instituto politÉcnico nacional escuela superior de...
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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
Escuela Superior de Comercio y Administración
Unidad Tepepan
SEMINARIO:
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LAS VENTAS EN LAS EMPRESAS.
TEMA:
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LAS VENTAS EN EMC3.
INFORME FINAL QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE LICENCIADO EN RELACIONES COMERCIALES PRESENTAN:
ANGELES MONSERRAT REYES MEDRANO EDITH PINELO FLORES
EVERTINA NÁJERA NÁJERA MARIA DE LA LUZ MALDONADO FLORES
SANDRA REYES RAMÍREZ
CONDUCTOR DEL SEMINARIO: L.R.C. MARIO OCHOA RODRÍGUEZ
MÉXICO D.F. NOVIEMBRE 2006
2
AGRADECIMIENTOS
AL INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
Por brindarnos todas las facilidades para lograr este sueño anhelado.
Por haber confiado en nosotras y habernos dado la oportunidad de incrementar nuestra capacidad profesional y la oportunidad de formar parte de esta gran Institución como lo
es el Instituto Politécnico Nacional que cuenta con un prestigio excelente y nivel académico Nacional, que se encuentra a la altura de las mejores Instituciones del país.
A LA ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN UNIDAD TEPEPAN Y CASCO DE SANTO TOMÁS
Por formar parte de nuestras vidas y enseñarnos una disciplina que seguramente nos ayudara a crecer mas profesionalmente y socialmente.
Por ayudarnos a madurar en todos los aspectos de nuestras vidas.
Por brindarnos la oportunidad de conocer y mantener amistades duraderas excelentes
AL PROFESORADO
Por enseñarnos los métodos de estudios eficaces y eficientes que aplicaremos a lo largo de nuestras vidas.
Por todos los conocimientos adquiridos durante la carrera que nos han dejado
experiencias gratas en el ámbito profesional, familiar y social.
Por el apoyo que nos brindaron al realizar el sueño más importante que hoy se vuelve realidad concretar ser orgullosos egresados Politécnicos.
Con admiración y Cariño:
Maldonado Flores Maria de la Luz
Nàjera Nàjera Evertina Pinelo Flores Edith
Reyes Medrano Angeles Monserrat Reyes Ramírez Sandra
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INDICE
Pag.
AGRADECIMIENTOS
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INDICE
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INTRODUCCIÓN
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CAPITULO I. La administración y el Proceso Administrativo
1. La Administración.
1.1. Teorías de la Administración.
1.2. Importancia de la Administración.
1.3. Fases y Pasos de la Administración:
1.3.1 Fase mecánica.
1.3.1.1 Previsión.
1.3.1.2 Planeación.
1.3.1.3. Organización.
1.3.2. Fase Dinámica.
1.3.2.1 Integración.
1.3.2.2 Dirección.
1.3.2.3 Control.
1.4. Ventas.
1.4.1. Concepto de ventas.
1.4.2. Clasificación de las Ventas.
1.4.3. Tipos de Administración y su relación con las ventas.
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CAPITULO II. Administración de Ventas.
2. Administración de Ventas.
2.1. Elementos del Área de Administración de Ventas.
2.1.1. Aplicación.
2.2 Organización de ventas.
2.2.1. Jerarquización.
2.2.2. Funciones.
2.2.3. Tipos de Organización.
2.3. Dirección de Ventas.
2.3.1. Autoridad.
2.3.2. Comunicación.
2.3.3. Supervisión.
2.4 Control de ventas.
2.4.1. Evaluación.
2.4.2. Formatos de Evaluación.
2.4.3 Formatos de Control.
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CAPITULO III. El Plan de Ventas.
3Plan de Ventas.
3.1 Objetivos de Ventas.
3.1.1 Políticas de Ventas.
3.1.2 Programas de Ventas.
3.1.3 Asignación de la fuerza de ventas.
3.1.4 Determinación del territorio de ventas.
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3.1.5 Determinación de las cuotas de ventas
3.1.6 Determinación del pronóstico de ventas.
3.1.7 Determinación del presupuesto de ventas.
3.1.7.1 Tipos de presupuestos.
3.1.7.1.1 Ejecutivo.
3.1.7.1.2 Operativo.
3.1.7.1.3 Técnico.
3.1.7.1.4 Calculo del presupuesto de ventas.
3.2 Tipos de pronósticos de ventas.
3.2.1 Por mínimos cuadrados.
3.2.2 Por promedios móviles.
3.2.3 Por promedio de número de semanas.
3.2.4 Elaboración de pronóstico de ventas.
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CAPITULO IV. CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.
4. Capacitación de la fuerza de ventas.
4.1 Áreas de capacitación de la fuerza de ventas.
4.1.1 Conocimiento de la empresa.
4.1.2 Conocimiento del producto.
4.1.3 Conocimiento del mercado.
4.1.4 Conocimiento de la competencia.
4.2 Técnicas de ventas.
4.2.1 AIDA (Atención, Interés, Deseo y Acción).
4.2.2 PDA (Presentación, Deseo y Acción).
4.2.3 PRAINCONDERECI (Precontacto y Presentación, Atención, Interés, Convicción, Deseo,
Resolución, Cierre).
4.3 Elaboración de manuales de capacitación de la fuerza de ventas.
4.4 Elaboración de manuales de políticas y procedimientos de la fuerza de ventas.
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4.5 Clínicas de venta.
CAPITULO V. LA PLANEACIÒN ESTRATÉGICA DE VENTAS
5. La Planeación estratégica de ventas.
5.1 Elementos de la Planeación estratégica de ventas.
5.2 Proceso de la Planeación estratégica.
5.2.1 Análisis de la industria
5.2.2 Análisis del entorno.
Ambiente: Interno y Externo.
5.3 Análisis FODA.
5.3.1 Fortalezas.
5.3.2 Oportunidades.
5.3.3 Debilidades.
5.3.4 Amenazas.
5.3.5 Resultado del análisis del mercado.
5.4 Evaluación de alternativas.
5.5 Aplicación de Alternativas.
5.6 Estrategias de Ventas.
5.7 Su aplicación en los negocios nacionales e internacionales.
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MARCO DE REFERENCIA.
UNIDAD 1 Y 2
Antecedentes.
Misión.
Visión.
Servicios que presta EMC3.
Estructura Organizacional.
Funciones.
Análisis del proceso administrativo de EMC3.
Análisis del proceso administrativo al departamento de ventas.
UNIDAD 3.
Objetivo general.
Objetivo especìfico.
Política de ventas.
Programa de ventas.
Asignación de la fuerza de ventas.
Determinación de territorio.
Determinación de las cuotas de ventas.
Calculo del pronóstico de ventas.
Calculo del presupuesto de ventas.
UNIDAD 4.
Capacitación de la fuerza de ventas.
Áreas de capacitación de la fuerza de ventas.
Conocimiento de la empresa.
Conocimiento del producto.
Conocimiento del mercado.
Conocimiento de la competencia
Técnicas de ventas.
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UNIDAD 5.
Planeación estratégica de ventas.
Elementos de la Planeación estratégica de ventas.
Proceso de la Planeación estratégica.
Análisis de la industria.
Análisis del entorno.
Ambiente Interno
Ambiente Externo.
Análisis DAFO.
Resultado del análisis del mercado.
Evaluación de alternativas.
Aplicación de alternativas.
Estrategias de ventas.
Su aplicación en los negocios nacionales e internacionales
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CONCLUSIONES 197
. RECOMENDACIONES 198
GLOSARIO DE TÉRMINOS 199
INDICE BIBLIOGRÀFICO 201
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INTRODUCCIÓN. En la actualidad las organizaciones tienen necesidad de planear cualquier tipo de actividad relacionada con el logro de sus objetivos, puesto que la planeación es el proceso básico del que nos servimos para estructurar los objetivos y determinar como los vamos a alcanzar. Por otra parte es importante resaltar el papel que la planeación estratégica de ventas juega en las empresas, al ser una herramienta de los altos directivos para obtener una ventaja competitiva real en el mercado de productos o servicios. La planeación estratégica de ventas requiere de un exhaustivo análisis de varios factores, mismos que el presente informe incluye en cinco unidades: El capitulo uno da particular atención al concepto e importancia de la administración y la parte central es el modelo administrativo propuesto por el autor mexicano Agustín Reyes Ponce que expone en su libro “Administración de Empresas”; este modelo se conforma de seis elementos y está dividido en dos fases: mecánica y dinámica, y cada una responde a una pregunta o problema. La segunda parte del capitulo uno hace referencia a las ventas cuya función es de singular importancia para toda empresa, pues si no hay ingresos generados por las ventas no podrá existir tal o cual empresa. Para desarrollar el capitulo dos nos basamos en el autor Robert F. Harley de su libro “Administración de Ventas” en el cual se mencionan los elementos del área de administración de ventas: Organización, Dirección y Control, esto con el objetivo de analizar el proceso administrativo que actualmente EMC3 aplica en el área de ventas, lo cual permite detectar las carencias que esta presenta en cada una de las etapas. El plan de ventas se desarrolla en el capitulo tres, basándonos en el libro “Administración de ventas” del autor Rolpf E. Anderson, en el cual se incluyen todas las actividades necesarias para el logro optimo del objetivo de ventas, al ser este el resultado especifico que se desea alcanzar dentro de un periodo determinado y que por lo general se realiza anualmente. El capitulo cuatro hace referencia a la capacitación de la fuerza de ventas, ya que es importante que el ejecutivo de cuenta o vendedor este actualizado en temas como: Conocimiento de la empresa, del producto, del mercado y de su competencia; de igual forma es indispensable la aplicación de una técnica de ventas que responda a las exigencias de clientes reales y potenciales. Es vital para el vendedor conocer las políticas de su departamento, porque necesita tener un sentido claro de lo correcto y lo incorrecto de manera que sus clientes puedan confiar en el cuando se les presentan situaciones dudosas. Por otra parte, los procedimientos de ventas permiten que los gerentes no contesten las mismas preguntas una y otra vez, enfocando su atención a la toma de decisiones más importantes como es la planeación estratégica de ventas. Elementos como el análisis de la industria, análisis del entorno interno y externo, forman parte de la planeación estratégica de ventas que el capitulo cinco comprende, al ser la base para determinar el análisis FODA que arroja información importante para delimitar las estrategias que permitan a la empresa lograr sus objetivos.
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CAPITULO I
El mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. Todas las actividades orientadas a la producción
de bienes (productos) o a la prestación de servicios (actividades especializadas) son planeadas, coordinadas,
dirigidas y controladas en las organizaciones, las cuales están constituidas por personas y por recursos no humanos
(como recursos físicos y materiales, financieros, tecnológicos, de mercadeo, etc.).
La vida de las personas depende de las organizaciones y estas últimas dependen del trabajo de las primeras. La
teoría de las organizaciones es el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de las organizaciones
en general. Debido al volumen y a la complejidad de las operaciones que realizan, las organizaciones necesitan
ser administradas cuando alcanzan cierto desarrollo. Este proceso requiere un conjunto de personas distribuidas en
diversos niveles jerárquicos que se ocupan de asuntos diferentes.
La administración es la conducción racional de las actividades de una organización, con o sin ánimo de lucro.
Ella implica la planeación, la organización (estructura), la dirección y el control de todas las actividades
diferenciadas por la división del trabajo, que se ejecuten en una organización.
Por tanto, la administración es imprescindible para la existencia, la supervivencia y el éxito de las organizaciones.
Sin ella las organizaciones jamás encontrarían condiciones para existir y crecer.
Hoy en día la administración se muestra como una de las áreas del conocimiento humano más compleja y llena de
desafíos. El profesional que la utiliza como medio de vida puede trabajar en los niveles más variados de una
organización: desde el nivel de supervisión elemental hasta el de alta dirección.
Puede trabajar en las diversas especializaciones de la administración; sea en la administración de la producción,
administración financiera, administración de recursos humanos, administración de mercados, administración de
ventas y la administración general.1
1. LA ADMINISTRACIÓN.
La palabra administración viene del latín ad (dirección y tendencia) y minister (subordinación u obediencia), y
significa cumplimiento de una función bajo el mando de otro, esto es prestación de un servicio a otro. Sin
embargo, el significado original de esta palabra sufrió una radical transformación.
La tarea actual de la administración es interpretar los objetivos propuestos por la organización y transformarlos en
acción organizacional a través de la planeación, la organización, la dirección y el control de todas las actividades
realizadas en las áreas y niveles de la empresa, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera mas adecuada a
1 Chiavenato Idalberto; INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN; McGraw Hill, 5° Edic. Pág.1-2
11
la situación.2 La tarea básica de la administración consiste en llevar a cabo las actividades con la participación de
las personas; es por ello que de acuerdo a varios conceptos de administración; nosotras como futuras Licenciadas
en la carrera de Relaciones Comerciales la hemos definido así: “Administración; es optimizar los recursos y
capacidades de un organismo social para el logro de los objetivos”.
Este concepto se ha planteado con base a las siguientes definiciones:
“Administración es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de otras personas para obtener
determinados resultados”.3
“Administración es un conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de
estructurar y manejar un organismo social”.4
ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN.
“El cuerpo sistemático de conocimientos sobre la administración se inicia en plena Revolución Industrial, en el
siglo XIX, cundo surgieron las grandes empresas que requerían de nuevas formas de organización y prácticas
administrativas. La empresa industrial a gran escala era algo nuevo.”5 Se ha definido a esta época como la que
marcó el cambio de la fuerza muscular en el trabajo, por la fuerza de la máquina; considerando cambios a nivel
social, económico, intelectual-técnica y político. “Un aspecto que tuvo gran importancia en el pensamiento
administrativo fue el de los filósofos, entre los mas importantes encontramos a Platón dentro de sus grandes
aportaciones están:
1.- La clasificación de las formas de gobierno que se dividen en:
• Aristocracia: Gobierno de la nobleza o clase alta.
• Oligarquía: Gobierno de una sola clase social.
• Timaría: Gobierno de los que cobraban rentas.
• Democracia: Gobierno del pueblo.
• Tiranía: Gobierno de una sola persona.
2.- La clasificación de las clases sociales que se dividen en:
• ORO: Eran de los gobernantes.
• PLATA: Los guerreros.
• BRONCE: Eran los artesanos y comerciantes.
3.- Sus obras: “Fedro”, “El Banquete”, “Las leyes y la República”.
El filósofo Aristóteles clasificó a la administración pública en:
2 Chiavenato Idalberto; INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN; McGraw Hill, 3 Guzmán Valdivia 4 Reyes Ponce, Agustín 5 Hernández y Rodríguez Sergio INTRODUCCIÒN A LA ADMINISTRACIÒN. Editorial Mc Graw Hill
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a) Monarquía: Gobierno de uno solo.
b) Aristocracia: Gobierno de la clase alta.
c) Democracia: Gobierno del pueblo.
Y en su obra “La política” hace referencia a los tres poderes: Ejecutivo, Legislativo y Judicial.
Otros filósofos que tuvieron gran influencia en el pensamiento administrativo fueron:
Bacon: Considerado un estadista y pensador de la lógica moderna.
Descartes: Que dio los primeros principios sobre la división de trabajo y tramos de control.”6
En el siguiente cuadro se muestran las aportaciones de la administración en diferentes épocas y con diversas
civilizaciones7:
PERIÓDO CONTRIBUYENTE PRINCIPALES APORTACIONES
5000 a.c
Sumerios
Establecieron registros escritos para uso comercial y gubernamental.
4000-2000 a.c
Egipcios
Practicaban inventarios, llevaban diarios de ventas e impuestos,
desarrollaron una elaborada burocracia para la agricultura y la
construcción a gran escala, empleó de tiempo completo administradores
usaban proyecciones y planeación
4000 a.c
Hebreos
Aplicaron el principio de excepción y la departamentalización,
los diez mandamientos, la planeación a largo plazo y el tramo de
control.
2000-1700 a.c
Babilónicos
Reforzaron leyes para la conducción de los negocios, incluyendo
estándares, salarios y obligaciones de los contratistas.
500 a.c
Chinos
Establecieron la constitución Chow y Confusio sentó las primeras
bases para un buen gobierno.
500-200 a.c
Griegos
Desarrollaron la ética del trabajo, la universalidad de la administración
(Sócrates); iniciaron el método científico para la solución de
los problemas.
200 a.c-400 d.c
Romanos
Desarrollaron sistemas de fabricación de armamento, de cerámica y
textiles, construyeron carreteras, organizaron empresas de bodegas
utilizando el trabajo especializado, formaron gremios y emplearon una
estructura de organización autoritaria basada en funciones.
6 Claude S. George. HISTORIA DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO. ED. Prentice Hall 7 Manual de capacitación; GELATINAS MEXICANAS ARTÍSTICAS GEMA;UAM-Xochimilco
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300 d.c- siglo XX
Iglesia
Católica
Estructura jerárquica descentralizada con control estratégico y políticas
centralizadas
1300
Venecianos
Establecieron un marco legal para el comercio y los negocios.
ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN EN MÉXICO.
Empezó hace 4000 años y ocasionó la aparición de ciertas prácticas económicas y administrativas de interés, como
la fabricación de tejidos y cerámica para el autoconsumo. Con el tiempo los productos de trabajo agrícola y fabril
llevaron a los hombres a la especialización regional y al intercambio. Este desarrollo provocó la aparición de clases
sociales: nobles, religiosos, comerciantes, agricultores y hasta siervos de las otras clases.8
En México la primera institución que impartió estudios de administración fue el Instituto de Monterrey en 1943. El
Instituto de Monterrey estableció su escuela de Administración de Negocios en 1947.
En 1957 la Universidad Iberoamericana estableció la carrera de Licenciado en Administración de Empresas.
A mediados de 1955 la Universidad Nacional Autónoma de México creó la Facultad de Contaduría y
Administración”.9
En el siguiente cuadro se muestran las aportaciones de la administración en diferentes épocas de México10:
ÉPOCA
PRINCIPALES APORTACIONES
Precolombina
En esta época fueron tres las culturas las que afectaron principalmente los cambios
administrativos; la cultura Maya, la Olmeca y la Azteca. En ellas tuvo gran
importancia la administración si analizamos encontramos que en ellas existía
una estructura organizacional muy compleja, al igual que sistemas económicos
y políticos perfectamente bien definidos. Contaban con ejércitos, sindicatos,
sistemas culturales, comercio, etc.
Colonial
En esta época de la colonia, fueron implantados sistemas que provenían del viejo
continente, no se puede considerar que estos sistemas hayan beneficiado del todo
al aspecto administrativo ya que las culturas mencionadas en el punto anterior tenían
sistemas muy avanzados para su época y sobre todo diferentes a los que implantaron los
españoles.
8 Reyes Ponce Agustín. PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN. 9 Ríos Salía Adalberto. ORIGEN Y PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIÓN. Edit. Trillas. 10 www.apuntes.monografias.com/ antecedentes de la administración en México
14
México
Independiente
Esta época se caracterizó por la inestabilidad, debido a que existían diferentes
corrientes y cada una pretendía imponer la forma de administrar, por lo que la
administración se vio terriblemente afectada.
Reforma
En esta época, se dieron cambios importantes como la separación de la Iglesia del
Estado, la nacionalización de los bienes eclesiásticos y la libertad de cultos, esto
permitió que los aspectos administrativos tuvieran gran avance.
Porfiriato
Durante el Porfiriato, se dieron cambios importantes en aspectos industriales, eléctricos,
ferroviarios y de liberalismo económico, lo que trajo como consecuencia, cambios
importantes en los aspectos administrativos.
Revolución Mexicana. Se caracterizó por un desequilibrio y desorden en el aspecto económico, político,
social; lo cual ocasionó un descontento en los aspectos administrativos.
Regímenes
pos-revolucionarios
En esta época surge la constitución mexicana, la cual en su artículo 123 hace
referencia a las relaciones laborales y la creación de los sindicatos y con ellos se
ven grandes cambios en los procesos administrativos.
Época Moderna Actualmente encontramos estructuras perfectamente bien definidas, que para ser bien
competitivas requieren de una adecuada administración y que no pueden
conseguirse sin la utilización de la misma.
1.1 TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN.
Las teorías nos ofrecen un enfoque estable para entender lo que experimentamos11, antes de mencionar las teorías
de la administración se aportará una breve reseña de las escuelas de las cuales se derivaron.12
ESCUELA PRINCIPALES ASPECTOS
Escuela empírica.
(Ernest Dale)
• Lo fundamental es la experiencia como fuente de conocimiento.
• Se destacan factores que originaron éxitos y fracasos de los administradores.
Se brindan enseñanzas generales
Escuela científica.
(Frederick Taylor)
• Establece métodos de trabajo.
• Incrementar la productividad y mejorar el desempeño de trabajadores
para lograr mayor eficiencia.
Capacitación a los trabajadores para obtener resultados.
Escuela clásica,
operacional o del
proceso administrativo.
(Henry Farol)
• Identificar las funciones del dirigente y aplicar principios.
Establecimiento de principios universales para todos los administradores.
11 Stoner, Freeman, Gilbert Jr. Pág. 34-44 12 Recuadro de las teorías de la administración: Barajas Medina, Jorge; CURSO INTRODUCTORIO DE LA ADMINISTRACIÓN, Ed. Trillas 1996 3ra. edición, Pag.64
15
Escuela estructuralista o d
sistema social.
(Max Weber)
• Estudio de las relaciones internas y externas de las organizaciones.
Teoría “X”. Enfoque
tradicional. Humano –
relacionista.
(Mc Gregor)
• Deseo de conseguir empleo generado por la motivación de ganar dinero.
• Solo para satisfacer necesidades primordiales.
• La empresa no interesa.
• Evitan responsabilidades y prefieren ser dirigidos.
• Se premiará y castigará a las personas según su desempeño y conducta
dentro de la organización.
Teoría humano –
conductista.
(Mc Gregor)
• Se crea desarrollo de esfuerzo físico y mental en el trabajo.
• La motivación genera autodirección y autocontrol por lo que no es
necesaria tanta influencia de autoridad.
• La motivación (recompensas) que deberán satisfacer todos los
niveles de necesidades y culminar con la realización personal.
• Hay deseo y aceptación de responsabilidades.
• Capacidad de desarrollo en cuanto a imaginación, ingenio y capacidad
creadora para reservar problemas de la organización.
Teoría decisional,
escuela matemática,
cuántica o de
investigación de
operaciones.
(Herbert Simon)
• Lo mas importante dentro de un organismo social es la “toma
de decisiones”.
• Se apoya en modelos matemáticos y computadoras.
Teoría de sistemas.
(Kenneth Boulding)
• Se contempla a la organización como un sistema y se genera un
resultado en su conducta.
• Se apoya en diseños de modelos de organizaciones.
• La empresa se conceptualiza como un sistema compuesto
por subsistemas, cada uno de ellos con sus propias funciones y objetivos.
• Se visualiza al organismo social y las partes que lo integran en
una constante interacción con su medio ambiente.
La Teoría General de la Administración comenzó por lo que denominaremos “énfasis en las tareas” (actividades
ejecutadas por los obreros en una fábrica), según la administración científica de Taylor. Posteriormente, el énfasis
fue en la estructura, con la teoría clásica de Farol y con la teoría de la burocracia de Weber; luego apareció la teoría
16
estructuralista. La reacción humanística surgió con el “énfasis en las personas”, a través de la teoría de las
relaciones humanas ampliada más tarde por la teoría del comportamiento y por la teoría del desarrollo
organizacional. El “énfasis en el ambiente” se inicio con la teoría de los sistemas, siendo perfeccionada por la
teoría situacional que llevó al “énfasis en la tecnología”.
Cada una de las cinco variables enumeradas (tareas, estructura, personas, ambiente y tecnología), originó en su
momento una teoría administrativa diferente y marcó un avance gradual en el desarrollo de la Teoría General de la
administración.
Para comprender un poco más el enfoque que le da el autor Idalberto Chiavenato mostraremos la siguiente tabla de
las teorías administrativas más importantes y sus enfoques principales:
ÉNFASIS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS
ENFOQUES PRINCIPALES
En las Tareas Administración Científica Racionalización del trabajo en el nivel operacional
Teoría Clásica Teoría Neoclásica
Organización Formal. Principios Generales de la Administración. Funciones del administrador
Teoría de la Burocracia Organización Formal Burocrática. Racionalidad organizacional.
En la Estructura
Teoría Estructuralista Enfoque Múltiple: Organización Formal e informal. Análisis intraorganizacional y análisis ínter organizacional
Teoría de las Relaciones Humanas
Organización informal. Motivación, liderazgo, comunicaciones Y dinámica de grupo.
Teoría del comportamiento Organizacional
Estilos de administración. Teoría de las decisiones. Integración de los objetivos organizacionales e individuales.
En las personas
Teoría del desarrollo Organizacional
Cambio organizacional planeado. Enfoque de sistema abierto.
En el ambiente Teoría estructuralista Teoría neoestructuralista
Análisis intraorganizacional Y análisis ambiental. Enfoque de sistema abierto
Teoría situacional Análisis ambiental (imperativo ambiental) Enfoque de sistema abierto
En la Tecnología Teoría situacional ó contingencial
Administración de la tecnología (imperativo tecnológico)
Cada teoría administrativa quiso privilegiar una de esas cinco variables, omitiendo o relegando a un plano
secundario las demás.
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En este recuadro mostraremos las principales teorías que influyeron en el pensamiento administrativo actual.13
1.2 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN.
La administración es una actividad de máxima importancia dentro del que hacer de cualquier empresa, ya que se
refiere al establecimiento, búsqueda y logro de objetivos. Todos somos administradores de nuestras propias vidas,
y la práctica de la administración se encuentra en cada una de las facetas de la actividad humana, negocios,
escuelas, gobierno, familia, etc.
El establecimiento y logro de objetivos, son tareas retadoras y productivas para cualquier tamaño de empresa, y
descubriremos que los obstáculos administrativos que se nos presentan para lograr nuestro éxito, son muy similares
en todo tipo de actividad empresarial. .Después de haber estudiado sus características, resulta innegable la
trascendencia que tiene la administración en la vida del hombre. Por lo que es necesario mencionar algunos de los
argumentos más relevantes que fundamenta la importancia de esta disciplina:
Universalidad: Con la universalidad de la administración se demuestra que ésta es imprescindible para el
adecuando funcionamiento de cualquier organismo social.
Simplificación del Trabajo: Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos, para lograr
mayor rapidez y efectividad.
Productividad y Eficiencia: La productividad y eficiencia de cualquier empresa están en relación directa con la
aplicación de una buena administración.
Bien común: A través de los principios de administración se contribuye al bienestar de la comunidad, ya que
proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas
y generar empleos.14 Es servir para que otros miembros de la organización establezcan y alcancen una serie de
metas y objetivos.15
13 Chiavenato Idalberto; INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN; McGraw Hill, Pág. 10 14 monografías/tareas.com 15 Stoner, Freeman, Gilbert Jr; ADMINISTRACIÓN; Editorial Prentice Hall, Pág.7
AÑOS TEORÍAS 1903 ----------------------------------------------------------------------------Administración científica
1909 ---------------------------------------------------------------------------- Teoría de la Burocracia 1916 -------------------------------------------------------------------------------------- Teoría Clásica
1932 -------------------------------------------------------------Teoría de las Relaciones Humanas 1947 ---------------------------------------------------------------------------- Teoría estructuralista
1951 --------------------------------------------------------------------------Teoría de los Sistemas 1953 ---------------------------------------------------------------------------Enfoque sociotécico 1954 ---------------------------------------------------------------------------- Teoría Neoclásica
1957----------------------------------------------------------------Teoría del comportamiento. 1962 ---------------------------------------------------------------Desarrollo Organizacional.
1972 -----------------------------------------------------------------------Teoría Situacional.
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1.3 FASES Y PASOS DE LA ADMINISTRACIÓN.
Es el conjunto de procesos o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, estas etapas se
interrelacionan y forman un proceso integral.16
1.3.1 FASE MECÁNICA.
“Se refiere a la estructuración o construcción de la organización hasta llegar a integrarla en su plenitud”. 17
1.3.1.1 PREVISIÓN.
La palabra previsión (de prever: ver anticipadamente) implica la idea de cierta anticipación de acontecimientos y
situaciones futuras que la mente humana es capaz de realizar y sin la cual sería imposible hacer planes; por ello, la
previsión es básica para la planeación.
La Previsión responde a la pregunta ¿Qué puede hacerse?, y se puede definir como el elemento de la
administración en el que, con base en la consideración de las condiciones futuras en que una empresa habrá de
encontrarse, reveladas por una investigación técnica se determinan los principales cursos de acción que permitirán
realizarlos objetivos de esa misma empresa.
IMPORTANCIA
FASES O ETAPAS.
a) FIJAR LOS OBJETIVOS O FINES QUE SE PERSIGUEN.
La palabra objetivo implica la idea de algo hacia lo cual se lanzan o dirigen las acciones. La importancia de la
fijación de objetivos es clara y definitiva: ellos dan su razón de ser a la empresa.
Ordinariamente la fijación de objetivos, sobre todo los generales y supremos, es función de los dueños o
empresarios.
En la dirección se observa por lo general que la esencia de la función del elemento directivo del mando es señalar
lo que debe hacerse; al administrador corresponde más bien establecer cómo debe hacerse y ver que se haga, sin
embargo, el administrador con mucha frecuencia debe sugerir al Consejo Directivo la modificación, adaptación,
reenfoque, ampliación y aun supresión de los objetivos generales, pero sobre todo debe fijar los objetivos
particulares y a corto plazo.
16 Reyes Ponce Agustín; ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS: PRIMERA PARTE, Editorial Limusa; 1era edición. 17 De Welsch, Hilton & Gordon; PRESUPUESTOS, Editorial Prentice May
19
b) Investigar los factores -positivos y negativos- que ayudan u obstaculizan la búsqueda de esos objetivos.
Con la fijación del objetivo se ha determinado el fin que se persigue, sin perjuicio de que, al hacerse los planes,
determinadas circunstancias concretas puedan hacer que ese fin se altere ligeramente, se eleve de categoría, se
limite, etc. Ahora se requiere determinar todos los factores, tanto positivos como negativos, que habrán de influir
en la consecución de ese fin; éste lo realiza la investigación. Dicha investigación tiene como fin determinar los
medios más aptos para alcanzar el objetivo deseado.
Los medios de que se vale el administrador para investigar son:
1.- La observación. Consiste en obtener datos por la directa e inmediata aplicación de los sentidos a los fenómenos
que influirán en la administración, y se puede realizar en: Hechos, experimentos ó registros que son:
2.- La encuesta. Consiste en recabar datos de lo que afirman otras personas por medio de cuestionarios o
entrevistas.
c) Coordinar los distintos medios en diversos cursos alternativos de acción, que permitan escoger alguno de
ellos para realizar los planes.
Al respecto, los cursos alternativos de acción resuelven el problema de ¿cómo lograr la adaptación más eficiente de
los medios?; y es norma básica que la administración será mejor en cuanto se pueda contar con diversos caminos,
es decir, con cursos alternativos de acción entre los que se pueda escoger, cambiar o alternar, según las
circunstancias para lograr el fin que se desea alcanzar.
Aplicación del método.
Al entrar al análisis del primero del los seis elementos de la administración, aplicando el método adoptado
habrán de seguirse los siguientes pasos:
a) Investigar cuáles son los principios científicos en que descansa la previsión.
b) Proporcionar las reglas que servirán para realizar el proceso correspondiente.
c) Mencionar, y en algunos casos desarrollar aquellas técnicas que habrán de servir como instrumentos
objetivos para que ese proceso administrativo se desarrolle mejor.
Principios de la Previsión.
Principio de objetividad.
Las previsiones deben descansar en hechos más que en opiniones subjetivas.
20
Es sabido que, el director general de la empresa siempre pide hechos para sacar conclusiones. El éxito de una
empresa y de cada operación descansa en la actividad y calidad de la información de que se disponga.
Principio de medición.
Las previsiones serán tanto más seguras cuanto más podamos apreciarlas, no sólo cualitativamente sino en forma
cuantitativa o susceptible de medirse.
Hace muy poco se consideraba que en los problemas conectados o dependientes de la vida social y la libertad
humana, la mayor parte de las previsiones sólo podían hacerse en forma cualitativa. Es indiscutible que en la
actualidad es posible determinar muchos de esos hechos futuros con base cuantitativa, sobre todo por medio de
estudios estadísticos que permiten determinar las tendencias que se dan entre un agrupamiento de hechos,
determinar la correlación entre esos mismos hechos y sus causas, medir o determinar el coeficiente de error normal
o estándar, etc.
Principio de previsibilidad.
Jamás se presentará el problema de si es o no posible hacer planes, organizar, integrar, dirigir, etc.
Estas posibilidades son obvias, pero tratándose del conocimiento de situaciones futuras, se requiere fijar un
principio previo que oriente acerca de la validez de las previsiones, ya que sin ellas sería inútil hacerlas, y sobre
todo que ayuda a realizarlas con la mayor confiabilidad posible.
Este principio debe realizarse tomado en cuenta que nunca se alcanzará la certeza completa, ya que por el número
de factores y la intervención de decisiones humanas, siempre existirá en la empresa un riesgo.
La previsión puede apoyarse en experiencias pasadas, propias o ajenas, y cuanto más pudrán aplicarse a dichas
experiencias, métodos de investigación estadísticos o de cálculo de probabilidad; puede decirse que la aplicación
de la estadística y otras ramas de las matemáticas han hecho técnica o aun científica, la previsión de muchos
acontecimientos.18
1.3.1.2 PLANEACIÓN.
Se mencionó que mientras la previsión estudia “lo que puede hacerse”, la planeación fija con precisión lo que va a
hacerse. Por lo tanto, la planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo
los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de
tiempos y de números necesarias para su realización.
Equivale a trazar planos para fijar dentro de ellos la futura acción; en el fondo consiste en tomar decisiones hoy,
sobre lo que habrá de realizarse en el futuro.
18 Reyes Ponce Agustín; ADMINISTRACIÓN MODERNA; Limusa. Págs. 182-183
21
Importancia.
Planear es tan importante como hacer, porque:
a) La eficiencia obra en orden, no pueden venir del acaso, de la improvisación.
b) Así como en la parte dinámica lo central es dirigir, en la mecánica en el centro es planear.
c) El objetivo (señalado en previsión) sería infecundo si los planes no lo detallaran, para que pueda ser realizado
integra y eficazmente; lo que en la previsión se descubrió como posible y conveniente, se afina y corrige en la
planeación.
d) Todo plan tiende a ser económico, desafortunadamente no siempre lo parece, porque todo plan consume tiempo
que por lo distante de su realización, puede parecer innecesario.
e) Todo control es imposible si no se compara con el plan previo. Sin planes se trabaja a ciegas.
f) La planeación permite enfrentarse a las contingencias que se presenten con las mayores posibilidades de éxito,
eliminando la improvisación.
Fases o Etapas.
Consiste en fijar un curso concreto de acción derivado de la etapa de previsión y responde a la pregunta ¿Qué se va
hacer?, comprende cinco etapas:
a) Políticas. Las políticas so normas generales que señalan el camino que se debe seguir para lograr los objetivos.
Establecerlas es adoptar un criterio que sirva de base orientadora del pensamiento, al ejecutar acciones y tomas
decisiones que contribuyan a lograr los objetivos de un organismo social.
Las políticas pueden ser generales cuando sirven de guía a todos los integrantes o particulares cuando se establecen
para una función específica, para un área, departamento, sección, etc.; de la organización. Se caracterizan por ser
flexibles puesto que indican los límites dentro de los cuales se encuentra el campo de quienes poseen la
responsabilidad de tomas decisiones.
Las políticas deben revisarse periódicamente puesto que en algunas ocasiones es difícil saber, al ser implantadas, si
son las correctas es decir, si son las que contribuyen de manera mas eficiente a lograr los objetivos, las políticas
deben fijarse por escrito en forma clara y concisa, sin embargo en muchas organizaciones no se considera esto ya
que se piensa que van surgiendo a través del tiempo por la sucesión de acciones y decisiones repetitivas, dando por
hecho que las personas ya la conocen y se sujetan a ellas por costumbre.
Algunas ventajas de establecerlas por escrito son:
Mayor facilidad de difusión y conocimiento.
Evitar la posibilidad de interpretarlas o cambiarlas a conveniencia de intereses particulares.
Quedar registradas y servir como medio de información para las personas que se integran la organización o
quienes asumen nuevas responsabilidades.
b) Procedimientos. Son los planes que describen detalladamente la secuencia de los pasos que deben seguirse para
ejecutar ciertas actividades de la manera más eficiente. Tienden generalmente a establecer rutinas que representan
22
la mejor manera de hacer las cosas, desde el punto de vista del tiempo, esfuerzo y costo. Un procedimiento puede
ser particular para una actividad, sección, departamento o área funcional de la organización, pero puede pasar
secuencial mente por distintas partes y niveles. La mayor importancia de los procedimientos hace necesario de que
se describan por escrito y, de ser posible, en forma gráfica, que sean revisados periódicamente, para evitar
deficiencias al desempeñar un trabajo, producir una artículo, tramitar documentos, ofrecer u servicio, etc. Los
diagramas de proceso y de flujo se utilizan como técnicas de planeación para representar procedimientos, y sirven
como guía para analizarlos, mejorarlos o explicarlos.
c) Programas. Son planes que agrupan diversas actividades que han de ejecutarse para obtener un fin concreto; se
caracterizan por determinar el factor tiempo en la realización de las actividades; pueden ser sencillos o complejos;
un programa sencillo contiene el conjunto de actividades que se deben realizar, el orden o secuencia de ellas y el
tiempo en que se efectuaran.
d) Presupuesto. Expresión que se da en términos numéricos a los planes; formular un presupuesto es planear pero
además al ser aprobado y establecido, se convierte en un medio eficaz de control en las actividades de un
organismo social. Existe una gran variedad de presupuestos: ventas, compras, producción, personal, inversiones,
publicidad, etc.
La responsabilidad de poner en práctica los presupuestos se asigna generalmente al funcionario principal del
departamento de contraloría, pero la decisión de aprobar el presupuesto general corresponde al máximo dirigente
de la organización; por las ventajas que representan, el presupuesto es el instrumento fundamental de planeación y
control en muchas empresas.19
e) Pronósticos. Cualquier actividad encaminada a un fin en la cual los resultados futuros están asociados a la
incertidumbre, involucra al pronóstico. Esta no se trata de que si debe pronosticar o no; se trata de que se debe
pronosticar y como hacerlo.
Hay dos razones por las cuales se hace necesario el pronóstico:
El pronóstico que se hace para ayudar a identificar un problema.
Los pronósticos se hacen para solucionar un problema.
Principios.
a) Principio de la precisión. Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor
precisión posible, porque van a regir acciones concretas.
b) Principio de la flexibilidad. Dentro de la precisión todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en
éste, ya en razón de la parte imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado después de la previsión.
19 Barajas Medina Jorge:; CURSO INTRODUCTORIO A LA ADMINISTRACIÓN; Trillas Pág.72-79
23
c) Principio de la unidad de dirección. Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno
solo, y todos los que aplican en la empresa deben estar de tal modo coordinado e integrado que en realidad se
asegure que existe un plan general.
d) rincipio de consistencia. Todo plan debe estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos
interactúen en conjunto, logrando así una coordinación entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder
alcanzar con eficiencia los objetivos.
e) Principio de rentabilidad. Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que espera con
respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos últimos y el valor de los resultados que se obtendrán
en la forma más cuantitativa posible. El plan necesariamente debe expresar que los resultados deben ser superiores
a los insumos o gastos.
f) Principio de participación. Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de las personas que habrán de
estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento. La elaboración en grupo
asegura un resultado más objetivamente eficiente, puesto que varios colaboran en formarlo con puntos de vista
distintos y complementarios.
1.3.1.3 ORGANIZACIÓN.
Se refiere a la estructuración técnica de las relaciones que debe darse entre las jerarquías, funciones y obligaciones
individuales necesarias en un organismo social para su mayor eficiencia y responde a la pregunta ¿cómo se va
hacer?
Importancia
1.-Recoge, complementa y lleva hasta sus últimos detalles todo lo que la previsión y la planeación han señalado
respecto a como debe ser una empresa.
2.-Constituye el punto de enlace entre aspectos teóricos y los aspectos prácticos que se conoce como dinámica:
entre “lo que debe ser” y “lo que es”.
Fases o Etapas.
Comprende tres etapas:
a) Jerarquías. Fijar la autoridad y responsabilidad correspondientes a cada nivel.
b) Funciones. La determinación de cómo deben dividirse las actividades especializadas, necesarias para lograr el
fin general.
c) Obligaciones. Las que tiene en concreto cada unidad de trabajo susceptible de ser desempeñada por una
persona.
Principios
• Principio de la especialización.
24
“Cuanto más se divide el trabajo, dedicando a cada empleado a una actividad más limitada y concreta, se obtiene
mayor eficiencia, precisión y destreza”.
• Principio de la unidad de mando.“Para cada función debe existir un solo mando”.
• Principio del equilibrio de autoridad-responsabilidad.“Debe precisarse el grado de responsabilidad que
corresponde el jefe de cada nivel jerárquico, estableciéndose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a
aquella”.
• Principio del equilibrio de dirección-control.“A cada grado de delegación debe corresponder el
establecimiento de los controles adecuados para asegurar la unidad de mando”.
• Principio de la definición de puestos.“Deben definirse por escrito las actividades y responsabilidades que
corresponden a cada puesto, entendiendo por este la unidad de trabajo impersonal especifico”.
1.3.2 FASE DINÁMICA.
“Es aquella donde se desarrollan las funciones operacionales del organismo social de manera ética y eficiente.”20
1.3.2.1 INTEGRACIÓN.
Consiste en dotar al organismo social de todos aquellos medios que la mecánica administrativa señala como
necesarios para su más eficaz funcionamiento, escogiéndolos, articulándolos y buscando su mejor desarrollo,
responde a la pregunta ¿Con qué se va hacer?
Importancia.
Es el primer paso práctico de la etapa dinámica y, por lo mismo, de ella depende en gran parte que “la teoría”
formulada en la etapa constructiva o estática, tenga la eficiencia prevista y planeada.
Es el punto de contacto entre lo estático y lo dinámico; lo teórico y lo práctico.
Integrar el organismo, constantemente, tanto para proveer a su crecimiento normal, ampliaciones, etc., como para
sustituir a los hombres que han salido por muerte, renuncia, etc., a las máquinas que se han deteriorado, los
sistemas que resultan obsoletos, etc.
Fases o etapas.
Comprende tres etapas:
a) Selección.
Técnicas para encontrar y escoger los elementos necesarios; los medios más usados y el orden generalmente
seguidos son:
La hoja de solicitud (Encabeza todo el expediente del personal y su contenido es variable).
20 De Welsch, Hilton & Gordon; PRESUPUESTOS; ED. Prentice May
25
La entrevista (Es el instrumento más importante ya que completa y aclara los datos más importantes de la hoja
de solicitud y se hace la observación hacia la motivación del solicitante).
Pruebas psicotécnicas y/o prácticas (Son experimentos que tienen por objeto tratar de estandarizar o igualar
condiciones que han de desarrollar los solicitantes para evaluar el grado de conocimientos, cualidades y aptitudes
que poseen).
Encuestas (Tienen por objeto comprobar los antecedentes de trabajo, escolares, penales y aun sociales que
pudieran haberse obtenido con motivo de las etapas anteriores),
Examen médico (Este sólo debe aplicarse a quienes en todas las demás etapas del proceso han resultado idóneos
para el trabajo o el puesto que se pretende ocupar; este comprende la historia clínica del solicitante, examen físico
y pruebas de laboratorio).
b) Introducción.
Es la mejor manera de lograr que los nuevos elementos se articulen lo mejor y más rápido posible al organismo
social. Esta se divide en dos partes:
Introducción general a la empresa (Suele llevarse a cabo por el departamento de recursos humanos en el cual se
hace firmar al solicitante el contrato de trabajo, filiación y registros. Se da la bienvenida y se le entrega el manual
del empleado que contiene información general de la empresa; y concluye con un recorrido por la empresa).
En su departamento o sección (Es la explicación detallada de sus actividades en su lugar de trabajo, la
presentación de sus compañeros y jefe inmediato).
Capacitación
c) Desarrollo.
Todo elemento que ingresa a la empresa necesita recibir un desarrollo de las aptitudes y capacidades que posea
para adaptarlo exactamente al puesto requerido; este desarrollo puede ser de orden teórico y/o práctico. El
desarrollo se divide en:
Adiestramiento y capacitación de obreros y empleados.
Capacitación de supervisores.
Desarrollo de ejecutivos.
26
Principios.
De la adecuación de hombres y funciones.
Deben buscarse bajo el criterio de que reúnan los requisitos mínimos para desempeñar adecuadamente sus
funciones. Se debe adaptar el hombre a la función y no viceversa.
Debe cuidarse de que no se busquen hombres con cualidades excesivamente superiores a las que el puesto
demanda, pues también en este supuesto se violará el principio, ya que quien lo ocupará, carecería de interés para
desempeñar dicho puesto.
De la provisión de elementos administrativos.
Se debe proveer a cada miembro de un organismo social, de los elementos administrativos necesarios para hacer
frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto.
De la importancia de la introducción adecuada.
El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa es de vital importancia, puesto que debe
darse tiempo para poder integrarse, adaptarse y trabajar en equipo de una manera eficiente y eficaz.
PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIÓN DE COSAS.
Del carácter administrativo de esta integración:
Las funciones técnicas se encuentran elementos esencialmente administrativos, por son para la coordinación de los
elementos técnicos, entre si y con las personas.
1.3.2.2 DIRECCIÓN.
La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado
por medio de la autoridad del administrador ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o
delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultanea que se cumplan en la forma adecuada todas las
ordenes emitidas.
Conocida también como ejecución, comando o liderazgo, consiste en impulsar, coordinar y vigilar las acciones de
cada miembro y grupo de un organismo social.
27
Importancia.
Su importancia en relación con los demás elementos.
La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los
demás elementos.
En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es solo para bien realizar. De nada sirven técnicas
complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecución la cual depende de
manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena dirección en cuanto serán todas las demás técnicas
útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a preparar las de la dinámica y de estas la
central es la dirección; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazón de lo administrativo.21
Su importancia en razón de su carácter.
Otra razón de su importancia radica en que este elemento de la administración es el más real y humano. Se tiene
que ver en todos los casos “con hombres concretos”, a diferencia de los aspectos de la parte mecánica, en que se
trataba mas bien con relaciones con el “como debían ser las cosas”. Se lucha con las cosas y problemas “como son
realmente”. Por lo mismo esta es la etapa de mayor imprevisibilidad, rapidez, donde un pequeño error, puede ser a
veces difícilmente reparable.
La dirección es trascendental porque:
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.
A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional.
La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización y en la eficacia
de los sistemas de control.
A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione.
Fases o Etapas.
La dirección de una empresa supone:
a) Delegación de Mando o autoridad. Estudia cómo delegarla y cómo ejercerla. Ya que administrar es “hacer a
través de otros”.
b) Que se ejerza la autoridad. Para lo cual deben precisarse sus tipos, elementos, clases, auxiliares, etc. Como?
21 Reyes Ponce Agustín; ADMINISTRACIÓN MODERNA, ED Limusa, Noriega Edrs. Págs.439-443
28
c) Comunicación. Lleva el centro directo; todos los elementos que deben conocerse y de éste hacia cada órgano.
Es decir establecer canales de comunicación a través de los cuales se ejerza y se controlen sus resultados.
d) Supervisión. Ver si las cosas se están haciendo tal y cómo se habían planeado y mandado.
Principios.
