativa tiene atributo 'débil'. Por otra parte, no se
ha definido formalmente los planes de carrera; sin embargo, por la antigüedad del personal
(54% con antigüedad mayor a 5 años), se concluye que la cooperativa ha instituido planes de
carrera dentro de su personal.
Dado su pequeño tamaño y escasa complejidad de operaciones, sus estándares de gestión de
recursos humanos se consideran 'débiles'. Si bien CJP cuenta con procedimientos claros de
evaluación de desempeño del personal, implementa políticas débiles de recursos humanos, no
tiene una política de capacitación formalizada y tiene una rotación de personal
significativamente superior a sus pares. Por consiguiente, AESA Ratings considera que tiene
atributos “Débiles” en recursos humanos.
IV.2 RELACIÓN CON LA SOCIEDAD Y OTROS GRUPOS DE INTERÉS
Dada su naturaleza social, CJP se encuentra fuertemente posicionada en el Valle Alto de
Cochabamba y posee las condiciones para identificar las necesidades con mayor impacto
social en la comunidad local. En ese ámbito, desarrolla actividades de educación financiera con
alumnos de unidades educativas de sexto de secundaria sobre la cultura del ahorro y
presupuesto familiar, microcréditos y beneficios y obligaciones de los usuarios financieros,
cumpliendo con el plan de educación financiera y promoviendo a su personal para que realice
este trabajo como voluntariado hacia la sociedad.
Adicionalmente, CJP ha desarrollado un programa de actividades de RSE destinadas a la
sociedad tales como la concientización por el día mundial del agua, dinámica y teatro para la
promoción de jóvenes líderes en Punata, una campaña de prevención de la hipertensión para
todos los clientes y sociedad en general, la promoción de actividades recreativas con la familia
y otras donde participan los funcionarios de la EIF en calidad de voluntarios,
La relación con socios es esencial para fortalecer una gestión de RSE más profunda y
madura. CJP mantiene una proporción muy baja de socios hábiles respecto a socios totales.
Sin embargo, se percibe el interés de la comunidad en participar en las decisiones de la
cooperativa manteniendo el compromiso de inclusión financiera. Cuando existan utilidades, los
socios pueden percibir dividendos.
Dentro del programa de Responsabilidad Social Empresarial, se ha desarrollado un programa
de educación financiera específico para los socios abarcando temas para capacitar a futuros
directores.
IV.3 MEDIOAMBIENTE
CJP no cuenta con una Política Medio Ambiental o de consumo sostenible. A Dic- 14, se
desarrollaron actividades de sensibilización y concientización medio ambiental con el personal
interno consistentes en el ahorro de material de escritorio y concientización del uso del agua y
contaminación del medio ambiente. Se elabora una primera medición de consumo de energía,
agua potable y papelería, sin embargo aún no se han definido indicadores de resultado y
tampoco se ha desarrollado productos relacionados con el medio ambiente.
En consecuencia, CJP no tiene definida una política en relación con el medio ambiente y
consumo sustentable, no cuenta con un sistema adecuado de monitoreo de resultados en esta
temática y no desarrolló productos y servicios financieros alineados con la preservación del
Gestión de Recursos Humanos
Coop. San José de Punata Ltda.
Dic-14 Dec-13
Código de Ética Adecuado Adecuado
Políticas de RRHH
Débil Débil
Equidad de género % mujeres en personal
56.4% 57.5%
% mujeres en cargos gerenciales
0% 0%
Remuneración del personal
Adecuado Adecuado
Rotación del personal
22.2% 6%
Rotación OCs 15.3% 0.0%
Brecha Salarial 7.62 6.56
Fuente: Información remitida por CJP
Relación con Socios
Coop. San José de Punata Ltda.
Dic-14 Dic-13
Número de socios totales
21,258 19,995
Número de socios activos
6,113 6.351
Número de socios pasivos
13,882 14,907
Número de socios con créditos
2,706 2,873
Fuente: Información remitida por CJP
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medio ambiente. En conclusión, AESA considera que tiene una evaluación “débil” en RSE
Medioambiental.
