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Instituto Tecnoloacutegico de Sonora Unidad Navojoa
Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
ldquoImplementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la
Regioacuten del Mayordquo
Marisol Bustillos Estrada
Navojoa Sonora a Diciembre 8 2008
CAPIacuteTULO I
INTRODUCCIOacuteN
11 Antecedentes Desde que se asentoacute la industria maquiladora en Meacutexico en los 60 los indicadores de
productividad se basaron en la relacioacuten costo-trabajadormonto producido u horas-
hombre trabajadasventas netas (Naum 2007)
Actualmente los continuos y acelerados cambios en materia tecnoloacutegica
conjuntamente con la reduccioacuten en el ciclo de vida de los bienes y servicios la
evolucioacuten en los haacutebitos de los consumidores los cuales poseen cada diacutea maacutes
informacioacuten y son maacutes exigentes sumados a la implacable competencia a nivel
global que exige a las empresas mayores niveles de calidad acompantildeados de mayor
variedad y menores costos y tiempo de respuestas requiere la aplicacioacuten de
meacutetodos que en forma armoacutenica permita hacer frente a todos estos desafiacuteos (Grupo
Kaizen 2005)
Hoy en diacutea para manufactureros la palabra clave es velocidad les obsesiona la idea
de fabricar maacutes productos con la mayor rapidez posible como si esto les asegurara
de forma automaacutetica mayores ganancias (Sharma 2004)
Entre los diversos instrumentos teacutecnicas o sistemas en boga llaacutemense Reingenieriacutea
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Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
de Negocios Gestioacuten de Calidad Total Gestioacuten de Procesos Administracioacuten Total de
la Mejora Continua el meacutetodo Tompkins de Mejora Continua Seis Sigma Teoriacutea de
las Restricciones y Desarrollo Organizacional entre otros sobresale por su caraacutecter
totalizador y su desarrollo armonioso el Kaizen
Aproximadamente hace unos 20 antildeos fue cuando se empezoacute a hablar maacutes
frecuentemente sobre el teacutermino mejora continua empresas hoy diacutea han tratado de
hacer efectivo este principio
De tal manera en Japoacuten se continuacutea practicando el KAIZEN debido a la obtencioacuten de
grandes resultados
TOYOTA Es la faacutebrica de automoacuteviles maacutes grande de Japoacuten y la tercera a nivel
mundial Ademaacutes es la primera compantildeiacutea manufacturera en implementar el sistema
Just In Time (JIT es un sistema que forma parte de Kaizen) Los resultados de esta
diligente buacutesqueda de eficiencia productiva han sido enormes En 1958 Toyota
produciacutea 15 automoacuteviles por empleado por antildeo En 1965 la cifra habiacutea llegado a 23
y en 1969 a 39 vehiacuteculos por empleado cada antildeo (Grupo Kaizen 2005)
NISSAN CORPORATIONEs la segunda empresa automotriz maacutes grande de Japoacuten
Para mediados de los antildeos 60 adopta el sistema utilizado por TOYOTA denominado
ldquoJust In Timerdquo obteniendo beneficios en la calidad de la produccioacuten (Gonzaacutelez
2001)
HONDA Liacuteder en la fabricacioacuten de motocicletas adoptoacute el sistema de TOYOTA pero
lo denominoacute ldquoHonda Wayrdquo (a la forma de Honda)
MARINE CORPS LOGISTICS BASE ha utilizado Kaizen en dos (2) sistemas de
produccioacuten
Assault Amphibious Vehicle (AAV) en donde el espacio entre linea de pro-
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duccioacuten se redujo en un 87 y el ciclo de tiempo en un 60 obteniendo un
beneficio de $185000 por disminucioacuten de inventario
M198 Howitzer en donde se eliminoacute Muda de espacio en el inventario
ahorrando $225000 y $423000 en la reduccioacuten de intermediarios
La Fuerza Aeacuterea de los Estados Unidos (US Air Force) se ha centrado en poner en
praacutectica algunas de las herramientas utilizadas por el modelo Kaizen y en actividades
de Calidad Total (Gonzalez 2001)
The International Society for Optical Engineering quienes implementaron Kaizen en la
industria de semiconductores para controlar la calidad de la produccioacuten (Gonzalez
2001)
NASA Marshall Space Flight Center Tomaron la filosofiacutea Kaizen como proceso
sistemaacutetico para el disentildeo de vehiacuteculos espaciales (Gonzalez 2001)
Seguacuten TBM Consulting Group (2007) muestra que 91 de los fabricantes en el
mundo han incrementado su produccioacuten en comparacioacuten con el antildeo pasado Esto se
debe al proceso de la mejora continua que en Estados Unidos (EU) mejoroacute 525
en Inglaterra lo hizo con 50 en Alemania fue de 474 Espantildea registroacute avance de
75 y Meacutexico 363
El meacutetodo maacutes eficiente de acuerdo con los programas de mejora de
productividadcalidad utilizados fue el kaizen publicado por la Revista Manufactura
(2007)
Hoy la dinaacutemica de la maquila ha cambiado sustancialmente La planta productiva no
estaacute dedicada uacutenicamente a pegar botones soldar alguacuten componente electroacutenico o
montar la carroceriacutea de un auto Desde finales de la deacutecada de los 80 la competencia
global obligoacute a las maquiladoras a implantar liacuteneas de produccioacuten igual de
sofisticadas que las de su casa matriz adquirir activos altamente tecnificados
capacitar al personal implantar novedosas praacutecticas de manufactura desarrollar a
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los eslabones de proveeduriacutea y un factor determinante que dio paso a nuevas
generaciones de maquila antildeadir valor al producto (Naum 2007)
Sobre esto Sauacutel de los Santos Director de ProduCen Centro de inteligencia
estrateacutegica citado por Naum (2007) comenta ldquoCada vez se presentan maacutes casos
donde las plantas compiten por desarrollo manufactura y distribucioacuten directa de
nuevos productos
Los movimientos de KAIZEN se aplican en todo momento a la mayor parte de las
industrias japonesas y la mayoriacutea de las compantildeiacuteas afirman que la administracioacuten
debe dedicar cuando menos el 50 de su atencioacuten a KAIZEN (Masaaki 1986)
Una nueva modalidad en la implementacioacuten de KAIZEN utilizada actualmente por los
negocios se le conoce Action Workout este concepto fue introducido por primera vez
por Jack Welch en 1988
Seguacuten Welch 1988 el concepto es muy sencillo se basoacute en la premisa de los que
estaacuten maacutes cercano al trabajo son los que saben mejor Cuaacutendo las ideas de esas
personas sin tomar en consideracioacuten sus funciones y cargos son solicitadas y son
giradas inmediatamente en accioacuten provoca una onda imparable de la creatividad
energiacutea y productividad a traveacutes de la organizacioacuten
En la empresa bajo estudio actualmente realiza 3 eventos KAIZEN anuales mejor
conocidos como ldquoAction Workoutrdquo en el cual se hacen equipos multidisciplinarios
conformados tanto por personas de la empresa asiacute como personas externas a la
misma pertenecientes al sector industrial de la localidad con la finalidad de aportar
ideas innovadoras y creativas con el objetivo de eliminar alguna problemaacutetica o
simplemente detectar oportunidades de mejora dentro de la empresa
Todas estas acciones que realizan las mismas empresas en la actualidad son un
claro ejemplo de que estaacuten interesadas en adoptar las ideas y sobre todo la cultura
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oriental en lo referente a la forma de trabajar y hacer negocios teniendo siempre en la
mira el impulsar a las empresas a la cima del eacutexito
Con el propoacutesito de conocer maacutes sobre el aacuterea bajo es estudio es importante
mencionar lo siguiente El aacuterea de SMT asiacute nombrada por utilizar tecnologiacutea de
montaje superficial o mejor conocida como Surface Mount Technology por sus siglas
en ingles es considerado como el meacutetodo de construccioacuten de dispositivos
electroacutenicos maacutes utilizado en la actualidad En dicha aacuterea es donde inicia el proceso
de fabricacioacuten de las alarmas de seguridad de la empresa bajo estudio por lo cual
dicha etapa es considerada como el corazoacuten o motor del proceso teniendo el objetivo
de proporcionar todos los tableros electroacutenicos necesarios para iniciar con la
fabricacioacuten de los dispositivos de seguridad demandados por los clientes
Durante el crecimiento de la empresa tanto en ventas infraestructura operacional y
sobre todo en capital el aacuterea de SMT al igual que la organizacioacuten ha pasado por
muchos cambios siempre en busca del crecimiento Las actividades maacutes
significativas en el aacuterea son de cambio y adquisicioacuten de maquinaria de punta asiacute
como la buacutesqueda de meacutetodos que ayuden a mejorar los procesos de operacionales
Como se comentoacute anteriormente en el aacuterea se han realizado estudios y proyectos de
mejora los cuales en su momento han dejado muy buenos resultado y hasta el diacutea de
hoy se pueden apreciar en las liacuteneas de SMT sin embargo hubo otros que por alguna
razoacuten con el paso del tiempo esos meacutetodos se dejaron de seguir o simplemente ya no
funcionaron debido a que las necesidades o las exigencias cambian continuamente
Actualmente los inventarios en los Kanbanacutes de SMT son muy altos
aproximadamente se tienen en inventario 13 diacuteas de produccioacuten esto debido a
varios factores entre los cuales destacan los tiempos sumamente altos utilizados en
el cambio de SET-UP en el aacuterea de SMT De esta manera el aacuterea trata de protegerse
con inventarios altos y asiacute no afectar la produccioacuten diaria
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12 Planteamiento del Problema
Con el sistema utilizado por el aacuterea de SMT trae algunas consecuencias al tener un
elevado nivel material en Stock El principal es que a la empresa no le conviene tener
dinero sin movimiento el cual puede sufrir dantildeos por el almacenamiento (calidad) asiacute
como ser parte de los cambios de ingenieriacutea (los cuales ocurren sin previo aviso) por
alguacuten tipo mejoramiento o correccioacuten en el tablero electroacutenico provocando el
retrabajo del material o en el peor de los casos tirar al Scrap todo el material
provocando grandes perdidas de dinero tanto en material como en la mano de obra
invertida
Por lo que la pregunta de investigacioacuten se planeta como iquestQueacute mejora necesita el
aacuterea de SMT para poder reducir su tiempo de SET-UP y por consecuencia sus
niveles de inventarios
13 Justificacioacuten Actualmente KAIZEN o mejora continua es utilizada principalmente por las empresas
reconocidas a nivel mundial ya que esta brinda una filosofiacutea muy reconocida por los
ldquoGurursquosrdquo japoneses avalaacutendola empresas exitosas como Toyota Canon Sanyo
Casio asiacute como la mayoriacutea del sector automotriz
El mejoramiento Continuo ayuda a alcanzar niveles oacuteptimos de calidad en los
productos asiacute como un mejor control de los procesos buscando principalmente
incrementar la productividad Por lo cual esta metodologiacutea es usada con el propoacutesito
de combatir la problemaacutetica actual con el fin de detectar y mejorar las actividades
claves dentro del proceso productivo y desechar las que no brinden valor dentro del
mismo
Por otra parte algunos de los problemas que se presentariacutean en la organizacioacuten al no
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aplicar la herramienta de KAIZEN son las siguientes
bull Disminucioacuten de productividad
bull Aumentos de inventarios producto en proceso y terminados
bull Aumento de fallas y errores
bull Aumento en el tiempo de preparacioacuten de las maquinas
Es importante eliminar los problemas mencionados anteriormente por tal motivo se
considera de total relevancia aplicar KAIZEN para combatirla
14 Objetivo El objetivo del presente trabajo es Aplicar la metodologiacutea de KAIZEN con el apoyo de
herramientas claves de manufactura con el fin de mejorar los tiempos de SET UP
totales reflejaacutendose notablemente en la reduccioacuten de los inventarios en los Kanbanacutes
Objetivos Especiacuteficos
bull Identificar las actividades que no generan valor dentro del SET UP Interno y
Externo mediante la ayuda de un check list o listado de actividades Eliminar
las actividades que no generan valor dentro del proceso productivo
bull Identificar las actividades claves dentro del proceso buscando la manera de
mejorarlas y poder hacerlas maacutes productivas
bull Hacer una lista de las problemaacuteticas detectadas en el aacuterea con el apoyo de
una lluvia de ideas asiacute como una lista de las herramientas de KAIZEN para
cada tipo de problema con el propoacutesito de dar la mejor solucioacuten
bull Calcular los niveles oacuteptimos de deben de presentar los inventarios y asiacute nivelar
los Kanbanacutes seguacuten sea el modelo para no tener sobreinventarios o faltantes
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15 Delimitaciones
Este proyecto se desarrollaraacute en una empresa maquiladora de alarmas de seguridad
enfocaacutendose en el aacuterea de SMT delimitaacutendose a las liacuteneas 9 y 10 debido a que
estas presentan maacutes problemas asiacute como se enfocaraacute en los modelos que se
producen en dichas liacuteneas 60-680-02-43 60-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-
862 56-679-20-95R 56-760-01-95R 56-772-01-95R 56-799-95
Tambieacuten las herramientas de KAIZEN utilizadas en dicho trabajo son las siguientes
SMED y 5acutes ya que son las que maacutes ayudan a la problemaacutetica actual
16 Limitaciones Las limitaciones de este trabajo son por parte de la empresa debido a que no se
pueden proporcionar cantidades exactas de costos o ganancias debido a las poliacuteticas
o confidencialidad de la empresa Se utilizaraacute un factor proporcionado por la
empresa
Otra limitante son los tiempos proporcionados en las liacuteneas de SMT para poder
realizar pruebas o movimientos durante el desarrollo trabajo debido a que para la
empresa es de suma importancia tener las liacuteneas ldquocorriendordquo de manera de que las
liacuteneas de SMT siempre deberaacuten estar en su produccioacuten normal
Los tiempos utilizados para el proyecto no se calcularon fueron proporcionado por el
aacuterea de SMT asiacute como las cantidades utilizadas por la demanda fueron
proporcionados por el aacuterea de planeacioacuten debido a que esta no se puede calcular por
que dicha demanda es muy variable
CAPIacuteTULO II
MARCO TEORICO
21 Oriacutegenes e Historia de Kaizen
El meacutetodo Kaizen surge como consecuencia de la Segunda Guerra Mundial (1939-
1945) El 14 de agosto de 1945 Japoacuten acepta exigencias aliadas de rendicioacuten
incondicional El paiacutes se encontraba entonces no soacutelo acabado estructuralmente ya
que las industrias sobretodo las nuevas atravesaban por serias dificultades debido a
la falta de inversioacuten materias primas entre otros sino tambieacuten moralmente lo que
acarreaba el bajo estiacutemulo de la fuerza laboral
El general MacArthur se encargoacute de contactar varios expertos estadounidenses para
que visitaran y asesoraran a los japoneses en el surgimiento de la nacioacuten
Dentro de estos asesores se encontraba el doctor W Edward Deming quieacuten al
comienzo teniacutea como funcioacuten realizar un censo en dicho territorio pero a lo largo del
tiempo debido a sus frecuentes visitas y su amistad con varios empresarios
japoneses comenzoacute a realizar varias asesoriacuteas y fue asiacute que en los antildeos setenta
muchas organizaciones japonesas acogieron los catorce puntos clave de Deming
para la gerencia los cuales son hoy en diacutea un instrumento de gran ayuda para el
desarrollo del Kaizen puesto que algunos de sus puntos hacen referencia a temas
como buacutesqueda constante de los propoacutesitos requeridos para el mejoramiento
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continuo de productos y servicios una nueva filosofiacutea para afrontar el cambio y las
necesidades de los clientes etc En 1986 Masaaki Imai introdujo el teacutermino Kaizen en
la literatura de administracioacuten gracias a la difusioacuten de su libro The key to Japanacutes
Competitive Succes el cual hoy en diacutea ha llegado a aceptarse como uno de los
conceptos claves de la gerencia 22 Definicioacuten de Kaizen
Antes de entrar maacutes en tema se considera importante conocer el origen etimoloacutegico
de la palabra Kaizen la cual proviene de la combinacioacuten de las palabras japonesas
Kai que significa cambio y zen que significa bueno tambieacuten conocido en Occidente
como ldquomejoramiento continuordquo (Wikipedia 2006)
KAI = CAMBIO + ZEN = BUENO = Mejoramiento Continuo
Seguacuten Imai KAIZEN lo define como mejoramiento Por otra parte significa
mejoramiento continuo tanto en la vida personal familiar social y de trabajo
Cuando se aplica al lugar del trabajo KAIZEN significa un mejoramiento continuo
que involucra a todos ndashgerentes y trabajadores por igual
En la edicioacuten de 1993 del New Shorter Oxford English Dictonary incluiacutea la palabra
KAIZEN el cual lo define como un mejoramiento continuo de las praacutecticas de trabajo
la eficiencia personal etc como una filosofiacutea empresarial
Este pensamiento obliga a una constante dinaacutemica dentro de las organizaciones y
como lo expresa Tony Barnes estas deben considerar los resultados no como
objetivos sino maacutes bien como cuotas o estaacutendares ya que los primeros al ser
alcanzados pueden generar la tendencia a moderar el esfuerzo mientras que un
estaacutendar motiva al trabajo para superarlos estableciendo asiacute un nuevo estaacutendar y un
nuevo umbral
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La estrategia de KAIZEN es el concepto de maacutes importancia en la administracioacuten
japonesa -la clave del eacutexito japoneacutes- KAIZEN es asunto de todos es una de las
palabras mas comuacutenmente usadas en el Japoacuten (Imai 1989)
En apoyo al concepto e interpretacioacuten de KAIZEN Hodson (2001) expone que los 10
mandamientos de que rigen a KAIZEN son los siguientes
1 El desperdicio es el enemigo
puacuteblico (MUDA) nuacutemero uno
6 Se apoya en una gestioacuten visual
2 Las mejoras graduales no son una
ruptura puntual
7 Centra la atencioacuten en el lugar
donde realmente se crea valor
3 Todo el mundo tiene que estar
involucrado
8 Se orienta hacia los procesos
4Se apoya en una estrategia barata 9 Da prioridad a las personas
5 Se aplica en cualquier lado 10 El lema esencial es aprender
haciendo
Otro termino de suma importancia muy relacionado con KAIZEN es el termino
GEMBA el cual es definido como lugar de trabajo- el lugar donde se agrega el valor-
o lugar donde ocurre la accioacuten (Imai 1998)
221 Pilares de Kaizen
Tres pilares apoyan a la estructura de Kaizen en el lugar de trabajo (Gemba) y que
deben ser practicados al uniacutesono diariamente por todos los empleados para lograr el
propoacutesito que se desea
Estandarizacioacuten Es el primer paso el cual se basa en fijar patrones que se deben
llevar a cabo en cada tarea que se realice Estas normas deben mantenerse y
depurarse continuamente es decir el teacutermino no solamente implica introducir las
normas en el aacutembito tecnoloacutegico gerencial y en los procesos productivos sino que
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hay que hacerle un seguimiento constante De esta forma se controlaraacute la calidad
desde el comienzo del proceso productivo hasta el final visualizaacutendose asiacute los
errores y fallas maacutes faacutecilmente
En la filosofiacutea Kaizen los estaacutendares estaacuten divididos en Operacionales y
Gerenciales (Imai 1987)
bull Estaacutendares Operacionales tiene que ver con la manera en que las personas
realizan una tarea para lograr la calidad
bull Estaacutendares Gerenciales son necesarios para dirigir los empleados para
propoacutesitos administrativos y que incluyen reglas administrativas pautas y
poliacuteticas para el personal descripciones de tareas reglas para preparar
cuentas de gastos etc
Las 5S del Housekeeping Se refiere a cinco teacuterminos japoneses y que indican una
manera de mantener el orden en el Gemba proporcionando una rutina de trabajo en
la que se observe a su vez los resultados estimulando asiacute la creacioacuten de nuevas
ideas para el mejoramiento continuo Los teacuterminos japoneses que describen cada
paso del Housekeeping se resumen en
bull Seiri Significa separar todas las cosas innecesarias y eliminarlas
bull Seiton Arreglar las cosas que se consideren indispensables dentro del
trabajo de tal manera que se pueda tener acceso a ellas con facilidad
bull Seiso Mantener tanto el aacuterea como las maacutequinas y los equipos de trabajo
limpios y eliminar las posibles fuentes de suciedad
bull Seiketsu Realizar una rutina de limpieza y mantenimiento preventivo de
forma continua
bull Shitsuke Significa autodisciplina y estandarizacioacuten Aquellos empleados que
han practicado los pasos anteriores continuamente han adquirido el haacutebito de
hacer que estas actividades formen parte del trabajo diario
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ldquoUna falta de las 5 S en Gemba indica ineficiencia muda autodisciplina insuficiente
baja moral o bajo estado aniacutemico mala calidad altos costos y una incapacidad para
cumplir los plazos de entregardquo (Imai 1997)
El uacuteltimo pilar es la eliminacioacuten de muda (desperdicios) Se refiere a las
actividades que no lleven impliacutecito valor agregado tales como Buscar un lapicero
que tenga tinta caminar hacia el vestiacutebulo para que alguien firme un documento
buscar una herramienta que se ha caiacutedo etc
Seguacuten Imai (1997) el trabajo es una serie de procesos o pasos que comienzan con
una materia prima y terminan en un producto o servicio final En cada proceso se
agrega valor al producto (o en el sector servicios al documento u otro elemento de
informacioacuten) y luego se enviacutea al proceso siguiente Los recursos en cada proceso ndash
personas y maacutequinas ndash agregan valor o no lo hacen Muda hace referencia a
cualquier actividad que no agregue valor
El Kaizen hace eacutenfasis en la eliminacioacuten del muda en el Gemba en lugar de
incrementar la inversioacuten con la esperanza de agregar valor Ademaacutes este modelo
identifica varias aacutereas en las que puede existir muda y que pueden eliminarse tales
como
bull Sobreestimacioacuten de inventario Abastecimiento de artiacuteculos que no son
necesitados de inmediato
bull Realizacioacuten de tareas con errores
bull Realizar movimientos innecesarios gastando energiacutea en una actividad
determinada
bull Equipos averiados lo cual trae como consecuencia que los empleados
detengan sus labores
Imai 1997 clasificoacute el Muda en el Gemba en siete (7) categoriacuteas mencionadas a
continuacioacuten
1 Muda de Sobreproduccioacuten
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2 Muda de Inventario
3 Muda de Reparaciones rechazo de productos defectuosos
4 Muda de Movimiento
5 Muda de Procesamiento
6 Muda de Espera
7 Muda de Transporte
Otro tipo de Muda que se puede observar a diario es la peacuterdida de tiempo La
utilizacioacuten ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento tanto de
materiales como de informacioacuten y documentos importantes para el desarrollo de las
labores de otros departamentos Asimismo en la praacutectica de Gemba Kaizen existen
dos teacuterminos japoneses que estaacuten relacionados con el Muda Mura y Muri
Mura Significa irregularidad en el trabajo
Muri Significa condiciones laborales estresantes para los trabajadores y los
procesos de trabajo
Con frecuencia la eliminacioacuten del Muda y el buen Housekeeping van de la mano asiacute
en las instalaciones donde se ha eliminado el muda son ordenadas y muestran un
alto nivel de las 5 S
Seguacuten el Sr Imai La peacuterdida de tiempo en el trabajo es dejar de percibir ingresos y
significa un estancamiento en el normal desarrollo de la empresa
Con soacutelo ir al Gemba (sitio de trabajo) para observar lo que estaacute sucediendo y
eliminar muda se puede lograr aumentos sustanciales en la eficacia de los procesos
productivos y la satisfaccioacuten del cliente
Imai comenta que ir al Gemba es la manera maacutes faacutecil de mejorar el funcionamiento
de la organizacioacuten
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Tabla 1 Lista de comprobacioacuten de las ldquo3Murdquo en las actividades KAIZEN
En la siguiente figura se puede observar el lugar que ocupa los tres pilares
fundamentales de Kaizen aplicado al lugar de trabajo (Gemba) dentro de la Casa del
Gemba
Casa de la Administracioacuten Gemba
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Figura 1 Gemba Kaizen (Imai 1997)
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23 Los Fundamentos de un Proceso de Mejora Continua Los cuatro fundamentos del proceso de mejora continua son
1 Optimizacioacuten de los recursos actuales existe una nueva tendencia a dotarse
de nuevos recursos en lugar de analizar profundamente el nivel de utilizacioacuten
de los actuales
2 Rapidez en implementar las soluciones a los problemas identificados la
tendencia habitual es la de fijar largos plazos de ejecucioacuten buscando la
solucioacuten oacuteptima a cualquier problema y creando procedimientos
exclusivamente burocraacuteticos para analizar y autorizarla Siempre seraacute mucho
maacutes sencillo desgranar un gran problema en pequentildeos problemas los cuales
tendraacuten por lo general maacutes faacutecil solucioacuten y esta seraacute de raacutepida
implementacioacuten
3 Criterios de bajo o nulo costo una forma incorrecta de mejorar un paraacutemetro
de gestioacuten es hacerlo uacutenicamente mediante la inversioacuten sin tener en cuenta la
importancia que tiene la mejora continua Una distribucioacuten equilibrada de
aplicacioacuten de estrategias de mejora en teacuterminos generales debe hacer maacutes
eacutenfasis en la mejora continua que en la innovacioacuten
4 Participacioacuten activa del operario en todas las etapas es fundamental la
participacioacuten del operario en todas las etapas de la mejora en la planificacioacuten
el anaacutelisis la ejecucioacuten y la comprobacioacuten Se elimina asiacute el toacutepico de que ldquoal
operario no se le contrato para pensar sino para hacer lo que le diganrdquo Esta
participacioacuten del operario se basa para en que es el mejor conocedor de los
problemas de su puesto de trabajo y pidiendo su colaboracioacuten se le motiva en
gran medida Se consigue asiacute un adiestramiento general y mejora el
conocimiento del taller asiacute como una mejor integracioacuten y participacioacuten para
conseguir los objetivos de la empresa de la que esta formando parte activa
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24 Elementos de Kaizen La Siguiente imagen expresa una idea mucho maacutes clara de lo que ha estado
sucediendo en la industria japonesa KAIZEN es el concepto de una sombrilla que
cubre esas praacutecticas ldquoexclusivamente japonesasrdquo que hace poco alcanzaron fama
mundial
Figura 2 La sombrilla de KAIZEN (Imai 1991)
Ademaacutes de las herramientas mencionadas anteriormente existen otros instrumentos tales como
bull Lluvia de Ideas
bull Anaacutelisis de Espina de Pescado (Diagrama de Ishikawa o de Causa ndash Efecto)
bull Histogramas y Diagramas de Dispersioacuten
bull Checklist (lista de verificacioacuten) y tablas de puntaje Wellington (1998) afirma que los instrumentos Kaizen son ante todo sistemas de
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nivel humano es decir ninguno de ellos necesita o depende de equipos y software
de computacioacuten costosos para lograr una implementacioacuten perfecta y alcanzar los
objetivos deseados Lo que exigen sin embargo es un alto sentido de
responsabilidad individual equipos multifuncionales participacioacuten en grupos
liderazgo firme y benevolente comunicacioacuten eficiente y concentracioacuten en las metas
Es esta simplicidad lo que permite que todos en una compantildeiacutea Kaizen se sientan
parte de su empresa y contribuyan al logro de su misioacuten Ni el empleado de maacutes alto
rango ni el de menor rango tienen por queacute estar alejados de la participacioacuten directa
debido a por ejemplo ldquotecnofobiardquo o aduciendo como excusa ldquopero mi cargo no
incluyerdquo Todos los instrumentos Kaizen funcionan bien porque se basan en
relaciones ndash expresadas a manera de participacioacuten confianza y responsabilidad ndash
entre la gente dentro y fuera de la compantildeiacutea
25 Caracteriacutesticas de Kaizen La caracteriacutestica principal del Kaizen es trabajar continuamente por mejorar algo de
una manera sencilla pero gradual de forma tal que a largo plazo los resultados seraacuten
no solo satisfactorios sino tambieacuten dramaacuteticamente positivos Algunos de sus
objetivos a parte de mantener un cambio incesante son como bien lo expresa la autor
Wellington (1998)
ldquolograr el muda ndashla eliminacioacuten de desperdicio- (tiempo dinero materiales esfuerzos
desaprovechados)- elevando la calidad (de productos servicio relaciones conducta
personal desarrollo de los empleados) reduciendo costos de disentildeo manufactura
inventario y distribucioacuten
Las caracteriacutesticas maacutes representativas de KAIZEN a diferencias de otras
herramientas japonesas son las siguientes
1 Implica una administracioacuten maacutes preocupada por el proceso que por los
resultados
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2 Analiza cada resultado
3 Observa coacutemo puede mejorarse cada paso del proceso el equipo los
materiales y las acciones de los empleados
4 Administracioacuten interfuncional trabaja con divisiones funcionales para lograr
maacutes unidad y mayor visioacuten de los objetivos a alcanzar
5 Centra su atencioacuten en las personas y estaacute dirigida a mejorar sus esfuerzos
6 Ciacuterculos de Control de Calidad (CCC) compuesto por personas cuyo objetivo
es mejorar la calidad de modo continuo
7 Cambio gradual y constante
26 Metodologiacutea de Kaizen En le primer paso en el proceso de KAIZEN establece el ciclo planear-hacer-verificar-
actuar (PDCA) como vehiculo que garantiza la continuidad de KAIZEN en el
seguimientos de una poliacutetica de mantener y mejorar los estaacutendares Eacuteste es uno de
los conceptos maacutes importantes del proceso (Veacutease la figura 3)
Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento (como KAIZEN) es
una forma de vivir siempre debe de existir un objetivo de mejoramiento en cualquier
aacuterea) y trazar planes de accioacuten para lograr el objetivo
Hacer se refiere a la implementacioacuten de plan
Verificar se refiere a determinar si la implementacioacuten sigue en curso y si ha
originado el mejoramiento planeado
Actuar se refiere a ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos para prevenir
la recurrencia del problema original o para fijar metas para los nuevos
mejoramientos
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MEJORAMIENTO
A P C D
PLANEAR (Plan)
HACER (Do)
ACTUAR (Act)
VERIFICAR (Check)
Figura 3 El ciclo de Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA)
Wellington (1998) hace referencia de este Ciclo como
A semejanza de todos los instrumentos Kaizen esta es una herramienta sencilla
pero poderosa que sirve para resolver problemas El Ciclo PDCA es un ciclo de
mejoramiento incesante en que los equipos
bull Planean (miran hacia el futuro identifican entienden)
bull Disponen (realizan acciones apropiadas y relevantes)
bull Chequean (controlan monitorean y evaluacutean efectos evaluacutean)
bull Actuacutean (promueven la retroalimentacioacuten en el avance de los equipos)
Cada etapa se consolida estandariza e incorpora la accioacuten en los sistemas en
funcionamiento Luego tiene lugar el siguiente Ciclo PDCA
El ciclo PDCA gira continuamente apenas se hace un mejoramiento cuando el statu
quo resultante se convierte en el objetivo de mejoramiento adicional PDCA significa
nunca estar satisfecho con el statu quo
Al comienzo cualquier nuevo proceso de trabajo es inestable Antes de empezar a
trabajar con el PDCA todo proceso actual debe estabilizarse en un proceso conocido
con frecuencia como el ciclo estandarizar-hacer-verificar-actuar (SDCA) Mientras
que el Ciclo SDCA estandariza y estabiliza los procesos actuales el ciclo PDCA los
mejora (Veacutease la Figura 4)
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MANTENIMIENTO
A S C D
ESTANDARIZAR (Standardize)
HACER (Do)
ACTUAR (Act)
VERIFICAR (Check)
Figura 4 El ciclo de Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar (SDCA)
Al finalizar cada fase del proceso PDCA se realiza una revisioacuten de cierre de la fase
en la cual se evaluacutea si los objetivos del proyecto han sido modificados con respecto a
la fase anterior y si los beneficios que se esperan alcanzar no se separan de lo
planeado
En la fase de Planear se debe desarrollar una declaracioacuten del problema que incluya
iquestqueacute estaacute ocurriendo iquestdoacutende estaacute ocurriendo iquestcuaacutendo empezoacute el problema
iquestCuaacutel es la magnitud del problema y iquestcuaacuteles son las principales consecuencias del
problema Ademaacutes se debe identificar la meta y las medidas claves del proyecto asiacute
como tambieacuten el alcance del mismo iquestqueacute incluye el proyecto de mejora iquesty queacute
queda fuera de alcance se debe sentildealar un plan para desarrollar el proyecto y se
debe indicar el impacto para el negocio iquestpor queacute se desea mejorar el proceso
iquestcuaacutel es el posible beneficio iquestcuaacutel seriacutea el esfuerzo iquestcuaacutel es el costo estimado
del proyecto iquestcuaacuteles son los objetivos de la empresa que soporten el proyecto
En la fase de hacer es poner en practica el plan que se ha desarrollado tambieacuten es
importante registrar y documentar todas las acciones haciendo participe al personal
mantenieacutendolo informado de la situacioacuten
En la fase Verificar se debe ser capaz de demostrar que los datos son precisos y
confiables Las dos mediciones clave maacutes comunes asociadas con el sistema de
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medicioacuten son la exactitud y precisioacuten El objetivo de un sistema de medicioacuten es
entender mejor las fuentes de variacioacuten que pueden influenciar los resultados
producidos por el proceso bajo investigacioacuten
En la fase de actuar sirve para aumentar a escala el plan midiendo los resultados
para comprobar que se mantiene la mejora Lo importante es documentar el proceso
para esto se recomienda utilizar principalmente el diagrama de Pareto y el diagrama
Causa Efecto
Actualmente las empresas se estaacuten enfocando a una nueva forma de trabajo en la
implementacioacuten de Kaizen a estos eventos se les conoce como Action Workout
En la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutrdquo se busca principalmente hacer
mejoras mediante la eliminacioacuten de desperdicios asiacute como la implementacioacuten de
conceptos relacionados con Lean para la reduccioacuten de costos
Seguacuten Welch 1988 los Action Workout son disentildeados para crear un ambiente
donde cada hombre o mujer en la Compantildeiacutea puedan ver y poder sentirse una
conexioacuten entre lo que ellos hacen todo el diacuteahellip y la ganancia en el mercadohellip la
uacuteltima seguridad en el empleo
En los Action Workout principalmente participan varios equipos enfocados a
distintas aacutereas dentro de la organizacioacuten en las cuales se han detectado alguna
problemaacutetica o simplemente para realizar una mejora en el proceso La duracioacuten del
evento es durante una semana en la cual es necesario definir un objetivo y al
finalizar el evento se exponen las iniciativas desarrolladas en funcioacuten del objetivo
propuesto
Los principales objetivos de los Action Workouts son los siguientes
bull Reducir el tiempo de respuesta
bull Reducir Inventarios
bull Mejorar la productividad
bull Reducir costos
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Los principios que rigen a este tipo de eventos es que busca crear un flujo en
proceso establecer el Talk Time establecer estaciones de trabajo con un orden de
proceso crear una tabla visual de desempentildeo proceso de flujo de una solo pieza
operaciones estaacutendares documentadas entre otras
Pero una pregunta importante que se hacen las empresas es iquestPor queacute realizar
Action Workouts algunos de los beneficios ademaacutes de los objetivos anteriores que
buscan estos eventos son
1 Eliminar las actividades que no generan valor dentro del trabajo
2 Aumentar la calidad
3 Estabilizar el trabajo
4 Desarrollar nuevos procesos
5 Prueacutebelo
6 Eliminar desperdicios
Las grandes diferencias entre esta primera generacioacuten de la versioacuten del Action
Workout TQM (Gestioacuten de Calidad Total) y otras metodologiacuteas de mejora continua
esta en lo siguiente
1 Apresura la Accioacuten Donde TQM acentuoacute el estudio antes de actuar el Action Workout promovida tan
pronto como un consenso podriacutea ser alcanzado en una solucioacuten racional
2 La sencillez de las Herramientas El Action Workout favorecioacute el uso de instrumentos entendibles listo para ser
usado por cualquier persona que tenga el conocimiento del problema contra
instrumentos estadiacutesticos y analiacuteticos que requieren la instruccioacuten de experto
3 La confianza en siacute mismo actuar Las reuniones del Acton Workout favorecen a las opiniones abiertas pero tambieacuten
demanda el compromiso personal a la accioacuten Este eacutenfasis en el individuo contra
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la responsabilidad del equipo elevoacute la amenaza personal
La metodologiacutea para la aplicacioacuten del Action Workout consta de 5 pasos los cuales
se describen a continuacioacuten
Completar las actividades antes del ldquoAction Workoutrdquo
Actividades realizadas durante el ldquoAction Workoutrdquo
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar Actividades realizadas durante y despueacutes del ldquoAction Workoutrdquo
(aplicar y mantener)
Figura 5 Etapas de implementacioacuten de Action Workout
bull Definir Este paso es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajara para su solucioacuten
bull Medir Este paso se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso bajo
estudio
bull Analizar Este paso se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio
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bull Mejorar En paso es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente
bull Controlar Este paso principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout
A continuacioacuten se presenta un grafico que como se realiza un Action Workout
Figura 6 Implementacioacuten de Action Workout
27 Ventajas y Beneficios de Kaizen Son muacuteltiples los beneficios que se logran al aplicar una estrategia de Kaizen dentro
de las organizaciones ya que esta filosofiacutea de mejoramientos continuo permite
alcanzar una mayor productividad y calidad sin efectuar una inversioacuten considerable
de capital
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Entre las principales ventajas de la estrategia de Kaizen son
bull Reduccioacuten de inventarios productos en proceso y terminados
bull Disminucioacuten en la cantidad de accidentes
bull Reduccioacuten en fallas de los equipos y herramientas
bull Reduccioacuten en los tiempos de preparacioacuten de maquinarias
bull Aumento en los niveles de satisfaccioacuten de los clientes y consumidores
bull Incremento en los niveles de rotacioacuten de inventarios
bull Importante caiacuteda en los niveles de fallas y errores
bull Mejoramiento en la autoestima y motivacioacuten del personal
bull Altos incrementos en materia de productividad
bull Importante reduccioacuten en los costes
bull Mejoramiento en los disentildeos y funcionamiento de los productos y servicios
bull Aumento en los beneficios y rentabilidad
bull Menores niveles de desperdicios y despilfarros Con su efecto tanto en los
costes como asiacute tambieacuten en los niveles de polucioacuten ambiental entre otros
bull Notables reducciones en los ciclos de disentildeo y operativos
bull Importantes caiacutedas en los tiempos de respuestas
bull Mejoramiento en los flujos de efectivo
bull Menor rotacioacuten de clientes y empleados
bull Mayor y mejor equilibrio econoacutemico-financiero Lo cual trae como
consecuencia una mayor solidez econoacutemica
bull Ventaja estrateacutegica en relacioacuten a los competidores al sumar de forma
continua mejoras en los procesos productos y servicios Mediante la mejora
de costos calidad disentildeo tiempos de respuesta y servicios a los
consumidores
bull Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementacioacuten
continua de cambios
bull Acumulacioacuten de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos
organizacionales
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bull Capacidad para competir en los mercados globalizados
bull Derribar las barreras o muros interiores permitiendo con ello un potente y
auteacutentico trabajo en equipo
bull Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el
mercado (generadas por razones sociales culturales econoacutemicas y poliacuteticas
entre otras)
28 Variedades de Kaizen
a) Individual Mientras que todos los enfoques de KAIZEN usan un enfoque de
equipo este meacutetodo conocido como KAIZEN Teian oacute KAIZEN personal se
refiere a como los empleados realizan mejoras en el curso de sus actividades
diacutea a diacutea
b) Diacutea a diacutea y eventos especiales Un ejemplo de esto son los ciacuterculos de
Calidad aquiacute un equipo de trabajo natural (gente que trabaja en la misma
aacuterea operando mismos equipos etc) usan sus observaciones acerca de su
trabajo para identificar oportunidades de mejora durante el diacutea oacute al termino de
la semana el equipo se reuacutene y selecciona un problema ellos analiza las
fuentes y generan ideas de como eliminarlas
Actualmente cuando la mayoriacutea de las personas hablan de Kaizen como un
meacutetodo se refieren a eventos especiales - uno que es planeado y realizado en
un periodo de tiempo para eliminar desperdicios en un componente de un
value stream map (VSM) cuando el evento es realizado en el piso de
produccioacuten se llama Gemba Kaizen
c) Nivel Proceso cuando se realiza un evento Kaizen cuyo objetivo es cambiar
completamente un proceso se llama Kaikaku Kaizen (Breyfogle 1999)
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29 Herramientas de Manufactura Esbelta para el Apoyo de Kaizen
Las Herramientas de manufactura esbelta que apoyan el eacutexito de la aplicacioacuten de
KAIZEN en la industria son las siguientes
1 5acutes
2 Justo a Tiempo (JIT)
3 POKA YOKE ( aprueba de errores)
4 SEMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
5 TPM Mantenimiento Productivo Total
6 Heijunka (nivelando requerimientos de produccioacuten)
7 Jidoka Construyendo la calidad
8 KANBAN Sistema de supermercado
9 Fabrica visual
291 5acutes
Las 5acutes seguacuten Tello (2003) provienen de teacuterminos japoneses que diariamente
ponemos en praacutectica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una
ldquocultura Japonesardquo ajena a nosotros es mas todos los seres humanos o casi todos
tenemos a practicar o hemos practicado las 5acutes aunque no nos demos cuenta Las
5acutes son
1 Seiri Clasificar Organizar o Acomodar
2 Seiton Ordenar
3 Seiso Limpieza
4 Seiketsu Estandarizar
5 Shitsuke Disciplina
La implementacioacuten de una estrategia de 5acutes es importante en diferentes aacutereas por
ejemplo perite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones
de seguridad industrial beneficiando asiacute a la empresa y sus empleados Algunos de
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los beneficios que genera la estrategia de las 5acutes son (Hirano 1997)
bull Mayores niveles de seguridad que redundan en mayor motivacioacuten de
los empleados
bull Reduccioacuten en las perdidas y mermas por produccioacuten con defectos
bull Mayor calidad
bull Tiempos de respuestas mas cortos
bull Genera cultura organizacional
bull Acerca a la compantildeiacutea a la implantacioacuten de modelos de calidad total y
aseguramiento de la calidad
bull Es bueno que el lugar de trabajo este limpio
bull Se puede evitar el cansancio de estar buscando las cosas
bull Se puede eliminar el tiempo despilfarro en manipulacioacuten
bull Se puede funcionar sin comprar suministros innecesarios
bull Mejor mantenimiento previo y la inspeccioacuten seraacute mas faacutecil
bull Los espacios pequentildeos se pueden utilizar mejor
bull Faacutecil de detectar anomaliacuteas solo con la observacioacuten
292 Justo a Tiempo (JIT)
Es una filosofiacutea que consiste en la reduccioacuten de desperdicios (actividades que no
agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilizacioacuten en un sistema desde
compras hasta produccioacuten
Para alcanzar este objetivo el sistema justo a tiempo contempla la minimizacioacuten del
tiempo total necesario que va desde el inicio de fabricacioacuten hasta la facturacioacuten
del producto terminado (Ramonetti 1993)
293 Poka-Yoke (a prueba de error)
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El termino ldquoPoka-Yokerdquo viene de las palabras japonesas ldquoPokardquo (error inadvertidordquo y
ldquoYokerdquo (Prevenir) Un dispositivo Poka-Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a
prevenir los errores antes de que sucedan o los hace que sean muy obvios para que
el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo La finalidad de Poka-Yoke es
eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que
se presenten lo antes posible (ITESM 1999)
294 SMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
SMED son teoriacuteas y teacutecnicas para realizar las operacioacutenes de cambio de modelo en
menos de 10 min Desde la ultima pieza buena hasta la primera pieza buena en
menos de 10 min Esta teacutecnica fue desarrollada por Shingeo Shingo y forma parte
de las herramientas del Sistema de Produccioacuten Toyota SMED nace de una
necesidad por lograr una produccioacuten JAT
De la misma forma el SMED es reducir los tiempos improductivos (Set Up) el cual se
define con el tiempo de preparacioacuten de la maacutequina para realizar una operacioacuten
diferente y cumplir con todas las especificaciones y requerimientos del cliente
Gutieacuterrez (2002) menciona los objetivos del SMED
bull Facilitar los pequentildeos lotes de
produccioacuten
bull Hacer la primera pieza bien
cada vez
bull Rechazar la formula de lote
econoacutemico
bull Cambio de modelo en menos
de 10 min
bull Correr cada parte cada diacutea
Antes se creiacutea que el SET-UP era solo un aspecto sin importancia dentro del proceso
de produccioacuten Actualmente se ha comprobado que reducir el tiempo de SET-UP es
clave para
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1 Reducir los cuellos de botella
2 Bajar los costos
3 Mejorar la calidad
Shingeo (1987) sentildeala los beneficios de SMED
Produccioacuten en lotes pequentildeos Ser mas competitivos
Reducir inventarios Tiempos de cambios mas confiables
Procesar productos de alta
calidad
Carga mas equilibrada en la
produccioacuten diaria
Reducir costos Tiempos de entrega mas cortos
295 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Para mejorar el mantenimiento del equipo Japoacuten utilizoacute de los estados unidos el
concepto de mantenimiento preventivo El TPM se orienta a crear un sistema
corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo estableciendo
un sistema que previene las peacuterdidas en todas las operaciones de la empresa esto
incluye cero accidentes cero defectos y cero fallos
Los pilares o procesos fundamentales del PTM sirven de apoyo para construccioacuten de
un sistema de produccioacuten ordenado De acuerdo con Gutieacuterrez (2002) los pilares
considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una organizacioacuten son
los que se indican a continuacioacuten
Pilar 1 Mejoras enfocadas (Kaizen) Pilar 6 Mantenimiento de calidad
Pilar 2 Mantenimiento Autoacutenomo
Pilar 3 Mantenimiento progresivo o
Pilar 7 Mantenimiento en aacutereas
administrativas
Planificado
Pilar 4 Educacioacuten y formacioacuten
Pilar 8 Gestioacuten de seguridad salud y
medio ambiente
Pilar 5 Mantenimientos temprano Pilar 9 Especiales
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296 Produccioacuten Nivelada (Heijunka)
Es una teacutecnica que adapta la produccioacuten de la demanda fluctuante del cliente La
herramienta principal para la produccioacuten suavizadora es el cambio frecuente de la
mezcla ejemplar para ser corrido en una liacutenea dada En lugar de ejecutar lotes
grandes de un modelo despueacutes de otro se debe producir lotes pequentildeos de muchos
modelos en periodos cortos de tiempo Esto requiere tiempos de cambios mas
raacutepidos con pequentildeos lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia
(Shingeo 1990)
297 Jidoka
Jidoka significa verificacioacuten en el proceso cuando en el proceso de produccioacuten
instalan sistemas Jidoka se refiere ala verificacioacuten de calidad integrada en el
proceso
Jidoka es la habilidad de un proceso para detenerse al momento de parar cualquier
anormalidad
Propoacutesito Asegurar que la calidad es controlada por el proceso mismo (Shingeo
1990)
298 Kanban (Sistema de supermercado)
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar los supermercados
Kanban significa en japoneacutes ldquoEtiqueta de instruccioacutenrdquo
Ramonetti (1990) menciona que el Kanban solo puede aplicarse en faacutebricas que
impliquen produccioacuten repetitiva y solo rinde beneficios en ciertas circunstancias
1 El Kanban debe ser un elemento del sistema JAT
2 Las partes incluidas en el sistema Kanban deben ser usadas cada diacutea
3 Las unidades muy costosas o muy grandes no se deben incluir en un sistema
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33
Kanban Su almacenamiento y manejo son costosos
299 Fabrica Visual
En manufactura esbelta la faacutebrica visual es una teacutecnica que nos permite identificar
diferentes actividades de un proceso de manera sencilla con sentido comuacuten Es
direccional actividades y tomar decisioacuten de manera efectiva conocer el
funcionamiento del proceso en todo momento y que eacuteste sea de faacutecil interpretacioacuten
(ITESM 1999)
El control visual a traveacutes del Kanban permite tambieacuten que los planes que se han
hecho puedan ser modificados y provee informacioacuten inmediata Las bases son el
uso de las tarjetas de Kanban para trasporte y Kanban de produccioacuten y el andoacuten o
sentildeal de luz (Greif 1991)
CAPIacuteTULO III
MEacuteTODO
31 Sujeto Bajo Estudio La empresa bajo estudio se dedica a la elaboracioacuten de dispositivos de proteccioacuten de
diferentes versiones y modelos Los productos terminados de esta planta son de
exportacioacuten para uso residencial comercial yo industrial mismos que cumplen con
los todos los estaacutendares de calidad
El aacuterea en la cual se desarrollaraacute el trabajo (SMT) actualmente trabaja con tres
turnos con un total de 140 personas entre los cuales se encuentran Ingenieros
Supervisores Teacutecnicos y Operadores Tambieacuten cuenta con la maquinaria de 12
liacuteneas de SMT (24 maquinas de Pick and place 12 hornos 9 pantallas de impresioacuten
5 dispensadores de goma) 3 maquinas Radiales 3 VCD 2 Secuenciadoras
El aacuterea provee aproximadamente 308249 tableros a la semana con un total de
1232996 tableros al mes Ocupando un lugar reconocido en la produccioacuten de
tableros a nivel corporativo
32 Materiales Los materiales que se necesitan principalmente para el desarrollo del presente
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trabajo son datos histoacutericos (informativos) entre los cuales se encuentran los
siguientes
bull Demanda de los modelos que se producen en las liacuteneas bajo estudio
bull Estaacutendares de los ldquomodelos bajo estudiordquo en la liacuteneas de SMT (9 y 10)
bull Niveles de Inventarios actuales en los Kanbanacutes
bull Niveles de produccioacuten de cada modelo en los diferentes turnos
bull Mapeo del Proceso (hoja)
bull Lay-out del aacuterea
bull Listas de auditorias de calidad (High Runners)
bull Hojas de verificacioacuten de tiempos muertos o caiacutedos de la maacutequinas
bull Listas de auditorias de material enviado a Scrap
33 Procedimiento Dentro de los pasos necesarios para la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutldquo se
encuentran los siguientes
331 Definir
En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el
propoacutesito de identificar claramente oportunidades (mejoras) para la
aplicacioacuten de Kaizen
2 Definir el alcance del proyecto
3 Evaluacioacuten de Desecho de aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido
-Tasa Alta de Defectos Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
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36
-Costos Altos
-Inventario Excesivo
-Tiempo de espera Excesivo
4 Definir las metas y objetivos del proyecto
5 Definir el Equipo que desarrollaraacute el proyecto
6 Obtener el contrato de participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
7 Entrar a ver Proyectos de trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
332 Medir
En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso
bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las variables
-Distancia de caminado (Ft)
-Espacio fiacutesico del lugar (Ft)
-Numero de operaciones (Num)
-Defectos de calidad
-Material en proceso (WIP) material terminado (FG) (INV)
-Tiempo de ciclo (Min)
-Tiempos de entrega (Lead Time)
2 Hoja de Objetivos del proceso existente
3 Hoja de estaacutendares del proceso existente
333 Analizar
Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Revisar los requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud
Seguridad y Medio Ambiente)
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
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37
3 Anaacutelisis de ruteo del producto (Flujo)
4 Anaacutelisis de Cantidad de producto (Demanda)
5 Hoja de check lists completo de actividades relizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto
6 Diagrama de flujo del tiempo de ciclo y de Takt Time
7 Tener completos los formatos necesarios para el inicio del Action
Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos los
equipos participantes
334 Mejorar
Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Matriz de Resultados
2 Fotos del antes y el despueacutes
3 Hoja de estaacutendares del proceso nuevo
4 Documentar las lecciones aprendidas durante el Action Workout
5 Crear una lista de actividades de accioacuten (futura o pendientes) poner el
Que Quien y Cuando
6 Tener la lista de verificacioacuten completa (terminada)
335 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
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38
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
CAPIacuteTULO IV
RESULTADOS Y SU DISCUSIOacuteN
41 Definir En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual
se trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el propoacutesito de
identificar claramente oportunidades (mejoras) para la aplicacioacuten de Kaizen (ver
Figura 7)
Quejas del Cliente
Tiempos de entregalargos
ProveedorCliente
SMT
Insercioacuten Manual Ensamble
Empaque
AlmaceacutenEmbarques
ventasOrdenesPronostico de ventas (Forecast)
Plan de Produccioacuten
Mucho inventario
Mucho inventario
Tiempos de Set Uplargos
Muchos errores
Material acumulado
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Muchos desperdicios
Muchos errores
KANBAN
Mapeo de Proceso
Pronostico de ventas (Forecast)
Figura 7 Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
Quejas del Cliente
Tiempos de entregargosla
ProveedorProveedorClienteCliente
SMTSMT
Insercioacuten ManualInsercioacuten Manual EnsambleEnsamble
EmpaqueEmpaque
AlmaceacutenAlmaceacutenEmbarquesEmbarques
ventasOrdenesOrdenes ventas
Plan de Produccioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucho inventarioTiempos de Set Up
largos
Mucho inventario
Muchos errores
Material acumulado
Muchos errores
Muchos desperdicios
KANBAN
Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
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Despueacutes de analizar el Mapeo de Proceso e identificar los problemas se definioacute
que el aacuterea con maacutes problemaacutetica y mayor oportunidad de mejora es el aacuterea de
SMT Posteriormente se analizaraacute maacutes a detalle los problemas detectados en
dicha aacuterea
2 Definir el alcance del Proyecto
El Proyecto se realizaraacute en el Aacuterea de SMT en las liacuteneas 9 y 10 con el propoacutesito
de disminuir el tiempo se Set-Up asiacute como los inventarios de los Kanbanacutes de los
ensambles que se producen en dichas liacuteneas
3 Evaluacioacuten de Desecho de Aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido (Operador)
Actualmente el tiempo de caminado en el aacuterea de SMT es de aproximadamente
300 metros en las liacuteneas bajo estudio y se representa en la Figura 8
Figura 8 Recorrido en el aacuterea de SMT
-Costos Altos
Despueacutes de analizar los defectos encontramos que aproximadamente se tiene un
costo mensual en desperdicios (Scrap) de $ 200 K
-Tasa Alta de Defectos
Los defectos del aacuterea se analizaron y se agruparon en la tabla 2
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41
Tabla 2 Anaacutelisis de defectos
Area Razon SubRazon Comentarios TotalSMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR QUEBRADO 190SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MAL PROGRAMACION 195SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR ICacuteS INVERTIDOS 175SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL CONTAMINADO 185SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL DANtildeADO POR MAQUINA 162SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL QUEBRADO 125SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR RETRABAJO 210SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR REVISION VIEJA 151SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION EQUIPO EN MALAS CONDICIONES 49SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO CONVERSION DE TABLERO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO MAL CENTRADO 2SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO FALLA ENPRUEBA 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO COMPONENTE INVERTIDO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO COMPONENTE EQUIVOCADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO DESCENTRADO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC CAMBIADO POR CONVERSION 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC DESCENTRADO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO Y DECENTRADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC OBSOLETO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO RETRABAJO 1SMT DEFECTUOSO POR EL PROVEEDOR FUERA DE ESPECIFICACIONES COMP NO AUTORIZADO 2
Total de Defectos - Mes de Marzo 1471
El aacuterea aproximadamente tiene un total de 1471 defectos al mes
-Inventario Excesivo
Los inventarios que se encuentran en los Kanbanacutes de los ensambles que se
fabrican en las liacuteneas 9 y 10 estaacuten por encima de sus niveles oacuteptimos o algunos
estaacuten por debajo del nivel
En la Figura 9 se muestra que actualmente el aacuterea no cuenta con un control
sobre sus inventarios provocando y ocasionando dantildeos en el manejo del material
costos de inventario faltantes
Figura 9 Inventarios de Kanban
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02000400060008000
1000012000
MODELOS
PIEZ
AS
Inv KanbanActual
Inv KanbanOptimo
Inv KanbanActual
1200 3600 800 400 800 4400 6000 10800 1500
Inv KanbanOptimo
465 15845 565 150 18 2265 1635 13925 39
56-680-02-43
56-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-862 56-679-20-
95R56-760-01-
95R56-772-01-
95 56-799-95
INVENTARIO KANBAN
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4 Definir las Metas y Objetivos del Proyecto
Objetivo
Reducir el tiempo en el cambio de Set Up en las maquinas de SMT enfocaacutendose
en las liacuteneas 9 y 10
Metas
bull Identificar el estatus actual de las maacutequinas de operacioacuten y el Set-Up actual de
proceso
bull Identificar actividades internas y externas del Set-Up
bull Redefinir el Set-Up Lay-Out de SMT
bull Redefinir roles y responsabilidades del equipo de Set-Up
bull Eliminar tiempo de desperdicio
bull Disminuir la cantidad de stock en el aacuterea de Kanban
5 Definir el Equipo que Desarrollaraacute el Proyecto
Es de suma importancia definir a los integrantes del equipo los cuales seraacuten los
que aportaran ideas detecten errores desperdicios y sobre todos mejoras En la
Figura 10 se presentan a los integrantes del equipo asiacute con el nombre
correspondiente del equipo
AWO SET-UP AND LOT SIZE REDUCTION SMT
Equipo de soporte
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Figura 10 Presentacioacuten de integrantes equipo
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43
6 Obtener el Contrato de Participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
Un punto recomendable del plan es dar a conocer a las personas integrantes del
equipo la fecha exacta de cuando se realizaraacute el Action Workout para que
redefinan su agenda de trabajo asiacute como tambieacuten darles a conocer el aacuterea en el
cual trabajaraacuten y el objetivo que desea alcanzar esto con la finalidad de que las
personas esteacuten al 100 dedicados al equipo durante el desarrollo del Action
Workout
En el Anexo 1 se encuentra un ejemplo del contrato de participacioacuten
7 Entrar a ver Proyectos de Trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
Este paso es importante para el equipo de trabajo ya que se pueden tomar ideas
de otras organizaciones que hayan realizado Action Workout con lo cual
podemos hacer ldquoBenchmarkingrdquo a nuestra liacutenea de trabajo e implementar ideas o
simplemente ver la forma de trabajo de otras organizaciones
42 Medir En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las Variables
-Distancia de caminado (mts)
Actualmente la distancia de caminado en la liacuteneas 9 y 10 durante el proceso de
produccioacuten son aproximadamente de 300 mts
-Espacio Fiacutesico del Lugar (mts)
El espacio fiacutesico del aacuterea de SMT es de 765374 m2
-Material en Inventario
La Tabla 3 muestra los inventarios en las Kanbanacutes de SMT los cuales oscilan
aproximadamente en 1 diacutea de produccioacuten ocasionando dantildeos en el manejo del
material costos de inventario retrabajos
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Tabla 3 Inventario de Kankan de SMT
MODELO Kan Ban Charolas PcsCharola Pcs Total
56-680-02-43 C 3 320 1200
56-680-02-95R C 9 320 3600
56-714-01 C 8 80 800
56-822 C 4 80 400
56-862 C 8 80 800
56-679-20-95R E 8 440 4400
56-760-01-95R E 10 480 6000
56-772-01-95 E 18 480 10800
56-799-95 E 3 400 1500
-Numero de Operaciones (nuacutem)
Las operaciones realizadas en el aacuterea de SMT durante el proceso de produccioacuten
se pueden ver la en la Tabla 4
Tabla 4 Operaciones realizadas en aacuterea de SMT
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
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-Tiempo de Ciclo (seg)
El tiempo de ciclo varia para cada Modelo esto depende de la cantidad de
componentes que contiene en tablero asiacute como su complejidad entre otros
factores A continuacioacuten se presenta un aproximado de los tiempos de ciclo de
los modelos bajo estudio
Tabla 5 Tiempo de ciclo
-Defectos de Calidad
Los defectos del aacuterea de SMT estaacuten agrupados dependiendo del tipo de defecto
En la Tabla 5 se puede observar el coacutedigo del defecto asiacute como la descripcioacuten del
mismo
Tabla 6 Coacutedigos de defectos de Calidad
Modelo Tiempo de ciclo1 pieza
56-714-01 58 Seg56-822 69 Seg56-862 50 Seg56-799-95 86 Seg
Maacutequina 9Modelo Tiempo de ciclo
1 pieza56-680-02-43 100 Seg56-680-02-95R 98 Seg56-679-20-95R 60 Seg56-760-01-95R 185 Seg56-772-01-95 46 Seg
Maacutequina 10
CODIGO DESCRIPCIONC01 Corto en trazo de carbonC05 Corto en el trazoC08 Parte defectuosaNP Defecto no encontradoS01 Puente de soldaduraS02 Soldadura friaS03 Soldadura fracturadaS18 Soldadura faltanteS22 Soldadura en hoyo para pinS30 Soldadura insuficienteS31 Bolas de soldaduraS32 Soldadura cortadaW01 Hoyo para pin sin pistaW04 Trazo rotoW06 Trazo levantadoW07 Tablero quebradoW09 Componente faltanteW09A Componente faltante por mal manejoW10 Componente equivocado
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
W11 Polaridad invertidaW13 Componente quebradoW14 Componente extra no necesarioW15 Componente levantadoW16 Componente dobladoW17 Terminal dobladaW21 Material extrantildeoW23 Residuos de fluxW27 Identificacion ilegible o equivocadaW28 Terminales largasW29 Puente por terminalW33 Corte en lugar equivocadoW34 Corte faltanteW35 No es posible leer el componenteW36 Componente extraW37 Necesita pegamentoW38 No ensena la terminalW39 Retrabajo inaceptableW40 Error del operador al probar
CODIGO DESCRIPCIONC01 C t t d b
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
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Este coacutedigo ayuda a clasificar y detectar raacutepidamente los defectos con la finalidad
de hacer un anaacutelisis de los mismos para proponer mecanismos y tomar acciones
para que los defectos no vuelvan a ocurrir en el proceso
-Tiempos de Entrega (Lead Time)
Los tiempos de entrega que se manejan en el aacuterea de SMT son por parte de
almaceacuten este se considera el tiempo que tarde en surtir almaceacuten el material
solicitado por SMT este varia dependiendo de la cantidad de componentes a
surtir aproximadamente el tiempo estimado es de 30 a 45 min
2 Hoja de Objetivos del Proceso Existente
Los Objetivos del aacuterea principalmente estaacuten enfocados a satisfacer los
requerimientos solicitados por produccioacuten A continuacioacuten se enlistan dichos
objetivos
bull Aplicar TPM en el aacuterea de SMT
bull Reducir scrap generado por equipos
bull Contar con personal capacitado
bull Maxima optimizacion de programas
bull Mantener trabajando el 100 las cabezas del los equipos de SMT
bull Mantener funcionando el 98 de los equipos que se encuentran en el aacuterea
de SMT
bull Mantenimiento de fedeers
bull Renovacion de equipo
3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Existente
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up actuales por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Aproximadamente los tiempos actuales de Set-Up estaacuten alrededor de 2
hrs Ver tabla 5
Para ver las Hojas de estaacutendares completas ver Anexo 2
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
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PODEROSO Y FUNCIONAL PROGRAMA DE SERVICIO AL CLIENTE Editorial
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- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
CAPIacuteTULO I
INTRODUCCIOacuteN
11 Antecedentes Desde que se asentoacute la industria maquiladora en Meacutexico en los 60 los indicadores de
productividad se basaron en la relacioacuten costo-trabajadormonto producido u horas-
hombre trabajadasventas netas (Naum 2007)
Actualmente los continuos y acelerados cambios en materia tecnoloacutegica
conjuntamente con la reduccioacuten en el ciclo de vida de los bienes y servicios la
evolucioacuten en los haacutebitos de los consumidores los cuales poseen cada diacutea maacutes
informacioacuten y son maacutes exigentes sumados a la implacable competencia a nivel
global que exige a las empresas mayores niveles de calidad acompantildeados de mayor
variedad y menores costos y tiempo de respuestas requiere la aplicacioacuten de
meacutetodos que en forma armoacutenica permita hacer frente a todos estos desafiacuteos (Grupo
Kaizen 2005)
Hoy en diacutea para manufactureros la palabra clave es velocidad les obsesiona la idea
de fabricar maacutes productos con la mayor rapidez posible como si esto les asegurara
de forma automaacutetica mayores ganancias (Sharma 2004)
Entre los diversos instrumentos teacutecnicas o sistemas en boga llaacutemense Reingenieriacutea
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de Negocios Gestioacuten de Calidad Total Gestioacuten de Procesos Administracioacuten Total de
la Mejora Continua el meacutetodo Tompkins de Mejora Continua Seis Sigma Teoriacutea de
las Restricciones y Desarrollo Organizacional entre otros sobresale por su caraacutecter
totalizador y su desarrollo armonioso el Kaizen
Aproximadamente hace unos 20 antildeos fue cuando se empezoacute a hablar maacutes
frecuentemente sobre el teacutermino mejora continua empresas hoy diacutea han tratado de
hacer efectivo este principio
De tal manera en Japoacuten se continuacutea practicando el KAIZEN debido a la obtencioacuten de
grandes resultados
TOYOTA Es la faacutebrica de automoacuteviles maacutes grande de Japoacuten y la tercera a nivel
mundial Ademaacutes es la primera compantildeiacutea manufacturera en implementar el sistema
Just In Time (JIT es un sistema que forma parte de Kaizen) Los resultados de esta
diligente buacutesqueda de eficiencia productiva han sido enormes En 1958 Toyota
produciacutea 15 automoacuteviles por empleado por antildeo En 1965 la cifra habiacutea llegado a 23
y en 1969 a 39 vehiacuteculos por empleado cada antildeo (Grupo Kaizen 2005)
NISSAN CORPORATIONEs la segunda empresa automotriz maacutes grande de Japoacuten
Para mediados de los antildeos 60 adopta el sistema utilizado por TOYOTA denominado
ldquoJust In Timerdquo obteniendo beneficios en la calidad de la produccioacuten (Gonzaacutelez
2001)
HONDA Liacuteder en la fabricacioacuten de motocicletas adoptoacute el sistema de TOYOTA pero
lo denominoacute ldquoHonda Wayrdquo (a la forma de Honda)
MARINE CORPS LOGISTICS BASE ha utilizado Kaizen en dos (2) sistemas de
produccioacuten
Assault Amphibious Vehicle (AAV) en donde el espacio entre linea de pro-
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duccioacuten se redujo en un 87 y el ciclo de tiempo en un 60 obteniendo un
beneficio de $185000 por disminucioacuten de inventario
M198 Howitzer en donde se eliminoacute Muda de espacio en el inventario
ahorrando $225000 y $423000 en la reduccioacuten de intermediarios
La Fuerza Aeacuterea de los Estados Unidos (US Air Force) se ha centrado en poner en
praacutectica algunas de las herramientas utilizadas por el modelo Kaizen y en actividades
de Calidad Total (Gonzalez 2001)
The International Society for Optical Engineering quienes implementaron Kaizen en la
industria de semiconductores para controlar la calidad de la produccioacuten (Gonzalez
2001)
NASA Marshall Space Flight Center Tomaron la filosofiacutea Kaizen como proceso
sistemaacutetico para el disentildeo de vehiacuteculos espaciales (Gonzalez 2001)
Seguacuten TBM Consulting Group (2007) muestra que 91 de los fabricantes en el
mundo han incrementado su produccioacuten en comparacioacuten con el antildeo pasado Esto se
debe al proceso de la mejora continua que en Estados Unidos (EU) mejoroacute 525
en Inglaterra lo hizo con 50 en Alemania fue de 474 Espantildea registroacute avance de
75 y Meacutexico 363
El meacutetodo maacutes eficiente de acuerdo con los programas de mejora de
productividadcalidad utilizados fue el kaizen publicado por la Revista Manufactura
(2007)
Hoy la dinaacutemica de la maquila ha cambiado sustancialmente La planta productiva no
estaacute dedicada uacutenicamente a pegar botones soldar alguacuten componente electroacutenico o
montar la carroceriacutea de un auto Desde finales de la deacutecada de los 80 la competencia
global obligoacute a las maquiladoras a implantar liacuteneas de produccioacuten igual de
sofisticadas que las de su casa matriz adquirir activos altamente tecnificados
capacitar al personal implantar novedosas praacutecticas de manufactura desarrollar a
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los eslabones de proveeduriacutea y un factor determinante que dio paso a nuevas
generaciones de maquila antildeadir valor al producto (Naum 2007)
Sobre esto Sauacutel de los Santos Director de ProduCen Centro de inteligencia
estrateacutegica citado por Naum (2007) comenta ldquoCada vez se presentan maacutes casos
donde las plantas compiten por desarrollo manufactura y distribucioacuten directa de
nuevos productos
Los movimientos de KAIZEN se aplican en todo momento a la mayor parte de las
industrias japonesas y la mayoriacutea de las compantildeiacuteas afirman que la administracioacuten
debe dedicar cuando menos el 50 de su atencioacuten a KAIZEN (Masaaki 1986)
Una nueva modalidad en la implementacioacuten de KAIZEN utilizada actualmente por los
negocios se le conoce Action Workout este concepto fue introducido por primera vez
por Jack Welch en 1988
Seguacuten Welch 1988 el concepto es muy sencillo se basoacute en la premisa de los que
estaacuten maacutes cercano al trabajo son los que saben mejor Cuaacutendo las ideas de esas
personas sin tomar en consideracioacuten sus funciones y cargos son solicitadas y son
giradas inmediatamente en accioacuten provoca una onda imparable de la creatividad
energiacutea y productividad a traveacutes de la organizacioacuten
En la empresa bajo estudio actualmente realiza 3 eventos KAIZEN anuales mejor
conocidos como ldquoAction Workoutrdquo en el cual se hacen equipos multidisciplinarios
conformados tanto por personas de la empresa asiacute como personas externas a la
misma pertenecientes al sector industrial de la localidad con la finalidad de aportar
ideas innovadoras y creativas con el objetivo de eliminar alguna problemaacutetica o
simplemente detectar oportunidades de mejora dentro de la empresa
Todas estas acciones que realizan las mismas empresas en la actualidad son un
claro ejemplo de que estaacuten interesadas en adoptar las ideas y sobre todo la cultura
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oriental en lo referente a la forma de trabajar y hacer negocios teniendo siempre en la
mira el impulsar a las empresas a la cima del eacutexito
Con el propoacutesito de conocer maacutes sobre el aacuterea bajo es estudio es importante
mencionar lo siguiente El aacuterea de SMT asiacute nombrada por utilizar tecnologiacutea de
montaje superficial o mejor conocida como Surface Mount Technology por sus siglas
en ingles es considerado como el meacutetodo de construccioacuten de dispositivos
electroacutenicos maacutes utilizado en la actualidad En dicha aacuterea es donde inicia el proceso
de fabricacioacuten de las alarmas de seguridad de la empresa bajo estudio por lo cual
dicha etapa es considerada como el corazoacuten o motor del proceso teniendo el objetivo
de proporcionar todos los tableros electroacutenicos necesarios para iniciar con la
fabricacioacuten de los dispositivos de seguridad demandados por los clientes
Durante el crecimiento de la empresa tanto en ventas infraestructura operacional y
sobre todo en capital el aacuterea de SMT al igual que la organizacioacuten ha pasado por
muchos cambios siempre en busca del crecimiento Las actividades maacutes
significativas en el aacuterea son de cambio y adquisicioacuten de maquinaria de punta asiacute
como la buacutesqueda de meacutetodos que ayuden a mejorar los procesos de operacionales
Como se comentoacute anteriormente en el aacuterea se han realizado estudios y proyectos de
mejora los cuales en su momento han dejado muy buenos resultado y hasta el diacutea de
hoy se pueden apreciar en las liacuteneas de SMT sin embargo hubo otros que por alguna
razoacuten con el paso del tiempo esos meacutetodos se dejaron de seguir o simplemente ya no
funcionaron debido a que las necesidades o las exigencias cambian continuamente
Actualmente los inventarios en los Kanbanacutes de SMT son muy altos
aproximadamente se tienen en inventario 13 diacuteas de produccioacuten esto debido a
varios factores entre los cuales destacan los tiempos sumamente altos utilizados en
el cambio de SET-UP en el aacuterea de SMT De esta manera el aacuterea trata de protegerse
con inventarios altos y asiacute no afectar la produccioacuten diaria
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12 Planteamiento del Problema
Con el sistema utilizado por el aacuterea de SMT trae algunas consecuencias al tener un
elevado nivel material en Stock El principal es que a la empresa no le conviene tener
dinero sin movimiento el cual puede sufrir dantildeos por el almacenamiento (calidad) asiacute
como ser parte de los cambios de ingenieriacutea (los cuales ocurren sin previo aviso) por
alguacuten tipo mejoramiento o correccioacuten en el tablero electroacutenico provocando el
retrabajo del material o en el peor de los casos tirar al Scrap todo el material
provocando grandes perdidas de dinero tanto en material como en la mano de obra
invertida
Por lo que la pregunta de investigacioacuten se planeta como iquestQueacute mejora necesita el
aacuterea de SMT para poder reducir su tiempo de SET-UP y por consecuencia sus
niveles de inventarios
13 Justificacioacuten Actualmente KAIZEN o mejora continua es utilizada principalmente por las empresas
reconocidas a nivel mundial ya que esta brinda una filosofiacutea muy reconocida por los
ldquoGurursquosrdquo japoneses avalaacutendola empresas exitosas como Toyota Canon Sanyo
Casio asiacute como la mayoriacutea del sector automotriz
El mejoramiento Continuo ayuda a alcanzar niveles oacuteptimos de calidad en los
productos asiacute como un mejor control de los procesos buscando principalmente
incrementar la productividad Por lo cual esta metodologiacutea es usada con el propoacutesito
de combatir la problemaacutetica actual con el fin de detectar y mejorar las actividades
claves dentro del proceso productivo y desechar las que no brinden valor dentro del
mismo
Por otra parte algunos de los problemas que se presentariacutean en la organizacioacuten al no
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aplicar la herramienta de KAIZEN son las siguientes
bull Disminucioacuten de productividad
bull Aumentos de inventarios producto en proceso y terminados
bull Aumento de fallas y errores
bull Aumento en el tiempo de preparacioacuten de las maquinas
Es importante eliminar los problemas mencionados anteriormente por tal motivo se
considera de total relevancia aplicar KAIZEN para combatirla
14 Objetivo El objetivo del presente trabajo es Aplicar la metodologiacutea de KAIZEN con el apoyo de
herramientas claves de manufactura con el fin de mejorar los tiempos de SET UP
totales reflejaacutendose notablemente en la reduccioacuten de los inventarios en los Kanbanacutes
Objetivos Especiacuteficos
bull Identificar las actividades que no generan valor dentro del SET UP Interno y
Externo mediante la ayuda de un check list o listado de actividades Eliminar
las actividades que no generan valor dentro del proceso productivo
bull Identificar las actividades claves dentro del proceso buscando la manera de
mejorarlas y poder hacerlas maacutes productivas
bull Hacer una lista de las problemaacuteticas detectadas en el aacuterea con el apoyo de
una lluvia de ideas asiacute como una lista de las herramientas de KAIZEN para
cada tipo de problema con el propoacutesito de dar la mejor solucioacuten
bull Calcular los niveles oacuteptimos de deben de presentar los inventarios y asiacute nivelar
los Kanbanacutes seguacuten sea el modelo para no tener sobreinventarios o faltantes
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15 Delimitaciones
Este proyecto se desarrollaraacute en una empresa maquiladora de alarmas de seguridad
enfocaacutendose en el aacuterea de SMT delimitaacutendose a las liacuteneas 9 y 10 debido a que
estas presentan maacutes problemas asiacute como se enfocaraacute en los modelos que se
producen en dichas liacuteneas 60-680-02-43 60-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-
862 56-679-20-95R 56-760-01-95R 56-772-01-95R 56-799-95
Tambieacuten las herramientas de KAIZEN utilizadas en dicho trabajo son las siguientes
SMED y 5acutes ya que son las que maacutes ayudan a la problemaacutetica actual
16 Limitaciones Las limitaciones de este trabajo son por parte de la empresa debido a que no se
pueden proporcionar cantidades exactas de costos o ganancias debido a las poliacuteticas
o confidencialidad de la empresa Se utilizaraacute un factor proporcionado por la
empresa
Otra limitante son los tiempos proporcionados en las liacuteneas de SMT para poder
realizar pruebas o movimientos durante el desarrollo trabajo debido a que para la
empresa es de suma importancia tener las liacuteneas ldquocorriendordquo de manera de que las
liacuteneas de SMT siempre deberaacuten estar en su produccioacuten normal
Los tiempos utilizados para el proyecto no se calcularon fueron proporcionado por el
aacuterea de SMT asiacute como las cantidades utilizadas por la demanda fueron
proporcionados por el aacuterea de planeacioacuten debido a que esta no se puede calcular por
que dicha demanda es muy variable
CAPIacuteTULO II
MARCO TEORICO
21 Oriacutegenes e Historia de Kaizen
El meacutetodo Kaizen surge como consecuencia de la Segunda Guerra Mundial (1939-
1945) El 14 de agosto de 1945 Japoacuten acepta exigencias aliadas de rendicioacuten
incondicional El paiacutes se encontraba entonces no soacutelo acabado estructuralmente ya
que las industrias sobretodo las nuevas atravesaban por serias dificultades debido a
la falta de inversioacuten materias primas entre otros sino tambieacuten moralmente lo que
acarreaba el bajo estiacutemulo de la fuerza laboral
El general MacArthur se encargoacute de contactar varios expertos estadounidenses para
que visitaran y asesoraran a los japoneses en el surgimiento de la nacioacuten
Dentro de estos asesores se encontraba el doctor W Edward Deming quieacuten al
comienzo teniacutea como funcioacuten realizar un censo en dicho territorio pero a lo largo del
tiempo debido a sus frecuentes visitas y su amistad con varios empresarios
japoneses comenzoacute a realizar varias asesoriacuteas y fue asiacute que en los antildeos setenta
muchas organizaciones japonesas acogieron los catorce puntos clave de Deming
para la gerencia los cuales son hoy en diacutea un instrumento de gran ayuda para el
desarrollo del Kaizen puesto que algunos de sus puntos hacen referencia a temas
como buacutesqueda constante de los propoacutesitos requeridos para el mejoramiento
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continuo de productos y servicios una nueva filosofiacutea para afrontar el cambio y las
necesidades de los clientes etc En 1986 Masaaki Imai introdujo el teacutermino Kaizen en
la literatura de administracioacuten gracias a la difusioacuten de su libro The key to Japanacutes
Competitive Succes el cual hoy en diacutea ha llegado a aceptarse como uno de los
conceptos claves de la gerencia 22 Definicioacuten de Kaizen
Antes de entrar maacutes en tema se considera importante conocer el origen etimoloacutegico
de la palabra Kaizen la cual proviene de la combinacioacuten de las palabras japonesas
Kai que significa cambio y zen que significa bueno tambieacuten conocido en Occidente
como ldquomejoramiento continuordquo (Wikipedia 2006)
KAI = CAMBIO + ZEN = BUENO = Mejoramiento Continuo
Seguacuten Imai KAIZEN lo define como mejoramiento Por otra parte significa
mejoramiento continuo tanto en la vida personal familiar social y de trabajo
Cuando se aplica al lugar del trabajo KAIZEN significa un mejoramiento continuo
que involucra a todos ndashgerentes y trabajadores por igual
En la edicioacuten de 1993 del New Shorter Oxford English Dictonary incluiacutea la palabra
KAIZEN el cual lo define como un mejoramiento continuo de las praacutecticas de trabajo
la eficiencia personal etc como una filosofiacutea empresarial
Este pensamiento obliga a una constante dinaacutemica dentro de las organizaciones y
como lo expresa Tony Barnes estas deben considerar los resultados no como
objetivos sino maacutes bien como cuotas o estaacutendares ya que los primeros al ser
alcanzados pueden generar la tendencia a moderar el esfuerzo mientras que un
estaacutendar motiva al trabajo para superarlos estableciendo asiacute un nuevo estaacutendar y un
nuevo umbral
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La estrategia de KAIZEN es el concepto de maacutes importancia en la administracioacuten
japonesa -la clave del eacutexito japoneacutes- KAIZEN es asunto de todos es una de las
palabras mas comuacutenmente usadas en el Japoacuten (Imai 1989)
En apoyo al concepto e interpretacioacuten de KAIZEN Hodson (2001) expone que los 10
mandamientos de que rigen a KAIZEN son los siguientes
1 El desperdicio es el enemigo
puacuteblico (MUDA) nuacutemero uno
6 Se apoya en una gestioacuten visual
2 Las mejoras graduales no son una
ruptura puntual
7 Centra la atencioacuten en el lugar
donde realmente se crea valor
3 Todo el mundo tiene que estar
involucrado
8 Se orienta hacia los procesos
4Se apoya en una estrategia barata 9 Da prioridad a las personas
5 Se aplica en cualquier lado 10 El lema esencial es aprender
haciendo
Otro termino de suma importancia muy relacionado con KAIZEN es el termino
GEMBA el cual es definido como lugar de trabajo- el lugar donde se agrega el valor-
o lugar donde ocurre la accioacuten (Imai 1998)
221 Pilares de Kaizen
Tres pilares apoyan a la estructura de Kaizen en el lugar de trabajo (Gemba) y que
deben ser practicados al uniacutesono diariamente por todos los empleados para lograr el
propoacutesito que se desea
Estandarizacioacuten Es el primer paso el cual se basa en fijar patrones que se deben
llevar a cabo en cada tarea que se realice Estas normas deben mantenerse y
depurarse continuamente es decir el teacutermino no solamente implica introducir las
normas en el aacutembito tecnoloacutegico gerencial y en los procesos productivos sino que
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hay que hacerle un seguimiento constante De esta forma se controlaraacute la calidad
desde el comienzo del proceso productivo hasta el final visualizaacutendose asiacute los
errores y fallas maacutes faacutecilmente
En la filosofiacutea Kaizen los estaacutendares estaacuten divididos en Operacionales y
Gerenciales (Imai 1987)
bull Estaacutendares Operacionales tiene que ver con la manera en que las personas
realizan una tarea para lograr la calidad
bull Estaacutendares Gerenciales son necesarios para dirigir los empleados para
propoacutesitos administrativos y que incluyen reglas administrativas pautas y
poliacuteticas para el personal descripciones de tareas reglas para preparar
cuentas de gastos etc
Las 5S del Housekeeping Se refiere a cinco teacuterminos japoneses y que indican una
manera de mantener el orden en el Gemba proporcionando una rutina de trabajo en
la que se observe a su vez los resultados estimulando asiacute la creacioacuten de nuevas
ideas para el mejoramiento continuo Los teacuterminos japoneses que describen cada
paso del Housekeeping se resumen en
bull Seiri Significa separar todas las cosas innecesarias y eliminarlas
bull Seiton Arreglar las cosas que se consideren indispensables dentro del
trabajo de tal manera que se pueda tener acceso a ellas con facilidad
bull Seiso Mantener tanto el aacuterea como las maacutequinas y los equipos de trabajo
limpios y eliminar las posibles fuentes de suciedad
bull Seiketsu Realizar una rutina de limpieza y mantenimiento preventivo de
forma continua
bull Shitsuke Significa autodisciplina y estandarizacioacuten Aquellos empleados que
han practicado los pasos anteriores continuamente han adquirido el haacutebito de
hacer que estas actividades formen parte del trabajo diario
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ldquoUna falta de las 5 S en Gemba indica ineficiencia muda autodisciplina insuficiente
baja moral o bajo estado aniacutemico mala calidad altos costos y una incapacidad para
cumplir los plazos de entregardquo (Imai 1997)
El uacuteltimo pilar es la eliminacioacuten de muda (desperdicios) Se refiere a las
actividades que no lleven impliacutecito valor agregado tales como Buscar un lapicero
que tenga tinta caminar hacia el vestiacutebulo para que alguien firme un documento
buscar una herramienta que se ha caiacutedo etc
Seguacuten Imai (1997) el trabajo es una serie de procesos o pasos que comienzan con
una materia prima y terminan en un producto o servicio final En cada proceso se
agrega valor al producto (o en el sector servicios al documento u otro elemento de
informacioacuten) y luego se enviacutea al proceso siguiente Los recursos en cada proceso ndash
personas y maacutequinas ndash agregan valor o no lo hacen Muda hace referencia a
cualquier actividad que no agregue valor
El Kaizen hace eacutenfasis en la eliminacioacuten del muda en el Gemba en lugar de
incrementar la inversioacuten con la esperanza de agregar valor Ademaacutes este modelo
identifica varias aacutereas en las que puede existir muda y que pueden eliminarse tales
como
bull Sobreestimacioacuten de inventario Abastecimiento de artiacuteculos que no son
necesitados de inmediato
bull Realizacioacuten de tareas con errores
bull Realizar movimientos innecesarios gastando energiacutea en una actividad
determinada
bull Equipos averiados lo cual trae como consecuencia que los empleados
detengan sus labores
Imai 1997 clasificoacute el Muda en el Gemba en siete (7) categoriacuteas mencionadas a
continuacioacuten
1 Muda de Sobreproduccioacuten
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2 Muda de Inventario
3 Muda de Reparaciones rechazo de productos defectuosos
4 Muda de Movimiento
5 Muda de Procesamiento
6 Muda de Espera
7 Muda de Transporte
Otro tipo de Muda que se puede observar a diario es la peacuterdida de tiempo La
utilizacioacuten ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento tanto de
materiales como de informacioacuten y documentos importantes para el desarrollo de las
labores de otros departamentos Asimismo en la praacutectica de Gemba Kaizen existen
dos teacuterminos japoneses que estaacuten relacionados con el Muda Mura y Muri
Mura Significa irregularidad en el trabajo
Muri Significa condiciones laborales estresantes para los trabajadores y los
procesos de trabajo
Con frecuencia la eliminacioacuten del Muda y el buen Housekeeping van de la mano asiacute
en las instalaciones donde se ha eliminado el muda son ordenadas y muestran un
alto nivel de las 5 S
Seguacuten el Sr Imai La peacuterdida de tiempo en el trabajo es dejar de percibir ingresos y
significa un estancamiento en el normal desarrollo de la empresa
Con soacutelo ir al Gemba (sitio de trabajo) para observar lo que estaacute sucediendo y
eliminar muda se puede lograr aumentos sustanciales en la eficacia de los procesos
productivos y la satisfaccioacuten del cliente
Imai comenta que ir al Gemba es la manera maacutes faacutecil de mejorar el funcionamiento
de la organizacioacuten
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Tabla 1 Lista de comprobacioacuten de las ldquo3Murdquo en las actividades KAIZEN
En la siguiente figura se puede observar el lugar que ocupa los tres pilares
fundamentales de Kaizen aplicado al lugar de trabajo (Gemba) dentro de la Casa del
Gemba
Casa de la Administracioacuten Gemba
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Figura 1 Gemba Kaizen (Imai 1997)
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23 Los Fundamentos de un Proceso de Mejora Continua Los cuatro fundamentos del proceso de mejora continua son
1 Optimizacioacuten de los recursos actuales existe una nueva tendencia a dotarse
de nuevos recursos en lugar de analizar profundamente el nivel de utilizacioacuten
de los actuales
2 Rapidez en implementar las soluciones a los problemas identificados la
tendencia habitual es la de fijar largos plazos de ejecucioacuten buscando la
solucioacuten oacuteptima a cualquier problema y creando procedimientos
exclusivamente burocraacuteticos para analizar y autorizarla Siempre seraacute mucho
maacutes sencillo desgranar un gran problema en pequentildeos problemas los cuales
tendraacuten por lo general maacutes faacutecil solucioacuten y esta seraacute de raacutepida
implementacioacuten
3 Criterios de bajo o nulo costo una forma incorrecta de mejorar un paraacutemetro
de gestioacuten es hacerlo uacutenicamente mediante la inversioacuten sin tener en cuenta la
importancia que tiene la mejora continua Una distribucioacuten equilibrada de
aplicacioacuten de estrategias de mejora en teacuterminos generales debe hacer maacutes
eacutenfasis en la mejora continua que en la innovacioacuten
4 Participacioacuten activa del operario en todas las etapas es fundamental la
participacioacuten del operario en todas las etapas de la mejora en la planificacioacuten
el anaacutelisis la ejecucioacuten y la comprobacioacuten Se elimina asiacute el toacutepico de que ldquoal
operario no se le contrato para pensar sino para hacer lo que le diganrdquo Esta
participacioacuten del operario se basa para en que es el mejor conocedor de los
problemas de su puesto de trabajo y pidiendo su colaboracioacuten se le motiva en
gran medida Se consigue asiacute un adiestramiento general y mejora el
conocimiento del taller asiacute como una mejor integracioacuten y participacioacuten para
conseguir los objetivos de la empresa de la que esta formando parte activa
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24 Elementos de Kaizen La Siguiente imagen expresa una idea mucho maacutes clara de lo que ha estado
sucediendo en la industria japonesa KAIZEN es el concepto de una sombrilla que
cubre esas praacutecticas ldquoexclusivamente japonesasrdquo que hace poco alcanzaron fama
mundial
Figura 2 La sombrilla de KAIZEN (Imai 1991)
Ademaacutes de las herramientas mencionadas anteriormente existen otros instrumentos tales como
bull Lluvia de Ideas
bull Anaacutelisis de Espina de Pescado (Diagrama de Ishikawa o de Causa ndash Efecto)
bull Histogramas y Diagramas de Dispersioacuten
bull Checklist (lista de verificacioacuten) y tablas de puntaje Wellington (1998) afirma que los instrumentos Kaizen son ante todo sistemas de
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nivel humano es decir ninguno de ellos necesita o depende de equipos y software
de computacioacuten costosos para lograr una implementacioacuten perfecta y alcanzar los
objetivos deseados Lo que exigen sin embargo es un alto sentido de
responsabilidad individual equipos multifuncionales participacioacuten en grupos
liderazgo firme y benevolente comunicacioacuten eficiente y concentracioacuten en las metas
Es esta simplicidad lo que permite que todos en una compantildeiacutea Kaizen se sientan
parte de su empresa y contribuyan al logro de su misioacuten Ni el empleado de maacutes alto
rango ni el de menor rango tienen por queacute estar alejados de la participacioacuten directa
debido a por ejemplo ldquotecnofobiardquo o aduciendo como excusa ldquopero mi cargo no
incluyerdquo Todos los instrumentos Kaizen funcionan bien porque se basan en
relaciones ndash expresadas a manera de participacioacuten confianza y responsabilidad ndash
entre la gente dentro y fuera de la compantildeiacutea
25 Caracteriacutesticas de Kaizen La caracteriacutestica principal del Kaizen es trabajar continuamente por mejorar algo de
una manera sencilla pero gradual de forma tal que a largo plazo los resultados seraacuten
no solo satisfactorios sino tambieacuten dramaacuteticamente positivos Algunos de sus
objetivos a parte de mantener un cambio incesante son como bien lo expresa la autor
Wellington (1998)
ldquolograr el muda ndashla eliminacioacuten de desperdicio- (tiempo dinero materiales esfuerzos
desaprovechados)- elevando la calidad (de productos servicio relaciones conducta
personal desarrollo de los empleados) reduciendo costos de disentildeo manufactura
inventario y distribucioacuten
Las caracteriacutesticas maacutes representativas de KAIZEN a diferencias de otras
herramientas japonesas son las siguientes
1 Implica una administracioacuten maacutes preocupada por el proceso que por los
resultados
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2 Analiza cada resultado
3 Observa coacutemo puede mejorarse cada paso del proceso el equipo los
materiales y las acciones de los empleados
4 Administracioacuten interfuncional trabaja con divisiones funcionales para lograr
maacutes unidad y mayor visioacuten de los objetivos a alcanzar
5 Centra su atencioacuten en las personas y estaacute dirigida a mejorar sus esfuerzos
6 Ciacuterculos de Control de Calidad (CCC) compuesto por personas cuyo objetivo
es mejorar la calidad de modo continuo
7 Cambio gradual y constante
26 Metodologiacutea de Kaizen En le primer paso en el proceso de KAIZEN establece el ciclo planear-hacer-verificar-
actuar (PDCA) como vehiculo que garantiza la continuidad de KAIZEN en el
seguimientos de una poliacutetica de mantener y mejorar los estaacutendares Eacuteste es uno de
los conceptos maacutes importantes del proceso (Veacutease la figura 3)
Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento (como KAIZEN) es
una forma de vivir siempre debe de existir un objetivo de mejoramiento en cualquier
aacuterea) y trazar planes de accioacuten para lograr el objetivo
Hacer se refiere a la implementacioacuten de plan
Verificar se refiere a determinar si la implementacioacuten sigue en curso y si ha
originado el mejoramiento planeado
Actuar se refiere a ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos para prevenir
la recurrencia del problema original o para fijar metas para los nuevos
mejoramientos
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MEJORAMIENTO
A P C D
PLANEAR (Plan)
HACER (Do)
ACTUAR (Act)
VERIFICAR (Check)
Figura 3 El ciclo de Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA)
Wellington (1998) hace referencia de este Ciclo como
A semejanza de todos los instrumentos Kaizen esta es una herramienta sencilla
pero poderosa que sirve para resolver problemas El Ciclo PDCA es un ciclo de
mejoramiento incesante en que los equipos
bull Planean (miran hacia el futuro identifican entienden)
bull Disponen (realizan acciones apropiadas y relevantes)
bull Chequean (controlan monitorean y evaluacutean efectos evaluacutean)
bull Actuacutean (promueven la retroalimentacioacuten en el avance de los equipos)
Cada etapa se consolida estandariza e incorpora la accioacuten en los sistemas en
funcionamiento Luego tiene lugar el siguiente Ciclo PDCA
El ciclo PDCA gira continuamente apenas se hace un mejoramiento cuando el statu
quo resultante se convierte en el objetivo de mejoramiento adicional PDCA significa
nunca estar satisfecho con el statu quo
Al comienzo cualquier nuevo proceso de trabajo es inestable Antes de empezar a
trabajar con el PDCA todo proceso actual debe estabilizarse en un proceso conocido
con frecuencia como el ciclo estandarizar-hacer-verificar-actuar (SDCA) Mientras
que el Ciclo SDCA estandariza y estabiliza los procesos actuales el ciclo PDCA los
mejora (Veacutease la Figura 4)
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MANTENIMIENTO
A S C D
ESTANDARIZAR (Standardize)
HACER (Do)
ACTUAR (Act)
VERIFICAR (Check)
Figura 4 El ciclo de Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar (SDCA)
Al finalizar cada fase del proceso PDCA se realiza una revisioacuten de cierre de la fase
en la cual se evaluacutea si los objetivos del proyecto han sido modificados con respecto a
la fase anterior y si los beneficios que se esperan alcanzar no se separan de lo
planeado
En la fase de Planear se debe desarrollar una declaracioacuten del problema que incluya
iquestqueacute estaacute ocurriendo iquestdoacutende estaacute ocurriendo iquestcuaacutendo empezoacute el problema
iquestCuaacutel es la magnitud del problema y iquestcuaacuteles son las principales consecuencias del
problema Ademaacutes se debe identificar la meta y las medidas claves del proyecto asiacute
como tambieacuten el alcance del mismo iquestqueacute incluye el proyecto de mejora iquesty queacute
queda fuera de alcance se debe sentildealar un plan para desarrollar el proyecto y se
debe indicar el impacto para el negocio iquestpor queacute se desea mejorar el proceso
iquestcuaacutel es el posible beneficio iquestcuaacutel seriacutea el esfuerzo iquestcuaacutel es el costo estimado
del proyecto iquestcuaacuteles son los objetivos de la empresa que soporten el proyecto
En la fase de hacer es poner en practica el plan que se ha desarrollado tambieacuten es
importante registrar y documentar todas las acciones haciendo participe al personal
mantenieacutendolo informado de la situacioacuten
En la fase Verificar se debe ser capaz de demostrar que los datos son precisos y
confiables Las dos mediciones clave maacutes comunes asociadas con el sistema de
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medicioacuten son la exactitud y precisioacuten El objetivo de un sistema de medicioacuten es
entender mejor las fuentes de variacioacuten que pueden influenciar los resultados
producidos por el proceso bajo investigacioacuten
En la fase de actuar sirve para aumentar a escala el plan midiendo los resultados
para comprobar que se mantiene la mejora Lo importante es documentar el proceso
para esto se recomienda utilizar principalmente el diagrama de Pareto y el diagrama
Causa Efecto
Actualmente las empresas se estaacuten enfocando a una nueva forma de trabajo en la
implementacioacuten de Kaizen a estos eventos se les conoce como Action Workout
En la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutrdquo se busca principalmente hacer
mejoras mediante la eliminacioacuten de desperdicios asiacute como la implementacioacuten de
conceptos relacionados con Lean para la reduccioacuten de costos
Seguacuten Welch 1988 los Action Workout son disentildeados para crear un ambiente
donde cada hombre o mujer en la Compantildeiacutea puedan ver y poder sentirse una
conexioacuten entre lo que ellos hacen todo el diacuteahellip y la ganancia en el mercadohellip la
uacuteltima seguridad en el empleo
En los Action Workout principalmente participan varios equipos enfocados a
distintas aacutereas dentro de la organizacioacuten en las cuales se han detectado alguna
problemaacutetica o simplemente para realizar una mejora en el proceso La duracioacuten del
evento es durante una semana en la cual es necesario definir un objetivo y al
finalizar el evento se exponen las iniciativas desarrolladas en funcioacuten del objetivo
propuesto
Los principales objetivos de los Action Workouts son los siguientes
bull Reducir el tiempo de respuesta
bull Reducir Inventarios
bull Mejorar la productividad
bull Reducir costos
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Los principios que rigen a este tipo de eventos es que busca crear un flujo en
proceso establecer el Talk Time establecer estaciones de trabajo con un orden de
proceso crear una tabla visual de desempentildeo proceso de flujo de una solo pieza
operaciones estaacutendares documentadas entre otras
Pero una pregunta importante que se hacen las empresas es iquestPor queacute realizar
Action Workouts algunos de los beneficios ademaacutes de los objetivos anteriores que
buscan estos eventos son
1 Eliminar las actividades que no generan valor dentro del trabajo
2 Aumentar la calidad
3 Estabilizar el trabajo
4 Desarrollar nuevos procesos
5 Prueacutebelo
6 Eliminar desperdicios
Las grandes diferencias entre esta primera generacioacuten de la versioacuten del Action
Workout TQM (Gestioacuten de Calidad Total) y otras metodologiacuteas de mejora continua
esta en lo siguiente
1 Apresura la Accioacuten Donde TQM acentuoacute el estudio antes de actuar el Action Workout promovida tan
pronto como un consenso podriacutea ser alcanzado en una solucioacuten racional
2 La sencillez de las Herramientas El Action Workout favorecioacute el uso de instrumentos entendibles listo para ser
usado por cualquier persona que tenga el conocimiento del problema contra
instrumentos estadiacutesticos y analiacuteticos que requieren la instruccioacuten de experto
3 La confianza en siacute mismo actuar Las reuniones del Acton Workout favorecen a las opiniones abiertas pero tambieacuten
demanda el compromiso personal a la accioacuten Este eacutenfasis en el individuo contra
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la responsabilidad del equipo elevoacute la amenaza personal
La metodologiacutea para la aplicacioacuten del Action Workout consta de 5 pasos los cuales
se describen a continuacioacuten
Completar las actividades antes del ldquoAction Workoutrdquo
Actividades realizadas durante el ldquoAction Workoutrdquo
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar Actividades realizadas durante y despueacutes del ldquoAction Workoutrdquo
(aplicar y mantener)
Figura 5 Etapas de implementacioacuten de Action Workout
bull Definir Este paso es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajara para su solucioacuten
bull Medir Este paso se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso bajo
estudio
bull Analizar Este paso se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio
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bull Mejorar En paso es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente
bull Controlar Este paso principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout
A continuacioacuten se presenta un grafico que como se realiza un Action Workout
Figura 6 Implementacioacuten de Action Workout
27 Ventajas y Beneficios de Kaizen Son muacuteltiples los beneficios que se logran al aplicar una estrategia de Kaizen dentro
de las organizaciones ya que esta filosofiacutea de mejoramientos continuo permite
alcanzar una mayor productividad y calidad sin efectuar una inversioacuten considerable
de capital
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Entre las principales ventajas de la estrategia de Kaizen son
bull Reduccioacuten de inventarios productos en proceso y terminados
bull Disminucioacuten en la cantidad de accidentes
bull Reduccioacuten en fallas de los equipos y herramientas
bull Reduccioacuten en los tiempos de preparacioacuten de maquinarias
bull Aumento en los niveles de satisfaccioacuten de los clientes y consumidores
bull Incremento en los niveles de rotacioacuten de inventarios
bull Importante caiacuteda en los niveles de fallas y errores
bull Mejoramiento en la autoestima y motivacioacuten del personal
bull Altos incrementos en materia de productividad
bull Importante reduccioacuten en los costes
bull Mejoramiento en los disentildeos y funcionamiento de los productos y servicios
bull Aumento en los beneficios y rentabilidad
bull Menores niveles de desperdicios y despilfarros Con su efecto tanto en los
costes como asiacute tambieacuten en los niveles de polucioacuten ambiental entre otros
bull Notables reducciones en los ciclos de disentildeo y operativos
bull Importantes caiacutedas en los tiempos de respuestas
bull Mejoramiento en los flujos de efectivo
bull Menor rotacioacuten de clientes y empleados
bull Mayor y mejor equilibrio econoacutemico-financiero Lo cual trae como
consecuencia una mayor solidez econoacutemica
bull Ventaja estrateacutegica en relacioacuten a los competidores al sumar de forma
continua mejoras en los procesos productos y servicios Mediante la mejora
de costos calidad disentildeo tiempos de respuesta y servicios a los
consumidores
bull Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementacioacuten
continua de cambios
bull Acumulacioacuten de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos
organizacionales
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bull Capacidad para competir en los mercados globalizados
bull Derribar las barreras o muros interiores permitiendo con ello un potente y
auteacutentico trabajo en equipo
bull Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el
mercado (generadas por razones sociales culturales econoacutemicas y poliacuteticas
entre otras)
28 Variedades de Kaizen
a) Individual Mientras que todos los enfoques de KAIZEN usan un enfoque de
equipo este meacutetodo conocido como KAIZEN Teian oacute KAIZEN personal se
refiere a como los empleados realizan mejoras en el curso de sus actividades
diacutea a diacutea
b) Diacutea a diacutea y eventos especiales Un ejemplo de esto son los ciacuterculos de
Calidad aquiacute un equipo de trabajo natural (gente que trabaja en la misma
aacuterea operando mismos equipos etc) usan sus observaciones acerca de su
trabajo para identificar oportunidades de mejora durante el diacutea oacute al termino de
la semana el equipo se reuacutene y selecciona un problema ellos analiza las
fuentes y generan ideas de como eliminarlas
Actualmente cuando la mayoriacutea de las personas hablan de Kaizen como un
meacutetodo se refieren a eventos especiales - uno que es planeado y realizado en
un periodo de tiempo para eliminar desperdicios en un componente de un
value stream map (VSM) cuando el evento es realizado en el piso de
produccioacuten se llama Gemba Kaizen
c) Nivel Proceso cuando se realiza un evento Kaizen cuyo objetivo es cambiar
completamente un proceso se llama Kaikaku Kaizen (Breyfogle 1999)
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29 Herramientas de Manufactura Esbelta para el Apoyo de Kaizen
Las Herramientas de manufactura esbelta que apoyan el eacutexito de la aplicacioacuten de
KAIZEN en la industria son las siguientes
1 5acutes
2 Justo a Tiempo (JIT)
3 POKA YOKE ( aprueba de errores)
4 SEMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
5 TPM Mantenimiento Productivo Total
6 Heijunka (nivelando requerimientos de produccioacuten)
7 Jidoka Construyendo la calidad
8 KANBAN Sistema de supermercado
9 Fabrica visual
291 5acutes
Las 5acutes seguacuten Tello (2003) provienen de teacuterminos japoneses que diariamente
ponemos en praacutectica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una
ldquocultura Japonesardquo ajena a nosotros es mas todos los seres humanos o casi todos
tenemos a practicar o hemos practicado las 5acutes aunque no nos demos cuenta Las
5acutes son
1 Seiri Clasificar Organizar o Acomodar
2 Seiton Ordenar
3 Seiso Limpieza
4 Seiketsu Estandarizar
5 Shitsuke Disciplina
La implementacioacuten de una estrategia de 5acutes es importante en diferentes aacutereas por
ejemplo perite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones
de seguridad industrial beneficiando asiacute a la empresa y sus empleados Algunos de
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los beneficios que genera la estrategia de las 5acutes son (Hirano 1997)
bull Mayores niveles de seguridad que redundan en mayor motivacioacuten de
los empleados
bull Reduccioacuten en las perdidas y mermas por produccioacuten con defectos
bull Mayor calidad
bull Tiempos de respuestas mas cortos
bull Genera cultura organizacional
bull Acerca a la compantildeiacutea a la implantacioacuten de modelos de calidad total y
aseguramiento de la calidad
bull Es bueno que el lugar de trabajo este limpio
bull Se puede evitar el cansancio de estar buscando las cosas
bull Se puede eliminar el tiempo despilfarro en manipulacioacuten
bull Se puede funcionar sin comprar suministros innecesarios
bull Mejor mantenimiento previo y la inspeccioacuten seraacute mas faacutecil
bull Los espacios pequentildeos se pueden utilizar mejor
bull Faacutecil de detectar anomaliacuteas solo con la observacioacuten
292 Justo a Tiempo (JIT)
Es una filosofiacutea que consiste en la reduccioacuten de desperdicios (actividades que no
agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilizacioacuten en un sistema desde
compras hasta produccioacuten
Para alcanzar este objetivo el sistema justo a tiempo contempla la minimizacioacuten del
tiempo total necesario que va desde el inicio de fabricacioacuten hasta la facturacioacuten
del producto terminado (Ramonetti 1993)
293 Poka-Yoke (a prueba de error)
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El termino ldquoPoka-Yokerdquo viene de las palabras japonesas ldquoPokardquo (error inadvertidordquo y
ldquoYokerdquo (Prevenir) Un dispositivo Poka-Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a
prevenir los errores antes de que sucedan o los hace que sean muy obvios para que
el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo La finalidad de Poka-Yoke es
eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que
se presenten lo antes posible (ITESM 1999)
294 SMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
SMED son teoriacuteas y teacutecnicas para realizar las operacioacutenes de cambio de modelo en
menos de 10 min Desde la ultima pieza buena hasta la primera pieza buena en
menos de 10 min Esta teacutecnica fue desarrollada por Shingeo Shingo y forma parte
de las herramientas del Sistema de Produccioacuten Toyota SMED nace de una
necesidad por lograr una produccioacuten JAT
De la misma forma el SMED es reducir los tiempos improductivos (Set Up) el cual se
define con el tiempo de preparacioacuten de la maacutequina para realizar una operacioacuten
diferente y cumplir con todas las especificaciones y requerimientos del cliente
Gutieacuterrez (2002) menciona los objetivos del SMED
bull Facilitar los pequentildeos lotes de
produccioacuten
bull Hacer la primera pieza bien
cada vez
bull Rechazar la formula de lote
econoacutemico
bull Cambio de modelo en menos
de 10 min
bull Correr cada parte cada diacutea
Antes se creiacutea que el SET-UP era solo un aspecto sin importancia dentro del proceso
de produccioacuten Actualmente se ha comprobado que reducir el tiempo de SET-UP es
clave para
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1 Reducir los cuellos de botella
2 Bajar los costos
3 Mejorar la calidad
Shingeo (1987) sentildeala los beneficios de SMED
Produccioacuten en lotes pequentildeos Ser mas competitivos
Reducir inventarios Tiempos de cambios mas confiables
Procesar productos de alta
calidad
Carga mas equilibrada en la
produccioacuten diaria
Reducir costos Tiempos de entrega mas cortos
295 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Para mejorar el mantenimiento del equipo Japoacuten utilizoacute de los estados unidos el
concepto de mantenimiento preventivo El TPM se orienta a crear un sistema
corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo estableciendo
un sistema que previene las peacuterdidas en todas las operaciones de la empresa esto
incluye cero accidentes cero defectos y cero fallos
Los pilares o procesos fundamentales del PTM sirven de apoyo para construccioacuten de
un sistema de produccioacuten ordenado De acuerdo con Gutieacuterrez (2002) los pilares
considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una organizacioacuten son
los que se indican a continuacioacuten
Pilar 1 Mejoras enfocadas (Kaizen) Pilar 6 Mantenimiento de calidad
Pilar 2 Mantenimiento Autoacutenomo
Pilar 3 Mantenimiento progresivo o
Pilar 7 Mantenimiento en aacutereas
administrativas
Planificado
Pilar 4 Educacioacuten y formacioacuten
Pilar 8 Gestioacuten de seguridad salud y
medio ambiente
Pilar 5 Mantenimientos temprano Pilar 9 Especiales
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296 Produccioacuten Nivelada (Heijunka)
Es una teacutecnica que adapta la produccioacuten de la demanda fluctuante del cliente La
herramienta principal para la produccioacuten suavizadora es el cambio frecuente de la
mezcla ejemplar para ser corrido en una liacutenea dada En lugar de ejecutar lotes
grandes de un modelo despueacutes de otro se debe producir lotes pequentildeos de muchos
modelos en periodos cortos de tiempo Esto requiere tiempos de cambios mas
raacutepidos con pequentildeos lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia
(Shingeo 1990)
297 Jidoka
Jidoka significa verificacioacuten en el proceso cuando en el proceso de produccioacuten
instalan sistemas Jidoka se refiere ala verificacioacuten de calidad integrada en el
proceso
Jidoka es la habilidad de un proceso para detenerse al momento de parar cualquier
anormalidad
Propoacutesito Asegurar que la calidad es controlada por el proceso mismo (Shingeo
1990)
298 Kanban (Sistema de supermercado)
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar los supermercados
Kanban significa en japoneacutes ldquoEtiqueta de instruccioacutenrdquo
Ramonetti (1990) menciona que el Kanban solo puede aplicarse en faacutebricas que
impliquen produccioacuten repetitiva y solo rinde beneficios en ciertas circunstancias
1 El Kanban debe ser un elemento del sistema JAT
2 Las partes incluidas en el sistema Kanban deben ser usadas cada diacutea
3 Las unidades muy costosas o muy grandes no se deben incluir en un sistema
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33
Kanban Su almacenamiento y manejo son costosos
299 Fabrica Visual
En manufactura esbelta la faacutebrica visual es una teacutecnica que nos permite identificar
diferentes actividades de un proceso de manera sencilla con sentido comuacuten Es
direccional actividades y tomar decisioacuten de manera efectiva conocer el
funcionamiento del proceso en todo momento y que eacuteste sea de faacutecil interpretacioacuten
(ITESM 1999)
El control visual a traveacutes del Kanban permite tambieacuten que los planes que se han
hecho puedan ser modificados y provee informacioacuten inmediata Las bases son el
uso de las tarjetas de Kanban para trasporte y Kanban de produccioacuten y el andoacuten o
sentildeal de luz (Greif 1991)
CAPIacuteTULO III
MEacuteTODO
31 Sujeto Bajo Estudio La empresa bajo estudio se dedica a la elaboracioacuten de dispositivos de proteccioacuten de
diferentes versiones y modelos Los productos terminados de esta planta son de
exportacioacuten para uso residencial comercial yo industrial mismos que cumplen con
los todos los estaacutendares de calidad
El aacuterea en la cual se desarrollaraacute el trabajo (SMT) actualmente trabaja con tres
turnos con un total de 140 personas entre los cuales se encuentran Ingenieros
Supervisores Teacutecnicos y Operadores Tambieacuten cuenta con la maquinaria de 12
liacuteneas de SMT (24 maquinas de Pick and place 12 hornos 9 pantallas de impresioacuten
5 dispensadores de goma) 3 maquinas Radiales 3 VCD 2 Secuenciadoras
El aacuterea provee aproximadamente 308249 tableros a la semana con un total de
1232996 tableros al mes Ocupando un lugar reconocido en la produccioacuten de
tableros a nivel corporativo
32 Materiales Los materiales que se necesitan principalmente para el desarrollo del presente
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
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trabajo son datos histoacutericos (informativos) entre los cuales se encuentran los
siguientes
bull Demanda de los modelos que se producen en las liacuteneas bajo estudio
bull Estaacutendares de los ldquomodelos bajo estudiordquo en la liacuteneas de SMT (9 y 10)
bull Niveles de Inventarios actuales en los Kanbanacutes
bull Niveles de produccioacuten de cada modelo en los diferentes turnos
bull Mapeo del Proceso (hoja)
bull Lay-out del aacuterea
bull Listas de auditorias de calidad (High Runners)
bull Hojas de verificacioacuten de tiempos muertos o caiacutedos de la maacutequinas
bull Listas de auditorias de material enviado a Scrap
33 Procedimiento Dentro de los pasos necesarios para la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutldquo se
encuentran los siguientes
331 Definir
En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el
propoacutesito de identificar claramente oportunidades (mejoras) para la
aplicacioacuten de Kaizen
2 Definir el alcance del proyecto
3 Evaluacioacuten de Desecho de aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido
-Tasa Alta de Defectos Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
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-Costos Altos
-Inventario Excesivo
-Tiempo de espera Excesivo
4 Definir las metas y objetivos del proyecto
5 Definir el Equipo que desarrollaraacute el proyecto
6 Obtener el contrato de participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
7 Entrar a ver Proyectos de trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
332 Medir
En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso
bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las variables
-Distancia de caminado (Ft)
-Espacio fiacutesico del lugar (Ft)
-Numero de operaciones (Num)
-Defectos de calidad
-Material en proceso (WIP) material terminado (FG) (INV)
-Tiempo de ciclo (Min)
-Tiempos de entrega (Lead Time)
2 Hoja de Objetivos del proceso existente
3 Hoja de estaacutendares del proceso existente
333 Analizar
Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Revisar los requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud
Seguridad y Medio Ambiente)
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
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3 Anaacutelisis de ruteo del producto (Flujo)
4 Anaacutelisis de Cantidad de producto (Demanda)
5 Hoja de check lists completo de actividades relizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto
6 Diagrama de flujo del tiempo de ciclo y de Takt Time
7 Tener completos los formatos necesarios para el inicio del Action
Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos los
equipos participantes
334 Mejorar
Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Matriz de Resultados
2 Fotos del antes y el despueacutes
3 Hoja de estaacutendares del proceso nuevo
4 Documentar las lecciones aprendidas durante el Action Workout
5 Crear una lista de actividades de accioacuten (futura o pendientes) poner el
Que Quien y Cuando
6 Tener la lista de verificacioacuten completa (terminada)
335 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
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2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
CAPIacuteTULO IV
RESULTADOS Y SU DISCUSIOacuteN
41 Definir En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual
se trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el propoacutesito de
identificar claramente oportunidades (mejoras) para la aplicacioacuten de Kaizen (ver
Figura 7)
Quejas del Cliente
Tiempos de entregalargos
ProveedorCliente
SMT
Insercioacuten Manual Ensamble
Empaque
AlmaceacutenEmbarques
ventasOrdenesPronostico de ventas (Forecast)
Plan de Produccioacuten
Mucho inventario
Mucho inventario
Tiempos de Set Uplargos
Muchos errores
Material acumulado
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Muchos desperdicios
Muchos errores
KANBAN
Mapeo de Proceso
Pronostico de ventas (Forecast)
Figura 7 Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
Quejas del Cliente
Tiempos de entregargosla
ProveedorProveedorClienteCliente
SMTSMT
Insercioacuten ManualInsercioacuten Manual EnsambleEnsamble
EmpaqueEmpaque
AlmaceacutenAlmaceacutenEmbarquesEmbarques
ventasOrdenesOrdenes ventas
Plan de Produccioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucho inventarioTiempos de Set Up
largos
Mucho inventario
Muchos errores
Material acumulado
Muchos errores
Muchos desperdicios
KANBAN
Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
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Despueacutes de analizar el Mapeo de Proceso e identificar los problemas se definioacute
que el aacuterea con maacutes problemaacutetica y mayor oportunidad de mejora es el aacuterea de
SMT Posteriormente se analizaraacute maacutes a detalle los problemas detectados en
dicha aacuterea
2 Definir el alcance del Proyecto
El Proyecto se realizaraacute en el Aacuterea de SMT en las liacuteneas 9 y 10 con el propoacutesito
de disminuir el tiempo se Set-Up asiacute como los inventarios de los Kanbanacutes de los
ensambles que se producen en dichas liacuteneas
3 Evaluacioacuten de Desecho de Aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido (Operador)
Actualmente el tiempo de caminado en el aacuterea de SMT es de aproximadamente
300 metros en las liacuteneas bajo estudio y se representa en la Figura 8
Figura 8 Recorrido en el aacuterea de SMT
-Costos Altos
Despueacutes de analizar los defectos encontramos que aproximadamente se tiene un
costo mensual en desperdicios (Scrap) de $ 200 K
-Tasa Alta de Defectos
Los defectos del aacuterea se analizaron y se agruparon en la tabla 2
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Tabla 2 Anaacutelisis de defectos
Area Razon SubRazon Comentarios TotalSMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR QUEBRADO 190SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MAL PROGRAMACION 195SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR ICacuteS INVERTIDOS 175SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL CONTAMINADO 185SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL DANtildeADO POR MAQUINA 162SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL QUEBRADO 125SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR RETRABAJO 210SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR REVISION VIEJA 151SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION EQUIPO EN MALAS CONDICIONES 49SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO CONVERSION DE TABLERO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO MAL CENTRADO 2SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO FALLA ENPRUEBA 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO COMPONENTE INVERTIDO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO COMPONENTE EQUIVOCADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO DESCENTRADO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC CAMBIADO POR CONVERSION 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC DESCENTRADO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO Y DECENTRADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC OBSOLETO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO RETRABAJO 1SMT DEFECTUOSO POR EL PROVEEDOR FUERA DE ESPECIFICACIONES COMP NO AUTORIZADO 2
Total de Defectos - Mes de Marzo 1471
El aacuterea aproximadamente tiene un total de 1471 defectos al mes
-Inventario Excesivo
Los inventarios que se encuentran en los Kanbanacutes de los ensambles que se
fabrican en las liacuteneas 9 y 10 estaacuten por encima de sus niveles oacuteptimos o algunos
estaacuten por debajo del nivel
En la Figura 9 se muestra que actualmente el aacuterea no cuenta con un control
sobre sus inventarios provocando y ocasionando dantildeos en el manejo del material
costos de inventario faltantes
Figura 9 Inventarios de Kanban
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02000400060008000
1000012000
MODELOS
PIEZ
AS
Inv KanbanActual
Inv KanbanOptimo
Inv KanbanActual
1200 3600 800 400 800 4400 6000 10800 1500
Inv KanbanOptimo
465 15845 565 150 18 2265 1635 13925 39
56-680-02-43
56-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-862 56-679-20-
95R56-760-01-
95R56-772-01-
95 56-799-95
INVENTARIO KANBAN
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4 Definir las Metas y Objetivos del Proyecto
Objetivo
Reducir el tiempo en el cambio de Set Up en las maquinas de SMT enfocaacutendose
en las liacuteneas 9 y 10
Metas
bull Identificar el estatus actual de las maacutequinas de operacioacuten y el Set-Up actual de
proceso
bull Identificar actividades internas y externas del Set-Up
bull Redefinir el Set-Up Lay-Out de SMT
bull Redefinir roles y responsabilidades del equipo de Set-Up
bull Eliminar tiempo de desperdicio
bull Disminuir la cantidad de stock en el aacuterea de Kanban
5 Definir el Equipo que Desarrollaraacute el Proyecto
Es de suma importancia definir a los integrantes del equipo los cuales seraacuten los
que aportaran ideas detecten errores desperdicios y sobre todos mejoras En la
Figura 10 se presentan a los integrantes del equipo asiacute con el nombre
correspondiente del equipo
AWO SET-UP AND LOT SIZE REDUCTION SMT
Equipo de soporte
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Figura 10 Presentacioacuten de integrantes equipo
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6 Obtener el Contrato de Participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
Un punto recomendable del plan es dar a conocer a las personas integrantes del
equipo la fecha exacta de cuando se realizaraacute el Action Workout para que
redefinan su agenda de trabajo asiacute como tambieacuten darles a conocer el aacuterea en el
cual trabajaraacuten y el objetivo que desea alcanzar esto con la finalidad de que las
personas esteacuten al 100 dedicados al equipo durante el desarrollo del Action
Workout
En el Anexo 1 se encuentra un ejemplo del contrato de participacioacuten
7 Entrar a ver Proyectos de Trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
Este paso es importante para el equipo de trabajo ya que se pueden tomar ideas
de otras organizaciones que hayan realizado Action Workout con lo cual
podemos hacer ldquoBenchmarkingrdquo a nuestra liacutenea de trabajo e implementar ideas o
simplemente ver la forma de trabajo de otras organizaciones
42 Medir En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las Variables
-Distancia de caminado (mts)
Actualmente la distancia de caminado en la liacuteneas 9 y 10 durante el proceso de
produccioacuten son aproximadamente de 300 mts
-Espacio Fiacutesico del Lugar (mts)
El espacio fiacutesico del aacuterea de SMT es de 765374 m2
-Material en Inventario
La Tabla 3 muestra los inventarios en las Kanbanacutes de SMT los cuales oscilan
aproximadamente en 1 diacutea de produccioacuten ocasionando dantildeos en el manejo del
material costos de inventario retrabajos
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Tabla 3 Inventario de Kankan de SMT
MODELO Kan Ban Charolas PcsCharola Pcs Total
56-680-02-43 C 3 320 1200
56-680-02-95R C 9 320 3600
56-714-01 C 8 80 800
56-822 C 4 80 400
56-862 C 8 80 800
56-679-20-95R E 8 440 4400
56-760-01-95R E 10 480 6000
56-772-01-95 E 18 480 10800
56-799-95 E 3 400 1500
-Numero de Operaciones (nuacutem)
Las operaciones realizadas en el aacuterea de SMT durante el proceso de produccioacuten
se pueden ver la en la Tabla 4
Tabla 4 Operaciones realizadas en aacuterea de SMT
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
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-Tiempo de Ciclo (seg)
El tiempo de ciclo varia para cada Modelo esto depende de la cantidad de
componentes que contiene en tablero asiacute como su complejidad entre otros
factores A continuacioacuten se presenta un aproximado de los tiempos de ciclo de
los modelos bajo estudio
Tabla 5 Tiempo de ciclo
-Defectos de Calidad
Los defectos del aacuterea de SMT estaacuten agrupados dependiendo del tipo de defecto
En la Tabla 5 se puede observar el coacutedigo del defecto asiacute como la descripcioacuten del
mismo
Tabla 6 Coacutedigos de defectos de Calidad
Modelo Tiempo de ciclo1 pieza
56-714-01 58 Seg56-822 69 Seg56-862 50 Seg56-799-95 86 Seg
Maacutequina 9Modelo Tiempo de ciclo
1 pieza56-680-02-43 100 Seg56-680-02-95R 98 Seg56-679-20-95R 60 Seg56-760-01-95R 185 Seg56-772-01-95 46 Seg
Maacutequina 10
CODIGO DESCRIPCIONC01 Corto en trazo de carbonC05 Corto en el trazoC08 Parte defectuosaNP Defecto no encontradoS01 Puente de soldaduraS02 Soldadura friaS03 Soldadura fracturadaS18 Soldadura faltanteS22 Soldadura en hoyo para pinS30 Soldadura insuficienteS31 Bolas de soldaduraS32 Soldadura cortadaW01 Hoyo para pin sin pistaW04 Trazo rotoW06 Trazo levantadoW07 Tablero quebradoW09 Componente faltanteW09A Componente faltante por mal manejoW10 Componente equivocado
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
W11 Polaridad invertidaW13 Componente quebradoW14 Componente extra no necesarioW15 Componente levantadoW16 Componente dobladoW17 Terminal dobladaW21 Material extrantildeoW23 Residuos de fluxW27 Identificacion ilegible o equivocadaW28 Terminales largasW29 Puente por terminalW33 Corte en lugar equivocadoW34 Corte faltanteW35 No es posible leer el componenteW36 Componente extraW37 Necesita pegamentoW38 No ensena la terminalW39 Retrabajo inaceptableW40 Error del operador al probar
CODIGO DESCRIPCIONC01 C t t d b
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
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Este coacutedigo ayuda a clasificar y detectar raacutepidamente los defectos con la finalidad
de hacer un anaacutelisis de los mismos para proponer mecanismos y tomar acciones
para que los defectos no vuelvan a ocurrir en el proceso
-Tiempos de Entrega (Lead Time)
Los tiempos de entrega que se manejan en el aacuterea de SMT son por parte de
almaceacuten este se considera el tiempo que tarde en surtir almaceacuten el material
solicitado por SMT este varia dependiendo de la cantidad de componentes a
surtir aproximadamente el tiempo estimado es de 30 a 45 min
2 Hoja de Objetivos del Proceso Existente
Los Objetivos del aacuterea principalmente estaacuten enfocados a satisfacer los
requerimientos solicitados por produccioacuten A continuacioacuten se enlistan dichos
objetivos
bull Aplicar TPM en el aacuterea de SMT
bull Reducir scrap generado por equipos
bull Contar con personal capacitado
bull Maxima optimizacion de programas
bull Mantener trabajando el 100 las cabezas del los equipos de SMT
bull Mantener funcionando el 98 de los equipos que se encuentran en el aacuterea
de SMT
bull Mantenimiento de fedeers
bull Renovacion de equipo
3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Existente
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up actuales por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Aproximadamente los tiempos actuales de Set-Up estaacuten alrededor de 2
hrs Ver tabla 5
Para ver las Hojas de estaacutendares completas ver Anexo 2
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
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- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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de Negocios Gestioacuten de Calidad Total Gestioacuten de Procesos Administracioacuten Total de
la Mejora Continua el meacutetodo Tompkins de Mejora Continua Seis Sigma Teoriacutea de
las Restricciones y Desarrollo Organizacional entre otros sobresale por su caraacutecter
totalizador y su desarrollo armonioso el Kaizen
Aproximadamente hace unos 20 antildeos fue cuando se empezoacute a hablar maacutes
frecuentemente sobre el teacutermino mejora continua empresas hoy diacutea han tratado de
hacer efectivo este principio
De tal manera en Japoacuten se continuacutea practicando el KAIZEN debido a la obtencioacuten de
grandes resultados
TOYOTA Es la faacutebrica de automoacuteviles maacutes grande de Japoacuten y la tercera a nivel
mundial Ademaacutes es la primera compantildeiacutea manufacturera en implementar el sistema
Just In Time (JIT es un sistema que forma parte de Kaizen) Los resultados de esta
diligente buacutesqueda de eficiencia productiva han sido enormes En 1958 Toyota
produciacutea 15 automoacuteviles por empleado por antildeo En 1965 la cifra habiacutea llegado a 23
y en 1969 a 39 vehiacuteculos por empleado cada antildeo (Grupo Kaizen 2005)
NISSAN CORPORATIONEs la segunda empresa automotriz maacutes grande de Japoacuten
Para mediados de los antildeos 60 adopta el sistema utilizado por TOYOTA denominado
ldquoJust In Timerdquo obteniendo beneficios en la calidad de la produccioacuten (Gonzaacutelez
2001)
HONDA Liacuteder en la fabricacioacuten de motocicletas adoptoacute el sistema de TOYOTA pero
lo denominoacute ldquoHonda Wayrdquo (a la forma de Honda)
MARINE CORPS LOGISTICS BASE ha utilizado Kaizen en dos (2) sistemas de
produccioacuten
Assault Amphibious Vehicle (AAV) en donde el espacio entre linea de pro-
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duccioacuten se redujo en un 87 y el ciclo de tiempo en un 60 obteniendo un
beneficio de $185000 por disminucioacuten de inventario
M198 Howitzer en donde se eliminoacute Muda de espacio en el inventario
ahorrando $225000 y $423000 en la reduccioacuten de intermediarios
La Fuerza Aeacuterea de los Estados Unidos (US Air Force) se ha centrado en poner en
praacutectica algunas de las herramientas utilizadas por el modelo Kaizen y en actividades
de Calidad Total (Gonzalez 2001)
The International Society for Optical Engineering quienes implementaron Kaizen en la
industria de semiconductores para controlar la calidad de la produccioacuten (Gonzalez
2001)
NASA Marshall Space Flight Center Tomaron la filosofiacutea Kaizen como proceso
sistemaacutetico para el disentildeo de vehiacuteculos espaciales (Gonzalez 2001)
Seguacuten TBM Consulting Group (2007) muestra que 91 de los fabricantes en el
mundo han incrementado su produccioacuten en comparacioacuten con el antildeo pasado Esto se
debe al proceso de la mejora continua que en Estados Unidos (EU) mejoroacute 525
en Inglaterra lo hizo con 50 en Alemania fue de 474 Espantildea registroacute avance de
75 y Meacutexico 363
El meacutetodo maacutes eficiente de acuerdo con los programas de mejora de
productividadcalidad utilizados fue el kaizen publicado por la Revista Manufactura
(2007)
Hoy la dinaacutemica de la maquila ha cambiado sustancialmente La planta productiva no
estaacute dedicada uacutenicamente a pegar botones soldar alguacuten componente electroacutenico o
montar la carroceriacutea de un auto Desde finales de la deacutecada de los 80 la competencia
global obligoacute a las maquiladoras a implantar liacuteneas de produccioacuten igual de
sofisticadas que las de su casa matriz adquirir activos altamente tecnificados
capacitar al personal implantar novedosas praacutecticas de manufactura desarrollar a
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los eslabones de proveeduriacutea y un factor determinante que dio paso a nuevas
generaciones de maquila antildeadir valor al producto (Naum 2007)
Sobre esto Sauacutel de los Santos Director de ProduCen Centro de inteligencia
estrateacutegica citado por Naum (2007) comenta ldquoCada vez se presentan maacutes casos
donde las plantas compiten por desarrollo manufactura y distribucioacuten directa de
nuevos productos
Los movimientos de KAIZEN se aplican en todo momento a la mayor parte de las
industrias japonesas y la mayoriacutea de las compantildeiacuteas afirman que la administracioacuten
debe dedicar cuando menos el 50 de su atencioacuten a KAIZEN (Masaaki 1986)
Una nueva modalidad en la implementacioacuten de KAIZEN utilizada actualmente por los
negocios se le conoce Action Workout este concepto fue introducido por primera vez
por Jack Welch en 1988
Seguacuten Welch 1988 el concepto es muy sencillo se basoacute en la premisa de los que
estaacuten maacutes cercano al trabajo son los que saben mejor Cuaacutendo las ideas de esas
personas sin tomar en consideracioacuten sus funciones y cargos son solicitadas y son
giradas inmediatamente en accioacuten provoca una onda imparable de la creatividad
energiacutea y productividad a traveacutes de la organizacioacuten
En la empresa bajo estudio actualmente realiza 3 eventos KAIZEN anuales mejor
conocidos como ldquoAction Workoutrdquo en el cual se hacen equipos multidisciplinarios
conformados tanto por personas de la empresa asiacute como personas externas a la
misma pertenecientes al sector industrial de la localidad con la finalidad de aportar
ideas innovadoras y creativas con el objetivo de eliminar alguna problemaacutetica o
simplemente detectar oportunidades de mejora dentro de la empresa
Todas estas acciones que realizan las mismas empresas en la actualidad son un
claro ejemplo de que estaacuten interesadas en adoptar las ideas y sobre todo la cultura
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oriental en lo referente a la forma de trabajar y hacer negocios teniendo siempre en la
mira el impulsar a las empresas a la cima del eacutexito
Con el propoacutesito de conocer maacutes sobre el aacuterea bajo es estudio es importante
mencionar lo siguiente El aacuterea de SMT asiacute nombrada por utilizar tecnologiacutea de
montaje superficial o mejor conocida como Surface Mount Technology por sus siglas
en ingles es considerado como el meacutetodo de construccioacuten de dispositivos
electroacutenicos maacutes utilizado en la actualidad En dicha aacuterea es donde inicia el proceso
de fabricacioacuten de las alarmas de seguridad de la empresa bajo estudio por lo cual
dicha etapa es considerada como el corazoacuten o motor del proceso teniendo el objetivo
de proporcionar todos los tableros electroacutenicos necesarios para iniciar con la
fabricacioacuten de los dispositivos de seguridad demandados por los clientes
Durante el crecimiento de la empresa tanto en ventas infraestructura operacional y
sobre todo en capital el aacuterea de SMT al igual que la organizacioacuten ha pasado por
muchos cambios siempre en busca del crecimiento Las actividades maacutes
significativas en el aacuterea son de cambio y adquisicioacuten de maquinaria de punta asiacute
como la buacutesqueda de meacutetodos que ayuden a mejorar los procesos de operacionales
Como se comentoacute anteriormente en el aacuterea se han realizado estudios y proyectos de
mejora los cuales en su momento han dejado muy buenos resultado y hasta el diacutea de
hoy se pueden apreciar en las liacuteneas de SMT sin embargo hubo otros que por alguna
razoacuten con el paso del tiempo esos meacutetodos se dejaron de seguir o simplemente ya no
funcionaron debido a que las necesidades o las exigencias cambian continuamente
Actualmente los inventarios en los Kanbanacutes de SMT son muy altos
aproximadamente se tienen en inventario 13 diacuteas de produccioacuten esto debido a
varios factores entre los cuales destacan los tiempos sumamente altos utilizados en
el cambio de SET-UP en el aacuterea de SMT De esta manera el aacuterea trata de protegerse
con inventarios altos y asiacute no afectar la produccioacuten diaria
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12 Planteamiento del Problema
Con el sistema utilizado por el aacuterea de SMT trae algunas consecuencias al tener un
elevado nivel material en Stock El principal es que a la empresa no le conviene tener
dinero sin movimiento el cual puede sufrir dantildeos por el almacenamiento (calidad) asiacute
como ser parte de los cambios de ingenieriacutea (los cuales ocurren sin previo aviso) por
alguacuten tipo mejoramiento o correccioacuten en el tablero electroacutenico provocando el
retrabajo del material o en el peor de los casos tirar al Scrap todo el material
provocando grandes perdidas de dinero tanto en material como en la mano de obra
invertida
Por lo que la pregunta de investigacioacuten se planeta como iquestQueacute mejora necesita el
aacuterea de SMT para poder reducir su tiempo de SET-UP y por consecuencia sus
niveles de inventarios
13 Justificacioacuten Actualmente KAIZEN o mejora continua es utilizada principalmente por las empresas
reconocidas a nivel mundial ya que esta brinda una filosofiacutea muy reconocida por los
ldquoGurursquosrdquo japoneses avalaacutendola empresas exitosas como Toyota Canon Sanyo
Casio asiacute como la mayoriacutea del sector automotriz
El mejoramiento Continuo ayuda a alcanzar niveles oacuteptimos de calidad en los
productos asiacute como un mejor control de los procesos buscando principalmente
incrementar la productividad Por lo cual esta metodologiacutea es usada con el propoacutesito
de combatir la problemaacutetica actual con el fin de detectar y mejorar las actividades
claves dentro del proceso productivo y desechar las que no brinden valor dentro del
mismo
Por otra parte algunos de los problemas que se presentariacutean en la organizacioacuten al no
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aplicar la herramienta de KAIZEN son las siguientes
bull Disminucioacuten de productividad
bull Aumentos de inventarios producto en proceso y terminados
bull Aumento de fallas y errores
bull Aumento en el tiempo de preparacioacuten de las maquinas
Es importante eliminar los problemas mencionados anteriormente por tal motivo se
considera de total relevancia aplicar KAIZEN para combatirla
14 Objetivo El objetivo del presente trabajo es Aplicar la metodologiacutea de KAIZEN con el apoyo de
herramientas claves de manufactura con el fin de mejorar los tiempos de SET UP
totales reflejaacutendose notablemente en la reduccioacuten de los inventarios en los Kanbanacutes
Objetivos Especiacuteficos
bull Identificar las actividades que no generan valor dentro del SET UP Interno y
Externo mediante la ayuda de un check list o listado de actividades Eliminar
las actividades que no generan valor dentro del proceso productivo
bull Identificar las actividades claves dentro del proceso buscando la manera de
mejorarlas y poder hacerlas maacutes productivas
bull Hacer una lista de las problemaacuteticas detectadas en el aacuterea con el apoyo de
una lluvia de ideas asiacute como una lista de las herramientas de KAIZEN para
cada tipo de problema con el propoacutesito de dar la mejor solucioacuten
bull Calcular los niveles oacuteptimos de deben de presentar los inventarios y asiacute nivelar
los Kanbanacutes seguacuten sea el modelo para no tener sobreinventarios o faltantes
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15 Delimitaciones
Este proyecto se desarrollaraacute en una empresa maquiladora de alarmas de seguridad
enfocaacutendose en el aacuterea de SMT delimitaacutendose a las liacuteneas 9 y 10 debido a que
estas presentan maacutes problemas asiacute como se enfocaraacute en los modelos que se
producen en dichas liacuteneas 60-680-02-43 60-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-
862 56-679-20-95R 56-760-01-95R 56-772-01-95R 56-799-95
Tambieacuten las herramientas de KAIZEN utilizadas en dicho trabajo son las siguientes
SMED y 5acutes ya que son las que maacutes ayudan a la problemaacutetica actual
16 Limitaciones Las limitaciones de este trabajo son por parte de la empresa debido a que no se
pueden proporcionar cantidades exactas de costos o ganancias debido a las poliacuteticas
o confidencialidad de la empresa Se utilizaraacute un factor proporcionado por la
empresa
Otra limitante son los tiempos proporcionados en las liacuteneas de SMT para poder
realizar pruebas o movimientos durante el desarrollo trabajo debido a que para la
empresa es de suma importancia tener las liacuteneas ldquocorriendordquo de manera de que las
liacuteneas de SMT siempre deberaacuten estar en su produccioacuten normal
Los tiempos utilizados para el proyecto no se calcularon fueron proporcionado por el
aacuterea de SMT asiacute como las cantidades utilizadas por la demanda fueron
proporcionados por el aacuterea de planeacioacuten debido a que esta no se puede calcular por
que dicha demanda es muy variable
CAPIacuteTULO II
MARCO TEORICO
21 Oriacutegenes e Historia de Kaizen
El meacutetodo Kaizen surge como consecuencia de la Segunda Guerra Mundial (1939-
1945) El 14 de agosto de 1945 Japoacuten acepta exigencias aliadas de rendicioacuten
incondicional El paiacutes se encontraba entonces no soacutelo acabado estructuralmente ya
que las industrias sobretodo las nuevas atravesaban por serias dificultades debido a
la falta de inversioacuten materias primas entre otros sino tambieacuten moralmente lo que
acarreaba el bajo estiacutemulo de la fuerza laboral
El general MacArthur se encargoacute de contactar varios expertos estadounidenses para
que visitaran y asesoraran a los japoneses en el surgimiento de la nacioacuten
Dentro de estos asesores se encontraba el doctor W Edward Deming quieacuten al
comienzo teniacutea como funcioacuten realizar un censo en dicho territorio pero a lo largo del
tiempo debido a sus frecuentes visitas y su amistad con varios empresarios
japoneses comenzoacute a realizar varias asesoriacuteas y fue asiacute que en los antildeos setenta
muchas organizaciones japonesas acogieron los catorce puntos clave de Deming
para la gerencia los cuales son hoy en diacutea un instrumento de gran ayuda para el
desarrollo del Kaizen puesto que algunos de sus puntos hacen referencia a temas
como buacutesqueda constante de los propoacutesitos requeridos para el mejoramiento
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continuo de productos y servicios una nueva filosofiacutea para afrontar el cambio y las
necesidades de los clientes etc En 1986 Masaaki Imai introdujo el teacutermino Kaizen en
la literatura de administracioacuten gracias a la difusioacuten de su libro The key to Japanacutes
Competitive Succes el cual hoy en diacutea ha llegado a aceptarse como uno de los
conceptos claves de la gerencia 22 Definicioacuten de Kaizen
Antes de entrar maacutes en tema se considera importante conocer el origen etimoloacutegico
de la palabra Kaizen la cual proviene de la combinacioacuten de las palabras japonesas
Kai que significa cambio y zen que significa bueno tambieacuten conocido en Occidente
como ldquomejoramiento continuordquo (Wikipedia 2006)
KAI = CAMBIO + ZEN = BUENO = Mejoramiento Continuo
Seguacuten Imai KAIZEN lo define como mejoramiento Por otra parte significa
mejoramiento continuo tanto en la vida personal familiar social y de trabajo
Cuando se aplica al lugar del trabajo KAIZEN significa un mejoramiento continuo
que involucra a todos ndashgerentes y trabajadores por igual
En la edicioacuten de 1993 del New Shorter Oxford English Dictonary incluiacutea la palabra
KAIZEN el cual lo define como un mejoramiento continuo de las praacutecticas de trabajo
la eficiencia personal etc como una filosofiacutea empresarial
Este pensamiento obliga a una constante dinaacutemica dentro de las organizaciones y
como lo expresa Tony Barnes estas deben considerar los resultados no como
objetivos sino maacutes bien como cuotas o estaacutendares ya que los primeros al ser
alcanzados pueden generar la tendencia a moderar el esfuerzo mientras que un
estaacutendar motiva al trabajo para superarlos estableciendo asiacute un nuevo estaacutendar y un
nuevo umbral
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La estrategia de KAIZEN es el concepto de maacutes importancia en la administracioacuten
japonesa -la clave del eacutexito japoneacutes- KAIZEN es asunto de todos es una de las
palabras mas comuacutenmente usadas en el Japoacuten (Imai 1989)
En apoyo al concepto e interpretacioacuten de KAIZEN Hodson (2001) expone que los 10
mandamientos de que rigen a KAIZEN son los siguientes
1 El desperdicio es el enemigo
puacuteblico (MUDA) nuacutemero uno
6 Se apoya en una gestioacuten visual
2 Las mejoras graduales no son una
ruptura puntual
7 Centra la atencioacuten en el lugar
donde realmente se crea valor
3 Todo el mundo tiene que estar
involucrado
8 Se orienta hacia los procesos
4Se apoya en una estrategia barata 9 Da prioridad a las personas
5 Se aplica en cualquier lado 10 El lema esencial es aprender
haciendo
Otro termino de suma importancia muy relacionado con KAIZEN es el termino
GEMBA el cual es definido como lugar de trabajo- el lugar donde se agrega el valor-
o lugar donde ocurre la accioacuten (Imai 1998)
221 Pilares de Kaizen
Tres pilares apoyan a la estructura de Kaizen en el lugar de trabajo (Gemba) y que
deben ser practicados al uniacutesono diariamente por todos los empleados para lograr el
propoacutesito que se desea
Estandarizacioacuten Es el primer paso el cual se basa en fijar patrones que se deben
llevar a cabo en cada tarea que se realice Estas normas deben mantenerse y
depurarse continuamente es decir el teacutermino no solamente implica introducir las
normas en el aacutembito tecnoloacutegico gerencial y en los procesos productivos sino que
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hay que hacerle un seguimiento constante De esta forma se controlaraacute la calidad
desde el comienzo del proceso productivo hasta el final visualizaacutendose asiacute los
errores y fallas maacutes faacutecilmente
En la filosofiacutea Kaizen los estaacutendares estaacuten divididos en Operacionales y
Gerenciales (Imai 1987)
bull Estaacutendares Operacionales tiene que ver con la manera en que las personas
realizan una tarea para lograr la calidad
bull Estaacutendares Gerenciales son necesarios para dirigir los empleados para
propoacutesitos administrativos y que incluyen reglas administrativas pautas y
poliacuteticas para el personal descripciones de tareas reglas para preparar
cuentas de gastos etc
Las 5S del Housekeeping Se refiere a cinco teacuterminos japoneses y que indican una
manera de mantener el orden en el Gemba proporcionando una rutina de trabajo en
la que se observe a su vez los resultados estimulando asiacute la creacioacuten de nuevas
ideas para el mejoramiento continuo Los teacuterminos japoneses que describen cada
paso del Housekeeping se resumen en
bull Seiri Significa separar todas las cosas innecesarias y eliminarlas
bull Seiton Arreglar las cosas que se consideren indispensables dentro del
trabajo de tal manera que se pueda tener acceso a ellas con facilidad
bull Seiso Mantener tanto el aacuterea como las maacutequinas y los equipos de trabajo
limpios y eliminar las posibles fuentes de suciedad
bull Seiketsu Realizar una rutina de limpieza y mantenimiento preventivo de
forma continua
bull Shitsuke Significa autodisciplina y estandarizacioacuten Aquellos empleados que
han practicado los pasos anteriores continuamente han adquirido el haacutebito de
hacer que estas actividades formen parte del trabajo diario
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ldquoUna falta de las 5 S en Gemba indica ineficiencia muda autodisciplina insuficiente
baja moral o bajo estado aniacutemico mala calidad altos costos y una incapacidad para
cumplir los plazos de entregardquo (Imai 1997)
El uacuteltimo pilar es la eliminacioacuten de muda (desperdicios) Se refiere a las
actividades que no lleven impliacutecito valor agregado tales como Buscar un lapicero
que tenga tinta caminar hacia el vestiacutebulo para que alguien firme un documento
buscar una herramienta que se ha caiacutedo etc
Seguacuten Imai (1997) el trabajo es una serie de procesos o pasos que comienzan con
una materia prima y terminan en un producto o servicio final En cada proceso se
agrega valor al producto (o en el sector servicios al documento u otro elemento de
informacioacuten) y luego se enviacutea al proceso siguiente Los recursos en cada proceso ndash
personas y maacutequinas ndash agregan valor o no lo hacen Muda hace referencia a
cualquier actividad que no agregue valor
El Kaizen hace eacutenfasis en la eliminacioacuten del muda en el Gemba en lugar de
incrementar la inversioacuten con la esperanza de agregar valor Ademaacutes este modelo
identifica varias aacutereas en las que puede existir muda y que pueden eliminarse tales
como
bull Sobreestimacioacuten de inventario Abastecimiento de artiacuteculos que no son
necesitados de inmediato
bull Realizacioacuten de tareas con errores
bull Realizar movimientos innecesarios gastando energiacutea en una actividad
determinada
bull Equipos averiados lo cual trae como consecuencia que los empleados
detengan sus labores
Imai 1997 clasificoacute el Muda en el Gemba en siete (7) categoriacuteas mencionadas a
continuacioacuten
1 Muda de Sobreproduccioacuten
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2 Muda de Inventario
3 Muda de Reparaciones rechazo de productos defectuosos
4 Muda de Movimiento
5 Muda de Procesamiento
6 Muda de Espera
7 Muda de Transporte
Otro tipo de Muda que se puede observar a diario es la peacuterdida de tiempo La
utilizacioacuten ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento tanto de
materiales como de informacioacuten y documentos importantes para el desarrollo de las
labores de otros departamentos Asimismo en la praacutectica de Gemba Kaizen existen
dos teacuterminos japoneses que estaacuten relacionados con el Muda Mura y Muri
Mura Significa irregularidad en el trabajo
Muri Significa condiciones laborales estresantes para los trabajadores y los
procesos de trabajo
Con frecuencia la eliminacioacuten del Muda y el buen Housekeeping van de la mano asiacute
en las instalaciones donde se ha eliminado el muda son ordenadas y muestran un
alto nivel de las 5 S
Seguacuten el Sr Imai La peacuterdida de tiempo en el trabajo es dejar de percibir ingresos y
significa un estancamiento en el normal desarrollo de la empresa
Con soacutelo ir al Gemba (sitio de trabajo) para observar lo que estaacute sucediendo y
eliminar muda se puede lograr aumentos sustanciales en la eficacia de los procesos
productivos y la satisfaccioacuten del cliente
Imai comenta que ir al Gemba es la manera maacutes faacutecil de mejorar el funcionamiento
de la organizacioacuten
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Tabla 1 Lista de comprobacioacuten de las ldquo3Murdquo en las actividades KAIZEN
En la siguiente figura se puede observar el lugar que ocupa los tres pilares
fundamentales de Kaizen aplicado al lugar de trabajo (Gemba) dentro de la Casa del
Gemba
Casa de la Administracioacuten Gemba
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Figura 1 Gemba Kaizen (Imai 1997)
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23 Los Fundamentos de un Proceso de Mejora Continua Los cuatro fundamentos del proceso de mejora continua son
1 Optimizacioacuten de los recursos actuales existe una nueva tendencia a dotarse
de nuevos recursos en lugar de analizar profundamente el nivel de utilizacioacuten
de los actuales
2 Rapidez en implementar las soluciones a los problemas identificados la
tendencia habitual es la de fijar largos plazos de ejecucioacuten buscando la
solucioacuten oacuteptima a cualquier problema y creando procedimientos
exclusivamente burocraacuteticos para analizar y autorizarla Siempre seraacute mucho
maacutes sencillo desgranar un gran problema en pequentildeos problemas los cuales
tendraacuten por lo general maacutes faacutecil solucioacuten y esta seraacute de raacutepida
implementacioacuten
3 Criterios de bajo o nulo costo una forma incorrecta de mejorar un paraacutemetro
de gestioacuten es hacerlo uacutenicamente mediante la inversioacuten sin tener en cuenta la
importancia que tiene la mejora continua Una distribucioacuten equilibrada de
aplicacioacuten de estrategias de mejora en teacuterminos generales debe hacer maacutes
eacutenfasis en la mejora continua que en la innovacioacuten
4 Participacioacuten activa del operario en todas las etapas es fundamental la
participacioacuten del operario en todas las etapas de la mejora en la planificacioacuten
el anaacutelisis la ejecucioacuten y la comprobacioacuten Se elimina asiacute el toacutepico de que ldquoal
operario no se le contrato para pensar sino para hacer lo que le diganrdquo Esta
participacioacuten del operario se basa para en que es el mejor conocedor de los
problemas de su puesto de trabajo y pidiendo su colaboracioacuten se le motiva en
gran medida Se consigue asiacute un adiestramiento general y mejora el
conocimiento del taller asiacute como una mejor integracioacuten y participacioacuten para
conseguir los objetivos de la empresa de la que esta formando parte activa
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24 Elementos de Kaizen La Siguiente imagen expresa una idea mucho maacutes clara de lo que ha estado
sucediendo en la industria japonesa KAIZEN es el concepto de una sombrilla que
cubre esas praacutecticas ldquoexclusivamente japonesasrdquo que hace poco alcanzaron fama
mundial
Figura 2 La sombrilla de KAIZEN (Imai 1991)
Ademaacutes de las herramientas mencionadas anteriormente existen otros instrumentos tales como
bull Lluvia de Ideas
bull Anaacutelisis de Espina de Pescado (Diagrama de Ishikawa o de Causa ndash Efecto)
bull Histogramas y Diagramas de Dispersioacuten
bull Checklist (lista de verificacioacuten) y tablas de puntaje Wellington (1998) afirma que los instrumentos Kaizen son ante todo sistemas de
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nivel humano es decir ninguno de ellos necesita o depende de equipos y software
de computacioacuten costosos para lograr una implementacioacuten perfecta y alcanzar los
objetivos deseados Lo que exigen sin embargo es un alto sentido de
responsabilidad individual equipos multifuncionales participacioacuten en grupos
liderazgo firme y benevolente comunicacioacuten eficiente y concentracioacuten en las metas
Es esta simplicidad lo que permite que todos en una compantildeiacutea Kaizen se sientan
parte de su empresa y contribuyan al logro de su misioacuten Ni el empleado de maacutes alto
rango ni el de menor rango tienen por queacute estar alejados de la participacioacuten directa
debido a por ejemplo ldquotecnofobiardquo o aduciendo como excusa ldquopero mi cargo no
incluyerdquo Todos los instrumentos Kaizen funcionan bien porque se basan en
relaciones ndash expresadas a manera de participacioacuten confianza y responsabilidad ndash
entre la gente dentro y fuera de la compantildeiacutea
25 Caracteriacutesticas de Kaizen La caracteriacutestica principal del Kaizen es trabajar continuamente por mejorar algo de
una manera sencilla pero gradual de forma tal que a largo plazo los resultados seraacuten
no solo satisfactorios sino tambieacuten dramaacuteticamente positivos Algunos de sus
objetivos a parte de mantener un cambio incesante son como bien lo expresa la autor
Wellington (1998)
ldquolograr el muda ndashla eliminacioacuten de desperdicio- (tiempo dinero materiales esfuerzos
desaprovechados)- elevando la calidad (de productos servicio relaciones conducta
personal desarrollo de los empleados) reduciendo costos de disentildeo manufactura
inventario y distribucioacuten
Las caracteriacutesticas maacutes representativas de KAIZEN a diferencias de otras
herramientas japonesas son las siguientes
1 Implica una administracioacuten maacutes preocupada por el proceso que por los
resultados
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2 Analiza cada resultado
3 Observa coacutemo puede mejorarse cada paso del proceso el equipo los
materiales y las acciones de los empleados
4 Administracioacuten interfuncional trabaja con divisiones funcionales para lograr
maacutes unidad y mayor visioacuten de los objetivos a alcanzar
5 Centra su atencioacuten en las personas y estaacute dirigida a mejorar sus esfuerzos
6 Ciacuterculos de Control de Calidad (CCC) compuesto por personas cuyo objetivo
es mejorar la calidad de modo continuo
7 Cambio gradual y constante
26 Metodologiacutea de Kaizen En le primer paso en el proceso de KAIZEN establece el ciclo planear-hacer-verificar-
actuar (PDCA) como vehiculo que garantiza la continuidad de KAIZEN en el
seguimientos de una poliacutetica de mantener y mejorar los estaacutendares Eacuteste es uno de
los conceptos maacutes importantes del proceso (Veacutease la figura 3)
Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento (como KAIZEN) es
una forma de vivir siempre debe de existir un objetivo de mejoramiento en cualquier
aacuterea) y trazar planes de accioacuten para lograr el objetivo
Hacer se refiere a la implementacioacuten de plan
Verificar se refiere a determinar si la implementacioacuten sigue en curso y si ha
originado el mejoramiento planeado
Actuar se refiere a ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos para prevenir
la recurrencia del problema original o para fijar metas para los nuevos
mejoramientos
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MEJORAMIENTO
A P C D
PLANEAR (Plan)
HACER (Do)
ACTUAR (Act)
VERIFICAR (Check)
Figura 3 El ciclo de Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA)
Wellington (1998) hace referencia de este Ciclo como
A semejanza de todos los instrumentos Kaizen esta es una herramienta sencilla
pero poderosa que sirve para resolver problemas El Ciclo PDCA es un ciclo de
mejoramiento incesante en que los equipos
bull Planean (miran hacia el futuro identifican entienden)
bull Disponen (realizan acciones apropiadas y relevantes)
bull Chequean (controlan monitorean y evaluacutean efectos evaluacutean)
bull Actuacutean (promueven la retroalimentacioacuten en el avance de los equipos)
Cada etapa se consolida estandariza e incorpora la accioacuten en los sistemas en
funcionamiento Luego tiene lugar el siguiente Ciclo PDCA
El ciclo PDCA gira continuamente apenas se hace un mejoramiento cuando el statu
quo resultante se convierte en el objetivo de mejoramiento adicional PDCA significa
nunca estar satisfecho con el statu quo
Al comienzo cualquier nuevo proceso de trabajo es inestable Antes de empezar a
trabajar con el PDCA todo proceso actual debe estabilizarse en un proceso conocido
con frecuencia como el ciclo estandarizar-hacer-verificar-actuar (SDCA) Mientras
que el Ciclo SDCA estandariza y estabiliza los procesos actuales el ciclo PDCA los
mejora (Veacutease la Figura 4)
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MANTENIMIENTO
A S C D
ESTANDARIZAR (Standardize)
HACER (Do)
ACTUAR (Act)
VERIFICAR (Check)
Figura 4 El ciclo de Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar (SDCA)
Al finalizar cada fase del proceso PDCA se realiza una revisioacuten de cierre de la fase
en la cual se evaluacutea si los objetivos del proyecto han sido modificados con respecto a
la fase anterior y si los beneficios que se esperan alcanzar no se separan de lo
planeado
En la fase de Planear se debe desarrollar una declaracioacuten del problema que incluya
iquestqueacute estaacute ocurriendo iquestdoacutende estaacute ocurriendo iquestcuaacutendo empezoacute el problema
iquestCuaacutel es la magnitud del problema y iquestcuaacuteles son las principales consecuencias del
problema Ademaacutes se debe identificar la meta y las medidas claves del proyecto asiacute
como tambieacuten el alcance del mismo iquestqueacute incluye el proyecto de mejora iquesty queacute
queda fuera de alcance se debe sentildealar un plan para desarrollar el proyecto y se
debe indicar el impacto para el negocio iquestpor queacute se desea mejorar el proceso
iquestcuaacutel es el posible beneficio iquestcuaacutel seriacutea el esfuerzo iquestcuaacutel es el costo estimado
del proyecto iquestcuaacuteles son los objetivos de la empresa que soporten el proyecto
En la fase de hacer es poner en practica el plan que se ha desarrollado tambieacuten es
importante registrar y documentar todas las acciones haciendo participe al personal
mantenieacutendolo informado de la situacioacuten
En la fase Verificar se debe ser capaz de demostrar que los datos son precisos y
confiables Las dos mediciones clave maacutes comunes asociadas con el sistema de
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medicioacuten son la exactitud y precisioacuten El objetivo de un sistema de medicioacuten es
entender mejor las fuentes de variacioacuten que pueden influenciar los resultados
producidos por el proceso bajo investigacioacuten
En la fase de actuar sirve para aumentar a escala el plan midiendo los resultados
para comprobar que se mantiene la mejora Lo importante es documentar el proceso
para esto se recomienda utilizar principalmente el diagrama de Pareto y el diagrama
Causa Efecto
Actualmente las empresas se estaacuten enfocando a una nueva forma de trabajo en la
implementacioacuten de Kaizen a estos eventos se les conoce como Action Workout
En la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutrdquo se busca principalmente hacer
mejoras mediante la eliminacioacuten de desperdicios asiacute como la implementacioacuten de
conceptos relacionados con Lean para la reduccioacuten de costos
Seguacuten Welch 1988 los Action Workout son disentildeados para crear un ambiente
donde cada hombre o mujer en la Compantildeiacutea puedan ver y poder sentirse una
conexioacuten entre lo que ellos hacen todo el diacuteahellip y la ganancia en el mercadohellip la
uacuteltima seguridad en el empleo
En los Action Workout principalmente participan varios equipos enfocados a
distintas aacutereas dentro de la organizacioacuten en las cuales se han detectado alguna
problemaacutetica o simplemente para realizar una mejora en el proceso La duracioacuten del
evento es durante una semana en la cual es necesario definir un objetivo y al
finalizar el evento se exponen las iniciativas desarrolladas en funcioacuten del objetivo
propuesto
Los principales objetivos de los Action Workouts son los siguientes
bull Reducir el tiempo de respuesta
bull Reducir Inventarios
bull Mejorar la productividad
bull Reducir costos
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Los principios que rigen a este tipo de eventos es que busca crear un flujo en
proceso establecer el Talk Time establecer estaciones de trabajo con un orden de
proceso crear una tabla visual de desempentildeo proceso de flujo de una solo pieza
operaciones estaacutendares documentadas entre otras
Pero una pregunta importante que se hacen las empresas es iquestPor queacute realizar
Action Workouts algunos de los beneficios ademaacutes de los objetivos anteriores que
buscan estos eventos son
1 Eliminar las actividades que no generan valor dentro del trabajo
2 Aumentar la calidad
3 Estabilizar el trabajo
4 Desarrollar nuevos procesos
5 Prueacutebelo
6 Eliminar desperdicios
Las grandes diferencias entre esta primera generacioacuten de la versioacuten del Action
Workout TQM (Gestioacuten de Calidad Total) y otras metodologiacuteas de mejora continua
esta en lo siguiente
1 Apresura la Accioacuten Donde TQM acentuoacute el estudio antes de actuar el Action Workout promovida tan
pronto como un consenso podriacutea ser alcanzado en una solucioacuten racional
2 La sencillez de las Herramientas El Action Workout favorecioacute el uso de instrumentos entendibles listo para ser
usado por cualquier persona que tenga el conocimiento del problema contra
instrumentos estadiacutesticos y analiacuteticos que requieren la instruccioacuten de experto
3 La confianza en siacute mismo actuar Las reuniones del Acton Workout favorecen a las opiniones abiertas pero tambieacuten
demanda el compromiso personal a la accioacuten Este eacutenfasis en el individuo contra
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la responsabilidad del equipo elevoacute la amenaza personal
La metodologiacutea para la aplicacioacuten del Action Workout consta de 5 pasos los cuales
se describen a continuacioacuten
Completar las actividades antes del ldquoAction Workoutrdquo
Actividades realizadas durante el ldquoAction Workoutrdquo
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar Actividades realizadas durante y despueacutes del ldquoAction Workoutrdquo
(aplicar y mantener)
Figura 5 Etapas de implementacioacuten de Action Workout
bull Definir Este paso es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajara para su solucioacuten
bull Medir Este paso se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso bajo
estudio
bull Analizar Este paso se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio
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bull Mejorar En paso es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente
bull Controlar Este paso principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout
A continuacioacuten se presenta un grafico que como se realiza un Action Workout
Figura 6 Implementacioacuten de Action Workout
27 Ventajas y Beneficios de Kaizen Son muacuteltiples los beneficios que se logran al aplicar una estrategia de Kaizen dentro
de las organizaciones ya que esta filosofiacutea de mejoramientos continuo permite
alcanzar una mayor productividad y calidad sin efectuar una inversioacuten considerable
de capital
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Entre las principales ventajas de la estrategia de Kaizen son
bull Reduccioacuten de inventarios productos en proceso y terminados
bull Disminucioacuten en la cantidad de accidentes
bull Reduccioacuten en fallas de los equipos y herramientas
bull Reduccioacuten en los tiempos de preparacioacuten de maquinarias
bull Aumento en los niveles de satisfaccioacuten de los clientes y consumidores
bull Incremento en los niveles de rotacioacuten de inventarios
bull Importante caiacuteda en los niveles de fallas y errores
bull Mejoramiento en la autoestima y motivacioacuten del personal
bull Altos incrementos en materia de productividad
bull Importante reduccioacuten en los costes
bull Mejoramiento en los disentildeos y funcionamiento de los productos y servicios
bull Aumento en los beneficios y rentabilidad
bull Menores niveles de desperdicios y despilfarros Con su efecto tanto en los
costes como asiacute tambieacuten en los niveles de polucioacuten ambiental entre otros
bull Notables reducciones en los ciclos de disentildeo y operativos
bull Importantes caiacutedas en los tiempos de respuestas
bull Mejoramiento en los flujos de efectivo
bull Menor rotacioacuten de clientes y empleados
bull Mayor y mejor equilibrio econoacutemico-financiero Lo cual trae como
consecuencia una mayor solidez econoacutemica
bull Ventaja estrateacutegica en relacioacuten a los competidores al sumar de forma
continua mejoras en los procesos productos y servicios Mediante la mejora
de costos calidad disentildeo tiempos de respuesta y servicios a los
consumidores
bull Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementacioacuten
continua de cambios
bull Acumulacioacuten de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos
organizacionales
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bull Capacidad para competir en los mercados globalizados
bull Derribar las barreras o muros interiores permitiendo con ello un potente y
auteacutentico trabajo en equipo
bull Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el
mercado (generadas por razones sociales culturales econoacutemicas y poliacuteticas
entre otras)
28 Variedades de Kaizen
a) Individual Mientras que todos los enfoques de KAIZEN usan un enfoque de
equipo este meacutetodo conocido como KAIZEN Teian oacute KAIZEN personal se
refiere a como los empleados realizan mejoras en el curso de sus actividades
diacutea a diacutea
b) Diacutea a diacutea y eventos especiales Un ejemplo de esto son los ciacuterculos de
Calidad aquiacute un equipo de trabajo natural (gente que trabaja en la misma
aacuterea operando mismos equipos etc) usan sus observaciones acerca de su
trabajo para identificar oportunidades de mejora durante el diacutea oacute al termino de
la semana el equipo se reuacutene y selecciona un problema ellos analiza las
fuentes y generan ideas de como eliminarlas
Actualmente cuando la mayoriacutea de las personas hablan de Kaizen como un
meacutetodo se refieren a eventos especiales - uno que es planeado y realizado en
un periodo de tiempo para eliminar desperdicios en un componente de un
value stream map (VSM) cuando el evento es realizado en el piso de
produccioacuten se llama Gemba Kaizen
c) Nivel Proceso cuando se realiza un evento Kaizen cuyo objetivo es cambiar
completamente un proceso se llama Kaikaku Kaizen (Breyfogle 1999)
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29 Herramientas de Manufactura Esbelta para el Apoyo de Kaizen
Las Herramientas de manufactura esbelta que apoyan el eacutexito de la aplicacioacuten de
KAIZEN en la industria son las siguientes
1 5acutes
2 Justo a Tiempo (JIT)
3 POKA YOKE ( aprueba de errores)
4 SEMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
5 TPM Mantenimiento Productivo Total
6 Heijunka (nivelando requerimientos de produccioacuten)
7 Jidoka Construyendo la calidad
8 KANBAN Sistema de supermercado
9 Fabrica visual
291 5acutes
Las 5acutes seguacuten Tello (2003) provienen de teacuterminos japoneses que diariamente
ponemos en praacutectica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una
ldquocultura Japonesardquo ajena a nosotros es mas todos los seres humanos o casi todos
tenemos a practicar o hemos practicado las 5acutes aunque no nos demos cuenta Las
5acutes son
1 Seiri Clasificar Organizar o Acomodar
2 Seiton Ordenar
3 Seiso Limpieza
4 Seiketsu Estandarizar
5 Shitsuke Disciplina
La implementacioacuten de una estrategia de 5acutes es importante en diferentes aacutereas por
ejemplo perite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones
de seguridad industrial beneficiando asiacute a la empresa y sus empleados Algunos de
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los beneficios que genera la estrategia de las 5acutes son (Hirano 1997)
bull Mayores niveles de seguridad que redundan en mayor motivacioacuten de
los empleados
bull Reduccioacuten en las perdidas y mermas por produccioacuten con defectos
bull Mayor calidad
bull Tiempos de respuestas mas cortos
bull Genera cultura organizacional
bull Acerca a la compantildeiacutea a la implantacioacuten de modelos de calidad total y
aseguramiento de la calidad
bull Es bueno que el lugar de trabajo este limpio
bull Se puede evitar el cansancio de estar buscando las cosas
bull Se puede eliminar el tiempo despilfarro en manipulacioacuten
bull Se puede funcionar sin comprar suministros innecesarios
bull Mejor mantenimiento previo y la inspeccioacuten seraacute mas faacutecil
bull Los espacios pequentildeos se pueden utilizar mejor
bull Faacutecil de detectar anomaliacuteas solo con la observacioacuten
292 Justo a Tiempo (JIT)
Es una filosofiacutea que consiste en la reduccioacuten de desperdicios (actividades que no
agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilizacioacuten en un sistema desde
compras hasta produccioacuten
Para alcanzar este objetivo el sistema justo a tiempo contempla la minimizacioacuten del
tiempo total necesario que va desde el inicio de fabricacioacuten hasta la facturacioacuten
del producto terminado (Ramonetti 1993)
293 Poka-Yoke (a prueba de error)
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30
El termino ldquoPoka-Yokerdquo viene de las palabras japonesas ldquoPokardquo (error inadvertidordquo y
ldquoYokerdquo (Prevenir) Un dispositivo Poka-Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a
prevenir los errores antes de que sucedan o los hace que sean muy obvios para que
el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo La finalidad de Poka-Yoke es
eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que
se presenten lo antes posible (ITESM 1999)
294 SMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
SMED son teoriacuteas y teacutecnicas para realizar las operacioacutenes de cambio de modelo en
menos de 10 min Desde la ultima pieza buena hasta la primera pieza buena en
menos de 10 min Esta teacutecnica fue desarrollada por Shingeo Shingo y forma parte
de las herramientas del Sistema de Produccioacuten Toyota SMED nace de una
necesidad por lograr una produccioacuten JAT
De la misma forma el SMED es reducir los tiempos improductivos (Set Up) el cual se
define con el tiempo de preparacioacuten de la maacutequina para realizar una operacioacuten
diferente y cumplir con todas las especificaciones y requerimientos del cliente
Gutieacuterrez (2002) menciona los objetivos del SMED
bull Facilitar los pequentildeos lotes de
produccioacuten
bull Hacer la primera pieza bien
cada vez
bull Rechazar la formula de lote
econoacutemico
bull Cambio de modelo en menos
de 10 min
bull Correr cada parte cada diacutea
Antes se creiacutea que el SET-UP era solo un aspecto sin importancia dentro del proceso
de produccioacuten Actualmente se ha comprobado que reducir el tiempo de SET-UP es
clave para
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31
1 Reducir los cuellos de botella
2 Bajar los costos
3 Mejorar la calidad
Shingeo (1987) sentildeala los beneficios de SMED
Produccioacuten en lotes pequentildeos Ser mas competitivos
Reducir inventarios Tiempos de cambios mas confiables
Procesar productos de alta
calidad
Carga mas equilibrada en la
produccioacuten diaria
Reducir costos Tiempos de entrega mas cortos
295 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Para mejorar el mantenimiento del equipo Japoacuten utilizoacute de los estados unidos el
concepto de mantenimiento preventivo El TPM se orienta a crear un sistema
corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo estableciendo
un sistema que previene las peacuterdidas en todas las operaciones de la empresa esto
incluye cero accidentes cero defectos y cero fallos
Los pilares o procesos fundamentales del PTM sirven de apoyo para construccioacuten de
un sistema de produccioacuten ordenado De acuerdo con Gutieacuterrez (2002) los pilares
considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una organizacioacuten son
los que se indican a continuacioacuten
Pilar 1 Mejoras enfocadas (Kaizen) Pilar 6 Mantenimiento de calidad
Pilar 2 Mantenimiento Autoacutenomo
Pilar 3 Mantenimiento progresivo o
Pilar 7 Mantenimiento en aacutereas
administrativas
Planificado
Pilar 4 Educacioacuten y formacioacuten
Pilar 8 Gestioacuten de seguridad salud y
medio ambiente
Pilar 5 Mantenimientos temprano Pilar 9 Especiales
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32
296 Produccioacuten Nivelada (Heijunka)
Es una teacutecnica que adapta la produccioacuten de la demanda fluctuante del cliente La
herramienta principal para la produccioacuten suavizadora es el cambio frecuente de la
mezcla ejemplar para ser corrido en una liacutenea dada En lugar de ejecutar lotes
grandes de un modelo despueacutes de otro se debe producir lotes pequentildeos de muchos
modelos en periodos cortos de tiempo Esto requiere tiempos de cambios mas
raacutepidos con pequentildeos lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia
(Shingeo 1990)
297 Jidoka
Jidoka significa verificacioacuten en el proceso cuando en el proceso de produccioacuten
instalan sistemas Jidoka se refiere ala verificacioacuten de calidad integrada en el
proceso
Jidoka es la habilidad de un proceso para detenerse al momento de parar cualquier
anormalidad
Propoacutesito Asegurar que la calidad es controlada por el proceso mismo (Shingeo
1990)
298 Kanban (Sistema de supermercado)
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar los supermercados
Kanban significa en japoneacutes ldquoEtiqueta de instruccioacutenrdquo
Ramonetti (1990) menciona que el Kanban solo puede aplicarse en faacutebricas que
impliquen produccioacuten repetitiva y solo rinde beneficios en ciertas circunstancias
1 El Kanban debe ser un elemento del sistema JAT
2 Las partes incluidas en el sistema Kanban deben ser usadas cada diacutea
3 Las unidades muy costosas o muy grandes no se deben incluir en un sistema
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33
Kanban Su almacenamiento y manejo son costosos
299 Fabrica Visual
En manufactura esbelta la faacutebrica visual es una teacutecnica que nos permite identificar
diferentes actividades de un proceso de manera sencilla con sentido comuacuten Es
direccional actividades y tomar decisioacuten de manera efectiva conocer el
funcionamiento del proceso en todo momento y que eacuteste sea de faacutecil interpretacioacuten
(ITESM 1999)
El control visual a traveacutes del Kanban permite tambieacuten que los planes que se han
hecho puedan ser modificados y provee informacioacuten inmediata Las bases son el
uso de las tarjetas de Kanban para trasporte y Kanban de produccioacuten y el andoacuten o
sentildeal de luz (Greif 1991)
CAPIacuteTULO III
MEacuteTODO
31 Sujeto Bajo Estudio La empresa bajo estudio se dedica a la elaboracioacuten de dispositivos de proteccioacuten de
diferentes versiones y modelos Los productos terminados de esta planta son de
exportacioacuten para uso residencial comercial yo industrial mismos que cumplen con
los todos los estaacutendares de calidad
El aacuterea en la cual se desarrollaraacute el trabajo (SMT) actualmente trabaja con tres
turnos con un total de 140 personas entre los cuales se encuentran Ingenieros
Supervisores Teacutecnicos y Operadores Tambieacuten cuenta con la maquinaria de 12
liacuteneas de SMT (24 maquinas de Pick and place 12 hornos 9 pantallas de impresioacuten
5 dispensadores de goma) 3 maquinas Radiales 3 VCD 2 Secuenciadoras
El aacuterea provee aproximadamente 308249 tableros a la semana con un total de
1232996 tableros al mes Ocupando un lugar reconocido en la produccioacuten de
tableros a nivel corporativo
32 Materiales Los materiales que se necesitan principalmente para el desarrollo del presente
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35
trabajo son datos histoacutericos (informativos) entre los cuales se encuentran los
siguientes
bull Demanda de los modelos que se producen en las liacuteneas bajo estudio
bull Estaacutendares de los ldquomodelos bajo estudiordquo en la liacuteneas de SMT (9 y 10)
bull Niveles de Inventarios actuales en los Kanbanacutes
bull Niveles de produccioacuten de cada modelo en los diferentes turnos
bull Mapeo del Proceso (hoja)
bull Lay-out del aacuterea
bull Listas de auditorias de calidad (High Runners)
bull Hojas de verificacioacuten de tiempos muertos o caiacutedos de la maacutequinas
bull Listas de auditorias de material enviado a Scrap
33 Procedimiento Dentro de los pasos necesarios para la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutldquo se
encuentran los siguientes
331 Definir
En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el
propoacutesito de identificar claramente oportunidades (mejoras) para la
aplicacioacuten de Kaizen
2 Definir el alcance del proyecto
3 Evaluacioacuten de Desecho de aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido
-Tasa Alta de Defectos Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
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36
-Costos Altos
-Inventario Excesivo
-Tiempo de espera Excesivo
4 Definir las metas y objetivos del proyecto
5 Definir el Equipo que desarrollaraacute el proyecto
6 Obtener el contrato de participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
7 Entrar a ver Proyectos de trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
332 Medir
En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso
bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las variables
-Distancia de caminado (Ft)
-Espacio fiacutesico del lugar (Ft)
-Numero de operaciones (Num)
-Defectos de calidad
-Material en proceso (WIP) material terminado (FG) (INV)
-Tiempo de ciclo (Min)
-Tiempos de entrega (Lead Time)
2 Hoja de Objetivos del proceso existente
3 Hoja de estaacutendares del proceso existente
333 Analizar
Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Revisar los requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud
Seguridad y Medio Ambiente)
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
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37
3 Anaacutelisis de ruteo del producto (Flujo)
4 Anaacutelisis de Cantidad de producto (Demanda)
5 Hoja de check lists completo de actividades relizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto
6 Diagrama de flujo del tiempo de ciclo y de Takt Time
7 Tener completos los formatos necesarios para el inicio del Action
Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos los
equipos participantes
334 Mejorar
Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Matriz de Resultados
2 Fotos del antes y el despueacutes
3 Hoja de estaacutendares del proceso nuevo
4 Documentar las lecciones aprendidas durante el Action Workout
5 Crear una lista de actividades de accioacuten (futura o pendientes) poner el
Que Quien y Cuando
6 Tener la lista de verificacioacuten completa (terminada)
335 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
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38
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
CAPIacuteTULO IV
RESULTADOS Y SU DISCUSIOacuteN
41 Definir En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual
se trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el propoacutesito de
identificar claramente oportunidades (mejoras) para la aplicacioacuten de Kaizen (ver
Figura 7)
Quejas del Cliente
Tiempos de entregalargos
ProveedorCliente
SMT
Insercioacuten Manual Ensamble
Empaque
AlmaceacutenEmbarques
ventasOrdenesPronostico de ventas (Forecast)
Plan de Produccioacuten
Mucho inventario
Mucho inventario
Tiempos de Set Uplargos
Muchos errores
Material acumulado
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Muchos desperdicios
Muchos errores
KANBAN
Mapeo de Proceso
Pronostico de ventas (Forecast)
Figura 7 Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
Quejas del Cliente
Tiempos de entregargosla
ProveedorProveedorClienteCliente
SMTSMT
Insercioacuten ManualInsercioacuten Manual EnsambleEnsamble
EmpaqueEmpaque
AlmaceacutenAlmaceacutenEmbarquesEmbarques
ventasOrdenesOrdenes ventas
Plan de Produccioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucho inventarioTiempos de Set Up
largos
Mucho inventario
Muchos errores
Material acumulado
Muchos errores
Muchos desperdicios
KANBAN
Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
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Despueacutes de analizar el Mapeo de Proceso e identificar los problemas se definioacute
que el aacuterea con maacutes problemaacutetica y mayor oportunidad de mejora es el aacuterea de
SMT Posteriormente se analizaraacute maacutes a detalle los problemas detectados en
dicha aacuterea
2 Definir el alcance del Proyecto
El Proyecto se realizaraacute en el Aacuterea de SMT en las liacuteneas 9 y 10 con el propoacutesito
de disminuir el tiempo se Set-Up asiacute como los inventarios de los Kanbanacutes de los
ensambles que se producen en dichas liacuteneas
3 Evaluacioacuten de Desecho de Aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido (Operador)
Actualmente el tiempo de caminado en el aacuterea de SMT es de aproximadamente
300 metros en las liacuteneas bajo estudio y se representa en la Figura 8
Figura 8 Recorrido en el aacuterea de SMT
-Costos Altos
Despueacutes de analizar los defectos encontramos que aproximadamente se tiene un
costo mensual en desperdicios (Scrap) de $ 200 K
-Tasa Alta de Defectos
Los defectos del aacuterea se analizaron y se agruparon en la tabla 2
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41
Tabla 2 Anaacutelisis de defectos
Area Razon SubRazon Comentarios TotalSMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR QUEBRADO 190SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MAL PROGRAMACION 195SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR ICacuteS INVERTIDOS 175SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL CONTAMINADO 185SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL DANtildeADO POR MAQUINA 162SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL QUEBRADO 125SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR RETRABAJO 210SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR REVISION VIEJA 151SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION EQUIPO EN MALAS CONDICIONES 49SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO CONVERSION DE TABLERO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO MAL CENTRADO 2SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO FALLA ENPRUEBA 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO COMPONENTE INVERTIDO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO COMPONENTE EQUIVOCADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO DESCENTRADO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC CAMBIADO POR CONVERSION 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC DESCENTRADO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO Y DECENTRADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC OBSOLETO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO RETRABAJO 1SMT DEFECTUOSO POR EL PROVEEDOR FUERA DE ESPECIFICACIONES COMP NO AUTORIZADO 2
Total de Defectos - Mes de Marzo 1471
El aacuterea aproximadamente tiene un total de 1471 defectos al mes
-Inventario Excesivo
Los inventarios que se encuentran en los Kanbanacutes de los ensambles que se
fabrican en las liacuteneas 9 y 10 estaacuten por encima de sus niveles oacuteptimos o algunos
estaacuten por debajo del nivel
En la Figura 9 se muestra que actualmente el aacuterea no cuenta con un control
sobre sus inventarios provocando y ocasionando dantildeos en el manejo del material
costos de inventario faltantes
Figura 9 Inventarios de Kanban
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02000400060008000
1000012000
MODELOS
PIEZ
AS
Inv KanbanActual
Inv KanbanOptimo
Inv KanbanActual
1200 3600 800 400 800 4400 6000 10800 1500
Inv KanbanOptimo
465 15845 565 150 18 2265 1635 13925 39
56-680-02-43
56-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-862 56-679-20-
95R56-760-01-
95R56-772-01-
95 56-799-95
INVENTARIO KANBAN
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42
4 Definir las Metas y Objetivos del Proyecto
Objetivo
Reducir el tiempo en el cambio de Set Up en las maquinas de SMT enfocaacutendose
en las liacuteneas 9 y 10
Metas
bull Identificar el estatus actual de las maacutequinas de operacioacuten y el Set-Up actual de
proceso
bull Identificar actividades internas y externas del Set-Up
bull Redefinir el Set-Up Lay-Out de SMT
bull Redefinir roles y responsabilidades del equipo de Set-Up
bull Eliminar tiempo de desperdicio
bull Disminuir la cantidad de stock en el aacuterea de Kanban
5 Definir el Equipo que Desarrollaraacute el Proyecto
Es de suma importancia definir a los integrantes del equipo los cuales seraacuten los
que aportaran ideas detecten errores desperdicios y sobre todos mejoras En la
Figura 10 se presentan a los integrantes del equipo asiacute con el nombre
correspondiente del equipo
AWO SET-UP AND LOT SIZE REDUCTION SMT
Equipo de soporte
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Figura 10 Presentacioacuten de integrantes equipo
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6 Obtener el Contrato de Participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
Un punto recomendable del plan es dar a conocer a las personas integrantes del
equipo la fecha exacta de cuando se realizaraacute el Action Workout para que
redefinan su agenda de trabajo asiacute como tambieacuten darles a conocer el aacuterea en el
cual trabajaraacuten y el objetivo que desea alcanzar esto con la finalidad de que las
personas esteacuten al 100 dedicados al equipo durante el desarrollo del Action
Workout
En el Anexo 1 se encuentra un ejemplo del contrato de participacioacuten
7 Entrar a ver Proyectos de Trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
Este paso es importante para el equipo de trabajo ya que se pueden tomar ideas
de otras organizaciones que hayan realizado Action Workout con lo cual
podemos hacer ldquoBenchmarkingrdquo a nuestra liacutenea de trabajo e implementar ideas o
simplemente ver la forma de trabajo de otras organizaciones
42 Medir En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las Variables
-Distancia de caminado (mts)
Actualmente la distancia de caminado en la liacuteneas 9 y 10 durante el proceso de
produccioacuten son aproximadamente de 300 mts
-Espacio Fiacutesico del Lugar (mts)
El espacio fiacutesico del aacuterea de SMT es de 765374 m2
-Material en Inventario
La Tabla 3 muestra los inventarios en las Kanbanacutes de SMT los cuales oscilan
aproximadamente en 1 diacutea de produccioacuten ocasionando dantildeos en el manejo del
material costos de inventario retrabajos
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Tabla 3 Inventario de Kankan de SMT
MODELO Kan Ban Charolas PcsCharola Pcs Total
56-680-02-43 C 3 320 1200
56-680-02-95R C 9 320 3600
56-714-01 C 8 80 800
56-822 C 4 80 400
56-862 C 8 80 800
56-679-20-95R E 8 440 4400
56-760-01-95R E 10 480 6000
56-772-01-95 E 18 480 10800
56-799-95 E 3 400 1500
-Numero de Operaciones (nuacutem)
Las operaciones realizadas en el aacuterea de SMT durante el proceso de produccioacuten
se pueden ver la en la Tabla 4
Tabla 4 Operaciones realizadas en aacuterea de SMT
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
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-Tiempo de Ciclo (seg)
El tiempo de ciclo varia para cada Modelo esto depende de la cantidad de
componentes que contiene en tablero asiacute como su complejidad entre otros
factores A continuacioacuten se presenta un aproximado de los tiempos de ciclo de
los modelos bajo estudio
Tabla 5 Tiempo de ciclo
-Defectos de Calidad
Los defectos del aacuterea de SMT estaacuten agrupados dependiendo del tipo de defecto
En la Tabla 5 se puede observar el coacutedigo del defecto asiacute como la descripcioacuten del
mismo
Tabla 6 Coacutedigos de defectos de Calidad
Modelo Tiempo de ciclo1 pieza
56-714-01 58 Seg56-822 69 Seg56-862 50 Seg56-799-95 86 Seg
Maacutequina 9Modelo Tiempo de ciclo
1 pieza56-680-02-43 100 Seg56-680-02-95R 98 Seg56-679-20-95R 60 Seg56-760-01-95R 185 Seg56-772-01-95 46 Seg
Maacutequina 10
CODIGO DESCRIPCIONC01 Corto en trazo de carbonC05 Corto en el trazoC08 Parte defectuosaNP Defecto no encontradoS01 Puente de soldaduraS02 Soldadura friaS03 Soldadura fracturadaS18 Soldadura faltanteS22 Soldadura en hoyo para pinS30 Soldadura insuficienteS31 Bolas de soldaduraS32 Soldadura cortadaW01 Hoyo para pin sin pistaW04 Trazo rotoW06 Trazo levantadoW07 Tablero quebradoW09 Componente faltanteW09A Componente faltante por mal manejoW10 Componente equivocado
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
W11 Polaridad invertidaW13 Componente quebradoW14 Componente extra no necesarioW15 Componente levantadoW16 Componente dobladoW17 Terminal dobladaW21 Material extrantildeoW23 Residuos de fluxW27 Identificacion ilegible o equivocadaW28 Terminales largasW29 Puente por terminalW33 Corte en lugar equivocadoW34 Corte faltanteW35 No es posible leer el componenteW36 Componente extraW37 Necesita pegamentoW38 No ensena la terminalW39 Retrabajo inaceptableW40 Error del operador al probar
CODIGO DESCRIPCIONC01 C t t d b
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
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Este coacutedigo ayuda a clasificar y detectar raacutepidamente los defectos con la finalidad
de hacer un anaacutelisis de los mismos para proponer mecanismos y tomar acciones
para que los defectos no vuelvan a ocurrir en el proceso
-Tiempos de Entrega (Lead Time)
Los tiempos de entrega que se manejan en el aacuterea de SMT son por parte de
almaceacuten este se considera el tiempo que tarde en surtir almaceacuten el material
solicitado por SMT este varia dependiendo de la cantidad de componentes a
surtir aproximadamente el tiempo estimado es de 30 a 45 min
2 Hoja de Objetivos del Proceso Existente
Los Objetivos del aacuterea principalmente estaacuten enfocados a satisfacer los
requerimientos solicitados por produccioacuten A continuacioacuten se enlistan dichos
objetivos
bull Aplicar TPM en el aacuterea de SMT
bull Reducir scrap generado por equipos
bull Contar con personal capacitado
bull Maxima optimizacion de programas
bull Mantener trabajando el 100 las cabezas del los equipos de SMT
bull Mantener funcionando el 98 de los equipos que se encuentran en el aacuterea
de SMT
bull Mantenimiento de fedeers
bull Renovacion de equipo
3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Existente
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up actuales por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Aproximadamente los tiempos actuales de Set-Up estaacuten alrededor de 2
hrs Ver tabla 5
Para ver las Hojas de estaacutendares completas ver Anexo 2
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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60
empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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61
mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
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PODEROSO Y FUNCIONAL PROGRAMA DE SERVICIO AL CLIENTE Editorial
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Wikipedia
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- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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duccioacuten se redujo en un 87 y el ciclo de tiempo en un 60 obteniendo un
beneficio de $185000 por disminucioacuten de inventario
M198 Howitzer en donde se eliminoacute Muda de espacio en el inventario
ahorrando $225000 y $423000 en la reduccioacuten de intermediarios
La Fuerza Aeacuterea de los Estados Unidos (US Air Force) se ha centrado en poner en
praacutectica algunas de las herramientas utilizadas por el modelo Kaizen y en actividades
de Calidad Total (Gonzalez 2001)
The International Society for Optical Engineering quienes implementaron Kaizen en la
industria de semiconductores para controlar la calidad de la produccioacuten (Gonzalez
2001)
NASA Marshall Space Flight Center Tomaron la filosofiacutea Kaizen como proceso
sistemaacutetico para el disentildeo de vehiacuteculos espaciales (Gonzalez 2001)
Seguacuten TBM Consulting Group (2007) muestra que 91 de los fabricantes en el
mundo han incrementado su produccioacuten en comparacioacuten con el antildeo pasado Esto se
debe al proceso de la mejora continua que en Estados Unidos (EU) mejoroacute 525
en Inglaterra lo hizo con 50 en Alemania fue de 474 Espantildea registroacute avance de
75 y Meacutexico 363
El meacutetodo maacutes eficiente de acuerdo con los programas de mejora de
productividadcalidad utilizados fue el kaizen publicado por la Revista Manufactura
(2007)
Hoy la dinaacutemica de la maquila ha cambiado sustancialmente La planta productiva no
estaacute dedicada uacutenicamente a pegar botones soldar alguacuten componente electroacutenico o
montar la carroceriacutea de un auto Desde finales de la deacutecada de los 80 la competencia
global obligoacute a las maquiladoras a implantar liacuteneas de produccioacuten igual de
sofisticadas que las de su casa matriz adquirir activos altamente tecnificados
capacitar al personal implantar novedosas praacutecticas de manufactura desarrollar a
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los eslabones de proveeduriacutea y un factor determinante que dio paso a nuevas
generaciones de maquila antildeadir valor al producto (Naum 2007)
Sobre esto Sauacutel de los Santos Director de ProduCen Centro de inteligencia
estrateacutegica citado por Naum (2007) comenta ldquoCada vez se presentan maacutes casos
donde las plantas compiten por desarrollo manufactura y distribucioacuten directa de
nuevos productos
Los movimientos de KAIZEN se aplican en todo momento a la mayor parte de las
industrias japonesas y la mayoriacutea de las compantildeiacuteas afirman que la administracioacuten
debe dedicar cuando menos el 50 de su atencioacuten a KAIZEN (Masaaki 1986)
Una nueva modalidad en la implementacioacuten de KAIZEN utilizada actualmente por los
negocios se le conoce Action Workout este concepto fue introducido por primera vez
por Jack Welch en 1988
Seguacuten Welch 1988 el concepto es muy sencillo se basoacute en la premisa de los que
estaacuten maacutes cercano al trabajo son los que saben mejor Cuaacutendo las ideas de esas
personas sin tomar en consideracioacuten sus funciones y cargos son solicitadas y son
giradas inmediatamente en accioacuten provoca una onda imparable de la creatividad
energiacutea y productividad a traveacutes de la organizacioacuten
En la empresa bajo estudio actualmente realiza 3 eventos KAIZEN anuales mejor
conocidos como ldquoAction Workoutrdquo en el cual se hacen equipos multidisciplinarios
conformados tanto por personas de la empresa asiacute como personas externas a la
misma pertenecientes al sector industrial de la localidad con la finalidad de aportar
ideas innovadoras y creativas con el objetivo de eliminar alguna problemaacutetica o
simplemente detectar oportunidades de mejora dentro de la empresa
Todas estas acciones que realizan las mismas empresas en la actualidad son un
claro ejemplo de que estaacuten interesadas en adoptar las ideas y sobre todo la cultura
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oriental en lo referente a la forma de trabajar y hacer negocios teniendo siempre en la
mira el impulsar a las empresas a la cima del eacutexito
Con el propoacutesito de conocer maacutes sobre el aacuterea bajo es estudio es importante
mencionar lo siguiente El aacuterea de SMT asiacute nombrada por utilizar tecnologiacutea de
montaje superficial o mejor conocida como Surface Mount Technology por sus siglas
en ingles es considerado como el meacutetodo de construccioacuten de dispositivos
electroacutenicos maacutes utilizado en la actualidad En dicha aacuterea es donde inicia el proceso
de fabricacioacuten de las alarmas de seguridad de la empresa bajo estudio por lo cual
dicha etapa es considerada como el corazoacuten o motor del proceso teniendo el objetivo
de proporcionar todos los tableros electroacutenicos necesarios para iniciar con la
fabricacioacuten de los dispositivos de seguridad demandados por los clientes
Durante el crecimiento de la empresa tanto en ventas infraestructura operacional y
sobre todo en capital el aacuterea de SMT al igual que la organizacioacuten ha pasado por
muchos cambios siempre en busca del crecimiento Las actividades maacutes
significativas en el aacuterea son de cambio y adquisicioacuten de maquinaria de punta asiacute
como la buacutesqueda de meacutetodos que ayuden a mejorar los procesos de operacionales
Como se comentoacute anteriormente en el aacuterea se han realizado estudios y proyectos de
mejora los cuales en su momento han dejado muy buenos resultado y hasta el diacutea de
hoy se pueden apreciar en las liacuteneas de SMT sin embargo hubo otros que por alguna
razoacuten con el paso del tiempo esos meacutetodos se dejaron de seguir o simplemente ya no
funcionaron debido a que las necesidades o las exigencias cambian continuamente
Actualmente los inventarios en los Kanbanacutes de SMT son muy altos
aproximadamente se tienen en inventario 13 diacuteas de produccioacuten esto debido a
varios factores entre los cuales destacan los tiempos sumamente altos utilizados en
el cambio de SET-UP en el aacuterea de SMT De esta manera el aacuterea trata de protegerse
con inventarios altos y asiacute no afectar la produccioacuten diaria
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12 Planteamiento del Problema
Con el sistema utilizado por el aacuterea de SMT trae algunas consecuencias al tener un
elevado nivel material en Stock El principal es que a la empresa no le conviene tener
dinero sin movimiento el cual puede sufrir dantildeos por el almacenamiento (calidad) asiacute
como ser parte de los cambios de ingenieriacutea (los cuales ocurren sin previo aviso) por
alguacuten tipo mejoramiento o correccioacuten en el tablero electroacutenico provocando el
retrabajo del material o en el peor de los casos tirar al Scrap todo el material
provocando grandes perdidas de dinero tanto en material como en la mano de obra
invertida
Por lo que la pregunta de investigacioacuten se planeta como iquestQueacute mejora necesita el
aacuterea de SMT para poder reducir su tiempo de SET-UP y por consecuencia sus
niveles de inventarios
13 Justificacioacuten Actualmente KAIZEN o mejora continua es utilizada principalmente por las empresas
reconocidas a nivel mundial ya que esta brinda una filosofiacutea muy reconocida por los
ldquoGurursquosrdquo japoneses avalaacutendola empresas exitosas como Toyota Canon Sanyo
Casio asiacute como la mayoriacutea del sector automotriz
El mejoramiento Continuo ayuda a alcanzar niveles oacuteptimos de calidad en los
productos asiacute como un mejor control de los procesos buscando principalmente
incrementar la productividad Por lo cual esta metodologiacutea es usada con el propoacutesito
de combatir la problemaacutetica actual con el fin de detectar y mejorar las actividades
claves dentro del proceso productivo y desechar las que no brinden valor dentro del
mismo
Por otra parte algunos de los problemas que se presentariacutean en la organizacioacuten al no
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aplicar la herramienta de KAIZEN son las siguientes
bull Disminucioacuten de productividad
bull Aumentos de inventarios producto en proceso y terminados
bull Aumento de fallas y errores
bull Aumento en el tiempo de preparacioacuten de las maquinas
Es importante eliminar los problemas mencionados anteriormente por tal motivo se
considera de total relevancia aplicar KAIZEN para combatirla
14 Objetivo El objetivo del presente trabajo es Aplicar la metodologiacutea de KAIZEN con el apoyo de
herramientas claves de manufactura con el fin de mejorar los tiempos de SET UP
totales reflejaacutendose notablemente en la reduccioacuten de los inventarios en los Kanbanacutes
Objetivos Especiacuteficos
bull Identificar las actividades que no generan valor dentro del SET UP Interno y
Externo mediante la ayuda de un check list o listado de actividades Eliminar
las actividades que no generan valor dentro del proceso productivo
bull Identificar las actividades claves dentro del proceso buscando la manera de
mejorarlas y poder hacerlas maacutes productivas
bull Hacer una lista de las problemaacuteticas detectadas en el aacuterea con el apoyo de
una lluvia de ideas asiacute como una lista de las herramientas de KAIZEN para
cada tipo de problema con el propoacutesito de dar la mejor solucioacuten
bull Calcular los niveles oacuteptimos de deben de presentar los inventarios y asiacute nivelar
los Kanbanacutes seguacuten sea el modelo para no tener sobreinventarios o faltantes
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15 Delimitaciones
Este proyecto se desarrollaraacute en una empresa maquiladora de alarmas de seguridad
enfocaacutendose en el aacuterea de SMT delimitaacutendose a las liacuteneas 9 y 10 debido a que
estas presentan maacutes problemas asiacute como se enfocaraacute en los modelos que se
producen en dichas liacuteneas 60-680-02-43 60-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-
862 56-679-20-95R 56-760-01-95R 56-772-01-95R 56-799-95
Tambieacuten las herramientas de KAIZEN utilizadas en dicho trabajo son las siguientes
SMED y 5acutes ya que son las que maacutes ayudan a la problemaacutetica actual
16 Limitaciones Las limitaciones de este trabajo son por parte de la empresa debido a que no se
pueden proporcionar cantidades exactas de costos o ganancias debido a las poliacuteticas
o confidencialidad de la empresa Se utilizaraacute un factor proporcionado por la
empresa
Otra limitante son los tiempos proporcionados en las liacuteneas de SMT para poder
realizar pruebas o movimientos durante el desarrollo trabajo debido a que para la
empresa es de suma importancia tener las liacuteneas ldquocorriendordquo de manera de que las
liacuteneas de SMT siempre deberaacuten estar en su produccioacuten normal
Los tiempos utilizados para el proyecto no se calcularon fueron proporcionado por el
aacuterea de SMT asiacute como las cantidades utilizadas por la demanda fueron
proporcionados por el aacuterea de planeacioacuten debido a que esta no se puede calcular por
que dicha demanda es muy variable
CAPIacuteTULO II
MARCO TEORICO
21 Oriacutegenes e Historia de Kaizen
El meacutetodo Kaizen surge como consecuencia de la Segunda Guerra Mundial (1939-
1945) El 14 de agosto de 1945 Japoacuten acepta exigencias aliadas de rendicioacuten
incondicional El paiacutes se encontraba entonces no soacutelo acabado estructuralmente ya
que las industrias sobretodo las nuevas atravesaban por serias dificultades debido a
la falta de inversioacuten materias primas entre otros sino tambieacuten moralmente lo que
acarreaba el bajo estiacutemulo de la fuerza laboral
El general MacArthur se encargoacute de contactar varios expertos estadounidenses para
que visitaran y asesoraran a los japoneses en el surgimiento de la nacioacuten
Dentro de estos asesores se encontraba el doctor W Edward Deming quieacuten al
comienzo teniacutea como funcioacuten realizar un censo en dicho territorio pero a lo largo del
tiempo debido a sus frecuentes visitas y su amistad con varios empresarios
japoneses comenzoacute a realizar varias asesoriacuteas y fue asiacute que en los antildeos setenta
muchas organizaciones japonesas acogieron los catorce puntos clave de Deming
para la gerencia los cuales son hoy en diacutea un instrumento de gran ayuda para el
desarrollo del Kaizen puesto que algunos de sus puntos hacen referencia a temas
como buacutesqueda constante de los propoacutesitos requeridos para el mejoramiento
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continuo de productos y servicios una nueva filosofiacutea para afrontar el cambio y las
necesidades de los clientes etc En 1986 Masaaki Imai introdujo el teacutermino Kaizen en
la literatura de administracioacuten gracias a la difusioacuten de su libro The key to Japanacutes
Competitive Succes el cual hoy en diacutea ha llegado a aceptarse como uno de los
conceptos claves de la gerencia 22 Definicioacuten de Kaizen
Antes de entrar maacutes en tema se considera importante conocer el origen etimoloacutegico
de la palabra Kaizen la cual proviene de la combinacioacuten de las palabras japonesas
Kai que significa cambio y zen que significa bueno tambieacuten conocido en Occidente
como ldquomejoramiento continuordquo (Wikipedia 2006)
KAI = CAMBIO + ZEN = BUENO = Mejoramiento Continuo
Seguacuten Imai KAIZEN lo define como mejoramiento Por otra parte significa
mejoramiento continuo tanto en la vida personal familiar social y de trabajo
Cuando se aplica al lugar del trabajo KAIZEN significa un mejoramiento continuo
que involucra a todos ndashgerentes y trabajadores por igual
En la edicioacuten de 1993 del New Shorter Oxford English Dictonary incluiacutea la palabra
KAIZEN el cual lo define como un mejoramiento continuo de las praacutecticas de trabajo
la eficiencia personal etc como una filosofiacutea empresarial
Este pensamiento obliga a una constante dinaacutemica dentro de las organizaciones y
como lo expresa Tony Barnes estas deben considerar los resultados no como
objetivos sino maacutes bien como cuotas o estaacutendares ya que los primeros al ser
alcanzados pueden generar la tendencia a moderar el esfuerzo mientras que un
estaacutendar motiva al trabajo para superarlos estableciendo asiacute un nuevo estaacutendar y un
nuevo umbral
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La estrategia de KAIZEN es el concepto de maacutes importancia en la administracioacuten
japonesa -la clave del eacutexito japoneacutes- KAIZEN es asunto de todos es una de las
palabras mas comuacutenmente usadas en el Japoacuten (Imai 1989)
En apoyo al concepto e interpretacioacuten de KAIZEN Hodson (2001) expone que los 10
mandamientos de que rigen a KAIZEN son los siguientes
1 El desperdicio es el enemigo
puacuteblico (MUDA) nuacutemero uno
6 Se apoya en una gestioacuten visual
2 Las mejoras graduales no son una
ruptura puntual
7 Centra la atencioacuten en el lugar
donde realmente se crea valor
3 Todo el mundo tiene que estar
involucrado
8 Se orienta hacia los procesos
4Se apoya en una estrategia barata 9 Da prioridad a las personas
5 Se aplica en cualquier lado 10 El lema esencial es aprender
haciendo
Otro termino de suma importancia muy relacionado con KAIZEN es el termino
GEMBA el cual es definido como lugar de trabajo- el lugar donde se agrega el valor-
o lugar donde ocurre la accioacuten (Imai 1998)
221 Pilares de Kaizen
Tres pilares apoyan a la estructura de Kaizen en el lugar de trabajo (Gemba) y que
deben ser practicados al uniacutesono diariamente por todos los empleados para lograr el
propoacutesito que se desea
Estandarizacioacuten Es el primer paso el cual se basa en fijar patrones que se deben
llevar a cabo en cada tarea que se realice Estas normas deben mantenerse y
depurarse continuamente es decir el teacutermino no solamente implica introducir las
normas en el aacutembito tecnoloacutegico gerencial y en los procesos productivos sino que
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hay que hacerle un seguimiento constante De esta forma se controlaraacute la calidad
desde el comienzo del proceso productivo hasta el final visualizaacutendose asiacute los
errores y fallas maacutes faacutecilmente
En la filosofiacutea Kaizen los estaacutendares estaacuten divididos en Operacionales y
Gerenciales (Imai 1987)
bull Estaacutendares Operacionales tiene que ver con la manera en que las personas
realizan una tarea para lograr la calidad
bull Estaacutendares Gerenciales son necesarios para dirigir los empleados para
propoacutesitos administrativos y que incluyen reglas administrativas pautas y
poliacuteticas para el personal descripciones de tareas reglas para preparar
cuentas de gastos etc
Las 5S del Housekeeping Se refiere a cinco teacuterminos japoneses y que indican una
manera de mantener el orden en el Gemba proporcionando una rutina de trabajo en
la que se observe a su vez los resultados estimulando asiacute la creacioacuten de nuevas
ideas para el mejoramiento continuo Los teacuterminos japoneses que describen cada
paso del Housekeeping se resumen en
bull Seiri Significa separar todas las cosas innecesarias y eliminarlas
bull Seiton Arreglar las cosas que se consideren indispensables dentro del
trabajo de tal manera que se pueda tener acceso a ellas con facilidad
bull Seiso Mantener tanto el aacuterea como las maacutequinas y los equipos de trabajo
limpios y eliminar las posibles fuentes de suciedad
bull Seiketsu Realizar una rutina de limpieza y mantenimiento preventivo de
forma continua
bull Shitsuke Significa autodisciplina y estandarizacioacuten Aquellos empleados que
han practicado los pasos anteriores continuamente han adquirido el haacutebito de
hacer que estas actividades formen parte del trabajo diario
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ldquoUna falta de las 5 S en Gemba indica ineficiencia muda autodisciplina insuficiente
baja moral o bajo estado aniacutemico mala calidad altos costos y una incapacidad para
cumplir los plazos de entregardquo (Imai 1997)
El uacuteltimo pilar es la eliminacioacuten de muda (desperdicios) Se refiere a las
actividades que no lleven impliacutecito valor agregado tales como Buscar un lapicero
que tenga tinta caminar hacia el vestiacutebulo para que alguien firme un documento
buscar una herramienta que se ha caiacutedo etc
Seguacuten Imai (1997) el trabajo es una serie de procesos o pasos que comienzan con
una materia prima y terminan en un producto o servicio final En cada proceso se
agrega valor al producto (o en el sector servicios al documento u otro elemento de
informacioacuten) y luego se enviacutea al proceso siguiente Los recursos en cada proceso ndash
personas y maacutequinas ndash agregan valor o no lo hacen Muda hace referencia a
cualquier actividad que no agregue valor
El Kaizen hace eacutenfasis en la eliminacioacuten del muda en el Gemba en lugar de
incrementar la inversioacuten con la esperanza de agregar valor Ademaacutes este modelo
identifica varias aacutereas en las que puede existir muda y que pueden eliminarse tales
como
bull Sobreestimacioacuten de inventario Abastecimiento de artiacuteculos que no son
necesitados de inmediato
bull Realizacioacuten de tareas con errores
bull Realizar movimientos innecesarios gastando energiacutea en una actividad
determinada
bull Equipos averiados lo cual trae como consecuencia que los empleados
detengan sus labores
Imai 1997 clasificoacute el Muda en el Gemba en siete (7) categoriacuteas mencionadas a
continuacioacuten
1 Muda de Sobreproduccioacuten
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2 Muda de Inventario
3 Muda de Reparaciones rechazo de productos defectuosos
4 Muda de Movimiento
5 Muda de Procesamiento
6 Muda de Espera
7 Muda de Transporte
Otro tipo de Muda que se puede observar a diario es la peacuterdida de tiempo La
utilizacioacuten ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento tanto de
materiales como de informacioacuten y documentos importantes para el desarrollo de las
labores de otros departamentos Asimismo en la praacutectica de Gemba Kaizen existen
dos teacuterminos japoneses que estaacuten relacionados con el Muda Mura y Muri
Mura Significa irregularidad en el trabajo
Muri Significa condiciones laborales estresantes para los trabajadores y los
procesos de trabajo
Con frecuencia la eliminacioacuten del Muda y el buen Housekeeping van de la mano asiacute
en las instalaciones donde se ha eliminado el muda son ordenadas y muestran un
alto nivel de las 5 S
Seguacuten el Sr Imai La peacuterdida de tiempo en el trabajo es dejar de percibir ingresos y
significa un estancamiento en el normal desarrollo de la empresa
Con soacutelo ir al Gemba (sitio de trabajo) para observar lo que estaacute sucediendo y
eliminar muda se puede lograr aumentos sustanciales en la eficacia de los procesos
productivos y la satisfaccioacuten del cliente
Imai comenta que ir al Gemba es la manera maacutes faacutecil de mejorar el funcionamiento
de la organizacioacuten
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Tabla 1 Lista de comprobacioacuten de las ldquo3Murdquo en las actividades KAIZEN
En la siguiente figura se puede observar el lugar que ocupa los tres pilares
fundamentales de Kaizen aplicado al lugar de trabajo (Gemba) dentro de la Casa del
Gemba
Casa de la Administracioacuten Gemba
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Figura 1 Gemba Kaizen (Imai 1997)
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23 Los Fundamentos de un Proceso de Mejora Continua Los cuatro fundamentos del proceso de mejora continua son
1 Optimizacioacuten de los recursos actuales existe una nueva tendencia a dotarse
de nuevos recursos en lugar de analizar profundamente el nivel de utilizacioacuten
de los actuales
2 Rapidez en implementar las soluciones a los problemas identificados la
tendencia habitual es la de fijar largos plazos de ejecucioacuten buscando la
solucioacuten oacuteptima a cualquier problema y creando procedimientos
exclusivamente burocraacuteticos para analizar y autorizarla Siempre seraacute mucho
maacutes sencillo desgranar un gran problema en pequentildeos problemas los cuales
tendraacuten por lo general maacutes faacutecil solucioacuten y esta seraacute de raacutepida
implementacioacuten
3 Criterios de bajo o nulo costo una forma incorrecta de mejorar un paraacutemetro
de gestioacuten es hacerlo uacutenicamente mediante la inversioacuten sin tener en cuenta la
importancia que tiene la mejora continua Una distribucioacuten equilibrada de
aplicacioacuten de estrategias de mejora en teacuterminos generales debe hacer maacutes
eacutenfasis en la mejora continua que en la innovacioacuten
4 Participacioacuten activa del operario en todas las etapas es fundamental la
participacioacuten del operario en todas las etapas de la mejora en la planificacioacuten
el anaacutelisis la ejecucioacuten y la comprobacioacuten Se elimina asiacute el toacutepico de que ldquoal
operario no se le contrato para pensar sino para hacer lo que le diganrdquo Esta
participacioacuten del operario se basa para en que es el mejor conocedor de los
problemas de su puesto de trabajo y pidiendo su colaboracioacuten se le motiva en
gran medida Se consigue asiacute un adiestramiento general y mejora el
conocimiento del taller asiacute como una mejor integracioacuten y participacioacuten para
conseguir los objetivos de la empresa de la que esta formando parte activa
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24 Elementos de Kaizen La Siguiente imagen expresa una idea mucho maacutes clara de lo que ha estado
sucediendo en la industria japonesa KAIZEN es el concepto de una sombrilla que
cubre esas praacutecticas ldquoexclusivamente japonesasrdquo que hace poco alcanzaron fama
mundial
Figura 2 La sombrilla de KAIZEN (Imai 1991)
Ademaacutes de las herramientas mencionadas anteriormente existen otros instrumentos tales como
bull Lluvia de Ideas
bull Anaacutelisis de Espina de Pescado (Diagrama de Ishikawa o de Causa ndash Efecto)
bull Histogramas y Diagramas de Dispersioacuten
bull Checklist (lista de verificacioacuten) y tablas de puntaje Wellington (1998) afirma que los instrumentos Kaizen son ante todo sistemas de
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nivel humano es decir ninguno de ellos necesita o depende de equipos y software
de computacioacuten costosos para lograr una implementacioacuten perfecta y alcanzar los
objetivos deseados Lo que exigen sin embargo es un alto sentido de
responsabilidad individual equipos multifuncionales participacioacuten en grupos
liderazgo firme y benevolente comunicacioacuten eficiente y concentracioacuten en las metas
Es esta simplicidad lo que permite que todos en una compantildeiacutea Kaizen se sientan
parte de su empresa y contribuyan al logro de su misioacuten Ni el empleado de maacutes alto
rango ni el de menor rango tienen por queacute estar alejados de la participacioacuten directa
debido a por ejemplo ldquotecnofobiardquo o aduciendo como excusa ldquopero mi cargo no
incluyerdquo Todos los instrumentos Kaizen funcionan bien porque se basan en
relaciones ndash expresadas a manera de participacioacuten confianza y responsabilidad ndash
entre la gente dentro y fuera de la compantildeiacutea
25 Caracteriacutesticas de Kaizen La caracteriacutestica principal del Kaizen es trabajar continuamente por mejorar algo de
una manera sencilla pero gradual de forma tal que a largo plazo los resultados seraacuten
no solo satisfactorios sino tambieacuten dramaacuteticamente positivos Algunos de sus
objetivos a parte de mantener un cambio incesante son como bien lo expresa la autor
Wellington (1998)
ldquolograr el muda ndashla eliminacioacuten de desperdicio- (tiempo dinero materiales esfuerzos
desaprovechados)- elevando la calidad (de productos servicio relaciones conducta
personal desarrollo de los empleados) reduciendo costos de disentildeo manufactura
inventario y distribucioacuten
Las caracteriacutesticas maacutes representativas de KAIZEN a diferencias de otras
herramientas japonesas son las siguientes
1 Implica una administracioacuten maacutes preocupada por el proceso que por los
resultados
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2 Analiza cada resultado
3 Observa coacutemo puede mejorarse cada paso del proceso el equipo los
materiales y las acciones de los empleados
4 Administracioacuten interfuncional trabaja con divisiones funcionales para lograr
maacutes unidad y mayor visioacuten de los objetivos a alcanzar
5 Centra su atencioacuten en las personas y estaacute dirigida a mejorar sus esfuerzos
6 Ciacuterculos de Control de Calidad (CCC) compuesto por personas cuyo objetivo
es mejorar la calidad de modo continuo
7 Cambio gradual y constante
26 Metodologiacutea de Kaizen En le primer paso en el proceso de KAIZEN establece el ciclo planear-hacer-verificar-
actuar (PDCA) como vehiculo que garantiza la continuidad de KAIZEN en el
seguimientos de una poliacutetica de mantener y mejorar los estaacutendares Eacuteste es uno de
los conceptos maacutes importantes del proceso (Veacutease la figura 3)
Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento (como KAIZEN) es
una forma de vivir siempre debe de existir un objetivo de mejoramiento en cualquier
aacuterea) y trazar planes de accioacuten para lograr el objetivo
Hacer se refiere a la implementacioacuten de plan
Verificar se refiere a determinar si la implementacioacuten sigue en curso y si ha
originado el mejoramiento planeado
Actuar se refiere a ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos para prevenir
la recurrencia del problema original o para fijar metas para los nuevos
mejoramientos
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MEJORAMIENTO
A P C D
PLANEAR (Plan)
HACER (Do)
ACTUAR (Act)
VERIFICAR (Check)
Figura 3 El ciclo de Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA)
Wellington (1998) hace referencia de este Ciclo como
A semejanza de todos los instrumentos Kaizen esta es una herramienta sencilla
pero poderosa que sirve para resolver problemas El Ciclo PDCA es un ciclo de
mejoramiento incesante en que los equipos
bull Planean (miran hacia el futuro identifican entienden)
bull Disponen (realizan acciones apropiadas y relevantes)
bull Chequean (controlan monitorean y evaluacutean efectos evaluacutean)
bull Actuacutean (promueven la retroalimentacioacuten en el avance de los equipos)
Cada etapa se consolida estandariza e incorpora la accioacuten en los sistemas en
funcionamiento Luego tiene lugar el siguiente Ciclo PDCA
El ciclo PDCA gira continuamente apenas se hace un mejoramiento cuando el statu
quo resultante se convierte en el objetivo de mejoramiento adicional PDCA significa
nunca estar satisfecho con el statu quo
Al comienzo cualquier nuevo proceso de trabajo es inestable Antes de empezar a
trabajar con el PDCA todo proceso actual debe estabilizarse en un proceso conocido
con frecuencia como el ciclo estandarizar-hacer-verificar-actuar (SDCA) Mientras
que el Ciclo SDCA estandariza y estabiliza los procesos actuales el ciclo PDCA los
mejora (Veacutease la Figura 4)
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MANTENIMIENTO
A S C D
ESTANDARIZAR (Standardize)
HACER (Do)
ACTUAR (Act)
VERIFICAR (Check)
Figura 4 El ciclo de Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar (SDCA)
Al finalizar cada fase del proceso PDCA se realiza una revisioacuten de cierre de la fase
en la cual se evaluacutea si los objetivos del proyecto han sido modificados con respecto a
la fase anterior y si los beneficios que se esperan alcanzar no se separan de lo
planeado
En la fase de Planear se debe desarrollar una declaracioacuten del problema que incluya
iquestqueacute estaacute ocurriendo iquestdoacutende estaacute ocurriendo iquestcuaacutendo empezoacute el problema
iquestCuaacutel es la magnitud del problema y iquestcuaacuteles son las principales consecuencias del
problema Ademaacutes se debe identificar la meta y las medidas claves del proyecto asiacute
como tambieacuten el alcance del mismo iquestqueacute incluye el proyecto de mejora iquesty queacute
queda fuera de alcance se debe sentildealar un plan para desarrollar el proyecto y se
debe indicar el impacto para el negocio iquestpor queacute se desea mejorar el proceso
iquestcuaacutel es el posible beneficio iquestcuaacutel seriacutea el esfuerzo iquestcuaacutel es el costo estimado
del proyecto iquestcuaacuteles son los objetivos de la empresa que soporten el proyecto
En la fase de hacer es poner en practica el plan que se ha desarrollado tambieacuten es
importante registrar y documentar todas las acciones haciendo participe al personal
mantenieacutendolo informado de la situacioacuten
En la fase Verificar se debe ser capaz de demostrar que los datos son precisos y
confiables Las dos mediciones clave maacutes comunes asociadas con el sistema de
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medicioacuten son la exactitud y precisioacuten El objetivo de un sistema de medicioacuten es
entender mejor las fuentes de variacioacuten que pueden influenciar los resultados
producidos por el proceso bajo investigacioacuten
En la fase de actuar sirve para aumentar a escala el plan midiendo los resultados
para comprobar que se mantiene la mejora Lo importante es documentar el proceso
para esto se recomienda utilizar principalmente el diagrama de Pareto y el diagrama
Causa Efecto
Actualmente las empresas se estaacuten enfocando a una nueva forma de trabajo en la
implementacioacuten de Kaizen a estos eventos se les conoce como Action Workout
En la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutrdquo se busca principalmente hacer
mejoras mediante la eliminacioacuten de desperdicios asiacute como la implementacioacuten de
conceptos relacionados con Lean para la reduccioacuten de costos
Seguacuten Welch 1988 los Action Workout son disentildeados para crear un ambiente
donde cada hombre o mujer en la Compantildeiacutea puedan ver y poder sentirse una
conexioacuten entre lo que ellos hacen todo el diacuteahellip y la ganancia en el mercadohellip la
uacuteltima seguridad en el empleo
En los Action Workout principalmente participan varios equipos enfocados a
distintas aacutereas dentro de la organizacioacuten en las cuales se han detectado alguna
problemaacutetica o simplemente para realizar una mejora en el proceso La duracioacuten del
evento es durante una semana en la cual es necesario definir un objetivo y al
finalizar el evento se exponen las iniciativas desarrolladas en funcioacuten del objetivo
propuesto
Los principales objetivos de los Action Workouts son los siguientes
bull Reducir el tiempo de respuesta
bull Reducir Inventarios
bull Mejorar la productividad
bull Reducir costos
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Los principios que rigen a este tipo de eventos es que busca crear un flujo en
proceso establecer el Talk Time establecer estaciones de trabajo con un orden de
proceso crear una tabla visual de desempentildeo proceso de flujo de una solo pieza
operaciones estaacutendares documentadas entre otras
Pero una pregunta importante que se hacen las empresas es iquestPor queacute realizar
Action Workouts algunos de los beneficios ademaacutes de los objetivos anteriores que
buscan estos eventos son
1 Eliminar las actividades que no generan valor dentro del trabajo
2 Aumentar la calidad
3 Estabilizar el trabajo
4 Desarrollar nuevos procesos
5 Prueacutebelo
6 Eliminar desperdicios
Las grandes diferencias entre esta primera generacioacuten de la versioacuten del Action
Workout TQM (Gestioacuten de Calidad Total) y otras metodologiacuteas de mejora continua
esta en lo siguiente
1 Apresura la Accioacuten Donde TQM acentuoacute el estudio antes de actuar el Action Workout promovida tan
pronto como un consenso podriacutea ser alcanzado en una solucioacuten racional
2 La sencillez de las Herramientas El Action Workout favorecioacute el uso de instrumentos entendibles listo para ser
usado por cualquier persona que tenga el conocimiento del problema contra
instrumentos estadiacutesticos y analiacuteticos que requieren la instruccioacuten de experto
3 La confianza en siacute mismo actuar Las reuniones del Acton Workout favorecen a las opiniones abiertas pero tambieacuten
demanda el compromiso personal a la accioacuten Este eacutenfasis en el individuo contra
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la responsabilidad del equipo elevoacute la amenaza personal
La metodologiacutea para la aplicacioacuten del Action Workout consta de 5 pasos los cuales
se describen a continuacioacuten
Completar las actividades antes del ldquoAction Workoutrdquo
Actividades realizadas durante el ldquoAction Workoutrdquo
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar Actividades realizadas durante y despueacutes del ldquoAction Workoutrdquo
(aplicar y mantener)
Figura 5 Etapas de implementacioacuten de Action Workout
bull Definir Este paso es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajara para su solucioacuten
bull Medir Este paso se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso bajo
estudio
bull Analizar Este paso se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio
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bull Mejorar En paso es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente
bull Controlar Este paso principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout
A continuacioacuten se presenta un grafico que como se realiza un Action Workout
Figura 6 Implementacioacuten de Action Workout
27 Ventajas y Beneficios de Kaizen Son muacuteltiples los beneficios que se logran al aplicar una estrategia de Kaizen dentro
de las organizaciones ya que esta filosofiacutea de mejoramientos continuo permite
alcanzar una mayor productividad y calidad sin efectuar una inversioacuten considerable
de capital
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Entre las principales ventajas de la estrategia de Kaizen son
bull Reduccioacuten de inventarios productos en proceso y terminados
bull Disminucioacuten en la cantidad de accidentes
bull Reduccioacuten en fallas de los equipos y herramientas
bull Reduccioacuten en los tiempos de preparacioacuten de maquinarias
bull Aumento en los niveles de satisfaccioacuten de los clientes y consumidores
bull Incremento en los niveles de rotacioacuten de inventarios
bull Importante caiacuteda en los niveles de fallas y errores
bull Mejoramiento en la autoestima y motivacioacuten del personal
bull Altos incrementos en materia de productividad
bull Importante reduccioacuten en los costes
bull Mejoramiento en los disentildeos y funcionamiento de los productos y servicios
bull Aumento en los beneficios y rentabilidad
bull Menores niveles de desperdicios y despilfarros Con su efecto tanto en los
costes como asiacute tambieacuten en los niveles de polucioacuten ambiental entre otros
bull Notables reducciones en los ciclos de disentildeo y operativos
bull Importantes caiacutedas en los tiempos de respuestas
bull Mejoramiento en los flujos de efectivo
bull Menor rotacioacuten de clientes y empleados
bull Mayor y mejor equilibrio econoacutemico-financiero Lo cual trae como
consecuencia una mayor solidez econoacutemica
bull Ventaja estrateacutegica en relacioacuten a los competidores al sumar de forma
continua mejoras en los procesos productos y servicios Mediante la mejora
de costos calidad disentildeo tiempos de respuesta y servicios a los
consumidores
bull Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementacioacuten
continua de cambios
bull Acumulacioacuten de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos
organizacionales
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bull Capacidad para competir en los mercados globalizados
bull Derribar las barreras o muros interiores permitiendo con ello un potente y
auteacutentico trabajo en equipo
bull Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el
mercado (generadas por razones sociales culturales econoacutemicas y poliacuteticas
entre otras)
28 Variedades de Kaizen
a) Individual Mientras que todos los enfoques de KAIZEN usan un enfoque de
equipo este meacutetodo conocido como KAIZEN Teian oacute KAIZEN personal se
refiere a como los empleados realizan mejoras en el curso de sus actividades
diacutea a diacutea
b) Diacutea a diacutea y eventos especiales Un ejemplo de esto son los ciacuterculos de
Calidad aquiacute un equipo de trabajo natural (gente que trabaja en la misma
aacuterea operando mismos equipos etc) usan sus observaciones acerca de su
trabajo para identificar oportunidades de mejora durante el diacutea oacute al termino de
la semana el equipo se reuacutene y selecciona un problema ellos analiza las
fuentes y generan ideas de como eliminarlas
Actualmente cuando la mayoriacutea de las personas hablan de Kaizen como un
meacutetodo se refieren a eventos especiales - uno que es planeado y realizado en
un periodo de tiempo para eliminar desperdicios en un componente de un
value stream map (VSM) cuando el evento es realizado en el piso de
produccioacuten se llama Gemba Kaizen
c) Nivel Proceso cuando se realiza un evento Kaizen cuyo objetivo es cambiar
completamente un proceso se llama Kaikaku Kaizen (Breyfogle 1999)
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29 Herramientas de Manufactura Esbelta para el Apoyo de Kaizen
Las Herramientas de manufactura esbelta que apoyan el eacutexito de la aplicacioacuten de
KAIZEN en la industria son las siguientes
1 5acutes
2 Justo a Tiempo (JIT)
3 POKA YOKE ( aprueba de errores)
4 SEMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
5 TPM Mantenimiento Productivo Total
6 Heijunka (nivelando requerimientos de produccioacuten)
7 Jidoka Construyendo la calidad
8 KANBAN Sistema de supermercado
9 Fabrica visual
291 5acutes
Las 5acutes seguacuten Tello (2003) provienen de teacuterminos japoneses que diariamente
ponemos en praacutectica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una
ldquocultura Japonesardquo ajena a nosotros es mas todos los seres humanos o casi todos
tenemos a practicar o hemos practicado las 5acutes aunque no nos demos cuenta Las
5acutes son
1 Seiri Clasificar Organizar o Acomodar
2 Seiton Ordenar
3 Seiso Limpieza
4 Seiketsu Estandarizar
5 Shitsuke Disciplina
La implementacioacuten de una estrategia de 5acutes es importante en diferentes aacutereas por
ejemplo perite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones
de seguridad industrial beneficiando asiacute a la empresa y sus empleados Algunos de
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los beneficios que genera la estrategia de las 5acutes son (Hirano 1997)
bull Mayores niveles de seguridad que redundan en mayor motivacioacuten de
los empleados
bull Reduccioacuten en las perdidas y mermas por produccioacuten con defectos
bull Mayor calidad
bull Tiempos de respuestas mas cortos
bull Genera cultura organizacional
bull Acerca a la compantildeiacutea a la implantacioacuten de modelos de calidad total y
aseguramiento de la calidad
bull Es bueno que el lugar de trabajo este limpio
bull Se puede evitar el cansancio de estar buscando las cosas
bull Se puede eliminar el tiempo despilfarro en manipulacioacuten
bull Se puede funcionar sin comprar suministros innecesarios
bull Mejor mantenimiento previo y la inspeccioacuten seraacute mas faacutecil
bull Los espacios pequentildeos se pueden utilizar mejor
bull Faacutecil de detectar anomaliacuteas solo con la observacioacuten
292 Justo a Tiempo (JIT)
Es una filosofiacutea que consiste en la reduccioacuten de desperdicios (actividades que no
agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilizacioacuten en un sistema desde
compras hasta produccioacuten
Para alcanzar este objetivo el sistema justo a tiempo contempla la minimizacioacuten del
tiempo total necesario que va desde el inicio de fabricacioacuten hasta la facturacioacuten
del producto terminado (Ramonetti 1993)
293 Poka-Yoke (a prueba de error)
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El termino ldquoPoka-Yokerdquo viene de las palabras japonesas ldquoPokardquo (error inadvertidordquo y
ldquoYokerdquo (Prevenir) Un dispositivo Poka-Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a
prevenir los errores antes de que sucedan o los hace que sean muy obvios para que
el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo La finalidad de Poka-Yoke es
eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que
se presenten lo antes posible (ITESM 1999)
294 SMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
SMED son teoriacuteas y teacutecnicas para realizar las operacioacutenes de cambio de modelo en
menos de 10 min Desde la ultima pieza buena hasta la primera pieza buena en
menos de 10 min Esta teacutecnica fue desarrollada por Shingeo Shingo y forma parte
de las herramientas del Sistema de Produccioacuten Toyota SMED nace de una
necesidad por lograr una produccioacuten JAT
De la misma forma el SMED es reducir los tiempos improductivos (Set Up) el cual se
define con el tiempo de preparacioacuten de la maacutequina para realizar una operacioacuten
diferente y cumplir con todas las especificaciones y requerimientos del cliente
Gutieacuterrez (2002) menciona los objetivos del SMED
bull Facilitar los pequentildeos lotes de
produccioacuten
bull Hacer la primera pieza bien
cada vez
bull Rechazar la formula de lote
econoacutemico
bull Cambio de modelo en menos
de 10 min
bull Correr cada parte cada diacutea
Antes se creiacutea que el SET-UP era solo un aspecto sin importancia dentro del proceso
de produccioacuten Actualmente se ha comprobado que reducir el tiempo de SET-UP es
clave para
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1 Reducir los cuellos de botella
2 Bajar los costos
3 Mejorar la calidad
Shingeo (1987) sentildeala los beneficios de SMED
Produccioacuten en lotes pequentildeos Ser mas competitivos
Reducir inventarios Tiempos de cambios mas confiables
Procesar productos de alta
calidad
Carga mas equilibrada en la
produccioacuten diaria
Reducir costos Tiempos de entrega mas cortos
295 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Para mejorar el mantenimiento del equipo Japoacuten utilizoacute de los estados unidos el
concepto de mantenimiento preventivo El TPM se orienta a crear un sistema
corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo estableciendo
un sistema que previene las peacuterdidas en todas las operaciones de la empresa esto
incluye cero accidentes cero defectos y cero fallos
Los pilares o procesos fundamentales del PTM sirven de apoyo para construccioacuten de
un sistema de produccioacuten ordenado De acuerdo con Gutieacuterrez (2002) los pilares
considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una organizacioacuten son
los que se indican a continuacioacuten
Pilar 1 Mejoras enfocadas (Kaizen) Pilar 6 Mantenimiento de calidad
Pilar 2 Mantenimiento Autoacutenomo
Pilar 3 Mantenimiento progresivo o
Pilar 7 Mantenimiento en aacutereas
administrativas
Planificado
Pilar 4 Educacioacuten y formacioacuten
Pilar 8 Gestioacuten de seguridad salud y
medio ambiente
Pilar 5 Mantenimientos temprano Pilar 9 Especiales
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296 Produccioacuten Nivelada (Heijunka)
Es una teacutecnica que adapta la produccioacuten de la demanda fluctuante del cliente La
herramienta principal para la produccioacuten suavizadora es el cambio frecuente de la
mezcla ejemplar para ser corrido en una liacutenea dada En lugar de ejecutar lotes
grandes de un modelo despueacutes de otro se debe producir lotes pequentildeos de muchos
modelos en periodos cortos de tiempo Esto requiere tiempos de cambios mas
raacutepidos con pequentildeos lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia
(Shingeo 1990)
297 Jidoka
Jidoka significa verificacioacuten en el proceso cuando en el proceso de produccioacuten
instalan sistemas Jidoka se refiere ala verificacioacuten de calidad integrada en el
proceso
Jidoka es la habilidad de un proceso para detenerse al momento de parar cualquier
anormalidad
Propoacutesito Asegurar que la calidad es controlada por el proceso mismo (Shingeo
1990)
298 Kanban (Sistema de supermercado)
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar los supermercados
Kanban significa en japoneacutes ldquoEtiqueta de instruccioacutenrdquo
Ramonetti (1990) menciona que el Kanban solo puede aplicarse en faacutebricas que
impliquen produccioacuten repetitiva y solo rinde beneficios en ciertas circunstancias
1 El Kanban debe ser un elemento del sistema JAT
2 Las partes incluidas en el sistema Kanban deben ser usadas cada diacutea
3 Las unidades muy costosas o muy grandes no se deben incluir en un sistema
