instituto superior de computación, s.c. · pdf fileadministrativas. entre las...

INSTITUTO SUPERIOR DE COMPUTACIÓN, S.C.

DIVISIÓN LICENCIATURAS

MATERIAL DE APOYO

PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

Instituto Superior de Computación, S. C. Psicologia Organizacional

INTRODUCCIÓN

La Psicologia Organizacional es un término moderno utilizado para referirse al estudio

de los factores personales y ambientales que influyen sobre el comportamiento de las personas

en el ámbito laboral. Este campo de la psicología ha cobrado relevancia debido a que se ha

demostrado que el desempeño de una persona en las diferentes actividades diarias está

determinado por sus características biológicas y psicológicas, así como por su ambiente físico y

social, entendiéndose que el ambiente se extiende más allá de lo que constituye el entorno

inmediato de la persona o de la organización.

En las organizaciones modernas, el trabajo proactivo del personal ejecutivo y técnico es

fundamental y debe girar alrededor de una clara filosofía empresarial y una integración del

. planeamiento estratégico de los recursos humanos al planeamiento estratégico de la empresa,

combinando adecuadamente los avances administrativos, tecnológicos y humanos. Por lo tanto.

la aplicación de la Psicología Organizacional contribuye al desarrollo de un pensamiento

proactivo y la adquisición de herramientas conceptuales, técnicas y humanas que permiten

enfrentar los cambios con eficiencia y eficacia.

Este libro tiene como objetivo fundamental en un concepto amplio de la administración

organizacional, utilizando un enfoque sistémico, un análisis del entorno, una concepción

biopsicosocial del comportamiento humano y la planificación estratégica y táctica de los

recursos humanos.

IN SUCO 2 Versión 2007

Instituto Superior de Computación, S. C. Psicología Organizaclonal

UNIDAD 1

Psicología y Administración

La Revolución Industrial, con la consecuente socialización del trabajo a partir del

desarrollo de procesos fabriles, llevó a la búsqueda de regularidades en la dirección de grandes

grupos de personas. La escuela clásica de la organización científica del trabajo surgió como un

intento por parte de Frederick Winslow Taylor (1856-1915), su iniciador, de abordar

científicamente el proceso administrativo sobre la base del análisis del trabajo mediante el

estudio de tiempos y movimientos, descomponiendo el trabajo en sus elementos componentes

más simples y buscando los métodos a través de los cuales se lograra incrementar la

productividad de los trabajadores.

Los indicios del empleo de la selección de personal con un carácter sistemático

surgieron en las entrañas de la escuela de la administración científica. Frederick Taylor (1903)

en su libro Shop Management planteó una serie de principios de administración vinculados con

la supervisión del trabajo de los operarios, formulando como primer principio: "Asignar a cada

trabajador la tarea más elevada posible, de acuerdo con sus aptitudes personales (selección

científica del trabajador)". Posteriormente, en 1911, en su obra Los principios de la

Administración Científica formuló el principio de preparación, en el cual contempla la necesidad

de: "Seleccionar científicamente los trabajadores y prepararlos y entrenarlos para que

produzcan más y mejor" (Chiavenato, 1., 1986).

Un ejemplo significativo de cómo Taylor enfocaba la selección de los operarios sobre la

base del denominado hombre de primera categoría, a partir de las cualidades físicas y con la

concepción de que el hombre solo trabaja por dinero, es el caso de un trabajador llamado

Schmidt, quien fue seleccionado, tomando en consideración sus cualidades físicas, y se le

instruyó sobre la base de la obediencia absoluta a su entrenador en todas las operaciones que

debía realizar para transportar en un día 47,5 toneladas de lingotes de hierro.

Entre otros de los representantes de este período se encuentra Harrington Emerson (1853-

1931 ), quien popularizó la administración científica y desarrolló los primeros trabajos sobre

selección y entrenamiento de empleados. La denominada escuela clásica de la organización


Instituto Superior de Computación, S. C. Psicología Organizacional

científica del trabajo tuvo entre sus principales representantes a Frederick Winslow Taylor,

Henry Lawrence Gantt, Harrington Emerson, Henry Ford, Frank Buncker Gilbreth y Carl George

Lange Barth entre otros.

Otro de los precursores de la Administración como ciencia es Henry Fayol (1841-1925),

quien estudió la organización fundamentalmente desde el punto de vista de sus interrelaciones

estructurales. Fayol planteó la existencia de seis grupos de funciones básicas en el

funcionamiento de una empresa y que a cada función esencial corresponde una determinada

capacidad específica que el hombre debe poseer para ejercerla bien. Estas funciones básicas

son las técnicas, las comerciales, las financieras, las de seguridad, las contables y las

administrativas. Entre las principales cualidades para desarrollar esas funciones, Fayol señala

las cualidades físicas, las intelectuales, las morales, la cultura general, los conocimientos

especiales y la experiencia

LAS CIENCIAS INTERRELACIONADAS

La psicología y la administración son disciplinas entre las que existe una estrecha

interrelación desde su surgimiento. La administración ha surgido como una fuerza productiva en

el desarrollo de las diversas esferas de la vida social y está encaminada a la obtención de

resultados superiores en la consecución de los objetivos que se traza el hombre. La psicología,

por su parte, tiene dentro de su objeto de estudio la actividad psíquica, la personalidad y la

actuación del hombre en las diferentes esferas de la vida social, existiendo ramas como la

psicología social y del trabajo, encaminada al estudio de la actividad y las interrelaciones que se

producen entre los hombres en el desarrollo del proceso de trabajo. Por lo tanto, la psicología

constituye una herramienta de la administración.

Se consideran la psicología y la administración como disciplinas que actúan en el

contexto de las ciencias sociales, siendo ciencias en formación, tomando en cuenta su historia

así como que las mismas se encuentran a un nivel empírico de desarrollo del conocimiento,

cumpliendo ambas los requerimientos de poseer conjuntos sistematizados de conocimientos

que se sustentan en leyes y principios, poseer un objeto determinado y métodos de

construcción y transformación de la realidad. Como plantea Camota, O. (1987): "La dirección



constituye en lo fundamental, una disciplina de tipo social, por cuanto su acción va encaminada

a la conducción de los hombres y por ende, del grupo social hacia determinados logros

consecuentes con un sistema social específico y bajo ciertas restricciones. Dicho de otra forma,

se ejerce por personas y sobre personas, de ahí que en definitiva sea el trabajo del hombre, el

objetivo que se trace, sus conocimientos, su constancia, su honestidad, su visión ideológica de

la realidad objetiva, lo que da el contenido y determina los resultados de esta actividad".

No se puede usar el modelo de las ciencias exactas para aplicarlo a estas disciplinas,

pues existen diferencias sustanciales en los objetos de estudio, siendo el factor humano un

elemento complejo y dinámico que debe ser estudiado en sus peculiaridades.

Tanto en la psicología como en la administración existen en su desarrollo histórico un

conjunto de corrientes, que enfocan, partiendo de diferentes posiciones teóricas y

metodológicas, el objeto de estas disciplinas. Así, en el campo de la administración Chiavenato

(1986) formula la existencia de los siguientes enfoques:

• Escuela clásica de la administración científica del trabajo.

• Escuela de las relaciones humanas.

• Modelo burocrático.

• Teoría estructuralista.

• Escuela neoclásica.

• Teoría behaviorista.

• Teoría del desarrollo organizacional.

• Escuela sistemática.

En cuanto a la psicología, podemos señalar entre los principales enfoques los siguientes:

IN SUCO

Psicoanálisis.

Conductismo.

Gestalt.

Psicología humanista.

Psicología cognitiva.

Psicología marxista.

5 Versión 2007


Independientemente de reconocer la existencia de varios enfoques teóricos en la

psicología y en la admínístración, se puede afirmar el carácter de ciencias de ambas disciplinas

dentro del contexto de las ciencias sociales, ya que el objeto de ambas está precisado, hay

leyes, principios y métodos comunes al margen de ópticas y enfoques diferentes, partiendo de

la base teórica que sustenta dichas corrientes.

Es reconocido por parte de los especialistas en administración, el carácter complejo e

interdisciplinario de ésta, partiendo de la influencia y participación de un conjunto de ciencias en

la administración, derivado de esto algunos plantean la existencia de las ciencias de la

administración. Se considera que, independientemente del papel y el aporte de un grupo de

ciencias particularidades a la administración, ésta tiene un objeto de estudio propio bien

definido. Y aunque se puede afirmar que en la literatura existente la mayoría de los autores

reconocen la participación de disciplinas tales como el derecho, la pedagogía, la economía, la

psicología, la cibernética y otros, en ocasiones no queda bien precisado a qué nivel y en qué

grado tributan cada una de esas ciencias particulares a la administración, siendo nuestra

intención en el caso que nos ocupa precisar la contribución e interacción de la psicología a la

administración empresarial.

Resulta interesante abordar el problema del objeto de estudio de la administración al

analizar los diferentes conceptos brindados por representantes de diferentes escuelas y

enfoques, con vistas a determinar los elementos comunes entre las mismas.

La administración es para Ordway Tead (1956): "e/ conjunto de actividades propias de

ciertos individuos que tienen la misión de ordenar, encaminar y facilitar los esfuerzos colectivos

de un grupo de personas reunidos en una entidad, para la realización de objetivos previamente

definidos".

Omarov, A. (1980) concibe la administración como: "la influencia consciente de los

órganos de dirección sobre los colectivos humanos, con el fin de asegurar la consecución de los

objetivos planteados, organizando y orientando correspondientemente su actividad".

INSUCO 6 Versión 2007


Camota, O. (1987) define la dirección como: "un modo consciente de actuar sobre los

sistemas organizativos, sus subsistemas y demás elementos con vistas a obtener determinados

resultados bajo ciertas condiciones y restricciones".

Koontz, H. y H. Weihreich (1987) plantean que: "/a administración es una actividad

esencial; asegura la coordinación de esfuerzos individuales para el/ogro de metas grupales. El

propósito de todo administrador es establecer un medio ambiente en el cual las personas

puedan lograr metas de grupo con la menor cantidad de tiempo, dinero, materiales e

insatisfacciones personales".

Stoner, J. y R. Freeman (1995) definen la administración como: "el proceso de planear,

organizar, liderar y controlar el trabajo de los miembros de la organización y de utilizar todos los

recursos disponibles de la empresa para alcanzar los objetivos organizacionales establecidos".

Como se puede apreciar en las definiciones que sobre administración brindan

representantes de diferentes teorías y escuelas, existen dos direcciones esenciales una referida

a la relación sujeto - objeto como principales ejecutores del proceso sin los cuales no es posible

el mismo, por lo que sería un gran absurdo no tener en cuenta o tratar de minimizar el factor

humano. Del mismo modo, es un absurdo reducir la administración a las relaciones humanas

exclusivamente, ya que existe otra dimensión esencial que lo constituye el aspecto tecnológico,

referido al conjunto de acciones que se desarrollan para alcanzar los objetivos; no reconocer,

valorar y analizar el equilibrio entre ambos elementos es una de las mayores insuficiencias que

puede tener una teoría sobre la administración.

Con respecto a la interrelación de la psicología y la administración, a diferencia de

algunos autores como Omarov, A. -que valoran la participación de la psicología sólo al nivel del

empleo de los métodos y técnicas - se plantea como una de las formulaciones de este trabajo

que la psicología tributa directamente al núcleo de la teoría de la administración, toda vez que

en toda teoría o escuela administrativa existe una concepción sobre el hombre y su actuación,

como observaremos al analizar la historia de la interrelación entre las distintas corrientes en la

administración y la psicología. Es imposible agotar en el presente trabajo la historia de la

psicología vinculada a la administración en toda su extensión, pero resulta ineludible al valorar



la relación entre ambas disciplinas, considerar los aspectos históricos fundamentales de esta

relación.

Desde los primeros instantes en que se formuló una teoría científica sobre la

administración, la psicología ha estado indisolublemente ligado a ésta, de hecho, se plantea la

integración de postulados de la psicología a la teoría de la administración, significando que toda

teoría, escuela o corriente de la administración lleva consigo una concepción sobre la actuación

del ser humano, lo cual constituye objeto de estudio de la psicología.

Es reconocido entre los estudiosos de la administración, que las primeras formulaciones

que pretendían dar carácter de ciencia a esta disciplina son los postulados de la denominada

Escuela clásica de la organización científica del trabajo. Uno de los aspectos esenciales que

caracterizan esta corriente es su énfasis en los aspectos relacionados con la organización del

trabajo, concibiendo al hombre como un ser netamente económico. No obstante, se pueden

identificar puntos de contacto entre algunos principios y postulados de la Teoría clásica de la

organización científica del trabajo que constituyen objeto de tratamiento por la psicología. Así,

entre los principios abordados por F. W. Taylor en su concepción de la organización del trabajo,

se encuentra la selección y entrenamiento de los trabajadores, lo cual obviamente lleva implícito

un trabajo de estudio del individuo fundamentalmente basado en sus aptitudes y rasgos

psicofisiológicos. Se debe significar que esta es la primera orientación del objeto de estudio de

la psicología del trabajo, por lo que podemos afirmar que la relación entre ambas disciplinas

surge de las entrañas del primer intento de elaboración científica de una teoría sobre

administración. De este período podemos señalar la obra de Lilliam Gilbreth, publicada en 1914,

La psicología de la administración.

Otro de los máximos exponentes de esta teoría lo constituyó Henry Fayol, quien abordó

dentro de su concepción teórica la existencia de un conjunto de cualidades que debía poseer un

administrador y la necesidad de fonmar a los mismos tomando en cuenta sus aptitudes y

cualidades personales, así como también dentro de sus principios; este autor hace referencia al

espíritu de equipo y al papel que juega la comunicación en el mismo.

Entre los precursores del análisis del factor humano en la industria se encuentra Ordway

Tead (1918, 1929, 1935), quien dirigió su atención hacia la psicología del trabajador. O. Tead



abordó el concepto de liderazgo así como los métodos empleados para ejercer el mismo e

introdujo elementos relacionados con la dirección democrática, vinculándola a la importancia de

la formulación de los objetivos con la participación de los ejecutantes. También esbozó los

pasos para el proceso de toma de decisiones, aspectos actuales . manejados en la

administración contemporánea.

Otra de las precursoras de la vinculación entre la psicología y la administración es Mary

Parker Follet (1868-1933), considerada una de las principales exponentes de la denominada

Psicología de la Organización. Su trabajo se centró en los aspectos vinculados con las

relaciones humanas y la integración individuo - organización. Mary Parker Follet (1942) abordó

también los problemas relacionados con la motivación y el liderazgo. Otro aspecto relevante de

su trabajo, muy vinculado a la actual teoría de la contingencia es la ley de la situación, que

formula los principios de la coordinación como un aspecto básico en el proceso administrativo,

en el que juegan un papel preponderante las relaciones interpersonales y la comunicación,

haciendo énfasis además, en la necesidad de la participación de dirigentes y subordinados en la

planeación de tareas.

No se puede pasar por alto al abordar los aspectos socio - psicológicos en la

administración a Chester Barnard (1971), quien formuló la teoría de la organización como un

sistema social, elaborando una concepción sobre la participación y la cooperación en la que da

vital importancia a las relaciones sociales. Abordó. Además, aspectos relacionados con las

características personales del individuo en función de las tareas por desempeñar.

Un viraje radical en el centro del objeto de estudio de la administración y como reacción

a la Escuela Clásica, lo constituyó la denominada Escuela de las Relaciones Humanas, para la

cual el factor humano es el eje central de la administración, concibiendo fundamentalmente al

trabajador como horno social. En dicha corriente, obviamente existió una intensa participación

de la psicología, al ser el factor humano el objeto de estudio común. Esta escuela se sustentó

en los conocidos experimentos Hawthorne realizados por Elton Mayo.

Por su parte, el Modelo Burocrático surgió en la década de los 40, representando un

nuevo giro en la administración. La misma tenia una orientación basada en la Escuela Clásica,

en la cual se perseguía a través de normas, prescripciones y división de funciones. la no



interferencia de las emociones en el desempeño laboral. Sin embargo, se puede valorar la

incidencia del factor humano dentro de esta escuela en los análisis del sociólogo Max Weber

sobre los tipos de sociedad y antigüedad al clasificarlos en tradicional, carismática y racional,

legal o burocrática, reconociendo la presencia de los factores socio-psicológicos en la autoridad

carismática.

En la década de 1950 surgió la Teoría Estructuralista, que trató de corregir el

esquematismo de la teoría burocrática, en el sentido de incluir y valorar aspectos relacionados

con la incidencia del factor humano, abordando aspectos tales como la correspondencia entre la

organización formal e informal, entre los objetivos de la organización y los objetivos personales

y entre los estímulos materiales y sociales.

La denominada Escuela Neoclásica surgió también alrededor de la década de los 50,

con un marcado carácter ecléctico y empirista, que tuvo entre sus principales representantes a

Peter Drucker y, aunque basó sus preceptos en la teoría clásica de la organización científica del

trabajo, abordó en sus postulados los aspectos vinculados con el factor humano. tales como: la

organización como sistema social, la organización informal y la dinámica de grupos, las

comunicaciones, el liderazgo, el estilo y los objetivos organizacionales e individuales, resaltando

las técnicas de la dirección por objetivos, en la cual hacen énfasis en la importancia de la

participación y el compromiso de los implicados.

La Teoría Behaviorista de la administración, por su parte, hizo marcado énfasis en el

factor humano y en el funcionamiento de la organización como un todo, tratando aspectos de

marcada orientación psicológica tales como la motivación, pudiendo distinguir los trabajos

realizados por Lewin, K., Me Gregor, D., Maslow, A., Herzberg, F., y Me Clelland, D., así como

los trabajos que sobre liderazgo y los sistemas de liderazgo desarr?lló H. Likert. Es evidente el

papel representado por la psicología en dicha tendencia, al ver sus principales representantes.