De la coordinación de intereses. El logro del fin común se hará mas fácil cuanto mejor se logren coordinar los
intereses de grupo y aun los individuales de quienes participan en la búsqueda de aquel. El gran reto del
administrador radica en lograr que todos persigan el interés común, haciendo que vean que de esa manera obtienen
mejor sus fines particulares.
De la impersonalidad de mando. La autoridad en una empresa debe ejercerse mas como producto de una
necesidad de todo el organismo social, que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda.
De la vía jerárquica. Al transmitirle una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos y jamás
omitirlos, sin razón en forma constante.
Cuando se produce una lesión en el prestigio y la moral de los jefes intermedios, perdida o debilitamiento de su
autoridad, desconcierto en los subordinados y, sobre todo, se da lugar a la duplicidad del mando. Uno de los
errores en la organización que conduce a romper este principio es el nombramiento de “ayudantes”,”asistentes”,
“coordinadores” y “subjefes”, en los cuales se piensan tener personas sin autoridad.
De la resolución de los conflictos. Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo más
pronto posible y de modo que, sin lesionar la disciplina, produzcan el menor disgusto a las partes.
Del aprovechamiento del conflicto. Debe aprovecharse el conflicto para forzar el encuentro de soluciones; ya
que se forzará a la mente a buscar soluciones que sean ventajosas a ambas partes. En concreto es ver que se haga o
se realice lo planeado.
1.3.2.3 CONTROL.
Consiste en el establecimiento de sistemas que permitan medir los resultados actuales y pasados en relación con
los esperados, con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, corregir, mejorar y formular nuevos planes y
al mismo tiempo evaluar el desempeño de las actividades de los subordinados para asegurar los objetivos.22
Por su forma de operar el control puede ser de dos tipos:
• Control automático (feedback control).
• Control sobre resultados (open control).
22 Reyes Ponce Agustín; ADMINISTRACIÓN MODERNA, ED Limusa, Noriega Edrs. Págs.439-442.
29
Como ya se ha señalado, todo control implica, necesariamente, la comparación de lo obtenido con lo esperado.
Pero tal comparación puede realizarse al final de cada periodo prefijado, o sea, cuando se ha visto ya si los
resultados obtenidos no alcanzaron, igualaron, superaron o se apartaron de lo esperado; tal procedimiento
constituye el control sobre resultados23.
24
Importancia.
a) Cierra el ciclo de la Administración. De hecho los controles son a la vez medios de previsión.
b) Se da en todas las demás funciones administrativas: Hay control de la organización, de la dirección, la
integración, etc. Es por ello un medio para manejarlas o administrarlas.
Principios
Del carácter administrativo del control. Es necesario distinguir “las operaciones” de control de “la función”
de control. La función es de carácter administrativo y es la respuesta al principio de la delegación.
Cuanta mayor delegación se necesite, se requiere mayor control. Y las operaciones son de carácter técnico; por lo
mismo, son un medio para auxiliar a la línea en sus funciones, por ello deben actuar como staff. De ahí la
necesidad de convencer y no imponer los medios de control.
De los estándares. El control es imposible si no existen estándares de alguna manera prefijados y será tanto
mejor cuanto mas precisos y cuantitativos sean dichos estándares.
Del carácter medial del control. Aquí se establece una sola regla: un control solo deberá usarse si el trabajo,
gasto, etc. Que impone, se justifican ante los beneficios que de el se esperan.
Del principio de excepción. El control administrativo es mucho más eficaz y rápido cuando se concentra en
los casos en que no se logro lo previsto, más bien que en los resultados que se obtuvieron como se había planeado.
23 Reyes Ponce Agustín; ADMINISTRACIÓN MODERNA, ED Limusa, Noriega Edrs. Págs.439-442 24 Reyes Ponce Agustín; ADMINISTRACIÓN MODERNA, ED Limusa, Noriega Edrs. Págs.439
Acción correctiva con base en
Corrección automática Sistemas de
Resultados distintos a Resultados según lo Objetivos y estándares
Medición de resultados al
30
En realidad, este principio tiende a convertir el cumplimiento en lo normal, y las desviaciones de los planes en lo
excepcional; los controles versaran sobre esto ultimo exclusiva o, al menos, principalmente.
1.4 VENTAS
La venta es una de las actividades mas pretendidas por empresas, organizaciones o personas que ofrecen algo,
(productos, servicios u otros) en el mercado, debido a que su éxito depende directamente en la cantidad de veces
que realicen esta actividad, de lo bien que lo hagan y de cuan rentable les resulte hacerlo.
1.4.1 CONCEPTO DE VENTAS.
Definición de Ventas según diversos autores:
American Marketing Asociation. “Procesos personal o impersonal por el que el vendedor comprueba, activa y
satisface las necesidades del comprador para el mutuo y continuo beneficio de ambos”.25
Laura Fischer y Jorge Espejo. “Es una función que forma parte del proceso sistemático de la mercadotecnia y
la define como “toda actividad que genera en los clientes el último impulso hacia el intercambio”. Ambos autores
señalan además que es en este punto donde se hace efectivo el esfuerzo de las actividades anteriores (investigación
de mercado, decisiones sobre el producto y decisiones de precio)”.26
Diccionario de la Real Academia Española. “Acción y efecto de vender. cantidad de cosas que se venden.
Contrato en virtud del cual se transfiere a dominio ajeno una cosa propia por el precio pactado”.27
En conclusión de acuerdo a las anteriores definiciones podemos entender a las ventas desde dos perspectivas
diferentes:
1. General. La venta es la transferencia de algo (producto, servicio u otro) a un comprador mediante el pago de un
precio convenido.
2. Mercadotecnia. Es toda actividad que incluye un proceso personal o impersonal mediante el cual, el vendedor:
1) Identifica las necesidades y/o deseos del comprador.
2) Genera el impulso hacia el intercambio y;
3) Satisface las necesidades y/o deseos del comprador (con un producto, servicio u otro) para lograr el beneficio de
ambas partes.
25 Del site Web de la American Marketing Asociation: MarketingPower.com; seccion Dictionary of Marketing Terms, URL del site: http://www.marketingpower.com/ 26 , Laura Fischer y Jorge Espejo MERCADOTECNIA, Tercera Edición, McGrawHill, Pág.26 y 27 27 Del sitio Web de la Real academia Española: URL del sitio: http://www.rae.es/. Sección: Diccionario de la Lengua Española
31
1.4.2 CLASIFICACION DE LAS VENTAS.
Existe una amplia variedad en los trabajos de ventas; la cual se encarga de responder a las distintas estrategias y
técnicas que una empresa escoge para promocionar sus productos o servicios, variedad que a su vez estará
determinada por los objetivos de la misma.
Las actividades de la venta personal pueden orientarse del productor a sus intermediarios o a sus clientes directos o
bien de un intermediario a otro o también a sus clientes directos.
Si analizamos lo anterior desde el punto de vista de los fabricantes podemos encontrar que existen dos opciones de
venta.28
CLASIFICACIÓN CONCEPTO VENTAJAS
Ventas Directas
Las empresas utilizan
su propia fuerza de ventas
A los vendedores de la empresa se
les motiva y supervisa más fácilmente.
Evitan el difícil problema de
encontrar intermediarios cuya fuerza de
ventas sea del todo satisfactoria.
Son mas baratas si se venden
a clientes importantes.
Ventas
Indirectas
Se utiliza a los
empleados de los
intermediarios
Los buenos representantes conocen el
mercado y llevan buenas relaciones
con clientes importantes.
A los representantes se les paga
comisión y no sueldos ni gastos.
En productos estacionales representan
un ahorro importante.
Para comprender un poco más de este tema clasificaremos a las ventas que existen según el tipo de cliente que se
maneja.
CLASIFICACIÓN CONCEPTO
Ventas a industriales y profesionales
Por lo general este tipo de venta la efectúa de manera d
productor; para lo cual requiere una
muy buena planeación y de buena
preparación de los vendedores ya que se
tratara con expertos.
28Fischer Laura; MERCADOTECNIA; segunda edición; McGrawHill; Págs. 365 - 367
32
Ventas a mayoristas
Esta la lleva a cabo el productor de manera directa
y sugiere la comercialización de artículos
de reventa asegurada.
Ventas a detallistas
En este tipo de venta no es importante a quien se
le venda; necesita estar apoyada por una gran
variedad de mercancía de marca de prestigio y
reconocidas; las cuales en ocasiones obligan al
vendedor a desarrollar exhibiciones, existencias,
catálogos, etc.
Ventas a particulares
Este tipo de venta va dirigida al consumidor
final. Esta puede ser llevada a cabo de manera
directa ya sea por el productor o por
alguno de sus intermediarios.
También según la autora Laura Fischer maneja o menciona otra clasificación de ventas pero esta va enfocada con
respecto al tipo de actividades que realizan los vendedores y se comprende de acuerdo a las siguientes variables29.
CLASIFICACIÓN CONCEPTO
Ventas comerciales
Dirigida principalmente a los detallistas con
objeto de proporcionarles la asistencia
promocional necesaria a fin de incrementar sus
volúmenes de ventas.
Ventas de misión
En este tipo de ventas, a los vendedores se
des llama misioneros y propagandistas
tienen como objetivo vender “a favor de”;
es decir va a proporcionar a sus clientes
mayoristas la asistencia personal de su fuerza de ventas
con el objeto de que el producto sea aceptado en forma
efectiva por los detallistas.
29Fischer Laura; MERCADOTECNIA; segunda edición; McGrawHill; Págs. 365 - 367
33
Ventas creativas
Son los vendedores llamados “obtenedores de pedidos”
quienes las desarrollan y existen dos clases de ellos:
a) Los que buscan nuevas ventas con clientes actuales.
b) Los que buscan ventas con nuevos clientes.
Ventas repetitivas
Son aquellas que efectúan los llamados “tomadores de
pedidos” y pueden ser:
a) Internos o de mostrador. Se encuentran localizados
oficinas de los establecimientos de ventas y su actividad
se reduce a servir al cliente.
b) Externos. Solo son el medio por el cual los
clientes que se encuentran en el campo van a solicitar
sus nuevos pedidos que por lo regular se hacen en forma
periódica.
Ventas de repartidor
Podrían considerarse como una modificación de
las ventas repetitivas ya que en realidad solo varía el
hecho de que el vendedor trae consigo la mercancía
que va a colocar.
Ventas técnicas
Su objetivo es aumentar las ventas proporcionando
asesoría técnica; requiere de vendedores con experiencia.
Ventas a domicilio
Se operan de diferentes maneras:
a) En cadena.
b) Por teléfono.
c) En reuniones.
d) De reventa.
e) Mediante guardias.
f) Por correo.
g) Por cambaceo.
1.4.3 TIPOS DE ADMINISTRACIÓN Y SU RELACION CON VENTAS.
Administración pública y privada. La administración será pública o privada, según que se de con el fin de lograr
directamente un beneficio particular o bien que se refiera a un bien social.
Administración de personas o cosas. El éxito de toda función social y en especial de las que se realizan en una
empresa depende de dos elementos; las personas que las llevan a cabo y las dirigen y las cosas o bienes de que se
valen para realizarlas. Así, entre las personas podemos mencionar en una empresa: los directivos, los
administradores, los técnicos, los supervisores inmediatos, etc.
34
Entre las cosas, aunque puede considerarse un gran número, mencionando entre otros las máquinas, los métodos,
los materiales y el dinero.
Personas y cosas son elementos indispensables y no se pueden prescindir ni de unas ni de otras. Pero el papel que
juegan es muy diverso. Las cosas son elementos puramente pasivos ya que carecen de inteligencia y libertad.
Las personas por el contrario tienen carácter eminentemente activo en el desarrollo de dichas funciones, se dirigen
a si mismas, dirigen a las demás personas y sobretodo cosas en forma tal que la administración de cosas no puede
ser realizada si no en y a través de la administración de personas.
2. ADMINISTRACIÓN CON LAS VENTAS.
La administración de ventas está interesada en el aspecto de la dirección del personal de ventas de las operaciones
de mercadotecnia e una compañía. En términos de relaciones con el personal, esta responsabilidad va desde el
reclutamiento, entretenimiento y motivación del personal de ventas, hasta la evaluación de su desempeño y la
determinación de las medidas correctivas que se hagan necesarias.
En si es encausar los esfuerzos de un grupo individual hacia un objetivo común30.
La administración de ventas se define como el planeamiento, organización, dirección y control del programa
comercial de todas las actividades de los negocios que contribuyan al incremento de las ventas y sus beneficios31.
La administración de ventas es parte de una función de la administración de un negocio y constituye una de las
actividades que juntas comúnmente se llaman combinado mercantil.
Las decisiones relativas comprenden los productos y la característica de los productos, precios y canales de
distribución, lo mismo que la promoción que inluye las ventas personales, reclutamiento y selección, capacitación
y motivación de la fuerza de ventas32.
30 Hartley; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; CECSA; Pág.24 31 Mercado Salvador; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; MCGRAW HILL; Pág.17 32 32 Hartley; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; CECSA.
35
CAPÍTULO II
2. LA ADMINISTRACIÓN DE VENTAS.
Se define como la planeación, organización, dirección y control del programa comercial de todas las actividades de
negocios que contribuyan al incremento de las ventas y sus beneficios.33
La administración de ventas esta interesada en el aspecto de la dirección del personal de ventas de las operaciones
de una compañía. En términos de relaciones con el personal, esta responsabilidad va desde el reclutamiento,
entrenamiento y motivación del personal de ventas, hasta la evaluación de su desempeño y la determinación de las
medidas correctivas necesarias.34
2.1 ELEMENTOS DEL ÁREA DE ADMINISTRACIÓN DE VENTAS.
El área de administración de ventas se compone de tres elementos esenciales que son:
Organización de ventas.
Dirección de ventas.
Control de ventas.
2.1.1 APLICACIÓN.
De acuerdo a la definición anterior encontramos cuatro elementos esenciales para el buen funcionamiento de la
fuerza de ventas, los cuales son:
PREVISIÓN Y PLANIFICACIÓN.
Se tiene que abarcar todo el programa de acción el cual deseamos que se lleve a cabo por el personal del área de
ventas, plantear cuales son las necesidades, los métodos que emplearemos para alcanzar los objetivos y asignar
responsabilidades al personal adecuado para que estos se cumplan.
ORGANIZACIÓN E INTEGRACIÓN.
En esta etapa se determinan cuales son las actividades a realizar por el personal del área de ventas que se
considere mas apto por orden de prioridad. La parte de la organización se considera como el medio para el logro de
los objetivos deseados; el cual implica que cuando sea conveniente, se deberán delegar responsabilidades en otras
personas dentro del mismo departamento.
33 Mercado Salvador; ADMINISTRACION DE VENTAS; Thompson Learning; Pág.17 34 Anderson, Rolph E; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; Ed. Mc Graw Hill 2° Edición.
36
DIRECCIÓN.
La dirección se considera como la autoridad y el hecho de dar órdenes; lo cual representa mucho más que esto; ya
que una buena dirección en el área de ventas es aportar sugerencias e ideas que faciliten las labores de los
vendedores para obtener un mejor resultado.
CONTROL.
Es verificar que en efecto se estén cumpliendo los objetivos de ventas; los cuales se pueden efectuar y registrar
por instrumentos de medición.
Cabe mencionar que existen tres cosas necesarias para cumplir con los objetivos: saber que es necesario hacer;
saber como realizarla y tener un gran deseo de realizarla
35
De acuerdo al autor Salvador Mercado; menciona de manera detallada la aplicación de los elementos antes
mencionados, en su libro de Administración de Ventas y la importancia de cada uno de ellos, de la siguiente
manera36:
35 Mercado Salvador; ADMINISTRACION DE VENTAS; Thompson Learning; Pág.16 36 Mercado Salvador; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; Thompson Learning.
Prevision y planeación
Control
Dirección
Organización e Integración
37
PREVISIÓN DE VENTAS.
La previsión de ventas es una estimación de las ventas (en unidades monetarias o en unidades de producto) que
una empresa planea realizar, durante un período de tiempo futuro, en un mercado determinado y de acuerdo con el
plan de marketing propuesto. Puede referirse a toda una línea de productos, o tratarse de artículos individualizados
dentro de la línea. Es posible predecir las ventas para el mercado total de una compañía, o sólo para segmentos
específicos del mercado.
IMPORTANCIA DE LA PREVISIÓN DE VENTAS.
Loa departamentos de producción, personal, finanzas, etc. Planean su trabajo y determinan sus requerimientos para
el periodo siguiente tomando como base las previsiones de ventas. La previsión de ventas desempeña también un
papel crucial en la panificación del personal de ventas. Los ejecutivos de ventas se basan en la previsión de ventas
para establecer el presupuesto del departamento. Esta previsión influye también en las cuotas de ventas y en la
compensación de los vendedores.
DIFICULTAD DE LA PREVISIÓN DE VENTAS.
La dificultad que entraña la elaboración de una correcta previsión de ventas varía según la situación en la que se
realice. Si las ventas de un producto se mantienen muy estables de un periodo a otro, no es difícil elaborar una
previsión. 37
PRINCIPIOS DE LA PREVISIÓN DE VENTAS.
La previsión de ventas maneja tres principios fundamentales, que son38:
Principio de la Previsibilidad.
Principio de la Objetividad.
Principio de la Medición.
CLASES DE PREVISIONES
Hay tres clases de actividades previsoras, la primera es la economía en general; las segundas son las ventas a largo
plazo; y la tercera es la venta a corto plazo.
Previsiones de la Economía en General. El tipo más amplio de estimación comercial es el que intenta desglosar
el clima económico en que se moverá la empresa en el futuro. Esta previsión debe distinguirse en las posibilidades
de ventas, que se ciñen a prever el volumen total de las mismas unidades o valores, durante determinado periodo,
37 Mercado Salvador; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; Thompson Learning. Pág.29 38 Mercado Salvador; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; Thompson Learning. Pág.30
38
siguiendo un plan o programa. Es evidente que existe estrecha relación entre una previsión y otra, por lo común no
se puede ignorar la situación comercial sin conocer o estimar las ventas potenciales. Las grandes empresas delegan
en un especialista la responsabilidad de la previsión de las condiciones económicas y comerciales, que pueden
influir en las ventas de la compañía. Las previsiones de las condiciones económicas es tarea que llevan a cabo
empresas especializadas en diversos métodos para reunir, analizar e interpretar datos para las predicciones, con
relación en la actividad comercial, ya sea para el uso del público para determinados fines. El problema de la
previsión de ventas no radica en la escasez de las fuentes, si no en la elección de las que serán útiles al fin
particular que se persigue, y en reunir los diversos datos que cada una pueda facilitar, efectuando una síntesis
adecuada de todos ellos y relacionándolos con las ventas del producto de que se trate.
Previsiones de las Ventas a Largo Plazo. La segunda clase de estimaciones son las que practican las empresas
para prever sus ventas en plazos de cinco. Diez y quizás más años. Estas previsiones constituyen la base de los
planes de expansión de las compañías para su financiamiento, supervisión y desarrollo.
Los métodos utilizados para previsión de corto plazo no son adecuados para periodos largos de tiempo, porque los
índices de ventas sólo pueden expresar tendencias inmediatas del mercado. La situación general de los mercados
no se puede prever con suficiente exactitud para periodos de diez o veinte años, por lo que deberán utilizarse otros
métodos.
Previsiones de las Ventas a Corto plazo. La tercera clase de estimaciones se refiere a periodos cortos, que van
desde tres meses hasta un año39.
PLANEACIÓN DE VENTAS.
La planeación proporciona varios beneficios específicos, puede mejorar el clima empresarial cuando la
organización de ventas participa por completo en el proceso, proporciona dirección y enfoca los esfuerzos
organizacionales, y mejora la cooperación y coordinación de los esfuerzos del equipo de ventas. La planeación
también ayuda a desarrollar estándares individuales y colectivos, con los que puede medirse el desempeño de la
fuerza de ventas e identificar a tiempo las desviaciones para tomar acciones correctivas.
Las políticas generales y los procedimientos de operación constituyen los planes permanentes. Con frecuencia la
planeación da como resultado economías en la operación, debido a que se puede tomar el tiempo necesario para
considerar los mejores métodos en las decisiones, y alternativas más variables y efectivas40.
DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS.
La planeación exige el establecimiento de objetivos o metas, como el primer paso para decidir sobre un curso de
acción para satisfacer las expectativas futuras. La meta de un negocio parece obvia al principio, lograr una utilidad,
pero lo que parece una simplificación exagerada no es específico para ayudar a la planeación de ventas.
39 Mercado Salvador; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; Thompson Learning. Pág.32 40 Mercado Salvador; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; Thompson Learning. Pág.41
39
Las empresas pueden tener varios objetivos, aunque en algunas compañías están implícitos o mal definidos. No
obstante, hay beneficios importantes al tener las metas y los objetivos expresados en lenguaje explícito y en orden
de prioridad, ya que algunos pueden estar en conflicto. Además las metas deben estar bien comunicadas y
entendidas por todos los departamentos de la organización, porque pueden proporcionar criterios para tomar
decisiones sobre políticas, y ser congruentes en las decisiones. Los objetivos son los siguientes:
Crecimiento de la empresa, una división o una línea de productos.
Maximización de las utilidades a corto plazo.
Maximización de las utilidades a largo plazo.
Servicio a los clientes.
Incrementar el tamaño del mercado.
Aumentar la participación en el mercado.
Lograr el liderato en la industria.
Si los objetivos de la empresa proporcionan la dirección de ella, deben ser traducidos en objetivos más específicos
para el área de mercadotecnia y ventas, porque el gerente de ventas hará planes dentro de sus restricciones y
orientaciones41.
PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN DE VENTAS.
La planeación de ventas maneja tres principios esenciales, que son:
Principio de la precisión.
Principio de la flexibilidad.
Principio de la unidad.42
ORGANIZACIÓN DE VENTAS.
La organización definida del modo más simple es el proceso de asignar responsabilidades y actividades a los
distintos miembros del grupo de trabajo, de acuerdo con los planes preparados para alcanzar los objetivos
establecidos. Su misión es realizar el esfuerzo más eficiente y efectivo, para conseguir los fines comunes, tanto de
cada uno de los miembros, como el grupo en su conjunto. En el proceso de planeación se establecen los objetivos
con los medios adecuados.
El proceso de organización comienza cuando se convierten los programas de acción en responsabilidades
específicas asignadas a los individuos.
41 Mercado Salvador; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; Thompson Learning. Pág.42-43 42 Mercado Salvador; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; Thompson Learning. Pág.44
40
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN DE VENTAS.
En cualquier empresa hay ciertos principios básicos de organización que se aplican a todas las actividades y a
todos los niveles, independientemente de la naturaleza del trabajo realizado. Algunos de estos principios son los
siguientes:
La responsabilidad de cada persona debe expresarse clara y completamente por escrito.
Cada persona debe comprender y aceptar sus responsabilidades.
La autoridad y la libertad de acción estarán bien definidas, con relación a las responsabilidades asignadas.
Todos los individuos deben comprender y aceptar los estándares con los cuales se va a medir su conducta.
Deben presentarse los procedimientos para permitir la libertad de acción a falta de supervisión.
La organización debe ser sensitiva y flexible a las condiciones cambiantes.
Todos deben comprender y aceptar los fines comunes.43
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN DE VENTAS.
La organización es de vital importancia; sin ella, ningún elemento que componga el departamento de ventas podrá
realizar sus funciones de una manera coordinada y eficiente.
Un ejecutivo no podrá ser eficaz, a menos que conozca perfectamente las actividades que deben dirigir, incluso es
de vital importancia que conozca la manera en que está constituido su grupo de trabajo, la relación que debe tener
con otros ejecutivos y los canales de comunicación con los que cuenta.
Para que cada miembro de este departamento pueda desarrollar su trabajo satisfactoriamente, no solo debe contar
con la calidad de conocimientos necesarios, sino con una compleja visibilidad de las limitaciones y relaciones con
otros grupos de trabajo.
Por consiguiente, es indudable que cuando una empresa cuenta con una organización adecuada a sus necesidades,
con una estructura firma, así como una dirección competente, los objetivos se alcanzarán con un mínimo de tiempo
y esfuerzo.
DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN.
Es importante considerar la magnitud de la empresa, para saber cual es el tipo de organización que necesita,
determinar el producto que fabrica y sus dimensiones. No es lo mismo diseñar un programa de organización para
una empresa grande, que para una pequeña empresa familiar; tampoco lo es el diseño de organización para una
empresa establecida, que ya esta funcionando, que para otra que esta por iniciar sus operaciones.
43 Mercado Salvador; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; Thompson Learning. Pág.111-112
41
También influye el giro de la empresa, ya que hay diferentes enfoques para considerar la organización; por
ejemplo: empresas comerciales, industriales y de servicios.
Es posible que dos compañías del mismo giro y magnitud tengan los mismos problemas de ventas, como podrían
ser la distribución, el personal, etc. pero la raíz de su problema recae en la estructura individual de cada una de
ellas, sin olvidar quesos políticas y objetivos son diferentes.
La empresa industrial tiene que preocuparse por vender lo que produce; la empresa comercial, por vender lo que
compra; y la empresa de servicios, de suministrar o vender el servicio que ofrece.44
ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN DE VENTAS.
Las etapas de la organización de ventas son las siguientes:
Funciones.
Jerarquías.
Obligaciones.45
INTEGRACIÓN DE VENTAS.
La administración de personas es una experiencia fuerte para el nuevo supervisor y para el gerente, se trata de un
reto constante. El éxito de un gerente de área esta relacionado con lo que haga la gente, el éxito del gerente de
ventas se mide por el de la fuerza de ventas.
PRINCIPIOS Y TECNICAS DE LA INTEGRACIÓN DE PERSONAS Y COSAS.
La integración de personal de ventas maneja tres principios o técnicas fundamentales para su desarrollo, las cuales
son:
Fuentes de reclutamiento.
Selección de personal
Introducción de personal.46
INTEGRACIÓN DEL PERSONAL DE VENTAS A LA EMPRESA.
Cuando se selecciona a los vendedores, podrá encontrar con facilidad lo que busca si examina una docena en
líneas, en lugar de elegir entre dos. Es sorprendente comprobar cuantos esfuerzos de tanteo para la selección
producen solamente resultados mediocres, en cuanto a la calidad de los vendedores contratados, por la sencilla
razón de que el criterio y los sistemas de selección se aplicaron a un número de candidatos que no era amplio.
Estamos habituados a justificar la contratación de uno o dos aspirantes, en lugar deseleccionar al candidato o a los 44 Mercado Salvador; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; Thompson Learning. Pág.112 45 Mercado Salvador; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; Thompson Learning. Pág.113 46 Mercado Salvador; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; Thompson Learning. Pág.141
42
candidatos entre un gran grupo. Es importante para establecer una buena descripción del trabajo y señalar las
exigencias, o al establecer un sistema de entrevistas y pruebas para los aspirantes, ayudar con un sistema de
reclutamiento eficaz.
Sin embargo, el contratar vendedores no tiene por qué ser una experiencia difícil o desagradable. Puede realizarse
más fácil y con mayor efectividad al estar en contacto con los aspirantes en la forma adecuada, sometiéndose a los
siguientes principios básicos: saber lo que busca, reclutar en forma constante, y desarrollar y valerse de las
posibles fuentes de reclutamiento.47
DIRECCIÓN DE VENTAS.
Dirigir significa dar instrucciones a los subordinados, o indicar de alguna otra forma lo que debe hacerse. si con el
plan de compensaciones, la estructura que compone la cuota y el presupuesto de gastos deben contribuir en
conjunto al comportamiento dirigido al objetivo.
También son necesarias las instrucciones escritas o verbales. Una instrucción debe ser clara, es decir, con sentido
común, pero con frecuencia se viola esta condición.48
PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN DE VENTAS.
La dirección puede tomar dos extremos:
Dirección participativa: el supervisor consulta con la gente responsable de hacer la tarea, respecto a su
practicabilidad y sobre las mejores formas de lograr los mismos resultados. Dicho de otra forma, los subordinados
participan en la decisión.
Dirección autócrata: es sencillamente dar las ordenes sin consultar, o sin la participación de los subordinados.
ESTABLECIMIENTO DE LA COMUNICACIÓN EN LAS VENTAS.
Si la comunicación con los vendedores a veces parece ser mas difícil que la comunicación con otras personas,
quizá sea porque la mayoría de los vendedores no son buenos oyentes por temperamento o instinto.
El vendedor medio es un individuo agresivo y extrovertido, que obliga a otros a escucharle; como diría un
psicólogo; es un tipo persuasivo dominante y es muy bueno para nuestros negocios. Sin embargo para el jefe de
ventas, cuyo trabajo consiste en comunicarse con los vendedores, las características que ha desarrollado, de ser
dominante, persuasivo, y en el arte de no escuchar, puede ser muy perjudicial.
AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD.
47 Mercado Salvador; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; Thompson Learning. Pág.146-147 48 Mercado Salvador; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; Thompson Learning. Pág.246
43
Aunque los departamentos asesores realicen las funciones técnicas que les son propias, los jefes desarrollarán una
autoridad directa sobre sus subordinados.
Hay algunos jefes de ventas que están satisfechos al a utilizar sus poderes de dirección de forma mecánica y
bastante impersonal. Estos hombres contemplan a los seres humanos como fuentes de energía que explotar.
Presentarán con falsedad un trabajo y crearán esperanzas equivocadas que no podrán cumplir, no tienen intención
de hacerlo.49
TOMA DE DECISIONES EN EL ÁREA DE VENTAS.
La mejor dirección se caracteriza siempre por tomar las decisiones. El gerente de ventas debe tener la habilidad
para identificar la manera de ayudar a su compañía, y de elegir al personal adecuado para el logro y buen
desempeño de sus objetivos. Lo que lleva a tomar una decisión, ya sea empleando un proceso lógico, o bien,
guiándose por la experiencia o la intuición, es tratar de solucionar un problema existente, o en otros casos,
anticiparse a la presentación de un problema latente.50
ESTABLECIMIENTO DE SUPERVISIÓN DE VENTAS.
Aunque los fines generales de la supervisión son la valoración de la labor desarrollada por los agentes,
proporcionarles orientación para mejorar sus métodos de operaciones, la estimación de su interés y el
establecimiento de una buena comunicación entre la gerencia y los agentes, hay otros objetivos que contribuyen a
la realización de los fines primordiales; como son:
Organización de los esfuerzos de los agentes
Mejoras de las presentaciones de ventas.
Mejora de la cobertura del territorio.
Mejora de la eficacia personal del agente.
Al servicio del cliente.
Valoración de las actividades del agente.
Enseñando a los agentes a hacer buen uso de su equipo de ventas.
Comunicaciones entre la gerencia y los hombres.
Fijación de objetivos para los agentes.51
CONTROL DE VENTAS.
El control de ventas es el proceso para determinar lo que se esta llevando a cabo, valorizar y si es necesario, aplicar
medidas correctivas, de manera que la ejecución se lleve a cabo de acuerdo con lo planeado.
Los elementos del control son52:
49 Mercado Salvador; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; Thompson Learning. Pág.248 50 Mercado Salvador; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; Thompson Learning. Pág.249 51 Mercado Salvador; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; Thompson Learning. Pág.252 52 Mercado Salvador; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; Thompson Learning. Pág.301
44
La necesidad de planes previamente elaborados, que respondan a metas y objetivos precisos, a través de los
cuales pueda medirse, si las actividades realizadas se adecuan a los planes, para controlarlas desde su origen.
Un estándar o nivel determinado, en función de los planes trazados y los objetivos deseados.
El control de la actividad o dinámica de la empresa.
IMPORTANCIA DEL CONTROL.
El control es una actividad verdaderamente vital y extensa en cada una de las fases del proceso administrativo,
muy raras veces se logra una planeación perfecta.
Cuando el personal conoce los objetivos que se pretenden alcanzar, a través de guías informativas que los llevaran
a lograr con eficiencia una meta específica, y lo que esta implica, saben que hay una persona que los esta
supervisando, y al mismo tiempo saben lo que se espera de ellos, ya que por periodos se les informa si han
desempeñado su labor satisfactoriamente.
La previsión o planeación de metas específicas será la base para el desarrollo del proceso del control, para lograr
mantener el desempeño de la empresa proyectado hacia el futuro, que tendrá como base el proceso del control53.
OBJETIVOS.
El objetivo principal del control en la administración de las empresas es fijar, como punto vital la medición de
todas las actividades, con el propósito de encauzarlas para que se realicen las funciones administrativas de manera
inteligente y productiva, de acuerdo con un plan establecido54.
ESTABLECIMIENTOS DE MEDIOS DE CONTROL DE VENTAS.
Los controles de las ventas se pueden establecer según las necesidades de la empresa, ya que puede tener una gran
necesidad de controles, o nada más necesitar unos cuantos tipos de control, según su capacidad.
La gerencia de ventas controla las actividades de los agentes por medio de los informes diarios del vendedor, para
que se obtenga la meta máxima. Es necesario organizar el tiempo y el esfuerzo empleados en las ventas, para llegar
a óptimos resultados.
El fundamento sobre el cual debe de ejercerse un control eficaz de ventas, es la información al día de las
actividades desarrolladas por el personal correspondiente, las ventas y los posibles compradores, esta información
queda centralizada en los reportes diarios de ventas.55
53 Mercado Salvador; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; Thompson Learning. Pág.302 54 Mercado Salvador; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; Thompson Learning. Pág.302 55 Mercado Salvador; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; Thompson Learning. Pág.311
45
2.2 ORGANIZACIÓN DE VENTAS.
Como todos ya sabemos la organización del área de ventas es la parte del proceso en la cual se asignan
responsabilidades y actividades específicas de acuerdo a los planes hechos para alcanzar los objetivos establecidos
del área. Con el máximo esfuerzo, de manera eficiente y efectiva.
La organización de la fuerza de ventas puede variar de acuerdo con las necesidades, características y filosofía de
cada empresa56.
Entre los principales factores que intervienen en la estructuración del departamento de ventas se encuentran:
a) Los recursos monetarios de que disponen las empresas.
b) Las características del artículo que se maneja.
c) La experiencia y preparación de los ejecutivos.
d) Las características del mercado57.
Los cuatro modelos de organización del departamento de ventas son:
1) Por territorio o zonas. Es una organización muy sencilla que consiste en que cada vendedor tiene una zona
exclusiva en la que representa toda la línea de producto de la empresa. Las ventajas de este modelo son :
• Definición clara de las obligaciones y responsabilidades del vendedor, ya que es el único en la zona y carga
sobre sí el merito o la culpa de la venta personal.
• La responsabilidad de la zona aumenta el incentivo y obliga a los vendedores a ser mas creativos y cultivar
entre sus clientes magnificas relaciones, lo cual resulta muy beneficioso.
• Los gastos de desplazamiento del vendedor son relativamente reducidos ya que solo se dedican a una zona
en particular.
• Ofrece mayor facilidad en su control58.
La organización por territorio da muy buenos resultados cuando es un conjunto relativamente homogéneo de
productos y clientes, pero a medida que se van diversificando se hace menos eficaz.
Comúnmente en las zonas se agrupan en extensiones muy grandes llamadas distritos y estos a su vez pueden estar
agrupados en subregiones de ventas.
Las características fundamentales de todo territorio de ventas deben ser las siguientes59:
• Que las zonas sean fáciles de administrar.
• Que su potencial de ventas sea fácil de calcular.
• Que se mantengan dentro del total de tiempo de desplazamientos.
56 Mercado Salvador; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; Thompson Learning. Pág..111 57 Fischer Laura; MERCADOTECNIA; Mc Graw Hill 2°Edición. Pág.376 58 Fischer Laura; MERCADOTECNIA; Mc Graw Hill 2°Edición. Pág.377 59 Fischer Laura; MERCADOTECNIA; Mc Graw Hill 2°Edición. Pág.378
46
El tamaño de las zonas se determina a través dos métodos que consisten en:
• Delimitar las zonas de igual potencial proporcionando a los vendedores las mismas oportunidades y a la
empresa un medio para facilitar la actuación de los mismos.
• Determinar las zonas intentando igualar las cargas de trabajo con el objeto de que cada vendedor tenga la
posibilidad de llevar al punto óptimo la atención de su zona60.
2) Organización por productos. Estructura que se basa en las líneas de productos que maneja la empresa. La
especialización de los vendedores en los distintos productos se justifica cuando;
a) Los productos de la empresa son técnicamente complicados.
b) La empresa produce líneas sin relación alguna.
c) La empresa vende miles de productos.
Esto no quiere decir que la existencia de variados productos de la empresa sea valida para especializar la fuerza de
ventas en las distintas líneas de los mismos, ya que puede existir una falla capital si las distintas líneas de
productos las adquieren siempre los mismos clientes61.
3) Organización por clientes. Consiste en estructurar la zona de ventas con base en los diferentes tipos de clientes
que la integran y puede ser de las siguientes formas:
a) Por tipo de industria (categorías diferentes).
b) Por su magnitud (tamaños diferentes).
c) Por canal de distribución.
d) Por Empresa (prestigio).
Uno de los beneficios de la especialización por clientes es que los vendedores pueden llegar a estar mejor
enterados de las necesidades específicas de sus clientes62.
4) Organización por combinación. Se presenta cuando una entidad vende una gran cantidad de artículos a muchos
tipos de clientes y en un territorio bastante amplio geográficamente63.
2.2.1 JERARQUIZACIÓN.
Este concepto es otra consecuencia del principio de división de trabajo y de la intensa diversificación funcional
dentro de la organización.
La pluralidad de funciones impuesta por la especialización requiere el desdoblamiento de la función de mando,
cuya misión es dirigir las actividades para que cumplan en armonía sus respectivas misiones.
60 Fischer Laura; MERCADOTECNIA; Mc Graw Hill 2°Edición. Pág.378 61 Fischer Laura; MERCADOTECNIA; Mc Graw Hill 2°Edición. Pág.378 62 Fischer Laura; MERCADOTECNIA; Mc Graw Hill 2°Edición. Pág.378-379 63 Fischer Laura; MERCADOTECNIA; Mc Graw Hill 2°Edición. Pág.379
47
Esto significa que la organización necesita una estructura jerárquica, además de una estructura de funciones
especializadas, para dirigir las operaciones de los niveles subordinados.
De ahí surge el principio de jerarquía, también denominado principio escalar. En toda organización formal existe
una jerarquía por escalas, tratados o niveles de autoridad, de los cuales los superiores tienen cierta autoridad sobre
los inferiores.
En otros términos, a mediada que se asciende en la escala jerárquica, aumenta ola autoridad de quien desempeña el
cargo.
Los autores clásicos conceptúan que la autoridad es el poder formal de una persona o una institución, quien le
concede la potestad de dar ordenes.
Autoridad es el poder de mandar que otros ejecuten o dejen de ejecutar algo, con amabilidad, buscando que la
acción sea adecuada para la consecución de los objetivos de la empresa o el órgano. Farol decía que la “autoridad
es el derecho de dar órdenes y exigir obediencia”64, entendiéndolo como poder formal poder legitimado.65
De este modo, y como condición básica para la tarea administrativa, la autoridad confiere al administrador el
derecho reconocido de dirigir a los subordinados en las actividades orientadas a la consecución de los objetivos de
la empresa, la autoridad formal es siempre un poder, una facultad que la organización concede a quienes ocupan
determinada posición frente a otros empleados66. El departamento se puede estructurar de diferente forma, deben
de existir líneas de autoridad y responsabilidad que tienen que ser especificas y con suficiente detalle. Para lo cual
existen diferentes tipos de jerarquización de acuerdo al departamento de ventas y las actividades a realizar.
GRADO DE CENTRALIZACIÓN.
En este tipo de jerarquizacion la autoridad descansa para realizar una planeación más detallada y una mejor toma
de decisiones en el departamento de ventas67. Significa que la facultad de facultad de tomar decisiones se localiza
cerca de la cúpula de la organización.
CARACTERÍSTICAS DE LA CENTRALIZACIÓN.
La centralización hace énfasis en las relaciones jerárquicas, es decir, en la cadena de mando. La organización se
diseña según la premisa de que el individuo situado en la cúpula posee el mayor grado de autoridad, y que la
autoridad de los demás individuos se halla escalonada hacia abajo, según la posición que ocupen en el
organigrama68.
64 Henri Fayol. ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL Y GENERAL; 1954 65 Gustavo F. Bayer; CONSIDERACIONES SOBRE LA CONCENTRACIÓN DE AUTORIDAD”;Revista de Administración Pública, río de Janeiro, fundación Getulio Vargas,Vol.5,N°1,sep. De 1971,Pág.102 66 Chiavenato Idalberto; INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN; McGrawHilll, 5°Edición, Pág.212. 67 Mercado Salvador; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; Thompson Learning. Pág.118 68 Chiavenato Idalberto; INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN; McGrawHilll, 5°Edición, Pág.219.
48
GRADO DE DESCENTRALIZACIÓN.
En este tipo de jerarquizacion se les proporciona mayor libertad de operación y mejor ámbito para su iniciativa y
creatividad a los vendedores. También tiende a producir mayores percepciones en compensación y ascensos. La
descentralización requiere de vendedores capaces, de lo contrario, la libertad otorgada para tomar decisiones
generaría serios errores a causa de la inexperiencia o la incompetencia69.
CARACTERISTICAS DE LA DESCENTRALIZACIÓN.
La descentralización permite que los niveles inferiores de la organización analicen a detalle las decisiones. En las
últimas décadas ha predominado la tendencia a descentralizar para utilizar mejores recursos humanos. El principio
que rige la descentralización se define así: la autoridad para emprender o iniciar una acción debe ser delegada lo
más cerca posible del escenario de la acción.70
FUNCIÓN DEL STAFF.
Aquí los especialistas pueden proporcionar al vendedor la especialización y experiencia para facilitar el trabajo
administrativo y hacerlo mas eficientes Este tipo de jerarquizacion también cuenta con ciertas desventajas ya que
un puesto de asesoría aumenta los costos sin beneficiar directamente las ventas o las utilidades.
HORIZONTAL.
En este tipo de jerarquizacion cada vendedor puede realizar sus propias toma de decisiones y forma de autoridad
aunque posteriormente tenga que rendir cuentas o mejor dicho resultados al gerente de ventas71.
2.2.2 FUNCIONES.
Actualmente los vendedores poseen preparación técnica y conocimientos que los identifican como profesionales,
ya que antes su función solo era vender, ahora poseen mayores conocimientos en los cuales tengan más funciones,
nuevas actividades; además de crear una nueva imagen y responsabilidad en el futuro económico del país72.
A continuación mencionaremos algunas de las funciones que se deben de desempeñar en el puesto del vendedor:
1. Realizar labor de prospectación.
2. Obtener datos de precontacto.
3. Concertar citas.
4. Realizar visitas.
5. Llevar a cabo entrevistas de venta.
6. Crear una curiosidad inicial en el prospecto.
7. Obtener su atención.
69 Mercado Salvador; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; Thompson Learning. Pág.118 70 Chiavenato Idalberto; INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN; McGrawHilll, 5°Edición,Pág..220 71 Fischer Laura; MERCADOTECNIA; Mc Graw Hill 2°Edición. Pág.119 72 Fischer Laura; MERCADOTECNIA; Mc Graw Hill 2°Edición. Pág.120
49
8. Provocar el interés del prospecto.
9. Adecuar la oferta a lasa necesidades del prospecto.
10. Explicar claramente los puntos de venta.
11. Hacer demostraciones y presentar pruebas.
12. Reconocer las motivaciones del prospecto.
13. Sugerir y crear deseo.
14. Contestar preguntas y desvanecer objeciones.
15. Explicar las normas de la empresa.
16. Facilitar el cierre oportuno.
Una organización de ventas será más eficiente cuando el desperdicio de esfuerzos y movimientos quede eliminado
o reducido, y se realicen las funciones en completa organización y el buen trabajo en equipo73.
2.2.3 TIPOS DE ORGANIZACIÓN.
Existen diversos tipos de autoridad, de acuerdo a la organización a través de la cual se establece la división de
funciones74.
La jerarquía de la organización formal representa la distribución de la autoridad y la responsabilidad entre los
diversos niveles de la estructura. El nivel jerárquico que esta por encima de otros tiene mayor peso en las
decisiones.En la organización existen personas que cumplen órdenes de otras que están en niveles más elevados;
esta situación refleja las posiciones relativas y la cantidad de autoridad en relación con las demás posiciones de la
organización.
En general el derecho de mandar disminuye a medida que se desciende en la estructura jerárquica. Esta
característica puede representarse como una pirámide invertida en la que el supervisor ocupa la parte inferior, lo
cual indica que su derecho a mandar esta rigurosamente limitado en todas las direcciones. A medida que se
asciende en la cadena de mando de la estructura de la organización, el área de autoridad se amplía de manera
gradual en cada nivel.75
DIRECTOR
GERENTE
SUPERVISOR
76
73 Fischer Laura; MERCADOTECNIA; Mc Graw Hill 2°Edición. Pág.120-122 74 Fischer Laura; MERCADOTECNIA; Mc Graw Hill 2°Edición. Pág.115 75 Chiavenato Idalberto; INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN; McGrawHilll, 5°Edición,Pág.217 76 Chiavenato Idalberto; INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN; McGrawHilll, 5°Edición,Pág.217
ÁREA
DE AUTORIDAD
50
Organización Lineal.
La autoridad se delega en forma vertical y en línea; es decir cada elemento del departamento de ventas tiene un
solo jefe77.
La organización lineal, que constituye la estructura más simple y más antigua, esta basada en la organización de
los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval. En su investigación acerca de las formas más
antiguas de organización, Mooney78 concluyó que ellas poseen en común el principio de autoridad lineal, también
denominado principio escalar: existe una jerarquización de la autoridad, en la cual los superiores son obedecidos
por sus respectivos subalternos.
La denominación lineal obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados existen líneas directas y
únicas de autoridad y de responsabilidad. En esta organización sencilla, piramidal, cada jefe recibe y trasmite todo
lo que sucede en su área, puesto que las líneas de comunicación se establecen con rigidez.
Es una forma de organización característica de las pequeñas empresas o las etapas iniciales de las organizaciones,
pues las funciones básica o primaria de éstas generalmente aparecen en primer lugar y constituyen su
fundamento79.
80
77 Mercado Salvador; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; Thompson Learning. Pág.116 78 Mooney James,THE PRINCIPLES OF ORGANIZATION. 79 Chiavenato Idalberto; INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN; Editorial McGrawHill; Pág.253 80 Mercado Salvador; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; Thompson Learning. Pág.116
GERENTE DE PUBLICIDAD Y RELACIONES
PÚBLICAS
GERENTE DE
VENTAS
AGENTES VENDEDORES
AGENTES VENDEDORES
AGENTES VENDEDORES
AGENTES VENDEDORES
AGENTES VENDEDORES
DIRECTOR DE COMERCIALIZACIÓN
SUPERVISORES
GERENTE DE ESTUDIOS DE MERCADOS
51
Organización funcional.
Este tipo de organización es de vital importancia, ya que se maximiza la especialización. Aquí la autoridad y la
responsabilidad se practican dentro del campo de acción del especialista81.
La organización funcional es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la
especialización de las funciones para cada tarea. En su investigación sobre las organizaciones, Mooney82 encontró
que el principio funcional responsable de la diferenciación entre los diversos tipos de actividad o funciones ya se
aplicaba en organizaciones antiguas. En la organización funcional, la autoridad es relativa y se basa en la
especialización, es una autoridad sustentada en el conocimiento, y se extiende a toda la organización; es decir cada
subordinado reporta ante muchos superiores de manera simultánea, pero solo en los asuntos concernientes a la
especialidad de ellos; ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y
relativa, derivada de su especialidad.83.
84
Organización staff.