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Kanban Su almacenamiento y manejo son costosos
299 Fabrica Visual
En manufactura esbelta la faacutebrica visual es una teacutecnica que nos permite identificar
diferentes actividades de un proceso de manera sencilla con sentido comuacuten Es
direccional actividades y tomar decisioacuten de manera efectiva conocer el
funcionamiento del proceso en todo momento y que eacuteste sea de faacutecil interpretacioacuten
(ITESM 1999)
El control visual a traveacutes del Kanban permite tambieacuten que los planes que se han
hecho puedan ser modificados y provee informacioacuten inmediata Las bases son el
uso de las tarjetas de Kanban para trasporte y Kanban de produccioacuten y el andoacuten o
sentildeal de luz (Greif 1991)
CAPIacuteTULO III
MEacuteTODO
31 Sujeto Bajo Estudio La empresa bajo estudio se dedica a la elaboracioacuten de dispositivos de proteccioacuten de
diferentes versiones y modelos Los productos terminados de esta planta son de
exportacioacuten para uso residencial comercial yo industrial mismos que cumplen con
los todos los estaacutendares de calidad
El aacuterea en la cual se desarrollaraacute el trabajo (SMT) actualmente trabaja con tres
turnos con un total de 140 personas entre los cuales se encuentran Ingenieros
Supervisores Teacutecnicos y Operadores Tambieacuten cuenta con la maquinaria de 12
liacuteneas de SMT (24 maquinas de Pick and place 12 hornos 9 pantallas de impresioacuten
5 dispensadores de goma) 3 maquinas Radiales 3 VCD 2 Secuenciadoras
El aacuterea provee aproximadamente 308249 tableros a la semana con un total de
1232996 tableros al mes Ocupando un lugar reconocido en la produccioacuten de
tableros a nivel corporativo
32 Materiales Los materiales que se necesitan principalmente para el desarrollo del presente
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trabajo son datos histoacutericos (informativos) entre los cuales se encuentran los
siguientes
bull Demanda de los modelos que se producen en las liacuteneas bajo estudio
bull Estaacutendares de los ldquomodelos bajo estudiordquo en la liacuteneas de SMT (9 y 10)
bull Niveles de Inventarios actuales en los Kanbanacutes
bull Niveles de produccioacuten de cada modelo en los diferentes turnos
bull Mapeo del Proceso (hoja)
bull Lay-out del aacuterea
bull Listas de auditorias de calidad (High Runners)
bull Hojas de verificacioacuten de tiempos muertos o caiacutedos de la maacutequinas
bull Listas de auditorias de material enviado a Scrap
33 Procedimiento Dentro de los pasos necesarios para la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutldquo se
encuentran los siguientes
331 Definir
En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el
propoacutesito de identificar claramente oportunidades (mejoras) para la
aplicacioacuten de Kaizen
2 Definir el alcance del proyecto
3 Evaluacioacuten de Desecho de aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido
-Tasa Alta de Defectos Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
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-Costos Altos
-Inventario Excesivo
-Tiempo de espera Excesivo
4 Definir las metas y objetivos del proyecto
5 Definir el Equipo que desarrollaraacute el proyecto
6 Obtener el contrato de participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
7 Entrar a ver Proyectos de trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
332 Medir
En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso
bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las variables
-Distancia de caminado (Ft)
-Espacio fiacutesico del lugar (Ft)
-Numero de operaciones (Num)
-Defectos de calidad
-Material en proceso (WIP) material terminado (FG) (INV)
-Tiempo de ciclo (Min)
-Tiempos de entrega (Lead Time)
2 Hoja de Objetivos del proceso existente
3 Hoja de estaacutendares del proceso existente
333 Analizar
Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Revisar los requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud
Seguridad y Medio Ambiente)
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
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3 Anaacutelisis de ruteo del producto (Flujo)
4 Anaacutelisis de Cantidad de producto (Demanda)
5 Hoja de check lists completo de actividades relizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto
6 Diagrama de flujo del tiempo de ciclo y de Takt Time
7 Tener completos los formatos necesarios para el inicio del Action
Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos los
equipos participantes
334 Mejorar
Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Matriz de Resultados
2 Fotos del antes y el despueacutes
3 Hoja de estaacutendares del proceso nuevo
4 Documentar las lecciones aprendidas durante el Action Workout
5 Crear una lista de actividades de accioacuten (futura o pendientes) poner el
Que Quien y Cuando
6 Tener la lista de verificacioacuten completa (terminada)
335 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
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2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
CAPIacuteTULO IV
RESULTADOS Y SU DISCUSIOacuteN
41 Definir En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual
se trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el propoacutesito de
identificar claramente oportunidades (mejoras) para la aplicacioacuten de Kaizen (ver
Figura 7)
Quejas del Cliente
Tiempos de entregalargos
ProveedorCliente
SMT
Insercioacuten Manual Ensamble
Empaque
AlmaceacutenEmbarques
ventasOrdenesPronostico de ventas (Forecast)
Plan de Produccioacuten
Mucho inventario
Mucho inventario
Tiempos de Set Uplargos
Muchos errores
Material acumulado
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Muchos desperdicios
Muchos errores
KANBAN
Mapeo de Proceso
Pronostico de ventas (Forecast)
Figura 7 Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
Quejas del Cliente
Tiempos de entregargosla
ProveedorProveedorClienteCliente
SMTSMT
Insercioacuten ManualInsercioacuten Manual EnsambleEnsamble
EmpaqueEmpaque
AlmaceacutenAlmaceacutenEmbarquesEmbarques
ventasOrdenesOrdenes ventas
Plan de Produccioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucho inventarioTiempos de Set Up
largos
Mucho inventario
Muchos errores
Material acumulado
Muchos errores
Muchos desperdicios
KANBAN
Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
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Despueacutes de analizar el Mapeo de Proceso e identificar los problemas se definioacute
que el aacuterea con maacutes problemaacutetica y mayor oportunidad de mejora es el aacuterea de
SMT Posteriormente se analizaraacute maacutes a detalle los problemas detectados en
dicha aacuterea
2 Definir el alcance del Proyecto
El Proyecto se realizaraacute en el Aacuterea de SMT en las liacuteneas 9 y 10 con el propoacutesito
de disminuir el tiempo se Set-Up asiacute como los inventarios de los Kanbanacutes de los
ensambles que se producen en dichas liacuteneas
3 Evaluacioacuten de Desecho de Aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido (Operador)
Actualmente el tiempo de caminado en el aacuterea de SMT es de aproximadamente
300 metros en las liacuteneas bajo estudio y se representa en la Figura 8
Figura 8 Recorrido en el aacuterea de SMT
-Costos Altos
Despueacutes de analizar los defectos encontramos que aproximadamente se tiene un
costo mensual en desperdicios (Scrap) de $ 200 K
-Tasa Alta de Defectos
Los defectos del aacuterea se analizaron y se agruparon en la tabla 2
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Tabla 2 Anaacutelisis de defectos
Area Razon SubRazon Comentarios TotalSMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR QUEBRADO 190SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MAL PROGRAMACION 195SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR ICacuteS INVERTIDOS 175SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL CONTAMINADO 185SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL DANtildeADO POR MAQUINA 162SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL QUEBRADO 125SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR RETRABAJO 210SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR REVISION VIEJA 151SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION EQUIPO EN MALAS CONDICIONES 49SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO CONVERSION DE TABLERO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO MAL CENTRADO 2SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO FALLA ENPRUEBA 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO COMPONENTE INVERTIDO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO COMPONENTE EQUIVOCADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO DESCENTRADO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC CAMBIADO POR CONVERSION 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC DESCENTRADO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO Y DECENTRADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC OBSOLETO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO RETRABAJO 1SMT DEFECTUOSO POR EL PROVEEDOR FUERA DE ESPECIFICACIONES COMP NO AUTORIZADO 2
Total de Defectos - Mes de Marzo 1471
El aacuterea aproximadamente tiene un total de 1471 defectos al mes
-Inventario Excesivo
Los inventarios que se encuentran en los Kanbanacutes de los ensambles que se
fabrican en las liacuteneas 9 y 10 estaacuten por encima de sus niveles oacuteptimos o algunos
estaacuten por debajo del nivel
En la Figura 9 se muestra que actualmente el aacuterea no cuenta con un control
sobre sus inventarios provocando y ocasionando dantildeos en el manejo del material
costos de inventario faltantes
Figura 9 Inventarios de Kanban
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02000400060008000
1000012000
MODELOS
PIEZ
AS
Inv KanbanActual
Inv KanbanOptimo
Inv KanbanActual
1200 3600 800 400 800 4400 6000 10800 1500
Inv KanbanOptimo
465 15845 565 150 18 2265 1635 13925 39
56-680-02-43
56-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-862 56-679-20-
95R56-760-01-
95R56-772-01-
95 56-799-95
INVENTARIO KANBAN
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4 Definir las Metas y Objetivos del Proyecto
Objetivo
Reducir el tiempo en el cambio de Set Up en las maquinas de SMT enfocaacutendose
en las liacuteneas 9 y 10
Metas
bull Identificar el estatus actual de las maacutequinas de operacioacuten y el Set-Up actual de
proceso
bull Identificar actividades internas y externas del Set-Up
bull Redefinir el Set-Up Lay-Out de SMT
bull Redefinir roles y responsabilidades del equipo de Set-Up
bull Eliminar tiempo de desperdicio
bull Disminuir la cantidad de stock en el aacuterea de Kanban
5 Definir el Equipo que Desarrollaraacute el Proyecto
Es de suma importancia definir a los integrantes del equipo los cuales seraacuten los
que aportaran ideas detecten errores desperdicios y sobre todos mejoras En la
Figura 10 se presentan a los integrantes del equipo asiacute con el nombre
correspondiente del equipo
AWO SET-UP AND LOT SIZE REDUCTION SMT
Equipo de soporte
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Figura 10 Presentacioacuten de integrantes equipo
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6 Obtener el Contrato de Participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
Un punto recomendable del plan es dar a conocer a las personas integrantes del
equipo la fecha exacta de cuando se realizaraacute el Action Workout para que
redefinan su agenda de trabajo asiacute como tambieacuten darles a conocer el aacuterea en el
cual trabajaraacuten y el objetivo que desea alcanzar esto con la finalidad de que las
personas esteacuten al 100 dedicados al equipo durante el desarrollo del Action
Workout
En el Anexo 1 se encuentra un ejemplo del contrato de participacioacuten
7 Entrar a ver Proyectos de Trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
Este paso es importante para el equipo de trabajo ya que se pueden tomar ideas
de otras organizaciones que hayan realizado Action Workout con lo cual
podemos hacer ldquoBenchmarkingrdquo a nuestra liacutenea de trabajo e implementar ideas o
simplemente ver la forma de trabajo de otras organizaciones
42 Medir En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las Variables
-Distancia de caminado (mts)
Actualmente la distancia de caminado en la liacuteneas 9 y 10 durante el proceso de
produccioacuten son aproximadamente de 300 mts
-Espacio Fiacutesico del Lugar (mts)
El espacio fiacutesico del aacuterea de SMT es de 765374 m2
-Material en Inventario
La Tabla 3 muestra los inventarios en las Kanbanacutes de SMT los cuales oscilan
aproximadamente en 1 diacutea de produccioacuten ocasionando dantildeos en el manejo del
material costos de inventario retrabajos
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Tabla 3 Inventario de Kankan de SMT
MODELO Kan Ban Charolas PcsCharola Pcs Total
56-680-02-43 C 3 320 1200
56-680-02-95R C 9 320 3600
56-714-01 C 8 80 800
56-822 C 4 80 400
56-862 C 8 80 800
56-679-20-95R E 8 440 4400
56-760-01-95R E 10 480 6000
56-772-01-95 E 18 480 10800
56-799-95 E 3 400 1500
-Numero de Operaciones (nuacutem)
Las operaciones realizadas en el aacuterea de SMT durante el proceso de produccioacuten
se pueden ver la en la Tabla 4
Tabla 4 Operaciones realizadas en aacuterea de SMT
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
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-Tiempo de Ciclo (seg)
El tiempo de ciclo varia para cada Modelo esto depende de la cantidad de
componentes que contiene en tablero asiacute como su complejidad entre otros
factores A continuacioacuten se presenta un aproximado de los tiempos de ciclo de
los modelos bajo estudio
Tabla 5 Tiempo de ciclo
-Defectos de Calidad
Los defectos del aacuterea de SMT estaacuten agrupados dependiendo del tipo de defecto
En la Tabla 5 se puede observar el coacutedigo del defecto asiacute como la descripcioacuten del
mismo
Tabla 6 Coacutedigos de defectos de Calidad
Modelo Tiempo de ciclo1 pieza
56-714-01 58 Seg56-822 69 Seg56-862 50 Seg56-799-95 86 Seg
Maacutequina 9Modelo Tiempo de ciclo
1 pieza56-680-02-43 100 Seg56-680-02-95R 98 Seg56-679-20-95R 60 Seg56-760-01-95R 185 Seg56-772-01-95 46 Seg
Maacutequina 10
CODIGO DESCRIPCIONC01 Corto en trazo de carbonC05 Corto en el trazoC08 Parte defectuosaNP Defecto no encontradoS01 Puente de soldaduraS02 Soldadura friaS03 Soldadura fracturadaS18 Soldadura faltanteS22 Soldadura en hoyo para pinS30 Soldadura insuficienteS31 Bolas de soldaduraS32 Soldadura cortadaW01 Hoyo para pin sin pistaW04 Trazo rotoW06 Trazo levantadoW07 Tablero quebradoW09 Componente faltanteW09A Componente faltante por mal manejoW10 Componente equivocado
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
W11 Polaridad invertidaW13 Componente quebradoW14 Componente extra no necesarioW15 Componente levantadoW16 Componente dobladoW17 Terminal dobladaW21 Material extrantildeoW23 Residuos de fluxW27 Identificacion ilegible o equivocadaW28 Terminales largasW29 Puente por terminalW33 Corte en lugar equivocadoW34 Corte faltanteW35 No es posible leer el componenteW36 Componente extraW37 Necesita pegamentoW38 No ensena la terminalW39 Retrabajo inaceptableW40 Error del operador al probar
CODIGO DESCRIPCIONC01 C t t d b
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
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Este coacutedigo ayuda a clasificar y detectar raacutepidamente los defectos con la finalidad
de hacer un anaacutelisis de los mismos para proponer mecanismos y tomar acciones
para que los defectos no vuelvan a ocurrir en el proceso
-Tiempos de Entrega (Lead Time)
Los tiempos de entrega que se manejan en el aacuterea de SMT son por parte de
almaceacuten este se considera el tiempo que tarde en surtir almaceacuten el material
solicitado por SMT este varia dependiendo de la cantidad de componentes a
surtir aproximadamente el tiempo estimado es de 30 a 45 min
2 Hoja de Objetivos del Proceso Existente
Los Objetivos del aacuterea principalmente estaacuten enfocados a satisfacer los
requerimientos solicitados por produccioacuten A continuacioacuten se enlistan dichos
objetivos
bull Aplicar TPM en el aacuterea de SMT
bull Reducir scrap generado por equipos
bull Contar con personal capacitado
bull Maxima optimizacion de programas
bull Mantener trabajando el 100 las cabezas del los equipos de SMT
bull Mantener funcionando el 98 de los equipos que se encuentran en el aacuterea
de SMT
bull Mantenimiento de fedeers
bull Renovacion de equipo
3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Existente
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up actuales por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Aproximadamente los tiempos actuales de Set-Up estaacuten alrededor de 2
hrs Ver tabla 5
Para ver las Hojas de estaacutendares completas ver Anexo 2
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
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- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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los eslabones de proveeduriacutea y un factor determinante que dio paso a nuevas
generaciones de maquila antildeadir valor al producto (Naum 2007)
Sobre esto Sauacutel de los Santos Director de ProduCen Centro de inteligencia
estrateacutegica citado por Naum (2007) comenta ldquoCada vez se presentan maacutes casos
donde las plantas compiten por desarrollo manufactura y distribucioacuten directa de
nuevos productos
Los movimientos de KAIZEN se aplican en todo momento a la mayor parte de las
industrias japonesas y la mayoriacutea de las compantildeiacuteas afirman que la administracioacuten
debe dedicar cuando menos el 50 de su atencioacuten a KAIZEN (Masaaki 1986)
Una nueva modalidad en la implementacioacuten de KAIZEN utilizada actualmente por los
negocios se le conoce Action Workout este concepto fue introducido por primera vez
por Jack Welch en 1988
Seguacuten Welch 1988 el concepto es muy sencillo se basoacute en la premisa de los que
estaacuten maacutes cercano al trabajo son los que saben mejor Cuaacutendo las ideas de esas
personas sin tomar en consideracioacuten sus funciones y cargos son solicitadas y son
giradas inmediatamente en accioacuten provoca una onda imparable de la creatividad
energiacutea y productividad a traveacutes de la organizacioacuten
En la empresa bajo estudio actualmente realiza 3 eventos KAIZEN anuales mejor
conocidos como ldquoAction Workoutrdquo en el cual se hacen equipos multidisciplinarios
conformados tanto por personas de la empresa asiacute como personas externas a la
misma pertenecientes al sector industrial de la localidad con la finalidad de aportar
ideas innovadoras y creativas con el objetivo de eliminar alguna problemaacutetica o
simplemente detectar oportunidades de mejora dentro de la empresa
Todas estas acciones que realizan las mismas empresas en la actualidad son un
claro ejemplo de que estaacuten interesadas en adoptar las ideas y sobre todo la cultura
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oriental en lo referente a la forma de trabajar y hacer negocios teniendo siempre en la
mira el impulsar a las empresas a la cima del eacutexito
Con el propoacutesito de conocer maacutes sobre el aacuterea bajo es estudio es importante
mencionar lo siguiente El aacuterea de SMT asiacute nombrada por utilizar tecnologiacutea de
montaje superficial o mejor conocida como Surface Mount Technology por sus siglas
en ingles es considerado como el meacutetodo de construccioacuten de dispositivos
electroacutenicos maacutes utilizado en la actualidad En dicha aacuterea es donde inicia el proceso
de fabricacioacuten de las alarmas de seguridad de la empresa bajo estudio por lo cual
dicha etapa es considerada como el corazoacuten o motor del proceso teniendo el objetivo
de proporcionar todos los tableros electroacutenicos necesarios para iniciar con la
fabricacioacuten de los dispositivos de seguridad demandados por los clientes
Durante el crecimiento de la empresa tanto en ventas infraestructura operacional y
sobre todo en capital el aacuterea de SMT al igual que la organizacioacuten ha pasado por
muchos cambios siempre en busca del crecimiento Las actividades maacutes
significativas en el aacuterea son de cambio y adquisicioacuten de maquinaria de punta asiacute
como la buacutesqueda de meacutetodos que ayuden a mejorar los procesos de operacionales
Como se comentoacute anteriormente en el aacuterea se han realizado estudios y proyectos de
mejora los cuales en su momento han dejado muy buenos resultado y hasta el diacutea de
hoy se pueden apreciar en las liacuteneas de SMT sin embargo hubo otros que por alguna
razoacuten con el paso del tiempo esos meacutetodos se dejaron de seguir o simplemente ya no
funcionaron debido a que las necesidades o las exigencias cambian continuamente
Actualmente los inventarios en los Kanbanacutes de SMT son muy altos
aproximadamente se tienen en inventario 13 diacuteas de produccioacuten esto debido a
varios factores entre los cuales destacan los tiempos sumamente altos utilizados en
el cambio de SET-UP en el aacuterea de SMT De esta manera el aacuterea trata de protegerse
con inventarios altos y asiacute no afectar la produccioacuten diaria
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12 Planteamiento del Problema
Con el sistema utilizado por el aacuterea de SMT trae algunas consecuencias al tener un
elevado nivel material en Stock El principal es que a la empresa no le conviene tener
dinero sin movimiento el cual puede sufrir dantildeos por el almacenamiento (calidad) asiacute
como ser parte de los cambios de ingenieriacutea (los cuales ocurren sin previo aviso) por
alguacuten tipo mejoramiento o correccioacuten en el tablero electroacutenico provocando el
retrabajo del material o en el peor de los casos tirar al Scrap todo el material
provocando grandes perdidas de dinero tanto en material como en la mano de obra
invertida
Por lo que la pregunta de investigacioacuten se planeta como iquestQueacute mejora necesita el
aacuterea de SMT para poder reducir su tiempo de SET-UP y por consecuencia sus
niveles de inventarios
13 Justificacioacuten Actualmente KAIZEN o mejora continua es utilizada principalmente por las empresas
reconocidas a nivel mundial ya que esta brinda una filosofiacutea muy reconocida por los
ldquoGurursquosrdquo japoneses avalaacutendola empresas exitosas como Toyota Canon Sanyo
Casio asiacute como la mayoriacutea del sector automotriz
El mejoramiento Continuo ayuda a alcanzar niveles oacuteptimos de calidad en los
productos asiacute como un mejor control de los procesos buscando principalmente
incrementar la productividad Por lo cual esta metodologiacutea es usada con el propoacutesito
de combatir la problemaacutetica actual con el fin de detectar y mejorar las actividades
claves dentro del proceso productivo y desechar las que no brinden valor dentro del
mismo
Por otra parte algunos de los problemas que se presentariacutean en la organizacioacuten al no
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aplicar la herramienta de KAIZEN son las siguientes
bull Disminucioacuten de productividad
bull Aumentos de inventarios producto en proceso y terminados
bull Aumento de fallas y errores
bull Aumento en el tiempo de preparacioacuten de las maquinas
Es importante eliminar los problemas mencionados anteriormente por tal motivo se
considera de total relevancia aplicar KAIZEN para combatirla
14 Objetivo El objetivo del presente trabajo es Aplicar la metodologiacutea de KAIZEN con el apoyo de
herramientas claves de manufactura con el fin de mejorar los tiempos de SET UP
totales reflejaacutendose notablemente en la reduccioacuten de los inventarios en los Kanbanacutes
Objetivos Especiacuteficos
bull Identificar las actividades que no generan valor dentro del SET UP Interno y
Externo mediante la ayuda de un check list o listado de actividades Eliminar
las actividades que no generan valor dentro del proceso productivo
bull Identificar las actividades claves dentro del proceso buscando la manera de
mejorarlas y poder hacerlas maacutes productivas
bull Hacer una lista de las problemaacuteticas detectadas en el aacuterea con el apoyo de
una lluvia de ideas asiacute como una lista de las herramientas de KAIZEN para
cada tipo de problema con el propoacutesito de dar la mejor solucioacuten
bull Calcular los niveles oacuteptimos de deben de presentar los inventarios y asiacute nivelar
los Kanbanacutes seguacuten sea el modelo para no tener sobreinventarios o faltantes
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15 Delimitaciones
Este proyecto se desarrollaraacute en una empresa maquiladora de alarmas de seguridad
enfocaacutendose en el aacuterea de SMT delimitaacutendose a las liacuteneas 9 y 10 debido a que
estas presentan maacutes problemas asiacute como se enfocaraacute en los modelos que se
producen en dichas liacuteneas 60-680-02-43 60-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-
862 56-679-20-95R 56-760-01-95R 56-772-01-95R 56-799-95
Tambieacuten las herramientas de KAIZEN utilizadas en dicho trabajo son las siguientes
SMED y 5acutes ya que son las que maacutes ayudan a la problemaacutetica actual
16 Limitaciones Las limitaciones de este trabajo son por parte de la empresa debido a que no se
pueden proporcionar cantidades exactas de costos o ganancias debido a las poliacuteticas
o confidencialidad de la empresa Se utilizaraacute un factor proporcionado por la
empresa
Otra limitante son los tiempos proporcionados en las liacuteneas de SMT para poder
realizar pruebas o movimientos durante el desarrollo trabajo debido a que para la
empresa es de suma importancia tener las liacuteneas ldquocorriendordquo de manera de que las
liacuteneas de SMT siempre deberaacuten estar en su produccioacuten normal
Los tiempos utilizados para el proyecto no se calcularon fueron proporcionado por el
aacuterea de SMT asiacute como las cantidades utilizadas por la demanda fueron
proporcionados por el aacuterea de planeacioacuten debido a que esta no se puede calcular por
que dicha demanda es muy variable
CAPIacuteTULO II
MARCO TEORICO
21 Oriacutegenes e Historia de Kaizen
El meacutetodo Kaizen surge como consecuencia de la Segunda Guerra Mundial (1939-
1945) El 14 de agosto de 1945 Japoacuten acepta exigencias aliadas de rendicioacuten
incondicional El paiacutes se encontraba entonces no soacutelo acabado estructuralmente ya
que las industrias sobretodo las nuevas atravesaban por serias dificultades debido a
la falta de inversioacuten materias primas entre otros sino tambieacuten moralmente lo que
acarreaba el bajo estiacutemulo de la fuerza laboral
El general MacArthur se encargoacute de contactar varios expertos estadounidenses para
que visitaran y asesoraran a los japoneses en el surgimiento de la nacioacuten
Dentro de estos asesores se encontraba el doctor W Edward Deming quieacuten al
comienzo teniacutea como funcioacuten realizar un censo en dicho territorio pero a lo largo del
tiempo debido a sus frecuentes visitas y su amistad con varios empresarios
japoneses comenzoacute a realizar varias asesoriacuteas y fue asiacute que en los antildeos setenta
muchas organizaciones japonesas acogieron los catorce puntos clave de Deming
para la gerencia los cuales son hoy en diacutea un instrumento de gran ayuda para el
desarrollo del Kaizen puesto que algunos de sus puntos hacen referencia a temas
como buacutesqueda constante de los propoacutesitos requeridos para el mejoramiento
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
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continuo de productos y servicios una nueva filosofiacutea para afrontar el cambio y las
necesidades de los clientes etc En 1986 Masaaki Imai introdujo el teacutermino Kaizen en
la literatura de administracioacuten gracias a la difusioacuten de su libro The key to Japanacutes
Competitive Succes el cual hoy en diacutea ha llegado a aceptarse como uno de los
conceptos claves de la gerencia 22 Definicioacuten de Kaizen
Antes de entrar maacutes en tema se considera importante conocer el origen etimoloacutegico
de la palabra Kaizen la cual proviene de la combinacioacuten de las palabras japonesas
Kai que significa cambio y zen que significa bueno tambieacuten conocido en Occidente
como ldquomejoramiento continuordquo (Wikipedia 2006)
KAI = CAMBIO + ZEN = BUENO = Mejoramiento Continuo
Seguacuten Imai KAIZEN lo define como mejoramiento Por otra parte significa
mejoramiento continuo tanto en la vida personal familiar social y de trabajo
Cuando se aplica al lugar del trabajo KAIZEN significa un mejoramiento continuo
que involucra a todos ndashgerentes y trabajadores por igual
En la edicioacuten de 1993 del New Shorter Oxford English Dictonary incluiacutea la palabra
KAIZEN el cual lo define como un mejoramiento continuo de las praacutecticas de trabajo
la eficiencia personal etc como una filosofiacutea empresarial
Este pensamiento obliga a una constante dinaacutemica dentro de las organizaciones y
como lo expresa Tony Barnes estas deben considerar los resultados no como
objetivos sino maacutes bien como cuotas o estaacutendares ya que los primeros al ser
alcanzados pueden generar la tendencia a moderar el esfuerzo mientras que un
estaacutendar motiva al trabajo para superarlos estableciendo asiacute un nuevo estaacutendar y un
nuevo umbral
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La estrategia de KAIZEN es el concepto de maacutes importancia en la administracioacuten
japonesa -la clave del eacutexito japoneacutes- KAIZEN es asunto de todos es una de las
palabras mas comuacutenmente usadas en el Japoacuten (Imai 1989)
En apoyo al concepto e interpretacioacuten de KAIZEN Hodson (2001) expone que los 10
mandamientos de que rigen a KAIZEN son los siguientes
1 El desperdicio es el enemigo
puacuteblico (MUDA) nuacutemero uno
6 Se apoya en una gestioacuten visual
2 Las mejoras graduales no son una
ruptura puntual
7 Centra la atencioacuten en el lugar
donde realmente se crea valor
3 Todo el mundo tiene que estar
involucrado
8 Se orienta hacia los procesos
4Se apoya en una estrategia barata 9 Da prioridad a las personas
5 Se aplica en cualquier lado 10 El lema esencial es aprender
haciendo
Otro termino de suma importancia muy relacionado con KAIZEN es el termino
GEMBA el cual es definido como lugar de trabajo- el lugar donde se agrega el valor-
o lugar donde ocurre la accioacuten (Imai 1998)
221 Pilares de Kaizen
Tres pilares apoyan a la estructura de Kaizen en el lugar de trabajo (Gemba) y que
deben ser practicados al uniacutesono diariamente por todos los empleados para lograr el
propoacutesito que se desea
Estandarizacioacuten Es el primer paso el cual se basa en fijar patrones que se deben
llevar a cabo en cada tarea que se realice Estas normas deben mantenerse y
depurarse continuamente es decir el teacutermino no solamente implica introducir las
normas en el aacutembito tecnoloacutegico gerencial y en los procesos productivos sino que
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hay que hacerle un seguimiento constante De esta forma se controlaraacute la calidad
desde el comienzo del proceso productivo hasta el final visualizaacutendose asiacute los
errores y fallas maacutes faacutecilmente
En la filosofiacutea Kaizen los estaacutendares estaacuten divididos en Operacionales y
Gerenciales (Imai 1987)
bull Estaacutendares Operacionales tiene que ver con la manera en que las personas
realizan una tarea para lograr la calidad
bull Estaacutendares Gerenciales son necesarios para dirigir los empleados para
propoacutesitos administrativos y que incluyen reglas administrativas pautas y
poliacuteticas para el personal descripciones de tareas reglas para preparar
cuentas de gastos etc
Las 5S del Housekeeping Se refiere a cinco teacuterminos japoneses y que indican una
manera de mantener el orden en el Gemba proporcionando una rutina de trabajo en
la que se observe a su vez los resultados estimulando asiacute la creacioacuten de nuevas
ideas para el mejoramiento continuo Los teacuterminos japoneses que describen cada
paso del Housekeeping se resumen en
bull Seiri Significa separar todas las cosas innecesarias y eliminarlas
bull Seiton Arreglar las cosas que se consideren indispensables dentro del
trabajo de tal manera que se pueda tener acceso a ellas con facilidad
bull Seiso Mantener tanto el aacuterea como las maacutequinas y los equipos de trabajo
limpios y eliminar las posibles fuentes de suciedad
bull Seiketsu Realizar una rutina de limpieza y mantenimiento preventivo de
forma continua
bull Shitsuke Significa autodisciplina y estandarizacioacuten Aquellos empleados que
han practicado los pasos anteriores continuamente han adquirido el haacutebito de
hacer que estas actividades formen parte del trabajo diario
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ldquoUna falta de las 5 S en Gemba indica ineficiencia muda autodisciplina insuficiente
baja moral o bajo estado aniacutemico mala calidad altos costos y una incapacidad para
cumplir los plazos de entregardquo (Imai 1997)
El uacuteltimo pilar es la eliminacioacuten de muda (desperdicios) Se refiere a las
actividades que no lleven impliacutecito valor agregado tales como Buscar un lapicero
que tenga tinta caminar hacia el vestiacutebulo para que alguien firme un documento
buscar una herramienta que se ha caiacutedo etc
Seguacuten Imai (1997) el trabajo es una serie de procesos o pasos que comienzan con
una materia prima y terminan en un producto o servicio final En cada proceso se
agrega valor al producto (o en el sector servicios al documento u otro elemento de
informacioacuten) y luego se enviacutea al proceso siguiente Los recursos en cada proceso ndash
personas y maacutequinas ndash agregan valor o no lo hacen Muda hace referencia a
cualquier actividad que no agregue valor
El Kaizen hace eacutenfasis en la eliminacioacuten del muda en el Gemba en lugar de
incrementar la inversioacuten con la esperanza de agregar valor Ademaacutes este modelo
identifica varias aacutereas en las que puede existir muda y que pueden eliminarse tales
como
bull Sobreestimacioacuten de inventario Abastecimiento de artiacuteculos que no son
necesitados de inmediato
bull Realizacioacuten de tareas con errores
bull Realizar movimientos innecesarios gastando energiacutea en una actividad
determinada
bull Equipos averiados lo cual trae como consecuencia que los empleados
detengan sus labores
Imai 1997 clasificoacute el Muda en el Gemba en siete (7) categoriacuteas mencionadas a
continuacioacuten
1 Muda de Sobreproduccioacuten
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2 Muda de Inventario
3 Muda de Reparaciones rechazo de productos defectuosos
4 Muda de Movimiento
5 Muda de Procesamiento
6 Muda de Espera
7 Muda de Transporte
Otro tipo de Muda que se puede observar a diario es la peacuterdida de tiempo La
utilizacioacuten ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento tanto de
materiales como de informacioacuten y documentos importantes para el desarrollo de las
labores de otros departamentos Asimismo en la praacutectica de Gemba Kaizen existen
dos teacuterminos japoneses que estaacuten relacionados con el Muda Mura y Muri
Mura Significa irregularidad en el trabajo
Muri Significa condiciones laborales estresantes para los trabajadores y los
procesos de trabajo
Con frecuencia la eliminacioacuten del Muda y el buen Housekeeping van de la mano asiacute
en las instalaciones donde se ha eliminado el muda son ordenadas y muestran un
alto nivel de las 5 S
Seguacuten el Sr Imai La peacuterdida de tiempo en el trabajo es dejar de percibir ingresos y
significa un estancamiento en el normal desarrollo de la empresa
Con soacutelo ir al Gemba (sitio de trabajo) para observar lo que estaacute sucediendo y
eliminar muda se puede lograr aumentos sustanciales en la eficacia de los procesos
productivos y la satisfaccioacuten del cliente
Imai comenta que ir al Gemba es la manera maacutes faacutecil de mejorar el funcionamiento
de la organizacioacuten
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Tabla 1 Lista de comprobacioacuten de las ldquo3Murdquo en las actividades KAIZEN
En la siguiente figura se puede observar el lugar que ocupa los tres pilares
fundamentales de Kaizen aplicado al lugar de trabajo (Gemba) dentro de la Casa del
Gemba
Casa de la Administracioacuten Gemba
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Figura 1 Gemba Kaizen (Imai 1997)
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23 Los Fundamentos de un Proceso de Mejora Continua Los cuatro fundamentos del proceso de mejora continua son
1 Optimizacioacuten de los recursos actuales existe una nueva tendencia a dotarse
de nuevos recursos en lugar de analizar profundamente el nivel de utilizacioacuten
de los actuales
2 Rapidez en implementar las soluciones a los problemas identificados la
tendencia habitual es la de fijar largos plazos de ejecucioacuten buscando la
solucioacuten oacuteptima a cualquier problema y creando procedimientos
exclusivamente burocraacuteticos para analizar y autorizarla Siempre seraacute mucho
maacutes sencillo desgranar un gran problema en pequentildeos problemas los cuales
tendraacuten por lo general maacutes faacutecil solucioacuten y esta seraacute de raacutepida
implementacioacuten
3 Criterios de bajo o nulo costo una forma incorrecta de mejorar un paraacutemetro
de gestioacuten es hacerlo uacutenicamente mediante la inversioacuten sin tener en cuenta la
importancia que tiene la mejora continua Una distribucioacuten equilibrada de
aplicacioacuten de estrategias de mejora en teacuterminos generales debe hacer maacutes
eacutenfasis en la mejora continua que en la innovacioacuten
4 Participacioacuten activa del operario en todas las etapas es fundamental la
participacioacuten del operario en todas las etapas de la mejora en la planificacioacuten
el anaacutelisis la ejecucioacuten y la comprobacioacuten Se elimina asiacute el toacutepico de que ldquoal
operario no se le contrato para pensar sino para hacer lo que le diganrdquo Esta
participacioacuten del operario se basa para en que es el mejor conocedor de los
problemas de su puesto de trabajo y pidiendo su colaboracioacuten se le motiva en
gran medida Se consigue asiacute un adiestramiento general y mejora el
conocimiento del taller asiacute como una mejor integracioacuten y participacioacuten para
conseguir los objetivos de la empresa de la que esta formando parte activa
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24 Elementos de Kaizen La Siguiente imagen expresa una idea mucho maacutes clara de lo que ha estado
sucediendo en la industria japonesa KAIZEN es el concepto de una sombrilla que
cubre esas praacutecticas ldquoexclusivamente japonesasrdquo que hace poco alcanzaron fama
mundial
Figura 2 La sombrilla de KAIZEN (Imai 1991)
Ademaacutes de las herramientas mencionadas anteriormente existen otros instrumentos tales como
bull Lluvia de Ideas
bull Anaacutelisis de Espina de Pescado (Diagrama de Ishikawa o de Causa ndash Efecto)
bull Histogramas y Diagramas de Dispersioacuten
bull Checklist (lista de verificacioacuten) y tablas de puntaje Wellington (1998) afirma que los instrumentos Kaizen son ante todo sistemas de
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nivel humano es decir ninguno de ellos necesita o depende de equipos y software
de computacioacuten costosos para lograr una implementacioacuten perfecta y alcanzar los
objetivos deseados Lo que exigen sin embargo es un alto sentido de
responsabilidad individual equipos multifuncionales participacioacuten en grupos
liderazgo firme y benevolente comunicacioacuten eficiente y concentracioacuten en las metas
Es esta simplicidad lo que permite que todos en una compantildeiacutea Kaizen se sientan
parte de su empresa y contribuyan al logro de su misioacuten Ni el empleado de maacutes alto
rango ni el de menor rango tienen por queacute estar alejados de la participacioacuten directa
debido a por ejemplo ldquotecnofobiardquo o aduciendo como excusa ldquopero mi cargo no
incluyerdquo Todos los instrumentos Kaizen funcionan bien porque se basan en
relaciones ndash expresadas a manera de participacioacuten confianza y responsabilidad ndash
entre la gente dentro y fuera de la compantildeiacutea
25 Caracteriacutesticas de Kaizen La caracteriacutestica principal del Kaizen es trabajar continuamente por mejorar algo de
una manera sencilla pero gradual de forma tal que a largo plazo los resultados seraacuten
no solo satisfactorios sino tambieacuten dramaacuteticamente positivos Algunos de sus
objetivos a parte de mantener un cambio incesante son como bien lo expresa la autor
Wellington (1998)
ldquolograr el muda ndashla eliminacioacuten de desperdicio- (tiempo dinero materiales esfuerzos
desaprovechados)- elevando la calidad (de productos servicio relaciones conducta
personal desarrollo de los empleados) reduciendo costos de disentildeo manufactura
inventario y distribucioacuten
Las caracteriacutesticas maacutes representativas de KAIZEN a diferencias de otras
herramientas japonesas son las siguientes
1 Implica una administracioacuten maacutes preocupada por el proceso que por los
resultados
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2 Analiza cada resultado
3 Observa coacutemo puede mejorarse cada paso del proceso el equipo los
materiales y las acciones de los empleados
4 Administracioacuten interfuncional trabaja con divisiones funcionales para lograr
maacutes unidad y mayor visioacuten de los objetivos a alcanzar
5 Centra su atencioacuten en las personas y estaacute dirigida a mejorar sus esfuerzos
6 Ciacuterculos de Control de Calidad (CCC) compuesto por personas cuyo objetivo
es mejorar la calidad de modo continuo
7 Cambio gradual y constante
26 Metodologiacutea de Kaizen En le primer paso en el proceso de KAIZEN establece el ciclo planear-hacer-verificar-
actuar (PDCA) como vehiculo que garantiza la continuidad de KAIZEN en el
seguimientos de una poliacutetica de mantener y mejorar los estaacutendares Eacuteste es uno de
los conceptos maacutes importantes del proceso (Veacutease la figura 3)
Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento (como KAIZEN) es
una forma de vivir siempre debe de existir un objetivo de mejoramiento en cualquier
aacuterea) y trazar planes de accioacuten para lograr el objetivo
Hacer se refiere a la implementacioacuten de plan
Verificar se refiere a determinar si la implementacioacuten sigue en curso y si ha
originado el mejoramiento planeado
Actuar se refiere a ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos para prevenir
la recurrencia del problema original o para fijar metas para los nuevos
mejoramientos
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MEJORAMIENTO
A P C D
PLANEAR (Plan)
HACER (Do)
ACTUAR (Act)
VERIFICAR (Check)
Figura 3 El ciclo de Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA)
Wellington (1998) hace referencia de este Ciclo como
A semejanza de todos los instrumentos Kaizen esta es una herramienta sencilla
pero poderosa que sirve para resolver problemas El Ciclo PDCA es un ciclo de
mejoramiento incesante en que los equipos
bull Planean (miran hacia el futuro identifican entienden)
bull Disponen (realizan acciones apropiadas y relevantes)
bull Chequean (controlan monitorean y evaluacutean efectos evaluacutean)
bull Actuacutean (promueven la retroalimentacioacuten en el avance de los equipos)
Cada etapa se consolida estandariza e incorpora la accioacuten en los sistemas en
funcionamiento Luego tiene lugar el siguiente Ciclo PDCA
El ciclo PDCA gira continuamente apenas se hace un mejoramiento cuando el statu
quo resultante se convierte en el objetivo de mejoramiento adicional PDCA significa
nunca estar satisfecho con el statu quo
Al comienzo cualquier nuevo proceso de trabajo es inestable Antes de empezar a
trabajar con el PDCA todo proceso actual debe estabilizarse en un proceso conocido
con frecuencia como el ciclo estandarizar-hacer-verificar-actuar (SDCA) Mientras
que el Ciclo SDCA estandariza y estabiliza los procesos actuales el ciclo PDCA los
mejora (Veacutease la Figura 4)
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MANTENIMIENTO
A S C D
ESTANDARIZAR (Standardize)
HACER (Do)
ACTUAR (Act)
VERIFICAR (Check)
Figura 4 El ciclo de Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar (SDCA)
Al finalizar cada fase del proceso PDCA se realiza una revisioacuten de cierre de la fase
en la cual se evaluacutea si los objetivos del proyecto han sido modificados con respecto a
la fase anterior y si los beneficios que se esperan alcanzar no se separan de lo
planeado
En la fase de Planear se debe desarrollar una declaracioacuten del problema que incluya
iquestqueacute estaacute ocurriendo iquestdoacutende estaacute ocurriendo iquestcuaacutendo empezoacute el problema
iquestCuaacutel es la magnitud del problema y iquestcuaacuteles son las principales consecuencias del
problema Ademaacutes se debe identificar la meta y las medidas claves del proyecto asiacute
como tambieacuten el alcance del mismo iquestqueacute incluye el proyecto de mejora iquesty queacute
queda fuera de alcance se debe sentildealar un plan para desarrollar el proyecto y se
debe indicar el impacto para el negocio iquestpor queacute se desea mejorar el proceso
iquestcuaacutel es el posible beneficio iquestcuaacutel seriacutea el esfuerzo iquestcuaacutel es el costo estimado
del proyecto iquestcuaacuteles son los objetivos de la empresa que soporten el proyecto
En la fase de hacer es poner en practica el plan que se ha desarrollado tambieacuten es
importante registrar y documentar todas las acciones haciendo participe al personal
mantenieacutendolo informado de la situacioacuten
En la fase Verificar se debe ser capaz de demostrar que los datos son precisos y
confiables Las dos mediciones clave maacutes comunes asociadas con el sistema de
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medicioacuten son la exactitud y precisioacuten El objetivo de un sistema de medicioacuten es
entender mejor las fuentes de variacioacuten que pueden influenciar los resultados
producidos por el proceso bajo investigacioacuten
En la fase de actuar sirve para aumentar a escala el plan midiendo los resultados
para comprobar que se mantiene la mejora Lo importante es documentar el proceso
para esto se recomienda utilizar principalmente el diagrama de Pareto y el diagrama
Causa Efecto
Actualmente las empresas se estaacuten enfocando a una nueva forma de trabajo en la
implementacioacuten de Kaizen a estos eventos se les conoce como Action Workout
En la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutrdquo se busca principalmente hacer
mejoras mediante la eliminacioacuten de desperdicios asiacute como la implementacioacuten de
conceptos relacionados con Lean para la reduccioacuten de costos
Seguacuten Welch 1988 los Action Workout son disentildeados para crear un ambiente
donde cada hombre o mujer en la Compantildeiacutea puedan ver y poder sentirse una
conexioacuten entre lo que ellos hacen todo el diacuteahellip y la ganancia en el mercadohellip la
uacuteltima seguridad en el empleo
En los Action Workout principalmente participan varios equipos enfocados a
distintas aacutereas dentro de la organizacioacuten en las cuales se han detectado alguna
problemaacutetica o simplemente para realizar una mejora en el proceso La duracioacuten del
evento es durante una semana en la cual es necesario definir un objetivo y al
finalizar el evento se exponen las iniciativas desarrolladas en funcioacuten del objetivo
propuesto
Los principales objetivos de los Action Workouts son los siguientes
bull Reducir el tiempo de respuesta
bull Reducir Inventarios
bull Mejorar la productividad
bull Reducir costos
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Los principios que rigen a este tipo de eventos es que busca crear un flujo en
proceso establecer el Talk Time establecer estaciones de trabajo con un orden de
proceso crear una tabla visual de desempentildeo proceso de flujo de una solo pieza
operaciones estaacutendares documentadas entre otras
Pero una pregunta importante que se hacen las empresas es iquestPor queacute realizar
Action Workouts algunos de los beneficios ademaacutes de los objetivos anteriores que
buscan estos eventos son
1 Eliminar las actividades que no generan valor dentro del trabajo
2 Aumentar la calidad
3 Estabilizar el trabajo
4 Desarrollar nuevos procesos
5 Prueacutebelo
6 Eliminar desperdicios
Las grandes diferencias entre esta primera generacioacuten de la versioacuten del Action
Workout TQM (Gestioacuten de Calidad Total) y otras metodologiacuteas de mejora continua
esta en lo siguiente
1 Apresura la Accioacuten Donde TQM acentuoacute el estudio antes de actuar el Action Workout promovida tan
pronto como un consenso podriacutea ser alcanzado en una solucioacuten racional
2 La sencillez de las Herramientas El Action Workout favorecioacute el uso de instrumentos entendibles listo para ser
usado por cualquier persona que tenga el conocimiento del problema contra
instrumentos estadiacutesticos y analiacuteticos que requieren la instruccioacuten de experto
3 La confianza en siacute mismo actuar Las reuniones del Acton Workout favorecen a las opiniones abiertas pero tambieacuten
demanda el compromiso personal a la accioacuten Este eacutenfasis en el individuo contra
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la responsabilidad del equipo elevoacute la amenaza personal
La metodologiacutea para la aplicacioacuten del Action Workout consta de 5 pasos los cuales
se describen a continuacioacuten
Completar las actividades antes del ldquoAction Workoutrdquo
Actividades realizadas durante el ldquoAction Workoutrdquo
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar Actividades realizadas durante y despueacutes del ldquoAction Workoutrdquo
(aplicar y mantener)
Figura 5 Etapas de implementacioacuten de Action Workout
bull Definir Este paso es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajara para su solucioacuten
bull Medir Este paso se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso bajo
estudio
bull Analizar Este paso se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio
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bull Mejorar En paso es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente
bull Controlar Este paso principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout
A continuacioacuten se presenta un grafico que como se realiza un Action Workout
Figura 6 Implementacioacuten de Action Workout
27 Ventajas y Beneficios de Kaizen Son muacuteltiples los beneficios que se logran al aplicar una estrategia de Kaizen dentro
de las organizaciones ya que esta filosofiacutea de mejoramientos continuo permite
alcanzar una mayor productividad y calidad sin efectuar una inversioacuten considerable
de capital
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Entre las principales ventajas de la estrategia de Kaizen son
bull Reduccioacuten de inventarios productos en proceso y terminados
bull Disminucioacuten en la cantidad de accidentes
bull Reduccioacuten en fallas de los equipos y herramientas
bull Reduccioacuten en los tiempos de preparacioacuten de maquinarias
bull Aumento en los niveles de satisfaccioacuten de los clientes y consumidores
bull Incremento en los niveles de rotacioacuten de inventarios
bull Importante caiacuteda en los niveles de fallas y errores
bull Mejoramiento en la autoestima y motivacioacuten del personal
bull Altos incrementos en materia de productividad
bull Importante reduccioacuten en los costes
bull Mejoramiento en los disentildeos y funcionamiento de los productos y servicios
bull Aumento en los beneficios y rentabilidad
bull Menores niveles de desperdicios y despilfarros Con su efecto tanto en los
costes como asiacute tambieacuten en los niveles de polucioacuten ambiental entre otros
bull Notables reducciones en los ciclos de disentildeo y operativos
bull Importantes caiacutedas en los tiempos de respuestas
bull Mejoramiento en los flujos de efectivo
bull Menor rotacioacuten de clientes y empleados
bull Mayor y mejor equilibrio econoacutemico-financiero Lo cual trae como
consecuencia una mayor solidez econoacutemica
bull Ventaja estrateacutegica en relacioacuten a los competidores al sumar de forma
continua mejoras en los procesos productos y servicios Mediante la mejora
de costos calidad disentildeo tiempos de respuesta y servicios a los
consumidores
bull Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementacioacuten
continua de cambios
bull Acumulacioacuten de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos
organizacionales
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bull Capacidad para competir en los mercados globalizados
bull Derribar las barreras o muros interiores permitiendo con ello un potente y
auteacutentico trabajo en equipo
bull Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el
mercado (generadas por razones sociales culturales econoacutemicas y poliacuteticas
entre otras)
28 Variedades de Kaizen
a) Individual Mientras que todos los enfoques de KAIZEN usan un enfoque de
equipo este meacutetodo conocido como KAIZEN Teian oacute KAIZEN personal se
refiere a como los empleados realizan mejoras en el curso de sus actividades
diacutea a diacutea
b) Diacutea a diacutea y eventos especiales Un ejemplo de esto son los ciacuterculos de
Calidad aquiacute un equipo de trabajo natural (gente que trabaja en la misma
aacuterea operando mismos equipos etc) usan sus observaciones acerca de su
trabajo para identificar oportunidades de mejora durante el diacutea oacute al termino de
la semana el equipo se reuacutene y selecciona un problema ellos analiza las
fuentes y generan ideas de como eliminarlas
Actualmente cuando la mayoriacutea de las personas hablan de Kaizen como un
meacutetodo se refieren a eventos especiales - uno que es planeado y realizado en
un periodo de tiempo para eliminar desperdicios en un componente de un
value stream map (VSM) cuando el evento es realizado en el piso de
produccioacuten se llama Gemba Kaizen
c) Nivel Proceso cuando se realiza un evento Kaizen cuyo objetivo es cambiar
completamente un proceso se llama Kaikaku Kaizen (Breyfogle 1999)
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29 Herramientas de Manufactura Esbelta para el Apoyo de Kaizen
Las Herramientas de manufactura esbelta que apoyan el eacutexito de la aplicacioacuten de
KAIZEN en la industria son las siguientes
1 5acutes
2 Justo a Tiempo (JIT)
3 POKA YOKE ( aprueba de errores)
4 SEMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
5 TPM Mantenimiento Productivo Total
6 Heijunka (nivelando requerimientos de produccioacuten)
7 Jidoka Construyendo la calidad
8 KANBAN Sistema de supermercado
9 Fabrica visual
291 5acutes
Las 5acutes seguacuten Tello (2003) provienen de teacuterminos japoneses que diariamente
ponemos en praacutectica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una
ldquocultura Japonesardquo ajena a nosotros es mas todos los seres humanos o casi todos
tenemos a practicar o hemos practicado las 5acutes aunque no nos demos cuenta Las
5acutes son
1 Seiri Clasificar Organizar o Acomodar
2 Seiton Ordenar
3 Seiso Limpieza
4 Seiketsu Estandarizar
5 Shitsuke Disciplina
La implementacioacuten de una estrategia de 5acutes es importante en diferentes aacutereas por
ejemplo perite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones
de seguridad industrial beneficiando asiacute a la empresa y sus empleados Algunos de
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los beneficios que genera la estrategia de las 5acutes son (Hirano 1997)
bull Mayores niveles de seguridad que redundan en mayor motivacioacuten de
los empleados
bull Reduccioacuten en las perdidas y mermas por produccioacuten con defectos
bull Mayor calidad
bull Tiempos de respuestas mas cortos
bull Genera cultura organizacional
bull Acerca a la compantildeiacutea a la implantacioacuten de modelos de calidad total y
aseguramiento de la calidad
bull Es bueno que el lugar de trabajo este limpio
bull Se puede evitar el cansancio de estar buscando las cosas
bull Se puede eliminar el tiempo despilfarro en manipulacioacuten
bull Se puede funcionar sin comprar suministros innecesarios
bull Mejor mantenimiento previo y la inspeccioacuten seraacute mas faacutecil
bull Los espacios pequentildeos se pueden utilizar mejor
bull Faacutecil de detectar anomaliacuteas solo con la observacioacuten
292 Justo a Tiempo (JIT)
Es una filosofiacutea que consiste en la reduccioacuten de desperdicios (actividades que no
agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilizacioacuten en un sistema desde
compras hasta produccioacuten
Para alcanzar este objetivo el sistema justo a tiempo contempla la minimizacioacuten del
tiempo total necesario que va desde el inicio de fabricacioacuten hasta la facturacioacuten
del producto terminado (Ramonetti 1993)
293 Poka-Yoke (a prueba de error)
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30
El termino ldquoPoka-Yokerdquo viene de las palabras japonesas ldquoPokardquo (error inadvertidordquo y
ldquoYokerdquo (Prevenir) Un dispositivo Poka-Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a
prevenir los errores antes de que sucedan o los hace que sean muy obvios para que
el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo La finalidad de Poka-Yoke es
eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que
se presenten lo antes posible (ITESM 1999)
294 SMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
SMED son teoriacuteas y teacutecnicas para realizar las operacioacutenes de cambio de modelo en
menos de 10 min Desde la ultima pieza buena hasta la primera pieza buena en
menos de 10 min Esta teacutecnica fue desarrollada por Shingeo Shingo y forma parte
de las herramientas del Sistema de Produccioacuten Toyota SMED nace de una
necesidad por lograr una produccioacuten JAT
De la misma forma el SMED es reducir los tiempos improductivos (Set Up) el cual se
define con el tiempo de preparacioacuten de la maacutequina para realizar una operacioacuten
diferente y cumplir con todas las especificaciones y requerimientos del cliente
Gutieacuterrez (2002) menciona los objetivos del SMED
bull Facilitar los pequentildeos lotes de
produccioacuten
bull Hacer la primera pieza bien
cada vez
bull Rechazar la formula de lote
econoacutemico
bull Cambio de modelo en menos
de 10 min
bull Correr cada parte cada diacutea
Antes se creiacutea que el SET-UP era solo un aspecto sin importancia dentro del proceso
de produccioacuten Actualmente se ha comprobado que reducir el tiempo de SET-UP es
clave para
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1 Reducir los cuellos de botella
2 Bajar los costos
3 Mejorar la calidad
Shingeo (1987) sentildeala los beneficios de SMED
Produccioacuten en lotes pequentildeos Ser mas competitivos
Reducir inventarios Tiempos de cambios mas confiables
Procesar productos de alta
calidad
Carga mas equilibrada en la
produccioacuten diaria
Reducir costos Tiempos de entrega mas cortos
295 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Para mejorar el mantenimiento del equipo Japoacuten utilizoacute de los estados unidos el
concepto de mantenimiento preventivo El TPM se orienta a crear un sistema
corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo estableciendo
un sistema que previene las peacuterdidas en todas las operaciones de la empresa esto
incluye cero accidentes cero defectos y cero fallos
Los pilares o procesos fundamentales del PTM sirven de apoyo para construccioacuten de
un sistema de produccioacuten ordenado De acuerdo con Gutieacuterrez (2002) los pilares
considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una organizacioacuten son
los que se indican a continuacioacuten
Pilar 1 Mejoras enfocadas (Kaizen) Pilar 6 Mantenimiento de calidad
Pilar 2 Mantenimiento Autoacutenomo
Pilar 3 Mantenimiento progresivo o
Pilar 7 Mantenimiento en aacutereas
administrativas
Planificado
Pilar 4 Educacioacuten y formacioacuten
Pilar 8 Gestioacuten de seguridad salud y
medio ambiente
Pilar 5 Mantenimientos temprano Pilar 9 Especiales
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296 Produccioacuten Nivelada (Heijunka)
Es una teacutecnica que adapta la produccioacuten de la demanda fluctuante del cliente La
herramienta principal para la produccioacuten suavizadora es el cambio frecuente de la
mezcla ejemplar para ser corrido en una liacutenea dada En lugar de ejecutar lotes
grandes de un modelo despueacutes de otro se debe producir lotes pequentildeos de muchos
modelos en periodos cortos de tiempo Esto requiere tiempos de cambios mas
raacutepidos con pequentildeos lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia
(Shingeo 1990)
297 Jidoka
Jidoka significa verificacioacuten en el proceso cuando en el proceso de produccioacuten
instalan sistemas Jidoka se refiere ala verificacioacuten de calidad integrada en el
proceso
Jidoka es la habilidad de un proceso para detenerse al momento de parar cualquier
anormalidad
Propoacutesito Asegurar que la calidad es controlada por el proceso mismo (Shingeo
1990)
298 Kanban (Sistema de supermercado)
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar los supermercados
Kanban significa en japoneacutes ldquoEtiqueta de instruccioacutenrdquo
Ramonetti (1990) menciona que el Kanban solo puede aplicarse en faacutebricas que
impliquen produccioacuten repetitiva y solo rinde beneficios en ciertas circunstancias
1 El Kanban debe ser un elemento del sistema JAT
2 Las partes incluidas en el sistema Kanban deben ser usadas cada diacutea
3 Las unidades muy costosas o muy grandes no se deben incluir en un sistema
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33
Kanban Su almacenamiento y manejo son costosos
299 Fabrica Visual
En manufactura esbelta la faacutebrica visual es una teacutecnica que nos permite identificar
diferentes actividades de un proceso de manera sencilla con sentido comuacuten Es
direccional actividades y tomar decisioacuten de manera efectiva conocer el
funcionamiento del proceso en todo momento y que eacuteste sea de faacutecil interpretacioacuten
(ITESM 1999)
El control visual a traveacutes del Kanban permite tambieacuten que los planes que se han
hecho puedan ser modificados y provee informacioacuten inmediata Las bases son el
uso de las tarjetas de Kanban para trasporte y Kanban de produccioacuten y el andoacuten o
sentildeal de luz (Greif 1991)
CAPIacuteTULO III
MEacuteTODO
31 Sujeto Bajo Estudio La empresa bajo estudio se dedica a la elaboracioacuten de dispositivos de proteccioacuten de
diferentes versiones y modelos Los productos terminados de esta planta son de
exportacioacuten para uso residencial comercial yo industrial mismos que cumplen con
los todos los estaacutendares de calidad
El aacuterea en la cual se desarrollaraacute el trabajo (SMT) actualmente trabaja con tres
turnos con un total de 140 personas entre los cuales se encuentran Ingenieros
Supervisores Teacutecnicos y Operadores Tambieacuten cuenta con la maquinaria de 12
liacuteneas de SMT (24 maquinas de Pick and place 12 hornos 9 pantallas de impresioacuten
5 dispensadores de goma) 3 maquinas Radiales 3 VCD 2 Secuenciadoras
El aacuterea provee aproximadamente 308249 tableros a la semana con un total de
1232996 tableros al mes Ocupando un lugar reconocido en la produccioacuten de
tableros a nivel corporativo
32 Materiales Los materiales que se necesitan principalmente para el desarrollo del presente
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trabajo son datos histoacutericos (informativos) entre los cuales se encuentran los
siguientes
bull Demanda de los modelos que se producen en las liacuteneas bajo estudio
bull Estaacutendares de los ldquomodelos bajo estudiordquo en la liacuteneas de SMT (9 y 10)
bull Niveles de Inventarios actuales en los Kanbanacutes
bull Niveles de produccioacuten de cada modelo en los diferentes turnos
bull Mapeo del Proceso (hoja)
bull Lay-out del aacuterea
bull Listas de auditorias de calidad (High Runners)
bull Hojas de verificacioacuten de tiempos muertos o caiacutedos de la maacutequinas
bull Listas de auditorias de material enviado a Scrap
33 Procedimiento Dentro de los pasos necesarios para la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutldquo se
encuentran los siguientes
331 Definir
En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el
propoacutesito de identificar claramente oportunidades (mejoras) para la
aplicacioacuten de Kaizen
2 Definir el alcance del proyecto
3 Evaluacioacuten de Desecho de aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido
-Tasa Alta de Defectos Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
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-Costos Altos
-Inventario Excesivo
-Tiempo de espera Excesivo
4 Definir las metas y objetivos del proyecto
5 Definir el Equipo que desarrollaraacute el proyecto
6 Obtener el contrato de participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
7 Entrar a ver Proyectos de trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
332 Medir
En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso
bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las variables
-Distancia de caminado (Ft)
-Espacio fiacutesico del lugar (Ft)
-Numero de operaciones (Num)
-Defectos de calidad
-Material en proceso (WIP) material terminado (FG) (INV)
-Tiempo de ciclo (Min)
-Tiempos de entrega (Lead Time)
2 Hoja de Objetivos del proceso existente
3 Hoja de estaacutendares del proceso existente
333 Analizar
Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Revisar los requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud
Seguridad y Medio Ambiente)
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
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3 Anaacutelisis de ruteo del producto (Flujo)
4 Anaacutelisis de Cantidad de producto (Demanda)
5 Hoja de check lists completo de actividades relizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto
6 Diagrama de flujo del tiempo de ciclo y de Takt Time
7 Tener completos los formatos necesarios para el inicio del Action
Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos los
equipos participantes
334 Mejorar
Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Matriz de Resultados
2 Fotos del antes y el despueacutes
3 Hoja de estaacutendares del proceso nuevo
4 Documentar las lecciones aprendidas durante el Action Workout
5 Crear una lista de actividades de accioacuten (futura o pendientes) poner el
Que Quien y Cuando
6 Tener la lista de verificacioacuten completa (terminada)
335 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
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2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
CAPIacuteTULO IV
RESULTADOS Y SU DISCUSIOacuteN
41 Definir En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual
se trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el propoacutesito de
identificar claramente oportunidades (mejoras) para la aplicacioacuten de Kaizen (ver
Figura 7)
Quejas del Cliente
Tiempos de entregalargos
ProveedorCliente
SMT
Insercioacuten Manual Ensamble
Empaque
AlmaceacutenEmbarques
ventasOrdenesPronostico de ventas (Forecast)
Plan de Produccioacuten
Mucho inventario
Mucho inventario
Tiempos de Set Uplargos
Muchos errores
Material acumulado
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Muchos desperdicios
Muchos errores
KANBAN
Mapeo de Proceso
Pronostico de ventas (Forecast)
Figura 7 Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
Quejas del Cliente
Tiempos de entregargosla
ProveedorProveedorClienteCliente
SMTSMT
Insercioacuten ManualInsercioacuten Manual EnsambleEnsamble
EmpaqueEmpaque
AlmaceacutenAlmaceacutenEmbarquesEmbarques
ventasOrdenesOrdenes ventas
Plan de Produccioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucho inventarioTiempos de Set Up
largos
Mucho inventario
Muchos errores
Material acumulado
Muchos errores
Muchos desperdicios
KANBAN
Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
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Despueacutes de analizar el Mapeo de Proceso e identificar los problemas se definioacute
que el aacuterea con maacutes problemaacutetica y mayor oportunidad de mejora es el aacuterea de
SMT Posteriormente se analizaraacute maacutes a detalle los problemas detectados en
dicha aacuterea
2 Definir el alcance del Proyecto
El Proyecto se realizaraacute en el Aacuterea de SMT en las liacuteneas 9 y 10 con el propoacutesito
de disminuir el tiempo se Set-Up asiacute como los inventarios de los Kanbanacutes de los
ensambles que se producen en dichas liacuteneas
3 Evaluacioacuten de Desecho de Aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido (Operador)
Actualmente el tiempo de caminado en el aacuterea de SMT es de aproximadamente
300 metros en las liacuteneas bajo estudio y se representa en la Figura 8
Figura 8 Recorrido en el aacuterea de SMT
-Costos Altos
Despueacutes de analizar los defectos encontramos que aproximadamente se tiene un
costo mensual en desperdicios (Scrap) de $ 200 K
-Tasa Alta de Defectos
Los defectos del aacuterea se analizaron y se agruparon en la tabla 2
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Tabla 2 Anaacutelisis de defectos
Area Razon SubRazon Comentarios TotalSMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR QUEBRADO 190SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MAL PROGRAMACION 195SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR ICacuteS INVERTIDOS 175SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL CONTAMINADO 185SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL DANtildeADO POR MAQUINA 162SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL QUEBRADO 125SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR RETRABAJO 210SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR REVISION VIEJA 151SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION EQUIPO EN MALAS CONDICIONES 49SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO CONVERSION DE TABLERO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO MAL CENTRADO 2SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO FALLA ENPRUEBA 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO COMPONENTE INVERTIDO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO COMPONENTE EQUIVOCADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO DESCENTRADO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC CAMBIADO POR CONVERSION 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC DESCENTRADO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO Y DECENTRADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC OBSOLETO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO RETRABAJO 1SMT DEFECTUOSO POR EL PROVEEDOR FUERA DE ESPECIFICACIONES COMP NO AUTORIZADO 2
Total de Defectos - Mes de Marzo 1471
El aacuterea aproximadamente tiene un total de 1471 defectos al mes
-Inventario Excesivo
Los inventarios que se encuentran en los Kanbanacutes de los ensambles que se
fabrican en las liacuteneas 9 y 10 estaacuten por encima de sus niveles oacuteptimos o algunos
estaacuten por debajo del nivel
En la Figura 9 se muestra que actualmente el aacuterea no cuenta con un control
sobre sus inventarios provocando y ocasionando dantildeos en el manejo del material
costos de inventario faltantes
Figura 9 Inventarios de Kanban
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02000400060008000
1000012000
MODELOS
PIEZ
AS
Inv KanbanActual
Inv KanbanOptimo
Inv KanbanActual
1200 3600 800 400 800 4400 6000 10800 1500
Inv KanbanOptimo
465 15845 565 150 18 2265 1635 13925 39
56-680-02-43
56-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-862 56-679-20-
95R56-760-01-
95R56-772-01-
95 56-799-95
INVENTARIO KANBAN
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4 Definir las Metas y Objetivos del Proyecto
Objetivo
Reducir el tiempo en el cambio de Set Up en las maquinas de SMT enfocaacutendose
en las liacuteneas 9 y 10
Metas
bull Identificar el estatus actual de las maacutequinas de operacioacuten y el Set-Up actual de
proceso
bull Identificar actividades internas y externas del Set-Up
bull Redefinir el Set-Up Lay-Out de SMT
bull Redefinir roles y responsabilidades del equipo de Set-Up
bull Eliminar tiempo de desperdicio
bull Disminuir la cantidad de stock en el aacuterea de Kanban
5 Definir el Equipo que Desarrollaraacute el Proyecto
Es de suma importancia definir a los integrantes del equipo los cuales seraacuten los
que aportaran ideas detecten errores desperdicios y sobre todos mejoras En la
Figura 10 se presentan a los integrantes del equipo asiacute con el nombre
correspondiente del equipo
AWO SET-UP AND LOT SIZE REDUCTION SMT
Equipo de soporte
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Figura 10 Presentacioacuten de integrantes equipo
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6 Obtener el Contrato de Participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
Un punto recomendable del plan es dar a conocer a las personas integrantes del
equipo la fecha exacta de cuando se realizaraacute el Action Workout para que
redefinan su agenda de trabajo asiacute como tambieacuten darles a conocer el aacuterea en el
cual trabajaraacuten y el objetivo que desea alcanzar esto con la finalidad de que las
personas esteacuten al 100 dedicados al equipo durante el desarrollo del Action
Workout
En el Anexo 1 se encuentra un ejemplo del contrato de participacioacuten
7 Entrar a ver Proyectos de Trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
Este paso es importante para el equipo de trabajo ya que se pueden tomar ideas
de otras organizaciones que hayan realizado Action Workout con lo cual
podemos hacer ldquoBenchmarkingrdquo a nuestra liacutenea de trabajo e implementar ideas o
simplemente ver la forma de trabajo de otras organizaciones
42 Medir En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las Variables
-Distancia de caminado (mts)
Actualmente la distancia de caminado en la liacuteneas 9 y 10 durante el proceso de
produccioacuten son aproximadamente de 300 mts
-Espacio Fiacutesico del Lugar (mts)
El espacio fiacutesico del aacuterea de SMT es de 765374 m2
-Material en Inventario
La Tabla 3 muestra los inventarios en las Kanbanacutes de SMT los cuales oscilan
aproximadamente en 1 diacutea de produccioacuten ocasionando dantildeos en el manejo del
material costos de inventario retrabajos
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Tabla 3 Inventario de Kankan de SMT
MODELO Kan Ban Charolas PcsCharola Pcs Total
56-680-02-43 C 3 320 1200
56-680-02-95R C 9 320 3600
56-714-01 C 8 80 800
56-822 C 4 80 400
56-862 C 8 80 800
56-679-20-95R E 8 440 4400
56-760-01-95R E 10 480 6000
56-772-01-95 E 18 480 10800
56-799-95 E 3 400 1500
-Numero de Operaciones (nuacutem)
Las operaciones realizadas en el aacuterea de SMT durante el proceso de produccioacuten
se pueden ver la en la Tabla 4
Tabla 4 Operaciones realizadas en aacuterea de SMT
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
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-Tiempo de Ciclo (seg)
El tiempo de ciclo varia para cada Modelo esto depende de la cantidad de
componentes que contiene en tablero asiacute como su complejidad entre otros
factores A continuacioacuten se presenta un aproximado de los tiempos de ciclo de
los modelos bajo estudio
Tabla 5 Tiempo de ciclo
-Defectos de Calidad
Los defectos del aacuterea de SMT estaacuten agrupados dependiendo del tipo de defecto
En la Tabla 5 se puede observar el coacutedigo del defecto asiacute como la descripcioacuten del
mismo
Tabla 6 Coacutedigos de defectos de Calidad
Modelo Tiempo de ciclo1 pieza
56-714-01 58 Seg56-822 69 Seg56-862 50 Seg56-799-95 86 Seg
Maacutequina 9Modelo Tiempo de ciclo
1 pieza56-680-02-43 100 Seg56-680-02-95R 98 Seg56-679-20-95R 60 Seg56-760-01-95R 185 Seg56-772-01-95 46 Seg
Maacutequina 10
CODIGO DESCRIPCIONC01 Corto en trazo de carbonC05 Corto en el trazoC08 Parte defectuosaNP Defecto no encontradoS01 Puente de soldaduraS02 Soldadura friaS03 Soldadura fracturadaS18 Soldadura faltanteS22 Soldadura en hoyo para pinS30 Soldadura insuficienteS31 Bolas de soldaduraS32 Soldadura cortadaW01 Hoyo para pin sin pistaW04 Trazo rotoW06 Trazo levantadoW07 Tablero quebradoW09 Componente faltanteW09A Componente faltante por mal manejoW10 Componente equivocado
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
W11 Polaridad invertidaW13 Componente quebradoW14 Componente extra no necesarioW15 Componente levantadoW16 Componente dobladoW17 Terminal dobladaW21 Material extrantildeoW23 Residuos de fluxW27 Identificacion ilegible o equivocadaW28 Terminales largasW29 Puente por terminalW33 Corte en lugar equivocadoW34 Corte faltanteW35 No es posible leer el componenteW36 Componente extraW37 Necesita pegamentoW38 No ensena la terminalW39 Retrabajo inaceptableW40 Error del operador al probar
CODIGO DESCRIPCIONC01 C t t d b
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
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Este coacutedigo ayuda a clasificar y detectar raacutepidamente los defectos con la finalidad
de hacer un anaacutelisis de los mismos para proponer mecanismos y tomar acciones
para que los defectos no vuelvan a ocurrir en el proceso
-Tiempos de Entrega (Lead Time)
Los tiempos de entrega que se manejan en el aacuterea de SMT son por parte de
almaceacuten este se considera el tiempo que tarde en surtir almaceacuten el material
solicitado por SMT este varia dependiendo de la cantidad de componentes a
surtir aproximadamente el tiempo estimado es de 30 a 45 min
2 Hoja de Objetivos del Proceso Existente
Los Objetivos del aacuterea principalmente estaacuten enfocados a satisfacer los
requerimientos solicitados por produccioacuten A continuacioacuten se enlistan dichos
objetivos
bull Aplicar TPM en el aacuterea de SMT
bull Reducir scrap generado por equipos
bull Contar con personal capacitado
bull Maxima optimizacion de programas
bull Mantener trabajando el 100 las cabezas del los equipos de SMT
bull Mantener funcionando el 98 de los equipos que se encuentran en el aacuterea
de SMT
bull Mantenimiento de fedeers
bull Renovacion de equipo
3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Existente
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up actuales por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Aproximadamente los tiempos actuales de Set-Up estaacuten alrededor de 2
hrs Ver tabla 5
Para ver las Hojas de estaacutendares completas ver Anexo 2
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
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McGraw Hill Colombia
Wikipedia
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- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
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Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
oriental en lo referente a la forma de trabajar y hacer negocios teniendo siempre en la
mira el impulsar a las empresas a la cima del eacutexito
Con el propoacutesito de conocer maacutes sobre el aacuterea bajo es estudio es importante
mencionar lo siguiente El aacuterea de SMT asiacute nombrada por utilizar tecnologiacutea de
montaje superficial o mejor conocida como Surface Mount Technology por sus siglas
en ingles es considerado como el meacutetodo de construccioacuten de dispositivos
electroacutenicos maacutes utilizado en la actualidad En dicha aacuterea es donde inicia el proceso
de fabricacioacuten de las alarmas de seguridad de la empresa bajo estudio por lo cual
dicha etapa es considerada como el corazoacuten o motor del proceso teniendo el objetivo
de proporcionar todos los tableros electroacutenicos necesarios para iniciar con la
fabricacioacuten de los dispositivos de seguridad demandados por los clientes
Durante el crecimiento de la empresa tanto en ventas infraestructura operacional y
sobre todo en capital el aacuterea de SMT al igual que la organizacioacuten ha pasado por
muchos cambios siempre en busca del crecimiento Las actividades maacutes
significativas en el aacuterea son de cambio y adquisicioacuten de maquinaria de punta asiacute
como la buacutesqueda de meacutetodos que ayuden a mejorar los procesos de operacionales
Como se comentoacute anteriormente en el aacuterea se han realizado estudios y proyectos de
mejora los cuales en su momento han dejado muy buenos resultado y hasta el diacutea de
hoy se pueden apreciar en las liacuteneas de SMT sin embargo hubo otros que por alguna
razoacuten con el paso del tiempo esos meacutetodos se dejaron de seguir o simplemente ya no
funcionaron debido a que las necesidades o las exigencias cambian continuamente
Actualmente los inventarios en los Kanbanacutes de SMT son muy altos
aproximadamente se tienen en inventario 13 diacuteas de produccioacuten esto debido a
varios factores entre los cuales destacan los tiempos sumamente altos utilizados en
el cambio de SET-UP en el aacuterea de SMT De esta manera el aacuterea trata de protegerse
con inventarios altos y asiacute no afectar la produccioacuten diaria
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12 Planteamiento del Problema
Con el sistema utilizado por el aacuterea de SMT trae algunas consecuencias al tener un
elevado nivel material en Stock El principal es que a la empresa no le conviene tener
dinero sin movimiento el cual puede sufrir dantildeos por el almacenamiento (calidad) asiacute
como ser parte de los cambios de ingenieriacutea (los cuales ocurren sin previo aviso) por
alguacuten tipo mejoramiento o correccioacuten en el tablero electroacutenico provocando el
retrabajo del material o en el peor de los casos tirar al Scrap todo el material
provocando grandes perdidas de dinero tanto en material como en la mano de obra
invertida
Por lo que la pregunta de investigacioacuten se planeta como iquestQueacute mejora necesita el
aacuterea de SMT para poder reducir su tiempo de SET-UP y por consecuencia sus
niveles de inventarios
13 Justificacioacuten Actualmente KAIZEN o mejora continua es utilizada principalmente por las empresas
reconocidas a nivel mundial ya que esta brinda una filosofiacutea muy reconocida por los
ldquoGurursquosrdquo japoneses avalaacutendola empresas exitosas como Toyota Canon Sanyo
Casio asiacute como la mayoriacutea del sector automotriz
El mejoramiento Continuo ayuda a alcanzar niveles oacuteptimos de calidad en los
productos asiacute como un mejor control de los procesos buscando principalmente
incrementar la productividad Por lo cual esta metodologiacutea es usada con el propoacutesito
de combatir la problemaacutetica actual con el fin de detectar y mejorar las actividades
claves dentro del proceso productivo y desechar las que no brinden valor dentro del
mismo
Por otra parte algunos de los problemas que se presentariacutean en la organizacioacuten al no
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aplicar la herramienta de KAIZEN son las siguientes
bull Disminucioacuten de productividad
bull Aumentos de inventarios producto en proceso y terminados
bull Aumento de fallas y errores
bull Aumento en el tiempo de preparacioacuten de las maquinas
Es importante eliminar los problemas mencionados anteriormente por tal motivo se
considera de total relevancia aplicar KAIZEN para combatirla
14 Objetivo El objetivo del presente trabajo es Aplicar la metodologiacutea de KAIZEN con el apoyo de
herramientas claves de manufactura con el fin de mejorar los tiempos de SET UP
totales reflejaacutendose notablemente en la reduccioacuten de los inventarios en los Kanbanacutes
Objetivos Especiacuteficos
bull Identificar las actividades que no generan valor dentro del SET UP Interno y
Externo mediante la ayuda de un check list o listado de actividades Eliminar
las actividades que no generan valor dentro del proceso productivo
bull Identificar las actividades claves dentro del proceso buscando la manera de
mejorarlas y poder hacerlas maacutes productivas
bull Hacer una lista de las problemaacuteticas detectadas en el aacuterea con el apoyo de
una lluvia de ideas asiacute como una lista de las herramientas de KAIZEN para
cada tipo de problema con el propoacutesito de dar la mejor solucioacuten
bull Calcular los niveles oacuteptimos de deben de presentar los inventarios y asiacute nivelar
los Kanbanacutes seguacuten sea el modelo para no tener sobreinventarios o faltantes
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15 Delimitaciones
Este proyecto se desarrollaraacute en una empresa maquiladora de alarmas de seguridad
enfocaacutendose en el aacuterea de SMT delimitaacutendose a las liacuteneas 9 y 10 debido a que
estas presentan maacutes problemas asiacute como se enfocaraacute en los modelos que se
producen en dichas liacuteneas 60-680-02-43 60-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-
862 56-679-20-95R 56-760-01-95R 56-772-01-95R 56-799-95
Tambieacuten las herramientas de KAIZEN utilizadas en dicho trabajo son las siguientes
SMED y 5acutes ya que son las que maacutes ayudan a la problemaacutetica actual
16 Limitaciones Las limitaciones de este trabajo son por parte de la empresa debido a que no se
pueden proporcionar cantidades exactas de costos o ganancias debido a las poliacuteticas
o confidencialidad de la empresa Se utilizaraacute un factor proporcionado por la
empresa
Otra limitante son los tiempos proporcionados en las liacuteneas de SMT para poder
realizar pruebas o movimientos durante el desarrollo trabajo debido a que para la
empresa es de suma importancia tener las liacuteneas ldquocorriendordquo de manera de que las
liacuteneas de SMT siempre deberaacuten estar en su produccioacuten normal
Los tiempos utilizados para el proyecto no se calcularon fueron proporcionado por el
aacuterea de SMT asiacute como las cantidades utilizadas por la demanda fueron
proporcionados por el aacuterea de planeacioacuten debido a que esta no se puede calcular por
que dicha demanda es muy variable
CAPIacuteTULO II
MARCO TEORICO
21 Oriacutegenes e Historia de Kaizen
El meacutetodo Kaizen surge como consecuencia de la Segunda Guerra Mundial (1939-
1945) El 14 de agosto de 1945 Japoacuten acepta exigencias aliadas de rendicioacuten
incondicional El paiacutes se encontraba entonces no soacutelo acabado estructuralmente ya
que las industrias sobretodo las nuevas atravesaban por serias dificultades debido a
la falta de inversioacuten materias primas entre otros sino tambieacuten moralmente lo que
acarreaba el bajo estiacutemulo de la fuerza laboral
El general MacArthur se encargoacute de contactar varios expertos estadounidenses para
que visitaran y asesoraran a los japoneses en el surgimiento de la nacioacuten
Dentro de estos asesores se encontraba el doctor W Edward Deming quieacuten al
comienzo teniacutea como funcioacuten realizar un censo en dicho territorio pero a lo largo del
tiempo debido a sus frecuentes visitas y su amistad con varios empresarios
japoneses comenzoacute a realizar varias asesoriacuteas y fue asiacute que en los antildeos setenta
muchas organizaciones japonesas acogieron los catorce puntos clave de Deming
para la gerencia los cuales son hoy en diacutea un instrumento de gran ayuda para el
desarrollo del Kaizen puesto que algunos de sus puntos hacen referencia a temas
como buacutesqueda constante de los propoacutesitos requeridos para el mejoramiento
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continuo de productos y servicios una nueva filosofiacutea para afrontar el cambio y las
necesidades de los clientes etc En 1986 Masaaki Imai introdujo el teacutermino Kaizen en
la literatura de administracioacuten gracias a la difusioacuten de su libro The key to Japanacutes
Competitive Succes el cual hoy en diacutea ha llegado a aceptarse como uno de los
conceptos claves de la gerencia 22 Definicioacuten de Kaizen
Antes de entrar maacutes en tema se considera importante conocer el origen etimoloacutegico
de la palabra Kaizen la cual proviene de la combinacioacuten de las palabras japonesas
Kai que significa cambio y zen que significa bueno tambieacuten conocido en Occidente
como ldquomejoramiento continuordquo (Wikipedia 2006)
KAI = CAMBIO + ZEN = BUENO = Mejoramiento Continuo
Seguacuten Imai KAIZEN lo define como mejoramiento Por otra parte significa
mejoramiento continuo tanto en la vida personal familiar social y de trabajo
Cuando se aplica al lugar del trabajo KAIZEN significa un mejoramiento continuo
que involucra a todos ndashgerentes y trabajadores por igual
En la edicioacuten de 1993 del New Shorter Oxford English Dictonary incluiacutea la palabra
KAIZEN el cual lo define como un mejoramiento continuo de las praacutecticas de trabajo
la eficiencia personal etc como una filosofiacutea empresarial
Este pensamiento obliga a una constante dinaacutemica dentro de las organizaciones y
como lo expresa Tony Barnes estas deben considerar los resultados no como
objetivos sino maacutes bien como cuotas o estaacutendares ya que los primeros al ser
alcanzados pueden generar la tendencia a moderar el esfuerzo mientras que un
estaacutendar motiva al trabajo para superarlos estableciendo asiacute un nuevo estaacutendar y un
nuevo umbral
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La estrategia de KAIZEN es el concepto de maacutes importancia en la administracioacuten
japonesa -la clave del eacutexito japoneacutes- KAIZEN es asunto de todos es una de las
palabras mas comuacutenmente usadas en el Japoacuten (Imai 1989)
En apoyo al concepto e interpretacioacuten de KAIZEN Hodson (2001) expone que los 10
mandamientos de que rigen a KAIZEN son los siguientes
1 El desperdicio es el enemigo
puacuteblico (MUDA) nuacutemero uno
6 Se apoya en una gestioacuten visual
2 Las mejoras graduales no son una
ruptura puntual
7 Centra la atencioacuten en el lugar
donde realmente se crea valor
3 Todo el mundo tiene que estar
involucrado
8 Se orienta hacia los procesos
4Se apoya en una estrategia barata 9 Da prioridad a las personas
5 Se aplica en cualquier lado 10 El lema esencial es aprender
haciendo
Otro termino de suma importancia muy relacionado con KAIZEN es el termino
GEMBA el cual es definido como lugar de trabajo- el lugar donde se agrega el valor-
o lugar donde ocurre la accioacuten (Imai 1998)
221 Pilares de Kaizen
Tres pilares apoyan a la estructura de Kaizen en el lugar de trabajo (Gemba) y que
deben ser practicados al uniacutesono diariamente por todos los empleados para lograr el
propoacutesito que se desea
Estandarizacioacuten Es el primer paso el cual se basa en fijar patrones que se deben
llevar a cabo en cada tarea que se realice Estas normas deben mantenerse y
depurarse continuamente es decir el teacutermino no solamente implica introducir las
normas en el aacutembito tecnoloacutegico gerencial y en los procesos productivos sino que
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hay que hacerle un seguimiento constante De esta forma se controlaraacute la calidad
desde el comienzo del proceso productivo hasta el final visualizaacutendose asiacute los
errores y fallas maacutes faacutecilmente
En la filosofiacutea Kaizen los estaacutendares estaacuten divididos en Operacionales y
Gerenciales (Imai 1987)
bull Estaacutendares Operacionales tiene que ver con la manera en que las personas
realizan una tarea para lograr la calidad
bull Estaacutendares Gerenciales son necesarios para dirigir los empleados para
propoacutesitos administrativos y que incluyen reglas administrativas pautas y
poliacuteticas para el personal descripciones de tareas reglas para preparar
cuentas de gastos etc
Las 5S del Housekeeping Se refiere a cinco teacuterminos japoneses y que indican una
manera de mantener el orden en el Gemba proporcionando una rutina de trabajo en
la que se observe a su vez los resultados estimulando asiacute la creacioacuten de nuevas
ideas para el mejoramiento continuo Los teacuterminos japoneses que describen cada
paso del Housekeeping se resumen en
bull Seiri Significa separar todas las cosas innecesarias y eliminarlas
bull Seiton Arreglar las cosas que se consideren indispensables dentro del
trabajo de tal manera que se pueda tener acceso a ellas con facilidad
bull Seiso Mantener tanto el aacuterea como las maacutequinas y los equipos de trabajo
limpios y eliminar las posibles fuentes de suciedad
bull Seiketsu Realizar una rutina de limpieza y mantenimiento preventivo de
forma continua
bull Shitsuke Significa autodisciplina y estandarizacioacuten Aquellos empleados que
han practicado los pasos anteriores continuamente han adquirido el haacutebito de
hacer que estas actividades formen parte del trabajo diario
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ldquoUna falta de las 5 S en Gemba indica ineficiencia muda autodisciplina insuficiente
baja moral o bajo estado aniacutemico mala calidad altos costos y una incapacidad para
cumplir los plazos de entregardquo (Imai 1997)
El uacuteltimo pilar es la eliminacioacuten de muda (desperdicios) Se refiere a las
actividades que no lleven impliacutecito valor agregado tales como Buscar un lapicero
que tenga tinta caminar hacia el vestiacutebulo para que alguien firme un documento
buscar una herramienta que se ha caiacutedo etc
Seguacuten Imai (1997) el trabajo es una serie de procesos o pasos que comienzan con
una materia prima y terminan en un producto o servicio final En cada proceso se
agrega valor al producto (o en el sector servicios al documento u otro elemento de
informacioacuten) y luego se enviacutea al proceso siguiente Los recursos en cada proceso ndash
personas y maacutequinas ndash agregan valor o no lo hacen Muda hace referencia a
cualquier actividad que no agregue valor
El Kaizen hace eacutenfasis en la eliminacioacuten del muda en el Gemba en lugar de
incrementar la inversioacuten con la esperanza de agregar valor Ademaacutes este modelo
identifica varias aacutereas en las que puede existir muda y que pueden eliminarse tales
como
bull Sobreestimacioacuten de inventario Abastecimiento de artiacuteculos que no son
necesitados de inmediato
bull Realizacioacuten de tareas con errores
bull Realizar movimientos innecesarios gastando energiacutea en una actividad
determinada
bull Equipos averiados lo cual trae como consecuencia que los empleados
detengan sus labores
Imai 1997 clasificoacute el Muda en el Gemba en siete (7) categoriacuteas mencionadas a
continuacioacuten
1 Muda de Sobreproduccioacuten
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2 Muda de Inventario
3 Muda de Reparaciones rechazo de productos defectuosos
4 Muda de Movimiento
5 Muda de Procesamiento
6 Muda de Espera
7 Muda de Transporte
Otro tipo de Muda que se puede observar a diario es la peacuterdida de tiempo La
utilizacioacuten ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento tanto de
materiales como de informacioacuten y documentos importantes para el desarrollo de las
labores de otros departamentos Asimismo en la praacutectica de Gemba Kaizen existen
dos teacuterminos japoneses que estaacuten relacionados con el Muda Mura y Muri
Mura Significa irregularidad en el trabajo
Muri Significa condiciones laborales estresantes para los trabajadores y los
procesos de trabajo
Con frecuencia la eliminacioacuten del Muda y el buen Housekeeping van de la mano asiacute
en las instalaciones donde se ha eliminado el muda son ordenadas y muestran un
alto nivel de las 5 S
Seguacuten el Sr Imai La peacuterdida de tiempo en el trabajo es dejar de percibir ingresos y
significa un estancamiento en el normal desarrollo de la empresa
Con soacutelo ir al Gemba (sitio de trabajo) para observar lo que estaacute sucediendo y
eliminar muda se puede lograr aumentos sustanciales en la eficacia de los procesos
productivos y la satisfaccioacuten del cliente
Imai comenta que ir al Gemba es la manera maacutes faacutecil de mejorar el funcionamiento
de la organizacioacuten
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Tabla 1 Lista de comprobacioacuten de las ldquo3Murdquo en las actividades KAIZEN
En la siguiente figura se puede observar el lugar que ocupa los tres pilares
fundamentales de Kaizen aplicado al lugar de trabajo (Gemba) dentro de la Casa del
Gemba
Casa de la Administracioacuten Gemba
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Figura 1 Gemba Kaizen (Imai 1997)
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23 Los Fundamentos de un Proceso de Mejora Continua Los cuatro fundamentos del proceso de mejora continua son
1 Optimizacioacuten de los recursos actuales existe una nueva tendencia a dotarse
de nuevos recursos en lugar de analizar profundamente el nivel de utilizacioacuten
de los actuales
2 Rapidez en implementar las soluciones a los problemas identificados la
tendencia habitual es la de fijar largos plazos de ejecucioacuten buscando la
solucioacuten oacuteptima a cualquier problema y creando procedimientos
exclusivamente burocraacuteticos para analizar y autorizarla Siempre seraacute mucho
maacutes sencillo desgranar un gran problema en pequentildeos problemas los cuales
tendraacuten por lo general maacutes faacutecil solucioacuten y esta seraacute de raacutepida
implementacioacuten
3 Criterios de bajo o nulo costo una forma incorrecta de mejorar un paraacutemetro
de gestioacuten es hacerlo uacutenicamente mediante la inversioacuten sin tener en cuenta la
importancia que tiene la mejora continua Una distribucioacuten equilibrada de
aplicacioacuten de estrategias de mejora en teacuterminos generales debe hacer maacutes
eacutenfasis en la mejora continua que en la innovacioacuten
4 Participacioacuten activa del operario en todas las etapas es fundamental la
participacioacuten del operario en todas las etapas de la mejora en la planificacioacuten
el anaacutelisis la ejecucioacuten y la comprobacioacuten Se elimina asiacute el toacutepico de que ldquoal
operario no se le contrato para pensar sino para hacer lo que le diganrdquo Esta
participacioacuten del operario se basa para en que es el mejor conocedor de los
problemas de su puesto de trabajo y pidiendo su colaboracioacuten se le motiva en
gran medida Se consigue asiacute un adiestramiento general y mejora el
conocimiento del taller asiacute como una mejor integracioacuten y participacioacuten para
conseguir los objetivos de la empresa de la que esta formando parte activa
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24 Elementos de Kaizen La Siguiente imagen expresa una idea mucho maacutes clara de lo que ha estado
sucediendo en la industria japonesa KAIZEN es el concepto de una sombrilla que
cubre esas praacutecticas ldquoexclusivamente japonesasrdquo que hace poco alcanzaron fama
mundial
Figura 2 La sombrilla de KAIZEN (Imai 1991)
Ademaacutes de las herramientas mencionadas anteriormente existen otros instrumentos tales como
bull Lluvia de Ideas
bull Anaacutelisis de Espina de Pescado (Diagrama de Ishikawa o de Causa ndash Efecto)
bull Histogramas y Diagramas de Dispersioacuten
bull Checklist (lista de verificacioacuten) y tablas de puntaje Wellington (1998) afirma que los instrumentos Kaizen son ante todo sistemas de
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nivel humano es decir ninguno de ellos necesita o depende de equipos y software
de computacioacuten costosos para lograr una implementacioacuten perfecta y alcanzar los
objetivos deseados Lo que exigen sin embargo es un alto sentido de
responsabilidad individual equipos multifuncionales participacioacuten en grupos
liderazgo firme y benevolente comunicacioacuten eficiente y concentracioacuten en las metas
Es esta simplicidad lo que permite que todos en una compantildeiacutea Kaizen se sientan
parte de su empresa y contribuyan al logro de su misioacuten Ni el empleado de maacutes alto
rango ni el de menor rango tienen por queacute estar alejados de la participacioacuten directa
debido a por ejemplo ldquotecnofobiardquo o aduciendo como excusa ldquopero mi cargo no
incluyerdquo Todos los instrumentos Kaizen funcionan bien porque se basan en
relaciones ndash expresadas a manera de participacioacuten confianza y responsabilidad ndash
entre la gente dentro y fuera de la compantildeiacutea
25 Caracteriacutesticas de Kaizen La caracteriacutestica principal del Kaizen es trabajar continuamente por mejorar algo de
una manera sencilla pero gradual de forma tal que a largo plazo los resultados seraacuten
no solo satisfactorios sino tambieacuten dramaacuteticamente positivos Algunos de sus
objetivos a parte de mantener un cambio incesante son como bien lo expresa la autor
Wellington (1998)
ldquolograr el muda ndashla eliminacioacuten de desperdicio- (tiempo dinero materiales esfuerzos
desaprovechados)- elevando la calidad (de productos servicio relaciones conducta
personal desarrollo de los empleados) reduciendo costos de disentildeo manufactura
inventario y distribucioacuten
Las caracteriacutesticas maacutes representativas de KAIZEN a diferencias de otras
herramientas japonesas son las siguientes
1 Implica una administracioacuten maacutes preocupada por el proceso que por los
resultados
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2 Analiza cada resultado
3 Observa coacutemo puede mejorarse cada paso del proceso el equipo los
materiales y las acciones de los empleados
4 Administracioacuten interfuncional trabaja con divisiones funcionales para lograr
maacutes unidad y mayor visioacuten de los objetivos a alcanzar
5 Centra su atencioacuten en las personas y estaacute dirigida a mejorar sus esfuerzos
6 Ciacuterculos de Control de Calidad (CCC) compuesto por personas cuyo objetivo
es mejorar la calidad de modo continuo
7 Cambio gradual y constante
26 Metodologiacutea de Kaizen En le primer paso en el proceso de KAIZEN establece el ciclo planear-hacer-verificar-
actuar (PDCA) como vehiculo que garantiza la continuidad de KAIZEN en el
seguimientos de una poliacutetica de mantener y mejorar los estaacutendares Eacuteste es uno de
los conceptos maacutes importantes del proceso (Veacutease la figura 3)
Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento (como KAIZEN) es
una forma de vivir siempre debe de existir un objetivo de mejoramiento en cualquier
aacuterea) y trazar planes de accioacuten para lograr el objetivo
Hacer se refiere a la implementacioacuten de plan
Verificar se refiere a determinar si la implementacioacuten sigue en curso y si ha
originado el mejoramiento planeado
Actuar se refiere a ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos para prevenir
la recurrencia del problema original o para fijar metas para los nuevos
mejoramientos
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MEJORAMIENTO
A P C D
PLANEAR (Plan)
HACER (Do)
ACTUAR (Act)
VERIFICAR (Check)
Figura 3 El ciclo de Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA)
Wellington (1998) hace referencia de este Ciclo como
A semejanza de todos los instrumentos Kaizen esta es una herramienta sencilla
pero poderosa que sirve para resolver problemas El Ciclo PDCA es un ciclo de
mejoramiento incesante en que los equipos
bull Planean (miran hacia el futuro identifican entienden)
bull Disponen (realizan acciones apropiadas y relevantes)
bull Chequean (controlan monitorean y evaluacutean efectos evaluacutean)
bull Actuacutean (promueven la retroalimentacioacuten en el avance de los equipos)
Cada etapa se consolida estandariza e incorpora la accioacuten en los sistemas en
funcionamiento Luego tiene lugar el siguiente Ciclo PDCA
El ciclo PDCA gira continuamente apenas se hace un mejoramiento cuando el statu
quo resultante se convierte en el objetivo de mejoramiento adicional PDCA significa
nunca estar satisfecho con el statu quo
Al comienzo cualquier nuevo proceso de trabajo es inestable Antes de empezar a
trabajar con el PDCA todo proceso actual debe estabilizarse en un proceso conocido
con frecuencia como el ciclo estandarizar-hacer-verificar-actuar (SDCA) Mientras
que el Ciclo SDCA estandariza y estabiliza los procesos actuales el ciclo PDCA los
mejora (Veacutease la Figura 4)
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MANTENIMIENTO
A S C D
ESTANDARIZAR (Standardize)
HACER (Do)
ACTUAR (Act)
VERIFICAR (Check)
Figura 4 El ciclo de Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar (SDCA)
Al finalizar cada fase del proceso PDCA se realiza una revisioacuten de cierre de la fase
en la cual se evaluacutea si los objetivos del proyecto han sido modificados con respecto a
la fase anterior y si los beneficios que se esperan alcanzar no se separan de lo
planeado
En la fase de Planear se debe desarrollar una declaracioacuten del problema que incluya
iquestqueacute estaacute ocurriendo iquestdoacutende estaacute ocurriendo iquestcuaacutendo empezoacute el problema
iquestCuaacutel es la magnitud del problema y iquestcuaacuteles son las principales consecuencias del
problema Ademaacutes se debe identificar la meta y las medidas claves del proyecto asiacute
como tambieacuten el alcance del mismo iquestqueacute incluye el proyecto de mejora iquesty queacute
queda fuera de alcance se debe sentildealar un plan para desarrollar el proyecto y se
debe indicar el impacto para el negocio iquestpor queacute se desea mejorar el proceso
iquestcuaacutel es el posible beneficio iquestcuaacutel seriacutea el esfuerzo iquestcuaacutel es el costo estimado
del proyecto iquestcuaacuteles son los objetivos de la empresa que soporten el proyecto
En la fase de hacer es poner en practica el plan que se ha desarrollado tambieacuten es
importante registrar y documentar todas las acciones haciendo participe al personal
mantenieacutendolo informado de la situacioacuten
En la fase Verificar se debe ser capaz de demostrar que los datos son precisos y
confiables Las dos mediciones clave maacutes comunes asociadas con el sistema de
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medicioacuten son la exactitud y precisioacuten El objetivo de un sistema de medicioacuten es
entender mejor las fuentes de variacioacuten que pueden influenciar los resultados
producidos por el proceso bajo investigacioacuten
En la fase de actuar sirve para aumentar a escala el plan midiendo los resultados
para comprobar que se mantiene la mejora Lo importante es documentar el proceso
para esto se recomienda utilizar principalmente el diagrama de Pareto y el diagrama
Causa Efecto
Actualmente las empresas se estaacuten enfocando a una nueva forma de trabajo en la
implementacioacuten de Kaizen a estos eventos se les conoce como Action Workout
En la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutrdquo se busca principalmente hacer
mejoras mediante la eliminacioacuten de desperdicios asiacute como la implementacioacuten de
conceptos relacionados con Lean para la reduccioacuten de costos
Seguacuten Welch 1988 los Action Workout son disentildeados para crear un ambiente
donde cada hombre o mujer en la Compantildeiacutea puedan ver y poder sentirse una
conexioacuten entre lo que ellos hacen todo el diacuteahellip y la ganancia en el mercadohellip la
uacuteltima seguridad en el empleo
En los Action Workout principalmente participan varios equipos enfocados a
distintas aacutereas dentro de la organizacioacuten en las cuales se han detectado alguna
problemaacutetica o simplemente para realizar una mejora en el proceso La duracioacuten del
evento es durante una semana en la cual es necesario definir un objetivo y al
finalizar el evento se exponen las iniciativas desarrolladas en funcioacuten del objetivo
propuesto
Los principales objetivos de los Action Workouts son los siguientes
bull Reducir el tiempo de respuesta
bull Reducir Inventarios
bull Mejorar la productividad
bull Reducir costos
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Los principios que rigen a este tipo de eventos es que busca crear un flujo en
proceso establecer el Talk Time establecer estaciones de trabajo con un orden de
proceso crear una tabla visual de desempentildeo proceso de flujo de una solo pieza
operaciones estaacutendares documentadas entre otras
Pero una pregunta importante que se hacen las empresas es iquestPor queacute realizar
Action Workouts algunos de los beneficios ademaacutes de los objetivos anteriores que
buscan estos eventos son
1 Eliminar las actividades que no generan valor dentro del trabajo
2 Aumentar la calidad
3 Estabilizar el trabajo
4 Desarrollar nuevos procesos
5 Prueacutebelo
6 Eliminar desperdicios
Las grandes diferencias entre esta primera generacioacuten de la versioacuten del Action
Workout TQM (Gestioacuten de Calidad Total) y otras metodologiacuteas de mejora continua
esta en lo siguiente
1 Apresura la Accioacuten Donde TQM acentuoacute el estudio antes de actuar el Action Workout promovida tan
pronto como un consenso podriacutea ser alcanzado en una solucioacuten racional
2 La sencillez de las Herramientas El Action Workout favorecioacute el uso de instrumentos entendibles listo para ser
usado por cualquier persona que tenga el conocimiento del problema contra
instrumentos estadiacutesticos y analiacuteticos que requieren la instruccioacuten de experto
3 La confianza en siacute mismo actuar Las reuniones del Acton Workout favorecen a las opiniones abiertas pero tambieacuten
demanda el compromiso personal a la accioacuten Este eacutenfasis en el individuo contra
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la responsabilidad del equipo elevoacute la amenaza personal
La metodologiacutea para la aplicacioacuten del Action Workout consta de 5 pasos los cuales
se describen a continuacioacuten
Completar las actividades antes del ldquoAction Workoutrdquo
Actividades realizadas durante el ldquoAction Workoutrdquo
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar Actividades realizadas durante y despueacutes del ldquoAction Workoutrdquo
(aplicar y mantener)
Figura 5 Etapas de implementacioacuten de Action Workout
bull Definir Este paso es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajara para su solucioacuten
bull Medir Este paso se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso bajo
estudio
bull Analizar Este paso se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio
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bull Mejorar En paso es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente
bull Controlar Este paso principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout
A continuacioacuten se presenta un grafico que como se realiza un Action Workout
Figura 6 Implementacioacuten de Action Workout
27 Ventajas y Beneficios de Kaizen Son muacuteltiples los beneficios que se logran al aplicar una estrategia de Kaizen dentro
de las organizaciones ya que esta filosofiacutea de mejoramientos continuo permite
alcanzar una mayor productividad y calidad sin efectuar una inversioacuten considerable
de capital
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Entre las principales ventajas de la estrategia de Kaizen son
bull Reduccioacuten de inventarios productos en proceso y terminados
bull Disminucioacuten en la cantidad de accidentes
bull Reduccioacuten en fallas de los equipos y herramientas
bull Reduccioacuten en los tiempos de preparacioacuten de maquinarias
bull Aumento en los niveles de satisfaccioacuten de los clientes y consumidores
bull Incremento en los niveles de rotacioacuten de inventarios
bull Importante caiacuteda en los niveles de fallas y errores
bull Mejoramiento en la autoestima y motivacioacuten del personal
bull Altos incrementos en materia de productividad
bull Importante reduccioacuten en los costes
bull Mejoramiento en los disentildeos y funcionamiento de los productos y servicios
bull Aumento en los beneficios y rentabilidad
bull Menores niveles de desperdicios y despilfarros Con su efecto tanto en los
costes como asiacute tambieacuten en los niveles de polucioacuten ambiental entre otros
bull Notables reducciones en los ciclos de disentildeo y operativos
bull Importantes caiacutedas en los tiempos de respuestas
bull Mejoramiento en los flujos de efectivo
bull Menor rotacioacuten de clientes y empleados
bull Mayor y mejor equilibrio econoacutemico-financiero Lo cual trae como
consecuencia una mayor solidez econoacutemica
bull Ventaja estrateacutegica en relacioacuten a los competidores al sumar de forma
continua mejoras en los procesos productos y servicios Mediante la mejora
de costos calidad disentildeo tiempos de respuesta y servicios a los
consumidores
bull Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementacioacuten
continua de cambios
bull Acumulacioacuten de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos
organizacionales
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bull Capacidad para competir en los mercados globalizados
bull Derribar las barreras o muros interiores permitiendo con ello un potente y
auteacutentico trabajo en equipo
bull Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el
mercado (generadas por razones sociales culturales econoacutemicas y poliacuteticas
entre otras)
28 Variedades de Kaizen
a) Individual Mientras que todos los enfoques de KAIZEN usan un enfoque de
equipo este meacutetodo conocido como KAIZEN Teian oacute KAIZEN personal se
refiere a como los empleados realizan mejoras en el curso de sus actividades
diacutea a diacutea
b) Diacutea a diacutea y eventos especiales Un ejemplo de esto son los ciacuterculos de
Calidad aquiacute un equipo de trabajo natural (gente que trabaja en la misma
aacuterea operando mismos equipos etc) usan sus observaciones acerca de su
trabajo para identificar oportunidades de mejora durante el diacutea oacute al termino de
la semana el equipo se reuacutene y selecciona un problema ellos analiza las
fuentes y generan ideas de como eliminarlas
Actualmente cuando la mayoriacutea de las personas hablan de Kaizen como un
meacutetodo se refieren a eventos especiales - uno que es planeado y realizado en
un periodo de tiempo para eliminar desperdicios en un componente de un
value stream map (VSM) cuando el evento es realizado en el piso de
produccioacuten se llama Gemba Kaizen
c) Nivel Proceso cuando se realiza un evento Kaizen cuyo objetivo es cambiar
completamente un proceso se llama Kaikaku Kaizen (Breyfogle 1999)
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29 Herramientas de Manufactura Esbelta para el Apoyo de Kaizen
Las Herramientas de manufactura esbelta que apoyan el eacutexito de la aplicacioacuten de
KAIZEN en la industria son las siguientes
1 5acutes
2 Justo a Tiempo (JIT)
3 POKA YOKE ( aprueba de errores)
4 SEMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
5 TPM Mantenimiento Productivo Total
6 Heijunka (nivelando requerimientos de produccioacuten)
7 Jidoka Construyendo la calidad
8 KANBAN Sistema de supermercado
9 Fabrica visual
291 5acutes
Las 5acutes seguacuten Tello (2003) provienen de teacuterminos japoneses que diariamente
ponemos en praacutectica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una
ldquocultura Japonesardquo ajena a nosotros es mas todos los seres humanos o casi todos
tenemos a practicar o hemos practicado las 5acutes aunque no nos demos cuenta Las
5acutes son
1 Seiri Clasificar Organizar o Acomodar
2 Seiton Ordenar
3 Seiso Limpieza
4 Seiketsu Estandarizar
5 Shitsuke Disciplina
La implementacioacuten de una estrategia de 5acutes es importante en diferentes aacutereas por
ejemplo perite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones
de seguridad industrial beneficiando asiacute a la empresa y sus empleados Algunos de
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los beneficios que genera la estrategia de las 5acutes son (Hirano 1997)
bull Mayores niveles de seguridad que redundan en mayor motivacioacuten de
los empleados
bull Reduccioacuten en las perdidas y mermas por produccioacuten con defectos
bull Mayor calidad
bull Tiempos de respuestas mas cortos
bull Genera cultura organizacional
bull Acerca a la compantildeiacutea a la implantacioacuten de modelos de calidad total y
aseguramiento de la calidad
bull Es bueno que el lugar de trabajo este limpio
bull Se puede evitar el cansancio de estar buscando las cosas
bull Se puede eliminar el tiempo despilfarro en manipulacioacuten
bull Se puede funcionar sin comprar suministros innecesarios
bull Mejor mantenimiento previo y la inspeccioacuten seraacute mas faacutecil
bull Los espacios pequentildeos se pueden utilizar mejor
bull Faacutecil de detectar anomaliacuteas solo con la observacioacuten
292 Justo a Tiempo (JIT)
Es una filosofiacutea que consiste en la reduccioacuten de desperdicios (actividades que no
agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilizacioacuten en un sistema desde
compras hasta produccioacuten
Para alcanzar este objetivo el sistema justo a tiempo contempla la minimizacioacuten del
tiempo total necesario que va desde el inicio de fabricacioacuten hasta la facturacioacuten
del producto terminado (Ramonetti 1993)
293 Poka-Yoke (a prueba de error)
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El termino ldquoPoka-Yokerdquo viene de las palabras japonesas ldquoPokardquo (error inadvertidordquo y
ldquoYokerdquo (Prevenir) Un dispositivo Poka-Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a
prevenir los errores antes de que sucedan o los hace que sean muy obvios para que
el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo La finalidad de Poka-Yoke es
eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que
se presenten lo antes posible (ITESM 1999)
294 SMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
SMED son teoriacuteas y teacutecnicas para realizar las operacioacutenes de cambio de modelo en
menos de 10 min Desde la ultima pieza buena hasta la primera pieza buena en
menos de 10 min Esta teacutecnica fue desarrollada por Shingeo Shingo y forma parte
de las herramientas del Sistema de Produccioacuten Toyota SMED nace de una
necesidad por lograr una produccioacuten JAT
De la misma forma el SMED es reducir los tiempos improductivos (Set Up) el cual se
define con el tiempo de preparacioacuten de la maacutequina para realizar una operacioacuten
diferente y cumplir con todas las especificaciones y requerimientos del cliente
Gutieacuterrez (2002) menciona los objetivos del SMED
bull Facilitar los pequentildeos lotes de
produccioacuten
bull Hacer la primera pieza bien
cada vez
bull Rechazar la formula de lote
econoacutemico
bull Cambio de modelo en menos
de 10 min
bull Correr cada parte cada diacutea
Antes se creiacutea que el SET-UP era solo un aspecto sin importancia dentro del proceso
de produccioacuten Actualmente se ha comprobado que reducir el tiempo de SET-UP es
clave para
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1 Reducir los cuellos de botella
2 Bajar los costos
3 Mejorar la calidad
Shingeo (1987) sentildeala los beneficios de SMED
Produccioacuten en lotes pequentildeos Ser mas competitivos
Reducir inventarios Tiempos de cambios mas confiables
Procesar productos de alta
calidad
Carga mas equilibrada en la
produccioacuten diaria
Reducir costos Tiempos de entrega mas cortos
295 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Para mejorar el mantenimiento del equipo Japoacuten utilizoacute de los estados unidos el
concepto de mantenimiento preventivo El TPM se orienta a crear un sistema
corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo estableciendo
un sistema que previene las peacuterdidas en todas las operaciones de la empresa esto
incluye cero accidentes cero defectos y cero fallos
Los pilares o procesos fundamentales del PTM sirven de apoyo para construccioacuten de
un sistema de produccioacuten ordenado De acuerdo con Gutieacuterrez (2002) los pilares
considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una organizacioacuten son
los que se indican a continuacioacuten
Pilar 1 Mejoras enfocadas (Kaizen) Pilar 6 Mantenimiento de calidad
Pilar 2 Mantenimiento Autoacutenomo
Pilar 3 Mantenimiento progresivo o
Pilar 7 Mantenimiento en aacutereas
administrativas
Planificado
Pilar 4 Educacioacuten y formacioacuten
Pilar 8 Gestioacuten de seguridad salud y
medio ambiente
Pilar 5 Mantenimientos temprano Pilar 9 Especiales
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296 Produccioacuten Nivelada (Heijunka)
Es una teacutecnica que adapta la produccioacuten de la demanda fluctuante del cliente La
herramienta principal para la produccioacuten suavizadora es el cambio frecuente de la
mezcla ejemplar para ser corrido en una liacutenea dada En lugar de ejecutar lotes
grandes de un modelo despueacutes de otro se debe producir lotes pequentildeos de muchos
modelos en periodos cortos de tiempo Esto requiere tiempos de cambios mas
raacutepidos con pequentildeos lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia
(Shingeo 1990)
297 Jidoka
Jidoka significa verificacioacuten en el proceso cuando en el proceso de produccioacuten
instalan sistemas Jidoka se refiere ala verificacioacuten de calidad integrada en el
proceso
Jidoka es la habilidad de un proceso para detenerse al momento de parar cualquier
anormalidad
Propoacutesito Asegurar que la calidad es controlada por el proceso mismo (Shingeo
1990)
298 Kanban (Sistema de supermercado)
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar los supermercados
Kanban significa en japoneacutes ldquoEtiqueta de instruccioacutenrdquo
Ramonetti (1990) menciona que el Kanban solo puede aplicarse en faacutebricas que
impliquen produccioacuten repetitiva y solo rinde beneficios en ciertas circunstancias
1 El Kanban debe ser un elemento del sistema JAT
2 Las partes incluidas en el sistema Kanban deben ser usadas cada diacutea
3 Las unidades muy costosas o muy grandes no se deben incluir en un sistema
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33
Kanban Su almacenamiento y manejo son costosos
299 Fabrica Visual
En manufactura esbelta la faacutebrica visual es una teacutecnica que nos permite identificar
diferentes actividades de un proceso de manera sencilla con sentido comuacuten Es
direccional actividades y tomar decisioacuten de manera efectiva conocer el
funcionamiento del proceso en todo momento y que eacuteste sea de faacutecil interpretacioacuten
(ITESM 1999)
El control visual a traveacutes del Kanban permite tambieacuten que los planes que se han
hecho puedan ser modificados y provee informacioacuten inmediata Las bases son el
uso de las tarjetas de Kanban para trasporte y Kanban de produccioacuten y el andoacuten o
sentildeal de luz (Greif 1991)
CAPIacuteTULO III
MEacuteTODO
31 Sujeto Bajo Estudio La empresa bajo estudio se dedica a la elaboracioacuten de dispositivos de proteccioacuten de
diferentes versiones y modelos Los productos terminados de esta planta son de
exportacioacuten para uso residencial comercial yo industrial mismos que cumplen con
los todos los estaacutendares de calidad
El aacuterea en la cual se desarrollaraacute el trabajo (SMT) actualmente trabaja con tres
turnos con un total de 140 personas entre los cuales se encuentran Ingenieros
Supervisores Teacutecnicos y Operadores Tambieacuten cuenta con la maquinaria de 12
liacuteneas de SMT (24 maquinas de Pick and place 12 hornos 9 pantallas de impresioacuten
5 dispensadores de goma) 3 maquinas Radiales 3 VCD 2 Secuenciadoras