La Teoría del Desarrollo Organizacional al igual que la teoría behaviorista, son

considerados más como conjuntos de técnicas. que como escuelas de administración

propiamente. El Desarrollo Organizacional fue propuesto y trabajado fundamentalmente por

psicólogos en la década de los 60 y tiene en su centro el desarrollo planificado de las

organizaciones. En sus bases se encuentran los trabajos realizados sobre los grupos de



entrenamiento y los entrenamientos de sensitividad, así como concepciones de la biología

sobre el desarrollo de los organismos vivos y la dinámica del cambio, abordando los aspectos

relacionados con los sistemas, sin darle el peso que adquirirá este concepto que se constituirá

en una escuela de la administración. Desarrolló un grupo de técnicas propias tales como el

desarrollo de equipos, el suministro de informaciones adicionales, el análisis transaccional por

la psicología, reuniones de comportamiento, el tratamiento de conflictos intergrupales, los

laboratorios de sensitividad, el proceso del cambio, de gran utilización en los enfoques actuales

de la administración. Dentro de esta corriente podemos señalar a Rogers, C., Lippitt, R., Blake,

R., Mouton, J., Leavitt, H., Schein, E., y Bennis, W. entre otros.

La Teoría de Sistemas es un enfoque que por su funcionalidad, aplicabilidad y

consistencia ha permeado las diferentes ramas del conocimiento, entre las cuales no se puede

sustraer a la administración. La concepción de que la administración es un sistema es

. compartida por la mayoría de los estudiosos de esta compleja esfera del conocimiento, así que

se puede distinguir la existencia de una denominada Escuela sistemática de la administración.

Esta escuela tiene entre sus bases las formulaciones de Luwidg Von Bertallanffy sobre la teoría

de sistemas, aunque en líneas generales los elementos esenciales de esta teoría están

contenidos en las formulaciones de Marx C. y F. Engels. Dentro de esta escuela existen

diferentes posiciones que hacen énfasis en modelos matemáticos, modelos de comunicación,

ingeniería de sistemas y otros, pero nos referiremos en nuestro caso al enfoque sociotécnico

por el carácter integrador del aspecto social y el tecnológico. Entre las principales formulaciones

que sustenta el enfoque sociotécnico se pueden señalar los resultados de las experiencias de

Tris!, E. y otros (1963) en las minas Tavistock, en las cuales se llegó a la conclusión de que los

resultados en el desempeño empresarial no dependen tan sólo de la tecnología ni del factor

humano, sino que son la resultante de una adecuada interrelación entre estos aspectos del

sistema.

Entre los principales representantes de los distintos enfoques de la escuela sistemática

se encuentran Shannon C., Wiener N., Optner S., Hall, A., Likert R., Katz, D., Kahn R., Tris!, E.

entre otros. Si se analiza cronológicamente la trayectoria de la historia de la administración, se

observa cómo las mismas se mueven en zigzag, de las teorías que hacen énfasis en la

tecnología, y las que hacen énfasis en el factor humano, existiendo una tendencia en la

actualidad hacia el eje intermedio. Es importante destacar que aunque ubicamos las teorías en



el periodo de su surgimiento, aún muchas de las formulaciones y técnicas de las mismas se

utilizan, lográndose en determinadas teorías un cierto equilibrio entre ambos factores, enfoque

que consideramos el más acertado en el ejercicio de una adecuada teoría y práctica de la

administración.

Así, existe una tendencia actual a mostrar enfoques pudiendo citar la denominada

Teoría "Y" de McGregor, D., en contraposición de la "X", ya que en la nueva teoría se plantea

que el ser humano no solo acepta responsabilidad sino que también la busca, asi como que no

solo la amenaza y el castigo son los únicos medios de generar un esfuerzo hacia los objetivos

organizativos. La Teoría "Z" (1979) de Ouchi, W., idealizada por los japoneses, compagina los

intereses por la producción como en la Teoría "X" el interés por el hombre como en la Teoría

"Y", pero además logra un interés hacia la propia empresa a través de la motivación de los

trabajadores y su trabajo en grupo.

Se puede afirmar que en el panorama actual de la gestión coexisten y se complementan

diferentes posiciones teóricas y metodológicas. A principio de la década de los 80 surgió en los

EE.UU. la Teoría de la "Excelencia"; más recientemente se habla de la Teoría "Alfa", cuyo autor

es Francisco Javier Palom. Esta teoría formula el papel preponderante del conocimiento y del

otorgamiento de poder, las cuales son consideradas las claves de la dirección contemporánea.

Escuela Administrativa Concepción del Hombre Clásica: de la orqanizacibn del tral>aio Home> económico Relaciones Humanas Horno social Burocrática Horno económico Neoclásica Ho m e> o rqan izaciona 1 Behaviorista Hamo social Desarrollo orqanizacional Horno social Sistémica Homo organizacional Teoría Alfa Horno competitivo

Para resumir la formulación de que cada una de las principales escuelas de

administración lleva implícita una concepción sobre la actuación del hombre, se puede valorar el

cuadro siguiente:


Instituto Superior de Computación, S. C.

Tecnología

Escuela ', Clásica ' ' ' ' ' ' •

Modelo Burocrático

!"· ' • •• ., Teoría EstructUiailsla : ' ' .

' \ Escuela Neodásic.a ¡ • ' '

Psicología Organizacional

Enfuque ' ' ' ' ' ' ' . { , Socio · T tcnico

• • ' ' '

' '

1900. . !92~ 19301940 ' ' . ' ' ' ' ' ' ' . ' ' ' . ' '. ,, •

Escuela de las Relaciones Humana•

Factor Humano

' !950 /

19~0 1970 / 1980 ' . . , ' . ... ........ -........... ..~;

Teoría Belulii!OfÍSia

' / ,'

' '

Desarrollo Organizacional

1990 2000

Realmente el trabajador es ser económico, social, administrativo, organizacional y

competitivo, a la vez y sus motivaciones en cuya base se encuentran las necesidades están

condicionadas por todo un conjunto de factores sociales, tecnológicos, políticos, psicológicos y

económicos, todos a tener en cuenta para lograr un eficiente desempeño de la actividad laboral.

Resumiendo ideas

Como aspectos significativos del análisis de la interacción de la psicología y la

administración se puede concluir planteando lo siguiente:

- Toda corriente o escuela de administración lleva dentro una concepción psicológica sobre el

hombre.

- Los factores del desarrollo social han sido el elemento determinante en el énfasis que se

realiza en la valoración de los factores socio - psicológicos y el factor humano en la

administración, produciéndose un salto cualitativo, cuando se unilateraliza un factor, surgiendo

un enfoque de reacción que tenderá a la búsqueda del equilibrio.



Existen múltiples corrientes en la administración que hacen unilateral algún aspecto

determinado, llámese organización del trabajo, relaciones humanas, estructura, burocracia,

matemática, o sistema, considerando que en un abordaje contingente, en circunstancias

determinados o en determinadas partes del proceso, puede existir la necesidad de inclinar la

balanza hacia uno de estos aspectos, que se constituye en determinante para la solución de

diferentes problemas, pero como concepción teórica debe tenderse a un equilibrio entre factor

humano y tecnológico, al enfoque socio - técnico en la solución de los problemas de la

administración.

2.0 LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

Función del psicólogo en el área de mercadeo

La labor fundamental del trabajo del psicólogo en el área de mercadeo, es servir de

puente de comunicación entre el consumidor y el cliente, llámese empresa, publicista o medio

de comunicación. Esta función se realiza en ambos sentidos, pues el consumidor manifiesta sus

inquietudes, gustos, inconformidades y expectativas y, a su vez, las empresas plantean sus

necesidades de información sobre los hábitos, intereses, perfil de personalidad, segmentos del

mercado, aceptación, agrado o disgusto sobre diferentes productos y servicios. En el cuadro

siguiente se puede apreciar la participación de la investigación en las diferentes etapas por las

que pasa un bien o servicio.



¡--·----·-······· ~---~~~~~~~~ 1_ ___ PARTICIP:.CIÓ~ DE LA INVES~lGA~~~N·---ll ' INTRODUCCIÓN • Prueba de ideas sobre un producto.

• EstJJdios exploratorios de hábitos y usos. • Pruebas piloto sobre un producto. • EstJJdios organolépticos (color, olor, sabor, textura). • Evaluación de Mercado de Prueba. • Pruebas publicitarias de lanzamiento.

'---------------------1 CRECIMIENTO • Pruebas de aceptación.

1

• Desempeño del producto y de la competencia. • Evaluación de estrategias promocionales.

j • Pruebas publicitarias de sostenimiento.

! MADUREZ

1

•

• Experiencia con el producto. • Imagen del producto. • Niveles de desgaste. • EstJ.Jdios de canales de distribución . • Re-posicionamiento: E><plorar otros usos, nueva

presentación, nuevo enfoque publicitario, precio. • Análisis de la competencia. • Promociones para reactivar el producto Perfil del

usuario. • Enfoque de la publicidad.

r··--:ATURAC;~~- r • (iii~il~;-a~-~~:i~~~~~---- -· ··--=~~~] r---~---·------- ---· -· ~-~ 1 • Hábitos, expectativas, modas. ; DECLIVE • Ventajas de la competencia. 1 • Oportunidades del producto. 1

: --~-~~~-ON_o _ __IL-_·_<s_i_m_il-ar_a_l_a_n_te_n_a_rJ_. ----------------------~=.....J-1

La investigación de mercados en una economía cambiante

En las últimas décadas, el mundo empresarial ha tenido un giro gradual y pronunciado

en su orientación, pasando del énfasis en la producción, "vendemos lo que podemos hacer'', al

enfoque centrado en el mercadeo, según el cual "el esfuerzo total de la compañia debe

adaptarse a las necesidades y deseos de los clientes y no a lo que el fabricante pueda producir

con mayor facilidad". Muchas veces creemos que nosotros determinamos las necesidades del

cliente, y esto en alguna medida es cierto. Sin embargo, podemos obtener un fracaso

moderado, o tal vez grande, al lanzar un producto, plantear un servicio o comunicar un

posicionamiento débil, no exclusivo, poco motivador, no creíble, ambiguo o simplemente

desagradable.



La apertura económica y la globalización plantearon nuevos retos de calidad y eficiencia

para los responsables del mercadeo en las empresas y esto involucró desde el gerente de la

entidad y el publicista, hasta el vendedor formal que entrega el producto al consumidor.

Complementariamente, el compromiso de esta nueva época exigió mayores esfuerzos a los

funcionarios de las compañías, que dentro de su función tienen labores tan delicadas como la

atención al público, el control de la calidad de un producto, su colocación en el punto de venta,

el establecimiento de los precios y de los planes de negociación.

Luego, la crisis económica ha obligado a los funcionarios de mercadeo a ser

particularmente creativos para motivar la compra en consumidores con baja liquidez; es así

como se deben evaluar tamaños reducidos de los productos, alternativas menos costosas y

estrategias promocionales donde el presupuesto del consumidor se vea favorecido.

Sin superar aún esta circunstancia, el nuevo milenio trae retos que involucran la

psicología del consumidor, quien se llena de optimismo y desea sentir que la situación está

mejorando.

En las diferentes etapas, los empresarios deben tomar decisiones que afectan el

posicionamiento y la imagen de sus productos y servicios, y pueden representar grandes

utilidades si se logra el éxito o inmensas pérdidas en caso de tomar una decisión equivocada.

Ante esta situación, la investigación de mercados es precisamente la herramienta que orienta y,

por lo general, define la acción de mercadeo más adecuada en un momento determinado.

Aporte de la psicología a la investigación de mercados

El psicólogo posee competencias muy valiosas, que superan el desempeño de otros

profesionales de áreas afines. Algunas de las fortalezas más importantes son:

El conocimiento sobre el comportamiento humano, la respuesta a los diferentes

estímulos, el reforzamiento y la extinción de la conducta.

- Las teorías sobre motivaciones primarias, secundarias y trascendentes.

- La influencia de las características de personalidad en la aceptación o rechazo de

situaciones.


Instituto Superior de Computación, S. C. Psicología Organlzaclonal

- La actitud, con sus componentes cognoscitivo, afectivo y comportamental, respecto

de los beneficios ofrecidos y en el acercamiento hacia las características de los

productos.

- El manejo de la dinámica de grupo, el liderazgo y la autoestima.

- El conocimiento de los procesos proyectivos y los mecanismos de defensa.

- Los tests, la psicometría, la estadística.

- Las técnicas de entrevista.

- Los procesos de la Psicología Social.

- Las etapas de desarrollo del ser humano.

- La apertura mental para reconocer las diferencias entre los seres humanos y su

valor como objetivo de nuestro saber, entre otras.

El psicólogo asesor en investigación de mercados debe trascender más allá de los

resultados en porcentajes, analizando, interpretando y dando recomendaciones estratégicas

basadas en el conocimiento que posee sobre el comportamiento humano en la situación de

consumidor de bienes y de servicios. El profesional de la psicología da una base científica a los

empresarios. a los gerentes de mercadeo y a las agencias de publicidad, para ir más allá de la

intuición.

Técnicas utilizadas en investigación de mercados

De acuerdo con la necesidad de información que posee el cliente, se elige una técnica

cuantitativa o cualitativa. La primera es la recolección sistemática de información, con base en

un instrumento pre-establecido y con muestras representativas, a fin de tener una proyección

del universo. Permite conocer qué, cómo, cuando y dónde ocurren los hechos en segmentos

definidos; es estructurada y determinante y se realiza entre un gran número de sujetos

entrevistados individualmente. Las modalidades más utilizadas son: encuesta personal,

telefónica (telemercadeo) y por correo, y por medio de los paneles de consumidores y de

establecimientos.

La investigación cualitativa o motivacional permite penetrar en el por qué del

comportamiento del consumidor, lo que le ayuda a entender la naturaleza de sus motivaciones,

emociones, actitudes, sentimientos y los frenos psicológicos. Esta investigación tiene una



estructura exploratoria. Se basa en impresiones y se realiza en pequeños grupos o

individualmente. Las principales son: el grupo de enfoque o sesión de grupo, la entrevista en

profundidad, los mini grupos, los talleres creativos, la observación, la entrevista individual con

relajación y la simulación. Estas técnicas cualitativas se complementan con ejercicios

proyectivos, tales como: la imagen del usuario, la asociación lateral, la canasta de compra, la

personificación, el presidente de la compañía y las asociaciones del color con la imagen de

marca.

Tipos de estudios de mercado de mayor aplicación

Todo producto y servicio, con sus diversos elementos y características, es susceptible

de ser evaluado a la luz de las técnicas de investigación. Así pues, existen estudios para

generar ideas y evaluarlas; estudios de viabilidad económica y de factibilidad; perfil

socioeconómico del consumidor; estudios motivacionales, de hábitos y usos; de preferencia de

productos, de empaque, de nombre; de lago símbolo, de slogan, de color, olor y sabor. Se

puede efectuar la evaluación de los mercados existentes y los chequeos de competencia, los

inventarios de alacena y de depósito de basura, el ómnibus, los paneles de consumidores; los

estudios publicitarios (pre y post test), de imagen; las mediciones de audiencia (rating), de

periódicos y revistas. Asimismo, puede estudiarse la imagen de políticos, la aceptación de

personajes y guiones de telenovelas, las campañas sociales y de beneficio para la comunidad,

los extractos bancarios, el servicio al cliente y todo aspecto que represente una imagen de algo.

Los grupos de enfoque: herramienta básica del psicólogo

Eficacia de los costos:

El costo de un estudio con grupos de enfoque es considerablemente inferior al de una

investigación cuantitativa a nivel de varias ciudades.

Proporción de las respuestas:

El cliente puede captar la actitud de los consumidores en un tiempo mucho más corto

que por medio de una investigación cuantitativa. La rapidez con que los grupos de enfoque

pueden proporcionar información sobre la manera de pensar de los clientes potenciales le



permite consultar varios de estos grupos antes de emprender investigaciones o pruebas de

mercadotecnia más costosas.

Flexibilidad:

Mientras que este enfoque permite variaciones, reacciones y sesiones con abordajes

inesperados, una encuesta solamente da las respuestas a las preguntas preseleccionadas.

Detalles y matices:

"Un buen moderador puede explorar exactamente lo que piensa el consumidor,

obteniendo matices valiosos", comenta Warren Goldman. Un comerciante, por ejemplo, nota

que cuando los miembros del grupo hablan sobre velas, hablan más tranquilos y la

conversación se vuelve más suave. O cuando aprecian un comercial emotivo, sus rostros

demuestran el impacto de la comunicación. Esto proporciona una indicación importante para

diseñar el tono de la publicidad.

Adaptabilidad:

El grupo de enfoque puede dirigirse hacia áreas más amplias, tales como la actitud y las

disposiciones generales del consumidor, o bien, puede estar dirigido hacia temas específicos,

tales como reacciones a determinados envases o ideas sobre precios.

Medio de comunicación con tos usuarios:

Las sesiones facilitan la expresión de opiniones, actitudes y sentimientos con apoyo en

la dinámica grupal, lo cual es particularmente valioso con miras a evaluar la satisfacción o el

desagrado de los usuarios de un servicio bancario, médico o de cualquier índole, con la

respuesta que ofrece la entidad a los requerimientos de sus clientes.

Resulta fascinante para el empresario o comerciante, escuchar "de viva voz" los elogios

o el desahogo de las frustraciones de la clientela o los consumidores respecto a su producto o

servicio.



El cliente puede usar el grupo de enfoque para penetrar mercados especializados, los

cuales pueden ser imposibles o difíciles de alcanzar por medio de encuestas. Un ejemplo de

esto puede verse en los comerciantes de productos farmacéuticos. Para ellos, un grupo de

enfoque compuesto por médicos ser de gran valor. Una encuesta enviada a médicos puede

retardarse o mostrar un porcentaje de respuestas pobre debido a la estructura del tiempo de

estos.

Lo que no puede hacer el grupo de enfoque

El grupo de enfoque es una ayuda a la investigación cuantitativa y no un substituto. No

se deben tomar por sí solas las respuestas del grupo de enfoque cuando se tome la decisión

final. En realidad, cuando se obtiene un resultado positivo o negativo de un grupo de enfoque,

debe ser probado cuantitativamente antes de tomar una decisión definitiva.

