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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CD. JUÁREZ
DIVISIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
MEJORA DE LA EFECTIVIDAD DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO A
TRAVES DE LA CONCEPTUALIZACION DE CADENA DE VALOR
TESIS
QUE PRESENTA
RAFAEL NAVA CASTRO
COMO REQUISITO PARCIAL
PARA OBTENER EL GRADO DE
MAESTRO EN INGENIERÍA ADMINISTRATIVA
CD. JUÁREZ, CHIH.
i
DEDICATORIA
Dedico esta tesis a mis Padres, así como a mi esposa por su apoyo
incondicional. Por enseñarme que la perseverancia y tolerancia son
herramientas esenciales para lograr cualquier meta.
ii
AGRADECIMIENTOS
A mis padres por ser mi ejemplo a seguir.
A mi esposa por su paciencia y palabras de aliento.
A mi hermana por creer en mí.
A mis maestros por toda la ayuda para lograr esta investigación:
Dr. Alfonso Aldape, M.C. Diego Sandoval, Dr. Jorge Pedrozo y M.C. Manuel
Rodríguez Morachis.
A GCC Concreto que me brindó todas las facilidades y acceso para llevar a
cabo esta tesis.
iii
RESUMEN BIOGRAFICO DEL AUTOR
Rafael Enrique Nava Castro nació en ciudad Delicias el 26 de Mayo de 1980.
Sus padres son Yolanda Castro Chávez y Enrique Nava Hernández.
Estudio Ingeniería Electrónica Industrial en el Instituto Tecnológico de
Chihuahua y se tituló en Octubre 2003.
Su primer oportunidad en el sector industrial se dio en Noviembre del 2003 con
la compañía japonesa CONTEC, donde se desempeñó como Ingeniero en
Producción, laborando hasta Julio 2004. Inmediatamente después tuvo la
oportunidad de unirse las a las filas de GCC Concreto, donde comenzó como
Analista de Sistemas de Mantenimiento, siendo promovido a Coordinador de
Mantenimiento hasta la fecha.
iv
RESUMEN
GCC Concreto® cuenta con un problema de incumplimiento de plazos de
entrega en el área de servicio al cliente, ya que los retrasos en la entrega del
producto son causados principalmente por problemas en el proceso de
mantenimiento significando el 31% de las causas. Debido a esta problemática,
se busca implementar una nueva forma de medir la efectividad del proceso, ya
que aun y cuando la organización del mantenimiento cuenta con herramientas
de análisis para administrar el proceso, no existe un procedimiento formal y
estandarizado que nos indique el rendimiento de los entregables del proceso.
Se utilizó la conceptualización de Cadena de Valor, para poder modelarla
a través de un diagrama SIPOC que proviene de las palabras Supplier
(Proveedores), Inputs (Entradas), Process (Proceso), Outputs (Salidas) y
Customer (Cliente). Una vez determinada la cadena, se procedió a medir el
desempeño de las actividades identificadas como generadoras de valor, y
utilizando el Axioma “Información” como método para calcular el contenido de
información de la cadena, arrojando el rendimiento de la cadena de valor a lo
que llamaremos Efectividad del Proceso.
Después de una implementación de mejoras a través de la Mejora
Continua, se pudo observar el incremento de rendimiento de la cadena del
proceso de mantenimiento, confirmando así que la investigación fue un éxito en
el cumplimiento de los objetivos planteados al inicio.
v
CONTENIDO
AGRADECIMIENTOS .......................................................................................... x
RESUMEN .......................................................................................................... iv
1.INTRODUCCION ............................................................................................. 1
1.1 Antecedentes ............................................................................................ 3
1.2 El Entorno .................................................................................................. 5
1.3 Estrategia Organizacional ......................................................................... 8
2.PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. ......................................................... 10
2.1 Definición del Problema .......................................................................... 12
2.2 Preguntas de Investigación .................................................................. 12
2.3 Hipótesis .................................................................................................. 12
2.4 Objetivo de la Investigación ..................................................................... 13
2.5 Justificación ............................................................................................. 13
2.6 Delimitaciones ......................................................................................... 13
3. MARCO TEORICO ....................................................................................... 14
3.1 Definición de Mantenimiento ................................................................... 14
3.2 Evolución del Mantenimiento ................................................................... 15
3.2.1 Primera Generación .......................................................................... 15
3.2.2 Segunda Generación ........................................................................ 16
vi
3.2.3 Tercera Generación .......................................................................... 16
3.2.4 Cuarta Generación............................................................................ 17
3.2.5 La Evolución de la Administración del Mantenimiento ...................... 19
3.3 Funciones del Mantenimiento .................................................................. 24
3.3.1 Funciones Primarias ......................................................................... 24
3.3.2 Funciones Secundarias .................................................................... 25
3.4 Tipos de Mantenimiento .......................................................................... 25
3.4.1 Según el estado del activo ............................................................ 25
3.4.1.1 Mantenimiento Operacional ....................................................... 25
3.4.1.2 Mantenimiento Mayor ................................................................. 26
3.4.2 Según las actividades realizadas ...................................................... 27
3.4.2.1 Mantenimiento Preventivo .......................................................... 27
3.4.2.2 Mantenimiento Correctivo .......................................................... 27
3.4.2.3 Mantenimiento Predictivo ........................................................... 28
3.4.2.4 Mantenimiento Proactivo ............................................................ 28
3.4.2.5 Mantenimiento por Averías ........................................................ 29
3.4.3 Según su ejecución en el tiempo ...................................................... 29
3.4.3.1 Mantenimiento Rutinario ........................................................... 29
3.4.3.2 Mantenimiento Programado ....................................................... 29
vii
3.4.3.3 Paros de Planta .......................................................................... 29
3.4.3.4 Extraordinario ............................................................................. 29
3.5 Indicadores Clave de Desempeño .......................................................... 29
3.5.1 Efectividad Total de los Equipos (OEE) ............................................ 30
3.5.2 Tiempo Medio entre Fallas (MTBF) .................................................. 32
3.5.3 Tiempo Medio de Reparación (MTTR) .............................................. 32
3.5.4 Costo de Mantenimiento ................................................................... 32
3.5.5 Cumplimiento al Programa de Mantenimiento .................................. 33
3.6 Los 7 Desperdicios del Mantenimiento. ................................................... 34
3.7 Introducción a la Técnica de Cadena de Valor ....................................... 36
3.7.1 Diferencia entre los Conceptos de Mapeo del Flujo de Valor y Análisis
de Cadena de Valor ................................................................................... 38
3.7.2 Conceptualización de Cadena de Valor ........................................ 39
4.MATERIALES Y METODOS ......................................................................... 43
4.1 Diseño de la Investigación ....................................................................... 43
4.2 Recolección y Tratamiento de los Datos. ................................................ 45
4.3 Materiales e Instrumentos de Investigación. .......................................... 46
5. LOS DATOS Y SU INTERPRETACION ....................................................... 48
5.1 Diseño del Modelo de Cadena de Valor del proceso de Mantenimiento . 48
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................ 83
viii
6.1 Conclusiones ........................................................................................... 83
6.2 Recomendaciones ................................................................................... 85
7. REFERENCIAS ............................................................................................ 86
ix
LISTA DE TABLAS
Tabla 3.1 Diferencia entre los conceptos de Mapeo del Flujo de Valor y Análisis
de Cadena de Valor .......................................................................................... 38
Tabla 5.1 Resultados del Cálculo de la Probabilidad ........................................ 59
Tabla 5.2 Resultados del Contenido de Información ........................................ 59
Tabla 5.3 Matriz de Análisis de las Causas ...................................................... 62
Tabla 5.4 Matriz de Soluciones para A1 ........................................................... 65
Tabla 5.5 Matriz de Soluciones para A2 ........................................................... 68
Tabla 5.6 Matriz de Soluciones para A3 ........................................................... 70
Tabla 5.7 Matriz de Soluciones para A4 ........................................................... 70
Tabla 5.8 Resultados del Cálculo de la Probabilidad Después de la Mejora ... 80
Tabla 5.9 Resultados del Contenido de Información Después de la Mejora ..... 80
Tabla 5.10 Efectividad del Proceso de Mantenimiento a través del Rendimiento
de la Cadena de Valor en términos de Probabilidad ......................................... 81
Tabla 5.11 Efectividad del Proceso de Mantenimiento a través del Rendimiento
de la Cadena de Valor en términos de Contenido de Información .................... 81
x
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Proceso de Elaboración Concreto ..................................................... 6
Figura 2.1 Causas de Retraso de la entrega del producto ................................ 11
Figura 2.2 Mapa del Proceso de Mantenimiento ............................................... 11
Figura 3.1 Evolución del Mantenimiento ........................................................... 17
Figura 3.2 Cuarta Generación del Mantenimiento ............................................ 19
Figura 3.3 Posición del Mantenimiento hasta 1930 .......................................... 20
Figura 3.4 Posición del Mantenimiento en las décadas 1930 y 1940 ............... 20
Figura 3.5 División Organizacional del Mantenimiento ..................................... 21
Figura 3.6 Subdivisión de la Ingeniería de Mantenimiento ............................... 22
Figura 3.7 PCM como Asesor de la Supervisión General de Producción ......... 23
Figura 3.8 LasTres Áreas del Mantenimiento ................................................... 23
Figura 3.9 Cadena de Valor en Empresa .......................................................... 42
Figura 4.1 Mapa del Proceso de Investigación ................................................. 44
Figura 4.2 Diagrama de la Metodología de la Investigación ............................. 47
Figura 5.1 Modelo de la cadena de valor a través de SIPOC ........................... 48
Figura 5.2 Cadena de Valor .............................................................................. 49
Figura 5.3 Rango de Diseño, Rango de Sistema y Rango Común ................... 51
Figura 5.4 Índice de Entrega de Refacciones ................................................... 52
Figura 5.5 Diagrama de Rango Común en A1 .................................................. 53
Figura 5.6 Índice del Cumplimiento al Programa de Mantenimiento ................. 54
xi
LISTA DE FIGURAS (Continuación)
Figura 5.7 Diagrama de Rango Común en A2 .................................................. 55
Figura 5.8 Índice de Tasa de Costo de Mantenimiento ..................................... 56
Figura 5.9 Diagrama de Rango Común en A3 .................................................. 56
Figura 5.10 Índice de Disponibilidad de Equipo ................................................ 57
Figura 5.11 Diagrama de Rango Común en A4 ................................................ 58
Figura 5.12 Diagrama Causa-Efecto ................................................................. 61
Figura 5.13 Modificación de Puntos de Reorden del Inventario ........................ 66
Figura 5.14 Listado de Partes de Consignación ............................................... 66
Figura 5.15 Ejemplo de Convenio de Consignación ......................................... 67
Figura 5.16 Portal de Proveedores ................................................................... 67
Figura 5.17 Agrupación de Ot,s por Naturaleza ................................................ 69
Figura 5.18 Agrupación de OT,s Estratégicas .................................................. 69
Figura 5.19 Captura Automatizada de Horómetros ........................................... 71
Figura 5.20 Mano de Obra Externa ................................................................... 72
Figura 5.21 Índice de Entrega de Refacciones Después de la Mejora ............. 73
Figura 5.22 Diagrama de Rango Común en A1 Después de la Mejora ............ 74
Figura 5.23 Índice Cumplimiento al Programa de Mantenimiento Después de la
Mejora ............................................................................................................... 75
Figura 5.24 Diagrama de Rango Común en A2 Después de la Mejora ............ 76
Figura 5.25 Índice de Tasa de Costo Después de la Mejora ........................... 77
Figura 5.26 Diagrama de Rango Común en A3 Después de la Mejora ............ 77
xii
LISTA DE FIGURAS (Continuación)
Figura 5.27 Índice de Disponibilidad de Equipo después de la mejora ............ 78
Figura 5.28 Diagrama de Rango Común en A4 Después de la Mejora ............ 79
1
1. INTRODUCCION
Cuando escuchamos la palabra Mantenimiento, se nos viene a la mente
equipo, maquinaria, herramientas, fallas, etc. es decir, una gran variedad de
ideas que están relacionadas con el proceso de Mantenimiento, por todo lo
anterior existe ya una forma tradicional de identificar el proceso de
mantenimiento .La presente investigación tiene como objetivo el identificar y
mejorar el rendimiento de la cadena de valor del proceso de mantenimiento de
una empresa dedicada a la elaboración de concreto, ya que en la actualidad la
organización del mantenimiento se rige por metodologías y herramientas
conocidas como planes de mantenimiento apoyados en un sistema de
planificación de recursos empresariales, o ERP (por sus siglas en inglés,
Enterprise Resource Planning) un índice de Eficiencia General de los Equipos
OEE (por sus siglas en inglés, Overall Equipment Eficient), medición de
indicadores de desempeño como disponibilidad de equipo, mantenimiento
preventivo contra correctivo, costo de mantenimiento, etc.