El aacuterea provee aproximadamente 308249 tableros a la semana con un total de
1232996 tableros al mes Ocupando un lugar reconocido en la produccioacuten de
tableros a nivel corporativo
32 Materiales Los materiales que se necesitan principalmente para el desarrollo del presente
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
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trabajo son datos histoacutericos (informativos) entre los cuales se encuentran los
siguientes
bull Demanda de los modelos que se producen en las liacuteneas bajo estudio
bull Estaacutendares de los ldquomodelos bajo estudiordquo en la liacuteneas de SMT (9 y 10)
bull Niveles de Inventarios actuales en los Kanbanacutes
bull Niveles de produccioacuten de cada modelo en los diferentes turnos
bull Mapeo del Proceso (hoja)
bull Lay-out del aacuterea
bull Listas de auditorias de calidad (High Runners)
bull Hojas de verificacioacuten de tiempos muertos o caiacutedos de la maacutequinas
bull Listas de auditorias de material enviado a Scrap
33 Procedimiento Dentro de los pasos necesarios para la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutldquo se
encuentran los siguientes
331 Definir
En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el
propoacutesito de identificar claramente oportunidades (mejoras) para la
aplicacioacuten de Kaizen
2 Definir el alcance del proyecto
3 Evaluacioacuten de Desecho de aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido
-Tasa Alta de Defectos Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
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-Costos Altos
-Inventario Excesivo
-Tiempo de espera Excesivo
4 Definir las metas y objetivos del proyecto
5 Definir el Equipo que desarrollaraacute el proyecto
6 Obtener el contrato de participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
7 Entrar a ver Proyectos de trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
332 Medir
En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso
bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las variables
-Distancia de caminado (Ft)
-Espacio fiacutesico del lugar (Ft)
-Numero de operaciones (Num)
-Defectos de calidad
-Material en proceso (WIP) material terminado (FG) (INV)
-Tiempo de ciclo (Min)
-Tiempos de entrega (Lead Time)
2 Hoja de Objetivos del proceso existente
3 Hoja de estaacutendares del proceso existente
333 Analizar
Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Revisar los requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud
Seguridad y Medio Ambiente)
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
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3 Anaacutelisis de ruteo del producto (Flujo)
4 Anaacutelisis de Cantidad de producto (Demanda)
5 Hoja de check lists completo de actividades relizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto
6 Diagrama de flujo del tiempo de ciclo y de Takt Time
7 Tener completos los formatos necesarios para el inicio del Action
Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos los
equipos participantes
334 Mejorar
Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Matriz de Resultados
2 Fotos del antes y el despueacutes
3 Hoja de estaacutendares del proceso nuevo
4 Documentar las lecciones aprendidas durante el Action Workout
5 Crear una lista de actividades de accioacuten (futura o pendientes) poner el
Que Quien y Cuando
6 Tener la lista de verificacioacuten completa (terminada)
335 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
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2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
CAPIacuteTULO IV
RESULTADOS Y SU DISCUSIOacuteN
41 Definir En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual
se trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el propoacutesito de
identificar claramente oportunidades (mejoras) para la aplicacioacuten de Kaizen (ver
Figura 7)
Quejas del Cliente
Tiempos de entregalargos
ProveedorCliente
SMT
Insercioacuten Manual Ensamble
Empaque
AlmaceacutenEmbarques
ventasOrdenesPronostico de ventas (Forecast)
Plan de Produccioacuten
Mucho inventario
Mucho inventario
Tiempos de Set Uplargos
Muchos errores
Material acumulado
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Muchos desperdicios
Muchos errores
KANBAN
Mapeo de Proceso
Pronostico de ventas (Forecast)
Figura 7 Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
Quejas del Cliente
Tiempos de entregargosla
ProveedorProveedorClienteCliente
SMTSMT
Insercioacuten ManualInsercioacuten Manual EnsambleEnsamble
EmpaqueEmpaque
AlmaceacutenAlmaceacutenEmbarquesEmbarques
ventasOrdenesOrdenes ventas
Plan de Produccioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucho inventarioTiempos de Set Up
largos
Mucho inventario
Muchos errores
Material acumulado
Muchos errores
Muchos desperdicios
KANBAN
Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
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40
Despueacutes de analizar el Mapeo de Proceso e identificar los problemas se definioacute
que el aacuterea con maacutes problemaacutetica y mayor oportunidad de mejora es el aacuterea de
SMT Posteriormente se analizaraacute maacutes a detalle los problemas detectados en
dicha aacuterea
2 Definir el alcance del Proyecto
El Proyecto se realizaraacute en el Aacuterea de SMT en las liacuteneas 9 y 10 con el propoacutesito
de disminuir el tiempo se Set-Up asiacute como los inventarios de los Kanbanacutes de los
ensambles que se producen en dichas liacuteneas
3 Evaluacioacuten de Desecho de Aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido (Operador)
Actualmente el tiempo de caminado en el aacuterea de SMT es de aproximadamente
300 metros en las liacuteneas bajo estudio y se representa en la Figura 8
Figura 8 Recorrido en el aacuterea de SMT
-Costos Altos
Despueacutes de analizar los defectos encontramos que aproximadamente se tiene un
costo mensual en desperdicios (Scrap) de $ 200 K
-Tasa Alta de Defectos
Los defectos del aacuterea se analizaron y se agruparon en la tabla 2
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41
Tabla 2 Anaacutelisis de defectos
Area Razon SubRazon Comentarios TotalSMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR QUEBRADO 190SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MAL PROGRAMACION 195SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR ICacuteS INVERTIDOS 175SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL CONTAMINADO 185SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL DANtildeADO POR MAQUINA 162SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL QUEBRADO 125SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR RETRABAJO 210SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR REVISION VIEJA 151SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION EQUIPO EN MALAS CONDICIONES 49SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO CONVERSION DE TABLERO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO MAL CENTRADO 2SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO FALLA ENPRUEBA 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO COMPONENTE INVERTIDO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO COMPONENTE EQUIVOCADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO DESCENTRADO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC CAMBIADO POR CONVERSION 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC DESCENTRADO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO Y DECENTRADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC OBSOLETO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO RETRABAJO 1SMT DEFECTUOSO POR EL PROVEEDOR FUERA DE ESPECIFICACIONES COMP NO AUTORIZADO 2
Total de Defectos - Mes de Marzo 1471
El aacuterea aproximadamente tiene un total de 1471 defectos al mes
-Inventario Excesivo
Los inventarios que se encuentran en los Kanbanacutes de los ensambles que se
fabrican en las liacuteneas 9 y 10 estaacuten por encima de sus niveles oacuteptimos o algunos
estaacuten por debajo del nivel
En la Figura 9 se muestra que actualmente el aacuterea no cuenta con un control
sobre sus inventarios provocando y ocasionando dantildeos en el manejo del material
costos de inventario faltantes
Figura 9 Inventarios de Kanban
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02000400060008000
1000012000
MODELOS
PIEZ
AS
Inv KanbanActual
Inv KanbanOptimo
Inv KanbanActual
1200 3600 800 400 800 4400 6000 10800 1500
Inv KanbanOptimo
465 15845 565 150 18 2265 1635 13925 39
56-680-02-43
56-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-862 56-679-20-
95R56-760-01-
95R56-772-01-
95 56-799-95
INVENTARIO KANBAN
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4 Definir las Metas y Objetivos del Proyecto
Objetivo
Reducir el tiempo en el cambio de Set Up en las maquinas de SMT enfocaacutendose
en las liacuteneas 9 y 10
Metas
bull Identificar el estatus actual de las maacutequinas de operacioacuten y el Set-Up actual de
proceso
bull Identificar actividades internas y externas del Set-Up
bull Redefinir el Set-Up Lay-Out de SMT
bull Redefinir roles y responsabilidades del equipo de Set-Up
bull Eliminar tiempo de desperdicio
bull Disminuir la cantidad de stock en el aacuterea de Kanban
5 Definir el Equipo que Desarrollaraacute el Proyecto
Es de suma importancia definir a los integrantes del equipo los cuales seraacuten los
que aportaran ideas detecten errores desperdicios y sobre todos mejoras En la
Figura 10 se presentan a los integrantes del equipo asiacute con el nombre
correspondiente del equipo
AWO SET-UP AND LOT SIZE REDUCTION SMT
Equipo de soporte
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Figura 10 Presentacioacuten de integrantes equipo
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6 Obtener el Contrato de Participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
Un punto recomendable del plan es dar a conocer a las personas integrantes del
equipo la fecha exacta de cuando se realizaraacute el Action Workout para que
redefinan su agenda de trabajo asiacute como tambieacuten darles a conocer el aacuterea en el
cual trabajaraacuten y el objetivo que desea alcanzar esto con la finalidad de que las
personas esteacuten al 100 dedicados al equipo durante el desarrollo del Action
Workout
En el Anexo 1 se encuentra un ejemplo del contrato de participacioacuten
7 Entrar a ver Proyectos de Trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
Este paso es importante para el equipo de trabajo ya que se pueden tomar ideas
de otras organizaciones que hayan realizado Action Workout con lo cual
podemos hacer ldquoBenchmarkingrdquo a nuestra liacutenea de trabajo e implementar ideas o
simplemente ver la forma de trabajo de otras organizaciones
42 Medir En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las Variables
-Distancia de caminado (mts)
Actualmente la distancia de caminado en la liacuteneas 9 y 10 durante el proceso de
produccioacuten son aproximadamente de 300 mts
-Espacio Fiacutesico del Lugar (mts)
El espacio fiacutesico del aacuterea de SMT es de 765374 m2
-Material en Inventario
La Tabla 3 muestra los inventarios en las Kanbanacutes de SMT los cuales oscilan
aproximadamente en 1 diacutea de produccioacuten ocasionando dantildeos en el manejo del
material costos de inventario retrabajos
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Tabla 3 Inventario de Kankan de SMT
MODELO Kan Ban Charolas PcsCharola Pcs Total
56-680-02-43 C 3 320 1200
56-680-02-95R C 9 320 3600
56-714-01 C 8 80 800
56-822 C 4 80 400
56-862 C 8 80 800
56-679-20-95R E 8 440 4400
56-760-01-95R E 10 480 6000
56-772-01-95 E 18 480 10800
56-799-95 E 3 400 1500
-Numero de Operaciones (nuacutem)
Las operaciones realizadas en el aacuterea de SMT durante el proceso de produccioacuten
se pueden ver la en la Tabla 4
Tabla 4 Operaciones realizadas en aacuterea de SMT
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
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-Tiempo de Ciclo (seg)
El tiempo de ciclo varia para cada Modelo esto depende de la cantidad de
componentes que contiene en tablero asiacute como su complejidad entre otros
factores A continuacioacuten se presenta un aproximado de los tiempos de ciclo de
los modelos bajo estudio
Tabla 5 Tiempo de ciclo
-Defectos de Calidad
Los defectos del aacuterea de SMT estaacuten agrupados dependiendo del tipo de defecto
En la Tabla 5 se puede observar el coacutedigo del defecto asiacute como la descripcioacuten del
mismo
Tabla 6 Coacutedigos de defectos de Calidad
Modelo Tiempo de ciclo1 pieza
56-714-01 58 Seg56-822 69 Seg56-862 50 Seg56-799-95 86 Seg
Maacutequina 9Modelo Tiempo de ciclo
1 pieza56-680-02-43 100 Seg56-680-02-95R 98 Seg56-679-20-95R 60 Seg56-760-01-95R 185 Seg56-772-01-95 46 Seg
Maacutequina 10
CODIGO DESCRIPCIONC01 Corto en trazo de carbonC05 Corto en el trazoC08 Parte defectuosaNP Defecto no encontradoS01 Puente de soldaduraS02 Soldadura friaS03 Soldadura fracturadaS18 Soldadura faltanteS22 Soldadura en hoyo para pinS30 Soldadura insuficienteS31 Bolas de soldaduraS32 Soldadura cortadaW01 Hoyo para pin sin pistaW04 Trazo rotoW06 Trazo levantadoW07 Tablero quebradoW09 Componente faltanteW09A Componente faltante por mal manejoW10 Componente equivocado
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
W11 Polaridad invertidaW13 Componente quebradoW14 Componente extra no necesarioW15 Componente levantadoW16 Componente dobladoW17 Terminal dobladaW21 Material extrantildeoW23 Residuos de fluxW27 Identificacion ilegible o equivocadaW28 Terminales largasW29 Puente por terminalW33 Corte en lugar equivocadoW34 Corte faltanteW35 No es posible leer el componenteW36 Componente extraW37 Necesita pegamentoW38 No ensena la terminalW39 Retrabajo inaceptableW40 Error del operador al probar
CODIGO DESCRIPCIONC01 C t t d b
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
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Este coacutedigo ayuda a clasificar y detectar raacutepidamente los defectos con la finalidad
de hacer un anaacutelisis de los mismos para proponer mecanismos y tomar acciones
para que los defectos no vuelvan a ocurrir en el proceso
-Tiempos de Entrega (Lead Time)
Los tiempos de entrega que se manejan en el aacuterea de SMT son por parte de
almaceacuten este se considera el tiempo que tarde en surtir almaceacuten el material
solicitado por SMT este varia dependiendo de la cantidad de componentes a
surtir aproximadamente el tiempo estimado es de 30 a 45 min
2 Hoja de Objetivos del Proceso Existente
Los Objetivos del aacuterea principalmente estaacuten enfocados a satisfacer los
requerimientos solicitados por produccioacuten A continuacioacuten se enlistan dichos
objetivos
bull Aplicar TPM en el aacuterea de SMT
bull Reducir scrap generado por equipos
bull Contar con personal capacitado
bull Maxima optimizacion de programas
bull Mantener trabajando el 100 las cabezas del los equipos de SMT
bull Mantener funcionando el 98 de los equipos que se encuentran en el aacuterea
de SMT
bull Mantenimiento de fedeers
bull Renovacion de equipo
3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Existente
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up actuales por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Aproximadamente los tiempos actuales de Set-Up estaacuten alrededor de 2
hrs Ver tabla 5
Para ver las Hojas de estaacutendares completas ver Anexo 2
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
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PODEROSO Y FUNCIONAL PROGRAMA DE SERVICIO AL CLIENTE Editorial
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- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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12 Planteamiento del Problema
Con el sistema utilizado por el aacuterea de SMT trae algunas consecuencias al tener un
elevado nivel material en Stock El principal es que a la empresa no le conviene tener
dinero sin movimiento el cual puede sufrir dantildeos por el almacenamiento (calidad) asiacute
como ser parte de los cambios de ingenieriacutea (los cuales ocurren sin previo aviso) por
alguacuten tipo mejoramiento o correccioacuten en el tablero electroacutenico provocando el
retrabajo del material o en el peor de los casos tirar al Scrap todo el material
provocando grandes perdidas de dinero tanto en material como en la mano de obra
invertida
Por lo que la pregunta de investigacioacuten se planeta como iquestQueacute mejora necesita el
aacuterea de SMT para poder reducir su tiempo de SET-UP y por consecuencia sus
niveles de inventarios
13 Justificacioacuten Actualmente KAIZEN o mejora continua es utilizada principalmente por las empresas
reconocidas a nivel mundial ya que esta brinda una filosofiacutea muy reconocida por los
ldquoGurursquosrdquo japoneses avalaacutendola empresas exitosas como Toyota Canon Sanyo
Casio asiacute como la mayoriacutea del sector automotriz
El mejoramiento Continuo ayuda a alcanzar niveles oacuteptimos de calidad en los
productos asiacute como un mejor control de los procesos buscando principalmente
incrementar la productividad Por lo cual esta metodologiacutea es usada con el propoacutesito
de combatir la problemaacutetica actual con el fin de detectar y mejorar las actividades
claves dentro del proceso productivo y desechar las que no brinden valor dentro del
mismo
Por otra parte algunos de los problemas que se presentariacutean en la organizacioacuten al no
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aplicar la herramienta de KAIZEN son las siguientes
bull Disminucioacuten de productividad
bull Aumentos de inventarios producto en proceso y terminados
bull Aumento de fallas y errores
bull Aumento en el tiempo de preparacioacuten de las maquinas
Es importante eliminar los problemas mencionados anteriormente por tal motivo se
considera de total relevancia aplicar KAIZEN para combatirla
14 Objetivo El objetivo del presente trabajo es Aplicar la metodologiacutea de KAIZEN con el apoyo de
herramientas claves de manufactura con el fin de mejorar los tiempos de SET UP
totales reflejaacutendose notablemente en la reduccioacuten de los inventarios en los Kanbanacutes
Objetivos Especiacuteficos
bull Identificar las actividades que no generan valor dentro del SET UP Interno y
Externo mediante la ayuda de un check list o listado de actividades Eliminar
las actividades que no generan valor dentro del proceso productivo
bull Identificar las actividades claves dentro del proceso buscando la manera de
mejorarlas y poder hacerlas maacutes productivas
bull Hacer una lista de las problemaacuteticas detectadas en el aacuterea con el apoyo de
una lluvia de ideas asiacute como una lista de las herramientas de KAIZEN para
cada tipo de problema con el propoacutesito de dar la mejor solucioacuten
bull Calcular los niveles oacuteptimos de deben de presentar los inventarios y asiacute nivelar
los Kanbanacutes seguacuten sea el modelo para no tener sobreinventarios o faltantes
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15 Delimitaciones
Este proyecto se desarrollaraacute en una empresa maquiladora de alarmas de seguridad
enfocaacutendose en el aacuterea de SMT delimitaacutendose a las liacuteneas 9 y 10 debido a que
estas presentan maacutes problemas asiacute como se enfocaraacute en los modelos que se
producen en dichas liacuteneas 60-680-02-43 60-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-
862 56-679-20-95R 56-760-01-95R 56-772-01-95R 56-799-95
Tambieacuten las herramientas de KAIZEN utilizadas en dicho trabajo son las siguientes
SMED y 5acutes ya que son las que maacutes ayudan a la problemaacutetica actual
16 Limitaciones Las limitaciones de este trabajo son por parte de la empresa debido a que no se
pueden proporcionar cantidades exactas de costos o ganancias debido a las poliacuteticas
o confidencialidad de la empresa Se utilizaraacute un factor proporcionado por la
empresa
Otra limitante son los tiempos proporcionados en las liacuteneas de SMT para poder
realizar pruebas o movimientos durante el desarrollo trabajo debido a que para la
empresa es de suma importancia tener las liacuteneas ldquocorriendordquo de manera de que las
liacuteneas de SMT siempre deberaacuten estar en su produccioacuten normal
Los tiempos utilizados para el proyecto no se calcularon fueron proporcionado por el
aacuterea de SMT asiacute como las cantidades utilizadas por la demanda fueron
proporcionados por el aacuterea de planeacioacuten debido a que esta no se puede calcular por
que dicha demanda es muy variable
CAPIacuteTULO II
MARCO TEORICO
21 Oriacutegenes e Historia de Kaizen
El meacutetodo Kaizen surge como consecuencia de la Segunda Guerra Mundial (1939-
1945) El 14 de agosto de 1945 Japoacuten acepta exigencias aliadas de rendicioacuten
incondicional El paiacutes se encontraba entonces no soacutelo acabado estructuralmente ya
que las industrias sobretodo las nuevas atravesaban por serias dificultades debido a
la falta de inversioacuten materias primas entre otros sino tambieacuten moralmente lo que
acarreaba el bajo estiacutemulo de la fuerza laboral
El general MacArthur se encargoacute de contactar varios expertos estadounidenses para
que visitaran y asesoraran a los japoneses en el surgimiento de la nacioacuten
Dentro de estos asesores se encontraba el doctor W Edward Deming quieacuten al
comienzo teniacutea como funcioacuten realizar un censo en dicho territorio pero a lo largo del
tiempo debido a sus frecuentes visitas y su amistad con varios empresarios
japoneses comenzoacute a realizar varias asesoriacuteas y fue asiacute que en los antildeos setenta
muchas organizaciones japonesas acogieron los catorce puntos clave de Deming
para la gerencia los cuales son hoy en diacutea un instrumento de gran ayuda para el
desarrollo del Kaizen puesto que algunos de sus puntos hacen referencia a temas
como buacutesqueda constante de los propoacutesitos requeridos para el mejoramiento
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continuo de productos y servicios una nueva filosofiacutea para afrontar el cambio y las
necesidades de los clientes etc En 1986 Masaaki Imai introdujo el teacutermino Kaizen en
la literatura de administracioacuten gracias a la difusioacuten de su libro The key to Japanacutes
Competitive Succes el cual hoy en diacutea ha llegado a aceptarse como uno de los
conceptos claves de la gerencia 22 Definicioacuten de Kaizen
Antes de entrar maacutes en tema se considera importante conocer el origen etimoloacutegico
de la palabra Kaizen la cual proviene de la combinacioacuten de las palabras japonesas
Kai que significa cambio y zen que significa bueno tambieacuten conocido en Occidente
como ldquomejoramiento continuordquo (Wikipedia 2006)
KAI = CAMBIO + ZEN = BUENO = Mejoramiento Continuo
Seguacuten Imai KAIZEN lo define como mejoramiento Por otra parte significa
mejoramiento continuo tanto en la vida personal familiar social y de trabajo
Cuando se aplica al lugar del trabajo KAIZEN significa un mejoramiento continuo
que involucra a todos ndashgerentes y trabajadores por igual
En la edicioacuten de 1993 del New Shorter Oxford English Dictonary incluiacutea la palabra
KAIZEN el cual lo define como un mejoramiento continuo de las praacutecticas de trabajo
la eficiencia personal etc como una filosofiacutea empresarial
Este pensamiento obliga a una constante dinaacutemica dentro de las organizaciones y
como lo expresa Tony Barnes estas deben considerar los resultados no como
objetivos sino maacutes bien como cuotas o estaacutendares ya que los primeros al ser
alcanzados pueden generar la tendencia a moderar el esfuerzo mientras que un
estaacutendar motiva al trabajo para superarlos estableciendo asiacute un nuevo estaacutendar y un
nuevo umbral
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La estrategia de KAIZEN es el concepto de maacutes importancia en la administracioacuten
japonesa -la clave del eacutexito japoneacutes- KAIZEN es asunto de todos es una de las
palabras mas comuacutenmente usadas en el Japoacuten (Imai 1989)
En apoyo al concepto e interpretacioacuten de KAIZEN Hodson (2001) expone que los 10
mandamientos de que rigen a KAIZEN son los siguientes
1 El desperdicio es el enemigo
puacuteblico (MUDA) nuacutemero uno
6 Se apoya en una gestioacuten visual
2 Las mejoras graduales no son una
ruptura puntual
7 Centra la atencioacuten en el lugar
donde realmente se crea valor
3 Todo el mundo tiene que estar
involucrado
8 Se orienta hacia los procesos
4Se apoya en una estrategia barata 9 Da prioridad a las personas
5 Se aplica en cualquier lado 10 El lema esencial es aprender
haciendo
Otro termino de suma importancia muy relacionado con KAIZEN es el termino
GEMBA el cual es definido como lugar de trabajo- el lugar donde se agrega el valor-
o lugar donde ocurre la accioacuten (Imai 1998)
221 Pilares de Kaizen
Tres pilares apoyan a la estructura de Kaizen en el lugar de trabajo (Gemba) y que
deben ser practicados al uniacutesono diariamente por todos los empleados para lograr el
propoacutesito que se desea
Estandarizacioacuten Es el primer paso el cual se basa en fijar patrones que se deben
llevar a cabo en cada tarea que se realice Estas normas deben mantenerse y
depurarse continuamente es decir el teacutermino no solamente implica introducir las
normas en el aacutembito tecnoloacutegico gerencial y en los procesos productivos sino que
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hay que hacerle un seguimiento constante De esta forma se controlaraacute la calidad
desde el comienzo del proceso productivo hasta el final visualizaacutendose asiacute los
errores y fallas maacutes faacutecilmente
En la filosofiacutea Kaizen los estaacutendares estaacuten divididos en Operacionales y
Gerenciales (Imai 1987)
bull Estaacutendares Operacionales tiene que ver con la manera en que las personas
realizan una tarea para lograr la calidad
bull Estaacutendares Gerenciales son necesarios para dirigir los empleados para
propoacutesitos administrativos y que incluyen reglas administrativas pautas y
poliacuteticas para el personal descripciones de tareas reglas para preparar
cuentas de gastos etc
Las 5S del Housekeeping Se refiere a cinco teacuterminos japoneses y que indican una
manera de mantener el orden en el Gemba proporcionando una rutina de trabajo en
la que se observe a su vez los resultados estimulando asiacute la creacioacuten de nuevas
ideas para el mejoramiento continuo Los teacuterminos japoneses que describen cada
paso del Housekeeping se resumen en
bull Seiri Significa separar todas las cosas innecesarias y eliminarlas
bull Seiton Arreglar las cosas que se consideren indispensables dentro del
trabajo de tal manera que se pueda tener acceso a ellas con facilidad
bull Seiso Mantener tanto el aacuterea como las maacutequinas y los equipos de trabajo
limpios y eliminar las posibles fuentes de suciedad
bull Seiketsu Realizar una rutina de limpieza y mantenimiento preventivo de
forma continua
bull Shitsuke Significa autodisciplina y estandarizacioacuten Aquellos empleados que
han practicado los pasos anteriores continuamente han adquirido el haacutebito de
hacer que estas actividades formen parte del trabajo diario
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ldquoUna falta de las 5 S en Gemba indica ineficiencia muda autodisciplina insuficiente
baja moral o bajo estado aniacutemico mala calidad altos costos y una incapacidad para
cumplir los plazos de entregardquo (Imai 1997)
El uacuteltimo pilar es la eliminacioacuten de muda (desperdicios) Se refiere a las
actividades que no lleven impliacutecito valor agregado tales como Buscar un lapicero
que tenga tinta caminar hacia el vestiacutebulo para que alguien firme un documento
buscar una herramienta que se ha caiacutedo etc
Seguacuten Imai (1997) el trabajo es una serie de procesos o pasos que comienzan con
una materia prima y terminan en un producto o servicio final En cada proceso se
agrega valor al producto (o en el sector servicios al documento u otro elemento de
informacioacuten) y luego se enviacutea al proceso siguiente Los recursos en cada proceso ndash
personas y maacutequinas ndash agregan valor o no lo hacen Muda hace referencia a
cualquier actividad que no agregue valor
El Kaizen hace eacutenfasis en la eliminacioacuten del muda en el Gemba en lugar de
incrementar la inversioacuten con la esperanza de agregar valor Ademaacutes este modelo
identifica varias aacutereas en las que puede existir muda y que pueden eliminarse tales
como
bull Sobreestimacioacuten de inventario Abastecimiento de artiacuteculos que no son
necesitados de inmediato
bull Realizacioacuten de tareas con errores
bull Realizar movimientos innecesarios gastando energiacutea en una actividad
determinada
bull Equipos averiados lo cual trae como consecuencia que los empleados
detengan sus labores
Imai 1997 clasificoacute el Muda en el Gemba en siete (7) categoriacuteas mencionadas a
continuacioacuten
1 Muda de Sobreproduccioacuten
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2 Muda de Inventario
3 Muda de Reparaciones rechazo de productos defectuosos
4 Muda de Movimiento
5 Muda de Procesamiento
6 Muda de Espera
7 Muda de Transporte
Otro tipo de Muda que se puede observar a diario es la peacuterdida de tiempo La
utilizacioacuten ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento tanto de
materiales como de informacioacuten y documentos importantes para el desarrollo de las
labores de otros departamentos Asimismo en la praacutectica de Gemba Kaizen existen
dos teacuterminos japoneses que estaacuten relacionados con el Muda Mura y Muri
Mura Significa irregularidad en el trabajo
Muri Significa condiciones laborales estresantes para los trabajadores y los
procesos de trabajo
Con frecuencia la eliminacioacuten del Muda y el buen Housekeeping van de la mano asiacute
en las instalaciones donde se ha eliminado el muda son ordenadas y muestran un
alto nivel de las 5 S
Seguacuten el Sr Imai La peacuterdida de tiempo en el trabajo es dejar de percibir ingresos y
significa un estancamiento en el normal desarrollo de la empresa
Con soacutelo ir al Gemba (sitio de trabajo) para observar lo que estaacute sucediendo y
eliminar muda se puede lograr aumentos sustanciales en la eficacia de los procesos
productivos y la satisfaccioacuten del cliente
Imai comenta que ir al Gemba es la manera maacutes faacutecil de mejorar el funcionamiento
de la organizacioacuten
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Tabla 1 Lista de comprobacioacuten de las ldquo3Murdquo en las actividades KAIZEN
En la siguiente figura se puede observar el lugar que ocupa los tres pilares
fundamentales de Kaizen aplicado al lugar de trabajo (Gemba) dentro de la Casa del
Gemba
Casa de la Administracioacuten Gemba
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Figura 1 Gemba Kaizen (Imai 1997)
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23 Los Fundamentos de un Proceso de Mejora Continua Los cuatro fundamentos del proceso de mejora continua son
1 Optimizacioacuten de los recursos actuales existe una nueva tendencia a dotarse
de nuevos recursos en lugar de analizar profundamente el nivel de utilizacioacuten
de los actuales
2 Rapidez en implementar las soluciones a los problemas identificados la
tendencia habitual es la de fijar largos plazos de ejecucioacuten buscando la
solucioacuten oacuteptima a cualquier problema y creando procedimientos
exclusivamente burocraacuteticos para analizar y autorizarla Siempre seraacute mucho
maacutes sencillo desgranar un gran problema en pequentildeos problemas los cuales
tendraacuten por lo general maacutes faacutecil solucioacuten y esta seraacute de raacutepida
implementacioacuten
3 Criterios de bajo o nulo costo una forma incorrecta de mejorar un paraacutemetro
de gestioacuten es hacerlo uacutenicamente mediante la inversioacuten sin tener en cuenta la
importancia que tiene la mejora continua Una distribucioacuten equilibrada de
aplicacioacuten de estrategias de mejora en teacuterminos generales debe hacer maacutes
eacutenfasis en la mejora continua que en la innovacioacuten
4 Participacioacuten activa del operario en todas las etapas es fundamental la
participacioacuten del operario en todas las etapas de la mejora en la planificacioacuten
el anaacutelisis la ejecucioacuten y la comprobacioacuten Se elimina asiacute el toacutepico de que ldquoal
operario no se le contrato para pensar sino para hacer lo que le diganrdquo Esta
participacioacuten del operario se basa para en que es el mejor conocedor de los
problemas de su puesto de trabajo y pidiendo su colaboracioacuten se le motiva en
gran medida Se consigue asiacute un adiestramiento general y mejora el
conocimiento del taller asiacute como una mejor integracioacuten y participacioacuten para
conseguir los objetivos de la empresa de la que esta formando parte activa
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24 Elementos de Kaizen La Siguiente imagen expresa una idea mucho maacutes clara de lo que ha estado
sucediendo en la industria japonesa KAIZEN es el concepto de una sombrilla que
cubre esas praacutecticas ldquoexclusivamente japonesasrdquo que hace poco alcanzaron fama
mundial
Figura 2 La sombrilla de KAIZEN (Imai 1991)
Ademaacutes de las herramientas mencionadas anteriormente existen otros instrumentos tales como
bull Lluvia de Ideas
bull Anaacutelisis de Espina de Pescado (Diagrama de Ishikawa o de Causa ndash Efecto)
bull Histogramas y Diagramas de Dispersioacuten
bull Checklist (lista de verificacioacuten) y tablas de puntaje Wellington (1998) afirma que los instrumentos Kaizen son ante todo sistemas de
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nivel humano es decir ninguno de ellos necesita o depende de equipos y software
de computacioacuten costosos para lograr una implementacioacuten perfecta y alcanzar los
objetivos deseados Lo que exigen sin embargo es un alto sentido de
responsabilidad individual equipos multifuncionales participacioacuten en grupos
liderazgo firme y benevolente comunicacioacuten eficiente y concentracioacuten en las metas
Es esta simplicidad lo que permite que todos en una compantildeiacutea Kaizen se sientan
parte de su empresa y contribuyan al logro de su misioacuten Ni el empleado de maacutes alto
rango ni el de menor rango tienen por queacute estar alejados de la participacioacuten directa
debido a por ejemplo ldquotecnofobiardquo o aduciendo como excusa ldquopero mi cargo no
incluyerdquo Todos los instrumentos Kaizen funcionan bien porque se basan en
relaciones ndash expresadas a manera de participacioacuten confianza y responsabilidad ndash
entre la gente dentro y fuera de la compantildeiacutea
25 Caracteriacutesticas de Kaizen La caracteriacutestica principal del Kaizen es trabajar continuamente por mejorar algo de
una manera sencilla pero gradual de forma tal que a largo plazo los resultados seraacuten
no solo satisfactorios sino tambieacuten dramaacuteticamente positivos Algunos de sus
objetivos a parte de mantener un cambio incesante son como bien lo expresa la autor
Wellington (1998)
ldquolograr el muda ndashla eliminacioacuten de desperdicio- (tiempo dinero materiales esfuerzos
desaprovechados)- elevando la calidad (de productos servicio relaciones conducta
personal desarrollo de los empleados) reduciendo costos de disentildeo manufactura
inventario y distribucioacuten
Las caracteriacutesticas maacutes representativas de KAIZEN a diferencias de otras
herramientas japonesas son las siguientes
1 Implica una administracioacuten maacutes preocupada por el proceso que por los
resultados
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2 Analiza cada resultado
3 Observa coacutemo puede mejorarse cada paso del proceso el equipo los
materiales y las acciones de los empleados
4 Administracioacuten interfuncional trabaja con divisiones funcionales para lograr
maacutes unidad y mayor visioacuten de los objetivos a alcanzar
5 Centra su atencioacuten en las personas y estaacute dirigida a mejorar sus esfuerzos
6 Ciacuterculos de Control de Calidad (CCC) compuesto por personas cuyo objetivo
es mejorar la calidad de modo continuo
7 Cambio gradual y constante
26 Metodologiacutea de Kaizen En le primer paso en el proceso de KAIZEN establece el ciclo planear-hacer-verificar-
actuar (PDCA) como vehiculo que garantiza la continuidad de KAIZEN en el
seguimientos de una poliacutetica de mantener y mejorar los estaacutendares Eacuteste es uno de
los conceptos maacutes importantes del proceso (Veacutease la figura 3)
Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento (como KAIZEN) es
una forma de vivir siempre debe de existir un objetivo de mejoramiento en cualquier
aacuterea) y trazar planes de accioacuten para lograr el objetivo
Hacer se refiere a la implementacioacuten de plan
Verificar se refiere a determinar si la implementacioacuten sigue en curso y si ha
originado el mejoramiento planeado
Actuar se refiere a ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos para prevenir
la recurrencia del problema original o para fijar metas para los nuevos
mejoramientos
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MEJORAMIENTO
A P C D
PLANEAR (Plan)
HACER (Do)
ACTUAR (Act)
VERIFICAR (Check)
Figura 3 El ciclo de Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA)
Wellington (1998) hace referencia de este Ciclo como
A semejanza de todos los instrumentos Kaizen esta es una herramienta sencilla
pero poderosa que sirve para resolver problemas El Ciclo PDCA es un ciclo de
mejoramiento incesante en que los equipos
bull Planean (miran hacia el futuro identifican entienden)
bull Disponen (realizan acciones apropiadas y relevantes)
bull Chequean (controlan monitorean y evaluacutean efectos evaluacutean)
bull Actuacutean (promueven la retroalimentacioacuten en el avance de los equipos)
Cada etapa se consolida estandariza e incorpora la accioacuten en los sistemas en
funcionamiento Luego tiene lugar el siguiente Ciclo PDCA
El ciclo PDCA gira continuamente apenas se hace un mejoramiento cuando el statu
quo resultante se convierte en el objetivo de mejoramiento adicional PDCA significa
nunca estar satisfecho con el statu quo
Al comienzo cualquier nuevo proceso de trabajo es inestable Antes de empezar a
trabajar con el PDCA todo proceso actual debe estabilizarse en un proceso conocido
con frecuencia como el ciclo estandarizar-hacer-verificar-actuar (SDCA) Mientras
que el Ciclo SDCA estandariza y estabiliza los procesos actuales el ciclo PDCA los
mejora (Veacutease la Figura 4)
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MANTENIMIENTO
A S C D
ESTANDARIZAR (Standardize)
HACER (Do)
ACTUAR (Act)
VERIFICAR (Check)
Figura 4 El ciclo de Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar (SDCA)
Al finalizar cada fase del proceso PDCA se realiza una revisioacuten de cierre de la fase
en la cual se evaluacutea si los objetivos del proyecto han sido modificados con respecto a
la fase anterior y si los beneficios que se esperan alcanzar no se separan de lo
planeado
En la fase de Planear se debe desarrollar una declaracioacuten del problema que incluya
iquestqueacute estaacute ocurriendo iquestdoacutende estaacute ocurriendo iquestcuaacutendo empezoacute el problema
iquestCuaacutel es la magnitud del problema y iquestcuaacuteles son las principales consecuencias del
problema Ademaacutes se debe identificar la meta y las medidas claves del proyecto asiacute
como tambieacuten el alcance del mismo iquestqueacute incluye el proyecto de mejora iquesty queacute
queda fuera de alcance se debe sentildealar un plan para desarrollar el proyecto y se
debe indicar el impacto para el negocio iquestpor queacute se desea mejorar el proceso
iquestcuaacutel es el posible beneficio iquestcuaacutel seriacutea el esfuerzo iquestcuaacutel es el costo estimado
del proyecto iquestcuaacuteles son los objetivos de la empresa que soporten el proyecto
En la fase de hacer es poner en practica el plan que se ha desarrollado tambieacuten es
importante registrar y documentar todas las acciones haciendo participe al personal
mantenieacutendolo informado de la situacioacuten
En la fase Verificar se debe ser capaz de demostrar que los datos son precisos y
confiables Las dos mediciones clave maacutes comunes asociadas con el sistema de
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medicioacuten son la exactitud y precisioacuten El objetivo de un sistema de medicioacuten es
entender mejor las fuentes de variacioacuten que pueden influenciar los resultados
producidos por el proceso bajo investigacioacuten
En la fase de actuar sirve para aumentar a escala el plan midiendo los resultados
para comprobar que se mantiene la mejora Lo importante es documentar el proceso
para esto se recomienda utilizar principalmente el diagrama de Pareto y el diagrama
Causa Efecto
Actualmente las empresas se estaacuten enfocando a una nueva forma de trabajo en la
implementacioacuten de Kaizen a estos eventos se les conoce como Action Workout
En la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutrdquo se busca principalmente hacer
mejoras mediante la eliminacioacuten de desperdicios asiacute como la implementacioacuten de
conceptos relacionados con Lean para la reduccioacuten de costos
Seguacuten Welch 1988 los Action Workout son disentildeados para crear un ambiente
donde cada hombre o mujer en la Compantildeiacutea puedan ver y poder sentirse una
conexioacuten entre lo que ellos hacen todo el diacuteahellip y la ganancia en el mercadohellip la
uacuteltima seguridad en el empleo
En los Action Workout principalmente participan varios equipos enfocados a
distintas aacutereas dentro de la organizacioacuten en las cuales se han detectado alguna
problemaacutetica o simplemente para realizar una mejora en el proceso La duracioacuten del
evento es durante una semana en la cual es necesario definir un objetivo y al
finalizar el evento se exponen las iniciativas desarrolladas en funcioacuten del objetivo
propuesto
Los principales objetivos de los Action Workouts son los siguientes
bull Reducir el tiempo de respuesta
bull Reducir Inventarios
bull Mejorar la productividad
bull Reducir costos
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Los principios que rigen a este tipo de eventos es que busca crear un flujo en
proceso establecer el Talk Time establecer estaciones de trabajo con un orden de
proceso crear una tabla visual de desempentildeo proceso de flujo de una solo pieza
operaciones estaacutendares documentadas entre otras
Pero una pregunta importante que se hacen las empresas es iquestPor queacute realizar
Action Workouts algunos de los beneficios ademaacutes de los objetivos anteriores que
buscan estos eventos son
1 Eliminar las actividades que no generan valor dentro del trabajo
2 Aumentar la calidad
3 Estabilizar el trabajo
4 Desarrollar nuevos procesos
5 Prueacutebelo
6 Eliminar desperdicios
Las grandes diferencias entre esta primera generacioacuten de la versioacuten del Action
Workout TQM (Gestioacuten de Calidad Total) y otras metodologiacuteas de mejora continua
esta en lo siguiente
1 Apresura la Accioacuten Donde TQM acentuoacute el estudio antes de actuar el Action Workout promovida tan
pronto como un consenso podriacutea ser alcanzado en una solucioacuten racional
2 La sencillez de las Herramientas El Action Workout favorecioacute el uso de instrumentos entendibles listo para ser
usado por cualquier persona que tenga el conocimiento del problema contra
instrumentos estadiacutesticos y analiacuteticos que requieren la instruccioacuten de experto
3 La confianza en siacute mismo actuar Las reuniones del Acton Workout favorecen a las opiniones abiertas pero tambieacuten
demanda el compromiso personal a la accioacuten Este eacutenfasis en el individuo contra
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la responsabilidad del equipo elevoacute la amenaza personal
La metodologiacutea para la aplicacioacuten del Action Workout consta de 5 pasos los cuales
se describen a continuacioacuten
Completar las actividades antes del ldquoAction Workoutrdquo
Actividades realizadas durante el ldquoAction Workoutrdquo
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar Actividades realizadas durante y despueacutes del ldquoAction Workoutrdquo
(aplicar y mantener)
Figura 5 Etapas de implementacioacuten de Action Workout
bull Definir Este paso es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajara para su solucioacuten
bull Medir Este paso se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso bajo
estudio
bull Analizar Este paso se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio
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bull Mejorar En paso es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente
bull Controlar Este paso principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout
A continuacioacuten se presenta un grafico que como se realiza un Action Workout
Figura 6 Implementacioacuten de Action Workout
27 Ventajas y Beneficios de Kaizen Son muacuteltiples los beneficios que se logran al aplicar una estrategia de Kaizen dentro
de las organizaciones ya que esta filosofiacutea de mejoramientos continuo permite
alcanzar una mayor productividad y calidad sin efectuar una inversioacuten considerable
de capital
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Entre las principales ventajas de la estrategia de Kaizen son
bull Reduccioacuten de inventarios productos en proceso y terminados
bull Disminucioacuten en la cantidad de accidentes
bull Reduccioacuten en fallas de los equipos y herramientas
bull Reduccioacuten en los tiempos de preparacioacuten de maquinarias
bull Aumento en los niveles de satisfaccioacuten de los clientes y consumidores
bull Incremento en los niveles de rotacioacuten de inventarios
bull Importante caiacuteda en los niveles de fallas y errores
bull Mejoramiento en la autoestima y motivacioacuten del personal
bull Altos incrementos en materia de productividad
bull Importante reduccioacuten en los costes
bull Mejoramiento en los disentildeos y funcionamiento de los productos y servicios
bull Aumento en los beneficios y rentabilidad
bull Menores niveles de desperdicios y despilfarros Con su efecto tanto en los
costes como asiacute tambieacuten en los niveles de polucioacuten ambiental entre otros
bull Notables reducciones en los ciclos de disentildeo y operativos
bull Importantes caiacutedas en los tiempos de respuestas
bull Mejoramiento en los flujos de efectivo
bull Menor rotacioacuten de clientes y empleados
bull Mayor y mejor equilibrio econoacutemico-financiero Lo cual trae como
consecuencia una mayor solidez econoacutemica
bull Ventaja estrateacutegica en relacioacuten a los competidores al sumar de forma
continua mejoras en los procesos productos y servicios Mediante la mejora
de costos calidad disentildeo tiempos de respuesta y servicios a los
consumidores
bull Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementacioacuten
continua de cambios
bull Acumulacioacuten de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos
organizacionales
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bull Capacidad para competir en los mercados globalizados
bull Derribar las barreras o muros interiores permitiendo con ello un potente y
auteacutentico trabajo en equipo
bull Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el
mercado (generadas por razones sociales culturales econoacutemicas y poliacuteticas
entre otras)
28 Variedades de Kaizen
a) Individual Mientras que todos los enfoques de KAIZEN usan un enfoque de
equipo este meacutetodo conocido como KAIZEN Teian oacute KAIZEN personal se
refiere a como los empleados realizan mejoras en el curso de sus actividades
diacutea a diacutea
b) Diacutea a diacutea y eventos especiales Un ejemplo de esto son los ciacuterculos de
Calidad aquiacute un equipo de trabajo natural (gente que trabaja en la misma
aacuterea operando mismos equipos etc) usan sus observaciones acerca de su
trabajo para identificar oportunidades de mejora durante el diacutea oacute al termino de
la semana el equipo se reuacutene y selecciona un problema ellos analiza las
fuentes y generan ideas de como eliminarlas
Actualmente cuando la mayoriacutea de las personas hablan de Kaizen como un
meacutetodo se refieren a eventos especiales - uno que es planeado y realizado en
un periodo de tiempo para eliminar desperdicios en un componente de un
value stream map (VSM) cuando el evento es realizado en el piso de
produccioacuten se llama Gemba Kaizen
c) Nivel Proceso cuando se realiza un evento Kaizen cuyo objetivo es cambiar
completamente un proceso se llama Kaikaku Kaizen (Breyfogle 1999)
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29 Herramientas de Manufactura Esbelta para el Apoyo de Kaizen
Las Herramientas de manufactura esbelta que apoyan el eacutexito de la aplicacioacuten de
KAIZEN en la industria son las siguientes
1 5acutes
2 Justo a Tiempo (JIT)
3 POKA YOKE ( aprueba de errores)
4 SEMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
5 TPM Mantenimiento Productivo Total
6 Heijunka (nivelando requerimientos de produccioacuten)
7 Jidoka Construyendo la calidad
8 KANBAN Sistema de supermercado
9 Fabrica visual
291 5acutes
Las 5acutes seguacuten Tello (2003) provienen de teacuterminos japoneses que diariamente
ponemos en praacutectica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una
ldquocultura Japonesardquo ajena a nosotros es mas todos los seres humanos o casi todos
tenemos a practicar o hemos practicado las 5acutes aunque no nos demos cuenta Las
5acutes son
1 Seiri Clasificar Organizar o Acomodar
2 Seiton Ordenar
3 Seiso Limpieza
4 Seiketsu Estandarizar
5 Shitsuke Disciplina
La implementacioacuten de una estrategia de 5acutes es importante en diferentes aacutereas por
ejemplo perite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones
de seguridad industrial beneficiando asiacute a la empresa y sus empleados Algunos de
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los beneficios que genera la estrategia de las 5acutes son (Hirano 1997)
bull Mayores niveles de seguridad que redundan en mayor motivacioacuten de
los empleados
bull Reduccioacuten en las perdidas y mermas por produccioacuten con defectos
bull Mayor calidad
bull Tiempos de respuestas mas cortos
bull Genera cultura organizacional
bull Acerca a la compantildeiacutea a la implantacioacuten de modelos de calidad total y
aseguramiento de la calidad
bull Es bueno que el lugar de trabajo este limpio
bull Se puede evitar el cansancio de estar buscando las cosas
bull Se puede eliminar el tiempo despilfarro en manipulacioacuten
bull Se puede funcionar sin comprar suministros innecesarios
bull Mejor mantenimiento previo y la inspeccioacuten seraacute mas faacutecil
bull Los espacios pequentildeos se pueden utilizar mejor
bull Faacutecil de detectar anomaliacuteas solo con la observacioacuten
292 Justo a Tiempo (JIT)
Es una filosofiacutea que consiste en la reduccioacuten de desperdicios (actividades que no
agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilizacioacuten en un sistema desde
compras hasta produccioacuten
Para alcanzar este objetivo el sistema justo a tiempo contempla la minimizacioacuten del
tiempo total necesario que va desde el inicio de fabricacioacuten hasta la facturacioacuten
del producto terminado (Ramonetti 1993)
293 Poka-Yoke (a prueba de error)
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El termino ldquoPoka-Yokerdquo viene de las palabras japonesas ldquoPokardquo (error inadvertidordquo y
ldquoYokerdquo (Prevenir) Un dispositivo Poka-Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a
prevenir los errores antes de que sucedan o los hace que sean muy obvios para que
el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo La finalidad de Poka-Yoke es
eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que
se presenten lo antes posible (ITESM 1999)
294 SMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
SMED son teoriacuteas y teacutecnicas para realizar las operacioacutenes de cambio de modelo en
menos de 10 min Desde la ultima pieza buena hasta la primera pieza buena en
menos de 10 min Esta teacutecnica fue desarrollada por Shingeo Shingo y forma parte
de las herramientas del Sistema de Produccioacuten Toyota SMED nace de una
necesidad por lograr una produccioacuten JAT
De la misma forma el SMED es reducir los tiempos improductivos (Set Up) el cual se
define con el tiempo de preparacioacuten de la maacutequina para realizar una operacioacuten
diferente y cumplir con todas las especificaciones y requerimientos del cliente
Gutieacuterrez (2002) menciona los objetivos del SMED
bull Facilitar los pequentildeos lotes de
produccioacuten
bull Hacer la primera pieza bien
cada vez
bull Rechazar la formula de lote
econoacutemico
bull Cambio de modelo en menos
de 10 min
bull Correr cada parte cada diacutea
Antes se creiacutea que el SET-UP era solo un aspecto sin importancia dentro del proceso
de produccioacuten Actualmente se ha comprobado que reducir el tiempo de SET-UP es
clave para
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1 Reducir los cuellos de botella
2 Bajar los costos
3 Mejorar la calidad
Shingeo (1987) sentildeala los beneficios de SMED
Produccioacuten en lotes pequentildeos Ser mas competitivos
Reducir inventarios Tiempos de cambios mas confiables
Procesar productos de alta
calidad
Carga mas equilibrada en la
produccioacuten diaria
Reducir costos Tiempos de entrega mas cortos
295 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Para mejorar el mantenimiento del equipo Japoacuten utilizoacute de los estados unidos el
concepto de mantenimiento preventivo El TPM se orienta a crear un sistema
corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo estableciendo
un sistema que previene las peacuterdidas en todas las operaciones de la empresa esto
incluye cero accidentes cero defectos y cero fallos
Los pilares o procesos fundamentales del PTM sirven de apoyo para construccioacuten de
un sistema de produccioacuten ordenado De acuerdo con Gutieacuterrez (2002) los pilares
considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una organizacioacuten son
los que se indican a continuacioacuten
Pilar 1 Mejoras enfocadas (Kaizen) Pilar 6 Mantenimiento de calidad
Pilar 2 Mantenimiento Autoacutenomo
Pilar 3 Mantenimiento progresivo o
Pilar 7 Mantenimiento en aacutereas
administrativas
Planificado
Pilar 4 Educacioacuten y formacioacuten
Pilar 8 Gestioacuten de seguridad salud y
medio ambiente
Pilar 5 Mantenimientos temprano Pilar 9 Especiales
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296 Produccioacuten Nivelada (Heijunka)
Es una teacutecnica que adapta la produccioacuten de la demanda fluctuante del cliente La
herramienta principal para la produccioacuten suavizadora es el cambio frecuente de la
mezcla ejemplar para ser corrido en una liacutenea dada En lugar de ejecutar lotes
grandes de un modelo despueacutes de otro se debe producir lotes pequentildeos de muchos
modelos en periodos cortos de tiempo Esto requiere tiempos de cambios mas
raacutepidos con pequentildeos lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia
(Shingeo 1990)
297 Jidoka
Jidoka significa verificacioacuten en el proceso cuando en el proceso de produccioacuten
instalan sistemas Jidoka se refiere ala verificacioacuten de calidad integrada en el
proceso
Jidoka es la habilidad de un proceso para detenerse al momento de parar cualquier
anormalidad
Propoacutesito Asegurar que la calidad es controlada por el proceso mismo (Shingeo
1990)
298 Kanban (Sistema de supermercado)
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar los supermercados
Kanban significa en japoneacutes ldquoEtiqueta de instruccioacutenrdquo
Ramonetti (1990) menciona que el Kanban solo puede aplicarse en faacutebricas que
impliquen produccioacuten repetitiva y solo rinde beneficios en ciertas circunstancias
1 El Kanban debe ser un elemento del sistema JAT
2 Las partes incluidas en el sistema Kanban deben ser usadas cada diacutea
3 Las unidades muy costosas o muy grandes no se deben incluir en un sistema
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Kanban Su almacenamiento y manejo son costosos
299 Fabrica Visual
En manufactura esbelta la faacutebrica visual es una teacutecnica que nos permite identificar
diferentes actividades de un proceso de manera sencilla con sentido comuacuten Es
direccional actividades y tomar decisioacuten de manera efectiva conocer el
funcionamiento del proceso en todo momento y que eacuteste sea de faacutecil interpretacioacuten
(ITESM 1999)
El control visual a traveacutes del Kanban permite tambieacuten que los planes que se han
hecho puedan ser modificados y provee informacioacuten inmediata Las bases son el
uso de las tarjetas de Kanban para trasporte y Kanban de produccioacuten y el andoacuten o
sentildeal de luz (Greif 1991)
CAPIacuteTULO III
MEacuteTODO
31 Sujeto Bajo Estudio La empresa bajo estudio se dedica a la elaboracioacuten de dispositivos de proteccioacuten de
diferentes versiones y modelos Los productos terminados de esta planta son de
exportacioacuten para uso residencial comercial yo industrial mismos que cumplen con
los todos los estaacutendares de calidad
El aacuterea en la cual se desarrollaraacute el trabajo (SMT) actualmente trabaja con tres
turnos con un total de 140 personas entre los cuales se encuentran Ingenieros
Supervisores Teacutecnicos y Operadores Tambieacuten cuenta con la maquinaria de 12
liacuteneas de SMT (24 maquinas de Pick and place 12 hornos 9 pantallas de impresioacuten
5 dispensadores de goma) 3 maquinas Radiales 3 VCD 2 Secuenciadoras
El aacuterea provee aproximadamente 308249 tableros a la semana con un total de
1232996 tableros al mes Ocupando un lugar reconocido en la produccioacuten de
tableros a nivel corporativo
32 Materiales Los materiales que se necesitan principalmente para el desarrollo del presente
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trabajo son datos histoacutericos (informativos) entre los cuales se encuentran los
siguientes
bull Demanda de los modelos que se producen en las liacuteneas bajo estudio
bull Estaacutendares de los ldquomodelos bajo estudiordquo en la liacuteneas de SMT (9 y 10)
bull Niveles de Inventarios actuales en los Kanbanacutes
bull Niveles de produccioacuten de cada modelo en los diferentes turnos
bull Mapeo del Proceso (hoja)
bull Lay-out del aacuterea
bull Listas de auditorias de calidad (High Runners)
bull Hojas de verificacioacuten de tiempos muertos o caiacutedos de la maacutequinas
bull Listas de auditorias de material enviado a Scrap
33 Procedimiento Dentro de los pasos necesarios para la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutldquo se
encuentran los siguientes
331 Definir
En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el
propoacutesito de identificar claramente oportunidades (mejoras) para la
aplicacioacuten de Kaizen
2 Definir el alcance del proyecto
3 Evaluacioacuten de Desecho de aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido
-Tasa Alta de Defectos Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
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-Costos Altos
-Inventario Excesivo
-Tiempo de espera Excesivo
4 Definir las metas y objetivos del proyecto
5 Definir el Equipo que desarrollaraacute el proyecto
6 Obtener el contrato de participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
7 Entrar a ver Proyectos de trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
332 Medir
En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso
bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las variables
-Distancia de caminado (Ft)
-Espacio fiacutesico del lugar (Ft)
-Numero de operaciones (Num)
-Defectos de calidad
-Material en proceso (WIP) material terminado (FG) (INV)
-Tiempo de ciclo (Min)
-Tiempos de entrega (Lead Time)
2 Hoja de Objetivos del proceso existente
3 Hoja de estaacutendares del proceso existente
333 Analizar
Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Revisar los requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud
Seguridad y Medio Ambiente)
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
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3 Anaacutelisis de ruteo del producto (Flujo)
4 Anaacutelisis de Cantidad de producto (Demanda)
5 Hoja de check lists completo de actividades relizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto
6 Diagrama de flujo del tiempo de ciclo y de Takt Time
7 Tener completos los formatos necesarios para el inicio del Action
Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos los
equipos participantes
334 Mejorar
Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Matriz de Resultados
2 Fotos del antes y el despueacutes
3 Hoja de estaacutendares del proceso nuevo
4 Documentar las lecciones aprendidas durante el Action Workout
5 Crear una lista de actividades de accioacuten (futura o pendientes) poner el
Que Quien y Cuando
6 Tener la lista de verificacioacuten completa (terminada)
335 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
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2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
CAPIacuteTULO IV
RESULTADOS Y SU DISCUSIOacuteN
41 Definir En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual
se trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el propoacutesito de
identificar claramente oportunidades (mejoras) para la aplicacioacuten de Kaizen (ver
Figura 7)
Quejas del Cliente
Tiempos de entregalargos
ProveedorCliente
SMT
Insercioacuten Manual Ensamble
Empaque
AlmaceacutenEmbarques
ventasOrdenesPronostico de ventas (Forecast)
Plan de Produccioacuten
Mucho inventario
Mucho inventario
Tiempos de Set Uplargos
Muchos errores
Material acumulado
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Muchos desperdicios
Muchos errores
KANBAN
Mapeo de Proceso
Pronostico de ventas (Forecast)
Figura 7 Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
Quejas del Cliente
Tiempos de entregargosla
ProveedorProveedorClienteCliente
SMTSMT
Insercioacuten ManualInsercioacuten Manual EnsambleEnsamble
EmpaqueEmpaque
AlmaceacutenAlmaceacutenEmbarquesEmbarques
ventasOrdenesOrdenes ventas
Plan de Produccioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucho inventarioTiempos de Set Up
largos
Mucho inventario
Muchos errores
Material acumulado
Muchos errores
Muchos desperdicios
KANBAN
Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
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Despueacutes de analizar el Mapeo de Proceso e identificar los problemas se definioacute
que el aacuterea con maacutes problemaacutetica y mayor oportunidad de mejora es el aacuterea de
SMT Posteriormente se analizaraacute maacutes a detalle los problemas detectados en
dicha aacuterea
2 Definir el alcance del Proyecto
El Proyecto se realizaraacute en el Aacuterea de SMT en las liacuteneas 9 y 10 con el propoacutesito
de disminuir el tiempo se Set-Up asiacute como los inventarios de los Kanbanacutes de los
ensambles que se producen en dichas liacuteneas
3 Evaluacioacuten de Desecho de Aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido (Operador)
Actualmente el tiempo de caminado en el aacuterea de SMT es de aproximadamente
300 metros en las liacuteneas bajo estudio y se representa en la Figura 8
Figura 8 Recorrido en el aacuterea de SMT
-Costos Altos
Despueacutes de analizar los defectos encontramos que aproximadamente se tiene un
costo mensual en desperdicios (Scrap) de $ 200 K
-Tasa Alta de Defectos
Los defectos del aacuterea se analizaron y se agruparon en la tabla 2
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Tabla 2 Anaacutelisis de defectos
Area Razon SubRazon Comentarios TotalSMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR QUEBRADO 190SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MAL PROGRAMACION 195SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR ICacuteS INVERTIDOS 175SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL CONTAMINADO 185SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL DANtildeADO POR MAQUINA 162SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL QUEBRADO 125SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR RETRABAJO 210SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR REVISION VIEJA 151SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION EQUIPO EN MALAS CONDICIONES 49SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO CONVERSION DE TABLERO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO MAL CENTRADO 2SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO FALLA ENPRUEBA 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO COMPONENTE INVERTIDO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO COMPONENTE EQUIVOCADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO DESCENTRADO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC CAMBIADO POR CONVERSION 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC DESCENTRADO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO Y DECENTRADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC OBSOLETO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO RETRABAJO 1SMT DEFECTUOSO POR EL PROVEEDOR FUERA DE ESPECIFICACIONES COMP NO AUTORIZADO 2
Total de Defectos - Mes de Marzo 1471
El aacuterea aproximadamente tiene un total de 1471 defectos al mes
-Inventario Excesivo
Los inventarios que se encuentran en los Kanbanacutes de los ensambles que se
fabrican en las liacuteneas 9 y 10 estaacuten por encima de sus niveles oacuteptimos o algunos
estaacuten por debajo del nivel
En la Figura 9 se muestra que actualmente el aacuterea no cuenta con un control
sobre sus inventarios provocando y ocasionando dantildeos en el manejo del material
costos de inventario faltantes
Figura 9 Inventarios de Kanban
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02000400060008000
1000012000
MODELOS
PIEZ
AS
Inv KanbanActual
Inv KanbanOptimo
Inv KanbanActual
1200 3600 800 400 800 4400 6000 10800 1500
Inv KanbanOptimo
465 15845 565 150 18 2265 1635 13925 39
56-680-02-43
56-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-862 56-679-20-
95R56-760-01-
95R56-772-01-
95 56-799-95
INVENTARIO KANBAN
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4 Definir las Metas y Objetivos del Proyecto
Objetivo
Reducir el tiempo en el cambio de Set Up en las maquinas de SMT enfocaacutendose
en las liacuteneas 9 y 10
Metas
bull Identificar el estatus actual de las maacutequinas de operacioacuten y el Set-Up actual de
proceso
bull Identificar actividades internas y externas del Set-Up
bull Redefinir el Set-Up Lay-Out de SMT
bull Redefinir roles y responsabilidades del equipo de Set-Up
bull Eliminar tiempo de desperdicio
bull Disminuir la cantidad de stock en el aacuterea de Kanban
5 Definir el Equipo que Desarrollaraacute el Proyecto
Es de suma importancia definir a los integrantes del equipo los cuales seraacuten los
que aportaran ideas detecten errores desperdicios y sobre todos mejoras En la
Figura 10 se presentan a los integrantes del equipo asiacute con el nombre
correspondiente del equipo
AWO SET-UP AND LOT SIZE REDUCTION SMT
Equipo de soporte
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Figura 10 Presentacioacuten de integrantes equipo
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6 Obtener el Contrato de Participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
Un punto recomendable del plan es dar a conocer a las personas integrantes del
equipo la fecha exacta de cuando se realizaraacute el Action Workout para que
redefinan su agenda de trabajo asiacute como tambieacuten darles a conocer el aacuterea en el
cual trabajaraacuten y el objetivo que desea alcanzar esto con la finalidad de que las
personas esteacuten al 100 dedicados al equipo durante el desarrollo del Action
Workout
En el Anexo 1 se encuentra un ejemplo del contrato de participacioacuten
7 Entrar a ver Proyectos de Trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
Este paso es importante para el equipo de trabajo ya que se pueden tomar ideas
de otras organizaciones que hayan realizado Action Workout con lo cual
podemos hacer ldquoBenchmarkingrdquo a nuestra liacutenea de trabajo e implementar ideas o
simplemente ver la forma de trabajo de otras organizaciones
42 Medir En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las Variables
-Distancia de caminado (mts)
Actualmente la distancia de caminado en la liacuteneas 9 y 10 durante el proceso de
produccioacuten son aproximadamente de 300 mts
-Espacio Fiacutesico del Lugar (mts)
El espacio fiacutesico del aacuterea de SMT es de 765374 m2
-Material en Inventario
La Tabla 3 muestra los inventarios en las Kanbanacutes de SMT los cuales oscilan
aproximadamente en 1 diacutea de produccioacuten ocasionando dantildeos en el manejo del
material costos de inventario retrabajos
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Tabla 3 Inventario de Kankan de SMT
MODELO Kan Ban Charolas PcsCharola Pcs Total
56-680-02-43 C 3 320 1200
56-680-02-95R C 9 320 3600
56-714-01 C 8 80 800
56-822 C 4 80 400
56-862 C 8 80 800
56-679-20-95R E 8 440 4400
56-760-01-95R E 10 480 6000
56-772-01-95 E 18 480 10800
56-799-95 E 3 400 1500
-Numero de Operaciones (nuacutem)
Las operaciones realizadas en el aacuterea de SMT durante el proceso de produccioacuten
se pueden ver la en la Tabla 4
Tabla 4 Operaciones realizadas en aacuterea de SMT
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
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-Tiempo de Ciclo (seg)
El tiempo de ciclo varia para cada Modelo esto depende de la cantidad de
componentes que contiene en tablero asiacute como su complejidad entre otros
factores A continuacioacuten se presenta un aproximado de los tiempos de ciclo de
los modelos bajo estudio
Tabla 5 Tiempo de ciclo
-Defectos de Calidad
Los defectos del aacuterea de SMT estaacuten agrupados dependiendo del tipo de defecto
En la Tabla 5 se puede observar el coacutedigo del defecto asiacute como la descripcioacuten del
mismo
Tabla 6 Coacutedigos de defectos de Calidad
Modelo Tiempo de ciclo1 pieza
56-714-01 58 Seg56-822 69 Seg56-862 50 Seg56-799-95 86 Seg
Maacutequina 9Modelo Tiempo de ciclo
1 pieza56-680-02-43 100 Seg56-680-02-95R 98 Seg56-679-20-95R 60 Seg56-760-01-95R 185 Seg56-772-01-95 46 Seg
Maacutequina 10
CODIGO DESCRIPCIONC01 Corto en trazo de carbonC05 Corto en el trazoC08 Parte defectuosaNP Defecto no encontradoS01 Puente de soldaduraS02 Soldadura friaS03 Soldadura fracturadaS18 Soldadura faltanteS22 Soldadura en hoyo para pinS30 Soldadura insuficienteS31 Bolas de soldaduraS32 Soldadura cortadaW01 Hoyo para pin sin pistaW04 Trazo rotoW06 Trazo levantadoW07 Tablero quebradoW09 Componente faltanteW09A Componente faltante por mal manejoW10 Componente equivocado
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
W11 Polaridad invertidaW13 Componente quebradoW14 Componente extra no necesarioW15 Componente levantadoW16 Componente dobladoW17 Terminal dobladaW21 Material extrantildeoW23 Residuos de fluxW27 Identificacion ilegible o equivocadaW28 Terminales largasW29 Puente por terminalW33 Corte en lugar equivocadoW34 Corte faltanteW35 No es posible leer el componenteW36 Componente extraW37 Necesita pegamentoW38 No ensena la terminalW39 Retrabajo inaceptableW40 Error del operador al probar
CODIGO DESCRIPCIONC01 C t t d b
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
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Este coacutedigo ayuda a clasificar y detectar raacutepidamente los defectos con la finalidad
de hacer un anaacutelisis de los mismos para proponer mecanismos y tomar acciones
para que los defectos no vuelvan a ocurrir en el proceso
-Tiempos de Entrega (Lead Time)
Los tiempos de entrega que se manejan en el aacuterea de SMT son por parte de
almaceacuten este se considera el tiempo que tarde en surtir almaceacuten el material
solicitado por SMT este varia dependiendo de la cantidad de componentes a
surtir aproximadamente el tiempo estimado es de 30 a 45 min
2 Hoja de Objetivos del Proceso Existente
Los Objetivos del aacuterea principalmente estaacuten enfocados a satisfacer los
requerimientos solicitados por produccioacuten A continuacioacuten se enlistan dichos
objetivos
bull Aplicar TPM en el aacuterea de SMT
bull Reducir scrap generado por equipos
bull Contar con personal capacitado
bull Maxima optimizacion de programas
bull Mantener trabajando el 100 las cabezas del los equipos de SMT
bull Mantener funcionando el 98 de los equipos que se encuentran en el aacuterea
de SMT
bull Mantenimiento de fedeers
bull Renovacion de equipo
3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Existente
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up actuales por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Aproximadamente los tiempos actuales de Set-Up estaacuten alrededor de 2
hrs Ver tabla 5
Para ver las Hojas de estaacutendares completas ver Anexo 2
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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61
mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
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62
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PODEROSO Y FUNCIONAL PROGRAMA DE SERVICIO AL CLIENTE Editorial
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Wikipedia
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- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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aplicar la herramienta de KAIZEN son las siguientes
bull Disminucioacuten de productividad
bull Aumentos de inventarios producto en proceso y terminados
bull Aumento de fallas y errores
bull Aumento en el tiempo de preparacioacuten de las maquinas
Es importante eliminar los problemas mencionados anteriormente por tal motivo se
considera de total relevancia aplicar KAIZEN para combatirla
14 Objetivo El objetivo del presente trabajo es Aplicar la metodologiacutea de KAIZEN con el apoyo de
herramientas claves de manufactura con el fin de mejorar los tiempos de SET UP
totales reflejaacutendose notablemente en la reduccioacuten de los inventarios en los Kanbanacutes
Objetivos Especiacuteficos
bull Identificar las actividades que no generan valor dentro del SET UP Interno y
Externo mediante la ayuda de un check list o listado de actividades Eliminar
las actividades que no generan valor dentro del proceso productivo
bull Identificar las actividades claves dentro del proceso buscando la manera de
mejorarlas y poder hacerlas maacutes productivas
bull Hacer una lista de las problemaacuteticas detectadas en el aacuterea con el apoyo de
una lluvia de ideas asiacute como una lista de las herramientas de KAIZEN para
cada tipo de problema con el propoacutesito de dar la mejor solucioacuten
bull Calcular los niveles oacuteptimos de deben de presentar los inventarios y asiacute nivelar
los Kanbanacutes seguacuten sea el modelo para no tener sobreinventarios o faltantes
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15 Delimitaciones
Este proyecto se desarrollaraacute en una empresa maquiladora de alarmas de seguridad
enfocaacutendose en el aacuterea de SMT delimitaacutendose a las liacuteneas 9 y 10 debido a que
estas presentan maacutes problemas asiacute como se enfocaraacute en los modelos que se
producen en dichas liacuteneas 60-680-02-43 60-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-
862 56-679-20-95R 56-760-01-95R 56-772-01-95R 56-799-95
Tambieacuten las herramientas de KAIZEN utilizadas en dicho trabajo son las siguientes
SMED y 5acutes ya que son las que maacutes ayudan a la problemaacutetica actual
16 Limitaciones Las limitaciones de este trabajo son por parte de la empresa debido a que no se
pueden proporcionar cantidades exactas de costos o ganancias debido a las poliacuteticas
o confidencialidad de la empresa Se utilizaraacute un factor proporcionado por la
empresa
Otra limitante son los tiempos proporcionados en las liacuteneas de SMT para poder
realizar pruebas o movimientos durante el desarrollo trabajo debido a que para la
empresa es de suma importancia tener las liacuteneas ldquocorriendordquo de manera de que las
liacuteneas de SMT siempre deberaacuten estar en su produccioacuten normal
Los tiempos utilizados para el proyecto no se calcularon fueron proporcionado por el
aacuterea de SMT asiacute como las cantidades utilizadas por la demanda fueron
proporcionados por el aacuterea de planeacioacuten debido a que esta no se puede calcular por
que dicha demanda es muy variable
CAPIacuteTULO II
MARCO TEORICO
21 Oriacutegenes e Historia de Kaizen
El meacutetodo Kaizen surge como consecuencia de la Segunda Guerra Mundial (1939-
1945) El 14 de agosto de 1945 Japoacuten acepta exigencias aliadas de rendicioacuten
incondicional El paiacutes se encontraba entonces no soacutelo acabado estructuralmente ya
que las industrias sobretodo las nuevas atravesaban por serias dificultades debido a
la falta de inversioacuten materias primas entre otros sino tambieacuten moralmente lo que
acarreaba el bajo estiacutemulo de la fuerza laboral
El general MacArthur se encargoacute de contactar varios expertos estadounidenses para
que visitaran y asesoraran a los japoneses en el surgimiento de la nacioacuten
Dentro de estos asesores se encontraba el doctor W Edward Deming quieacuten al
comienzo teniacutea como funcioacuten realizar un censo en dicho territorio pero a lo largo del
tiempo debido a sus frecuentes visitas y su amistad con varios empresarios
japoneses comenzoacute a realizar varias asesoriacuteas y fue asiacute que en los antildeos setenta
muchas organizaciones japonesas acogieron los catorce puntos clave de Deming
para la gerencia los cuales son hoy en diacutea un instrumento de gran ayuda para el
desarrollo del Kaizen puesto que algunos de sus puntos hacen referencia a temas
como buacutesqueda constante de los propoacutesitos requeridos para el mejoramiento
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10
continuo de productos y servicios una nueva filosofiacutea para afrontar el cambio y las
necesidades de los clientes etc En 1986 Masaaki Imai introdujo el teacutermino Kaizen en
la literatura de administracioacuten gracias a la difusioacuten de su libro The key to Japanacutes
Competitive Succes el cual hoy en diacutea ha llegado a aceptarse como uno de los
conceptos claves de la gerencia 22 Definicioacuten de Kaizen
Antes de entrar maacutes en tema se considera importante conocer el origen etimoloacutegico
de la palabra Kaizen la cual proviene de la combinacioacuten de las palabras japonesas
Kai que significa cambio y zen que significa bueno tambieacuten conocido en Occidente
como ldquomejoramiento continuordquo (Wikipedia 2006)
KAI = CAMBIO + ZEN = BUENO = Mejoramiento Continuo
Seguacuten Imai KAIZEN lo define como mejoramiento Por otra parte significa
mejoramiento continuo tanto en la vida personal familiar social y de trabajo
Cuando se aplica al lugar del trabajo KAIZEN significa un mejoramiento continuo
que involucra a todos ndashgerentes y trabajadores por igual
En la edicioacuten de 1993 del New Shorter Oxford English Dictonary incluiacutea la palabra
KAIZEN el cual lo define como un mejoramiento continuo de las praacutecticas de trabajo
la eficiencia personal etc como una filosofiacutea empresarial
Este pensamiento obliga a una constante dinaacutemica dentro de las organizaciones y
como lo expresa Tony Barnes estas deben considerar los resultados no como
objetivos sino maacutes bien como cuotas o estaacutendares ya que los primeros al ser
alcanzados pueden generar la tendencia a moderar el esfuerzo mientras que un
estaacutendar motiva al trabajo para superarlos estableciendo asiacute un nuevo estaacutendar y un
nuevo umbral
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11
La estrategia de KAIZEN es el concepto de maacutes importancia en la administracioacuten
japonesa -la clave del eacutexito japoneacutes- KAIZEN es asunto de todos es una de las
palabras mas comuacutenmente usadas en el Japoacuten (Imai 1989)
En apoyo al concepto e interpretacioacuten de KAIZEN Hodson (2001) expone que los 10
mandamientos de que rigen a KAIZEN son los siguientes
1 El desperdicio es el enemigo
puacuteblico (MUDA) nuacutemero uno
6 Se apoya en una gestioacuten visual
2 Las mejoras graduales no son una
ruptura puntual
7 Centra la atencioacuten en el lugar
donde realmente se crea valor
3 Todo el mundo tiene que estar
involucrado
8 Se orienta hacia los procesos
4Se apoya en una estrategia barata 9 Da prioridad a las personas
5 Se aplica en cualquier lado 10 El lema esencial es aprender
haciendo
Otro termino de suma importancia muy relacionado con KAIZEN es el termino
GEMBA el cual es definido como lugar de trabajo- el lugar donde se agrega el valor-
o lugar donde ocurre la accioacuten (Imai 1998)
221 Pilares de Kaizen
Tres pilares apoyan a la estructura de Kaizen en el lugar de trabajo (Gemba) y que
deben ser practicados al uniacutesono diariamente por todos los empleados para lograr el
propoacutesito que se desea
Estandarizacioacuten Es el primer paso el cual se basa en fijar patrones que se deben
llevar a cabo en cada tarea que se realice Estas normas deben mantenerse y
depurarse continuamente es decir el teacutermino no solamente implica introducir las
normas en el aacutembito tecnoloacutegico gerencial y en los procesos productivos sino que
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hay que hacerle un seguimiento constante De esta forma se controlaraacute la calidad
desde el comienzo del proceso productivo hasta el final visualizaacutendose asiacute los
errores y fallas maacutes faacutecilmente
En la filosofiacutea Kaizen los estaacutendares estaacuten divididos en Operacionales y
Gerenciales (Imai 1987)
bull Estaacutendares Operacionales tiene que ver con la manera en que las personas
realizan una tarea para lograr la calidad
bull Estaacutendares Gerenciales son necesarios para dirigir los empleados para
propoacutesitos administrativos y que incluyen reglas administrativas pautas y
poliacuteticas para el personal descripciones de tareas reglas para preparar
cuentas de gastos etc
Las 5S del Housekeeping Se refiere a cinco teacuterminos japoneses y que indican una
manera de mantener el orden en el Gemba proporcionando una rutina de trabajo en
la que se observe a su vez los resultados estimulando asiacute la creacioacuten de nuevas
ideas para el mejoramiento continuo Los teacuterminos japoneses que describen cada
paso del Housekeeping se resumen en
bull Seiri Significa separar todas las cosas innecesarias y eliminarlas
bull Seiton Arreglar las cosas que se consideren indispensables dentro del
trabajo de tal manera que se pueda tener acceso a ellas con facilidad
bull Seiso Mantener tanto el aacuterea como las maacutequinas y los equipos de trabajo
limpios y eliminar las posibles fuentes de suciedad
bull Seiketsu Realizar una rutina de limpieza y mantenimiento preventivo de
forma continua
bull Shitsuke Significa autodisciplina y estandarizacioacuten Aquellos empleados que
han practicado los pasos anteriores continuamente han adquirido el haacutebito de
hacer que estas actividades formen parte del trabajo diario
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ldquoUna falta de las 5 S en Gemba indica ineficiencia muda autodisciplina insuficiente
baja moral o bajo estado aniacutemico mala calidad altos costos y una incapacidad para
cumplir los plazos de entregardquo (Imai 1997)
El uacuteltimo pilar es la eliminacioacuten de muda (desperdicios) Se refiere a las
actividades que no lleven impliacutecito valor agregado tales como Buscar un lapicero
que tenga tinta caminar hacia el vestiacutebulo para que alguien firme un documento
buscar una herramienta que se ha caiacutedo etc
Seguacuten Imai (1997) el trabajo es una serie de procesos o pasos que comienzan con
una materia prima y terminan en un producto o servicio final En cada proceso se
agrega valor al producto (o en el sector servicios al documento u otro elemento de
informacioacuten) y luego se enviacutea al proceso siguiente Los recursos en cada proceso ndash
personas y maacutequinas ndash agregan valor o no lo hacen Muda hace referencia a
cualquier actividad que no agregue valor
El Kaizen hace eacutenfasis en la eliminacioacuten del muda en el Gemba en lugar de
incrementar la inversioacuten con la esperanza de agregar valor Ademaacutes este modelo
identifica varias aacutereas en las que puede existir muda y que pueden eliminarse tales
como
bull Sobreestimacioacuten de inventario Abastecimiento de artiacuteculos que no son
necesitados de inmediato
bull Realizacioacuten de tareas con errores
bull Realizar movimientos innecesarios gastando energiacutea en una actividad
determinada
bull Equipos averiados lo cual trae como consecuencia que los empleados
detengan sus labores
Imai 1997 clasificoacute el Muda en el Gemba en siete (7) categoriacuteas mencionadas a
continuacioacuten
1 Muda de Sobreproduccioacuten
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2 Muda de Inventario
3 Muda de Reparaciones rechazo de productos defectuosos
4 Muda de Movimiento
5 Muda de Procesamiento
6 Muda de Espera
7 Muda de Transporte
Otro tipo de Muda que se puede observar a diario es la peacuterdida de tiempo La
utilizacioacuten ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento tanto de
materiales como de informacioacuten y documentos importantes para el desarrollo de las
labores de otros departamentos Asimismo en la praacutectica de Gemba Kaizen existen
dos teacuterminos japoneses que estaacuten relacionados con el Muda Mura y Muri
Mura Significa irregularidad en el trabajo
Muri Significa condiciones laborales estresantes para los trabajadores y los
procesos de trabajo
Con frecuencia la eliminacioacuten del Muda y el buen Housekeeping van de la mano asiacute
en las instalaciones donde se ha eliminado el muda son ordenadas y muestran un
alto nivel de las 5 S
Seguacuten el Sr Imai La peacuterdida de tiempo en el trabajo es dejar de percibir ingresos y
significa un estancamiento en el normal desarrollo de la empresa
Con soacutelo ir al Gemba (sitio de trabajo) para observar lo que estaacute sucediendo y
eliminar muda se puede lograr aumentos sustanciales en la eficacia de los procesos
productivos y la satisfaccioacuten del cliente
Imai comenta que ir al Gemba es la manera maacutes faacutecil de mejorar el funcionamiento
de la organizacioacuten
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Tabla 1 Lista de comprobacioacuten de las ldquo3Murdquo en las actividades KAIZEN
En la siguiente figura se puede observar el lugar que ocupa los tres pilares
fundamentales de Kaizen aplicado al lugar de trabajo (Gemba) dentro de la Casa del
Gemba
Casa de la Administracioacuten Gemba
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Figura 1 Gemba Kaizen (Imai 1997)
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23 Los Fundamentos de un Proceso de Mejora Continua Los cuatro fundamentos del proceso de mejora continua son
1 Optimizacioacuten de los recursos actuales existe una nueva tendencia a dotarse
de nuevos recursos en lugar de analizar profundamente el nivel de utilizacioacuten
de los actuales
2 Rapidez en implementar las soluciones a los problemas identificados la
tendencia habitual es la de fijar largos plazos de ejecucioacuten buscando la
solucioacuten oacuteptima a cualquier problema y creando procedimientos
exclusivamente burocraacuteticos para analizar y autorizarla Siempre seraacute mucho
maacutes sencillo desgranar un gran problema en pequentildeos problemas los cuales
tendraacuten por lo general maacutes faacutecil solucioacuten y esta seraacute de raacutepida
implementacioacuten
3 Criterios de bajo o nulo costo una forma incorrecta de mejorar un paraacutemetro
de gestioacuten es hacerlo uacutenicamente mediante la inversioacuten sin tener en cuenta la
importancia que tiene la mejora continua Una distribucioacuten equilibrada de
aplicacioacuten de estrategias de mejora en teacuterminos generales debe hacer maacutes
eacutenfasis en la mejora continua que en la innovacioacuten
4 Participacioacuten activa del operario en todas las etapas es fundamental la
participacioacuten del operario en todas las etapas de la mejora en la planificacioacuten
el anaacutelisis la ejecucioacuten y la comprobacioacuten Se elimina asiacute el toacutepico de que ldquoal
operario no se le contrato para pensar sino para hacer lo que le diganrdquo Esta
participacioacuten del operario se basa para en que es el mejor conocedor de los
problemas de su puesto de trabajo y pidiendo su colaboracioacuten se le motiva en
gran medida Se consigue asiacute un adiestramiento general y mejora el
conocimiento del taller asiacute como una mejor integracioacuten y participacioacuten para
conseguir los objetivos de la empresa de la que esta formando parte activa
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24 Elementos de Kaizen La Siguiente imagen expresa una idea mucho maacutes clara de lo que ha estado
sucediendo en la industria japonesa KAIZEN es el concepto de una sombrilla que
cubre esas praacutecticas ldquoexclusivamente japonesasrdquo que hace poco alcanzaron fama
mundial
Figura 2 La sombrilla de KAIZEN (Imai 1991)
Ademaacutes de las herramientas mencionadas anteriormente existen otros instrumentos tales como
bull Lluvia de Ideas
bull Anaacutelisis de Espina de Pescado (Diagrama de Ishikawa o de Causa ndash Efecto)
bull Histogramas y Diagramas de Dispersioacuten
bull Checklist (lista de verificacioacuten) y tablas de puntaje Wellington (1998) afirma que los instrumentos Kaizen son ante todo sistemas de
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nivel humano es decir ninguno de ellos necesita o depende de equipos y software
de computacioacuten costosos para lograr una implementacioacuten perfecta y alcanzar los
objetivos deseados Lo que exigen sin embargo es un alto sentido de
responsabilidad individual equipos multifuncionales participacioacuten en grupos
liderazgo firme y benevolente comunicacioacuten eficiente y concentracioacuten en las metas
Es esta simplicidad lo que permite que todos en una compantildeiacutea Kaizen se sientan
parte de su empresa y contribuyan al logro de su misioacuten Ni el empleado de maacutes alto
rango ni el de menor rango tienen por queacute estar alejados de la participacioacuten directa
debido a por ejemplo ldquotecnofobiardquo o aduciendo como excusa ldquopero mi cargo no
incluyerdquo Todos los instrumentos Kaizen funcionan bien porque se basan en
relaciones ndash expresadas a manera de participacioacuten confianza y responsabilidad ndash
entre la gente dentro y fuera de la compantildeiacutea
25 Caracteriacutesticas de Kaizen La caracteriacutestica principal del Kaizen es trabajar continuamente por mejorar algo de
una manera sencilla pero gradual de forma tal que a largo plazo los resultados seraacuten
no solo satisfactorios sino tambieacuten dramaacuteticamente positivos Algunos de sus
objetivos a parte de mantener un cambio incesante son como bien lo expresa la autor
Wellington (1998)
ldquolograr el muda ndashla eliminacioacuten de desperdicio- (tiempo dinero materiales esfuerzos
desaprovechados)- elevando la calidad (de productos servicio relaciones conducta
personal desarrollo de los empleados) reduciendo costos de disentildeo manufactura
inventario y distribucioacuten
Las caracteriacutesticas maacutes representativas de KAIZEN a diferencias de otras
herramientas japonesas son las siguientes
1 Implica una administracioacuten maacutes preocupada por el proceso que por los
resultados
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2 Analiza cada resultado
3 Observa coacutemo puede mejorarse cada paso del proceso el equipo los
materiales y las acciones de los empleados
4 Administracioacuten interfuncional trabaja con divisiones funcionales para lograr
maacutes unidad y mayor visioacuten de los objetivos a alcanzar
5 Centra su atencioacuten en las personas y estaacute dirigida a mejorar sus esfuerzos
6 Ciacuterculos de Control de Calidad (CCC) compuesto por personas cuyo objetivo
es mejorar la calidad de modo continuo
7 Cambio gradual y constante
26 Metodologiacutea de Kaizen En le primer paso en el proceso de KAIZEN establece el ciclo planear-hacer-verificar-
actuar (PDCA) como vehiculo que garantiza la continuidad de KAIZEN en el
seguimientos de una poliacutetica de mantener y mejorar los estaacutendares Eacuteste es uno de
los conceptos maacutes importantes del proceso (Veacutease la figura 3)
Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento (como KAIZEN) es
una forma de vivir siempre debe de existir un objetivo de mejoramiento en cualquier
aacuterea) y trazar planes de accioacuten para lograr el objetivo
Hacer se refiere a la implementacioacuten de plan
Verificar se refiere a determinar si la implementacioacuten sigue en curso y si ha
originado el mejoramiento planeado
Actuar se refiere a ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos para prevenir
la recurrencia del problema original o para fijar metas para los nuevos
mejoramientos
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MEJORAMIENTO
A P C D
PLANEAR (Plan)
HACER (Do)
ACTUAR (Act)
VERIFICAR (Check)
Figura 3 El ciclo de Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA)
Wellington (1998) hace referencia de este Ciclo como
A semejanza de todos los instrumentos Kaizen esta es una herramienta sencilla
pero poderosa que sirve para resolver problemas El Ciclo PDCA es un ciclo de
mejoramiento incesante en que los equipos
bull Planean (miran hacia el futuro identifican entienden)
bull Disponen (realizan acciones apropiadas y relevantes)
bull Chequean (controlan monitorean y evaluacutean efectos evaluacutean)
bull Actuacutean (promueven la retroalimentacioacuten en el avance de los equipos)
Cada etapa se consolida estandariza e incorpora la accioacuten en los sistemas en
funcionamiento Luego tiene lugar el siguiente Ciclo PDCA
El ciclo PDCA gira continuamente apenas se hace un mejoramiento cuando el statu
quo resultante se convierte en el objetivo de mejoramiento adicional PDCA significa
nunca estar satisfecho con el statu quo
Al comienzo cualquier nuevo proceso de trabajo es inestable Antes de empezar a
trabajar con el PDCA todo proceso actual debe estabilizarse en un proceso conocido
con frecuencia como el ciclo estandarizar-hacer-verificar-actuar (SDCA) Mientras
que el Ciclo SDCA estandariza y estabiliza los procesos actuales el ciclo PDCA los
mejora (Veacutease la Figura 4)
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MANTENIMIENTO
A S C D
ESTANDARIZAR (Standardize)
HACER (Do)
ACTUAR (Act)
VERIFICAR (Check)
Figura 4 El ciclo de Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar (SDCA)
Al finalizar cada fase del proceso PDCA se realiza una revisioacuten de cierre de la fase
en la cual se evaluacutea si los objetivos del proyecto han sido modificados con respecto a
la fase anterior y si los beneficios que se esperan alcanzar no se separan de lo
planeado
En la fase de Planear se debe desarrollar una declaracioacuten del problema que incluya
iquestqueacute estaacute ocurriendo iquestdoacutende estaacute ocurriendo iquestcuaacutendo empezoacute el problema
iquestCuaacutel es la magnitud del problema y iquestcuaacuteles son las principales consecuencias del
problema Ademaacutes se debe identificar la meta y las medidas claves del proyecto asiacute
como tambieacuten el alcance del mismo iquestqueacute incluye el proyecto de mejora iquesty queacute
queda fuera de alcance se debe sentildealar un plan para desarrollar el proyecto y se
debe indicar el impacto para el negocio iquestpor queacute se desea mejorar el proceso
iquestcuaacutel es el posible beneficio iquestcuaacutel seriacutea el esfuerzo iquestcuaacutel es el costo estimado
del proyecto iquestcuaacuteles son los objetivos de la empresa que soporten el proyecto
En la fase de hacer es poner en practica el plan que se ha desarrollado tambieacuten es
importante registrar y documentar todas las acciones haciendo participe al personal
mantenieacutendolo informado de la situacioacuten
En la fase Verificar se debe ser capaz de demostrar que los datos son precisos y
confiables Las dos mediciones clave maacutes comunes asociadas con el sistema de
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medicioacuten son la exactitud y precisioacuten El objetivo de un sistema de medicioacuten es
entender mejor las fuentes de variacioacuten que pueden influenciar los resultados
producidos por el proceso bajo investigacioacuten
En la fase de actuar sirve para aumentar a escala el plan midiendo los resultados
para comprobar que se mantiene la mejora Lo importante es documentar el proceso
para esto se recomienda utilizar principalmente el diagrama de Pareto y el diagrama
Causa Efecto
Actualmente las empresas se estaacuten enfocando a una nueva forma de trabajo en la
implementacioacuten de Kaizen a estos eventos se les conoce como Action Workout
En la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutrdquo se busca principalmente hacer
mejoras mediante la eliminacioacuten de desperdicios asiacute como la implementacioacuten de
conceptos relacionados con Lean para la reduccioacuten de costos
Seguacuten Welch 1988 los Action Workout son disentildeados para crear un ambiente
donde cada hombre o mujer en la Compantildeiacutea puedan ver y poder sentirse una
conexioacuten entre lo que ellos hacen todo el diacuteahellip y la ganancia en el mercadohellip la
uacuteltima seguridad en el empleo
En los Action Workout principalmente participan varios equipos enfocados a
distintas aacutereas dentro de la organizacioacuten en las cuales se han detectado alguna
problemaacutetica o simplemente para realizar una mejora en el proceso La duracioacuten del
evento es durante una semana en la cual es necesario definir un objetivo y al
finalizar el evento se exponen las iniciativas desarrolladas en funcioacuten del objetivo
propuesto
Los principales objetivos de los Action Workouts son los siguientes
bull Reducir el tiempo de respuesta
bull Reducir Inventarios
bull Mejorar la productividad
bull Reducir costos
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Los principios que rigen a este tipo de eventos es que busca crear un flujo en
proceso establecer el Talk Time establecer estaciones de trabajo con un orden de
proceso crear una tabla visual de desempentildeo proceso de flujo de una solo pieza
operaciones estaacutendares documentadas entre otras
Pero una pregunta importante que se hacen las empresas es iquestPor queacute realizar
Action Workouts algunos de los beneficios ademaacutes de los objetivos anteriores que
buscan estos eventos son
1 Eliminar las actividades que no generan valor dentro del trabajo
2 Aumentar la calidad
3 Estabilizar el trabajo
4 Desarrollar nuevos procesos
5 Prueacutebelo
6 Eliminar desperdicios
Las grandes diferencias entre esta primera generacioacuten de la versioacuten del Action
Workout TQM (Gestioacuten de Calidad Total) y otras metodologiacuteas de mejora continua
esta en lo siguiente
1 Apresura la Accioacuten Donde TQM acentuoacute el estudio antes de actuar el Action Workout promovida tan
pronto como un consenso podriacutea ser alcanzado en una solucioacuten racional
2 La sencillez de las Herramientas El Action Workout favorecioacute el uso de instrumentos entendibles listo para ser
usado por cualquier persona que tenga el conocimiento del problema contra
instrumentos estadiacutesticos y analiacuteticos que requieren la instruccioacuten de experto
3 La confianza en siacute mismo actuar Las reuniones del Acton Workout favorecen a las opiniones abiertas pero tambieacuten
demanda el compromiso personal a la accioacuten Este eacutenfasis en el individuo contra
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la responsabilidad del equipo elevoacute la amenaza personal
La metodologiacutea para la aplicacioacuten del Action Workout consta de 5 pasos los cuales
se describen a continuacioacuten
Completar las actividades antes del ldquoAction Workoutrdquo
Actividades realizadas durante el ldquoAction Workoutrdquo
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar Actividades realizadas durante y despueacutes del ldquoAction Workoutrdquo
(aplicar y mantener)
Figura 5 Etapas de implementacioacuten de Action Workout
bull Definir Este paso es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajara para su solucioacuten
bull Medir Este paso se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso bajo
estudio
bull Analizar Este paso se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio
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bull Mejorar En paso es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente
bull Controlar Este paso principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout
A continuacioacuten se presenta un grafico que como se realiza un Action Workout
Figura 6 Implementacioacuten de Action Workout
27 Ventajas y Beneficios de Kaizen Son muacuteltiples los beneficios que se logran al aplicar una estrategia de Kaizen dentro
de las organizaciones ya que esta filosofiacutea de mejoramientos continuo permite
alcanzar una mayor productividad y calidad sin efectuar una inversioacuten considerable
de capital
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Entre las principales ventajas de la estrategia de Kaizen son
bull Reduccioacuten de inventarios productos en proceso y terminados
bull Disminucioacuten en la cantidad de accidentes
bull Reduccioacuten en fallas de los equipos y herramientas
bull Reduccioacuten en los tiempos de preparacioacuten de maquinarias
bull Aumento en los niveles de satisfaccioacuten de los clientes y consumidores
bull Incremento en los niveles de rotacioacuten de inventarios
bull Importante caiacuteda en los niveles de fallas y errores
bull Mejoramiento en la autoestima y motivacioacuten del personal
bull Altos incrementos en materia de productividad
bull Importante reduccioacuten en los costes
bull Mejoramiento en los disentildeos y funcionamiento de los productos y servicios
bull Aumento en los beneficios y rentabilidad
bull Menores niveles de desperdicios y despilfarros Con su efecto tanto en los
costes como asiacute tambieacuten en los niveles de polucioacuten ambiental entre otros
bull Notables reducciones en los ciclos de disentildeo y operativos
bull Importantes caiacutedas en los tiempos de respuestas
bull Mejoramiento en los flujos de efectivo
bull Menor rotacioacuten de clientes y empleados
bull Mayor y mejor equilibrio econoacutemico-financiero Lo cual trae como
consecuencia una mayor solidez econoacutemica
bull Ventaja estrateacutegica en relacioacuten a los competidores al sumar de forma
continua mejoras en los procesos productos y servicios Mediante la mejora
de costos calidad disentildeo tiempos de respuesta y servicios a los
consumidores
bull Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementacioacuten
continua de cambios
bull Acumulacioacuten de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos
organizacionales
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bull Capacidad para competir en los mercados globalizados
bull Derribar las barreras o muros interiores permitiendo con ello un potente y
auteacutentico trabajo en equipo
bull Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el
mercado (generadas por razones sociales culturales econoacutemicas y poliacuteticas
entre otras)
28 Variedades de Kaizen
a) Individual Mientras que todos los enfoques de KAIZEN usan un enfoque de
equipo este meacutetodo conocido como KAIZEN Teian oacute KAIZEN personal se
refiere a como los empleados realizan mejoras en el curso de sus actividades
diacutea a diacutea
b) Diacutea a diacutea y eventos especiales Un ejemplo de esto son los ciacuterculos de
Calidad aquiacute un equipo de trabajo natural (gente que trabaja en la misma
aacuterea operando mismos equipos etc) usan sus observaciones acerca de su
trabajo para identificar oportunidades de mejora durante el diacutea oacute al termino de
la semana el equipo se reuacutene y selecciona un problema ellos analiza las
fuentes y generan ideas de como eliminarlas
Actualmente cuando la mayoriacutea de las personas hablan de Kaizen como un
meacutetodo se refieren a eventos especiales - uno que es planeado y realizado en
un periodo de tiempo para eliminar desperdicios en un componente de un
value stream map (VSM) cuando el evento es realizado en el piso de
produccioacuten se llama Gemba Kaizen
c) Nivel Proceso cuando se realiza un evento Kaizen cuyo objetivo es cambiar
completamente un proceso se llama Kaikaku Kaizen (Breyfogle 1999)
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29 Herramientas de Manufactura Esbelta para el Apoyo de Kaizen
Las Herramientas de manufactura esbelta que apoyan el eacutexito de la aplicacioacuten de
KAIZEN en la industria son las siguientes
1 5acutes
2 Justo a Tiempo (JIT)
3 POKA YOKE ( aprueba de errores)
4 SEMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
5 TPM Mantenimiento Productivo Total
6 Heijunka (nivelando requerimientos de produccioacuten)
7 Jidoka Construyendo la calidad
8 KANBAN Sistema de supermercado
9 Fabrica visual
291 5acutes
Las 5acutes seguacuten Tello (2003) provienen de teacuterminos japoneses que diariamente
ponemos en praacutectica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una
ldquocultura Japonesardquo ajena a nosotros es mas todos los seres humanos o casi todos
tenemos a practicar o hemos practicado las 5acutes aunque no nos demos cuenta Las
5acutes son
1 Seiri Clasificar Organizar o Acomodar
2 Seiton Ordenar
3 Seiso Limpieza
4 Seiketsu Estandarizar
5 Shitsuke Disciplina
La implementacioacuten de una estrategia de 5acutes es importante en diferentes aacutereas por
ejemplo perite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones
de seguridad industrial beneficiando asiacute a la empresa y sus empleados Algunos de
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los beneficios que genera la estrategia de las 5acutes son (Hirano 1997)
bull Mayores niveles de seguridad que redundan en mayor motivacioacuten de
los empleados
bull Reduccioacuten en las perdidas y mermas por produccioacuten con defectos
bull Mayor calidad
bull Tiempos de respuestas mas cortos
bull Genera cultura organizacional
bull Acerca a la compantildeiacutea a la implantacioacuten de modelos de calidad total y
aseguramiento de la calidad
bull Es bueno que el lugar de trabajo este limpio
bull Se puede evitar el cansancio de estar buscando las cosas
bull Se puede eliminar el tiempo despilfarro en manipulacioacuten
bull Se puede funcionar sin comprar suministros innecesarios
bull Mejor mantenimiento previo y la inspeccioacuten seraacute mas faacutecil
bull Los espacios pequentildeos se pueden utilizar mejor
bull Faacutecil de detectar anomaliacuteas solo con la observacioacuten
292 Justo a Tiempo (JIT)
Es una filosofiacutea que consiste en la reduccioacuten de desperdicios (actividades que no
agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilizacioacuten en un sistema desde
compras hasta produccioacuten
Para alcanzar este objetivo el sistema justo a tiempo contempla la minimizacioacuten del
tiempo total necesario que va desde el inicio de fabricacioacuten hasta la facturacioacuten
del producto terminado (Ramonetti 1993)
293 Poka-Yoke (a prueba de error)
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30
El termino ldquoPoka-Yokerdquo viene de las palabras japonesas ldquoPokardquo (error inadvertidordquo y
ldquoYokerdquo (Prevenir) Un dispositivo Poka-Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a
prevenir los errores antes de que sucedan o los hace que sean muy obvios para que
el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo La finalidad de Poka-Yoke es
eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que
se presenten lo antes posible (ITESM 1999)
294 SMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
SMED son teoriacuteas y teacutecnicas para realizar las operacioacutenes de cambio de modelo en
menos de 10 min Desde la ultima pieza buena hasta la primera pieza buena en
menos de 10 min Esta teacutecnica fue desarrollada por Shingeo Shingo y forma parte
de las herramientas del Sistema de Produccioacuten Toyota SMED nace de una
necesidad por lograr una produccioacuten JAT
De la misma forma el SMED es reducir los tiempos improductivos (Set Up) el cual se
define con el tiempo de preparacioacuten de la maacutequina para realizar una operacioacuten
diferente y cumplir con todas las especificaciones y requerimientos del cliente
Gutieacuterrez (2002) menciona los objetivos del SMED
bull Facilitar los pequentildeos lotes de
produccioacuten
bull Hacer la primera pieza bien
cada vez
bull Rechazar la formula de lote
econoacutemico
bull Cambio de modelo en menos
de 10 min
bull Correr cada parte cada diacutea
Antes se creiacutea que el SET-UP era solo un aspecto sin importancia dentro del proceso
de produccioacuten Actualmente se ha comprobado que reducir el tiempo de SET-UP es
clave para
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1 Reducir los cuellos de botella
2 Bajar los costos
3 Mejorar la calidad
Shingeo (1987) sentildeala los beneficios de SMED
Produccioacuten en lotes pequentildeos Ser mas competitivos
Reducir inventarios Tiempos de cambios mas confiables
Procesar productos de alta
calidad
Carga mas equilibrada en la
produccioacuten diaria
Reducir costos Tiempos de entrega mas cortos
295 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Para mejorar el mantenimiento del equipo Japoacuten utilizoacute de los estados unidos el
concepto de mantenimiento preventivo El TPM se orienta a crear un sistema
corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo estableciendo
un sistema que previene las peacuterdidas en todas las operaciones de la empresa esto
incluye cero accidentes cero defectos y cero fallos
Los pilares o procesos fundamentales del PTM sirven de apoyo para construccioacuten de
un sistema de produccioacuten ordenado De acuerdo con Gutieacuterrez (2002) los pilares
considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una organizacioacuten son
los que se indican a continuacioacuten
Pilar 1 Mejoras enfocadas (Kaizen) Pilar 6 Mantenimiento de calidad
Pilar 2 Mantenimiento Autoacutenomo
Pilar 3 Mantenimiento progresivo o
Pilar 7 Mantenimiento en aacutereas
administrativas
Planificado
Pilar 4 Educacioacuten y formacioacuten
Pilar 8 Gestioacuten de seguridad salud y
medio ambiente
Pilar 5 Mantenimientos temprano Pilar 9 Especiales
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32
296 Produccioacuten Nivelada (Heijunka)
Es una teacutecnica que adapta la produccioacuten de la demanda fluctuante del cliente La
herramienta principal para la produccioacuten suavizadora es el cambio frecuente de la
mezcla ejemplar para ser corrido en una liacutenea dada En lugar de ejecutar lotes
grandes de un modelo despueacutes de otro se debe producir lotes pequentildeos de muchos
modelos en periodos cortos de tiempo Esto requiere tiempos de cambios mas
raacutepidos con pequentildeos lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia
(Shingeo 1990)
297 Jidoka
Jidoka significa verificacioacuten en el proceso cuando en el proceso de produccioacuten
instalan sistemas Jidoka se refiere ala verificacioacuten de calidad integrada en el
proceso
Jidoka es la habilidad de un proceso para detenerse al momento de parar cualquier
anormalidad
Propoacutesito Asegurar que la calidad es controlada por el proceso mismo (Shingeo
1990)
298 Kanban (Sistema de supermercado)
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar los supermercados
Kanban significa en japoneacutes ldquoEtiqueta de instruccioacutenrdquo
Ramonetti (1990) menciona que el Kanban solo puede aplicarse en faacutebricas que
impliquen produccioacuten repetitiva y solo rinde beneficios en ciertas circunstancias
1 El Kanban debe ser un elemento del sistema JAT
2 Las partes incluidas en el sistema Kanban deben ser usadas cada diacutea
3 Las unidades muy costosas o muy grandes no se deben incluir en un sistema
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33
Kanban Su almacenamiento y manejo son costosos
299 Fabrica Visual
En manufactura esbelta la faacutebrica visual es una teacutecnica que nos permite identificar
diferentes actividades de un proceso de manera sencilla con sentido comuacuten Es
direccional actividades y tomar decisioacuten de manera efectiva conocer el
funcionamiento del proceso en todo momento y que eacuteste sea de faacutecil interpretacioacuten
(ITESM 1999)
El control visual a traveacutes del Kanban permite tambieacuten que los planes que se han
hecho puedan ser modificados y provee informacioacuten inmediata Las bases son el
uso de las tarjetas de Kanban para trasporte y Kanban de produccioacuten y el andoacuten o
sentildeal de luz (Greif 1991)
CAPIacuteTULO III
MEacuteTODO
31 Sujeto Bajo Estudio La empresa bajo estudio se dedica a la elaboracioacuten de dispositivos de proteccioacuten de
diferentes versiones y modelos Los productos terminados de esta planta son de
exportacioacuten para uso residencial comercial yo industrial mismos que cumplen con
los todos los estaacutendares de calidad
El aacuterea en la cual se desarrollaraacute el trabajo (SMT) actualmente trabaja con tres
turnos con un total de 140 personas entre los cuales se encuentran Ingenieros
Supervisores Teacutecnicos y Operadores Tambieacuten cuenta con la maquinaria de 12
liacuteneas de SMT (24 maquinas de Pick and place 12 hornos 9 pantallas de impresioacuten
5 dispensadores de goma) 3 maquinas Radiales 3 VCD 2 Secuenciadoras
El aacuterea provee aproximadamente 308249 tableros a la semana con un total de
1232996 tableros al mes Ocupando un lugar reconocido en la produccioacuten de
tableros a nivel corporativo
32 Materiales Los materiales que se necesitan principalmente para el desarrollo del presente
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35
trabajo son datos histoacutericos (informativos) entre los cuales se encuentran los
siguientes
bull Demanda de los modelos que se producen en las liacuteneas bajo estudio
bull Estaacutendares de los ldquomodelos bajo estudiordquo en la liacuteneas de SMT (9 y 10)
bull Niveles de Inventarios actuales en los Kanbanacutes
bull Niveles de produccioacuten de cada modelo en los diferentes turnos
bull Mapeo del Proceso (hoja)
bull Lay-out del aacuterea
bull Listas de auditorias de calidad (High Runners)
bull Hojas de verificacioacuten de tiempos muertos o caiacutedos de la maacutequinas
bull Listas de auditorias de material enviado a Scrap
33 Procedimiento Dentro de los pasos necesarios para la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutldquo se
encuentran los siguientes
331 Definir
En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el
propoacutesito de identificar claramente oportunidades (mejoras) para la
aplicacioacuten de Kaizen
2 Definir el alcance del proyecto
3 Evaluacioacuten de Desecho de aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido
-Tasa Alta de Defectos Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
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-Costos Altos
-Inventario Excesivo
-Tiempo de espera Excesivo
4 Definir las metas y objetivos del proyecto
5 Definir el Equipo que desarrollaraacute el proyecto
6 Obtener el contrato de participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
7 Entrar a ver Proyectos de trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
332 Medir
En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso
bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las variables
-Distancia de caminado (Ft)
-Espacio fiacutesico del lugar (Ft)
-Numero de operaciones (Num)
-Defectos de calidad
-Material en proceso (WIP) material terminado (FG) (INV)
-Tiempo de ciclo (Min)
-Tiempos de entrega (Lead Time)
2 Hoja de Objetivos del proceso existente
3 Hoja de estaacutendares del proceso existente
333 Analizar
Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Revisar los requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud
Seguridad y Medio Ambiente)
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
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37
3 Anaacutelisis de ruteo del producto (Flujo)
4 Anaacutelisis de Cantidad de producto (Demanda)
5 Hoja de check lists completo de actividades relizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto
6 Diagrama de flujo del tiempo de ciclo y de Takt Time
7 Tener completos los formatos necesarios para el inicio del Action
Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos los
equipos participantes
334 Mejorar
Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Matriz de Resultados
2 Fotos del antes y el despueacutes
3 Hoja de estaacutendares del proceso nuevo
4 Documentar las lecciones aprendidas durante el Action Workout
5 Crear una lista de actividades de accioacuten (futura o pendientes) poner el
Que Quien y Cuando
6 Tener la lista de verificacioacuten completa (terminada)
335 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
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38
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
CAPIacuteTULO IV
RESULTADOS Y SU DISCUSIOacuteN
41 Definir En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual
se trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el propoacutesito de
identificar claramente oportunidades (mejoras) para la aplicacioacuten de Kaizen (ver
Figura 7)
Quejas del Cliente
Tiempos de entregalargos
ProveedorCliente
SMT
Insercioacuten Manual Ensamble
Empaque
AlmaceacutenEmbarques
ventasOrdenesPronostico de ventas (Forecast)
Plan de Produccioacuten
Mucho inventario
Mucho inventario
Tiempos de Set Uplargos
Muchos errores
Material acumulado
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Muchos desperdicios
Muchos errores
KANBAN
Mapeo de Proceso
Pronostico de ventas (Forecast)
Figura 7 Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
Quejas del Cliente
Tiempos de entregargosla
ProveedorProveedorClienteCliente
SMTSMT
Insercioacuten ManualInsercioacuten Manual EnsambleEnsamble
EmpaqueEmpaque
AlmaceacutenAlmaceacutenEmbarquesEmbarques
ventasOrdenesOrdenes ventas
Plan de Produccioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucho inventarioTiempos de Set Up
largos
Mucho inventario
Muchos errores
Material acumulado
Muchos errores
Muchos desperdicios
KANBAN
Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
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40
Despueacutes de analizar el Mapeo de Proceso e identificar los problemas se definioacute
que el aacuterea con maacutes problemaacutetica y mayor oportunidad de mejora es el aacuterea de
SMT Posteriormente se analizaraacute maacutes a detalle los problemas detectados en
dicha aacuterea
2 Definir el alcance del Proyecto
El Proyecto se realizaraacute en el Aacuterea de SMT en las liacuteneas 9 y 10 con el propoacutesito
de disminuir el tiempo se Set-Up asiacute como los inventarios de los Kanbanacutes de los
ensambles que se producen en dichas liacuteneas
3 Evaluacioacuten de Desecho de Aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido (Operador)
Actualmente el tiempo de caminado en el aacuterea de SMT es de aproximadamente
300 metros en las liacuteneas bajo estudio y se representa en la Figura 8
Figura 8 Recorrido en el aacuterea de SMT
-Costos Altos
Despueacutes de analizar los defectos encontramos que aproximadamente se tiene un
costo mensual en desperdicios (Scrap) de $ 200 K
-Tasa Alta de Defectos
Los defectos del aacuterea se analizaron y se agruparon en la tabla 2
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Tabla 2 Anaacutelisis de defectos
Area Razon SubRazon Comentarios TotalSMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR QUEBRADO 190SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MAL PROGRAMACION 195SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR ICacuteS INVERTIDOS 175SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL CONTAMINADO 185SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL DANtildeADO POR MAQUINA 162SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL QUEBRADO 125SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR RETRABAJO 210SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR REVISION VIEJA 151SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION EQUIPO EN MALAS CONDICIONES 49SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO CONVERSION DE TABLERO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO MAL CENTRADO 2SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO FALLA ENPRUEBA 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO COMPONENTE INVERTIDO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO COMPONENTE EQUIVOCADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO DESCENTRADO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC CAMBIADO POR CONVERSION 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC DESCENTRADO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO Y DECENTRADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC OBSOLETO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO RETRABAJO 1SMT DEFECTUOSO POR EL PROVEEDOR FUERA DE ESPECIFICACIONES COMP NO AUTORIZADO 2
Total de Defectos - Mes de Marzo 1471
El aacuterea aproximadamente tiene un total de 1471 defectos al mes
-Inventario Excesivo
Los inventarios que se encuentran en los Kanbanacutes de los ensambles que se
fabrican en las liacuteneas 9 y 10 estaacuten por encima de sus niveles oacuteptimos o algunos
estaacuten por debajo del nivel
En la Figura 9 se muestra que actualmente el aacuterea no cuenta con un control
sobre sus inventarios provocando y ocasionando dantildeos en el manejo del material
costos de inventario faltantes
Figura 9 Inventarios de Kanban
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02000400060008000
1000012000
MODELOS
PIEZ
AS
Inv KanbanActual
Inv KanbanOptimo
Inv KanbanActual
1200 3600 800 400 800 4400 6000 10800 1500
Inv KanbanOptimo
465 15845 565 150 18 2265 1635 13925 39
56-680-02-43
56-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-862 56-679-20-
95R56-760-01-
95R56-772-01-
95 56-799-95
INVENTARIO KANBAN
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42
4 Definir las Metas y Objetivos del Proyecto
Objetivo
Reducir el tiempo en el cambio de Set Up en las maquinas de SMT enfocaacutendose
en las liacuteneas 9 y 10
Metas
bull Identificar el estatus actual de las maacutequinas de operacioacuten y el Set-Up actual de
proceso
bull Identificar actividades internas y externas del Set-Up
bull Redefinir el Set-Up Lay-Out de SMT
bull Redefinir roles y responsabilidades del equipo de Set-Up
bull Eliminar tiempo de desperdicio
bull Disminuir la cantidad de stock en el aacuterea de Kanban
5 Definir el Equipo que Desarrollaraacute el Proyecto
Es de suma importancia definir a los integrantes del equipo los cuales seraacuten los
que aportaran ideas detecten errores desperdicios y sobre todos mejoras En la
Figura 10 se presentan a los integrantes del equipo asiacute con el nombre
correspondiente del equipo