Compromiso ético del psicólogo en el área de mercadeo

La investigación de mercados representa, sin duda, un reto y una apertura en la visión

del Psicólogo en el área organizacional. Sin embargo, el psicólogo profesional debe tener en

cuenta los siguientes aspectos:

Las decisiones que se toman a partir de los resultados de la investigación, representan

acciones de mercadeo que cuestan millones de pesos para las empresas que las contratan, por

lo tanto, la responsabilidad con el cliente es muy delicada.

El psicólogo puede recibir presiones para orientar los resultados hacia decisiones más

convenientes, alejándose del principio universal de decir la verdad ante todo.

Asimismo, el psicólogo está en posibilidad de rechazar estudios que vayan en contra de

sus principios, de la vida o la salud de los consumidores, o que deseen manipular a la gente con

fines negativos; tal es el caso de los mensajes subliminales y los contenidos satánicos.



EJERCICIOS 1.0

Nombre ____________ -:-::--,------ Matricula. _____ _ Carrera ____________ Maestro ____________ _

1.- Porque se relacionan la psicologia y la administracion?

2.- Cientifico que popularizó la administración científica y desarrolló los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de empleados.

3.- Quien fue y que hizo Ordway Tead.

4.- De acuerdo a Koontz, H. y H. Weihreich como plantean la administracion.

5.- ¿Quién fue y que hizo Frederick Winslow Taylor?

6.- Como define la direccion Camota.



7.- Científico que planteó la existencia de seis grupos de funciones básicas en el funcionamiento de una empresa y que a cada función esencial corresponde una determinada capacidad específica que el hombre debe poseer para ejercerla bien.

8.- Menciona los principales representantes de escuela clásica de la organización científica del trabajo.

9.- Porque no podemos utilizar el modelo de las ciencias exactas para aplicarlo a la psicología.

1 O. Que es y de que habla el Modelo Burocratico.

11.- Principales representantes de la Escuela Neoclásica

12. De que habla la teoría del Desarrollo Organizacional

13. Que teorias realizo Francisco Javier Palom.



14. Cual es la función del psicólogo en el área de mercadeo?

15. Menciona el principal aporte de la psicología a la investigación de mercados


Instituto Superior de Computación, S. C. Psicología Organlzacional

UNIDAD 2 Gerencia Etica para el Desarrollo Humano.

En el siglo XVI comienza el Capitalismo; desde la segunda Revolución Industrial se

demarca una serie de variables sociales, económicas y políticas, y ya para finales de los años

sesenta se introducen las tecnologías, la gerencia del conocimiento visto desde la perspectiva

de la corresponsabilidad ciudadana, lo que se traduce en que todos estamos interesados en

lograr organizaciones de carácter humano.

No obstante, en el inicio del siglo XXI asistimos a una vorágine de transformaciones

económicas, políticas, sociales tecnológicas cuya complejidad no admite precedentes dada su

incidencia en el desarrollo humano. En este marco del pensamiento el desarrollo es un

fenómeno complejo en cuya promoción intervienen diferentes factores.

Desde el momento en que se produjo el derrumbe del mito según el cual, el crecimiento

económico conducía de modo necesario al desarrollo social y coincidentemente con la

convergencia de resultados de líneas de pensamiento, que han sido críticas del colonialismo y

la miseria en las regiones pobres del mundo, se ha venido fortaleciendo una visión ética de los

problemas del desarrollo (Ferrer, 2004 ).

Según Velásquez (2006), el crecimiento económico y desarrollo humano en Venezuela

muestra que el crecimiento apoya el proceso de desarrollo y éste último, a su vez, le imprime

fluidez y eficiencia al primero. Por tal motivo, la estrategia de desarrollo nacional debe estimular

la recuperación del crecimiento económico sostenido como instrumento necesario, aunque no

suficiente, para mejorar el desarrollo humano y disminuir la tasa de pobreza.

En este mismo orden de ideas, el desarrollo humano es un enfoque alternativo que trata

de orientar las estrategias y las políticas de desarrollo, enfatizando que el fin del desarrollo es la

gente. Las oportunidades que valoran los seres humanos son infinitas y cambian a través del

tiempo. Sin embargo, independientemente del nivel de desarrollo que tenga un país, las tres

oportunidades esenciales para la gente son: a) disfrutar de una vida prolongada y saludable; b)

adquirir conocimientos y e) tener acceso a recursos e ingresos suficientes para mantener un

nivel de vida decente. Así el objetivo básico del desarrollo humano es el de generar un



ambiente adecuado para que los seres humanos disfruten de una vida prolongada, saludable y

creativa.

Los aportes recientes de Sen (2002) destacan el papel de las libertades en el proceso de

desarrollo, éste se concibe como: " .... un proceso de expansión de /as libertades reales de que

disfrutan /os individuos. En este enfoque se considera que la expansión de la libertad es 1) el fin

primordial y 2) medio principal de desarrollo... Desde este punto de vista el desarrollo es el

proceso de expansión de /as libertades humanas y su evaluación ha de inspirarse en esta

consideración".

Según Velásquez (2006) puede ocurrir que el crecimiento económico no genere

oportunamente suficientes empleos bien remunerados, no promueva mayor equidad en la

distribución del ingreso y la reducción de la pobreza, no aumente la participación y la

democracia, promueva la pérdida de identidad y la discriminación cultural, promueva la

destrucción de los recursos y el deterioro del ambiente, poniendo en peligro el desarrollo

humano de generaciones futuras.

Esto lleva a anticipar que un país con rápido crecimiento económico y lento desarrollo

humano no logrará mantener su nivel de actividad económica y acelerar su desarrollo humano,

de manera que el diseño de política económica debe ocurrir en un contexto de consistencia

temporal y sostenibilidad. Según Sen (1998), cabe preguntar si el hecho de reconocer la

importancia del "capital humano" ayudará a comprender la relevancia de los seres humanos en

el proceso de desarrollo.

Si en última instancia se considerara el desarrollo como la ampliación de la capacidad de

la población para realizar actividades elegidas (libremente) y valoradas, sería del todo

inapropiado ensalzar los seres humanos como "instrumentos" del desarrollo económico. En

consecuencia, la ampliación de la capacidad del ser humano reviste a la vez una importancia

directa e indirecta para la consecución del desarrollo. Indirectamente, tal ampliación permitiría

estimular la productividad, elevar el crecimiento económico, ampliar las prioridades del

desarrollo y contribuiría razonablemente a controlar el cambio demográfico; directamente,

afectaría el ámbito de las libertades humanas, el bienestar social y la calidad de vida tanto por

sus valores intrínsecos como por su condición de elemento constitutivo de las mismas.



La interpretación tradicional del concepto de "capital humano" tiende a concentrarse en

la segunda función que desempeña la ampliación de las capacidades del ser humano, es decir,

la de generar ingresos. Y aunque este aspecto no deja de ser importante para los ingresos, se

habrá de añadir los beneficios y ventajas de tipo "directo" o primario. Dicha ampliación es de

naturaleza adicional y acumulativa en vez de una alternativa a la actual noción de "capital

humano". El proceso de desarrollo no es independiente de la ampliación de las capacidades del

ser humano, dada la importancia de ésta última al nivel instrumental.

Entre los autores que sustentan la actual concepción de una Ética del Desarrollo o Ética

para el Desarrollo se encuentran Goulet (1995), Cracker (2001) y sobre todo Sen (2002),

citados por Ferrer (2004), quienes han permitido llegar en la época actual a caracterizar la Ética

del Desarrollo como una reflexión sobre los fines y medios que acompañan los cambios

socioeconómicos en los países por la búsqueda de calidad de vida. Después de los

antecedentes de esta línea, que fueron forjándose en contextos reales de pobreza y que se

remontan a la década de los años sesenta, se ha producido un desplazamiento de las

discusiones hacia la centralidad del desarrollo como asunto ético (Sen, 2002), problemática en

la cual está involucrada no solamente la prosperidad material, sino también las posibilidades de

cohesión social y de participación política.

~ Ahora bien, la complejidad de la problemática del desarrollo no puede ser abordada

desde visiones interesadamente simplificadoras o reduccionismos sociales, o de reduccionismo

ideológico que transforman la realidad en un esquema (Iglesias, 2001 ). Se hace necesario

plantear con nuevo vigor en esta perspectiva, los problemas de una sociedad, a veces, sin

horizonte social, temporal, ni ecológico o del Estado y su papel compensador en una sociedad

desigual.

Nace la formación crítica de agentes de desarrollo y la promoción de actividades de

colaboración entre colectivos comprometidos en tareas que permitan llegar a una propuesta de

reflexión ética que, al tiempo que desmitifique el enfoque reduccionista, fomente un modelo de

desarrollo que apunte a la sensatez por programas sociales y planes de reformas estructurales,

por el cambio de actitud moral del ciudadano.



Refiere Martinez (2000) como el esfuerzo no se limita a la formación de programas y

planes sociales, requiere discutir cómo se entiende el desarrollo. Tampoco se ciñe a la mera

propuesta de un código ético, para ser aplicado de modo inmediato por los agentes sociales,

sino que busca ofrecer una reflexión sobre el trasfondo ético que debe ser aclarado antes de la

elaboración de códigos éticos concretos. Por ello, después de ubicar la Ética para el desarrollo

en el campo de las éticas aplicadas y de resaltar la importancia de conceptos claves sobre

necesidades básicas, es necesario concentrarse en metas formuladas en términos de valores y

normas necesarias para la ejecución de tareas coherentes. Así, la compleja interdependencia

entre valores, instituciones y normas de comportamiento del ciudadano, así como entre la

respectiva búsqueda de equidad en la distribución y para visualizar la interdependencia entre

equidad y eficiencia, entre valores e instituciones.

Por tanto, la falta de equidad en una esfera puede conducir a una pérdida de eficiencia y

desigualdades en otras (Sen, 2002). Por ello, al promover una reflexión sobre los desafíos

éticos del desarrollo, en especial los que plantea el nuevo orden económico que prevalece en

nuestros días, se procura despertar la conciencia sobre un aspecto bastante olvidado en el

debate contemporáneo: la dimensión moral que lo acontece (Sen, 2002). Esto significa que

cuando se habla de los desafíos éticos, que plantea el proceso de desarrollo que está viviendo

la humanidad en el orden político, económico y social, debe abocarse a examinar sobre la

búsqueda de valores universales, desde una ética social.

Tal y como lo establece Elegido (1996), por lo general la gente piensa en la ética en

relación con las acciones individuales, pero existen dos razones de importancia en la vida

cotidiana. En primer lugar, la postura ética de un individuo se ve afectada por la postura de sus

grupos de referencia. En segundo lugar, los valores éticos institucionales influyen en modo

considerable en su capacidad de desempeñarse de manera congruente. La raíz de la cuestión

es cómo ciertas responsabilidades individuales derivan de la pertenencia de un individuo a

cierta comunidad, y esas responsabilidades no existirían si tal individuo no perteneciera a ella.

Tanto la familia, como las instituciones y organizaciones sociales viven en un reto

permanente por sobrevivir. En las postrimerías de un milenio, todavía se tienen que discutir

cuestiones esencialmente básicas para la convivencia social humana. La necesidad de un

ejercicio ético se debate en los foros profesionales, empresariales y políticos. Muchos



argumentos se levantan para justificar actitudes y comportamientos que dejan mucho que

desear en los campos privado y público.

De todos modos, la responsabilidad por el rescate de los valores y principios legítimos

que pueden dar continuidad y prosperidad a nuestra civilización sigue siendo de cada individuo.

Por eso no apelamos ya a la institucionalización de códigos de conducta moral desde los

estamentos de poder, ni desde las oficinas ejecutivas de las grandes corporaciones. La ética

debe ser parte de la educación del individuo desde su infancia, reforzada especialmente por la

educación familiar y formal.

El desarrollo no se puede simular. Hay leyes que lo determinan. Una de esas leyes es la

llamada "ley de la cosecha". Sea que resulte claro o no, usted cosecha lo que siembra. Por eso

hay que reconocer que si queremos una gerencia más íntegra, éticamente efectiva hay que

comenzar desde ahora a educar en los principios éticos a las próximas generaciones de

gerentes.

Consideraciones finales

El desarrollo humano se ve reflejado no solamente en la calidad de vida de los

individuos de una nación, en la cobertura en salud, la educación, la seguridad social, entre

otros. Se deben analizar las necesidades de las personas que aún no han sido satisfechas,

como la seguridad. Es conveniente resaltar que en Venezuela existen altos índices de

desempleo en comparación con otros países y este es un factor muy importante en virtud de

que si una persona no está empleada no estará en capacidad de satisfacer muchas de sus

necesidades básicas y caerá en una crisis emocional al no encontrar una manera de responder

por sus obligaciones.

Esta situación genera un clima de inseguridad, violencia y pobreza. Para lograr un

desarrollo sostenible, el Estado debe cambiar o reformar sus políticas y enfocarlas hacia un

modelo de gobierno basado en la equidad, sin dejar de lado las variables macroeconómicas,

con el fin de centrarlas en la calidad de vida de los ciudadanos para que estos posean cobertura

total en educación, salud, seguridad social y así lograr que todo individuo esté en capacidad de

satisfacer sus necesidades básicas.



EJERCICIOS 2.0

Nombre Matricula _____ _ Carrera~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~=--=M-=-a_e_s...,tr-o~========----------

1. Define Desarrollo humano.

2.- Menciona los principales aportes de aportes recientes de Sen.

3.-Cual es la interpretacion tradicional del Capital Humano.

4.- Menciona donde se puede ver reflejado el Desarrollo Humano.

5.- Menciona la utilidad del Desarrollo Humano en una Industria.



UNIDAD 3

La Metodología Gerencial de 360° para competir

en escenarios globales

La administración ha venido experimentando cambios radicales en el paradigma de

cómo coordinar acciones y administrar compromisos para transformar eficientemente los

recursos con que cuenta la empresa en resultados útiles, con el fin de alcanzar la visión

establecida.

El gerente ha venido tomando diferentes papeles y funciones desde los inicios de la

administración, empezando como una persona reactiva y negativa enfocada en la posición y el

control, evolucionando hacia los rendimientos por las fases de eficacia, eficiencia y efectividad,

hasta llegar a hoy en día al "protagonismo gerencial ".

El gerente enfrenta una era de competitividad generada por la apertura de mercados,

esto como resultado de la Globalización. El gerente enfrenta la tarea de obtener resultados a

menor costo, con mayor rapidez, con mejor calidad, servicio e innovación que sus

competidores. El gerente asume, entonces, el reto de vencer sus obvias realidades en la

conquista de resultados dramáticos. Busca elevar el potencial de cada subordinado y generar

una influencia en el mercado, conjuntando los principales actores como son: los proveedores,

empleados, clientes, competidores y los accionistas o propietarios.

Siendo el gerente responsable de diseñar y construir futuros utiliza las relaciones entre

los miembros de la organización como el vehículo para administrar acciones inteligentes que

produzcan resultados útiles.

Paradigmas

El siglo XXI continúa usando el concepto fundamental de paradigma propuesto por

Thomas Kuhn para el análisis de diversos modelos en diversos campos del conocimiento. La



tesis de la versión original del libro de Kuhn era que las tradiciones coherentes particulares de la

investigación científica son unificadas por paradigmas que a la vez emergen de ellas.

Los paradigmas son mapas que representan el territorio, la realidad en diversa

expresiones de la ciencia. Las revoluciones científicas se inician con la impresión de que el

paradigma existente ha dejado de representar fielmente el territorio, en el análisis de un aspecto

cuya naturaleza fue previamente explicado por el paradigma. Se introducen nuevos paradigmas

fundamentales y se puede seleccionar a uno de ellos que a menudo requiere una redefinición

de la ciencia correspondiente.

Respecto al concepto de paradigma de Kuhn, se distinguen dos sentidos diferentes del

término. Por un lado, representa la completa constelación de creencias, valores, técnicas, etc.,

que son compartidos por los miembros de una comunidad. Por otro, denota un cierto elemento

en esa constelación, la búsqueda concreta de soluciones que, empleadas como modelos o

ejemplos, pueden reemplazar las reglas implícitas para la solución de problemas de la ciencia

normal.

Según el vocablo griego "paradigma", significa ejemplar o ejemplo. En la jerga actual

designa a las corrientes o tendencias cuya aparición continua las ha convertido en un ejemplo a

seguir o imitar. Realmente, el vocablo paradigma es un término rebuscado para indicar una

realidad sencilla. Se refiere a la aparición continua de un estilo, técnica o proceso que lo impone

como "moda" de ejecución. Es decir, aquella ejecución que ha ganado carta de ciudadanía en la

manera o convención de hacer las cosas. Debido a esto, conforma el escenario de corto plazo

en el que se localiza la gestión empresarial. Este estilo de ejecución, que se nos impone como

moda, nos permite predecir muchas cosas sin tener "bola de cristal".

Como se emplea en la ciencia (Kuhn, 1970), el paradigma se refiere al entendimiento

compartido e igualmente importante, a los ejemplares compartidos que surgen en las disciplinas

científicas para conducir la investigación y la instrucción en la disciplina de que se trate. Un

paradigma es una forma de hacer las cosas, una manera de observar el mundo.



Figura 1- El paradigma visto como un arma de doble filo

PARADIGMA UN ARMA DE DOBLE FILO

MOOEW PATI10NES

vtriM CCIG~ 4-t l.lt'Vi& fonn~

arnpli..a.y peBonllliuda

Psicología Organizacional

La parte superior de la figura nos sugiere que un paradigma es un modelo o patrón que

pretende representar una realidad. Los paradigmas poseen lineamientos y reglas. Son útiles,

nos ayudan a descubrir problemas y enfrentarlos. Las actitudes pueden filtrar ciertos datos de la

realidad según el tipo de observador en que nos volvamos. Nuestras percepciones nos hacen

ver las cosas como nosotros las queremos ver. Hacen que dejemos de un lado otros

paradigmas y oportunidades con lo que producen puntos ciegos.

El cambio de paradigmas facilita la generación de nuevas interpretaciones y modelos.

Estos nuevos patrones, con sus nuevas reglas amplían la forma de ver la realidad y facilitan

retomar otros paradigmas y oportunidades.