Sin embargo, de acuerdo con la planeación estratégica de la
organización, la globalización, la alta competitividad del mercado existe cada
vez más la obligación de innovar en todos los sentidos; con todos estos
antecedentes nació el proyecto de crear una nueva forma de medir el proceso.
2
Cabe señalar que esta investigación procedió a demostrar los
beneficios de utilizar la metodología de cadena de valor, la cual nos ayuda a
visualizar los problemas actuales dentro del proceso de Mantenimiento,
permitiendo así un desglose de cada una de las actividades identificadas en la
cadena del proceso, buscando mejorar y medir el desempeño del proceso a
través del rendimiento de cada una de las actividades, siendo esto un contraste
con la forma tradicional de la medición del desempeño de un proceso.
El objetivo principal que se buscó a través de esta investigación es
mejorar el proceso de mantenimiento, apoyándose fundamentalmente en la
técnica de cadena de valor, por lo que para el cumplimiento del objetivo
planteado, se comienza con la familiarización literaria de cadena de valor y el
proceso de mantenimiento, definiéndose algunos indicadores necesarios para el
proyecto, posteriormente se mostrara el rendimiento total de la cadena de valor,
identificando aquellas actividades con un rendimiento muy por debajo de lo
esperado, comenzando así el análisis y sus mejoras para incrementar el
rendimiento total de la cadena del proceso. Por último se realizó un análisis de
los resultados que arrojó el análisis después de la implementación de las
mejoras, comparándose éste con el anterior, así como algunas
recomendaciones y conclusiones.
3
1.1 Antecedentes
En la actualidad para nadie es un secreto la exigencia que plantea una
economía globalizada, mercados altamente competitivos y un entorno variable,
en donde la velocidad de cambio sobrepasa en mucho la capacidad de
respuesta de las empresas. Ante este panorama vale la pena reconsiderar
algunas posibilidades que siempre han existido pero que ahora cobran mayor
relevancia.
Debido a que el ingreso monetario percibido por las empresas se deriva
principalmente de la venta de un producto o servicio, las organizaciones han
centrado sus esfuerzos y recursos en incrementar y mejorar la producción
olvidando otras operaciones que se consideran como un mal necesario. Una de
tales operaciones es el mantenimiento, función que comúnmente impide
producir continuamente y por ello el mantenimiento pasó a ser una actividad
subordinada a la producción, cuya principal finalidad era reparar los
desperfectos de una forma rápida y barata.
Sin embargo existen estudios comprobados que el mantenimiento incide
positivamente en: costos de producción, calidad del producto y/o servicio,
seguridad e higiene industrial e imagen y seguridad ambiental de la
organización. (Arbelaez, 2005)
Hace varias décadas surgió la necesidad de organizar el servicio de
mantenimiento con la introducción de programas preventivos, control de
4
mantenimiento correctivo, etc., centrando los recursos en maximizar la
disponibilidad de los equipos de producción.
Posteriormente surge la inquietud de minimizar los propios costos de
mantenimiento, agudizando la necesidad de organizarse mediante controles
adecuados de costos.
Actualmente, debido a las exigencias de optimización de costos y calidad
que se someten las organizaciones, se tiene la necesidad de analizar de forma
sistemática las mejoras que pueden ser introducidas en la gestión técnica y
económica del mantenimiento.
Así mismo en la actualidad dentro de la empresa no existe un indicador
clave que nos permita interpretar el proceso de mantenimiento, aún y cuando
existen índices en el área de mantenimiento como Disponibilidad, Eficiencia
General de los Equipos (Overall Equipment Eficient, por sus siglas en inglés)
,Tiempo Medio entre Fallas (Mean Time Before Failures, por sus siglas en
inglés),Tiempo Medio entre Reparaciones (Mean Time To Restore, por sus
siglas en inglés), éstos no describen la efectividad del proceso global de
mantenimiento, el cual va más allá de administrar solamente el equipo y las
fallas en una organización, por lo que uno de los objetivos esenciales de la
investigación es el obtener una medición del proceso de mantenimiento a través
de la cadena de valor del mismo.
5
Debido a la existencia de una gran variedad de técnicas, actualmente
uno de los mayores retos para los profesionales del mantenimiento no es sólo
aprender todas las técnicas existentes, sino identificar cuáles son las
adecuadas para aplicarse en su propia organización y cuáles no, desde el punto
de vista técnico y económico (Mourbay, 1997), ya que cada técnica fue
diseñada con diferentes propósitos (Connaughton, 2005). Desgraciadamente a
pesar de su probada eficiencia estas técnicas no son utilizadas con la
intensidad necesaria y posiblemente sea por desconocimiento por parte de los
usuarios o por falta de la estructura adecuada dentro de las organizaciones.
1.2 El Entorno
La presente investigación se desarrolló en una empresa de elaboración
de Concreto Premezclado, la cual está clasificada como una empresa grande
que actualmente cuenta con 490 personas para su operación y administración;
cuyo objetivo es el de proveer a todos los clientes soluciones integrales en el
ramo de la construcción excediendo las expectativas en materia de calidad y
servicio.
Esta organización fue fundada el 16 de enero de 1962 iniciando
operaciones en la ciudad de Chihuahua. Actualmente forma parte de un grupo
cementero muy importante en el estado de Chihuahua, atendiendo la División
de Concreto Premezclado y Prefabricados.
6
El área principal donde se efectuó la investigación es la Unidad de Negocios de
Concreto, que es donde se encuentra la maquinaria para la realización y
entrega del concreto premezclado. La figura 1.1 describe en forma gráfica el
proceso de elaboración concreto, el cual se conforma de las siguientes 7
etapas:
Fig. 1.1 Proceso de Elaboración Concreto.
a) Llenado de tolvas de materia prima: en esta etapa se utiliza un trascabo
cargador frontal para alimentar las tolvas de almacenaje con los diferentes
agregados utilizados para la fabricación de concreto, grava de diferentes
tamaños y arena de diferente textura.
b) Llenado de silo de cemento: el cual consiste en llenar los silos de
almacenamiento utilizando sopladores para descargar la pipa en la que el
cemento se suministra.
7
c) Dosificación de agregados: en esta etapa las tolvas descargan gradualmente
por gravedad los agregados sobre una báscula que registra el peso acumulado
hasta completar la cantidad de material requerida para un volumen
determinado.
d) Dosificación de cemento: en esta etapa el silo de cemento se descarga
gradualmente por gravedad el cemento sobre una báscula que registra el peso
acumulado hasta completar la cantidad de material cementante requerida para
una resistencia determinada.
e) Descarga de materiales: Una vez dosificados los agregados y el cemento, se
descargan simultáneamente en el camión revolvedor, en el caso de los
agregados se realiza a través de una banda transportadora y el cemento por
gravedad a través de la báscula del silo.
f) Dosificación de agua y aditivos: de la misma forma, en esta etapa, el agua y
los aditivos utilizados en los diferentes productos son cargados directo al
camión revolvedor a través de un contador de flujo que permite una dosificación
determinada para cada carga.
g) Mezclado: una vez descargados los materiales, cemento, agua y aditivos en
el camión revolvedor, son ahora mezclados hasta obtener una mezcla
homogénea considerada como concreto premezclado.
8
1.3 Estrategia Organizacional
El sistema de planeación estratégica de la organización desarrolla el
plan estratégico a nivel corporativo con el propósito de establecer el rumbo de la
organización para alcanzar la visión y crear valor a los accionistas.
Este proceso, realizado en diferentes sesiones y talleres de trabajo con
el equipo directivo, se apoya en el análisis de las fortalezas organizacionales,
las tendencias y oportunidades del mercado y las amenazas del ambiente
competitivo. La filosofía de la compañía y los factores críticos de éxito o rutas
estratégicas se revisan de forma anual, mientras que algunos elementos del
contexto interno y externo son actualizados con más frecuencia dependiendo de
las necesidades de la compañía y la evolución del mercado.
A pesar de que la organización cuenta con sistemas de gestión de
calidad, ambiental y seguridad, así como varias metodologías para encaminar la
mejora continua, las cuales fortalecen el modelo de dirección de clase mundial,
dentro del departamento de mantenimiento no existe un indicador de la
efectividad del proceso, estandarizado, formal y definido que pudiera aportar y
evidenciar el desempeño del proceso de mantenimiento dentro de la
organización.
Por lo anterior, con esta investigación se pretende identificar, medir,
analizar y mejorar la cadena de valor del proceso de mantenimiento, él cual
está alineado directamente a la planeación estratégica de la organización,
9
encaminado a maximizar el valor a los accionistas; esta forma de medición de
desempeño de mantenimiento debe ser capaz de satisfacer los objetivos
estratégicos, gestionando de una mejor forma todos los activos técnicos,
financieros, ambientales y humanos con los que cuenta la compañía.
10
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
El problema por el cual atraviesa la empresa es que la función del
Mantenimiento está basada en la experiencia del personal. A pesar de que se
tienen herramientas de análisis como ACR (Análisis Causa Raíz), OEE,
indicadores de desempeño del proceso, etc., aún no se tiene un indicador clave
de desempeño definido, formal y estandarizado que satisfaga y mida la
efectividad del proceso de mantenimiento para la unidad de negocio.
Un análisis de las causas de retraso en la entrega del producto, mediante
el diagrama de Pareto, muestra que una de la razones principales que
detonaron este proyecto es la alta incidencia de retrasos en la entrega de
concreto esto atribuida a mantenimiento. Estos retrasos han impactado
seriamente en el índice de satisfacción del cliente. La figura 2.1 muestra el
gráfico Pareto de las causas de retrasos en el cumplimiento a la entrega de
producto. Donde puede verse que Mantenimiento al Equipo participa con 960
horas de paro, significando el 31% de las causas en la entrega del producto.
11
Fig.2.1 Causas de Retraso de Entrega del Producto.
La figura 2.2 muestra el mapa de proceso actual de mantenimiento, en donde
se presentan las entradas y salidas del mismo.
Fig. 2.2 Mapa del Proceso de Mantenimiento.
P
V
A
S A L I D A S
GUIAS, POLITICAS, NORMAS
E N T R A D A S
RECURSOS, INFRAESTRUCTURA
• Norma ISO 9001:2008
• Política y objetivos de calidad
• Especificaciones de equipo
• Requerimientos de equipo.
• Necesidades de Manto.
• Planeación de GCC Concreto
• Disponibilidad de Equipo
• Infraestructura • Equipo de
Transporte
• Mejoras al Equipo
• Mejora de Programas
• Remplazo de Equipo
• Programa de Mantenimiento
• Programas de Remplazo
• Análisis de desempeño de equipo
• Revisión de Indicadores
• Ideas de Mejora
• Ejecución de Programas
• Atención de Eventualidades
• Presupuesto • Coordinador de Manto.