AWO SET-UP AND LOT SIZE REDUCTION SMT
Equipo de soporte
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Figura 10 Presentacioacuten de integrantes equipo
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6 Obtener el Contrato de Participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
Un punto recomendable del plan es dar a conocer a las personas integrantes del
equipo la fecha exacta de cuando se realizaraacute el Action Workout para que
redefinan su agenda de trabajo asiacute como tambieacuten darles a conocer el aacuterea en el
cual trabajaraacuten y el objetivo que desea alcanzar esto con la finalidad de que las
personas esteacuten al 100 dedicados al equipo durante el desarrollo del Action
Workout
En el Anexo 1 se encuentra un ejemplo del contrato de participacioacuten
7 Entrar a ver Proyectos de Trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
Este paso es importante para el equipo de trabajo ya que se pueden tomar ideas
de otras organizaciones que hayan realizado Action Workout con lo cual
podemos hacer ldquoBenchmarkingrdquo a nuestra liacutenea de trabajo e implementar ideas o
simplemente ver la forma de trabajo de otras organizaciones
42 Medir En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las Variables
-Distancia de caminado (mts)
Actualmente la distancia de caminado en la liacuteneas 9 y 10 durante el proceso de
produccioacuten son aproximadamente de 300 mts
-Espacio Fiacutesico del Lugar (mts)
El espacio fiacutesico del aacuterea de SMT es de 765374 m2
-Material en Inventario
La Tabla 3 muestra los inventarios en las Kanbanacutes de SMT los cuales oscilan
aproximadamente en 1 diacutea de produccioacuten ocasionando dantildeos en el manejo del
material costos de inventario retrabajos
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Tabla 3 Inventario de Kankan de SMT
MODELO Kan Ban Charolas PcsCharola Pcs Total
56-680-02-43 C 3 320 1200
56-680-02-95R C 9 320 3600
56-714-01 C 8 80 800
56-822 C 4 80 400
56-862 C 8 80 800
56-679-20-95R E 8 440 4400
56-760-01-95R E 10 480 6000
56-772-01-95 E 18 480 10800
56-799-95 E 3 400 1500
-Numero de Operaciones (nuacutem)
Las operaciones realizadas en el aacuterea de SMT durante el proceso de produccioacuten
se pueden ver la en la Tabla 4
Tabla 4 Operaciones realizadas en aacuterea de SMT
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
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-Tiempo de Ciclo (seg)
El tiempo de ciclo varia para cada Modelo esto depende de la cantidad de
componentes que contiene en tablero asiacute como su complejidad entre otros
factores A continuacioacuten se presenta un aproximado de los tiempos de ciclo de
los modelos bajo estudio
Tabla 5 Tiempo de ciclo
-Defectos de Calidad
Los defectos del aacuterea de SMT estaacuten agrupados dependiendo del tipo de defecto
En la Tabla 5 se puede observar el coacutedigo del defecto asiacute como la descripcioacuten del
mismo
Tabla 6 Coacutedigos de defectos de Calidad
Modelo Tiempo de ciclo1 pieza
56-714-01 58 Seg56-822 69 Seg56-862 50 Seg56-799-95 86 Seg
Maacutequina 9Modelo Tiempo de ciclo
1 pieza56-680-02-43 100 Seg56-680-02-95R 98 Seg56-679-20-95R 60 Seg56-760-01-95R 185 Seg56-772-01-95 46 Seg
Maacutequina 10
CODIGO DESCRIPCIONC01 Corto en trazo de carbonC05 Corto en el trazoC08 Parte defectuosaNP Defecto no encontradoS01 Puente de soldaduraS02 Soldadura friaS03 Soldadura fracturadaS18 Soldadura faltanteS22 Soldadura en hoyo para pinS30 Soldadura insuficienteS31 Bolas de soldaduraS32 Soldadura cortadaW01 Hoyo para pin sin pistaW04 Trazo rotoW06 Trazo levantadoW07 Tablero quebradoW09 Componente faltanteW09A Componente faltante por mal manejoW10 Componente equivocado
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
W11 Polaridad invertidaW13 Componente quebradoW14 Componente extra no necesarioW15 Componente levantadoW16 Componente dobladoW17 Terminal dobladaW21 Material extrantildeoW23 Residuos de fluxW27 Identificacion ilegible o equivocadaW28 Terminales largasW29 Puente por terminalW33 Corte en lugar equivocadoW34 Corte faltanteW35 No es posible leer el componenteW36 Componente extraW37 Necesita pegamentoW38 No ensena la terminalW39 Retrabajo inaceptableW40 Error del operador al probar
CODIGO DESCRIPCIONC01 C t t d b
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
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Este coacutedigo ayuda a clasificar y detectar raacutepidamente los defectos con la finalidad
de hacer un anaacutelisis de los mismos para proponer mecanismos y tomar acciones
para que los defectos no vuelvan a ocurrir en el proceso
-Tiempos de Entrega (Lead Time)
Los tiempos de entrega que se manejan en el aacuterea de SMT son por parte de
almaceacuten este se considera el tiempo que tarde en surtir almaceacuten el material
solicitado por SMT este varia dependiendo de la cantidad de componentes a
surtir aproximadamente el tiempo estimado es de 30 a 45 min
2 Hoja de Objetivos del Proceso Existente
Los Objetivos del aacuterea principalmente estaacuten enfocados a satisfacer los
requerimientos solicitados por produccioacuten A continuacioacuten se enlistan dichos
objetivos
bull Aplicar TPM en el aacuterea de SMT
bull Reducir scrap generado por equipos
bull Contar con personal capacitado
bull Maxima optimizacion de programas
bull Mantener trabajando el 100 las cabezas del los equipos de SMT
bull Mantener funcionando el 98 de los equipos que se encuentran en el aacuterea
de SMT
bull Mantenimiento de fedeers
bull Renovacion de equipo
3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Existente
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up actuales por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Aproximadamente los tiempos actuales de Set-Up estaacuten alrededor de 2
hrs Ver tabla 5
Para ver las Hojas de estaacutendares completas ver Anexo 2
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
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Sharma Anand
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Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
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Shingeo Shingo 1990 SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA Editorial
Productivity Press USA
Welch Jack
wwwsca-netcommjhallpdf
Wellington Patricia 2001 COacuteMO BRINDAR UN SERVICIO INTEGRAL AL
CLIENTE LO MEJOR DE LAS ESTRATEGIAS KAIZEN DESARROLLO DE UN
PODEROSO Y FUNCIONAL PROGRAMA DE SERVICIO AL CLIENTE Editorial
McGraw Hill Colombia
Wikipedia
httpeswikipediaorgwikiKaizen
- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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15 Delimitaciones
Este proyecto se desarrollaraacute en una empresa maquiladora de alarmas de seguridad
enfocaacutendose en el aacuterea de SMT delimitaacutendose a las liacuteneas 9 y 10 debido a que
estas presentan maacutes problemas asiacute como se enfocaraacute en los modelos que se
producen en dichas liacuteneas 60-680-02-43 60-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-
862 56-679-20-95R 56-760-01-95R 56-772-01-95R 56-799-95
Tambieacuten las herramientas de KAIZEN utilizadas en dicho trabajo son las siguientes
SMED y 5acutes ya que son las que maacutes ayudan a la problemaacutetica actual
16 Limitaciones Las limitaciones de este trabajo son por parte de la empresa debido a que no se
pueden proporcionar cantidades exactas de costos o ganancias debido a las poliacuteticas
o confidencialidad de la empresa Se utilizaraacute un factor proporcionado por la
empresa
Otra limitante son los tiempos proporcionados en las liacuteneas de SMT para poder
realizar pruebas o movimientos durante el desarrollo trabajo debido a que para la
empresa es de suma importancia tener las liacuteneas ldquocorriendordquo de manera de que las
liacuteneas de SMT siempre deberaacuten estar en su produccioacuten normal
Los tiempos utilizados para el proyecto no se calcularon fueron proporcionado por el
aacuterea de SMT asiacute como las cantidades utilizadas por la demanda fueron
proporcionados por el aacuterea de planeacioacuten debido a que esta no se puede calcular por
que dicha demanda es muy variable
CAPIacuteTULO II
MARCO TEORICO
21 Oriacutegenes e Historia de Kaizen
El meacutetodo Kaizen surge como consecuencia de la Segunda Guerra Mundial (1939-
1945) El 14 de agosto de 1945 Japoacuten acepta exigencias aliadas de rendicioacuten
incondicional El paiacutes se encontraba entonces no soacutelo acabado estructuralmente ya
que las industrias sobretodo las nuevas atravesaban por serias dificultades debido a
la falta de inversioacuten materias primas entre otros sino tambieacuten moralmente lo que
acarreaba el bajo estiacutemulo de la fuerza laboral
El general MacArthur se encargoacute de contactar varios expertos estadounidenses para
que visitaran y asesoraran a los japoneses en el surgimiento de la nacioacuten
Dentro de estos asesores se encontraba el doctor W Edward Deming quieacuten al
comienzo teniacutea como funcioacuten realizar un censo en dicho territorio pero a lo largo del
tiempo debido a sus frecuentes visitas y su amistad con varios empresarios
japoneses comenzoacute a realizar varias asesoriacuteas y fue asiacute que en los antildeos setenta
muchas organizaciones japonesas acogieron los catorce puntos clave de Deming
para la gerencia los cuales son hoy en diacutea un instrumento de gran ayuda para el
desarrollo del Kaizen puesto que algunos de sus puntos hacen referencia a temas
como buacutesqueda constante de los propoacutesitos requeridos para el mejoramiento
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continuo de productos y servicios una nueva filosofiacutea para afrontar el cambio y las
necesidades de los clientes etc En 1986 Masaaki Imai introdujo el teacutermino Kaizen en
la literatura de administracioacuten gracias a la difusioacuten de su libro The key to Japanacutes
Competitive Succes el cual hoy en diacutea ha llegado a aceptarse como uno de los
conceptos claves de la gerencia 22 Definicioacuten de Kaizen
Antes de entrar maacutes en tema se considera importante conocer el origen etimoloacutegico
de la palabra Kaizen la cual proviene de la combinacioacuten de las palabras japonesas
Kai que significa cambio y zen que significa bueno tambieacuten conocido en Occidente
como ldquomejoramiento continuordquo (Wikipedia 2006)
KAI = CAMBIO + ZEN = BUENO = Mejoramiento Continuo
Seguacuten Imai KAIZEN lo define como mejoramiento Por otra parte significa
mejoramiento continuo tanto en la vida personal familiar social y de trabajo
Cuando se aplica al lugar del trabajo KAIZEN significa un mejoramiento continuo
que involucra a todos ndashgerentes y trabajadores por igual
En la edicioacuten de 1993 del New Shorter Oxford English Dictonary incluiacutea la palabra
KAIZEN el cual lo define como un mejoramiento continuo de las praacutecticas de trabajo
la eficiencia personal etc como una filosofiacutea empresarial
Este pensamiento obliga a una constante dinaacutemica dentro de las organizaciones y
como lo expresa Tony Barnes estas deben considerar los resultados no como
objetivos sino maacutes bien como cuotas o estaacutendares ya que los primeros al ser
alcanzados pueden generar la tendencia a moderar el esfuerzo mientras que un
estaacutendar motiva al trabajo para superarlos estableciendo asiacute un nuevo estaacutendar y un
nuevo umbral
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La estrategia de KAIZEN es el concepto de maacutes importancia en la administracioacuten
japonesa -la clave del eacutexito japoneacutes- KAIZEN es asunto de todos es una de las
palabras mas comuacutenmente usadas en el Japoacuten (Imai 1989)
En apoyo al concepto e interpretacioacuten de KAIZEN Hodson (2001) expone que los 10
mandamientos de que rigen a KAIZEN son los siguientes
1 El desperdicio es el enemigo
puacuteblico (MUDA) nuacutemero uno
6 Se apoya en una gestioacuten visual
2 Las mejoras graduales no son una
ruptura puntual
7 Centra la atencioacuten en el lugar
donde realmente se crea valor
3 Todo el mundo tiene que estar
involucrado
8 Se orienta hacia los procesos
4Se apoya en una estrategia barata 9 Da prioridad a las personas
5 Se aplica en cualquier lado 10 El lema esencial es aprender
haciendo
Otro termino de suma importancia muy relacionado con KAIZEN es el termino
GEMBA el cual es definido como lugar de trabajo- el lugar donde se agrega el valor-
o lugar donde ocurre la accioacuten (Imai 1998)
221 Pilares de Kaizen
Tres pilares apoyan a la estructura de Kaizen en el lugar de trabajo (Gemba) y que
deben ser practicados al uniacutesono diariamente por todos los empleados para lograr el
propoacutesito que se desea
Estandarizacioacuten Es el primer paso el cual se basa en fijar patrones que se deben
llevar a cabo en cada tarea que se realice Estas normas deben mantenerse y
depurarse continuamente es decir el teacutermino no solamente implica introducir las
normas en el aacutembito tecnoloacutegico gerencial y en los procesos productivos sino que
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hay que hacerle un seguimiento constante De esta forma se controlaraacute la calidad
desde el comienzo del proceso productivo hasta el final visualizaacutendose asiacute los
errores y fallas maacutes faacutecilmente
En la filosofiacutea Kaizen los estaacutendares estaacuten divididos en Operacionales y
Gerenciales (Imai 1987)
bull Estaacutendares Operacionales tiene que ver con la manera en que las personas
realizan una tarea para lograr la calidad
bull Estaacutendares Gerenciales son necesarios para dirigir los empleados para
propoacutesitos administrativos y que incluyen reglas administrativas pautas y
poliacuteticas para el personal descripciones de tareas reglas para preparar
cuentas de gastos etc
Las 5S del Housekeeping Se refiere a cinco teacuterminos japoneses y que indican una
manera de mantener el orden en el Gemba proporcionando una rutina de trabajo en
la que se observe a su vez los resultados estimulando asiacute la creacioacuten de nuevas
ideas para el mejoramiento continuo Los teacuterminos japoneses que describen cada
paso del Housekeeping se resumen en
bull Seiri Significa separar todas las cosas innecesarias y eliminarlas
bull Seiton Arreglar las cosas que se consideren indispensables dentro del
trabajo de tal manera que se pueda tener acceso a ellas con facilidad
bull Seiso Mantener tanto el aacuterea como las maacutequinas y los equipos de trabajo
limpios y eliminar las posibles fuentes de suciedad
bull Seiketsu Realizar una rutina de limpieza y mantenimiento preventivo de
forma continua
bull Shitsuke Significa autodisciplina y estandarizacioacuten Aquellos empleados que
han practicado los pasos anteriores continuamente han adquirido el haacutebito de
hacer que estas actividades formen parte del trabajo diario
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ldquoUna falta de las 5 S en Gemba indica ineficiencia muda autodisciplina insuficiente
baja moral o bajo estado aniacutemico mala calidad altos costos y una incapacidad para
cumplir los plazos de entregardquo (Imai 1997)
El uacuteltimo pilar es la eliminacioacuten de muda (desperdicios) Se refiere a las
actividades que no lleven impliacutecito valor agregado tales como Buscar un lapicero
que tenga tinta caminar hacia el vestiacutebulo para que alguien firme un documento
buscar una herramienta que se ha caiacutedo etc
Seguacuten Imai (1997) el trabajo es una serie de procesos o pasos que comienzan con
una materia prima y terminan en un producto o servicio final En cada proceso se
agrega valor al producto (o en el sector servicios al documento u otro elemento de
informacioacuten) y luego se enviacutea al proceso siguiente Los recursos en cada proceso ndash
personas y maacutequinas ndash agregan valor o no lo hacen Muda hace referencia a
cualquier actividad que no agregue valor
El Kaizen hace eacutenfasis en la eliminacioacuten del muda en el Gemba en lugar de
incrementar la inversioacuten con la esperanza de agregar valor Ademaacutes este modelo
identifica varias aacutereas en las que puede existir muda y que pueden eliminarse tales
como
bull Sobreestimacioacuten de inventario Abastecimiento de artiacuteculos que no son
necesitados de inmediato
bull Realizacioacuten de tareas con errores
bull Realizar movimientos innecesarios gastando energiacutea en una actividad
determinada
bull Equipos averiados lo cual trae como consecuencia que los empleados
detengan sus labores
Imai 1997 clasificoacute el Muda en el Gemba en siete (7) categoriacuteas mencionadas a
continuacioacuten
1 Muda de Sobreproduccioacuten
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2 Muda de Inventario
3 Muda de Reparaciones rechazo de productos defectuosos
4 Muda de Movimiento
5 Muda de Procesamiento
6 Muda de Espera
7 Muda de Transporte
Otro tipo de Muda que se puede observar a diario es la peacuterdida de tiempo La
utilizacioacuten ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento tanto de
materiales como de informacioacuten y documentos importantes para el desarrollo de las
labores de otros departamentos Asimismo en la praacutectica de Gemba Kaizen existen
dos teacuterminos japoneses que estaacuten relacionados con el Muda Mura y Muri
Mura Significa irregularidad en el trabajo
Muri Significa condiciones laborales estresantes para los trabajadores y los
procesos de trabajo
Con frecuencia la eliminacioacuten del Muda y el buen Housekeeping van de la mano asiacute
en las instalaciones donde se ha eliminado el muda son ordenadas y muestran un
alto nivel de las 5 S
Seguacuten el Sr Imai La peacuterdida de tiempo en el trabajo es dejar de percibir ingresos y
significa un estancamiento en el normal desarrollo de la empresa
Con soacutelo ir al Gemba (sitio de trabajo) para observar lo que estaacute sucediendo y
eliminar muda se puede lograr aumentos sustanciales en la eficacia de los procesos
productivos y la satisfaccioacuten del cliente
Imai comenta que ir al Gemba es la manera maacutes faacutecil de mejorar el funcionamiento
de la organizacioacuten
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Tabla 1 Lista de comprobacioacuten de las ldquo3Murdquo en las actividades KAIZEN
En la siguiente figura se puede observar el lugar que ocupa los tres pilares
fundamentales de Kaizen aplicado al lugar de trabajo (Gemba) dentro de la Casa del
Gemba
Casa de la Administracioacuten Gemba
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Figura 1 Gemba Kaizen (Imai 1997)
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23 Los Fundamentos de un Proceso de Mejora Continua Los cuatro fundamentos del proceso de mejora continua son
1 Optimizacioacuten de los recursos actuales existe una nueva tendencia a dotarse
de nuevos recursos en lugar de analizar profundamente el nivel de utilizacioacuten
de los actuales
2 Rapidez en implementar las soluciones a los problemas identificados la
tendencia habitual es la de fijar largos plazos de ejecucioacuten buscando la
solucioacuten oacuteptima a cualquier problema y creando procedimientos
exclusivamente burocraacuteticos para analizar y autorizarla Siempre seraacute mucho
maacutes sencillo desgranar un gran problema en pequentildeos problemas los cuales
tendraacuten por lo general maacutes faacutecil solucioacuten y esta seraacute de raacutepida
implementacioacuten
3 Criterios de bajo o nulo costo una forma incorrecta de mejorar un paraacutemetro
de gestioacuten es hacerlo uacutenicamente mediante la inversioacuten sin tener en cuenta la
importancia que tiene la mejora continua Una distribucioacuten equilibrada de
aplicacioacuten de estrategias de mejora en teacuterminos generales debe hacer maacutes
eacutenfasis en la mejora continua que en la innovacioacuten
4 Participacioacuten activa del operario en todas las etapas es fundamental la
participacioacuten del operario en todas las etapas de la mejora en la planificacioacuten
el anaacutelisis la ejecucioacuten y la comprobacioacuten Se elimina asiacute el toacutepico de que ldquoal
operario no se le contrato para pensar sino para hacer lo que le diganrdquo Esta
participacioacuten del operario se basa para en que es el mejor conocedor de los
problemas de su puesto de trabajo y pidiendo su colaboracioacuten se le motiva en
gran medida Se consigue asiacute un adiestramiento general y mejora el
conocimiento del taller asiacute como una mejor integracioacuten y participacioacuten para
conseguir los objetivos de la empresa de la que esta formando parte activa
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24 Elementos de Kaizen La Siguiente imagen expresa una idea mucho maacutes clara de lo que ha estado
sucediendo en la industria japonesa KAIZEN es el concepto de una sombrilla que
cubre esas praacutecticas ldquoexclusivamente japonesasrdquo que hace poco alcanzaron fama
mundial
Figura 2 La sombrilla de KAIZEN (Imai 1991)
Ademaacutes de las herramientas mencionadas anteriormente existen otros instrumentos tales como
bull Lluvia de Ideas
bull Anaacutelisis de Espina de Pescado (Diagrama de Ishikawa o de Causa ndash Efecto)
bull Histogramas y Diagramas de Dispersioacuten
bull Checklist (lista de verificacioacuten) y tablas de puntaje Wellington (1998) afirma que los instrumentos Kaizen son ante todo sistemas de
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nivel humano es decir ninguno de ellos necesita o depende de equipos y software
de computacioacuten costosos para lograr una implementacioacuten perfecta y alcanzar los
objetivos deseados Lo que exigen sin embargo es un alto sentido de
responsabilidad individual equipos multifuncionales participacioacuten en grupos
liderazgo firme y benevolente comunicacioacuten eficiente y concentracioacuten en las metas
Es esta simplicidad lo que permite que todos en una compantildeiacutea Kaizen se sientan
parte de su empresa y contribuyan al logro de su misioacuten Ni el empleado de maacutes alto
rango ni el de menor rango tienen por queacute estar alejados de la participacioacuten directa
debido a por ejemplo ldquotecnofobiardquo o aduciendo como excusa ldquopero mi cargo no
incluyerdquo Todos los instrumentos Kaizen funcionan bien porque se basan en
relaciones ndash expresadas a manera de participacioacuten confianza y responsabilidad ndash
entre la gente dentro y fuera de la compantildeiacutea
25 Caracteriacutesticas de Kaizen La caracteriacutestica principal del Kaizen es trabajar continuamente por mejorar algo de
una manera sencilla pero gradual de forma tal que a largo plazo los resultados seraacuten
no solo satisfactorios sino tambieacuten dramaacuteticamente positivos Algunos de sus
objetivos a parte de mantener un cambio incesante son como bien lo expresa la autor
Wellington (1998)
ldquolograr el muda ndashla eliminacioacuten de desperdicio- (tiempo dinero materiales esfuerzos
desaprovechados)- elevando la calidad (de productos servicio relaciones conducta
personal desarrollo de los empleados) reduciendo costos de disentildeo manufactura
inventario y distribucioacuten
Las caracteriacutesticas maacutes representativas de KAIZEN a diferencias de otras
herramientas japonesas son las siguientes
1 Implica una administracioacuten maacutes preocupada por el proceso que por los
resultados
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2 Analiza cada resultado
3 Observa coacutemo puede mejorarse cada paso del proceso el equipo los
materiales y las acciones de los empleados
4 Administracioacuten interfuncional trabaja con divisiones funcionales para lograr
maacutes unidad y mayor visioacuten de los objetivos a alcanzar
5 Centra su atencioacuten en las personas y estaacute dirigida a mejorar sus esfuerzos
6 Ciacuterculos de Control de Calidad (CCC) compuesto por personas cuyo objetivo
es mejorar la calidad de modo continuo
7 Cambio gradual y constante
26 Metodologiacutea de Kaizen En le primer paso en el proceso de KAIZEN establece el ciclo planear-hacer-verificar-
actuar (PDCA) como vehiculo que garantiza la continuidad de KAIZEN en el
seguimientos de una poliacutetica de mantener y mejorar los estaacutendares Eacuteste es uno de
los conceptos maacutes importantes del proceso (Veacutease la figura 3)
Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento (como KAIZEN) es
una forma de vivir siempre debe de existir un objetivo de mejoramiento en cualquier
aacuterea) y trazar planes de accioacuten para lograr el objetivo
Hacer se refiere a la implementacioacuten de plan
Verificar se refiere a determinar si la implementacioacuten sigue en curso y si ha
originado el mejoramiento planeado
Actuar se refiere a ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos para prevenir
la recurrencia del problema original o para fijar metas para los nuevos
mejoramientos
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MEJORAMIENTO
A P C D
PLANEAR (Plan)
HACER (Do)
ACTUAR (Act)
VERIFICAR (Check)
Figura 3 El ciclo de Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA)
Wellington (1998) hace referencia de este Ciclo como
A semejanza de todos los instrumentos Kaizen esta es una herramienta sencilla
pero poderosa que sirve para resolver problemas El Ciclo PDCA es un ciclo de
mejoramiento incesante en que los equipos
bull Planean (miran hacia el futuro identifican entienden)
bull Disponen (realizan acciones apropiadas y relevantes)
bull Chequean (controlan monitorean y evaluacutean efectos evaluacutean)
bull Actuacutean (promueven la retroalimentacioacuten en el avance de los equipos)
Cada etapa se consolida estandariza e incorpora la accioacuten en los sistemas en
funcionamiento Luego tiene lugar el siguiente Ciclo PDCA
El ciclo PDCA gira continuamente apenas se hace un mejoramiento cuando el statu
quo resultante se convierte en el objetivo de mejoramiento adicional PDCA significa
nunca estar satisfecho con el statu quo
Al comienzo cualquier nuevo proceso de trabajo es inestable Antes de empezar a
trabajar con el PDCA todo proceso actual debe estabilizarse en un proceso conocido
con frecuencia como el ciclo estandarizar-hacer-verificar-actuar (SDCA) Mientras
que el Ciclo SDCA estandariza y estabiliza los procesos actuales el ciclo PDCA los
mejora (Veacutease la Figura 4)
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MANTENIMIENTO
A S C D
ESTANDARIZAR (Standardize)
HACER (Do)
ACTUAR (Act)
VERIFICAR (Check)
Figura 4 El ciclo de Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar (SDCA)
Al finalizar cada fase del proceso PDCA se realiza una revisioacuten de cierre de la fase
en la cual se evaluacutea si los objetivos del proyecto han sido modificados con respecto a
la fase anterior y si los beneficios que se esperan alcanzar no se separan de lo
planeado
En la fase de Planear se debe desarrollar una declaracioacuten del problema que incluya
iquestqueacute estaacute ocurriendo iquestdoacutende estaacute ocurriendo iquestcuaacutendo empezoacute el problema
iquestCuaacutel es la magnitud del problema y iquestcuaacuteles son las principales consecuencias del
problema Ademaacutes se debe identificar la meta y las medidas claves del proyecto asiacute
como tambieacuten el alcance del mismo iquestqueacute incluye el proyecto de mejora iquesty queacute
queda fuera de alcance se debe sentildealar un plan para desarrollar el proyecto y se
debe indicar el impacto para el negocio iquestpor queacute se desea mejorar el proceso
iquestcuaacutel es el posible beneficio iquestcuaacutel seriacutea el esfuerzo iquestcuaacutel es el costo estimado
del proyecto iquestcuaacuteles son los objetivos de la empresa que soporten el proyecto
En la fase de hacer es poner en practica el plan que se ha desarrollado tambieacuten es
importante registrar y documentar todas las acciones haciendo participe al personal
mantenieacutendolo informado de la situacioacuten
En la fase Verificar se debe ser capaz de demostrar que los datos son precisos y
confiables Las dos mediciones clave maacutes comunes asociadas con el sistema de
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medicioacuten son la exactitud y precisioacuten El objetivo de un sistema de medicioacuten es
entender mejor las fuentes de variacioacuten que pueden influenciar los resultados
producidos por el proceso bajo investigacioacuten
En la fase de actuar sirve para aumentar a escala el plan midiendo los resultados
para comprobar que se mantiene la mejora Lo importante es documentar el proceso
para esto se recomienda utilizar principalmente el diagrama de Pareto y el diagrama
Causa Efecto
Actualmente las empresas se estaacuten enfocando a una nueva forma de trabajo en la
implementacioacuten de Kaizen a estos eventos se les conoce como Action Workout
En la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutrdquo se busca principalmente hacer
mejoras mediante la eliminacioacuten de desperdicios asiacute como la implementacioacuten de
conceptos relacionados con Lean para la reduccioacuten de costos
Seguacuten Welch 1988 los Action Workout son disentildeados para crear un ambiente
donde cada hombre o mujer en la Compantildeiacutea puedan ver y poder sentirse una
conexioacuten entre lo que ellos hacen todo el diacuteahellip y la ganancia en el mercadohellip la
uacuteltima seguridad en el empleo
En los Action Workout principalmente participan varios equipos enfocados a
distintas aacutereas dentro de la organizacioacuten en las cuales se han detectado alguna
problemaacutetica o simplemente para realizar una mejora en el proceso La duracioacuten del
evento es durante una semana en la cual es necesario definir un objetivo y al
finalizar el evento se exponen las iniciativas desarrolladas en funcioacuten del objetivo
propuesto
Los principales objetivos de los Action Workouts son los siguientes
bull Reducir el tiempo de respuesta
bull Reducir Inventarios
bull Mejorar la productividad
bull Reducir costos
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Los principios que rigen a este tipo de eventos es que busca crear un flujo en
proceso establecer el Talk Time establecer estaciones de trabajo con un orden de
proceso crear una tabla visual de desempentildeo proceso de flujo de una solo pieza
operaciones estaacutendares documentadas entre otras
Pero una pregunta importante que se hacen las empresas es iquestPor queacute realizar
Action Workouts algunos de los beneficios ademaacutes de los objetivos anteriores que
buscan estos eventos son
1 Eliminar las actividades que no generan valor dentro del trabajo
2 Aumentar la calidad
3 Estabilizar el trabajo
4 Desarrollar nuevos procesos
5 Prueacutebelo
6 Eliminar desperdicios
Las grandes diferencias entre esta primera generacioacuten de la versioacuten del Action
Workout TQM (Gestioacuten de Calidad Total) y otras metodologiacuteas de mejora continua
esta en lo siguiente
1 Apresura la Accioacuten Donde TQM acentuoacute el estudio antes de actuar el Action Workout promovida tan
pronto como un consenso podriacutea ser alcanzado en una solucioacuten racional
2 La sencillez de las Herramientas El Action Workout favorecioacute el uso de instrumentos entendibles listo para ser
usado por cualquier persona que tenga el conocimiento del problema contra
instrumentos estadiacutesticos y analiacuteticos que requieren la instruccioacuten de experto
3 La confianza en siacute mismo actuar Las reuniones del Acton Workout favorecen a las opiniones abiertas pero tambieacuten
demanda el compromiso personal a la accioacuten Este eacutenfasis en el individuo contra
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la responsabilidad del equipo elevoacute la amenaza personal
La metodologiacutea para la aplicacioacuten del Action Workout consta de 5 pasos los cuales
se describen a continuacioacuten
Completar las actividades antes del ldquoAction Workoutrdquo
Actividades realizadas durante el ldquoAction Workoutrdquo
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar Actividades realizadas durante y despueacutes del ldquoAction Workoutrdquo
(aplicar y mantener)
Figura 5 Etapas de implementacioacuten de Action Workout
bull Definir Este paso es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajara para su solucioacuten
bull Medir Este paso se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso bajo
estudio
bull Analizar Este paso se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio
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bull Mejorar En paso es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente
bull Controlar Este paso principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout
A continuacioacuten se presenta un grafico que como se realiza un Action Workout
Figura 6 Implementacioacuten de Action Workout
27 Ventajas y Beneficios de Kaizen Son muacuteltiples los beneficios que se logran al aplicar una estrategia de Kaizen dentro
de las organizaciones ya que esta filosofiacutea de mejoramientos continuo permite
alcanzar una mayor productividad y calidad sin efectuar una inversioacuten considerable
de capital
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Entre las principales ventajas de la estrategia de Kaizen son
bull Reduccioacuten de inventarios productos en proceso y terminados
bull Disminucioacuten en la cantidad de accidentes
bull Reduccioacuten en fallas de los equipos y herramientas
bull Reduccioacuten en los tiempos de preparacioacuten de maquinarias
bull Aumento en los niveles de satisfaccioacuten de los clientes y consumidores
bull Incremento en los niveles de rotacioacuten de inventarios
bull Importante caiacuteda en los niveles de fallas y errores
bull Mejoramiento en la autoestima y motivacioacuten del personal
bull Altos incrementos en materia de productividad
bull Importante reduccioacuten en los costes
bull Mejoramiento en los disentildeos y funcionamiento de los productos y servicios
bull Aumento en los beneficios y rentabilidad
bull Menores niveles de desperdicios y despilfarros Con su efecto tanto en los
costes como asiacute tambieacuten en los niveles de polucioacuten ambiental entre otros
bull Notables reducciones en los ciclos de disentildeo y operativos
bull Importantes caiacutedas en los tiempos de respuestas
bull Mejoramiento en los flujos de efectivo
bull Menor rotacioacuten de clientes y empleados
bull Mayor y mejor equilibrio econoacutemico-financiero Lo cual trae como
consecuencia una mayor solidez econoacutemica
bull Ventaja estrateacutegica en relacioacuten a los competidores al sumar de forma
continua mejoras en los procesos productos y servicios Mediante la mejora
de costos calidad disentildeo tiempos de respuesta y servicios a los
consumidores
bull Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementacioacuten
continua de cambios
bull Acumulacioacuten de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos
organizacionales
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bull Capacidad para competir en los mercados globalizados
bull Derribar las barreras o muros interiores permitiendo con ello un potente y
auteacutentico trabajo en equipo
bull Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el
mercado (generadas por razones sociales culturales econoacutemicas y poliacuteticas
entre otras)
28 Variedades de Kaizen
a) Individual Mientras que todos los enfoques de KAIZEN usan un enfoque de
equipo este meacutetodo conocido como KAIZEN Teian oacute KAIZEN personal se
refiere a como los empleados realizan mejoras en el curso de sus actividades
diacutea a diacutea
b) Diacutea a diacutea y eventos especiales Un ejemplo de esto son los ciacuterculos de
Calidad aquiacute un equipo de trabajo natural (gente que trabaja en la misma
aacuterea operando mismos equipos etc) usan sus observaciones acerca de su
trabajo para identificar oportunidades de mejora durante el diacutea oacute al termino de
la semana el equipo se reuacutene y selecciona un problema ellos analiza las
fuentes y generan ideas de como eliminarlas
Actualmente cuando la mayoriacutea de las personas hablan de Kaizen como un
meacutetodo se refieren a eventos especiales - uno que es planeado y realizado en
un periodo de tiempo para eliminar desperdicios en un componente de un
value stream map (VSM) cuando el evento es realizado en el piso de
produccioacuten se llama Gemba Kaizen
c) Nivel Proceso cuando se realiza un evento Kaizen cuyo objetivo es cambiar
completamente un proceso se llama Kaikaku Kaizen (Breyfogle 1999)
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29 Herramientas de Manufactura Esbelta para el Apoyo de Kaizen
Las Herramientas de manufactura esbelta que apoyan el eacutexito de la aplicacioacuten de
KAIZEN en la industria son las siguientes
1 5acutes
2 Justo a Tiempo (JIT)
3 POKA YOKE ( aprueba de errores)
4 SEMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
5 TPM Mantenimiento Productivo Total
6 Heijunka (nivelando requerimientos de produccioacuten)
7 Jidoka Construyendo la calidad
8 KANBAN Sistema de supermercado
9 Fabrica visual
291 5acutes
Las 5acutes seguacuten Tello (2003) provienen de teacuterminos japoneses que diariamente
ponemos en praacutectica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una
ldquocultura Japonesardquo ajena a nosotros es mas todos los seres humanos o casi todos
tenemos a practicar o hemos practicado las 5acutes aunque no nos demos cuenta Las
5acutes son
1 Seiri Clasificar Organizar o Acomodar
2 Seiton Ordenar
3 Seiso Limpieza
4 Seiketsu Estandarizar
5 Shitsuke Disciplina
La implementacioacuten de una estrategia de 5acutes es importante en diferentes aacutereas por
ejemplo perite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones
de seguridad industrial beneficiando asiacute a la empresa y sus empleados Algunos de
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los beneficios que genera la estrategia de las 5acutes son (Hirano 1997)
bull Mayores niveles de seguridad que redundan en mayor motivacioacuten de
los empleados
bull Reduccioacuten en las perdidas y mermas por produccioacuten con defectos
bull Mayor calidad
bull Tiempos de respuestas mas cortos
bull Genera cultura organizacional
bull Acerca a la compantildeiacutea a la implantacioacuten de modelos de calidad total y
aseguramiento de la calidad
bull Es bueno que el lugar de trabajo este limpio
bull Se puede evitar el cansancio de estar buscando las cosas
bull Se puede eliminar el tiempo despilfarro en manipulacioacuten
bull Se puede funcionar sin comprar suministros innecesarios
bull Mejor mantenimiento previo y la inspeccioacuten seraacute mas faacutecil
bull Los espacios pequentildeos se pueden utilizar mejor
bull Faacutecil de detectar anomaliacuteas solo con la observacioacuten
292 Justo a Tiempo (JIT)
Es una filosofiacutea que consiste en la reduccioacuten de desperdicios (actividades que no
agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilizacioacuten en un sistema desde
compras hasta produccioacuten
Para alcanzar este objetivo el sistema justo a tiempo contempla la minimizacioacuten del
tiempo total necesario que va desde el inicio de fabricacioacuten hasta la facturacioacuten
del producto terminado (Ramonetti 1993)
293 Poka-Yoke (a prueba de error)
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El termino ldquoPoka-Yokerdquo viene de las palabras japonesas ldquoPokardquo (error inadvertidordquo y
ldquoYokerdquo (Prevenir) Un dispositivo Poka-Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a
prevenir los errores antes de que sucedan o los hace que sean muy obvios para que
el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo La finalidad de Poka-Yoke es
eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que
se presenten lo antes posible (ITESM 1999)
294 SMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
SMED son teoriacuteas y teacutecnicas para realizar las operacioacutenes de cambio de modelo en
menos de 10 min Desde la ultima pieza buena hasta la primera pieza buena en
menos de 10 min Esta teacutecnica fue desarrollada por Shingeo Shingo y forma parte
de las herramientas del Sistema de Produccioacuten Toyota SMED nace de una
necesidad por lograr una produccioacuten JAT
De la misma forma el SMED es reducir los tiempos improductivos (Set Up) el cual se
define con el tiempo de preparacioacuten de la maacutequina para realizar una operacioacuten
diferente y cumplir con todas las especificaciones y requerimientos del cliente
Gutieacuterrez (2002) menciona los objetivos del SMED
bull Facilitar los pequentildeos lotes de
produccioacuten
bull Hacer la primera pieza bien
cada vez
bull Rechazar la formula de lote
econoacutemico
bull Cambio de modelo en menos
de 10 min
bull Correr cada parte cada diacutea
Antes se creiacutea que el SET-UP era solo un aspecto sin importancia dentro del proceso
de produccioacuten Actualmente se ha comprobado que reducir el tiempo de SET-UP es
clave para
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1 Reducir los cuellos de botella
2 Bajar los costos
3 Mejorar la calidad
Shingeo (1987) sentildeala los beneficios de SMED
Produccioacuten en lotes pequentildeos Ser mas competitivos
Reducir inventarios Tiempos de cambios mas confiables
Procesar productos de alta
calidad
Carga mas equilibrada en la
produccioacuten diaria
Reducir costos Tiempos de entrega mas cortos
295 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Para mejorar el mantenimiento del equipo Japoacuten utilizoacute de los estados unidos el
concepto de mantenimiento preventivo El TPM se orienta a crear un sistema
corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo estableciendo
un sistema que previene las peacuterdidas en todas las operaciones de la empresa esto
incluye cero accidentes cero defectos y cero fallos
Los pilares o procesos fundamentales del PTM sirven de apoyo para construccioacuten de
un sistema de produccioacuten ordenado De acuerdo con Gutieacuterrez (2002) los pilares
considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una organizacioacuten son
los que se indican a continuacioacuten
Pilar 1 Mejoras enfocadas (Kaizen) Pilar 6 Mantenimiento de calidad
Pilar 2 Mantenimiento Autoacutenomo
Pilar 3 Mantenimiento progresivo o
Pilar 7 Mantenimiento en aacutereas
administrativas
Planificado
Pilar 4 Educacioacuten y formacioacuten
Pilar 8 Gestioacuten de seguridad salud y
medio ambiente
Pilar 5 Mantenimientos temprano Pilar 9 Especiales
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296 Produccioacuten Nivelada (Heijunka)
Es una teacutecnica que adapta la produccioacuten de la demanda fluctuante del cliente La
herramienta principal para la produccioacuten suavizadora es el cambio frecuente de la
mezcla ejemplar para ser corrido en una liacutenea dada En lugar de ejecutar lotes
grandes de un modelo despueacutes de otro se debe producir lotes pequentildeos de muchos
modelos en periodos cortos de tiempo Esto requiere tiempos de cambios mas
raacutepidos con pequentildeos lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia
(Shingeo 1990)
297 Jidoka
Jidoka significa verificacioacuten en el proceso cuando en el proceso de produccioacuten
instalan sistemas Jidoka se refiere ala verificacioacuten de calidad integrada en el
proceso
Jidoka es la habilidad de un proceso para detenerse al momento de parar cualquier
anormalidad
Propoacutesito Asegurar que la calidad es controlada por el proceso mismo (Shingeo
1990)
298 Kanban (Sistema de supermercado)
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar los supermercados
Kanban significa en japoneacutes ldquoEtiqueta de instruccioacutenrdquo
Ramonetti (1990) menciona que el Kanban solo puede aplicarse en faacutebricas que
impliquen produccioacuten repetitiva y solo rinde beneficios en ciertas circunstancias
1 El Kanban debe ser un elemento del sistema JAT
2 Las partes incluidas en el sistema Kanban deben ser usadas cada diacutea
3 Las unidades muy costosas o muy grandes no se deben incluir en un sistema
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33
Kanban Su almacenamiento y manejo son costosos
299 Fabrica Visual
En manufactura esbelta la faacutebrica visual es una teacutecnica que nos permite identificar
diferentes actividades de un proceso de manera sencilla con sentido comuacuten Es
direccional actividades y tomar decisioacuten de manera efectiva conocer el
funcionamiento del proceso en todo momento y que eacuteste sea de faacutecil interpretacioacuten
(ITESM 1999)
El control visual a traveacutes del Kanban permite tambieacuten que los planes que se han
hecho puedan ser modificados y provee informacioacuten inmediata Las bases son el
uso de las tarjetas de Kanban para trasporte y Kanban de produccioacuten y el andoacuten o
sentildeal de luz (Greif 1991)
CAPIacuteTULO III
MEacuteTODO
31 Sujeto Bajo Estudio La empresa bajo estudio se dedica a la elaboracioacuten de dispositivos de proteccioacuten de
diferentes versiones y modelos Los productos terminados de esta planta son de
exportacioacuten para uso residencial comercial yo industrial mismos que cumplen con
los todos los estaacutendares de calidad
El aacuterea en la cual se desarrollaraacute el trabajo (SMT) actualmente trabaja con tres
turnos con un total de 140 personas entre los cuales se encuentran Ingenieros
Supervisores Teacutecnicos y Operadores Tambieacuten cuenta con la maquinaria de 12
liacuteneas de SMT (24 maquinas de Pick and place 12 hornos 9 pantallas de impresioacuten
5 dispensadores de goma) 3 maquinas Radiales 3 VCD 2 Secuenciadoras
El aacuterea provee aproximadamente 308249 tableros a la semana con un total de
1232996 tableros al mes Ocupando un lugar reconocido en la produccioacuten de
tableros a nivel corporativo
32 Materiales Los materiales que se necesitan principalmente para el desarrollo del presente
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trabajo son datos histoacutericos (informativos) entre los cuales se encuentran los
siguientes
bull Demanda de los modelos que se producen en las liacuteneas bajo estudio
bull Estaacutendares de los ldquomodelos bajo estudiordquo en la liacuteneas de SMT (9 y 10)
bull Niveles de Inventarios actuales en los Kanbanacutes
bull Niveles de produccioacuten de cada modelo en los diferentes turnos
bull Mapeo del Proceso (hoja)
bull Lay-out del aacuterea
bull Listas de auditorias de calidad (High Runners)
bull Hojas de verificacioacuten de tiempos muertos o caiacutedos de la maacutequinas
bull Listas de auditorias de material enviado a Scrap
33 Procedimiento Dentro de los pasos necesarios para la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutldquo se
encuentran los siguientes
331 Definir
En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el
propoacutesito de identificar claramente oportunidades (mejoras) para la
aplicacioacuten de Kaizen
2 Definir el alcance del proyecto
3 Evaluacioacuten de Desecho de aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido
-Tasa Alta de Defectos Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
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-Costos Altos
-Inventario Excesivo
-Tiempo de espera Excesivo
4 Definir las metas y objetivos del proyecto
5 Definir el Equipo que desarrollaraacute el proyecto
6 Obtener el contrato de participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
7 Entrar a ver Proyectos de trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
332 Medir
En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso
bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las variables
-Distancia de caminado (Ft)
-Espacio fiacutesico del lugar (Ft)
-Numero de operaciones (Num)
-Defectos de calidad
-Material en proceso (WIP) material terminado (FG) (INV)
-Tiempo de ciclo (Min)
-Tiempos de entrega (Lead Time)
2 Hoja de Objetivos del proceso existente
3 Hoja de estaacutendares del proceso existente
333 Analizar
Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Revisar los requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud
Seguridad y Medio Ambiente)
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
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3 Anaacutelisis de ruteo del producto (Flujo)
4 Anaacutelisis de Cantidad de producto (Demanda)
5 Hoja de check lists completo de actividades relizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto
6 Diagrama de flujo del tiempo de ciclo y de Takt Time
7 Tener completos los formatos necesarios para el inicio del Action
Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos los
equipos participantes
334 Mejorar
Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Matriz de Resultados
2 Fotos del antes y el despueacutes
3 Hoja de estaacutendares del proceso nuevo
4 Documentar las lecciones aprendidas durante el Action Workout
5 Crear una lista de actividades de accioacuten (futura o pendientes) poner el
Que Quien y Cuando
6 Tener la lista de verificacioacuten completa (terminada)
335 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
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2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
CAPIacuteTULO IV
RESULTADOS Y SU DISCUSIOacuteN
41 Definir En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual
se trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el propoacutesito de
identificar claramente oportunidades (mejoras) para la aplicacioacuten de Kaizen (ver
Figura 7)
Quejas del Cliente
Tiempos de entregalargos
ProveedorCliente
SMT
Insercioacuten Manual Ensamble
Empaque
AlmaceacutenEmbarques
ventasOrdenesPronostico de ventas (Forecast)
Plan de Produccioacuten
Mucho inventario
Mucho inventario
Tiempos de Set Uplargos
Muchos errores
Material acumulado
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Muchos desperdicios
Muchos errores
KANBAN
Mapeo de Proceso
Pronostico de ventas (Forecast)
Figura 7 Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
Quejas del Cliente
Tiempos de entregargosla
ProveedorProveedorClienteCliente
SMTSMT
Insercioacuten ManualInsercioacuten Manual EnsambleEnsamble
EmpaqueEmpaque
AlmaceacutenAlmaceacutenEmbarquesEmbarques
ventasOrdenesOrdenes ventas
Plan de Produccioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucho inventarioTiempos de Set Up
largos
Mucho inventario
Muchos errores
Material acumulado
Muchos errores
Muchos desperdicios
KANBAN
Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
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Despueacutes de analizar el Mapeo de Proceso e identificar los problemas se definioacute
que el aacuterea con maacutes problemaacutetica y mayor oportunidad de mejora es el aacuterea de
SMT Posteriormente se analizaraacute maacutes a detalle los problemas detectados en
dicha aacuterea
2 Definir el alcance del Proyecto
El Proyecto se realizaraacute en el Aacuterea de SMT en las liacuteneas 9 y 10 con el propoacutesito
de disminuir el tiempo se Set-Up asiacute como los inventarios de los Kanbanacutes de los
ensambles que se producen en dichas liacuteneas
3 Evaluacioacuten de Desecho de Aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido (Operador)
Actualmente el tiempo de caminado en el aacuterea de SMT es de aproximadamente
300 metros en las liacuteneas bajo estudio y se representa en la Figura 8
Figura 8 Recorrido en el aacuterea de SMT
-Costos Altos
Despueacutes de analizar los defectos encontramos que aproximadamente se tiene un
costo mensual en desperdicios (Scrap) de $ 200 K
-Tasa Alta de Defectos
Los defectos del aacuterea se analizaron y se agruparon en la tabla 2
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Tabla 2 Anaacutelisis de defectos
Area Razon SubRazon Comentarios TotalSMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR QUEBRADO 190SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MAL PROGRAMACION 195SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR ICacuteS INVERTIDOS 175SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL CONTAMINADO 185SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL DANtildeADO POR MAQUINA 162SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL QUEBRADO 125SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR RETRABAJO 210SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR REVISION VIEJA 151SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION EQUIPO EN MALAS CONDICIONES 49SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO CONVERSION DE TABLERO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO MAL CENTRADO 2SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO FALLA ENPRUEBA 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO COMPONENTE INVERTIDO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO COMPONENTE EQUIVOCADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO DESCENTRADO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC CAMBIADO POR CONVERSION 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC DESCENTRADO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO Y DECENTRADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC OBSOLETO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO RETRABAJO 1SMT DEFECTUOSO POR EL PROVEEDOR FUERA DE ESPECIFICACIONES COMP NO AUTORIZADO 2
Total de Defectos - Mes de Marzo 1471
El aacuterea aproximadamente tiene un total de 1471 defectos al mes
-Inventario Excesivo
Los inventarios que se encuentran en los Kanbanacutes de los ensambles que se
fabrican en las liacuteneas 9 y 10 estaacuten por encima de sus niveles oacuteptimos o algunos
estaacuten por debajo del nivel
En la Figura 9 se muestra que actualmente el aacuterea no cuenta con un control
sobre sus inventarios provocando y ocasionando dantildeos en el manejo del material
costos de inventario faltantes
Figura 9 Inventarios de Kanban
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02000400060008000
1000012000
MODELOS
PIEZ
AS
Inv KanbanActual
Inv KanbanOptimo
Inv KanbanActual
1200 3600 800 400 800 4400 6000 10800 1500
Inv KanbanOptimo
465 15845 565 150 18 2265 1635 13925 39
56-680-02-43
56-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-862 56-679-20-
95R56-760-01-
95R56-772-01-
95 56-799-95
INVENTARIO KANBAN
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4 Definir las Metas y Objetivos del Proyecto
Objetivo
Reducir el tiempo en el cambio de Set Up en las maquinas de SMT enfocaacutendose
en las liacuteneas 9 y 10
Metas
bull Identificar el estatus actual de las maacutequinas de operacioacuten y el Set-Up actual de
proceso
bull Identificar actividades internas y externas del Set-Up
bull Redefinir el Set-Up Lay-Out de SMT
bull Redefinir roles y responsabilidades del equipo de Set-Up
bull Eliminar tiempo de desperdicio
bull Disminuir la cantidad de stock en el aacuterea de Kanban
5 Definir el Equipo que Desarrollaraacute el Proyecto
Es de suma importancia definir a los integrantes del equipo los cuales seraacuten los
que aportaran ideas detecten errores desperdicios y sobre todos mejoras En la
Figura 10 se presentan a los integrantes del equipo asiacute con el nombre
correspondiente del equipo
AWO SET-UP AND LOT SIZE REDUCTION SMT
Equipo de soporte
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Figura 10 Presentacioacuten de integrantes equipo
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6 Obtener el Contrato de Participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
Un punto recomendable del plan es dar a conocer a las personas integrantes del
equipo la fecha exacta de cuando se realizaraacute el Action Workout para que
redefinan su agenda de trabajo asiacute como tambieacuten darles a conocer el aacuterea en el
cual trabajaraacuten y el objetivo que desea alcanzar esto con la finalidad de que las
personas esteacuten al 100 dedicados al equipo durante el desarrollo del Action
Workout
En el Anexo 1 se encuentra un ejemplo del contrato de participacioacuten
7 Entrar a ver Proyectos de Trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
Este paso es importante para el equipo de trabajo ya que se pueden tomar ideas
de otras organizaciones que hayan realizado Action Workout con lo cual
podemos hacer ldquoBenchmarkingrdquo a nuestra liacutenea de trabajo e implementar ideas o
simplemente ver la forma de trabajo de otras organizaciones
42 Medir En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las Variables
-Distancia de caminado (mts)
Actualmente la distancia de caminado en la liacuteneas 9 y 10 durante el proceso de
produccioacuten son aproximadamente de 300 mts
-Espacio Fiacutesico del Lugar (mts)
El espacio fiacutesico del aacuterea de SMT es de 765374 m2
-Material en Inventario
La Tabla 3 muestra los inventarios en las Kanbanacutes de SMT los cuales oscilan
aproximadamente en 1 diacutea de produccioacuten ocasionando dantildeos en el manejo del
material costos de inventario retrabajos
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Tabla 3 Inventario de Kankan de SMT
MODELO Kan Ban Charolas PcsCharola Pcs Total
56-680-02-43 C 3 320 1200
56-680-02-95R C 9 320 3600
56-714-01 C 8 80 800
56-822 C 4 80 400
56-862 C 8 80 800
56-679-20-95R E 8 440 4400
56-760-01-95R E 10 480 6000
56-772-01-95 E 18 480 10800
56-799-95 E 3 400 1500
-Numero de Operaciones (nuacutem)
Las operaciones realizadas en el aacuterea de SMT durante el proceso de produccioacuten
se pueden ver la en la Tabla 4
Tabla 4 Operaciones realizadas en aacuterea de SMT
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
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-Tiempo de Ciclo (seg)
El tiempo de ciclo varia para cada Modelo esto depende de la cantidad de
componentes que contiene en tablero asiacute como su complejidad entre otros
factores A continuacioacuten se presenta un aproximado de los tiempos de ciclo de
los modelos bajo estudio
Tabla 5 Tiempo de ciclo
-Defectos de Calidad
Los defectos del aacuterea de SMT estaacuten agrupados dependiendo del tipo de defecto
En la Tabla 5 se puede observar el coacutedigo del defecto asiacute como la descripcioacuten del
mismo
Tabla 6 Coacutedigos de defectos de Calidad
Modelo Tiempo de ciclo1 pieza
56-714-01 58 Seg56-822 69 Seg56-862 50 Seg56-799-95 86 Seg
Maacutequina 9Modelo Tiempo de ciclo
1 pieza56-680-02-43 100 Seg56-680-02-95R 98 Seg56-679-20-95R 60 Seg56-760-01-95R 185 Seg56-772-01-95 46 Seg
Maacutequina 10
CODIGO DESCRIPCIONC01 Corto en trazo de carbonC05 Corto en el trazoC08 Parte defectuosaNP Defecto no encontradoS01 Puente de soldaduraS02 Soldadura friaS03 Soldadura fracturadaS18 Soldadura faltanteS22 Soldadura en hoyo para pinS30 Soldadura insuficienteS31 Bolas de soldaduraS32 Soldadura cortadaW01 Hoyo para pin sin pistaW04 Trazo rotoW06 Trazo levantadoW07 Tablero quebradoW09 Componente faltanteW09A Componente faltante por mal manejoW10 Componente equivocado
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
W11 Polaridad invertidaW13 Componente quebradoW14 Componente extra no necesarioW15 Componente levantadoW16 Componente dobladoW17 Terminal dobladaW21 Material extrantildeoW23 Residuos de fluxW27 Identificacion ilegible o equivocadaW28 Terminales largasW29 Puente por terminalW33 Corte en lugar equivocadoW34 Corte faltanteW35 No es posible leer el componenteW36 Componente extraW37 Necesita pegamentoW38 No ensena la terminalW39 Retrabajo inaceptableW40 Error del operador al probar
CODIGO DESCRIPCIONC01 C t t d b
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
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Este coacutedigo ayuda a clasificar y detectar raacutepidamente los defectos con la finalidad
de hacer un anaacutelisis de los mismos para proponer mecanismos y tomar acciones
para que los defectos no vuelvan a ocurrir en el proceso
-Tiempos de Entrega (Lead Time)
Los tiempos de entrega que se manejan en el aacuterea de SMT son por parte de
almaceacuten este se considera el tiempo que tarde en surtir almaceacuten el material
solicitado por SMT este varia dependiendo de la cantidad de componentes a
surtir aproximadamente el tiempo estimado es de 30 a 45 min
2 Hoja de Objetivos del Proceso Existente
Los Objetivos del aacuterea principalmente estaacuten enfocados a satisfacer los
requerimientos solicitados por produccioacuten A continuacioacuten se enlistan dichos
objetivos
bull Aplicar TPM en el aacuterea de SMT
bull Reducir scrap generado por equipos
bull Contar con personal capacitado
bull Maxima optimizacion de programas
bull Mantener trabajando el 100 las cabezas del los equipos de SMT
bull Mantener funcionando el 98 de los equipos que se encuentran en el aacuterea
de SMT
bull Mantenimiento de fedeers
bull Renovacion de equipo
3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Existente
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up actuales por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Aproximadamente los tiempos actuales de Set-Up estaacuten alrededor de 2
hrs Ver tabla 5
Para ver las Hojas de estaacutendares completas ver Anexo 2
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
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PODEROSO Y FUNCIONAL PROGRAMA DE SERVICIO AL CLIENTE Editorial
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Wikipedia
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- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
CAPIacuteTULO II
MARCO TEORICO
21 Oriacutegenes e Historia de Kaizen
El meacutetodo Kaizen surge como consecuencia de la Segunda Guerra Mundial (1939-
1945) El 14 de agosto de 1945 Japoacuten acepta exigencias aliadas de rendicioacuten
incondicional El paiacutes se encontraba entonces no soacutelo acabado estructuralmente ya
que las industrias sobretodo las nuevas atravesaban por serias dificultades debido a
la falta de inversioacuten materias primas entre otros sino tambieacuten moralmente lo que
acarreaba el bajo estiacutemulo de la fuerza laboral
El general MacArthur se encargoacute de contactar varios expertos estadounidenses para
que visitaran y asesoraran a los japoneses en el surgimiento de la nacioacuten
Dentro de estos asesores se encontraba el doctor W Edward Deming quieacuten al
comienzo teniacutea como funcioacuten realizar un censo en dicho territorio pero a lo largo del
tiempo debido a sus frecuentes visitas y su amistad con varios empresarios
japoneses comenzoacute a realizar varias asesoriacuteas y fue asiacute que en los antildeos setenta
muchas organizaciones japonesas acogieron los catorce puntos clave de Deming
para la gerencia los cuales son hoy en diacutea un instrumento de gran ayuda para el
desarrollo del Kaizen puesto que algunos de sus puntos hacen referencia a temas
como buacutesqueda constante de los propoacutesitos requeridos para el mejoramiento
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continuo de productos y servicios una nueva filosofiacutea para afrontar el cambio y las
necesidades de los clientes etc En 1986 Masaaki Imai introdujo el teacutermino Kaizen en
la literatura de administracioacuten gracias a la difusioacuten de su libro The key to Japanacutes
Competitive Succes el cual hoy en diacutea ha llegado a aceptarse como uno de los
conceptos claves de la gerencia 22 Definicioacuten de Kaizen
Antes de entrar maacutes en tema se considera importante conocer el origen etimoloacutegico
de la palabra Kaizen la cual proviene de la combinacioacuten de las palabras japonesas
Kai que significa cambio y zen que significa bueno tambieacuten conocido en Occidente
como ldquomejoramiento continuordquo (Wikipedia 2006)
KAI = CAMBIO + ZEN = BUENO = Mejoramiento Continuo
Seguacuten Imai KAIZEN lo define como mejoramiento Por otra parte significa
mejoramiento continuo tanto en la vida personal familiar social y de trabajo
Cuando se aplica al lugar del trabajo KAIZEN significa un mejoramiento continuo
que involucra a todos ndashgerentes y trabajadores por igual
En la edicioacuten de 1993 del New Shorter Oxford English Dictonary incluiacutea la palabra
KAIZEN el cual lo define como un mejoramiento continuo de las praacutecticas de trabajo
la eficiencia personal etc como una filosofiacutea empresarial
Este pensamiento obliga a una constante dinaacutemica dentro de las organizaciones y
como lo expresa Tony Barnes estas deben considerar los resultados no como
objetivos sino maacutes bien como cuotas o estaacutendares ya que los primeros al ser
alcanzados pueden generar la tendencia a moderar el esfuerzo mientras que un
estaacutendar motiva al trabajo para superarlos estableciendo asiacute un nuevo estaacutendar y un
nuevo umbral
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La estrategia de KAIZEN es el concepto de maacutes importancia en la administracioacuten
japonesa -la clave del eacutexito japoneacutes- KAIZEN es asunto de todos es una de las
palabras mas comuacutenmente usadas en el Japoacuten (Imai 1989)
En apoyo al concepto e interpretacioacuten de KAIZEN Hodson (2001) expone que los 10
mandamientos de que rigen a KAIZEN son los siguientes
1 El desperdicio es el enemigo
puacuteblico (MUDA) nuacutemero uno
6 Se apoya en una gestioacuten visual
2 Las mejoras graduales no son una
ruptura puntual
7 Centra la atencioacuten en el lugar
donde realmente se crea valor
3 Todo el mundo tiene que estar
involucrado
8 Se orienta hacia los procesos
4Se apoya en una estrategia barata 9 Da prioridad a las personas
5 Se aplica en cualquier lado 10 El lema esencial es aprender
haciendo
Otro termino de suma importancia muy relacionado con KAIZEN es el termino
GEMBA el cual es definido como lugar de trabajo- el lugar donde se agrega el valor-
o lugar donde ocurre la accioacuten (Imai 1998)
221 Pilares de Kaizen
Tres pilares apoyan a la estructura de Kaizen en el lugar de trabajo (Gemba) y que
deben ser practicados al uniacutesono diariamente por todos los empleados para lograr el
propoacutesito que se desea
Estandarizacioacuten Es el primer paso el cual se basa en fijar patrones que se deben
llevar a cabo en cada tarea que se realice Estas normas deben mantenerse y
depurarse continuamente es decir el teacutermino no solamente implica introducir las
normas en el aacutembito tecnoloacutegico gerencial y en los procesos productivos sino que
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hay que hacerle un seguimiento constante De esta forma se controlaraacute la calidad
desde el comienzo del proceso productivo hasta el final visualizaacutendose asiacute los
errores y fallas maacutes faacutecilmente
En la filosofiacutea Kaizen los estaacutendares estaacuten divididos en Operacionales y
Gerenciales (Imai 1987)
bull Estaacutendares Operacionales tiene que ver con la manera en que las personas
realizan una tarea para lograr la calidad
bull Estaacutendares Gerenciales son necesarios para dirigir los empleados para
propoacutesitos administrativos y que incluyen reglas administrativas pautas y
poliacuteticas para el personal descripciones de tareas reglas para preparar
cuentas de gastos etc
Las 5S del Housekeeping Se refiere a cinco teacuterminos japoneses y que indican una
manera de mantener el orden en el Gemba proporcionando una rutina de trabajo en
la que se observe a su vez los resultados estimulando asiacute la creacioacuten de nuevas
ideas para el mejoramiento continuo Los teacuterminos japoneses que describen cada
paso del Housekeeping se resumen en
bull Seiri Significa separar todas las cosas innecesarias y eliminarlas
bull Seiton Arreglar las cosas que se consideren indispensables dentro del
trabajo de tal manera que se pueda tener acceso a ellas con facilidad
bull Seiso Mantener tanto el aacuterea como las maacutequinas y los equipos de trabajo
limpios y eliminar las posibles fuentes de suciedad
bull Seiketsu Realizar una rutina de limpieza y mantenimiento preventivo de
forma continua
bull Shitsuke Significa autodisciplina y estandarizacioacuten Aquellos empleados que
han practicado los pasos anteriores continuamente han adquirido el haacutebito de
hacer que estas actividades formen parte del trabajo diario
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ldquoUna falta de las 5 S en Gemba indica ineficiencia muda autodisciplina insuficiente
baja moral o bajo estado aniacutemico mala calidad altos costos y una incapacidad para
cumplir los plazos de entregardquo (Imai 1997)
El uacuteltimo pilar es la eliminacioacuten de muda (desperdicios) Se refiere a las
actividades que no lleven impliacutecito valor agregado tales como Buscar un lapicero
que tenga tinta caminar hacia el vestiacutebulo para que alguien firme un documento
buscar una herramienta que se ha caiacutedo etc
Seguacuten Imai (1997) el trabajo es una serie de procesos o pasos que comienzan con
una materia prima y terminan en un producto o servicio final En cada proceso se
agrega valor al producto (o en el sector servicios al documento u otro elemento de
informacioacuten) y luego se enviacutea al proceso siguiente Los recursos en cada proceso ndash
personas y maacutequinas ndash agregan valor o no lo hacen Muda hace referencia a
cualquier actividad que no agregue valor
El Kaizen hace eacutenfasis en la eliminacioacuten del muda en el Gemba en lugar de
incrementar la inversioacuten con la esperanza de agregar valor Ademaacutes este modelo
identifica varias aacutereas en las que puede existir muda y que pueden eliminarse tales
como
bull Sobreestimacioacuten de inventario Abastecimiento de artiacuteculos que no son
necesitados de inmediato
bull Realizacioacuten de tareas con errores
bull Realizar movimientos innecesarios gastando energiacutea en una actividad
determinada
bull Equipos averiados lo cual trae como consecuencia que los empleados
detengan sus labores
Imai 1997 clasificoacute el Muda en el Gemba en siete (7) categoriacuteas mencionadas a
continuacioacuten
1 Muda de Sobreproduccioacuten
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2 Muda de Inventario
3 Muda de Reparaciones rechazo de productos defectuosos
4 Muda de Movimiento
5 Muda de Procesamiento
6 Muda de Espera
7 Muda de Transporte
Otro tipo de Muda que se puede observar a diario es la peacuterdida de tiempo La
utilizacioacuten ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento tanto de
materiales como de informacioacuten y documentos importantes para el desarrollo de las
labores de otros departamentos Asimismo en la praacutectica de Gemba Kaizen existen
dos teacuterminos japoneses que estaacuten relacionados con el Muda Mura y Muri
Mura Significa irregularidad en el trabajo
Muri Significa condiciones laborales estresantes para los trabajadores y los
procesos de trabajo
Con frecuencia la eliminacioacuten del Muda y el buen Housekeeping van de la mano asiacute
en las instalaciones donde se ha eliminado el muda son ordenadas y muestran un
alto nivel de las 5 S
Seguacuten el Sr Imai La peacuterdida de tiempo en el trabajo es dejar de percibir ingresos y
significa un estancamiento en el normal desarrollo de la empresa
Con soacutelo ir al Gemba (sitio de trabajo) para observar lo que estaacute sucediendo y
eliminar muda se puede lograr aumentos sustanciales en la eficacia de los procesos
productivos y la satisfaccioacuten del cliente
Imai comenta que ir al Gemba es la manera maacutes faacutecil de mejorar el funcionamiento
de la organizacioacuten
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Tabla 1 Lista de comprobacioacuten de las ldquo3Murdquo en las actividades KAIZEN
En la siguiente figura se puede observar el lugar que ocupa los tres pilares
fundamentales de Kaizen aplicado al lugar de trabajo (Gemba) dentro de la Casa del
Gemba
Casa de la Administracioacuten Gemba
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Figura 1 Gemba Kaizen (Imai 1997)
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23 Los Fundamentos de un Proceso de Mejora Continua Los cuatro fundamentos del proceso de mejora continua son
1 Optimizacioacuten de los recursos actuales existe una nueva tendencia a dotarse
de nuevos recursos en lugar de analizar profundamente el nivel de utilizacioacuten
de los actuales
2 Rapidez en implementar las soluciones a los problemas identificados la
tendencia habitual es la de fijar largos plazos de ejecucioacuten buscando la
solucioacuten oacuteptima a cualquier problema y creando procedimientos
exclusivamente burocraacuteticos para analizar y autorizarla Siempre seraacute mucho
maacutes sencillo desgranar un gran problema en pequentildeos problemas los cuales
tendraacuten por lo general maacutes faacutecil solucioacuten y esta seraacute de raacutepida
implementacioacuten
3 Criterios de bajo o nulo costo una forma incorrecta de mejorar un paraacutemetro
de gestioacuten es hacerlo uacutenicamente mediante la inversioacuten sin tener en cuenta la
importancia que tiene la mejora continua Una distribucioacuten equilibrada de
aplicacioacuten de estrategias de mejora en teacuterminos generales debe hacer maacutes
eacutenfasis en la mejora continua que en la innovacioacuten
4 Participacioacuten activa del operario en todas las etapas es fundamental la
participacioacuten del operario en todas las etapas de la mejora en la planificacioacuten
el anaacutelisis la ejecucioacuten y la comprobacioacuten Se elimina asiacute el toacutepico de que ldquoal
operario no se le contrato para pensar sino para hacer lo que le diganrdquo Esta
participacioacuten del operario se basa para en que es el mejor conocedor de los
problemas de su puesto de trabajo y pidiendo su colaboracioacuten se le motiva en
gran medida Se consigue asiacute un adiestramiento general y mejora el
conocimiento del taller asiacute como una mejor integracioacuten y participacioacuten para
conseguir los objetivos de la empresa de la que esta formando parte activa
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24 Elementos de Kaizen La Siguiente imagen expresa una idea mucho maacutes clara de lo que ha estado
sucediendo en la industria japonesa KAIZEN es el concepto de una sombrilla que
cubre esas praacutecticas ldquoexclusivamente japonesasrdquo que hace poco alcanzaron fama
mundial
Figura 2 La sombrilla de KAIZEN (Imai 1991)
Ademaacutes de las herramientas mencionadas anteriormente existen otros instrumentos tales como
bull Lluvia de Ideas
bull Anaacutelisis de Espina de Pescado (Diagrama de Ishikawa o de Causa ndash Efecto)
bull Histogramas y Diagramas de Dispersioacuten
bull Checklist (lista de verificacioacuten) y tablas de puntaje Wellington (1998) afirma que los instrumentos Kaizen son ante todo sistemas de
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nivel humano es decir ninguno de ellos necesita o depende de equipos y software
de computacioacuten costosos para lograr una implementacioacuten perfecta y alcanzar los
objetivos deseados Lo que exigen sin embargo es un alto sentido de
responsabilidad individual equipos multifuncionales participacioacuten en grupos
liderazgo firme y benevolente comunicacioacuten eficiente y concentracioacuten en las metas
Es esta simplicidad lo que permite que todos en una compantildeiacutea Kaizen se sientan
parte de su empresa y contribuyan al logro de su misioacuten Ni el empleado de maacutes alto
rango ni el de menor rango tienen por queacute estar alejados de la participacioacuten directa
debido a por ejemplo ldquotecnofobiardquo o aduciendo como excusa ldquopero mi cargo no
incluyerdquo Todos los instrumentos Kaizen funcionan bien porque se basan en
relaciones ndash expresadas a manera de participacioacuten confianza y responsabilidad ndash
entre la gente dentro y fuera de la compantildeiacutea
25 Caracteriacutesticas de Kaizen La caracteriacutestica principal del Kaizen es trabajar continuamente por mejorar algo de
una manera sencilla pero gradual de forma tal que a largo plazo los resultados seraacuten
no solo satisfactorios sino tambieacuten dramaacuteticamente positivos Algunos de sus
objetivos a parte de mantener un cambio incesante son como bien lo expresa la autor
Wellington (1998)
ldquolograr el muda ndashla eliminacioacuten de desperdicio- (tiempo dinero materiales esfuerzos
desaprovechados)- elevando la calidad (de productos servicio relaciones conducta
personal desarrollo de los empleados) reduciendo costos de disentildeo manufactura
inventario y distribucioacuten
Las caracteriacutesticas maacutes representativas de KAIZEN a diferencias de otras
herramientas japonesas son las siguientes
1 Implica una administracioacuten maacutes preocupada por el proceso que por los
resultados
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2 Analiza cada resultado
3 Observa coacutemo puede mejorarse cada paso del proceso el equipo los
materiales y las acciones de los empleados
4 Administracioacuten interfuncional trabaja con divisiones funcionales para lograr
maacutes unidad y mayor visioacuten de los objetivos a alcanzar
5 Centra su atencioacuten en las personas y estaacute dirigida a mejorar sus esfuerzos
6 Ciacuterculos de Control de Calidad (CCC) compuesto por personas cuyo objetivo
es mejorar la calidad de modo continuo
7 Cambio gradual y constante
26 Metodologiacutea de Kaizen En le primer paso en el proceso de KAIZEN establece el ciclo planear-hacer-verificar-
actuar (PDCA) como vehiculo que garantiza la continuidad de KAIZEN en el
seguimientos de una poliacutetica de mantener y mejorar los estaacutendares Eacuteste es uno de
los conceptos maacutes importantes del proceso (Veacutease la figura 3)
Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento (como KAIZEN) es
una forma de vivir siempre debe de existir un objetivo de mejoramiento en cualquier
aacuterea) y trazar planes de accioacuten para lograr el objetivo
Hacer se refiere a la implementacioacuten de plan
Verificar se refiere a determinar si la implementacioacuten sigue en curso y si ha
originado el mejoramiento planeado
Actuar se refiere a ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos para prevenir
la recurrencia del problema original o para fijar metas para los nuevos
mejoramientos
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MEJORAMIENTO
A P C D
PLANEAR (Plan)
HACER (Do)
ACTUAR (Act)
VERIFICAR (Check)
Figura 3 El ciclo de Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA)
Wellington (1998) hace referencia de este Ciclo como
A semejanza de todos los instrumentos Kaizen esta es una herramienta sencilla
pero poderosa que sirve para resolver problemas El Ciclo PDCA es un ciclo de
mejoramiento incesante en que los equipos
bull Planean (miran hacia el futuro identifican entienden)
bull Disponen (realizan acciones apropiadas y relevantes)
bull Chequean (controlan monitorean y evaluacutean efectos evaluacutean)
bull Actuacutean (promueven la retroalimentacioacuten en el avance de los equipos)
Cada etapa se consolida estandariza e incorpora la accioacuten en los sistemas en
funcionamiento Luego tiene lugar el siguiente Ciclo PDCA
El ciclo PDCA gira continuamente apenas se hace un mejoramiento cuando el statu
quo resultante se convierte en el objetivo de mejoramiento adicional PDCA significa
nunca estar satisfecho con el statu quo
Al comienzo cualquier nuevo proceso de trabajo es inestable Antes de empezar a
trabajar con el PDCA todo proceso actual debe estabilizarse en un proceso conocido
con frecuencia como el ciclo estandarizar-hacer-verificar-actuar (SDCA) Mientras
que el Ciclo SDCA estandariza y estabiliza los procesos actuales el ciclo PDCA los
mejora (Veacutease la Figura 4)
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MANTENIMIENTO
A S C D
ESTANDARIZAR (Standardize)
HACER (Do)
ACTUAR (Act)
VERIFICAR (Check)
Figura 4 El ciclo de Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar (SDCA)
Al finalizar cada fase del proceso PDCA se realiza una revisioacuten de cierre de la fase
en la cual se evaluacutea si los objetivos del proyecto han sido modificados con respecto a
la fase anterior y si los beneficios que se esperan alcanzar no se separan de lo
planeado
En la fase de Planear se debe desarrollar una declaracioacuten del problema que incluya
iquestqueacute estaacute ocurriendo iquestdoacutende estaacute ocurriendo iquestcuaacutendo empezoacute el problema
iquestCuaacutel es la magnitud del problema y iquestcuaacuteles son las principales consecuencias del
problema Ademaacutes se debe identificar la meta y las medidas claves del proyecto asiacute
como tambieacuten el alcance del mismo iquestqueacute incluye el proyecto de mejora iquesty queacute
queda fuera de alcance se debe sentildealar un plan para desarrollar el proyecto y se
debe indicar el impacto para el negocio iquestpor queacute se desea mejorar el proceso
iquestcuaacutel es el posible beneficio iquestcuaacutel seriacutea el esfuerzo iquestcuaacutel es el costo estimado
del proyecto iquestcuaacuteles son los objetivos de la empresa que soporten el proyecto
En la fase de hacer es poner en practica el plan que se ha desarrollado tambieacuten es
importante registrar y documentar todas las acciones haciendo participe al personal
mantenieacutendolo informado de la situacioacuten
En la fase Verificar se debe ser capaz de demostrar que los datos son precisos y
confiables Las dos mediciones clave maacutes comunes asociadas con el sistema de
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medicioacuten son la exactitud y precisioacuten El objetivo de un sistema de medicioacuten es
entender mejor las fuentes de variacioacuten que pueden influenciar los resultados
producidos por el proceso bajo investigacioacuten
En la fase de actuar sirve para aumentar a escala el plan midiendo los resultados
para comprobar que se mantiene la mejora Lo importante es documentar el proceso
para esto se recomienda utilizar principalmente el diagrama de Pareto y el diagrama
Causa Efecto
Actualmente las empresas se estaacuten enfocando a una nueva forma de trabajo en la
implementacioacuten de Kaizen a estos eventos se les conoce como Action Workout
En la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutrdquo se busca principalmente hacer
mejoras mediante la eliminacioacuten de desperdicios asiacute como la implementacioacuten de
conceptos relacionados con Lean para la reduccioacuten de costos
Seguacuten Welch 1988 los Action Workout son disentildeados para crear un ambiente
donde cada hombre o mujer en la Compantildeiacutea puedan ver y poder sentirse una
conexioacuten entre lo que ellos hacen todo el diacuteahellip y la ganancia en el mercadohellip la
uacuteltima seguridad en el empleo
En los Action Workout principalmente participan varios equipos enfocados a
distintas aacutereas dentro de la organizacioacuten en las cuales se han detectado alguna
problemaacutetica o simplemente para realizar una mejora en el proceso La duracioacuten del
evento es durante una semana en la cual es necesario definir un objetivo y al
finalizar el evento se exponen las iniciativas desarrolladas en funcioacuten del objetivo
propuesto
Los principales objetivos de los Action Workouts son los siguientes
bull Reducir el tiempo de respuesta
bull Reducir Inventarios
bull Mejorar la productividad
bull Reducir costos
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Los principios que rigen a este tipo de eventos es que busca crear un flujo en
proceso establecer el Talk Time establecer estaciones de trabajo con un orden de
proceso crear una tabla visual de desempentildeo proceso de flujo de una solo pieza
operaciones estaacutendares documentadas entre otras
Pero una pregunta importante que se hacen las empresas es iquestPor queacute realizar
Action Workouts algunos de los beneficios ademaacutes de los objetivos anteriores que
buscan estos eventos son
1 Eliminar las actividades que no generan valor dentro del trabajo
2 Aumentar la calidad
3 Estabilizar el trabajo
4 Desarrollar nuevos procesos
5 Prueacutebelo
6 Eliminar desperdicios
Las grandes diferencias entre esta primera generacioacuten de la versioacuten del Action
Workout TQM (Gestioacuten de Calidad Total) y otras metodologiacuteas de mejora continua
esta en lo siguiente
1 Apresura la Accioacuten Donde TQM acentuoacute el estudio antes de actuar el Action Workout promovida tan
pronto como un consenso podriacutea ser alcanzado en una solucioacuten racional
2 La sencillez de las Herramientas El Action Workout favorecioacute el uso de instrumentos entendibles listo para ser
usado por cualquier persona que tenga el conocimiento del problema contra
instrumentos estadiacutesticos y analiacuteticos que requieren la instruccioacuten de experto
3 La confianza en siacute mismo actuar Las reuniones del Acton Workout favorecen a las opiniones abiertas pero tambieacuten
demanda el compromiso personal a la accioacuten Este eacutenfasis en el individuo contra
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la responsabilidad del equipo elevoacute la amenaza personal
La metodologiacutea para la aplicacioacuten del Action Workout consta de 5 pasos los cuales
se describen a continuacioacuten
Completar las actividades antes del ldquoAction Workoutrdquo
Actividades realizadas durante el ldquoAction Workoutrdquo
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar Actividades realizadas durante y despueacutes del ldquoAction Workoutrdquo
(aplicar y mantener)
Figura 5 Etapas de implementacioacuten de Action Workout
bull Definir Este paso es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajara para su solucioacuten
bull Medir Este paso se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso bajo
estudio
bull Analizar Este paso se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio
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bull Mejorar En paso es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente
bull Controlar Este paso principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout
A continuacioacuten se presenta un grafico que como se realiza un Action Workout
Figura 6 Implementacioacuten de Action Workout
27 Ventajas y Beneficios de Kaizen Son muacuteltiples los beneficios que se logran al aplicar una estrategia de Kaizen dentro
de las organizaciones ya que esta filosofiacutea de mejoramientos continuo permite
alcanzar una mayor productividad y calidad sin efectuar una inversioacuten considerable
de capital
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Entre las principales ventajas de la estrategia de Kaizen son
bull Reduccioacuten de inventarios productos en proceso y terminados
bull Disminucioacuten en la cantidad de accidentes
bull Reduccioacuten en fallas de los equipos y herramientas
bull Reduccioacuten en los tiempos de preparacioacuten de maquinarias
bull Aumento en los niveles de satisfaccioacuten de los clientes y consumidores
bull Incremento en los niveles de rotacioacuten de inventarios
bull Importante caiacuteda en los niveles de fallas y errores
bull Mejoramiento en la autoestima y motivacioacuten del personal
bull Altos incrementos en materia de productividad
bull Importante reduccioacuten en los costes
bull Mejoramiento en los disentildeos y funcionamiento de los productos y servicios
bull Aumento en los beneficios y rentabilidad
bull Menores niveles de desperdicios y despilfarros Con su efecto tanto en los
costes como asiacute tambieacuten en los niveles de polucioacuten ambiental entre otros
bull Notables reducciones en los ciclos de disentildeo y operativos
bull Importantes caiacutedas en los tiempos de respuestas
bull Mejoramiento en los flujos de efectivo
bull Menor rotacioacuten de clientes y empleados
bull Mayor y mejor equilibrio econoacutemico-financiero Lo cual trae como
consecuencia una mayor solidez econoacutemica
bull Ventaja estrateacutegica en relacioacuten a los competidores al sumar de forma
continua mejoras en los procesos productos y servicios Mediante la mejora
de costos calidad disentildeo tiempos de respuesta y servicios a los
consumidores
bull Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementacioacuten
continua de cambios
bull Acumulacioacuten de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos
organizacionales
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bull Capacidad para competir en los mercados globalizados
bull Derribar las barreras o muros interiores permitiendo con ello un potente y
auteacutentico trabajo en equipo
bull Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el
mercado (generadas por razones sociales culturales econoacutemicas y poliacuteticas
entre otras)
28 Variedades de Kaizen
a) Individual Mientras que todos los enfoques de KAIZEN usan un enfoque de
equipo este meacutetodo conocido como KAIZEN Teian oacute KAIZEN personal se
refiere a como los empleados realizan mejoras en el curso de sus actividades
diacutea a diacutea
b) Diacutea a diacutea y eventos especiales Un ejemplo de esto son los ciacuterculos de
Calidad aquiacute un equipo de trabajo natural (gente que trabaja en la misma
aacuterea operando mismos equipos etc) usan sus observaciones acerca de su
trabajo para identificar oportunidades de mejora durante el diacutea oacute al termino de
la semana el equipo se reuacutene y selecciona un problema ellos analiza las
fuentes y generan ideas de como eliminarlas
Actualmente cuando la mayoriacutea de las personas hablan de Kaizen como un
meacutetodo se refieren a eventos especiales - uno que es planeado y realizado en
un periodo de tiempo para eliminar desperdicios en un componente de un
value stream map (VSM) cuando el evento es realizado en el piso de
produccioacuten se llama Gemba Kaizen
c) Nivel Proceso cuando se realiza un evento Kaizen cuyo objetivo es cambiar
completamente un proceso se llama Kaikaku Kaizen (Breyfogle 1999)
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29 Herramientas de Manufactura Esbelta para el Apoyo de Kaizen
Las Herramientas de manufactura esbelta que apoyan el eacutexito de la aplicacioacuten de
KAIZEN en la industria son las siguientes
1 5acutes
2 Justo a Tiempo (JIT)
3 POKA YOKE ( aprueba de errores)
4 SEMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
5 TPM Mantenimiento Productivo Total
6 Heijunka (nivelando requerimientos de produccioacuten)
7 Jidoka Construyendo la calidad
8 KANBAN Sistema de supermercado
9 Fabrica visual
291 5acutes
Las 5acutes seguacuten Tello (2003) provienen de teacuterminos japoneses que diariamente
ponemos en praacutectica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una
ldquocultura Japonesardquo ajena a nosotros es mas todos los seres humanos o casi todos
tenemos a practicar o hemos practicado las 5acutes aunque no nos demos cuenta Las
5acutes son
1 Seiri Clasificar Organizar o Acomodar
2 Seiton Ordenar
3 Seiso Limpieza
4 Seiketsu Estandarizar
5 Shitsuke Disciplina
La implementacioacuten de una estrategia de 5acutes es importante en diferentes aacutereas por
ejemplo perite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones
de seguridad industrial beneficiando asiacute a la empresa y sus empleados Algunos de
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los beneficios que genera la estrategia de las 5acutes son (Hirano 1997)
bull Mayores niveles de seguridad que redundan en mayor motivacioacuten de
los empleados
bull Reduccioacuten en las perdidas y mermas por produccioacuten con defectos
bull Mayor calidad
bull Tiempos de respuestas mas cortos
bull Genera cultura organizacional
bull Acerca a la compantildeiacutea a la implantacioacuten de modelos de calidad total y
aseguramiento de la calidad
bull Es bueno que el lugar de trabajo este limpio
bull Se puede evitar el cansancio de estar buscando las cosas
bull Se puede eliminar el tiempo despilfarro en manipulacioacuten
bull Se puede funcionar sin comprar suministros innecesarios
bull Mejor mantenimiento previo y la inspeccioacuten seraacute mas faacutecil
bull Los espacios pequentildeos se pueden utilizar mejor
bull Faacutecil de detectar anomaliacuteas solo con la observacioacuten
292 Justo a Tiempo (JIT)
Es una filosofiacutea que consiste en la reduccioacuten de desperdicios (actividades que no
agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilizacioacuten en un sistema desde
compras hasta produccioacuten
Para alcanzar este objetivo el sistema justo a tiempo contempla la minimizacioacuten del
tiempo total necesario que va desde el inicio de fabricacioacuten hasta la facturacioacuten
del producto terminado (Ramonetti 1993)
293 Poka-Yoke (a prueba de error)
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El termino ldquoPoka-Yokerdquo viene de las palabras japonesas ldquoPokardquo (error inadvertidordquo y
ldquoYokerdquo (Prevenir) Un dispositivo Poka-Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a
prevenir los errores antes de que sucedan o los hace que sean muy obvios para que
el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo La finalidad de Poka-Yoke es
eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que
se presenten lo antes posible (ITESM 1999)
294 SMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
SMED son teoriacuteas y teacutecnicas para realizar las operacioacutenes de cambio de modelo en
menos de 10 min Desde la ultima pieza buena hasta la primera pieza buena en
menos de 10 min Esta teacutecnica fue desarrollada por Shingeo Shingo y forma parte
de las herramientas del Sistema de Produccioacuten Toyota SMED nace de una
necesidad por lograr una produccioacuten JAT
De la misma forma el SMED es reducir los tiempos improductivos (Set Up) el cual se
define con el tiempo de preparacioacuten de la maacutequina para realizar una operacioacuten
diferente y cumplir con todas las especificaciones y requerimientos del cliente
Gutieacuterrez (2002) menciona los objetivos del SMED
bull Facilitar los pequentildeos lotes de
produccioacuten
bull Hacer la primera pieza bien
cada vez
bull Rechazar la formula de lote
econoacutemico
bull Cambio de modelo en menos
de 10 min
bull Correr cada parte cada diacutea
Antes se creiacutea que el SET-UP era solo un aspecto sin importancia dentro del proceso
de produccioacuten Actualmente se ha comprobado que reducir el tiempo de SET-UP es
clave para
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1 Reducir los cuellos de botella
2 Bajar los costos
3 Mejorar la calidad
Shingeo (1987) sentildeala los beneficios de SMED
Produccioacuten en lotes pequentildeos Ser mas competitivos
Reducir inventarios Tiempos de cambios mas confiables
Procesar productos de alta
calidad
Carga mas equilibrada en la
produccioacuten diaria
Reducir costos Tiempos de entrega mas cortos
295 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Para mejorar el mantenimiento del equipo Japoacuten utilizoacute de los estados unidos el
concepto de mantenimiento preventivo El TPM se orienta a crear un sistema
corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo estableciendo
un sistema que previene las peacuterdidas en todas las operaciones de la empresa esto
incluye cero accidentes cero defectos y cero fallos
Los pilares o procesos fundamentales del PTM sirven de apoyo para construccioacuten de
un sistema de produccioacuten ordenado De acuerdo con Gutieacuterrez (2002) los pilares
considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una organizacioacuten son
los que se indican a continuacioacuten
Pilar 1 Mejoras enfocadas (Kaizen) Pilar 6 Mantenimiento de calidad
Pilar 2 Mantenimiento Autoacutenomo
Pilar 3 Mantenimiento progresivo o
Pilar 7 Mantenimiento en aacutereas
administrativas
Planificado
Pilar 4 Educacioacuten y formacioacuten
Pilar 8 Gestioacuten de seguridad salud y
medio ambiente
Pilar 5 Mantenimientos temprano Pilar 9 Especiales
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296 Produccioacuten Nivelada (Heijunka)
Es una teacutecnica que adapta la produccioacuten de la demanda fluctuante del cliente La
herramienta principal para la produccioacuten suavizadora es el cambio frecuente de la
mezcla ejemplar para ser corrido en una liacutenea dada En lugar de ejecutar lotes
grandes de un modelo despueacutes de otro se debe producir lotes pequentildeos de muchos
modelos en periodos cortos de tiempo Esto requiere tiempos de cambios mas
raacutepidos con pequentildeos lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia
(Shingeo 1990)
297 Jidoka
Jidoka significa verificacioacuten en el proceso cuando en el proceso de produccioacuten
instalan sistemas Jidoka se refiere ala verificacioacuten de calidad integrada en el
proceso
Jidoka es la habilidad de un proceso para detenerse al momento de parar cualquier
anormalidad
Propoacutesito Asegurar que la calidad es controlada por el proceso mismo (Shingeo
1990)
298 Kanban (Sistema de supermercado)
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar los supermercados
Kanban significa en japoneacutes ldquoEtiqueta de instruccioacutenrdquo
Ramonetti (1990) menciona que el Kanban solo puede aplicarse en faacutebricas que
impliquen produccioacuten repetitiva y solo rinde beneficios en ciertas circunstancias
1 El Kanban debe ser un elemento del sistema JAT
2 Las partes incluidas en el sistema Kanban deben ser usadas cada diacutea
3 Las unidades muy costosas o muy grandes no se deben incluir en un sistema
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Kanban Su almacenamiento y manejo son costosos
299 Fabrica Visual
En manufactura esbelta la faacutebrica visual es una teacutecnica que nos permite identificar
diferentes actividades de un proceso de manera sencilla con sentido comuacuten Es
direccional actividades y tomar decisioacuten de manera efectiva conocer el
funcionamiento del proceso en todo momento y que eacuteste sea de faacutecil interpretacioacuten
(ITESM 1999)
El control visual a traveacutes del Kanban permite tambieacuten que los planes que se han
hecho puedan ser modificados y provee informacioacuten inmediata Las bases son el
uso de las tarjetas de Kanban para trasporte y Kanban de produccioacuten y el andoacuten o
sentildeal de luz (Greif 1991)
CAPIacuteTULO III
MEacuteTODO
31 Sujeto Bajo Estudio La empresa bajo estudio se dedica a la elaboracioacuten de dispositivos de proteccioacuten de
diferentes versiones y modelos Los productos terminados de esta planta son de
exportacioacuten para uso residencial comercial yo industrial mismos que cumplen con
los todos los estaacutendares de calidad
El aacuterea en la cual se desarrollaraacute el trabajo (SMT) actualmente trabaja con tres
turnos con un total de 140 personas entre los cuales se encuentran Ingenieros
Supervisores Teacutecnicos y Operadores Tambieacuten cuenta con la maquinaria de 12
liacuteneas de SMT (24 maquinas de Pick and place 12 hornos 9 pantallas de impresioacuten
5 dispensadores de goma) 3 maquinas Radiales 3 VCD 2 Secuenciadoras
El aacuterea provee aproximadamente 308249 tableros a la semana con un total de
1232996 tableros al mes Ocupando un lugar reconocido en la produccioacuten de
tableros a nivel corporativo
32 Materiales Los materiales que se necesitan principalmente para el desarrollo del presente
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trabajo son datos histoacutericos (informativos) entre los cuales se encuentran los
siguientes
bull Demanda de los modelos que se producen en las liacuteneas bajo estudio
bull Estaacutendares de los ldquomodelos bajo estudiordquo en la liacuteneas de SMT (9 y 10)
bull Niveles de Inventarios actuales en los Kanbanacutes
bull Niveles de produccioacuten de cada modelo en los diferentes turnos
bull Mapeo del Proceso (hoja)
bull Lay-out del aacuterea
bull Listas de auditorias de calidad (High Runners)
bull Hojas de verificacioacuten de tiempos muertos o caiacutedos de la maacutequinas
bull Listas de auditorias de material enviado a Scrap
33 Procedimiento Dentro de los pasos necesarios para la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutldquo se
encuentran los siguientes
331 Definir
En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el
propoacutesito de identificar claramente oportunidades (mejoras) para la
aplicacioacuten de Kaizen
2 Definir el alcance del proyecto
3 Evaluacioacuten de Desecho de aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido
-Tasa Alta de Defectos Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
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-Costos Altos
-Inventario Excesivo
-Tiempo de espera Excesivo
4 Definir las metas y objetivos del proyecto
5 Definir el Equipo que desarrollaraacute el proyecto
6 Obtener el contrato de participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
7 Entrar a ver Proyectos de trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
332 Medir
En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso
bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las variables
-Distancia de caminado (Ft)
-Espacio fiacutesico del lugar (Ft)
-Numero de operaciones (Num)
-Defectos de calidad
-Material en proceso (WIP) material terminado (FG) (INV)
-Tiempo de ciclo (Min)
-Tiempos de entrega (Lead Time)
2 Hoja de Objetivos del proceso existente
3 Hoja de estaacutendares del proceso existente
333 Analizar
Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Revisar los requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud
Seguridad y Medio Ambiente)
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
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3 Anaacutelisis de ruteo del producto (Flujo)
4 Anaacutelisis de Cantidad de producto (Demanda)
5 Hoja de check lists completo de actividades relizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto
6 Diagrama de flujo del tiempo de ciclo y de Takt Time
7 Tener completos los formatos necesarios para el inicio del Action
Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos los
equipos participantes
334 Mejorar
Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Matriz de Resultados
2 Fotos del antes y el despueacutes
3 Hoja de estaacutendares del proceso nuevo
4 Documentar las lecciones aprendidas durante el Action Workout
5 Crear una lista de actividades de accioacuten (futura o pendientes) poner el
Que Quien y Cuando
6 Tener la lista de verificacioacuten completa (terminada)
335 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
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2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
CAPIacuteTULO IV
RESULTADOS Y SU DISCUSIOacuteN
41 Definir En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual
se trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el propoacutesito de
identificar claramente oportunidades (mejoras) para la aplicacioacuten de Kaizen (ver
Figura 7)
Quejas del Cliente
Tiempos de entregalargos
ProveedorCliente
SMT
Insercioacuten Manual Ensamble
Empaque
AlmaceacutenEmbarques
ventasOrdenesPronostico de ventas (Forecast)
Plan de Produccioacuten
Mucho inventario
Mucho inventario
Tiempos de Set Uplargos
Muchos errores
Material acumulado
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Muchos desperdicios
Muchos errores
KANBAN
Mapeo de Proceso
Pronostico de ventas (Forecast)
Figura 7 Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
Quejas del Cliente
Tiempos de entregargosla
ProveedorProveedorClienteCliente
SMTSMT
Insercioacuten ManualInsercioacuten Manual EnsambleEnsamble
EmpaqueEmpaque
AlmaceacutenAlmaceacutenEmbarquesEmbarques
ventasOrdenesOrdenes ventas
Plan de Produccioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucho inventarioTiempos de Set Up
largos
Mucho inventario
Muchos errores
Material acumulado
Muchos errores
Muchos desperdicios
KANBAN
Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
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Despueacutes de analizar el Mapeo de Proceso e identificar los problemas se definioacute
que el aacuterea con maacutes problemaacutetica y mayor oportunidad de mejora es el aacuterea de
SMT Posteriormente se analizaraacute maacutes a detalle los problemas detectados en
dicha aacuterea
2 Definir el alcance del Proyecto
El Proyecto se realizaraacute en el Aacuterea de SMT en las liacuteneas 9 y 10 con el propoacutesito
de disminuir el tiempo se Set-Up asiacute como los inventarios de los Kanbanacutes de los
ensambles que se producen en dichas liacuteneas
3 Evaluacioacuten de Desecho de Aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido (Operador)
Actualmente el tiempo de caminado en el aacuterea de SMT es de aproximadamente
300 metros en las liacuteneas bajo estudio y se representa en la Figura 8
Figura 8 Recorrido en el aacuterea de SMT
-Costos Altos
Despueacutes de analizar los defectos encontramos que aproximadamente se tiene un
costo mensual en desperdicios (Scrap) de $ 200 K
-Tasa Alta de Defectos
Los defectos del aacuterea se analizaron y se agruparon en la tabla 2
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Tabla 2 Anaacutelisis de defectos
Area Razon SubRazon Comentarios TotalSMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR QUEBRADO 190SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MAL PROGRAMACION 195SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR ICacuteS INVERTIDOS 175SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL CONTAMINADO 185SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL DANtildeADO POR MAQUINA 162SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL QUEBRADO 125SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR RETRABAJO 210SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR REVISION VIEJA 151SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION EQUIPO EN MALAS CONDICIONES 49SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO CONVERSION DE TABLERO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO MAL CENTRADO 2SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO FALLA ENPRUEBA 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO COMPONENTE INVERTIDO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO COMPONENTE EQUIVOCADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO DESCENTRADO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC CAMBIADO POR CONVERSION 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC DESCENTRADO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO Y DECENTRADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC OBSOLETO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO RETRABAJO 1SMT DEFECTUOSO POR EL PROVEEDOR FUERA DE ESPECIFICACIONES COMP NO AUTORIZADO 2
Total de Defectos - Mes de Marzo 1471
El aacuterea aproximadamente tiene un total de 1471 defectos al mes
-Inventario Excesivo
Los inventarios que se encuentran en los Kanbanacutes de los ensambles que se
fabrican en las liacuteneas 9 y 10 estaacuten por encima de sus niveles oacuteptimos o algunos
estaacuten por debajo del nivel
En la Figura 9 se muestra que actualmente el aacuterea no cuenta con un control
sobre sus inventarios provocando y ocasionando dantildeos en el manejo del material
costos de inventario faltantes
Figura 9 Inventarios de Kanban
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02000400060008000
1000012000
MODELOS
PIEZ
AS
Inv KanbanActual
Inv KanbanOptimo
Inv KanbanActual
1200 3600 800 400 800 4400 6000 10800 1500
Inv KanbanOptimo
465 15845 565 150 18 2265 1635 13925 39
56-680-02-43
56-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-862 56-679-20-
95R56-760-01-
95R56-772-01-
95 56-799-95
INVENTARIO KANBAN
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42
4 Definir las Metas y Objetivos del Proyecto
Objetivo
Reducir el tiempo en el cambio de Set Up en las maquinas de SMT enfocaacutendose
en las liacuteneas 9 y 10
Metas
bull Identificar el estatus actual de las maacutequinas de operacioacuten y el Set-Up actual de
proceso
bull Identificar actividades internas y externas del Set-Up
bull Redefinir el Set-Up Lay-Out de SMT
bull Redefinir roles y responsabilidades del equipo de Set-Up
bull Eliminar tiempo de desperdicio
bull Disminuir la cantidad de stock en el aacuterea de Kanban
5 Definir el Equipo que Desarrollaraacute el Proyecto
Es de suma importancia definir a los integrantes del equipo los cuales seraacuten los
que aportaran ideas detecten errores desperdicios y sobre todos mejoras En la
Figura 10 se presentan a los integrantes del equipo asiacute con el nombre
correspondiente del equipo
AWO SET-UP AND LOT SIZE REDUCTION SMT
Equipo de soporte
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Figura 10 Presentacioacuten de integrantes equipo
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6 Obtener el Contrato de Participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
Un punto recomendable del plan es dar a conocer a las personas integrantes del
equipo la fecha exacta de cuando se realizaraacute el Action Workout para que
redefinan su agenda de trabajo asiacute como tambieacuten darles a conocer el aacuterea en el
cual trabajaraacuten y el objetivo que desea alcanzar esto con la finalidad de que las
personas esteacuten al 100 dedicados al equipo durante el desarrollo del Action
Workout
En el Anexo 1 se encuentra un ejemplo del contrato de participacioacuten
7 Entrar a ver Proyectos de Trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
Este paso es importante para el equipo de trabajo ya que se pueden tomar ideas
de otras organizaciones que hayan realizado Action Workout con lo cual
podemos hacer ldquoBenchmarkingrdquo a nuestra liacutenea de trabajo e implementar ideas o
simplemente ver la forma de trabajo de otras organizaciones
42 Medir En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las Variables
-Distancia de caminado (mts)
Actualmente la distancia de caminado en la liacuteneas 9 y 10 durante el proceso de
produccioacuten son aproximadamente de 300 mts
-Espacio Fiacutesico del Lugar (mts)
El espacio fiacutesico del aacuterea de SMT es de 765374 m2
-Material en Inventario
La Tabla 3 muestra los inventarios en las Kanbanacutes de SMT los cuales oscilan
aproximadamente en 1 diacutea de produccioacuten ocasionando dantildeos en el manejo del
material costos de inventario retrabajos
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Tabla 3 Inventario de Kankan de SMT
MODELO Kan Ban Charolas PcsCharola Pcs Total
56-680-02-43 C 3 320 1200
56-680-02-95R C 9 320 3600
56-714-01 C 8 80 800
56-822 C 4 80 400
56-862 C 8 80 800
56-679-20-95R E 8 440 4400
56-760-01-95R E 10 480 6000
56-772-01-95 E 18 480 10800
56-799-95 E 3 400 1500
-Numero de Operaciones (nuacutem)
Las operaciones realizadas en el aacuterea de SMT durante el proceso de produccioacuten
se pueden ver la en la Tabla 4
Tabla 4 Operaciones realizadas en aacuterea de SMT
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
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-Tiempo de Ciclo (seg)
El tiempo de ciclo varia para cada Modelo esto depende de la cantidad de
componentes que contiene en tablero asiacute como su complejidad entre otros
factores A continuacioacuten se presenta un aproximado de los tiempos de ciclo de
los modelos bajo estudio
Tabla 5 Tiempo de ciclo
-Defectos de Calidad
Los defectos del aacuterea de SMT estaacuten agrupados dependiendo del tipo de defecto
En la Tabla 5 se puede observar el coacutedigo del defecto asiacute como la descripcioacuten del
mismo
Tabla 6 Coacutedigos de defectos de Calidad
Modelo Tiempo de ciclo1 pieza
56-714-01 58 Seg56-822 69 Seg56-862 50 Seg56-799-95 86 Seg
Maacutequina 9Modelo Tiempo de ciclo
1 pieza56-680-02-43 100 Seg56-680-02-95R 98 Seg56-679-20-95R 60 Seg56-760-01-95R 185 Seg56-772-01-95 46 Seg
Maacutequina 10
CODIGO DESCRIPCIONC01 Corto en trazo de carbonC05 Corto en el trazoC08 Parte defectuosaNP Defecto no encontradoS01 Puente de soldaduraS02 Soldadura friaS03 Soldadura fracturadaS18 Soldadura faltanteS22 Soldadura en hoyo para pinS30 Soldadura insuficienteS31 Bolas de soldaduraS32 Soldadura cortadaW01 Hoyo para pin sin pistaW04 Trazo rotoW06 Trazo levantadoW07 Tablero quebradoW09 Componente faltanteW09A Componente faltante por mal manejoW10 Componente equivocado
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
W11 Polaridad invertidaW13 Componente quebradoW14 Componente extra no necesarioW15 Componente levantadoW16 Componente dobladoW17 Terminal dobladaW21 Material extrantildeoW23 Residuos de fluxW27 Identificacion ilegible o equivocadaW28 Terminales largasW29 Puente por terminalW33 Corte en lugar equivocadoW34 Corte faltanteW35 No es posible leer el componenteW36 Componente extraW37 Necesita pegamentoW38 No ensena la terminalW39 Retrabajo inaceptableW40 Error del operador al probar
CODIGO DESCRIPCIONC01 C t t d b
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
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Este coacutedigo ayuda a clasificar y detectar raacutepidamente los defectos con la finalidad
de hacer un anaacutelisis de los mismos para proponer mecanismos y tomar acciones
para que los defectos no vuelvan a ocurrir en el proceso
-Tiempos de Entrega (Lead Time)
Los tiempos de entrega que se manejan en el aacuterea de SMT son por parte de
almaceacuten este se considera el tiempo que tarde en surtir almaceacuten el material
solicitado por SMT este varia dependiendo de la cantidad de componentes a
surtir aproximadamente el tiempo estimado es de 30 a 45 min
2 Hoja de Objetivos del Proceso Existente
Los Objetivos del aacuterea principalmente estaacuten enfocados a satisfacer los
requerimientos solicitados por produccioacuten A continuacioacuten se enlistan dichos
objetivos
bull Aplicar TPM en el aacuterea de SMT
bull Reducir scrap generado por equipos
bull Contar con personal capacitado
bull Maxima optimizacion de programas
bull Mantener trabajando el 100 las cabezas del los equipos de SMT
bull Mantener funcionando el 98 de los equipos que se encuentran en el aacuterea
de SMT
bull Mantenimiento de fedeers
bull Renovacion de equipo
3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Existente
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up actuales por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Aproximadamente los tiempos actuales de Set-Up estaacuten alrededor de 2
hrs Ver tabla 5
Para ver las Hojas de estaacutendares completas ver Anexo 2
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
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PODEROSO Y FUNCIONAL PROGRAMA DE SERVICIO AL CLIENTE Editorial
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- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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continuo de productos y servicios una nueva filosofiacutea para afrontar el cambio y las
necesidades de los clientes etc En 1986 Masaaki Imai introdujo el teacutermino Kaizen en
la literatura de administracioacuten gracias a la difusioacuten de su libro The key to Japanacutes
Competitive Succes el cual hoy en diacutea ha llegado a aceptarse como uno de los
conceptos claves de la gerencia 22 Definicioacuten de Kaizen
Antes de entrar maacutes en tema se considera importante conocer el origen etimoloacutegico
de la palabra Kaizen la cual proviene de la combinacioacuten de las palabras japonesas
Kai que significa cambio y zen que significa bueno tambieacuten conocido en Occidente
como ldquomejoramiento continuordquo (Wikipedia 2006)
KAI = CAMBIO + ZEN = BUENO = Mejoramiento Continuo
Seguacuten Imai KAIZEN lo define como mejoramiento Por otra parte significa
mejoramiento continuo tanto en la vida personal familiar social y de trabajo
Cuando se aplica al lugar del trabajo KAIZEN significa un mejoramiento continuo
que involucra a todos ndashgerentes y trabajadores por igual
En la edicioacuten de 1993 del New Shorter Oxford English Dictonary incluiacutea la palabra
KAIZEN el cual lo define como un mejoramiento continuo de las praacutecticas de trabajo
la eficiencia personal etc como una filosofiacutea empresarial
Este pensamiento obliga a una constante dinaacutemica dentro de las organizaciones y
como lo expresa Tony Barnes estas deben considerar los resultados no como
objetivos sino maacutes bien como cuotas o estaacutendares ya que los primeros al ser
alcanzados pueden generar la tendencia a moderar el esfuerzo mientras que un
estaacutendar motiva al trabajo para superarlos estableciendo asiacute un nuevo estaacutendar y un
nuevo umbral
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La estrategia de KAIZEN es el concepto de maacutes importancia en la administracioacuten
japonesa -la clave del eacutexito japoneacutes- KAIZEN es asunto de todos es una de las
palabras mas comuacutenmente usadas en el Japoacuten (Imai 1989)
En apoyo al concepto e interpretacioacuten de KAIZEN Hodson (2001) expone que los 10
mandamientos de que rigen a KAIZEN son los siguientes
1 El desperdicio es el enemigo
puacuteblico (MUDA) nuacutemero uno
6 Se apoya en una gestioacuten visual
2 Las mejoras graduales no son una
ruptura puntual
7 Centra la atencioacuten en el lugar
donde realmente se crea valor
3 Todo el mundo tiene que estar
involucrado
8 Se orienta hacia los procesos
4Se apoya en una estrategia barata 9 Da prioridad a las personas
5 Se aplica en cualquier lado 10 El lema esencial es aprender
haciendo
Otro termino de suma importancia muy relacionado con KAIZEN es el termino
GEMBA el cual es definido como lugar de trabajo- el lugar donde se agrega el valor-
o lugar donde ocurre la accioacuten (Imai 1998)
221 Pilares de Kaizen
Tres pilares apoyan a la estructura de Kaizen en el lugar de trabajo (Gemba) y que
deben ser practicados al uniacutesono diariamente por todos los empleados para lograr el
propoacutesito que se desea
Estandarizacioacuten Es el primer paso el cual se basa en fijar patrones que se deben
llevar a cabo en cada tarea que se realice Estas normas deben mantenerse y
depurarse continuamente es decir el teacutermino no solamente implica introducir las
normas en el aacutembito tecnoloacutegico gerencial y en los procesos productivos sino que
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hay que hacerle un seguimiento constante De esta forma se controlaraacute la calidad
desde el comienzo del proceso productivo hasta el final visualizaacutendose asiacute los
errores y fallas maacutes faacutecilmente
En la filosofiacutea Kaizen los estaacutendares estaacuten divididos en Operacionales y
Gerenciales (Imai 1987)
bull Estaacutendares Operacionales tiene que ver con la manera en que las personas
realizan una tarea para lograr la calidad
bull Estaacutendares Gerenciales son necesarios para dirigir los empleados para
propoacutesitos administrativos y que incluyen reglas administrativas pautas y
poliacuteticas para el personal descripciones de tareas reglas para preparar
cuentas de gastos etc
Las 5S del Housekeeping Se refiere a cinco teacuterminos japoneses y que indican una
manera de mantener el orden en el Gemba proporcionando una rutina de trabajo en
la que se observe a su vez los resultados estimulando asiacute la creacioacuten de nuevas
ideas para el mejoramiento continuo Los teacuterminos japoneses que describen cada
paso del Housekeeping se resumen en
bull Seiri Significa separar todas las cosas innecesarias y eliminarlas
bull Seiton Arreglar las cosas que se consideren indispensables dentro del
trabajo de tal manera que se pueda tener acceso a ellas con facilidad
bull Seiso Mantener tanto el aacuterea como las maacutequinas y los equipos de trabajo
limpios y eliminar las posibles fuentes de suciedad
bull Seiketsu Realizar una rutina de limpieza y mantenimiento preventivo de
forma continua
bull Shitsuke Significa autodisciplina y estandarizacioacuten Aquellos empleados que
han practicado los pasos anteriores continuamente han adquirido el haacutebito de
hacer que estas actividades formen parte del trabajo diario
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ldquoUna falta de las 5 S en Gemba indica ineficiencia muda autodisciplina insuficiente
baja moral o bajo estado aniacutemico mala calidad altos costos y una incapacidad para
cumplir los plazos de entregardquo (Imai 1997)
El uacuteltimo pilar es la eliminacioacuten de muda (desperdicios) Se refiere a las
actividades que no lleven impliacutecito valor agregado tales como Buscar un lapicero
que tenga tinta caminar hacia el vestiacutebulo para que alguien firme un documento
buscar una herramienta que se ha caiacutedo etc
Seguacuten Imai (1997) el trabajo es una serie de procesos o pasos que comienzan con
una materia prima y terminan en un producto o servicio final En cada proceso se
agrega valor al producto (o en el sector servicios al documento u otro elemento de
informacioacuten) y luego se enviacutea al proceso siguiente Los recursos en cada proceso ndash
personas y maacutequinas ndash agregan valor o no lo hacen Muda hace referencia a
cualquier actividad que no agregue valor
El Kaizen hace eacutenfasis en la eliminacioacuten del muda en el Gemba en lugar de
incrementar la inversioacuten con la esperanza de agregar valor Ademaacutes este modelo
identifica varias aacutereas en las que puede existir muda y que pueden eliminarse tales
como
bull Sobreestimacioacuten de inventario Abastecimiento de artiacuteculos que no son
necesitados de inmediato
bull Realizacioacuten de tareas con errores
bull Realizar movimientos innecesarios gastando energiacutea en una actividad
determinada
bull Equipos averiados lo cual trae como consecuencia que los empleados
detengan sus labores
Imai 1997 clasificoacute el Muda en el Gemba en siete (7) categoriacuteas mencionadas a
continuacioacuten
1 Muda de Sobreproduccioacuten
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2 Muda de Inventario
3 Muda de Reparaciones rechazo de productos defectuosos
4 Muda de Movimiento
5 Muda de Procesamiento
6 Muda de Espera
7 Muda de Transporte
Otro tipo de Muda que se puede observar a diario es la peacuterdida de tiempo La
utilizacioacuten ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento tanto de
materiales como de informacioacuten y documentos importantes para el desarrollo de las
labores de otros departamentos Asimismo en la praacutectica de Gemba Kaizen existen
dos teacuterminos japoneses que estaacuten relacionados con el Muda Mura y Muri
Mura Significa irregularidad en el trabajo
Muri Significa condiciones laborales estresantes para los trabajadores y los
procesos de trabajo
Con frecuencia la eliminacioacuten del Muda y el buen Housekeeping van de la mano asiacute
en las instalaciones donde se ha eliminado el muda son ordenadas y muestran un
alto nivel de las 5 S
Seguacuten el Sr Imai La peacuterdida de tiempo en el trabajo es dejar de percibir ingresos y
significa un estancamiento en el normal desarrollo de la empresa
Con soacutelo ir al Gemba (sitio de trabajo) para observar lo que estaacute sucediendo y
eliminar muda se puede lograr aumentos sustanciales en la eficacia de los procesos
productivos y la satisfaccioacuten del cliente
Imai comenta que ir al Gemba es la manera maacutes faacutecil de mejorar el funcionamiento
de la organizacioacuten
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Tabla 1 Lista de comprobacioacuten de las ldquo3Murdquo en las actividades KAIZEN
En la siguiente figura se puede observar el lugar que ocupa los tres pilares
fundamentales de Kaizen aplicado al lugar de trabajo (Gemba) dentro de la Casa del
Gemba
Casa de la Administracioacuten Gemba
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Figura 1 Gemba Kaizen (Imai 1997)
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23 Los Fundamentos de un Proceso de Mejora Continua Los cuatro fundamentos del proceso de mejora continua son
1 Optimizacioacuten de los recursos actuales existe una nueva tendencia a dotarse
de nuevos recursos en lugar de analizar profundamente el nivel de utilizacioacuten
de los actuales
2 Rapidez en implementar las soluciones a los problemas identificados la
tendencia habitual es la de fijar largos plazos de ejecucioacuten buscando la
solucioacuten oacuteptima a cualquier problema y creando procedimientos
exclusivamente burocraacuteticos para analizar y autorizarla Siempre seraacute mucho