Un paradigma que representa fielmente la realidad es útil, uno que ha perdido vigencia,

fue útil, sin embargo sus herramientas pueden ser retomadas en otra configuración. La parálisis

paradigmática representa una fijación dentro del encuadre, generando incapacidad de

respuesta oportuna. Por lo anterior, los paradigmas son armas de doble filo y a la vez

necesarios.

La Globalización y sus influencias gerenciales en el nuevo siglo

1. La navegación entre las olas del siglo XXI

Navegamos en un escenario nunca antes visto en la historia gerencial. Salir de él no es

posible; seguir remontando contra corriente implica desperdiciar tiempos de respuesta ante

competidores que se mueven de una manera voraz en el mercado. Si el mar fuera el escenario

de la globalización, estaríamos navegando junto al Titanic, el Poseidón, el Missouri,

portaaviones, submarinos, fragatas, etc., a cuyo paso producen zozobra, en los botes y

barcazas que comparten aguas.

Al contemplar ese escenario fácilmente podemos caer en la perplejidad y la abrumación.

Los países y empresas que tradicionalmente han operado en ambientes relativamente

predecibles, no sólo llegan tarde a la reunión para reinventar el mundo, sino que son los

primeros en pagar la cuenta generada por los "estallidos globales".

Este escenario, tal como Fernando Flores lo menciona, presenta tres ingredientes

particulares, altamente incisivos "para bien o mal", estos son:

1- El tsunami de los cambios tecnológicos.

2- El movimiento de las placas tectónicas de la globalización económica.

3- Los ciclones de la anarquía mundial.

El Tsunami es una fuerza de la naturaleza, una ola gigante que el hombre no puede

afrontar una vez llega. Estamos frente a una reconvulsión en el campo de la información, las

comunicaciones, la biotecnología, la nanotecnología, etc.



El movimiento tectónico, aún cuando es más poderoso, es también más lento. La

globalización en los inicios del siglo XXI está posicionando a paises como China, que está

alcanzando unidad de propósito; ha frenado a Japón, que tiene dificultad para administrar el

cambio, y tiene en estado de tablas a la India, dividido en dos partes un norte conflictivo y un

sur desarrollado (actualmente la mayor cantidad de ingeniería en Software esta en la India).

Los ciclones desorganizan lo que esta a su paso. El terrorismo, el fanatismo, el

inmediatismo hedonista, las pandillas, el narcotráfico, etc. Ponen a las organizaciones del

estado en jaque, bloqueando, limitando o anulando el papel "tradicional" de sus instituciones.

Estas obvias realidades han dejado a la deriva a países como Argentina, que ha caido

temporalmente en un sube y baja emocional, amenazando llevar hacia ese punto a otros de

África y Latinoamérica. ¿Cómo me afecta a mí este escenario de probabilidades? Fernando

Flores sostiene que en Latinoamérica el narcotráfico, el lavado de dinero y la anarquía en

nuestro vecindario, unido a las desigualdades, la pobreza endémica y el resentimiento de los

excluidos, forman una combinación muy explosiva y peligrosa.

La violencia a través de maras, la delincuencia generalizada, las epidemias, el

desempleo son experiencias que cada vez más compartimos y ante las cuales actuamos con

una pasividad incrédula, o una agresividad torpe; un comportamiento reactivo circunscrito a la

queja o agresión que no construye futuros. Debemos salir de ese círculo asumiendo la

responsabilidad de articular posibilidades en nuestro campo de interacción.

La globalización es un modelo iniciado en la década de los ochenta a partir de la caída

del muro de Berlín. Involucra una apertura hacia intercambios con un alto grado de movilidad,

coordinando actividades internacionalmente dispersas. El concepto está ligado a la idea de una

humanidad que por primera vez funciona como un todo, como un sistema único, como un

sistema-mundo cuya matriz y motor es el capitalismo. Hemos entrado a un nuevo siglo y

milenio, en todo el mundo se están dando una serie de cambios. Este proceso trae consigo una

era de mayor competitividad, calidad y estandarización de normas que gobiernan esos

intercambios.



"La globalización es un proceso espacial y temporalmente diferenciado hacia una forma

más avanzada de intemacionalización, que implica un alto nivel de intercambios entre actores

internacionalmente dispersos. Esta ligada a la idea .de una humanidad interdependiente, que

interactúa como un sistema único, como un sistema-mundo. Este proceso trae consigo una

nueva era de mayor competitividad, que exige mayor calidad en la gerencia organizacional".

La historia del pensamiento administrativo muestra en este siglo XXI cambios sin

precedencia alguna, transformaciones radicales que están exigiendo un nuevo papel al gerente.

La globalización está dando lugar a la apertura de mercados, creando uno solo, el mercado

mundial. La competitividad se ha incrementado con los diversos tratados de libre comercio,

exigiendo al gerente tomar en cuenta y administrar nuevos escenarios para poder competir.

El pensamiento tradicional que identifica la administración con "ver que se hagan las

cosas" es obsoleto: hoy en día, el estudio de la actividad administrativa se centra en los

procesos de toma de decisiones, comunicación para la acción y despliegue del potencial

humano. De administrar cosas se ha pasado a administrar personas y de ahí a administrar

compromisos. El centro del entendimiento entre los individuos, grupos y organizaciones son en

la actualidad los compromisos,.

2. Componentes de la globalización

2. 1. Estandarización de productos y servicios:

Este componente refleja que para poder competir en el mercado mundial debemos

contar con un estándar en nuestros productos y seguir normas de calidad, tratando de adaptar

nuestro producto a las diferentes caras del mercado.

2.2. Medidas competitivas:

Lo primero que debemos hacer para ser competitivos es identificar a los competidores;

una vez hecho esto se deben analizar los puntos débiles, fuertes, oportunidades y amenazas,

estableciendo una estrategia que promueva una condición y un posicionamiento en el mercado

en que se opera.



2. 3. Designación de lideres estratégicos:

La globalización, al abrir los mercados mundiales, está provocando que a los países más

competitivos en un determinado producto se les reconozca como lideres para desarrollarlo y,

por consiguiente, dominar el mercado. Es aquí donde se genera la pregunta: ¿qué es lo que

mejor hacemos o producimos?

2.4. Organizaciones globales:

La forma de ver la organización de una empresa ha cambiado, ya no es valido ver una

organización a nivel nacional o regional sino verla desde el punto global, es decir, surgen

nuevas estructuras, nuevos procesos administrativos y, por ende, la capacidad del recurso

humano debe aumentar. Esta demanda plantea la necesidad de diseñar un horizonte global y

caminar hacia su conquista con una estructura organizacional adhoc.

2. 5. Diseño de productos y servicios globales:

Al diseñar y fabricar un producto se debe pensar y estudiar las necesidades comunes de

los clientes de todo el planeta. Se debe buscar también reducir los costos y mejorar la calidad

para competir.

2. 6. Estrategia global:

Será necesario pensar en un Marketing global, una estrategia de mercadotecnia global,

buscar la unión o colección de negocios en uno solo que pueda dar presencia en el mercado.

2. 7. División internacional del trabajo:

Los procesos productivos serán fraccionados en unidades productivos ubicados en

diversas regiones del planeta para abaratar costos de producción de producción.

Todo lo anterior presenta un escenario con una apertura de mercados, donde la lucha

por sobrevivir o dominar territorios será mayor. El gerente debe asumir un rol diferente al

tradicional para poder competir, de lo contrario su empresa será devorada por los adversarios.


Instituto Superior de Computación, S. C. Psicología Organlzacional

A continuación se presenta un esquema que resume los siete componentes identificados

en este escenario.

Figura 2 - Componentes del escenario de fa gerencia en fa gfobafizaci6n

F.mt:cbnaniento rJe lo$ ps;)C!:~ ptodu.divcJs.

Df.isión inltmac in\&1 d>llmbaj¡.

Nec~i:ladt:i Cl)fifll:teG&

bs clien~s,

TIENE QUE VER CON

Ectcchri?arel p;odu...~ bésito, y a vnadaptardo pua cada pW ~~~unos e~mn'll:ls.

COMPONENTES

Estm:lariadón de p:oductos y servicios.

M.didas competitivas

IA:signaeiónde W.en:t e:;hatégi:os

ll:;e:ño de pxuluctof>

Ol¡uWiones yservitios gbbales globoleo.

Eshuc11lla

&dutcDn P:t'oce:;:o:; Otg&nim.cioM!

de costos. er.hnlRBtntivo:t.

Mepm.de c.p.c i<ción ,¡, calidad =cuzsas h\ll'nlnos

Anal.im.r puntoo ruutas débilts, o ¡:ortunid>do'

As~nalle o. unpñsel P"l"lde líder P'" dt:;ano!l.u un

p!Ddut:to.

Si la globalización expresa tendencias y retos, ¿qué papel debe asumir la organización y

el gerente que esta en dicha órbita? Veamos a continuación las normas EFQM de excelencia,

usadas por empresas europeas para establecer condiciones, estándares para competir en este

escenario.


Instituto Superior de Computación, S. C. Psicologfa Organizacional

EJERCICIOS 3.0

Nombre Matricula _____ _ Carrera.~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~-=-=M-=-a_e_s...,.tr-o-=_-=_-=_-=_-=_-=_-=_-=_-=----------

1.- Menciona porque los gerentes en la actualidad enfrentan una gran competitividad.

2.- Menciona las principales tareas a las que se enfrentan los gerentes.

3.- Quien fue y que hizo Thomas Kuhn.

4.- De donde proviene la palabra "paradigma", y que significado tiene.

5.- Que es y para que sirve un paradigma?

6.- A que se refiere la metafora Tsunami y la globalizacion?


Instituto Superior de Computación, S. C. Psicología Organlzacionai

7.- Menciona los Componentes de la globalización

8.- Realiza un esquema donde resumas los siete componentes del escenario de la gerencia en la globalización



UNIDAD 4

Equipos de Trabajo y Evaluación de desempeño

1.0 Equipos de Trabajo

Antes de iniciar la lectura del presente material, es muy importante recordar que aunque las

preferencias que llevan a cada uno a un estilo de personalidad comprensible con estilos

propios, los objetivos personales y organizacionales le pueden llevar a actuar de forma diferente

a su actitud normal, dadas las preferencias naturales de su tipo. En el ámbito organizacional, es

importante manejar los resultados de la Herramienta de Tipos Myers Briggs, ya que en

ocasiones la gente tiende a responder, ante una situación determinada, de la manera como

cree debería ser y no como se percibe a sí misma, por lo cual es recomendable confirmar la

respuesta de manera acorde con el patrón de conducta, para afinar la aproximación al tipo de

personalidad.

La integración exitosa de equipos requiere que el trabajo y las aportaciones sean realizados

con las preferencias naturales de las personas. Tal vez debido a esto, a veces es necesario que

las personas funcionen de formas diferentes a sus preferencias propias. Por ejemplo, usted

prefiere citar hechos específicos (sensación), pero el trabajo del equipo tal vez requiera un

enfoque sobre posibilidades (intuición).

Para confirmarlo, compare por medio de la herramienta mencionada, las actitudes que más

lo identifican. Para ello, lea todas las actitudes citadas en cada preferencia y vaya tildando

· aquellas en las que más se identifique usted. Después, por cada par de preferencia, distinga

aquellas en las que más tildes encuentre. Tome después las preferencias con mayor número de

tildes y así obtendrá una referencia, en caso de haber realizado ya un cuestionario para

diagnosticar su tipo.

Una vez identificadas sus preferencias, queda entonces tomar las letras representativas

para formar el tipo. Es de particular importancia para el concepto del tipo, que cuatro de estas

ocho preferencias coexisten en una relación dinámica. Estas cuatro preferencias son la



sensación, la intuición, el pensamiento y el sentimiento. En cada tipo de personalidad una de

estas preferencias se desarrolla primero al formarse la personalidad en la infancia y sea más

usadas que las demás, a esta preferencia se le llama comúnmente la función dominante, de

cualquier forma la función refleja generalmente la mejoría de las aportaciones que la persona

hace al ambiente.

Si la función dominante pertenece a la escala de captación, entonces la función auxiliar (la

segunda) será una función de decisiones y viceversa. La tercera y cuarta funciones se

desarrollan de manera subsiguiente y difieren en cuanto al uso de las demás por el apoyo y la

confianza que las personas ponen en ellas. Obviamente, la cuarta función es la menos preferida

y es generalmente el punto débil de la persona, su "talón de Aquiles", ya que es el área más

ignorada y vulnerable.

La siguiente tabla nos muestra el orden de las preferencias: 1

ISTJ ISFJ INFJ INTJ l. Sensación (1). l. Sensación (1). l. Intuición (1). l. Intuición (1). 2. Pensamiento (E). 2. Sentimiento (E). 2. Sentimiento (E). 2. Pensamiento (E). 3. Sentimiento (El). 3. Pensamiento (El). 3. Pensamiento (El). 3. Sentimiento (El). 4. Intuición (E). 4. Intuición (E). 4. Sensación (E). 4. Sensación (E).

ISTP ISFP INFP INTP l. Pensamiento (1). l. Sentimiento (1). l. Sentimiento (1). l. Pensamiento (1). 2. Sensación (E). 2. Sensación (E). 2. Intuición (E). 2. Intuición (E). 3. Intuición (El). 3. Intuición (E 1). 3. Sensación (El). 3. Sensación (El). 4. Sentimiento (E). 4. Pensamiento (E). 4, Pensamiento (E). 4. Sentimiento (E).

ESTP ESFP ENFP ENTP l. Sensación (E). l. Sensación (E). l. Intuición (E). l. Intuición (E). 2. Pensamiento (1). 2. Sentimiento (1). 2. Sentimiento (1). 2. Pensamiento (1). 3. Sentimiento (El). 3. Pensamiento (El). 3. Pensamiento (E 1). 3. Sentimiento (El). 4. Intuición (1). 4. Intuición (1). 4. Sensación (1). 4. Sensación (1).

ESTJ ESFJ ENFJ )!:NTJ l. Pensamiento (E). l. Sentimiento (E). l. Sentimiento (E). l. Pensamiento (E). 2. Sensación (1). 2. Sensación (1). 2. Intuición (1). 2. Intuición (1). 3. Intuición (El). 3. Intuición (El). 3. Sensación (El). 3. Sensación (El). 4. Sentimiento (1). 4. Pensamiento_ (1). 4. Pensamiento (1). 4. Sentimiento (1).



Análisis de la herramienta de diversidad de tipos en un equipo de trabajo

Un equipo es la agrupación de dos o más personas que trabajan juntas para alcanzar un

objetivo en común o para completar una tarea o proyecto. Con la explosión de conocimiento en

la era de la información y la gran interdependencia de grupos de trabajos y departamentos, se

ha manifestado claramente la necesidad, por parte de los miembros de equipos, de trabajar de

maneras más efectivas, que faciliten el alineamiento y la sinergia entre la información y la gente

para concretar objetivos.

En el pasado, en la empresa enfatizaba de manera directa en la interacción entre el

gerente y el empleado; los equipos acostumbraban a tener un líder del quien recibían

personalmente dirección verbal. Hoy en día muchos equipos son de funcionalidad cruzada y de

puntas o pilares en los cuales no existe una autoridad de unos sobre otros; particularmente los

miembros de estos equipos pueden no tener perspectivas no muy claras de sus roles y

funciones dentro de estos equipos. El Inventario de Tipos Myers Briggs puede ayudar a dichos

miembros a manejar dichos roles y así contribuir al equipo en su propio y único estilo.

El equipo de tareas funcional no es una casualidad. Cuando cada miembro en el equipo

comprende los estilos de los demás, tiende a ser más efectivo. Por ejemplo, en los equipos

deportivos, si un jugador ocupa una posición propia o natural, contribuye de mejor manera a la

anotación de tantos o puntos que aquel que trata de jugar en todas las posiciones. Como

miembro de un equipo de trabajo, una persona puede usar el conocimiento de las preferencias

del tipo para comprenderse mejor a sí mismo y la manera cómo funciona en un ambiente

grupal.

Adicionalmente, el conocimiento global de las demás preferencias de los tipos puede

usarse para comprender a los demás miembros del equipo, así como la manera y clase de

aportes productivos que hagan al equipo y su labor; de la misma manera se pueden analizar

desde la colectividad, las preferencias y la personalidad grupal, con lo cual se logra detectar

capacidades y limitaciones, así como puntos ciegos y conflictivos potenciales de dicho grupo o

equipo. La herramienta puede ayudar a los miembros de un equipo, especialmente a:



- Reducir las labores improductivas.

Identificar las probables áreas débiles y los puntos ciegos del equipo.

- Acoplar la designación de tareas específicas a los diferentes integrantes, según las

habilidades naturales de su tipo.

- Proveer un marco de referencia con base en el cual los integrantes del equipo

puedan comprender y manejar de mejor manera los conflictos.

- Comprender cómo es posible que muy distintas perspectivas y métodos entre sí

puedan conducir a útiles y efectivas soluciones de problemas.

- Maximizar la diversidad de capacidades para obtener mejores conclusiones con

visiones más amplias.

Observaciones sobre el estudio de Predicciones sobre los equipos

Existen ciertas consistencias sobre los equipos, las cuales permiten ciertas predicciones

basándose en los tipos psicológicos:

- A mayor similitud en los tipos de los miembros, mayor rapidez en la comprensión mutua. A

mayor diferencia, mayor lentitud en dicha compresión.

- Equipos con alta similitud de tipos obtendrán decisiones con mayor rapidez, y estarán

propensos a errar en las mismas por una corta diversidad de las perspectivas consideradas en

su proceso de decisión. Por su parte, los grupos con altas diferencias obtendrán decisiones con

mayor lentitud (y un proceso más conflictivo), pero serán decisiones de mejor calidad, dada la

mayor amplitud de perspectivas consideradas.

- El papel de liderazgo puede rotarse entre los miembros según las habilidades de un tipo u

otro, considerando las sean más adecuadas para las tareas por hacer.

- Los miembros de equipo con preferencias totalmente opuestas tal vez tengan dificultades

especiales para lograr comprensión, por lo que los miembros que comparten preferencias de

uno y otro tipo pueden servir como facilitadores de dicha comprensión.

- La persona de un equipo y quien tenga una o varias preferencias exclusivas propias, puede

ser vista como "un tanto diferente" de lo demás.