• Técnicos de Equipo
• Manuales de Equipo
• Filosofía de Mantenimiento
H
12
2.1 Definición del Problema
Mediante uso de conceptos de cadena de valor, esta investigación
pretende identificar, evaluar y analizar las condiciones actuales de la función de
mantenimiento con el fin de desarrollar un algoritmo que permita tener un
métrico de efectividad del proceso de mantenimiento apegado a valor agregado.
2.2 Preguntas de Investigación
1.- ¿Es posible mejorar la efectividad del proceso de mantenimiento a través de
un análisis usando los conceptos de cadena de valor?
2.- ¿Se puede desarrollar un Índice del Proceso de Mantenimiento que muestre
la efectividad del mismo, el cual tenga relación con el rendimiento de las
actividades principales de la cadena de valor?
2.3 Hipótesis
H1. Un análisis y evaluación de la cadena de valor del proceso de
mantenimiento incrementará su efectividad.
H2. La efectividad del proceso se puede medir en base al rendimiento de las
actividades principales de la cadena de valor, utilizando el Axioma de
Información.
13
2.4 Objetivo de la Investigación
El objetivo de esta investigación es mejorar el proceso de mantenimiento,
estableciendo un procedimiento estandarizado para la medición de la eficacia
del proceso, a través del uso del axioma no. 2.
La razón de medir la eficacia y Efectividad del Proceso es debido al
cumplimiento de objetivos planteados por la organización, los cuales se
pretende alcanzar, sin importar de momento la relación entre el resultado
alcanzado y los recursos utilizados.
2.5 Justificación
La organización actualmente mide sus procesos de una manera aislada,
es decir solamente a través de indicadores clave de desempeño. La principal
justificación para la realización de esta investigación es el medir el Proceso de
Mantenimiento a través de nuevas herramientas que nos permitan cumplir con
los objetivos planteados por la compañía, y así poder determinar las áreas de
oportunidad para la reducción de desperdicios del mantenimiento mencionados
en el capitulo tres.
2.6 Delimitaciones
La presente investigación se realizó en el Departamento de
Mantenimiento del área de Concreto Premezclado, así mismo esta investigación
solo se enfoca a la problemática en la que participa el proceso de
mantenimiento, involucrando la cadena de valor identificada del proceso.
14
3. MARCO TEORICO
3.1 Definición de Mantenimiento Podemos encontrar una gran variedad de definiciones diferentes para el
concepto de mantenimiento según los criterios de cada autor.
El Centro Internacional de Educación y Desarrollo (CIED), filial de
PDVSA (1995), define al mantenimiento como: El conjunto de acciones
orientadas a conservar o restablecer un sistema y/o equipo a su estado normal
de operación, para cumplir un servicio determinado en condiciones
económicamente favorable y de acuerdo a las normas de protección integral.
Para Moubray (1997), el mantenimiento significaba Acciones dirigidas a
asegurar que todo elemento físico continúe desempeñando las funciones
deseadas.
Por su parte Anzola (1994), lo describe como aquel que permite alcanzar
una reducción de los costos totales y mejorar la efectividad de los equipos y
sistemas.
Intentando homogeneizar diferentes criterios, y para propósitos de esta
investigación el mantenimiento se definió como:
“El conjunto de actividades que se realizan sobre un componente, equipo
o sistema para asegurar que continúe desempeñando las funciones que se
15
esperan de él, dentro de su contexto operacional procurando una inversión
optima” (Pedrozo ,2007).
El objetivo fundamental del mantenimiento, por tanto, es preservar la
función y la operatividad, optimizar el rendimiento y aumentar la vida útil de los
activos, procurando una inversión óptima de los recursos (Venegas, 2010).
3.2 Evolución del Mantenimiento
El enfoque actual del mantenimiento es resultado de una importante
evolución a través del tiempo. (Moubray, 1997) distingue entre tres
generaciones diferentes de mantenimiento, cada una de las cuales representa
las mejores prácticas utilizadas en una época determinada. Esta división
generacional está fundamentada desde el punto de vista técnico. Sin embargo
también el mantenimiento ha evolucionado desde el punto de vista
administrativo como se detalla más delante en el punto 3.2.5.
3.2.1 Primera Generación
La primera generación comprende el período entre 1930 y la Segunda
Guerra Mundial. Durante este periodo la industria estaba poco mecanizada y
por lo tanto los tiempos muertos no eran críticos, lo que ocasionaba que el
dedicar esfuerzos en la prevención de fallos de equipos no fuera una prioridad.
Además, al ser maquinaria muy simple, traía como consecuencia que los
equipos fueran muy confiables y fáciles de reparar, por lo que no se efectuaban
revisiones periódicas, excepto las rutinas de limpieza y lubricación. El único
16
mantenimiento que se realizaba era el de Reparar cuando falle, es decir, solo
se utilizaba el mantenimiento correctivo.
3.2.2 Segunda Generación
Surgió como una consecuencia de la Segunda Guerra Mundial, lo que
provocó un fuerte aumento de la demanda de toda clase de bienes. Este
cambio en conjunto con el gran descenso en la oferta de mano de obra que
ocasionó la guerra, aceleró el proceso de mecanización de la industria.
Conforme aumentaba la mecanización, la industria comenzaba a
depender de manera crítica del buen funcionamiento de la maquinaria. Esta
dependencia provocó que el mantenimiento se centrara en buscar maneras de
prevenir los fallos y por tanto de evitar o reducir los tiempos de parada forzada
de las máquinas. Con este nuevo enfoque del mantenimiento, surgió el
concepto de Mantenimiento Preventivo (MP). Además, se comenzaron a
implementar sistemas de control y planificación del mantenimiento, o sea las
revisiones a intervalos fijos.
3.2.3 Tercera Generación
Se inició a mediados de la década de los setenta, cuando a raíz del
avance tecnológico y de las nuevas investigaciones se aceleraron los cambios.
La mecanización y la automatización siguieron aumentando, las demandas de
bienes se elevaron, cobraban mucha importancia los tiempos de paro debido a
los costos por pérdidas de producción.
17
Alcanzó mayor complejidad la maquinaria, lo que ocasionó se
incrementara la dependencia de éstas, los requerimientos de productos y
servicios de calidad aumentaron, considerando aspectos de seguridad y medio
ambiente, se consolidó el desarrollo del MP.
En la figura 3.1 se muestra los principales elementos de las tres primeras
etapas de la evolución del mantenimiento.
Fig. 3.1 Evolución del Mantenimiento.
3.2.4 Cuarta Generación
Con la llegada del nuevo milenio, ha comenzado un crecimiento muy
importante de nuevos conceptos de mantenimiento y metodologías aplicadas a
la gestión del mismo. Hasta finales de la década de los 90, los desarrollos
alcanzados en la 3ra. Generación del mantenimiento incluían:
18
a) Herramientas de ayuda a la toma de decisión, como estudios de riesgo,
modos de fallo y análisis de causas de fallo.
b) Nuevas técnicas de mantenimiento, como el monitoreo de condición
c) Equipos de diseño, dando mucha relevancia a la confiabilidad y
mantenibilidad.
d) Un cambio importante en pensamiento de la organización hacia la
participación, el trabajo en equipo y la flexibilidad.
A estos usos se han ido añadiendo nuevas tendencias, técnicas y
filosofías de mantenimiento hasta nuestros días, de tal forma que actualmente
podemos hablar de una cuarta generación del mantenimiento (Dunn, 2000).
El nuevo enfoque se centra en la eliminación de fallos utilizando técnicas
proactivas, ver figura 3.2. Ya no basta con eliminar las consecuencias del fallo,
sino que se debe encontrar la causa de ese fallo para eliminarlo y evitar así que
se repita.
Existe una preocupación creciente en la importancia de la mantenibilidad
y fiabilidad de los equipos, de manera que resulta clave tomar en cuenta estos
valores desde la fase de diseño del proyecto. Otro punto importante es la
tendencia a implantar sistemas de mejora continua de los planes de
mantenimiento preventivo y predictivo, de la organización y ejecución del
mantenimiento.
19
Fig. 3.2 Cuarta Generación del Mantenimiento.
3.2.5 La Evolución de la Administración del Mantenimiento
La historia del mantenimiento (Tavares, 2000) acompaña el desarrollo
técnico industrial de la humanidad. A finales del siglo XIX, con la mecanización
de la industria, surgió la necesidad de las primeras reparaciones. Hasta 1914, el
mantenimiento tenía importancia y era ejecutado por el mismo grupo de
operación.
Con la llegada de la Segunda Guerra Mundial y con la implantación de la
producción en serie instituida por Ford®, las fábricas pasaron a establecer
programas mínimos de producción y, como consecuencia, sintieron la
necesidad de formar equipo que pudiesen efectuar reparaciones en máquinas
en servicio en el menor tiempo posible. Así surgió un órgano subordinado a la
operación, cuyo objetivo básico era la ejecución del mantenimiento, hoy
20
conocido como Mantenimiento Correctivo. De este modo la organización de las
empresas era como muestra la figura 3.3
Fig. 3.3 Posición del Mantenimiento hasta 1930.
Entre 1930 y 1940 las organizaciones del mantenimiento comenzaron a
transformarse (ver figura 3.4) debido principalmente a que el personal de
mantenimiento pasó a desarrollar conjuntamente la corrección de fallas y su
posible prevención.
Fig. 3.4 Posición del Mantenimiento en las Décadas 1930 y 1940.
Alrededor de los 1950 s, con el desarrollo de la industria para satisfacer
los esfuerzos de la posguerra , la evolución de la aviación comercial y de la
industria electrónica, los responsables del mantenimiento observaron que, en
muchos casos, el tiempo empleado para diagnosticar las fallas era mucho
Director Industrial
Operación
Mantenimiento
21
mayor que el tiempo empleado en la ejecución de la reparación, y seleccionaron
grupos de especialistas para conformar un órgano asesor que se llamó
Ingeniería de Mantenimiento que recibió las funciones de planificar y controlar el
mantenimiento preventivo analizando causas y efectos de las averías, las
organizaciones se subdividieron como muestra la figura 3.5.
Fig. 3.5 División Organizacional del Mantenimiento.
A partir de 1966, con la introducción de las computadoras, el
fortalecimiento de las Asociaciones Mundiales de Mantenimiento y la perfección
de los instrumentos de medición y protección, la Ingeniería de Mantenimiento
pasó a desarrollar criterios de predicción o previsión de fallas, con el objetivo de
optimizar el desempeño de los grupos de ejecución del mantenimiento.
Esos métodos, conocidos como Mantenimiento Predictivo o Previsivo,
fueron asociados a métodos de planificación y control del mantenimiento
automatizado, reduciendo las tareas burocráticas del personal de
22
mantenimiento. Estas circunstancias ocasionaron la división de la Ingeniería de
Mantenimiento en dos áreas: el estudio de fallas crónicas y el de Planeación y
Control del Mantenimiento (PCM), la figura 3.6 nos muestra esta nueva
organización.
Fig. 3.6 Subdivisión de la Ingeniería de Mantenimiento.
A partir de 1980, con el desarrollo de la informática, las áreas de
Mantenimiento pasaron a desarrollar y procesar sus propios programas,
eliminando los inconvenientes asociados al error humano al ejecutar la
planeación de manera manual. En ciertas empresas ésta actividad se volvió tan
importante que el PCM pasó a convertirse en un órgano de asesoramiento a la
supervisión general de producción, como muestra la figura 3.7.
23
Fig. 3.7 PCM como Asesor de la Supervisión General de Producción.
Otra variante a la organización a esta época es la mostrada en la figura 3.8.
Fig. 3.8 Las Tres Áreas del Mantenimiento.