maacutes sencillo desgranar un gran problema en pequentildeos problemas los cuales
tendraacuten por lo general maacutes faacutecil solucioacuten y esta seraacute de raacutepida
implementacioacuten
3 Criterios de bajo o nulo costo una forma incorrecta de mejorar un paraacutemetro
de gestioacuten es hacerlo uacutenicamente mediante la inversioacuten sin tener en cuenta la
importancia que tiene la mejora continua Una distribucioacuten equilibrada de
aplicacioacuten de estrategias de mejora en teacuterminos generales debe hacer maacutes
eacutenfasis en la mejora continua que en la innovacioacuten
4 Participacioacuten activa del operario en todas las etapas es fundamental la
participacioacuten del operario en todas las etapas de la mejora en la planificacioacuten
el anaacutelisis la ejecucioacuten y la comprobacioacuten Se elimina asiacute el toacutepico de que ldquoal
operario no se le contrato para pensar sino para hacer lo que le diganrdquo Esta
participacioacuten del operario se basa para en que es el mejor conocedor de los
problemas de su puesto de trabajo y pidiendo su colaboracioacuten se le motiva en
gran medida Se consigue asiacute un adiestramiento general y mejora el
conocimiento del taller asiacute como una mejor integracioacuten y participacioacuten para
conseguir los objetivos de la empresa de la que esta formando parte activa
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24 Elementos de Kaizen La Siguiente imagen expresa una idea mucho maacutes clara de lo que ha estado
sucediendo en la industria japonesa KAIZEN es el concepto de una sombrilla que
cubre esas praacutecticas ldquoexclusivamente japonesasrdquo que hace poco alcanzaron fama
mundial
Figura 2 La sombrilla de KAIZEN (Imai 1991)
Ademaacutes de las herramientas mencionadas anteriormente existen otros instrumentos tales como
bull Lluvia de Ideas
bull Anaacutelisis de Espina de Pescado (Diagrama de Ishikawa o de Causa ndash Efecto)
bull Histogramas y Diagramas de Dispersioacuten
bull Checklist (lista de verificacioacuten) y tablas de puntaje Wellington (1998) afirma que los instrumentos Kaizen son ante todo sistemas de
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nivel humano es decir ninguno de ellos necesita o depende de equipos y software
de computacioacuten costosos para lograr una implementacioacuten perfecta y alcanzar los
objetivos deseados Lo que exigen sin embargo es un alto sentido de
responsabilidad individual equipos multifuncionales participacioacuten en grupos
liderazgo firme y benevolente comunicacioacuten eficiente y concentracioacuten en las metas
Es esta simplicidad lo que permite que todos en una compantildeiacutea Kaizen se sientan
parte de su empresa y contribuyan al logro de su misioacuten Ni el empleado de maacutes alto
rango ni el de menor rango tienen por queacute estar alejados de la participacioacuten directa
debido a por ejemplo ldquotecnofobiardquo o aduciendo como excusa ldquopero mi cargo no
incluyerdquo Todos los instrumentos Kaizen funcionan bien porque se basan en
relaciones ndash expresadas a manera de participacioacuten confianza y responsabilidad ndash
entre la gente dentro y fuera de la compantildeiacutea
25 Caracteriacutesticas de Kaizen La caracteriacutestica principal del Kaizen es trabajar continuamente por mejorar algo de
una manera sencilla pero gradual de forma tal que a largo plazo los resultados seraacuten
no solo satisfactorios sino tambieacuten dramaacuteticamente positivos Algunos de sus
objetivos a parte de mantener un cambio incesante son como bien lo expresa la autor
Wellington (1998)
ldquolograr el muda ndashla eliminacioacuten de desperdicio- (tiempo dinero materiales esfuerzos
desaprovechados)- elevando la calidad (de productos servicio relaciones conducta
personal desarrollo de los empleados) reduciendo costos de disentildeo manufactura
inventario y distribucioacuten
Las caracteriacutesticas maacutes representativas de KAIZEN a diferencias de otras
herramientas japonesas son las siguientes
1 Implica una administracioacuten maacutes preocupada por el proceso que por los
resultados
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2 Analiza cada resultado
3 Observa coacutemo puede mejorarse cada paso del proceso el equipo los
materiales y las acciones de los empleados
4 Administracioacuten interfuncional trabaja con divisiones funcionales para lograr
maacutes unidad y mayor visioacuten de los objetivos a alcanzar
5 Centra su atencioacuten en las personas y estaacute dirigida a mejorar sus esfuerzos
6 Ciacuterculos de Control de Calidad (CCC) compuesto por personas cuyo objetivo
es mejorar la calidad de modo continuo
7 Cambio gradual y constante
26 Metodologiacutea de Kaizen En le primer paso en el proceso de KAIZEN establece el ciclo planear-hacer-verificar-
actuar (PDCA) como vehiculo que garantiza la continuidad de KAIZEN en el
seguimientos de una poliacutetica de mantener y mejorar los estaacutendares Eacuteste es uno de
los conceptos maacutes importantes del proceso (Veacutease la figura 3)
Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento (como KAIZEN) es
una forma de vivir siempre debe de existir un objetivo de mejoramiento en cualquier
aacuterea) y trazar planes de accioacuten para lograr el objetivo
Hacer se refiere a la implementacioacuten de plan
Verificar se refiere a determinar si la implementacioacuten sigue en curso y si ha
originado el mejoramiento planeado
Actuar se refiere a ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos para prevenir
la recurrencia del problema original o para fijar metas para los nuevos
mejoramientos
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MEJORAMIENTO
A P C D
PLANEAR (Plan)
HACER (Do)
ACTUAR (Act)
VERIFICAR (Check)
Figura 3 El ciclo de Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA)
Wellington (1998) hace referencia de este Ciclo como
A semejanza de todos los instrumentos Kaizen esta es una herramienta sencilla
pero poderosa que sirve para resolver problemas El Ciclo PDCA es un ciclo de
mejoramiento incesante en que los equipos
bull Planean (miran hacia el futuro identifican entienden)
bull Disponen (realizan acciones apropiadas y relevantes)
bull Chequean (controlan monitorean y evaluacutean efectos evaluacutean)
bull Actuacutean (promueven la retroalimentacioacuten en el avance de los equipos)
Cada etapa se consolida estandariza e incorpora la accioacuten en los sistemas en
funcionamiento Luego tiene lugar el siguiente Ciclo PDCA
El ciclo PDCA gira continuamente apenas se hace un mejoramiento cuando el statu
quo resultante se convierte en el objetivo de mejoramiento adicional PDCA significa
nunca estar satisfecho con el statu quo
Al comienzo cualquier nuevo proceso de trabajo es inestable Antes de empezar a
trabajar con el PDCA todo proceso actual debe estabilizarse en un proceso conocido
con frecuencia como el ciclo estandarizar-hacer-verificar-actuar (SDCA) Mientras
que el Ciclo SDCA estandariza y estabiliza los procesos actuales el ciclo PDCA los
mejora (Veacutease la Figura 4)
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MANTENIMIENTO
A S C D
ESTANDARIZAR (Standardize)
HACER (Do)
ACTUAR (Act)
VERIFICAR (Check)
Figura 4 El ciclo de Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar (SDCA)
Al finalizar cada fase del proceso PDCA se realiza una revisioacuten de cierre de la fase
en la cual se evaluacutea si los objetivos del proyecto han sido modificados con respecto a
la fase anterior y si los beneficios que se esperan alcanzar no se separan de lo
planeado
En la fase de Planear se debe desarrollar una declaracioacuten del problema que incluya
iquestqueacute estaacute ocurriendo iquestdoacutende estaacute ocurriendo iquestcuaacutendo empezoacute el problema
iquestCuaacutel es la magnitud del problema y iquestcuaacuteles son las principales consecuencias del
problema Ademaacutes se debe identificar la meta y las medidas claves del proyecto asiacute
como tambieacuten el alcance del mismo iquestqueacute incluye el proyecto de mejora iquesty queacute
queda fuera de alcance se debe sentildealar un plan para desarrollar el proyecto y se
debe indicar el impacto para el negocio iquestpor queacute se desea mejorar el proceso
iquestcuaacutel es el posible beneficio iquestcuaacutel seriacutea el esfuerzo iquestcuaacutel es el costo estimado
del proyecto iquestcuaacuteles son los objetivos de la empresa que soporten el proyecto
En la fase de hacer es poner en practica el plan que se ha desarrollado tambieacuten es
importante registrar y documentar todas las acciones haciendo participe al personal
mantenieacutendolo informado de la situacioacuten
En la fase Verificar se debe ser capaz de demostrar que los datos son precisos y
confiables Las dos mediciones clave maacutes comunes asociadas con el sistema de
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medicioacuten son la exactitud y precisioacuten El objetivo de un sistema de medicioacuten es
entender mejor las fuentes de variacioacuten que pueden influenciar los resultados
producidos por el proceso bajo investigacioacuten
En la fase de actuar sirve para aumentar a escala el plan midiendo los resultados
para comprobar que se mantiene la mejora Lo importante es documentar el proceso
para esto se recomienda utilizar principalmente el diagrama de Pareto y el diagrama
Causa Efecto
Actualmente las empresas se estaacuten enfocando a una nueva forma de trabajo en la
implementacioacuten de Kaizen a estos eventos se les conoce como Action Workout
En la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutrdquo se busca principalmente hacer
mejoras mediante la eliminacioacuten de desperdicios asiacute como la implementacioacuten de
conceptos relacionados con Lean para la reduccioacuten de costos
Seguacuten Welch 1988 los Action Workout son disentildeados para crear un ambiente
donde cada hombre o mujer en la Compantildeiacutea puedan ver y poder sentirse una
conexioacuten entre lo que ellos hacen todo el diacuteahellip y la ganancia en el mercadohellip la
uacuteltima seguridad en el empleo
En los Action Workout principalmente participan varios equipos enfocados a
distintas aacutereas dentro de la organizacioacuten en las cuales se han detectado alguna
problemaacutetica o simplemente para realizar una mejora en el proceso La duracioacuten del
evento es durante una semana en la cual es necesario definir un objetivo y al
finalizar el evento se exponen las iniciativas desarrolladas en funcioacuten del objetivo
propuesto
Los principales objetivos de los Action Workouts son los siguientes
bull Reducir el tiempo de respuesta
bull Reducir Inventarios
bull Mejorar la productividad
bull Reducir costos
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Los principios que rigen a este tipo de eventos es que busca crear un flujo en
proceso establecer el Talk Time establecer estaciones de trabajo con un orden de
proceso crear una tabla visual de desempentildeo proceso de flujo de una solo pieza
operaciones estaacutendares documentadas entre otras
Pero una pregunta importante que se hacen las empresas es iquestPor queacute realizar
Action Workouts algunos de los beneficios ademaacutes de los objetivos anteriores que
buscan estos eventos son
1 Eliminar las actividades que no generan valor dentro del trabajo
2 Aumentar la calidad
3 Estabilizar el trabajo
4 Desarrollar nuevos procesos
5 Prueacutebelo
6 Eliminar desperdicios
Las grandes diferencias entre esta primera generacioacuten de la versioacuten del Action
Workout TQM (Gestioacuten de Calidad Total) y otras metodologiacuteas de mejora continua
esta en lo siguiente
1 Apresura la Accioacuten Donde TQM acentuoacute el estudio antes de actuar el Action Workout promovida tan
pronto como un consenso podriacutea ser alcanzado en una solucioacuten racional
2 La sencillez de las Herramientas El Action Workout favorecioacute el uso de instrumentos entendibles listo para ser
usado por cualquier persona que tenga el conocimiento del problema contra
instrumentos estadiacutesticos y analiacuteticos que requieren la instruccioacuten de experto
3 La confianza en siacute mismo actuar Las reuniones del Acton Workout favorecen a las opiniones abiertas pero tambieacuten
demanda el compromiso personal a la accioacuten Este eacutenfasis en el individuo contra
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la responsabilidad del equipo elevoacute la amenaza personal
La metodologiacutea para la aplicacioacuten del Action Workout consta de 5 pasos los cuales
se describen a continuacioacuten
Completar las actividades antes del ldquoAction Workoutrdquo
Actividades realizadas durante el ldquoAction Workoutrdquo
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar Actividades realizadas durante y despueacutes del ldquoAction Workoutrdquo
(aplicar y mantener)
Figura 5 Etapas de implementacioacuten de Action Workout
bull Definir Este paso es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajara para su solucioacuten
bull Medir Este paso se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso bajo
estudio
bull Analizar Este paso se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio
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bull Mejorar En paso es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente
bull Controlar Este paso principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout
A continuacioacuten se presenta un grafico que como se realiza un Action Workout
Figura 6 Implementacioacuten de Action Workout
27 Ventajas y Beneficios de Kaizen Son muacuteltiples los beneficios que se logran al aplicar una estrategia de Kaizen dentro
de las organizaciones ya que esta filosofiacutea de mejoramientos continuo permite
alcanzar una mayor productividad y calidad sin efectuar una inversioacuten considerable
de capital
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Entre las principales ventajas de la estrategia de Kaizen son
bull Reduccioacuten de inventarios productos en proceso y terminados
bull Disminucioacuten en la cantidad de accidentes
bull Reduccioacuten en fallas de los equipos y herramientas
bull Reduccioacuten en los tiempos de preparacioacuten de maquinarias
bull Aumento en los niveles de satisfaccioacuten de los clientes y consumidores
bull Incremento en los niveles de rotacioacuten de inventarios
bull Importante caiacuteda en los niveles de fallas y errores
bull Mejoramiento en la autoestima y motivacioacuten del personal
bull Altos incrementos en materia de productividad
bull Importante reduccioacuten en los costes
bull Mejoramiento en los disentildeos y funcionamiento de los productos y servicios
bull Aumento en los beneficios y rentabilidad
bull Menores niveles de desperdicios y despilfarros Con su efecto tanto en los
costes como asiacute tambieacuten en los niveles de polucioacuten ambiental entre otros
bull Notables reducciones en los ciclos de disentildeo y operativos
bull Importantes caiacutedas en los tiempos de respuestas
bull Mejoramiento en los flujos de efectivo
bull Menor rotacioacuten de clientes y empleados
bull Mayor y mejor equilibrio econoacutemico-financiero Lo cual trae como
consecuencia una mayor solidez econoacutemica
bull Ventaja estrateacutegica en relacioacuten a los competidores al sumar de forma
continua mejoras en los procesos productos y servicios Mediante la mejora
de costos calidad disentildeo tiempos de respuesta y servicios a los
consumidores
bull Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementacioacuten
continua de cambios
bull Acumulacioacuten de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos
organizacionales
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bull Capacidad para competir en los mercados globalizados
bull Derribar las barreras o muros interiores permitiendo con ello un potente y
auteacutentico trabajo en equipo
bull Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el
mercado (generadas por razones sociales culturales econoacutemicas y poliacuteticas
entre otras)
28 Variedades de Kaizen
a) Individual Mientras que todos los enfoques de KAIZEN usan un enfoque de
equipo este meacutetodo conocido como KAIZEN Teian oacute KAIZEN personal se
refiere a como los empleados realizan mejoras en el curso de sus actividades
diacutea a diacutea
b) Diacutea a diacutea y eventos especiales Un ejemplo de esto son los ciacuterculos de
Calidad aquiacute un equipo de trabajo natural (gente que trabaja en la misma
aacuterea operando mismos equipos etc) usan sus observaciones acerca de su
trabajo para identificar oportunidades de mejora durante el diacutea oacute al termino de
la semana el equipo se reuacutene y selecciona un problema ellos analiza las
fuentes y generan ideas de como eliminarlas
Actualmente cuando la mayoriacutea de las personas hablan de Kaizen como un
meacutetodo se refieren a eventos especiales - uno que es planeado y realizado en
un periodo de tiempo para eliminar desperdicios en un componente de un
value stream map (VSM) cuando el evento es realizado en el piso de
produccioacuten se llama Gemba Kaizen
c) Nivel Proceso cuando se realiza un evento Kaizen cuyo objetivo es cambiar
completamente un proceso se llama Kaikaku Kaizen (Breyfogle 1999)
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29 Herramientas de Manufactura Esbelta para el Apoyo de Kaizen
Las Herramientas de manufactura esbelta que apoyan el eacutexito de la aplicacioacuten de
KAIZEN en la industria son las siguientes
1 5acutes
2 Justo a Tiempo (JIT)
3 POKA YOKE ( aprueba de errores)
4 SEMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
5 TPM Mantenimiento Productivo Total
6 Heijunka (nivelando requerimientos de produccioacuten)
7 Jidoka Construyendo la calidad
8 KANBAN Sistema de supermercado
9 Fabrica visual
291 5acutes
Las 5acutes seguacuten Tello (2003) provienen de teacuterminos japoneses que diariamente
ponemos en praacutectica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una
ldquocultura Japonesardquo ajena a nosotros es mas todos los seres humanos o casi todos
tenemos a practicar o hemos practicado las 5acutes aunque no nos demos cuenta Las
5acutes son
1 Seiri Clasificar Organizar o Acomodar
2 Seiton Ordenar
3 Seiso Limpieza
4 Seiketsu Estandarizar
5 Shitsuke Disciplina
La implementacioacuten de una estrategia de 5acutes es importante en diferentes aacutereas por
ejemplo perite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones
de seguridad industrial beneficiando asiacute a la empresa y sus empleados Algunos de
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los beneficios que genera la estrategia de las 5acutes son (Hirano 1997)
bull Mayores niveles de seguridad que redundan en mayor motivacioacuten de
los empleados
bull Reduccioacuten en las perdidas y mermas por produccioacuten con defectos
bull Mayor calidad
bull Tiempos de respuestas mas cortos
bull Genera cultura organizacional
bull Acerca a la compantildeiacutea a la implantacioacuten de modelos de calidad total y
aseguramiento de la calidad
bull Es bueno que el lugar de trabajo este limpio
bull Se puede evitar el cansancio de estar buscando las cosas
bull Se puede eliminar el tiempo despilfarro en manipulacioacuten
bull Se puede funcionar sin comprar suministros innecesarios
bull Mejor mantenimiento previo y la inspeccioacuten seraacute mas faacutecil
bull Los espacios pequentildeos se pueden utilizar mejor
bull Faacutecil de detectar anomaliacuteas solo con la observacioacuten
292 Justo a Tiempo (JIT)
Es una filosofiacutea que consiste en la reduccioacuten de desperdicios (actividades que no
agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilizacioacuten en un sistema desde
compras hasta produccioacuten
Para alcanzar este objetivo el sistema justo a tiempo contempla la minimizacioacuten del
tiempo total necesario que va desde el inicio de fabricacioacuten hasta la facturacioacuten
del producto terminado (Ramonetti 1993)
293 Poka-Yoke (a prueba de error)
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El termino ldquoPoka-Yokerdquo viene de las palabras japonesas ldquoPokardquo (error inadvertidordquo y
ldquoYokerdquo (Prevenir) Un dispositivo Poka-Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a
prevenir los errores antes de que sucedan o los hace que sean muy obvios para que
el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo La finalidad de Poka-Yoke es
eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que
se presenten lo antes posible (ITESM 1999)
294 SMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
SMED son teoriacuteas y teacutecnicas para realizar las operacioacutenes de cambio de modelo en
menos de 10 min Desde la ultima pieza buena hasta la primera pieza buena en
menos de 10 min Esta teacutecnica fue desarrollada por Shingeo Shingo y forma parte
de las herramientas del Sistema de Produccioacuten Toyota SMED nace de una
necesidad por lograr una produccioacuten JAT
De la misma forma el SMED es reducir los tiempos improductivos (Set Up) el cual se
define con el tiempo de preparacioacuten de la maacutequina para realizar una operacioacuten
diferente y cumplir con todas las especificaciones y requerimientos del cliente
Gutieacuterrez (2002) menciona los objetivos del SMED
bull Facilitar los pequentildeos lotes de
produccioacuten
bull Hacer la primera pieza bien
cada vez
bull Rechazar la formula de lote
econoacutemico
bull Cambio de modelo en menos
de 10 min
bull Correr cada parte cada diacutea
Antes se creiacutea que el SET-UP era solo un aspecto sin importancia dentro del proceso
de produccioacuten Actualmente se ha comprobado que reducir el tiempo de SET-UP es
clave para
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1 Reducir los cuellos de botella
2 Bajar los costos
3 Mejorar la calidad
Shingeo (1987) sentildeala los beneficios de SMED
Produccioacuten en lotes pequentildeos Ser mas competitivos
Reducir inventarios Tiempos de cambios mas confiables
Procesar productos de alta
calidad
Carga mas equilibrada en la
produccioacuten diaria
Reducir costos Tiempos de entrega mas cortos
295 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Para mejorar el mantenimiento del equipo Japoacuten utilizoacute de los estados unidos el
concepto de mantenimiento preventivo El TPM se orienta a crear un sistema
corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo estableciendo
un sistema que previene las peacuterdidas en todas las operaciones de la empresa esto
incluye cero accidentes cero defectos y cero fallos
Los pilares o procesos fundamentales del PTM sirven de apoyo para construccioacuten de
un sistema de produccioacuten ordenado De acuerdo con Gutieacuterrez (2002) los pilares
considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una organizacioacuten son
los que se indican a continuacioacuten
Pilar 1 Mejoras enfocadas (Kaizen) Pilar 6 Mantenimiento de calidad
Pilar 2 Mantenimiento Autoacutenomo
Pilar 3 Mantenimiento progresivo o
Pilar 7 Mantenimiento en aacutereas
administrativas
Planificado
Pilar 4 Educacioacuten y formacioacuten
Pilar 8 Gestioacuten de seguridad salud y
medio ambiente
Pilar 5 Mantenimientos temprano Pilar 9 Especiales
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296 Produccioacuten Nivelada (Heijunka)
Es una teacutecnica que adapta la produccioacuten de la demanda fluctuante del cliente La
herramienta principal para la produccioacuten suavizadora es el cambio frecuente de la
mezcla ejemplar para ser corrido en una liacutenea dada En lugar de ejecutar lotes
grandes de un modelo despueacutes de otro se debe producir lotes pequentildeos de muchos
modelos en periodos cortos de tiempo Esto requiere tiempos de cambios mas
raacutepidos con pequentildeos lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia
(Shingeo 1990)
297 Jidoka
Jidoka significa verificacioacuten en el proceso cuando en el proceso de produccioacuten
instalan sistemas Jidoka se refiere ala verificacioacuten de calidad integrada en el
proceso
Jidoka es la habilidad de un proceso para detenerse al momento de parar cualquier
anormalidad
Propoacutesito Asegurar que la calidad es controlada por el proceso mismo (Shingeo
1990)
298 Kanban (Sistema de supermercado)
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar los supermercados
Kanban significa en japoneacutes ldquoEtiqueta de instruccioacutenrdquo
Ramonetti (1990) menciona que el Kanban solo puede aplicarse en faacutebricas que
impliquen produccioacuten repetitiva y solo rinde beneficios en ciertas circunstancias
1 El Kanban debe ser un elemento del sistema JAT
2 Las partes incluidas en el sistema Kanban deben ser usadas cada diacutea
3 Las unidades muy costosas o muy grandes no se deben incluir en un sistema
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Kanban Su almacenamiento y manejo son costosos
299 Fabrica Visual
En manufactura esbelta la faacutebrica visual es una teacutecnica que nos permite identificar
diferentes actividades de un proceso de manera sencilla con sentido comuacuten Es
direccional actividades y tomar decisioacuten de manera efectiva conocer el
funcionamiento del proceso en todo momento y que eacuteste sea de faacutecil interpretacioacuten
(ITESM 1999)
El control visual a traveacutes del Kanban permite tambieacuten que los planes que se han
hecho puedan ser modificados y provee informacioacuten inmediata Las bases son el
uso de las tarjetas de Kanban para trasporte y Kanban de produccioacuten y el andoacuten o
sentildeal de luz (Greif 1991)
CAPIacuteTULO III
MEacuteTODO
31 Sujeto Bajo Estudio La empresa bajo estudio se dedica a la elaboracioacuten de dispositivos de proteccioacuten de
diferentes versiones y modelos Los productos terminados de esta planta son de
exportacioacuten para uso residencial comercial yo industrial mismos que cumplen con
los todos los estaacutendares de calidad
El aacuterea en la cual se desarrollaraacute el trabajo (SMT) actualmente trabaja con tres
turnos con un total de 140 personas entre los cuales se encuentran Ingenieros
Supervisores Teacutecnicos y Operadores Tambieacuten cuenta con la maquinaria de 12
liacuteneas de SMT (24 maquinas de Pick and place 12 hornos 9 pantallas de impresioacuten
5 dispensadores de goma) 3 maquinas Radiales 3 VCD 2 Secuenciadoras
El aacuterea provee aproximadamente 308249 tableros a la semana con un total de
1232996 tableros al mes Ocupando un lugar reconocido en la produccioacuten de
tableros a nivel corporativo
32 Materiales Los materiales que se necesitan principalmente para el desarrollo del presente
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
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trabajo son datos histoacutericos (informativos) entre los cuales se encuentran los
siguientes
bull Demanda de los modelos que se producen en las liacuteneas bajo estudio
bull Estaacutendares de los ldquomodelos bajo estudiordquo en la liacuteneas de SMT (9 y 10)
bull Niveles de Inventarios actuales en los Kanbanacutes
bull Niveles de produccioacuten de cada modelo en los diferentes turnos
bull Mapeo del Proceso (hoja)
bull Lay-out del aacuterea
bull Listas de auditorias de calidad (High Runners)
bull Hojas de verificacioacuten de tiempos muertos o caiacutedos de la maacutequinas
bull Listas de auditorias de material enviado a Scrap
33 Procedimiento Dentro de los pasos necesarios para la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutldquo se
encuentran los siguientes
331 Definir
En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el
propoacutesito de identificar claramente oportunidades (mejoras) para la
aplicacioacuten de Kaizen
2 Definir el alcance del proyecto
3 Evaluacioacuten de Desecho de aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido
-Tasa Alta de Defectos Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
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-Costos Altos
-Inventario Excesivo
-Tiempo de espera Excesivo
4 Definir las metas y objetivos del proyecto
5 Definir el Equipo que desarrollaraacute el proyecto
6 Obtener el contrato de participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
7 Entrar a ver Proyectos de trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
332 Medir
En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso
bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las variables
-Distancia de caminado (Ft)
-Espacio fiacutesico del lugar (Ft)
-Numero de operaciones (Num)
-Defectos de calidad
-Material en proceso (WIP) material terminado (FG) (INV)
-Tiempo de ciclo (Min)
-Tiempos de entrega (Lead Time)
2 Hoja de Objetivos del proceso existente
3 Hoja de estaacutendares del proceso existente
333 Analizar
Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Revisar los requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud
Seguridad y Medio Ambiente)
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
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37
3 Anaacutelisis de ruteo del producto (Flujo)
4 Anaacutelisis de Cantidad de producto (Demanda)
5 Hoja de check lists completo de actividades relizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto
6 Diagrama de flujo del tiempo de ciclo y de Takt Time
7 Tener completos los formatos necesarios para el inicio del Action
Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos los
equipos participantes
334 Mejorar
Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Matriz de Resultados
2 Fotos del antes y el despueacutes
3 Hoja de estaacutendares del proceso nuevo
4 Documentar las lecciones aprendidas durante el Action Workout
5 Crear una lista de actividades de accioacuten (futura o pendientes) poner el
Que Quien y Cuando
6 Tener la lista de verificacioacuten completa (terminada)
335 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
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38
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
CAPIacuteTULO IV
RESULTADOS Y SU DISCUSIOacuteN
41 Definir En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual
se trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el propoacutesito de
identificar claramente oportunidades (mejoras) para la aplicacioacuten de Kaizen (ver
Figura 7)
Quejas del Cliente
Tiempos de entregalargos
ProveedorCliente
SMT
Insercioacuten Manual Ensamble
Empaque
AlmaceacutenEmbarques
ventasOrdenesPronostico de ventas (Forecast)
Plan de Produccioacuten
Mucho inventario
Mucho inventario
Tiempos de Set Uplargos
Muchos errores
Material acumulado
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Muchos desperdicios
Muchos errores
KANBAN
Mapeo de Proceso
Pronostico de ventas (Forecast)
Figura 7 Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
Quejas del Cliente
Tiempos de entregargosla
ProveedorProveedorClienteCliente
SMTSMT
Insercioacuten ManualInsercioacuten Manual EnsambleEnsamble
EmpaqueEmpaque
AlmaceacutenAlmaceacutenEmbarquesEmbarques
ventasOrdenesOrdenes ventas
Plan de Produccioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucho inventarioTiempos de Set Up
largos
Mucho inventario
Muchos errores
Material acumulado
Muchos errores
Muchos desperdicios
KANBAN
Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
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40
Despueacutes de analizar el Mapeo de Proceso e identificar los problemas se definioacute
que el aacuterea con maacutes problemaacutetica y mayor oportunidad de mejora es el aacuterea de
SMT Posteriormente se analizaraacute maacutes a detalle los problemas detectados en
dicha aacuterea
2 Definir el alcance del Proyecto
El Proyecto se realizaraacute en el Aacuterea de SMT en las liacuteneas 9 y 10 con el propoacutesito
de disminuir el tiempo se Set-Up asiacute como los inventarios de los Kanbanacutes de los
ensambles que se producen en dichas liacuteneas
3 Evaluacioacuten de Desecho de Aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido (Operador)
Actualmente el tiempo de caminado en el aacuterea de SMT es de aproximadamente
300 metros en las liacuteneas bajo estudio y se representa en la Figura 8
Figura 8 Recorrido en el aacuterea de SMT
-Costos Altos
Despueacutes de analizar los defectos encontramos que aproximadamente se tiene un
costo mensual en desperdicios (Scrap) de $ 200 K
-Tasa Alta de Defectos
Los defectos del aacuterea se analizaron y se agruparon en la tabla 2
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Tabla 2 Anaacutelisis de defectos
Area Razon SubRazon Comentarios TotalSMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR QUEBRADO 190SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MAL PROGRAMACION 195SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR ICacuteS INVERTIDOS 175SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL CONTAMINADO 185SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL DANtildeADO POR MAQUINA 162SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL QUEBRADO 125SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR RETRABAJO 210SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR REVISION VIEJA 151SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION EQUIPO EN MALAS CONDICIONES 49SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO CONVERSION DE TABLERO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO MAL CENTRADO 2SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO FALLA ENPRUEBA 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO COMPONENTE INVERTIDO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO COMPONENTE EQUIVOCADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO DESCENTRADO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC CAMBIADO POR CONVERSION 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC DESCENTRADO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO Y DECENTRADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC OBSOLETO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO RETRABAJO 1SMT DEFECTUOSO POR EL PROVEEDOR FUERA DE ESPECIFICACIONES COMP NO AUTORIZADO 2
Total de Defectos - Mes de Marzo 1471
El aacuterea aproximadamente tiene un total de 1471 defectos al mes
-Inventario Excesivo
Los inventarios que se encuentran en los Kanbanacutes de los ensambles que se
fabrican en las liacuteneas 9 y 10 estaacuten por encima de sus niveles oacuteptimos o algunos
estaacuten por debajo del nivel
En la Figura 9 se muestra que actualmente el aacuterea no cuenta con un control
sobre sus inventarios provocando y ocasionando dantildeos en el manejo del material
costos de inventario faltantes
Figura 9 Inventarios de Kanban
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02000400060008000
1000012000
MODELOS
PIEZ
AS
Inv KanbanActual
Inv KanbanOptimo
Inv KanbanActual
1200 3600 800 400 800 4400 6000 10800 1500
Inv KanbanOptimo
465 15845 565 150 18 2265 1635 13925 39
56-680-02-43
56-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-862 56-679-20-
95R56-760-01-
95R56-772-01-
95 56-799-95
INVENTARIO KANBAN
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4 Definir las Metas y Objetivos del Proyecto
Objetivo
Reducir el tiempo en el cambio de Set Up en las maquinas de SMT enfocaacutendose
en las liacuteneas 9 y 10
Metas
bull Identificar el estatus actual de las maacutequinas de operacioacuten y el Set-Up actual de
proceso
bull Identificar actividades internas y externas del Set-Up
bull Redefinir el Set-Up Lay-Out de SMT
bull Redefinir roles y responsabilidades del equipo de Set-Up
bull Eliminar tiempo de desperdicio
bull Disminuir la cantidad de stock en el aacuterea de Kanban
5 Definir el Equipo que Desarrollaraacute el Proyecto
Es de suma importancia definir a los integrantes del equipo los cuales seraacuten los
que aportaran ideas detecten errores desperdicios y sobre todos mejoras En la
Figura 10 se presentan a los integrantes del equipo asiacute con el nombre
correspondiente del equipo
AWO SET-UP AND LOT SIZE REDUCTION SMT
Equipo de soporte
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Figura 10 Presentacioacuten de integrantes equipo
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6 Obtener el Contrato de Participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
Un punto recomendable del plan es dar a conocer a las personas integrantes del
equipo la fecha exacta de cuando se realizaraacute el Action Workout para que
redefinan su agenda de trabajo asiacute como tambieacuten darles a conocer el aacuterea en el
cual trabajaraacuten y el objetivo que desea alcanzar esto con la finalidad de que las
personas esteacuten al 100 dedicados al equipo durante el desarrollo del Action
Workout
En el Anexo 1 se encuentra un ejemplo del contrato de participacioacuten
7 Entrar a ver Proyectos de Trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
Este paso es importante para el equipo de trabajo ya que se pueden tomar ideas
de otras organizaciones que hayan realizado Action Workout con lo cual
podemos hacer ldquoBenchmarkingrdquo a nuestra liacutenea de trabajo e implementar ideas o
simplemente ver la forma de trabajo de otras organizaciones
42 Medir En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las Variables
-Distancia de caminado (mts)
Actualmente la distancia de caminado en la liacuteneas 9 y 10 durante el proceso de
produccioacuten son aproximadamente de 300 mts
-Espacio Fiacutesico del Lugar (mts)
El espacio fiacutesico del aacuterea de SMT es de 765374 m2
-Material en Inventario
La Tabla 3 muestra los inventarios en las Kanbanacutes de SMT los cuales oscilan
aproximadamente en 1 diacutea de produccioacuten ocasionando dantildeos en el manejo del
material costos de inventario retrabajos
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Tabla 3 Inventario de Kankan de SMT
MODELO Kan Ban Charolas PcsCharola Pcs Total
56-680-02-43 C 3 320 1200
56-680-02-95R C 9 320 3600
56-714-01 C 8 80 800
56-822 C 4 80 400
56-862 C 8 80 800
56-679-20-95R E 8 440 4400
56-760-01-95R E 10 480 6000
56-772-01-95 E 18 480 10800
56-799-95 E 3 400 1500
-Numero de Operaciones (nuacutem)
Las operaciones realizadas en el aacuterea de SMT durante el proceso de produccioacuten
se pueden ver la en la Tabla 4
Tabla 4 Operaciones realizadas en aacuterea de SMT
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
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-Tiempo de Ciclo (seg)
El tiempo de ciclo varia para cada Modelo esto depende de la cantidad de
componentes que contiene en tablero asiacute como su complejidad entre otros
factores A continuacioacuten se presenta un aproximado de los tiempos de ciclo de
los modelos bajo estudio
Tabla 5 Tiempo de ciclo
-Defectos de Calidad
Los defectos del aacuterea de SMT estaacuten agrupados dependiendo del tipo de defecto
En la Tabla 5 se puede observar el coacutedigo del defecto asiacute como la descripcioacuten del
mismo
Tabla 6 Coacutedigos de defectos de Calidad
Modelo Tiempo de ciclo1 pieza
56-714-01 58 Seg56-822 69 Seg56-862 50 Seg56-799-95 86 Seg
Maacutequina 9Modelo Tiempo de ciclo
1 pieza56-680-02-43 100 Seg56-680-02-95R 98 Seg56-679-20-95R 60 Seg56-760-01-95R 185 Seg56-772-01-95 46 Seg
Maacutequina 10
CODIGO DESCRIPCIONC01 Corto en trazo de carbonC05 Corto en el trazoC08 Parte defectuosaNP Defecto no encontradoS01 Puente de soldaduraS02 Soldadura friaS03 Soldadura fracturadaS18 Soldadura faltanteS22 Soldadura en hoyo para pinS30 Soldadura insuficienteS31 Bolas de soldaduraS32 Soldadura cortadaW01 Hoyo para pin sin pistaW04 Trazo rotoW06 Trazo levantadoW07 Tablero quebradoW09 Componente faltanteW09A Componente faltante por mal manejoW10 Componente equivocado
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
W11 Polaridad invertidaW13 Componente quebradoW14 Componente extra no necesarioW15 Componente levantadoW16 Componente dobladoW17 Terminal dobladaW21 Material extrantildeoW23 Residuos de fluxW27 Identificacion ilegible o equivocadaW28 Terminales largasW29 Puente por terminalW33 Corte en lugar equivocadoW34 Corte faltanteW35 No es posible leer el componenteW36 Componente extraW37 Necesita pegamentoW38 No ensena la terminalW39 Retrabajo inaceptableW40 Error del operador al probar
CODIGO DESCRIPCIONC01 C t t d b
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
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Este coacutedigo ayuda a clasificar y detectar raacutepidamente los defectos con la finalidad
de hacer un anaacutelisis de los mismos para proponer mecanismos y tomar acciones
para que los defectos no vuelvan a ocurrir en el proceso
-Tiempos de Entrega (Lead Time)
Los tiempos de entrega que se manejan en el aacuterea de SMT son por parte de
almaceacuten este se considera el tiempo que tarde en surtir almaceacuten el material
solicitado por SMT este varia dependiendo de la cantidad de componentes a
surtir aproximadamente el tiempo estimado es de 30 a 45 min
2 Hoja de Objetivos del Proceso Existente
Los Objetivos del aacuterea principalmente estaacuten enfocados a satisfacer los
requerimientos solicitados por produccioacuten A continuacioacuten se enlistan dichos
objetivos
bull Aplicar TPM en el aacuterea de SMT
bull Reducir scrap generado por equipos
bull Contar con personal capacitado
bull Maxima optimizacion de programas
bull Mantener trabajando el 100 las cabezas del los equipos de SMT
bull Mantener funcionando el 98 de los equipos que se encuentran en el aacuterea
de SMT
bull Mantenimiento de fedeers
bull Renovacion de equipo
3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Existente
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up actuales por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Aproximadamente los tiempos actuales de Set-Up estaacuten alrededor de 2
hrs Ver tabla 5
Para ver las Hojas de estaacutendares completas ver Anexo 2
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
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PODEROSO Y FUNCIONAL PROGRAMA DE SERVICIO AL CLIENTE Editorial
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- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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La estrategia de KAIZEN es el concepto de maacutes importancia en la administracioacuten
japonesa -la clave del eacutexito japoneacutes- KAIZEN es asunto de todos es una de las
palabras mas comuacutenmente usadas en el Japoacuten (Imai 1989)
En apoyo al concepto e interpretacioacuten de KAIZEN Hodson (2001) expone que los 10
mandamientos de que rigen a KAIZEN son los siguientes
1 El desperdicio es el enemigo
puacuteblico (MUDA) nuacutemero uno
6 Se apoya en una gestioacuten visual
2 Las mejoras graduales no son una
ruptura puntual
7 Centra la atencioacuten en el lugar
donde realmente se crea valor
3 Todo el mundo tiene que estar
involucrado
8 Se orienta hacia los procesos
4Se apoya en una estrategia barata 9 Da prioridad a las personas
5 Se aplica en cualquier lado 10 El lema esencial es aprender
haciendo
Otro termino de suma importancia muy relacionado con KAIZEN es el termino
GEMBA el cual es definido como lugar de trabajo- el lugar donde se agrega el valor-
o lugar donde ocurre la accioacuten (Imai 1998)
221 Pilares de Kaizen
Tres pilares apoyan a la estructura de Kaizen en el lugar de trabajo (Gemba) y que
deben ser practicados al uniacutesono diariamente por todos los empleados para lograr el
propoacutesito que se desea
Estandarizacioacuten Es el primer paso el cual se basa en fijar patrones que se deben
llevar a cabo en cada tarea que se realice Estas normas deben mantenerse y
depurarse continuamente es decir el teacutermino no solamente implica introducir las
normas en el aacutembito tecnoloacutegico gerencial y en los procesos productivos sino que
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hay que hacerle un seguimiento constante De esta forma se controlaraacute la calidad
desde el comienzo del proceso productivo hasta el final visualizaacutendose asiacute los
errores y fallas maacutes faacutecilmente
En la filosofiacutea Kaizen los estaacutendares estaacuten divididos en Operacionales y
Gerenciales (Imai 1987)
bull Estaacutendares Operacionales tiene que ver con la manera en que las personas
realizan una tarea para lograr la calidad
bull Estaacutendares Gerenciales son necesarios para dirigir los empleados para
propoacutesitos administrativos y que incluyen reglas administrativas pautas y
poliacuteticas para el personal descripciones de tareas reglas para preparar
cuentas de gastos etc
Las 5S del Housekeeping Se refiere a cinco teacuterminos japoneses y que indican una
manera de mantener el orden en el Gemba proporcionando una rutina de trabajo en
la que se observe a su vez los resultados estimulando asiacute la creacioacuten de nuevas
ideas para el mejoramiento continuo Los teacuterminos japoneses que describen cada
paso del Housekeeping se resumen en
bull Seiri Significa separar todas las cosas innecesarias y eliminarlas
bull Seiton Arreglar las cosas que se consideren indispensables dentro del
trabajo de tal manera que se pueda tener acceso a ellas con facilidad
bull Seiso Mantener tanto el aacuterea como las maacutequinas y los equipos de trabajo
limpios y eliminar las posibles fuentes de suciedad
bull Seiketsu Realizar una rutina de limpieza y mantenimiento preventivo de
forma continua
bull Shitsuke Significa autodisciplina y estandarizacioacuten Aquellos empleados que
han practicado los pasos anteriores continuamente han adquirido el haacutebito de
hacer que estas actividades formen parte del trabajo diario
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ldquoUna falta de las 5 S en Gemba indica ineficiencia muda autodisciplina insuficiente
baja moral o bajo estado aniacutemico mala calidad altos costos y una incapacidad para
cumplir los plazos de entregardquo (Imai 1997)
El uacuteltimo pilar es la eliminacioacuten de muda (desperdicios) Se refiere a las
actividades que no lleven impliacutecito valor agregado tales como Buscar un lapicero
que tenga tinta caminar hacia el vestiacutebulo para que alguien firme un documento
buscar una herramienta que se ha caiacutedo etc
Seguacuten Imai (1997) el trabajo es una serie de procesos o pasos que comienzan con
una materia prima y terminan en un producto o servicio final En cada proceso se
agrega valor al producto (o en el sector servicios al documento u otro elemento de
informacioacuten) y luego se enviacutea al proceso siguiente Los recursos en cada proceso ndash
personas y maacutequinas ndash agregan valor o no lo hacen Muda hace referencia a
cualquier actividad que no agregue valor
El Kaizen hace eacutenfasis en la eliminacioacuten del muda en el Gemba en lugar de
incrementar la inversioacuten con la esperanza de agregar valor Ademaacutes este modelo
identifica varias aacutereas en las que puede existir muda y que pueden eliminarse tales
como
bull Sobreestimacioacuten de inventario Abastecimiento de artiacuteculos que no son
necesitados de inmediato
bull Realizacioacuten de tareas con errores
bull Realizar movimientos innecesarios gastando energiacutea en una actividad
determinada
bull Equipos averiados lo cual trae como consecuencia que los empleados
detengan sus labores
Imai 1997 clasificoacute el Muda en el Gemba en siete (7) categoriacuteas mencionadas a
continuacioacuten
1 Muda de Sobreproduccioacuten
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2 Muda de Inventario
3 Muda de Reparaciones rechazo de productos defectuosos
4 Muda de Movimiento
5 Muda de Procesamiento
6 Muda de Espera
7 Muda de Transporte
Otro tipo de Muda que se puede observar a diario es la peacuterdida de tiempo La
utilizacioacuten ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento tanto de
materiales como de informacioacuten y documentos importantes para el desarrollo de las
labores de otros departamentos Asimismo en la praacutectica de Gemba Kaizen existen
dos teacuterminos japoneses que estaacuten relacionados con el Muda Mura y Muri
Mura Significa irregularidad en el trabajo
Muri Significa condiciones laborales estresantes para los trabajadores y los
procesos de trabajo
Con frecuencia la eliminacioacuten del Muda y el buen Housekeeping van de la mano asiacute
en las instalaciones donde se ha eliminado el muda son ordenadas y muestran un
alto nivel de las 5 S
Seguacuten el Sr Imai La peacuterdida de tiempo en el trabajo es dejar de percibir ingresos y
significa un estancamiento en el normal desarrollo de la empresa
Con soacutelo ir al Gemba (sitio de trabajo) para observar lo que estaacute sucediendo y
eliminar muda se puede lograr aumentos sustanciales en la eficacia de los procesos
productivos y la satisfaccioacuten del cliente
Imai comenta que ir al Gemba es la manera maacutes faacutecil de mejorar el funcionamiento
de la organizacioacuten
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Tabla 1 Lista de comprobacioacuten de las ldquo3Murdquo en las actividades KAIZEN
En la siguiente figura se puede observar el lugar que ocupa los tres pilares
fundamentales de Kaizen aplicado al lugar de trabajo (Gemba) dentro de la Casa del
Gemba
Casa de la Administracioacuten Gemba
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Figura 1 Gemba Kaizen (Imai 1997)
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23 Los Fundamentos de un Proceso de Mejora Continua Los cuatro fundamentos del proceso de mejora continua son
1 Optimizacioacuten de los recursos actuales existe una nueva tendencia a dotarse
de nuevos recursos en lugar de analizar profundamente el nivel de utilizacioacuten
de los actuales
2 Rapidez en implementar las soluciones a los problemas identificados la
tendencia habitual es la de fijar largos plazos de ejecucioacuten buscando la
solucioacuten oacuteptima a cualquier problema y creando procedimientos
exclusivamente burocraacuteticos para analizar y autorizarla Siempre seraacute mucho
maacutes sencillo desgranar un gran problema en pequentildeos problemas los cuales
tendraacuten por lo general maacutes faacutecil solucioacuten y esta seraacute de raacutepida
implementacioacuten
3 Criterios de bajo o nulo costo una forma incorrecta de mejorar un paraacutemetro
de gestioacuten es hacerlo uacutenicamente mediante la inversioacuten sin tener en cuenta la
importancia que tiene la mejora continua Una distribucioacuten equilibrada de
aplicacioacuten de estrategias de mejora en teacuterminos generales debe hacer maacutes
eacutenfasis en la mejora continua que en la innovacioacuten
4 Participacioacuten activa del operario en todas las etapas es fundamental la
participacioacuten del operario en todas las etapas de la mejora en la planificacioacuten
el anaacutelisis la ejecucioacuten y la comprobacioacuten Se elimina asiacute el toacutepico de que ldquoal
operario no se le contrato para pensar sino para hacer lo que le diganrdquo Esta
participacioacuten del operario se basa para en que es el mejor conocedor de los
problemas de su puesto de trabajo y pidiendo su colaboracioacuten se le motiva en
gran medida Se consigue asiacute un adiestramiento general y mejora el
conocimiento del taller asiacute como una mejor integracioacuten y participacioacuten para
conseguir los objetivos de la empresa de la que esta formando parte activa
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24 Elementos de Kaizen La Siguiente imagen expresa una idea mucho maacutes clara de lo que ha estado
sucediendo en la industria japonesa KAIZEN es el concepto de una sombrilla que
cubre esas praacutecticas ldquoexclusivamente japonesasrdquo que hace poco alcanzaron fama
mundial
Figura 2 La sombrilla de KAIZEN (Imai 1991)
Ademaacutes de las herramientas mencionadas anteriormente existen otros instrumentos tales como
bull Lluvia de Ideas
bull Anaacutelisis de Espina de Pescado (Diagrama de Ishikawa o de Causa ndash Efecto)
bull Histogramas y Diagramas de Dispersioacuten
bull Checklist (lista de verificacioacuten) y tablas de puntaje Wellington (1998) afirma que los instrumentos Kaizen son ante todo sistemas de
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nivel humano es decir ninguno de ellos necesita o depende de equipos y software
de computacioacuten costosos para lograr una implementacioacuten perfecta y alcanzar los
objetivos deseados Lo que exigen sin embargo es un alto sentido de
responsabilidad individual equipos multifuncionales participacioacuten en grupos
liderazgo firme y benevolente comunicacioacuten eficiente y concentracioacuten en las metas
Es esta simplicidad lo que permite que todos en una compantildeiacutea Kaizen se sientan
parte de su empresa y contribuyan al logro de su misioacuten Ni el empleado de maacutes alto
rango ni el de menor rango tienen por queacute estar alejados de la participacioacuten directa
debido a por ejemplo ldquotecnofobiardquo o aduciendo como excusa ldquopero mi cargo no
incluyerdquo Todos los instrumentos Kaizen funcionan bien porque se basan en
relaciones ndash expresadas a manera de participacioacuten confianza y responsabilidad ndash
entre la gente dentro y fuera de la compantildeiacutea
25 Caracteriacutesticas de Kaizen La caracteriacutestica principal del Kaizen es trabajar continuamente por mejorar algo de
una manera sencilla pero gradual de forma tal que a largo plazo los resultados seraacuten
no solo satisfactorios sino tambieacuten dramaacuteticamente positivos Algunos de sus
objetivos a parte de mantener un cambio incesante son como bien lo expresa la autor
Wellington (1998)
ldquolograr el muda ndashla eliminacioacuten de desperdicio- (tiempo dinero materiales esfuerzos
desaprovechados)- elevando la calidad (de productos servicio relaciones conducta
personal desarrollo de los empleados) reduciendo costos de disentildeo manufactura
inventario y distribucioacuten
Las caracteriacutesticas maacutes representativas de KAIZEN a diferencias de otras
herramientas japonesas son las siguientes
1 Implica una administracioacuten maacutes preocupada por el proceso que por los
resultados
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2 Analiza cada resultado
3 Observa coacutemo puede mejorarse cada paso del proceso el equipo los
materiales y las acciones de los empleados
4 Administracioacuten interfuncional trabaja con divisiones funcionales para lograr
maacutes unidad y mayor visioacuten de los objetivos a alcanzar
5 Centra su atencioacuten en las personas y estaacute dirigida a mejorar sus esfuerzos
6 Ciacuterculos de Control de Calidad (CCC) compuesto por personas cuyo objetivo
es mejorar la calidad de modo continuo
7 Cambio gradual y constante
26 Metodologiacutea de Kaizen En le primer paso en el proceso de KAIZEN establece el ciclo planear-hacer-verificar-
actuar (PDCA) como vehiculo que garantiza la continuidad de KAIZEN en el
seguimientos de una poliacutetica de mantener y mejorar los estaacutendares Eacuteste es uno de
los conceptos maacutes importantes del proceso (Veacutease la figura 3)
Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento (como KAIZEN) es
una forma de vivir siempre debe de existir un objetivo de mejoramiento en cualquier
aacuterea) y trazar planes de accioacuten para lograr el objetivo
Hacer se refiere a la implementacioacuten de plan
Verificar se refiere a determinar si la implementacioacuten sigue en curso y si ha
originado el mejoramiento planeado
Actuar se refiere a ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos para prevenir
la recurrencia del problema original o para fijar metas para los nuevos
mejoramientos
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MEJORAMIENTO
A P C D
PLANEAR (Plan)
HACER (Do)
ACTUAR (Act)
VERIFICAR (Check)
Figura 3 El ciclo de Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA)
Wellington (1998) hace referencia de este Ciclo como
A semejanza de todos los instrumentos Kaizen esta es una herramienta sencilla
pero poderosa que sirve para resolver problemas El Ciclo PDCA es un ciclo de
mejoramiento incesante en que los equipos
bull Planean (miran hacia el futuro identifican entienden)
bull Disponen (realizan acciones apropiadas y relevantes)
bull Chequean (controlan monitorean y evaluacutean efectos evaluacutean)
bull Actuacutean (promueven la retroalimentacioacuten en el avance de los equipos)
Cada etapa se consolida estandariza e incorpora la accioacuten en los sistemas en
funcionamiento Luego tiene lugar el siguiente Ciclo PDCA
El ciclo PDCA gira continuamente apenas se hace un mejoramiento cuando el statu
quo resultante se convierte en el objetivo de mejoramiento adicional PDCA significa
nunca estar satisfecho con el statu quo
Al comienzo cualquier nuevo proceso de trabajo es inestable Antes de empezar a
trabajar con el PDCA todo proceso actual debe estabilizarse en un proceso conocido
con frecuencia como el ciclo estandarizar-hacer-verificar-actuar (SDCA) Mientras
que el Ciclo SDCA estandariza y estabiliza los procesos actuales el ciclo PDCA los
mejora (Veacutease la Figura 4)
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MANTENIMIENTO
A S C D
ESTANDARIZAR (Standardize)
HACER (Do)
ACTUAR (Act)
VERIFICAR (Check)
Figura 4 El ciclo de Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar (SDCA)
Al finalizar cada fase del proceso PDCA se realiza una revisioacuten de cierre de la fase
en la cual se evaluacutea si los objetivos del proyecto han sido modificados con respecto a
la fase anterior y si los beneficios que se esperan alcanzar no se separan de lo
planeado
En la fase de Planear se debe desarrollar una declaracioacuten del problema que incluya
iquestqueacute estaacute ocurriendo iquestdoacutende estaacute ocurriendo iquestcuaacutendo empezoacute el problema
iquestCuaacutel es la magnitud del problema y iquestcuaacuteles son las principales consecuencias del
problema Ademaacutes se debe identificar la meta y las medidas claves del proyecto asiacute
como tambieacuten el alcance del mismo iquestqueacute incluye el proyecto de mejora iquesty queacute
queda fuera de alcance se debe sentildealar un plan para desarrollar el proyecto y se
debe indicar el impacto para el negocio iquestpor queacute se desea mejorar el proceso
iquestcuaacutel es el posible beneficio iquestcuaacutel seriacutea el esfuerzo iquestcuaacutel es el costo estimado
del proyecto iquestcuaacuteles son los objetivos de la empresa que soporten el proyecto
En la fase de hacer es poner en practica el plan que se ha desarrollado tambieacuten es
importante registrar y documentar todas las acciones haciendo participe al personal
mantenieacutendolo informado de la situacioacuten
En la fase Verificar se debe ser capaz de demostrar que los datos son precisos y
confiables Las dos mediciones clave maacutes comunes asociadas con el sistema de
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medicioacuten son la exactitud y precisioacuten El objetivo de un sistema de medicioacuten es
entender mejor las fuentes de variacioacuten que pueden influenciar los resultados
producidos por el proceso bajo investigacioacuten
En la fase de actuar sirve para aumentar a escala el plan midiendo los resultados
para comprobar que se mantiene la mejora Lo importante es documentar el proceso
para esto se recomienda utilizar principalmente el diagrama de Pareto y el diagrama
Causa Efecto
Actualmente las empresas se estaacuten enfocando a una nueva forma de trabajo en la
implementacioacuten de Kaizen a estos eventos se les conoce como Action Workout
En la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutrdquo se busca principalmente hacer
mejoras mediante la eliminacioacuten de desperdicios asiacute como la implementacioacuten de
conceptos relacionados con Lean para la reduccioacuten de costos
Seguacuten Welch 1988 los Action Workout son disentildeados para crear un ambiente
donde cada hombre o mujer en la Compantildeiacutea puedan ver y poder sentirse una
conexioacuten entre lo que ellos hacen todo el diacuteahellip y la ganancia en el mercadohellip la
uacuteltima seguridad en el empleo
En los Action Workout principalmente participan varios equipos enfocados a
distintas aacutereas dentro de la organizacioacuten en las cuales se han detectado alguna
problemaacutetica o simplemente para realizar una mejora en el proceso La duracioacuten del
evento es durante una semana en la cual es necesario definir un objetivo y al
finalizar el evento se exponen las iniciativas desarrolladas en funcioacuten del objetivo
propuesto
Los principales objetivos de los Action Workouts son los siguientes
bull Reducir el tiempo de respuesta
bull Reducir Inventarios
bull Mejorar la productividad
bull Reducir costos
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Los principios que rigen a este tipo de eventos es que busca crear un flujo en
proceso establecer el Talk Time establecer estaciones de trabajo con un orden de
proceso crear una tabla visual de desempentildeo proceso de flujo de una solo pieza
operaciones estaacutendares documentadas entre otras
Pero una pregunta importante que se hacen las empresas es iquestPor queacute realizar
Action Workouts algunos de los beneficios ademaacutes de los objetivos anteriores que
buscan estos eventos son
1 Eliminar las actividades que no generan valor dentro del trabajo
2 Aumentar la calidad
3 Estabilizar el trabajo
4 Desarrollar nuevos procesos
5 Prueacutebelo
6 Eliminar desperdicios
Las grandes diferencias entre esta primera generacioacuten de la versioacuten del Action
Workout TQM (Gestioacuten de Calidad Total) y otras metodologiacuteas de mejora continua
esta en lo siguiente
1 Apresura la Accioacuten Donde TQM acentuoacute el estudio antes de actuar el Action Workout promovida tan
pronto como un consenso podriacutea ser alcanzado en una solucioacuten racional
2 La sencillez de las Herramientas El Action Workout favorecioacute el uso de instrumentos entendibles listo para ser
usado por cualquier persona que tenga el conocimiento del problema contra
instrumentos estadiacutesticos y analiacuteticos que requieren la instruccioacuten de experto
3 La confianza en siacute mismo actuar Las reuniones del Acton Workout favorecen a las opiniones abiertas pero tambieacuten
demanda el compromiso personal a la accioacuten Este eacutenfasis en el individuo contra
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la responsabilidad del equipo elevoacute la amenaza personal
La metodologiacutea para la aplicacioacuten del Action Workout consta de 5 pasos los cuales
se describen a continuacioacuten
Completar las actividades antes del ldquoAction Workoutrdquo
Actividades realizadas durante el ldquoAction Workoutrdquo
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar Actividades realizadas durante y despueacutes del ldquoAction Workoutrdquo
(aplicar y mantener)
Figura 5 Etapas de implementacioacuten de Action Workout
bull Definir Este paso es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajara para su solucioacuten
bull Medir Este paso se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso bajo
estudio
bull Analizar Este paso se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio
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bull Mejorar En paso es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente
bull Controlar Este paso principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout
A continuacioacuten se presenta un grafico que como se realiza un Action Workout
Figura 6 Implementacioacuten de Action Workout
27 Ventajas y Beneficios de Kaizen Son muacuteltiples los beneficios que se logran al aplicar una estrategia de Kaizen dentro
de las organizaciones ya que esta filosofiacutea de mejoramientos continuo permite
alcanzar una mayor productividad y calidad sin efectuar una inversioacuten considerable
de capital
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Entre las principales ventajas de la estrategia de Kaizen son
bull Reduccioacuten de inventarios productos en proceso y terminados
bull Disminucioacuten en la cantidad de accidentes
bull Reduccioacuten en fallas de los equipos y herramientas
bull Reduccioacuten en los tiempos de preparacioacuten de maquinarias
bull Aumento en los niveles de satisfaccioacuten de los clientes y consumidores
bull Incremento en los niveles de rotacioacuten de inventarios
bull Importante caiacuteda en los niveles de fallas y errores
bull Mejoramiento en la autoestima y motivacioacuten del personal
bull Altos incrementos en materia de productividad
bull Importante reduccioacuten en los costes
bull Mejoramiento en los disentildeos y funcionamiento de los productos y servicios
bull Aumento en los beneficios y rentabilidad
bull Menores niveles de desperdicios y despilfarros Con su efecto tanto en los
costes como asiacute tambieacuten en los niveles de polucioacuten ambiental entre otros
bull Notables reducciones en los ciclos de disentildeo y operativos
bull Importantes caiacutedas en los tiempos de respuestas
bull Mejoramiento en los flujos de efectivo
bull Menor rotacioacuten de clientes y empleados
bull Mayor y mejor equilibrio econoacutemico-financiero Lo cual trae como
consecuencia una mayor solidez econoacutemica
bull Ventaja estrateacutegica en relacioacuten a los competidores al sumar de forma
continua mejoras en los procesos productos y servicios Mediante la mejora
de costos calidad disentildeo tiempos de respuesta y servicios a los
consumidores
bull Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementacioacuten
continua de cambios
bull Acumulacioacuten de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos
organizacionales
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bull Capacidad para competir en los mercados globalizados
bull Derribar las barreras o muros interiores permitiendo con ello un potente y
auteacutentico trabajo en equipo
bull Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el
mercado (generadas por razones sociales culturales econoacutemicas y poliacuteticas
entre otras)
28 Variedades de Kaizen
a) Individual Mientras que todos los enfoques de KAIZEN usan un enfoque de
equipo este meacutetodo conocido como KAIZEN Teian oacute KAIZEN personal se
refiere a como los empleados realizan mejoras en el curso de sus actividades
diacutea a diacutea
b) Diacutea a diacutea y eventos especiales Un ejemplo de esto son los ciacuterculos de
Calidad aquiacute un equipo de trabajo natural (gente que trabaja en la misma
aacuterea operando mismos equipos etc) usan sus observaciones acerca de su
trabajo para identificar oportunidades de mejora durante el diacutea oacute al termino de
la semana el equipo se reuacutene y selecciona un problema ellos analiza las
fuentes y generan ideas de como eliminarlas
Actualmente cuando la mayoriacutea de las personas hablan de Kaizen como un
meacutetodo se refieren a eventos especiales - uno que es planeado y realizado en
un periodo de tiempo para eliminar desperdicios en un componente de un
value stream map (VSM) cuando el evento es realizado en el piso de
produccioacuten se llama Gemba Kaizen
c) Nivel Proceso cuando se realiza un evento Kaizen cuyo objetivo es cambiar
completamente un proceso se llama Kaikaku Kaizen (Breyfogle 1999)
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29 Herramientas de Manufactura Esbelta para el Apoyo de Kaizen
Las Herramientas de manufactura esbelta que apoyan el eacutexito de la aplicacioacuten de
KAIZEN en la industria son las siguientes
1 5acutes
2 Justo a Tiempo (JIT)
3 POKA YOKE ( aprueba de errores)
4 SEMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
5 TPM Mantenimiento Productivo Total
6 Heijunka (nivelando requerimientos de produccioacuten)
7 Jidoka Construyendo la calidad
8 KANBAN Sistema de supermercado
9 Fabrica visual
291 5acutes
Las 5acutes seguacuten Tello (2003) provienen de teacuterminos japoneses que diariamente
ponemos en praacutectica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una
ldquocultura Japonesardquo ajena a nosotros es mas todos los seres humanos o casi todos
tenemos a practicar o hemos practicado las 5acutes aunque no nos demos cuenta Las
5acutes son
1 Seiri Clasificar Organizar o Acomodar
2 Seiton Ordenar
3 Seiso Limpieza
4 Seiketsu Estandarizar
5 Shitsuke Disciplina
La implementacioacuten de una estrategia de 5acutes es importante en diferentes aacutereas por
ejemplo perite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones
de seguridad industrial beneficiando asiacute a la empresa y sus empleados Algunos de
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los beneficios que genera la estrategia de las 5acutes son (Hirano 1997)
bull Mayores niveles de seguridad que redundan en mayor motivacioacuten de
los empleados
bull Reduccioacuten en las perdidas y mermas por produccioacuten con defectos
bull Mayor calidad
bull Tiempos de respuestas mas cortos
bull Genera cultura organizacional
bull Acerca a la compantildeiacutea a la implantacioacuten de modelos de calidad total y
aseguramiento de la calidad
bull Es bueno que el lugar de trabajo este limpio
bull Se puede evitar el cansancio de estar buscando las cosas
bull Se puede eliminar el tiempo despilfarro en manipulacioacuten
bull Se puede funcionar sin comprar suministros innecesarios
bull Mejor mantenimiento previo y la inspeccioacuten seraacute mas faacutecil
bull Los espacios pequentildeos se pueden utilizar mejor
bull Faacutecil de detectar anomaliacuteas solo con la observacioacuten
292 Justo a Tiempo (JIT)
Es una filosofiacutea que consiste en la reduccioacuten de desperdicios (actividades que no
agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilizacioacuten en un sistema desde
compras hasta produccioacuten
Para alcanzar este objetivo el sistema justo a tiempo contempla la minimizacioacuten del
tiempo total necesario que va desde el inicio de fabricacioacuten hasta la facturacioacuten
del producto terminado (Ramonetti 1993)
293 Poka-Yoke (a prueba de error)
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El termino ldquoPoka-Yokerdquo viene de las palabras japonesas ldquoPokardquo (error inadvertidordquo y
ldquoYokerdquo (Prevenir) Un dispositivo Poka-Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a
prevenir los errores antes de que sucedan o los hace que sean muy obvios para que
el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo La finalidad de Poka-Yoke es
eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que
se presenten lo antes posible (ITESM 1999)
294 SMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
SMED son teoriacuteas y teacutecnicas para realizar las operacioacutenes de cambio de modelo en
menos de 10 min Desde la ultima pieza buena hasta la primera pieza buena en
menos de 10 min Esta teacutecnica fue desarrollada por Shingeo Shingo y forma parte
de las herramientas del Sistema de Produccioacuten Toyota SMED nace de una
necesidad por lograr una produccioacuten JAT
De la misma forma el SMED es reducir los tiempos improductivos (Set Up) el cual se
define con el tiempo de preparacioacuten de la maacutequina para realizar una operacioacuten
diferente y cumplir con todas las especificaciones y requerimientos del cliente
Gutieacuterrez (2002) menciona los objetivos del SMED
bull Facilitar los pequentildeos lotes de
produccioacuten
bull Hacer la primera pieza bien
cada vez
bull Rechazar la formula de lote
econoacutemico
bull Cambio de modelo en menos
de 10 min
bull Correr cada parte cada diacutea
Antes se creiacutea que el SET-UP era solo un aspecto sin importancia dentro del proceso
de produccioacuten Actualmente se ha comprobado que reducir el tiempo de SET-UP es
clave para
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1 Reducir los cuellos de botella
2 Bajar los costos
3 Mejorar la calidad
Shingeo (1987) sentildeala los beneficios de SMED
Produccioacuten en lotes pequentildeos Ser mas competitivos
Reducir inventarios Tiempos de cambios mas confiables
Procesar productos de alta
calidad
Carga mas equilibrada en la
produccioacuten diaria
Reducir costos Tiempos de entrega mas cortos
295 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Para mejorar el mantenimiento del equipo Japoacuten utilizoacute de los estados unidos el
concepto de mantenimiento preventivo El TPM se orienta a crear un sistema
corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo estableciendo
un sistema que previene las peacuterdidas en todas las operaciones de la empresa esto
incluye cero accidentes cero defectos y cero fallos
Los pilares o procesos fundamentales del PTM sirven de apoyo para construccioacuten de
un sistema de produccioacuten ordenado De acuerdo con Gutieacuterrez (2002) los pilares
considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una organizacioacuten son
los que se indican a continuacioacuten
Pilar 1 Mejoras enfocadas (Kaizen) Pilar 6 Mantenimiento de calidad
Pilar 2 Mantenimiento Autoacutenomo
Pilar 3 Mantenimiento progresivo o
Pilar 7 Mantenimiento en aacutereas
administrativas
Planificado
Pilar 4 Educacioacuten y formacioacuten
Pilar 8 Gestioacuten de seguridad salud y
medio ambiente
Pilar 5 Mantenimientos temprano Pilar 9 Especiales
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296 Produccioacuten Nivelada (Heijunka)
Es una teacutecnica que adapta la produccioacuten de la demanda fluctuante del cliente La
herramienta principal para la produccioacuten suavizadora es el cambio frecuente de la
mezcla ejemplar para ser corrido en una liacutenea dada En lugar de ejecutar lotes
grandes de un modelo despueacutes de otro se debe producir lotes pequentildeos de muchos
modelos en periodos cortos de tiempo Esto requiere tiempos de cambios mas
raacutepidos con pequentildeos lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia
(Shingeo 1990)
297 Jidoka
Jidoka significa verificacioacuten en el proceso cuando en el proceso de produccioacuten
instalan sistemas Jidoka se refiere ala verificacioacuten de calidad integrada en el
proceso
Jidoka es la habilidad de un proceso para detenerse al momento de parar cualquier
anormalidad
Propoacutesito Asegurar que la calidad es controlada por el proceso mismo (Shingeo
1990)
298 Kanban (Sistema de supermercado)
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar los supermercados
Kanban significa en japoneacutes ldquoEtiqueta de instruccioacutenrdquo
Ramonetti (1990) menciona que el Kanban solo puede aplicarse en faacutebricas que
impliquen produccioacuten repetitiva y solo rinde beneficios en ciertas circunstancias
1 El Kanban debe ser un elemento del sistema JAT
2 Las partes incluidas en el sistema Kanban deben ser usadas cada diacutea
3 Las unidades muy costosas o muy grandes no se deben incluir en un sistema
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Kanban Su almacenamiento y manejo son costosos
299 Fabrica Visual
En manufactura esbelta la faacutebrica visual es una teacutecnica que nos permite identificar
diferentes actividades de un proceso de manera sencilla con sentido comuacuten Es
direccional actividades y tomar decisioacuten de manera efectiva conocer el
funcionamiento del proceso en todo momento y que eacuteste sea de faacutecil interpretacioacuten
(ITESM 1999)
El control visual a traveacutes del Kanban permite tambieacuten que los planes que se han
hecho puedan ser modificados y provee informacioacuten inmediata Las bases son el
uso de las tarjetas de Kanban para trasporte y Kanban de produccioacuten y el andoacuten o
sentildeal de luz (Greif 1991)
CAPIacuteTULO III
MEacuteTODO
31 Sujeto Bajo Estudio La empresa bajo estudio se dedica a la elaboracioacuten de dispositivos de proteccioacuten de
diferentes versiones y modelos Los productos terminados de esta planta son de
exportacioacuten para uso residencial comercial yo industrial mismos que cumplen con
los todos los estaacutendares de calidad
El aacuterea en la cual se desarrollaraacute el trabajo (SMT) actualmente trabaja con tres
turnos con un total de 140 personas entre los cuales se encuentran Ingenieros
Supervisores Teacutecnicos y Operadores Tambieacuten cuenta con la maquinaria de 12
liacuteneas de SMT (24 maquinas de Pick and place 12 hornos 9 pantallas de impresioacuten
5 dispensadores de goma) 3 maquinas Radiales 3 VCD 2 Secuenciadoras
El aacuterea provee aproximadamente 308249 tableros a la semana con un total de
1232996 tableros al mes Ocupando un lugar reconocido en la produccioacuten de
tableros a nivel corporativo
32 Materiales Los materiales que se necesitan principalmente para el desarrollo del presente
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
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trabajo son datos histoacutericos (informativos) entre los cuales se encuentran los
siguientes
bull Demanda de los modelos que se producen en las liacuteneas bajo estudio
bull Estaacutendares de los ldquomodelos bajo estudiordquo en la liacuteneas de SMT (9 y 10)
bull Niveles de Inventarios actuales en los Kanbanacutes
bull Niveles de produccioacuten de cada modelo en los diferentes turnos
bull Mapeo del Proceso (hoja)
bull Lay-out del aacuterea
bull Listas de auditorias de calidad (High Runners)
bull Hojas de verificacioacuten de tiempos muertos o caiacutedos de la maacutequinas
bull Listas de auditorias de material enviado a Scrap
33 Procedimiento Dentro de los pasos necesarios para la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutldquo se
encuentran los siguientes
331 Definir
En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el
propoacutesito de identificar claramente oportunidades (mejoras) para la
aplicacioacuten de Kaizen
2 Definir el alcance del proyecto
3 Evaluacioacuten de Desecho de aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido
-Tasa Alta de Defectos Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
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-Costos Altos
-Inventario Excesivo
-Tiempo de espera Excesivo
4 Definir las metas y objetivos del proyecto
5 Definir el Equipo que desarrollaraacute el proyecto
6 Obtener el contrato de participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
7 Entrar a ver Proyectos de trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
332 Medir
En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso
bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las variables
-Distancia de caminado (Ft)
-Espacio fiacutesico del lugar (Ft)
-Numero de operaciones (Num)
-Defectos de calidad
-Material en proceso (WIP) material terminado (FG) (INV)
-Tiempo de ciclo (Min)
-Tiempos de entrega (Lead Time)
2 Hoja de Objetivos del proceso existente
3 Hoja de estaacutendares del proceso existente
333 Analizar
Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Revisar los requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud
Seguridad y Medio Ambiente)
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
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3 Anaacutelisis de ruteo del producto (Flujo)
4 Anaacutelisis de Cantidad de producto (Demanda)
5 Hoja de check lists completo de actividades relizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto
6 Diagrama de flujo del tiempo de ciclo y de Takt Time
7 Tener completos los formatos necesarios para el inicio del Action
Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos los
equipos participantes
334 Mejorar
Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Matriz de Resultados
2 Fotos del antes y el despueacutes
3 Hoja de estaacutendares del proceso nuevo
4 Documentar las lecciones aprendidas durante el Action Workout
5 Crear una lista de actividades de accioacuten (futura o pendientes) poner el
Que Quien y Cuando
6 Tener la lista de verificacioacuten completa (terminada)
335 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
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2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
CAPIacuteTULO IV
RESULTADOS Y SU DISCUSIOacuteN
41 Definir En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual
se trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el propoacutesito de
identificar claramente oportunidades (mejoras) para la aplicacioacuten de Kaizen (ver
Figura 7)
Quejas del Cliente
Tiempos de entregalargos
ProveedorCliente
SMT
Insercioacuten Manual Ensamble
Empaque
AlmaceacutenEmbarques
ventasOrdenesPronostico de ventas (Forecast)
Plan de Produccioacuten
Mucho inventario
Mucho inventario
Tiempos de Set Uplargos
Muchos errores
Material acumulado
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Muchos desperdicios
Muchos errores
KANBAN
Mapeo de Proceso
Pronostico de ventas (Forecast)
Figura 7 Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
Quejas del Cliente
Tiempos de entregargosla
ProveedorProveedorClienteCliente
SMTSMT
Insercioacuten ManualInsercioacuten Manual EnsambleEnsamble
EmpaqueEmpaque
AlmaceacutenAlmaceacutenEmbarquesEmbarques
ventasOrdenesOrdenes ventas
Plan de Produccioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucho inventarioTiempos de Set Up
largos
Mucho inventario
Muchos errores
Material acumulado
Muchos errores
Muchos desperdicios
KANBAN
Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
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Despueacutes de analizar el Mapeo de Proceso e identificar los problemas se definioacute
que el aacuterea con maacutes problemaacutetica y mayor oportunidad de mejora es el aacuterea de
SMT Posteriormente se analizaraacute maacutes a detalle los problemas detectados en
dicha aacuterea
2 Definir el alcance del Proyecto
El Proyecto se realizaraacute en el Aacuterea de SMT en las liacuteneas 9 y 10 con el propoacutesito
de disminuir el tiempo se Set-Up asiacute como los inventarios de los Kanbanacutes de los
ensambles que se producen en dichas liacuteneas
3 Evaluacioacuten de Desecho de Aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido (Operador)
Actualmente el tiempo de caminado en el aacuterea de SMT es de aproximadamente
300 metros en las liacuteneas bajo estudio y se representa en la Figura 8
Figura 8 Recorrido en el aacuterea de SMT
-Costos Altos
Despueacutes de analizar los defectos encontramos que aproximadamente se tiene un
costo mensual en desperdicios (Scrap) de $ 200 K
-Tasa Alta de Defectos
Los defectos del aacuterea se analizaron y se agruparon en la tabla 2
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Tabla 2 Anaacutelisis de defectos
Area Razon SubRazon Comentarios TotalSMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR QUEBRADO 190SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MAL PROGRAMACION 195SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR ICacuteS INVERTIDOS 175SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL CONTAMINADO 185SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL DANtildeADO POR MAQUINA 162SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL QUEBRADO 125SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR RETRABAJO 210SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR REVISION VIEJA 151SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION EQUIPO EN MALAS CONDICIONES 49SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO CONVERSION DE TABLERO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO MAL CENTRADO 2SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO FALLA ENPRUEBA 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO COMPONENTE INVERTIDO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO COMPONENTE EQUIVOCADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO DESCENTRADO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC CAMBIADO POR CONVERSION 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC DESCENTRADO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO Y DECENTRADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC OBSOLETO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO RETRABAJO 1SMT DEFECTUOSO POR EL PROVEEDOR FUERA DE ESPECIFICACIONES COMP NO AUTORIZADO 2
Total de Defectos - Mes de Marzo 1471
El aacuterea aproximadamente tiene un total de 1471 defectos al mes
-Inventario Excesivo
Los inventarios que se encuentran en los Kanbanacutes de los ensambles que se
fabrican en las liacuteneas 9 y 10 estaacuten por encima de sus niveles oacuteptimos o algunos
estaacuten por debajo del nivel
En la Figura 9 se muestra que actualmente el aacuterea no cuenta con un control
sobre sus inventarios provocando y ocasionando dantildeos en el manejo del material
costos de inventario faltantes
Figura 9 Inventarios de Kanban
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02000400060008000
1000012000
MODELOS
PIEZ
AS
Inv KanbanActual
Inv KanbanOptimo
Inv KanbanActual
1200 3600 800 400 800 4400 6000 10800 1500
Inv KanbanOptimo
465 15845 565 150 18 2265 1635 13925 39
56-680-02-43
56-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-862 56-679-20-
95R56-760-01-
95R56-772-01-
95 56-799-95
INVENTARIO KANBAN
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4 Definir las Metas y Objetivos del Proyecto
Objetivo
Reducir el tiempo en el cambio de Set Up en las maquinas de SMT enfocaacutendose
en las liacuteneas 9 y 10
Metas
bull Identificar el estatus actual de las maacutequinas de operacioacuten y el Set-Up actual de
proceso
bull Identificar actividades internas y externas del Set-Up
bull Redefinir el Set-Up Lay-Out de SMT
bull Redefinir roles y responsabilidades del equipo de Set-Up
bull Eliminar tiempo de desperdicio
bull Disminuir la cantidad de stock en el aacuterea de Kanban
5 Definir el Equipo que Desarrollaraacute el Proyecto
Es de suma importancia definir a los integrantes del equipo los cuales seraacuten los
que aportaran ideas detecten errores desperdicios y sobre todos mejoras En la
Figura 10 se presentan a los integrantes del equipo asiacute con el nombre
correspondiente del equipo
AWO SET-UP AND LOT SIZE REDUCTION SMT
Equipo de soporte
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Figura 10 Presentacioacuten de integrantes equipo
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6 Obtener el Contrato de Participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
Un punto recomendable del plan es dar a conocer a las personas integrantes del
equipo la fecha exacta de cuando se realizaraacute el Action Workout para que
redefinan su agenda de trabajo asiacute como tambieacuten darles a conocer el aacuterea en el
cual trabajaraacuten y el objetivo que desea alcanzar esto con la finalidad de que las
personas esteacuten al 100 dedicados al equipo durante el desarrollo del Action
Workout
En el Anexo 1 se encuentra un ejemplo del contrato de participacioacuten
7 Entrar a ver Proyectos de Trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
Este paso es importante para el equipo de trabajo ya que se pueden tomar ideas
de otras organizaciones que hayan realizado Action Workout con lo cual
podemos hacer ldquoBenchmarkingrdquo a nuestra liacutenea de trabajo e implementar ideas o
simplemente ver la forma de trabajo de otras organizaciones
42 Medir En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las Variables
-Distancia de caminado (mts)
Actualmente la distancia de caminado en la liacuteneas 9 y 10 durante el proceso de
produccioacuten son aproximadamente de 300 mts
-Espacio Fiacutesico del Lugar (mts)
El espacio fiacutesico del aacuterea de SMT es de 765374 m2
-Material en Inventario
La Tabla 3 muestra los inventarios en las Kanbanacutes de SMT los cuales oscilan
aproximadamente en 1 diacutea de produccioacuten ocasionando dantildeos en el manejo del
material costos de inventario retrabajos
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Tabla 3 Inventario de Kankan de SMT
MODELO Kan Ban Charolas PcsCharola Pcs Total
56-680-02-43 C 3 320 1200
56-680-02-95R C 9 320 3600
56-714-01 C 8 80 800
56-822 C 4 80 400
56-862 C 8 80 800
56-679-20-95R E 8 440 4400
56-760-01-95R E 10 480 6000
56-772-01-95 E 18 480 10800
56-799-95 E 3 400 1500
-Numero de Operaciones (nuacutem)
Las operaciones realizadas en el aacuterea de SMT durante el proceso de produccioacuten
se pueden ver la en la Tabla 4
Tabla 4 Operaciones realizadas en aacuterea de SMT
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
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-Tiempo de Ciclo (seg)
El tiempo de ciclo varia para cada Modelo esto depende de la cantidad de
componentes que contiene en tablero asiacute como su complejidad entre otros
factores A continuacioacuten se presenta un aproximado de los tiempos de ciclo de
los modelos bajo estudio
Tabla 5 Tiempo de ciclo
-Defectos de Calidad
Los defectos del aacuterea de SMT estaacuten agrupados dependiendo del tipo de defecto
En la Tabla 5 se puede observar el coacutedigo del defecto asiacute como la descripcioacuten del
mismo
Tabla 6 Coacutedigos de defectos de Calidad
Modelo Tiempo de ciclo1 pieza
56-714-01 58 Seg56-822 69 Seg56-862 50 Seg56-799-95 86 Seg
Maacutequina 9Modelo Tiempo de ciclo
1 pieza56-680-02-43 100 Seg56-680-02-95R 98 Seg56-679-20-95R 60 Seg56-760-01-95R 185 Seg56-772-01-95 46 Seg
Maacutequina 10
CODIGO DESCRIPCIONC01 Corto en trazo de carbonC05 Corto en el trazoC08 Parte defectuosaNP Defecto no encontradoS01 Puente de soldaduraS02 Soldadura friaS03 Soldadura fracturadaS18 Soldadura faltanteS22 Soldadura en hoyo para pinS30 Soldadura insuficienteS31 Bolas de soldaduraS32 Soldadura cortadaW01 Hoyo para pin sin pistaW04 Trazo rotoW06 Trazo levantadoW07 Tablero quebradoW09 Componente faltanteW09A Componente faltante por mal manejoW10 Componente equivocado
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
W11 Polaridad invertidaW13 Componente quebradoW14 Componente extra no necesarioW15 Componente levantadoW16 Componente dobladoW17 Terminal dobladaW21 Material extrantildeoW23 Residuos de fluxW27 Identificacion ilegible o equivocadaW28 Terminales largasW29 Puente por terminalW33 Corte en lugar equivocadoW34 Corte faltanteW35 No es posible leer el componenteW36 Componente extraW37 Necesita pegamentoW38 No ensena la terminalW39 Retrabajo inaceptableW40 Error del operador al probar
CODIGO DESCRIPCIONC01 C t t d b
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
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Este coacutedigo ayuda a clasificar y detectar raacutepidamente los defectos con la finalidad
de hacer un anaacutelisis de los mismos para proponer mecanismos y tomar acciones
para que los defectos no vuelvan a ocurrir en el proceso
-Tiempos de Entrega (Lead Time)
Los tiempos de entrega que se manejan en el aacuterea de SMT son por parte de
almaceacuten este se considera el tiempo que tarde en surtir almaceacuten el material
solicitado por SMT este varia dependiendo de la cantidad de componentes a
surtir aproximadamente el tiempo estimado es de 30 a 45 min
2 Hoja de Objetivos del Proceso Existente
Los Objetivos del aacuterea principalmente estaacuten enfocados a satisfacer los
requerimientos solicitados por produccioacuten A continuacioacuten se enlistan dichos
objetivos
bull Aplicar TPM en el aacuterea de SMT
bull Reducir scrap generado por equipos
bull Contar con personal capacitado
bull Maxima optimizacion de programas
bull Mantener trabajando el 100 las cabezas del los equipos de SMT
bull Mantener funcionando el 98 de los equipos que se encuentran en el aacuterea
de SMT
bull Mantenimiento de fedeers
bull Renovacion de equipo
3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Existente
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up actuales por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Aproximadamente los tiempos actuales de Set-Up estaacuten alrededor de 2
hrs Ver tabla 5
Para ver las Hojas de estaacutendares completas ver Anexo 2
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
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- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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hay que hacerle un seguimiento constante De esta forma se controlaraacute la calidad
desde el comienzo del proceso productivo hasta el final visualizaacutendose asiacute los
errores y fallas maacutes faacutecilmente
En la filosofiacutea Kaizen los estaacutendares estaacuten divididos en Operacionales y
Gerenciales (Imai 1987)
bull Estaacutendares Operacionales tiene que ver con la manera en que las personas
realizan una tarea para lograr la calidad
bull Estaacutendares Gerenciales son necesarios para dirigir los empleados para
propoacutesitos administrativos y que incluyen reglas administrativas pautas y
poliacuteticas para el personal descripciones de tareas reglas para preparar
cuentas de gastos etc
Las 5S del Housekeeping Se refiere a cinco teacuterminos japoneses y que indican una
manera de mantener el orden en el Gemba proporcionando una rutina de trabajo en
la que se observe a su vez los resultados estimulando asiacute la creacioacuten de nuevas
ideas para el mejoramiento continuo Los teacuterminos japoneses que describen cada
paso del Housekeeping se resumen en
bull Seiri Significa separar todas las cosas innecesarias y eliminarlas
bull Seiton Arreglar las cosas que se consideren indispensables dentro del
trabajo de tal manera que se pueda tener acceso a ellas con facilidad
bull Seiso Mantener tanto el aacuterea como las maacutequinas y los equipos de trabajo
limpios y eliminar las posibles fuentes de suciedad
bull Seiketsu Realizar una rutina de limpieza y mantenimiento preventivo de
forma continua
bull Shitsuke Significa autodisciplina y estandarizacioacuten Aquellos empleados que
han practicado los pasos anteriores continuamente han adquirido el haacutebito de
hacer que estas actividades formen parte del trabajo diario
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ldquoUna falta de las 5 S en Gemba indica ineficiencia muda autodisciplina insuficiente
baja moral o bajo estado aniacutemico mala calidad altos costos y una incapacidad para
cumplir los plazos de entregardquo (Imai 1997)
El uacuteltimo pilar es la eliminacioacuten de muda (desperdicios) Se refiere a las
actividades que no lleven impliacutecito valor agregado tales como Buscar un lapicero
que tenga tinta caminar hacia el vestiacutebulo para que alguien firme un documento
buscar una herramienta que se ha caiacutedo etc
Seguacuten Imai (1997) el trabajo es una serie de procesos o pasos que comienzan con
una materia prima y terminan en un producto o servicio final En cada proceso se
agrega valor al producto (o en el sector servicios al documento u otro elemento de
informacioacuten) y luego se enviacutea al proceso siguiente Los recursos en cada proceso ndash
personas y maacutequinas ndash agregan valor o no lo hacen Muda hace referencia a
cualquier actividad que no agregue valor
El Kaizen hace eacutenfasis en la eliminacioacuten del muda en el Gemba en lugar de
incrementar la inversioacuten con la esperanza de agregar valor Ademaacutes este modelo
identifica varias aacutereas en las que puede existir muda y que pueden eliminarse tales
como
bull Sobreestimacioacuten de inventario Abastecimiento de artiacuteculos que no son
necesitados de inmediato
bull Realizacioacuten de tareas con errores
bull Realizar movimientos innecesarios gastando energiacutea en una actividad
determinada
bull Equipos averiados lo cual trae como consecuencia que los empleados
detengan sus labores
Imai 1997 clasificoacute el Muda en el Gemba en siete (7) categoriacuteas mencionadas a
continuacioacuten
1 Muda de Sobreproduccioacuten
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2 Muda de Inventario
3 Muda de Reparaciones rechazo de productos defectuosos
4 Muda de Movimiento
5 Muda de Procesamiento
6 Muda de Espera
7 Muda de Transporte
Otro tipo de Muda que se puede observar a diario es la peacuterdida de tiempo La
utilizacioacuten ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento tanto de
materiales como de informacioacuten y documentos importantes para el desarrollo de las
labores de otros departamentos Asimismo en la praacutectica de Gemba Kaizen existen
dos teacuterminos japoneses que estaacuten relacionados con el Muda Mura y Muri
Mura Significa irregularidad en el trabajo
Muri Significa condiciones laborales estresantes para los trabajadores y los
procesos de trabajo
Con frecuencia la eliminacioacuten del Muda y el buen Housekeeping van de la mano asiacute
en las instalaciones donde se ha eliminado el muda son ordenadas y muestran un
alto nivel de las 5 S
Seguacuten el Sr Imai La peacuterdida de tiempo en el trabajo es dejar de percibir ingresos y
significa un estancamiento en el normal desarrollo de la empresa
Con soacutelo ir al Gemba (sitio de trabajo) para observar lo que estaacute sucediendo y
eliminar muda se puede lograr aumentos sustanciales en la eficacia de los procesos
productivos y la satisfaccioacuten del cliente
Imai comenta que ir al Gemba es la manera maacutes faacutecil de mejorar el funcionamiento
de la organizacioacuten
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Tabla 1 Lista de comprobacioacuten de las ldquo3Murdquo en las actividades KAIZEN
En la siguiente figura se puede observar el lugar que ocupa los tres pilares
fundamentales de Kaizen aplicado al lugar de trabajo (Gemba) dentro de la Casa del
Gemba
Casa de la Administracioacuten Gemba
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Figura 1 Gemba Kaizen (Imai 1997)
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23 Los Fundamentos de un Proceso de Mejora Continua Los cuatro fundamentos del proceso de mejora continua son
1 Optimizacioacuten de los recursos actuales existe una nueva tendencia a dotarse
de nuevos recursos en lugar de analizar profundamente el nivel de utilizacioacuten
de los actuales
2 Rapidez en implementar las soluciones a los problemas identificados la
tendencia habitual es la de fijar largos plazos de ejecucioacuten buscando la
solucioacuten oacuteptima a cualquier problema y creando procedimientos
exclusivamente burocraacuteticos para analizar y autorizarla Siempre seraacute mucho
maacutes sencillo desgranar un gran problema en pequentildeos problemas los cuales
tendraacuten por lo general maacutes faacutecil solucioacuten y esta seraacute de raacutepida
implementacioacuten
3 Criterios de bajo o nulo costo una forma incorrecta de mejorar un paraacutemetro
de gestioacuten es hacerlo uacutenicamente mediante la inversioacuten sin tener en cuenta la
importancia que tiene la mejora continua Una distribucioacuten equilibrada de
aplicacioacuten de estrategias de mejora en teacuterminos generales debe hacer maacutes
eacutenfasis en la mejora continua que en la innovacioacuten
4 Participacioacuten activa del operario en todas las etapas es fundamental la
participacioacuten del operario en todas las etapas de la mejora en la planificacioacuten
el anaacutelisis la ejecucioacuten y la comprobacioacuten Se elimina asiacute el toacutepico de que ldquoal
operario no se le contrato para pensar sino para hacer lo que le diganrdquo Esta
participacioacuten del operario se basa para en que es el mejor conocedor de los
problemas de su puesto de trabajo y pidiendo su colaboracioacuten se le motiva en
gran medida Se consigue asiacute un adiestramiento general y mejora el
conocimiento del taller asiacute como una mejor integracioacuten y participacioacuten para
conseguir los objetivos de la empresa de la que esta formando parte activa
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24 Elementos de Kaizen La Siguiente imagen expresa una idea mucho maacutes clara de lo que ha estado
sucediendo en la industria japonesa KAIZEN es el concepto de una sombrilla que
cubre esas praacutecticas ldquoexclusivamente japonesasrdquo que hace poco alcanzaron fama
mundial
Figura 2 La sombrilla de KAIZEN (Imai 1991)
Ademaacutes de las herramientas mencionadas anteriormente existen otros instrumentos tales como
bull Lluvia de Ideas
bull Anaacutelisis de Espina de Pescado (Diagrama de Ishikawa o de Causa ndash Efecto)
bull Histogramas y Diagramas de Dispersioacuten
bull Checklist (lista de verificacioacuten) y tablas de puntaje Wellington (1998) afirma que los instrumentos Kaizen son ante todo sistemas de
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nivel humano es decir ninguno de ellos necesita o depende de equipos y software
de computacioacuten costosos para lograr una implementacioacuten perfecta y alcanzar los
objetivos deseados Lo que exigen sin embargo es un alto sentido de
responsabilidad individual equipos multifuncionales participacioacuten en grupos
liderazgo firme y benevolente comunicacioacuten eficiente y concentracioacuten en las metas
Es esta simplicidad lo que permite que todos en una compantildeiacutea Kaizen se sientan
parte de su empresa y contribuyan al logro de su misioacuten Ni el empleado de maacutes alto
rango ni el de menor rango tienen por queacute estar alejados de la participacioacuten directa
debido a por ejemplo ldquotecnofobiardquo o aduciendo como excusa ldquopero mi cargo no
incluyerdquo Todos los instrumentos Kaizen funcionan bien porque se basan en
relaciones ndash expresadas a manera de participacioacuten confianza y responsabilidad ndash
entre la gente dentro y fuera de la compantildeiacutea
25 Caracteriacutesticas de Kaizen La caracteriacutestica principal del Kaizen es trabajar continuamente por mejorar algo de
una manera sencilla pero gradual de forma tal que a largo plazo los resultados seraacuten
no solo satisfactorios sino tambieacuten dramaacuteticamente positivos Algunos de sus
objetivos a parte de mantener un cambio incesante son como bien lo expresa la autor
Wellington (1998)
ldquolograr el muda ndashla eliminacioacuten de desperdicio- (tiempo dinero materiales esfuerzos
desaprovechados)- elevando la calidad (de productos servicio relaciones conducta
personal desarrollo de los empleados) reduciendo costos de disentildeo manufactura
inventario y distribucioacuten
Las caracteriacutesticas maacutes representativas de KAIZEN a diferencias de otras
herramientas japonesas son las siguientes
1 Implica una administracioacuten maacutes preocupada por el proceso que por los
resultados
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2 Analiza cada resultado
3 Observa coacutemo puede mejorarse cada paso del proceso el equipo los
materiales y las acciones de los empleados
4 Administracioacuten interfuncional trabaja con divisiones funcionales para lograr
maacutes unidad y mayor visioacuten de los objetivos a alcanzar
5 Centra su atencioacuten en las personas y estaacute dirigida a mejorar sus esfuerzos
6 Ciacuterculos de Control de Calidad (CCC) compuesto por personas cuyo objetivo
es mejorar la calidad de modo continuo
7 Cambio gradual y constante
26 Metodologiacutea de Kaizen En le primer paso en el proceso de KAIZEN establece el ciclo planear-hacer-verificar-
actuar (PDCA) como vehiculo que garantiza la continuidad de KAIZEN en el
seguimientos de una poliacutetica de mantener y mejorar los estaacutendares Eacuteste es uno de
los conceptos maacutes importantes del proceso (Veacutease la figura 3)
Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento (como KAIZEN) es
una forma de vivir siempre debe de existir un objetivo de mejoramiento en cualquier
aacuterea) y trazar planes de accioacuten para lograr el objetivo
Hacer se refiere a la implementacioacuten de plan
Verificar se refiere a determinar si la implementacioacuten sigue en curso y si ha
originado el mejoramiento planeado
Actuar se refiere a ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos para prevenir
la recurrencia del problema original o para fijar metas para los nuevos
mejoramientos
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MEJORAMIENTO
A P C D
PLANEAR (Plan)
HACER (Do)
ACTUAR (Act)
VERIFICAR (Check)
Figura 3 El ciclo de Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA)
Wellington (1998) hace referencia de este Ciclo como
A semejanza de todos los instrumentos Kaizen esta es una herramienta sencilla
pero poderosa que sirve para resolver problemas El Ciclo PDCA es un ciclo de
mejoramiento incesante en que los equipos
bull Planean (miran hacia el futuro identifican entienden)
bull Disponen (realizan acciones apropiadas y relevantes)
bull Chequean (controlan monitorean y evaluacutean efectos evaluacutean)
bull Actuacutean (promueven la retroalimentacioacuten en el avance de los equipos)
Cada etapa se consolida estandariza e incorpora la accioacuten en los sistemas en
funcionamiento Luego tiene lugar el siguiente Ciclo PDCA
El ciclo PDCA gira continuamente apenas se hace un mejoramiento cuando el statu
quo resultante se convierte en el objetivo de mejoramiento adicional PDCA significa
nunca estar satisfecho con el statu quo
Al comienzo cualquier nuevo proceso de trabajo es inestable Antes de empezar a
trabajar con el PDCA todo proceso actual debe estabilizarse en un proceso conocido
con frecuencia como el ciclo estandarizar-hacer-verificar-actuar (SDCA) Mientras
que el Ciclo SDCA estandariza y estabiliza los procesos actuales el ciclo PDCA los
mejora (Veacutease la Figura 4)
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MANTENIMIENTO
A S C D
ESTANDARIZAR (Standardize)
HACER (Do)
ACTUAR (Act)
VERIFICAR (Check)
Figura 4 El ciclo de Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar (SDCA)
Al finalizar cada fase del proceso PDCA se realiza una revisioacuten de cierre de la fase
en la cual se evaluacutea si los objetivos del proyecto han sido modificados con respecto a
la fase anterior y si los beneficios que se esperan alcanzar no se separan de lo
planeado
En la fase de Planear se debe desarrollar una declaracioacuten del problema que incluya
iquestqueacute estaacute ocurriendo iquestdoacutende estaacute ocurriendo iquestcuaacutendo empezoacute el problema
iquestCuaacutel es la magnitud del problema y iquestcuaacuteles son las principales consecuencias del
problema Ademaacutes se debe identificar la meta y las medidas claves del proyecto asiacute
como tambieacuten el alcance del mismo iquestqueacute incluye el proyecto de mejora iquesty queacute
queda fuera de alcance se debe sentildealar un plan para desarrollar el proyecto y se
debe indicar el impacto para el negocio iquestpor queacute se desea mejorar el proceso
iquestcuaacutel es el posible beneficio iquestcuaacutel seriacutea el esfuerzo iquestcuaacutel es el costo estimado
del proyecto iquestcuaacuteles son los objetivos de la empresa que soporten el proyecto
En la fase de hacer es poner en practica el plan que se ha desarrollado tambieacuten es
importante registrar y documentar todas las acciones haciendo participe al personal
mantenieacutendolo informado de la situacioacuten
En la fase Verificar se debe ser capaz de demostrar que los datos son precisos y
confiables Las dos mediciones clave maacutes comunes asociadas con el sistema de
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medicioacuten son la exactitud y precisioacuten El objetivo de un sistema de medicioacuten es
entender mejor las fuentes de variacioacuten que pueden influenciar los resultados
producidos por el proceso bajo investigacioacuten
En la fase de actuar sirve para aumentar a escala el plan midiendo los resultados
para comprobar que se mantiene la mejora Lo importante es documentar el proceso
para esto se recomienda utilizar principalmente el diagrama de Pareto y el diagrama
Causa Efecto
Actualmente las empresas se estaacuten enfocando a una nueva forma de trabajo en la
implementacioacuten de Kaizen a estos eventos se les conoce como Action Workout
En la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutrdquo se busca principalmente hacer
mejoras mediante la eliminacioacuten de desperdicios asiacute como la implementacioacuten de
conceptos relacionados con Lean para la reduccioacuten de costos
Seguacuten Welch 1988 los Action Workout son disentildeados para crear un ambiente
donde cada hombre o mujer en la Compantildeiacutea puedan ver y poder sentirse una
conexioacuten entre lo que ellos hacen todo el diacuteahellip y la ganancia en el mercadohellip la
uacuteltima seguridad en el empleo
En los Action Workout principalmente participan varios equipos enfocados a
distintas aacutereas dentro de la organizacioacuten en las cuales se han detectado alguna
problemaacutetica o simplemente para realizar una mejora en el proceso La duracioacuten del
evento es durante una semana en la cual es necesario definir un objetivo y al
finalizar el evento se exponen las iniciativas desarrolladas en funcioacuten del objetivo
propuesto
Los principales objetivos de los Action Workouts son los siguientes
bull Reducir el tiempo de respuesta
bull Reducir Inventarios
bull Mejorar la productividad
bull Reducir costos
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Los principios que rigen a este tipo de eventos es que busca crear un flujo en
proceso establecer el Talk Time establecer estaciones de trabajo con un orden de
proceso crear una tabla visual de desempentildeo proceso de flujo de una solo pieza
operaciones estaacutendares documentadas entre otras
Pero una pregunta importante que se hacen las empresas es iquestPor queacute realizar
Action Workouts algunos de los beneficios ademaacutes de los objetivos anteriores que
buscan estos eventos son
1 Eliminar las actividades que no generan valor dentro del trabajo
2 Aumentar la calidad
3 Estabilizar el trabajo
4 Desarrollar nuevos procesos
5 Prueacutebelo
6 Eliminar desperdicios
Las grandes diferencias entre esta primera generacioacuten de la versioacuten del Action
Workout TQM (Gestioacuten de Calidad Total) y otras metodologiacuteas de mejora continua
esta en lo siguiente
1 Apresura la Accioacuten Donde TQM acentuoacute el estudio antes de actuar el Action Workout promovida tan
pronto como un consenso podriacutea ser alcanzado en una solucioacuten racional
2 La sencillez de las Herramientas El Action Workout favorecioacute el uso de instrumentos entendibles listo para ser
usado por cualquier persona que tenga el conocimiento del problema contra
instrumentos estadiacutesticos y analiacuteticos que requieren la instruccioacuten de experto
3 La confianza en siacute mismo actuar Las reuniones del Acton Workout favorecen a las opiniones abiertas pero tambieacuten
demanda el compromiso personal a la accioacuten Este eacutenfasis en el individuo contra
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la responsabilidad del equipo elevoacute la amenaza personal
La metodologiacutea para la aplicacioacuten del Action Workout consta de 5 pasos los cuales
se describen a continuacioacuten
Completar las actividades antes del ldquoAction Workoutrdquo
Actividades realizadas durante el ldquoAction Workoutrdquo
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar Actividades realizadas durante y despueacutes del ldquoAction Workoutrdquo
(aplicar y mantener)
Figura 5 Etapas de implementacioacuten de Action Workout
bull Definir Este paso es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajara para su solucioacuten
bull Medir Este paso se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso bajo
estudio
bull Analizar Este paso se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio
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bull Mejorar En paso es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente
bull Controlar Este paso principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout
A continuacioacuten se presenta un grafico que como se realiza un Action Workout
Figura 6 Implementacioacuten de Action Workout
27 Ventajas y Beneficios de Kaizen Son muacuteltiples los beneficios que se logran al aplicar una estrategia de Kaizen dentro
de las organizaciones ya que esta filosofiacutea de mejoramientos continuo permite
alcanzar una mayor productividad y calidad sin efectuar una inversioacuten considerable
de capital
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Entre las principales ventajas de la estrategia de Kaizen son
bull Reduccioacuten de inventarios productos en proceso y terminados
bull Disminucioacuten en la cantidad de accidentes
bull Reduccioacuten en fallas de los equipos y herramientas
bull Reduccioacuten en los tiempos de preparacioacuten de maquinarias
bull Aumento en los niveles de satisfaccioacuten de los clientes y consumidores
bull Incremento en los niveles de rotacioacuten de inventarios
bull Importante caiacuteda en los niveles de fallas y errores
bull Mejoramiento en la autoestima y motivacioacuten del personal
bull Altos incrementos en materia de productividad
bull Importante reduccioacuten en los costes
bull Mejoramiento en los disentildeos y funcionamiento de los productos y servicios
bull Aumento en los beneficios y rentabilidad
bull Menores niveles de desperdicios y despilfarros Con su efecto tanto en los
costes como asiacute tambieacuten en los niveles de polucioacuten ambiental entre otros
bull Notables reducciones en los ciclos de disentildeo y operativos
bull Importantes caiacutedas en los tiempos de respuestas
bull Mejoramiento en los flujos de efectivo
bull Menor rotacioacuten de clientes y empleados
bull Mayor y mejor equilibrio econoacutemico-financiero Lo cual trae como
consecuencia una mayor solidez econoacutemica
bull Ventaja estrateacutegica en relacioacuten a los competidores al sumar de forma
continua mejoras en los procesos productos y servicios Mediante la mejora
de costos calidad disentildeo tiempos de respuesta y servicios a los
consumidores
bull Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementacioacuten
continua de cambios
bull Acumulacioacuten de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos
organizacionales
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bull Capacidad para competir en los mercados globalizados
bull Derribar las barreras o muros interiores permitiendo con ello un potente y
auteacutentico trabajo en equipo
bull Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el
mercado (generadas por razones sociales culturales econoacutemicas y poliacuteticas
entre otras)
28 Variedades de Kaizen
a) Individual Mientras que todos los enfoques de KAIZEN usan un enfoque de
equipo este meacutetodo conocido como KAIZEN Teian oacute KAIZEN personal se
refiere a como los empleados realizan mejoras en el curso de sus actividades
diacutea a diacutea
b) Diacutea a diacutea y eventos especiales Un ejemplo de esto son los ciacuterculos de
Calidad aquiacute un equipo de trabajo natural (gente que trabaja en la misma
aacuterea operando mismos equipos etc) usan sus observaciones acerca de su
trabajo para identificar oportunidades de mejora durante el diacutea oacute al termino de
la semana el equipo se reuacutene y selecciona un problema ellos analiza las
fuentes y generan ideas de como eliminarlas
Actualmente cuando la mayoriacutea de las personas hablan de Kaizen como un
meacutetodo se refieren a eventos especiales - uno que es planeado y realizado en
un periodo de tiempo para eliminar desperdicios en un componente de un
value stream map (VSM) cuando el evento es realizado en el piso de
produccioacuten se llama Gemba Kaizen
c) Nivel Proceso cuando se realiza un evento Kaizen cuyo objetivo es cambiar
completamente un proceso se llama Kaikaku Kaizen (Breyfogle 1999)
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29 Herramientas de Manufactura Esbelta para el Apoyo de Kaizen
Las Herramientas de manufactura esbelta que apoyan el eacutexito de la aplicacioacuten de
KAIZEN en la industria son las siguientes
1 5acutes
2 Justo a Tiempo (JIT)
3 POKA YOKE ( aprueba de errores)
4 SEMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
5 TPM Mantenimiento Productivo Total
6 Heijunka (nivelando requerimientos de produccioacuten)
7 Jidoka Construyendo la calidad
8 KANBAN Sistema de supermercado
9 Fabrica visual
291 5acutes
Las 5acutes seguacuten Tello (2003) provienen de teacuterminos japoneses que diariamente
ponemos en praacutectica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una
ldquocultura Japonesardquo ajena a nosotros es mas todos los seres humanos o casi todos
tenemos a practicar o hemos practicado las 5acutes aunque no nos demos cuenta Las
5acutes son
1 Seiri Clasificar Organizar o Acomodar
2 Seiton Ordenar
3 Seiso Limpieza
4 Seiketsu Estandarizar
5 Shitsuke Disciplina
La implementacioacuten de una estrategia de 5acutes es importante en diferentes aacutereas por
ejemplo perite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones
de seguridad industrial beneficiando asiacute a la empresa y sus empleados Algunos de
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los beneficios que genera la estrategia de las 5acutes son (Hirano 1997)
bull Mayores niveles de seguridad que redundan en mayor motivacioacuten de
los empleados
bull Reduccioacuten en las perdidas y mermas por produccioacuten con defectos
bull Mayor calidad
bull Tiempos de respuestas mas cortos
bull Genera cultura organizacional
bull Acerca a la compantildeiacutea a la implantacioacuten de modelos de calidad total y
aseguramiento de la calidad
bull Es bueno que el lugar de trabajo este limpio
bull Se puede evitar el cansancio de estar buscando las cosas
bull Se puede eliminar el tiempo despilfarro en manipulacioacuten
bull Se puede funcionar sin comprar suministros innecesarios
bull Mejor mantenimiento previo y la inspeccioacuten seraacute mas faacutecil
bull Los espacios pequentildeos se pueden utilizar mejor
bull Faacutecil de detectar anomaliacuteas solo con la observacioacuten
292 Justo a Tiempo (JIT)
Es una filosofiacutea que consiste en la reduccioacuten de desperdicios (actividades que no
agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilizacioacuten en un sistema desde
compras hasta produccioacuten
Para alcanzar este objetivo el sistema justo a tiempo contempla la minimizacioacuten del
tiempo total necesario que va desde el inicio de fabricacioacuten hasta la facturacioacuten
del producto terminado (Ramonetti 1993)
293 Poka-Yoke (a prueba de error)
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El termino ldquoPoka-Yokerdquo viene de las palabras japonesas ldquoPokardquo (error inadvertidordquo y
ldquoYokerdquo (Prevenir) Un dispositivo Poka-Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a
prevenir los errores antes de que sucedan o los hace que sean muy obvios para que
el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo La finalidad de Poka-Yoke es
eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que
se presenten lo antes posible (ITESM 1999)
294 SMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
SMED son teoriacuteas y teacutecnicas para realizar las operacioacutenes de cambio de modelo en
menos de 10 min Desde la ultima pieza buena hasta la primera pieza buena en
menos de 10 min Esta teacutecnica fue desarrollada por Shingeo Shingo y forma parte
de las herramientas del Sistema de Produccioacuten Toyota SMED nace de una
necesidad por lograr una produccioacuten JAT
De la misma forma el SMED es reducir los tiempos improductivos (Set Up) el cual se
define con el tiempo de preparacioacuten de la maacutequina para realizar una operacioacuten
diferente y cumplir con todas las especificaciones y requerimientos del cliente
Gutieacuterrez (2002) menciona los objetivos del SMED
bull Facilitar los pequentildeos lotes de
produccioacuten
bull Hacer la primera pieza bien
cada vez
bull Rechazar la formula de lote
econoacutemico
bull Cambio de modelo en menos
de 10 min
bull Correr cada parte cada diacutea
Antes se creiacutea que el SET-UP era solo un aspecto sin importancia dentro del proceso
de produccioacuten Actualmente se ha comprobado que reducir el tiempo de SET-UP es
clave para
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1 Reducir los cuellos de botella
2 Bajar los costos
3 Mejorar la calidad
Shingeo (1987) sentildeala los beneficios de SMED
Produccioacuten en lotes pequentildeos Ser mas competitivos
Reducir inventarios Tiempos de cambios mas confiables
Procesar productos de alta
calidad
Carga mas equilibrada en la
produccioacuten diaria
Reducir costos Tiempos de entrega mas cortos
295 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Para mejorar el mantenimiento del equipo Japoacuten utilizoacute de los estados unidos el
concepto de mantenimiento preventivo El TPM se orienta a crear un sistema
corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo estableciendo
un sistema que previene las peacuterdidas en todas las operaciones de la empresa esto
incluye cero accidentes cero defectos y cero fallos
Los pilares o procesos fundamentales del PTM sirven de apoyo para construccioacuten de
un sistema de produccioacuten ordenado De acuerdo con Gutieacuterrez (2002) los pilares
considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una organizacioacuten son
los que se indican a continuacioacuten
Pilar 1 Mejoras enfocadas (Kaizen) Pilar 6 Mantenimiento de calidad
Pilar 2 Mantenimiento Autoacutenomo
Pilar 3 Mantenimiento progresivo o
Pilar 7 Mantenimiento en aacutereas
administrativas
Planificado
Pilar 4 Educacioacuten y formacioacuten
Pilar 8 Gestioacuten de seguridad salud y
medio ambiente
Pilar 5 Mantenimientos temprano Pilar 9 Especiales
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296 Produccioacuten Nivelada (Heijunka)
Es una teacutecnica que adapta la produccioacuten de la demanda fluctuante del cliente La
herramienta principal para la produccioacuten suavizadora es el cambio frecuente de la
mezcla ejemplar para ser corrido en una liacutenea dada En lugar de ejecutar lotes
grandes de un modelo despueacutes de otro se debe producir lotes pequentildeos de muchos
modelos en periodos cortos de tiempo Esto requiere tiempos de cambios mas
raacutepidos con pequentildeos lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia
(Shingeo 1990)
297 Jidoka
Jidoka significa verificacioacuten en el proceso cuando en el proceso de produccioacuten
instalan sistemas Jidoka se refiere ala verificacioacuten de calidad integrada en el
proceso
Jidoka es la habilidad de un proceso para detenerse al momento de parar cualquier
anormalidad
Propoacutesito Asegurar que la calidad es controlada por el proceso mismo (Shingeo
1990)
298 Kanban (Sistema de supermercado)
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar los supermercados
Kanban significa en japoneacutes ldquoEtiqueta de instruccioacutenrdquo
Ramonetti (1990) menciona que el Kanban solo puede aplicarse en faacutebricas que
impliquen produccioacuten repetitiva y solo rinde beneficios en ciertas circunstancias
1 El Kanban debe ser un elemento del sistema JAT
2 Las partes incluidas en el sistema Kanban deben ser usadas cada diacutea
3 Las unidades muy costosas o muy grandes no se deben incluir en un sistema
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Kanban Su almacenamiento y manejo son costosos
299 Fabrica Visual
En manufactura esbelta la faacutebrica visual es una teacutecnica que nos permite identificar
diferentes actividades de un proceso de manera sencilla con sentido comuacuten Es
direccional actividades y tomar decisioacuten de manera efectiva conocer el
funcionamiento del proceso en todo momento y que eacuteste sea de faacutecil interpretacioacuten
(ITESM 1999)
El control visual a traveacutes del Kanban permite tambieacuten que los planes que se han
hecho puedan ser modificados y provee informacioacuten inmediata Las bases son el
uso de las tarjetas de Kanban para trasporte y Kanban de produccioacuten y el andoacuten o
sentildeal de luz (Greif 1991)
CAPIacuteTULO III
MEacuteTODO
31 Sujeto Bajo Estudio La empresa bajo estudio se dedica a la elaboracioacuten de dispositivos de proteccioacuten de
diferentes versiones y modelos Los productos terminados de esta planta son de
exportacioacuten para uso residencial comercial yo industrial mismos que cumplen con
los todos los estaacutendares de calidad
El aacuterea en la cual se desarrollaraacute el trabajo (SMT) actualmente trabaja con tres