Este tipo de organización conserva las ventajas del sistema lineal85. Es el resultado de la combinación de la
organización lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir
81 Mercado Salvador; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; Thompson Learning. Pág.116-117 82 Mooney James,THE PRINCIPLES OF ORGANIZATION 83 Chiavenato Idalberto; INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN; Editorial McGrawHill; Pág.257 84 Mercado Salvador; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; Thompson Learning. Pág.117 85 Mercado Salvador; ADMINISTRACION DE VENTAS; Thompson Learning; Pág.117
DIRECTOR DE COMERCIALIZACION
GERENTE DE PUBLICIDAD Y RELACIONES PÚBLICAS
GERENTE DE VENTAS GERENCIA DE ESTUDIOS DE MERCADOS
AGENTES VENDEDORES PERSONAL
SUBORDINADO EN GENERAL
52
sus desventajas; este tipo de organización comparte características lineales y funcionales, que al completarse crean
un tipo de organización más completa y compleja.
En la actualidad es el tipo de organización más usual entre las empresas. Aquí existen órganos de línea (órganos de
ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y consultaría) que mantienen relaciones entre si. Los órganos de línea
se caracterizan por la autoridad lineal y el principio jerárquico, mientras que los órganos de staff prestan asesoría y
servicios especializados86.
87
Organización por comités.
Este tipo de organización es útil para coordinar los esfuerzos del personal de ventas. Con el fin de que se
identifiquen y de que sus ideas se tomen en cuenta. Los cuales a su vez se dividen en:
Comités deliberantes. Su función principal es discutir los problemas pero no tienen autoridad para
resolverlos; es decir; sus acuerdos deben ser avalados por su superior.
86 Chiavenato Idalberto; INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN; Editorial McGrawHill; Pág.262 87 Mercado Salvador; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; Thompson Learning. Pág.117
SUPERVISORESPROMOCIÓN
PUBLICO CONSUMIDOR
AGENTES VENDEDORES
DISTRIBUCIÓN
MEDIOS DE DIFUSION
GERENTE DE PUBLICIDAD Y
RELACIONES PÚBLICAS
GERENTE DE VENTAS GERENTE DE ESTUDIOS DE MERCADOS
DIRECTOR DE COMERCIALIZACION
CONSULTORES ADMINISTRATIVOS
INVESTIGACION DE MERCADOS
53
Comités resolutivos. Sus decisiones se llevan a cabo sin necesidad de la aprobación de un superior. En este
sistema las discusiones sin sentido dan como resultado la perdida de tiempo88.
Los comités han recibido una infinidad de denominaciones; comisiones, consejos juntas, grupos de trabajo, etc.;
las cuales revelan el fuerte desacuerdo que existe en cuanto a como llamarlos. Sobre su naturaleza y contenido,
tampoco existe uniformidad de criterio, pues algunos comités desempeñan funciones administrativas, unos
funciones técnicas; otros estudian problemas e incluso, otros sólo dan recomendaciones. La autoridad dada a los
comités es tan variada que existe bastante confusión acerca de su naturaleza.
En síntesis, un comité es un grupo de personas al que, como grupo, se le entrega un asunto para que lo estudie. Es
esta característica de acción en grupo la que distingue al comité, de otros instrumentos administrativos89.
2.3 DIRECCIÓN DE VENTAS.
Hoy en día esta considerado uno de los principales departamentos de la empresa, ya que depende de su saber hacer
para poder afrontar con éxito los permanentes cambios del mercado, no olvidemos que la competitividad, viene en
gran medida marcada por la actividad que el equipo comercial desarrolle.
En sí dirigir significa dar instrucciones a la fuerza de ventas, o de indicar de alguna otra forma lo que debe hacerse,
si con el plan de compensaciones, la estructura que compone la cuota y el presupuesto de gastos debe contribuir en
conjunto al comportamiento dirigido al objetivo, también son necesarias las instrucciones escritas o verbales.
Asimismo estudia e implanta los medios necesarios para poder efectuar la venta de la forma mas rentable y
benéfica para la empresa, teniendo en cuenta la necesidad de cubrir sus objetivos de facturación.
Su gestión debe alcanzar todo el proceso de la venta, de ahí que sea imprescindible contar con una experiencia
dilatada.
Para ello organiza y coordina la actividad de la fuerza de ventas con la de los servicios que intervienen antes y
después de la venta.
Dentro del espíritu del marketing, ajusta la oferta de la empresa a la demanda existente en el mercado.
Funciones Básicas del Director Comercial.
Analizar y desarrollar la metodología de trabajo incluida en el manual de ventas.
Determinar el potencial de compra de las diferentes categorías de clientes.
Elaborar las previsiones de venta de común acuerdo con el departamento de marketing.
Planificar los objetivos y estrategias de su equipo.
88 Mercado Salvador; ADMINISTRACION DE VENTAS; Thompson Learning; Pág.118 89 Chiavenato Idalberto; INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN; Editorial McGrawHill; Pág.273-274
54
Desarrollar una estructura organizativa de venta capaz de alcanzar los objetivos.
Reclutar y seleccionar al personal de ventas o contribuir a ello.
Formar a estos equipos comerciales con arreglo a los conocimientos y otras técnicas necesarias para el desarrollo
de sus funciones.
Motivarlos y dinamizarlos para que desempeñen su trabajo lo mejor posible.
Valorar y controlar su labor para asegurarse de que alcancen los objetivos previstos.
Dirección Comercial dentro del Marketing.
Sabemos que la labor comercial es una de las principales actividades del marketing.
En un porcentaje muy elevado de empresas esta actividad es considerada como su principal función; de ahí la
necesidad que tiene todo director comercial de conocerla en profundidad, imprimiendo a su quehacer diario una
dinámica y óptica de marketing, necesaria en todo mercado competitivo.
Trabajar de forma sincronizada y en equipo contribuye a desarrollar positivamente la actividad de la empresa, ya
que las áreas que requieren su intervención son numerosas; a titulo de ejemplo, indicamos las siguientes:
Investigación. Proporciona datos obtenidos del mercado directamente y a través de los reportes de vendedores,
así como su control.
Producción. Indica modificaciones o ayuda para crear nuevos productos.
Precios. Aporta un criterio de mercado actual en su fijación.
Canales. Señala los más adecuados en cada momento y en que condiciones.
Comunicación. Determina las formas mas adecuadas para hacer llegar el mensaje al mercado.
Retos del Director Comercial a Futuro.
Los clientes serán siempre mas exigentes, poseerán mayores conocimientos y requerirán que se diseñen
estrategias de venta mas especificas totalmente hechas a la medida y completamente diferentes a las tradicionales.
La competencia será mas dura, estará mejor preparada y será capaz de responder en menos tiempo y con mayor
eficacia a cualquiera de nuestras iniciativas comerciales. Además con una total globalización de los mercados a la
competencia nacional se sumara la internacional.
Los productos y los servicios serán cada vez mas equiparables entre si, lo cual provocara que el diferenciarse sea
mas difícil y costoso.
Los vendedores serán, en general, más caros en menor número, mas difíciles de dirigir y mas exigentes, ya que
estarán mas preparados y sus valores y objetivos personales no siempre coincidirán con los de la organización.
Las nuevas tecnologías, unidas al desarrollo imparable de las telecomunicaciones, cambiaran todavía mas las
reglas del juego en el mercado, obligando a las organizaciones a reaccionar rápidamente para sobrevivir.
55
2.3.1 AUTORIDAD
Algunos definen la autoridad como la facultad o derecho de mandar y la obligación correlativa de ser obedecido
por otros. En administración de ventas se define como la facultad para tomar decisiones que produzcan efectos.
De hecho, quien decide es el que tiene la autoridad: el criterio práctico para saber en quien radica la autoridad, es
conocer quien toma las decisiones que son obedecidas, aunque quien las tomo no ejerza autoridad.
Según los autores neoclásicos, la autoridad es el derecho formal y legitimo de tomar decisiones, dar órdenes y
asignar recursos para conseguir los objetivos previstos por la organización.
La autoridad se distingue por tres características90:
1. La autoridad descansa en los cargos de la organización, no en las personas.
2. La autoridad es aceptada por los subordinados.
3. la autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical
Delegación De Autoridad.
Siendo la administración un hacer a través de otros, necesariamente requiere de la delegación: ningún jefe lo hace
todo por si solo, sino que delega en otros la autoridad y su responsabilidad.
Delegar es dar a otra persona nuestra autoridad y responsabilidad, para que haga nuestras veces.
Ventajas:
Nos permite quitarnos de detalles, para ocuparnos mejor de las cosas de mayor importancia.
Aumenta por consiguiente la eficiencia administrativa en proporción geométrica; ya que el jefe, descargado de
detalles, puede dedicarse a lo que propiamente le corresponde: estudiar alternativas, hacer planes, tomar
decisiones, analizar controles, etc.
Favorece la especialización, ya que suele delegar por funciones específicas; de hecho la división básica en
ventas, producción, finanzas, personal, etc.; implica delegación en cada uno de estos campos.
Permite que las decisiones sean tomadas con una mayor base sobre la realidad: un jefe de alto nivel,
generalmente no conoce todos los detalles del problema; en cambio si los suele conocer el jefe inferior.
Desventajas:
Puede hacer perder control.
Puede hacer perder unidad de mando.
Puede engendrar falta de uniformidad.
90 Chiavenato Idalberto; INTRODUCCIÓN A LA TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN; McGrawHilll, 5°Edición,Pág.212
56
Toma de Decisiones.
Independientemente del grado de responsabilidad todo ejecutivo de ventas ha de saber hoy en día tomar una
decisión importante para su empresa de forma racional y metódica.
La realidad sigue demostrando que el impulso y la primera impresión siguen marcando enormemente la forma de
actuar en una compañía.
La definimos como aquel proceso racional y continuo mediante el cual, partiendo de ciertos datos y realizando un
análisis y una valoración sobre la conveniencia y las consecuencias de las posibles soluciones alternativas respecto
a un determinado objetivo o problema, se efectúa la elección final.
Parte de la formación de un directivo consiste precisamente en el entrenamiento en este proceso continuo, y su
capacidad se mide teniendo en cuenta la toma de decisiones válidas, en situaciones de emergencia y bajo la
urgencia del tiempo.
Para toda organización, es básico disponer de un método científico de decisión que pueda suplir las eventuales
limitaciones de datos, de conocimientos o de capacidad de análisis por parte de sus directivos.
Se distinguen seis fases en el proceso de decisión:
• Identificación del problema (el problema existe).
• Análisis del problema (búsqueda de las causas).
• Búsqueda y estudio de soluciones alternativas.
• Elección de la solución más conveniente.
• Ejecución de la solución elegida.
• Control de los resultados reales tras aplicar la solución.
Un problema surge cuando existe una desviación entre lo que teníamos previsto que sucediera y lo que realmente
pasa. A este respecto, comentamos que, muchas empresas confunden las consecuencias con el problema y, a lo que
realmente hay que dar solución, es a este último.
La fase siguiente comprenderá el análisis de las causas del problema, para ello se buscarán los datos necesarios, se
estudiarán las interrelaciones y se pasarán de las causas primarias a otras, de mayor nivel, hasta llegar a las últimas
que expliquen la desviación: ¿alguna causa externa a la organización es la responsable?, ¿fallo en los recursos?,
¿problema organizativo?, ¿dificultades con la competencia?, ¿cuáles son los factores críticos que han
desencadenado el problema?...
El proceso de decisión continúa con la búsqueda de los posibles tramos de acción a los que se puede optar y con la
posible solución, así como con la determinación de su coste, duración, ventajas e inconvenientes y, principalmente,
57
sus consecuencias e implicaciones para la organización. Incluso la no actuación constituye una posible alternativa
que ha de tenerse en cuenta.
Planteadas las posibles alternativas, se adoptará la que satisfaga unos requisitos mínimos de aceptabilidad, como
son la exigencia de menos recursos, el menor coeficiente riesgo/ventajas de la solución, la oportunidad, el menor
esfuerzo… La elección de la mejor solución no significa que el problema esté resuelto, sino simplemente que la
decisión está lista para la acción.
Hay que tener en cuenta que la mayoría de las decisiones son ejecutadas por quienes no las toman; por tanto, es
importante saberlas comunicar a los colaboradores que son los que van a ejecutarlas; esto supone traducirlas en
reglas e instrucciones precisas y concretas, asegurarse de que han sido asimiladas y poner a punto las acciones
organizativas derivadas de ello.
Por último, nos queda marcar los medios de control exigidos por la solución, que nos indicarán si el problema se
resuelve con la decisión tomada. Este control permitirá al directivo comprobar su calidad, identificar rápidamente
sus errores, asegurarse de que es ejecutada efectivamente, observar los cambios ocurridos desde que se tomó la
decisión inicial y adaptarse a ellos.
Aunque los departamentos asesores realicen las funciones técnicas que les son propias, los jefes desarrollarán una
autoridad directa sobre sus subordinados. Cuando el número de asesores es grande, convendrá repartir la autoridad
para formar una jerarquía lineal, en donde el jefe de investigaciones, con funciones especializadas dispondrá de
varios ayudantes para atender los problemas relacionados con los métodos de ventas, los consumidores y la
publicidad.
Es importante una rígida adhesión a los procedimientos de actuación, y entrenamiento a los hombres en el
conocimiento del producto. También se emplea gran parte del tiempo en fijar y revisar rutas de venta, modelos de
frecuencia de visitas y cosas similares.
Toma de decisiones en el área de ventas: la mejor dirección se caracteriza siempre por tomar las decisiones. El
gerente de ventas debe tener la habilidad para identificarla manera de ayudar a su compañía, y de elegir al personal
adecuado para el logro y buen desempeño de sus objetivos.
Para terminar el problema se han de realizar las siguientes actividades principalmente: Obtener toda la información
referente al problema, e interpretarla correctamente, además llevar acabo el ordenamiento de los datos, es decir,
deberá efectuarse tanto en la obtención como en la interpretación.
Al seleccionar la solución óptima es imprescindible visualizar y ejecutar decisiones menores que están ligadas con
la principal.
58
Para obtener resultados positivos es necesario llevar acabo las órdenes de una manera razonada, nunca debe
perderse de vista que el fin u objetivo de las órdenes no es satisfacer un apetito de mando, sino que su meta debe
ser en transmitir la decisión acordada, de tal manera que sea acatada por el personal.
2.3.2 COMUNICACIÓN.
Es importante la comunicación entre los jefes y los vendedores, ya que la mayoría de las veces los vendedores solo
escuchan y los jefes solo comunican sin ninguna retroalimentación. Algunos vendedores no llegan a ser tan
buenos vendedores debido a que no son buenos oyentes en cuanto a las indicaciones de sus jefes.
Y la comunicación del jefe hacia sus vendedores se dirige solo a dar mensajes, y da tantos mensajes que por
instinto no escucha y se transforma en un determinante firme de no hacerlo.
En consecuencia cualquier empresa que satura a sus vendedores con solo comunicados da como resultado:
Que algunos vendedores intenten absorber la mayor parte de la información que reciben.
O que otros vendedores se den cuenta de lo inútil que es intentar escuchar todo lo que dicen los jefes.
2.3.3SUPERVISION.
El fin de la supervisión se basa en la valoración de la labor desarrollada por los agentes, proporcionándoles
orientación para mejorar sus métodos de operación, la estimación de su interés y el establecimiento de una buena
comunicación entre la gerencia y los agentes.
Para el logro de una buena supervisión es bueno mencionar los siguientes puntos:
Organización de los esfuerzos.
Aquí la supervisión les ayuda a controlar debidamente su tiempo dedicado al planeamiento de sus actividades. Los
supervisores les ayudan a establecer metas diarias, itinerarios y cumplir con lo planeado.
Mejoras de las presentaciones de ventas.
Aquí los supervisores dan su punto de vista de las decadencias o deficiencias en el conocimiento del producto y de
los problemas de la empresa, de sus observaciones y en cuanto se refiere a los clientes. Los supervisores pueden
mejorar las presentaciones de ventas hechas por los agentes, las dificultades en cuento a las técnicas de ventas esto
con el fin de que el agente corrija, mejore o modifique sus esfuerzos para el aumento del volumen de ventas.
Mejora de la cobertura del territorio.
Los supervisores les ayudan a los agentes a planear la cobertura de su territorio, es decir, la forma ordenada del
trabajo en su zona.
59
Mejora de la eficiencia personal del agente.
Uno de los objetivos mas importantes de la supervisión es el desarrollo mental, social y físico de la eficiencia de
los agentes; es por ello que los supervisores con su consejo amistoso y el interés que toman por su eficacia
personal, contribuye a aumentar la eficacia de sus agentes.
Servicio al cliente.
Aquí el supervisor se encarga de sacar las máximas ventajas de la buena voluntad del cliente.
Valoración de las actividades del agente.
Es observar su modo operandum de cada uno de los agentes, para que a través de la comunicación o los informes
se les ayude y oriente.
Enseñando a los agentes a hacer buen uso de su equipo de ventas.
Con el objeto de que los agentes de ventas utilicen su equipo de manera eficaz y practica al hacer sus
presentaciones, los supervisores comprueban de manera ocasional el estado del equipo y observan cono lo utiliza
cada agente.
Comunicación entre la gerencia y los agentes.
El supervisor es la clave del sistema de comunicación a través del cual la gerencia transmite las orientaciones.
Cuando la gerencia rinde información precisa y oportuna a a los agentes y a través de los supervisores, se propician
buenas relaciones personales y la eficacia de la supervisión.
Fijación de objetivos para los agentes.
Si se requiere que el trabajo de ventas sea eficaz, debe orientarse la labor de los agentes hacia determinados
objetivos y metas, expresados en términos de pesos, unidades ganancias netas, y gastos o actividades realizados.
Para calibrar la actividad de los agentes hacen falta normas con las cuales pueda comprobarse su labor.
La supervisión empieza por valorar la eficacia del agente, y es fundamental que los supervisores proyecten y fijen
metas de producción, con base en uno o más de los factores mencionados.
2.4 CONTROL DE VENTAS.
Es la parte del proceso en la cual se determina que es lo se esta realizando, valorizarlo y si es necesario aplicar
métodos correctivos de manera que la ejecución se lleve a cabo de acuerdo con lo ya planeado. Control es el
proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorizar y, si es necesario, aplicar medidas correctivas, de
manera que la ejecución se lleve a cabo de acuerdo con lo planeado:
Elementos del Control:
60
a) La necesidad de planes previamente elaborados, que respondan a metas y objetivos precisos, a través de los
cuales pueden medirse, si las actividades realizadas se adecuan a los planes, para controlarlas actividades
realizadas se adecuan a los planes, para controlarlas desde su origen.
b) Un estándar o nivel determinado, en función de los planes trazados y los objetivos deseados.
c) El control de actividad o dinámica de la empresa.
Control por el Análisis del Desempeño General de Ventas
El Control implica la evaluación del desempeño .Proporciona la retroalimentación sobre lo bien que se esté
haciendo algo, sin esta retroalimentación, es imposible juzgar si el mejoramiento es posible, cuando debe ocurrir,
que tanto es necesario y lo rápido que deba lograrse. Una parte vital del control es detectar los problemas que
emergen antes de que se conviertan en demasiado serias para una acción correctiva. Las herramientas de medición
o del control que procura la retroalimentación deben proporcionar informes pertinente y rápido, de su utilidad
estará seriamente amenazada.
Naturaleza del Control
El proceso del control implica tres pasos
1. Necesitan fijarse los estándares para el desempeño de las ventas o los resultados de las operaciones planeadas.
2. Debe compararse el desempeño real con el planeado.
3. Si se presentan variaciones, está indicada la revisión de los planes o una acción correctiva.
El control esta íntimamente relacionado con las funciones de planeación y de presupuesto. Sin embargo, para que
el control sea efectivo, deben satisfacerse dos condiciones. Los estándares deben estar ligados a la responsabilidad
individual, y deben establecerse puntos estratégicas de control.
En el control de la administración de ventas, por lo general estas dos condiciones no presentan algún problema en
particular.
Se puede averiguar fácilmente la responsabilidad por los territorios y distritos de ventas prescritos.
2.4.1. EVALUACIÓN
Con el fin de medir la efectividad de los programas de ventas y distribución e identificar las oportunidades para
mejorar la utilización de recursos, los gerentes deben emplear algún procedimiento para la evaluación del
desempeño.
De hecho, las medidas del volumen de ventas y la contribución total a la utilidad son necesarias en la evaluación
del desempeño, pero pueden reflejar la efectividad total del esfuerzo de marketing.
61
Al evaluar el desempeño de ventas y distribución, los gerentes de ventas necesitan medidas y procedimientos que
se dirijan hacia los objetivos, las actividades y los costos específicos de los cuales son responsables.
Además, los gerentes de ventas necesitan evaluar el desempeño en uno o más de los siguientes niveles:
• Desempeño de cada vendedor.
• Desempeño de cada distribuidor.
• Desempeño del territorio de ventas.
• Desempeño del segmento de ventas.
Al examinar el desempeño a diferentes niveles (al igual que el desempeño total), los gerentes de ventas podrán
entender mejor las razones de los resultados generales de todo el programa. Específicamente, podrán identificar los
segmentos de ventas, territorios, vendedores y distribuidores que tienen un desempeño apropiado o deficiente.
Además, si el procedimiento de evaluación es suficientemente detallado, los gerentes podrán entender las razones
de las diferencias en el desempeño y establecer algunas acciones correctivas.
Desempeño de cada Vendedor y Distribuidor
Los Gerentes deben evaluar el desempeño de cada integrante del personal de ventas y servicio al cliente y de los
distribuidores con varios propósitos:91
• Otorgar incentivos y bonificaciones.
• Identificar personal o distribuidores que puedan necesitar entrenamiento adicional.
• Identificar cuentas problema o áreas geográficas problema a tendida por distribuidores o vendedores
individuales.
• Determinar si renecesitan distribuidores nuevos o adicionales.
Para ser tan útiles como sea posible las medidas del desempeño del vendedor o distribuidor deberán ayudar a los
gerentes a determinar si ese desempeño se debe a las acciones del distribuidor o vendedor por si solo, o a fuerzas
del mercado incontrolables.
Esto significa que la evaluación del desempeño deberá incluir medidas orientadas o resultados orientadas por
esfuerzos.
91 Joseph P. Guiltinan, Gordon W. Paul Thomas J. GERENCIA DE MARKETING Madden.Mcgrawhill Sexta Edicion, Pág.371
62
Las medidas orientadas por el esfuerzo que resulta más apropiado son las que se hallan más directamente
relacionadas con el programa de ventas y distribución. Por ejemplo la cantidad de consultas a las que se hacen
seguimiento será la medida del esfuerzo mas apropiada si el objetivo de ventas y distribución es aumentar el
número de cuentas. Sin embargo, la cantidad de quejas manejadas será una medida mas acertada del esfuerzo
cuando se ha establecido un objetivo de mantenimiento de cuentas.
2.4.2. FORMATOS DE EVALUACION DE VENTAS.
Así mismo crear una evaluación del desempeño del vendedor hacia el cliente en el cual el mismo vendedor puede
evaluarse y calificarse dando confianza en lo que ha realizado y dando la oportunidad de que sea sincero al
evaluarse así mismo.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL VENDEDOR SI NO 1. Fui puntual en la entrevista.
2. Había realizado el precontacto.
3. Cuidé el tono de voz y las formas de expresión.
4. Mi exposición fue directa, evitando rodeos y evasivas.
5. Cuidé no extremas confianza con los empleados.
6. Evité las familiaridades con el prospecto.
7. Evité la timidez y neutralicé los temores iniciales.
8. Tuve y proyecté convicción y entusiasmo.
9. Pude catalogar y juzgar al prospecto, ajustando mi actitud.
10. Establecí convenientemente los puntos de contacto.
11. Evité las expresiones ampulosas o las exageraciones.
12. Evité las desviaciones de tema y las divagaciones.
13. Supe y pude ajustar mi tiempo de entrevista.
14. Supe evaluar el estado de ánimo del prospecto y actuar en consecuencia.
15. Cuidé de no caer en una adulación evidente.
16. Revisé con antelación mi material y equipo de trabajo.
17. Detecté cambios en el prospecto y rectifiqué de inmediato, cuando algo pudo mo
18. Cuidé en todo momento mi presentación personal.
19. Estuve pendiente del empleo cuidadoso y constante de tacto, en el trato.
20. Supe crear la imprescindible curiosidad en el prospecto.
21. Cuidé la óptima selección del lugar para la entrevista.
22. Presenté oportunamente el cuadro mental de desventajas que la oferta elimina.
23. Cuidé todos los puntos que sirvieran para desarmar la natural
24. preinvención inicial.
25. Evité hablar demasiado, haciendo pausas convenientes.
Sentí que podía manejar la entrevista y la conduje consecuentemente.
92
92 Fischer Laura;MERCADOTECNIA,McGrawHill
63
2.4.3. FORMATO DE CONTROL DE VENTAS
93
94
REPORTE DIARIO DE VENTAS
93 Chiavrnato Idalbeto; INTRODUCCIÓN A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMMINISTRACION DE VENTAS; McGraw Hill 94 Chiavrnato Idalbeto; INTRODUCCIÓN A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMMINISTRACION DE VENTAS; McGraw Hill
CARTERA DE CLIENTES
NOMBRE DE LA EMPRESA: ___________________________________ No. REGISTRO: ________ RESPONSABLE SOCIAL: _____________________________________
CLIENTE: _______________________________________________________________________
(NOMBRE)
DOMICILIO: _____________________________________________________________________
TELÉFONO(S): __________________________________________________________________
PRODUCTO
CANT.
UNIDAD DE
MEDIDA
PRECIO DE
VENTA
PLAZOS DE PAGO FECHA DE PEDIDO
FECHA DE ENTREGA
CONTROL DE INGRESOS Y EGRESOS
NOMBRE DE LA EMPRESA: _______________________________ No. REGISTRO: ______ FECHA CONCEPTO CANTIDAD
(EN UNIDADES) PRECIO DE COMPRA
PRECIO DE VENTA
UTILIDAD
64
NOMBRE DE LA EMPRESA: ______________________________ No. REGISTRO: ______ RESPONSABLE SOCIAL: __________________________________ FECHA: ____/____/____
95
96
95 Chiavrnato Idalbeto; INTRODUCCIÓN A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMMINISTRACION DE VENTAS; McGraw Hill 96 Mercado Salvador ADMINISTRACIÓN DE VENTAS Thomson Learning, Pág.302,321
PRECIO DEVENTA
FECHASALIDA
CANTIDADSALIDA
PRECIO DE COMPRA
FECHAENTRADA
CANTIDADENTRADA
PRODUCTO PRECIO DEVENTA
FECHASALIDA
CANTIDADSALIDA
PRECIO DE COMPRA
FECHAENTRADA
CANTIDADENTRADA
PRODUCTO
65
CAPÍTULO III
3. PLAN DE VENTAS.
Un plan de ventas es uno de varios planes operacionales de unidad (por ejemplo, distribución, promoción,
desarrollo de nuevos productos) que comprende y se deriva del plan de marketing. El plan de ventas se coordina
entonces con otros planes departamentales (producción, finanzas, investigación) para terminar el plan de la
empresa.
Un plan de ventas comprende cuatro partes principales:
Análisis de la situación. Que identifica donde se ubica actualmente la organización de ventas.
Oportunidades y problemas. Que indican hacia donde se debe dirigir.
Programas de acción. Que indica lo que tiene que hacerse para llegar allí.
Sistemas para la evaluación del desempeño. Que miden el progreso hacia el destino.
3.1 OBJETIVOS DE VENTAS.
Establecen claramente los resultados que se deben alcanzar dentro de un periodo específico o dicho de otra manera
los objetivos son resultado específicos que se desean dentro de un periodo designado, usualmente el periodo que
cubre el plan de ventas anual.
Un objetivo de ventas puede ser lograr cierto porcentaje en ventas al finalizar el año. En tanto que un objetivo de
los vendedores puede ser lograr cierto nivel de ventas en dólares, utilidades o nuevas cuentas en un periodo
determinado de tiempo.
Los objetivos se expresan en términos de:97
• Cuotas de volúmenes de ventas anuales.
• Aumentar la participación del mercado.
• Incrementar el mercado.
• Rendimiento sobre los activos administrados (RSAA).
• Utilidades por participaciones de acciones comunes.
• Crecimiento de la firma, una división, una línea de productos o un producto.
• Maximación de las ventas a corto plazo.
• Maximación de las ventas a largo plazo.
• Servicio a los clientes.
• Lograr el liderato en la industria.
• Rotación de inventarios.
97 Rolph e. Anderson; Joseph F. Hair Jr.;Alan J Bush; ADMINISTRACION DE VENTAS; McGrawHill, segunda edición Pág.84-85
66
• Pedidos sin surtir.
• Cuentas por cobrar.
• Rotación del personal.
3.1.1 POLÍTICAS DE VENTAS.
Para mantener buenas relaciones con sus empresas y sus clientes, los vendedores necesitan tener un sentido claro
de lo correcto y lo incorrecto, de manera que sus compañías y sus clientes puedan confiar en ellos cuando se les
presenten situaciones dudosas. Muchas empresas tienen códigos de ética para dar lineamientos a sus vendedores en
la toma de decisiones éticas.
Las políticas permiten que los gerentes de ventas eviten contestar las mismas preguntas una y otra vez y enfoquen
su atención a la toma de decisiones más importantes como la planeación estratégica de ventas.98
3.1.2 PROGRAMAS DE VENTAS.
Incluyen todas las aquellas actividades que involucran al personal que está en contacto directo con los
compradores finales o con los intermediarios mayoristas o minoristas. Estas actividades se dividen hacia tres
funciones:
• Transmitir individualmente mensajes de ventas adaptadas a cada cliente.
• Prestar servicio al cliente a través de información o asistencia con respecto a las características del producto,
estado de periodo o reclamos de los clientes.
• Crear valor para los clientes a fin de coordinar el programa y los métodos de despacho del producto/servicio para
brindar conveniencia, confianza y respaldo.
Estás actividades son parte de la función de ventas de una organización típica cada vendedor dedica mas tiempo a
las muchas actividades de servicios al cliente que a la venta en si misma.99
100
98 Castlobery Tomer; VENTAS, McGrawHill, quinta edición Pág.64-65 99 Carl MC Daniel Jr; CURSO DE MERCADOTECNIA; Edición Harla, segunda edición Pág. 321-322
Modificaciones del programa
Evaluar el desempeño del programa
Determinar el presupuesto
Seleccionar los atractivos de ventas
Establecer los objetivos de venta y distribución
67
3.1.3 ASIGNACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.
La fuerza de ventas es un contribuyente clave en el desempeño de ventas, utilidades y satisfacción del cliente para
muchas empresas. A los vendedores se les pide que asuman nuevas responsabilidades y desarrollen las actividades
de la gerencia de ventas para reflejar estos cambios.
Para el éxito de cualquier negocio gobierno o tipo de organización son esenciales los individuos (o grupos de
individuos) que elaboran o ejecutan los planes. Con base en esto; sí las personas son efectivas, los gerentes deben
diseñar un entorno que facilite y no oculte los esfuerzos de los individuos y amplíe la coordinación de los
esfuerzos.La gran mayoría de las empresas cuentan con un grupo de personas que se dedican a vender los
productos o servicios a diversos sectores: por lo que el grupo de vendedores constituye la parte central del área de
ventas.
Los siguientes factores se toman en cuenta al planear y decidir el número de vendedores con que contará la
empresa, las características que éstos deben reunir y las motivaciones o incentivos que se les ofrecerán para
aumentar la productividad de la fuerza de ventas:
• Volumen de producción.
• Demanda de los productos o servicios.
• Grado de competencia.
• Tipos de clientes.
• Extensión de las zonas o territorios de mercado, etc.
La asignación de la fuerza de ventas puede variar de acuerdo con las necesidades, características y filosofía de cada
empresa.
Entre los principales factores que interviene en la estructuración del departamento de ventas se encuentran:
Recursos monetarios de que dispone la empresa.
Características del artículo o servicio que se maneja.
Experiencia y preparación de lo ejecutivos.
Las características del mercado.
Se manejan 4 modelos de organización más generales del departamento de ventas:
1. Por territorio o zonas.
Consiste en que cada vendedor tiene una zona exclusiva en la que representa toda la línea de producto de la
empresa. El tamaño de las zonas se determinan a través de métodos que consisten en:
100 Carl MC Daniel Jr;CURSO DE MERCADOTECNIA; Edición Harla, segunda edición Pág.58
68
Delimitar las zonas de igual potencial proporcionando a los vendedores las mismas oportunidades y a la empresa
un medio para facilitar la actuación de los mismos.
Determinar las zonas intentando igualar las cargas de trabajo con el objeto de que cada vendedor tenga la
posibilidad de llevar al punto óptimo la atención de su zona. Este modelo es el más usado en México101.
2. Organización Por Productos.
Es aquella estructura que se basa en las líneas de producto que maneja la empresa. La especialización de los
vendedores en los distintos productos se justifica cuando:
Los productos de la empresa son técnicamente complicados.
La empresa produce líneas sin relación alguna.
La empresa vende muchos miles de productos.
Esto no quiere decir que la existencia de muy variados productos de la empresa siempre sea válida para
especializar la fuerza de ventas en las distintas líneas de los mismos, ya que puede existir una falla capital si las
distintas líneas de productos las adquieren siempre los mismos clientes102.
3. Organización Por Clientes.
Esta consiste en estructurará la zona de ventas con base en los diferentes tipos de clientes que la integran. Esta
organización puede ser de las siguientes formas:
Por tipo de industria (categorías diferentes).
Por su magnitud (tamaños diferentes).
Por canal de distribución.
Por empresa (prestigio).
Uno de los beneficios de la especialización por clientes es que los vendedores puedan llegar a estar mejor
enterados de las necesidades específicas de sus clientes103.
4. Organización por combinación.
Se presenta cuando una entidad vende una gran cantidad de artículos a muchos tipos de clientes y en un territorio
bastante amplio geográficamente.
101 Fischer Laura; MERCADOTECNIA; McGrawHill; Pág.377 102 Fischer Laura; MERCADOTECNIA; McGrawHill; Pág.378 103 Fischer Laura; MERCADOTECNIA; McGrawHill; Pág.378
69
Por eficaz que pueda ser en un principio la estructura de la fuerza de ventas, siempre esta en peligro de resultar
obsoleta al pasar el tiempo; por ello toda entidad debe considerar periódicamente si su fuerza de ventas esta
organizada de un modo eficaz104.
3.1.4. DETERMINACIÓN DEL TERRITORIO DE VENTAS.
Una tarea importante en la administración del tiempo y del territorio es la asignación efectiva del personal de
ventas a los territorios en general se considera que un territorio de ventas es un área geográfica que contiene
cuentas de clientes. Estas cuentas pueden ser de la razón fundamental para determinar territorios de ventas.
Cuyo objetivo es facilitar la planeación y el control de la función de ventas. Pero, típicamente, los gerentes de
ventas tienen más razones específicas para establecer territorios.105
Para mejorar la cobertura del mercado, el tiempo para visitas de un vendedor debe planearse con tanta eficiencia
como sea posible para poder garantizar una cobertura adecuada de los clientes actuales y potenciales. La cobertura
seguramente será mas profunda cuando se asigne un vendedor a un territorio diseñado en forma adecuada y no
cuando se permita al personal de ventas en cualquier lugar.
El territorio de ventas no debe ser tan grande como para que el vendedor dedique una gran cantidad de tiempo
viajando o para que tenga tiempo de visitar solo algunos de sus mejores clientes, por otro lado, un territorio de
ventas no debe ser tan pequeño como para que el vendedor visite sus clientes con demasiada frecuencia.106
El territorio debe ser tan grande que represente una carga de trabajo razonable para el vendedor pero tan pequeña
que garantice que se puedan visitar a todos los clientes potenciales con la frecuencia necesaria107.
Un método de ventas que actualmente se esta convirtiendo en una alternativa importante para las ventas cara a cara
es el telemercadeo, esto es, la utilización del teléfono junto con los métodos y técnicas tradicionales de
comercialización. Si se utiliza de manera adecuada el telemercadeo puede ser el medio flexible y estáticamente
confiable.
Procedimiento para dividir los territorios:
Por lo general una firma no principia con un sistema de territorios cuidadosamente diseñados; con mas frecuencia
los territorios se desarrollan a medida que unos cuantos representantes de ventas en partes mal definidas del país
llegan a ser capaces de mejorar los crecientes negocios; se agregan mas vendedores hasta que por fin, la
administración se de cuenta de que necesita hacerse una asignación de responsabilidades más sistemática, mas
equitativa y mas meticulosos.108
Los beneficios más comúnmente atribuibles a los territorios de ventas son109:
104 Fischer Laura ;MERCADOTECNIA; McGrawHill; Pág.379 105 Rolph. E.Anderson; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; McGrawHill, Pág.346 106 Hartley; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; CECSA,Pág.247-268 107 Rolph. E.Anderson; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; McGrawHill, Pág. 347 108 Anderson, Hair & Bush; ADMINISTRACION DE VENTAS, McGrawHill, 2001 Pág.347 109 Hartley; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; ED. CECSA Pág. 247-249.
70
Mejor Cobertura del Mercado. Si un territorio de ventas está adecuadamente designado, el vendedor puede
elevar al máximo su eficiencia al visitar a clientes y prospectos. Se puede lograr la cobertura adecuada del mercado
sin incurrir en gastos desproporcionados de tiempo y viajes, aunque esta situación ideal tiene que ser violada
cuando los clientes son pocos y están dispersos. en los casos en que una organización pequeña. En esta forma
puede un núcleo de mercado en el cual cuente con una fuerte posición de mercado y pueda fortalecer sus defensas
contra las incursiones competitivas.
Costos de Venta Reducidos. Los gastos de ventas pueden reducirse por un diseño adecuado sobre lo que serían
sin territorios o con asignaciones fortuitas. No debe hacer sobre posición de territorios ni los costos consecuentes
de la duplicación de esfuerzos. Mediante rutas eficaces, los vendedores pasarían menos tiempo en el camino,
reduciendo así los costos de viaje y alojamiento, contando con mas tiempo disponible para la verdadera venta.
La cobertura mejorada del mercado. derivada de un tiempo para ventas más productivo disminuiría la
relación de gastos de ventas a ventas.
Servicio mejorado al cliente. Las visitas programadas con regularidad permiten tanto el mejor servicio a las
necesidades de los clientes como una mejor comprensión de sus problemas y preferencias. No es el menor de los
beneficios de las visitas regulares la perseverancia: los prospectos más difíciles suelen convencerse a la larga por el
vendedor que persiste en visitarlo tratando de obtener un pedido.
Motivación incrementada del personal de ventas. Un territorio bien diseñado proporciona al vendedor una
carga razonable de trabajo y potencial suficiente para fomentar los mejores esfuerzos. Si el territorio es lo bastante
compacto, serán necesarias menos noches alejadas del hogar, incrementándose así la moral. Un territorio definido
significa una responsabilidad de desempeño asignada. Siendo el único responsable de un solo territorio, siendo el
jefe, el gerente de él, es una motivación poderosa para muchas personas.
Evaluación más precisa del Desempeño de la Fuerza de Ventas. El verdadero desempeño de un individuo
puede medirse con el potencial del territorio, y el nivel de logros resultante puede después compararse con el de
otros vendedores en otros territorios. En esta forma se identifican los mejores productores y se pueden señalar las
áreas problema de manera que se pueda emprender una acción correctiva. La acción correctiva podría ser
entrenamiento adicional, transferencia o despido; o más bien se podían requerir más esfuerzos de mercadotecnia
debido a un ambiente más intensamente competitivo en determinados territorios.
Observando el desempeño de ventas en territorio por territorio, se puede obtener una percepción mejor de
las condiciones cambiantes de manera que se pueden hacer con facilidad las reacciones de adaptación.110
3.1.5. DETERMINACIÓN DE LAS CUOTAS DE VENTAS.
Las cuotas de ventas son las más populares porque los gerentes de ventas así como los representantes de ventas,
han sido educados con la idea de maximizar el volumen de ventas, las cuotas basadas en el volumen son
relativamente fáciles de calcular y de entender.
Pero presentan definitivamente una, ya que de esta forma puede darse demasiada importancia a la producción de
ventas, a costa de un desempeño más equilibrado.
110 Hartley; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; ED. CECSA Pág. 247-249.
71
Una cuota de ventas no toma en cuenta lo lucrativo de los artículos vendidos: si la línea de producto de una firma
muestra una diversidad sustancial de utilidades, tal omisión puede dar como resultado un énfasis exagerado en los
artículos de poco margen y de movimientos rápido, a costa de los que llevan un sobreprecio mayor y una utilidad
general más elevada.
Tipos de cuotas.
Las cuotas presupuéstales cambian el énfasis de la maximización de las ventas a la reducción del costo de ventas o
a un aumento en la utilidad bruta. A la primera puede llamársele cuotas de gastos, y su objetivo es fomentar una
conciencia de costos con respecto a los viajes, agasajos y otros gastos, la cuota de gastos puede expresarse en
unidades monetarias o como determinado porcentaje de las ventas.
La cuota de actividad quita el énfasis al volumen de ventas, y tiene como base del desempeño deseado una o más
actividades que no se refieren a las ventas, tales como:
• Visitas a nuevos prospectos.
• Demostraciones.
• Exhibiciones presentadas.
• Visitas de servicio.
• Encuestas.
Las cuotas de actividad se utilizan para fomentar un trabajo de ventas más equilibrado, en esta forma se reconoce
que algunos aspectos del trabajo de ventas no proporcionan resultados inmediatos, sino que se parecen más a los
efectos de una inversión, a menos que a éstas actividades se les dé una postura formal mediante alguna clase de
cuotas de actividades, tienden a caer en la búsqueda de logros inmediatos de ventas.
Las cuotas combinadas son un intento de obtener el mejor equilibrio entre las ventas, los beneficios y las
actividades de venta no deseables; es decir combina dos o más de las cuotas antes descritas y pueden valorarse
varios factores de acuerdo con la importancia percibida por parte de la administración.
3.1.6. DETERMINACIÓN DEL PRONÓSTICO DE VENTAS.
La creciente complejidad de pronosticar, ha hecho que muchas compañías asignen esta tarea a especialistas, los
pronosticadores pueden trabajar en el departamento de ventas, pero si la compañía cuenta con un departamento de
investigación de mercadotecnia o con un economista, la función suele colocarse ahí. Algunas compañías dependen
total o parcialmente de asesores externos para orientarse111.
111 Anderson, Hair & Bush; ADMINISTRACION DE VENTAS, McGrawHill, 2001 Pág.109 111 Hartley Robert; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; CECSA.
72
Los gerentes de ventas de campo suelen recibir solicitudes para que envíen sus propios pronósticos, los cuales se
estudian y vuelven a elaborar en una forma final aceptable para la alta gerencia.
El procedimiento para desarrollar un pronóstico de ventas puede dividirse en:
1. Acopio de la información para el pronóstico.
2. Los factores incontrolables en el ambiente comercial (de crecimiento económico, escasez de materiales).
3. También debe reunirse información sobre los factores controlables. Estos serian principalmente los
esfuerzos de mercadotecnia.
4. La técnica para pronosticar donde se evalúan los datos y se proyectan las ventas112.
3.1.7. DETERMINACIÓN DEL PRESUPUESTO DE VENTAS.
Los presupuestos de ventas sirven para tres propósitos principales113:
1. Planeación. Para lograr las metas y objetivos del departamento de ventas, los gerentes deben delinear las
tareas esénciales de ventas y estimar sus costos de este modo, el fijar presupuestos es parte de la fase de planeación
de utilidades debido a que es un plan operacional expresado en términos financieros y diseñado para proporcionar
una guía de acción pendiente al logro de los objetivos de la empresa.
2. Coordinación. Para obtener resultados con sinergia de una mezcla de marketing coordinada, los
presupuestos de ventas necesitan integrase muy estrechamente con los presupuestos de otras funciones de
marketing; ya que la venta personal es solo un elemento en la mezcla promocional, el presupuesto promocional
debe ubicarse de acuerdo con las tareas que se asignan a cada elemento.
El presupuesto de ventas refleja una asignación bien pensada de recursos y esfuerzos destinados para satisfacer
las metas y objetivos del departamento de ventas.
3. Control. Los presupuestos de ventas también proporcionan estándares financieros para evaluar resultados
reales contra cifras que se presupuestan; cualquier diferencia es una desviación del presupuesto. Las áreas en las
que el gerente de ventas podría reducir presupuestos futuros, en tanto a las desviaciones favorables, revelan costos
no anticipados que requieren análisis y acciones correctivas.
Conceptos comunes que cada presupuesto de ventas debe incluir:
• Salarios. De vendedores, soporte administrativo, supervisores de ventas y gerentes.
• Gastos de venta directa. Viajes, hospedaje, alimentación y entrenamiento.
112Hartley Robert; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; CECSA
73
• Comisiones y bonos.
• Paquetes de prestaciones. Seguro social, seguros médicos, contribución para retiros y opciones de compra
de acciones.
• Gastos de oficina. Correo, teléfono, suministros para oficina y costos varios.
• Materiales promocionales. herramientas para la venta, descuentos, recompensas de concursos, muestras de
producto, catálogos y listas de precios.
• Publicidad.
El Presupuesto de Ventas es la presentación ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una
estrategia.
Un presupuesto de ventas es la representación de una estimación programada de las ventas en términos
cuantitativos, realizado por una organización114.
PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO ANUAL DE VENTAS.
La mayoría de las organizaciones de ventas tienen procedimientos, formatos, hojas de trabajo y guías de entradas y
salidas específicos para desarrollar el presupuesto de ventas. Y se pueden identificar varios pasos en la preparación
de un presupuesto sistemático; como son:
1.- Revisar y analizar la situación al comenzar con las desviaciones del último periodo del presupuesto.
2.- Comunicar las metas y objetivos de ventas y sus prioridades relativas a todos los niveles gerenciales para
asegurarse de que los gerentes desarrollen sus presupuestos utilizando los mismos supuestos y guías generales.
3.- Identificar las oportunidades y problemas específicos del mercado para que los recursos se presupuesten de
forma que permitan a los gerentes de ventas y vendedores sacar provecho de las oportunidades y enfrentarse a los
problemas en forma oportuna.
4.- Desarrollar una asignación preliminar de recursos y esfuerzos de ventas a actividades, clientes, productos y
territorios particulares.
5.- Preparar una presentación para vender la propuesta del presupuesto a la alta gerencia.
IMPORTANCIA DE UN PRESUPUESTO DE VENTAS.
El presupuesto de ventas es el primer paso para realizar un presupuesto maestro, que es el presupuesto que
contiene toda la planificación.
114 Hartley Robert; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; CECSA.
74
Si el plan de ventas no es realista y los pronósticos no han sido preparados cuidadosamente y con exactitud, los
pasos siguientes en el proceso presupuestal no serán confiables, ya que el presupuesto de ventas suministra los
datos para elaborar los presupuestos de producción, de compra, de gastos de ventas y de gastos administrativos.
3.1.7.1 TIPOS DE PRESUPUESTOS.
3.1.7.1.1 EJECUTIVO.
El presupuesto de ventas es el punto de partida para los demás presupuestos de operaciones. Además de planear las
ventas y los gastos de mercadotecnia. Determina el presupuesto de producción e incluso los presupuestos
financieros; en igual forma, el departamento de finanzas depende del presupuesto de ventas para calcular los
ingresos estimados115.
Este tipo de presupuesto es el clásico y normal que generalmente se utiliza, especialmente en la iniciativa privada.
Son todos aquellos presupuestos que utilizan las empresas particulares, como instrumento de su administración.
3.1.7.1.2 PRESUPUESTO OPERATIVO.
Son estimados que en forma directa tienen que ver con la parte Neurológica de la empresa, desde la producción
misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio116.