A través de esta evolución han existido variantes dentro de la
organización del mantenimiento, pero las presentadas anteriormente han sido
las más representativas. Así mismo, de acuerdo a todo los conceptos de la
evolución de la administración del mantenimiento, nacen nuevas formas de
organizar el Mantenimiento, Así desde el año 2004 en la Unión Europea se ha
estado desarrollado una especificación para administrar activos y asegurar la
24
consistencia con otros estándares de sistemas de gestión relacionados y así
facilitar su alineación e integración.
3.3 Funciones del Mantenimiento
Las funciones del mantenimiento se clasifican en primarias y
secundarias. A continuación se mencionan las funciones del mantenimiento,
empleadas con un criterio económico y encausado a un ahorro en los costos
generales de producción. (Soris, 1992)
3.3.1 Funciones Primarias
Las siguientes actividades son las que pueden encontrarse generalmente
como responsabilidad de todo departamento de mantenimiento, de ahí de
llamarlas primarias.
a) Mantener, reparar y revisar los equipos e instalaciones.
b) Eliminar causas de fallas en los equipos.
c) Generación y distribución de los servicios eléctricos, vapor, agua,
aire, gas, etc.
d) Modificar, instalar y remover equipos e instalaciones.
e) Nuevas instalaciones de equipos y edificios.
f) Desarrollo de planes y programas de mantenimiento preventivo y
programado.
g) Selección, entrenamiento y capacitación de personal
25
3.3.2 Funciones Secundarias
Algunas actividades que pueden encontrarse en algunos departamentos de
mantenimiento:
a) Asesoría en la compra de equipos nuevos.
b) Hacer pedidos de repuestos, herramientas y suministros.
c) Controlar y asegurar un inventario de repuestos y suministros.
d) Llevar la contabilidad e inventario de equipos.
e) Preparar presupuesto de mantenimiento para toda la empresa.
3.4 Tipos de Mantenimiento
El mantenimiento puede ser clasificado de diferentes maneras (Duran,
2000) según a: el estado del activo, las actividades realizadas y su ejecución en
el Tiempo.
3.4.1 Según el estado del activo
3.4.1.1 Mantenimiento Operacional
Se define como la acción de mantenimiento aplicada a un equipo o
sistema a fin de mantener su continuidad operacional, es ejecutado en la
mayoría de los casos con el activo en servicio sin afectar su operación natural.
La planificación y programación de este tipo de mantenimiento es
completamente dinámica, la aplicación de los planes de mantenimiento rutinario
se efectúa durante todo el año con programas diarios que dependen de las
necesidades que presente un equipo sobre las condiciones particulares de
26
operación, en este sentido el objetivo de la acción de mantenimiento es
garantizar la operatividad del equipo para las condiciones mínimas requeridas
en cuanto a eficiencia, seguridad e integridad.
3.4.1.2 Mantenimiento Mayor
Es el mantenimiento aplicado a un equipo o instalación donde su alcance
en cuanto a la cantidad de trabajos incluidos, el tiempo de ejecución, nivel de
inversión o costo del mantenimiento.
Los requerimientos de planificación y programación son de elevada
magnitud, dado que la razón de este tipo de mantenimiento reside en la
restitución general de las condiciones de servicio del activo, bien desde el punto
de vista de diseño o para satisfacer un periodo de tiempo considerable con la
mínima probabilidad de falla o interrupción del servicio y dentro de los niveles
de desempeño o eficiencia requeridos.
La diferencia entre ambos tipos reside en los tiempos de ejecución, los
requerimientos de inversión, la magnitud y alcance de los trabajos, ya que el
mantenimiento operacional se realiza durante la operación normal de los
activos, y el mantenimiento mayor se aplica con el activo fuera de servicio. Por
otra parte, la frecuencia con que se aplica el mismo es sumamente baja con
respecto a la frecuencia de las actividades del mantenimiento operacional, la
misma oscila entre cuatro y 15 años, dependiendo del grado de severidad del
ambiente en que está expuesto el componente, la complejidad del proceso
27
operacional, disponibilidad corporativa de las instalaciones, estrategias de
mercado, nivel tecnológico de componentes y materiales, políticas de
inversiones y disponibilidad presupuestaria.
3.4.2 Según las actividades realizadas
3.4.2.1 Mantenimiento Preventivo
Es aquel que consiste en un grupo de tareas planificadas que se
ejecutan periódicamente con el objetivo de garantizar que los activos cumplan
con las funciones requeridas durante su ciclo de vida útil dentro del contexto
operacional donde se ubican, alargar sus ciclos de vida y mejorar la eficiencia
de los procesos. En la medida en que optimizamos las frecuencias de
realización de las actividades de mantenimiento logramos aumentar las mejoras
operacionales de los procesos.
3.4.2.2 Mantenimiento Correctivo
También denominado mantenimiento reactivo, es aquel trabajo que
involucra una cantidad determinada de tareas de reparación no programadas
con el objetivo de restaurar la función de un activo una vez producido un paro
imprevisto. Las causas que pueden originar un paro imprevisto se deben a
desperfectos no detectados durante las inspecciones predictivas, a errores
operacionales, a la ausencia tareas de mantenimiento y, a requerimientos de
producción que generan políticas como la de repara cuando falle.
28
Existen desventajas cuando dejamos trabajar una máquina hasta la
condición de reparar cuando falle, ya que generalmente los costos por impacto
total son mayores que si se hubiera inspeccionado y realizado las tareas de
mantenimiento adecuadas que mitigarán o eliminarán las fallas.
3.4.2.3 Mantenimiento Predictivo
Es un mantenimiento planificado y programado que se fundamenta en el
análisis técnico, programas de inspección y reparación de equipos, el cual se
adelanta al suceso de las fallas, es decir, es un mantenimiento que detecta con
anticipación las fallas potenciales con el sistema en funcionamiento. Con los
avances tecnológicos se hace más fácil detectar las fallas, ya que se cuenta
con sistemas de vibraciones mecánicas, análisis de aceite, análisis de
termografía infrarrojo, análisis de ultrasonido, monitoreo de condición, entre
otras.
3.4.2.4 Mantenimiento Proactivo
Es aquel que engloba un conjunto de tareas de mantenimiento
preventivo y predictivo que tienen por objeto lograr que los activos cumplan con
las funciones requeridas dentro del contexto operacional donde se ubican,
disminuir las acciones de mantenimiento correctivo, alargar sus ciclos de
funcionamiento, obtener mejoras operacionales y aumentar la eficiencia de los
procesos.
29
3.4.2.5 Mantenimiento por Averías
Es el conjunto de acciones necesarias para devolver a un sistema y/o
equipo las condiciones normales operativas, luego de la aparición de una falla.
Generalmente no se planifica ni se programa, debido a que la falla ocurre de
manera imprevista.
3.4.3 Según su ejecución en el tiempo
3.4.3.1 Mantenimiento Rutinario
Está relacionado a las tareas de mantenimiento regulares o de carácter diario.
3.4.3.2 Mantenimiento Programado
Está relacionado a los trabajos recurrentes y periódicos de valor sustancial.
3.4.3.3 Paros de Planta
Está relacionado al trabajo realizado durante paros de equipos planificados.
3.4.3.4 Extraordinario
Está relacionado al trabajo causado por eventos impredecibles.
3.5 Indicadores Clave de Desempeño
Al inicio de todo proceso de mejoramiento, ya sea de nivel de individuos
o de las organizaciones, se exige, como primera etapa, que se adquiera
congruencia con la realidad y posteriormente, que se definan los objetivos a
30
alcanzar y los medios para ello. Entre tanto, una vez iniciado el proceso, es
necesario monitorear el progreso alcanzado a través de observaciones y
comparaciones, a lo largo del tiempo, de parámetros que definan claramente el
nivel de calidad del desempeño organizacional, constatando sin subjetivismo, si
se han mejorado o no respecto a la situación inicial. (De Gusmao, 2001).
3.5.1 Efectividad Total de los Equipos (OEE)
Esta medida evalúa el rendimiento del equipo mientras está en
funcionamiento; está fuertemente relacionado con el estado de la conservación
y productividad del mismo. Cabe mencionar que este indicador se utiliza de
forma diaria y se integra por los siguientes tres factores:
a) Disponibilidad (A): Mide las pérdidas de disponibilidad de los equipos
debido a paros no programados. . El índice de disponibilidad se mide de
la siguiente manera:
(3.1)
donde:
= Tiempo total disponible
= Tiempo muerto
b) Desempeño (P): Mide las perdidas por rendimiento causadas por el mal
funcionamiento del equipo, no al mal funcionamiento de la velocidad y
rendimiento original determinada por el fabricante del equipo o diseño.
31
El índice de desempeño se mide:
(3.2)
donde:
= Tiempo de ciclo ideal
= Piezas producidas
= Tiempo normal de operación
c) Calidad (Q): Estas pérdidas por calidad representan el tiempo utilizado
para producir productos que son defectuosos o tienen problemas de
calidad, este tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o
reprocesar.
(3.3)
donde:
= Piezas defectuosas
Finalmente el cálculo de la Eficiencia General de los Equipos (OEE) se obtiene
multiplicando de los anteriores tres términos expresados en porcentaje.
(3.4)
32
3.5.2 Tiempo Medio entre Fallas (MTBF) El tiempo medio entre fallas, corresponde literalmente al promedio de
tiempo transcurrido entre una falla y la siguiente; usualmente la gente lo
considera como el tiempo promedio que algo funciona hasta que falla y necesita
ser reparado otra vez. Este se mide de la siguiente manera:
(3.5)
3.5.3 Tiempo Medio de Reparación (MTTR)
Es el tiempo promedio que toma reparar algo después de una falla, en
donde su forma de medir es la siguiente:
(3.6)
3.5.4 Costo de Mantenimiento
Al igual que la efectividad total del equipo, el costo de mantenimiento es
un requerimiento funcional, que a su vez es un índice de desempeño, durante el
tiempo de vida de los activos, existen diversos costos asociados al mismo.
Dentro de un modelo de optimización los costos de mantenimiento
asociados al activo son los costos totales incurridos para mantenerlo en
condiciones normales de operación, así como los costos que provocan su mala
33
operación o su falta de la misma, es decir, el costo se mide en un contexto
global.
La tasa de costos globales (TCG) es definida por Morales (2005) como:
(3.7)
donde:
= Costo total de mantenimiento
= Perdidas por paradas
= Costos totales de producción
La tasa de costos globales (TCG) alcanza el valor mínimo del rango
cuando los costos por pérdidas por paradas son cero o cuando los costos
totales de mantenimiento y producción se reducen. Según Pedrozo (2007) el
objetivo de este indicador varía según las metas anuales de cada organización,
pero una buena práctica sería establecer el máximo en 3%.
3.5.5 Cumplimiento al Programa de Mantenimiento
Este índice lo que busca es determinar la eficacia de la ejecución del
programa de mantenimiento en términos de porcentaje, el cual es el resultado
de la planificación del mantenimiento. Su forma de medir es de la siguiente
manera:
[
] (3.8)
34
donde:
= Ordenes de Trabajo ejecutadas
= Ordenes de Trabajo generadas
3.6 Los 7 Desperdicios del Mantenimiento.
Según Pedrozo (2007) , los 7 Desperdicios de Mantenimiento de acuerdo
al Mantenimiento Esbelto son:
D1. Sobremantenimiento.
Indudablemente realizar más mantenimiento del necesario es un
desperdicio, sobre todo si al efectuarlo se gana poca o no demostrable mejora
en la confiabilidad.
Aquí la pregunta importante es ¿está el personal de mantenimiento
realizando manteniendo a los equipos en lugar de permitir que corran hasta que
fallen y después ser remplazados? Smith (2006). Frecuentemente es común
que los técnicos de mantenimiento verifiquen y re- verifiquen equipos una y otra
vez sin ningún resultado o aún más sin encontrar algún deterioro o falla.