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ANEXO 1. ESTADOS FINANCIEROS COOPERATIVA
BALANCE GENERAL dic-14 dic-13 dic-12 dic-11 dic-10 dic-09
C. San José de Punata US$mln US$mln US$mln US$mln US$mln US$mln
ACTIVOS A. CARTERA
1. Cartera Vigente 13.6 12.0 10.3 9.6 8.6 7.6
2. Cartera Vencida 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
3. Cartera en Ejecución 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
4. (Previsión para Incobrabilidad de Cartera) 1.0 1.0 0.8 0.7 0.5 0.4
TOTAL A 12.7 11.0 9.5 8.8 8.1 7.3
B. OTROS ACTIVOS RENTABLES
1. Inversiones en el Banco Central de Bolivia 0.3 0.2 0.4 0.3 0.2 0.1
2. Inversiones en Entidades Financieras del País 0.7 1.3 0.7 1.1 1.2 1.3
3. Inversiones en Entidades Financieras del Exterior 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
4. Otras Inversiones Corto Plazo 0.8 0.7 0.7 0.7 1.0 1.1
5. Inversiones Largo Plazo 0.2 0.2 0.2 0.0 0.0 0.1
6. Inversión en Sociedades 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
TOTAL B 2.0 2.4 2.0 2.1 2.4 2.6
C. TOTAL ACTIVOS RENTABLES (A+B) 14.7 13.4 11.5 11.0 10.5 9.8
D. BIENES DE USO 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2
E. ACTIVOS NO REMUNERADOS
1. Caja 0.5 0.5 0.5 0.3 0.0 0.0
2. Bienes realizables 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
3. Otros Activos 0.3 0.3 0.2 0.2 0.2 0.1
TOTAL ACTIVOS 15.8 14.4 12.4 11.6 10.9 10.2
PASIVOS
G. DEPÓSITOS Y FONDEO DE MERCADO
1. Cuenta Corriente 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
2. Cuentas de Ahorros 4.6 3.7 3.4 3.1 3.0 2.9
3. Depósitos a Plazo Fijo 6.7 6.4 5.3 5.1 4.7 4.4
4. Interbancario 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
TOTAL G 11.2 10.2 8.6 8.1 7.7 7.2
H. OTRAS FUENTES DE FONDOS
1. Titulos Valores en Circulación 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
2. Obligaciones Subordinadas 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
3. Otros 0.1 0.2 0.1 0.2 0.1 0.2
TOTAL H 0.1 0.2 0.1 0.2 0.1 0.2
I. OTROS (Que no Devengan Intereses) 1.1 1.0 0.8 0.7 0.5 0.5
J. PATRIMONIO 3.3 3.1 2.9 2.6 2.5 2.3
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 15.8 14.4 12.4 11.6 10.9 10.2
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ESTADO DE RESULTADOS dic-14 dic-13 dic-12 dic-11 dic-10 dic-09
C. San José de Punata US$mln US$mln US$mln US$mln US$mln US$mln
1. Ingresos Financieros 1.7 1.5 1.4 1.3 1.1 1.1
2. Gastos Financieros -0.3 -0.2 -0.1 -0.1 -0.2 -0.3
3. MARGEN NETO DE INTERESES 1.4 1.3 1.2 1.1 1.0 0.8
4. Comisiones -0.0 0.0 0.0 0.0 -0.0 -0.0
5. Otros Ingresos (Gastos) Operativos -0.0 0.0 0.0 -0.0 0.0 -0.0
6. Gastos de Personal -0.7 -0.6 -0.5 -0.4 -0.4 -0.4
7. Otros Gastos Administrativos -0.3 -0.3 -0.2 -0.2 -0.2 -0.2
8. Previsiones por Incobrabilidad de Cartera -0.0 -0.1 -0.1 -0.3 -0.2 -0.1
9. Otras Previsiones 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
10. RESULTADO OPERACIONAL 0.4 0.4 0.4 0.3 0.3 0.2
11. Ingresos (Gastos) de Gestiones Anteriores 0.0 0.0 0.0 -0.0 0.0 -0.0
12. RESULTADO ANTES DE ITEMS EXTRAORDINARIOS 0.4 0.4 0.4 0.2 0.3 0.2
13. Ingresos (Gastos) Extraordinarios 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
14. RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS 0.4 0.4 0.4 0.2 0.3 0.2
15. Impuestos -0.1 -0.1 -0.0 -0.0 -0.0 -0.0
16. RESULTADO NETO 0.3 0.4 0.4 0.2 0.2 0.1
PARTICIPACIÓN DE MERCADO
1. Cartera Bruta 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1
2. Activos 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1
3. Patrimonio 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2 0.2
4. Cuenta Corriente 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
5. Depósitos a Plazo 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1 0.1
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RATIOS dic-14 dic-13 dic-12 dic-11 dic-10 dic-09
% % % % % %
I. DESEMPEÑO
1. Resultado / Patrimonio (av) 9.6 12.2 14.0 7.9 10.3 6.9
2. Resultado / Activos (av) 2.0 2.7 3.2 1.8 2.3 1.4
3. Resultado Operacional / Activos (av) 2.3 3.1 3.5 2.2 2.7 1.9
4. Costos / Ingresos 72.8 59.6 55.3 55.9 55.5 65.1
5. Costos / Activos (av) 6.7 6.0 5.7 5.7 5.1 5.0
6. Margen de Intereses / Activos (av) 9.4 10.0 10.1 10.2 9.0 8.0
7. Margen de Intereses / Ingresos Operacionales 102.3 98.7 98.3 100.4 98.9 105.5
8. Ingresos Oper. / Activos + Contingentes (av) 9.2 10.1 10.3 10.1 9.1 7.6
9. Ingresos por Intereses / Activos 11.2 11.5 11.3 11.5 10.7 10.7
10. Gasto Financiero / Pasivos 2.2 1.9 1.6 1.7 2.1 3.3
11. Costo de Obligaciones con el Público 2.4 2.1 1.7 1.8 2.3 3.5
12. Capacidad Generadora 3.6
II. CALIDAD DE ACTIVOS
1. Colocaciones Netas / Activo 80.6 76.3 76.7 76.2 75.0 71.7
2. Crecimiento Colocaciones Brutas 14.2 15.6 8.4 10.7 12.8 -9.3
3. Crecimiento Colocaciones en Mora 163.1 -46.1 101.8 -22.9 -43.9 25.0
4. Crecimiento Colocaciones en Ejecución 169.3 131.8 -45.7 -18.2 -28.4 -16.8
5. Gasto en Previsiones / Cartera Bruta (av) 0.3 1.2 1.4 2.9 2.2 1.2
6. Gasto en Previsiones / Margen de Intereses 2.3 10.1 11.1 23.6 19.0 11.0
7. Previsión / Cartera Bruta 8.5 9.4 9.6 9.0 7.0 5.8
8. Previsión (+ Voluntarias) / Cartera en Mora 2,391.0 6,119.2 2,904.3 5,068.7 2,733.6 1,135.6
9. Cartera en Mora / Cartera Bruta 0.4 0.2 0.3 0.2 0.3 0.5
10. Cartera en Ejecución Neta de Previsiones / Patrimonio -34.4 -36.2 -34.1 -32.6 -23.6 -18.9
11. Cartera Reprogramada / Cartera Bruta 0.0 0.0 0.0 0.0 0.2 0.0
12. Mora de Cartera Reprogramada 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
III. LIQUIDEZ
1. Activos Líquidos / Oblig. Público e Interbancaria 13.3 19.2 18.1 20.6 18.0 19.8
2. Cartera / Oblig. Público e Interbancaria 113.0 108.2 110.2 108.6 106.0 100.5
3. Disponible + Inversiones / Activos 15.8 19.8 19.9 20.7 22.0 25.3
4. Disp. + Inv. Negociables / Oblig. Público e Interbancaria 17.2 22.9 22.7 22.7 21.5 24.4
5. Disp. + Inv. Negociables sin Tgn / Oblig. Público e Interbancaria 17.2 22.9 22.7 22.7 21.5 24.4
6. Disp. + Inv. Negociables con F. Ral / Oblig. Público e Interbancaria
21.6 27.3 28.0 28.7 30.1 33.9
7. Cuentas Contingentes / Activos 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
IV. FONDEO
1. Cuenta Corriente / Pasivos 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
2. Cuentas de Ahorros / Pasivos 36.5 32.9 35.6 34.1 36.0 36.6