Son componentes de este rubro:
• Presupuesto de Venta (estimados de lo producido y lo que está en proceso de producción).
• Presupuesto de Producción (incluye gastos directos e indirectos).
• Presupuesto de Requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto partes. etc.).
• Presupuesto de Mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada).
• Presupuesto Gastos de fabricación.
• Presupuesto de Costo de producción (sin el margen de ganancia).
• Presupuesto de Gastos de venta (capacitación, vendedores, publicidad).
• Presupuesto de gastos de administración (requerimiento de todo tipo de mano de obra y distribución del trabajo).
El presupuesto de ventas es el punto de partida para los demás presupuestos de operaciones; además de planear las
ventas y los gastos de mercadotecnia, el presupuesto de ventas determina el presupuesto de producción e incluso
los presupuestos financieros117.
115 Hair F.Joseph; Bush J.Alan, Anderson E. Rolph; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS;McGrawHill;2°Edición; pág.106-115 116 Hair F.Joseph; Bush J.Alan, Anderson E. Rolph; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS;McGrawHill;2°Edición. 117 Hair F.Joseph; Bush J.Alan, Anderson E. Rolph; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS;McGrawHill;2°Edición.
75
Un presupuesto de gastos de venta estipula las cifras meta para los varios elementos de los gastos de ventas, una
lista parcial de tales gastos incluye los siguientes:
• Salarios y bonos pagados a los representantes de ventas.
• Viáticos y gastos por agasajos a la fuerza de ventas.
• Salarios y gastos de los especialistas técnicos.
• Entrenamiento.
• Teléfono y correos.
• Catálogos; folletos y lista de precios.
• Muestras y modelos.
• Convenciones y exhibiciones industriales.
• Asignación para publicidad cooperativa.
• Clínicas del cliente.
• Renta o depreciación de la oficina de ventas.
• Suministros de oficina o bodega.
• Servicios públicos.
• Salarios de oficina.
• Salarios pagados al personal de servicios y reparaciones.
• Costo por llevar el inventario de partes.
El gerente de ventas debe reconocer que algunos gastos de ventas variarán con el volumen de ventas; las
comisiones y bonos pagados a los vendedores aumentaran con el aumento de las ventas; el costo de muestras,
catálogos y de la publicidad en cooperación también se elevan.
3.1.7.1.3 PRESUPUESTO TÉCNICO.
También llamado presupuesto capital, que detalla los cambios planeados de activos fijos; y está relacionado con la
adquisición y reposición de activos fijos; se prepara por separado del presupuesto de operación, generalmente bajo
un comité de inversiones de capital distinto del comité de presupuesto. Cada proyecto de inversión deberá tener la
justificación que lo apoye, y para proyectos mayores su rendimiento sobre la inversión tiene que ser analizado y
medido con métodos apropiados.
Con bastante frecuencia los proyectos se clasifican basándose en el propósito de la inversión, como por ejemplo:
para aumento de capacidad, para mejorar la eficacia de de operación, para mejorar la seguridad de operación, para
la fabricación de un nuevo producto, etc. Cada día un mayor numero de compañías, esta trabajando con este
presupuesto para ejercer un mayor control y vigilancia sobre las inversiones de capital.
76
Presupuesto financiero: que se refiere a las fuentes y uso de fondos anticipados subtipos de presupuestos
operativos esta relacionado con la estructura financiera de la compañía, como las necesidades de capital de trabajo,
los orígenes y aplicaciones de recursos o fondos la gerencia de fondos internos, incluyendo el presupuesto de caja,
la composición de capital social y utilidades retenidas en el que se debe estudiar su rentabilidad. El presupuesto de
inversiones permanentes (activos fijos) en realidad es una parte del presupuesto financiero, pero dada la
importancia que generalmente tienen en las compañías es segregado de este118.
3.1.7.1.4 CÁLCULO DEL PRESUPUESTO DE VENTAS.
Para desarrollar el presupuesto de ventas es recomendable la siguiente secuencia:
1. Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa con respecto al nivel de ventas en un periodo
determinado, así como las estrategias que se desarrollarán para lograrlo.
2. Realizar un estudio del futuro de la demanda, apoyado en ciertos métodos que garanticen la objetividad de los
datos, como análisis de regresión y correlación, análisis de la industria, análisis de la economía, etc.
3. Basándose en los datos deseados para el futuro que generó el pronóstico y en el juicio profesional de los
ejecutivos de ventas, elaborar el presupuesto de éstas tratando de dividirlo por zonas, divisiones, líneas, etcétera,
de tal forma que se facilite su ejecución.
Una vez aceptado el presupuesto de ventas, debe comunicarse a todas las áreas de la organización para que se
planifique el presupuesto de insumos.
Para poder determinar el presupuesto de ventas, se han encontrado procedimientos diversos que sirven para prever
casi en forma acertada las ventas, obtenidas por la experiencia lograda a través de los años, por la aplicación de
técnicas de administración científica, y por las situaciones generales y particulares que ayudan a la
predeterminación de las mismas, todos ellos son factores de diversos caracteres que marcan los procedimientos
para el logro del presupuesto de ventas, dichos factores son119:
1. Factores específicos de ventas.
a) De ajuste.
Se refieren a aquellos factores por causas fortuitas o de fuerza mayor, accidentales que influyen en la
predeterminación de la venta, estos pueden ser de efecto perjudicial a las ventas o de efecto saludable a las
ventas.
118 Hair F.Joseph; Bush J.Alan, Anderson E. Rolph; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS;McGrawHill;2°Edición. 119 Hair F.Joseph; Bush J.Alan, Anderson E. Rolph; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS;McGrawHill;2°Edición.
77
b) De cambio.
Se refieren a aquellas modificaciones que van a efectuarse y que desde luego influyen en las ventas, como: cambio
de producción, de mercados o de métodos de venta.
c) Corrientes de crecimiento.
Se refieren a la superación en las ventas, tomando en cuenta el desarrollo o la expansión efectuados por la propia
industria.
2. De fuerzas económicas generales.
Factores externos que influyen en las ventas; y se habla de ellos en términos cualitativos, surgiendo el problema
cuando se hace referencia a términos cuantitativos, ya que deben ser datos proporcionados por instituciones de
crédito, dependencias gubernamentales y organismos particulares que aportan datos como: precios, ocupación,
poder adquisitivo, finanzas, informes sobre la banca y crédito, ingreso y producción nacional, ingreso per cápita
por ocupación, por zona etc.
3. De influencias administrativas.
El presente factor es de carácter interno de la empresa, refiriéndose a las decisiones que deben tomar los dirigentes
de la misma después de considerar los factores específicos de ventas y las fuerzas económicas generales, y que
desde luego repercuten en forma directa en el presupuesto de ventas. Las decisiones de referencia están a cargo de
los directores, pudiendo optar el empresario por cambiar: la naturaleza o tipo del producto, estudiar nueva política
de mercados, aplicar otra política de publicidad, variar la política de producción, de precios, etc.
FÓRMULA.
PV = [(V+F) E] A
PV = Presupuesto de Ventas
V = Ventas del año anterior
F = Factores específicos de ventas
a = Factores de ajuste
b = Factores de Cambio
c = Factores corrientes de crecimiento
E = Fuerzas Económicas Generales
(% estimado de realización, previsto por economistas)
A = Influencia Administrativa
(% estimado de realización por la administración de la empresa)
78
OTROS TIPOS DE PRESUPUESTOS.
PRESUPUESTO DE INGRESOS.
El cómputo anticipado de los ingresos, es el primer paso en la implantación de todo programa presupuestal en los
organismos privados, ya que este renglón es el que proporciona los medios para poder llevar a cabo las
operaciones de la negociación. El presupuesto de Ingresos está formado por los siguientes presupuestos:
• Presupuesto de ventas.
• Presupuesto de otros ingresos.
Para efectos de esta unidad solo se examinará el presupuesto de ventas.
PRESUPUESTO FLEXIBLE DE VENTAS.
Para superar la rigidez de los presupuestos tradicionales de ventas, que limitan a los gerentes de ventas a los
análisis del desempeño financiero después de los hechos, se pueden desarrollar presupuestos flexibles que utilizan
costos estándar (basados en registros pasados o en opiniones gerenciales) para diferentes pronósticos de utilidades.
Los presupuestos flexibles permiten al gerente monitorear de forma continua el desempeño financiero en términos
de proporciones de costos estándar.
La alta gerencia debe aclarar que está completamente comprometida con el desarrollo de presupuestos realistas y
para hacer que los gerentes se hagan responsables de ellos, si los gerentes de ventas creen que su estructura de
recompensas (compensación y promoción) depende en gran escala del logro de objetivos de presupuesto,
administrarán sus presupuestos de forma más cuidadosa120.
PRESUPUESTO BASE CERO.
El presupuesto Base Cero no da por hecho la existencia continua de la organización de ventas o sus actividades
separadas.
Cada presupuesto debe apoyarse sobre sus propios méritos para recibir financiamiento.
Los gerentes de ventas que utilizan un presupuesto base cero comienzan desde abajo a identificar las actividades
necesarias, incluso sus beneficios y costos asociados, en sus áreas de responsabilidad.
Después se da a cada actividad una prioridad en términos de su contribución a los objetivos de la empresa.
120 Hair F.Joseph; Bush J.Alan, Anderson E. Rolph; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS;McGrawHill;2°Edición.
79
Este proceso se repite sucesivamente en cada nivel gerencial más alto hasta que las prioridades para todas las
actividades planeadas se identifican con claridad.
Por último, los fondos se distribuyen por prioridad hacia abajo de la variedad de actividades hasta que se termina
todo el dinero disponible.
Los presupuestos base cero son mas educados para actividades que son flexibles, como la venta y la publicidad,
más que para gastos obligatorios como la mano de obra directa y los costos de materiales para la producción121.
EL PRESUPUESTO PROMOCIONAL.
Es sumamente difícil establecer los presupuestos promociónales, porque los gerentes no cuentan con normas
confiables para calcular cuanto invertir en la publicidad o en la venta personal y cuanto del presupuesto total deben
asignar a cada elemento de la mezcla promocional.
Por ello, en vez de un método universal de establecer el presupuesto promocional, hay cuatro métodos comunes de
presupuesto promocional:
• Porcentaje de las ventas.
• Todos los fondos disponibles.
• Seguir la competencia.
• Presupuesto por función u objetivo122.
El presupuesto puede considerarse una parte importante del clásico ciclo administrativo de planear, actuar y
controlar o, más específicamente, como parte de un sistema total de administración que incluye:
• Formulación y puesta en práctica de estrategias.
• Sistemas de Planeación.
• Sistemas Presupuéstales.
• Organización.
• Sistemas de Producción y Mercadotecnia.
• Sistemas de Información y Control.
121 Hair F.Joseph; Bush J.Alan, Anderson E. Rolph; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS;McGrawHill;2°Edición. Pág.111 122 Hair F.Joseph; Bush J.Alan, Anderson E. Rolph; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS;McGrawHill;2°Edición
80
3.2. TIPOS DE PRONÓSTICOS DE VENTAS.
Pronósticos.
A menudo es muy difícil identificar el objetivo de los pronósticos. Existen varios tipos de pronósticos, entre ellos
el Pronóstico de Ventas. Ellos se hacen para cada producto y líneas de productos. También para el total de ventas
de la compañía. Se divide por áreas geográficas y por el tipo de consumidor.
Sirve para identificar productos de áreas y de ventas que no llegaron al nivel esperado. Este pronóstico se usa
también para establecer patrones de conducta en la labor a desempeñar123.
Pronóstico de Venta.
Estima las ventas probables de una marca de producto durante determinado período en un mercado específico.
Aplicando un plan de marketing establecido, este tipo de pronóstico puede expresarse en importes o en unidades;
éste se fundamenta en un plan específico de marketing para el producto en cuestión. Estos pronósticos de ventas
suelen abarcar un año.
Aunque muchas empresas lo revisan mensual o trimestralmente, éstos se vinculan a la planeación financiera, y la
presentación de informes anuales. Las metas y estrategias del marketing, o sea, la base del plan ha de realizarse
antes de establecer el pronóstico124.
Las técnicas más comunes para pronosticar pueden clasificarse como métodos cualitativos y cuantitativos.
Métodos Cualitativos:
Las técnicas cualitativas o subjetivas comprenden criterio, opinión, o la corazonada de una persona o de un grupo.
Los resultados pueden variar de bastantes buenos a muy malos.
La opinión ejecutiva, esta representa la opinión de un individuo o combina los puntos de vista de de varios
ejecutivos, quizás ejecutivos altos o talvez gerentes regionales de ventas, algunas de estas opiniones pueden estar
apoyadas por mucho material objetivo o pueden estar basadas en uno o varios otros métodos de pronosticar, otros
pueden depender solo de la observación o intuición.
La principal ventaja de tal método es que es fácil y rápido de ejecutar.
123 www.monografías.com/ tipos de pronósticos de ventas 124 www.monografías.com/ tipos de pronósticos de ventas
81
Existen varias desventajas en el método de la opinión ejecutiva, aunque tienden a ser principalmente una función
de la falta de meticulosidad de los involucrados. Además muchos ejecutivos, como el gerente de producción, en
realidad no tienen manera de conocer cual es la situación en el campo.
Combinado de la fuerza de ventas.
En este método, cada vendedor da un estimado de las ventas futuras de varios productos en su propio territorio.
Estas estimaciones territoriales individuales se reúnen para derivar el pronóstico total de la fuerza de ventas.
Las ventajas son:
Utiliza el conocimiento especializado de la gente más cercana al mercado.
Coloca la responsabilidad del pronóstico en las manos de quienes deben producir los resultados.
Da mayor confianza a la fuerza de ventas en las cuotas creadas por los pronósticos.
Tiende a dar mayor estabilidad y precisión a los resultados debido a la magnitud de la muestra.
Se presta a un fácil desarrollo de subdivisiones del producto, territorio, cliente y vendedor125.
Algunas desventajas de está técnica pueden ser:
Los vendedores son malos estimadores, demasiado optimistas o pesimistas.
Si se usan las estimaciones como base para fijar las cuotas, los vendedores inclinan a subestimar la demanda
para que sus objetivos sean más fáciles de alcanzar.
Los vendedores suelen desconocer los amplios patrones económicos que conforman las fuentes futuras;
además, pueden desconocer los nuevos productos que salen o los cambios contemplados en los esfuerzos de
mercadotecnia.
Métodos Cuantitativos:
Los métodos estadísticos se están empleando cada vez más. Pueden variar desde proyecciones muy sencillas de la
tendencia hasta sofisticados análisis de correlación múltiple y de modelos matemáticos.
Proyección de las tendencias (análisis de la tendencia) este método común de pronosticar está basado en el
supuesto de que las pasadas tasas de cambio continuaran en el futuro y, por tanto, que el impacto relativo de todos
los factores que afectan a las ventas continuarán siendo igual. Puede ser bastante exacto las mayorías de las veces,
excepto en momentos críticos y cambios mayores en las tasas de crecimiento126.
125 www.monografías.com/ tipos de pronósticos de ventas 126 www.monografías.com/ tipos de pronósticos de ventas
82
3.2.1 POR MÍNIMOS CUADRADOS.
Esta es otra técnica de tipo cuantitativo que permite el cálculo de los pronósticos para períodos futuros, para lo cual
requiere de registros históricos que sean consistentes, reales y precisos.
Esta técnica como su nombre lo indica se trata de sacar el total de las desviaciones elevadas al cuadrado a un valor
mínimo: su objetivo es determinar los coeficientes a y b, que son conocidos como coeficientes de regresión, donde
x es la variable independiente (tiempo), y es la variable dependiente (pronóstico de la demanda).
En la práctica se pueden utilizar dos métodos para calcular los pronósticos a través de mínimos cuadrados:
Fórmula general y Métodos simplificado127.
1. FÓRMULA GENERAL.
Para aplicar este método en el cálculo de pronósticos de la demanda, se deben tener en cuenta las siguientes
expresiones matemáticas:
Donde:
n = tamaño de la muestra o el número de períodos
x = período en el que se desea el pronóstico
y = el pronóstico
2. MÉTODO SIMPLIFICADO (PARES Y NONES)
El método simplificado como su nombre lo indica, en la práctica es más simple y se llega al resultado de forma
más rápida. Las expresiones a usar son:
127 www.intercambiandoapuntes.com /pronóstico de ventas por mínimos cuadrados.
83
Donde:
n = tamaño de la muestra o el número de períodos
x = período en el que se desea el pronóstico
y = el pronóstico
¿Cuándo será par y cuando será non?
Pares: Debemos entender por pares el numero de períodos expresados de dos en dos (2, 4, 6, 8...)
Nones: Es cuando los períodos considerados en los cálculos son impares (1, 3, 5, 7, 9...)128
3.2.2 POR PROMEDIOS MÓVILES.
Este enfoque estadístico se basa en un promedio de las ventas de varios meses, para que los valores superior e
inferior se hagan menos extremos. a medida que los datos de venta de cada nuevo periodo se añaden al promedio,
se eliminan del total los datos del periodo mas antiguo. Para cada periodo se calcula un nuevo promedio y este, es
en esencia, el promedio móvil.
Deben intentarse promedios móviles de diferentes longitudes a fin de encontrar el conjunto que haga pronósticos
más precisos. Mientras más periodos se utilicen, menos sensible será el pronóstico a movimientos en los datos.
Además de reducir las variaciones estacionales en los datos, este enfoque tiende a disminuir la influencia de las
cifras de ventas mas recientes, con lo que conduce a predicciones conservadoras durante las épocas de ventas
crecientes129.
El enfoque de los promedios móviles supone que los factores que afectan a las ventas pasadas también influirán en
las futuras. Esta técnica solía ser costosa, pues requieren que se guarden todos los datos pasados para una fácil
recuperación. Pero a hora que los precios de las computadoras se han reducido tanto, el costo es razonable para
muchas más empresas.
1. FORMULA GENERAL
Ft+1 St+St-1…St- n+1
n
Donde:
Ft+1= pronóstico para el siguiente periodo.
St = ventas en el periodo presente.
St-1 = ventas en el periodo anterior.
n = cantidad de periodos en el promedio móvil130.
128 www.intercambiandoapuntes.com /pronóstico de ventas por mínimos cuadrados. 129 Hair F.Joseph; Bush J.Alan, Anderson E. Rolph; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS;McGrawHill;2°Edición. Pág.144 130 Hair F.Joseph; Bush J.Alan, Anderson E. Rolph; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS;McGrawHill;2°Edición. Pág.145
84
3.2.3 POR PROMEDIO DE NÚMERO DE SEMANAS.
Los promedios móviles y/o número de semana una técnica de procedimiento cuyos valores altos y bajos están
acolchonados y se hacen menos extremos. El número de puntos de datos elegido deber ser suficientes para
eliminar los efectos de las variaciones de temporada o la irregularidad.
La tabla 6.1 m7uestra un promedio móvil de tres años. Obsérvese que las ventas de cada nuevo año están
agregadas al promedio, las ventas del año antiguo no se consideran.
Además de eliminar os efectos de cualesquier irregularidades, tales promedios móviles suavizan los resultados de
las ventas más recientes, conduciendo así a pronósticos más conservadores durante la época de ventas
incrementadas.
Una desventaja del promedio móvil es que va un promedio atrás de los datos más recientes. El ejemplo del
promedio móvil para 1977 no puede calcularse hasta que se introduzcan las cifras de 1978. Además el promedio
móvil no arroja una expresión precisa del movimiento de los datos en forma matemática. Los valores al final de la
serie no pueden calcularse, sino que deben estimarse. Tal proyección puede hacerse por una inspección visual de la
línea del promedio móvil y la tendencia, pero carece del refinamiento de una ecuación matemática.
La atenuación exponencial está diseñada para compensar la principal debilidad del promedio móvil, el de no
responder lo suficiente a los resultados mas recientes. En esta modificación del promedio móvil, las observaciones
más recientes o los resultados de las ventas no sólo no se incluyen sino que en realidad se les de más peso en la
serie de tiempo. El peso aplicado a la cifra de ventas más reciente que representa la estimación del pronóstico de su
importancia relativa se designa como alfa y se denomina la constante de atenuación. Se le dará un valor entre 0.0 y
1.0. En forma de ecuación el promedio exponencialmente atenuado es:
Nuevo promedio = Alfa (Últimas ventas)
+ (1 - Alfa) (Promedio de ventas de años anteriores)
Mientras más peso se le dé a la última observación más importante será (n). Nuevo promedio y, por lo tanto
menos importantes serán los datos anteriores.
Cuando se usa una cifra alfa inferior tal como 0.2, los resultados corrientes se consideran de menos importancia.
Ahora ¿cómo se determina el valor de alfa? Como guía general, si las ventas son relativamente estables, los
patrones históricos de las ventas quizá parezcan de menos importancia, y se les daría menos peso a las cifras más
corrientes -en consecuencia, una alfa menor-131.
Pero cuando hay considerables fluctuaciones en las ventas, entonces las cifras corrientes son quizá más indicativas
del desempeño del próximo año y recibirán un valor – más alto (tal como 0.6 o 0.8).
131 Seminario de Titulación; PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS EN LAS EMPRESAS; ESCA Tepepan 2005
85
Para determinar el valor de alfa en forma más específica, una firma puede aprobar varios diferentes valores en
posregistros de las ventas pasadas y averiguar qué valor de alfa habría conducido al más pequeño error en la
predicción.
Este podría usarse entonces para la atenuación futura, aun cuando tal prueba podría hacerse periódicamente para
determinar si el mismo valor alfa era todavía mejor o si un cambio mejoraría la exactitud de la predicción.
Una ventaje especial de la atenuación exponencial es que es relativamente fácil de calcular debido a que sólo se
usan los datos de las ventas pasadas. En consecuencia, se necesita poco almacenamiento de datos. Cuando se
necesitan muchas predicciones individuales, éstas se pueden manejar con facilidad por una computadora.
La Figura describe gráficamente los datos de la tabla de manera que se puede ver con más facilidad la forma en la
que las fluctuaciones cíclicas, irregulares y al azar –las crestas y valles de las ventas- son eliminadas. Mientras más
periodos sean para un promedio móvil, más atenuada estará la curva132.
3.2.4 ELABORACIÓN DEL PRONÓSTICO DE VENTAS.
Las técnicas generalmente aceptadas para la elaboración de pronósticos se dividen en cinco categorías: juicio
ejecutivo, encuestas, análisis de series de tiempo, análisis de regresión y pruebas de mercado.
La elección del método o métodos dependerá de los costos involucrados, del propósito del pronóstico, de la
confiabilidad y consistencia de los datos históricos de ventas, del tiempo disponible para hacer el pronóstico, del
tipo de producto, de las características del mercado, de la disponibilidad de la información necesaria y de la pericia
de los encargados de hacer el pronóstico. Lo usual es que las empresas combinen varias técnicas de pronóstico133.
Juicio Ejecutivo.
Se basa en la intuición de uno o más ejecutivos experimentados con relación a productos de demanda estable. Su
inconveniente es que se basa solamente en el pasado y está influenciado por los hechos recientes.
Encuesta de Pronóstico de los Clientes.
Útil para empresas que tengan pocos clientes. Se les pregunta que tipo y cantidades de productos se proponen
comprar durante un determinado período.
Los clientes industriales tienden a dar estimados más precisos. Estas encuestas reflejan las intenciones de compra,
pero no las compras reales.
132 Seminario de Titulación; PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS EN LAS EMPRESAS; ESCA Tepepan 2005 133 Hartley; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; CECSA;Pág.141
86
Encuesta de Pronóstico de la Fuerza de Ventas.
Los vendedores estiman las ventas esperadas en sus territorios para un determinado período. La sumatoria de los
estimados individuales conforma el pronóstico de la Empresa o de la División. El inconveniente es la tendencia de
los vendedores a hacer estimativos muy conservadores que les facilite la obtención futura de comisiones y
bonos134.
El Método Delfos (Delphi).
Se contratan expertos que hacen pronósticos iniciales que la empresa promedia y les devuelve para refinar los
estimados individuales. El procedimiento puede repetirse varias veces hasta cuando los expertos - trabajando por
separado - lleguen a un consenso sobre los pronósticos. Es un método de alta precisión.
Análisis de Series de Tiempo.
Se utilizan los datos históricos de ventas de la empresa para descubrir tendencias de tipo estacional, cíclico y
aleatorio o errático. Es un método efectivo para productos de demanda razonablemente estable. Por medio de los
promedios móviles determinamos primero si hay presente un factor estacional.
Con un sistema de regresión lineal simple determinamos la línea de tendencia de los datos para establecer si hay
presente un factor cíclico. El factor aleatorio estará presente si podemos atribuir un comportamiento errante a las
ventas debido a acontecimientos aleatorios no recurrentes.
Análisis de Regresión.
Se trata de encontrar una relación entre las ventas históricas (variable dependiente) y una o más variables
independientes, como población, ingreso per cápita o producto interno bruto (PIB). Este método puede ser útil
cuando se dispone de datos históricos que cubren amplios períodos de tiempo. Es ineficaz para pronosticar las
ventas de nuevos productos.
Prueba de Mercado.
Se pone un producto a disposición de los compradores en uno o varios territorios de prueba. Luego se miden las
compras y la respuesta del consumidor a diferentes mezclas de mercadeo. Con base en esta información se
proyectan las ventas para unidades geográficas más grandes. Es útil para pronosticar las ventas de nuevos
productos o las de productos existentes en nuevos territorios. Estas pruebas son costosas en tiempo y dinero,
además alertan a la competencia.135
134 Hartley; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; CECSA; Pág.141 135 3w3search.com.; http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/mar/51/pronventa.htm
87
CAPÍTULO IV
4. CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
El entrenamiento es un desarrollo integral que la empresa proporciona a sus vendedores para mejorar en cuatro
áreas:
• Conocimiento.
• Actitud.
• Método.
• Ejecución.
El agente de ventas debe tener un gran conocimiento del artículo que vende, de la organización a la que sirve, de
sus objetivos, del mercado, de los métodos de distribución y debe tener un conocimiento profundo de las
necesidades de los consumidores.
El agente de ventas tiene que estarse preparando constantemente para aumentar su capacidad productiva136.
La instrucción de los agentes es esencial y es requisito fundamental de la preparación especializada y el
adiestramiento en ventas durante un periodo relativamente largo de tiempo, pues tiene que estar capacitado para
diagnosticar los problemas de sus clientes y recomendarles las situaciones más ventajosas.
Las ventajas que ofrece la capacitación al agente de ventas son:
a) Lo capacita para incrementar sus ventas o ingresos.
b) Adquiere prestigio.
c) Asciende de puesto.
d) Tiene seguridad en el desarrollo del trabajo.
Las ventajas que ofrece la capacitación de vendedores a la agencia son:
a) Aumento en el volumen de ventas.
b) Reducción de gastos.
c) Unificación de esfuerzos.
d) Disminución de la rotación de personal.
e) Reducción y eficacia de la supervisión.
f) Utilización de menos agentes.
g) Disminución de pérdidas intangibles.137
136 Charles W. Hill, Gart R. Dones; ADMINISTRACIÓN ESTRAÉGICA;6ta Edición; McGrawHill; Pág 133-454 137 Fischer Laura; MERCADOTECNIA; segunda edición, McGrawHill, Págs.382-383
88
Importancia.
Desarrollar programas eficaces de capacitación de venta para vendedores, rápidamente se ha convertido en uno de
los aspectos más importante del trabajo de un gerente de ventas. Estos cambios comprenden personal de compras
mejor capacitados que interactúan con vendedores, mayor competencia de empresa extranjera y la importancia que
los clientes han dado recientemente a la calidad del producto y del servicio.
La capacitación en ventas y los programas de desarrollo deben ayudar en forma continua a los vendedores a
aumentar sus conocimientos, a mejorar sus hábitos y técnicas de venta y a desarrollar buenas actitudes acerca de sí
mismos y de sus trabajos, empresas y clientes.
De esta manera, la capacitación en ventas debe considerase como un programa específico, formal o informal, que
se ha diseñado para el desarrollo de la fuerza de ventas para alcanzar la meta general, a largo plazo, de una
organización de marketing.
4.1. ÁREAS DE CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
Radica en analizar, planear, implementar, administrar, organizar y controlar, las actividades de la empresa
encaminadas a generar un intercambio de bienes y/o servicios por dinero.
4.1.1. CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA
Los vendedores en el desarrollo de su trabajo tienen que cumplir con una serie de obligaciones que se derivan de
los objetivos y tipos de actividades que efectúan y cuyo cumplimiento requiere personas con habilidades y
características especiales138.
Para con la empresa:
Convencer diariamente a su empresa de su habilidad, entusiasmo, constancia y espíritu de colaboración.
Respetar y maximizar la eficiencia de las políticas de venta de la empresa.
Proyectar una imagen favorable de la empresa.
Proporcionar a la empresa información acerca de las quejas, sentimientos, necesidades, modalidades y
opiniones de los clientes con quien trata.
Preparar los reportes de venta y demás documentos que la empresa exija en el desarrollo de la actividad.
Cumplir eficientemente su labor.
Mantener o aumentar en su caso el volumen de ventas.
Promover de todas las formas y medios posibles el uso de los productos.
Lograr la introducción de nuevos productos en el mercado.
138 Rolph. E.Anderson; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS; McGrawHill,
89
4.1.2. CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO
Los vendedores deben conocer sus productos, sobre todo si los productos son muchos, no están relacionados ó son
complejos. Esta necesidad, sumada a la tendencia hacia la administración de productos, ha llevado a muchas
empresas a adoptar una estructura por productos para su cuerpo de vendedores en cuyo caso el cuerpo de
vendedores vende líneas de productos.139
4.1.3. CONOCIMIENTO DEL MERCADO.
A no ser que todos los clientes sean iguales, resulta obvio que el número de los mismos no será igual en todos los
territorios, ya que, según hemos dicho, no es este un buen método de fijación de límites.
Del mismo modo los clientes de los diversos territorios no producirán necesariamente cifras de resultados
idénticos.
Los territorios se delimitan dé tal modo que generen una misma cantidad de trabajo y será cometido de la dirección
juzgar los resultaos que cabe esperar de las tareas encomendadas.
Algunos territorios son más jugosos que otros en comisiones, que se logran con independencia de los desvelos del
vendedor; por otro lado a veces las ventas obedecen tanto a las acciones emprendidas por otros sectores de la
empresa como a los logros del vendedor.
En el momento de efectuar una reasignación de territorios los vendedores se mostraran reacios al desprenderse de
sus clientes de mayor entidad. En suma sea cual sea el método de remuneración y motivación elegido conviene
evitar aquellos que restrinjan la libertad de la dirección para equilibrar las cargas de trabajo de modo equitativo y
en consecuencia con la estrategia de ventas.
4.1.4 CONOCIMIENTO DE LA COMPETENCIA.
Debe concientizarse a los aprendices de ventas respecto a las tendencias de la industria y a las tácticas de la
competencia y deben comprender la manera en que estas pueden afectar la demanda de los productos de la
empresa. Los aprendices deben saber casi tanto acerca de los productos de los competidores como saben de los
propios. Sólo mediante estos conocimientos pueden los vendedores comparar marcas y superar los objetivos de los
clientes respecto a la compra de una marca sobre otra.
Un conocimiento detallado de los productos de la competencia también puede ayudar a los vendedores a diseñar
las presentaciones de ventas para resaltar las ventajas de los productos de su empresa.140
139 Rolph E. Anderson,Joseph F. Hair Jr,bush J Alan; ADMINISTRACION DE Ventas, segunda edición, McGrawHill pag. 291-292 140 Del Río Gonzáles Cristóbal Pág. 11-15
90
4.2 TÉCNICAS DE VENTAS.
Son las diferentes estrategias de ventas que existen para que el vendedor pueda ajustarse a las necesidades y
requerimientos del cliente, tomado en cuenta que la dinámica de la situación necesita una estrategia única para
cada cuenta y tendrá que modificarse a medida que evolucione el proceso de la venta141.
4.2.1 AIDA (ATENCIÓN, INTERÉS, DESEO Y ACCIÓN)
La técnica AIDA supone que el prospecto atraviesa una serie de estados mentales que van desde la atención, al
interés, al deseo y, finalmente, a la acción. Esta estrategia resulta de utilidad en las ventas industriales, donde la
venta se complica y se requieren de varias visitas.
El modelo AIDA proporciona al nuevo vendedor una estructura para aprender el proceso de ventas y motiva al
vendedor con experiencia a planear sus visitas de ventas. El modelo tiene dos limitantes, la primera es que resulta
difícil identificar los estados mentales en un momento en particular, segunda, el vendedor domina el proceso de
ventas y se interesa poco por la retroalimentación del prospecto.142
A- Atención: Si quiero persuadir e influir sobre alguien, debo conseguir que me atienda. Conseguir captar el
interés de la gente (hablar de algo que le interese a la gente, estímulos para captar la atención, etc.)
I- Interés: Para que la atención sea sostenida.
D. Deseo => (de compra) El producto se presenta lo suficientemente atractivo, para que el consumidor desee
comprarlo, bien porque vea los beneficios de utilizarlo, o lo negativo de no tenerlo, crear intención de compra.
A- Acción: Compra efectiva, Impulso que lleva al cliente a adquirir un producto. Al vendedor se le enseña técnicas
para captar atención, cómo despertar el interés (argumentar en favor del producto).
A lo largo del proceso surgen dudas y objeciones, no se considera una etapa, puede ocurrir en cualquiera de ellas;
lo que antes era cierre, se convierte ahora en acción.
4.2.2. PDA
a) P- PRESENTACIÓN: Es el momento de crear y provocar en el prospecto una imprescindible curiosidad para
obtener la atención del prospecto. Las primeras 20 palabras y los primeros 20 segundos de la venta deben ir
dirigidos a provocar curiosidad para obtener la atención del prospecto.
141 Hair F. Joseph, Bush J. Alan. Anderson E. Rolph; ADMINISTRACIÓN DE VENTAS, McGrawHill 2°Edición. 142 G. David Hughes/ Durg/McKee; ADMINISTRACION DE VENTAS; Thompson Editores; Pág. 46
91
b) D- DESEO: Es el momento de crear deseo de posesión o disfrute inmediato de la oferta. Una cosa es estar
convencido de la bondad de un producto y otra diferente es estar persuadido de la conveniencia de su adquisición y
como en esta actitud influyen y gravitan definitivamente las personales “motivacionales” del prospecto, habrá que
detectarlas, identificarlas y actuar en consecuencia.
c) A- ACCIÓN: El objetivo primordial de este paso es el de crear un estado receptivo en el proceso sobre el
producto o servicio que le esta ofreciendo, es decir el estado receptivo del prospecto le debe permitir escuchar,
atender y sobre todo, asimilar la exposición de la oferta y tome la decisión de comprar el producto.
4.2.3. PRAINCODERECIE
PR -Precontacto: paso preliminar del proceso de ventas.143
Pasos:
1. PR - Presentación: Crea en el prospecto una curiosidad.
2. A -Atención: Crea en el prospecto una actitud receptiva.
3. IN -Interés: Es la presentación de los argumentos de ventas.
4. CO - Convicción: Es la presentación de pruebas, hechos y demostraciones que corroboran las afirmaciones de
lo argumentado.
5. DE - Deseo: Es el momento adecuado para manejar las motivaciones del prospecto.
6. RE - Resolución: Es el momento de desvanecer objeciones y obstáculos.
7. CI – Cierre: Es el momento de la adopción de una decisión por
Parte del prospecto.
4.3. ELABORACIÓN DE MANUALES DE CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.
DEFINICIÓN DE MANUAL.
Un manual es un documento que contiene, en forma ordenada y sistemática información y/o instrucciones sobre
historia, organización, política y/o procedimientos de una empresa, que se consideran necesarios para la mejor
ejecución del trabajo.144
IMPORTANCIA.
La importancia de estos documentos en todo tipo de organismo social, es tener en forma ordenada y sistemática el
quehacer cotidiano de las operaciones que realiza cada área funcional así como las personas que las ejecutan, sin
importar el área o nivel de quien las ejecuta.
143 Apuntes de la carrera Lic. En Relaciones Comerciales 144 Bustos Vaca Alfredo, Herrera Lidia; APUNTES PARA LA MATERIA DE DISEÑO DE ESTRUCTURAS ADMINITRATIVAS, Enero 2001, Pág.22
92
Finalmente los manuales auxilian a inducir a los nuevos empleados al puesto así como en el adiestramiento y
capacitación del mismo.145
TIPOS DE MANUAL
Su clasificación puede ser de dos tipos:
De acuerdo a su contenido.
Historia de la empresa.
Organización de la empresa.
Políticas de la empresa.
Procedimientos de la empresa.
De contenido múltiple, que trate de dos o mas de estos temas.
De acuerdo a su función especifica o área de actividad.
Ventas.
Producción.
Finanzas.
Personal.
Otras funciones.
Generales que se ocupen de dos o más de estas áreas.
MANUALES DE CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.
MANUAL POR FUNCIÓN ESPECÍFICA.
Cada nivel jerárquico (estratégico, administrativo u operativo), de acuerdo a sus propias responsabilidades y, por
ende, basada sobre su autoridad funcional, puede y ha de estructurar sus propios procesos y acciones internas para
normar sus labores.
En este tipo de manuales se deben recopilar todas aquellas disposiciones pormenorizadas las cuales de manera
unilateral e independiente, tienen que ser conocidas y respetadas por el mismo personal del área, en este caso el
área de ventas146.
OBJETIVOS DEL MANUAL DE CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.
En esencia es un recurso para ayudar a la orientación de los ejecutivos de cuenta. Puede ayudar a hacer que las
instrucciones sean definidas, a fijar de la responsabilidad, proporcionar soluciones rápidas a los malos entendidos y
145 Bustos Vaca Alfredo, Herrera Lidia; APUNTES PARA LA MATERIA DE DISEÑO DE ESTRUCTURAS ADMINITRATIVAS, Enero 2001, Pág.23 146 Rodríguez Valencia Joaquín; como ELABORAR Y USAR LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS; ED. ECAFSA
93
mostrar como puede contribuir el ejecutivo de cuenta al logro de los objetivos organizacionales, así como su
relación con el resto del personal.
Por mencionar algunos:
Presentar una visión de conjunto del área de ventas para su adecuada administración.
Precisar instrucciones definidas para llevar a cabo acciones que deben realizarse en el área de ventas.
Fijar las responsabilidades para el área de ventas.
Proporcionar soluciones rápidas para evitar malos entendidos.
Facilitar la descentralización, al suministrar a niveles intermedios lineamientos claros para llevarlos a cabo.
Servir de base para una constante revisión y evaluación administrativa.
Tener un amplio conocimiento de la empresa y los productos que maneja la empresa.
Conocer al personal que labora en la empresa.
IMPORTANCIA DE LOS MANUALES DE CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.
En las organizaciones junto a las funciones básicas de producción, comercialización, finanzas y administración se
dan otras áreas operacionales como las compras, las ventas, la publicidad, personal, los servicios administrativos.
Dependiendo de la importancia de estas funciones operacionales de la naturaleza del organismo social de que se
trate. Esto ha generado la necesidad de elaborar manuales que cobran funciones específicas. Este tipo de manuales
deben reservarse para información de carácter más estable, referida a las funciones operacionales de la
organización.
La importancia de este tipo de manual va de acuerdo al crecimiento de la organización, conforme esta crece, se
genera la necesidad de contar con manuales por función específica para operar de manera más efectiva.
Es decir, son la manifestación concreta de una mentalidad administrativa moderna orientada hacia la realización
sistemática de las diversas actividades de un organismo social.
En la actualidad un gran número de organismos sociales han adoptado el uso de este tipo de manuales como medio
para la satisfacción de distintos tipos de necesidades147.
CONTENIDO DE LOS MANUALES DE CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.
Ahora nos corresponde hacer una enunciación sintética de los distintos apartados que contiene un manual de
capacitación de la fuerza de ventas en la función en que están presentados:
1. Inducción a la empresa. Conocer la historia, cultura, valores, reglamentos y prestaciones de la empresa.
2. Conocimiento de los productos. Conocer los diferentes productos que maneja la empresa.
147 Rodríguez Valencia Joaquín; como ELABORAR Y USAR LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS; ED. ECAFSA
94
3. Inducción a ventas. Obtener las herramientas básicas para el desarrollo de sus funciones. Desarrollar
habilidades para el éxito en las ventas.
4. Inducción al puesto. Obtener los conocimientos para realizar eficazmente la operación en el departamento148.
4.4 ELABORACIÓN DE MANUALES DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE LA FUERZA DE
VENTAS.
MANUALES DE POLÍTICAS.
También llamados de normas, un manual de políticas pone por escrito las políticas de una empresa.
Los manuales de políticas ahorran muchas consultas, puede haber manual de políticas comerciales, de producción,
de finanzas, de personal o uno sobre políticas generales.
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.
También llamados manuales de operación, de prácticas estándar, de introducción sobre el trabajo, de rutinas de
trabajo, de trámites y métodos de trabajo.
El manual de procedimientos presenta sistemas y técnicas especificas, “señala al procedimiento a seguir para
lograr el trabajo del personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo”.
Los manuales de procedimientos, son aquellos instrumentos de información en los que se consignan en forma
metódica, las operaciones que deben seguir para la realización de las funciones de una entidad o varias de ellas.
Los manuales de procedimientos, por sus características diversas pueden clasificarse en manuales de
procedimientos de oficina y de fábrica. También pueden referirse a:
5. Tareas y trabajos individuales (como operar una maquina de contabilidad).
6. Prácticas departamentales (se indican los procedimientos de operación de todo un departamento).
7. Practicas generales en un área determinada de actividad (como manuales de procedimientos, comerciales, de
producción, financieros etc.).
Los manuales de procedimientos en su calidad de instrumentos administrativos tienen como objetivos los
siguientes:149
148 Bustos Vaca Alfredo, Herrera Lidia; APUNTES PARA LA MATERIA DE DISEÑO DE ESTRUCTURAS ADMINITRATIVAS, Enero 2001 149 Bustos Vaca Alfredo, Herrera Lidia; APUNTES PARA LA MATERIA DE DISEÑO DE ESTRUCTURAS ADMINITRATIVAS, Enero 2001, Pág.49
95
Recompilar en forma ordenada, secuencial y detallada, las operaciones que efectúan los órganos que intervienen
y los formatos a utilizar, para la realización de las actividades institucionales, señaladas en procedimientos.
Establecer formalmente los métodos y técnicas de trabajo que deben seguirse para la realización de las
actividades.
Precisar responsabilidades operativas para la ejecución, control y evaluación de las actividades.
IMPORTANCIA DE LOS MANUALES DE PROCEDIMIENTOS.
Los manuales administrativos son medios valiosos para la comunicación, y sirven para registrar y tramitar la
información, respecto a la organización y operación de una organización.
Su importancia consiste en describir la secuencia lógica y cronológica de las distintas operaciones o actividades
concatenadas, señalando quien como, cuando, donde y para que han de realizarse.
La finalidad de describir procedimientos, es la de uniformar y documentar las acciones que realizan las diferentes
áreas de la organización y orientar a los responsables de su ejecución en el desarrollo de sus actividades.
Los manuales de procedimientos deben reservarse para información de carácter estable, referida a su estructura
procedimental.150
TIPOS DE MANUALES DE PROCEDIMIENTOS.
De manera general, los manuales de procedimientos por sus características diversas pueden clasificarse en:
manuales de procedimientos de oficina y manuales de procedimientos de fábrica.
También pueden referirse a:
Tareas y trabajos individuales; por ejemplo: como operar una maquina de contabilidad.
Prácticas departamentales, en el cuál se indican los procedimientos de operación de todo un departamento; por
ejemplo: el manual de reclutamiento y selección de personal.
Prácticas generales en una área determinada de actividad, por ejemplo: manual de procedimientos de ventas,
manual de producción, manual de finanzas.
También se puede clasificar de acuerdo a su ámbito de aplicación y alcances en:
Manual de procedimientos general. Es aquel que contiene información sobre los procedimientos que se
establecen para aplicarse en toda la organización o en más de un sector administrativo.
150 Rodríguez Valencia Joaquín; como ELABORAR Y USAR LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS; ED. ECAFSA;Pag.106-107
96
Manual de procedimientos especifico. Son aquellos que contienen información sobre los procedimientos que se
siguen para realizar las operaciones internas en una unidad administrativa con el propósito de cumplir
sistemáticamente con sus funciones y objetivos.
COMO ELABORAR UN MANUAL DE PROCEDIMIENTOS.
El manual de procedimientos tiene la descripción de las operaciones que deben seguirse en la realización de las
funciones de una entidad, o de dos o más de ellas, cuando se trata de procedimientos macro administrativos.
Incluye además los puestos o unidades administrativas que intervienen, precisando su responsabilidad y
participación.
Suele contener información y ejemplos de los formularios, autorizaciones o documentos necesarios, máquinas o
equipos a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar en el correcto desarrollo de las actividades.151
1. Identificación. En este apartado se incluyen los datos siguientes:
Nombre Oficial de la Organización.
Nombre completo del o de los procedimientos a que se refiere el manual.
Nombre de la unidad coordinadora cuya función básica corresponda a los procedimientos señalados.
Numero de identificación del o de los procedimientos; en su caso.
Lugar y fecha de elaboración.
Número de revisión; en su caso.
Responsables de su elaboración.
Cantidad de ejemplares impresos.
2. Índice o contenido. Es una relación de capítulos que constituyen la estructura del documento.
3. Prologo y/o introducción. Su objetivo es explicar al lector lo que es el documento y los propósitos básicos
que se pretenden cumplir a través de el. Además incluye información acerca de los destinatarios del manual, como
se usara y como y cuando se harán las revisiones y actualizaciones. Conviene que contenga un mensaje y la
autorización de la máxima autoridad de las áreas comprendidas en el manual.
4. Objetivo de los procedimientos. Debe contener una explicación del propósito que se pretende cumplir con
los procedimientos.
5. Áreas de aplicación. Este apartado contiene una relación de las unidades administrativas que intervienen en
los procedimientos y la delimitacion precisa de sus respectivas responsabilidades. Es conveniente que la
presentación de dichas unidades se lleven a cabo en el orden en que intervienen dentro del procedimiento.
6. Políticas o normas de operación. A fin de facilitar el cumplimiento de las responsabilidades de los
distintos elementos que participan en el desarrollo de los procedimientos es necesario determinar en forma
explícita las políticas, criterios o lineamientos generales que les permitan realizar sus actividades sin tener que
consultar constantemente a los niveles jerárquicos superiores.
151 Bustos Vaca Alfredo, Herrera Lidia; APUNTES PARA LA MATERIA DE DISEÑO DE ESTRUCTURAS ADMINITRATIVAS, Enero 2001, Pág.49-51
97
7. Descripción de las operaciones. En este capitulo se deben presentar por escrito, en forma narrativa y
secuencial, cada una de las operaciones que hay que realizar dentro de un procedimiento, explicando en que
consisten, cuando, como, con que, donde y en cuanto tiempo se hacen, señalando las áreas responsables de su
ejecución.
Cuando la descripción del procedimiento sea general, y por lo mismo comprenda varias áreas, debe indicarse para
cada operación, la unidad administrativa encargada de su ejecución, si se trata de una descripción detallada dentro
de una unidad administrativa, debe indicarse el puesto responsable de la ejecución de cada operación. Es
conveniente identificar aun en los casos de varias alternativas en una misma operación.
8. Formularios impresos. Las formas impresas que se utilizan dentro de un procedimiento deben también
formar parte del manual, ya sea intercalándolas en el procedimiento en que se originan o incluyéndolas como
apéndices del mismo. En la descripción de las operaciones que impliquen el uso de formularios, deben hacerse
referencias precisas de estos, utilizando para ello números indicadores152.