D2. Espera por refacciones o herramientas.
Este desperdicio se muestra cuando el personal de mantenimiento es
forzado a estar esperando por refacciones o por algún llamado de emergencia.
Cuando el personal debe estar activo y no lo está, no agrega ningún valor, eso
es un desperdicio, y la falta de buena coordinación entre los elementos que
forman una tarea de mantenimiento es una causa común de este desperdicio.
35
D3. Transportación de Herramientas.
Cuando las herramientas o documentación necesarias para realizar un
mantenimiento no están colocadas en el lugar más adecuado (cerca del lugar
de uso) provoca transportaciones innecesarias que no agregan valor a la
actividad del mantenimiento.
D4. Sobre Proceso de Mantenimiento.
En esta categoría están los típicos cuellos de botella del mantenimiento,
como por ejemplo un sistema de órdenes de trabajo casual o ineficiente,
demasiado tiempo gastado en el llenado de formatos y reportes, así como un
entrenamiento ineficiente.
D5. Sobre Inventario de Refacciones.
Frecuentemente las organizaciones del mantenimiento tienden a
exagerar en la cantidad de refacciones almacenadas en el almacén de partes,
con el paradigma en mente de que hay que tener cualquier refacción disponible
por si las dudas, se crea el desperdicio más común y más costos dentro del
área de mantenimiento.
D6. Movimientos Innecesarios del Personal de Mantenimiento.
Es muy frecuente que el personal de mantenimiento realice movimientos
que no son necesarios para la adecuada realización del mantenimiento, por
ejemplo el desarmar partes de una maquinaria que no es necesario remover
para ejecutar la tarea.
36
D7. Defectos Relacionados con el Mantenimiento.
Cuando no se realiza un mantenimiento bien a la primera vez, aparece
esta categoría de desperdicio, ya que el no efectuar el mantenimiento
adecuadamente provoca retrabajar la actividad rehaciendo repetidamente la
reparación de un activo, o más aún, si se realiza un mantenimiento de manera
defectuosa las consecuencias podrían ser totalmente contrarias al objetivo
fundamental del mantenimiento, es decir, en lugar de preservar la vida útil de un
equipo puede provocarse un mayor deterioro.
3.7 Introducción a la Técnica de Cadena de Valor
Cada empresa es un conjunto de actividades que desempeñan para
diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos; todas
estas cadenas pueden ser representadas como una sola actividad usando
cadena de valor.
Cadena de Valor es una herramienta que permite estructurar los
elementos constitutivos de la empresa, sistematizando y agrupando dichos
elementos. Esta técnica, irrumpió en la década de los 80´s, con gran fuerza en
el ámbito empresarial, su autor es el catedrático de la Universidad de Harvard
Michael Porter. La cadena de valor posee una indudable fuerza metodológica
pues viabiliza la comprensión de los fenómenos empresariales.
37
El mapeo de flujo de valor es una herramienta que sirve para ver y
entender un proceso e identificar sus desperdicios, permitiendo detectar
fuentes de ventaja competitiva, ayuda a establecer un lenguaje común entre
todos los usuarios del mismo y comunica ideas de mejora, enfocando el uso de
un plan priorizando los esfuerzos de mejoramiento. Un flujo de valor muestra la
secuencia y el movimiento de lo que el cliente valora. Incluye los materiales, la
información y procesos que contribuyen a obtener lo que al cliente le interesa y
compra.
El Diagrama o Mapeo de Valor, es la técnica de dibujar un mapa o
diagrama de flujo, mostrando como los materiales e información fluyen puerta a
puerta desde el proveedor hasta el cliente y busca reducir y eliminar
desperdicios, pudiendo ser útil para la planeación estratégica y la gestión del
cambio. Existen diferentes formatos de diagramas de flujo, entre muchos otros
están los diagramas tortuga, pulpo, SIPOC (Suppliers-Inputs-Process-Outputs-
Customer por sus siglas en inglés), siendo este último uno de los más
empleados. Una vez que se construye el SIPOC se procede a seleccionar la
ruta crítica para mapear y mejorar así el proceso.
A Toyota® se le atribuye el origen del Mapeo del Flujo de Material e
Información (VSM, Value Stream Map, por sus siglas en inglés), aún y cuando
esta herramienta se originó para usarse en procesos de manufactura, es usado
ampliamente en procesos administrativos.
38
3.7.1 Diferencia entre los Conceptos de Mapeo del Flujo de Valor y
Análisis de Cadena de Valor
Michael Porter fue el iniciador de la idea de cadena de valor para
establecer como base fundamental el concepto de lo que es realmente
importante y tiene valor para el cliente final y como mejorar la eficiencia del
proceso en todo el sistema. El análisis de Cadena de Valor es una herramienta
de optimización, tiene como objetivo mejorar el producto agregándole más
valor, reduciendo y/o eliminando actividades que no dan valor agregado al
cliente final, ayuda a visualizar fuentes de desperdicio y cuellos de botella o
restricciones del proceso.
Tabla 3.1 Diferencia entre los Conceptos de Mapeo del Flujo de Valor y Análisis de Cadena de Valor.
Diferencias indicadas (De La Madrid, 2002)
MAPEO DE CADENA DE VALOR MAPEO DE PROCESOS O MAPEO DE
FLUJO DE VALOR
Considera toda la cadena de valor del
sistema. Se concentra en un solo proceso.
Identifica actividades que no agregan valor
entre procesos.
Identifica actividades que no agregan valor
dentro del proceso.
Las mejoras en el sistema son altamente
significativas pero difíciles de lograr.
Las mejoras en un proceso van de pequeñas a
grandes pero fáciles de implementar.
Permite una planificación de estrategia a largo
plazo.
Permite una planificación de estrategia de
corto plazo.
39
3.7.2 Conceptualización de Cadena de Valor
Según Porter (1985) la cadena de valor disgrega a la empresa en las
actividades discretas que la componen permitiendo un análisis particular de
cada una, dirigido a conocer cuáles agregan (o no) valor al producto o servicio y
tomar decisiones al respecto. La cadena de valor genérica está constituida por
tres elementos básicos:
a.-Las Actividades Primarias: Son aquellas directamente relacionadas
con la creación y desarrollo del producto, su producción, la logística y
comercialización y los servicios de post-venta, esta se subdividen en:
a.1. Logística Interna. Incluye las actividades relacionadas con el
transporte, almacenaje, manipulación, etc. de los insumos del proceso de
producción almacenaje, gestión de inventarios, manejo de materiales,
rutas de vehículos, devoluciones a los proveedores, etc.
a.2. Operaciones. Actividades asociadas con la transformación de
los insumos en el producto final como son montaje, acabado,
empaquetado, mantenimiento, control de la calidad, etc.
a.3. Logística Externa. Incluye las actividades relacionadas con el
almacenaje y distribución física de los productos terminados a los
clientes como, por ejemplo, almacenaje de productos finales, manejo de
materiales, procesamiento de órdenes de pedido, transporte, etc.
40
a.4. Marketing y Ventas. Actividades relacionadas con la creación
de canales y vehículos que permitan a los clientes comprar el producto y
que los induzcan a hacerle publicidad. Promoción, fuerza de ventas,
selección de canales, política de precios, etc.
a.5. Servicios. Actividades asociadas con la provisión de servicios
para conservar o aumentar el valor de los productos como instalación,
reparaciones, formación del personal de los clientes, etc.
b. Las Actividades de Soporte o de Apoyo: Actividades de soporte a las
actividades primarias y éstas pueden agruparse en cuatro categorías.
b.1 Compras: Actividades relacionadas con la compra de materias
primas, suministros y otros artículos consumibles, además de la
maquinaria, equipamiento de laboratorio, equipamiento de oficinas y
edificios.
b.2 Desarrollo de tecnología: Actividades relacionadas con la
mejora del producto y/o de los procesos, incluyendo investigación y
desarrollo, diseño de producto, análisis de medios, diseño de procesos,
diseño de procedimientos de servicios, etc.
b.3 Gestión de Recursos Humanos: Actividades relacionadas con
la búsqueda, contratación, formación, desarrollo y compensación del
personal.
41
b.4 Infraestructura de la empresa: Actividades como dirección de
la empresa, planificación, finanzas, contabilidad, cuestiones legales,
gestión de la calidad, etc.
c. El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales
incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de
valor.
Las actividades de valor son los elementos que determinan las ventajas
competitivas. Los fundamentos económicos de cada actividad y de la forma en
que son desarrollados por la empresa definen el nivel relativo de los costos de
la misma. La forma en que es llevada a cabo cada actividad de valor determina
también su contribución a la satisfacción de las necesidades de los
compradores. Finalmente, las competencias claves de la empresa son
conjuntos integrados y consistentes de actividades de valor que constituyen
núcleos de diferenciación y generación de productos y servicios valiosos para
los clientes.
La identificación de las actividades de valor requiere la separación de
actividades que son distintas desde un punto de vista tecnológico y estratégico.
Las categorías contables (mano de obra directa, gastos generales, servicios y
suministros exteriores, etc.) agrupan actividades con tecnologías muy diversas
entre sí y tratan de forma separada costos que son de una misma actividad.
42
Fahey,L (2001) señala que el análisis de la cadena de valor de las
actividades permite al investigador conectarse al interior de su competidor en el
contexto de la estrategia de mercado.
Un análisis de la cadena de valor en lugar del valor agregado es la forma
apropiada de examinar la ventaja competitiva. El propósito de analizar la
cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran
aportarle dicha ventaja potencial.
De acuerdo a De la Madrid (2002) la Fig. 3.9 muestra la Cadena de Valor de
una empresa.
Fig. 3.9 Cadena de Valor en Empresa
Toda la información de literatura mencionada y revisada en este capitulo,
sirvieron como base y respaldo para la realización de la presente investigación,
permitiendo emplear conceptualizaciones y hechos ya demostrados.
43
4. MATERIALES Y METODOS
En este capítulo se explica el procedimiento que se adoptó para el
desarrollo de la investigación y los materiales que fueron utilizados. El tipo de
investigación efectuada es considerada aplicada, ya que se desarrolló a partir
de un problema real y sus resultados pueden ser utilizados para tratar el
problema existente.
Para un mejor desarrollo y entendimiento de la presente investigación, es
necesario seguir una metodología, por lo que a continuación se abordaran los
dos aspectos fundamentales de la metodología: diseño de la investigación, así
como la recolección y tratamiento de los datos.
4.1 Diseño de la Investigación
4.1.1 El Proceso de la Investigación
A continuación se mencionan las diferentes etapas que fueron
presentando durante el proceso de investigación.
a) Planteamiento del Problema.
En el Capítulo 2 se planteó que la problemática general consiste en que
la organización del Mantenimiento, casi en su totalidad está basada en la
experiencia del personal, a pesar de que se tienen herramientas de análisis e
indicadores de desempeño del proceso, etc., aún no se tiene un indicador
44
A
V H
P
PROCESO ENTRADAS SALIDAS
MAPA DEL PROCESO DE INVESTIGACION
Personal:
•Personal de
Mantenimiento
•Investigador
Información:
•Marco Teórico
•Conceptualizaciones
Recursos:
•Equipo de Computo
•Bases de Datos
•Internet
•Sistema de
Mantenimiento.
•Conclusiones y
recomendaciones.
•Eficacia del Proceso
de Mantenimiento.
PLANEACION
•Planteamiento del Problema.
•Alcance de la Investigación.
•Preguntas de Investigación.
•Hipótesis.
VERIFICACION
•Resultados de Rendimiento de la cadena de valor del proceso después de la implementación.