- Los equipos capaces de apreciar y usar tipos diferentes experimentan menos conflictos.

- Los equipos de un solo lado (poca diferencia de tipos) obtendrán buenos resultados si usan a

gentes externos con tipo diferente como puente de apoyo, o si aprenden a usar las preferencias

menos desarrolladas según las tareas lo requieran. Estos equipos pueden fallar si no se

consideran aspectos, planteamientos o problemas que otros tipos tomarían en cuenta,

permaneciendo verdaderamente "rígidos" en su tipo, fallando en el uso de otras preferencias.

- Las buenas decisiones son tomadas cuando los hechos básicos y las realidades son dirigidos

(sensación), las nuevas posibilidades son descubiertas (intuición), cuando quedan expuestas

inconsistencias, imprevistos y consecuencias (pensamiento) y cuando los valores de

importancia inherentes a una persona son protegidos (sentimientos).

Estudio del informe sobre las pautas para trabajar con los equipos

El estudio plantea incluso normas éticas al usarlo:

- Recordar que el buen uso de los tipos consiste en la comprensión de uno mismo primero y

después en la comprensión de los demás.

- No agredir, ridiculizar o estereotipar (etiquetar) a las personas basándose en la tipología.

Recordando que en cada tipo hay todo un mundo de comportamiento y reacciones.

- Recordar siempre que al señala preferencias, no comportamientos, las personas a menudo

pueden comportarse de forma adaptativa a las circunstancias, y no basadas en las

preferencias.

- Evitar el uso del tipo como base total para asignar una tarea o cargo en el equipo, ya que

indica preferencias y no habilidades.

- Usar el inventario como punto de inicio de la disertación y la comprensión y no como su fin, ya

que su propósito es ayudar a la gente a reconocer sus dones y los de los demás; puede

propiciar deserciones valiosas entre los miembros y llevar al equipo a relaciones de trabajo más

provechosas y efectivas.



Estudio de las descripciones para miembros de equipos

Las páginas siguientes describen a miembros de equipos de los 16 tipos del MBTI.

Los resultados obtenidos son producto de entrevistas y observaciones en personas con

ocupaciones diversas cuando interactuaban con otras personas al realizar tareas en equipos

para lograr objetivos diversos. Estas descripciones incluyen generalidades sobre

comportamiento dentro de un equipo, enfoques para solución de problemas y características

comunes a ciertos grupos de tipos en la tabla de tipos comprendiendo a la descripción del tipo.

El código de cuatro letras indica a una de los 16 tipos existentes, cuando estas 16

combinaciones de preferencias se acomodan por un orden lógico en una tabla de tipos, se

pueden identificar más fácilmente similitudes y diferencias en comportamientos y

personalidades.

2.0 Evaluación de desempeño

Las prácticas de evaluación de desempeño no son nuevas, desde que el hombre dio

empleo a otro, su trabajo pasó a evaluarse.

Durante mucho tiempo los administradores se preocuparon solo de la eficiencia de la

máquina como medio para aumentar la productividad, pero esto no logró resolver el problema

del aumento de la eficiencia de la organización (Chiavenato, 1, 1988).

Debido a lo anterior es que se revirtió ese enfoque y la principal preocupación de los

administradores pasó a situarse frente al hombre. De ahí que surgieron preguntas como: ¿como

potenciarlo?, ¿que lo lleva a ser más eficiente? y ¿cuál ambiente es el más adecuado para su

funcionamiento?

El Factor Humano, base de toda acción productiva al generar procesos de trabajo, de

pronto olvida revisar su estado de evolución. Eventualmente los directivos empresariales

solicitan cuadros de resultados, no obstante éstos se abocan al cumplimiento de metas

laborales que son establecidas con base en pronósticos y/o alcances presupuestares

(Chiavenato, 1, 1988).



Los tiempos alborotados, y a la vez exigentes, por los que atravesamos nos exigen

asumir un compromiso hacia los gestores de dichos procesos, es decir las personas. No

podemos considerar todavía hoy, que la "Mano de Obra" es insensible a lo esencial del

funcionamiento empresarial, por ello en este espacio hablaremos de la importancia de contar

con un sistema de evaluación integral sobre lo que las personas hacemos, con la finalidad de

establecer una cultura dirigida hacia la competencia empresarial, concepto que por desgracia se

interpreta como lucha por lograr o destacar en el mercado, cuando en realidad es la manera en

que obtenemos las capacidades que nos permiten como personas y como integrantes de una

organización empresarial obtener resultados de productividad. Lo anterior se traduce en obtener

el máximo resultado al más bajo costo y con el menor esfuerzo, es decir establecer como

filosofía que al estar mejor preparados, realizaremos nuestra actividad con menos rechazo, y

mayor interés (Parra, M., 2002).

La Evaluación de Desempeño

El procedimiento básico para evaluar el recurso humano se denomina "Evaluación de

desempeño", y generalmente se elabora a partir de programas formales de evaluación basados

en una razonable cantidad de informaciones respecto de los empleados y de su desempeño en

el cargo (Herra, S y Rodríguez, N., 1999).

La "Evaluación de Desempeño" es un sistema de apreciación del desenvolvimiento del

individuo en su cargo, y su potencial de desarrollo. Toda evaluación es un proceso para estimar

o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el estatus de algún objeto o persona (Herra, S y

Rodríguez, N., 1999).

La evaluación del desempeño de las personas constituye una técnica de dirección

imprescindible en el proceso administrativo. Mediante ella se pueden encontrar problemas de

supervisión del recurso humano, de integración del trabajador a la empresa o al cargo que

ocupa actualmente, de la falta de aprovechamiento de potenciales mayores que los exigidos

para el cargo, de motivación, entre otros (Parra, M., 2002) ..

La evaluación de desempeño no puede restringirse a un simple juicio superficial y

unilateral del jefe respecto del comportamiento funcional del subordinado; es necesario



descender más profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de común

acuerdo con el evaluado. Esta no es un fin en si misma, sino un instrumento para mejorar los

resultados de los recursos humanos de la empresa (Zuñiga, A. 2006).



EJERCICIOS 4.0

Nombre Matricula. _____ _ Carrera --------------,M-,.a_e_s-,.tr-o-:=_-:=_-:=,-:=,-:=,-:=,-:=_-:=_-=----------

1.- Define lo que es un grupo de trabajo.

2.- Menciona las normas de ética que menciona el estudio del informe sobre las pautas para trabajar con los equipos.

3.- Que son y para que sirven las evaluaciones de desempeño.


Instituto Superior da Computación, S. C. Psicología Organizacional

4.- Completa la siguiente tabla.

Líder Nombre Características



UNIDAD 5

El Servicio al Cliente y Trabajo en Equipo.

1.0 Servicio al Cliente

Frente a las exigencias de las multinacionales por tratar de fidelizar al cliente por medio

de acciones que buscan obtener una buena atención personal, dejamos de lado al cliente

interno el cual cumple un rol fundamental para obtener una cultura orientada a servir a los

clientes externos. No obstante, también se olvidan detalles y aptitudes emocionales como la

empalia para poder brindar un excelente servicio al cliente que emerja como una filosofía de

vida compartida por todos los miembros de la organización.

"Nadie da lo que no tiene" es un dicho popular muy común que tiene mucho de cierto y

que se aplica al concepto de servicio. Éste se forma desde la infancia del ser humano, cuando

los padres enseñan a sus hijos a decir siempre "por favor" y a dar las "gracias". También

cuando los niños brindan apoyo en las tareas del hogar, hacia la comunidad en actividades de

voluntariado y/o cuando los hijos observan a uno de sus progenitores ayudar a una persona

anciana a cruzar la pista, ceder el asiento en el bus a una mujer gestante u otro comportamiento

empático. El servicio hacia los demás posee un gran componente de EMPATÍA que no sólo es

el "ponerse en los zapatos del otro" sino que va más allá. Es comprender sinceramente lo que

la otra persona (cliente) está sintiendo y sobre todo percibiendo.

El prestar apoyo, aprendido en la niñez, tiene una repercusión fundamental en el futuro

de un trabajador contemporáneo, porque si existen carencias de estas conductas de apoyo

muchas veces solidarias y se le va a pedir que brinde un buen servicio a los clientes, él no

podrá hacerlo en el nivel que los empleadores desean. Porque no está apto emocionalmente

para realizarlo. Entonces ¿qué hacer? Sé que muchos lectores estarán pensando en que la

respuesta es la capacitación, pero ésta es y no es. Al estar apto para servir y al proporcionarle

un entrenamiento sobre Técnicas de Servicio y Fidelización al Cliente se estará sembrando en

tierra fértil y los frutos serán cosechados dentro de la empresa; es decir, los colaboradores

implantarán una cultura orientada al servicio y satisfacción del cliente. Empero, si se tiene

personas que han sufrido carencias empáticas (la empatía al igual que otras aptitudes

emocionales son susceptibles de ser desarrolladas), los conceptos dados en los talleres de


Instituto Superior de Computación, S. C. Psicología Organlzaclonal

capacitación caerán en un "costal sin fondo"; puesto que previamente se debe establecer los

cimientos empáticos mínimos para poder captar conceptos más avanzados sobre servicios y

estrategias de fidelización.

Dentro de esta coyuntura miremos hacia el interior de la organización. Por ello muchas

veces el servicio entre diferentes departamentos o áreas, en cuanto a la atención hacia el

cliente interno, es pésima. Esto trae corno consecuencia un clima laboral negativo, con todas

las implicaciones que ello conlleva, p.e. falta de identificación hacia la empresa, baja

productividad, desánimo generalizado por desconfianza, etcétera.

Claro está que el rol del líder de departamento es relevante, porque si es permisivo ante

la ausencia de apoyo y solidaridad entre sus miembros, éste avala implícitamente una cultura

del NO SERVICIO AL CLIENTE INTERNO, constituyéndose en elemento per se.

Se deben elaborar talleres ad hoc que siembren la semilla de la empalia en todos los

miembros de la empresa. Hay que enfatizar en las cabezas de cada área de la organización en

que no permitan en los subordinados actitudes de falta de apoyo entre sus miembros, déficit de

solidaridad, chismes y comentarios mal intencionados. Sobre todo realizar un riguroso proceso

de selección que se enfatice en descubrir esas aptitudes emocionales empáticas en los

postulantes a un cargo.

Por otra parte, la alta dirección debe preguntarse si la organización está dotada de

elementos emocionales para brindar un buen servicio a los clientes externos. Antes de

responder a ese interrogante debe saber su punto de partida: ¿Cuál es el nivel de empalia de

los miembros de mi organización?, ¿Mi proceso de selección de personal está orientado a

descubrir las aptitudes empáticas en mis candidatos? ¿Como alta dirección estamos orientados

a servir a nuestros subordinados?

Recordemos que en este mundo globalizado y competitivo ya la transacción de bienes

por si solos no logra niveles altos de rentabilidad y participación en el mercado sostenible y

ascendente en el tiempo, sino un concepto intangible: el servicio en la pre y la posventa. Ya lo

decía Sigmund Freud hace varios años: "el ser humano tiene el deseo de sentirse importante".

Al servir hacemos sentir especial al cliente (tanto el interno como el externo) y también nos hace



grandes como seres humanos puesto que apelamos al valor de humildad en nuestras acciones

como filosofía existencial.

Para concluir, "Nadie da lo que no tiene". Si dentro de una organización se vive un

ambiente de falta de servicio al cliente interno, ¿Qué pueden esperar los clientes externos? Es

una relación de causa y efecto.

2.0 Trabajo en Equipo

Mucho se habla de trabajo en equipo y de su importancia para lograr las metas de una

empresa, sin embargo ¿de qué depende que los gerentes y/o líderes puedan formar

equipos de trabajo altamente eficaces? Y sobretodo, ¿sostenerlos en el tiempo? Ahora

todos los profesionales estamos aptos para ¿trabajar en equipo?, ¿qué sucede entonces

con los colaboradores que logran sus objetivos sin requerir del trabajar en equipo? En este

capitulo, que tiene un sentido crítico, analítico y realista, podrá el lector percatarse también

que para lograr un desempeño superior como equipo humano, va a depender

principalmente de tres variables: tiempo, tipo de dificultad y liderazgo.

Debemos tener claro que una labor colectiva sincronizada y sobretodo efectiva, es el deseo

de cualquier gerente, porque éste ha logrado, o por lo menos influido, en implantar un sistema

de trabajo armónico en sus subordinados. No obstante esto no se obtiene por arte de magia,

sino que es un proceso que comienza en un grupo de personas con diversos caracteres de

personalidad y emocionales, y a medida que pasa el tiempo, frente a las situaciones laborales y

errores propios, van capitalizándolos y determinando las propias habilidades de sus miembros

para llegar a objetivos propuestos. Se menciona una palabra crucial: TIEMPO, esto sumada a la

forma de administrar ese personal, es decir, el liderazgo, va a generar un verdadero trabajo en

equipo que no es similar para todas las áreas de una empresa; el "equipo" comercial o fuerza

de ventas será muy distinta al "equipo" de producción o al "equipo" de administrativos, puesto

que cada área requiere perfiles de competencias distintas en cada colaborador o socio laboral

de la compañía.



Esto que digo para muchos de ustedes no es nuevo, pero lo que si es nuevo es que se

demanda TIEMPO para lograr la sinergia en un grupo de colaboradores que obtienen

resultados ante circunstancias laborales ya vividas, puesto que cada integrante al haber pasado

por esa experiencia anteriormente, sabe (o debería saber) que acciones tomar, pero cuando

aparece un problema nuevo, el equipo debe ser lo suficientemente flexible para cambiar la

manera de hacer las cosas, y en ese momento es un grupo de trabajo el que se está adaptando

a la nueva situación, comprendiendo no sólo la dificultad sino también la forma de enfrentarlo y

cuando pasan ya a unificar acciones, allí nuevamente son equipos de trabajos, cuyo resultado

no será el más óptimo pero de seguro que ante una dificultad similar futura, el resultado será

mejor que el anterior. En resumen, el proceso de trabajo en grupo y volverse en un equipo de

trabajo, será más corto en el tiempo y se dará progresivamente:

Situación nueva + necesidad de solucionarlo + personas trabajando en grupo + tiempo +

liderazgo directivo = Trabajo

En Equipo con nivel de efectividad B en su resultado.

Luego ante una situación similar, desde el inicio es un trabajo en equipo (porque ya

tienen experiencia en solucionarlo y saben qué acciones desempeñar) + liderazgo delegador +

un menor tiempo que la última vez = el resultado será A.

Después ante una situación similar + un liderzazo delegador + un menor tiempo que la

última vez = el resultado será A+; así sucesivamente.

Pero ante una nueva situación conflictiva, ese mismo equipo de trabajo se volverá (por

un corto tiempo o hasta que alineen funciones o manejen su sinergia) un grupo de trabajo, que

para convertirse nuevamente en un equipo de trabajo requerirán TIEMPO y manejo del líder.

Aún más, qué pasaría si uno de los integrantes ya no sigue por razones "x", el nuevo

reemplazante requerirá TIEMPO para adaptarse y su adaptación influirá en los resultados y

generará una relación directamente proporcional entre el tiempo de adaptabilidad del nuevo

colaborador y el tiempo de obtención de resultados del equipo ante una situación ya vivida, y

esto se complica si la problemática es nueva para todos. Claro van entendiendo y el tiempo

para pasar de trabajar en grupo a trabajar en equipo dependerá en este caso de dos variables



más, la adaptación o nivel de aprendizaje del nuevo miembro y la dificultad ante la situación a

resolver.

Además, para que una persona esté dispuesta a trabajar en equipo, debe quererlo y

saber que por sí sola (hay excepciones) no podrá lograr cumplir con sus metas, por eso el líder

del equipo debe ser un excelente negociador y detectar cuáles son las motivaciones de cada

integrante y satisfacerlos con los resultados que logren juntos. Y ante cada situación superada,

el líder debe aterrizar conceptos y juntarse con sus subordinados para hacerlos pensar a través

de preguntas abiertas, sobre las cosas que aprendieron de este problema y cómo sería la mejor

forma de solucionarlo en un futuro próximo.

Para finalizar, qué pasa con los colaboradores que no trabajan en equipo, ¿hay que

despedirlos? Hace unos momentos se menciono que los equipos de trabajo son distintos en su

funcionamiento entre las áreas de ventas, producción, administración, investigación &

desarrollo, etcétera. Por eso se mencionaremos un caso para ejemplarizar lo que sostendré:

Hace algunos años trabajaba en una compañía de seguros en el área de captación y formación

de recursos humanos, la mejor vendedora de seguros de vida durante los tres últimos años era

una persona que no podía trabajar en equipo, ella se desenvolvía sola al hacer sus llamadas,

citas, entrevista y cierres, era fulminante y su producción sobrepasaba en algunos casos la

meta de "equipos" de trabajo. Qué trató de decir con esto, no todas las personas están

capacitadas para trabajar en equipo, sin embargo el resultado de su labor es adecuada y

produce más laborando sola, entonces se debe tener en cuenta que no se puede ni debe hacer

que un niño zurdo escriba con la mano diestra, esto se aplica analógicamente a colaboradores

que sin trabajar en equipo hacen su producción, beneficia a la empresa desde un punto de vista

económico y, sobre todo, tienen una adecuada relación interpersonal con sus compañeros.

Empero este perfil se da más en ventas o investigación & desarrollo, pero en las áreas de

producción y administrativas es difícil conseguirlo.



EJERCICIOS 5.0

Nombre Matricula _____ _ Carrera.~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~-=--=M-:-a_e_s-,-tr-o::::::::::::======----------

1. En la actualidad como se da el servicio al cliente en las empresas.

2.- A que se refiere el dicho "Nadie da lo que no tiene"; y como lo puedes aplicar en el servicio

al cliente.

3.- Que es la EMPATÍA y para que nos sirve.

4.- Que utilidad tienen las Técnicas de Servicio y Fidelización al Cliente.

5.- Aplicación de la frase : "el ser humano tiene el deseo de sentirse importante de Freud.


Instituto Superior da Computación, S. C. Psicologia Organizacional

6. Crees que en la actualidad los profesionistas estén aptos para trabajar en equipo.

7.- Utilidad de una labor colectiva sincronizada y sobretodo efectiva.