9. Diagramas de flujo. Los diagramas de flujo representan en forma grafica la secuencia en que se realizan
las operaciones de un determinado procedimiento y/o el recorrido de las formas o de los materiales. Muestran las
unidades administrativas (procedimiento general), o los puestos que intervienen (procedimiento detallado), para
cada operación descrita y pueden indicar, además, el equipo que se utilice en cada caso.
10. Se utilizan principalmente en el análisis de los procedimientos, sin embargo, presentados en forma sencilla
y accesible en el manual proporcionan una descripción sintética de conjunto, que facilita la comprensión de los
mismos. Para facilitar su comprensión, se recomienda el uso de símbolos simplificados, tales como los utilizados
en los diagramas de bloques, o bien diagramas con siluetas representativas de personas, formas materiales, equipos
e instalaciones, cuya disposición represente los recorridos, operaciones y ubicación física de los implementos de
trabajo.153
4.5 CLÍNICAS DE VENTAS.
EL ARTE DE ESCUCHAR EN LA VENTA.
No somos tan buenos escuchas como creemos.
No somos tan buenos escuchas como creemos serlo; la mayoría escuchamos apenas con un 20 % de eficiencia. No
podremos tener éxito como vendedores si solo escuchamos una quinta parte de lo que se está diciendo. Las ventas
efectivas requieren destrezas efectivas en el arte de escuchar. El saber escuchar es la clave del arte de vender que
nos permite determinar lo que el cliente desea y necesita. Si no dominamos este arte no podemos poner en práctica
nuestras otras destrezas.
No el que más habla es el que más vende.
152 Bustos Vaca Alfredo, Herrera Lidia; APUNTES PARA LA MATERIA DE DISEÑO DE ESTRUCTURAS ADMINITRATIVAS, Enero 2001 153 Bustos Vaca Alfredo; APUENTES PARA LA MATERIA DE DISEÑO DE ESTRUCTURAS ADMINISTRATIVAS; Enero 2001.Pág.49-51
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Antiguamente se pensaba que los vendedores debían ser personas muy hábiles y diestras en el arte de hablar, no en
el de escuchar. La famosa rutina del vendedor con gran habilidad para hablar, que por no saber escuchar, se ve
metido en un enredos que le están bien merecidos por no saber escuchar a su cliente.
El peligro de escuchar demasiado.
Por otra parte, si escuchamos demasiado y no hablamos lo suficiente, podemos perder el control de la entrevista de
ventas. Es frecuente evaluar la capacidad de escuchar en términos de conversaciones de final abierto154.
En nuestra actividad de vendedores, no solemos participar en este tipo de conversaciones; tenemos, en cambio, un
propósito que nos empeñamos en alcanzar: determinar si nuestro producto cumple con las necesidades del cliente.
Por lo tanto, tenemos que ser directos: esta es una responsabilidad que constituye un reto.
Obstáculos que impiden hablar.
Para hacer aún mayor el reto de este proceso, existen varios obstáculos que impiden escuchar con eficiencia. Es
posible que la interferencia del medio ambiente escape a nuestro control, aunque, vemos cómo los vendedores
aprovechan esta interferencia.
Sin embargo, sí podemos controlar las distracciones que surgen de nosotros mismos. Una de estas distracciones es
la atención dividida. Al tratar de hacer demasiadas cosas a un tiempo, nos colocamos y colocamos al cliente en una
posición injusta.
Nosotros mismos podemos ser un obstáculo.
Hay otro obstáculo que puede tener su origen en nosotros mismos; cuando hablamos con nosotros mismos
comprometemos nuestra capacidad de escuchar al cliente. Es evidente que debemos hacer planes anticipados, pero
debemos evitar hacerlos mientras nos esté llegando información importante.
Uno de los peores obstáculos para poder escuchar es el temor al fracaso. Al tratar de formarnos una vaga idea de
las preocupaciones del cliente o escucharlas sólo a medias, estamos buscando precisamente el fracaso que
queremos evitar.
Donde se inicia el proceso activo de escuchar con eficiencia.
El proceso activo de escuchar comienza incluso antes de que nos encontremos con el cliente. Antes de efectuar una
visita debemos preparar la información de base de la cuenta.
Es necesario prever preguntas y objeciones que podamos esperar del cliente y tener preparadas las posibles
respuestas para esas objeciones.
Como preguntar.
154 Ernest John W.; TECNICAS BÁSICAS DE LAS VENTAS; 2° Edición; McGrawHill Pág.15-30.
99
Al saludar al cliente, debemos procurar formarnos una idea global de su situación haciéndole preguntas abiertas de
carácter general. Las respuestas nos darán un contexto global dentro del cual podremos profundizar más adelante
para obtener detalles155.
La importancia del contacto visual y el tomar notas.
Mientras escuchamos al cliente conviene mantener el control visual y ofrecer confirmación verbal y no verbal de
que, de hecho estamos escuchándolo. Incluso si el cliente habla sin cesar, es importante seguir escuchando.
Tal vez seamos los beneficiarios de palabras "inadvertidas" que pueden ofrecernos un ángulo para una venta
exitosa. Siempre podremos volver a encauzar una conversación que se desvíe del punto, mediante una pregunta
guía.
A veces conviene tomar notas, aunque éstas deben limitarse a hechos y cifras. El confiar demasiado en las notas
puede interferir en nuestra capacidad de escuchar con eficiencia y puede constituir una distracción innecesaria para
las dos partes.
Debemos descubrir lo que el cliente realmente quiere.
Es frecuente que los clientes expresen en forma verbal lo que creen que quieren y no lo que realmente quieren, es
decir ; Un vendedor debe darse cuenta de que los clientes tienen problemas para expresar qué es lo que necesitan y
lo que desean. Al escuchar y observar atentamente al cliente podemos ayudar a reconocer un mensaje no expresado
y a solucionar el problema.
La estrategia de aprovechar las interrupciones.
Claro que cualquier interrupción puede ser una molestia a menos que la aprovechemos como una oportunidad para
descubrir una información esencial para una venta exitosa.
Esta técnica consiste en recopilar información.
La información reunida durante la preparación de la visita y durante la entrevista misma, para lograr una imagen
coherente de la situación del cliente. Una vez logrado esto llega el momento de buscar detalles que nos puedan
ayudar a cerrar la venta. Por último, tenemos que darle al cliente nuestra información de retorno para determinar si
los datos que hemos reunido son correctos. A esto se le conoce como proceso de verificación y sirve para
confirmarle al cliente que lo hemos estado escuchando con atención.
Hemos aprendido que el proceso de escuchar se compone de técnicas sencillas: planes anticipados, toma de notas,
preguntas adecuadas en el momento adecuado, y estar atentos a lo que escuchamos, verificando los datos mediante
la información de retorno. El hábito de saber escuchar produce dividendos. A cambio de esto obtenemos
información, confianza y respeto mutuos156.
155 Ernest John W.; TECNICAS BÁSICAS DE LAS VENTAS; 2° Edición; McGrawHill 156 Ernest John W.; TECNICAS BÁSICAS DE LAS VENTAS; 2° Edición; McGrawHill
100
La velocidad con la que hablamos y pensamos.
Se ha dicho que la mayoría de nosotros hablamos a una velocidad de cerca de 125 palabras por minuto. Sin
embargo nuestra velocidad de pensamiento es 4 veces mayor. Es evidente que esto nos deja mucho tiempo libre
mientras alguien nos habla.
La forma en que utilicemos este tiempo determina el hecho de que seamos diestros o no en el arte de escuchar. Si
reconocemos, como vendedores, que la capacidad de escuchar es una destreza que se adquiere, al igual que otras
destrezas en el campo de la ventas, podremos utilizar ese tiempo para concentrar y ampliar nuestros esfuerzos por
obtener una venta exitosa.
Podremos comprobar que al unir la capacidad de escuchar con nuestra habilidad para prever, observar, interrogar;
suministrar información de retorno y resolver problemas, constituirá nuestra mejor garantía de éxito.
PLANEACIÓN DE LA ENTREVISTA CON EL CLIENTE PARA ESCUCHAR PROFESIONALMENTE.
Para elaborar planes anticipados tenemos que saber...
Antes de visitar a un cliente, es necesario plantearnos varias preguntas sobre las circunstancias de la visita:
1. ¿Cuáles son los hechos específicos de la entrevista?
Debemos averiguar cuanto sea posible acerca de las operaciones del cliente; el volumen de sus negocios, el tiempo
que lleva trabajando y sus planes para desarrollo y expansión. Si se trata de un cliente establecido, debemos estar
enterados de nuestra historia mutua. Si se trata de una nueva cuenta, debemos averiguar con otros para obtener
datos sobre el cliente.
2. ¿Qué sabe el cliente de mi producto o servicio?
No queremos que un cliente bien informado crea que estamos adoptando una posición paternalista, ni queremos
que un cliente mal informado piense que le estamos pidiendo que sepa más acerca de nosotros. En cualquiera de
los dos casos, es posible que el cliente se sienta intimidado y a disgusto. Debemos preparar la entrevista teniendo
en cuenta el nivel de conocimientos del cliente para poder dedicar nuestro tiempo a escuchar y a resolver
problemas. También debemos estar preparados y tener las respuestas para preguntas previstas sobre costos, formas
de pago y otras áreas relacionadas con nuestro producto o servicio157.
3. ¿Qué actitud tiene el cliente hacia mi producto o servicio?
¿Ha tenido malas experiencias previas con mi producto o con otros productos similares? Con mi compañía? Estas
son preguntas que tenemos que plantearnos antes de visitar al cliente; de lo contrario, se nos irá la mayor parte del
tiempo oyendo una diatriba y no estaremos preparados para hacer frente a las objeciones del cliente.
4. ¿Cuál será la actitud del cliente hacia mí?
157 www.monogrfás.com/ clínica de ventas
101
Hay muchas razones por las que el cliente puede tener una actitud negativa hacia nosotros. Puede ser por una
experiencia previa con alguna persona de nuestra compañía que la ha dejado una mala impresión al cliente. Puede
ser también porque el cliente tiene prejuicios contra nosotros por razones menos lógicas. En cualquier caso, es
absurdo enfrentarse a una situación negativa sin tener una estrategia preparada.
5. ¿Qué antecedentes o experiencias compartidas podemos tener en común?
Esta es una información muy útil que nos puede preparar el terreno para un interrogatorio y un análisis de carácter
general. Un tipo de "charla" suele ser útil para abrir puertas.
6. ¿Cuál será el significado de la entrevista?
Debemos estar seguros de tener información sobre situaciones previas. También debemos procurar conocer el
estado actual y la posición financiera del cliente para poder manejar estos factores e impedir que se conviertan en
obstáculos.
Existe una correlación directa entre la elaboración de los planes y la capacidad de escuchar, aunque esta relación
pueda ser difícil de reconocer. Una elaboración previa de planes efectivos nos impide quedar atrapados de
improviso y tener que inventar una solución sobre la marcha.
Al prepararnos, lograremos dos cosas: en primer lugar, determinaremos la dirección que deseamos darle a la
entrevista, y, en segundo lugar, nos habremos permitido dedicar nuestro tiempo a escuchar al cliente. Esto aumenta
nuestras probabilidades de poder detectar las verdaderas necesidades del cliente.
OBSERVACIÓN.
Se nos ha dicho que hay dos clases de comunicación: la verbal. Al escuchar se acumula comunicación verbal y la
observación es el instrumento que nos permite acumular la comunicación no verbal.
Si vemos que el cliente se siente incómodo con un determinado estilo de interrogar debemos empezar a entrar más
a fondo para descubrir el verdadero problema del cliente158.
La observación va más allá de la conversación real.
Al observar el lugar donde el cliente desarrolla sus negocios, podemos enterarnos de muchas cosas: de la situación
del negocio, de la capacidad del cliente para pagar y de su autoridad para comprar. Todos estos hechos son
indispensables tanto para cerrar una venta como para determinar la orientación de la entrevista.
158 www.monogrfás.com/ clínica de ventas
102
EL INTERROGATORIO.
El interrogatorio es parte importante del arte de escuchar con efectividad. El hacer la pregunta adecuada en el
momento preciso nos permitirá determinar las verdaderas necesidades del cliente.
Hay cuatro clases de preguntas que debemos hacer en orden cronológico para obtener información sobre las
necesidades del cliente.
1. Las preguntas de carácter general que establecen nuestro interés por la situación del cliente.
2. Las preguntas de carácter específico que sirven para determinar la forma en que el cliente piensa utilizar
nuestro producto o servicio y nos suministra datos exactos.
3. Preguntas inquisitivas que determinan las necesidades. Una pregunta inquisitiva, es, por ejemplo, Desea usted
algo similar al modelo B2000?" o ¿Le interesaría este material si se pudiera conseguir en verde?
4. Preguntas orientadoras que llevan al cliente a darse cuenta de sus propias necesidades. Estas preguntas suelen
expresarse como ¿No es excepcional el funcionamiento de esta máquina?
Debemos recordar que el hacer preguntas, no importa qué tan hábilmente, es inútil a menos que se combine con
una buena capacidad de escuchar. Debemos concentrarnos en descubrir cuál es "el mensaje secreto" del cliente y
solo podremos determinar esto si prestamos mucha atención a lo que se nos dice.
INFORMACIÓN DE RETORNO.
La información de retorno, conocida también como "proceso de verificación" ha sido muy efectiva dentro del
proceso de saber escuchar. Son varias sus ventajas:
1. Le garantiza al cliente que lo hemos estado escuchando y que lo entendemos. En la mayoría de los casos el
cliente se siente honrado de que hayamos estado atentos y responderá en la misma forma.
2. Nos garantiza que poseemos datos correctos y le permite al cliente corregir cualquier malentendido.
3. Permite ventilar ideas para llegar a un entendimiento mutuo. Es frecuente encontrar que el suministrar
información de retorno da pie para analizar otros aspectos. Este proceso de verificación suele abrir paso a nuevas
ideas y nuevos análisis así como a otras posibles necesidades que el vendedor puede satisfacer.
4. La información de retorno evita el síndrome de "a que usted no lo puede hacer mejor". En este síndrome, se crea
un clima de competencia entre el cliente y el vendedor que, en lugar de escuchar a otro, llegan al punto en que
ninguno de los dos se beneficia. Mediante la información de retorno podemos mantener la conversación dentro de
un tono comercial.
103
La retroalimentación, junto con la preparación anticipada, la habilidad de observación y la capacidad de interrogar
y escuchar, nos ofrecen la oportunidad de comprender las necesidades y problemas del cliente. De ahí en adelante
tenemos que convertirnos en solucionadores de problemas.
BARRERAS QUE IMPIDEN ESCUCHAR EN FORMA EFECTIVA.
El ruido, la confusión y el cansancio pueden limitar en alto nuestra concentración. Sin embargo, las barreras
mentales son más graves. En Better Business Comunication se encuentran cinco obstáculos que impiden
escuchar con atención y que surgen de nosotros mismos:
BARRERAS QUE IMPIDEN ESCUCHAR CON EFICIENCIA DURANTE LA VENTA.
1. La indiferencia.
Muchas veces pensamos que lo que el cliente dice no tiene importancia y dejamos de escuchar mientras nuestras
mentes divagan. Esto trae dos desventajas evidentes: en primera, el cliente puede decir algo de veras importante
mientras estamos distraídos y, en segundo lugar, y aún más importante, nos estamos volviendo escuchas perezosos
y éste hábito puede ser difícil de erradicar después.
La indiferencia al escuchar no tiene excusa; significa que somos indiferentes a la venta y, de ser así, estamos en el
lugar equivocado159.
2. La impaciencia.
Puede ser más comprensible, aunque no deja de ser un problema igualmente grave. Nos impacientamos con un
cliente lento, o uno que no cesa de hablar, y nuestras ideas empiezan a adelantarse a la conversación. El riesgo aquí
está en que no podemos pasar por alto ningún indicio importante que pudiera ayudarnos a la venta. Por lo tanto,
debemos observar una estricta disciplina y concentrarnos en lo que diga el cliente, aunque nunca termine de
decirlo160.
3. El prejuicio.
Si permitimos que un prejuicio racial o de otro tipo interfiera con nuestra capacidad de escuchar, estamos en el
lugar equivocado y debemos hacer planes para cambiar de trabajo tan pronto como sea posible. Pero si permitimos
que aparezcan prejuicios como la forma de hablar del cliente, sus actitudes o su compañía, tenemos que aprender a
controlarlos. Al pensar en el cliente estamos interfiriendo en el proceso de escuchar.
159 www.monogrfás.com/ clínica de ventas 160 www.monogrfás.com/ clínica de ventas
104
4. La preocupación.
Todos somos humanos. Habrá momentos en que estemos preocupados por problemas personales o por negocios.
Es importante permanecer alerta durante la venta y no dejar que esto interfiera con nuestro propósito. Cuando
entremos y crucemos la puerta del cliente, debemos dejar todas esas distracciones atrás.
5. El mal uso de las palabras.
Este es un problema de doble consecuencia. En primer lugar, el cliente puede tener dificultad para expresarse y dar
a entender cosas que no pretende decir. Esto nos puede confundir o nos puede llevar a interpretar mal el mensaje.
En segundo lugar, podemos ser culpables de utilizar mal las palabras e interpretar mal lo que un cliente nos diga.
En el primer caso, es importante hacer preguntas si sospechamos que el cliente no se expresa con claridad.
En el segundo caso, tenemos que concentrarnos en mejorar nuestra propia capacidad de expresión y nuestro
vocabulario.
COMO MEJORAR LOS HÁBITOS DE ESCUCHAR CON ATENCIÓN.
Hay múltiples técnicas exitosas que podemos utilizar para mejorar nuestros hábitos de escuchar. Todas son
técnicas sencillas y todas requieren autodisciplina.
1. No interrumpir.
Nada anula tanto la comunicación como la interrupción. Al interrumpir la línea de ideas del cliente, interrumpimos
también nuestro proceso de escuchar. La interrupción constante da como resultado un cliente que no está dispuesto
a hablar. Además, lo más seguro es que el cliente se sienta molesto con nosotros.
2. Aprender a escuchar entre líneas.
Por lo general hay una discrepancia entre lo que el cliente dice y lo que realmente quiere decir. Es posible que el
cliente esté tratando de ocultar un problema en sus operaciones, o que no esté seguro de cuál es el verdadero
problema.
En cualquier caso, la única forma de determinar el verdadero significado de lo que el cliente está diciendo es
escuchar con atención. Escuchamos entre líneas cuando observamos tanto la comunicación no verbal del cliente
como la que vemos a nuestro alrededor.
105
3. Concentrarse en desarrollar la capacidad de retención.
El tomar demasiadas notas se puede convertir en una "muleta" si confiamos demasiado en ello. Interfiere con
nuestra capacidad mental de retener información. Sin embargo, cuando un cliente nos presenta toda una lista de
cifras de producción, es posible que nos veamos obligados a tomar notas. En este caso resulta útil. Le indica al
cliente que somos personas serias y que nos preocupamos.
4." No desintonizar al cliente".
Todos nos hemos encontrado con clientes aburridores o con clientes que no cesan de hablar de temas sin
importancia. Es probable que muchas veces hayamos "desintonizado" a estas personas por pensar que no vamos a
obtener nada valioso de su conversación. En esto hay dos desventajas: primero, estamos desarrollando hábitos de
escuchar con pereza que pueden interferir con información valiosa y segundo, estamos perdiendo información útil.
Si una conversación se prolonga indefinidamente, podemos, con mucho tacto, llevar al cliente de nuevo al tema
que nos interesa con una pregunta guía.
5. No adoptar una actitud hostil ni emocional mientras escucha.
Podemos ahogar cualquier sonido si dejamos que domine la ira mientras escuchamos a alguien con quien no
estamos de acuerdo. En primer lugar, es posible que el cliente no sepa que disentimos: en segundo lugar, si no
estamos de acuerdo, habrá tiempo de sobra durante nuestra presentación de ventas para expresar nuestro punto de
vista. Si estamos en desacuerdo con relación a algo que no tiene que ver con nuestro negocio, es mejor dejar
nuestros sentimientos tácitos161.
6. Aprender a ignorar las distracciones.
No vale la pena de dejarnos distraer por influencias ajenas durante la presentación de ventas. Si estamos bien
disciplinados en nuestros hábitos de escuchar, será más fácil anular las distracciones.
Es útil recordar que, aunque el ambiente del negocio nos puede distraer, es probable que esté acostumbrado y que
a él no le afecte tanto como a nosotros. Es importante reconocer que el saber escuchar es un proceso que requiere
autodisciplina. Todas las sugerencias hasta ahora explicadas están orientadas a fomentar la auto- disciplina y se
pueden aplicar a nuestras experiencias diarias.
161 www.monogrfás.com/ clínica de ventas
106
EL CIERRE DE LA VENTA.
La capacitación práctica en el campo de la venta ha progresado considerablemente durante los últimos veinte años.
No obstante, resulta sorprendente que el cierre de la venta no haya perdido su carácter misterioso y enigmático,
como si no tuviera relación alguna con el resto del proceso de la venta. Por lo demás, con frecuencia encontramos
vendedores muy capaces que se desmoronan ante la necesidad de cerrar una venta.El cierre de la venta retira el
velo de misterio que rodea este paso final al considerarlo como la culminación de los diferentes pasos que han
llevado a un vendedor hasta ese momento.
Por medio de una serie de escenas que describen situaciones comunes en donde se cierran diferentes ventas, y
mediante la colaboración de tres importantes consultores en ventas y mercadotecnia, demuestra con claridad que el
cierre de la venta es el resultado lógico del empleo de destrezas adecuadas de ventas. Los consultores también
presentan varias técnicas que ayudan al vendedor a cerrar sus ventas cuando debe tratar con clientes especialmente
difíciles.
¿Qué deben hacer los vendedores cuando presienten que es propicio el momento para tomar el pedido?
LA TÉCNICA DE SUPONER EL CIERRE.
Se sugiere un sistema que podría ensayar un vendedor, a saber, suponer el cierre. Esta técnica implica que el
vendedor dé por hecho que el comprador está dispuesto a comprar, y es una manera útil de verificar hasta qué
punto se siente comprometido el cliente. Para que este sistema produzca los resultados esperados, el vendedor debe
ser asertivo.
El vendedor se arma de valor y solicita el pedido. El comprador reflexiona y, para sorpresa de ambos, anuncia que
está cerrado el trato162.
ELEMENTOS A CONSIDERAR ANTES DE PROCEDER AL CIERRE.
Las habilidades que debe desarrollar y emplear un vendedor, y que hemos visto en EL CIERRE DE LA VENTA
son:
1. Evaluación del cliente
2. Conocimiento de las necesidades del cliente a través del sondeo.
3. Vender el beneficio de satisfacer dichas necesidades y
4. Detectar el momento propicio al poco tiempo de haber iniciado el proceso de venta.
Se enumeran las técnicas que dieron lugar al éxito en las ventas:
162 www.monogrfás.com/ clínica de ventas
107
1. La técnica de Suponer el cierre,
2. La técnica del Si...entonces y
3. La técnica del Hecho Inminente.
Por último, el consejo final de estos tres expertos: ¡nunca tenga miedo de solicitar el pedido!
1. COMO VENDER A CLIENTES DIFÍCILES.
Una de las habilidades más importantes en el campo de las ventas consiste en evaluar a los clientes y responder a
sus personalidades de tal manera que se obtenga una buena venta. Sin embargo, frente a un cliente difícil, el
vendedor no sabe que hacer para entender las motivaciones del cliente y, en general, no está preparado para
remediar la situación.
Examina en forma agradable el problema, hace hincapié en las ventas al detalle y en las de mercados industriales.
Se da importancia especial a los cuatro tipos de personalidades "problema". En esta parte presentamos a cuatro
clases especiales de personas con quienes se va a encontrar el vendedor común en el mercado al por menor o
industrial: el quejumbroso, el sabiondo, el indeciso y el indiferente. Aunque esta "cuadrilla de cuatro" representa
una amplia área de conducta, la personalidad humana es demasiado compleja para entender sin un análisis más
detallado de los rasgos de conducta o las razones que la enmarcan.
Al encontrar estos tipos de conducta, el vendedor debe aprender la respuesta apropiada que le permita actuar con
eficiencia y, además debe recordar que la mayoría de los clientes representan tipos de personalidad combinados163.
CONOZCA AL CLIENTE.
COMO VENDER A CLIENTES DIFÍCILES establece que "...para efectuar una venta hay que penetrar en la
mente del cliente para conocerlo y saber lo que quiere".
El vendedor eficiente debe adquirir la habilidad de analizar y adaptarse a los tipos de clientes y a las necesidades
personales y emocionales que puede ver reflejadas en ellos. Vender, es, esencialmente, un acto de teatro que el
vendedor controla la venta como un actor, respondiendo a las pistas que recibe del cliente. Además, como no hay
un guión, el vendedor ha de tener la cualidad de la percepción.
Nosotros como seres complejos: nuestras motivaciones y percepciones no siempre se definen claramente: pero,
cuando una persona sabe lo suficiente sobre la conducta humana para entender dichas bases, se puede predecir la
manera en que la gente va a actuar frente al vendedor. Todas las personas poseen cualidades diferentes que pueden,
en diversas ocasiones, dominar su personalidad y sus acciones. En su libro, Ventas:
163 www.monogrfás.com/ clínica de ventas
108
Un análisis conductista y gerencial. Joseph Thompson elaboró una lista de las diez características que
predominan en la mayoría de los clientes.
1. El cliente silencioso.
2. El lento.
3. El manipulador.
4. El metódico.
5. El desconfiado.
6. El obstinado.
7. El escéptico.
8. El pesimista.
9. El impulsivo.
10. El discutidor.
Antes de entrar en un análisis más detallado, hay que reconocer cuatro peligros que es preciso evitar en el proceso
de análisis de clientes. El vendedor no debe pretender ser un psicólogo aficionado. Por el contrario, actuará como
observador de personalidades pensando las características del cliente, analizando y empleando la técnica correcta.
El propósito de este análisis no es descubrir las fallas en la personalidad del cliente o las razones psicológicas
profundas que expliquen su conducta164.
El vendedor no puede esperar que el cliente se comporte siempre de la misma manera: la gente, simplemente, no es
congruente. Un cliente que puede ser agresivo la primera vez, tal vez se demuestre entusiasta y amable en la
segunda oportunidad: el cliente también puede cambiar de personalidad en el curso de la venta: el vendedor debe
ser paciente y permanecer atento mientras logra la clasificación de la personalidad del cliente.
El consejo más importante que se le puede dar al vendedor frente a un cliente nuevo es que sea flexible y esté
preparado para tratarlo según su manera de actuar en el momento y adaptarse a esa conducta a la vez que cataloga
y hace un análisis definitivo de la personalidad del cliente en una fecha posterior.
Mientras el vendedor realiza el análisis, no debe ignorar la imagen que el cliente tiene de sí mismo, o sea su ego
ideal.
Ésta auto imagen, aunque no corresponde a la realidad, puede ofrecer pistas valiosas en la definición de su
carácter. Por ejemplo, un vendedor puede percibir la indecisión de un cliente sin acudir a la opinión de otros,
mientras que el cliente puede creer que dicha consulta es un medio para lograr el desarrollo de sus subordinados.
Sea o no cierto esto, el conocimiento del ego ideal del cliente ayuda al vendedor a manejarlo con éxito.
164 www.monogrfás.com/ clínica de ventas
109
CLASES DE CLIENTES Y COMO TRATARLOS.
El vendedor debe recordar que por muy completa que sea esta lista de tipos de personalidad, ningún individuo va a
externar una de ellas solamente. Cada uno posee varias características de la misma manera que podemos
identificarlas en nosotros mismos.
Para detectar algunas de las causas de estas conductas lo mismo que las técnicas básicas para vencerlas, el
vendedor deberá superar dichas barreras de personalidad para comenzar a vender.
1. EL CLIENTE SILENCIOSO se muestra aquí como el INDIFERENTE. Es difícil lograr que se interese. Al
vendedor le resultará difícil la charla sobre la situación específica de la venta.
Puede ser que el cliente permanezca callado por varias razones: es posible que se le dificulte hablar, que le falte
seguridad en sí mismo o que sea del tipo distante o analítico. Si el representante de ventas se enfrenta a un cliente
como éste sin tener preparación previa, no va a identificar las razones de su silencio165.
Hay varias técnicas capaces de lograr entusiasmar al cliente silencioso. Puede pedírsele su opinión o que explique
ciertos puntos. Además, puede ensayarse un acercamiento más personal: por ejemplo, hablar de temas
inapropiados para el objetivo inmediato del vendedor, pero que ayudan a romper el hielo. En general, se requiere
mucha paciencia por parte del vendedor para tratar a un cliente como éste.
2. El LENTO pertenece a la personalidad del INDECISO. La gente difiere la toma de decisiones porque éstas se
le dificultan. Más que por indecisión, posponen las cosas porque no pueden aceptar cambios fácilmente. Los lentos
son muy precavidos e insistirán en examinar todas las opciones antes de tomar una decisión aunque, de todas
maneras, se les dificulte decidir.
Para tratar a una persona como ésta, el vendedor debe ser optimista, seguro de sí mismo y persuasivo: debe alabar
al cliente y sus habilidades en su área de trabajo. A veces da buenos resultados poner de relieve las pérdidas que
ocasiona la demora en la decisión, aunque se debe evitar que el cliente se sienta insultado. En resumen, el
vendedor debe ganarse la confianza del lento antes de tratar de lograr una buena venta.
3. EL MANIPULADOR, que comparte características de personalidad con el SABIONDO, puede ser un
individuo enloquecido que va a tratar de invertir las funciones y de venderle al vendedor. En algunos casos, el
representante de ventas puede visitar a un cliente como éste por años sin lograr un negocio completo. Los dos se
aprecian, se elogian sus empresas y productos, pero el manipulador siempre desviará el tema y hablará de cosas
diferentes, lo que no conducirá a una venta. La frase "A propósito, esto me recuerda que..."puede ser muy útil. El
vendedor debe mantener el curso de las ventas, ser breve y, en lugar de entusiasmarse junto con el cliente, debe
165 www.monogrfás.com/ clínica de ventas
110
darle material sobre las ventas. El mejor consejo en este caso es el viejo axioma de ventas: "Sea eficiente, sea
breve y váyase". De otra manera, se perderá mucho tiempo.
4. EL CLIENTE METÓDICO está especialmente caracterizado por ser el SABIONDO. Con frecuencia, el
vendedor tiende a no prestarle atención suficiente, creyendo que su reacción lenta indica falta de interés o de
inteligencia. En realidad, el cliente puede ser metódico porque necesita autonomía o control, orden y un
pensamiento lógico o porque le es importante preguntarse, mirar, escuchar, inspeccionar.
El vendedor tiene que disminuir su ritmo y el vendedor ha de practicar el arte de escuchar.
5. EL CLIENTE DESCONFIADO no es del tipo de personalidad asertiva; se parece más al INDECISO. Este
cliente parece inseguro y busca siempre el consejo y las recomendaciones de los demás antes de tomar una
decisión166.
El vendedor observa cómo el cliente, en ocasiones, consulta a sus colegas que pueden ser expertos en ciertas áreas,
mientras que en otros casos lo hace para evitar asumir la responsabilidad.
El cliente tal vez tenga una fuerte necesidad de asociarse debido a una falta de seguridad en sí mismo. También
puede ser dependiente por miedo al fracaso que paraliza la capacidad de actuar.
El vendedor tiene que darle seguridad al cliente mostrándole que lo comprende, con explicaciones sencillas y con
sinceridad. Después de crear una relación de confianza, puede darle más seguridad usando hechos concretos, como
los resultados de pruebas, materiales y testimonios.
6. EL CLIENTE OBSTINADO tiene características comunes con el SABIONDO. Cree que conocer todas las
respuestas, toda la información sobre la compañía del vendedor y el producto (aún antes de la presentación) y
pretende controlar la entrevista. Cree que sólo sus juicios, opiniones y predicciones son correctos... y considera
negativos cualquier sugerencia o consejo del vendedor.
Toda persona tiene la necesidad de lograr algo: de vencer obstáculos, de ejercer algún dominio y de ser
reconocido por lo que ha hecho. Algunas veces esta necesidad se puede manifestar en el individuo con una actitud
en beneficio propio por una tendencia a esperar alabanza y respeto o a buscar distinciones; es decir de atraer
atención sobre sí mismo.
Por lo tanto, se entiende que esta persona tenga una necesidad tan fuerte de dominar una venta.
En estos casos, el objetivo básico del vendedor es hacer que el cliente se sienta importante. Sus ideas no pueden
parecer definitivas y más bien debe pedir opinión y consejo al cliente. En consecuencia se le permite controlar la
entrevista ya que presenta hechos con un propósito bien definido. Es necesario mostrar una actitud tolerante
porque el conflicto de personalidades, puede resultar contraproducente y costoso.
166 www.monogrfás.com/ clínica de ventas
111
7. EL CLIENTE ESCÉPTICO tiene cualidades comunes con las del SABIONDO. Parece tener respuestas
negativas para todo y mostrar desconfianza ante el vendedor: reacciona de una manera similar al OBSTINADO en
la necesidad de dominar. Pero, en lugar de mostrar que conoce todas las respuestas, se limita a rechazar la
información que le presentan y da muestra de un temperamento negativo.
El vendedor debe actuar con cuidado y hacer afirmaciones que no vayan contra sí mismo. Si deja que el escéptico
lo atrape en sus exageraciones, perderá credibilidad. Si hace hincapié en los hechos y actúa de manera lógica y
abierta sobre el producto (ya que ningún producto es perfecto) podrá manejar mejor al cliente, mantener su
credibilidad y controlar la entrevista167.
8. EL CLIENTE PESIMISTA tiene algunas de las características del QUEJUMBROSO. Después de haber
formulado el saludo rutinario, muchos vendedores reciben con asombro un torrente de conversación impertinente
por parte del cliente.
Este puede estar descontento con el producto o con la situación mundial; pero no importa el tema que sea, el
caudal de información será su respuesta pesimista a la tensión y su manera de desahogarse. Si plantea preguntas
con tacto, el vendedor se sorprenderá al descubrir las razones ocultas detrás de la situación del pesimista, que
pueden no tener nada que ver con lo que se ha estado diciendo. Es responsabilidad del vendedor asumir el papel
optimista permaneciendo tranquilo, actuando contacto y ofreciéndole consuelo e ideas constructivas.
Procure no dejarse absorber por el pesimismo del cliente porque esto originaría una entrevista ineficiente que
podría desembocar en una situación deteriorada.
9. EL CLIENTE IMPULSIVO. Generalmente habla rápido, con brusquedad y muestra cambios igualmente
repentinos. Como necesita dominar y acumular logros, actúa de modo imprevisible, lo cual contribuye a mantener
un descontrol en los demás.
Aunque es difícil saber con certeza por qué lo hace, parece que por el orgullo en su manera de actuar.
10. EL CLIENTE IMPULSIVO tiene cualidades que también se encuentran en el QUEJUMBROSO de la
película. Generalmente, habla rápido, con brusquedad y muestra cambios igualmente repentinos. Como necesita
dominar y acumular logros, actúa de modo imprevisible, lo cual contribuye a mantener un descontrol en los demás.
Aunque es difícil saber con certeza por qué lo hace, parece ser que por el orgullo en su manera de actuar.
El representante de ventas debe considerar su relación con el IMPULSIVO como un acto de equilibrio: hay que
responder con rapidez, adaptarse a su ritmo y omitir detalles según el caso. Pero aunque los detalles se omitan, se
presentan hechos suficientes para que el cliente sepa en qué se basa la decisión; de otra manera, puede cambiar
repentinamente y la venta se habrá perdido innecesariamente168.
167 www.monogrfás.com/ clínica de ventas 168 www.monogrfás.com/ clínica de ventas
112
11. EL DISCUTIDOR tiene rasgos comunes con el QUEJUMBROSO. Este cliente querrá iniciar una discusión:
contra la compañía y el producto. Además, se pondrá en favor de la discusión como una persona inferior y de la
que se puede abusar. A pesar de su apariencia de superioridad, este cliente generalmente es inseguro y por eso
necesita degradar a los demás y comportarse contraria- mente a su personalidad.
El vendedor no debe discutir pues no ganará nada. El valor y la sinceridad son las que producirán respeto en una
situación como ésta, aún en las circunstancias más difíciles.
DETECTANDO LAS NECESIDADES DEL CLIENTE.
PROPÓSITO
En toda situación de venta, el vendedor afronta el problema de averiguar las necesidades del cliente, antes de
comenzar a presentar un producto o servicio. Por muy eficaz que sea la presentación, el vendedor perderá su
tiempo si no mantiene una actitud bastante abierta para permitirle obtener información del cliente y la clave para
realizar la venta.
En este curso se examina el problema de detectar necesidades de los clientes y se ofrecen una serie sistemática de
preguntas, que pueden emplearse para suministrar al vendedor información con que podrá adaptar la presentación a
las necesidades del cliente y conseguir una buena venta.
1. Preguntas generales: planteadas en términos generales para que el interlocutor tenga plena libertad de contestar
como desea.
2. Preguntas específicas: su finalidad es reducir un tema a información básica y concreta.
3. Preguntas de sondeo: cuya finalidad es centrar la atención a los problemas reales, o sea los verdaderamente
importantes.
4. Preguntas que sugieren la respuesta: su finalidad es ayudar al cliente cuando parece incapaz de definir sus
necesidades personales.
PRECONTACTO.
Antes de reunirse con un cliente, el vendedor ha de prepararse para la visita. En este período, llamado
"precontacto, se efectúa la investigación con que se determinan varios aspectos básicos que aumentan las
probabilidades de realizar la venta169.
169 www.monogrfás.com/ clínica de ventas
113
Es importante recordar que la comunicación con el cliente será mejor si se funda en información reunida antes de
la entrevista incluye desde la más básica (por ejemplo, el nombre completo del cliente) hasta la más importante (la
autoridad o la capacidad de pagar, por ejemplo).
Desde luego, tal vez no sea posible conocer todos los detalles antes de la reunión con el cliente, pero cuanto más se
investigue mejor para todos.
Archivos de la compañía.
Observación e investigación personal.
Personal de la compañía.
Operaciones de la Compañía.
Procedimiento de compra de la Compañía.
EL CONTACTO.
Un vendedor entra en la sede del negocio de un cliente. Sin importar si se trata de una oficina, una tienda o una
residencia, hay mucho que ver y aprender desde el momento en que atraviesa el umbral; todo ello le servirá para
enterarse de las necesidades y situación del cliente.
En una oficina, puede obtenerse mucha información con sólo observar lo que piensan del cliente los otros
empleados. Por ejemplo, observar lo que piensan del cliente los otros empleados. Por ejemplo, un cliente puede
tener la reputación de ser una persona muy desagradable y descortés; pero si sus subordinados no externan señales
de sentirse intimidados por él, quizá se trate simplemente de una táctica para mantener alejados a los vendedores y
no refleje la verdadera personalidad del cliente.
En una tienda el vendedor deberá ser capaz de adaptar bien su estrategia de ventas si observa con atención las
existencias, el comportamiento de los dependientes y si capta con claridad las actitudes del cliente ante las
compras.
En la sede del negocio del cliente, sin importar su ubicación, se verán indicaciones de un pasatiempo de interés
especial: quizá un trofeo de pesca o un diploma por actividades de caridad. Un interés común en algún pasatiempo
o actividad pueden servir para iniciar una conversación o establecer una relación con el cliente, pero no olvide que
todo vendedor que entra en esta oficina estará buscando las mismas pistas, y el cliente perderá interés si se habla
mucho del pasatiempo. He aquí una regla que ha de observarse: cuando está en su negocio, el cliente prefiere
hablar de negocios170.
170 www.monogrfás.com/ clínica de ventas
114
Ya se ha roto el hielo. El vendedor ha logrado crear una relación personal. Ahora es tiempo de aplicar una técnica
sistemática de interrogatorio para averiguar las necesidades del cliente y su situación actual.
Determinación de la situación del cliente.
Es adentrarse en los detalles concernientes a las cuestiones fundamentales de la situación y circunstancias en que
se encuentra el cliente, recomendando que sea imprescindible investigar tres cosas y luego comprobarlas, a saber:
1. Autoridad para comprar.
2. Capacidad de pago.
3. Competencia.
Al hablar del precontacto, hay casos en que el vendedor podrá reunir esta información antes de la entrevista, pero
habrá otros en que eso no será posible y entonces se verá obligado a hacer esas determinaciones cuando se
encuentre con el cliente.
La Competencia.
El vendedor debe tratar de averiguar lo más posible sobre la relación del cliente con la competencia:
¿Qué servicios utiliza, si está satisfecho con el trato y cómo puede competir él en esta situación?
Recuérdese que el vendedor quiere encontrar a un cliente insatisfecho con el estado actual de las cosas. Esa
persona será susceptible al cambio, en especial si la presentación se realiza de manera que aproveche la
insatisfacción de ella.
Además, si el vendedor averigua que un cliente está totalmente satisfecho en una relación muy estrecha con un
competidor, será mejor que termine cuanto antes la entrevista y explore posibilidades más prometedoras. El cliente
apreciará eso.
El proceso de comprobación.
Se trata de una técnica reciente que ha resultado de gran utilidad en la realización de una venta.
Esta técnica incluye resumir los puntos en forma de preguntas, más o menos como lo hace el abogado que vuelve a
interrogar a un testigo.
Cuando se presentó su producto, cada vez que ella aceptaba un punto, se creaba lo que en realidad era un contrato
verbal de sus necesidades. Una vez que un vendedor consigue el asentimiento del cliente, se habrá facilitado
enormemente su trabajo de ventas171.
171 www.monogrfás.com/ clínica de ventas
115
EL MANEJO DE OBJECIONES.
Las opciones del cliente son a la vez un obstáculo y una ayuda para el vendedor profesional. Son un obstáculo
porque interrumpen el flujo de una presentación de ventas bien planeada. A veces también son útiles porque
pueden darle información vital para la venta: la clave de la venta.
"En realidad eso no es lo que teníamos en mente..."
"No es lo que necesitamos". Lo siento, no nos interesa."
El manejo de objeciones comienza con frases semejantes a las anteriores. Los vendedores las reconocerán como
algunas de las objeciones que presentan los clientes.
Se han examinado algunas técnicas generales recomendables para tratar con diferentes tipos de personalidad.
Además hay otras técnicas específicas que han dado buenos resultados a través de los años y que son
indispensables para que el vendedor esté preparado ante lo inesperado.
El trato exitoso del cliente difícil se reduce al conocimiento de los puntos importantes: primero, el vendedor debe
entender el proceso de ventas y lo que hace que la gente compre. Necesita conocer profundamente el producto y
saber la razón por la cual el cliente quiere comprarlo.
Segundo, debe establecer un objetivo y no perderlo de vista. Mientras sepa a dónde se dirige, no importa hacia
dónde trate de conducirlo el cliente.
Por último, debe ser flexible y tener la capacidad de ver la situación eficientemente sin olvidar los intereses del
comprador.
Además de estos puntos generales hay varias y eficaces técnicas de ventas que preparan a los vendedores para
responder casi a cualquier objeción172.
1. LA REFUTACIÓN DIRECTA.
Es muy útil cuando se trata de una pregunta que exija una respuesta inmediata. Si el cliente le pregunta " ¿Por qué
debo comprar su producto si estoy satisfecho con la marca X?. Un vendedor puede contestar diciendo: "Porqué
nosotros le damos un 42% de margen de ganancia, mientras que la marca X le da un 38%..."
Esta técnica se recomienda sólo cuando el vendedor cree que la objeción del cliente merece una respuesta
inmediata. En el ejemplo anterior, si la objeción hubiera sido de menor importancia, se habría evitado las
consecuencias de un enfrentamiento directo. 172 www.monogrfás.com/ clínica de ventas
116
Como la refutación directa es de naturaleza correctiva, se necesita un tono informativo y agradable: un tono de
discusión podría darle apariencia de presión a la venta y produce demasiada resistencia.
1. LA TÉCNICA SI... PERO.
Consiste en que el vendedor está de acuerdo con la objeción del cliente, pero la refuta con información adicional.
“Es cierto, nuestra línea es más cara, pero también es el único producto hecho a mano que tiene ese precio".
La ventaja de esta técnica es que coloca al vendedor y al comprador en el mismo nivel y así evita que entre ellos
haya una relación de adversarios, parecida a la que resultaría de la aplicación de la técnica de la refutación directa.
2. LAS PREGUNTAS; COMO REACCIONA A LAS OBJECIONES.
Con mucha frecuencia, solamente un " ¿ Por qué ? " resulta muy eficaz como reacción ante las objeciones porque
trae consigo otras reflexiones del comprador, que ayuda al vendedor a llegar a una conclusión sobre los intereses
del cliente, así se cambian los papeles entre el vendedor y el comprador porque las preguntas obligan al segundo a
justificar sus objeciones.
La compañía 3m enseña a sus representantes de ventas que cuando un cliente sólo aporta objeciones negativas a la
venta, el vendedor debe responder con preguntas que introduzcan factores positivos a la presentación. Por ejemplo,
si un cliente se queja del precio del producto, el vendedor puede contestar que esto se debe, en parte, a la gran
cantidad de propaganda a nivel nacional que se le ha hecho y cuyos beneficios deben ser conocidos por el cliente.
El director de capacitación de 3m dice: "Creemos que éste es un aporte importante en el proceso de formulación de
preguntas y surte mucho efecto para cambiar las respuestas negativas del comprador"173.
3. LA PARAFRASIS.
La paráfrasis o repetición de la objeción, es de gran utilidad y ofrece muchas ventajas. El vendedor suaviza la
objeción porque puede hacer que parezca demasiado dogmática, hipócrita o poco razonable. Así, el cliente la
modificará y la hará menos válida. “De modo que mi producto es más caro que el de la competencia..."
4. LA TÉCNICA DEL CAMBIO POSITIVO O BOOMERANG.
Técnica del cambio positivo se llama la del "boomerang", es decir, la de transformar la objeción del cliente en la
razón para comprar.
173 www.monogrfás.com/ clínica de ventas
117
Por ejemplo, si el comprador dice: "El oro de 24 quilates es muy valioso, pero los precios están subiendo mucho en
este momento y no puedo comprarlo", el vendedor puede contestar: "Precisamente porque los precios están
subiendo tanto no debe desaprovechar esta oportunidad". Esta técnica es muy eficaz especialmente para refutar
objeciones relativas a precios y a gastos.
El buen uso de estas técnicas y la elección del momento apropiado para aplicarlas dependen de cada vendedor,
pero en general la paráfrasis parece ser la más idónea para el vendedor moderno. Los psicólogos dicen que casi
ninguna técnica es tan eficaz para crear una comunicación clara y objetiva entre dos personas.
Por ejemplo, cuando el representante de ventas recurre a la refutación directa, probablemente le resultaría mejor
repetir la objeción con sus propios términos: así evita provocar indignación en el cliente. Si actúa de otra manera,
tal vez resulte cierto el adagio de que "ganará la batalla pero perderá la venta".
ADVERTENCIA PARA LOS REPRESENTANTES DE VENTAS.
Se advierte sobre los peligros que pueden precipitar la pérdida de control en la situación de ventas, especialmente
con un cliente difícil.
NO INTERRUMPA, ESCUCHE.
Si el vendedor interrumpe sólo logrará irritar al cliente. Quizá no haya entendido lo que el comprador quiso decir,
especialmente si éste no tiene la facilidad de la palabra. Si lo hace, habrá perdido la venta y no habrá descubierto la
razón real de la objeción174.
NO SE EXTIENDA DEMASIADO EN LAS PREGUNTAS Y LAS OBJECIONES.