•Verificación de recomendaciones y conclusiones
ACTUAR
•Acciones Correctivas
•Acciones
Preventivas
HACER
•Modelar Cadena de Valor
•Obtener el rendimiento de la cadena.
•Análisis de las actividades que crean valor
•Desarrollo e Implementación de la Mejora.
clave de desempeño definido, formal y estandarizado que satisfaga y mida la
efectividad del proceso de mantenimiento.
b) Análisis y Revisión de Información.
En esta etapa se requiere de la revisión de la literatura para comprender
el problema de la investigación. Dicha revisión se aborda en el capítulo tres
cuyos temas principales son Mantenimiento y Cadena de Valor.
d) Diseño de la Investigación.
El diseño de la investigación es presentado a través del Mapa de
Proceso de la Investigación, figura 4.1
Fig. 4.1 Mapa del Proceso de Investigación
45
4.2 Recolección y Tratamiento de los Datos.
En esta sección se describe la manera en que se realizó la recolección y
tratamiento de los datos durante la investigación.
a) Mapear el Proceso de Mantenimiento.
Se identificaron y segmentaron todas las actividades individuales del
proceso desde su inicio hasta su fin, tomando en cuenta los entregables, de
acuerdo a lo establecido por Michael Porter.
b) Identificar la Cadena de Valor.
Para modelar la cadena de valor, se utilizó la herramienta SIPOC que
proviene de las palabras Supplier (Proveedores), Inputs (Entradas), Process
(Proceso), Outputs (Salidas) y Customer (Cliente), la cual es de gran utilidad
para mapear el proceso, cuyo objetivo es el de especificar quienes son los
clientes, salidas del mismo.
c) Cálculo del Rendimiento de la Cadena.
Se procedió a calcular el rendimiento de ellas a través del contenido de
información según el axioma 2 “Axioma de Información” en las actividades
individuales.
d) Análisis de las Actividades que Generan Menor Valor.
Una vez determinado el rendimiento de cada actividad, se identifico
aquellas que cuentan con menor rendimiento, procediendo a realizar un análisis
para mejorarlas a través de Diagramas Causa-Efecto para encontrar las causas
potenciales de su bajo rendimiento.
46
e) Desarrollo e Implementación de Mejoras.
Se procedió a analizar y mejorar el rendimiento de cada una de las
actividades por separado, a través de una matriz de análisis.
f) Cálculo del Rendimiento de la Cadena.
Después de haber implementado las soluciones para cada una de las
actividades, se procedió a recalcular el Rendimiento de la Cadena de Valor.
g) Acciones Preventivas y Correctivas.
En esta etapa solo se es aplicable de tal manera que la implementación de
las soluciones no fueran lo suficientemente efectivas.
h) Revisión y Monitoreo después de la Implementación.
Durante esta etapa se realizó un comparativo entre el antes y después de
los rendimientos de la Cadena de Valor a través del contenido de información.
El diagrama de flujo de la metodología a desarrollar para la obtención de
resultados es mostrado en la figura. 3.2.
4.3 Materiales e Instrumentos de Investigación.
Los Materiales e instrumentos de investigación usados en este estudio son
los siguientes:
Salas de juntas y Proyector para la capacitación del personal y para la
realización de reuniones informativas sobre los diferentes análisis.
47
Mapear el Proceso
de
Mantenimiento
Mejora de la efectividad del Proceso de Mantenimiento a través de la
conceptualización de Cadena de Valor
Identificar la Cadena
de Valor
Cálculo del Rendimiento
de la
cadena
Mejoró ?
Revisión y Monitoreo
del Proceso después
de la
implementación Acciones: Preventivas
Correctivas
No
Si
Diseño del Índice de
Efectividad
del Proceso
Fin
Inicio Análisis de las Actividades que generan menor
valor
Desarrollo e Implementación
de Mejoras
Cálculo del Rendimiento
de la
cadena
Equipo de Seguridad durante los recorridos de observación de
evidencias:
Herramientas Estadísticas: Histogramas, Axioma de Información,
Estimación de Rangos, Promedios y Desviación Estándar.
Equipo de Cómputo: Computadora Personal
Software: Microsoft Office 2010, ERP (JDE Edwards)
Fig. 4.2 Diagrama de la Metodología de la Investigación.
48
5. LOS DATOS Y SU INTERPRETACIÓN
5.1 Diseño del Modelo de Cadena de Valor del proceso de Mantenimiento
a) Mapear el Proceso de Mantenimiento: Esta etapa partió del mapa de
proceso (figura 2.2) ya definido en el Sistema de Gestión de Calidad con las
entradas y salidas, solamente se identificaron y segmentaron todas las
actividades individuales del proceso desde su inicio hasta su fin tomando en
cuenta los entregables.
b) Identificar la Cadena de Valor: Para modelar la cadena de valor, se utilizó
la herramienta SIPOC que proviene de las palabras Supplier (Proveedores),
Inputs (Entradas), Process (Proceso), Outputs (Salidas) y Customer (Cliente), la
cual es de gran utilidad para mapear el proceso, cuyo objetivo es el de
especificar quiénes son los clientes y salidas del mismo.
Fig. 5.1 Modelación de la Cadena de Valor a Través de SIPOC.
49
Fue más sencillo modelar la cadena de valor en base a los 7 grandes
Desperdicios del Mantenimiento mencionados en el Capitulo 3, y cuyo modelo
se compone de cuatro actividades principales como se muestra en la figura 5.2..
Fig. 5.2 Cadena de Valor.
c) Cálculo del rendimiento de la cadena: Después de que ya se tiene
identificada la cadena de valor, se procedió a calcular el rendimiento de las
actividades mediante el contenido de información según el axioma 2 “Axioma de
Información” en las actividades individuales, a continuación se describe la forma
en que se realizó la medición del rendimiento de cada una de ellas.
c.1 El Axioma de Información.
Minimizar el contenido de información. La información es definida en
términos del contenido de información a la cual es referida, en su forma más
simple, como la probabilidad de satisfacer una FR dada. En el caso general de
n FR para un diseño desacoplado, la satisfacción de la información es:
50
∑ (5.1)
dónde:
= probabilidad de los eventos
Ya que existe FR, el total de información a satisfacer es la suma de
todas esas probabilidades. El axioma de información establece que el diseño
con mínima es el mejor diseño, ya que requiere la mínima cantidad de
información para alcanzar las metas del diseño. Cuando = 1 (para todas las
) entonces = 0, y contrariamente la información requerida es infinita cuando
= 0 para alguna .
En cualquier situación de diseño, la probabilidad de éxito por lo que el
diseñador desea alcanzar en términos de las tolerancias (rango del diseño)
Cengiz y Kulan (2005) y lo que el sistema es capaz de entregar (rango del
sistema). Como se muestra en la figura 5.3 la intersección entre el rango de
diseño y el rango del sistema es la región aceptable donde la solución existe.
51
Fig. 5.3 Rango del Diseño, Rango del Sistema y Rango Común.
Por lo tanto en el caso de una función de Densidad de Probabilidad
Uniforme puede ser escrita como:
(5.2)
donde:
= Rango del Sistema
Por lo tanto, el contenido de información es igual a:
(5.3)
52
1era. Actividad Principal: Abastecimiento de Recursos.
Dentro de esta actividad se cuenta con unos estándares de vencimiento
para la entrega de refacciones solicitadas al departamento de Abastos, por lo
que se procedió a recolectar los datos de los últimos 18 meses del tiempo de
entrega de refacciones la cual es medida en días, y según en la industria de
fabricación de concreto el estándar para una buen rendimiento de esta actividad
es de 3 días desde su solicitud hasta la entrega. La figura 5.4 nos muestra los
datos del Índice de Entrega de Refacciones cuyo Limite Superior = 7 y el Limite
Inferior = 2; por lo tanto Rango del Sistema = 5.
Fig. 5.4 Índice de Entrega de Refacciones.
La figura 5.5 muestra el rango de diseño, rango del sistema y rango común de
A1 “Entrega de Refacciones.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Dia
s
Meses
Entrega de Refacciones A1
53
Fig. 5.5 Diagrama de Rango Común en A1.
(5.4)
(5.5)
(5.6)
2da. Actividad Principal: Cumplimiento al Programa de Mantenimiento.
Para el cálculo del rendimiento de esta actividad se cuenta con un
indicador de cumplimiento al plan de mantenimiento, en donde el rendimiento
es el porcentaje de cumplimiento de la ejecución de las órdenes de trabajo
generadas por el sistema de mantenimiento, por lo que se procederá a
54
recolectar los datos de este índice. La figura 5.6 nos muestra los datos del
Índice de Cumplimiento al Programa de Mantenimiento cuyo Limite Superior es
91.31% y el Limite Inferior = 82.84%; por lo tanto Rango del Sistema = 8.43%.
Fig. 5.6 Índice del Cumplimiento al Programa de Mantenimiento.
Los siguientes datos muestran el cálculo del Rango Común que se presentan
en la figura 5.7.
(5.7)
(5.8)
(5.9)
81%82%83%84%85%86%87%88%89%90%91%92%93%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
%
Meses
Cumplimiento al Programa de Mantenimiento A2
55
Fig. 5.7 Diagrama de Rango Común en A2.
3ra. Actividad Principal: Costo de Mantenimiento.
Actualmente se cuenta con un presupuesto de recursos necesarios para
la ejecución del mantenimiento, es medido a través del índice de costo de
mantenimiento, por lo que se procedió a recolectar los datos de los últimos dos
años de este indicador, y posteriormente se analizó el gasto real mensual
comparado con el presupuesto. La figura 5.8 nos muestra los datos del Índice
de Tasa de Costo cuyo Limite Superior es 3.60% y el Limite Inferior = 2.70%;
por lo tanto Rango del Sistema = 0.90%.
56
Fig. 5.8 Índice de Tasa de Costo de Mantenimiento.
La figura 5.9 muestra el rango de diseño, rango del sistema y rango común de
A3 “Costo Global”.
Fig. 5.9 Diagrama de Rango Común en A3.
2.00%
2.50%
3.00%
3.50%
4.00%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
%
Meses
Tasa de Costo Global A3
57
(5.10)
(5.11)
(5.12)
4ta. Actividad Principal: Disponibilidad de Equipo.
El rendimiento de esta actividad será la Disponibilidad Total del Equipo, ya que
se cuenta con un indicador de disponibilidad, el cual en la actualidad es usado
como el indicador clave para medir la efectividad del proceso. . La figura 5.10
nos muestra los datos del Índice de Disponibilidad de Equipo cuyo Limite
Superior es 96.16% y el Limite Inferior = 92.95%; por lo tanto Rango del
Sistema = 3.21%.
Fig. 5.10 Índice de Disponibilidad de Equipo
92.50%
93.00%
93.50%
94.00%
94.50%
95.00%
95.50%
96.00%
96.50%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
%
Meses
Disponibilidad de Equipo A4
58
La figura 5.11 muestra el rango de diseño, rango del sistema y rango común de
A4 “Disponibilidad de Equipo”.
Fig. 5.11 Diagrama de Rango Común en A4.
(5.13)
(5.14)
(5.15)
Las tablas 5.1 y 5.2 muestran los resultados del cálculo en términos de
Probabilidad y Contenido de Información de cada una de las diferentes
actividades de la Cadena de Valor.
59
TABLA 5.1 RESULTADOS DEL CÁLCULO DE LA PROBABILIDAD.
Entrega de
Refacciones
A1
Cumplimiento al
Programa
A2
Tasa de Costo
Global
A3
Disponibilidad
de Equipo
A4
0.5
0.2727
0.333
0.3613
Rendimiento de la cadena en términos de .
= 0.5 x 0.2727 x 0.333 x 0.3613 = 0.0164 (5.16)
Tabla 5.2 Resultados del Contenido de Información.