8.- Crees que el trabajo en equipo es vital para la supervivencia de una empresa. Porque?

9.- Menciona algunas recomendaciones para mejorar el trabajo en equipo.



10.- Que harías si fueres gerente de una empresa y tus colaboradores no trabajaran en equipo?



UNIDAD 6

Motivacion y Productividad.

Una de las características que se observan en este mundo competitivo y global izado

es que las empresas se empeñan en ser cada vez mejores. Recurren a todos los medios

disponibles para cumplir con sus objetivos. En dicho contexto, la óptima administración del

factor humano tiene singular importancia. Se dice que una empresa será buena o mala

dependiendo de la calidad de sus recursos humanos. Es por ello que, con el objeto de

aprovechar al máximo el potencial humano, las empresas desarrollan complejos procesos,

entre otros, la motivación del personal. Este factor se constituye en uno de los factores de

especial importancia para el logro de los objetivos empresariales y para el desarrollo del

trabajador. La presente unidad pretende explicar los fundamentos de la motivación y su

aplicación efectiva en el ámbito organizacional.

Motivación simplista

Cuando los ejecutivos de una empresa consideran necesario motivar a su personal para el logro

de determinados objetivos, muchas veces suelen contratar especialistas o consultores externos,

quienes generalmente son buenos oradores y hacen uso de determinadas técnicas orientadas

principalmente a incidir en el aspecto emocional de la persona. Para ello, desarrollan temas

tales como: liderazgo, cómo vencer el miedo, excelencia y calidad, trabajo en equipo, ser

triunfador, entre otros. En el mejor de los casos, estos programas van acompañados con temas

relacionados con el que hacer de la empresa. Si bien es cierto que estas actividades pueden

llevar a que la persona tome conciencia de determinados problemas y pretenda superarlos,

carecen de consistencia y permanencia en el tiempo. Peor aún, el efecto deseado como

contribución a los objetivos de la empresa no se concreta en gran parte.

Se habrá perdido confianza, tiempo y dinero por pretender una motivación simplista.

Sin embargo, hay que distinguir aquellos trabajos que realizan consultoras responsables,

donde con trabajo planificado y serio obtienen resultados tangibles. Entre otros logros se

destacan cambio positivo en el comportamiento del trabajador, la generación de un clima

organizacional favorable y, sobre todo, el lograr la satisfacción del cliente y el usuario externo.



Pagar más para motivar

Otra de las maneras en que los empresarios pretenden mejorar la productividad es

incrementando las remuneraciones de los trabajadores a partir del concepto "te pago más para

que produzcas más"; sin embargo, ha quedado demostrado en diferentes investigaciones que el

efecto del incremento de remuneraciones no necesariamente eleva la productividad. Al

respecto, Herzberg señala que las necesidades de nivel bajo, el sueldo entre ellos, quedan

satisfechas rápidamente y una vez que están satisfechas, la única manera de motivarla es

ofrecer más de lo mismo. Por lo tanto, se convierte en un círculo vicioso interminable.

Motivación, un tema complejo

En términos académicos, la motivación corresponde a aquellos factores (impulsos

internos y fuerzas externas) capaces de provocar, dirigir y mantener la conducta hacia un

objetivo. Conocer los móviles de la motivación es tan complejo como la naturaleza humana. Si

analizamos los motivos por los cuales una persona trabaja o aporta su esfuerzo a una

organización, encontraremos que existen muchos factores, desde querer tener dinero que le

permita por lo menos cubrir sus necesidades básicas, hasta aspiraciones superiores como la

autorrealización.

Para acercarnos a la comprensión de la motivación se debe tomar en consideración, por

un lado, el aspecto socio-cultural de la sociedad donde se desenvuelve el trabajador y, por otro,

la individualidad de éste. Sucede que lo que una persona considera recompensa importante

otra persona podría considerarlo inútil. Las personas difieren enormemente en el concepto y la

forma de percibir las oportunidades de tener éxito en el trabajo.

El individuo y la motivación

Uno de los problemas que afrontan los programas o actividades motivacionales es que

generalmente se obvia algo fundamental: conocer o identificar aquellos factores que realmente

motivan a la persona de manera individual y colectiva. Todos somos diferentes, queremos y



deseamos cosas diferentes. Nos satisfacen y motivan cosas diferentes. Por ejemplo, el

significado del dinero es totalmente diferente para cada uno. Mientras que para unos es un

medio importante para lograr fines, para otros no tiene ninguna relevancia; otros lo toman como

un recurso, otros consideran que es un fin en sí mismo; hay quienes lo perciben como una

droga, para otros es el mayor motivador, etc. En consecuencia, pretender motivar al personal

para mejorar la productividad sin considerar su individualidad es una falacia.

La administración del factor humano no es una tarea sencilla. Cada persona es un

fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables, y entre ellas las diferencias en cuanto a

aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversas. Por otro lado, considerando la

individualidad de las personas, cada uno valora o conceptualiza a su manera las circunstancias

que le rodean, así como emprende acciones sobre la base de sus intereses particulares.

Las personas tienen mucho en común, pero cada persona es individualmente distinta.

Además, estas diferencias son casi siempre sustanciales más que superficiales. Se da el caso

de trabajadores aptos, bien dotados, de gran inteligencia, de aptitudes especiales, de

conocimientos en la tarea o el oficio, pero sin embargo dichos trabajadores no tienen el

rendimiento eficiente que se espera.

Aunque muchas veces no se quiere aceptar, en la práctica se comprueba que las metas

organizacionales y las individuales no siempre son las mismas. Por un lado, los trabajadores

tratan de sacar mejores beneficios de la empresa sin que su contribución sea importante. Por

otro lado, muchos empresarios explotan a sus trabajadores para obtener mejores utilidades.

Esta relación compleja debe hacer que el empresario tome conciencia de los siguientes

aspectos, que casi son principios en la administración de personal: 1) una persona hará algo un

objeto o situación si personalmente siente que ese algo es importante para él; 2) una persona

hará más de algo si personalmente siente que ese algo es también importante para otros a

quienes considera importantes para él y, 3) una persona hará algo más si personalmente siente

que progresa por hacer ese algo.



Condicionamiento social del comportamiento

En una economía global, para administrar adecuadamente a los trabajadores los

gerentes necesitan comprender las diferencias culturales y ajustar a ellas sus organizaciones y

su estilo de administración. Comprender las características comunes de la gente dentro de un

país dado es importante si se desea tener éxito en el desempeño gerencial.

Recordemos que algunas de nuestras conductas son totalmente aprendidas.

Precisamente, la sociedad va moldeando en parte la personalidad. Nacemos con un bagaje

instintivo, con un equipo orgánico, pero la cultura va moldeando nuestro comportamiento y

creando nuestras necesidades sociales. Por ejemplo, mientras en una ciudad occidental,

cuando sentimos hambre vamos a comer un bistec o un pescado, o algo semejante, en algunos

lugares de China satisfacen el hambre comiendo perros. Allá, el perro constituye un manjar

exquisito. Asimismo, en las comunidades nativas de la selva del Perú comer hormigas fritas es

una delicia. En nuestra cultura esas situaciones no están aceptadas.

Por lo tanto, las diferentes técnicas sobre motivación no siempre son enteramente

aplicables a todas las realidades y en todos los países. Dependerá de la cultura, las

costumbres, los valores, las situaciones sociales, económicas y otras, que condicionarán el

modo de pensar y actuar de los trabajadores. Por ejemplo, los trabajadores japoneses tal vez

concedan más valor a la realización personal que a la seguridad. David McCielland atribuyó el

éxito de los Estados Unidos y de otros países industrializados a que en sus gerentes predomina

la necesidad de logro. Para los ingleses y alemanes la puntualidad es importante, mientras que

los españoles suelen llegar con 20 ó 30 minutos de atraso a sus compromisos. La puntualidad

no es muy apreciada en la cultura hispana. Es evidente, pues, que el contexto socio-cultural de

una sociedad tiene mucho que ver cuando se administra personal.

El mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a comportarse de una

determinada manera sigue el siguiente proceso: a) el estimulo se activa; b) la persona responde

ante el estímulo; e) la sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarquía (padre, jefe,

sacerdote, etc.) trata de enseñar, juzga el comportamiento y decide si éste es adecuado o no; d).

la recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo; si se juzga inadecuado,

proporciona una sanción (castigo) y e) la recompensa aumenta la probabilidad de que en el



futuro, ante estímulos semejantes, se repita la respuesta prefijada. Cada vez que esto sucede,

ocurre un refuerzo y, por tanto, aumentan las probabilidades de la ocurrencia de la conducta

deseada. Una vez instaurada esa conducta se dice que ha habido aprendizaje. Este esquema

no sólo es válido para enseñar normas sociales sino, además, cualquier tipo de materia. Una

vez que se ha aprendido algo, pasa a formar parte de nuestro repertorio conductual.

La frustración en el trabajo

Cuando un trabajador actúa para lograr un objetivo y encuentra alguna barrera u

obstáculo que le impide lograrlo, se produce la frustración, que lleva a la persona a ciertas

reacciones, tales como: a) desorganización del comportamiento (conducta ilógica y sin

explicación aparente); b) agresividad (física, verbal y psicológica); e) reacciones emocionales

(ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras manifestaciones como insomnio, problemas

circulatorios, digestivos, etc.) y d) alienación, apatía y desinterés.

Es frecuente encontrar trabajadores "rendidos", con la moral abajo. Se reúnen con sus

amigos para quejarse y, en algunos casos, se confabulan contra la empresa u optan por

conductas impropias, como forma de reaccionar ante la frustración.

Motivación en el trabajo

Motivar a una persona es proveerle ciertos estímulos para que adopte un determinado

comportamiento deseado. Es crear las condiciones adecuadas para que aflore un

comportamiento específico en las personas. La importancia de la motivación radica es que

permite canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro

de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona.

Frederick Herzberg señala que en la motivación intervienen: 1) Factores higiénicos

(políticas y administración, supervisión, relación con el supervisor, condiciones de trabajo,

sueldos, relación con los compañeros, vida personal, relación con los subordinados, estatus y

seguridad) que tratan de evitar la insatisfacción laboral y 2) Factores motivadores {logro,

reconocimiento, el trabajo mismo, responsabilidad, ascenso y crecimiento) que elevan la

satisfacción y por ende la productividad.


Instituto Superior do Computación, S. C. Psicología Organlzacional

Los factores higiénicos se localizan en el ambiente que rodea a las personas y abarcan

las condiciones dentro de las cuales desempeñan su trabajo. Como estas condiciones son

administradas y decididas por la empresa, están fuera del control de las personas.

Tradicionalmente sólo los factores higiénicos fueron tomados en cuenta en la motivación

de los trabajadores, pues para lograr que las personas trabajen más fue necesario apelar a

premios e incentivos salariales, politicas empresariales y otras recompensas, las cuales

constituyen lo que se denomina motivación positiva. Sin embargo, cuando los factores

higiénicos son óptimos, sólo evitan la insatisfacción del personal, pero no consiguen sostenerla

por mucho tiempo. Cuando los factores higiénicos son pésimos o precarios, provocan la

insatisfacción. En síntesis, los factores higiénicos sólo evitan la insatisfacción pero no provocan

satisfacción. Ofrecer más de lo mismo es una manera muy ineficiente de fomentar la

motivación. Se convierte en un proceso vicioso.

Los factores motivadores, llamados también intrfnsecos, están fundamentalmente

relacionados con el contenido del cargo y con la naturaleza de las tareas que el hombre ejecuta.

El logro de altos grados de motivación, satisfacción y desempeño en el trabajo sólo se consigue

a través de los factores motivadores. Esta postura es la que se encuentra en la base de todos

los programas de enriquecimiento de las tareas que ya ha comenzado a promoverse en las

empresas como procedimiento para motivar a las personas hacia una mayor productividad.

La efectividad de los factores motivadores se debe a que se recurre a las necesidades

de nivel superior de los empleados para obtener el logro y la autoestima. Se trata de reforzar

necesidades que nunca quedan completamente satisfechas y cuyo apetito es infinito. Por lo

tanto, la mejor manera de motivar a los empleados es crear retos y oportunidades de logro en

sus puestos.



Motivación para la productividad

Una de las técnicas más efectivas y eficaces para motivar al personal y lograr la

productividad deseada es el enriquecimiento del puesto. Se refiere a la expansión vertical de los

puestos. En este caso se incrementa el grado en que el obrero o empleado controla la

planificación, ejecución y evaluación de su trabajo. Un puesto enriquecido organiza las tareas a

fin de que el trabajador pueda realizar una actividad completa, mejora su libertad e

independencia, aumenta su responsabilidad y proporciona retroalimentación, de manera tal que

un individuo puede evaluar y corregir su propio desempeño.

Para enriquecer el puesto de un trabajador, existen cinco acciones específicas que un

gerente debe seguir. Estas son:

1. Formar grupos de trabajo naturales. La creación de unidades naturales de trabajo

significa que las tareas que desempeña un empleado forman un todo identificable y

significativo. Esto incrementa la propiedad del trabajo por parte del empleado y

mejora la probabilidad de que los empleados vean su trabajo como significativo e

importante, en lugar de considerarlo como inadecuado y aburrido. La idea es que

cada persona sea responsable de todo un proceso del trabajo identificable. Por

ejemplo, cuando una máquina se malogra y usualmente se llama al mecánico para

su reparación; en su lugar, se debe capacitar al propio operador de la máquina para

que pueda reparar en casos de deterioro.

2. Combinar las tareas. Los administradores deben tomar las tareas existentes y

fraccionadas y reunirlas nuevamente para formar un nuevo y más grande módulo de

trabajo. Esto incrementa la variedad de las habilidades y la identidad de la tarea. Por

ejemplo, hacer que un trabajador ensamble un producto de principio a fin en lugar de

que intervengan varias personas en operaciones separadas.

3. Establecer responsabilidad hacia e/ cliente. El cliente es el usuario del producto o

servicio en el cual trabaja el empleado (puede ser un cliente interno o externo).

Siempre que sea posible, los administradores deben tratar de establecer una

relación directa entre los trabajadores y sus clientes. Por ejemplo, hay que permitir

que la secretaria investigue y responda a las solicitudes del cliente, en lugar de que

todos los problemas pasen automáticamente al gerente o a otro departamento. Otro

caso puede ser facilitar la posibilidad de que el obrero de producción tenga la



oportunidad de escuchar la opinión de los clientes sobre la calidad del producto en la

que participa.Establecer las relaciones con el cliente incrementa la variedad de

habilidades, autonomía y retroalimentación para el empleado.

4. Ampliar los puestos verticalmente. La ampliación vertical da a los empleados

responsabilidades y control que antes estaban asignados a la administración.

Procurar cerrar parcialmente la brecha entre los aspectos de "hacer'' y "controlar'' el

puesto, y mejorar asi la autonomía del empleado, es coadyuvar a que el trabajador

planifique y controle su trabajo en lugar de que lo haga otra persona (supervisor).

Por ejemplo, hay que permitir que el trabajador programe su trabajo, resuelva sus

problemas y decida cuándo empezar o dejar de trabajar.

4. Abrir canales de retroalimentación. Al incrementar la retroalimentación, los

empleados no sólo saben lo bien que están desempeñando sus puestos, sino

también si su desempeño está mejorando, empeorando o permanece en un nivel

constante. Desde un punto de vista ideal, esta retroalimentación sobre el desempeño

debe recibirse directamente cuando el empleado realiza el trabajo, en lugar de que la

administración se la proporcione ocasionalmente. Resumiendo, se debe encontrar

más y mejores maneras de que el trabajador reciba una rápida retroalimentación

sobre su desempeño.

Identificando el factor motivacional del trabajador y utilizando técnicas efectivas como el

enriquecimiento del puesto, el gerente podrá crear las condiciones adecuadas para canalizar el

esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que

interesan a la empresa y a la misma persona. Finalmente, todos queremos ganar.



EJERCICIOS 6.0

Nombre Matricula. _____ _ Carrera~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~=-=M-:-a-e-s""'tr-o-=_-=_-=_-=_-=_-=_-=_-=--=----------

1.- Define Motivación.

2.- Menciona la principal diferencia entre motivación e incentivos.

3.- Que es la motivación simplista.

4.- Crees que aumentándole el sueldo a los trabajadores, realizan un mejor trabajo. Porque?

5.- Se puede motivar a todas las personas de igual forma. Porque?



6.- Crees que con trabajadores motivados, la utilidad de la empresa sera mejor. Porque?

7.- Menciona 7 formas de motivar a un trabajador.

8.- Cual es el mecanismo por el cual la sociedad moldea a las personas a comportar.

9.- Cuando un trabajador se llega a frustrar.

10.- Tu como empresa que puedes hacer para ayudarlo.



11.- Menciona una manera para motivar la productividad.



UNIDAD 7

Cambio: condición básica de supervivencia en las organizaciones.

Actualmente el mundo se caracteriza por un ambiente extremadamente cambiante.

Debido a esta condición dinámica del entorno mundial, las organizaciones se encuentran en un

estado de complejidad e incertidumbre ante los cambios generados tan rápidamente. Las

empresas y organizaciones mexicanas no son una excepción ante tal situación, por lo que es

necesario que se adapten a su entorno. Dicha adaptación es la condición primordial para

sobrevivir. Las empresas mexicanas necesitan urgentemente evolucionar, ya que con la

apertura de las fronteras y el rápido establecimiento de empresas extranjeras es necesario que

compitan para llegar a ser más eficientes y proporcionar servicios y/o productos con calidad y

excelencia altamente competitiva. Una alternativa para ir a la par de dichos cambios es

implementar un cambio planeado en la organización, es decir, aplicar el Desarrollo

Organizacional. Dentro de esta corriente administrativa una parte primordial es el cambio

organizacional.

Marco Teórico

Empezaremos por definir lo que es un cambio. Para French y Bell (1996) "cambio"

significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas. De Faria

Mello (1995) lo define como la modificación de un estado, condición o situación. Así, el cambio

es una transformación de características, una alteración de dimensiones o aspectos más o

menos significativos.