3. Depósitos a Plazo Fijo / Pasivos 53.5 56.8 55.4 56.5 55.9 55.2
4. Interbancario / Pasivos 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
5. Depósitos y Fondeo de Mercado / Pasivos 90.0 89.7 90.9 90.6 91.9 91.8
6. Obligaciones Subordinadas 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0 0.0
7. Pasivo Corto Plazo / Pasivos 44.1 38.5 42.1 39.8 40.8 42.4
V. CAPITALIZACIÓN
1. Patrimonio / Activos 20.7 21.4 23.5 22.5 23.0 22.2
2. Capital Libre / Activos Bancarios 19.5 20.1 22.2 21.2 21.7 20.8
3. Patrimonio / Cartera 25.7 28.0 30.6 29.5 30.7 31.0
4. Endeudamiento 3.8 3.7 3.3 3.4 3.4 3.5
5. Variación Patrimonio 5.9 6.0 11.5 4.6 10.6 7.6
6. Activo Fijo / Patrimonio 7.4 7.8 6.9 7.3 7.3 8.1
7. CM Neta de Prev. + BU + BR / Patrimonio -21.5 -23.2 -21.1 -19.9 -11.9 -7.2
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ANEXO 2. RESUMEN INDICADORES CALIFICACIÓN
INDICADORES DE DESEMPEÑO DE RSE dic-14 dic-13 dic-12 dic-11
I. INDICADORES FINANCIEROS
1. Participación de mercado respecto a Cooperativas 1.7% 1.7% 1.6% 1.7% 2. Número de prestatarios 2,873 2,706 2,670 2,793 3. Colocaciones brutas (USD millones) 14.2 15.6 8.4 10.7 4. Monto promedio de crédito (USD) 4,767 4,433 3,886 3,428 5. Composición de cartera por destino de crédito (%)
Construcción 25.4% Ventas por Mayor y Menor 24.4% Transporte 16.9% Agricultura e Industria Manufacturera 13.9% Otros destinos del crédito y educación 19.4%
6. Composición de cartera por tipo de crédito (%) Empresarial 0% Pyme 2% Microcrédito 53.1% Hipotecario de vivienda 7.5% Consumo 37.4%
II. ALCANCE Y FOCALIZACIÓN 1. Número de clientes (Prestatarios + depositantes) 16,578 15,883 15,104 14,223 2. Número de puntos de atención 3 2 2 2 3. % puntos de atención rurales 100% 100% 100% 100% 4. Cobertura mujeres 5. Cobertura áreas rurales 6. Cobertura sector productivo
III. ATENCIÓN CON CALIDAD 7. Tasa de satisfacción de clientes n.d. n.d. n.d. n.d. 8. Tasa de retención
IV. PROTECCIÓN AL CLIENTE 1. Prevención del sobre-endeudamiento 5.8 2. Transparencia 7.0 3. Precios responsables 6.0 4. Prácticas de cobranza de deuda 5.5 5. Mecanismos de resolución de quejas y reclamos 5.5
V. RELACIÓN CON OTROS GRUPOS DE INTERÉS V.1 Gestión de Recursos Humanos 1. Número de empleados 39 33 33 32 2. Porcentaje de mujeres en el personal 56.4% 57.5% 54.5% 56.2% 3. Porcentaje de mujeres en cargos gerenciales 7.5% 7.14% 2.94% 2.94% 4. Rotación del personal 0% 0% 0% 0% 5. Rotación de asesores de crédito 15% 0% 3% 3% 6. Brecha salarial 7.62 6.56 4.95 7.61 V.2 Relación con la sociedad y otros grupos 1. Reinversión de excedentes 10% 10% 10% 10% 2. Inversión en la comunidad (USD) (fondo de reserva
social) 114,435.28 87,495.09 52,928.16 35,726.63
V.3 Medioambiente 1. Política de reducción impacto medioambiental No No No No 2. Estudio de medición de huellas de carbono n.d. n.d. n.d. n.d. 3. Medición de consumo desglosado por fuentes
Consumo mensual de papel (hojas/funcionario) n.d. n.d. n.d. n.d. Consumo mensual de agua potable (USD/funcionario) n.d. n.d. n.d. n.d. Consumo mensual de electricidad (USD/funcionario) n.d. n.d. n.d. n.d.
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