Entrega de
Refacciones
A1
Cumplimiento al
Programa
A2
Tasa de
Costo Global
A3
Disponibilidad de
Equipo
A4
1 1.8744 1.5849 1.4684
60
Rendimiento de la cadena en términos del Contenido de Información.
∑ = 1 + 1.8744 + 1.5849 + 1.4684 = 5.9277 (5.17)
Interpretando los anteriores resultados podemos afirmar que el
rendimiento de la cadena es prácticamente nulo de acuerdo a los objetivos que
se han planteado para el diseño y funcionamiento de la misma, por lo que se
procedió a realizar mejoras en cada una de las actividades con el fin de
incrementar y mejorar el rendimiento de nuestra cadena de valor
d) Análisis de las actividades que generan menor valor:
El objetivo de esta etapa es que las partes constitutivas de la cadena,
mejoren sus procedimientos y/o prácticas, a través del uso de herramientas y
técnicas, que permitan alcanzar los requerimientos especificados, por lo que se
procedió a trabajar en las actividades A1,A2,A3 y A4 que contienen mayor
información como se muestra en la tabla 5.2
e) Desarrollo e implementación de mejoras:
Una vez determinado el rendimiento de la cadena de valor se procedió a
analizar y mejorar el rendimiento de cada una de las actividades por separado.
A continuación se mencionan las etapas que se llevaron a cabo para
encontrar las posibles causas, y estratificación de las mismas, hasta llegar a las
causas raíz.
61
A1 Abastecimiento de Recursos
Se realizó un diagrama causa-efecto, así como una matriz de análisis para
agrupar todas las posibles causas, como se muestra en la figura 5.12
Fig. 5.12 Diagrama Causa-Efecto.
En la tabla 5.3 se muestra el análisis de las causas determinadas por el
Diagrama Causa-Efecto, definiendo así la relación causal con el efecto.
62
Tabla 5.3 Matriz de Análisis de las Causas.
RUBRO CAUSA POTENCIAL VERIFICACION DE LA CAUSA RELACION CON EL EFECTO CAUSA
REAL?
MA
TE
RIA
L
Falta de Rotación y
utilización del
almacén.
Se verificó en el área de abastos,
en donde se mostró un indicador
de rotación, el cual se encuentra
dentro del objetivo.
Al no tener rotación el almacén, eso
significa que todas las compras son
cargos directos, lo cual no se tiene en
existencia refacciones críticas.
NO
Error en Puntos de
Reorden.
Revisión en el sistema de
inventario, identificándose que
existían anomalías en ellos.
El punto de reorden es la clave para
que detone la compra de refacciones
y no caer en desabasto.
SI
Proveedores No
Certificados.
Se verificó el padrón de
proveedores, en donde se mostró
un procedimiento para la
selección de proveedores,
cumpliendo con dichos requisitos.
El no contar con proveedores que
estén establecidos en la ciudad y no
cuenten con existencia de
refacciones , esto afecta
directamente al problema.
NO
PE
RS
ON
AL
Falta de personal con
habilidad.
Se verificó la competencia y
experiencia del personal del
departamento de Abastos.
El personal cuenta con la suficiente
habilidad para desempeñar las
actividades asignadas.
NO
Falta de
entrenamiento
cruzado.
Revisión del indicador de
capacitación, donde muestran el
programa de entrenamiento
cruzado entre concreto y
cemento.
No se encontró relación con el efecto.
NO
ME
DIO
AM
BIE
NT
E
Espacio Pequeño. Revisión del espacio de
almacenamiento, encontrando
que cumple con los
requerimientos, así como
accesorios. (anaqueles)
El espacio requerido para almacenar
refacciones es suficiente para
garantizar el inventario. NO
63
CAUSA POTENCIAL VERIFICACION DE LA CAUSA RELACION CON EL EFECTO CAUSA
REAL?
Falta de 5,s. Revisión de Indicador de 5,S, en
donde se mostró proyectos de
implementación.
No se encontró relación con el efecto.
NO
Falta de presupuesto. Se revisó el presupuesto
aprobado y ejercido en los 2
últimos años.
El contar con recursos es de suma
importancia para garantizar el buen
estado de los activos.
NO
MÉ
TO
DO
No existe un nexo en
el procedimiento.
Se verificó el procedimiento entre
Mantenimiento y Almacén, en
donde se encontró algunas
inconsistencias en la
retroalimentación al sistema en el
momento de sacar alguna
refacción.
Al momento de suministrar una
refacción, no se retroalimenta el
punto de reorden, así como existe
desconocimiento de las refacciones
necesarias para los planes
programados de mantenimiento ya
establecidos.
SI
Falta de llenado de
vales de salida.
Revisión del procedimiento de
salida de refacciones con el vale o
registro que ampara dicha salida,
encontrándose buen control.
El no tener un control de las salidas,
causa errores en el inventario de
refacciones. NO
Políticas o
Indicadores
inapropiados
Se verificaron los indicadores y
políticas del departamento de
abastos, en donde se encontró
una buena práctica de ellos.
El contar con políticas inadecuadas
para la administración del inventario,
incide directamente en la
problemática.
NO
Falta de estrategias
de consignación
Se verificaron los convenios
existentes con los proveedores,
en donde en ninguno de ellos se
maneja el esquema de
consignación.
El utilizar esquemas de consignación,
ayuda a garantizar un mejor
inventario en las refacciones críticas
y de uso común.
SI
Tabla 5.3 (Continuación)
64
CAUSA POTENCIAL VERIFICACION DE LA CAUSA RELACION CON EL EFECTO CAUSA
REAL?
Falta de inventarios
periódicos
Dentro de las políticas que se
verificaron, no se encontró una de
inventarios periódicos, solamente
cuenta con un inventario anual.
El no tener inventarios periódicos
permite un mayor descontrol en la
administración del mismo. SI
Falta de seguimiento
al programa de
compras
Se revisó el procedimiento de
compras de refacciones de
almacén.
No se encontró ninguna relación con
el efecto. NO
MA
QU
INA
RIA
Falta de software Se revisó el sistema en el cual se
lleva la administración, ERP
(SAP)
El no contar con la ayuda de
sistemas que auxilien la
administración, resulta más complejo
el control del almacén.
NO
Tipo de refacciones Se verificó que el lote de
refacciones, no demandara algún
tipo de almacenamiento especial,
encontrándose que no existe.
El tener almacenamientos especiales,
desvía la atención del control del
inventario. NO
Falta de Programa de
Compras
Se verificó que existiera una
planeación y un programa de
compras, en donde se encontró
que si existe.
Es de suma importancia que exista
una estrecha comunicación entre el
almacén y el equipo de compras, ya
que ésto puede retrasar el
abastecimiento.
NO
Falta de personal en
almacén
Se analizaron las cargas de
trabajo del personal de almacén,
en donde no se observó falta de
personal.
No existe efecto, el personal de
almacén es suficiente, NO
Tabla 5.3 (Continuación)
65
Se realizó un análisis de las posibles alternativas directas de solución
para incidir en cada una de las causas reales encontradas, como se
muestra en la tabla 5.4.
Tabla 5.4 Matriz de Soluciones para A1.
MATRIZ DE SOLUCIONES PARA INCIDIR EN LAS CAUSAS REALES
ENCONTRADAS EN A1
CAUSAS SOLUCIONES PROPUESTAS DESCRIPCION DE LA SOLUCION
Error en
Puntos de
Reorden.
Analizar y mejorar los puntos de
reorden de las refacciones
críticas.
El mejorar los puntos de reorden en el inventario
de refacciones, nos garantizara que el número de
piezas estén disponibles para cuando se
necesiten, es decir ésto nos llevará a un máximo y
a un mínimo.
No existe un
nexo en el
procedimiento
Realizar una conexión en el
sistema a través de la creación
de Kit de Refacciones.
La realización de kits de refacciones en los planes
de mantenimiento definidos, ayudará a una mejor
administración y comunicación con el almacén,
teniendo en línea las refacciones necesarias para
la realización de ese servicio.
Falta de
Estrategias de
Consignación
Realizar convenios de
consignación de refacciones en
los artículos de mayor
consumo.
Participar en la negociación de la creación de
convenios de consignación de refacciones con los
proveedores.
Falta de
Inventarios
Periódicos
Establecer una política de
inventarios periódicos en
conjunto con mantenimiento.
Elaboración de una política de inventarios
periódicos mensuales que garanticen el
abastecimiento de refacciones.
Las figuras numero 5.13 a la 5.16 muestran parte de la implementación en las
mejoras de la actividad A1 Entrega de Refacciones.
66
Fig. 5.13 Modificación de Puntos de Reorden del Inventario.
Fig. 5.14 Listado de Partes de Consignación.
67
Fig. 5.15 Ejemplo de Convenio de Consignación.
Fig. 5.16 Portal de Proveedores.
68
De la misma manera en que se realizó el análisis para la búsqueda de
mejoras de la primera actividad A1, se procedió a analizar y mejorar las demás
actividades de la cadena de valor, por lo que solo se muestra las matrices de
soluciones.
A2 Cumplimiento al Programa de Mantenimiento
La tabla 5.5 muestra las soluciones propuesta para mejorar la actividad A2
Cumplimiento al Programa de Mantenimiento.
Tabla 5.5 Matriz de Soluciones para A2.
MATRIZ DE SOLUCIONES PARA INCIDIR EN LAS CAUSAS REALES
ENCONTRADAS EN A2
CAUSAS SOLUCIONES PROPUESTAS DESCRIPCIÓN DE LA SOLUCIÓN
Movimientos
Innecesarios del
personal de
mantenimiento.
Agrupar las Ordenes de
Trabajo de acuerdo a la
naturaleza del servicio
( Mecánico, Eléctrico y
Lubricación)
El mejoramiento de las tareas a realizar en la ejecución
de los planes de mantenimiento preventivo, ya que
anteriormente sucedía que un técnico visitaba el área más
de 3 veces en un día para realizar diferentes tareas, por lo
que se agruparon las ordenes de trabajo de acuerdo a la
naturaleza del servicio, eliminando actividades
innecesarias por el personal de mantenimiento.
Frecuencias no
agrupadas en los
planes de
mantenimiento de
equipo móvil.
Realizar servicios preventivos
en múltiplos del servicio
común (cambio de aceite y
filtros) reduciendo paros del
equipo móvil.
De igual manera, se realizaron cuatro servicios
preventivos para el equipo móvil, optimizando los paros
de equipo por mantenimiento, los 4 servicios son: PM1
350 hrs, PM2 1050 hrs, PM3 2100 hrs. y PM4 2450 hrs.
69
Las figuras 5.17 y 5.18 muestran las acciones realizadas para la mejora de la
actividad A2 Cumplimiento al Programa de Mantenimiento, en donde se
agruparon ordenes de trabajo de acuerdo a su naturaleza, y en lo que respecta
al equipo móvil, se traslaparon las frecuencias de ejecución, eliminando tiempos
muertos por mantenimiento preventivo.
.
Fig. 5.17 Agrupación de OT,s por Naturaleza.
F
Fig. 5.18 Agrupación de OT,s Estratégicas.
Row Labels ELE GLO LUB MEC Grand Total
RM501 20 102 46 41 209
RM502 23 153 60 62 298
RM503 12 115 46 45 218
RM505 6 61 25 12 104
RM506 6 79 22 15 122
RM507 1 22 6 4 33
RM509 7 59 25 14 105
Grand Total 75 591 230 193 1089
70
A3 Costo de Mantenimiento
Tabla 5.6 Matriz de Soluciones para A3.
MATRIZ DE SOLUCIONES PARA INCIDIR EN LAS CAUSAS REALES
ENCONTRADAS EN A3
CAUSAS SOLUCIONES PROPUESTAS DESCRIPCIÓN DE LA SOLUCIÓN
Paros
Programados en
Dosificadoras
Realizar una reparación mayor al
menos una vez al año.