Gráfica 1- Modelo de Cambio Organizacional



C::= paro el ca3)>-----------.-.~ Condiciones

Condiciones organlzaclonales

npodo cambio

' Tipo de cambio

2

Competencla Global

Fuerzas para la esiObllldad

Como se había mencionado anteriormente, una alternativa para implementar el cambio

organizacional es la aplicación del Desarrollo Organizacional (D. 0.). Según French y Bell

(1996), el D. O trata del cambio en su totalidad. Se trata de una estrategia para mejorar la

organización basándose en la dinámica de grupo y en la teoría y práctica relacionadas con el

cambio planificado. De Faria Mello (1995) considera el D. O como un proceso de cambios

planeados en sistemas socio-técnico abierto, tendiente a aumentar la eficacia y salud de la

organización para asegurar el crecimiento mutuo de la organización y sus miembros.

Gráfica 2- GRID DO

Diagnóstico organlzacional

Consolidación del modelo

Implementación del modelo

GRID DO

Modelo estratégico ideal

Seminario deiGRID

administrativo

Construcción de 1--1~ equipos GRID

lnterfaso solución de conflictos

En el contenido de los cambios se habla acerca de paradigmas. Castañeda y Morales

(1998) definen "paradigma" como la forma en que percibimos las cosas, como creemos y



hemos aprendido que deben ser. De acuerdo con nuestro punto de vista consideramos que los

paradigmas son ideas, creencias y formas de ver las cosas, que están fuertemente arraigados y

que se van definiendo a lo largo de nuestra vida, de acuerdo con la cultura dentro de la cual nos

formamos.

La resistencia al cambio es la reacción tipica de los individuos ante un cambio. De

acuerdo con Castañeda y Morales (1996), la resistencia al cambio se da debido a que el

hombre es un ser para quien la costumbre implica seguridad y siente gran temor de modificar

sus hábitos fisiológicos, psicológicos, morales, laborales o familiares. Para Lewick (1993) la

resistencia al cambio se expresa en forma de quejas, renuncias, paros laborales, hostilidad

abierta hacia la gerencia. En otros casos la resistencia puede observarse en formas indirectas

como restricción de la producción, desperdicio, mano de obra baja en calidad, ausentismo, etc.

Chain (1998) opina al respecto que la resistencia al cambio es la dificultad de transformar las

acciones y las ideas, los paradigmas y las filosofías, los métodos y los procedimientos

Según Chiavenato (1992), el proceso del cambio organizacíonal comienza con la

aparición de fuerzas que vienen de fuera o de algunas partes de la organización. Estas fuerzas

son las llamadas exógenas, que provienen del ambiente externo y crean la necesidad de un

cambio interno, y las fuerzas endógenas, que crean la necesidad de cambio estructural y

comportamental proveniente de la tensión organizacional interna.

El cambio debe de ser planeado y para ser eficaz debe satisfacer ciertos requisitos. De

Faria Mello (1996) menciona siete requisitos fundamentales. Los tres primeros son inherentes al

aspecto de contacto consciente con la realidad y los cuatro últimos son inherentes a las

condiciones para asegurar de hecho el cambio.



Requisitos de contacto con la realidad

- Identidad: esto es, hasta qué punto la empresa se conoce a sí misma, ya que debe estar bien

identificada con el cambio que se pretende implementar en la organización.

+ - Orientación: saber o determinar los objetivos, rumbos y direcciones del cambio, con

base en la misión y visión de la empresa.

+ - Sensibilidad realista: es decir, capacidad de percibir modificaciones en la realidad

interna y externa.

+ Requisitos de cambio.

+ -Creatividad: condición referente a la inteligencia, capacitación técnica, espíritu creativo

y valor moral para correr el riesgo de buscar nuevos caminos y nuevas ideas.

+ Flexibilidad: requisito que se refiere al grado de disponibilidad para aceptar cambios y al

grado de versatilidad de sus recursos humanos, económico-financieros, tecnológicos,

estructurales y administrativos.

+ - Integración: estado de coordinación y convergencia de esfuerzos entre las partes del

sistema, entre las sub-partes de los subsistemas, entre equipos y entre individuos.

+ - Recursos: condición general en la empresa y específica en sus subsistemas

principales, de existencia o facilidad para obtener recursos en la cantidad y calidad

necesarias de diferentes tipos: humanos, financieros, materiales, instalaciones, equipos, etc.

Cinismo acerca del cambio

- Historia de intentos de cambios fallidos en la organización.

-Sentimiento de no estar informado.

Falta de comunicación y respeto del supervisor o jefe.

Falta de comunicación y respeto del líder sindical.

Falta de oportunidad para participación significativa en la toma de decisiones.



-Disposición negativa.

Efectos probables de cinismo acerca del cambio organizacional

- Bajo compromiso organizacional.

- Baja satisfacción laboral.

- Baja motivación para trabajar duro.

Psicologia Organizacional

- Baja voluntad para engancharse en esfuerzos de cambio organizacional.

- Baja credibilidad de los líderes de la organización.

- Efectividad reducida del sistema de compensación como motivador.

El cambio tiene diferentes facetas. Para French y Bell (1996) el cambio puede ser

deliberado (planeado) o accidental (no planeado). La magnitud del cambio puede ser grande o

pequeña. Desde el punto de vista de su alcance, puede afectar a muchos elementos de la

organización o solo a algunos cuantos. Puede ser rápido (revolucionario) o lento (evolutivo). El

nuevo estado de las cosas puede tener una naturaleza totalmente diferente del antiguo estado

de las cosas (cambio de segundo orden}, o bien, el nuevo estado de las cosas puede tener la

misma naturaleza con nuevos aspectos o características (cambio incremental o de primer

orden). Cada una de estas facetas es importante, porque todas requieren de diferentes

acciones por parte de los líderes y de los practicantes del D. O. De acuerdo con Vargas (1999),

el nuevo ambiente competitivo en el que se desenvuelven las organizaciones está conformado

por dos grandes variables: la primera es la revolución tecnológica, que se incrementa cada vez

con mayor velocidad, y la otra es la globalización, la cual debe ser un instrumento de

crecimiento y progreso.



Gráfica 3- El nuevo ambiente competitivo

REVOLUCIÓN TECNOLÓGICA

.... GLOBALIZACIÓN -+

INSUCO 74

EL NUEVO AMBIENTE

DE COMPETENCIA

Psicologia Organizacional

Versión 2007


EJERCICIOS 7.0

Nombre ____________ ...,..,. _______ Matricula _____ _ Carrera. ____________ Maestro. ____________ _

1.- Crees que los cambios son buenos si o no y porque?

2.- Define cambio.

3.- Menciona una alternativa para implementar el cambio en las organizaciones.

4.- Crees que la resistencia al cambio es normal o no.

5.- Menciona como ayudarias a la resistencia al cambio.

6.- Cuales son los siete requisitos para llevar a cabo un cambio.



Unidad 8

Manejo de la resistencia al cambio.

Cambiar no es fácil, esto tanto en nuestra vida personal como a nivel organizacional.

Pero si no cambiamos, no crecemos. ¿Cómo podemos enfrentar de mejor manera, entonces,

los cambios? Responderé a esta pregunta en los planos personal y organizacional, aunque no

hay que perder de vista que en los procesos reales ambos planos se entrelazan. Transferiré el

modelo que Elizabeth Kübler Ross da para las etapas del duelo -con base en pacientes

terminales- al ámbito organizacional, de acuerdo con mi experiencia en este terreno.

Dado que los seres humanos somos capaces de anticipar el futuro, cuando la vida nos plantea

un cambio es muy probable que nuestra primera percepción ante éste sea de preocupación por

la probable pérdida que dicho cambio puede representar (sobre todo si el cambio no ha sido

escogido por nosotros).

Así, por ejemplo, la persona que se va a casar, aunque quizás anhela este cambio en

su vida, a veces puede pensar que está perdiendo libertad. O, si hay un cambio en la manera

de hacer las cosas en nuestro trabajo, es probable que nos preocupe si vamos a poder hacerlo

bien con el nuevo sistema. Tememos perder imagen, prestigio o autoestima. No nos resistimos

al cambio propiamente dicho, sino a la posibilidad de pérdida (ya sea que ésta sea real o

imaginada).

Por ello, las etapas que una persona o una organización atraviesa cuando algo cambia

en su vida personal o profesional, muchas veces se parecen a las etapas de un proceso de

duelo (por supuesto, la intensidad varía) y conocerlas nos da un "mapa" útil para transitar con

una mayor relativa serenidad el camino del cambio. Estas etapas son:

1. Negación: Asumimos que no es cierto que las cosas hayan cambiado o que vayan a

cambiar (esto se da lo mismo en un proceso psicoterapéutíco ante un insight que se asocia con

la pérdida de autoestima por ejemplo, que en un proceso de cambio organizacional, cuando se

menciona a un grupo que se trabajará de manera distinta por ejemplo). Negamos que "la ola"

(el cambio) está ocurriendo o que va a ocurrir.



En Bas organizaciones, es frecuente que algunos grupos - a veces los sindicatos, a veces lo mandos medíos· tiendan a quedarse estancados por un tiempo en esta etapa. Es decir, que su postura sea "aca nada va a cambiar". Esto contrasta con la postura de la alta gerenci< "Debemos cambiar" y del personal operativo ("icDíos mío, icuándo va a cambiar esto•?). Po ello, es en los mandos medios en los cuales -usualmente, pero no siempre- suele encontrarse la mayor resistencia al cambio.

2. Cólera: Nos enojamos (con el jefe, con el terapeuta, con Dios) como una manera de

lidiar con la realidad en el momento en que ésta ya no puede seguir siendo negada. Culpamos

a otros de lo que está ocurriendo y sentimos que hay cierta injusticia ("¿Por qué yo?").

cuando esta etapa se da en las organizaciones, cobra muchi'sima relevancia todo lo que tiene que ver con proveer inftlrmación abundante, rnecuente y consistente. Si esto no se hace, 1 cólera conduce a la invención de historias terribles y empeora las cosas. La idea que s vende en esta etapa a los colaboradores es la de la "relativa serenidad del cambio" .• y no 1< de la "seguridad garantizada•. Es decir, que no sería honesto calmar la natural ansiedad de as personas garantizando, por ejemplo, q1.1e no habrá ning(m despido, cosa que co fnec~rencia, ni los directores saben a cienci¡¡ cierta. Es mas realista aclarar q1.1e lo grave ealmente, seria no cambiar, porque c;ertamente, ese falso sentido de seguridad que

proporciona una comodidad como la que tuvo IBM en los so•s o la Ford a fines de los 70 15 1 en el sentido de que ningún cambio era necesario, sí garantiza -como se ha viste históricamente- un fracaso organizacional.

En este sentido, al hablar de vender la "relativa serenidad del cambio" como una opción

más realista que la de negar la necesidad del cambio y garantizar una falsa seguridad, me

refiero a organizaciones que verdaderamente necesitan el cambio, no a aquellas con directores

voraces y deshumanizados que por un centavo más recortan cualquier cantidad de personal -lo

que por cierto suele ser un bumerang, como lo demostró la famosa "reingeniería" cuando se

aplicó en sus inicios con una mentalidad cortoplacista y voraz).

3. Negociación: Esta es una etapa de regateo interno en la que, para poder asimilar el

"bocado" que representa la nueva situación, nos quejamos internamente (o también hacia fuera)

sobre "si por lo menos", la nueva situación se hubiera dado de manera más benigna. ("Si por lo

menos me lo hubiera dicho de otra manera" ... "si por lo menos me hubieran dado más tiempo

para adaptarme".).



Cuando est<l et<lp<l se d<l en las organizaciones, usiJalmente, las person<Js ya han empez<Jdo a asimilar el cambio y han iniciado algunos intentos de ad,aptoción al nuevo sistema. Este es un período de transición donde el cambio ha ganado pancialmente algunos adeptos aunque, po supuesto, algunos colaboradores aun estarán en la etapa de negación y otros en la etapa ele cólera. Por ello, la empatía juega un papel importante en esta fase de negociación interna.

4. El Valle de la Desesperanza Transitoria (VDT) o la Depresión Transitoria (DT): En

este punto la realidad se ha vuelto innegable (es claro que la ex novia ya gusta de otro, o que el

nuevo sistema de trabajo ha llegado para quedarse y que el antiguo sistema ya no regresará

jamás). Ya no estamos enojados, hemos dejado de regatear y se da el fenómeno de que

transitoriamente nos sentimos vacios, sin energía ni entusiasmo, desalentados. Tanto a nivel

personal como organizacional ponemos en duda nuestra propia competencia y nuestra

autoestima se vuelve frágil en esta etapa. Sin embargo, si nos "aguantamos" y aprendemos lo

que la experiencia de cambio significa (y acá la ayuda terapéutica o al asesoría organizacional

son importantes, cada una en su contexto) esta etapa es como un "invernar" transitorio que nos

fortalece y hace madurar.



En el contextD organiza¡;::ional esta es la etapa más difícil. Es el equivalente al impassE psicoterapéutia), Las pers:onas tienen claro que el nuevo sistema ha llegado par quedarse, pero aún no lo manejan del tcdo 1.1 tienen que lidiar con esta frusb"aciéno Po otra parte, saben que no pueden regresar al sistema antiguo. Es -romo haber dejado ur muelle, estar a mitad de camino rumbo a otro, cansado, pero sin opción de regresar a muelle de partida.

Hay al menos cinm elemen'b:ls que, según mi exper'iencia, son claves para que este VD se haga menos largo y menos profundo. Con frea.Jencia son éstos los q1.,1e detsrrninará la difen=:nda entre el éxito o el fracaso del proyecto de cambio, esto tanto en nuestrc vida personal ccmo a nivel organizacional. Muy brevemente, diré que es necesario ClUE haya:

t. Un líder reconocido mma pl1:lpietario del proceso de cambia que sea reconacidc como íntegro y que goce de alta credibilidad.

2. Una visión razonablementE clara de cómo lucirá el ~b.Jro. Sin una wisiór coherente, compartida y sentida, las petsonas no enOJentran un sentido de propósitc para el cambio. La visión es la regla-c:riterio que ins¡:.ira y ayuda en los momento difíciles. Si no, que lo digan -en otro contextD- aquellos que han pasado por proceso ~uert:es de psicoterapia y que desaJbren sus propios- vacíos y se sienten vulnerables y er cierto sentido "desnudos" antE sí mismos. La visión organizacional del cambio no se ormula en estE momento, pero es en esta fase en la que se torna vital para so~ner e

momen1D del proceso de cambio.

3. Un sentido de ul"gencia positivo. No hay tiempo para pasarse en la aut:ommpasi6r !todo el día. El líder tiene mucho que yer con- reforzar todo el tiempo este sentido de urgencia po:s;itilo'O

4. Capacitación para el cambio y la sensibilización acerca de lo que esti ocurriendo. (Es distinto sentir que uno no va a poder lograr algo y creer que de veras nc lo va a lograr# que sentirlo _y que venga alguien a decirle a uno: "Vas a salir adelante"'. Solo se siente como si no fueras a lograrlo, pero sí lo vas a poder hacer). Es en estE punto donde los psicólogos OttJanizadonales en particular, podemos hacer una diferendc Yital entre el éxito y el fracaso del proyectil de cambio.

S. Retroalimeniación y reconocimiento acerca de lo que se ha conseguido. Restaura la confianza tEmporalmente perdida durante esta fase del VDT. El líder" ha de saber cuándo ser asertivo y empujador y cuándo ha de reforzar las logros y reconoce no sólo los resultados sino también el esfuerzo. Los colapsos del proceso de cambi usualmente provienen de líderes a quienes en esta fase, sólo se les ocurre segui presionando.

Por supuesto hay otros factores. Me he limitado a mencionar los que me parecen

cruciales. No hay manera de evitar el VDT. Pero hay una diferencia del cielo a la tierra entre

cruzarlo sin ninguno de los cinco elementos mencionados y el poder disponer de éstos. La

diferencia puede llegar a ser el éxito o el fracaso del proyecto de cambio.



5. La aceptación y el crecimiento: Finalmente, una vez que salimos de la depresión

transitoria, llegamos a aceptar el cambio, empezamos a probar fuerzas de nuevo (una nueva

novia, el nuevo sistema de trabajo, una nueva actitud) y descubrimos que hemos alcanzado un

nuevo estado de cierta tranquilidad y conciliación auténtica con nosotros mismos y que en el

proceso hemos madurado y crecido, ya sea personal o profesionalmente dentro de la

organización.

En este momento llega la fase en la que hemos incorporado el nuevo sistema. Queda

ahora pendiente el institucionalizarlo para que se haga duradero. Cuando ya nadie nota que

hemos cambiado en la organización (como lo han demostrado algunas líneas aéreas que han

realizado cambios culturales importantes como Continental Airlines, Southwest, o los cambios

reconocidos de Sears o General Electric), este es el mejor síntoma de que el cambio se ha

institucionalizado. ¿Y ahora? Bueno, ahora, hay que revisar de nuevo qué otras opciones de

cambio existen.

La perspectiva anterior a veces es insuficiente para entender la resistencia al cambio.

Por ello la complemento con el enfoque de cultura organizacional que presento a continuación.

Una perspectiva de la resistencia desde la cultura organizacional

A menudo, cuando presento el esquema anterior se me pregunta, en mi tarea como

consultor, cómo saber si estamos preparados para el cambio. Hecha la salvedad de que uno

jamás está totalmente preparado para el cambio (de la misma forma en que uno jamás está

totalmente preparado para la adolescencia, o para casarse, o para tener hijos), creo que la

pregunta es tan sólo otra manera de inquirir acerca de si nuestra forma actual de trabajo en la

organización (nuestros valores organizacionales actuales) soportará la presión del

frecuentemente necesitado cambio hacia una mayor competitividad y, sobre todo, si podemos

establecer en qué dirección tendría que orientarse el cambio.

Y es en este punto donde entra en juego el concepto de cultura organizacional. De los

esquemas que hay sobre "ella" (y son abundantes) hay uno que me parece particularmente útil

para responder la pregunta del párrafo anterior. Es el esquema de las cuatro dimensiones de

las culturas organizacionales exitosas que indico a continuación.