Algunas veces, el conocimiento profundo del tema puede hacer que el vendedor se extienda demasiado en sus
respuestas a las objeciones, lo cual aumentará la resistencia del cliente. Siempre evalúe una pregunta antes de
contestarla y recuerde que el cliente suele quedar contento con respuestas cortas y sencillas.
EVITE LAS DISCUSIONES.
Muy pocas veces, uno de los que discute logra convencer al otro: las discusiones sólo producen una actitud
defensiva. Aunque el vendedor cree tener la razón, si permite que surja la discusión, habrá perdido la venta porque,
generalmente el que pelea no vende.
NO SE MUESTRE SUPERIOR.
Esto desilusiona al cliente rápidamente.
174 www.monogrfás.com/ clínica de ventas
118
NO PIERDA EL HILO DE LA DISCUSIÓN.
Como se dijo en la sección anterior, algunos clientes tratarán de desviarlo de su objetivo de la venta. Si esto ocurre,
la presentación coherente será difícil.
Después de cada respuesta que el vendedor dé al cliente, se debe hacer esta pregunta mental:
¿Fui claro en mis explicaciones?
Inmediatamente ha de regresar al punto básico y dirigirse hacia el final de la venta.
EL PROPÓSITO BÁSICO DE UN NEGOCIO ES CREAR UN CLIENTE.
Como lo dijo una vez el experto en administración, Peter Drucker, el propósito básico de un negocio es crear un
cliente. Pero hoy, a pesar de toda la tecnología sofisticada con que contamos, todavía no sabemos mucho acerca de
lo que motiva su conducta de compra175..
Más aún, en los últimos años, hemos presenciado un distanciamiento entre el comercio y el consumidor, que en
ocasiones llega a los límites de la hostilidad. John A. Howard, experto en mercadotecnia, atribuye esta situación a "
una falta de comprensión de la conducta del consumidor”.
Obviamente es difícil hablar de ciencia sistematizada cuando se está tratando con la gente, después de todo, son
personas cuyas necesidades y motivaciones no son realmente controlables. Sin embargo, se habían hecho algunos
intentos por elaborar teorías generalizadas que puedan ser útiles al enfrentarse a la conducta de la compra de la
gente.
En la siguiente sección las analizaremos, examinaremos aquellas que se relacionan con los compradores en
general, con los compradores minoristas y con el comprador industrial.
SERVICIO AL CLIENTE
ESTRATÉGIAS PARA EL ÉXITO.
Un buen servicio es la clave para lograr compras repetitivas por parte de los clientes.
Servicio al cliente: estrategias para el éxito es un tema que recalca la importancia que el servicio al cliente debe
tener para cualquier organización que ofrece sus productos o servicios al público en general. La idea central del
tema radica en que un servicio eficiente y cortés al cliente resulta decisivo para el éxito de una organización. Cada
persona tiene un papel que desempeñar en el aumento del nivel de satisfacción del cliente; dependientes, personal
175 www.monogrfás.com/ clínica de ventas
119
administrativo, supervisores y ejecutivos, todos deben estar al tanto de las necesidades de los clientes ya saber
cómo satisfacerlas mejor.
Hoy en día, el entorno de los negocios es altamente competitivo y cualquier compañía necesita establecer
estrechas relaciones con sus clientes con el propósito de conservar su fidelidad. Muchas son las personas que dan
por sentado estas relaciones y desconocen los pasos específicos que pueden ayudar a asegurar la satisfacción del
cliente176.
Esta parte del curso examina el tema, centrando nuestra atención en los representantes de servicio al cliente, dado
que ellos deben resolver los problemas de sus clientes, por teléfono, en el campo y en las ventas de mostrador.
Mientras se observan sus acciones en diversas situaciones ante sus clientes, se va delineando un modelo de cuatro
pasos aplicable a las actividades de servicio a los clientes que funciona como un enfoque sistemático para
proporcionar en toda ocasión un servicio de calidad.
El modelo de cuatro pasos que se presenta en servicio al cliente: estrategias para el éxito es:
1. Establecer una relación profesional con el cliente.
2. Identificar las necesidades o problemas del cliente.
3. Proporcionar el servicio acordado.
4. Concluir la transacción.
Un empleado consciente de su propio comportamiento puede contribuir a una imagen positiva de la compañía, a un
ambiente de negocios eficiente y productivo, y al mantenimiento de relaciones perdurables con los clientes.
MÉTODO DE 10 PASOS PARA LA ATENCIÓN DE UNA QUEJA.
1. Mantener una actitud de servicio.
2. Ser amable en todo momento, control emocional.
3. Escuchar al cliente sin interrumpir.
4. Ofrecer una disculpa y ponerse en lugar y del lado del cliente, entender que para él es un problema.
5. Repetir su queja a él mismo demostrando que se le entiende.
6. Explicarle como se le dará solución al problema.
7. Resolver o tramitar personalmente el problema o canalizarlo a otra instancia.
8. Dar seguimiento hasta el final de la solución del problema.
9. Dar las gracias al cliente por la oportunidad de servirle.
10. Gánese al cliente, deje condiciones para la próxima compra. 177
176 www.monogrfás.com/ clínica de ventas 177 www.monografias.com/ clínica de ventas
120
CAPÍTULO V
5. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS
Steiner, la define como:”El proceso de determinar los mayores objetivos de una organización y las políticas y
estrategias que gobernarán la adquisición, uso y disposición de los recursos para realizar esos objetivos de ventas”.
Aguirre O., la define como: “El proceso de decidir qué se va hacer, cómo se hará, quién y cuándo lo hará mediante
la implantación de los planes estratégicos, tácticos y operativos”.178
De las definiciones anteriores, deducimos que es evidente que la planeación estratégica es un medio para intentar
una transición ordenada hacia la empresa. Además integrada, pues ella reúne la totalidad de las funciones
operacionales.
5.1 ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS.
La planeación estratégica a largo plazo enfoca a la organización como un todo. Los administradores se preguntan a
si mismos qué debe hacerse a largo plazo, para lograr los objetivos organizacionales. El largo plazo se define
usualmente como un período que se extiende aproximadamente de cinco años hacia el futuro.
5.2 PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Las estrategias permiten a la organización adaptarse al entorno cambiante. Para que sobreviva la organización es
esencial que sea viable la estrategia, que tome en cuenta las habilidades de la organización así como de las
oportunidades y amenazas que presenta el ambiente. Para asegurarnos de lo anterior se requiere realizar un análisis
para usarse como un elemento al proceso de decisiones. Los principales insumos del proceso se orientan hacia tres
aspectos: marco normativo, análisis de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas; y, categorías
programáticas.
• El primer elemento se define como el conjunto de políticas públicas, leyes, reglamentos, normas, lineamientos y
demás disposiciones jurídico-administrativas, que establecen las atribuciones, responsabilidades y organización de
las dependencias y entidades de la administración publica, así mismo permite delimitar el alcance de las
atribuciones y compromisos del poder ejecutivo para ubicar el quehacer institucional.
• El segundo elemento, es el análisis de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas: FODA. El cual considera
los factores económicos, políticos, sociales y culturales que representan las oportunidades y amenazas relativas al
ambiente externo de la dependencia o entidad, al incidir en su quehacer institucional. La precisión de las
oportunidades y amenazas posibilita la construcción de escenarios anticipados que permiten reorientar el rumbo
institucional, mientras que las fuerzas y debilidades corresponden al ámbito interno de la institución. En el proceso
178 Joaquín Rodríguez Valencia; CÓMO APLICAR LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA A LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA; Thomson, quinta edición Pág.88
121
de la planeación estratégica de ventas, la institución debe realizar el análisis de cuales son las fuerzas con que
cuenta y cuáles las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.
• El tercer insumo es el referente a las categorías programáticas, cuya importancia reside en la clarificación
funcional del gasto público, es decir, en función, subfunción, programas sectoriales y especiales, y proyectos de
inversión. La conjunción de estos insumos facilita el análisis del quehacer institucional desde una perspectiva de su
marco jurídico y de los compromisos establecidos en las políticas públicas, es decir, la misión, visión y objetivos
estratégicos, para permitir un diagnostico que sirva de plataforma para el diseño de escenarios a futuro que
reorienten el rumbo institucional al identificar la posición actual y la capacidad de respuesta de la dependencia o
entidad operativos.179
5.2.1 ANALISIS DE LA INDUSTRIA.
La formulación de una estrategia supone la evaluación del atractivo de una industria mediante el análisis de las
condiciones externas. La atención debe centrarse en el tipo de competencia al interior de una industria, la
posibilidad de que nuevas empresas se incorporen al mercado, la disponibilidad de productos o servicios sustitutos
y la posición de concertación entre oferentes y compradores/clientes
5.2.2 ANALISIS DEL ENTORNO.
Se analizan en detalle una serie de variables, situaciones o condiciones alrededor que afectan o pueden impactar
positiva o negativamente el desarrollo de la empresa en el presente o futuro. Por efectos académicos y de
profundidad del análisis se recomienda subdividir los aspectos súper estructurales de los correspondientes al
entorno específico del sector industrial; el análisis de la atmósfera ambiental y del entorno específico son parte de
un todo, sin embargo se propone una metodología que de manera analítica reconozca dos grandes dimensiones del
entorno, que a su vez contienen componentes interconectados e interrelacionados entre sí.
Estudio del entorno, es el primer punto que consiste en determinar los alcances y límites del sistema económico,
político, social y cultural de la empresa.
Esto reviste implicaciones definitivas en la formulación de una estrategia. La empresa está obligada a estudiar las
tendencias y cambios que ocurren en su entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser
controladas por la empresa, que pueden ser modificadas mediante su acción social, de las que apenas son
susceptibles de influencia y de las de carácter socioeconómico que se hallan totalmente fuera de su control.
Algunos negocios de exportación y el auge mismo de las empresas de un determinado país se explican tal vez por
la relación entre las tasas de inflación y devaluación, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni país tienen
control180.
179 Apuntes ventas de la carrera Lic. En Relaciones Comerciales 180 http://www.monografias.com/trabajos13/semin/semin.shtml.
122
Entre los factores socioeconómicos más pertinentes para el análisis figura el de las estrategias de desarrollo del
gobierno o futuro gobierno, y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial. La orientación de la
economía nacional y de la situación internacional no es del todo impredecible, y lo mínimo que puede hacer la
empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada posible situación. Otro punto importante en el
análisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos intereses se relacionan con la actuación de la empresa,
como las expectativas de los accionistas, los consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los
gerentes y los proveedores.
Cada uno de estros grupos de interés alimenta una expectativa relacionada con los objetivos múltiples de la
empresa, con sus parámetros y restricciones.181
A) AMBIENTE INTERNO
Determinar la manera en que la empresa pueda asegurar una situación ventajosa requiere también de observar el
medio ambiente interno para contemplar qué debilidades y fortalezas se encuentran ahí. Explotar oportunidades y
evitar peligros en el medio ambiente externo depende no sólo de interpretar con precisión el medio ambiente, sino
también de determinar y utilizar de manera realista estos recursos internos.
Para analizar el ambiente interno es importante conocer:
Auditoria del clima organizacional:
• Descubrir las principales tipos de acontecimientos que en la historia pasada o reciente hayan desencadenado
efectos de climas significativos.
• Distinguir en la regresión del tiempo, en que medida ha revelado reacciones culturales características de la
identidad de la empresa.
• Escuchar siempre en forma atenta e interpretativa las palabras de los empleados referentes a sus reacciones
ante situaciones coyunturales generadoras de los grandes cambios.
• Continuamente poner en práctica en caso necesario el carácter cíclico de los cambios de clima de la empresa y
relacionarlos con los demás ciclos de la gerencia que se pueden observar.
B) AMBIENTE EXTERNO
Éste exige un análisis del medio exterior de la organización para aprovechar oportunidades y prevenir amenazas.
La determinación de una situación ventajosa para la empresa requiere analizar su medio ambiente externo en busca
de condiciones que supongan amenazas y oportunidades.
181 Joaquín Rodríguez Valencia; CÓMO APLICAR LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA A LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA; Thomson, quinta edición Pág.97
123
También las condiciones favorables o desfavorables para la empresa que derivan de los cambios que se dan en el
medio ambiente; entre tales cambios se incluyen tanto las nuevas situaciones que de alguna manera ya están
presentes, como los hechos que al futuro pueden verificarse.
Dentro del análisis externo se realiza un análisis de clientes, análisis de la competencia, análisis del mercado y
análisis del entorno.
El análisis externo tiene una componente importante en el proceso de pensamiento estratégico. Provoca que el
Presidente de la compañía y el grupo de alta dirección desarrollen nuevas opciones o alternativas estratégicas y
tomen distancia de los problemas operacionales día con día.
El reto es buscar la estrategia desde el punto de vista del cliente, la competencia, el mercado y el análisis del
entorno182.
Componentes principales del ambiente externo:
Economía: El estudio de la economía forma parte del ambiente general de toda organización aunque el
funcionamiento de la economía sea bastante complicado, el ambiente económico se puede reducir a algunos
índices claves como son tasa de inflación, productividad, tasa de desempleo producto nacional bruto, competencia,
etc.
Valores y actitudes: El ambiente externo de una organización comprende también los valores predominantes de la
sociedad en una época determinada, así como las actitudes, las aspiraciones y los comportamientos de la gente,
noción de valor se puede definir como la importancia concedida a una cosa.183
5.3 EL ANALISIS FODA.
La matriz FODA es de aparición reciente y sirve para analizar la situación competitiva de una organización, nos
comenta Heinz Weihrich.
Esta matriz es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el ajuste entre amenazas y
oportunidades externas con debilidades y fortalezas internas de una organización.
La identidad de las fortalezas y debilidades de las organizaciones, así como las oportunidades comunes de las
empresas. Lo que suele ignorarse es que la combinación de estos factores puede requerir de distintas decisiones
estratégicas.
182 Joaquín Rodríguez Valencia; CÓMO APLICAR LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA A LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA; Thomson, quinta edición Pág.95 183 Joaquín Rodríguez Valencia; CÓMO APLICAR LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA A LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA; Thomson, quinta edición Pág.95-96
124
La matriz FODA surgió como una respuesta a la necesidad de sistematizar esas decisiones. El punto de partida del
modelo son las amenazas ya que en muchos casos las organizaciones proceden a la planeación estratégica como
resultado de la percepción de crisis, problemas o amenazas.
Hay cuatro estrategias alternativas de matriz FODA. Estas estrategias se basan en el análisis de las condiciones
externas (amenazas y oportunidades) y de las condiciones internas (debilidades y fortalezas) en el cuadro siguiente
se muestran las cuatro alternativas de la matriz FODA.
FACTORES
INTERNOS
FACTORES
EXTERNOS
FORTALEZAS
INTERNAS (F)
Cualidades administrativas, operativas,
comercialización, financieras, de
personal.
DEBILIDADES
INTERNAS (D)
Debilidades en las áreas
incluidas en el cuadro de
fortalezas.
OPORTUNIDADES
EXTERNAS (O)
Consideraciones económicas presen
futuras, cambios políticos y
sociales, nuevos bienes o
servicios y tecnología.
ESTRATEGIA FO:
MAXI- MAXI
Potencialmente la estrategia más exitosa
se sirve de las fortalezas de la
organización para aprovechar las
oportunidades.
ESTRATEGIA DO:
MINI-MAXI
Estrategia de desarrollo para
superar debilidades a fin de
aprovechar oportunidades.
AMENAZAS
EXTERNAS (A)
Escasez de energéticos,
competencia y áreas similares a
la del cuadro superior de
oportunidades.
ESTRATEGIA FA:
MAXI- MINI
Utilizar las fortalezas para enfrentar
o evitar las amenazas.
ESTRATEGIA DA:
MINI- MINI
Atrincherarse, replegarse,
liquidación, sociedad en
participación.
184
184 Adaptado de Koontz H. y Weihrich H. ADMINISTRACIÓN, UNA PERSPECTIVA GLOBAL, ED. McGraw-Hill, México, 1998,
pp. 172-173.
125
1. La estrategia DA. Persigue la reducción al mínimo tanto de debilidades como de amenazas y puede llamársele
estrategia “MINI-MINI”. Puede implicar para la empresa la formación de una sociedad en participación, el
repliegue, o incluso la liquidación185.
2. La estrategia DO. Pretende la reducción al mínimo de las debilidades y la optimización de las oportunidades.
De esta manera, una empresa con ciertas debilidades en algunas áreas pude desarrollar, o bien adquirir las
aptitudes necesarias (como tecnología o personas con habilidades indispensables) en el exterior, a fin de
aprovechar las oportunidades que las condiciones externas le ofrecen.
3. La estrategia FA. Se basa en las fortalezas de la organización para enfrentar amenazas en su entorno. El
propósito es optimizar las primeras y reducir al mínimo las segundas. Así, una empresa puede servirse de sus
virtudes tecnológicas, financieras, administrativas o de comercialización para vencer las amenazas de la
introducción de un nuevo bien o servicio por parte de un competidor.
4. La estrategia FO. Representa la situación más deseable, es aquella en la que una organización puede hacer uso
de sus fortalezas para aprovechar oportunidades. Ciertamente, las empresas deberían proponerse pasar de las
demás ubicaciones de la matriz a ésta. Si resisten debilidades, se empeñaran en vencerlas para convertirlas en
fortalezas. Sin enfrentar amenazas las eludirán para concentrarse en las oportunidades.
Son muchos los factores importantes que deberán considerarse cuando se diseñan sistemas de planeación
estratégica. La habilidad para percibir los cambios del medio ambiente es importante ya que los cambios en las
influencias del entorno indicaran la posible necesidad de cambiar de estrategia: debido a que necesitan
oportunidades y advierte las amenazas.
Es evidente que las organizaciones que perciben mejor los cambios del entorno realizan una ejecución con mayor
eficacia que aquellas que lo perciben mal.
Por tanto, es necesario evaluar la situación estratégica de una empresa en particular considerando el entorno
externo. El análisis de la situación de la empresa se centra en cinco preguntas186:
1. ¿Está funcionando bien la estrategia actual?
2. ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y las amenazas?
3. ¿Es la empresa competitiva en costos?
4. ¿Qué tan sólida es la posición competitiva de la empresa?
5. ¿Cuáles son los problemas estratégicos que enfrenta la empresa?
185 Joaquín Rodríguez Valencia; CÓMO APLICAR LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA A LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA; Thomson, quinta edición Pág.139 186 Joaquín Rodríguez Valencia; CÓMO APLICAR LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA A LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA; Thomson, quinta edición Pág.141
126
Definición del análisis FODA.
Según el autor Robbins S. dice que: “Instrumento que reúne las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas,
con el fin de identificar el nicho que la organización puede explotar”.
Sin embargo el autor De Cenzo opina que: “Es un análisis de una evaluación de las oportunidades de la
organización”.
Nuestra definición:
El análisis FODA es un dispositivo para determinar los factores que pueden favorecer a las fortalezas y
oportunidades sin afectar las debilidades y amenazas obteniendo así el logro de los objetivos de la empresa187.
Objetivo del análisis FODA
El análisis FODA resulta muy útil para resumir muchos de los análisis previos y combinados con los factores clave
del análisis del ambiente externo.
El objetivo del análisis FODA es:
Identificar hasta qué punto la estrategia actual de una organización y sus puntos débiles más específicos son
relevantes para ésta, además de ser capaces para enfrontar cambios que tienen lugar en el medio ambiente de la
empresa.
La matriz FODA considera los factores fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas pero, en lugar de
limitarse a listarlos en términos de las percepciones del grupo administrativo, trata de emprender un análisis más
estructurado que se concreta en hallazgos que contribuyen a la formulación de la estrategia empresarial.
Por lo tanto el análisis FODA es una herramienta para el estudio sistemático a fin de determinar hasta que punto la
organización puede resistir su medio ambiente.
Las siglas de esta útil herramienta se obtienen de las iniciales de los cuatro elementos que interviene en su
aplicación de acuerdo con la MAPCAL188
F = Fortaleza
O =Oportunidad
D =Debilidades FODA
A =Amenazas
187 Joaquín Rodríguez Valencia; CÓMO APLICAR LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA A LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA; Thomson, quinta edición Pág.142 188 MAPCAL, El plan de negocios ,p. 158
127
Fortalezas. Son aquellas características propias de la empresa que facilitan o favorecen el logro de los objetivos
organizacionales.
Oportunidades. Son aquellas situaciones que se presentan en el entorno de la empresa y que podrían favorecer el
logro de los objetivos organizacionales.
Debilidades. Son aquellas características propias de la empresa que constituyen obstáculos internos al logro de los
objetivos organizacionales.
Amenazas. Son aquellas situaciones que se presentan en el medio ambiente de las empresas y que podrían afectar
negativamente, las posibilidades de logro de los objetivos organizacionales.189
Áreas que pueden constituir fortalezas o debilidades de una empresa.
1. Gerencia: Experiencia en el área de negocios, nivel de conocimientos y habilidades en los niveles de dirección,
sistema de planificación, espíritu emprendedor, sistemas operacionales, lealtad y experiencia del personal,
orientación al mercado de la empresa, claridad de sus objetivos y otros similares.
2. Innovación: Capacidad para generar nuevos productos o servicios, creatividad, calidad de los diseños, fiabilidad,
acceso a fuentes de desarrollo tecnológico y otros similares.
3. Mercadotecnia: Imagen de calidad, diferenciación de la empresa y sus productos o servicios , imagen de marca,
amplitud y coherencia de la línea de productos, orientación al consumidor, conocimiento y habilidades en la
gestión de la mercadotecnia , niveles de distribución, relaciones con la clientela, estructura dinámica de la red de
ventas, conocimiento del mercado, experiencia en el lanzamiento de nuevos productos , numero de clientes,
lealtad, crecimiento de los mercado, segmentos no explorados y otros similares.
4. Finanzas: Márgenes de beneficios, capacidad de generación de recursos internos, capacidad de capacitación de
recursos externos, estabilidad financiera, capital de trabajo, habilidad administrativa- financiera, estructura de los
costos generales y otros similares.
5. Producción: Capacidad de producción, acceso a las materias primas, estado de los equipos, tecnología utilizada,
estructura de costos y otros similares.
6. Personal: Capacidad del personal, personal calificado y no calificado, acceso a la especialización, experiencia y
otros190.
Ejemplo de posibles áreas de oportunidades:
• Nueva forma de explotar más eficazmente una fortaleza de la empresa.
• Tendencia de crecimiento de las ventas.
• Ampliación de la base de clientes.
189Joaquín Rodríguez Valencia; CÓMO APLICAR LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA A LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA; Thomson, quinta edición Pág. 142-143,158. 190 Joaquín Rodríguez Valencia; CÓMO APLICAR LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA A LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA; Thomson, quinta edición Pág. 142-143,158
128
• Aceptación de los productos o servicios de la empresa.
• Aumento sostenidos en la participación ce mercado.
• Nuevos acuerdos con los proveedores que podrían reducir los costos de las materias primas y materiales.
• Ventajas del producto o servicios, respecto a los competidores.
• Cambios en los estilos de vida de los clientes.
• Introducción de nuevas tecnologías.
• Posibilidad de segmentar más eficazmente los mercados.
• Posibilidad de vender los productos o servicios en segmentos más convenientes para la empresa.
• Ampliación de la cobertura de los mercados.
• Nuevos usos o aplicaciones del producto o servicio.
• Posibilidad de lanzamiento de nuevos productos.
• Mejoras en la capacidad de servicio al cliente.
• Nuevas posibilidades para uso de la publicidad, promocional.
• Apertura de nuevos mercados.
• Cambios en la composición de la clientela.
Ejemplos de posible amenazas:
• Descenso en las tendencias de crecimiento de ventas.
• Una base de clientes muy reducida.
• Mercado de los productos o servicios en declive.
• Deficientes distribución de los productos o servicios.
• Mensajes publicitarios poco eficaces.
• Pérdida de imagen de la empresa.
• Pérdida de clientes importantes.
• Rentabilidad muy baja
• Escasez en el suministro de materias primas, material de empaquetado.
• Limitaciones severas en la capacidad de producción o de atención a la clientela.
• Insatisfacción notoria del cliente.
• Cambios en las necesidades, deseos y expectativas de los clientes que la empresa no puede satisfacer.
• Incapacidad de la empresa para incorporara nuevas tecnologías.
5.3.1 FORTALEZAS.
También llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas
competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades.
129
5.3.2 OPORTUNIDADES.
• Son aquellos factores externos que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el
entorno en el que actúa la empresa y que permiten obtener ventajas competitivas191.
• Las Oportunidades en el entorno: variables que están a la vista de todos pero que, si no son reconocidas a
tiempo, significan la pérdida de una ventaja competitiva.
• Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños.
5.3.3 DEBILIDADES.
• Son aquellos factores internos que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. Recursos de los
que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
• Las Debilidades de la empresa: aquellos factores en los que se encuentra en una posición desfavorable respecto
de sus competidores.
5.3.4 AMENAZAS.
• Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia
de la organización.
• Las Amenazas en el entorno: variables que ponen a prueba la supervivencia de su empresa y que, reconocidas a
tiempo, pueden esquivarse o ser convertidas en oportunidades.
• Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos
niveles de desempeño192.
En las Fortalezas y Debilidades se consideran las áreas siguientes:
• Análisis de Recursos. Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.
• Análisis de Actividades. Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad.
• Análisis de Riesgos. Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
• Análisis de Portafolio. La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.
En cuanto a las oportunidades y amenazas se considera lo siguiente:
191 Joaquín Rodríguez Valencia; CÓMO APLICAR LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA A LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA; Thomson, quinta edición Pág.143 192 Joaquín Rodríguez Valencia; CÓMO APLICAR LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA A LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA; Thomson, quinta edición Pág. 142-143,158
130
• Análisis del Entorno. Estructura de su industria (proveedores, canales de distribución, clientes, mercados,
competidores).
• Grupos de interés. Gobierno, institucionales públicas, sindicatos, gremios, accionista, comunidad.
• El entorno visto en formas más amplias. Aspectos demográficos, políticas legislativos.193.
5.3.5 RESULTADO DEL ANALISIS DEL MERCADO.
Al desarrollarse el análisis deben cuidarse los planteamientos de cada una de las variables, a fin de evitar
confusiones entre las mismas y evitar también errores u omisiones al plantear los objetivos. Al determinar el
análisis comparativo es muy importante el no confundir un problema con una debilidad o una oportunidad con una
fortaleza.
La mejor manera de realizar el análisis es verificando el enfoque de cada una de ellas si se trata de una situación
interna o si se trata de una situación del mercado.
Al terminar el análisis FODA habrá que comprar los objetivos iniciales como los obtenidos, como se muestra en la
figura:
OBJETIVO INICIAL
Resultados del análisis:
OBJETIVOS FINALES
• Mantenimiento del objetivo.
• Revisión del objetivo. Metas , planes, estrategias de
• Invalidación del objetivo. acción.194
Mantenimiento del objetivo.
El objetivo permanece tal y como había sido establecido en un principio debido a que el análisis de los factores
positivos y negativos le indica que, concretamente, es posible alcanzarlo.
Revisión del objetivo.
El análisis de una o más fortalezas u oportunidades que no había considerado inicialmente, le dan la posibilidad de
modificar el objetivo, para establecerlo en niveles más ambiciosos (por ejemplo volúmenes de ventas o benéficos
más altos).
193 Apuntes de Administración de la carrera Lic. En Relaciones Comerciales 194 Joaquín Rodríguez Valencia; CÓMO APLICAR LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA A LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA; Thomson, quinta edición Pág.150
131
Invalidación del objetivo. El análisis de una o más debilidades o amenazas que había considerado inicialmente, le
indican que éstas son de alta magnitud ( o imposible de solucionar), que impedirán el logro del objetivo
establecido inicialmente y, en consecuencia, es necesario invalidarlo y formular un objetivo totalmente nuevo, más
coherente con la situación real de la empresa.
Objetivos finales. Al término, se obtendrán los objetivos finales, a partir de los cuales se elaborarán las metas,
planes y estrategias de acción.
5.4 EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS.
La evaluación y selección de estrategias pretende determinar los cursos alternativos de acción que permitan a la
empresa alcanzar de la mejor manera su misión y sus objetivos. Las alternativas, los objetivos y la misión que tiene
de la empresa, sumados a la información de las auditorias externa e interna, sientan las bases para generar y
evaluar las estrategias alternativas viables.
Los estrategas nunca consideran todas las alternativas viables que podrían beneficiar a la empresa porque existe
una cantidad infinita de acciones posibles y una cantidad infinita de caminos para ponerlas en práctica. Se deben
determinar las ventajas, las desventajas, los intercambios, los costos y los beneficios de estas alternativas195.
Las estrategias alternativas propuestas para los participantes se deben analizar y discutir en una junta o en una serie
de juntas. Las estrategias propuestas se deben llevar por escrito cuando todas las estrategias visibles identificadas
por los participantes hayan sido presentadas y entendidas, entonces los participantes deben clasificar las estrategias
por orden de atractivo.
1= No se debe poner en práctica.
2= Se podría poner en práctica.
3= Se debería poner en práctica.
4= Se debe poner en práctica.
Este proceso producirá una lista de “las mejores” estrategias por orden de importancia que refleja la opinión
colectiva del grupo.
5.5 APLICACIÓN DE ALTERNATIVAS
La buena formulación de alternativas no garantiza su buena implementación. ¡Siempre es más difícil hacer algo
(implementar las estrategias) que decir que se va a hacer algo (formular las estrategias)! Aunque inexplicablemente
unidas, la implementación de las alternativas difiere de la formulación de las alternativas en varios puntos
fundamentales. La información y la implementación de las estrategias se pueden mencionar de esta manera:
• Formular alternativas es colocar a las fuerzas en sus posiciones antes de entrar en acción.
195 Apuntes de Administración de la carrera Lic. En Relaciones Comerciales
132
• Implementar alternativas es administrar las fuerzas durante la acción.
• Formular alternativas es concentrarse en la eficacia.
• Implementar alternativas es concentrarse en la eficacia.
• Formular alternativas es un proceso primordialmente intelectual.
• Implementar alternativas es un proceso primordialmente operativo.
• Formular alternativas requiere capacidades intuitivas y analíticas sólidas.
• Implementar alternativas requiere que se coordine a unas cuantas personas.
• Implementar alternativas requiere que se coordine a muchas personas.
Los conceptos y los instrumentos para formular alternativas no varían mucho, organizaciones grandes o pequeñas,
lucrativas o no lucrativas. Sin embargo, la implementación de alternativas si varia sustancialmente según el tipo y
el tamaño de las organizaciones196.
Para implementar alternativas se requieren actividades como alterar los territorios de ventas, añadir departamentos
nuevos, cerrar instalaciones, contratar empleados nuevos, cambiar alternativas de precios de la organización,
preparar presupuestos financieros, elaborar prestaciones nuevas para los empleados, establecer procedimientos
para el control de costos, modificar las estrategias de la publicidad, construir instalaciones nuevas, capacitar a los
empleados nuevos, transferir a los agentes de una división a otra y crear un sistema de información de mayor
calidad.197
5.6 ESTRATEGIAS DE VENTAS.
Las estrategias de ventas y los elementos que la componen: plan de ventas, técnicas de ventas, presupuesto de
ventas, procesos, fuerza de ventas, fijación y control de objetivos, políticas retributivas, etc. son claves para ser
competitivos.
En un momento como el actual, en el que la competencia es cada vez más intensa, el área de ventas es muy
importante para la competitividad de la empresa.
Todos sabemos que es compleja la fijación de objetivos, la asignación de presupuestos de ventas, la correcta
aplicación de las técnicas de ventas, etc.
Por ello, y aplicando la metodología de gestión de ventas se mejoran importantemente los resultados en el área de
ventas de la empresa, con lo que se consiguen los siguientes objetivos:
1. Definición de las correctas estrategias de ventas.
2. Incrementar las ventas gracias a la mejora de resultados del equipo.
3. Análisis, selección y formación en técnicas de ventas del equipo humano.
196 Joaquín Rodríguez Valencia; CÓMO APLICAR LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA A LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA; Thomson, quinta edición, Pág.158 197 Joaquín Rodríguez Valencia; CÓMO APLICAR LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA A LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA; Thomson, quinta edición, Pág.158
133
4. Definición de objetivos para el equipo de ventas.
5. Definición de presupuestos de ventas.
6. Fijación de un sistema de control para la fuerza de ventas.
7. Aumentar la satisfacción y fidelización del cliente.
8. Diseño de la red, rutas y territorios de ventas.
9. Determinación de sistemas de remuneración adecuados.
La metodología de trabajo en un proyecto de gestión de ventas es:
• Definición de un plan de ventas a partir de los objetivos corporativos y/o del plan de Marketing.
• Diagnóstico del área de ventas a todos los niveles.
• Planes de acción consecuentes.
• Definición de procedimientos internos para la gestión del equipo de ventas.
• Seguimiento semanal o mensual de los resultados.
La metodología de trabajo en un proyecto de gestión de ventas es:
• Definición de un plan de ventas a partir de los objetivos corporativos y/o del plan de marketing.
• Diagnóstico del área de ventas a todos los niveles.
• Planes de acción consecuentes.
• Definición de procedimientos internos para la gestión del equipo de ventas.
• Seguimiento semanal o mensual de los resultados.198
• Coordinación de la planeación estratégica y la táctica.
Ackoff, R., hace el siguiente enunciado:
En general, la planeación estratégica se relaciona con el periodo más largo que se vea válido considerar. Ambos
tipo de planeación son necesarios, se complementan entre sí.
La planeación táctica debe concentrarse en el mediano plazo, a fin de ayudara a la organización a lograr sus
objetivos a largo plazo, determinados mediante la planeación estratégica.
El proceso de planeación a mediano plazo. Por lo general, los datos presupuestados se elaboran bajo la forma de
estados de resultados y balances pro forma, así como en proyectos del flujo de efectivo, para el periodo de
planeación, estos estados pro forma permiten a los administradores de la empresa proyectar los resultados
financieros de sus planes y realizar cambios si los resultados pronosticados se consideran en el siguiente cuadro199.
198 Dalrymnle: ADMINISTRACON DE VENTAS, Limusa Wisley,301-312 199 Joaquín Rodríguez Valencia; CÓMO APLICAR LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA A LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA; Thomson, quinta edición, Pág.103
134
ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN TÁCTICA.
200 Cuando la planeación estratégica responde a las preguntas: ¿Dónde estamos ahora? Y ¿a dónde deseamos ir? La
planeación consta a la pregunta ¿cómo llegamos allá?
La planeación táctica identifica las principales actividades requeridas par alcanzar los objetivos estratégicos.
Son cuatro elementos básicos que forman parte de un plan táctico funcional, mismos que se presentan en el
siguiente cuadro.201
5.7 SU APLICACIÓN EN LOS NEGOCIOS NACIONALES E INTERNACIONALES
El análisis de la Cartera. Sugiere las Estrategias Corporativas que se basan en la posición que tienen las unidades
estratégicas de la empresa.
Las estrategias de la Organización. Representa la fuerza relativa de cada unidad estratégica de negocio.
Los objetivos y las estrategias de la corporación contenidos en el plan estratégico, se convierten en objetivos y
estrategias operativos por medio de la planeación estratégica, la organización puede lograr la unidad y la
continuidad de acción, analizar la situación de la empresa en base a las fortalezas y debilidades y se aplicará la
planeación estratégica en el interior de la República Mexicana.
200 Joaquín Rodríguez Valencia; CÓMO APLICAR LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA A LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA; Thomson, quinta edición Pág. 103 201 Joaquín Rodríguez Valencia; CÓMO APLICAR LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA A LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA; ED. Thomson, quinta edición, Pág.251
1.Son esquemas que definen en términos de monetarios la secuencia y forma en que se obtendrán y se asignarán los recursos necesarios para alcanzar los objetivos de una organización.
PRESUPUESTOS
1.Son las actividades que se realizarán para lograr los objetivos establecidos y seguirán una secuencia cronológica, determinado y especificando la duración de cada actividad.
PROGRAMASTÁCTICOS
PLANEACIÓNDE TÁCTICAS
•Constituyen el conjunto de acciones que se implementarán para el logro de los objetivos funcionales establecidos.
TÁCTICA
•Son expresiones cuantitativas o cualitativas de los resultados que esperan lograr las áreas funcionales en un periodote medio plazo.
OBJETIVOS
1.Son esquemas que definen en términos de monetarios la secuencia y forma en que se obtendrán y se asignarán los recursos necesarios para alcanzar los objetivos de una organización.
PRESUPUESTOS
1.Son las actividades que se realizarán para lograr los objetivos establecidos y seguirán una secuencia cronológica, determinado y especificando la duración de cada actividad.
PROGRAMASTÁCTICOS
PLANEACIÓNDE TÁCTICAS
•Constituyen el conjunto de acciones que se implementarán para el logro de los objetivos funcionales establecidos.
TÁCTICA
•Son expresiones cuantitativas o cualitativas de los resultados que esperan lograr las áreas funcionales en un periodote medio plazo.
OBJETIVOS
135
MARCO DE REFERENCIA
CONCEPTO:
136
UNIDAD 1 Y 2
ANTECEDENTES.
En 1999 el licenciado Carlos Sanabria crea una empresa dedicada exclusivamente a la venta de publicidad en
Internet y a la producción de spots de radio llamada EMC3 Easy Media México, cabe señalar que durante esta
etapa la empresa no cuenta con un departamento de diseño por lo que contrata estos servicios a diversos
proveedores.
En 2001 la empresa incorpora las actividades de promoción de ventas y difusión de eventos masivos en el interior
de la república bajo el nombre de EMC3 Mass Solutions. En este año nace el departamento de diseño como parte
de la agencia.
En 2003 EMC3 arrenda sus instalaciones e infraestructura a 3 empresas nacionales como estrategia para obtener
mayores ingresos y aumentar el número de servicios que brinda, IMACAM es una de estas empresas cuya
actividad principal es el manejo de mensajes publicitarios en los recibos de pago de las casetas federales del
interior del país, la segunda empresa es Protiendas cuyo giro es la comercialización de productos de consumo a
mayoristas y detallistas por catálogo y telemarketing y la última es Ad Solutions cuya actividad consiste en el
diseño de material publicitario para medios impresos y POP.
En 2004 EMC3 incorpora Ad Solutions a su organización con el objetivo de mejorar los servicios que la agencia
proporciona.
En 2005 surge el concepto Group Solutions que integra tres servicios clave: Producción de radio (Radio
Services), Diseño de publicidad para medios impresos, exteriores y POP (Ad & Mkt Solutions) y la difusión y
promoción de ventas de eventos masivos en el interior de la república (EMC3 Mass Solutions) con lo que logra
consolidarse como una agencia de publicidad con una propuesta integral de negocios.
En 2006 comienza a trabajar bajo el concepto Group Solutions manteniendo la razón social de EMC3 Easy Media
México e inicia negociaciones con Calling Trade, empresa dedicada al telemercadeo de productos y servicios; con
la clara visión de continuar en la mejora de sus servicios y expansión de su mercado.
MISIÓN
Desarrollar ventajas competitivas para consolidar objetivos de crecimiento rentable, diversificación y mejora
continua suministrando a nuestros clientes soluciones integrales de negocio.
VISIÓN
Emc3 Easy Media México no ha estructurado la visión de su negocio.
137
SERVICIOS QUE EN GENERAL LA AGENCIA PROPORCIONA.
• Evaluación y diagnóstico de propuesta de servicio a clientes.
• Desarrollo de estrategias de segmentación de mercado.
• Desarrollo de marcas y categorías.
• Desarrollo de canales de comercialización.
• Desarrollo e implementación de sistemas de venta.
• Desarrollo de estrategia central de comunicación.
• Elaboración del plan integral de comunicación.
• Desarrollo de plataforma creativa.
• Diseño e implementación de campañas publicitarias.
• Desarrollo e implementación de campañas de mercadeo y promoción de ventas.
• Diseño e implementación de campañas de relaciones públicas.
• Difusión de eventos masivos.
• Comunicación Comercial en eventos masivos.
CLIENTES CON LOS QUE LA AGENCIA HA TRABAJADO.
INNOVA.
Cre-C.
Coca-Cola.
Astro Diet.
Partido Acción Nacional (PAN).
Consomate.
Nacional Monte de Piedad.
Ariel.
Reebok Outlet.
Natural Breast.
Al otro lado.
Beneficencia Española Tampico.
Secretaría de Turismo (SECTUR).
Casa Cuervo.
Casas Geo.
Cementos Moctezuma.
Extreme.
HSBC.
Plaza de toros Nuevo Laredo.
Plazas Outlet.
Ac Nielsen.
Banamex.
Bacardi y Cia.
BMW.
El Rollo.
IMSS.
Mundet.
Nestle.
Revlon.
Umbro.
138
CLIENTES ACTUALES
Reebok Outlet.
Cementos Moctezuma.
Casas GIG (Grupo GEO).
Nacional Monte de Piedad.
Difusión de eventos del Género Grupero.
SERVICIOS QUE EMC3 MANEJA ACTUALMENTE.
1) GROUP SOLUTIONS EMC3 MASS.
Comercialización de más de 250 eventos masivos en el año en diferentes plazas de la República Mexicana, con los
mejores artistas del género grupero del momento.
SERVICIOS
Difusión
Comunicación de la marca como patrocinadora, previa al evento en los medios líderes de cada plaza.
Promociones
Interacción con la marca a través de la radio.
POP
Venta, degustación o muestreo de producto en el evento.
Branding
Presencia de marca el día del evento con mantas, lonas, inflables y edecanes.
Producción
Realización de eventos ad-hoc
Representación
Manejo y negociación de grupos y solistas musicales.
139
MASSIVE EVENTS/ COBERTURA
Presentes en más de 250 bailes populares al año en los estados de Aguascalientes, Colima, Chihuahua, Guerrero,
Guanajuato, Jalisco, Michoacán, Morelos, Puebla, Querétaro, Quintana Roo, Tamaulipas, Baja California Norte,
San Luis Potosí, Sinaloa, Tabasco, Veracruz y Zacatecas cubriendo las 30 ciudades más importantes del país a
través de los medios de comunicación impresa, audiovisual y alterna más eficientes y rentables.
2) GROUP SOLUTIONS AD&MKT SERVICES
Participación como una unidad de negocio enfocada a la comunicación bajo el concepto de marketing multinodal,
para convertir ideas en soluciones eficientes y rentables a las necesidades de los clientes.
SERVICIOS
Planeación estratégica y diagnóstico de mercado.
Campañas integrales de publicidad, promoción, marketing directo y relaciones públicas.
Creatividad.
Diseño.
Imagen corporativa.
Promociones
AD & MKT SERVICES / SISTEMA
Conocer los hábitos, conductas y rituales de consumo de nuestro público meta.
Detectar los momentos, espacios, lugares y oportunidades de contacto con el consumidor.
Crear los conceptos de comunicación pertinentes y persuasivos para darle mayor impacto al mensaje.
Diseñar las mecánicas de activación y mercadeo más efectivas acordes a necesidades específicas.
Conectar al consumidor con la marca a través de los medios más eficientes y rentables.
3) GROUP SOLUTIONS RADIO SERVICES.
Group Solutions Radio Services es una unidad de negocios especializada en generar y desarrollar soluciones de
comunicación a través de la radio.
La integran experimentados productores, creativos y operadores radiofónicos con el conocimiento de la evolución
de los mercados y el potencial de la radio para inducir el consumo de productos y servicios.
Radio Services ofrece nuevas y distintas fórmulas de interacción de la radio con su público para llamar la atención,
generar el interés y motivar a una acción definida.
140
SERVICIOS
• Producción de programas, spots, entrevistas, controles remotos, cápsulas, promociones, conciertos, enlaces y
patrocinios.
• Planeación, producción y ejecución de campañas publicitarias en radio.
EMC3 ofrece a cada uno de sus clientes algo que ha llamado “Valor Agregado”, el cual consiste en lo siguiente:
Amplio conocimiento en la operación y construcción de campañas en radio.
Dominios de mercados nacionales, regionales y locales.
Experiencia en Plazas del interior de la República Mexicana que permite desarrollar campañas costeables, consistentes y eficientes.
Versatilidad para crear soluciones a la medida de las necesidades de cada producto o servicio.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ACTUAL DE EMC3.
NOTA:
El presente organigrama presenta deficiencias en su estructura por lo que mas adelante se muestra una propuesta
que resuelve toda esta problemática.
141
FUNCIONES DE CADA MIEMBRO DE LA EMPRESA.
DIRECTOR GENERAL.
• Supervisa todas las actividades de la agencia.
• Recibe reportes de productividad de cada departamento.
• Realiza actividades de relaciones públicas internas y externas de la empresa.
• Delega responsabilidades a cada departamento.
• Encargado de la búsqueda de nuevos socios.
• Otorga el respaldo necesario en cada venta.
ASISTENTE DE DIRECCIÓN.
• Controla la agenda de actividades del director.
• Informa sobre las actividades del director.
• Contacta clientes.
• Es el intermediario en cuanto a comunicación entre los integrantes de la agencia y el director.
DIRECTOR DE ESTRATEGIAS COMERCIALES.
• Planea todas las plataformas de redacción.
• Crea imagen empresarial a clientes.
• Aporta ideas y conceptos a radio e impresos, de acuerdo a requerimientos del cliente.
• Coordina actividades de la gerencia de producción y diseño.
• Supervisa la concepción de la idea.
• Idea la plataforma más conveniente para ser vendida.
• Asiste a juntas para concretar propuestas.
• Mantiene comunicación con el departamento de medios.
• Elabora textos relacionados a las campañas.
ASISTENTE DE DIRECCIÓN DE ESTRATEGIAS COMERCIALES.
• Mantiene contacto con gerencia de producción y diseño.
• Coordina agenda de director
• Informa a productor y diseñadores sobre requerimientos del director.
• Abastece de material necesario a producción y diseño.
• Mantiene contacto con medios.
• Recibe y revisa el material de medios terminado.
• Envía al proveedor los materiales para imprimir.
142
GERENTE DE PRODUCCIÓN Y DISEÑO.
• Supervisa producción de radio y diseño de impresos.
• Establece presupuestos de la producción de medios.
• Elabora estrategias efectivas en radio e impresos.
• Coordina actividades del productor de radio y diseñadores.
• Establece plazos para la producción y entrega del material elaborado.
• Mantiene comunicación con el departamento de medios.
PRODUCTOR DE RADIO.
• Realiza scripts relacionados con el tema de campaña.
• Encargado de la producción de spots.
• Almacena materia de audio l original.
• Digitaliza y copia material de audio.
DISEÑADOR DE IMPRESOS.
• Elabora bocetos.
• Elabora plantillas.
• Retoca logotipos y diseña.
• Elabora textos relacionados a la campaña.
• Crea imágenes para revistas y publicidad exterior.
• Saca fotos y crea plantillas.
DIRECTOR DE PLANEACIÓN DE MEDIOS.
• Elabora pautas publicitarias.
• Establece tiempos de entrega de materiales.
• Mantiene comunicación con producción de radio e impresos.
• Administra el presupuesto del cliente de acuerdo al medio requerido.
GERENTE DE PLANEACIÓN DE MEDIOS.
• Contacta vehículos para la publicación de campaña.
• Negocia los espacios en diferentes medios y vehículos.
• Revisa y elabora pautas publicitarias.
• Mantiene contacto con el cliente.
• Actualiza el catálogo de medios y eventos.
ASISTENTE DE PLANEACIÓN DE MEDIOS.
• Verifica espacios disponibles en diferentes medios y vehículos.
• Realiza cotizaciones de medios y vehículo.
143
DIRECTOR DE VENTAS.
• Mantiene comunicación con todos los departamentos de la empresa.
• Delega responsabilidades a ejecutivos de cuenta.