Se realizó un paro mayor en una planta, reduciendo
el costo significativamente.
Mano de Obra no
calificada
Hacer uso de estrategias vía
outsourcing, permitiendo mejorar el
diagnóstico y la ejecución del
mantenimiento en el equipo móvil.
Se creó un proceso para el mantenimiento en equipo
móvil, en donde todo es a través de un proveedor
externo con el objetivo de mejorar y tener mano de
obra calificada.
A4 Disponibilidad de Equipo
Tabla 5.7 Matriz de Soluciones para A4.
MATRIZ DE SOLUCIONES PARA INCIDIR EN LAS CAUSAS REALES
ENCONTRADAS EN A4
CAUSAS SOLUCIONES PROPUESTAS DESCRIPCIÓN DE LA SOLUCIÓN
Captura de
Horómetros No
Confiable
Automatizar la captura de horómetros
en el sistema a través de una
interface entre el GPS y el módulo de
mantenimiento.
Se realizó una mejora en el proceso de la captura de
horómetros, permitiendo de manera automática la
transferencia de horas de operación de todos los
camiones al módulo de mantenimiento,
71
Mano de Obra no
calificada
Hacer uso de estrategias vía
outsourcing, permitiendo mejorar el
diagnóstico y la ejecución del
mantenimiento en el equipo móvil.
Se creó un proceso para el mantenimiento en equipo
móvil, en donde todo es a través de un proveedor
externo con el objetivo de mejorar y tener mano de
obra calificada.
Las figuras 5.19 y 5.20 muestran las acciones de mejora para las actividades
A3 y A4, en donde para A3 se usaron estrategias de mano de obra externa para
la ejecución del mantenimiento, con el objetivo de reducir el costo, mientras
tanto para A4 se automatizo la captura de horas de operación aprovechando el
sistema GPS con el que cuenta el equipo móvil, eliminando así errores de
frecuencias de las ordenes de trabajo.
Fig. 5.19 “Captura Automatizada de Horómetros”.
72
Fig. 5.20 Mano de Obra Externa.
f) Cálculo del Rendimiento de la Cadena:
Una nueva medición a través de los indicadores después de las mejoras se
procedió a recalcular el rendimiento una vez más como se mencionó en el
inciso c, esperando que exista un incremento en el rendimiento, de no ser así,
se debió pasar a la etapa de acciones correctivas y preventivas.
g) Acciones Preventivas y Correctivas:
Esta etapa solo es aplicable en el caso de que después de la
implementación de las mejoras no exista un incremento en el rendimiento de la
cadena.
h) Revisión y Monitoreo del Proceso Después de la Implementación:
La figura 5.21 muestra los resultados después de la Implementación de las
soluciones mencionadas en la tabla 5.4 a la problemática en el Índice de
73
Entrega de Refacciones. El Limite Superior después de la mejora fue de 3 y el
Limite Inferior fue igual a 1; por lo tanto el Rango del Sistema fue de 2.
De la misma manera se muestran los nuevos resultados del Rango Común,
graficados en la figura 5.22
(5.18)
(5.19)
(5.20)
Fig. 5.21 Índice de Entrega de Refacciones después de la mejora.
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Dia
s
Meses
Entrega de Refacciones A1
74
Fig. 5.22 Diagrama de Rango Común en A1 Después de la Mejora.
La figura 5.23 muestra los resultados después de la Implementación de las
soluciones mencionadas en la tabla 5.5 a la problemática en el bajo rendimiento
del Índice de Cumplimiento al Programa de Mantenimiento. El Limite Superior
después de la mejora fue de 95.81% y el Limite Inferior fue igual a 93.43; por lo
tanto el Rango del Sistema fue de 2.38%.
75
Fig. 5.23 Índice de Cumplimiento al Programa de Mantenimiento Después de la Mejora.
La siguiente información corresponde al cálculo del nuevo Rango Común
después de la mejora, mostrado en la figura 5.24.
(5.21)
(5.22)
(5.23)
92%
93%
94%
95%
96%
97%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
%
Meses
Cumplimiento al Programa de Mantenimiento A2
76
Fig. 5.24 Diagrama de Rango Común en A2 Después de la Mejora.
La figura 5.25 muestra los resultados después de la Implementación de
las soluciones mencionadas en la tabla 5.6 debido al bajo rendimiento del Índice
de Tasa de Costo Global. El Limite Superior después de la mejora fue de 3.10%
y el Limite Inferior fue de 2.5%; por lo tanto el Rango del Sistema fue 0.60%.Asi
mismo se muestran los cálculos del Rango Común para A3 después de la
mejora, representados en la figura 5.26.
(5.24)
(5.25)
(5.26)
77
Fig. 5.25 Índice de Costo Global Después de la Mejora.
Fig. 5.26 Diagrama de Rango Común en A3 Después de la Mejora.
2.00%
2.20%
2.40%
2.60%
2.80%
3.00%
3.20%
3.40%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
%
Meses
Tasa de Costo Global A3
78
La figura 5.27 muestra los resultados después de la Implementación de
las soluciones mencionadas en la tabla 5.7 debido al bajo rendimiento del Índice
de Disponibilidad del Equipo. El Limite Superior después de la mejora fue de
97.93% y el Limite Inferior fue de 95.23%; por lo tanto el Rango del Sistema fue
2.70%.Asi mismo se muestran los cálculos del Rango Común para A4 después
de la mejora, representados en la figura 5.28.
Fig. 5.27 Índice de Disponibilidad de Equipo Después de la Mejora.
Así mismo se muestran los cálculos del Rango Común para A3 después
de la mejora, representados en la figura 5.29
(5.27)
(5.28)
(5.29)
94%
95%
96%
97%
98%
99%
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
%
Meses
Disponibilidad de Equipo A4
79
Fig. 5.28 Diagrama de Rango Común en A4 después de la mejora.
Durante esta etapa se buscó realizar un comparativo para poder analizar
el antes y después del rendimiento de la Cadena de Valor, tanto en términos de
probabilidad como el contenido de información individual de cada una de las
actividades de la cadena del proceso, verificando que tan significativas fueron
las soluciones dentro de esas actividades; dichos comparativos son mostrados
en las tablas 5.8 y 5.9 respectivamente.
80
Tabla 5.8 Resultados del cálculo de la Probabilidad Después de la Mejora.
Entrega de
Refacciones
A1
Cumplimiento al
Programa
A2
Tasa de Costo
Global
A3
Disponibilidad
de Equipo
A4
1
1
1
1
Rendimiento de la cadena en términos de pi.
= 1 x 1 x 1 x 1 = 1 (5.30)
Tabla 5.9 Resultados del Contenido de Información después de la Mejora.
Entrega de
Refacciones
A1
Cumplimiento al
Programa
A2
Tasa de
Costo Global
A3
Disponibilidad de
Equipo
A4
0 0 0 0
Rendimiento de la cadena después de la Mejora en términos del
Contenido de Información.
∑I = 0 + 0 + 0 + 0 = 0 (5.31)
81
Tabla 5.10 Efectividad del Proceso de Mantenimiento a Través del
Rendimiento de la Cadena de Valor en Términos de Probabilidad.
Entrega de
Refacciones
A1
Cumplimiento al
Programa
A2
Tasa de Costo
Global
A3
Disponibilidad
de Equipo
A4
Efectividad
del
Proceso
ANTES
DESPUÉS
0.5
1
1
0.2727
1
0.333
1
0.3613
1
0.0164
1
1
Tabla 5.11 Efectividad del Proceso de Mantenimiento a Través del
Rendimiento de la Cadena de Valor en Términos de Contenido de
Información.
Entrega de
Refacciones
A1
Cumplimiento
al Programa
A2
Tasa de
Costo
Global
A3
Disponibilidad
de Equipo
A4
Efectividad
del Proceso
ANTES
DESPUÉS
1
0
1
1.8744
0
1.5849
0
1.5684
0
5.9277
0
1
82
i) Diseño del Índice de Efectividad del Proceso:
En esta última etapa se hizo relación al rendimiento de la cadena de valor
con la efectividad del proceso a través del contenido de información, es decir la
forma de medir la efectividad del mantenimiento será:
(5.32)
La tabla 5.11 muestra los resultados antes y después de la efectividad del
proceso de mantenimiento en términos del contenido de información para las
distintas actividades identificadas en la cadena de valor utilizando el axioma de
información, dejando ver así la mejora de la cadena de valor a través de la
implementación de soluciones.
83
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En esta sección se mencionan las conclusiones a las que se llegaron
derivadas de los resultados obtenidos en el presente estudio, así mismo se
despliegan algunas recomendaciones que pudieran ser utilizadas por la
organización para medir la eficacia del proceso de mantenimiento a través de la
conceptualización de cadena de valor.
6.1 Conclusiones
De la presente investigación se desprenden una serie de conclusiones
relevantes que ayudan a entender mejor el concepto de la llamada “Cuarta
Generación del Mantenimiento”, incluso también para valorar metodologías que
no se creían ver aplicables en el proceso de mantenimiento. Las conclusiones
que a continuación se mencionan son las aportaciones con las que esta
investigación contribuye al conocimiento del fenómeno que se propuso
investigar.
a) En primera instancia podemos mencionar que la utilización de la
metodología de cadena de valor ha demostrado ser una herramienta efectiva
para la modelación de mejora de procesos, siendo parte medular en la
aplicación para esta investigación, ayudando a mapear y mejorar el proceso a
través de la conceptualización, identificando claramente las actividades que
generan mayor valor dentro del proceso.
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b) Durante la aplicación de esta metodología se observó que para poder
diseñar la Cadena de Valor, se tuvieron que implementar índices de desempeño
que pudieran explicar de una manera objetiva el desempeño de cada una de
esas actividades.
c) Es de vital importancia para el desarrollo de la empresa, la identificación
y administración correcta de las actividades que generan valor en todos los
procesos, evaluando y analizando las relaciones que se tienen tanto con los
proveedores como los clientes, ya que ambas interactúan como entradas y
salidas que afectan las operaciones internas de la organización.
d) Los resultados obtenidos en este estudio nos permiten concluir sobre las
hipótesis planteadas al inicio de esta investigación. En lo referido a la primera
hipótesis, la cual establece que el análisis y la evaluación de la cadena de valor
del proceso de mantenimiento nos llevaría a mejorar la efectividad del mismo,
se puede concluir que existe suficiente evidencia para aceptarla como
verdadera, ya que el rendimiento de la misma se vió mejorado a través de la
implementación de cadena de valor.
e) Otra importante conclusión la obtenemos de la segunda hipótesis
definida en este estudio, la cual establece que la efectividad del proceso se
puede medir en base al rendimiento de las actividades principales de la cadena
de valor utilizando el Axioma de Información, pudiéndose concluir que también
existe suficiente evidencia al observar la tabla 5.11 en donde se muestran los
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resultados del rendimiento de la cadena de valor a través de la suma del
contenido de información de cada una de las actividades generadoras de valor.
f) Por último podemos concluir que en un mercado tan competitivo es de
gran importancia en todas las organizaciones la innovación en la mejora de sus
procesos, teniendo como objetivo el buscar satisfacer las necesidades del
consumidor.
6.2 Recomendaciones
Las recomendaciones hacia la organización donde se implementó el
estudio y como resultado de la presente investigación son las siguientes:
a) Continuar con las mediciones de los indicadores en el proceso, así como
cambiar la forma de medir la Efectividad del Proceso de Mantenimiento en el
sistema de gestión de calidad.
b) Desarrollar un programa de capacitación al personal para dar a conocer
la nueva metodología de medición del proceso.
c) Implementar la metodología de cadena de valor en todos los proceso de
la organización, con el fin de identificar, analizar y mejorar las actividades
generadoras de valor.
86
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