Una cultura fuerte es como un barco que ha de tener sólidas estas cuatro dimensiones:

1. Visión: Esta es la gran meta que inspira a todos, que define lo que es o no válido en la

organización y que dicta hacia dónde vamos. La visión es, por así decirlo, el puerto al que se

dirige el barco-organización. ¿Saben todos en la organización hacia dónde se dirige la misma?

¿Se sabe en detalle qué clientes quedan comprendidos en esta visión y quiénes no? ¿Se quiere

ser todo para todos? (Esto no funciona, por cierto).

2. Consistencia: De manera simple, la consistencia es el conjunto de normas, reglas,

procedimientos y rituales que definen la forma particular, el "estilo" en que la organización

responde a sus situaciones internas. Una empresa de alta consistencia - como Proctect and

Gamble, por ejemplo - tiene un conjunto definido de "haga" y "no haga". No obstante, hay que

tener cuidado de no "engolosinarse" con este asunto de las normas, porque si la consistencia

se exagera, este conjunto de normas ya no agrega valor, sino papeleo y costo. Se convierte en

burocracia.

¿Se sigue pidiendo en la organización, una firma, tan sólo por costumbre, de tal manera

que la firma siempre se suscribe, sin importar mucho la situación? Eso es burocracia, no

consistencia. Porque no agrega valor a la organización (Jack Welch transformó GE en los 90's

con esta simple norma: "Elimine lodos los procesos que no agreguen valor").

En mi experiencia como facilitador y tallerista he encontrado que la estabilidad y lo dirección del barco-organización, que venían dados originalmente en éste por una claro '-'ísión y un sano conjunto de normas efectivas y ágiles, suelen convertirse, con el paso de tiempo, en lastre inútil. Esto es frecuente en todo tipo de organizaciones, privadas y de gobierno, con o sin fines de lucro.

entonces tenemos organizaciones demasiado pesadas.


Instituto Superior de Computación, S. C. Psicología Organízacíonal

Tenemos lo que yo llamo "El Síndrome del Titanic".

Porque el Titanic se hundió, no por ser un barco débil, sino porque su propia inercia le impidió

cambiar de rumbo con la rapidez necesaria.

Como ejemplo harto conocido -y que mencioné brevemente antes· , basta recordar a lllM en 1991, antes de que la tomara I.Ou Gerstner. 18M había caído en •el síndrome del Titanic'' entonces, cual señorona apoltronada y acomodada, olvidó que el cliente era su razon de ser. (Hoy -9 años después- gracias a Gerstner y a la brillante estrategia de éste, IBM está d nuevo en las grandes ligas, pero no sin haber pagado altos precios).

~íense por un momento: ¿se parece su organi.:aciiin a un Titanlc? ¿Nos escudamos bajo frases eufemísticas como que tenemos umística de trabajo~ para disfrazar positivament nuestras montañas de papeleo inútil, los labeñntos y vía crucis burocráticos y la riesgosa inercia de la ineficiencia?

Las otras dos dimensiones de la cultura son complementarias a las dos vistas y

en cierta forma antagónica al síndrome del Titanic. Más bien, perfilan a una especie de

velero. Veamos.

3. Participación: Puesto de manera sencilla, ésta es una medida de la facilidad con la

que la información y las ideas fluyen a través de la organización, reflejada entre otras

cosas, en que las reuniones son frecuentes, espontáneas, efectivas y de entusiasmo.

¿platican les marineros en su barco-organización? ¿El camarote del capitán -y la mente de él ~ ella- están abiertos de veras para todos? ¿sen las reuniones en su organización entusiastas o aburridas, rutinarias, efectivas o pérdidas de tiempo?



Obviamente una organización no puede implementar todas las ideas que dan sus

miembros. La cuestión es si existe el ambiente que provoca que a uno le den ganas de

aportarlas, o no. Tampoco conviene tener reuniones todo el tiempo. Y, de nuevo, la cuestión es

si se percibe en la organización la libertad suficiente para que éstas entusiasmen, sean

creativas y eficientes.

4. Adaptabilidad: Esta es la agilidad con la que la organización responde a sus clientes

externos y su disposición al cambio. Es una medida de la flexibilidad de la organización.

Cuando una organización tiene una alta participación y una alta adaptabilidad, decimos que

tiene una cultura flexible y con disposición al cambio.

Cuando Apple nació con Steve Jobs (ahora de vuelta con su "Think Different"), no tenía divisiones fisicas en su sede y Jobs afirmaba en aquella época que escogía a gente que tuviera "brillo en los ojos•. Apple era ágil, veloz y flexible y esto le permitió ganar mercad e con rapidez. Apple no era un Titanic. Era un velero que sorteaba las olas con gracia y facilidad.

Pero al cambiar tres presidentes en menos de 10 años, perdió el rumbo y estuvo a punto

de naufragar. La conclusión resulta obvia. Es tan riesgoso ser un Titanic burocrático (IBM),

como lo es, el ser un velero falto de peso y dirección (Apple).

Tener fuertes las cuatro dimensiones descritas no es fácil, porque a medida que una

organización incrementa su peso, dirección y estabilidad (visión y consistencia), casi

automáticamente empiezan a disminuir su flexibilidad y disposición al cambio (participación y

adaptabilidad}. El híbrido óptimo entre Titanic y Velero no es fácil de lograr.

Las dos perspectivas que he planteado no son, por supuesto, las únicas. Muchos

autores han planteado el cambio desde otras aproximaciones: administrativa, económica, etc.

Sin embargo, y según mi experiencia, muchos dirigentes organizacionales desconocen, o no

quieren saber, lo que sucede a nivel emotivo en la mente y el corazón de las personas que

reciben el cambio, y me he quedado asombrado de ver cuán poco material hay al respecto,


Instituto Superior de Computación, S. C. Psicologfa Organlzacional

desde estas dos perspectiva: la psicológica-emotiva y la cultural. De allí que espero que esta

ponencia pueda incentivar otros aportes en línea humanista.

Las estrategias para el cambio que propongamos o analicemos como profesionales de

Recursos Humanos en nuestras organizaciones han de orientarse a lograr el mejor balance

"Titanic-Velero" que sea factible, apuntalando de estas cuatro dimensiones, las que en nuestra

organización luzcan débiles. Además, habremos de tomar en cuenta que, desde la perspectiva

del ser humano que labora en nuestras organizaciones, las personas estarán muy

probablemente atravesando por las etapas descritas en la primera parte de esta ponencia.

Sugiero entonces, que la próxima vez que alguien plantee una estrategia de cambio para

su organización usted piense primero -como profesional responsable de la psicología

organizacional, - si el viraje brusco no le dará vuelta al barco (viraje imposible si se trata de un

Titanic), o si la falta de peso y dirección no hará perder el rumbo (cambios de "moda

organizacional" cada año) y que considere, además, que las personas no se resisten al cambio

por molestar a nadie, sino que como un proceso natural de reacción ante lo que perciben como

una amenaza de probable pérdida. Es parte de nuestra tarea como psicólogos organizacionales

el ayudar a las personas en este transitar por el emocionante camino del cambio en la fomna

más humana que nos sea posible.



EJERCICIOS 8.0

Nombre ____________________ Matricula. _____ _ Carrera, _____________ Maestro _____________ _

1.- Menciona las etapas del cambio.

2.- Como sabes cuando una organización esta lista para evolucionar.

3.- Que riesgos conllevan los cambios para una organización.

4.- Que dimensiones debe tener una cultura.



5.- Con quien se analizan las estrategias de cambio en una empresa.



UNIDAD 9

1.0 Trabajando bajo presión

En estos tiempos tan competitivos donde los cambios tecnológicos y de paradigmas son

la razón misma del crecimiento o declive de muchas empresas, surge la necesidad intrínseca

de lograr cumplir con los objetivos propuestos por las gerencias y asimilados por los mandos

medios, buscando el mejoramiento continuo de la gestión laboral de cada uno de sus miembros.

Entre las diversas funciones que se realizan se encuentra la cohesión de formar equipos

de labores en donde existan no solamente habilidades técnicas y de identificación con los

fundamentos básicos de la empresa sino que cada líder de área cumpla un rol productivo en lo

que corresponde (entre otros factores inherentes a su cargo) a buscar un equilibrio emocional

colectivo, llamado también Inteligencia Emocional Del Equipo, puesto que ello contribuirá de

manera notoria a incrementar las aptitudes de cada uno de sus subordinados, desarrollándose

en cada trabajador tanto la parte personal como la profesional ya que percibirá una

autorrealización y al obtenerlo repercutirá directamente en el desarrollo organizacional de la

empresa, recordemos que no se concibe esto sin antes haber un desarrollo personal de cada

miembro del equipo.

Por tal motivo las actitudes del líder repercuten directamente o indirectamente en las

personas que laboran bajo su mando y muchas veces estos mensajes verbales y no verbales

desmotivan o en el peor de los casos tienden a desencadenar rasgos neuróticos tales como:

inseguridad al tomar decisiones laborales, angustia para acudir a la empresa o a reuniones

dentro de la oficina, cólera progresivamente reprimida, sentimientos de frustración constantes,

pensamientos melancólicos, agresiones verbales hacia los compañeros de trabajo, actitudes

reactivas, altos niveles de suspicacia, insomnio, hipocondría, etc. Observamos que el centro de

labores y en especial el rol del "líder'' de área crea una atmósfera que tiene todas las

condiciones para generar las diversas alteraciones de la personalidad de los individuos, que la

salud mental colectiva va siendo sistemáticamente modificada negativamente.



Para centrarnos con mayor perspectiva en el tema y aportando con una dosis de cultura

general haremos una breve historia del concepto mismo de Neurosis el cual fue introducido en

la bibliografía médica en 1777 por William Cullen en su libro "Firt Lines in the Praé:tice of

Physick" y hasta la actualidad existen diversos autores que han dado un concepto muy

particular sobre el tema pero que en definitiva todos están de acuerdo que las neurosis son

enfermedades de la personalidad caracterizada por conflictos intrapsíquicos que inhiben las

conductas sociales perturbando el equilibrio interno de la persona, donde no hay pérdida de

contacto con la realidad. Ello nos hace comprender que los subordinados al estar trabajando

bajo presión por cumplir con las metas pre establecidas y además teniendo un "líder'' que en

lugar de ser un facilitador para desarrollar las habilidades del capital humano bajo su mando, lo

que realiza es generar mayores tensiones y desequilibrios emocionales en conjunto (cada

individuo tendrá una respuesta diferente) puesto que los mensajes que deberían ser de apoyo

emocional, alentadores pero realistas, de ver cuales son las fortalezas y debilidades de cada

miembro del equipo y ser un medio de retroalimentación constante, nunca criticar sino dar

observaciones, no dar órdenes sino solicitar apoyo, ser siempre diplomáticos y buscar

resultados salomónicos cuando se haya cometido un error, no buscar culpables ni herir el amor

propio de los trabajadores, ser congruente con lo que uno profesa y con los valores de la

empresa, hacer sentir importante a cada uno enfatizando que si alguno de ello fracasa, fracasan

todos y si uno gana ganan todos; actúan de manera contraria.

Es cierto que el trabajo a presión eleva los niveles de ansiedad sin embargo dicha

emoción debemos canalizarla favorablemente porque en todas las empresas líderes se labora

bajo ese ritmo y es el mismo que se adapta permanentemente a los cambios del entorno

volviéndonos proactivos. Para concluir manifestaré que laborar en una atmósfera de presión es

favorable siempre y cuando vaya de la mano de un líder que desarrolle psicológicamente a su

personal para no volverse un especialista en formar neuróticos.


Instituto Superior da Computación, S. C. Psicologia Organlzacional

2.0 Caso Practico

El síndrome de Disney: La importancia estratégica de decir no

Hace poco leía un excelente artículo en una prestigiosa revista internacional

especializada en el tema de negocios, en el que se comentaba cómo una empresa consultora

indicaba lo difícil que le había sido crecer de manera acelerada antes de optar por seguir el

viejo, pero siempre vigente consejo de establecer en qué negocio se está, quiénes son los

clientes actuales que se tiene y quiénes se desea que sean los clientes en el futuro. La empresa

en cuestión había caído en la trampa de lo que yo, en particular, llamo el "Síndrome de

Disney". La misión de Disney, como es bien conocida, es "hacer feliz a la gente". Y para el

negocio de Disney esto está bien. El problema comienza cuando uno quiere "hacer feliz a la

gente" en un negocio que es el de uno y no el de Disney.

Hace algunos años en la empresa de consultoría que dirijo, aunque ganábamos

razonablemente bien y nuestro nivel de calidad era muy bueno, también teníamos mucho

agotamiento, algún mal humor y no parecía que nuestros esfuerzos alcanzaran para obtener

una mejora que fuese sostenida y que elevara nuestra rentabilidad a niveles rnás altos.

Aceptábamos todo tipo de trabajo dentro de lo que evaluábamos como nuestras áreas de

competencia (cambio, desarrollo de liderazgo y construcción de equipos), bajo la premisa de

que debíamos deleitar a todos nuestros clientes. Sin embargo, era claro que algo no marchaba

bien.

Después de algunas noches de cavilación rne pareció que de acuerdo con nuestro

comportamiento, tal parecía que nuestro objetivo en la empresa fuese "hacer feliz a todo el que

llamaba a pedir algo", o por lo menos, tratar de hacerlo. Manejábamos la premisa -

ingenuamente peligrosa- de que si atendíamos con altos estándares de calidad a todo el

mundo, entonces el negocio crecería, los clientes quedarían .deleitados y todos quedaríamos

felices, amén de hacer alguna cantidad de dinero. Sin embargo, en la realidad sostener esta

premisa de "hacer feliz a todo el mundo" sólo nos conducía al cansancio y limitaba nuestra

efectividad al no permitirnos especializarnos y enfocarnos. De esa cuenta, tomábamos trabajos

de clientes ventajistas, o de otros que a veces no pagaban. O de otros que hacían demandas

absurdas.



Nosotros, con buena voluntad -y poco realismo- aceptábamos afrontar tales demandas.

A veces las satisfacíamos, a veces no. Pero ciertamente el trabajar para tales clientes, nunca

compensaba en absoluto -ni en términos económicos, ni por gratificación- la frustración y el

desgaste derivados de aceptar "misiones imposibles". La reflexión nos llevó a aprender una

verdad sencilla y antigua, pero no por ello menos válida: No todos los clientes son para

nosotros, y nosotros no somos para todos los clientes.

De esos días hasta hoy, nuestro enfoque ha cambiado. Por ejemplo, no realizamos

ciertos tipos de entrenamiento, porque no encaja dentro de nuestra área de enfoque. En

cambio, hemos ganado experiencia en otros tipos de asesoría -que incluye el entrenamiento

que encaja con nuestra vocación, orientación, tamaño y con el tipo de recurso que manejamos.

Uno de los precios es que a veces tenemos que rechazar jugosos paquetes masivos que

quizás antes habríamos aceptado sin pensarlo dos veces -y con frecuencia ese es el problema,

no pensarlo, ni siquiera una vez-. Ahora, sabemos que cuando estos clientes vienen a nosotros

con ese tipo de trabajo que no encaja con nuestros parámetros, la respuesta sensata solo

puede ser una: No. Ese no es el negocio en el que estamos.

Piense por un momento: ¿Cuántos clientes tiene usted que, aparte de no corresponder

con su perfil de negocio, son incumplidos para el pago, caprichosos hasta el absurdo en sus

peticiones, abusadores claros y llanos? ¿Cuántos trabajos acepta usted, que no tienen que ver

realmente con la actividad principal para la cual fue establecido su negocio? ¿Vale la pena

intentar deleitar a esos clientes?

Por supuesto que no. Si usted sabe con claridad para qué y para quiénes está en el

mercado, no tiene sentido ni para usted, ni para estos clientes que caen fuera de su estrategia,

el intentar sostener una relación productiva (a menos que usted quiera incursionar en nuevo

terreno, en cuyo caso debiera re-formular su estrategia, pero no solo como una cuestión

coyuntural).

Ambos, usted y el cliente, terminarán defraudados tarde o temprano. Su gente se

desmoraliza cada vez que usted acepta estos trabajos y su mejor talento humano se irá de la

empresa si usted persiste en este tipo de comportamiento administrativamente suicida.



Ahora bien, una aclaración para aquellos devotos del servicio: No estoy diciendo que no

haya que deleitar al cliente. Hay que hacerlo, por supuesto. Pero al cliente correcto. Y el cliente

correcto es aquel a quien, de acuerdo con su estrategia, usted ha elegido servir con gusto y con

eficiencia de acuerdo con su realidad, sus valores y, por supuesto, la demanda del mercado.

Y otra cosa: el cliente correcto, en este sentido estratégico, no necesariamente es el que

más dinero deja. Podríamos decir entonces que hay "poder estratégico" en el saber decir "no" a

los clientes que no son abarcables por nuestra estrategia. En otras palabras, saber decir "no",

agrega valor a su organización y a su vida personal.

Usted tendrá más tiempo para atender mejor a los que sí valen la pena, se hará experto

en un campo determinado, su posicionamiento será mucho más definido y desde una

perspectiva puramente pragmática, esto le permitirá cobrar mejor por sus servicios, productos o

ideas.

Aprender a decir no y ejercer este poder estratégico, por supuesto, tiene un costo. No

aprenderlo y querer seguir siendo "de todo para todos", también tiene un costo. Y me temo que

este último no sólo es mayor, sino que además, cobra sus reales en dinero y tejido humano -el

suyo-.



EJERCICIOS 9.0

Nombre------------...,...,---,------ Matricula _____ _ Carrera ____________ Maestro. ____________ _

1.- Es bueno o no el trabajo bajo presión.

2.- Que podemos hacer para evitar la presión en el trabajo.

3.- Crees que la presión en el trabajo se lleve a cabo por no tener un buen lider.

4.- Que es el Síndrome de Disney.

5.- Estar a favor o en contra de este caso practico. Porque?



6.- Es bueno sabes decir que no. Porque?

7.- Realiza un ensayo en donde ejemplifiques un caso donde por no decir que no, hayas tarjado

mas.


instituto superior de computación, s.c. · pdf fileadministrativas. entre las...

Documents