• Lleva a cabo el cierre de la venta.
EJECUTIVO DE CUENTAS.
• Envía presupuestos a planeación de medios.
• Prospecta a clientes.
• Da seguimiento a ventas realizadas.
• Elabora las presentaciones para el director de ventas.
• Da seguimiento a las actividades de cada departamento y comunica al cliente los avances o cambios • Actualiza base de datos de clientes.
DIRECTOR DE ADMINISTRACIÓN.
• Reporta los movimientos de capital fuertes a director general.
• Decide el activo fijo que se vende o se compra.
• Esta al tanto del capital con que cuenta la empresa.
• Realiza declaraciones fiscales ante Hacienda.
GERENTE DE CONTABILIDAD.
• Paga a empleados.
• Paga a proveedores.
• Paga todos los servicios con que cuenta la agencia.
• Realiza cobros.
• Planea créditos o financiamientos a clientes.
GERENTE DE RECURSOS HUMANOS.
• Lleva a cabo el reclutamiento, selección y contratación de personal.
• Realiza controles de retardos e inasistencias.
• Reporta la situación de todo el personal a director de administración.
• Encargado del almacén de papelería y otros materiales.
• Supervisa todos los servicios con que cuenta la agencia, luz, teléfono, etc.
SISTEMAS.
• Da soporte y mantenimiento a equipo de cómputo.
• Administra el servidor.
• Administra servicios de red e Internet.
• Administración de Hosting, Dominios y correo electrónico.
144
Análisis del Proceso Administrativo de EMC3
ORGANIZACIÓN
a) Jerarquías.
b) Funciones.
c) Obligaciones.
Jerarquía definida.
Duplicidad de funciones.
Personal con funciones no delimitadas
INTEGRACIÓN
Recursos Financieros.
Recursos Materiales.
Recursos Técnicos.
Recursos Humanos.
a) Selección.
b) Introducción.
c) Desarrollo.
Recursos Humanos.
a) Selección.
Entrevistas.
Evaluación de conocimientos.
b) Introducción.
Presentación de todos los integrantes de la empresa.
Entrega de tarjetas de presentación.
Organización de fiestas.
Entrega de lugar, equipo de cómputo y materiales.
Cuenta de correo personal.
c) Desarrollo
Solo se asciende al personal por antigüedad.
DIRECCIÓN
a) Mando o autoridad.
b) Comunicación.
Autoridad Lineal.
El Director General es la columna vertebral de la empresa.
Cada persona tiene un solo jefe a quien obedece y reporta
145
c) Supervisión. para todos los aspectos. (unidad de mando Henry Fayol)
Comunicación Formal e informal.
El Director Gral. Y los directores de cada área transmiten
mensajes a sus subordinados en forma oral y escrita y reciben
información de igual forma, de acuerdo a la jerarquía que existe
a través de memorandos, circulares y correos electrónicos; y también
de manera informal, independiente a la jerarquía y sin seguir los
canales o procedimientos de comunicación formal.
Supervisión.
Cada director o gerente supervisa personalmente los avances en la
producción de campañas para entregar las cargas de trabajo en tiempo
y forma.
CONTROL
a) Establecimiento de normas.
b) Operación de controles.
c) Interpretación de resultados.
Observación personal de acuerdo a la jerarquía para evaluar el
desempeño de los integrantes.
Informes verbales para detectar fallas o errores y poder corregir
o cambiar procedimientos.
Informes escritos.
Seguimiento de la venta por parte de los ejecutivos de cuenta.
Actualización constante de la base de datos de clientes.
Archivo de correos electrónicos de la empresa a sus clientes
y viceversa, clasificado por cuentas y periodos de tiempo.
146
ANÁLISIS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO APLICADO AL DEPARTAMENTO DE VENTAS
FASE DEL
PROCESO
ADMINISTRATIVO
APLICACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS DE EMC3
PREVISIÓN
Objetivos.
Cursos alternativos.
Investigación.
El departamento de ventas no cuenta con objetivos de ventas específicos.
A la fuerza de ventas no se le imparte ningún tipo de curso de
capacitación o de actualización.
No se realiza ningún tipo de supervisión a los ejecutivos de cuenta.
PLANEACIÓN
Políticas.
Procedimientos.
Programas.
Presupuestos.
Pronósticos.
Políticas.
La fuerza de ventas no cuenta con políticas propias del departamento.
Programas.
Información de periodos de trabajo, estableciendo fechas y departamento a
cargo, la cual se publica en pizarrones ubicados en puntos visibles para
todos los integrantes del departamento de ventas.
Presupuestos y pronósticos.
El departamento de ventas no elabora de manera formal pronósticos ni
presupuestos de ventas anuales.
ORGANIZACIÓN
Jerarquías.
Funciones.
Obligaciones.
Jerarquía definida.
Duplicidad de funciones.
Personal con funciones delimitadas incorrectamente.
INTEGRACIÓN
Recursos Financieros.
Recursos Materiales.
Recursos Técnicos.
Recursos Humanos.
Selección.
Introducción.
Desarrollo.
Recursos Humanos.
a) Selección.
Entrevistas.
Evaluación de conocimientos.
b) Introducción.
Presentación de todos los integrantes de la empresa.
Entrega de tarjetas de presentación.
Organización de fiestas.
Entrega de lugar, equipo de cómputo y materiales.
Cuenta de correo personal.
c) Desarrollo
Solo se asciende al personal por antigüedad.
147
UNIDAD 3
EL PLAN DE VENTAS
OBJETIVO GENERAL DE VENTAS.
Elevar el volumen de ventas en un 7% en el año 2007.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
• Aumentar el número de cuentas de nuevos clientes en un 7 % en el año 2007.
• Reducir un 3% gastos.
• Optimizar nuestros servicios.
• Maximizar los recursos materiales de la empresa.
• Generar una ventaja competitiva en el mercado por medio de la capacitación de la fuerza de ventas.
148
POLÍTICAS DE VENTAS.
• Estas políticas son de observancia para todo el personal del área de ventas.
• El ejecutivo de cuenta debe vestir formalmente todos los días, en la oficina y cuando acuda a visitas con los
clientes.
• El ejecutivo de cuenta debe realizar reportes escritos cada dos semanas sobre las actividades de prospectación y
contacto que haya realizado en ese tiempo.
• El tablero de avisos para la fuerza de ventas deberá encontrarse siempre en la entrada del personal.
• El ejecutivo de cuenta se hará responsable del costo de las reparaciones del equipo que llegue a deteriorar
durante el desarrollo de sus actividades.
• El ejecutivo deberá entregar un reporte completo y por escrito del desarrollo del evento al gerente de ventas.
• El ejecutivo de cuenta deberá portar a la vista su gafete que lo identifique como miembro de la empresa.
• El ejecutivo de cuenta deberá entregar con una semana de anticipación el presupuesto de sus viáticos a la
jefatura de contabilidad.
PROGRAMA DE VENTAS
149
ASIGNACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
De acuerdo a las actividades diversas que realizan los ejecutivos de cuenta y para un óptimo desempeño en esta
área se ha adaptado una organización por combinación, la cual consiste en:
La fuerza de ventas se clasificará en ejecutivo de cuenta A, ejecutivo de cuenta B, ejecutivo de cuenta C y la
distribución de éstos será con base al calendario de bailes anual de la agencia, sin importar la zona geográfica
donde se desarrolle el evento; esto con el fin de que las fechas no se dupliquen, y así un solo ejecutivo pueda cubrir
todos los eventos de principio a fin.
La distribución de las fechas de los bailes entre los ejecutivos de cuenta se realizará de la siguiente forma:
EJECUTIVO CUENTA
FECHA
DÍA
PLAZA
GRUPO
A 13 DE ENERO VIERNES ZIHUATANEJO RECODO B 14 DE ENERO SABADO
MORELIA EXPLANADA DEL ESTADO DE MORELOS
K-PAZ DE LA SIERRA, CUISILLOS Y YONICS
C 14 DE ENERO SABADO ACAPULCO
RECODO
A 15 DE ENERO DOMINGO URUAPAN MICHOACAN
RECODO Y COYOTE
B 20 DE ENERO VIERNES SALAMANCA GTO.
CONJUNTO PRIMAVERA
C 21 DE ENERO SABADO FRESNILLO ZAC.
CONJUNTO PRIMAVERA
A 21 DE ENERO SABADO MANZANILLO COLIMA
K-PAZ DE LA SIERRA
B 22 DE ENERO DOMINGO SANTA ANAMAYA
CONJUNTO PRIMAVERA
C 22 DE ENERO DOMINGO MORELIA BETO Y SUS CANARIOS
A 27 DE ENERO VIERNES TUXTEPEC OAX.
CONJUNTO PRIMAVERA
B 28 DE ENERO SABADO JALAPA VER. CONJUNTO PRIMAVERA
C 29 DE ENERO DOMINGO SAN JUAN TEOTIHUACAN, MEX.
CONJUNTO PRIMAVERA
A 29 DE ENERO DOMINGO GUADALAJARA RECODO Y BANDA CUISILLOS
150
DETERMINACIÓN DEL TERRITORIO DE VENTAS.
Tomando en cuenta que se realiza un calendario anual de todos los eventos contratados, es imposible asignar a los
ejecutivos de cuenta una zona geográfica específica, ya que hay eventos en el mismo día pero en diferente lugar y
no podrían hacerse cargo de dos o más eventos en la misma fecha.
Sin embargo mencionamos las principales ciudades en las que esta presente EMC3 y los estados que cubre de
acuerdo a las plazas contratadas:
DETERMINACIÓN DE LAS CUOTAS DE VENTAS.
Emc3 ha totalizado el número de eventos al año para poder fijar una cuota de ventas para cada ejecutivo de cuenta
de tal manera que la carga de trabajo este dividida equitativamente.
Total de eventos al año: 198
Número de ejecutivos: 3
Total de meses: 12
Total de eventos al año / número de ejecutivos = total de eventos al año por vendedor.
Total de eventos al año por vendedor/ 12 meses del año total de ventas por mes para cada vendedor.
198/3=66
66/12= 5.5 se redondea a 6 ventas al mes por vendedor
PLAZAS
COLIMA
CHIHUAHUA
GUERRE
GUANAJUATO
JALISCO MICHOACÁN
MORELOS
PUEBLA
TAMAULIPAS
Colima Manzanillo Tecoman
Chihuahua Cd. Juárez
Acapulco Chilpancingo Zihuatanejo
León Irapuato
Guadalajara Pto. Vallarta San Juan de los Lagos
Apatzingan Morelia Uruapan Zamora Lázaro Cárdenas
Cuernavaca Temixco Cuautla
Tehuacan Puebla
Tampico Cd. Victoria
BAJA CALIFORNIA
Tijuana Mexicali
SINALOA
Culiacán Los Mochis
ZACATECAS
Jerez Zacatecas Fresnillo
TABASCO
Villahermosa E. Zapata Tabasco
AGUASCALIENTES
QUERÉTARO
CHETUMAL
CANCUN
SAN LUIS POTOSI
VERACRUZ
151
CÁLCULO DEL PRONÓSTICO DE VENTAS.
Estado de resultados al 31 de diciembre del 2003 mass solutions1 2 3 4
VENTAS 2 344 467.36COSTO DE MERCANCIA VENDIDA 850 000.00UTILIDAD EN VENTAS 1 494 467.36GASTO DE ADMINISTRACIÓN 300 000.00GASTOS DE VENTAS 180 000.00UTILIDAD DEL EJERCICIO 480 000.00
1 014 461.36
Estado de resultados al 31 de diciembre del 2004 mass solutions1 2 3 4
VENTAS 2 154 323.10COSTO DE MERCANCIA VENDIDA 500 000.00UTILIDAD EN VENTAS 1 654 323.10GASTO DE ADMINISTRACIÓN 295 000.00GASTOS DE VENTAS 172 000.00UTILIDAD DEL EJERCICIO 467 000.00
1 187 323.10
Estado de resultados al 31 de diciembre del 2005 mass solutions1 2 3 4
VENTAS 2 258 450.00COSTO DE MERCANCIA VENDIDA 800 000.00UTILIDAD EN VENTAS 1458 450.00GASTO DE ADMINISTRACIÓN 292 000.00GASTOS DE VENTAS 170 000.00UTILIDAD DEL EJERCICIO 462 000.00
996 450.00
152
N X Y(VENTAS) XY X22003 1 2344467.36 2344467.36 12004 2 2154323.1 4308646.2 42005 3 2258450 6775350 93 6 6757240.46 13428463.56 14
FORMULA(∑N·∑XY)-(∑X·∑Y)(∑N·∑X²)-∑(X)²
SUSTITUCION
(3·13,428,46.56) - (6·6,757,240.46)
(3·14)-36
40,285,390.68 - 40,543,442.76 42 - 36
-258,052.086
∑Y-(B·∑X)N
(6,757,240.46) - ( - 43,008.68 · 6)
6757240.46 - ( -258,052.08)3
7,015,292.543
PRONÓSTICO DE VENTAS POR MÍNIMOS CUADRADOS
3
B=
B=
B=
B= B= - 43008.68
A=
A=
A=
A= A= 2,338,430.847
A + B X = Y AÑO2.338.430,85 -43.008,68 1 2.295.421,32 20032.338.430,85 -43.008,68 2 2.252.413,49 2004 ventas estimadas2.338.430,85 -43.008,68 3 2.209.404,81 20052.338.430,85 -43.008,68 4 2.510.465,57 20062.338.430,85 -43.008,68 5 2.553.474,25 2007 ventas proyectadas2.338.430,85 -43.008,68 6 2.596.482,93 2008
153
CÁLCULO DEL PRESUPUESTO DE VENTAS.
MODELO ECONOMICO ADMINISTRATIVO
PV=[(V+F)E]AEn donde: PV = Presupueso de ventas
V= Ventas del año anteriorE= Fuerzas economicas generalesA= Infuencias AdministrativasF= Factores especificos de ventas
a) De ajusteb) De cambioc) Corrientes de crecimiento
VENTAS $2,258,450.00
Factores específicos de ventasa) De ajuste - 90,388.00$ b)De cambio + 225,845.00$ c) Corrientes de crecimiento
+ 180,676.00$ F= 316,183.00$
SUSTITUCION
PV=[(2,258,450+316,183)0.97]1.07
PV=[(2,574,633)0.97]1.07
PV=[2,497,394.01]1.07
PV= $2,672,211.591
Se considera que las ventas disminuiran un 3% Se estima que aumentaran un 7%
154
UNIDAD 4
CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
.
ÁREAS DE CAPACITACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.
Un vendedor debe contar con conocimientos básicos acerca de la empresa para que sirvan de guía para el buen
desarrollo de una venta.
Director de estrategias comerciales.
Asistente de dirección de estrategias comerciales.
Director de planeación de medios.
Gerente de planeación de medios.
Asistente de planeación de medios.
Director de ventas.
Ejecutivo de cuentas.
CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA.
155
NUESTRO CONCEPTO “GROUP SOLUTIONS”.
Imagina el beneficio que podría alcanzar la marca de nuestros clientes al estar presente junto a los exponentes
más reconocidos de la música popular, su marca puede ser exhibida ante miles de espectadores en los principales
rincones de La República Mexicana gracias al siguiente mecanismo:
La actividad promocional de un evento inicia un mes antes del baile. Un alto porcentaje de la población, todos
posibles consumidores, entran en contacto con la marca de nuestros clientes, momento oportuno para comunicar y
diferenciar los atributos de su producto o servicio a través de:
1. Presencia de imagen, con mantas, lonas, inflables, stands con edecanes, artículos promocionales el día del
evento.
2. Activación un mes antes en los principales medios de la plaza.
3. Desarrollo de dinámicas de promoción que estimulen y provoquen reacción e inducción a consumo.
4. Interacción con las emisoras líderes de plaza a través de líderes de opinión.
5. La actividad que gira en torno al baile, influye en todos los estratos socioeconómicos con gusto por la música,
mismos que finalmente siempre consumen algún producto o servicio.
Lo anterior es posible gracias a la fusión de tres de nuestros servicios principales:
Ad Solutions.
Radio Solutions.
Emc3 Mass Solutions.
Recordando que EMC3 cuenta con una misión bastante compleja y no cuenta con una visión; realizamos la
siguiente propuesta:
MISIÓN
GROUP
SOLUTIONS
156
EMC3 Easy Media México
Desarrollar estrategias de difusión y Comunicación Comercial en el interior de la República Mexicana a empresas,
organizaciones e instancias gubernamentales con necesidad de generar una imagen positiva.
VISIÓN
Ser una agencia de publicidad reconocida a nivel nacional por desarrollar programas, estrategias y soluciones
integrales de comunicación comercial que ayuden a las empresas a generar ventajas de negocio mediante la
difusión de eventos musicales masivos en el interior del país.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
CONOCIMIENTO DEL PRODUCTO.
157
1. RADIO SOLUTIONS. Es una Herramienta fundamental en la promoción de un baile, en provincia es el
principal medio de comunicación; se promueven a las estrellas que se van a presentar y se genera la dinámica de
cómo ganar boletos interactuando con la marca.
La integran experimentados productores, creativos y operadores radiofónicos con el conocimiento de la evolución
de los mercados y el potencial de la radio para inducir el consumo de productos y servicios.
Radio Solutions realiza:
• Spots
• Menciones
• Controles remotos
• Promociones cruzadas
Todo esto genera posicionamiento y consumo con mecánicas muy sencillas, por ejemplo, etiquetas del producto
canjeables por boletos.
2. AD SOLUTIONS MEDIOS
ROTULACIÓN DE BARDAS CON PATROCINIO.
• Medio visual de alto impacto, utilizado para comunicar el elenco estelar de un baile popular.
• Las bardas permanecen en la plaza hasta que se promueve un nuevo evento, en ocasiones permanecen meses.
MURALETA
• Medio de alto impacto utilizado para promover y comunicar la identidad visual del elenco de un evento masivo.
• La muraleta se ubica siempre en un mismo lugar público y estratégico.
• Las muraletas tapizan literalmente las calles de la plaza, traduciéndose en miles de impactos diarios por su
permanencia antes y después del evento.
DOVELAS
• Medio visual de alto impacto, utilizado para comunicar el elenco estelar de un baile popular.
• Un Medio que nos permite dirigir la comunicación a la gente que se traslada vía rutas o autobuses, por lo que
resulta importante el impacto y la recordación a través de este medio.
• Las dovelas se utilizan en rutas principales con dirección zona centro, su permanencia es de 15 días previos al
evento.
PARABUSES
• Medio visual de alto impacto, utilizado para comunicar el elenco estelar de un baile popular.
• Un Medio que nos permite dirigir la comunicación en zonas de alta concentración de gente en los paraderos de
trasporte urbano permitiendo impactar a gente que habitualmente utiliza la rutas o autobuses y también a
automovilistas
158
3. EMC3 MASS SOLUTIONS. Comercialización de más de 250 eventos masivos en el año en diferentes plazas
de la República Mexicana, con los mejores artistas del género grupero del momento.
SERVICIOS:
• Difusión
• Promociones
• Material POP
• Branding
• Producción
• Representación
CONOCIMIENTO DEL MERCADO.
MERCADO ACTUAL EMC3 Easy Media México.
En EMC3 hemos manejado los siguientes conceptos para poder entender con mayor claridad el mercado al que
estamos dirigidos en la actualidad. Puesto que en EMC3 nos dedicamos a difundir eventos musicales masivos
haciendo uso eficiente de las actividades de Comunicación Comercial para poder lograr una conexión efectiva de
la marca con el consumidor, nos ubicamos en el mercado de servicios.
MERCADO EMC3 Easy Media México. Empresas, organizaciones e instancias gubernamentales con necesidad
de posicionar su producto o servicio en regiones específicas del país a través de la difusión de eventos musicales
masivos.
PERFIL DEL USUARIO FINAL.Es muy importante hacer de tu conocimiento el perfil del público que asiste a
los eventos que difundimos para que cuentes con otra herramienta de convencimiento para nuestros clientes
potenciales.
Mujeres10%
37%39%
14%
Menores de 15 Entre 16 y 24De 25 a 40 Mayores de 40
01020
3040
50
%
Nivel ABC+ Nivel C Nivel D+ Nivel DE
HombresMujeresNiños
Hombres11%
29%
43%
17%
Menores de 15 Entre 16 y 24
De 25 a 40 Mayores de 40
159
CONOCIMIENTO DE LA COMPETENCIA.
COMPETENCIA
EMC3 no tiene competencia directa, ya que ninguna empresa brinda los servicios que ofrece EMC3; solo nosotros
ofrecemos espacios publicitarios en los eventos masivos de la onda grupera. Solo cuenta con competencia
indirecta como la que continuación se menciona:
AB PRODUCCIÓN CREATIVA.
Debido a la necesidad que tienen las empresas por tener un trato personal y especializado, en lo que se refiere a sus
necesidades de comunicación, AB Producción CREATIVA se pone a sus órdenes como un buró de servicios
creativos, en el
Interior de la republica abarcando 15 estados.
AB PRODUCCION CREATIVA trabaja como una gran agencia de publicidad en el interior de la República, con
la diferencia de que el trato es personalizado y optimiza al máximo sus recursos, esto lo hacemos para evitar que
pague los altos costos de los departamentos que no son necesarios para la elaboración de sus requerimientos.
Servicios
• Realización de campañas publicitarias.
• Imagen corporativa.
• Medios masivos de comunicación.
• Campañas de mantenimiento
ÁGORA COMUNICACIÓN
Ágora comunicación es un grupo de profesionales de muy diversas disciplinas que trabaja en junto para llevar
hasta un público final el mensaje que desee transmitir. Con cuidadoso balance entre imagen y contenido,
estrategias de comunicación y el uso de las más avanzadas tecnologías de comunicación, nos hemos convertido en
un valioso aliado de nuestros clientes, quienes nos dan su confianza parea hacer efectivos sus planes de
comunicación. Nuestras oficinas están ubicadas en el estado de Nuevo León en la ciudad de Monterrey, ofrecemos
nuestros servicios a más de 20 estados en la República Mexicana los cuales son los más eficientes en nuestra rama.
Desarrollar divulgar un producto por medios promociónales, así como estar a la vanguardia y al día, con la
experiencia en el mercado.
La imagen reflejada personalidad y provoca sentimientos que se vuelven determinantes a la hora de elegir entre
varias opciones.
160
Servicios:
• Logotipo
• Papelería institucional
• Panorámicas manuales de identidad
• Informes manuales
• Videos.
PUBLICIDAD EXTERIOR.
Alto alcance y frecuencia.- Sus niveles de acumulación y exposición no pueden ser igualados. Su presencia no se
puede ignorar, ni de día ni de noche. Es el único medio masivo fuera de casa. Es capaz de encontrar un target con
base en un criterio geográfico local. Operamos de la ciudad de Guadalajara, la distancia no importa cubrimos sus
necesidades en base a los servicios que ofrecemos, dándole la atención y servicios que proporcionamos
dependiendo de sus necesidades.
Servicios:
• Carteles
• Cobertizos de paradas de autobuses
• Espectaculares
• Exhibiciones rayo láser, etc.
Si necesita publicidad exterior tenemos los mas destacados creativos par obtener una mayor satisfacción de
nuestros clientes.
TÉCNICAS DE VENTAS
En EMC3 utilizamos la siguiente técnica de ventas considerada la más completa, ya que contiene los siete pasos
más indispensables para el buen desempeño de los ejecutivos de cuenta, es parte del entrenamiento, el cual sirve
como desarrollo integral que la empresa proporciona a sus vendedores para la mejora del área; y al mismo tiempo
instruirlos para diagnosticar ciertas problemáticas con sus clientes y recomendarles la situación mas ventajosa y así
mejorar su trato con los mismos.
PRAINCODERECIE
PR -Precontacto: paso preliminar del proceso de ventas.202
202 Apuntes de la carrera Lic. En Relaciones Comerciales
161
Pasos:
PR - Presentación: Crea en el prospecto una curiosidad.
A - Atención: Crea en el prospecto una actitud receptiva.
IN - Interés: Es la presentación de los argumentos de ventas.
CO–Convicción: Es la presentación de pruebas, hechos y demostraciones que corroboran las afirmaciones de lo
argumentado.
DE - Deseo: Es el momento adecuado para manejar las motivaciones del prospecto.
RE - Resolución: Es el momento de desvanecer objeciones y obstáculos.
CIE – Cierre: Es el momento de la adopción de una decisión por parte del prospecto.
PRAINCODERECIE
APLICACIÓN DE LAS ETAPAS
SUGERENCIAS.
A) PRECONTACTO.
Tú como ejecutivo de cuenta de EMC3 debes planear la mejor manera de abordar al cliente. En esta etapa necesitas
obtener información estratégica sobre el posible cliente y asegurarte de obtener una recepción favorable. Debes
desarrollar una hoja de información para registrar datos valiosos de los prospectos, casi todo lo que se pueda saber
sobre los prospectos puede ser estratégicamente útil.
Como mínimo debes conocer de los posibles clientes:
El nombre.
El puesto.
El título.
Su autoridad en la compañía con respecto a la adquisición del servicio.
EN EL ACERCAMIENTO VÍA TELEFÓNICA.
Debes identificar las áreas o departamentos a las cuales debes dirigirte para ofrecer nuestros servicios: Áreas
de Relaciones Publicas, Mercadotecnia, Publicidad, Promociones, Ventas, etc.
Identifica a la persona indicada: Encargado, jefe de departamento o área, Gerente, Director.
Preséntate con tu nombre completo.
Explica el motivo de tu llamada.
Confirma la cita un día antes con el prospecto o en su defecto reagendarla.
El paso 3 y 4 son los mas importantes en el precontacto porque te ayuda a crear una imagen más seria de la
empresa y por medio de un sondeo identificas las necesidades del prospecto y de esta manera podes preparar una
presentación exitosa llevando las armas suficientes para el cierre de ventas.
162
Guión para concertar una cita vía telefónica.
Buenos (días, tardes) (sería tan amable de comunicarme, me podría comunicar) al área de (Relaciones
Publicas, Mercadotecnia, etc.).
Una vez que te han comunicado al área.
Buen día, ¿con quien tengo el gusto?
Mucho gusto (lic. Ing.) _________ mi nombre es ________________________ de la agencia de publicidad EMC3
El motivo de mi llamado es para poder (realizar, coordinar, concertar) una cita con ustedes para invitarlos a
conocer el concepto innovador Group Solutions, creado por EMC3 para cubrir necesidades de publicidad en
diversos medios para empresas distinguidas como lo es (nombre de la empresa).
Nuestro concepto se divide en 3 servicios principales.
Mass Solutions. Eventos populares masivos, difusión, promociones, material POP.
Radio Solutions. Producción de programas, spots, entrevistas, cápsulas y controles remotos.
Ad Solutions. Planeación estratégica, campañas integrales de publicidad, promoción, relaciones publicas,
marketing directo.
(Lic. Ing.) ________ ¿Qué día de la semana le es más cómodo recibirme para realizarle una presentación
adecuada?
¿Qué horario le es más conveniente, por la mañana a las ______hrs. o por la tarde a las_______hrs?
Podría proporcionarme el domicilio completo por favor.
Perfecto (Lic. Ing.) __________ le proporciono mis datos para cualquier cambio que llegara a tener en la misma.
Mi nombre es ______________________________
Mi cargo es________________________________
Mi número de teléfono es ____________________
El nombre de la empresa es __________________
Antes de dar por terminada mi llamada (Lic. Ing.) me gustaría realizarle algunas preguntas primordiales para
enfocar correctamente nuestra presentación.
¿Ustedes participan en eventos masivos regularmente? ¿Cuántos aproximadamente al año?
¿Esta próximo su empresa a lanzar algún producto o servicio? ¿A que publico esta dirigido?
¿Manejan alguna campaña de recordación de marca? ¿La manejan en el DF o en el estado?
163
Le agradezco su atención (Lic. Ing.) seria todo por el momento, estoy en contacto con usted para confirmar la cita.
Buen día
B) PRESENTACIÓN.
La presentación ante el cliente es muy importante, pues es la primera impresión que tiene de ti y la empresa; y es
cuando debes inspirarle confianza.
Existen ciertas características personales que te ayudaran a ti como ejecutivo de cuenta a tener éxito:
• Buena presentación.
• Entusiasmo.
• Seguridad en ti mismo.
• Perseverancia.
• Ambición.
• Responsabilidad.
Para efectuar una venta hay que penetrar en la mente del cliente, por lo que debes considerar:
TIPO DE CLIENTE CARACTERÍSTICA TRATO ADECUADO
Silencioso Parece no tener interés Busca temas en común
Impulsivo Es impredecible Adáptate a su ritmo
Enojon Esta molesto Guarda la calma no discutas
Detallista Quiere respuestas inmediatas Responde y se paciente
Parlanchín No permite hablar Controla la entrevista
Algunos consejos primordiales son:
o Empatía. Caer bien
Uno de los aspectos mas importantes que debes considerar es la capacidad de ponerse en los zapatos del otro.
Hacerlo te permite una ventaja enorme en la relación a la anticipación que tendrías sobre las inquietudes,
preocupaciones y necesidades del prospecto.
o Romper el hielo.
Siempre el primer contacto con el cliente es importante para el resto de la relación. Algo que te ayuda a fincar el
dialogo de una forma espontánea y que poco a poco te introduce a la venta, es saber ocupar frases que tienen que
ver con lo que rodea a la situación.
164
o Imagen personal
Si lo que vendes son tus servicios en producción de radio, publicidad, difusión y promoción, ¿Qué imagen es la
que debes mostrar?
Debes de ser un ejecutivo de cuenta profesional, es decir la ropa, la apariencia y el trato debe de estar a la altura de
lo que esperas que tu cliente piense y crea de ti.
Debes de acudir a las citas con un atuendo adecuado, en el caso de las mujeres, traje sastre de acuerdo a las
políticas, bien maquilladas y peinadas. En el caso de los hombres, rasurados, bien peinados, cabello corto, traje
completo, no camisa sport, ambos casos aspecto limpio y zapatos boleados.
o Seguridad en uno mismo
Resulta imposible creer en cualquier profesional, al que le tiemble la voz o dude reiteradamente cuando nos
explica u ofrece sus servicios.
o Puntualidad
Debes asistir a la cita 10 minutos antes de lo acordado, para generar el sentido de responsabilidad de la empresa
con nuestro prospecto.
o Material de apoyo.
Acudir siempre con el material necesario para realizar nuestra presentación, como lo son Tarjetas de presentación,
carpeta con la descripción de los servicios, material impreso, folletería, hojas para notas, formatos de recopilación
de datos, carta de presentación, plumas etc.
El orden de la información a proporcionar al prospecto deberás de prepararla antes de acudir a la cita.
C) ATENCIÓN.
Consiste en crear un estado perceptivo tal en el cliente y / o el prospecto, que le permite escuchar, atender y
asimilar la presentación de la oferta.
Una buena presentación de ventas debe de hacer sentir al cliente que es único y que tenemos lo que necesita para
satisfacer sus necesidades. Para lograrlo recomendamos:
o Saluda y sonríe con entusiasmo y siempre mirando a los ojos.
o Háblale a tu cliente siempre por su nombre. Buenos días Ing. Martínez, Como se encuentra usted Lic. Raúl.
En el caso de que el lo permita llámale por su nombre de pila para generar confianza.
165
o Al hablar o explicar tus servicios, trata de mirar a los ojos a tu cliente, no bajes la mirada y mantente seguro
de ti mismo y de que los servicios que ofreces son de calidad.
o Maneja un tema en común. En este caso deberá de ser algo que le genere curiosidad en cuanto a tus
servicios para mantenerlo atento a tus palabras.
o Realiza comentarios de halago sin ser tan específico, su oficina es bastante agradable, el Personal que labora
con ustedes es muy atento, ha sido muy grato para mí visitarlo.
D) INTERÉS.
Es la presentación de los argumentos de venta, el interés es un impulso que mueve a la acción y surge por
asociación de algo familiar.
Es la parte central del proceso de venta pues en ese momento ofrecemos al cliente el satisfactor que cubrirá sus
necesidades.
Haz preguntas de sondeo. Estas te servirán para saber si tu cliente ha tenido buenas o malas experiencias
con otras empresas en cuanto a los servicios que le estas ofreciendo, y de esta manera manejar ejemplos de los
servicios que ofreces en comparación con estos, sin hablar mal de alguna otra agencia.
Traduce las características de los servicios en beneficios. Esto se puede ir asociando con la plática que se
tenga directamente con el cliente, para hacer resaltar estas características.
Estudia a tu cliente. Analiza el comportamiento que tiene, y que es lo que le ha incomoda de en base a su
experiencia, para que identifiques que parte atacar en cuanto al servicio, por ejemplo si le incomoda la
impuntualidad contrarresta mencionando que los servicios que se ofrecen son en tiempo y forma y de la mas alta
calidad.
Realiza preguntas que despierten interés. Por ejemplo: Me mencionabas por teléfono que tenían un
evento próximo ¿En donde tienen pensado desarrollarlo? ¿de que es tu evento? Me gustaría estar al pendiente para
conocer mas acerca de tu producto, suena bastante interesante, te comente que también manejamos eventos
masivos en estas regiones...
Haz preguntas con la frase ¿le gustaría? ¿Le gustaría que su producto fuera reconocido en Sonora?,
Como ejecutivo de Cuenta debes ante todo tratar de interesar el sentido del oído del prospecto y
complementar la platica con ejemplos interesantes.
E) CONVICCIÓN
166
Podríamos llamarla como un acto de obligar con razones eficaces a un cambio de opinión o probar una cosa de
modo que no se le pueda negar.
Para esto las siguientes técnicas aplicadas te sirven como apoyo, por ejemplo:
“Cerveza Sol realiza eventos masivos en esta zona, ¿No me diga que ustedes como cerveza Modelo no les gustaría
ser mas reconocido que la competencia?”
“Para el producto que planea sacar en el mes de noviembre, tengo un evento masivo que va dirigido al tipo de
mercado al que se esta enfocando, este es en la ciudad de..., ustedes planean introducirlo ahí ¿verdad?, ya saben de
que forma se promoverán en esta ciudad…. Lo pueden complementar con un evento de esta magnitud y
complementar su promoción, también tengo en esta ciudad otros eventos en el mes de… que te pueden ayudar a
mantener la retención mientras se posiciona su producto en la región”.
F) DESEO
Es el momento adecuado para manejar las motivaciones del prospecto.
Una vez que el cliente fue atraído por los servicios es necesario hacer que lo desee. Para lograrlo se puede utilizar
como herramienta las preguntas que le hagan imaginar el servicio realizado:
- Para su producto que planea lanzar en noviembre, imagine usted la plaza de toros de la ciudad, “Con la marca de
Cerveza Modelo y su nuevo lanzamiento en todas las pancartas” y además anunciándolo como patrocinador oficial
del evento en vez de escuchar el nombre de la competencia. Imagine la imagen que estaría dando en el evento,
seria una buena oportunidad para Cerveza modelo de posicionar más su marca y sobre todo de dar a conocer su
lanzamiento. -
G) RESOLUCIÓN
Es el momento de desvanecer objeciones y obstáculos
Objeciones y preguntas.
Es posible que en cualquier momento de la presentación surjan objeciones o preguntas acerca del servicio.
Las objeciones del prospecto siempre las debes ver como un signo positivo de que se esta involucrado e intensado.
Muchas veces las objeciones son formas indirectas de pedir más información. En pocas palabras el cliente puede
estar diciendo: “Convénceme, dame mas seguridad”. Para evitar cometer un error de compra muchas veces los
prospectos harán comentarios negativos, porque espera que pueda contestar con honestidad estas cuestiones.
167
Método y estrategia de refutar objeciones.
Rechazo indirecto. Al principio debes estar de acuerdo con el prospecto, después en forma sutil, regrese al tema
con su opinión.
Bumerang. Cambie la objeción por una razón para comprar, pero evita que el prospecto se sienta ignorante por
expresar su objeción.
Equilibrio. Compensa la objeción que no puede negarse, citando un beneficio de compra aun mas importante.
Rechazo. Cuando la objeción no sea valida niégala, con tacto pero con firmeza.
Cuestionamiento. Usa preguntas para aclarar las objeciones y para contestarlas de forma “indirecta”
No escuchar. No debes ignorar los comentarios que parezcan no tener importancia que el prospecto haga en voz
baja a menos que la mejor alternativa sea no contestarlos.
Reglas para refutar objeciones.
No discutas. Nunca comiences al hablar diciendo “no”. Comienza aparentando estar de acuerdo. Nunca uses la
palabra “pero”. La vieja apertura “si, pero…” es otra forma de decir “no”. No utilices la palabra “objeción” en su
respuesta. Refiérete a ella como una pregunta o un punto interesante.
No contestes demasiado rápido. Haz una pausa breve y reflexiones sobre lo que el cliente dijo. Si le contestas de
inmediato el cliente sentirá que lo presiona.
No des una respuesta muy larga. Algunos vendedores le dan demasiada importancia a una objeción. Solo
responde, no la entierres. Las personas no compran por su habilidad para contestar las objeciones, compran porque
quién los beneficios de su producto. Después de contestar la objeción regresa a tu historia positiva de ventas.
No te enfrasques en discusiones sin sentido. Algunas objeciones puede no tener respuesta. Ningún producto
puede tener todas las ventajas. Algunos clientes no aceptan incluso la más hábil respuesta. Entonces es el momento
de moverse hacia otro punto “Entiendo perfectamente el punto que menciona, Sr. Ochoa, y le doy la mejor
respuesta que puedo proporcionarle por el momento. Hay otra cosa que quiero mencionarle sobre…”
No adivines la respuesta. Si no sabes como contestar la objeción, no trates: promete obtener la información y
regresa más tarde.
168
No dudes sobre tu propia respuesta. Nunca aparentes tener duda de que contesto la objeción de forma completa.
No digas, ¿Contesté completamente su objeción? Esta pidiendo al cliente que esta equivocado al objetar. Con toda
seguridad el cliente formulara otra objeción para quedar bien.
Debes de hablar de los servicios tratando de dar una solución acertada basándote en las necesidades del prospecto.
Es decir, debes de hacer resaltar con toda claridad las ventajas de los servicios ofrecidos.
H) CIERRE DE VENTAS.
El cierre de la venta es el paso final y por lo tanto el mas importante ya que no te servirá de nada si supiste manejar
la técnica anterior sin llegar al cierre.
A menos que el cierre sea eficaz, la venta rara vez se logra. Como ejecutivo de cuenta, debes saber no solo como
cerrar sino cuándo; es la correcta alternativa que tomarás como ejecutivo de cuenta para lograr la aceptación del
servicio.
Alternativas.
Da por hecho la venta de antemano y se deriva la acción hacia un detalle secundario.
“¿Quiere que empecemos con el diseño de su campaña publicitaria?”
“¿Por donde empezamos para el desarrollo de su marca?”
Acción Física. Consiste en mostrar todos los servicios y provocar el deseo de adquisición del servicio.
Eventualidad. Puede ser el incentivo, ofreciendo algo adicional (como un descuento), o de amenaza, la cual indica
que si no adquiere el servicio en ese momento podrá subir de precio.Tú como ejecutivo debes facilitarle la compra
al prospecto, es decir tienes que hacerle sentir al prospecto que lo que mas le conviene es una acción inmediata
haciéndole comentarios como:
- Este evento será el único en Sonora durante el mes de noviembre, fechas en las cuales usted lanzara su producto
en esta ciudad ¿cierto? Puede aprovecharlo para introducir su marca-.
A continuación te presentamos una breve guía de cierre.
Los cierres de tanteo pueden usarse en diversos momentos durante la entrevista de venta, de acuerdo con la
complejidad y el costo del producto o servicio. Un cierre tentativo es simplemente un medio para saber si el
prospecto esta listo para comprar y si esta listo para cerrar la venta. Los cierres tentativos pueden tomar las
siguientes formas verbales y no verbales:
¿Qué modelo le gusta más?
¿Quisiera un descuento en la adquisición del contrato de mantenimiento?
169
Las armas que pudieran ser utilizadas para el cierre tentativo pueden ser:
Cuando el prospecto hace un comentario positivo acerca de su producto/servicio.
Cuando el prospecto comienza a manipular el producto/servicio.
Cuando el prospecto juega con la pluma o la forma del pedido.
Cuando el prospecto pregunta por el precio, la instalación y la forma de entrega.
Cuando el prospecto pregunta quien más utiliza el producto/servicio.
Cuando el prospecto inconscientemente toma el block de pedidos a su cartera.
Cuando el tono de voz del prospecto se vuelve más positivo.
Cuando el prospecto pregunta si hay incentivos para especiales para comprar.
Cuando la expresión preocupada o defensiva del prospecto es reemplazada por una mas relajada o feliz.
Cuando completa su presentación de ventas.
Cuando refuta con existo una objeción del prospecto para comprar el producto/servicio.
Cuando contesta todas las preguntas del prospecto.
También es indispensable que utilices ciertas técnicas de cierre y explicaciones.
Cierre de elección. Se ofrecen productos alternativos
Cierre de aspectos menores. Obtenga decisiones sobre aspecto menores, que lleven a la aceptación gradual del
paquete total de productos.
Cierre estimulo/respuesta. Haz una serie de preguntas secuénciales para facilitar que el prospecto diga “si”
cuando se le solicité el pedido.
Cierre resume. Suma las ventajas y desventajas antes de solicitar el pedido.
Cierre de trato especial. Realiza una oferta especial para que el prospecto compre inmediatamente.
Cierre de historia de éxito. Habla acerca de un cliente que tuvo un problema similar pero que lo resolvió al adquirir
el servicio.
Cierre sobre resistencia. Refuta las objeciones al cambiar el problema en un beneficio y después solicite el
pedido.
Cierre de argumentación. Haz que el prospecto este de acuerdo en comprar si tu como ejecutivo de cuenta le
muestras los beneficios que le ofreció.
Cierre de cambio. Deja que el cierre lo realice otro ejecutivo de cuenta con una perspectiva más fresca o una
mejor oportunidad para realizar la venta.
Cierre tentativo. Usa una pregunta o acción no verbal para alentar cierto compromiso.
Cierre “haga el pedido”. De forma directa o indirecta simplemente solicita el pedido.
Cierre de venta perdida. Cuando nada parezca funcionar para cerrar la venta, discúlpate por no haber satisfecho
al cliente y después pregunta que hubiera necesitado para lograr la venta, si entra dentro de las posibilidades que
pueda ofrecer los servicios de la empresa, ofrece esta como ultima opción.
170
CLÍNICAS DE VENTAS
Las clínicas de ventas son evaluaciones prácticas de los ejecutivos de cuenta, entre el mismo personal, y en las
presentaciones directas con el prospecto o cliente. Estas son realizadas con la finalidad de mejorar o aplicar
correctamente las técnicas de ventas, observando, reconociendo y evaluando las diferentes partes de una
presentación. Estos deben de realizarse de forma periódica como capacitación al ejecutivo y mejora en la calidad
del servicio. Se puede realizar de dos formas, la primera es dentro de la empresa aplicado practicas con el mismo
personal, y la otra es directamente en la presentación con el prospecto o cliente, y debe de ir supervisada por el
jefe directo del ejecutivo de cuentas, en el caso de EMC3 el Gerente de Ventas.
Aplicación del primer método de clínicas de ventas.
1. Se deben de reunir todos los ejecutivos de cuenta.
2. Una vez reunidos, el gerente de ventas, escogerá a dos de ellos para realizar una presentación de ventas, uno
fungirá como prospecto o cliente y el otro como ejecutivo de cuenta.
3. El ejecutivo que funge como vendedor deberá de realizar su presentación como acostumbra desde su llegada
con el cliente.
4. El ejecutivo que funge como cliente deberá adoptar una personalidad de negación o rechazo hacia los servicios
que ofrece el ejecutivo de cuenta.
Esto con la finalidad de analizar la habilidad que tiene el ejecutivo de cuenta al obligarlo a utilizar todos los
argumentos que conozca para debatir objeciones y solucionar conflictos que pudieran surgir a lo largo de una
presentación.
5. El gerente de ventas junto con los demás ejecutivos, evaluaran esta presentación, creando un debate con
comentarios o críticas constructivas junto con los demás integrantes del departamento.
6. Posteriormente se intercambiaran los papeles entre los ejecutivos realizando el mismo ejercicio.
7. Para lograr una buena evaluación y concentrarse mas en las técnicas de ventas utilizadas por cada ejecutivo de
cuenta, el gerente de ventas puede utilizar algún formato de evaluación individual para que el ejecutivo trabaje en,
mejorar los puntos en los cuales se detecto debe perfeccionar sus técnicas.
Nota. Esta evaluación debe de ser realizada por medio de la observación y el análisis de cómo se hace la
presentación con el estilo de cada ejecutivo.
La segunda forma de evaluación por medio de clínicas de ventas es que el gerente acompañe al ejecutivo de
cuenta a una de sus citas y evaluar la presentación desde la llegada a la misma y funja como observador, aquí
también puede manejar un formato similar al mostrado con algunas variantes como se presenta a continuación:
Para un correcto control en la evaluación de las clínicas de ventas es necesario que el gerente de ventas las
realice de manera continua para no perder el enfoque del departamento que es realizar una buena presentación
con cierre de ventas y servicio post venta.
171
UNIDAD 5
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE VENTAS.
Elementos de la planeación estratégica de ventas.
La planeación estratégica de ventas permite analizar los Pros y Contras que afectan el desempeño de la empresa a
corto y largo plazo, mediante una efectiva interpretación de los resultados que arroje todo el análisis realizado, lo
cual se traduce como la implantación de estrategias que le den a la empresa la oportunidad de alcanzar el fin que
como organización pretende lograr.
Esto se debe realizar marcando la necesidad de una estrecha participación entre cada uno de los departamentos
que la conforman para que se alcance de la manera mas rentable posible el fin común; la planeación estratégica de
ventas es una actividad continua que consiste en determinar constantemente el comportamiento de la organización,
así como las oportunidades y peligros futuros con base en el estudio los puntos fuertes y débiles de la compañía.
Proceso de la planeación estratégica de ventas.
El modelo estratégico que se desarrolla en esta unidad proporciona un análisis de: la industria de espectáculos y
entretenimiento, del ambiente que actualmente se vive en el interior de la agencia y cómo este repercute el
desempeño de la misma, del ambiente externo que obliga a la agencia a considerar la implantación de nuevas
estrategias de mercado, el estudio DAFO, el cual dará la pauta para poder hacer una evaluación de alternativas que
la agencia podrá tomar para alcanzar sus objetivos de la manera más eficiente y práctica y finalmente la aplicación
de las estrategias que se han considerado más viables para EMC3, tomando en cuenta sus recursos y capacidades.
• Los géneros musicales que tienen un mayor impacto en la población del interior del país son: banda, grupero,
tropical, duranguense, ranchero, salsa, cumbia y regueatón. Por lo que es sencillo que nuevos cantantes logren una
aceptación inmediata por parte de la audiencia meta.
• En provincia uno de los mas grandes atractivos de diversión y entretenimiento son los bailes, ya que son el lugar
perfecto para convivir con la familia o los amigos, mover el cuerpo al ritmo de la música de grandes cantantes del
género grupero, comer los antojitos típicos del lugar y acompañarlos con una cerveza y desvelarse hasta morir.
Incluso hay familias enteras que se preparan y ahorran durante todo el año para participar en la fiesta patronal o la
feria del pueblo, donde seguramente se organizará el esperado baile patrocinado por las marcas de la región y de
otros lugares.
172
• En el interior del país existen más de 250 plazas y sedes dónde pueden desarrollarse eventos musicales masivos
con una cantidad de espectadores que va de los 1,000 a los 10,000, dependiendo del tamaño del lugar; contando
con el espacio y recursos materiales/técnicos necesarios para que dichos eventos se lleven a cabo sin contratiempos
y cubriendo al 100% las expectativas del cliente.
• Gracias a la existencia de estaciones de radio locales, es posible difundir el evento próximo con una frecuencia
y alcance altos, y además a bajo costo y llegando al segmento deseado.
• El formato de estos eventos le permite a los patrocinadores desarrollar estrategias de promoción de ventas
completas y agresivas; las cuales incluyen todo un despliegue de material publicitario, degustación o muestreo del
producto, promociones, sorteos, etc. Esto permite que el consumidor interactúe con la marca y la adopte.
• El costo comercial de un evento en una plaza del interior de la República va de los $380,000 a los $580,000 lo
cual representa una enorme diferencia al compararlo con los costos de un evento con las mismas características
desarrollado en el DF o Zona metropolitana, ya que tiene un costo mínimo de $1,200,000.
Influencia de la industria en EMC3
EMC3 Easy Media México promueve sus servicios principalmente en el interior de la República, ya que los
eventos musicales que difunde están orientados específicamente al género grupero, el cual tiene un mayor impacto
en la población de los estados del país que en el DF y zona metropolitana.
Esto se ha determinado tomando en cuenta lo siguiente:
• Debido a la cantidad de plazas que existen en el interior del país, es posible realizar una contratación de
espacios anual, lo cual le permite a EMC3 proyectar sus ventas sin exceder la demanda que de sus servicios pueda
generarse.
• Para los clientes de EMC3 debido a la ubicación de las plazas y sedes en el interior del país, es más sencillo
llegar a un grupo de consumidores específico, ya sea para introducir una nueva marca o para mejorar la imagen de
la misma, lo cual se verá inmediatamente reflejado en el volumen de ventas.
173
• Actualmente EMC3 para difundir un evento musical utiliza los siguientes medios: publicidad impresa en
parabuses, en transporte público, en postes y bardas
Así como publicidad en radio y la técnica de perifoneo, lo cual indica que sólo ha utilizado los medios más
comunes de las localidades del país puesto que representan un bajo costo y no necesariamente un alto impacto en
el consumidor final, ya que han surgido novedosos medios que permiten al cliente lograr una mayor recordación de
su marca en el consumidor, pero requieren de una mayor inversión y de la innovación de EMC3 para dominar las
nuevas técnicas de comunicación.
• Existen empresas reconocidas por el manejo de medios impresos y masivos (radio) lo que representa una
competencia directa para EMC3 en cuanto a la difusión de información comercial, estas empresas son:
AC Publicidad y Diseño
AB Producción Creativa
ÁGORA Comunicación y Publicidad Exterior S.A. de CV
Las cuales manejan precios competitivos, un mejor diseño, mejor calidad de impresión, abarcan mayores puntos en
los estados, mayores rutas de transporte público y reflejan una mejor imagen empresarial.
• EMC3 enfrenta un enorme reto al hacer frente a grandes empresas organizadoras de eventos masivos como
son: OCESA, PRESENTATION, ETC, ETC, etc. Las cuales acaparan el 80% de los espectáculos que se llevan a
cabo en el país anualmente.
• Debido a la cantidad de plazas que existen en el interior del país, es posible realizar una contratación de
espacios anual, lo cual le permite a EMC3 proyectar sus ventas sin exceder la demanda que de sus servicios pueda
generarse.
• Para los clientes de EMC3 debido a la ubicación de las plazas y sedes en el interior del país, es más sencillo
llegar a un grupo de consumidores específico, ya sea para introducir una nueva marca o para mejorar la imagen de
la misma, lo cual se verá inmediatamente reflejado en el volumen de ventas.
174
La población de nuestro país siempre se ha distinguido por su festividad y alegría, lo que ha obligado a muchos
empresarios a idear nuevas formas de entretenimiento valiéndose de variados medios y herramientas, con el
objetivo de acaparar segmentos del mercado cada vez más cambiantes y generar una conducta repetitiva, que al
traducirla representa ingresos económicos significativos, y además constantes.
Análisis de la Industria.
Según una encuesta aplicada vía Internet a 5,000 personas en siete estados del país (Guadalajara, Monterrey,
Cuernavaca, Querétaro, Guerrero, EDOMEX y DF) la revista Chilango Num. 927 del mes de noviembre de 2005
los lugares y/o eventos más concurridos en los últimos años por hombres y mujeres de15 a 60 años de edad y de
niveles socioeconómicos C, D+, E y DE son:
1. Cines. 14%
2. Bares y restaurantes. 13.5%
3. Discotecas. 12.5%
4. Conciertos. 11%
5. Parques de diversiones. 10.5%
6. Bailes al aire libre. 10%
7. Funciones de teatro. 8%
8. Parques ecológicos o recreativos. 7%
9. Ferias y exposiciones 6%
10. Salones de baile. 4%
11. Pistas de patinaje. 3.5%
175
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
Porcentaje de concurrencia
1Lugares de Entretenimiento
Principales lugares de entretenimiento en México Cines
Bares y Restaurantes
Discotecas
Conciertos
Parques de Diversiones
Bailes al aire libre
Funciones de teatro
Parques ecológicos o recreativos
Ferias y Exposiciones
Salones de baile
Pìstas de patinaje
La gráfica siguiente lo ilustra:
Los índices anteriores reflejan un importante 10% de participación de los Bailes al aire libre (en plazas, rodeos,
estadios o palenques) y debido a que son estos nuestro objeto de estudio, a continuación se presenta un análisis de
su desarrollo, costos, tendencias etc.:
Análisis del entorno.
a) Ambiente interno.
EMC3 Easy Media México es una empresa dedicada a prestar tres servicios clave como lo es la producción de
radio (Radio Solutions), Diseño de Publicidad para medios impresos, exteriores y POP (Ad & Mkt Solutions) y la
difusión y Promoción de eventos masivos en el interior de la República (EMC3 Mass Solutions) con lo que ha
logrado consolidares como una agencia de publicad con una propuesta integral de Negocios.
176
EMC3 Easy mantiene negociaciones con Calling Trade (la cual se dedica a la venta de productos y servicios vía
telefónica) con la visión de continuar la ampliación de sus servicios y así poder hacer frente a las nuevas
necesidades del mercado.
El licenciado Carlos Sanabria ha llevado hasta el momento una administración empírica ya que no realiza el
proceso administrativo como tal.
La empresa carece de manuales de políticas y procedimientos de todos los departamentos; sin embargo, es al
Departamento de ventas y específicamente la fuerza de ventas en donde se requiere inmediatamente de ellos, de
igual forma se carece de un manual de capacitación dirigido a la fuerza de ventas el cual contenga los puntos más
relevantes de la organización así como las características principales de cada uno de los servicios que la agencia
presta.
El organigrama general de EMC3 actualmente se encuentra mal estructurado y presenta una mala delimitación de
los departamentos que la componen así como la duplicidad de funciones en algunos puestos a pesar de que las
líneas de autoridad están bien identificadas; por otra parte no se realiza Presupuesto ni Pronóstico anual de ventas.
En lo que respecta a la integración de los recursos materiales (equipo de cómputo, papelería, instalaciones, etc.)
cada departamento cuenta con las herramientas suficientes para desempeñar lo mejor posible su trabajo.
En cuanto a recursos humanos respecta, en el Departamento de Producción y Diseño y en el Departamento de
ventas se requiere de mayor personal para poder lograr el objetivo de ventas deseado, ya que en ciertas épocas del
año, la carga de trabajo no logra cubrirse satisfactoriamente.
La empresa no maneja formatos de supervisión como:
Control y evaluación a la Fuerza de ventas
Reportes de citas y evaluaciones
Evaluaciones constantes al personal
Actualizaciones en las áreas enfocadas a Ventas.
Esto impide realizar acciones correctivas a su importante labor.
Cuenta con un grupo de asesores (pasantes de la lic. En Relaciones Comerciales) que actualmente realizan un
análisis completo de la situación de la empresa, con el objetivo de proponer estrategias que la ayuden a mejorar su
actual administración, específicamente en el área de ventas.
Actualmente EMC3 para difundir un evento musical utiliza los siguientes medios: publicidad impresa en
parabuses, en transporte público, en postes y bardas, así como publicidad en radio y la técnica de perifoneo, lo cual
indica que sólo ha utilizado los medios más comunes de las localidades del país puesto que representan un bajo
177
costo y no necesariamente un alto impacto en el consumidor final, ya que han surgido novedosos medios que
permiten al cliente lograr una mayor recordación de su marca en el consumidor, pero requieren de una mayor
inversión y de la innovación de EMC3 para dominar las nuevas técnicas de comunicación.
Existen empresas reconocidas por el manejo de medios impresos y masivos (radio) lo que representa una
competencia directa para EMC3 en cuanto a la difusión de información comercial, estas empresas son:
AC Publicidad y Diseño
AB Producción Creativa
ÁGORA Comunicación y Publicidad Exterior S.A. de CV
Las cuales manejan precios competitivos, un mejor diseño, mejor calidad de impresión, abarcan mayores puntos en
los estados, mayores rutas de transporte público y reflejan una mejor imagen empresarial.
EMC3 enfrenta un enorme reto al hacer frente a grandes empresas organizadoras de eventos masivos como son:
OCESA, Las cuales acaparan el 80% de los espectáculos que se llevan a cabo en el país anualmente.
Debido a la cantidad de plazas que existen en el interior del país, es posible realizar una contratación de espacios
anual, lo cual le permite a EMC3 proyectar sus ventas sin exceder la demanda que de sus servicios pueda
generarse.
Para los clientes de EMC3 debido a la ubicación de las plazas y sedes en el interior del país, es más sencillo llegar
a un grupo de consumidores específico, ya sea para introducir una nueva marca o para mejorar la imagen de la
misma, lo cual se verá inmediatamente reflejado en el volumen de ventas.
La población de nuestro país siempre se ha distinguido por su festividad y alegría, lo que ha obligado a muchos
empresarios a idear nuevas formas de entretenimiento valiéndose de variados medios y herramientas, con el
objetivo de acaparar segmentos del mercado cada vez más cambiantes y generar una conducta repetitiva, que al
traducirla representa ingresos económicos significativos, y además constantes.
Esto se debe realizar marcando la necesidad de una estrecha participación entre cada uno de los departamentos
que la conforman para que se alcance de la manera mas rentable posible el fin común.
La planeación estratégica de ventas es una actividad continua que consiste en determinar constantemente el
comportamiento de la organización, así como las oportunidades y peligros futuros con base en el estudio los
puntos fuertes y débiles de la compañía
178
b) Ambiente Externo.
Factores como la política, la economía, las tendencias tecnológicas y la evolución tan rápida de productos y
servicios en México, han provocado un cambio drástico en el consumidor; el cual ahora se muestra más exigente
respecto a los beneficios y ventajas que puede obtener de un producto o servicio, que además de tener un precio
bajo deberá contar con el apoyo de estrategias de publicidad innovadoras.Es por esto que EMC3 debe considerar la
implantación de nuevas estrategias que permitan ofrecer a su mercado meta (empresas privadas y organizaciones
gubernamentales) una gama de opciones que permitan mantener una imagen fresca de su producto en el
consumidor, ¿cómo?, a través de un exhaustivo estudio del siguiente análisis:
El valor del dinero
• Racionalización de las compras.
• Sacrificio/ renuncia hacia lujos y bienes superfluos.
• Mayor control y administración de los recursos, resistencia al endeudamiento.
• Mayor exigencia hacia los bienes y servicios adquiridos.
• El uso del dinero se prioriza de la siguiente manera:
Nuevas actitudes en los mexicanos
• Son más críticos y observadores.
• Saben que su opinión tiene valor.
• Perceptivo para evitar ser engañado.
• Le otorga un alto valor a los personajes e instituciones que proyecten asertividad y claridad.
• Valora y se enorgullece de empresas mexicanas importantes.
• Ahora es más cauteloso, llegando a ser desconfiado.
• Expresa deseos de que se castigue a los prepotentes.
• Más analítico de las alternativas con que cuenta.
• Cambios en la actitud femenina de consumo.
• Los jóvenes buscan romper con los esquemas de consumo adultos.
Implantar estrategias de comunicación comercial agresivas que logren captar la atención del usuario final deberá
ser primordial para EMC3.
En cuanto al mercado de consumo.Se han presentado una serie de factores que obligan a las empresas a cambiar
su actitud a sus clientes y que están determinados principalmente por lo siguientes:
• Inflación económica.Los clientes no pueden ignorar que el incremento de sus costos personales aumenta a la
par con el crecimiento de los precios debido a la inflación. Es necesario mantener precios competitivos y
179
desarrollar nuevas estrategias para compensar el incremento de costos internos para preservar o generar márgenes
de utilidad.203
• Tendencias Tecnológicas en los medios de comunicación. Actualmente encontramos publicidad cada vez
más ingeniosa, en los centros comerciales, en las tiendas de autoservicio, en lugares públicos y en muchos sitios, lo
cual refleja que con el paso del tiempo el consumidor ya no es susceptible a las formas de comunicación
convencionales (TV, Radio y Prensa).
Por lo que ha sido necesario para los grandes creativos idear nuevas estrategias para captar su atención a través de
medios digitalizados que se ubiquen en todos los posibles lugares donde pueda estar un cliente potencial con
deseos de adquirir un producto o servicio, de tal manera que estas estrategias representen costos bajos y resultados
óptimos y a corto plazo, como es el caso de la publicidad en Internet, en el Cine, en restaurantes y en el punto de
venta.
El análisis DAFO
DEBILIDADES FORTALEZAS
1. Carencia de planes estratégicos que mejoren cada
las áreas de la empresa.
2. Falta de Manual de Políticas y Procedimientos
3. Falta de manual de capacitación.
4. Falta de personal para el departamento de
ventas.
5. Falta de diseñadores de impresos y personal
para la producción de Spots de radio.
6. El personal refleja una actitud de conformismo.
7. La fuerza de ventas no recibe ningún tipo de
incentivo o motivación.
1. Capacidad económica para invertir en nuevos proyectos.
2. Buenas relaciones con el personal.
3. Personal con muchos años de experiencia en la empresa.
4. La fuerza de ventas esta bien preparada en cuanto al giro
del negocio.
5. Estabilidad financiera.
6. El equipo de cómputo y los materiales utilizados son
suficientes y de buena calidad.
7. Nula rotación de personal.
8. Todo el personal goza de las prestaciones de ley.
9. El personal de la agencia es joven y refleja una actitud
positiva.
10.Conocimiento, habilidades y experiencia en los niv
dirección y jefaturas.
AMENAZAS OPORTUNIDADES
1. Imagen corporativa sin fuerza.
2. Situación política del país inestable.
3. Inestabilidad económica.
4. Precios competitivos por parte de la
1. Lealtad de los clientes actuales.
2. Costos bajos de los Medios de difusión en provincia.
3. Contratación anual de eventos en determinadas plazas
del país.
203 Treviño M Rubén; PUBLICIDAD COMUNICACIÓN INTEGRAL EN MARKETING; Mc Graw Hill; Segunda Edición, Págs. 74, 75, 462.
180
competencia indirecta.
5. Competencia indirecta en expansión.
6. Aumento de violencia en lugares
públicos.
7. Cambio turbulento en la tecnología
de los medios de comunicación.
8. Cambios en la actitud del usuario final.
9. Mayor raciocinio en las compras por
parte
de los clientes potenciales y del usuario final.
4. EMC3 no tiene competencia directa.
5. Fragmentación de segmentos específicos de
consumidores potenciales.
6. Adquisición de una empresa con conocimiento
tecnológico atractivo. Calling Trade. Lo que permitirá
ampliar la línea de productos de agencia para satisfacer
una gama más amplia de necesidades del cliente.
7. Surgimiento de nuevos solistas y bandas del género
grupero.
8. El gusto por la música grupera en aumento.
9. Surgimiento de nuevas tecnologías en los medios para
lograr un mayor impacto en el consumidor final.
10. Cuenta con un grupo de asesores, que actualmente
realizan un análisis completo de la situación de la
empresa, con el objetivo de proponer estrategias
que ayuden a la mejora del departamento de ventas.
RESULTADO DEL ANÁLISIS DEL MERCADO
Matriz de ventaja competitiva.
1D 1A E1 y E2 F1 E1 a E4 1A E1 y E22D E1 2A F2 2A3D 3A F3 E4 3A4D E4 4A E4 F4 4A E45D 5A F5 E1 A E4 5A6D E2 6A F6 6A7D 7A F7 7A
8A E3 F8 E4 8A E39A F9 9A
F10
1D 1O F1 E1 a E4 1O2D E1 2O E1 a E6 F2 2O E1 a E63D 3O F3 E4 3O4D E4 4O F4 4O5D 5O E4 F5 E1 A E4 5O E46D E2 6O E3 F6 6O E37D 7O E4 F7 7O E4
8O F8 E4 8O9O E3 F9 9O E310O E6 F10 10O E6
E1: Estrategia unoE2: Estrategia dosE3: Estrategia tresE4: Estrategia cuatro
MATRIZ DE VENTAJA COMPETITIVASUPERVIVENCIA DEFENSIVA
ADAPTACION OFENSIVA
Por anterior se concluye que EMC3 se encuentra en la etapa de adaptación debido a que se atacarán las debilidades
de la misma utilizando al máximo las oportunidades que el mercado representa.
181
Tomando en cuenta el análisis de los factores que obstaculizan el logro de objetivos de EMC3 (Debilidades y
Amenazas) así como de los factores que favorecen su logro (Fortalezas y Oportunidades) se ha decidido
mantener el objetivo general de ventas que EMC3 Easy Media México pretende lograr actualmente.
Dicho objetivo es:
Elevar el volumen de ventas de EMC3 en un 7% en el año 2007.
Lo anterior fue considerado con base en la aplicación de la estrategia DO (Mini Maxi) que nos muestra el autor
Joaquín Rodríguez Valencia, la cual se presenta en el punto 5.5 del presente estudio.
Al pretender la reducción al mínimo de las debilidades y la optimización de las oportunidades, de esta forma
EMC3 puede desarrollar las debilidades que tiene en algunas áreas o bien adquirir las aptitudes necesarias en el
exterior a fin de aprovechar las oportunidades que las condiciones externas le ofrecen.204
EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
A continuación se presenta un cuadro de evaluación de las distintas estrategias que fueron consideradas para su
aplicación en EMC3, tomando en cuenta el análisis de la industria, el análisis del entorno interno y externo y sin
perder de vista el objetivo general
204 Rodríguez Valencia Rubén; CÓMO APLICAR LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA A LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA, Thomson, Quinta Edición, Págs. 138, 139
182
APLICACIÓN DE ALTERNATIVAS
Gracias al análisis anterior fue posible determinar las estrategias con mayor probabilidad de generar resultados
positivos, de tal manera que puedan contribuir al desarrollo óptimo de EMC3.
Para lograr el objetivo de la agencia es necesario aplicar una serie de estrategias que a continuación se describen de
manera breve:
ESTRATEGIAS DE VENTAS
ESTRATEGIA 1. Impartir un curso de capacitación a la fuerza de ventas.
Objetivo: Actualizar a los ejecutivos de cuenta a partir de enero del 2007.
Tácticas:
TÁCTICA A.
Respecto al manual de capacitación de la Fuerza de Ventas.
PERIODO: La capacitación se impartirá del 02 de enero al 29 de enero del 2007, todos los lunes.
ENCARGADO: Gerente de Ventas.
DURACIÓN: 10 horas.
HORARIO: De 9:00 a 11:00 AM
Dicha capacitación comprenderá:
ESTRATEGIAS 1. Impartir un programa de capacitación a la
fuerza de ventas. 2. Implantar un programa de motivación e
incentivos a la fuerza de ventas. 3. Introducir un nuevo servicio. 4. Expandir EMC3 a un nuevo mercado.
OBJETIVO
Elevar el volumen de ventas de EMC3 en un 7% en el año
2007.
183
Contenido de la capacitación
Número de bloque
Historia de la empresa
Nuestro concepto
Misión
Visión
Valores
Organización de la empresa
Funciones
BLOQUE UNO
Objetivos estratégicos
Objetivos generales
Prestaciones
Conocimiento del producto
BLOQUE DOS
Condiciones comerciales
Paquetes comerciales
Conocimiento del mercado
Conocimiento de la competencia
BLOQUE TRES
Fuerza de ventas
Objetivos de ventas
Políticas de ventas
Programa de ventas
Asignación de la fuerza de ventas
BLOQUE CUATRO
Determinación del territorio de ventas
Determinación de cuotas de ventas
Técnica de ventas
Clínica de ventas
BLOQUE CINCO
184
TÁCTICA B
Respecto al manual de Políticas y Procedimientos.
PERIODO: La capacitación se impartirá del 05 de febrero al 26 de febrero del 2007, todos los lunes.
ENCARGADO: Gerente de Ventas.
DURACIÓN: 8 horas.
HORARIO: De 9:00 a 11:00 AM
Dicha capacitación comprenderá:
Contenido de la capacitación Número de bloque
Introducción.
Objetivos del manual.
BLOQUE SEIS
Áreas de aplicación.
Políticas o normas de operación.
BLOQUE SIETE
Descripción de operaciones.
Diagramas de flujo.
BLOQUE OCHO
Formularios o formatos. BLOQUE NUEVE
PROGRAMA.
PERIODO DEACTIVIDADES SECUENCIA DURACIÓN REALIZACIÓNMANUAL DE CAPACITACIONBLOQUE UNO 1 Dos horas por semana 02 de eneroBLOQUE DOS 2 Dos horas por semana 08 de eneroBLOQUE TRES 3 Dos horas por semana 15 de eneroBLOQUE CUATRO 4 Dos horas por semana 22 de eneroBLOQUE CINCO 5 Dos horas por semana 29 de enero
MANUAL DE POLÍTICASY PROCEDIMIENTOS
BLOQUE SEIS 6 Dos horas por semana 05 de febreoBLOQUE SIETE 7 Dos horas por semana 12 de febreroBLOQUE OCHO 8 Dos horas por semana 19 de febreroBLOQUE NUEVE 9 Dos horas por semana 26 de febrero
Programa de capacitación a la fuerza de ventas
185
ESTRATEGIA 2.
Implantar un programa de motivación e incentivos a la fuerza de ventas.
Objetivo: Mantener una actitud de pertenencia hacia la empresa.
Tácticas. Basándonos en el modelo básico de Ford y Walker, el cual dice: “Cuanto más alta es la motivación del
vendedor, mayor es su esfuerzo. Un mayor esfuerzo produce un mejor desempeño, un mejor desempeño produce
mayores recompensas, mayores recompensas dan pie a una mayor satisfacción y refuerzan la motivación” Con
base en lo anterior nos concentraremos en el desarrollo de las siguientes tácticas:
TÁCTICA A.
El Gerente de ventas se encargará de convencer a los ejecutivos de cuenta de que las recompensas bien
valen la pena un esfuerzo extra.
Esto es en lo que respecta al estímulo monetario, en donde la fuerza de ventas se sentirá motivada por la paga y
por la oportunidad de progresar y satisfacer sus necesidades intrínsecas.
Para aplicar este estímulo monetario es necesario crear un formato de control que le permita al gerente de ventas
conocer los avances que llevan los ejecutivos de cuenta en cada una de sus ventas.
De tal manera que sea posible identificar cual de ellos ha desempeñado mejor su trabajo. Dicho formato se aplicará
mensualmente.
Formato de evaluación a las actividades del ejecutivo de cuenta.
DESEMPEÑO DE EJECUTIVOS DE CUENTA EN EL MES DE DEL
NOMBRE DEL EJECUTIVO:
FECHAS DE EVENTOS ASU CARGO:
NUMERO DE EVENTOS A SU CARGO:
NUMERO DE CITAS CONCERTADAS:
TIPO DE CLIENTE: Actual PROSPECTO:
Nuevo Viable No Viable
NUMERO DE VENTAS REALIZADAS EN EL MES:
RESULTADO DE EVALUACIÓN DEL CLIENTE AL EJECUTIVO UNA VEZ DESARROLLADO EL EVENTO:
MALO REGULAR BUENO
¿EL EJECUTIVO ENTREGÓ TODOS LOS REPORTES AL GERENTE DE VENTAS, ANTES, DURANTE Y DESPUÉS DEL EVENTO?
SI NO
¿EL EJECUTIVO ASISTIÓ A JUNTAS DE DEPARTAMENTO Y GENERALES A LO LARGO DEL MES?
SI NO
MOTIVOS:
¿EL EJECUTIVO HA TENIDO REPORTES POR IMPUNTUALIDAD O MALTRATO A HERRAMIENTASDE TRABAJO PROPIEDAD DE EMC3?
SI NO
MOTIVOS:
OBSERVACIONES:
ELABORÓ: REVISÓ:
186
La elaboración de un cuadro de bonos económicos de acuerdo a los resultados del ejecutivo de cuenta será
indispensable para hacer la entrega de su incentivo.
Estos Bonos se entregarán bimestralmente al Ejecutivo de Cuenta que obtenga los mejores resultados, el monto de
dicho bono se depositará en la cuenta del ejecutivo los últimos días del segundo mes; además este suceso se hará
público en toda la agencia, como un reconocimiento más al buen desempeño del vendedor.
Bonos económicos
TÁCTICA B.
De igual forma se utilizarán los motivadores complementarios para estimular el esfuerzo de los ejecutivos de
cuenta.
Los motivadores complementarios son:
1. Juntas de trabajo mensuales.
• Las cuáles brindarán un alivio de rutina, una oportunidad para conocerse más y una oportunidad de expresar
opiniones.
• Las reuniones de ventas serán una herramienta importante de educación, comunicación y motivación dentro del
departamento de ventas.
BONOS ECONÓMICOS PROPUESTOS PARA EL PERIODO: FECHA:
Monto del Número de Clientes Resultado deBono Nuevos adquiridos. evaluación al
ejecutivo de cuenta
$4,000.00
$6,000.00
$8,000.00
ELABORÓ: AUTORIZÓ:
CUATRO
DOS
TRES
187
REUNIONES DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS
FECHA: El primer viernes de cada mes durante todo 2007.
LUGAR: Oficina del Gerente de Ventas.
HORARIO: De 10:00 AM a 11:00 AM
TEMAS A TRATAR:
• Evaluación del desarrollo de eventos masivos concretados.
• Entrega de reportes por parte de los ejecutivos de cuenta.
• Avances en el proceso de ventas con determinados clientes.
• Nuevos paquetes comerciales.
• Nuevas políticas de ventas.
• Entrega de material POP de apoyo para los ejecutivos.
Entre otros.
DIRIGE: Gerente de Ventas.
COORDINA: Asistente de la gerencia.
MEDIOS DE PUBLICACIÓN: Correo electrónico, pizarrones, memorandos.
2. Ofrecer un incentivo intangible como: un viaje con todos los gastos pagados.
VIAJE CON GASTOS PAGADOS
FECHA: Periodo vacacional propio de los vendedores.
DURACIÓN: 4 días y 3 noches.
CONDICIONES:
• El ejecutivo podrá viajar acompañado de una persona.
• Dicho viaje será otorgado con base en la evaluación del desempeño del ejecutivo durante el año.
• El viaje se otorgará solo una vez al año.
• El boleto del vuelo del segundo acompañante correrá por cuenta de EMC3.
• Al término del viaje, el ejecutivo deberá presentarse a laborar como acostumbra.
188
DESTINOS: Huatulco, Puesto Vallarta, Puerto Escondido y Acapulco.
PROGRAMA DE ACTIVIDADES
ESTRATEGIA 3. Introducir un nuevo servicio.
Objetivo: Generar una ventaja competitiva en el mercado al incorporarse Calling Trade al servicio integral que la
agencia proporciona (Group Solutions).
Tácticas.
TACTICA A
Terminar negociaciones con Calling Trade al 30 de noviembre de 2006.
• El director general de EMC3, Lic. Carlos Sanabria así como el gerente del departamento de administración, Lic.
Francisco Asperón, deberán concluir negociaciones con el Sr. Víctor Campos Aguirre, director general de la
empresa de telemarketing Calling Trade al término del mes de noviembre, ésto con el objetivo de lanzar éste nuevo
servicio como uno más en el concepto Group Solutions a partir de enero de 2007.
TACTICA B
Incorporar de manera formal este servicio a la agencia, mediante su presentación a todos los miembros de la
empresa en una junta general.
• Una vez terminada la negociación se llevará a cabo una junta con todo el personal de EMC3 para hacer el
anuncio de la incorporación formal de este servicio a la agencia, a cargo del director general y del gerente
administrativo.
SECUENCIA PERIODO DE REALIZACIÓNDE ACTIVIDADES
1 Capacitación a la fuerza de ventas Del 02 de enero al 28 de febrero2 Periodo de prueba de la estrategia Del 01 de marzo al 30 de abril
3 Evaluación de actividades Bimestral Ultima semana de abril de 20074 Informar al ejecutivo de cuenta ganador del bono Primera semana de mayo5 Entrega del bono económico Primer quincena de mayo
6 Evaluación de actividades Bimestral Última semana de junio de 20077 Informar al ejecutivo de cuenta ganador del bono Primer semana de julio8 Entrega del bono económico Primer quincena de julio
9 Evaluación de actividades Bimestral última semana de agosto de 200710 Informar al ejecutivo de cuenta ganador del bono Primer semana de septiembre11 Entrega del bono económico Primer quincena de septiembre
12 Evaluación de actividades Bimestral última semana de octubre de 200713 Informar al ejecutivo de cuenta ganador del bono Primer semana de noviembre14 Entrega del bono económico Primer quincena de noviembre
15 Evaluación de actividades Bimestral Última semana de diciembre de 200716 Informar al ejecutivo de cuenta ganador del bono Primer semana de Enero de 200817 Entrega del bono económico Primer semana de Enero de 2008
18 Evaluación de actividades anual Del 24 al 28 de diciembre19 Informar al ejecutivo de cuenta ganador del viaje 31 de Diciembre
PROGRAMA DE MOTIVACIÓN A LA FUERZA DE VENTAS
ACTIVIDADES
189
TACTICA C
Desarrollo de toda una propuesta de servicio exclusiva para Calling Trade.
CALLING TRADE.
En el entorno actual, altamente competitivo, la rentabilidad y posibilidades de éxito a largo plazo de su empresa,
dependen de maximizar la atención en cada uno de sus clientes. Mediante la implementación de un call center
incrementará la productividad de su empresa, optimizando de esta manera los recursos tecnológicos y humanos
que generarán un aumento en las ganancias de su negocio.
La imagen de su empresa se reforzará positivamente motivando a sus clientes para hacer negocios con mayor
frecuencia. Permítanos diseñar una solución a la medida de su empresa.
Calling Trade se basa en varias tecnologías fundamentales para aprovechar la información del cliente, tales como
el servicio de identificación de número ANI (Automatic Number Identification) y DNIS (Dial Number
Identification Service) entre otras.
Ofreciendo las siguientes soluciones de vanguardia:
• Distribución Automática de Llamadas (ACD)
• Integración de Telefonía y Computadoras (CTI)
• Respuesta Interactiva de Voz (IVR)
• Administración de las relaciones con el cliente (CRM)
• Marcación Automática y progresiva
• Grabación Digital de voz y datos
Distribución Automática de Llamadas.
Permite la atención del mayor número de llamadas entrantes, canalizándolas hacia un grupo de agentes que
proporcionarán un servicio especializado de acuerdo a los requerimientos de sus clientes, llevando un registro del
número de llamadas que servirá de base para una adecuada planeación y supervisión en la plantilla de agentes, así
como en la optimización de los tiempos de atención; además proporciona herramientas para la generación de
reportes.
Integración de tecnología y computadoras. Basados en Windows 95/98/NT. *Integración de computadoras y
teléfonos (Computer-Telephony Integration)Canalización inteligente de las llamadas mediante la identificación del
cliente y sus necesidades específicas previamente incorporadas en una base de datos, vistos a través de una PC
hacia operadores que brindan asesoría especializada en el tema requerido y con el lenguaje adecuado para el cliente
ofreciéndole de esta manera una atención personalizada.
Respuesta interactiva de voz.
190
Proporciona respuesta inmediata a través de operadoras automáticas ante la solicitud de servicios frecuentes de
transacción telefónica como estados de cuenta, fechas de pago, estatus de pedidos, saldos, programación del envío
y recepción de faxes, entre otros, con la opción de reconocimiento de voz, evitando que los operadores dirijan su
atención a tareas repetitivas, disminuyendo de esta manera su carga de trabajo y maximizando su tiempo.
Administración de la relación cliente-proveedor.
Herramienta que ayuda a fortalecer la relación con los clientes identificando la oportunidad de negocios, mediante
el beneficio de concentrar toda la información en una base de datos que puede ser accesada desde cualquier
terminal sin necesidad de conectarse a un servidor haciéndola disponible en cualquier momento y lugar, pues
cuenta con conexión directa al correo personal Outlook , permitiendo la actualización constante y el análisis de
información que facilita la elaboración y disponibilidad de documentos como gráficas, reportes, folletos y
presentaciones; contribuyendo a la satisfacción y retención de los clientes.
Marcación automática.
Sistema complementario que permite la eliminación de tiempos muertos, realizando una evaluación periódica de
los agentes aumentando la productividad en los servicios proporcionados mediante la combinación de tres
opciones: Marcación Predictiva (Predictive Dialing) la cual estima el tiempo de duración en una llamada de
atención al cliente y efectúa otra de manera inmediata segundos antes del termino de la primera.
Marcación Progresiva.
Realiza una búsqueda de números telefónicos en la base de datos, elaborando la marcación correspondiente y sólo
si contesta una persona, transfiere la llamada con la finalidad de contactar a los agentes con los clientes para tratar
diversos asuntos, tales cómo cobranza, futuros proyectos y ofrecimiento de nuevos productos y servicios. Call
Preview: Muestra al agente información relevante y elementos necesarios de clientes potenciales mediante el
rastreo de números telefónicos en la base de datos para efectuar un análisis que le permitirá al agente tomar la
decisión de ponerse en contacto para ofrecer nuevos productos.
ESTRATEGIA 4.
Expandir EMC3 a un nuevo mercado: disqueras nacionales e internacionales con sede en México.
Objetivo:
Aumentar el número de cuentas de nuevos clientes en un 7 % en el año 2007.
Tácticas:
TÁCTICA A
Contratación de dos elementos más que se incorporarán a la fuerza de ventas.
PERFIL DEL EJECUTIVO DE CUENTA.
REQUSITOS.
EDAD: 25 A 40 AÑOS.
191
SEXO: Indistinto.
ESCOLARIDAD: Lic. Relaciones comerciales o mercadotecnia.
EXPERIENCIA: Mínima de un año en:
• Apertura de cuentas por medio de visitas de seguimiento.
• Prospección de clientes.
HABILIDADES:
• Extrovertido.
• Persistencia.
• Facilidad de palabra.
• Excelente presentación.
• Orientación a resultados.
• Pensamiento analítico.
LIDERAZGO: de 5 a 10 personas reportando directamente.
DISPONIBILIDAD PARA VIAJAR: 100%
ZONA DE TRABAJO: Distrito Federal
HORARIO: LUNES A VIERNES DE 8.30 A 18.00 HRS.
Contratación de dos elementos más que se incorporarán al departamento de producción y diseño de radio e
impresos.
PERFIL DEL DISEÑADOR GRÁFICO DE IMPRESOS.
EDAD:
25 A 40 AÑOS.
SEXO:
Indistinto.
ESCOLARIDAD:
Lic. En diseño grafico o Publicidad.
EXPERIENCIA:
Mínima de tres años en:
• Elaboración de bocetos.
• Elabora de plantillas.
• Diseñar y retocar logotipos.
192
• Crear imágenes para revistas y publicidad exterior.
• Sacar fotos profesionales.
• Planear plataformas de redacción.
• Digitalizar y copiar material de audio.
• Realizar scripts.
HABILIDADES:
• Pensamiento analítico.
• Trabajar bajo presión.
• Altamente creativo e innovador.
• Trabajar en equipo.
ZONA DE TRABAJO:
Distrito Federal
HORARIO:
LUNES A VIERNES DE 8.30 A 18.00 HRS.
TACTICA B
Realizar una investigación exhaustiva sobre todas las disqueras nacionales e internacionales que se encuentran en
el país.
SELLOS DISCOGRÁFICOS
Agp Music - Compañía discográfica y editorial independiente con listado de sus artistas.
Ariadna Records - Discográfica y estudio de grabación con catálogo de sus producciones y archivo musical.
Besótico Records - Sello independiente con información de las bandas editadas, catálogo, novedades y fechas
de conciertos.
BisMusic - Productora discográfica de música cubana perteneciente a Artex que incluye tres colecciones,
Tributo, Meneo y Sésamo.
Borochi Música - Sello discográfico y estudios de grabación especializado en música Salsa, Plena, Bomba y
otros ritmos caribeños y tropicales.
Bunker Estudios - Estudio de grabación y sello discográfico.
Café del Mar - Historia del legendario lugar, origen de sus compilaciones musicales, venta de discos editados
y nuevas produccione
Disa Latin Music - Producción de discos de música norteña, balada, tropical, banda y texano. Incluye artistas,
lanzamientos, noticias y galerías de fotos.
Discos AntíDOTO - Discos y grupos que promocionan, contacto para ventas, reseñas y enlaces.
Discos Pretal - Producción y edición de emprendimientos musicales independientes de todos los estilos.
Ediciones Pentagrama - Tiene como objetivo ofrecer una alternativa en el ámbito musical nacional.
193
Fonarte Latino - Catálogo musical con diferentes géneros especialmente de música latinoamericana.
Fonovisa - Artistas que graban con la disquera, noticias, presentaciones, promociones, audios de varios
cantantes y grupos y notas de prensa.
GBA Records - Catálogo de las bandas editadas, como Ni Idea y
Locomotive Music, S.L. - Discográfica independiente. Cuenta con catlálogo en línea y ventas por correo.
Lola Records - Catálogos y proyectos de este sello especializado en música latina y bandas sonoras.
Lunadisco S.L. - Empresa discográfica con estudios de grabación y su propia red distribuidora, especializada
en flamenco.
Magenta Discos - Discos de cuarteto, tropical, chamame, folklore y tango; galería de artistas y catálogo.
Maia Records - Producción de discos de música electrónica. Contiene ubicación de su tienda e información
sobre próximos eventos.
Plátano Records - Presentación de sus cantantes de salsa, merengue y música tropical, catálogo de discos y
muestras musicales.
Producción Espiral, S.A. de C.V. - Sello independiente que realiza la producción musical y visual de los
artistas a los que promueve.
Runa Records - Estudio de grabación y compañía discográfica para potenciar grupos nacionales de todo tipo.
Subterfuge Records - Discográfica independiente, con información de artistas del sello, música, video y
conciertos.
TÁCTICA C
Armar una propuesta comercial atractiva para el nuevo mercado.
1. Delimitar el nuevo mercado.
Sellos discográficos cuyo giro sea específicamente la producción de música del género grupero y/o tropical con
sede en la República Mexicana.
2. Propuesta de servicios al nuevo mercado.
• Lanzamiento de nuevos artistas (Grupos o Solistas) en cada uno de los eventos que EMC3 desarrolle durante el
año en todo el país.
• Estos artistas no llevarán el peso del evento; es decir, entrarán en escena en dos intermedios, de 20 minutos cada
uno y al cierre del evento, de una hora, puesto que grupos AAA o AA fungirán como el atractivo principal del
evento.
• Difusión del evento resaltando en cada medio utilizado (Radio, Perifoneo, publicidad en parabuses o transporte
público, publicidad en bardas, a través de muraletas, dovelas y material publicitario el día del evento) la presencia
del artista nuevo.
194
• Difusión de la disquera como promotora principal del artista, acaparando los mismos medios.
• Presencia de la disquera y el artista nuevo junto a grandes marcas o Copatrocinadores del evento (Coca-cola,
cervecería Modelo, José Cuervo, etc.) según sea el caso.
• En cuanto al costo del servicio: Al contratar la disquera los servicios de Mass Solutions y Ad Solutions, EMC3
se compromete a otorgar los servicios de Radio Solutions sin costo alguno.
• Campaña de difusión exclusiva para el artista nuevo.
BENEFICIOS PARA DISQUERA
BENEFICIOS PARA EMC3
• Difusión del Sello Discográfico en todo el país
durante un año.
• Conocimiento del artista en todo el país
durante un año.
• Obtención de servicio de Ad Solutions sin costo.
• La disquera generará una imagen positiva a
todos los asistentes y a los grupos ancla del evento
• El sello discográfico obtendrá todo el
concepto que la agencia proporciona “Group
Solutions”.
• El artista lograra un posicionamiento a corto p
todos los asistentes del evento.
• Aumento de cartera de clientes.
• Aumento en el volumen de ventas anual.
• Conocimiento de nuevos mercados, lo
cual creará una plataforma, para en un largo
plazo lanzar nuevos géneros musicales en sus
servicios.
• Los eventos musicales se tornarán más
entretenidos y generarán más polémica por
la presencia de nuevos artistas en el escenario.
• Obtención de contratos anuales.
• Esta estrategia permitirá que EMC3 logre
una imagen positiva ante el resto de sus clientes
actuales o copatrocinadores del evento.
195
PROGRAMA DE ESTRATEGIAS PROPUESTAS.
PRESUPUESTO
Presupuesto estimado para eldesarrollo de estrategias
Estrategia Costo TOTAL
ESTRATEGIA 1 $11,000.00
ESTRATEGIA 2 $37,000.00
ESTRATEGIA 3 $750,000.00
ESTRATEGIA 4 $390,000.00
$1,198,000.00
SU APLICACIÓN EN LOS NEGOCIOS NACIONALES E INTERNACIONALES
El tipo de estrategias propuestas se ajusta únicamente a los elementos del mercado meta al que EMC3 está dirigido
(Mercado Nacional) ya que no existe ninguna adaptación en el tipo de servicio que se ofrece ni promoción al
mercado extranjero.
196
Por lo que actualmente EMC3 mantiene su visión de negocio, al no considerar viable la introducción de sus
servicios en mercados extranjeros por lo siguiente:
• El no contar con sucursales en otros países, representa gastos elevados en cuanto a viáticos y capacitación del
personal.
• Las plazas en las que se desarrollan eventos masivos, no manejan el mismo concepto que en México.
• Para introducir en el extranjero sus servicios, es necesario realizar una investigación exhaustiva sobre gustos,
preferencias, cultura y características generales de ese mercado, lo cual representa costos elevados para la agencia,
lo cuales no puede solventar en este momento.
• Es posible que el concepto de EMC3 no sea fácilmente aceptado por mercados internacionales.
• Las condiciones comerciales de otros países pueden resultar hostiles para EMC3.
197
CONCLUSIONES. La planeación estratégica permite que la organización tome parte activa, en lugar de reactiva, en la configuración de su futuro, es decir, la organización puede emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente, puede controlar su destino. Los pequeños empresarios, los directores ejecutivos, los presidentes y los gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han reconocido y obtenido los beneficios de administrar sus estrategias. El proceso de la planeación estratégica es más importante que los documentos resultantes, porque gracias a la participación en el proceso, tanto gerentes como trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a la organización. Si bien tomar buenas decisiones estratégicas es una de las mayores responsabilidades del dueño o director general de una organización, tanto empleados como gerentes deben participar en formular, implementar y evaluar las estrategias. La participación es clave para conseguir el compromiso con los cambios que se requieren. Para que una empresa logre el éxito dentro del ámbito de los negocios, es fundamental que realice periódicamente un análisis profundo de su administración interna y de todos los factores externos que de alguna forma construyen el rumbo de la misma. El departamento de ventas requiere de atención especial ya que es el pilar de toda organización y sin él no es posible mantenerla en pie; al carecer de los ingresos generados por las ventas no existe la posibilidad de expandir las actividades de un negocio, de incorporar mas personal a la empresa, ni de realizar programas de acción para el resto de las áreas, es decir, no puede existir una organización como tal sea cual fuere su giro. Por lo tanto, es razonable que la administración de ventas sea el aspecto vital de una empresa, que atraiga la mayor parte de atención, que facilite al personal las más grandes oportunidades y pague las recompensas mas elevadas. Al ocupar la administración de ventas un lugar muy importante dentro de cualquier organización, no se debe desarrollar ninguna estrategia de esta área ignorando a las demás puesto que solo así será posible lograr resultados positivos utilizando siempre de manera inteligente los recursos y capacidades de la empresa.
198
RECOMENDACIONES
Tomar en cuenta las cuatro estrategias presentes en el informe.
Realizar evaluaciones periódicas al departamento de ventas.
Realizar estudios de comportamiento del usuario final, para en el futuro incorporar nuevos servicios a la agencia.
Llevar un seguimiento de las actividades del departamento de ventas.
Llevar controles para cada actividad realizada del departamento de ventas.
El Director general debe mantener un relación mas estrecha u constante con el departamento de ventas.
Realizar Relaciones Públicas Internas.
Actualizar políticas generales y de ventas.
199
GLOSARIO DE TÉRMINOS.
ADMINISTRACIÓN: Proceso de coordinar e integrar actividades de trabajo para que se lleven a cabo efectiva y
eficazmente con otras personas y por medio de ellas.
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: Función administrativa mediante la cual los gerentes
reclutan, seleccionan, capacitan y desarrollan a los miembros de la organización.
CAPACITACIÓN: Es la obtención de conocimientos técnicos, científicos y administrativos que permiten
desarrollar habilidades para modificar las actitudes del personal en todos los niveles de la organización con la
finalidad de incrementar la calidad y la productividad.
CONOCIMIENTOS: Conjunto de datos o principios que conforman el saber humano. Grado o medida que un
trabajador posee del conjunto de elementos teórico – prácticos requeridos para desempeñar un puesto de trabajo.
EFICACIA: Es el grado de cumplimiento de los objetivos predeterminados.
EFICIENCIA: Racional aprovechamiento de los medios y recursos con que se cuenta para alcanzar un objetivo
preestablecido.
ESTRATEGIA: Es un proceso general para definir y lograr los objetivos de una organización y es la respuesta de
esta a su ambiente a través del tiempo.
EXCELENCIA: Es el cumplimiento absoluto, engarzado dentro de la misión y los objetivos expresados, de las
normas y los estándares establecidos, así como de las expectativas de los usuarios, dicha observancia se alcanzará
sin desperdicios, y con la máxima repercusión positiva para la calidad de vida de los individuos, los grupos y la
sociedad en general.
HABILIDAD: Conocimientos o destrezas necesarios para ejecutar las tareas propias de una ocupación.
LIDERAZGO: Proceso de influir, motivar y apoyar a un grupo, a fin de encauzarlo hacia el logro de sus metas.
MÉTODOS: Es una serie de pasos sucesivos para llegar a un objetivo. En relación al proceso – aprendizaje,
pueden emplearse varios métodos.
MISIÓN: Es la razón fundamental de la existencia de una organización, que la hace diferente a otras y que tipo de
contribución puede realizar.
200
MOTIVACIÓN: Voluntad de desarrollar altos niveles de esfuerzos para alcanzar las metas de la organización,
condicionada por la posibilidad de que dicho esfuerzo permita satisfacer alguna necesidad del individuo.
PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN: Presentación ordenada y sistematizada de las actividades de instrucción
que satisfacen las necesidades de capacitación y adiestramiento, en un determinado puesto de trabajo.
PROCESO: Conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un servicio o producto de valor para
los usuarios.
TECNOLOGÍA: Es la aplicación de la ciencia para producir el mayor número de mercancías o productos en el
menor tiempo posible.
TÉCNICA: Conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos cuyo objetivo es la aplicación
utilitaria.
VALORES: Convicciones fundamentales acerca del bien y el mal.
VISIÓN: Es una meta a largo plazo que la organización debe alcanzar.
201
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