turnos con un total de 140 personas entre los cuales se encuentran Ingenieros
Supervisores Teacutecnicos y Operadores Tambieacuten cuenta con la maquinaria de 12
liacuteneas de SMT (24 maquinas de Pick and place 12 hornos 9 pantallas de impresioacuten
5 dispensadores de goma) 3 maquinas Radiales 3 VCD 2 Secuenciadoras
El aacuterea provee aproximadamente 308249 tableros a la semana con un total de
1232996 tableros al mes Ocupando un lugar reconocido en la produccioacuten de
tableros a nivel corporativo
32 Materiales Los materiales que se necesitan principalmente para el desarrollo del presente
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
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trabajo son datos histoacutericos (informativos) entre los cuales se encuentran los
siguientes
bull Demanda de los modelos que se producen en las liacuteneas bajo estudio
bull Estaacutendares de los ldquomodelos bajo estudiordquo en la liacuteneas de SMT (9 y 10)
bull Niveles de Inventarios actuales en los Kanbanacutes
bull Niveles de produccioacuten de cada modelo en los diferentes turnos
bull Mapeo del Proceso (hoja)
bull Lay-out del aacuterea
bull Listas de auditorias de calidad (High Runners)
bull Hojas de verificacioacuten de tiempos muertos o caiacutedos de la maacutequinas
bull Listas de auditorias de material enviado a Scrap
33 Procedimiento Dentro de los pasos necesarios para la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutldquo se
encuentran los siguientes
331 Definir
En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el
propoacutesito de identificar claramente oportunidades (mejoras) para la
aplicacioacuten de Kaizen
2 Definir el alcance del proyecto
3 Evaluacioacuten de Desecho de aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido
-Tasa Alta de Defectos Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
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-Costos Altos
-Inventario Excesivo
-Tiempo de espera Excesivo
4 Definir las metas y objetivos del proyecto
5 Definir el Equipo que desarrollaraacute el proyecto
6 Obtener el contrato de participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
7 Entrar a ver Proyectos de trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
332 Medir
En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso
bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las variables
-Distancia de caminado (Ft)
-Espacio fiacutesico del lugar (Ft)
-Numero de operaciones (Num)
-Defectos de calidad
-Material en proceso (WIP) material terminado (FG) (INV)
-Tiempo de ciclo (Min)
-Tiempos de entrega (Lead Time)
2 Hoja de Objetivos del proceso existente
3 Hoja de estaacutendares del proceso existente
333 Analizar
Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Revisar los requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud
Seguridad y Medio Ambiente)
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
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37
3 Anaacutelisis de ruteo del producto (Flujo)
4 Anaacutelisis de Cantidad de producto (Demanda)
5 Hoja de check lists completo de actividades relizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto
6 Diagrama de flujo del tiempo de ciclo y de Takt Time
7 Tener completos los formatos necesarios para el inicio del Action
Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos los
equipos participantes
334 Mejorar
Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Matriz de Resultados
2 Fotos del antes y el despueacutes
3 Hoja de estaacutendares del proceso nuevo
4 Documentar las lecciones aprendidas durante el Action Workout
5 Crear una lista de actividades de accioacuten (futura o pendientes) poner el
Que Quien y Cuando
6 Tener la lista de verificacioacuten completa (terminada)
335 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
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2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
CAPIacuteTULO IV
RESULTADOS Y SU DISCUSIOacuteN
41 Definir En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual
se trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el propoacutesito de
identificar claramente oportunidades (mejoras) para la aplicacioacuten de Kaizen (ver
Figura 7)
Quejas del Cliente
Tiempos de entregalargos
ProveedorCliente
SMT
Insercioacuten Manual Ensamble
Empaque
AlmaceacutenEmbarques
ventasOrdenesPronostico de ventas (Forecast)
Plan de Produccioacuten
Mucho inventario
Mucho inventario
Tiempos de Set Uplargos
Muchos errores
Material acumulado
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Muchos desperdicios
Muchos errores
KANBAN
Mapeo de Proceso
Pronostico de ventas (Forecast)
Figura 7 Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
Quejas del Cliente
Tiempos de entregargosla
ProveedorProveedorClienteCliente
SMTSMT
Insercioacuten ManualInsercioacuten Manual EnsambleEnsamble
EmpaqueEmpaque
AlmaceacutenAlmaceacutenEmbarquesEmbarques
ventasOrdenesOrdenes ventas
Plan de Produccioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucho inventarioTiempos de Set Up
largos
Mucho inventario
Muchos errores
Material acumulado
Muchos errores
Muchos desperdicios
KANBAN
Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
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Despueacutes de analizar el Mapeo de Proceso e identificar los problemas se definioacute
que el aacuterea con maacutes problemaacutetica y mayor oportunidad de mejora es el aacuterea de
SMT Posteriormente se analizaraacute maacutes a detalle los problemas detectados en
dicha aacuterea
2 Definir el alcance del Proyecto
El Proyecto se realizaraacute en el Aacuterea de SMT en las liacuteneas 9 y 10 con el propoacutesito
de disminuir el tiempo se Set-Up asiacute como los inventarios de los Kanbanacutes de los
ensambles que se producen en dichas liacuteneas
3 Evaluacioacuten de Desecho de Aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido (Operador)
Actualmente el tiempo de caminado en el aacuterea de SMT es de aproximadamente
300 metros en las liacuteneas bajo estudio y se representa en la Figura 8
Figura 8 Recorrido en el aacuterea de SMT
-Costos Altos
Despueacutes de analizar los defectos encontramos que aproximadamente se tiene un
costo mensual en desperdicios (Scrap) de $ 200 K
-Tasa Alta de Defectos
Los defectos del aacuterea se analizaron y se agruparon en la tabla 2
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41
Tabla 2 Anaacutelisis de defectos
Area Razon SubRazon Comentarios TotalSMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR QUEBRADO 190SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MAL PROGRAMACION 195SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR ICacuteS INVERTIDOS 175SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL CONTAMINADO 185SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL DANtildeADO POR MAQUINA 162SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL QUEBRADO 125SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR RETRABAJO 210SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR REVISION VIEJA 151SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION EQUIPO EN MALAS CONDICIONES 49SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO CONVERSION DE TABLERO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO MAL CENTRADO 2SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO FALLA ENPRUEBA 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO COMPONENTE INVERTIDO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO COMPONENTE EQUIVOCADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO DESCENTRADO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC CAMBIADO POR CONVERSION 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC DESCENTRADO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO Y DECENTRADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC OBSOLETO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO RETRABAJO 1SMT DEFECTUOSO POR EL PROVEEDOR FUERA DE ESPECIFICACIONES COMP NO AUTORIZADO 2
Total de Defectos - Mes de Marzo 1471
El aacuterea aproximadamente tiene un total de 1471 defectos al mes
-Inventario Excesivo
Los inventarios que se encuentran en los Kanbanacutes de los ensambles que se
fabrican en las liacuteneas 9 y 10 estaacuten por encima de sus niveles oacuteptimos o algunos
estaacuten por debajo del nivel
En la Figura 9 se muestra que actualmente el aacuterea no cuenta con un control
sobre sus inventarios provocando y ocasionando dantildeos en el manejo del material
costos de inventario faltantes
Figura 9 Inventarios de Kanban
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02000400060008000
1000012000
MODELOS
PIEZ
AS
Inv KanbanActual
Inv KanbanOptimo
Inv KanbanActual
1200 3600 800 400 800 4400 6000 10800 1500
Inv KanbanOptimo
465 15845 565 150 18 2265 1635 13925 39
56-680-02-43
56-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-862 56-679-20-
95R56-760-01-
95R56-772-01-
95 56-799-95
INVENTARIO KANBAN
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4 Definir las Metas y Objetivos del Proyecto
Objetivo
Reducir el tiempo en el cambio de Set Up en las maquinas de SMT enfocaacutendose
en las liacuteneas 9 y 10
Metas
bull Identificar el estatus actual de las maacutequinas de operacioacuten y el Set-Up actual de
proceso
bull Identificar actividades internas y externas del Set-Up
bull Redefinir el Set-Up Lay-Out de SMT
bull Redefinir roles y responsabilidades del equipo de Set-Up
bull Eliminar tiempo de desperdicio
bull Disminuir la cantidad de stock en el aacuterea de Kanban
5 Definir el Equipo que Desarrollaraacute el Proyecto
Es de suma importancia definir a los integrantes del equipo los cuales seraacuten los
que aportaran ideas detecten errores desperdicios y sobre todos mejoras En la
Figura 10 se presentan a los integrantes del equipo asiacute con el nombre
correspondiente del equipo
AWO SET-UP AND LOT SIZE REDUCTION SMT
Equipo de soporte
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Figura 10 Presentacioacuten de integrantes equipo
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6 Obtener el Contrato de Participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
Un punto recomendable del plan es dar a conocer a las personas integrantes del
equipo la fecha exacta de cuando se realizaraacute el Action Workout para que
redefinan su agenda de trabajo asiacute como tambieacuten darles a conocer el aacuterea en el
cual trabajaraacuten y el objetivo que desea alcanzar esto con la finalidad de que las
personas esteacuten al 100 dedicados al equipo durante el desarrollo del Action
Workout
En el Anexo 1 se encuentra un ejemplo del contrato de participacioacuten
7 Entrar a ver Proyectos de Trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
Este paso es importante para el equipo de trabajo ya que se pueden tomar ideas
de otras organizaciones que hayan realizado Action Workout con lo cual
podemos hacer ldquoBenchmarkingrdquo a nuestra liacutenea de trabajo e implementar ideas o
simplemente ver la forma de trabajo de otras organizaciones
42 Medir En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las Variables
-Distancia de caminado (mts)
Actualmente la distancia de caminado en la liacuteneas 9 y 10 durante el proceso de
produccioacuten son aproximadamente de 300 mts
-Espacio Fiacutesico del Lugar (mts)
El espacio fiacutesico del aacuterea de SMT es de 765374 m2
-Material en Inventario
La Tabla 3 muestra los inventarios en las Kanbanacutes de SMT los cuales oscilan
aproximadamente en 1 diacutea de produccioacuten ocasionando dantildeos en el manejo del
material costos de inventario retrabajos
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Tabla 3 Inventario de Kankan de SMT
MODELO Kan Ban Charolas PcsCharola Pcs Total
56-680-02-43 C 3 320 1200
56-680-02-95R C 9 320 3600
56-714-01 C 8 80 800
56-822 C 4 80 400
56-862 C 8 80 800
56-679-20-95R E 8 440 4400
56-760-01-95R E 10 480 6000
56-772-01-95 E 18 480 10800
56-799-95 E 3 400 1500
-Numero de Operaciones (nuacutem)
Las operaciones realizadas en el aacuterea de SMT durante el proceso de produccioacuten
se pueden ver la en la Tabla 4
Tabla 4 Operaciones realizadas en aacuterea de SMT
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
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-Tiempo de Ciclo (seg)
El tiempo de ciclo varia para cada Modelo esto depende de la cantidad de
componentes que contiene en tablero asiacute como su complejidad entre otros
factores A continuacioacuten se presenta un aproximado de los tiempos de ciclo de
los modelos bajo estudio
Tabla 5 Tiempo de ciclo
-Defectos de Calidad
Los defectos del aacuterea de SMT estaacuten agrupados dependiendo del tipo de defecto
En la Tabla 5 se puede observar el coacutedigo del defecto asiacute como la descripcioacuten del
mismo
Tabla 6 Coacutedigos de defectos de Calidad
Modelo Tiempo de ciclo1 pieza
56-714-01 58 Seg56-822 69 Seg56-862 50 Seg56-799-95 86 Seg
Maacutequina 9Modelo Tiempo de ciclo
1 pieza56-680-02-43 100 Seg56-680-02-95R 98 Seg56-679-20-95R 60 Seg56-760-01-95R 185 Seg56-772-01-95 46 Seg
Maacutequina 10
CODIGO DESCRIPCIONC01 Corto en trazo de carbonC05 Corto en el trazoC08 Parte defectuosaNP Defecto no encontradoS01 Puente de soldaduraS02 Soldadura friaS03 Soldadura fracturadaS18 Soldadura faltanteS22 Soldadura en hoyo para pinS30 Soldadura insuficienteS31 Bolas de soldaduraS32 Soldadura cortadaW01 Hoyo para pin sin pistaW04 Trazo rotoW06 Trazo levantadoW07 Tablero quebradoW09 Componente faltanteW09A Componente faltante por mal manejoW10 Componente equivocado
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
W11 Polaridad invertidaW13 Componente quebradoW14 Componente extra no necesarioW15 Componente levantadoW16 Componente dobladoW17 Terminal dobladaW21 Material extrantildeoW23 Residuos de fluxW27 Identificacion ilegible o equivocadaW28 Terminales largasW29 Puente por terminalW33 Corte en lugar equivocadoW34 Corte faltanteW35 No es posible leer el componenteW36 Componente extraW37 Necesita pegamentoW38 No ensena la terminalW39 Retrabajo inaceptableW40 Error del operador al probar
CODIGO DESCRIPCIONC01 C t t d b
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
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Este coacutedigo ayuda a clasificar y detectar raacutepidamente los defectos con la finalidad
de hacer un anaacutelisis de los mismos para proponer mecanismos y tomar acciones
para que los defectos no vuelvan a ocurrir en el proceso
-Tiempos de Entrega (Lead Time)
Los tiempos de entrega que se manejan en el aacuterea de SMT son por parte de
almaceacuten este se considera el tiempo que tarde en surtir almaceacuten el material
solicitado por SMT este varia dependiendo de la cantidad de componentes a
surtir aproximadamente el tiempo estimado es de 30 a 45 min
2 Hoja de Objetivos del Proceso Existente
Los Objetivos del aacuterea principalmente estaacuten enfocados a satisfacer los
requerimientos solicitados por produccioacuten A continuacioacuten se enlistan dichos
objetivos
bull Aplicar TPM en el aacuterea de SMT
bull Reducir scrap generado por equipos
bull Contar con personal capacitado
bull Maxima optimizacion de programas
bull Mantener trabajando el 100 las cabezas del los equipos de SMT
bull Mantener funcionando el 98 de los equipos que se encuentran en el aacuterea
de SMT
bull Mantenimiento de fedeers
bull Renovacion de equipo
3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Existente
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up actuales por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Aproximadamente los tiempos actuales de Set-Up estaacuten alrededor de 2
hrs Ver tabla 5
Para ver las Hojas de estaacutendares completas ver Anexo 2
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
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- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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ldquoUna falta de las 5 S en Gemba indica ineficiencia muda autodisciplina insuficiente
baja moral o bajo estado aniacutemico mala calidad altos costos y una incapacidad para
cumplir los plazos de entregardquo (Imai 1997)
El uacuteltimo pilar es la eliminacioacuten de muda (desperdicios) Se refiere a las
actividades que no lleven impliacutecito valor agregado tales como Buscar un lapicero
que tenga tinta caminar hacia el vestiacutebulo para que alguien firme un documento
buscar una herramienta que se ha caiacutedo etc
Seguacuten Imai (1997) el trabajo es una serie de procesos o pasos que comienzan con
una materia prima y terminan en un producto o servicio final En cada proceso se
agrega valor al producto (o en el sector servicios al documento u otro elemento de
informacioacuten) y luego se enviacutea al proceso siguiente Los recursos en cada proceso ndash
personas y maacutequinas ndash agregan valor o no lo hacen Muda hace referencia a
cualquier actividad que no agregue valor
El Kaizen hace eacutenfasis en la eliminacioacuten del muda en el Gemba en lugar de
incrementar la inversioacuten con la esperanza de agregar valor Ademaacutes este modelo
identifica varias aacutereas en las que puede existir muda y que pueden eliminarse tales
como
bull Sobreestimacioacuten de inventario Abastecimiento de artiacuteculos que no son
necesitados de inmediato
bull Realizacioacuten de tareas con errores
bull Realizar movimientos innecesarios gastando energiacutea en una actividad
determinada
bull Equipos averiados lo cual trae como consecuencia que los empleados
detengan sus labores
Imai 1997 clasificoacute el Muda en el Gemba en siete (7) categoriacuteas mencionadas a
continuacioacuten
1 Muda de Sobreproduccioacuten
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2 Muda de Inventario
3 Muda de Reparaciones rechazo de productos defectuosos
4 Muda de Movimiento
5 Muda de Procesamiento
6 Muda de Espera
7 Muda de Transporte
Otro tipo de Muda que se puede observar a diario es la peacuterdida de tiempo La
utilizacioacuten ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento tanto de
materiales como de informacioacuten y documentos importantes para el desarrollo de las
labores de otros departamentos Asimismo en la praacutectica de Gemba Kaizen existen
dos teacuterminos japoneses que estaacuten relacionados con el Muda Mura y Muri
Mura Significa irregularidad en el trabajo
Muri Significa condiciones laborales estresantes para los trabajadores y los
procesos de trabajo
Con frecuencia la eliminacioacuten del Muda y el buen Housekeeping van de la mano asiacute
en las instalaciones donde se ha eliminado el muda son ordenadas y muestran un
alto nivel de las 5 S
Seguacuten el Sr Imai La peacuterdida de tiempo en el trabajo es dejar de percibir ingresos y
significa un estancamiento en el normal desarrollo de la empresa
Con soacutelo ir al Gemba (sitio de trabajo) para observar lo que estaacute sucediendo y
eliminar muda se puede lograr aumentos sustanciales en la eficacia de los procesos
productivos y la satisfaccioacuten del cliente
Imai comenta que ir al Gemba es la manera maacutes faacutecil de mejorar el funcionamiento
de la organizacioacuten
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Tabla 1 Lista de comprobacioacuten de las ldquo3Murdquo en las actividades KAIZEN
En la siguiente figura se puede observar el lugar que ocupa los tres pilares
fundamentales de Kaizen aplicado al lugar de trabajo (Gemba) dentro de la Casa del
Gemba
Casa de la Administracioacuten Gemba
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Figura 1 Gemba Kaizen (Imai 1997)
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23 Los Fundamentos de un Proceso de Mejora Continua Los cuatro fundamentos del proceso de mejora continua son
1 Optimizacioacuten de los recursos actuales existe una nueva tendencia a dotarse
de nuevos recursos en lugar de analizar profundamente el nivel de utilizacioacuten
de los actuales
2 Rapidez en implementar las soluciones a los problemas identificados la
tendencia habitual es la de fijar largos plazos de ejecucioacuten buscando la
solucioacuten oacuteptima a cualquier problema y creando procedimientos
exclusivamente burocraacuteticos para analizar y autorizarla Siempre seraacute mucho
maacutes sencillo desgranar un gran problema en pequentildeos problemas los cuales
tendraacuten por lo general maacutes faacutecil solucioacuten y esta seraacute de raacutepida
implementacioacuten
3 Criterios de bajo o nulo costo una forma incorrecta de mejorar un paraacutemetro
de gestioacuten es hacerlo uacutenicamente mediante la inversioacuten sin tener en cuenta la
importancia que tiene la mejora continua Una distribucioacuten equilibrada de
aplicacioacuten de estrategias de mejora en teacuterminos generales debe hacer maacutes
eacutenfasis en la mejora continua que en la innovacioacuten
4 Participacioacuten activa del operario en todas las etapas es fundamental la
participacioacuten del operario en todas las etapas de la mejora en la planificacioacuten
el anaacutelisis la ejecucioacuten y la comprobacioacuten Se elimina asiacute el toacutepico de que ldquoal
operario no se le contrato para pensar sino para hacer lo que le diganrdquo Esta
participacioacuten del operario se basa para en que es el mejor conocedor de los
problemas de su puesto de trabajo y pidiendo su colaboracioacuten se le motiva en
gran medida Se consigue asiacute un adiestramiento general y mejora el
conocimiento del taller asiacute como una mejor integracioacuten y participacioacuten para
conseguir los objetivos de la empresa de la que esta formando parte activa
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24 Elementos de Kaizen La Siguiente imagen expresa una idea mucho maacutes clara de lo que ha estado
sucediendo en la industria japonesa KAIZEN es el concepto de una sombrilla que
cubre esas praacutecticas ldquoexclusivamente japonesasrdquo que hace poco alcanzaron fama
mundial
Figura 2 La sombrilla de KAIZEN (Imai 1991)
Ademaacutes de las herramientas mencionadas anteriormente existen otros instrumentos tales como
bull Lluvia de Ideas
bull Anaacutelisis de Espina de Pescado (Diagrama de Ishikawa o de Causa ndash Efecto)
bull Histogramas y Diagramas de Dispersioacuten
bull Checklist (lista de verificacioacuten) y tablas de puntaje Wellington (1998) afirma que los instrumentos Kaizen son ante todo sistemas de
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nivel humano es decir ninguno de ellos necesita o depende de equipos y software
de computacioacuten costosos para lograr una implementacioacuten perfecta y alcanzar los
objetivos deseados Lo que exigen sin embargo es un alto sentido de
responsabilidad individual equipos multifuncionales participacioacuten en grupos
liderazgo firme y benevolente comunicacioacuten eficiente y concentracioacuten en las metas
Es esta simplicidad lo que permite que todos en una compantildeiacutea Kaizen se sientan
parte de su empresa y contribuyan al logro de su misioacuten Ni el empleado de maacutes alto
rango ni el de menor rango tienen por queacute estar alejados de la participacioacuten directa
debido a por ejemplo ldquotecnofobiardquo o aduciendo como excusa ldquopero mi cargo no
incluyerdquo Todos los instrumentos Kaizen funcionan bien porque se basan en
relaciones ndash expresadas a manera de participacioacuten confianza y responsabilidad ndash
entre la gente dentro y fuera de la compantildeiacutea
25 Caracteriacutesticas de Kaizen La caracteriacutestica principal del Kaizen es trabajar continuamente por mejorar algo de
una manera sencilla pero gradual de forma tal que a largo plazo los resultados seraacuten
no solo satisfactorios sino tambieacuten dramaacuteticamente positivos Algunos de sus
objetivos a parte de mantener un cambio incesante son como bien lo expresa la autor
Wellington (1998)
ldquolograr el muda ndashla eliminacioacuten de desperdicio- (tiempo dinero materiales esfuerzos
desaprovechados)- elevando la calidad (de productos servicio relaciones conducta
personal desarrollo de los empleados) reduciendo costos de disentildeo manufactura
inventario y distribucioacuten
Las caracteriacutesticas maacutes representativas de KAIZEN a diferencias de otras
herramientas japonesas son las siguientes
1 Implica una administracioacuten maacutes preocupada por el proceso que por los
resultados
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2 Analiza cada resultado
3 Observa coacutemo puede mejorarse cada paso del proceso el equipo los
materiales y las acciones de los empleados
4 Administracioacuten interfuncional trabaja con divisiones funcionales para lograr
maacutes unidad y mayor visioacuten de los objetivos a alcanzar
5 Centra su atencioacuten en las personas y estaacute dirigida a mejorar sus esfuerzos
6 Ciacuterculos de Control de Calidad (CCC) compuesto por personas cuyo objetivo
es mejorar la calidad de modo continuo
7 Cambio gradual y constante
26 Metodologiacutea de Kaizen En le primer paso en el proceso de KAIZEN establece el ciclo planear-hacer-verificar-
actuar (PDCA) como vehiculo que garantiza la continuidad de KAIZEN en el
seguimientos de una poliacutetica de mantener y mejorar los estaacutendares Eacuteste es uno de
los conceptos maacutes importantes del proceso (Veacutease la figura 3)
Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento (como KAIZEN) es
una forma de vivir siempre debe de existir un objetivo de mejoramiento en cualquier
aacuterea) y trazar planes de accioacuten para lograr el objetivo
Hacer se refiere a la implementacioacuten de plan
Verificar se refiere a determinar si la implementacioacuten sigue en curso y si ha
originado el mejoramiento planeado
Actuar se refiere a ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos para prevenir
la recurrencia del problema original o para fijar metas para los nuevos
mejoramientos
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MEJORAMIENTO
A P C D
PLANEAR (Plan)
HACER (Do)
ACTUAR (Act)
VERIFICAR (Check)
Figura 3 El ciclo de Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA)
Wellington (1998) hace referencia de este Ciclo como
A semejanza de todos los instrumentos Kaizen esta es una herramienta sencilla
pero poderosa que sirve para resolver problemas El Ciclo PDCA es un ciclo de
mejoramiento incesante en que los equipos
bull Planean (miran hacia el futuro identifican entienden)
bull Disponen (realizan acciones apropiadas y relevantes)
bull Chequean (controlan monitorean y evaluacutean efectos evaluacutean)
bull Actuacutean (promueven la retroalimentacioacuten en el avance de los equipos)
Cada etapa se consolida estandariza e incorpora la accioacuten en los sistemas en
funcionamiento Luego tiene lugar el siguiente Ciclo PDCA
El ciclo PDCA gira continuamente apenas se hace un mejoramiento cuando el statu
quo resultante se convierte en el objetivo de mejoramiento adicional PDCA significa
nunca estar satisfecho con el statu quo
Al comienzo cualquier nuevo proceso de trabajo es inestable Antes de empezar a
trabajar con el PDCA todo proceso actual debe estabilizarse en un proceso conocido
con frecuencia como el ciclo estandarizar-hacer-verificar-actuar (SDCA) Mientras
que el Ciclo SDCA estandariza y estabiliza los procesos actuales el ciclo PDCA los
mejora (Veacutease la Figura 4)
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MANTENIMIENTO
A S C D
ESTANDARIZAR (Standardize)
HACER (Do)
ACTUAR (Act)
VERIFICAR (Check)
Figura 4 El ciclo de Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar (SDCA)
Al finalizar cada fase del proceso PDCA se realiza una revisioacuten de cierre de la fase
en la cual se evaluacutea si los objetivos del proyecto han sido modificados con respecto a
la fase anterior y si los beneficios que se esperan alcanzar no se separan de lo
planeado
En la fase de Planear se debe desarrollar una declaracioacuten del problema que incluya
iquestqueacute estaacute ocurriendo iquestdoacutende estaacute ocurriendo iquestcuaacutendo empezoacute el problema
iquestCuaacutel es la magnitud del problema y iquestcuaacuteles son las principales consecuencias del
problema Ademaacutes se debe identificar la meta y las medidas claves del proyecto asiacute
como tambieacuten el alcance del mismo iquestqueacute incluye el proyecto de mejora iquesty queacute
queda fuera de alcance se debe sentildealar un plan para desarrollar el proyecto y se
debe indicar el impacto para el negocio iquestpor queacute se desea mejorar el proceso
iquestcuaacutel es el posible beneficio iquestcuaacutel seriacutea el esfuerzo iquestcuaacutel es el costo estimado
del proyecto iquestcuaacuteles son los objetivos de la empresa que soporten el proyecto
En la fase de hacer es poner en practica el plan que se ha desarrollado tambieacuten es
importante registrar y documentar todas las acciones haciendo participe al personal
mantenieacutendolo informado de la situacioacuten
En la fase Verificar se debe ser capaz de demostrar que los datos son precisos y
confiables Las dos mediciones clave maacutes comunes asociadas con el sistema de
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medicioacuten son la exactitud y precisioacuten El objetivo de un sistema de medicioacuten es
entender mejor las fuentes de variacioacuten que pueden influenciar los resultados
producidos por el proceso bajo investigacioacuten
En la fase de actuar sirve para aumentar a escala el plan midiendo los resultados
para comprobar que se mantiene la mejora Lo importante es documentar el proceso
para esto se recomienda utilizar principalmente el diagrama de Pareto y el diagrama
Causa Efecto
Actualmente las empresas se estaacuten enfocando a una nueva forma de trabajo en la
implementacioacuten de Kaizen a estos eventos se les conoce como Action Workout
En la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutrdquo se busca principalmente hacer
mejoras mediante la eliminacioacuten de desperdicios asiacute como la implementacioacuten de
conceptos relacionados con Lean para la reduccioacuten de costos
Seguacuten Welch 1988 los Action Workout son disentildeados para crear un ambiente
donde cada hombre o mujer en la Compantildeiacutea puedan ver y poder sentirse una
conexioacuten entre lo que ellos hacen todo el diacuteahellip y la ganancia en el mercadohellip la
uacuteltima seguridad en el empleo
En los Action Workout principalmente participan varios equipos enfocados a
distintas aacutereas dentro de la organizacioacuten en las cuales se han detectado alguna
problemaacutetica o simplemente para realizar una mejora en el proceso La duracioacuten del
evento es durante una semana en la cual es necesario definir un objetivo y al
finalizar el evento se exponen las iniciativas desarrolladas en funcioacuten del objetivo
propuesto
Los principales objetivos de los Action Workouts son los siguientes
bull Reducir el tiempo de respuesta
bull Reducir Inventarios
bull Mejorar la productividad
bull Reducir costos
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Los principios que rigen a este tipo de eventos es que busca crear un flujo en
proceso establecer el Talk Time establecer estaciones de trabajo con un orden de
proceso crear una tabla visual de desempentildeo proceso de flujo de una solo pieza
operaciones estaacutendares documentadas entre otras
Pero una pregunta importante que se hacen las empresas es iquestPor queacute realizar
Action Workouts algunos de los beneficios ademaacutes de los objetivos anteriores que
buscan estos eventos son
1 Eliminar las actividades que no generan valor dentro del trabajo
2 Aumentar la calidad
3 Estabilizar el trabajo
4 Desarrollar nuevos procesos
5 Prueacutebelo
6 Eliminar desperdicios
Las grandes diferencias entre esta primera generacioacuten de la versioacuten del Action
Workout TQM (Gestioacuten de Calidad Total) y otras metodologiacuteas de mejora continua
esta en lo siguiente
1 Apresura la Accioacuten Donde TQM acentuoacute el estudio antes de actuar el Action Workout promovida tan
pronto como un consenso podriacutea ser alcanzado en una solucioacuten racional
2 La sencillez de las Herramientas El Action Workout favorecioacute el uso de instrumentos entendibles listo para ser
usado por cualquier persona que tenga el conocimiento del problema contra
instrumentos estadiacutesticos y analiacuteticos que requieren la instruccioacuten de experto
3 La confianza en siacute mismo actuar Las reuniones del Acton Workout favorecen a las opiniones abiertas pero tambieacuten
demanda el compromiso personal a la accioacuten Este eacutenfasis en el individuo contra
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la responsabilidad del equipo elevoacute la amenaza personal
La metodologiacutea para la aplicacioacuten del Action Workout consta de 5 pasos los cuales
se describen a continuacioacuten
Completar las actividades antes del ldquoAction Workoutrdquo
Actividades realizadas durante el ldquoAction Workoutrdquo
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar Actividades realizadas durante y despueacutes del ldquoAction Workoutrdquo
(aplicar y mantener)
Figura 5 Etapas de implementacioacuten de Action Workout
bull Definir Este paso es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajara para su solucioacuten
bull Medir Este paso se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso bajo
estudio
bull Analizar Este paso se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio
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bull Mejorar En paso es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente
bull Controlar Este paso principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout
A continuacioacuten se presenta un grafico que como se realiza un Action Workout
Figura 6 Implementacioacuten de Action Workout
27 Ventajas y Beneficios de Kaizen Son muacuteltiples los beneficios que se logran al aplicar una estrategia de Kaizen dentro
de las organizaciones ya que esta filosofiacutea de mejoramientos continuo permite
alcanzar una mayor productividad y calidad sin efectuar una inversioacuten considerable
de capital
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Entre las principales ventajas de la estrategia de Kaizen son
bull Reduccioacuten de inventarios productos en proceso y terminados
bull Disminucioacuten en la cantidad de accidentes
bull Reduccioacuten en fallas de los equipos y herramientas
bull Reduccioacuten en los tiempos de preparacioacuten de maquinarias
bull Aumento en los niveles de satisfaccioacuten de los clientes y consumidores
bull Incremento en los niveles de rotacioacuten de inventarios
bull Importante caiacuteda en los niveles de fallas y errores
bull Mejoramiento en la autoestima y motivacioacuten del personal
bull Altos incrementos en materia de productividad
bull Importante reduccioacuten en los costes
bull Mejoramiento en los disentildeos y funcionamiento de los productos y servicios
bull Aumento en los beneficios y rentabilidad
bull Menores niveles de desperdicios y despilfarros Con su efecto tanto en los
costes como asiacute tambieacuten en los niveles de polucioacuten ambiental entre otros
bull Notables reducciones en los ciclos de disentildeo y operativos
bull Importantes caiacutedas en los tiempos de respuestas
bull Mejoramiento en los flujos de efectivo
bull Menor rotacioacuten de clientes y empleados
bull Mayor y mejor equilibrio econoacutemico-financiero Lo cual trae como
consecuencia una mayor solidez econoacutemica
bull Ventaja estrateacutegica en relacioacuten a los competidores al sumar de forma
continua mejoras en los procesos productos y servicios Mediante la mejora
de costos calidad disentildeo tiempos de respuesta y servicios a los
consumidores
bull Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementacioacuten
continua de cambios
bull Acumulacioacuten de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos
organizacionales
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bull Capacidad para competir en los mercados globalizados
bull Derribar las barreras o muros interiores permitiendo con ello un potente y
auteacutentico trabajo en equipo
bull Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el
mercado (generadas por razones sociales culturales econoacutemicas y poliacuteticas
entre otras)
28 Variedades de Kaizen
a) Individual Mientras que todos los enfoques de KAIZEN usan un enfoque de
equipo este meacutetodo conocido como KAIZEN Teian oacute KAIZEN personal se
refiere a como los empleados realizan mejoras en el curso de sus actividades
diacutea a diacutea
b) Diacutea a diacutea y eventos especiales Un ejemplo de esto son los ciacuterculos de
Calidad aquiacute un equipo de trabajo natural (gente que trabaja en la misma
aacuterea operando mismos equipos etc) usan sus observaciones acerca de su
trabajo para identificar oportunidades de mejora durante el diacutea oacute al termino de
la semana el equipo se reuacutene y selecciona un problema ellos analiza las
fuentes y generan ideas de como eliminarlas
Actualmente cuando la mayoriacutea de las personas hablan de Kaizen como un
meacutetodo se refieren a eventos especiales - uno que es planeado y realizado en
un periodo de tiempo para eliminar desperdicios en un componente de un
value stream map (VSM) cuando el evento es realizado en el piso de
produccioacuten se llama Gemba Kaizen
c) Nivel Proceso cuando se realiza un evento Kaizen cuyo objetivo es cambiar
completamente un proceso se llama Kaikaku Kaizen (Breyfogle 1999)
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29 Herramientas de Manufactura Esbelta para el Apoyo de Kaizen
Las Herramientas de manufactura esbelta que apoyan el eacutexito de la aplicacioacuten de
KAIZEN en la industria son las siguientes
1 5acutes
2 Justo a Tiempo (JIT)
3 POKA YOKE ( aprueba de errores)
4 SEMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
5 TPM Mantenimiento Productivo Total
6 Heijunka (nivelando requerimientos de produccioacuten)
7 Jidoka Construyendo la calidad
8 KANBAN Sistema de supermercado
9 Fabrica visual
291 5acutes
Las 5acutes seguacuten Tello (2003) provienen de teacuterminos japoneses que diariamente
ponemos en praacutectica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una
ldquocultura Japonesardquo ajena a nosotros es mas todos los seres humanos o casi todos
tenemos a practicar o hemos practicado las 5acutes aunque no nos demos cuenta Las
5acutes son
1 Seiri Clasificar Organizar o Acomodar
2 Seiton Ordenar
3 Seiso Limpieza
4 Seiketsu Estandarizar
5 Shitsuke Disciplina
La implementacioacuten de una estrategia de 5acutes es importante en diferentes aacutereas por
ejemplo perite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones
de seguridad industrial beneficiando asiacute a la empresa y sus empleados Algunos de
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los beneficios que genera la estrategia de las 5acutes son (Hirano 1997)
bull Mayores niveles de seguridad que redundan en mayor motivacioacuten de
los empleados
bull Reduccioacuten en las perdidas y mermas por produccioacuten con defectos
bull Mayor calidad
bull Tiempos de respuestas mas cortos
bull Genera cultura organizacional
bull Acerca a la compantildeiacutea a la implantacioacuten de modelos de calidad total y
aseguramiento de la calidad
bull Es bueno que el lugar de trabajo este limpio
bull Se puede evitar el cansancio de estar buscando las cosas
bull Se puede eliminar el tiempo despilfarro en manipulacioacuten
bull Se puede funcionar sin comprar suministros innecesarios
bull Mejor mantenimiento previo y la inspeccioacuten seraacute mas faacutecil
bull Los espacios pequentildeos se pueden utilizar mejor
bull Faacutecil de detectar anomaliacuteas solo con la observacioacuten
292 Justo a Tiempo (JIT)
Es una filosofiacutea que consiste en la reduccioacuten de desperdicios (actividades que no
agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilizacioacuten en un sistema desde
compras hasta produccioacuten
Para alcanzar este objetivo el sistema justo a tiempo contempla la minimizacioacuten del
tiempo total necesario que va desde el inicio de fabricacioacuten hasta la facturacioacuten
del producto terminado (Ramonetti 1993)
293 Poka-Yoke (a prueba de error)
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El termino ldquoPoka-Yokerdquo viene de las palabras japonesas ldquoPokardquo (error inadvertidordquo y
ldquoYokerdquo (Prevenir) Un dispositivo Poka-Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a
prevenir los errores antes de que sucedan o los hace que sean muy obvios para que
el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo La finalidad de Poka-Yoke es
eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que
se presenten lo antes posible (ITESM 1999)
294 SMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
SMED son teoriacuteas y teacutecnicas para realizar las operacioacutenes de cambio de modelo en
menos de 10 min Desde la ultima pieza buena hasta la primera pieza buena en
menos de 10 min Esta teacutecnica fue desarrollada por Shingeo Shingo y forma parte
de las herramientas del Sistema de Produccioacuten Toyota SMED nace de una
necesidad por lograr una produccioacuten JAT
De la misma forma el SMED es reducir los tiempos improductivos (Set Up) el cual se
define con el tiempo de preparacioacuten de la maacutequina para realizar una operacioacuten
diferente y cumplir con todas las especificaciones y requerimientos del cliente
Gutieacuterrez (2002) menciona los objetivos del SMED
bull Facilitar los pequentildeos lotes de
produccioacuten
bull Hacer la primera pieza bien
cada vez
bull Rechazar la formula de lote
econoacutemico
bull Cambio de modelo en menos
de 10 min
bull Correr cada parte cada diacutea
Antes se creiacutea que el SET-UP era solo un aspecto sin importancia dentro del proceso
de produccioacuten Actualmente se ha comprobado que reducir el tiempo de SET-UP es
clave para
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1 Reducir los cuellos de botella
2 Bajar los costos
3 Mejorar la calidad
Shingeo (1987) sentildeala los beneficios de SMED
Produccioacuten en lotes pequentildeos Ser mas competitivos
Reducir inventarios Tiempos de cambios mas confiables
Procesar productos de alta
calidad
Carga mas equilibrada en la
produccioacuten diaria
Reducir costos Tiempos de entrega mas cortos
295 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Para mejorar el mantenimiento del equipo Japoacuten utilizoacute de los estados unidos el
concepto de mantenimiento preventivo El TPM se orienta a crear un sistema
corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo estableciendo
un sistema que previene las peacuterdidas en todas las operaciones de la empresa esto
incluye cero accidentes cero defectos y cero fallos
Los pilares o procesos fundamentales del PTM sirven de apoyo para construccioacuten de
un sistema de produccioacuten ordenado De acuerdo con Gutieacuterrez (2002) los pilares
considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una organizacioacuten son
los que se indican a continuacioacuten
Pilar 1 Mejoras enfocadas (Kaizen) Pilar 6 Mantenimiento de calidad
Pilar 2 Mantenimiento Autoacutenomo
Pilar 3 Mantenimiento progresivo o
Pilar 7 Mantenimiento en aacutereas
administrativas
Planificado
Pilar 4 Educacioacuten y formacioacuten
Pilar 8 Gestioacuten de seguridad salud y
medio ambiente
Pilar 5 Mantenimientos temprano Pilar 9 Especiales
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296 Produccioacuten Nivelada (Heijunka)
Es una teacutecnica que adapta la produccioacuten de la demanda fluctuante del cliente La
herramienta principal para la produccioacuten suavizadora es el cambio frecuente de la
mezcla ejemplar para ser corrido en una liacutenea dada En lugar de ejecutar lotes
grandes de un modelo despueacutes de otro se debe producir lotes pequentildeos de muchos
modelos en periodos cortos de tiempo Esto requiere tiempos de cambios mas
raacutepidos con pequentildeos lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia
(Shingeo 1990)
297 Jidoka
Jidoka significa verificacioacuten en el proceso cuando en el proceso de produccioacuten
instalan sistemas Jidoka se refiere ala verificacioacuten de calidad integrada en el
proceso
Jidoka es la habilidad de un proceso para detenerse al momento de parar cualquier
anormalidad
Propoacutesito Asegurar que la calidad es controlada por el proceso mismo (Shingeo
1990)
298 Kanban (Sistema de supermercado)
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar los supermercados
Kanban significa en japoneacutes ldquoEtiqueta de instruccioacutenrdquo
Ramonetti (1990) menciona que el Kanban solo puede aplicarse en faacutebricas que
impliquen produccioacuten repetitiva y solo rinde beneficios en ciertas circunstancias
1 El Kanban debe ser un elemento del sistema JAT
2 Las partes incluidas en el sistema Kanban deben ser usadas cada diacutea
3 Las unidades muy costosas o muy grandes no se deben incluir en un sistema
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33
Kanban Su almacenamiento y manejo son costosos
299 Fabrica Visual
En manufactura esbelta la faacutebrica visual es una teacutecnica que nos permite identificar
diferentes actividades de un proceso de manera sencilla con sentido comuacuten Es
direccional actividades y tomar decisioacuten de manera efectiva conocer el
funcionamiento del proceso en todo momento y que eacuteste sea de faacutecil interpretacioacuten
(ITESM 1999)
El control visual a traveacutes del Kanban permite tambieacuten que los planes que se han
hecho puedan ser modificados y provee informacioacuten inmediata Las bases son el
uso de las tarjetas de Kanban para trasporte y Kanban de produccioacuten y el andoacuten o
sentildeal de luz (Greif 1991)
CAPIacuteTULO III
MEacuteTODO
31 Sujeto Bajo Estudio La empresa bajo estudio se dedica a la elaboracioacuten de dispositivos de proteccioacuten de
diferentes versiones y modelos Los productos terminados de esta planta son de
exportacioacuten para uso residencial comercial yo industrial mismos que cumplen con
los todos los estaacutendares de calidad
El aacuterea en la cual se desarrollaraacute el trabajo (SMT) actualmente trabaja con tres
turnos con un total de 140 personas entre los cuales se encuentran Ingenieros
Supervisores Teacutecnicos y Operadores Tambieacuten cuenta con la maquinaria de 12
liacuteneas de SMT (24 maquinas de Pick and place 12 hornos 9 pantallas de impresioacuten
5 dispensadores de goma) 3 maquinas Radiales 3 VCD 2 Secuenciadoras
El aacuterea provee aproximadamente 308249 tableros a la semana con un total de
1232996 tableros al mes Ocupando un lugar reconocido en la produccioacuten de
tableros a nivel corporativo
32 Materiales Los materiales que se necesitan principalmente para el desarrollo del presente
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
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trabajo son datos histoacutericos (informativos) entre los cuales se encuentran los
siguientes
bull Demanda de los modelos que se producen en las liacuteneas bajo estudio
bull Estaacutendares de los ldquomodelos bajo estudiordquo en la liacuteneas de SMT (9 y 10)
bull Niveles de Inventarios actuales en los Kanbanacutes
bull Niveles de produccioacuten de cada modelo en los diferentes turnos
bull Mapeo del Proceso (hoja)
bull Lay-out del aacuterea
bull Listas de auditorias de calidad (High Runners)
bull Hojas de verificacioacuten de tiempos muertos o caiacutedos de la maacutequinas
bull Listas de auditorias de material enviado a Scrap
33 Procedimiento Dentro de los pasos necesarios para la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutldquo se
encuentran los siguientes
331 Definir
En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el
propoacutesito de identificar claramente oportunidades (mejoras) para la
aplicacioacuten de Kaizen
2 Definir el alcance del proyecto
3 Evaluacioacuten de Desecho de aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido
-Tasa Alta de Defectos Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
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-Costos Altos
-Inventario Excesivo
-Tiempo de espera Excesivo
4 Definir las metas y objetivos del proyecto
5 Definir el Equipo que desarrollaraacute el proyecto
6 Obtener el contrato de participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
7 Entrar a ver Proyectos de trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
332 Medir
En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso
bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las variables
-Distancia de caminado (Ft)
-Espacio fiacutesico del lugar (Ft)
-Numero de operaciones (Num)
-Defectos de calidad
-Material en proceso (WIP) material terminado (FG) (INV)
-Tiempo de ciclo (Min)
-Tiempos de entrega (Lead Time)
2 Hoja de Objetivos del proceso existente
3 Hoja de estaacutendares del proceso existente
333 Analizar
Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Revisar los requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud
Seguridad y Medio Ambiente)
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
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37
3 Anaacutelisis de ruteo del producto (Flujo)
4 Anaacutelisis de Cantidad de producto (Demanda)
5 Hoja de check lists completo de actividades relizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto
6 Diagrama de flujo del tiempo de ciclo y de Takt Time
7 Tener completos los formatos necesarios para el inicio del Action
Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos los
equipos participantes
334 Mejorar
Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Matriz de Resultados
2 Fotos del antes y el despueacutes
3 Hoja de estaacutendares del proceso nuevo
4 Documentar las lecciones aprendidas durante el Action Workout
5 Crear una lista de actividades de accioacuten (futura o pendientes) poner el
Que Quien y Cuando
6 Tener la lista de verificacioacuten completa (terminada)
335 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
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38
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
CAPIacuteTULO IV
RESULTADOS Y SU DISCUSIOacuteN
41 Definir En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual
se trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el propoacutesito de
identificar claramente oportunidades (mejoras) para la aplicacioacuten de Kaizen (ver
Figura 7)
Quejas del Cliente
Tiempos de entregalargos
ProveedorCliente
SMT
Insercioacuten Manual Ensamble
Empaque
AlmaceacutenEmbarques
ventasOrdenesPronostico de ventas (Forecast)
Plan de Produccioacuten
Mucho inventario
Mucho inventario
Tiempos de Set Uplargos
Muchos errores
Material acumulado
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Muchos desperdicios
Muchos errores
KANBAN
Mapeo de Proceso
Pronostico de ventas (Forecast)
Figura 7 Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
Quejas del Cliente
Tiempos de entregargosla
ProveedorProveedorClienteCliente
SMTSMT
Insercioacuten ManualInsercioacuten Manual EnsambleEnsamble
EmpaqueEmpaque
AlmaceacutenAlmaceacutenEmbarquesEmbarques
ventasOrdenesOrdenes ventas
Plan de Produccioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucho inventarioTiempos de Set Up
largos
Mucho inventario
Muchos errores
Material acumulado
Muchos errores
Muchos desperdicios
KANBAN
Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
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Despueacutes de analizar el Mapeo de Proceso e identificar los problemas se definioacute
que el aacuterea con maacutes problemaacutetica y mayor oportunidad de mejora es el aacuterea de
SMT Posteriormente se analizaraacute maacutes a detalle los problemas detectados en
dicha aacuterea
2 Definir el alcance del Proyecto
El Proyecto se realizaraacute en el Aacuterea de SMT en las liacuteneas 9 y 10 con el propoacutesito
de disminuir el tiempo se Set-Up asiacute como los inventarios de los Kanbanacutes de los
ensambles que se producen en dichas liacuteneas
3 Evaluacioacuten de Desecho de Aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido (Operador)
Actualmente el tiempo de caminado en el aacuterea de SMT es de aproximadamente
300 metros en las liacuteneas bajo estudio y se representa en la Figura 8
Figura 8 Recorrido en el aacuterea de SMT
-Costos Altos
Despueacutes de analizar los defectos encontramos que aproximadamente se tiene un
costo mensual en desperdicios (Scrap) de $ 200 K
-Tasa Alta de Defectos
Los defectos del aacuterea se analizaron y se agruparon en la tabla 2
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Tabla 2 Anaacutelisis de defectos
Area Razon SubRazon Comentarios TotalSMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR QUEBRADO 190SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MAL PROGRAMACION 195SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR ICacuteS INVERTIDOS 175SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL CONTAMINADO 185SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL DANtildeADO POR MAQUINA 162SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL QUEBRADO 125SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR RETRABAJO 210SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR REVISION VIEJA 151SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION EQUIPO EN MALAS CONDICIONES 49SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO CONVERSION DE TABLERO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO MAL CENTRADO 2SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO FALLA ENPRUEBA 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO COMPONENTE INVERTIDO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO COMPONENTE EQUIVOCADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO DESCENTRADO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC CAMBIADO POR CONVERSION 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC DESCENTRADO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO Y DECENTRADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC OBSOLETO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO RETRABAJO 1SMT DEFECTUOSO POR EL PROVEEDOR FUERA DE ESPECIFICACIONES COMP NO AUTORIZADO 2
Total de Defectos - Mes de Marzo 1471
El aacuterea aproximadamente tiene un total de 1471 defectos al mes
-Inventario Excesivo
Los inventarios que se encuentran en los Kanbanacutes de los ensambles que se
fabrican en las liacuteneas 9 y 10 estaacuten por encima de sus niveles oacuteptimos o algunos
estaacuten por debajo del nivel
En la Figura 9 se muestra que actualmente el aacuterea no cuenta con un control
sobre sus inventarios provocando y ocasionando dantildeos en el manejo del material
costos de inventario faltantes
Figura 9 Inventarios de Kanban
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02000400060008000
1000012000
MODELOS
PIEZ
AS
Inv KanbanActual
Inv KanbanOptimo
Inv KanbanActual
1200 3600 800 400 800 4400 6000 10800 1500
Inv KanbanOptimo
465 15845 565 150 18 2265 1635 13925 39
56-680-02-43
56-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-862 56-679-20-
95R56-760-01-
95R56-772-01-
95 56-799-95
INVENTARIO KANBAN
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4 Definir las Metas y Objetivos del Proyecto
Objetivo
Reducir el tiempo en el cambio de Set Up en las maquinas de SMT enfocaacutendose
en las liacuteneas 9 y 10
Metas
bull Identificar el estatus actual de las maacutequinas de operacioacuten y el Set-Up actual de
proceso
bull Identificar actividades internas y externas del Set-Up
bull Redefinir el Set-Up Lay-Out de SMT
bull Redefinir roles y responsabilidades del equipo de Set-Up
bull Eliminar tiempo de desperdicio
bull Disminuir la cantidad de stock en el aacuterea de Kanban
5 Definir el Equipo que Desarrollaraacute el Proyecto
Es de suma importancia definir a los integrantes del equipo los cuales seraacuten los
que aportaran ideas detecten errores desperdicios y sobre todos mejoras En la
Figura 10 se presentan a los integrantes del equipo asiacute con el nombre
correspondiente del equipo
AWO SET-UP AND LOT SIZE REDUCTION SMT
Equipo de soporte
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Figura 10 Presentacioacuten de integrantes equipo
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6 Obtener el Contrato de Participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
Un punto recomendable del plan es dar a conocer a las personas integrantes del
equipo la fecha exacta de cuando se realizaraacute el Action Workout para que
redefinan su agenda de trabajo asiacute como tambieacuten darles a conocer el aacuterea en el
cual trabajaraacuten y el objetivo que desea alcanzar esto con la finalidad de que las
personas esteacuten al 100 dedicados al equipo durante el desarrollo del Action
Workout
En el Anexo 1 se encuentra un ejemplo del contrato de participacioacuten
7 Entrar a ver Proyectos de Trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
Este paso es importante para el equipo de trabajo ya que se pueden tomar ideas
de otras organizaciones que hayan realizado Action Workout con lo cual
podemos hacer ldquoBenchmarkingrdquo a nuestra liacutenea de trabajo e implementar ideas o
simplemente ver la forma de trabajo de otras organizaciones
42 Medir En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las Variables
-Distancia de caminado (mts)
Actualmente la distancia de caminado en la liacuteneas 9 y 10 durante el proceso de
produccioacuten son aproximadamente de 300 mts
-Espacio Fiacutesico del Lugar (mts)
El espacio fiacutesico del aacuterea de SMT es de 765374 m2
-Material en Inventario
La Tabla 3 muestra los inventarios en las Kanbanacutes de SMT los cuales oscilan
aproximadamente en 1 diacutea de produccioacuten ocasionando dantildeos en el manejo del
material costos de inventario retrabajos
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Tabla 3 Inventario de Kankan de SMT
MODELO Kan Ban Charolas PcsCharola Pcs Total
56-680-02-43 C 3 320 1200
56-680-02-95R C 9 320 3600
56-714-01 C 8 80 800
56-822 C 4 80 400
56-862 C 8 80 800
56-679-20-95R E 8 440 4400
56-760-01-95R E 10 480 6000
56-772-01-95 E 18 480 10800
56-799-95 E 3 400 1500
-Numero de Operaciones (nuacutem)
Las operaciones realizadas en el aacuterea de SMT durante el proceso de produccioacuten
se pueden ver la en la Tabla 4
Tabla 4 Operaciones realizadas en aacuterea de SMT
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
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-Tiempo de Ciclo (seg)
El tiempo de ciclo varia para cada Modelo esto depende de la cantidad de
componentes que contiene en tablero asiacute como su complejidad entre otros
factores A continuacioacuten se presenta un aproximado de los tiempos de ciclo de
los modelos bajo estudio
Tabla 5 Tiempo de ciclo
-Defectos de Calidad
Los defectos del aacuterea de SMT estaacuten agrupados dependiendo del tipo de defecto
En la Tabla 5 se puede observar el coacutedigo del defecto asiacute como la descripcioacuten del
mismo
Tabla 6 Coacutedigos de defectos de Calidad
Modelo Tiempo de ciclo1 pieza
56-714-01 58 Seg56-822 69 Seg56-862 50 Seg56-799-95 86 Seg
Maacutequina 9Modelo Tiempo de ciclo
1 pieza56-680-02-43 100 Seg56-680-02-95R 98 Seg56-679-20-95R 60 Seg56-760-01-95R 185 Seg56-772-01-95 46 Seg
Maacutequina 10
CODIGO DESCRIPCIONC01 Corto en trazo de carbonC05 Corto en el trazoC08 Parte defectuosaNP Defecto no encontradoS01 Puente de soldaduraS02 Soldadura friaS03 Soldadura fracturadaS18 Soldadura faltanteS22 Soldadura en hoyo para pinS30 Soldadura insuficienteS31 Bolas de soldaduraS32 Soldadura cortadaW01 Hoyo para pin sin pistaW04 Trazo rotoW06 Trazo levantadoW07 Tablero quebradoW09 Componente faltanteW09A Componente faltante por mal manejoW10 Componente equivocado
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
W11 Polaridad invertidaW13 Componente quebradoW14 Componente extra no necesarioW15 Componente levantadoW16 Componente dobladoW17 Terminal dobladaW21 Material extrantildeoW23 Residuos de fluxW27 Identificacion ilegible o equivocadaW28 Terminales largasW29 Puente por terminalW33 Corte en lugar equivocadoW34 Corte faltanteW35 No es posible leer el componenteW36 Componente extraW37 Necesita pegamentoW38 No ensena la terminalW39 Retrabajo inaceptableW40 Error del operador al probar
CODIGO DESCRIPCIONC01 C t t d b
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
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Este coacutedigo ayuda a clasificar y detectar raacutepidamente los defectos con la finalidad
de hacer un anaacutelisis de los mismos para proponer mecanismos y tomar acciones
para que los defectos no vuelvan a ocurrir en el proceso
-Tiempos de Entrega (Lead Time)
Los tiempos de entrega que se manejan en el aacuterea de SMT son por parte de
almaceacuten este se considera el tiempo que tarde en surtir almaceacuten el material
solicitado por SMT este varia dependiendo de la cantidad de componentes a
surtir aproximadamente el tiempo estimado es de 30 a 45 min
2 Hoja de Objetivos del Proceso Existente
Los Objetivos del aacuterea principalmente estaacuten enfocados a satisfacer los
requerimientos solicitados por produccioacuten A continuacioacuten se enlistan dichos
objetivos
bull Aplicar TPM en el aacuterea de SMT
bull Reducir scrap generado por equipos
bull Contar con personal capacitado
bull Maxima optimizacion de programas
bull Mantener trabajando el 100 las cabezas del los equipos de SMT
bull Mantener funcionando el 98 de los equipos que se encuentran en el aacuterea
de SMT
bull Mantenimiento de fedeers
bull Renovacion de equipo
3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Existente
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up actuales por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Aproximadamente los tiempos actuales de Set-Up estaacuten alrededor de 2
hrs Ver tabla 5
Para ver las Hojas de estaacutendares completas ver Anexo 2
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
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- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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2 Muda de Inventario
3 Muda de Reparaciones rechazo de productos defectuosos
4 Muda de Movimiento
5 Muda de Procesamiento
6 Muda de Espera
7 Muda de Transporte
Otro tipo de Muda que se puede observar a diario es la peacuterdida de tiempo La
utilizacioacuten ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento tanto de
materiales como de informacioacuten y documentos importantes para el desarrollo de las
labores de otros departamentos Asimismo en la praacutectica de Gemba Kaizen existen
dos teacuterminos japoneses que estaacuten relacionados con el Muda Mura y Muri
Mura Significa irregularidad en el trabajo
Muri Significa condiciones laborales estresantes para los trabajadores y los
procesos de trabajo
Con frecuencia la eliminacioacuten del Muda y el buen Housekeeping van de la mano asiacute
en las instalaciones donde se ha eliminado el muda son ordenadas y muestran un
alto nivel de las 5 S
Seguacuten el Sr Imai La peacuterdida de tiempo en el trabajo es dejar de percibir ingresos y
significa un estancamiento en el normal desarrollo de la empresa
Con soacutelo ir al Gemba (sitio de trabajo) para observar lo que estaacute sucediendo y
eliminar muda se puede lograr aumentos sustanciales en la eficacia de los procesos
productivos y la satisfaccioacuten del cliente
Imai comenta que ir al Gemba es la manera maacutes faacutecil de mejorar el funcionamiento
de la organizacioacuten
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Tabla 1 Lista de comprobacioacuten de las ldquo3Murdquo en las actividades KAIZEN
En la siguiente figura se puede observar el lugar que ocupa los tres pilares
fundamentales de Kaizen aplicado al lugar de trabajo (Gemba) dentro de la Casa del
Gemba
Casa de la Administracioacuten Gemba
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Figura 1 Gemba Kaizen (Imai 1997)
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23 Los Fundamentos de un Proceso de Mejora Continua Los cuatro fundamentos del proceso de mejora continua son
1 Optimizacioacuten de los recursos actuales existe una nueva tendencia a dotarse
de nuevos recursos en lugar de analizar profundamente el nivel de utilizacioacuten
de los actuales
2 Rapidez en implementar las soluciones a los problemas identificados la
tendencia habitual es la de fijar largos plazos de ejecucioacuten buscando la
solucioacuten oacuteptima a cualquier problema y creando procedimientos
exclusivamente burocraacuteticos para analizar y autorizarla Siempre seraacute mucho
maacutes sencillo desgranar un gran problema en pequentildeos problemas los cuales
tendraacuten por lo general maacutes faacutecil solucioacuten y esta seraacute de raacutepida
implementacioacuten
3 Criterios de bajo o nulo costo una forma incorrecta de mejorar un paraacutemetro
de gestioacuten es hacerlo uacutenicamente mediante la inversioacuten sin tener en cuenta la
importancia que tiene la mejora continua Una distribucioacuten equilibrada de
aplicacioacuten de estrategias de mejora en teacuterminos generales debe hacer maacutes
eacutenfasis en la mejora continua que en la innovacioacuten
4 Participacioacuten activa del operario en todas las etapas es fundamental la
participacioacuten del operario en todas las etapas de la mejora en la planificacioacuten
el anaacutelisis la ejecucioacuten y la comprobacioacuten Se elimina asiacute el toacutepico de que ldquoal
operario no se le contrato para pensar sino para hacer lo que le diganrdquo Esta
participacioacuten del operario se basa para en que es el mejor conocedor de los
problemas de su puesto de trabajo y pidiendo su colaboracioacuten se le motiva en
gran medida Se consigue asiacute un adiestramiento general y mejora el
conocimiento del taller asiacute como una mejor integracioacuten y participacioacuten para
conseguir los objetivos de la empresa de la que esta formando parte activa
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24 Elementos de Kaizen La Siguiente imagen expresa una idea mucho maacutes clara de lo que ha estado
sucediendo en la industria japonesa KAIZEN es el concepto de una sombrilla que
cubre esas praacutecticas ldquoexclusivamente japonesasrdquo que hace poco alcanzaron fama
mundial
Figura 2 La sombrilla de KAIZEN (Imai 1991)
Ademaacutes de las herramientas mencionadas anteriormente existen otros instrumentos tales como
bull Lluvia de Ideas
bull Anaacutelisis de Espina de Pescado (Diagrama de Ishikawa o de Causa ndash Efecto)
bull Histogramas y Diagramas de Dispersioacuten
bull Checklist (lista de verificacioacuten) y tablas de puntaje Wellington (1998) afirma que los instrumentos Kaizen son ante todo sistemas de
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nivel humano es decir ninguno de ellos necesita o depende de equipos y software
de computacioacuten costosos para lograr una implementacioacuten perfecta y alcanzar los
objetivos deseados Lo que exigen sin embargo es un alto sentido de
responsabilidad individual equipos multifuncionales participacioacuten en grupos
liderazgo firme y benevolente comunicacioacuten eficiente y concentracioacuten en las metas
Es esta simplicidad lo que permite que todos en una compantildeiacutea Kaizen se sientan
parte de su empresa y contribuyan al logro de su misioacuten Ni el empleado de maacutes alto
rango ni el de menor rango tienen por queacute estar alejados de la participacioacuten directa
debido a por ejemplo ldquotecnofobiardquo o aduciendo como excusa ldquopero mi cargo no
incluyerdquo Todos los instrumentos Kaizen funcionan bien porque se basan en
relaciones ndash expresadas a manera de participacioacuten confianza y responsabilidad ndash
entre la gente dentro y fuera de la compantildeiacutea
25 Caracteriacutesticas de Kaizen La caracteriacutestica principal del Kaizen es trabajar continuamente por mejorar algo de
una manera sencilla pero gradual de forma tal que a largo plazo los resultados seraacuten
no solo satisfactorios sino tambieacuten dramaacuteticamente positivos Algunos de sus
objetivos a parte de mantener un cambio incesante son como bien lo expresa la autor
Wellington (1998)
ldquolograr el muda ndashla eliminacioacuten de desperdicio- (tiempo dinero materiales esfuerzos
desaprovechados)- elevando la calidad (de productos servicio relaciones conducta
personal desarrollo de los empleados) reduciendo costos de disentildeo manufactura
inventario y distribucioacuten
Las caracteriacutesticas maacutes representativas de KAIZEN a diferencias de otras
herramientas japonesas son las siguientes
1 Implica una administracioacuten maacutes preocupada por el proceso que por los
resultados
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2 Analiza cada resultado
3 Observa coacutemo puede mejorarse cada paso del proceso el equipo los
materiales y las acciones de los empleados
4 Administracioacuten interfuncional trabaja con divisiones funcionales para lograr
maacutes unidad y mayor visioacuten de los objetivos a alcanzar
5 Centra su atencioacuten en las personas y estaacute dirigida a mejorar sus esfuerzos
6 Ciacuterculos de Control de Calidad (CCC) compuesto por personas cuyo objetivo
es mejorar la calidad de modo continuo
7 Cambio gradual y constante
26 Metodologiacutea de Kaizen En le primer paso en el proceso de KAIZEN establece el ciclo planear-hacer-verificar-
actuar (PDCA) como vehiculo que garantiza la continuidad de KAIZEN en el
seguimientos de una poliacutetica de mantener y mejorar los estaacutendares Eacuteste es uno de
los conceptos maacutes importantes del proceso (Veacutease la figura 3)
Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento (como KAIZEN) es
una forma de vivir siempre debe de existir un objetivo de mejoramiento en cualquier
aacuterea) y trazar planes de accioacuten para lograr el objetivo
Hacer se refiere a la implementacioacuten de plan
Verificar se refiere a determinar si la implementacioacuten sigue en curso y si ha
originado el mejoramiento planeado
Actuar se refiere a ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos para prevenir
la recurrencia del problema original o para fijar metas para los nuevos
mejoramientos
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MEJORAMIENTO
A P C D
PLANEAR (Plan)
HACER (Do)
ACTUAR (Act)
VERIFICAR (Check)
Figura 3 El ciclo de Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA)
Wellington (1998) hace referencia de este Ciclo como
A semejanza de todos los instrumentos Kaizen esta es una herramienta sencilla
pero poderosa que sirve para resolver problemas El Ciclo PDCA es un ciclo de
mejoramiento incesante en que los equipos
bull Planean (miran hacia el futuro identifican entienden)
bull Disponen (realizan acciones apropiadas y relevantes)
bull Chequean (controlan monitorean y evaluacutean efectos evaluacutean)
bull Actuacutean (promueven la retroalimentacioacuten en el avance de los equipos)
Cada etapa se consolida estandariza e incorpora la accioacuten en los sistemas en
funcionamiento Luego tiene lugar el siguiente Ciclo PDCA
El ciclo PDCA gira continuamente apenas se hace un mejoramiento cuando el statu
quo resultante se convierte en el objetivo de mejoramiento adicional PDCA significa
nunca estar satisfecho con el statu quo
Al comienzo cualquier nuevo proceso de trabajo es inestable Antes de empezar a
trabajar con el PDCA todo proceso actual debe estabilizarse en un proceso conocido
con frecuencia como el ciclo estandarizar-hacer-verificar-actuar (SDCA) Mientras
que el Ciclo SDCA estandariza y estabiliza los procesos actuales el ciclo PDCA los
mejora (Veacutease la Figura 4)
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MANTENIMIENTO
A S C D
ESTANDARIZAR (Standardize)
HACER (Do)
ACTUAR (Act)
VERIFICAR (Check)
Figura 4 El ciclo de Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar (SDCA)
Al finalizar cada fase del proceso PDCA se realiza una revisioacuten de cierre de la fase
en la cual se evaluacutea si los objetivos del proyecto han sido modificados con respecto a
la fase anterior y si los beneficios que se esperan alcanzar no se separan de lo
planeado
En la fase de Planear se debe desarrollar una declaracioacuten del problema que incluya
iquestqueacute estaacute ocurriendo iquestdoacutende estaacute ocurriendo iquestcuaacutendo empezoacute el problema
iquestCuaacutel es la magnitud del problema y iquestcuaacuteles son las principales consecuencias del
problema Ademaacutes se debe identificar la meta y las medidas claves del proyecto asiacute
como tambieacuten el alcance del mismo iquestqueacute incluye el proyecto de mejora iquesty queacute
queda fuera de alcance se debe sentildealar un plan para desarrollar el proyecto y se
debe indicar el impacto para el negocio iquestpor queacute se desea mejorar el proceso
iquestcuaacutel es el posible beneficio iquestcuaacutel seriacutea el esfuerzo iquestcuaacutel es el costo estimado
del proyecto iquestcuaacuteles son los objetivos de la empresa que soporten el proyecto
En la fase de hacer es poner en practica el plan que se ha desarrollado tambieacuten es
importante registrar y documentar todas las acciones haciendo participe al personal
mantenieacutendolo informado de la situacioacuten
En la fase Verificar se debe ser capaz de demostrar que los datos son precisos y
confiables Las dos mediciones clave maacutes comunes asociadas con el sistema de
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medicioacuten son la exactitud y precisioacuten El objetivo de un sistema de medicioacuten es
entender mejor las fuentes de variacioacuten que pueden influenciar los resultados
producidos por el proceso bajo investigacioacuten
En la fase de actuar sirve para aumentar a escala el plan midiendo los resultados
para comprobar que se mantiene la mejora Lo importante es documentar el proceso
para esto se recomienda utilizar principalmente el diagrama de Pareto y el diagrama
Causa Efecto
Actualmente las empresas se estaacuten enfocando a una nueva forma de trabajo en la
implementacioacuten de Kaizen a estos eventos se les conoce como Action Workout
En la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutrdquo se busca principalmente hacer
mejoras mediante la eliminacioacuten de desperdicios asiacute como la implementacioacuten de
conceptos relacionados con Lean para la reduccioacuten de costos
Seguacuten Welch 1988 los Action Workout son disentildeados para crear un ambiente
donde cada hombre o mujer en la Compantildeiacutea puedan ver y poder sentirse una
conexioacuten entre lo que ellos hacen todo el diacuteahellip y la ganancia en el mercadohellip la
uacuteltima seguridad en el empleo
En los Action Workout principalmente participan varios equipos enfocados a
distintas aacutereas dentro de la organizacioacuten en las cuales se han detectado alguna
problemaacutetica o simplemente para realizar una mejora en el proceso La duracioacuten del
evento es durante una semana en la cual es necesario definir un objetivo y al
finalizar el evento se exponen las iniciativas desarrolladas en funcioacuten del objetivo
propuesto
Los principales objetivos de los Action Workouts son los siguientes
bull Reducir el tiempo de respuesta
bull Reducir Inventarios
bull Mejorar la productividad
bull Reducir costos
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Los principios que rigen a este tipo de eventos es que busca crear un flujo en
proceso establecer el Talk Time establecer estaciones de trabajo con un orden de
proceso crear una tabla visual de desempentildeo proceso de flujo de una solo pieza
operaciones estaacutendares documentadas entre otras
Pero una pregunta importante que se hacen las empresas es iquestPor queacute realizar
Action Workouts algunos de los beneficios ademaacutes de los objetivos anteriores que
buscan estos eventos son
1 Eliminar las actividades que no generan valor dentro del trabajo
2 Aumentar la calidad
3 Estabilizar el trabajo
4 Desarrollar nuevos procesos
5 Prueacutebelo
6 Eliminar desperdicios
Las grandes diferencias entre esta primera generacioacuten de la versioacuten del Action
Workout TQM (Gestioacuten de Calidad Total) y otras metodologiacuteas de mejora continua
esta en lo siguiente
1 Apresura la Accioacuten Donde TQM acentuoacute el estudio antes de actuar el Action Workout promovida tan
pronto como un consenso podriacutea ser alcanzado en una solucioacuten racional
2 La sencillez de las Herramientas El Action Workout favorecioacute el uso de instrumentos entendibles listo para ser
usado por cualquier persona que tenga el conocimiento del problema contra
instrumentos estadiacutesticos y analiacuteticos que requieren la instruccioacuten de experto
3 La confianza en siacute mismo actuar Las reuniones del Acton Workout favorecen a las opiniones abiertas pero tambieacuten
demanda el compromiso personal a la accioacuten Este eacutenfasis en el individuo contra
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la responsabilidad del equipo elevoacute la amenaza personal
La metodologiacutea para la aplicacioacuten del Action Workout consta de 5 pasos los cuales
se describen a continuacioacuten
Completar las actividades antes del ldquoAction Workoutrdquo
Actividades realizadas durante el ldquoAction Workoutrdquo
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar Actividades realizadas durante y despueacutes del ldquoAction Workoutrdquo
(aplicar y mantener)
Figura 5 Etapas de implementacioacuten de Action Workout
bull Definir Este paso es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajara para su solucioacuten
bull Medir Este paso se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso bajo
estudio
bull Analizar Este paso se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio
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bull Mejorar En paso es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente
bull Controlar Este paso principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout
A continuacioacuten se presenta un grafico que como se realiza un Action Workout
Figura 6 Implementacioacuten de Action Workout
27 Ventajas y Beneficios de Kaizen Son muacuteltiples los beneficios que se logran al aplicar una estrategia de Kaizen dentro
de las organizaciones ya que esta filosofiacutea de mejoramientos continuo permite
alcanzar una mayor productividad y calidad sin efectuar una inversioacuten considerable
de capital
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Entre las principales ventajas de la estrategia de Kaizen son
bull Reduccioacuten de inventarios productos en proceso y terminados
bull Disminucioacuten en la cantidad de accidentes
bull Reduccioacuten en fallas de los equipos y herramientas
bull Reduccioacuten en los tiempos de preparacioacuten de maquinarias
bull Aumento en los niveles de satisfaccioacuten de los clientes y consumidores
bull Incremento en los niveles de rotacioacuten de inventarios
bull Importante caiacuteda en los niveles de fallas y errores
bull Mejoramiento en la autoestima y motivacioacuten del personal
bull Altos incrementos en materia de productividad
bull Importante reduccioacuten en los costes
bull Mejoramiento en los disentildeos y funcionamiento de los productos y servicios
bull Aumento en los beneficios y rentabilidad
bull Menores niveles de desperdicios y despilfarros Con su efecto tanto en los
costes como asiacute tambieacuten en los niveles de polucioacuten ambiental entre otros
bull Notables reducciones en los ciclos de disentildeo y operativos
bull Importantes caiacutedas en los tiempos de respuestas
bull Mejoramiento en los flujos de efectivo
bull Menor rotacioacuten de clientes y empleados
bull Mayor y mejor equilibrio econoacutemico-financiero Lo cual trae como
consecuencia una mayor solidez econoacutemica
bull Ventaja estrateacutegica en relacioacuten a los competidores al sumar de forma
continua mejoras en los procesos productos y servicios Mediante la mejora
de costos calidad disentildeo tiempos de respuesta y servicios a los
consumidores
bull Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementacioacuten
continua de cambios
bull Acumulacioacuten de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos
organizacionales
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bull Capacidad para competir en los mercados globalizados
bull Derribar las barreras o muros interiores permitiendo con ello un potente y
auteacutentico trabajo en equipo
bull Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el
mercado (generadas por razones sociales culturales econoacutemicas y poliacuteticas
entre otras)
28 Variedades de Kaizen
a) Individual Mientras que todos los enfoques de KAIZEN usan un enfoque de
equipo este meacutetodo conocido como KAIZEN Teian oacute KAIZEN personal se
refiere a como los empleados realizan mejoras en el curso de sus actividades
diacutea a diacutea
b) Diacutea a diacutea y eventos especiales Un ejemplo de esto son los ciacuterculos de
Calidad aquiacute un equipo de trabajo natural (gente que trabaja en la misma
aacuterea operando mismos equipos etc) usan sus observaciones acerca de su
trabajo para identificar oportunidades de mejora durante el diacutea oacute al termino de
la semana el equipo se reuacutene y selecciona un problema ellos analiza las
fuentes y generan ideas de como eliminarlas
Actualmente cuando la mayoriacutea de las personas hablan de Kaizen como un
meacutetodo se refieren a eventos especiales - uno que es planeado y realizado en
un periodo de tiempo para eliminar desperdicios en un componente de un
value stream map (VSM) cuando el evento es realizado en el piso de
produccioacuten se llama Gemba Kaizen
c) Nivel Proceso cuando se realiza un evento Kaizen cuyo objetivo es cambiar
completamente un proceso se llama Kaikaku Kaizen (Breyfogle 1999)
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29 Herramientas de Manufactura Esbelta para el Apoyo de Kaizen
Las Herramientas de manufactura esbelta que apoyan el eacutexito de la aplicacioacuten de
KAIZEN en la industria son las siguientes
1 5acutes
2 Justo a Tiempo (JIT)
3 POKA YOKE ( aprueba de errores)
4 SEMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
5 TPM Mantenimiento Productivo Total
6 Heijunka (nivelando requerimientos de produccioacuten)
7 Jidoka Construyendo la calidad
8 KANBAN Sistema de supermercado
9 Fabrica visual
291 5acutes
Las 5acutes seguacuten Tello (2003) provienen de teacuterminos japoneses que diariamente
ponemos en praacutectica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una
ldquocultura Japonesardquo ajena a nosotros es mas todos los seres humanos o casi todos
tenemos a practicar o hemos practicado las 5acutes aunque no nos demos cuenta Las
5acutes son
1 Seiri Clasificar Organizar o Acomodar
2 Seiton Ordenar
3 Seiso Limpieza
4 Seiketsu Estandarizar
5 Shitsuke Disciplina
La implementacioacuten de una estrategia de 5acutes es importante en diferentes aacutereas por
ejemplo perite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones
de seguridad industrial beneficiando asiacute a la empresa y sus empleados Algunos de
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los beneficios que genera la estrategia de las 5acutes son (Hirano 1997)
bull Mayores niveles de seguridad que redundan en mayor motivacioacuten de
los empleados
bull Reduccioacuten en las perdidas y mermas por produccioacuten con defectos
bull Mayor calidad
bull Tiempos de respuestas mas cortos
bull Genera cultura organizacional
bull Acerca a la compantildeiacutea a la implantacioacuten de modelos de calidad total y
aseguramiento de la calidad
bull Es bueno que el lugar de trabajo este limpio
bull Se puede evitar el cansancio de estar buscando las cosas
bull Se puede eliminar el tiempo despilfarro en manipulacioacuten
bull Se puede funcionar sin comprar suministros innecesarios
bull Mejor mantenimiento previo y la inspeccioacuten seraacute mas faacutecil
bull Los espacios pequentildeos se pueden utilizar mejor
bull Faacutecil de detectar anomaliacuteas solo con la observacioacuten
292 Justo a Tiempo (JIT)
Es una filosofiacutea que consiste en la reduccioacuten de desperdicios (actividades que no
agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilizacioacuten en un sistema desde
compras hasta produccioacuten
Para alcanzar este objetivo el sistema justo a tiempo contempla la minimizacioacuten del
tiempo total necesario que va desde el inicio de fabricacioacuten hasta la facturacioacuten
del producto terminado (Ramonetti 1993)
293 Poka-Yoke (a prueba de error)
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El termino ldquoPoka-Yokerdquo viene de las palabras japonesas ldquoPokardquo (error inadvertidordquo y
ldquoYokerdquo (Prevenir) Un dispositivo Poka-Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a
prevenir los errores antes de que sucedan o los hace que sean muy obvios para que
el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo La finalidad de Poka-Yoke es
eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que
se presenten lo antes posible (ITESM 1999)
294 SMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
SMED son teoriacuteas y teacutecnicas para realizar las operacioacutenes de cambio de modelo en
menos de 10 min Desde la ultima pieza buena hasta la primera pieza buena en
menos de 10 min Esta teacutecnica fue desarrollada por Shingeo Shingo y forma parte
de las herramientas del Sistema de Produccioacuten Toyota SMED nace de una
necesidad por lograr una produccioacuten JAT
De la misma forma el SMED es reducir los tiempos improductivos (Set Up) el cual se
define con el tiempo de preparacioacuten de la maacutequina para realizar una operacioacuten
diferente y cumplir con todas las especificaciones y requerimientos del cliente
Gutieacuterrez (2002) menciona los objetivos del SMED
bull Facilitar los pequentildeos lotes de
produccioacuten
bull Hacer la primera pieza bien
cada vez
bull Rechazar la formula de lote
econoacutemico
bull Cambio de modelo en menos
de 10 min
bull Correr cada parte cada diacutea
Antes se creiacutea que el SET-UP era solo un aspecto sin importancia dentro del proceso
de produccioacuten Actualmente se ha comprobado que reducir el tiempo de SET-UP es
clave para
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1 Reducir los cuellos de botella
2 Bajar los costos
3 Mejorar la calidad
Shingeo (1987) sentildeala los beneficios de SMED
Produccioacuten en lotes pequentildeos Ser mas competitivos
Reducir inventarios Tiempos de cambios mas confiables
Procesar productos de alta
calidad
Carga mas equilibrada en la
produccioacuten diaria
Reducir costos Tiempos de entrega mas cortos
295 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Para mejorar el mantenimiento del equipo Japoacuten utilizoacute de los estados unidos el
concepto de mantenimiento preventivo El TPM se orienta a crear un sistema
corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo estableciendo
un sistema que previene las peacuterdidas en todas las operaciones de la empresa esto
incluye cero accidentes cero defectos y cero fallos
Los pilares o procesos fundamentales del PTM sirven de apoyo para construccioacuten de
un sistema de produccioacuten ordenado De acuerdo con Gutieacuterrez (2002) los pilares
considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una organizacioacuten son
los que se indican a continuacioacuten
Pilar 1 Mejoras enfocadas (Kaizen) Pilar 6 Mantenimiento de calidad
Pilar 2 Mantenimiento Autoacutenomo
Pilar 3 Mantenimiento progresivo o
Pilar 7 Mantenimiento en aacutereas
administrativas
Planificado
Pilar 4 Educacioacuten y formacioacuten
Pilar 8 Gestioacuten de seguridad salud y
medio ambiente
Pilar 5 Mantenimientos temprano Pilar 9 Especiales
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296 Produccioacuten Nivelada (Heijunka)
Es una teacutecnica que adapta la produccioacuten de la demanda fluctuante del cliente La
herramienta principal para la produccioacuten suavizadora es el cambio frecuente de la
mezcla ejemplar para ser corrido en una liacutenea dada En lugar de ejecutar lotes
grandes de un modelo despueacutes de otro se debe producir lotes pequentildeos de muchos
modelos en periodos cortos de tiempo Esto requiere tiempos de cambios mas
raacutepidos con pequentildeos lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia
(Shingeo 1990)
297 Jidoka
Jidoka significa verificacioacuten en el proceso cuando en el proceso de produccioacuten
instalan sistemas Jidoka se refiere ala verificacioacuten de calidad integrada en el
proceso
Jidoka es la habilidad de un proceso para detenerse al momento de parar cualquier
anormalidad
Propoacutesito Asegurar que la calidad es controlada por el proceso mismo (Shingeo
1990)
298 Kanban (Sistema de supermercado)
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar los supermercados
Kanban significa en japoneacutes ldquoEtiqueta de instruccioacutenrdquo
Ramonetti (1990) menciona que el Kanban solo puede aplicarse en faacutebricas que
impliquen produccioacuten repetitiva y solo rinde beneficios en ciertas circunstancias
1 El Kanban debe ser un elemento del sistema JAT
2 Las partes incluidas en el sistema Kanban deben ser usadas cada diacutea
3 Las unidades muy costosas o muy grandes no se deben incluir en un sistema
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Kanban Su almacenamiento y manejo son costosos
299 Fabrica Visual
En manufactura esbelta la faacutebrica visual es una teacutecnica que nos permite identificar
diferentes actividades de un proceso de manera sencilla con sentido comuacuten Es
direccional actividades y tomar decisioacuten de manera efectiva conocer el
funcionamiento del proceso en todo momento y que eacuteste sea de faacutecil interpretacioacuten
(ITESM 1999)
El control visual a traveacutes del Kanban permite tambieacuten que los planes que se han
hecho puedan ser modificados y provee informacioacuten inmediata Las bases son el
uso de las tarjetas de Kanban para trasporte y Kanban de produccioacuten y el andoacuten o
sentildeal de luz (Greif 1991)
CAPIacuteTULO III
MEacuteTODO
31 Sujeto Bajo Estudio La empresa bajo estudio se dedica a la elaboracioacuten de dispositivos de proteccioacuten de
diferentes versiones y modelos Los productos terminados de esta planta son de
exportacioacuten para uso residencial comercial yo industrial mismos que cumplen con
los todos los estaacutendares de calidad
El aacuterea en la cual se desarrollaraacute el trabajo (SMT) actualmente trabaja con tres
turnos con un total de 140 personas entre los cuales se encuentran Ingenieros
Supervisores Teacutecnicos y Operadores Tambieacuten cuenta con la maquinaria de 12
liacuteneas de SMT (24 maquinas de Pick and place 12 hornos 9 pantallas de impresioacuten
5 dispensadores de goma) 3 maquinas Radiales 3 VCD 2 Secuenciadoras
El aacuterea provee aproximadamente 308249 tableros a la semana con un total de
1232996 tableros al mes Ocupando un lugar reconocido en la produccioacuten de
tableros a nivel corporativo
32 Materiales Los materiales que se necesitan principalmente para el desarrollo del presente
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trabajo son datos histoacutericos (informativos) entre los cuales se encuentran los
siguientes
bull Demanda de los modelos que se producen en las liacuteneas bajo estudio
bull Estaacutendares de los ldquomodelos bajo estudiordquo en la liacuteneas de SMT (9 y 10)
bull Niveles de Inventarios actuales en los Kanbanacutes
bull Niveles de produccioacuten de cada modelo en los diferentes turnos
bull Mapeo del Proceso (hoja)
bull Lay-out del aacuterea
bull Listas de auditorias de calidad (High Runners)
bull Hojas de verificacioacuten de tiempos muertos o caiacutedos de la maacutequinas
bull Listas de auditorias de material enviado a Scrap
33 Procedimiento Dentro de los pasos necesarios para la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutldquo se
encuentran los siguientes
331 Definir
En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el
propoacutesito de identificar claramente oportunidades (mejoras) para la
aplicacioacuten de Kaizen
2 Definir el alcance del proyecto
3 Evaluacioacuten de Desecho de aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido
-Tasa Alta de Defectos Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
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-Costos Altos
-Inventario Excesivo
-Tiempo de espera Excesivo
4 Definir las metas y objetivos del proyecto
5 Definir el Equipo que desarrollaraacute el proyecto
6 Obtener el contrato de participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
7 Entrar a ver Proyectos de trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
332 Medir
En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso
bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las variables
-Distancia de caminado (Ft)
-Espacio fiacutesico del lugar (Ft)
-Numero de operaciones (Num)
-Defectos de calidad
-Material en proceso (WIP) material terminado (FG) (INV)
-Tiempo de ciclo (Min)
-Tiempos de entrega (Lead Time)
2 Hoja de Objetivos del proceso existente
3 Hoja de estaacutendares del proceso existente
333 Analizar
Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Revisar los requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud
Seguridad y Medio Ambiente)
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
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3 Anaacutelisis de ruteo del producto (Flujo)
4 Anaacutelisis de Cantidad de producto (Demanda)
5 Hoja de check lists completo de actividades relizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto
6 Diagrama de flujo del tiempo de ciclo y de Takt Time
7 Tener completos los formatos necesarios para el inicio del Action
Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos los
equipos participantes
334 Mejorar
Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Matriz de Resultados
2 Fotos del antes y el despueacutes
3 Hoja de estaacutendares del proceso nuevo
4 Documentar las lecciones aprendidas durante el Action Workout
5 Crear una lista de actividades de accioacuten (futura o pendientes) poner el
Que Quien y Cuando
6 Tener la lista de verificacioacuten completa (terminada)
335 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
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2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
CAPIacuteTULO IV
RESULTADOS Y SU DISCUSIOacuteN
41 Definir En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual
se trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el propoacutesito de
identificar claramente oportunidades (mejoras) para la aplicacioacuten de Kaizen (ver
Figura 7)
Quejas del Cliente
Tiempos de entregalargos
ProveedorCliente
SMT
Insercioacuten Manual Ensamble
Empaque
AlmaceacutenEmbarques
ventasOrdenesPronostico de ventas (Forecast)
Plan de Produccioacuten
Mucho inventario
Mucho inventario
Tiempos de Set Uplargos
Muchos errores
Material acumulado
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Muchos desperdicios
Muchos errores
KANBAN
Mapeo de Proceso
Pronostico de ventas (Forecast)
Figura 7 Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
Quejas del Cliente
Tiempos de entregargosla
ProveedorProveedorClienteCliente
SMTSMT
Insercioacuten ManualInsercioacuten Manual EnsambleEnsamble
EmpaqueEmpaque
AlmaceacutenAlmaceacutenEmbarquesEmbarques
ventasOrdenesOrdenes ventas
Plan de Produccioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucho inventarioTiempos de Set Up
largos
Mucho inventario
Muchos errores
Material acumulado
Muchos errores
Muchos desperdicios
KANBAN
Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
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Despueacutes de analizar el Mapeo de Proceso e identificar los problemas se definioacute
que el aacuterea con maacutes problemaacutetica y mayor oportunidad de mejora es el aacuterea de
SMT Posteriormente se analizaraacute maacutes a detalle los problemas detectados en
dicha aacuterea
2 Definir el alcance del Proyecto
El Proyecto se realizaraacute en el Aacuterea de SMT en las liacuteneas 9 y 10 con el propoacutesito
de disminuir el tiempo se Set-Up asiacute como los inventarios de los Kanbanacutes de los
ensambles que se producen en dichas liacuteneas
3 Evaluacioacuten de Desecho de Aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido (Operador)
Actualmente el tiempo de caminado en el aacuterea de SMT es de aproximadamente
300 metros en las liacuteneas bajo estudio y se representa en la Figura 8
Figura 8 Recorrido en el aacuterea de SMT
-Costos Altos
Despueacutes de analizar los defectos encontramos que aproximadamente se tiene un
costo mensual en desperdicios (Scrap) de $ 200 K
-Tasa Alta de Defectos
Los defectos del aacuterea se analizaron y se agruparon en la tabla 2
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Tabla 2 Anaacutelisis de defectos
Area Razon SubRazon Comentarios TotalSMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR QUEBRADO 190SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MAL PROGRAMACION 195SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR ICacuteS INVERTIDOS 175SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL CONTAMINADO 185SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL DANtildeADO POR MAQUINA 162SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL QUEBRADO 125SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR RETRABAJO 210SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR REVISION VIEJA 151SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION EQUIPO EN MALAS CONDICIONES 49SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO CONVERSION DE TABLERO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO MAL CENTRADO 2SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO FALLA ENPRUEBA 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO COMPONENTE INVERTIDO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO COMPONENTE EQUIVOCADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO DESCENTRADO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC CAMBIADO POR CONVERSION 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC DESCENTRADO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO Y DECENTRADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC OBSOLETO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO RETRABAJO 1SMT DEFECTUOSO POR EL PROVEEDOR FUERA DE ESPECIFICACIONES COMP NO AUTORIZADO 2
Total de Defectos - Mes de Marzo 1471
El aacuterea aproximadamente tiene un total de 1471 defectos al mes
-Inventario Excesivo
Los inventarios que se encuentran en los Kanbanacutes de los ensambles que se
fabrican en las liacuteneas 9 y 10 estaacuten por encima de sus niveles oacuteptimos o algunos
estaacuten por debajo del nivel
En la Figura 9 se muestra que actualmente el aacuterea no cuenta con un control
sobre sus inventarios provocando y ocasionando dantildeos en el manejo del material
costos de inventario faltantes
Figura 9 Inventarios de Kanban
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02000400060008000
1000012000
MODELOS
PIEZ
AS
Inv KanbanActual
Inv KanbanOptimo
Inv KanbanActual
1200 3600 800 400 800 4400 6000 10800 1500
Inv KanbanOptimo
465 15845 565 150 18 2265 1635 13925 39
56-680-02-43
56-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-862 56-679-20-
95R56-760-01-
95R56-772-01-
95 56-799-95
INVENTARIO KANBAN
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4 Definir las Metas y Objetivos del Proyecto
Objetivo
Reducir el tiempo en el cambio de Set Up en las maquinas de SMT enfocaacutendose
en las liacuteneas 9 y 10
Metas
bull Identificar el estatus actual de las maacutequinas de operacioacuten y el Set-Up actual de
proceso
bull Identificar actividades internas y externas del Set-Up
bull Redefinir el Set-Up Lay-Out de SMT
bull Redefinir roles y responsabilidades del equipo de Set-Up
bull Eliminar tiempo de desperdicio
bull Disminuir la cantidad de stock en el aacuterea de Kanban
5 Definir el Equipo que Desarrollaraacute el Proyecto
Es de suma importancia definir a los integrantes del equipo los cuales seraacuten los
que aportaran ideas detecten errores desperdicios y sobre todos mejoras En la
Figura 10 se presentan a los integrantes del equipo asiacute con el nombre
correspondiente del equipo
AWO SET-UP AND LOT SIZE REDUCTION SMT
Equipo de soporte
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Figura 10 Presentacioacuten de integrantes equipo
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6 Obtener el Contrato de Participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
Un punto recomendable del plan es dar a conocer a las personas integrantes del
equipo la fecha exacta de cuando se realizaraacute el Action Workout para que
redefinan su agenda de trabajo asiacute como tambieacuten darles a conocer el aacuterea en el
cual trabajaraacuten y el objetivo que desea alcanzar esto con la finalidad de que las
personas esteacuten al 100 dedicados al equipo durante el desarrollo del Action
Workout
En el Anexo 1 se encuentra un ejemplo del contrato de participacioacuten
7 Entrar a ver Proyectos de Trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
Este paso es importante para el equipo de trabajo ya que se pueden tomar ideas
de otras organizaciones que hayan realizado Action Workout con lo cual
podemos hacer ldquoBenchmarkingrdquo a nuestra liacutenea de trabajo e implementar ideas o
simplemente ver la forma de trabajo de otras organizaciones
42 Medir En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las Variables
-Distancia de caminado (mts)
Actualmente la distancia de caminado en la liacuteneas 9 y 10 durante el proceso de
produccioacuten son aproximadamente de 300 mts
-Espacio Fiacutesico del Lugar (mts)
El espacio fiacutesico del aacuterea de SMT es de 765374 m2
-Material en Inventario
La Tabla 3 muestra los inventarios en las Kanbanacutes de SMT los cuales oscilan
aproximadamente en 1 diacutea de produccioacuten ocasionando dantildeos en el manejo del
material costos de inventario retrabajos
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Tabla 3 Inventario de Kankan de SMT
MODELO Kan Ban Charolas PcsCharola Pcs Total
56-680-02-43 C 3 320 1200
56-680-02-95R C 9 320 3600
56-714-01 C 8 80 800
56-822 C 4 80 400
56-862 C 8 80 800
56-679-20-95R E 8 440 4400
56-760-01-95R E 10 480 6000
56-772-01-95 E 18 480 10800
56-799-95 E 3 400 1500
-Numero de Operaciones (nuacutem)
Las operaciones realizadas en el aacuterea de SMT durante el proceso de produccioacuten
se pueden ver la en la Tabla 4
Tabla 4 Operaciones realizadas en aacuterea de SMT
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
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-Tiempo de Ciclo (seg)
El tiempo de ciclo varia para cada Modelo esto depende de la cantidad de
componentes que contiene en tablero asiacute como su complejidad entre otros
factores A continuacioacuten se presenta un aproximado de los tiempos de ciclo de
los modelos bajo estudio
Tabla 5 Tiempo de ciclo
-Defectos de Calidad
Los defectos del aacuterea de SMT estaacuten agrupados dependiendo del tipo de defecto
En la Tabla 5 se puede observar el coacutedigo del defecto asiacute como la descripcioacuten del
mismo
Tabla 6 Coacutedigos de defectos de Calidad
Modelo Tiempo de ciclo1 pieza
56-714-01 58 Seg56-822 69 Seg56-862 50 Seg56-799-95 86 Seg
Maacutequina 9Modelo Tiempo de ciclo
1 pieza56-680-02-43 100 Seg56-680-02-95R 98 Seg56-679-20-95R 60 Seg56-760-01-95R 185 Seg56-772-01-95 46 Seg
Maacutequina 10
CODIGO DESCRIPCIONC01 Corto en trazo de carbonC05 Corto en el trazoC08 Parte defectuosaNP Defecto no encontradoS01 Puente de soldaduraS02 Soldadura friaS03 Soldadura fracturadaS18 Soldadura faltanteS22 Soldadura en hoyo para pinS30 Soldadura insuficienteS31 Bolas de soldaduraS32 Soldadura cortadaW01 Hoyo para pin sin pistaW04 Trazo rotoW06 Trazo levantadoW07 Tablero quebradoW09 Componente faltanteW09A Componente faltante por mal manejoW10 Componente equivocado
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
W11 Polaridad invertidaW13 Componente quebradoW14 Componente extra no necesarioW15 Componente levantadoW16 Componente dobladoW17 Terminal dobladaW21 Material extrantildeoW23 Residuos de fluxW27 Identificacion ilegible o equivocadaW28 Terminales largasW29 Puente por terminalW33 Corte en lugar equivocadoW34 Corte faltanteW35 No es posible leer el componenteW36 Componente extraW37 Necesita pegamentoW38 No ensena la terminalW39 Retrabajo inaceptableW40 Error del operador al probar
CODIGO DESCRIPCIONC01 C t t d b
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
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Este coacutedigo ayuda a clasificar y detectar raacutepidamente los defectos con la finalidad
de hacer un anaacutelisis de los mismos para proponer mecanismos y tomar acciones
para que los defectos no vuelvan a ocurrir en el proceso
-Tiempos de Entrega (Lead Time)
Los tiempos de entrega que se manejan en el aacuterea de SMT son por parte de
almaceacuten este se considera el tiempo que tarde en surtir almaceacuten el material
solicitado por SMT este varia dependiendo de la cantidad de componentes a
surtir aproximadamente el tiempo estimado es de 30 a 45 min
2 Hoja de Objetivos del Proceso Existente
Los Objetivos del aacuterea principalmente estaacuten enfocados a satisfacer los
requerimientos solicitados por produccioacuten A continuacioacuten se enlistan dichos
objetivos
bull Aplicar TPM en el aacuterea de SMT
bull Reducir scrap generado por equipos
bull Contar con personal capacitado
bull Maxima optimizacion de programas
bull Mantener trabajando el 100 las cabezas del los equipos de SMT
bull Mantener funcionando el 98 de los equipos que se encuentran en el aacuterea
de SMT
bull Mantenimiento de fedeers
bull Renovacion de equipo
3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Existente
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up actuales por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Aproximadamente los tiempos actuales de Set-Up estaacuten alrededor de 2
hrs Ver tabla 5
Para ver las Hojas de estaacutendares completas ver Anexo 2
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
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PODEROSO Y FUNCIONAL PROGRAMA DE SERVICIO AL CLIENTE Editorial
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- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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Tabla 1 Lista de comprobacioacuten de las ldquo3Murdquo en las actividades KAIZEN
En la siguiente figura se puede observar el lugar que ocupa los tres pilares
fundamentales de Kaizen aplicado al lugar de trabajo (Gemba) dentro de la Casa del
Gemba
Casa de la Administracioacuten Gemba
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Trabajo en equipo Aumento del Estado de AutodisciplinaGerencia Visual o aacutenimo Circulo QC SugerenciasTransparente
Muda
5 S de un Buena Housekeeping
Estandarizacioacuten
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Operaciones de los trabajadores
Informacioacuten EquiposProductos y Materiales
Gerencia de Calidad y Seguridad
Admoacuten de Costos
Gerencia Logiacutestica
Admoacuten De Utilidades
Figura 1 Gemba Kaizen (Imai 1997)
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23 Los Fundamentos de un Proceso de Mejora Continua Los cuatro fundamentos del proceso de mejora continua son
1 Optimizacioacuten de los recursos actuales existe una nueva tendencia a dotarse
de nuevos recursos en lugar de analizar profundamente el nivel de utilizacioacuten
de los actuales
2 Rapidez en implementar las soluciones a los problemas identificados la
tendencia habitual es la de fijar largos plazos de ejecucioacuten buscando la
solucioacuten oacuteptima a cualquier problema y creando procedimientos
exclusivamente burocraacuteticos para analizar y autorizarla Siempre seraacute mucho
maacutes sencillo desgranar un gran problema en pequentildeos problemas los cuales
tendraacuten por lo general maacutes faacutecil solucioacuten y esta seraacute de raacutepida
implementacioacuten
3 Criterios de bajo o nulo costo una forma incorrecta de mejorar un paraacutemetro
de gestioacuten es hacerlo uacutenicamente mediante la inversioacuten sin tener en cuenta la
importancia que tiene la mejora continua Una distribucioacuten equilibrada de
aplicacioacuten de estrategias de mejora en teacuterminos generales debe hacer maacutes
eacutenfasis en la mejora continua que en la innovacioacuten
4 Participacioacuten activa del operario en todas las etapas es fundamental la
participacioacuten del operario en todas las etapas de la mejora en la planificacioacuten
el anaacutelisis la ejecucioacuten y la comprobacioacuten Se elimina asiacute el toacutepico de que ldquoal
operario no se le contrato para pensar sino para hacer lo que le diganrdquo Esta
participacioacuten del operario se basa para en que es el mejor conocedor de los
problemas de su puesto de trabajo y pidiendo su colaboracioacuten se le motiva en
gran medida Se consigue asiacute un adiestramiento general y mejora el
conocimiento del taller asiacute como una mejor integracioacuten y participacioacuten para
conseguir los objetivos de la empresa de la que esta formando parte activa
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24 Elementos de Kaizen La Siguiente imagen expresa una idea mucho maacutes clara de lo que ha estado
sucediendo en la industria japonesa KAIZEN es el concepto de una sombrilla que
cubre esas praacutecticas ldquoexclusivamente japonesasrdquo que hace poco alcanzaron fama
mundial
Figura 2 La sombrilla de KAIZEN (Imai 1991)
Ademaacutes de las herramientas mencionadas anteriormente existen otros instrumentos tales como
bull Lluvia de Ideas
bull Anaacutelisis de Espina de Pescado (Diagrama de Ishikawa o de Causa ndash Efecto)
bull Histogramas y Diagramas de Dispersioacuten
bull Checklist (lista de verificacioacuten) y tablas de puntaje Wellington (1998) afirma que los instrumentos Kaizen son ante todo sistemas de
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nivel humano es decir ninguno de ellos necesita o depende de equipos y software
de computacioacuten costosos para lograr una implementacioacuten perfecta y alcanzar los
objetivos deseados Lo que exigen sin embargo es un alto sentido de
responsabilidad individual equipos multifuncionales participacioacuten en grupos
liderazgo firme y benevolente comunicacioacuten eficiente y concentracioacuten en las metas
Es esta simplicidad lo que permite que todos en una compantildeiacutea Kaizen se sientan
parte de su empresa y contribuyan al logro de su misioacuten Ni el empleado de maacutes alto
rango ni el de menor rango tienen por queacute estar alejados de la participacioacuten directa
debido a por ejemplo ldquotecnofobiardquo o aduciendo como excusa ldquopero mi cargo no
incluyerdquo Todos los instrumentos Kaizen funcionan bien porque se basan en
relaciones ndash expresadas a manera de participacioacuten confianza y responsabilidad ndash
entre la gente dentro y fuera de la compantildeiacutea
25 Caracteriacutesticas de Kaizen La caracteriacutestica principal del Kaizen es trabajar continuamente por mejorar algo de
una manera sencilla pero gradual de forma tal que a largo plazo los resultados seraacuten
no solo satisfactorios sino tambieacuten dramaacuteticamente positivos Algunos de sus
objetivos a parte de mantener un cambio incesante son como bien lo expresa la autor
Wellington (1998)
ldquolograr el muda ndashla eliminacioacuten de desperdicio- (tiempo dinero materiales esfuerzos
desaprovechados)- elevando la calidad (de productos servicio relaciones conducta
personal desarrollo de los empleados) reduciendo costos de disentildeo manufactura
inventario y distribucioacuten
Las caracteriacutesticas maacutes representativas de KAIZEN a diferencias de otras
herramientas japonesas son las siguientes
1 Implica una administracioacuten maacutes preocupada por el proceso que por los
resultados
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2 Analiza cada resultado
3 Observa coacutemo puede mejorarse cada paso del proceso el equipo los
materiales y las acciones de los empleados
4 Administracioacuten interfuncional trabaja con divisiones funcionales para lograr
maacutes unidad y mayor visioacuten de los objetivos a alcanzar
5 Centra su atencioacuten en las personas y estaacute dirigida a mejorar sus esfuerzos
6 Ciacuterculos de Control de Calidad (CCC) compuesto por personas cuyo objetivo
es mejorar la calidad de modo continuo
7 Cambio gradual y constante
26 Metodologiacutea de Kaizen En le primer paso en el proceso de KAIZEN establece el ciclo planear-hacer-verificar-
actuar (PDCA) como vehiculo que garantiza la continuidad de KAIZEN en el
seguimientos de una poliacutetica de mantener y mejorar los estaacutendares Eacuteste es uno de
los conceptos maacutes importantes del proceso (Veacutease la figura 3)
Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento (como KAIZEN) es
una forma de vivir siempre debe de existir un objetivo de mejoramiento en cualquier
aacuterea) y trazar planes de accioacuten para lograr el objetivo
Hacer se refiere a la implementacioacuten de plan
Verificar se refiere a determinar si la implementacioacuten sigue en curso y si ha
originado el mejoramiento planeado
Actuar se refiere a ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos para prevenir
la recurrencia del problema original o para fijar metas para los nuevos
mejoramientos
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MEJORAMIENTO
A P C D
PLANEAR (Plan)
HACER (Do)
ACTUAR (Act)
VERIFICAR (Check)
Figura 3 El ciclo de Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA)
Wellington (1998) hace referencia de este Ciclo como
A semejanza de todos los instrumentos Kaizen esta es una herramienta sencilla
pero poderosa que sirve para resolver problemas El Ciclo PDCA es un ciclo de
mejoramiento incesante en que los equipos
bull Planean (miran hacia el futuro identifican entienden)
bull Disponen (realizan acciones apropiadas y relevantes)
bull Chequean (controlan monitorean y evaluacutean efectos evaluacutean)
bull Actuacutean (promueven la retroalimentacioacuten en el avance de los equipos)
Cada etapa se consolida estandariza e incorpora la accioacuten en los sistemas en
funcionamiento Luego tiene lugar el siguiente Ciclo PDCA
El ciclo PDCA gira continuamente apenas se hace un mejoramiento cuando el statu
quo resultante se convierte en el objetivo de mejoramiento adicional PDCA significa
nunca estar satisfecho con el statu quo
Al comienzo cualquier nuevo proceso de trabajo es inestable Antes de empezar a
trabajar con el PDCA todo proceso actual debe estabilizarse en un proceso conocido
con frecuencia como el ciclo estandarizar-hacer-verificar-actuar (SDCA) Mientras
que el Ciclo SDCA estandariza y estabiliza los procesos actuales el ciclo PDCA los
mejora (Veacutease la Figura 4)
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MANTENIMIENTO
A S C D
ESTANDARIZAR (Standardize)
HACER (Do)
ACTUAR (Act)
VERIFICAR (Check)
Figura 4 El ciclo de Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar (SDCA)
Al finalizar cada fase del proceso PDCA se realiza una revisioacuten de cierre de la fase
en la cual se evaluacutea si los objetivos del proyecto han sido modificados con respecto a
la fase anterior y si los beneficios que se esperan alcanzar no se separan de lo
planeado
En la fase de Planear se debe desarrollar una declaracioacuten del problema que incluya
iquestqueacute estaacute ocurriendo iquestdoacutende estaacute ocurriendo iquestcuaacutendo empezoacute el problema
iquestCuaacutel es la magnitud del problema y iquestcuaacuteles son las principales consecuencias del
problema Ademaacutes se debe identificar la meta y las medidas claves del proyecto asiacute
como tambieacuten el alcance del mismo iquestqueacute incluye el proyecto de mejora iquesty queacute
queda fuera de alcance se debe sentildealar un plan para desarrollar el proyecto y se
debe indicar el impacto para el negocio iquestpor queacute se desea mejorar el proceso
iquestcuaacutel es el posible beneficio iquestcuaacutel seriacutea el esfuerzo iquestcuaacutel es el costo estimado
del proyecto iquestcuaacuteles son los objetivos de la empresa que soporten el proyecto
En la fase de hacer es poner en practica el plan que se ha desarrollado tambieacuten es
importante registrar y documentar todas las acciones haciendo participe al personal
mantenieacutendolo informado de la situacioacuten
En la fase Verificar se debe ser capaz de demostrar que los datos son precisos y
confiables Las dos mediciones clave maacutes comunes asociadas con el sistema de
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medicioacuten son la exactitud y precisioacuten El objetivo de un sistema de medicioacuten es
entender mejor las fuentes de variacioacuten que pueden influenciar los resultados
producidos por el proceso bajo investigacioacuten
En la fase de actuar sirve para aumentar a escala el plan midiendo los resultados
para comprobar que se mantiene la mejora Lo importante es documentar el proceso
para esto se recomienda utilizar principalmente el diagrama de Pareto y el diagrama
Causa Efecto
Actualmente las empresas se estaacuten enfocando a una nueva forma de trabajo en la
implementacioacuten de Kaizen a estos eventos se les conoce como Action Workout
En la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutrdquo se busca principalmente hacer
mejoras mediante la eliminacioacuten de desperdicios asiacute como la implementacioacuten de
conceptos relacionados con Lean para la reduccioacuten de costos
Seguacuten Welch 1988 los Action Workout son disentildeados para crear un ambiente
donde cada hombre o mujer en la Compantildeiacutea puedan ver y poder sentirse una
conexioacuten entre lo que ellos hacen todo el diacuteahellip y la ganancia en el mercadohellip la
uacuteltima seguridad en el empleo
En los Action Workout principalmente participan varios equipos enfocados a
distintas aacutereas dentro de la organizacioacuten en las cuales se han detectado alguna
problemaacutetica o simplemente para realizar una mejora en el proceso La duracioacuten del
evento es durante una semana en la cual es necesario definir un objetivo y al
finalizar el evento se exponen las iniciativas desarrolladas en funcioacuten del objetivo
propuesto
Los principales objetivos de los Action Workouts son los siguientes
bull Reducir el tiempo de respuesta
bull Reducir Inventarios
bull Mejorar la productividad
bull Reducir costos
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Los principios que rigen a este tipo de eventos es que busca crear un flujo en
proceso establecer el Talk Time establecer estaciones de trabajo con un orden de
proceso crear una tabla visual de desempentildeo proceso de flujo de una solo pieza
operaciones estaacutendares documentadas entre otras
Pero una pregunta importante que se hacen las empresas es iquestPor queacute realizar
Action Workouts algunos de los beneficios ademaacutes de los objetivos anteriores que
buscan estos eventos son
1 Eliminar las actividades que no generan valor dentro del trabajo
2 Aumentar la calidad
3 Estabilizar el trabajo
4 Desarrollar nuevos procesos
5 Prueacutebelo
6 Eliminar desperdicios
Las grandes diferencias entre esta primera generacioacuten de la versioacuten del Action
Workout TQM (Gestioacuten de Calidad Total) y otras metodologiacuteas de mejora continua
esta en lo siguiente
1 Apresura la Accioacuten Donde TQM acentuoacute el estudio antes de actuar el Action Workout promovida tan
pronto como un consenso podriacutea ser alcanzado en una solucioacuten racional
2 La sencillez de las Herramientas El Action Workout favorecioacute el uso de instrumentos entendibles listo para ser
usado por cualquier persona que tenga el conocimiento del problema contra
instrumentos estadiacutesticos y analiacuteticos que requieren la instruccioacuten de experto
3 La confianza en siacute mismo actuar Las reuniones del Acton Workout favorecen a las opiniones abiertas pero tambieacuten
demanda el compromiso personal a la accioacuten Este eacutenfasis en el individuo contra
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la responsabilidad del equipo elevoacute la amenaza personal
La metodologiacutea para la aplicacioacuten del Action Workout consta de 5 pasos los cuales
se describen a continuacioacuten
Completar las actividades antes del ldquoAction Workoutrdquo
Actividades realizadas durante el ldquoAction Workoutrdquo
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar Actividades realizadas durante y despueacutes del ldquoAction Workoutrdquo
(aplicar y mantener)
Figura 5 Etapas de implementacioacuten de Action Workout
bull Definir Este paso es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajara para su solucioacuten
bull Medir Este paso se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso bajo
estudio
bull Analizar Este paso se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio
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bull Mejorar En paso es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente
bull Controlar Este paso principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout
A continuacioacuten se presenta un grafico que como se realiza un Action Workout
Figura 6 Implementacioacuten de Action Workout
27 Ventajas y Beneficios de Kaizen Son muacuteltiples los beneficios que se logran al aplicar una estrategia de Kaizen dentro
de las organizaciones ya que esta filosofiacutea de mejoramientos continuo permite
alcanzar una mayor productividad y calidad sin efectuar una inversioacuten considerable
de capital
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Entre las principales ventajas de la estrategia de Kaizen son
bull Reduccioacuten de inventarios productos en proceso y terminados
bull Disminucioacuten en la cantidad de accidentes
bull Reduccioacuten en fallas de los equipos y herramientas
bull Reduccioacuten en los tiempos de preparacioacuten de maquinarias
bull Aumento en los niveles de satisfaccioacuten de los clientes y consumidores
bull Incremento en los niveles de rotacioacuten de inventarios
bull Importante caiacuteda en los niveles de fallas y errores
bull Mejoramiento en la autoestima y motivacioacuten del personal
bull Altos incrementos en materia de productividad
bull Importante reduccioacuten en los costes
bull Mejoramiento en los disentildeos y funcionamiento de los productos y servicios
bull Aumento en los beneficios y rentabilidad
bull Menores niveles de desperdicios y despilfarros Con su efecto tanto en los
costes como asiacute tambieacuten en los niveles de polucioacuten ambiental entre otros
bull Notables reducciones en los ciclos de disentildeo y operativos
bull Importantes caiacutedas en los tiempos de respuestas
bull Mejoramiento en los flujos de efectivo
bull Menor rotacioacuten de clientes y empleados
bull Mayor y mejor equilibrio econoacutemico-financiero Lo cual trae como
consecuencia una mayor solidez econoacutemica
bull Ventaja estrateacutegica en relacioacuten a los competidores al sumar de forma
continua mejoras en los procesos productos y servicios Mediante la mejora
de costos calidad disentildeo tiempos de respuesta y servicios a los
consumidores
bull Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementacioacuten
continua de cambios
bull Acumulacioacuten de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos
organizacionales
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bull Capacidad para competir en los mercados globalizados
bull Derribar las barreras o muros interiores permitiendo con ello un potente y
auteacutentico trabajo en equipo
bull Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el
mercado (generadas por razones sociales culturales econoacutemicas y poliacuteticas
entre otras)
28 Variedades de Kaizen
a) Individual Mientras que todos los enfoques de KAIZEN usan un enfoque de
equipo este meacutetodo conocido como KAIZEN Teian oacute KAIZEN personal se
refiere a como los empleados realizan mejoras en el curso de sus actividades
diacutea a diacutea
b) Diacutea a diacutea y eventos especiales Un ejemplo de esto son los ciacuterculos de
Calidad aquiacute un equipo de trabajo natural (gente que trabaja en la misma
aacuterea operando mismos equipos etc) usan sus observaciones acerca de su
trabajo para identificar oportunidades de mejora durante el diacutea oacute al termino de
la semana el equipo se reuacutene y selecciona un problema ellos analiza las
fuentes y generan ideas de como eliminarlas
Actualmente cuando la mayoriacutea de las personas hablan de Kaizen como un
meacutetodo se refieren a eventos especiales - uno que es planeado y realizado en
un periodo de tiempo para eliminar desperdicios en un componente de un
value stream map (VSM) cuando el evento es realizado en el piso de
produccioacuten se llama Gemba Kaizen
c) Nivel Proceso cuando se realiza un evento Kaizen cuyo objetivo es cambiar
completamente un proceso se llama Kaikaku Kaizen (Breyfogle 1999)
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29 Herramientas de Manufactura Esbelta para el Apoyo de Kaizen
Las Herramientas de manufactura esbelta que apoyan el eacutexito de la aplicacioacuten de
KAIZEN en la industria son las siguientes
1 5acutes
2 Justo a Tiempo (JIT)
3 POKA YOKE ( aprueba de errores)
4 SEMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
5 TPM Mantenimiento Productivo Total
6 Heijunka (nivelando requerimientos de produccioacuten)
7 Jidoka Construyendo la calidad
8 KANBAN Sistema de supermercado
9 Fabrica visual
291 5acutes
Las 5acutes seguacuten Tello (2003) provienen de teacuterminos japoneses que diariamente
ponemos en praacutectica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una
ldquocultura Japonesardquo ajena a nosotros es mas todos los seres humanos o casi todos
tenemos a practicar o hemos practicado las 5acutes aunque no nos demos cuenta Las
5acutes son
1 Seiri Clasificar Organizar o Acomodar
2 Seiton Ordenar
3 Seiso Limpieza
4 Seiketsu Estandarizar
5 Shitsuke Disciplina
La implementacioacuten de una estrategia de 5acutes es importante en diferentes aacutereas por
ejemplo perite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones
de seguridad industrial beneficiando asiacute a la empresa y sus empleados Algunos de
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los beneficios que genera la estrategia de las 5acutes son (Hirano 1997)
bull Mayores niveles de seguridad que redundan en mayor motivacioacuten de
los empleados
bull Reduccioacuten en las perdidas y mermas por produccioacuten con defectos
bull Mayor calidad
bull Tiempos de respuestas mas cortos
bull Genera cultura organizacional
bull Acerca a la compantildeiacutea a la implantacioacuten de modelos de calidad total y
aseguramiento de la calidad
bull Es bueno que el lugar de trabajo este limpio
bull Se puede evitar el cansancio de estar buscando las cosas
bull Se puede eliminar el tiempo despilfarro en manipulacioacuten
bull Se puede funcionar sin comprar suministros innecesarios
bull Mejor mantenimiento previo y la inspeccioacuten seraacute mas faacutecil
bull Los espacios pequentildeos se pueden utilizar mejor
bull Faacutecil de detectar anomaliacuteas solo con la observacioacuten
292 Justo a Tiempo (JIT)
Es una filosofiacutea que consiste en la reduccioacuten de desperdicios (actividades que no
agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilizacioacuten en un sistema desde
compras hasta produccioacuten
Para alcanzar este objetivo el sistema justo a tiempo contempla la minimizacioacuten del
tiempo total necesario que va desde el inicio de fabricacioacuten hasta la facturacioacuten
del producto terminado (Ramonetti 1993)
293 Poka-Yoke (a prueba de error)
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El termino ldquoPoka-Yokerdquo viene de las palabras japonesas ldquoPokardquo (error inadvertidordquo y
ldquoYokerdquo (Prevenir) Un dispositivo Poka-Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a
prevenir los errores antes de que sucedan o los hace que sean muy obvios para que
el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo La finalidad de Poka-Yoke es
eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que
se presenten lo antes posible (ITESM 1999)
294 SMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
SMED son teoriacuteas y teacutecnicas para realizar las operacioacutenes de cambio de modelo en
menos de 10 min Desde la ultima pieza buena hasta la primera pieza buena en
menos de 10 min Esta teacutecnica fue desarrollada por Shingeo Shingo y forma parte
de las herramientas del Sistema de Produccioacuten Toyota SMED nace de una
necesidad por lograr una produccioacuten JAT
De la misma forma el SMED es reducir los tiempos improductivos (Set Up) el cual se
define con el tiempo de preparacioacuten de la maacutequina para realizar una operacioacuten
diferente y cumplir con todas las especificaciones y requerimientos del cliente
Gutieacuterrez (2002) menciona los objetivos del SMED
bull Facilitar los pequentildeos lotes de
produccioacuten
bull Hacer la primera pieza bien
cada vez
bull Rechazar la formula de lote
econoacutemico
bull Cambio de modelo en menos
de 10 min
bull Correr cada parte cada diacutea
Antes se creiacutea que el SET-UP era solo un aspecto sin importancia dentro del proceso
de produccioacuten Actualmente se ha comprobado que reducir el tiempo de SET-UP es
clave para
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1 Reducir los cuellos de botella
2 Bajar los costos
3 Mejorar la calidad
Shingeo (1987) sentildeala los beneficios de SMED
Produccioacuten en lotes pequentildeos Ser mas competitivos
Reducir inventarios Tiempos de cambios mas confiables
Procesar productos de alta
calidad
Carga mas equilibrada en la
produccioacuten diaria
Reducir costos Tiempos de entrega mas cortos
295 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Para mejorar el mantenimiento del equipo Japoacuten utilizoacute de los estados unidos el
concepto de mantenimiento preventivo El TPM se orienta a crear un sistema
corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo estableciendo
un sistema que previene las peacuterdidas en todas las operaciones de la empresa esto
incluye cero accidentes cero defectos y cero fallos
Los pilares o procesos fundamentales del PTM sirven de apoyo para construccioacuten de
un sistema de produccioacuten ordenado De acuerdo con Gutieacuterrez (2002) los pilares
considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una organizacioacuten son
los que se indican a continuacioacuten
Pilar 1 Mejoras enfocadas (Kaizen) Pilar 6 Mantenimiento de calidad
Pilar 2 Mantenimiento Autoacutenomo
Pilar 3 Mantenimiento progresivo o
Pilar 7 Mantenimiento en aacutereas
administrativas
Planificado
Pilar 4 Educacioacuten y formacioacuten
Pilar 8 Gestioacuten de seguridad salud y
medio ambiente
Pilar 5 Mantenimientos temprano Pilar 9 Especiales
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296 Produccioacuten Nivelada (Heijunka)
Es una teacutecnica que adapta la produccioacuten de la demanda fluctuante del cliente La
herramienta principal para la produccioacuten suavizadora es el cambio frecuente de la
mezcla ejemplar para ser corrido en una liacutenea dada En lugar de ejecutar lotes
grandes de un modelo despueacutes de otro se debe producir lotes pequentildeos de muchos
modelos en periodos cortos de tiempo Esto requiere tiempos de cambios mas
raacutepidos con pequentildeos lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia
(Shingeo 1990)
297 Jidoka
Jidoka significa verificacioacuten en el proceso cuando en el proceso de produccioacuten
instalan sistemas Jidoka se refiere ala verificacioacuten de calidad integrada en el
proceso
Jidoka es la habilidad de un proceso para detenerse al momento de parar cualquier
anormalidad
Propoacutesito Asegurar que la calidad es controlada por el proceso mismo (Shingeo
1990)
298 Kanban (Sistema de supermercado)
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar los supermercados
Kanban significa en japoneacutes ldquoEtiqueta de instruccioacutenrdquo
Ramonetti (1990) menciona que el Kanban solo puede aplicarse en faacutebricas que
impliquen produccioacuten repetitiva y solo rinde beneficios en ciertas circunstancias
1 El Kanban debe ser un elemento del sistema JAT
2 Las partes incluidas en el sistema Kanban deben ser usadas cada diacutea
3 Las unidades muy costosas o muy grandes no se deben incluir en un sistema
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33
Kanban Su almacenamiento y manejo son costosos
299 Fabrica Visual
En manufactura esbelta la faacutebrica visual es una teacutecnica que nos permite identificar
diferentes actividades de un proceso de manera sencilla con sentido comuacuten Es
direccional actividades y tomar decisioacuten de manera efectiva conocer el
funcionamiento del proceso en todo momento y que eacuteste sea de faacutecil interpretacioacuten
(ITESM 1999)
El control visual a traveacutes del Kanban permite tambieacuten que los planes que se han
hecho puedan ser modificados y provee informacioacuten inmediata Las bases son el
uso de las tarjetas de Kanban para trasporte y Kanban de produccioacuten y el andoacuten o
sentildeal de luz (Greif 1991)
CAPIacuteTULO III
MEacuteTODO
31 Sujeto Bajo Estudio La empresa bajo estudio se dedica a la elaboracioacuten de dispositivos de proteccioacuten de
diferentes versiones y modelos Los productos terminados de esta planta son de
exportacioacuten para uso residencial comercial yo industrial mismos que cumplen con
los todos los estaacutendares de calidad
El aacuterea en la cual se desarrollaraacute el trabajo (SMT) actualmente trabaja con tres
turnos con un total de 140 personas entre los cuales se encuentran Ingenieros
Supervisores Teacutecnicos y Operadores Tambieacuten cuenta con la maquinaria de 12
liacuteneas de SMT (24 maquinas de Pick and place 12 hornos 9 pantallas de impresioacuten
5 dispensadores de goma) 3 maquinas Radiales 3 VCD 2 Secuenciadoras
El aacuterea provee aproximadamente 308249 tableros a la semana con un total de
1232996 tableros al mes Ocupando un lugar reconocido en la produccioacuten de
tableros a nivel corporativo
32 Materiales Los materiales que se necesitan principalmente para el desarrollo del presente
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trabajo son datos histoacutericos (informativos) entre los cuales se encuentran los
siguientes
bull Demanda de los modelos que se producen en las liacuteneas bajo estudio
bull Estaacutendares de los ldquomodelos bajo estudiordquo en la liacuteneas de SMT (9 y 10)
bull Niveles de Inventarios actuales en los Kanbanacutes
bull Niveles de produccioacuten de cada modelo en los diferentes turnos
bull Mapeo del Proceso (hoja)
bull Lay-out del aacuterea
bull Listas de auditorias de calidad (High Runners)
bull Hojas de verificacioacuten de tiempos muertos o caiacutedos de la maacutequinas
bull Listas de auditorias de material enviado a Scrap
33 Procedimiento Dentro de los pasos necesarios para la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutldquo se
encuentran los siguientes
331 Definir
En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el
propoacutesito de identificar claramente oportunidades (mejoras) para la
aplicacioacuten de Kaizen
2 Definir el alcance del proyecto
3 Evaluacioacuten de Desecho de aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido
-Tasa Alta de Defectos Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
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-Costos Altos
-Inventario Excesivo
-Tiempo de espera Excesivo
4 Definir las metas y objetivos del proyecto
5 Definir el Equipo que desarrollaraacute el proyecto
6 Obtener el contrato de participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
7 Entrar a ver Proyectos de trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
332 Medir
En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso
bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las variables
-Distancia de caminado (Ft)
-Espacio fiacutesico del lugar (Ft)
-Numero de operaciones (Num)
-Defectos de calidad
-Material en proceso (WIP) material terminado (FG) (INV)
-Tiempo de ciclo (Min)
-Tiempos de entrega (Lead Time)
2 Hoja de Objetivos del proceso existente
3 Hoja de estaacutendares del proceso existente
333 Analizar
Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Revisar los requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud
Seguridad y Medio Ambiente)
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
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3 Anaacutelisis de ruteo del producto (Flujo)
4 Anaacutelisis de Cantidad de producto (Demanda)
5 Hoja de check lists completo de actividades relizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto
6 Diagrama de flujo del tiempo de ciclo y de Takt Time
7 Tener completos los formatos necesarios para el inicio del Action
Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos los
equipos participantes
334 Mejorar
Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Matriz de Resultados
2 Fotos del antes y el despueacutes
3 Hoja de estaacutendares del proceso nuevo
4 Documentar las lecciones aprendidas durante el Action Workout
5 Crear una lista de actividades de accioacuten (futura o pendientes) poner el
Que Quien y Cuando
6 Tener la lista de verificacioacuten completa (terminada)
335 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
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2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
CAPIacuteTULO IV
RESULTADOS Y SU DISCUSIOacuteN
41 Definir En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual
se trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el propoacutesito de
identificar claramente oportunidades (mejoras) para la aplicacioacuten de Kaizen (ver
Figura 7)
Quejas del Cliente
Tiempos de entregalargos
ProveedorCliente
SMT
Insercioacuten Manual Ensamble
Empaque
AlmaceacutenEmbarques
ventasOrdenesPronostico de ventas (Forecast)
Plan de Produccioacuten
Mucho inventario
Mucho inventario
Tiempos de Set Uplargos
Muchos errores
Material acumulado
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Muchos desperdicios
Muchos errores
KANBAN
Mapeo de Proceso
Pronostico de ventas (Forecast)
Figura 7 Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
Quejas del Cliente
Tiempos de entregargosla
ProveedorProveedorClienteCliente
SMTSMT
Insercioacuten ManualInsercioacuten Manual EnsambleEnsamble
EmpaqueEmpaque
AlmaceacutenAlmaceacutenEmbarquesEmbarques
ventasOrdenesOrdenes ventas
Plan de Produccioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucho inventarioTiempos de Set Up
largos
Mucho inventario
Muchos errores
Material acumulado
Muchos errores
Muchos desperdicios
KANBAN
Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
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Despueacutes de analizar el Mapeo de Proceso e identificar los problemas se definioacute
que el aacuterea con maacutes problemaacutetica y mayor oportunidad de mejora es el aacuterea de
SMT Posteriormente se analizaraacute maacutes a detalle los problemas detectados en
dicha aacuterea
2 Definir el alcance del Proyecto
El Proyecto se realizaraacute en el Aacuterea de SMT en las liacuteneas 9 y 10 con el propoacutesito
de disminuir el tiempo se Set-Up asiacute como los inventarios de los Kanbanacutes de los
ensambles que se producen en dichas liacuteneas
3 Evaluacioacuten de Desecho de Aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido (Operador)
Actualmente el tiempo de caminado en el aacuterea de SMT es de aproximadamente
300 metros en las liacuteneas bajo estudio y se representa en la Figura 8
Figura 8 Recorrido en el aacuterea de SMT
-Costos Altos
Despueacutes de analizar los defectos encontramos que aproximadamente se tiene un
costo mensual en desperdicios (Scrap) de $ 200 K
-Tasa Alta de Defectos
Los defectos del aacuterea se analizaron y se agruparon en la tabla 2
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Tabla 2 Anaacutelisis de defectos
Area Razon SubRazon Comentarios TotalSMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR QUEBRADO 190SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MAL PROGRAMACION 195SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR ICacuteS INVERTIDOS 175SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL CONTAMINADO 185SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL DANtildeADO POR MAQUINA 162SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL QUEBRADO 125SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR RETRABAJO 210SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR REVISION VIEJA 151SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION EQUIPO EN MALAS CONDICIONES 49SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO CONVERSION DE TABLERO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO MAL CENTRADO 2SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO FALLA ENPRUEBA 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO COMPONENTE INVERTIDO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO COMPONENTE EQUIVOCADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO DESCENTRADO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC CAMBIADO POR CONVERSION 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC DESCENTRADO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO Y DECENTRADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC OBSOLETO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO RETRABAJO 1SMT DEFECTUOSO POR EL PROVEEDOR FUERA DE ESPECIFICACIONES COMP NO AUTORIZADO 2
Total de Defectos - Mes de Marzo 1471
El aacuterea aproximadamente tiene un total de 1471 defectos al mes
-Inventario Excesivo
Los inventarios que se encuentran en los Kanbanacutes de los ensambles que se
fabrican en las liacuteneas 9 y 10 estaacuten por encima de sus niveles oacuteptimos o algunos
estaacuten por debajo del nivel
En la Figura 9 se muestra que actualmente el aacuterea no cuenta con un control
sobre sus inventarios provocando y ocasionando dantildeos en el manejo del material
costos de inventario faltantes
Figura 9 Inventarios de Kanban
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02000400060008000
1000012000
MODELOS
PIEZ
AS
Inv KanbanActual
Inv KanbanOptimo
Inv KanbanActual
1200 3600 800 400 800 4400 6000 10800 1500
Inv KanbanOptimo
465 15845 565 150 18 2265 1635 13925 39
56-680-02-43
56-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-862 56-679-20-
95R56-760-01-
95R56-772-01-
95 56-799-95
INVENTARIO KANBAN
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42
4 Definir las Metas y Objetivos del Proyecto
Objetivo
Reducir el tiempo en el cambio de Set Up en las maquinas de SMT enfocaacutendose
en las liacuteneas 9 y 10
Metas
bull Identificar el estatus actual de las maacutequinas de operacioacuten y el Set-Up actual de
proceso
bull Identificar actividades internas y externas del Set-Up
bull Redefinir el Set-Up Lay-Out de SMT
bull Redefinir roles y responsabilidades del equipo de Set-Up
bull Eliminar tiempo de desperdicio
bull Disminuir la cantidad de stock en el aacuterea de Kanban
5 Definir el Equipo que Desarrollaraacute el Proyecto
Es de suma importancia definir a los integrantes del equipo los cuales seraacuten los
que aportaran ideas detecten errores desperdicios y sobre todos mejoras En la
Figura 10 se presentan a los integrantes del equipo asiacute con el nombre
correspondiente del equipo
AWO SET-UP AND LOT SIZE REDUCTION SMT
Equipo de soporte
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Figura 10 Presentacioacuten de integrantes equipo
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6 Obtener el Contrato de Participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
Un punto recomendable del plan es dar a conocer a las personas integrantes del
equipo la fecha exacta de cuando se realizaraacute el Action Workout para que
redefinan su agenda de trabajo asiacute como tambieacuten darles a conocer el aacuterea en el
cual trabajaraacuten y el objetivo que desea alcanzar esto con la finalidad de que las
personas esteacuten al 100 dedicados al equipo durante el desarrollo del Action
Workout
En el Anexo 1 se encuentra un ejemplo del contrato de participacioacuten
7 Entrar a ver Proyectos de Trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
Este paso es importante para el equipo de trabajo ya que se pueden tomar ideas
de otras organizaciones que hayan realizado Action Workout con lo cual
podemos hacer ldquoBenchmarkingrdquo a nuestra liacutenea de trabajo e implementar ideas o
simplemente ver la forma de trabajo de otras organizaciones
42 Medir En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las Variables
-Distancia de caminado (mts)
Actualmente la distancia de caminado en la liacuteneas 9 y 10 durante el proceso de
produccioacuten son aproximadamente de 300 mts
-Espacio Fiacutesico del Lugar (mts)
El espacio fiacutesico del aacuterea de SMT es de 765374 m2
-Material en Inventario
La Tabla 3 muestra los inventarios en las Kanbanacutes de SMT los cuales oscilan
aproximadamente en 1 diacutea de produccioacuten ocasionando dantildeos en el manejo del
material costos de inventario retrabajos
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Tabla 3 Inventario de Kankan de SMT
MODELO Kan Ban Charolas PcsCharola Pcs Total
56-680-02-43 C 3 320 1200
56-680-02-95R C 9 320 3600
56-714-01 C 8 80 800
56-822 C 4 80 400
56-862 C 8 80 800
56-679-20-95R E 8 440 4400
56-760-01-95R E 10 480 6000
56-772-01-95 E 18 480 10800
56-799-95 E 3 400 1500
-Numero de Operaciones (nuacutem)
Las operaciones realizadas en el aacuterea de SMT durante el proceso de produccioacuten
se pueden ver la en la Tabla 4
Tabla 4 Operaciones realizadas en aacuterea de SMT
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
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-Tiempo de Ciclo (seg)
El tiempo de ciclo varia para cada Modelo esto depende de la cantidad de
componentes que contiene en tablero asiacute como su complejidad entre otros
factores A continuacioacuten se presenta un aproximado de los tiempos de ciclo de
los modelos bajo estudio
Tabla 5 Tiempo de ciclo
-Defectos de Calidad
Los defectos del aacuterea de SMT estaacuten agrupados dependiendo del tipo de defecto
En la Tabla 5 se puede observar el coacutedigo del defecto asiacute como la descripcioacuten del
mismo
Tabla 6 Coacutedigos de defectos de Calidad
Modelo Tiempo de ciclo1 pieza
56-714-01 58 Seg56-822 69 Seg56-862 50 Seg56-799-95 86 Seg
Maacutequina 9Modelo Tiempo de ciclo
1 pieza56-680-02-43 100 Seg56-680-02-95R 98 Seg56-679-20-95R 60 Seg56-760-01-95R 185 Seg56-772-01-95 46 Seg
Maacutequina 10
CODIGO DESCRIPCIONC01 Corto en trazo de carbonC05 Corto en el trazoC08 Parte defectuosaNP Defecto no encontradoS01 Puente de soldaduraS02 Soldadura friaS03 Soldadura fracturadaS18 Soldadura faltanteS22 Soldadura en hoyo para pinS30 Soldadura insuficienteS31 Bolas de soldaduraS32 Soldadura cortadaW01 Hoyo para pin sin pistaW04 Trazo rotoW06 Trazo levantadoW07 Tablero quebradoW09 Componente faltanteW09A Componente faltante por mal manejoW10 Componente equivocado
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
W11 Polaridad invertidaW13 Componente quebradoW14 Componente extra no necesarioW15 Componente levantadoW16 Componente dobladoW17 Terminal dobladaW21 Material extrantildeoW23 Residuos de fluxW27 Identificacion ilegible o equivocadaW28 Terminales largasW29 Puente por terminalW33 Corte en lugar equivocadoW34 Corte faltanteW35 No es posible leer el componenteW36 Componente extraW37 Necesita pegamentoW38 No ensena la terminalW39 Retrabajo inaceptableW40 Error del operador al probar
CODIGO DESCRIPCIONC01 C t t d b
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
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Este coacutedigo ayuda a clasificar y detectar raacutepidamente los defectos con la finalidad
de hacer un anaacutelisis de los mismos para proponer mecanismos y tomar acciones
para que los defectos no vuelvan a ocurrir en el proceso
-Tiempos de Entrega (Lead Time)
Los tiempos de entrega que se manejan en el aacuterea de SMT son por parte de
almaceacuten este se considera el tiempo que tarde en surtir almaceacuten el material
solicitado por SMT este varia dependiendo de la cantidad de componentes a
surtir aproximadamente el tiempo estimado es de 30 a 45 min
2 Hoja de Objetivos del Proceso Existente
Los Objetivos del aacuterea principalmente estaacuten enfocados a satisfacer los
requerimientos solicitados por produccioacuten A continuacioacuten se enlistan dichos
objetivos
bull Aplicar TPM en el aacuterea de SMT
bull Reducir scrap generado por equipos
bull Contar con personal capacitado
bull Maxima optimizacion de programas
bull Mantener trabajando el 100 las cabezas del los equipos de SMT
bull Mantener funcionando el 98 de los equipos que se encuentran en el aacuterea
de SMT
bull Mantenimiento de fedeers
bull Renovacion de equipo
3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Existente
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up actuales por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Aproximadamente los tiempos actuales de Set-Up estaacuten alrededor de 2
hrs Ver tabla 5
Para ver las Hojas de estaacutendares completas ver Anexo 2
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
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- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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23 Los Fundamentos de un Proceso de Mejora Continua Los cuatro fundamentos del proceso de mejora continua son
1 Optimizacioacuten de los recursos actuales existe una nueva tendencia a dotarse
de nuevos recursos en lugar de analizar profundamente el nivel de utilizacioacuten
de los actuales
2 Rapidez en implementar las soluciones a los problemas identificados la
tendencia habitual es la de fijar largos plazos de ejecucioacuten buscando la
solucioacuten oacuteptima a cualquier problema y creando procedimientos
exclusivamente burocraacuteticos para analizar y autorizarla Siempre seraacute mucho
maacutes sencillo desgranar un gran problema en pequentildeos problemas los cuales
tendraacuten por lo general maacutes faacutecil solucioacuten y esta seraacute de raacutepida
implementacioacuten
3 Criterios de bajo o nulo costo una forma incorrecta de mejorar un paraacutemetro
de gestioacuten es hacerlo uacutenicamente mediante la inversioacuten sin tener en cuenta la
importancia que tiene la mejora continua Una distribucioacuten equilibrada de
aplicacioacuten de estrategias de mejora en teacuterminos generales debe hacer maacutes
eacutenfasis en la mejora continua que en la innovacioacuten
4 Participacioacuten activa del operario en todas las etapas es fundamental la
participacioacuten del operario en todas las etapas de la mejora en la planificacioacuten
el anaacutelisis la ejecucioacuten y la comprobacioacuten Se elimina asiacute el toacutepico de que ldquoal
operario no se le contrato para pensar sino para hacer lo que le diganrdquo Esta
participacioacuten del operario se basa para en que es el mejor conocedor de los
problemas de su puesto de trabajo y pidiendo su colaboracioacuten se le motiva en
gran medida Se consigue asiacute un adiestramiento general y mejora el
conocimiento del taller asiacute como una mejor integracioacuten y participacioacuten para
conseguir los objetivos de la empresa de la que esta formando parte activa
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24 Elementos de Kaizen La Siguiente imagen expresa una idea mucho maacutes clara de lo que ha estado
sucediendo en la industria japonesa KAIZEN es el concepto de una sombrilla que
cubre esas praacutecticas ldquoexclusivamente japonesasrdquo que hace poco alcanzaron fama
mundial
Figura 2 La sombrilla de KAIZEN (Imai 1991)
Ademaacutes de las herramientas mencionadas anteriormente existen otros instrumentos tales como
bull Lluvia de Ideas
bull Anaacutelisis de Espina de Pescado (Diagrama de Ishikawa o de Causa ndash Efecto)
bull Histogramas y Diagramas de Dispersioacuten
bull Checklist (lista de verificacioacuten) y tablas de puntaje Wellington (1998) afirma que los instrumentos Kaizen son ante todo sistemas de
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nivel humano es decir ninguno de ellos necesita o depende de equipos y software
de computacioacuten costosos para lograr una implementacioacuten perfecta y alcanzar los
objetivos deseados Lo que exigen sin embargo es un alto sentido de
responsabilidad individual equipos multifuncionales participacioacuten en grupos
liderazgo firme y benevolente comunicacioacuten eficiente y concentracioacuten en las metas
Es esta simplicidad lo que permite que todos en una compantildeiacutea Kaizen se sientan
parte de su empresa y contribuyan al logro de su misioacuten Ni el empleado de maacutes alto
rango ni el de menor rango tienen por queacute estar alejados de la participacioacuten directa
debido a por ejemplo ldquotecnofobiardquo o aduciendo como excusa ldquopero mi cargo no
incluyerdquo Todos los instrumentos Kaizen funcionan bien porque se basan en
relaciones ndash expresadas a manera de participacioacuten confianza y responsabilidad ndash
entre la gente dentro y fuera de la compantildeiacutea
25 Caracteriacutesticas de Kaizen La caracteriacutestica principal del Kaizen es trabajar continuamente por mejorar algo de
una manera sencilla pero gradual de forma tal que a largo plazo los resultados seraacuten
no solo satisfactorios sino tambieacuten dramaacuteticamente positivos Algunos de sus
objetivos a parte de mantener un cambio incesante son como bien lo expresa la autor
Wellington (1998)
ldquolograr el muda ndashla eliminacioacuten de desperdicio- (tiempo dinero materiales esfuerzos
desaprovechados)- elevando la calidad (de productos servicio relaciones conducta
personal desarrollo de los empleados) reduciendo costos de disentildeo manufactura
inventario y distribucioacuten
Las caracteriacutesticas maacutes representativas de KAIZEN a diferencias de otras
herramientas japonesas son las siguientes
1 Implica una administracioacuten maacutes preocupada por el proceso que por los
resultados
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2 Analiza cada resultado
3 Observa coacutemo puede mejorarse cada paso del proceso el equipo los
materiales y las acciones de los empleados
4 Administracioacuten interfuncional trabaja con divisiones funcionales para lograr
maacutes unidad y mayor visioacuten de los objetivos a alcanzar
5 Centra su atencioacuten en las personas y estaacute dirigida a mejorar sus esfuerzos
6 Ciacuterculos de Control de Calidad (CCC) compuesto por personas cuyo objetivo
es mejorar la calidad de modo continuo
7 Cambio gradual y constante
26 Metodologiacutea de Kaizen En le primer paso en el proceso de KAIZEN establece el ciclo planear-hacer-verificar-
actuar (PDCA) como vehiculo que garantiza la continuidad de KAIZEN en el
seguimientos de una poliacutetica de mantener y mejorar los estaacutendares Eacuteste es uno de
los conceptos maacutes importantes del proceso (Veacutease la figura 3)
Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento (como KAIZEN) es
una forma de vivir siempre debe de existir un objetivo de mejoramiento en cualquier
aacuterea) y trazar planes de accioacuten para lograr el objetivo
Hacer se refiere a la implementacioacuten de plan
Verificar se refiere a determinar si la implementacioacuten sigue en curso y si ha
originado el mejoramiento planeado
Actuar se refiere a ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos para prevenir
la recurrencia del problema original o para fijar metas para los nuevos
mejoramientos
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MEJORAMIENTO
A P C D
PLANEAR (Plan)
HACER (Do)
ACTUAR (Act)
VERIFICAR (Check)
Figura 3 El ciclo de Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA)
Wellington (1998) hace referencia de este Ciclo como
A semejanza de todos los instrumentos Kaizen esta es una herramienta sencilla
pero poderosa que sirve para resolver problemas El Ciclo PDCA es un ciclo de
mejoramiento incesante en que los equipos
bull Planean (miran hacia el futuro identifican entienden)
bull Disponen (realizan acciones apropiadas y relevantes)
bull Chequean (controlan monitorean y evaluacutean efectos evaluacutean)
bull Actuacutean (promueven la retroalimentacioacuten en el avance de los equipos)
Cada etapa se consolida estandariza e incorpora la accioacuten en los sistemas en
funcionamiento Luego tiene lugar el siguiente Ciclo PDCA
El ciclo PDCA gira continuamente apenas se hace un mejoramiento cuando el statu
quo resultante se convierte en el objetivo de mejoramiento adicional PDCA significa
nunca estar satisfecho con el statu quo
Al comienzo cualquier nuevo proceso de trabajo es inestable Antes de empezar a
trabajar con el PDCA todo proceso actual debe estabilizarse en un proceso conocido
con frecuencia como el ciclo estandarizar-hacer-verificar-actuar (SDCA) Mientras
que el Ciclo SDCA estandariza y estabiliza los procesos actuales el ciclo PDCA los
mejora (Veacutease la Figura 4)
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MANTENIMIENTO
A S C D
ESTANDARIZAR (Standardize)
HACER (Do)
ACTUAR (Act)
VERIFICAR (Check)
Figura 4 El ciclo de Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar (SDCA)
Al finalizar cada fase del proceso PDCA se realiza una revisioacuten de cierre de la fase
en la cual se evaluacutea si los objetivos del proyecto han sido modificados con respecto a
la fase anterior y si los beneficios que se esperan alcanzar no se separan de lo
planeado
En la fase de Planear se debe desarrollar una declaracioacuten del problema que incluya
iquestqueacute estaacute ocurriendo iquestdoacutende estaacute ocurriendo iquestcuaacutendo empezoacute el problema
iquestCuaacutel es la magnitud del problema y iquestcuaacuteles son las principales consecuencias del
problema Ademaacutes se debe identificar la meta y las medidas claves del proyecto asiacute
como tambieacuten el alcance del mismo iquestqueacute incluye el proyecto de mejora iquesty queacute
queda fuera de alcance se debe sentildealar un plan para desarrollar el proyecto y se
debe indicar el impacto para el negocio iquestpor queacute se desea mejorar el proceso
iquestcuaacutel es el posible beneficio iquestcuaacutel seriacutea el esfuerzo iquestcuaacutel es el costo estimado
del proyecto iquestcuaacuteles son los objetivos de la empresa que soporten el proyecto
En la fase de hacer es poner en practica el plan que se ha desarrollado tambieacuten es
importante registrar y documentar todas las acciones haciendo participe al personal
mantenieacutendolo informado de la situacioacuten
En la fase Verificar se debe ser capaz de demostrar que los datos son precisos y
confiables Las dos mediciones clave maacutes comunes asociadas con el sistema de
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medicioacuten son la exactitud y precisioacuten El objetivo de un sistema de medicioacuten es
entender mejor las fuentes de variacioacuten que pueden influenciar los resultados
producidos por el proceso bajo investigacioacuten
En la fase de actuar sirve para aumentar a escala el plan midiendo los resultados
para comprobar que se mantiene la mejora Lo importante es documentar el proceso
para esto se recomienda utilizar principalmente el diagrama de Pareto y el diagrama
Causa Efecto
Actualmente las empresas se estaacuten enfocando a una nueva forma de trabajo en la
implementacioacuten de Kaizen a estos eventos se les conoce como Action Workout
En la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutrdquo se busca principalmente hacer
mejoras mediante la eliminacioacuten de desperdicios asiacute como la implementacioacuten de
conceptos relacionados con Lean para la reduccioacuten de costos
Seguacuten Welch 1988 los Action Workout son disentildeados para crear un ambiente
donde cada hombre o mujer en la Compantildeiacutea puedan ver y poder sentirse una
conexioacuten entre lo que ellos hacen todo el diacuteahellip y la ganancia en el mercadohellip la
uacuteltima seguridad en el empleo
En los Action Workout principalmente participan varios equipos enfocados a
distintas aacutereas dentro de la organizacioacuten en las cuales se han detectado alguna
problemaacutetica o simplemente para realizar una mejora en el proceso La duracioacuten del
evento es durante una semana en la cual es necesario definir un objetivo y al
finalizar el evento se exponen las iniciativas desarrolladas en funcioacuten del objetivo
propuesto
Los principales objetivos de los Action Workouts son los siguientes
bull Reducir el tiempo de respuesta
bull Reducir Inventarios
bull Mejorar la productividad
bull Reducir costos
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Los principios que rigen a este tipo de eventos es que busca crear un flujo en
proceso establecer el Talk Time establecer estaciones de trabajo con un orden de
proceso crear una tabla visual de desempentildeo proceso de flujo de una solo pieza
operaciones estaacutendares documentadas entre otras
Pero una pregunta importante que se hacen las empresas es iquestPor queacute realizar
Action Workouts algunos de los beneficios ademaacutes de los objetivos anteriores que
buscan estos eventos son
1 Eliminar las actividades que no generan valor dentro del trabajo
2 Aumentar la calidad
3 Estabilizar el trabajo
4 Desarrollar nuevos procesos
5 Prueacutebelo
6 Eliminar desperdicios
Las grandes diferencias entre esta primera generacioacuten de la versioacuten del Action
Workout TQM (Gestioacuten de Calidad Total) y otras metodologiacuteas de mejora continua
esta en lo siguiente
1 Apresura la Accioacuten Donde TQM acentuoacute el estudio antes de actuar el Action Workout promovida tan
pronto como un consenso podriacutea ser alcanzado en una solucioacuten racional
2 La sencillez de las Herramientas El Action Workout favorecioacute el uso de instrumentos entendibles listo para ser
usado por cualquier persona que tenga el conocimiento del problema contra
instrumentos estadiacutesticos y analiacuteticos que requieren la instruccioacuten de experto
3 La confianza en siacute mismo actuar Las reuniones del Acton Workout favorecen a las opiniones abiertas pero tambieacuten
demanda el compromiso personal a la accioacuten Este eacutenfasis en el individuo contra
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la responsabilidad del equipo elevoacute la amenaza personal
La metodologiacutea para la aplicacioacuten del Action Workout consta de 5 pasos los cuales
se describen a continuacioacuten
Completar las actividades antes del ldquoAction Workoutrdquo
Actividades realizadas durante el ldquoAction Workoutrdquo
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar Actividades realizadas durante y despueacutes del ldquoAction Workoutrdquo
(aplicar y mantener)
Figura 5 Etapas de implementacioacuten de Action Workout
bull Definir Este paso es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajara para su solucioacuten
bull Medir Este paso se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso bajo
estudio
bull Analizar Este paso se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio
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bull Mejorar En paso es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente
bull Controlar Este paso principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout
A continuacioacuten se presenta un grafico que como se realiza un Action Workout
Figura 6 Implementacioacuten de Action Workout
27 Ventajas y Beneficios de Kaizen Son muacuteltiples los beneficios que se logran al aplicar una estrategia de Kaizen dentro
de las organizaciones ya que esta filosofiacutea de mejoramientos continuo permite
alcanzar una mayor productividad y calidad sin efectuar una inversioacuten considerable
de capital
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Entre las principales ventajas de la estrategia de Kaizen son
bull Reduccioacuten de inventarios productos en proceso y terminados
bull Disminucioacuten en la cantidad de accidentes
bull Reduccioacuten en fallas de los equipos y herramientas
bull Reduccioacuten en los tiempos de preparacioacuten de maquinarias
bull Aumento en los niveles de satisfaccioacuten de los clientes y consumidores
bull Incremento en los niveles de rotacioacuten de inventarios
bull Importante caiacuteda en los niveles de fallas y errores
bull Mejoramiento en la autoestima y motivacioacuten del personal
bull Altos incrementos en materia de productividad
bull Importante reduccioacuten en los costes
bull Mejoramiento en los disentildeos y funcionamiento de los productos y servicios
bull Aumento en los beneficios y rentabilidad
bull Menores niveles de desperdicios y despilfarros Con su efecto tanto en los
costes como asiacute tambieacuten en los niveles de polucioacuten ambiental entre otros
bull Notables reducciones en los ciclos de disentildeo y operativos
bull Importantes caiacutedas en los tiempos de respuestas
bull Mejoramiento en los flujos de efectivo
bull Menor rotacioacuten de clientes y empleados
bull Mayor y mejor equilibrio econoacutemico-financiero Lo cual trae como
consecuencia una mayor solidez econoacutemica
bull Ventaja estrateacutegica en relacioacuten a los competidores al sumar de forma
continua mejoras en los procesos productos y servicios Mediante la mejora
de costos calidad disentildeo tiempos de respuesta y servicios a los
consumidores
bull Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementacioacuten
continua de cambios
bull Acumulacioacuten de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos
organizacionales
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bull Capacidad para competir en los mercados globalizados
bull Derribar las barreras o muros interiores permitiendo con ello un potente y
auteacutentico trabajo en equipo
bull Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el
mercado (generadas por razones sociales culturales econoacutemicas y poliacuteticas
entre otras)
28 Variedades de Kaizen
a) Individual Mientras que todos los enfoques de KAIZEN usan un enfoque de
equipo este meacutetodo conocido como KAIZEN Teian oacute KAIZEN personal se
refiere a como los empleados realizan mejoras en el curso de sus actividades
diacutea a diacutea
b) Diacutea a diacutea y eventos especiales Un ejemplo de esto son los ciacuterculos de
Calidad aquiacute un equipo de trabajo natural (gente que trabaja en la misma
aacuterea operando mismos equipos etc) usan sus observaciones acerca de su
trabajo para identificar oportunidades de mejora durante el diacutea oacute al termino de
la semana el equipo se reuacutene y selecciona un problema ellos analiza las
fuentes y generan ideas de como eliminarlas
Actualmente cuando la mayoriacutea de las personas hablan de Kaizen como un
meacutetodo se refieren a eventos especiales - uno que es planeado y realizado en
un periodo de tiempo para eliminar desperdicios en un componente de un
value stream map (VSM) cuando el evento es realizado en el piso de
produccioacuten se llama Gemba Kaizen
c) Nivel Proceso cuando se realiza un evento Kaizen cuyo objetivo es cambiar
completamente un proceso se llama Kaikaku Kaizen (Breyfogle 1999)
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29 Herramientas de Manufactura Esbelta para el Apoyo de Kaizen
Las Herramientas de manufactura esbelta que apoyan el eacutexito de la aplicacioacuten de
KAIZEN en la industria son las siguientes
1 5acutes
2 Justo a Tiempo (JIT)
3 POKA YOKE ( aprueba de errores)
4 SEMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
5 TPM Mantenimiento Productivo Total
6 Heijunka (nivelando requerimientos de produccioacuten)
7 Jidoka Construyendo la calidad
8 KANBAN Sistema de supermercado
9 Fabrica visual
291 5acutes
Las 5acutes seguacuten Tello (2003) provienen de teacuterminos japoneses que diariamente
ponemos en praacutectica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una
ldquocultura Japonesardquo ajena a nosotros es mas todos los seres humanos o casi todos
tenemos a practicar o hemos practicado las 5acutes aunque no nos demos cuenta Las
5acutes son
1 Seiri Clasificar Organizar o Acomodar
2 Seiton Ordenar
3 Seiso Limpieza
4 Seiketsu Estandarizar
5 Shitsuke Disciplina
La implementacioacuten de una estrategia de 5acutes es importante en diferentes aacutereas por
ejemplo perite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones
de seguridad industrial beneficiando asiacute a la empresa y sus empleados Algunos de
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los beneficios que genera la estrategia de las 5acutes son (Hirano 1997)
bull Mayores niveles de seguridad que redundan en mayor motivacioacuten de
los empleados
bull Reduccioacuten en las perdidas y mermas por produccioacuten con defectos
bull Mayor calidad
bull Tiempos de respuestas mas cortos
bull Genera cultura organizacional
bull Acerca a la compantildeiacutea a la implantacioacuten de modelos de calidad total y
aseguramiento de la calidad
bull Es bueno que el lugar de trabajo este limpio
bull Se puede evitar el cansancio de estar buscando las cosas
bull Se puede eliminar el tiempo despilfarro en manipulacioacuten
bull Se puede funcionar sin comprar suministros innecesarios
bull Mejor mantenimiento previo y la inspeccioacuten seraacute mas faacutecil
bull Los espacios pequentildeos se pueden utilizar mejor
bull Faacutecil de detectar anomaliacuteas solo con la observacioacuten
292 Justo a Tiempo (JIT)
Es una filosofiacutea que consiste en la reduccioacuten de desperdicios (actividades que no
agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilizacioacuten en un sistema desde
compras hasta produccioacuten
Para alcanzar este objetivo el sistema justo a tiempo contempla la minimizacioacuten del
tiempo total necesario que va desde el inicio de fabricacioacuten hasta la facturacioacuten
del producto terminado (Ramonetti 1993)
293 Poka-Yoke (a prueba de error)
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El termino ldquoPoka-Yokerdquo viene de las palabras japonesas ldquoPokardquo (error inadvertidordquo y
ldquoYokerdquo (Prevenir) Un dispositivo Poka-Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a
prevenir los errores antes de que sucedan o los hace que sean muy obvios para que
el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo La finalidad de Poka-Yoke es
eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que
se presenten lo antes posible (ITESM 1999)
294 SMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
SMED son teoriacuteas y teacutecnicas para realizar las operacioacutenes de cambio de modelo en
menos de 10 min Desde la ultima pieza buena hasta la primera pieza buena en
menos de 10 min Esta teacutecnica fue desarrollada por Shingeo Shingo y forma parte
de las herramientas del Sistema de Produccioacuten Toyota SMED nace de una
necesidad por lograr una produccioacuten JAT
De la misma forma el SMED es reducir los tiempos improductivos (Set Up) el cual se
define con el tiempo de preparacioacuten de la maacutequina para realizar una operacioacuten
diferente y cumplir con todas las especificaciones y requerimientos del cliente
Gutieacuterrez (2002) menciona los objetivos del SMED
bull Facilitar los pequentildeos lotes de
produccioacuten
bull Hacer la primera pieza bien
cada vez
bull Rechazar la formula de lote
econoacutemico
bull Cambio de modelo en menos
de 10 min
bull Correr cada parte cada diacutea
Antes se creiacutea que el SET-UP era solo un aspecto sin importancia dentro del proceso
de produccioacuten Actualmente se ha comprobado que reducir el tiempo de SET-UP es
clave para
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1 Reducir los cuellos de botella
2 Bajar los costos
3 Mejorar la calidad
Shingeo (1987) sentildeala los beneficios de SMED
Produccioacuten en lotes pequentildeos Ser mas competitivos
Reducir inventarios Tiempos de cambios mas confiables
Procesar productos de alta
calidad
Carga mas equilibrada en la
produccioacuten diaria
Reducir costos Tiempos de entrega mas cortos
295 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Para mejorar el mantenimiento del equipo Japoacuten utilizoacute de los estados unidos el
concepto de mantenimiento preventivo El TPM se orienta a crear un sistema
corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo estableciendo
un sistema que previene las peacuterdidas en todas las operaciones de la empresa esto
incluye cero accidentes cero defectos y cero fallos
Los pilares o procesos fundamentales del PTM sirven de apoyo para construccioacuten de
un sistema de produccioacuten ordenado De acuerdo con Gutieacuterrez (2002) los pilares
considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una organizacioacuten son
los que se indican a continuacioacuten
Pilar 1 Mejoras enfocadas (Kaizen) Pilar 6 Mantenimiento de calidad
Pilar 2 Mantenimiento Autoacutenomo
Pilar 3 Mantenimiento progresivo o
Pilar 7 Mantenimiento en aacutereas
administrativas
Planificado
Pilar 4 Educacioacuten y formacioacuten
Pilar 8 Gestioacuten de seguridad salud y
medio ambiente
Pilar 5 Mantenimientos temprano Pilar 9 Especiales
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296 Produccioacuten Nivelada (Heijunka)
Es una teacutecnica que adapta la produccioacuten de la demanda fluctuante del cliente La
herramienta principal para la produccioacuten suavizadora es el cambio frecuente de la
mezcla ejemplar para ser corrido en una liacutenea dada En lugar de ejecutar lotes
grandes de un modelo despueacutes de otro se debe producir lotes pequentildeos de muchos
modelos en periodos cortos de tiempo Esto requiere tiempos de cambios mas
raacutepidos con pequentildeos lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia
(Shingeo 1990)
297 Jidoka
Jidoka significa verificacioacuten en el proceso cuando en el proceso de produccioacuten
instalan sistemas Jidoka se refiere ala verificacioacuten de calidad integrada en el
proceso
Jidoka es la habilidad de un proceso para detenerse al momento de parar cualquier
anormalidad
Propoacutesito Asegurar que la calidad es controlada por el proceso mismo (Shingeo
1990)
298 Kanban (Sistema de supermercado)
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar los supermercados
Kanban significa en japoneacutes ldquoEtiqueta de instruccioacutenrdquo
Ramonetti (1990) menciona que el Kanban solo puede aplicarse en faacutebricas que
impliquen produccioacuten repetitiva y solo rinde beneficios en ciertas circunstancias
1 El Kanban debe ser un elemento del sistema JAT
2 Las partes incluidas en el sistema Kanban deben ser usadas cada diacutea
3 Las unidades muy costosas o muy grandes no se deben incluir en un sistema
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33
Kanban Su almacenamiento y manejo son costosos
299 Fabrica Visual
En manufactura esbelta la faacutebrica visual es una teacutecnica que nos permite identificar
diferentes actividades de un proceso de manera sencilla con sentido comuacuten Es
direccional actividades y tomar decisioacuten de manera efectiva conocer el
funcionamiento del proceso en todo momento y que eacuteste sea de faacutecil interpretacioacuten
(ITESM 1999)
El control visual a traveacutes del Kanban permite tambieacuten que los planes que se han
hecho puedan ser modificados y provee informacioacuten inmediata Las bases son el
uso de las tarjetas de Kanban para trasporte y Kanban de produccioacuten y el andoacuten o
sentildeal de luz (Greif 1991)
CAPIacuteTULO III
MEacuteTODO
31 Sujeto Bajo Estudio La empresa bajo estudio se dedica a la elaboracioacuten de dispositivos de proteccioacuten de
diferentes versiones y modelos Los productos terminados de esta planta son de
exportacioacuten para uso residencial comercial yo industrial mismos que cumplen con
los todos los estaacutendares de calidad
El aacuterea en la cual se desarrollaraacute el trabajo (SMT) actualmente trabaja con tres
turnos con un total de 140 personas entre los cuales se encuentran Ingenieros
Supervisores Teacutecnicos y Operadores Tambieacuten cuenta con la maquinaria de 12
liacuteneas de SMT (24 maquinas de Pick and place 12 hornos 9 pantallas de impresioacuten
5 dispensadores de goma) 3 maquinas Radiales 3 VCD 2 Secuenciadoras
El aacuterea provee aproximadamente 308249 tableros a la semana con un total de
1232996 tableros al mes Ocupando un lugar reconocido en la produccioacuten de
tableros a nivel corporativo
32 Materiales Los materiales que se necesitan principalmente para el desarrollo del presente
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35
trabajo son datos histoacutericos (informativos) entre los cuales se encuentran los
siguientes
bull Demanda de los modelos que se producen en las liacuteneas bajo estudio
bull Estaacutendares de los ldquomodelos bajo estudiordquo en la liacuteneas de SMT (9 y 10)
bull Niveles de Inventarios actuales en los Kanbanacutes
bull Niveles de produccioacuten de cada modelo en los diferentes turnos
bull Mapeo del Proceso (hoja)
bull Lay-out del aacuterea
bull Listas de auditorias de calidad (High Runners)
bull Hojas de verificacioacuten de tiempos muertos o caiacutedos de la maacutequinas
bull Listas de auditorias de material enviado a Scrap
33 Procedimiento Dentro de los pasos necesarios para la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutldquo se
encuentran los siguientes
331 Definir
En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el
propoacutesito de identificar claramente oportunidades (mejoras) para la
aplicacioacuten de Kaizen
2 Definir el alcance del proyecto
3 Evaluacioacuten de Desecho de aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido
-Tasa Alta de Defectos Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
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-Costos Altos
-Inventario Excesivo
-Tiempo de espera Excesivo
4 Definir las metas y objetivos del proyecto
5 Definir el Equipo que desarrollaraacute el proyecto
6 Obtener el contrato de participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
7 Entrar a ver Proyectos de trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
332 Medir
En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso
bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las variables
-Distancia de caminado (Ft)
-Espacio fiacutesico del lugar (Ft)
-Numero de operaciones (Num)
-Defectos de calidad
-Material en proceso (WIP) material terminado (FG) (INV)
-Tiempo de ciclo (Min)
-Tiempos de entrega (Lead Time)
2 Hoja de Objetivos del proceso existente
3 Hoja de estaacutendares del proceso existente
333 Analizar
Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Revisar los requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud
Seguridad y Medio Ambiente)
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
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3 Anaacutelisis de ruteo del producto (Flujo)
4 Anaacutelisis de Cantidad de producto (Demanda)
5 Hoja de check lists completo de actividades relizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto
6 Diagrama de flujo del tiempo de ciclo y de Takt Time
7 Tener completos los formatos necesarios para el inicio del Action
Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos los
equipos participantes
334 Mejorar
Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Matriz de Resultados
2 Fotos del antes y el despueacutes
3 Hoja de estaacutendares del proceso nuevo
4 Documentar las lecciones aprendidas durante el Action Workout
5 Crear una lista de actividades de accioacuten (futura o pendientes) poner el
Que Quien y Cuando
6 Tener la lista de verificacioacuten completa (terminada)
335 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
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2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
CAPIacuteTULO IV
RESULTADOS Y SU DISCUSIOacuteN
41 Definir En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual
se trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el propoacutesito de
identificar claramente oportunidades (mejoras) para la aplicacioacuten de Kaizen (ver
Figura 7)
Quejas del Cliente
Tiempos de entregalargos
ProveedorCliente
SMT
Insercioacuten Manual Ensamble
Empaque
AlmaceacutenEmbarques
ventasOrdenesPronostico de ventas (Forecast)
Plan de Produccioacuten
Mucho inventario
Mucho inventario
Tiempos de Set Uplargos
Muchos errores
Material acumulado
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Muchos desperdicios
Muchos errores
KANBAN
Mapeo de Proceso
Pronostico de ventas (Forecast)
Figura 7 Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
Quejas del Cliente
Tiempos de entregargosla
ProveedorProveedorClienteCliente
SMTSMT
Insercioacuten ManualInsercioacuten Manual EnsambleEnsamble
EmpaqueEmpaque
AlmaceacutenAlmaceacutenEmbarquesEmbarques
ventasOrdenesOrdenes ventas
Plan de Produccioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucho inventarioTiempos de Set Up
largos
Mucho inventario
Muchos errores
Material acumulado
Muchos errores
Muchos desperdicios
KANBAN
Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
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Despueacutes de analizar el Mapeo de Proceso e identificar los problemas se definioacute
que el aacuterea con maacutes problemaacutetica y mayor oportunidad de mejora es el aacuterea de
SMT Posteriormente se analizaraacute maacutes a detalle los problemas detectados en
dicha aacuterea
2 Definir el alcance del Proyecto
El Proyecto se realizaraacute en el Aacuterea de SMT en las liacuteneas 9 y 10 con el propoacutesito
de disminuir el tiempo se Set-Up asiacute como los inventarios de los Kanbanacutes de los
ensambles que se producen en dichas liacuteneas
3 Evaluacioacuten de Desecho de Aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido (Operador)
Actualmente el tiempo de caminado en el aacuterea de SMT es de aproximadamente
300 metros en las liacuteneas bajo estudio y se representa en la Figura 8
Figura 8 Recorrido en el aacuterea de SMT
-Costos Altos
Despueacutes de analizar los defectos encontramos que aproximadamente se tiene un
costo mensual en desperdicios (Scrap) de $ 200 K
-Tasa Alta de Defectos
Los defectos del aacuterea se analizaron y se agruparon en la tabla 2
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Tabla 2 Anaacutelisis de defectos
Area Razon SubRazon Comentarios TotalSMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR QUEBRADO 190SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MAL PROGRAMACION 195SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR ICacuteS INVERTIDOS 175SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL CONTAMINADO 185SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL DANtildeADO POR MAQUINA 162SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL QUEBRADO 125SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR RETRABAJO 210SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR REVISION VIEJA 151SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION EQUIPO EN MALAS CONDICIONES 49SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO CONVERSION DE TABLERO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO MAL CENTRADO 2SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO FALLA ENPRUEBA 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO COMPONENTE INVERTIDO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO COMPONENTE EQUIVOCADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO DESCENTRADO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC CAMBIADO POR CONVERSION 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC DESCENTRADO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO Y DECENTRADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC OBSOLETO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO RETRABAJO 1SMT DEFECTUOSO POR EL PROVEEDOR FUERA DE ESPECIFICACIONES COMP NO AUTORIZADO 2
Total de Defectos - Mes de Marzo 1471
El aacuterea aproximadamente tiene un total de 1471 defectos al mes
-Inventario Excesivo
Los inventarios que se encuentran en los Kanbanacutes de los ensambles que se
fabrican en las liacuteneas 9 y 10 estaacuten por encima de sus niveles oacuteptimos o algunos
estaacuten por debajo del nivel
En la Figura 9 se muestra que actualmente el aacuterea no cuenta con un control
sobre sus inventarios provocando y ocasionando dantildeos en el manejo del material
costos de inventario faltantes
Figura 9 Inventarios de Kanban
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02000400060008000
1000012000
MODELOS
PIEZ
AS
Inv KanbanActual
Inv KanbanOptimo
Inv KanbanActual
1200 3600 800 400 800 4400 6000 10800 1500
Inv KanbanOptimo
465 15845 565 150 18 2265 1635 13925 39
56-680-02-43
56-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-862 56-679-20-
95R56-760-01-
95R56-772-01-
95 56-799-95
INVENTARIO KANBAN
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4 Definir las Metas y Objetivos del Proyecto
Objetivo
Reducir el tiempo en el cambio de Set Up en las maquinas de SMT enfocaacutendose
en las liacuteneas 9 y 10
Metas
bull Identificar el estatus actual de las maacutequinas de operacioacuten y el Set-Up actual de
proceso
bull Identificar actividades internas y externas del Set-Up
bull Redefinir el Set-Up Lay-Out de SMT
bull Redefinir roles y responsabilidades del equipo de Set-Up
bull Eliminar tiempo de desperdicio
bull Disminuir la cantidad de stock en el aacuterea de Kanban
5 Definir el Equipo que Desarrollaraacute el Proyecto
Es de suma importancia definir a los integrantes del equipo los cuales seraacuten los
que aportaran ideas detecten errores desperdicios y sobre todos mejoras En la
Figura 10 se presentan a los integrantes del equipo asiacute con el nombre
correspondiente del equipo
AWO SET-UP AND LOT SIZE REDUCTION SMT
Equipo de soporte
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Figura 10 Presentacioacuten de integrantes equipo
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6 Obtener el Contrato de Participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
Un punto recomendable del plan es dar a conocer a las personas integrantes del
equipo la fecha exacta de cuando se realizaraacute el Action Workout para que
redefinan su agenda de trabajo asiacute como tambieacuten darles a conocer el aacuterea en el
cual trabajaraacuten y el objetivo que desea alcanzar esto con la finalidad de que las
personas esteacuten al 100 dedicados al equipo durante el desarrollo del Action
Workout
En el Anexo 1 se encuentra un ejemplo del contrato de participacioacuten
7 Entrar a ver Proyectos de Trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
Este paso es importante para el equipo de trabajo ya que se pueden tomar ideas
de otras organizaciones que hayan realizado Action Workout con lo cual
podemos hacer ldquoBenchmarkingrdquo a nuestra liacutenea de trabajo e implementar ideas o
simplemente ver la forma de trabajo de otras organizaciones
42 Medir En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las Variables
-Distancia de caminado (mts)
Actualmente la distancia de caminado en la liacuteneas 9 y 10 durante el proceso de
produccioacuten son aproximadamente de 300 mts
-Espacio Fiacutesico del Lugar (mts)
El espacio fiacutesico del aacuterea de SMT es de 765374 m2
-Material en Inventario
La Tabla 3 muestra los inventarios en las Kanbanacutes de SMT los cuales oscilan
aproximadamente en 1 diacutea de produccioacuten ocasionando dantildeos en el manejo del
material costos de inventario retrabajos
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Tabla 3 Inventario de Kankan de SMT
MODELO Kan Ban Charolas PcsCharola Pcs Total
56-680-02-43 C 3 320 1200
56-680-02-95R C 9 320 3600
56-714-01 C 8 80 800
56-822 C 4 80 400
56-862 C 8 80 800
56-679-20-95R E 8 440 4400
56-760-01-95R E 10 480 6000
56-772-01-95 E 18 480 10800
56-799-95 E 3 400 1500
-Numero de Operaciones (nuacutem)
Las operaciones realizadas en el aacuterea de SMT durante el proceso de produccioacuten
se pueden ver la en la Tabla 4
Tabla 4 Operaciones realizadas en aacuterea de SMT
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
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-Tiempo de Ciclo (seg)
El tiempo de ciclo varia para cada Modelo esto depende de la cantidad de
componentes que contiene en tablero asiacute como su complejidad entre otros
factores A continuacioacuten se presenta un aproximado de los tiempos de ciclo de
los modelos bajo estudio
Tabla 5 Tiempo de ciclo
-Defectos de Calidad
Los defectos del aacuterea de SMT estaacuten agrupados dependiendo del tipo de defecto
En la Tabla 5 se puede observar el coacutedigo del defecto asiacute como la descripcioacuten del
mismo
Tabla 6 Coacutedigos de defectos de Calidad
Modelo Tiempo de ciclo1 pieza
56-714-01 58 Seg56-822 69 Seg56-862 50 Seg56-799-95 86 Seg
Maacutequina 9Modelo Tiempo de ciclo
1 pieza56-680-02-43 100 Seg56-680-02-95R 98 Seg56-679-20-95R 60 Seg56-760-01-95R 185 Seg56-772-01-95 46 Seg
Maacutequina 10
CODIGO DESCRIPCIONC01 Corto en trazo de carbonC05 Corto en el trazoC08 Parte defectuosaNP Defecto no encontradoS01 Puente de soldaduraS02 Soldadura friaS03 Soldadura fracturadaS18 Soldadura faltanteS22 Soldadura en hoyo para pinS30 Soldadura insuficienteS31 Bolas de soldaduraS32 Soldadura cortadaW01 Hoyo para pin sin pistaW04 Trazo rotoW06 Trazo levantadoW07 Tablero quebradoW09 Componente faltanteW09A Componente faltante por mal manejoW10 Componente equivocado
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
W11 Polaridad invertidaW13 Componente quebradoW14 Componente extra no necesarioW15 Componente levantadoW16 Componente dobladoW17 Terminal dobladaW21 Material extrantildeoW23 Residuos de fluxW27 Identificacion ilegible o equivocadaW28 Terminales largasW29 Puente por terminalW33 Corte en lugar equivocadoW34 Corte faltanteW35 No es posible leer el componenteW36 Componente extraW37 Necesita pegamentoW38 No ensena la terminalW39 Retrabajo inaceptableW40 Error del operador al probar
CODIGO DESCRIPCIONC01 C t t d b
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
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Este coacutedigo ayuda a clasificar y detectar raacutepidamente los defectos con la finalidad
de hacer un anaacutelisis de los mismos para proponer mecanismos y tomar acciones
para que los defectos no vuelvan a ocurrir en el proceso
-Tiempos de Entrega (Lead Time)
Los tiempos de entrega que se manejan en el aacuterea de SMT son por parte de
almaceacuten este se considera el tiempo que tarde en surtir almaceacuten el material
solicitado por SMT este varia dependiendo de la cantidad de componentes a
surtir aproximadamente el tiempo estimado es de 30 a 45 min
2 Hoja de Objetivos del Proceso Existente
Los Objetivos del aacuterea principalmente estaacuten enfocados a satisfacer los
requerimientos solicitados por produccioacuten A continuacioacuten se enlistan dichos
objetivos
bull Aplicar TPM en el aacuterea de SMT
bull Reducir scrap generado por equipos
bull Contar con personal capacitado
bull Maxima optimizacion de programas
bull Mantener trabajando el 100 las cabezas del los equipos de SMT
bull Mantener funcionando el 98 de los equipos que se encuentran en el aacuterea
de SMT
bull Mantenimiento de fedeers
bull Renovacion de equipo
3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Existente
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up actuales por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Aproximadamente los tiempos actuales de Set-Up estaacuten alrededor de 2
hrs Ver tabla 5
Para ver las Hojas de estaacutendares completas ver Anexo 2
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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60
empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
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BIBLIOGRAFIacuteA
Action workout
httpwwwisixsigmacomlibrarycontentc021104aasp
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FUTURO Editorial McGraw Hill Colombia
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Grupo Kaizen
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facturawebcomarticuloaspcve=93_19ampxslurl=httpwwwcnnexpansioncomxsl
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Sharma Anand
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Welch Jack
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PODEROSO Y FUNCIONAL PROGRAMA DE SERVICIO AL CLIENTE Editorial
McGraw Hill Colombia
Wikipedia
httpeswikipediaorgwikiKaizen
- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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24 Elementos de Kaizen La Siguiente imagen expresa una idea mucho maacutes clara de lo que ha estado
sucediendo en la industria japonesa KAIZEN es el concepto de una sombrilla que
cubre esas praacutecticas ldquoexclusivamente japonesasrdquo que hace poco alcanzaron fama
mundial
Figura 2 La sombrilla de KAIZEN (Imai 1991)
Ademaacutes de las herramientas mencionadas anteriormente existen otros instrumentos tales como
bull Lluvia de Ideas
bull Anaacutelisis de Espina de Pescado (Diagrama de Ishikawa o de Causa ndash Efecto)
bull Histogramas y Diagramas de Dispersioacuten
bull Checklist (lista de verificacioacuten) y tablas de puntaje Wellington (1998) afirma que los instrumentos Kaizen son ante todo sistemas de
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nivel humano es decir ninguno de ellos necesita o depende de equipos y software
de computacioacuten costosos para lograr una implementacioacuten perfecta y alcanzar los
objetivos deseados Lo que exigen sin embargo es un alto sentido de
responsabilidad individual equipos multifuncionales participacioacuten en grupos
liderazgo firme y benevolente comunicacioacuten eficiente y concentracioacuten en las metas
Es esta simplicidad lo que permite que todos en una compantildeiacutea Kaizen se sientan
parte de su empresa y contribuyan al logro de su misioacuten Ni el empleado de maacutes alto
rango ni el de menor rango tienen por queacute estar alejados de la participacioacuten directa
debido a por ejemplo ldquotecnofobiardquo o aduciendo como excusa ldquopero mi cargo no
incluyerdquo Todos los instrumentos Kaizen funcionan bien porque se basan en
relaciones ndash expresadas a manera de participacioacuten confianza y responsabilidad ndash
entre la gente dentro y fuera de la compantildeiacutea
25 Caracteriacutesticas de Kaizen La caracteriacutestica principal del Kaizen es trabajar continuamente por mejorar algo de
una manera sencilla pero gradual de forma tal que a largo plazo los resultados seraacuten
no solo satisfactorios sino tambieacuten dramaacuteticamente positivos Algunos de sus
objetivos a parte de mantener un cambio incesante son como bien lo expresa la autor
Wellington (1998)
ldquolograr el muda ndashla eliminacioacuten de desperdicio- (tiempo dinero materiales esfuerzos
desaprovechados)- elevando la calidad (de productos servicio relaciones conducta
personal desarrollo de los empleados) reduciendo costos de disentildeo manufactura
inventario y distribucioacuten
Las caracteriacutesticas maacutes representativas de KAIZEN a diferencias de otras
herramientas japonesas son las siguientes
1 Implica una administracioacuten maacutes preocupada por el proceso que por los
resultados
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2 Analiza cada resultado
3 Observa coacutemo puede mejorarse cada paso del proceso el equipo los
materiales y las acciones de los empleados
4 Administracioacuten interfuncional trabaja con divisiones funcionales para lograr
maacutes unidad y mayor visioacuten de los objetivos a alcanzar
5 Centra su atencioacuten en las personas y estaacute dirigida a mejorar sus esfuerzos
6 Ciacuterculos de Control de Calidad (CCC) compuesto por personas cuyo objetivo
es mejorar la calidad de modo continuo
7 Cambio gradual y constante
26 Metodologiacutea de Kaizen En le primer paso en el proceso de KAIZEN establece el ciclo planear-hacer-verificar-
actuar (PDCA) como vehiculo que garantiza la continuidad de KAIZEN en el
seguimientos de una poliacutetica de mantener y mejorar los estaacutendares Eacuteste es uno de
los conceptos maacutes importantes del proceso (Veacutease la figura 3)
Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento (como KAIZEN) es
una forma de vivir siempre debe de existir un objetivo de mejoramiento en cualquier
aacuterea) y trazar planes de accioacuten para lograr el objetivo
Hacer se refiere a la implementacioacuten de plan
Verificar se refiere a determinar si la implementacioacuten sigue en curso y si ha
originado el mejoramiento planeado
Actuar se refiere a ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos para prevenir
la recurrencia del problema original o para fijar metas para los nuevos
mejoramientos
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MEJORAMIENTO
A P C D
PLANEAR (Plan)
HACER (Do)
ACTUAR (Act)
VERIFICAR (Check)
Figura 3 El ciclo de Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA)
Wellington (1998) hace referencia de este Ciclo como
A semejanza de todos los instrumentos Kaizen esta es una herramienta sencilla
pero poderosa que sirve para resolver problemas El Ciclo PDCA es un ciclo de
mejoramiento incesante en que los equipos
bull Planean (miran hacia el futuro identifican entienden)
bull Disponen (realizan acciones apropiadas y relevantes)
bull Chequean (controlan monitorean y evaluacutean efectos evaluacutean)
bull Actuacutean (promueven la retroalimentacioacuten en el avance de los equipos)
Cada etapa se consolida estandariza e incorpora la accioacuten en los sistemas en
funcionamiento Luego tiene lugar el siguiente Ciclo PDCA
El ciclo PDCA gira continuamente apenas se hace un mejoramiento cuando el statu
quo resultante se convierte en el objetivo de mejoramiento adicional PDCA significa
nunca estar satisfecho con el statu quo
Al comienzo cualquier nuevo proceso de trabajo es inestable Antes de empezar a
trabajar con el PDCA todo proceso actual debe estabilizarse en un proceso conocido
con frecuencia como el ciclo estandarizar-hacer-verificar-actuar (SDCA) Mientras
que el Ciclo SDCA estandariza y estabiliza los procesos actuales el ciclo PDCA los
mejora (Veacutease la Figura 4)
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MANTENIMIENTO
A S C D
ESTANDARIZAR (Standardize)
HACER (Do)
ACTUAR (Act)
VERIFICAR (Check)
Figura 4 El ciclo de Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar (SDCA)
Al finalizar cada fase del proceso PDCA se realiza una revisioacuten de cierre de la fase
en la cual se evaluacutea si los objetivos del proyecto han sido modificados con respecto a
la fase anterior y si los beneficios que se esperan alcanzar no se separan de lo
planeado
En la fase de Planear se debe desarrollar una declaracioacuten del problema que incluya
iquestqueacute estaacute ocurriendo iquestdoacutende estaacute ocurriendo iquestcuaacutendo empezoacute el problema
iquestCuaacutel es la magnitud del problema y iquestcuaacuteles son las principales consecuencias del
problema Ademaacutes se debe identificar la meta y las medidas claves del proyecto asiacute
como tambieacuten el alcance del mismo iquestqueacute incluye el proyecto de mejora iquesty queacute
queda fuera de alcance se debe sentildealar un plan para desarrollar el proyecto y se
debe indicar el impacto para el negocio iquestpor queacute se desea mejorar el proceso
iquestcuaacutel es el posible beneficio iquestcuaacutel seriacutea el esfuerzo iquestcuaacutel es el costo estimado
del proyecto iquestcuaacuteles son los objetivos de la empresa que soporten el proyecto
En la fase de hacer es poner en practica el plan que se ha desarrollado tambieacuten es
importante registrar y documentar todas las acciones haciendo participe al personal
mantenieacutendolo informado de la situacioacuten
En la fase Verificar se debe ser capaz de demostrar que los datos son precisos y
confiables Las dos mediciones clave maacutes comunes asociadas con el sistema de
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medicioacuten son la exactitud y precisioacuten El objetivo de un sistema de medicioacuten es
entender mejor las fuentes de variacioacuten que pueden influenciar los resultados
producidos por el proceso bajo investigacioacuten
En la fase de actuar sirve para aumentar a escala el plan midiendo los resultados
para comprobar que se mantiene la mejora Lo importante es documentar el proceso
para esto se recomienda utilizar principalmente el diagrama de Pareto y el diagrama
Causa Efecto
Actualmente las empresas se estaacuten enfocando a una nueva forma de trabajo en la
implementacioacuten de Kaizen a estos eventos se les conoce como Action Workout
En la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutrdquo se busca principalmente hacer
mejoras mediante la eliminacioacuten de desperdicios asiacute como la implementacioacuten de
conceptos relacionados con Lean para la reduccioacuten de costos
Seguacuten Welch 1988 los Action Workout son disentildeados para crear un ambiente
donde cada hombre o mujer en la Compantildeiacutea puedan ver y poder sentirse una
conexioacuten entre lo que ellos hacen todo el diacuteahellip y la ganancia en el mercadohellip la
uacuteltima seguridad en el empleo
En los Action Workout principalmente participan varios equipos enfocados a
distintas aacutereas dentro de la organizacioacuten en las cuales se han detectado alguna
problemaacutetica o simplemente para realizar una mejora en el proceso La duracioacuten del
evento es durante una semana en la cual es necesario definir un objetivo y al
finalizar el evento se exponen las iniciativas desarrolladas en funcioacuten del objetivo
propuesto
Los principales objetivos de los Action Workouts son los siguientes
bull Reducir el tiempo de respuesta
bull Reducir Inventarios
bull Mejorar la productividad
bull Reducir costos
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Los principios que rigen a este tipo de eventos es que busca crear un flujo en
proceso establecer el Talk Time establecer estaciones de trabajo con un orden de
proceso crear una tabla visual de desempentildeo proceso de flujo de una solo pieza
operaciones estaacutendares documentadas entre otras
Pero una pregunta importante que se hacen las empresas es iquestPor queacute realizar
Action Workouts algunos de los beneficios ademaacutes de los objetivos anteriores que
buscan estos eventos son
1 Eliminar las actividades que no generan valor dentro del trabajo
2 Aumentar la calidad
3 Estabilizar el trabajo
4 Desarrollar nuevos procesos
5 Prueacutebelo
6 Eliminar desperdicios
Las grandes diferencias entre esta primera generacioacuten de la versioacuten del Action
Workout TQM (Gestioacuten de Calidad Total) y otras metodologiacuteas de mejora continua
esta en lo siguiente
1 Apresura la Accioacuten Donde TQM acentuoacute el estudio antes de actuar el Action Workout promovida tan
pronto como un consenso podriacutea ser alcanzado en una solucioacuten racional
2 La sencillez de las Herramientas El Action Workout favorecioacute el uso de instrumentos entendibles listo para ser
usado por cualquier persona que tenga el conocimiento del problema contra
instrumentos estadiacutesticos y analiacuteticos que requieren la instruccioacuten de experto
3 La confianza en siacute mismo actuar Las reuniones del Acton Workout favorecen a las opiniones abiertas pero tambieacuten
demanda el compromiso personal a la accioacuten Este eacutenfasis en el individuo contra
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la responsabilidad del equipo elevoacute la amenaza personal
La metodologiacutea para la aplicacioacuten del Action Workout consta de 5 pasos los cuales
se describen a continuacioacuten
Completar las actividades antes del ldquoAction Workoutrdquo
Actividades realizadas durante el ldquoAction Workoutrdquo
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar Actividades realizadas durante y despueacutes del ldquoAction Workoutrdquo
(aplicar y mantener)
Figura 5 Etapas de implementacioacuten de Action Workout
bull Definir Este paso es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajara para su solucioacuten
bull Medir Este paso se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso bajo
estudio
bull Analizar Este paso se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio
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bull Mejorar En paso es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente
bull Controlar Este paso principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout
A continuacioacuten se presenta un grafico que como se realiza un Action Workout
Figura 6 Implementacioacuten de Action Workout
27 Ventajas y Beneficios de Kaizen Son muacuteltiples los beneficios que se logran al aplicar una estrategia de Kaizen dentro
de las organizaciones ya que esta filosofiacutea de mejoramientos continuo permite
alcanzar una mayor productividad y calidad sin efectuar una inversioacuten considerable
de capital
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Entre las principales ventajas de la estrategia de Kaizen son
bull Reduccioacuten de inventarios productos en proceso y terminados
bull Disminucioacuten en la cantidad de accidentes
bull Reduccioacuten en fallas de los equipos y herramientas
bull Reduccioacuten en los tiempos de preparacioacuten de maquinarias
bull Aumento en los niveles de satisfaccioacuten de los clientes y consumidores
bull Incremento en los niveles de rotacioacuten de inventarios
bull Importante caiacuteda en los niveles de fallas y errores
bull Mejoramiento en la autoestima y motivacioacuten del personal
bull Altos incrementos en materia de productividad
bull Importante reduccioacuten en los costes
bull Mejoramiento en los disentildeos y funcionamiento de los productos y servicios
bull Aumento en los beneficios y rentabilidad
bull Menores niveles de desperdicios y despilfarros Con su efecto tanto en los
costes como asiacute tambieacuten en los niveles de polucioacuten ambiental entre otros
bull Notables reducciones en los ciclos de disentildeo y operativos
bull Importantes caiacutedas en los tiempos de respuestas
bull Mejoramiento en los flujos de efectivo
bull Menor rotacioacuten de clientes y empleados
bull Mayor y mejor equilibrio econoacutemico-financiero Lo cual trae como
consecuencia una mayor solidez econoacutemica
bull Ventaja estrateacutegica en relacioacuten a los competidores al sumar de forma
continua mejoras en los procesos productos y servicios Mediante la mejora
de costos calidad disentildeo tiempos de respuesta y servicios a los
consumidores
bull Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementacioacuten
continua de cambios
bull Acumulacioacuten de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos
organizacionales
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bull Capacidad para competir en los mercados globalizados
bull Derribar las barreras o muros interiores permitiendo con ello un potente y
auteacutentico trabajo en equipo
bull Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el
mercado (generadas por razones sociales culturales econoacutemicas y poliacuteticas
entre otras)
28 Variedades de Kaizen
a) Individual Mientras que todos los enfoques de KAIZEN usan un enfoque de
equipo este meacutetodo conocido como KAIZEN Teian oacute KAIZEN personal se
refiere a como los empleados realizan mejoras en el curso de sus actividades
diacutea a diacutea
b) Diacutea a diacutea y eventos especiales Un ejemplo de esto son los ciacuterculos de
Calidad aquiacute un equipo de trabajo natural (gente que trabaja en la misma
aacuterea operando mismos equipos etc) usan sus observaciones acerca de su
trabajo para identificar oportunidades de mejora durante el diacutea oacute al termino de
la semana el equipo se reuacutene y selecciona un problema ellos analiza las
fuentes y generan ideas de como eliminarlas
Actualmente cuando la mayoriacutea de las personas hablan de Kaizen como un
meacutetodo se refieren a eventos especiales - uno que es planeado y realizado en
un periodo de tiempo para eliminar desperdicios en un componente de un
value stream map (VSM) cuando el evento es realizado en el piso de
produccioacuten se llama Gemba Kaizen
c) Nivel Proceso cuando se realiza un evento Kaizen cuyo objetivo es cambiar
completamente un proceso se llama Kaikaku Kaizen (Breyfogle 1999)
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29 Herramientas de Manufactura Esbelta para el Apoyo de Kaizen
Las Herramientas de manufactura esbelta que apoyan el eacutexito de la aplicacioacuten de
KAIZEN en la industria son las siguientes
1 5acutes
2 Justo a Tiempo (JIT)
3 POKA YOKE ( aprueba de errores)
4 SEMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
5 TPM Mantenimiento Productivo Total
6 Heijunka (nivelando requerimientos de produccioacuten)
7 Jidoka Construyendo la calidad
8 KANBAN Sistema de supermercado
9 Fabrica visual
291 5acutes
Las 5acutes seguacuten Tello (2003) provienen de teacuterminos japoneses que diariamente
ponemos en praacutectica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una
ldquocultura Japonesardquo ajena a nosotros es mas todos los seres humanos o casi todos
tenemos a practicar o hemos practicado las 5acutes aunque no nos demos cuenta Las
5acutes son
1 Seiri Clasificar Organizar o Acomodar
2 Seiton Ordenar
3 Seiso Limpieza
4 Seiketsu Estandarizar
5 Shitsuke Disciplina
La implementacioacuten de una estrategia de 5acutes es importante en diferentes aacutereas por
ejemplo perite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones
de seguridad industrial beneficiando asiacute a la empresa y sus empleados Algunos de
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los beneficios que genera la estrategia de las 5acutes son (Hirano 1997)
bull Mayores niveles de seguridad que redundan en mayor motivacioacuten de
los empleados
bull Reduccioacuten en las perdidas y mermas por produccioacuten con defectos
bull Mayor calidad
bull Tiempos de respuestas mas cortos
bull Genera cultura organizacional
bull Acerca a la compantildeiacutea a la implantacioacuten de modelos de calidad total y
aseguramiento de la calidad
bull Es bueno que el lugar de trabajo este limpio
bull Se puede evitar el cansancio de estar buscando las cosas
bull Se puede eliminar el tiempo despilfarro en manipulacioacuten
bull Se puede funcionar sin comprar suministros innecesarios
bull Mejor mantenimiento previo y la inspeccioacuten seraacute mas faacutecil
bull Los espacios pequentildeos se pueden utilizar mejor
bull Faacutecil de detectar anomaliacuteas solo con la observacioacuten
292 Justo a Tiempo (JIT)
Es una filosofiacutea que consiste en la reduccioacuten de desperdicios (actividades que no
agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilizacioacuten en un sistema desde
compras hasta produccioacuten
Para alcanzar este objetivo el sistema justo a tiempo contempla la minimizacioacuten del
tiempo total necesario que va desde el inicio de fabricacioacuten hasta la facturacioacuten
del producto terminado (Ramonetti 1993)
293 Poka-Yoke (a prueba de error)
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El termino ldquoPoka-Yokerdquo viene de las palabras japonesas ldquoPokardquo (error inadvertidordquo y
ldquoYokerdquo (Prevenir) Un dispositivo Poka-Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a
prevenir los errores antes de que sucedan o los hace que sean muy obvios para que
el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo La finalidad de Poka-Yoke es
eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que
se presenten lo antes posible (ITESM 1999)
294 SMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
SMED son teoriacuteas y teacutecnicas para realizar las operacioacutenes de cambio de modelo en
menos de 10 min Desde la ultima pieza buena hasta la primera pieza buena en
menos de 10 min Esta teacutecnica fue desarrollada por Shingeo Shingo y forma parte
de las herramientas del Sistema de Produccioacuten Toyota SMED nace de una
necesidad por lograr una produccioacuten JAT
De la misma forma el SMED es reducir los tiempos improductivos (Set Up) el cual se
define con el tiempo de preparacioacuten de la maacutequina para realizar una operacioacuten
diferente y cumplir con todas las especificaciones y requerimientos del cliente
Gutieacuterrez (2002) menciona los objetivos del SMED
bull Facilitar los pequentildeos lotes de
produccioacuten
bull Hacer la primera pieza bien
cada vez
bull Rechazar la formula de lote
econoacutemico
bull Cambio de modelo en menos
de 10 min
bull Correr cada parte cada diacutea
Antes se creiacutea que el SET-UP era solo un aspecto sin importancia dentro del proceso
de produccioacuten Actualmente se ha comprobado que reducir el tiempo de SET-UP es
clave para
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1 Reducir los cuellos de botella
2 Bajar los costos
3 Mejorar la calidad
Shingeo (1987) sentildeala los beneficios de SMED
Produccioacuten en lotes pequentildeos Ser mas competitivos
Reducir inventarios Tiempos de cambios mas confiables
Procesar productos de alta
calidad
Carga mas equilibrada en la
produccioacuten diaria
Reducir costos Tiempos de entrega mas cortos
295 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Para mejorar el mantenimiento del equipo Japoacuten utilizoacute de los estados unidos el
concepto de mantenimiento preventivo El TPM se orienta a crear un sistema
corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo estableciendo
un sistema que previene las peacuterdidas en todas las operaciones de la empresa esto
incluye cero accidentes cero defectos y cero fallos
Los pilares o procesos fundamentales del PTM sirven de apoyo para construccioacuten de
un sistema de produccioacuten ordenado De acuerdo con Gutieacuterrez (2002) los pilares
considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una organizacioacuten son
los que se indican a continuacioacuten
Pilar 1 Mejoras enfocadas (Kaizen) Pilar 6 Mantenimiento de calidad
Pilar 2 Mantenimiento Autoacutenomo
Pilar 3 Mantenimiento progresivo o
Pilar 7 Mantenimiento en aacutereas
administrativas
Planificado
Pilar 4 Educacioacuten y formacioacuten
Pilar 8 Gestioacuten de seguridad salud y
medio ambiente
Pilar 5 Mantenimientos temprano Pilar 9 Especiales
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296 Produccioacuten Nivelada (Heijunka)
Es una teacutecnica que adapta la produccioacuten de la demanda fluctuante del cliente La
herramienta principal para la produccioacuten suavizadora es el cambio frecuente de la
mezcla ejemplar para ser corrido en una liacutenea dada En lugar de ejecutar lotes
grandes de un modelo despueacutes de otro se debe producir lotes pequentildeos de muchos
modelos en periodos cortos de tiempo Esto requiere tiempos de cambios mas
raacutepidos con pequentildeos lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia
(Shingeo 1990)
297 Jidoka
Jidoka significa verificacioacuten en el proceso cuando en el proceso de produccioacuten
instalan sistemas Jidoka se refiere ala verificacioacuten de calidad integrada en el
proceso
Jidoka es la habilidad de un proceso para detenerse al momento de parar cualquier
anormalidad
Propoacutesito Asegurar que la calidad es controlada por el proceso mismo (Shingeo
1990)
298 Kanban (Sistema de supermercado)
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar los supermercados
Kanban significa en japoneacutes ldquoEtiqueta de instruccioacutenrdquo
Ramonetti (1990) menciona que el Kanban solo puede aplicarse en faacutebricas que
impliquen produccioacuten repetitiva y solo rinde beneficios en ciertas circunstancias
1 El Kanban debe ser un elemento del sistema JAT
2 Las partes incluidas en el sistema Kanban deben ser usadas cada diacutea
3 Las unidades muy costosas o muy grandes no se deben incluir en un sistema
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Kanban Su almacenamiento y manejo son costosos
299 Fabrica Visual
En manufactura esbelta la faacutebrica visual es una teacutecnica que nos permite identificar
diferentes actividades de un proceso de manera sencilla con sentido comuacuten Es
direccional actividades y tomar decisioacuten de manera efectiva conocer el
funcionamiento del proceso en todo momento y que eacuteste sea de faacutecil interpretacioacuten
(ITESM 1999)
El control visual a traveacutes del Kanban permite tambieacuten que los planes que se han
hecho puedan ser modificados y provee informacioacuten inmediata Las bases son el
uso de las tarjetas de Kanban para trasporte y Kanban de produccioacuten y el andoacuten o
sentildeal de luz (Greif 1991)
CAPIacuteTULO III
MEacuteTODO
31 Sujeto Bajo Estudio La empresa bajo estudio se dedica a la elaboracioacuten de dispositivos de proteccioacuten de
diferentes versiones y modelos Los productos terminados de esta planta son de
exportacioacuten para uso residencial comercial yo industrial mismos que cumplen con
los todos los estaacutendares de calidad
El aacuterea en la cual se desarrollaraacute el trabajo (SMT) actualmente trabaja con tres
turnos con un total de 140 personas entre los cuales se encuentran Ingenieros
Supervisores Teacutecnicos y Operadores Tambieacuten cuenta con la maquinaria de 12
liacuteneas de SMT (24 maquinas de Pick and place 12 hornos 9 pantallas de impresioacuten
5 dispensadores de goma) 3 maquinas Radiales 3 VCD 2 Secuenciadoras
El aacuterea provee aproximadamente 308249 tableros a la semana con un total de
1232996 tableros al mes Ocupando un lugar reconocido en la produccioacuten de
tableros a nivel corporativo
32 Materiales Los materiales que se necesitan principalmente para el desarrollo del presente
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trabajo son datos histoacutericos (informativos) entre los cuales se encuentran los
siguientes
bull Demanda de los modelos que se producen en las liacuteneas bajo estudio
bull Estaacutendares de los ldquomodelos bajo estudiordquo en la liacuteneas de SMT (9 y 10)
bull Niveles de Inventarios actuales en los Kanbanacutes
bull Niveles de produccioacuten de cada modelo en los diferentes turnos
bull Mapeo del Proceso (hoja)
bull Lay-out del aacuterea
bull Listas de auditorias de calidad (High Runners)
bull Hojas de verificacioacuten de tiempos muertos o caiacutedos de la maacutequinas
bull Listas de auditorias de material enviado a Scrap
33 Procedimiento Dentro de los pasos necesarios para la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutldquo se
encuentran los siguientes
331 Definir
En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el
propoacutesito de identificar claramente oportunidades (mejoras) para la
aplicacioacuten de Kaizen
2 Definir el alcance del proyecto
3 Evaluacioacuten de Desecho de aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido
-Tasa Alta de Defectos Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
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-Costos Altos
-Inventario Excesivo
-Tiempo de espera Excesivo
4 Definir las metas y objetivos del proyecto
5 Definir el Equipo que desarrollaraacute el proyecto
6 Obtener el contrato de participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
7 Entrar a ver Proyectos de trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
332 Medir
En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso
bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las variables
-Distancia de caminado (Ft)
-Espacio fiacutesico del lugar (Ft)
-Numero de operaciones (Num)
-Defectos de calidad
-Material en proceso (WIP) material terminado (FG) (INV)
-Tiempo de ciclo (Min)
-Tiempos de entrega (Lead Time)
2 Hoja de Objetivos del proceso existente
3 Hoja de estaacutendares del proceso existente
333 Analizar
Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Revisar los requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud
Seguridad y Medio Ambiente)
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
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3 Anaacutelisis de ruteo del producto (Flujo)
4 Anaacutelisis de Cantidad de producto (Demanda)
5 Hoja de check lists completo de actividades relizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto
6 Diagrama de flujo del tiempo de ciclo y de Takt Time
7 Tener completos los formatos necesarios para el inicio del Action
Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos los
equipos participantes
334 Mejorar
Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Matriz de Resultados
2 Fotos del antes y el despueacutes
3 Hoja de estaacutendares del proceso nuevo
4 Documentar las lecciones aprendidas durante el Action Workout
5 Crear una lista de actividades de accioacuten (futura o pendientes) poner el
Que Quien y Cuando
6 Tener la lista de verificacioacuten completa (terminada)
335 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
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2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
CAPIacuteTULO IV
RESULTADOS Y SU DISCUSIOacuteN
41 Definir En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual
se trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el propoacutesito de
identificar claramente oportunidades (mejoras) para la aplicacioacuten de Kaizen (ver
Figura 7)
Quejas del Cliente
Tiempos de entregalargos
ProveedorCliente
SMT
Insercioacuten Manual Ensamble
Empaque
AlmaceacutenEmbarques
ventasOrdenesPronostico de ventas (Forecast)
Plan de Produccioacuten
Mucho inventario
Mucho inventario
Tiempos de Set Uplargos
Muchos errores
Material acumulado
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Muchos desperdicios
Muchos errores
KANBAN
Mapeo de Proceso
Pronostico de ventas (Forecast)
Figura 7 Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
Quejas del Cliente
Tiempos de entregargosla
ProveedorProveedorClienteCliente
SMTSMT
Insercioacuten ManualInsercioacuten Manual EnsambleEnsamble
EmpaqueEmpaque
AlmaceacutenAlmaceacutenEmbarquesEmbarques
ventasOrdenesOrdenes ventas
Plan de Produccioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucho inventarioTiempos de Set Up
largos
Mucho inventario
Muchos errores
Material acumulado
Muchos errores
Muchos desperdicios
KANBAN
Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
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Despueacutes de analizar el Mapeo de Proceso e identificar los problemas se definioacute
que el aacuterea con maacutes problemaacutetica y mayor oportunidad de mejora es el aacuterea de
SMT Posteriormente se analizaraacute maacutes a detalle los problemas detectados en
dicha aacuterea
2 Definir el alcance del Proyecto
El Proyecto se realizaraacute en el Aacuterea de SMT en las liacuteneas 9 y 10 con el propoacutesito
de disminuir el tiempo se Set-Up asiacute como los inventarios de los Kanbanacutes de los
ensambles que se producen en dichas liacuteneas
3 Evaluacioacuten de Desecho de Aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido (Operador)
Actualmente el tiempo de caminado en el aacuterea de SMT es de aproximadamente
300 metros en las liacuteneas bajo estudio y se representa en la Figura 8
Figura 8 Recorrido en el aacuterea de SMT
-Costos Altos
Despueacutes de analizar los defectos encontramos que aproximadamente se tiene un
costo mensual en desperdicios (Scrap) de $ 200 K
-Tasa Alta de Defectos
Los defectos del aacuterea se analizaron y se agruparon en la tabla 2
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Tabla 2 Anaacutelisis de defectos
Area Razon SubRazon Comentarios TotalSMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR QUEBRADO 190SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MAL PROGRAMACION 195SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR ICacuteS INVERTIDOS 175SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL CONTAMINADO 185SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL DANtildeADO POR MAQUINA 162SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL QUEBRADO 125SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR RETRABAJO 210SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR REVISION VIEJA 151SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION EQUIPO EN MALAS CONDICIONES 49SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO CONVERSION DE TABLERO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO MAL CENTRADO 2SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO FALLA ENPRUEBA 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO COMPONENTE INVERTIDO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO COMPONENTE EQUIVOCADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO DESCENTRADO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC CAMBIADO POR CONVERSION 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC DESCENTRADO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO Y DECENTRADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC OBSOLETO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO RETRABAJO 1SMT DEFECTUOSO POR EL PROVEEDOR FUERA DE ESPECIFICACIONES COMP NO AUTORIZADO 2
Total de Defectos - Mes de Marzo 1471
El aacuterea aproximadamente tiene un total de 1471 defectos al mes
-Inventario Excesivo
Los inventarios que se encuentran en los Kanbanacutes de los ensambles que se
fabrican en las liacuteneas 9 y 10 estaacuten por encima de sus niveles oacuteptimos o algunos
estaacuten por debajo del nivel
En la Figura 9 se muestra que actualmente el aacuterea no cuenta con un control
sobre sus inventarios provocando y ocasionando dantildeos en el manejo del material
costos de inventario faltantes
Figura 9 Inventarios de Kanban
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02000400060008000
1000012000
MODELOS
PIEZ
AS
Inv KanbanActual
Inv KanbanOptimo
Inv KanbanActual
1200 3600 800 400 800 4400 6000 10800 1500
Inv KanbanOptimo
465 15845 565 150 18 2265 1635 13925 39
56-680-02-43
56-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-862 56-679-20-
95R56-760-01-
95R56-772-01-
95 56-799-95
INVENTARIO KANBAN
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4 Definir las Metas y Objetivos del Proyecto
Objetivo
Reducir el tiempo en el cambio de Set Up en las maquinas de SMT enfocaacutendose
en las liacuteneas 9 y 10
Metas
bull Identificar el estatus actual de las maacutequinas de operacioacuten y el Set-Up actual de
proceso
bull Identificar actividades internas y externas del Set-Up
bull Redefinir el Set-Up Lay-Out de SMT
bull Redefinir roles y responsabilidades del equipo de Set-Up
bull Eliminar tiempo de desperdicio
bull Disminuir la cantidad de stock en el aacuterea de Kanban
5 Definir el Equipo que Desarrollaraacute el Proyecto
Es de suma importancia definir a los integrantes del equipo los cuales seraacuten los
que aportaran ideas detecten errores desperdicios y sobre todos mejoras En la
Figura 10 se presentan a los integrantes del equipo asiacute con el nombre
correspondiente del equipo
AWO SET-UP AND LOT SIZE REDUCTION SMT
Equipo de soporte
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Figura 10 Presentacioacuten de integrantes equipo
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6 Obtener el Contrato de Participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
Un punto recomendable del plan es dar a conocer a las personas integrantes del
equipo la fecha exacta de cuando se realizaraacute el Action Workout para que
redefinan su agenda de trabajo asiacute como tambieacuten darles a conocer el aacuterea en el
cual trabajaraacuten y el objetivo que desea alcanzar esto con la finalidad de que las
personas esteacuten al 100 dedicados al equipo durante el desarrollo del Action
Workout
En el Anexo 1 se encuentra un ejemplo del contrato de participacioacuten
7 Entrar a ver Proyectos de Trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
Este paso es importante para el equipo de trabajo ya que se pueden tomar ideas
de otras organizaciones que hayan realizado Action Workout con lo cual
podemos hacer ldquoBenchmarkingrdquo a nuestra liacutenea de trabajo e implementar ideas o
simplemente ver la forma de trabajo de otras organizaciones
42 Medir En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las Variables
-Distancia de caminado (mts)
Actualmente la distancia de caminado en la liacuteneas 9 y 10 durante el proceso de
produccioacuten son aproximadamente de 300 mts
-Espacio Fiacutesico del Lugar (mts)
El espacio fiacutesico del aacuterea de SMT es de 765374 m2
-Material en Inventario
La Tabla 3 muestra los inventarios en las Kanbanacutes de SMT los cuales oscilan
aproximadamente en 1 diacutea de produccioacuten ocasionando dantildeos en el manejo del
material costos de inventario retrabajos
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Tabla 3 Inventario de Kankan de SMT
MODELO Kan Ban Charolas PcsCharola Pcs Total
56-680-02-43 C 3 320 1200
56-680-02-95R C 9 320 3600
56-714-01 C 8 80 800
56-822 C 4 80 400
56-862 C 8 80 800
56-679-20-95R E 8 440 4400
56-760-01-95R E 10 480 6000
56-772-01-95 E 18 480 10800
56-799-95 E 3 400 1500
-Numero de Operaciones (nuacutem)
Las operaciones realizadas en el aacuterea de SMT durante el proceso de produccioacuten
se pueden ver la en la Tabla 4
Tabla 4 Operaciones realizadas en aacuterea de SMT
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
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-Tiempo de Ciclo (seg)
El tiempo de ciclo varia para cada Modelo esto depende de la cantidad de
componentes que contiene en tablero asiacute como su complejidad entre otros
factores A continuacioacuten se presenta un aproximado de los tiempos de ciclo de
los modelos bajo estudio
Tabla 5 Tiempo de ciclo
-Defectos de Calidad
Los defectos del aacuterea de SMT estaacuten agrupados dependiendo del tipo de defecto
En la Tabla 5 se puede observar el coacutedigo del defecto asiacute como la descripcioacuten del
mismo
Tabla 6 Coacutedigos de defectos de Calidad
Modelo Tiempo de ciclo1 pieza
56-714-01 58 Seg56-822 69 Seg56-862 50 Seg56-799-95 86 Seg
Maacutequina 9Modelo Tiempo de ciclo
1 pieza56-680-02-43 100 Seg56-680-02-95R 98 Seg56-679-20-95R 60 Seg56-760-01-95R 185 Seg56-772-01-95 46 Seg
Maacutequina 10
CODIGO DESCRIPCIONC01 Corto en trazo de carbonC05 Corto en el trazoC08 Parte defectuosaNP Defecto no encontradoS01 Puente de soldaduraS02 Soldadura friaS03 Soldadura fracturadaS18 Soldadura faltanteS22 Soldadura en hoyo para pinS30 Soldadura insuficienteS31 Bolas de soldaduraS32 Soldadura cortadaW01 Hoyo para pin sin pistaW04 Trazo rotoW06 Trazo levantadoW07 Tablero quebradoW09 Componente faltanteW09A Componente faltante por mal manejoW10 Componente equivocado
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
W11 Polaridad invertidaW13 Componente quebradoW14 Componente extra no necesarioW15 Componente levantadoW16 Componente dobladoW17 Terminal dobladaW21 Material extrantildeoW23 Residuos de fluxW27 Identificacion ilegible o equivocadaW28 Terminales largasW29 Puente por terminalW33 Corte en lugar equivocadoW34 Corte faltanteW35 No es posible leer el componenteW36 Componente extraW37 Necesita pegamentoW38 No ensena la terminalW39 Retrabajo inaceptableW40 Error del operador al probar
CODIGO DESCRIPCIONC01 C t t d b
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
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Este coacutedigo ayuda a clasificar y detectar raacutepidamente los defectos con la finalidad
de hacer un anaacutelisis de los mismos para proponer mecanismos y tomar acciones
para que los defectos no vuelvan a ocurrir en el proceso
-Tiempos de Entrega (Lead Time)
Los tiempos de entrega que se manejan en el aacuterea de SMT son por parte de
almaceacuten este se considera el tiempo que tarde en surtir almaceacuten el material
solicitado por SMT este varia dependiendo de la cantidad de componentes a
surtir aproximadamente el tiempo estimado es de 30 a 45 min
2 Hoja de Objetivos del Proceso Existente
Los Objetivos del aacuterea principalmente estaacuten enfocados a satisfacer los
requerimientos solicitados por produccioacuten A continuacioacuten se enlistan dichos
objetivos
bull Aplicar TPM en el aacuterea de SMT
bull Reducir scrap generado por equipos
bull Contar con personal capacitado
bull Maxima optimizacion de programas
bull Mantener trabajando el 100 las cabezas del los equipos de SMT
bull Mantener funcionando el 98 de los equipos que se encuentran en el aacuterea
de SMT
bull Mantenimiento de fedeers
bull Renovacion de equipo
3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Existente
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up actuales por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Aproximadamente los tiempos actuales de Set-Up estaacuten alrededor de 2
hrs Ver tabla 5
Para ver las Hojas de estaacutendares completas ver Anexo 2
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
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PODEROSO Y FUNCIONAL PROGRAMA DE SERVICIO AL CLIENTE Editorial
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Wikipedia
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- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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18
nivel humano es decir ninguno de ellos necesita o depende de equipos y software
de computacioacuten costosos para lograr una implementacioacuten perfecta y alcanzar los
objetivos deseados Lo que exigen sin embargo es un alto sentido de
responsabilidad individual equipos multifuncionales participacioacuten en grupos
liderazgo firme y benevolente comunicacioacuten eficiente y concentracioacuten en las metas
Es esta simplicidad lo que permite que todos en una compantildeiacutea Kaizen se sientan
parte de su empresa y contribuyan al logro de su misioacuten Ni el empleado de maacutes alto
rango ni el de menor rango tienen por queacute estar alejados de la participacioacuten directa
debido a por ejemplo ldquotecnofobiardquo o aduciendo como excusa ldquopero mi cargo no
incluyerdquo Todos los instrumentos Kaizen funcionan bien porque se basan en
relaciones ndash expresadas a manera de participacioacuten confianza y responsabilidad ndash
entre la gente dentro y fuera de la compantildeiacutea
25 Caracteriacutesticas de Kaizen La caracteriacutestica principal del Kaizen es trabajar continuamente por mejorar algo de
una manera sencilla pero gradual de forma tal que a largo plazo los resultados seraacuten
no solo satisfactorios sino tambieacuten dramaacuteticamente positivos Algunos de sus
objetivos a parte de mantener un cambio incesante son como bien lo expresa la autor
Wellington (1998)
ldquolograr el muda ndashla eliminacioacuten de desperdicio- (tiempo dinero materiales esfuerzos
desaprovechados)- elevando la calidad (de productos servicio relaciones conducta
personal desarrollo de los empleados) reduciendo costos de disentildeo manufactura
inventario y distribucioacuten
Las caracteriacutesticas maacutes representativas de KAIZEN a diferencias de otras
herramientas japonesas son las siguientes
1 Implica una administracioacuten maacutes preocupada por el proceso que por los
resultados
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2 Analiza cada resultado
3 Observa coacutemo puede mejorarse cada paso del proceso el equipo los
materiales y las acciones de los empleados
4 Administracioacuten interfuncional trabaja con divisiones funcionales para lograr
maacutes unidad y mayor visioacuten de los objetivos a alcanzar
5 Centra su atencioacuten en las personas y estaacute dirigida a mejorar sus esfuerzos
6 Ciacuterculos de Control de Calidad (CCC) compuesto por personas cuyo objetivo
es mejorar la calidad de modo continuo
7 Cambio gradual y constante
26 Metodologiacutea de Kaizen En le primer paso en el proceso de KAIZEN establece el ciclo planear-hacer-verificar-
actuar (PDCA) como vehiculo que garantiza la continuidad de KAIZEN en el
seguimientos de una poliacutetica de mantener y mejorar los estaacutendares Eacuteste es uno de
los conceptos maacutes importantes del proceso (Veacutease la figura 3)
Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento (como KAIZEN) es
una forma de vivir siempre debe de existir un objetivo de mejoramiento en cualquier
aacuterea) y trazar planes de accioacuten para lograr el objetivo
Hacer se refiere a la implementacioacuten de plan
Verificar se refiere a determinar si la implementacioacuten sigue en curso y si ha
originado el mejoramiento planeado
Actuar se refiere a ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos para prevenir
la recurrencia del problema original o para fijar metas para los nuevos
mejoramientos
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MEJORAMIENTO
A P C D
PLANEAR (Plan)
HACER (Do)
ACTUAR (Act)
VERIFICAR (Check)
Figura 3 El ciclo de Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA)
Wellington (1998) hace referencia de este Ciclo como
A semejanza de todos los instrumentos Kaizen esta es una herramienta sencilla
pero poderosa que sirve para resolver problemas El Ciclo PDCA es un ciclo de
mejoramiento incesante en que los equipos
bull Planean (miran hacia el futuro identifican entienden)
bull Disponen (realizan acciones apropiadas y relevantes)
bull Chequean (controlan monitorean y evaluacutean efectos evaluacutean)
bull Actuacutean (promueven la retroalimentacioacuten en el avance de los equipos)
Cada etapa se consolida estandariza e incorpora la accioacuten en los sistemas en
funcionamiento Luego tiene lugar el siguiente Ciclo PDCA
El ciclo PDCA gira continuamente apenas se hace un mejoramiento cuando el statu
quo resultante se convierte en el objetivo de mejoramiento adicional PDCA significa
nunca estar satisfecho con el statu quo
Al comienzo cualquier nuevo proceso de trabajo es inestable Antes de empezar a
trabajar con el PDCA todo proceso actual debe estabilizarse en un proceso conocido
con frecuencia como el ciclo estandarizar-hacer-verificar-actuar (SDCA) Mientras
que el Ciclo SDCA estandariza y estabiliza los procesos actuales el ciclo PDCA los
mejora (Veacutease la Figura 4)
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MANTENIMIENTO
A S C D
ESTANDARIZAR (Standardize)
HACER (Do)
ACTUAR (Act)
VERIFICAR (Check)
Figura 4 El ciclo de Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar (SDCA)
Al finalizar cada fase del proceso PDCA se realiza una revisioacuten de cierre de la fase
en la cual se evaluacutea si los objetivos del proyecto han sido modificados con respecto a
la fase anterior y si los beneficios que se esperan alcanzar no se separan de lo
planeado
En la fase de Planear se debe desarrollar una declaracioacuten del problema que incluya
iquestqueacute estaacute ocurriendo iquestdoacutende estaacute ocurriendo iquestcuaacutendo empezoacute el problema
iquestCuaacutel es la magnitud del problema y iquestcuaacuteles son las principales consecuencias del
problema Ademaacutes se debe identificar la meta y las medidas claves del proyecto asiacute
como tambieacuten el alcance del mismo iquestqueacute incluye el proyecto de mejora iquesty queacute
queda fuera de alcance se debe sentildealar un plan para desarrollar el proyecto y se
debe indicar el impacto para el negocio iquestpor queacute se desea mejorar el proceso
iquestcuaacutel es el posible beneficio iquestcuaacutel seriacutea el esfuerzo iquestcuaacutel es el costo estimado
del proyecto iquestcuaacuteles son los objetivos de la empresa que soporten el proyecto
En la fase de hacer es poner en practica el plan que se ha desarrollado tambieacuten es
importante registrar y documentar todas las acciones haciendo participe al personal
mantenieacutendolo informado de la situacioacuten
En la fase Verificar se debe ser capaz de demostrar que los datos son precisos y
confiables Las dos mediciones clave maacutes comunes asociadas con el sistema de
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medicioacuten son la exactitud y precisioacuten El objetivo de un sistema de medicioacuten es
entender mejor las fuentes de variacioacuten que pueden influenciar los resultados
producidos por el proceso bajo investigacioacuten
En la fase de actuar sirve para aumentar a escala el plan midiendo los resultados
para comprobar que se mantiene la mejora Lo importante es documentar el proceso
para esto se recomienda utilizar principalmente el diagrama de Pareto y el diagrama
Causa Efecto
Actualmente las empresas se estaacuten enfocando a una nueva forma de trabajo en la
implementacioacuten de Kaizen a estos eventos se les conoce como Action Workout
En la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutrdquo se busca principalmente hacer
mejoras mediante la eliminacioacuten de desperdicios asiacute como la implementacioacuten de
conceptos relacionados con Lean para la reduccioacuten de costos
Seguacuten Welch 1988 los Action Workout son disentildeados para crear un ambiente
donde cada hombre o mujer en la Compantildeiacutea puedan ver y poder sentirse una
conexioacuten entre lo que ellos hacen todo el diacuteahellip y la ganancia en el mercadohellip la
uacuteltima seguridad en el empleo
En los Action Workout principalmente participan varios equipos enfocados a
distintas aacutereas dentro de la organizacioacuten en las cuales se han detectado alguna
problemaacutetica o simplemente para realizar una mejora en el proceso La duracioacuten del
evento es durante una semana en la cual es necesario definir un objetivo y al
finalizar el evento se exponen las iniciativas desarrolladas en funcioacuten del objetivo
propuesto
Los principales objetivos de los Action Workouts son los siguientes
bull Reducir el tiempo de respuesta
bull Reducir Inventarios
bull Mejorar la productividad
bull Reducir costos
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Los principios que rigen a este tipo de eventos es que busca crear un flujo en
proceso establecer el Talk Time establecer estaciones de trabajo con un orden de
proceso crear una tabla visual de desempentildeo proceso de flujo de una solo pieza
operaciones estaacutendares documentadas entre otras
Pero una pregunta importante que se hacen las empresas es iquestPor queacute realizar
Action Workouts algunos de los beneficios ademaacutes de los objetivos anteriores que
buscan estos eventos son
1 Eliminar las actividades que no generan valor dentro del trabajo
2 Aumentar la calidad
3 Estabilizar el trabajo
4 Desarrollar nuevos procesos
5 Prueacutebelo
6 Eliminar desperdicios
Las grandes diferencias entre esta primera generacioacuten de la versioacuten del Action
Workout TQM (Gestioacuten de Calidad Total) y otras metodologiacuteas de mejora continua
esta en lo siguiente
1 Apresura la Accioacuten Donde TQM acentuoacute el estudio antes de actuar el Action Workout promovida tan
pronto como un consenso podriacutea ser alcanzado en una solucioacuten racional
2 La sencillez de las Herramientas El Action Workout favorecioacute el uso de instrumentos entendibles listo para ser
usado por cualquier persona que tenga el conocimiento del problema contra
instrumentos estadiacutesticos y analiacuteticos que requieren la instruccioacuten de experto
3 La confianza en siacute mismo actuar Las reuniones del Acton Workout favorecen a las opiniones abiertas pero tambieacuten
demanda el compromiso personal a la accioacuten Este eacutenfasis en el individuo contra
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la responsabilidad del equipo elevoacute la amenaza personal
La metodologiacutea para la aplicacioacuten del Action Workout consta de 5 pasos los cuales
se describen a continuacioacuten
Completar las actividades antes del ldquoAction Workoutrdquo
Actividades realizadas durante el ldquoAction Workoutrdquo
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar Actividades realizadas durante y despueacutes del ldquoAction Workoutrdquo
(aplicar y mantener)
Figura 5 Etapas de implementacioacuten de Action Workout
bull Definir Este paso es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajara para su solucioacuten
bull Medir Este paso se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso bajo
estudio
bull Analizar Este paso se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio
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bull Mejorar En paso es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente
bull Controlar Este paso principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout
A continuacioacuten se presenta un grafico que como se realiza un Action Workout
Figura 6 Implementacioacuten de Action Workout
27 Ventajas y Beneficios de Kaizen Son muacuteltiples los beneficios que se logran al aplicar una estrategia de Kaizen dentro
de las organizaciones ya que esta filosofiacutea de mejoramientos continuo permite
alcanzar una mayor productividad y calidad sin efectuar una inversioacuten considerable
de capital
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Entre las principales ventajas de la estrategia de Kaizen son
bull Reduccioacuten de inventarios productos en proceso y terminados
bull Disminucioacuten en la cantidad de accidentes
bull Reduccioacuten en fallas de los equipos y herramientas
bull Reduccioacuten en los tiempos de preparacioacuten de maquinarias
bull Aumento en los niveles de satisfaccioacuten de los clientes y consumidores
bull Incremento en los niveles de rotacioacuten de inventarios
bull Importante caiacuteda en los niveles de fallas y errores
bull Mejoramiento en la autoestima y motivacioacuten del personal
bull Altos incrementos en materia de productividad
bull Importante reduccioacuten en los costes
bull Mejoramiento en los disentildeos y funcionamiento de los productos y servicios
bull Aumento en los beneficios y rentabilidad
bull Menores niveles de desperdicios y despilfarros Con su efecto tanto en los
costes como asiacute tambieacuten en los niveles de polucioacuten ambiental entre otros
bull Notables reducciones en los ciclos de disentildeo y operativos
bull Importantes caiacutedas en los tiempos de respuestas
bull Mejoramiento en los flujos de efectivo
bull Menor rotacioacuten de clientes y empleados
bull Mayor y mejor equilibrio econoacutemico-financiero Lo cual trae como
consecuencia una mayor solidez econoacutemica
bull Ventaja estrateacutegica en relacioacuten a los competidores al sumar de forma
continua mejoras en los procesos productos y servicios Mediante la mejora
de costos calidad disentildeo tiempos de respuesta y servicios a los
consumidores
bull Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementacioacuten
continua de cambios
bull Acumulacioacuten de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos
organizacionales
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bull Capacidad para competir en los mercados globalizados
bull Derribar las barreras o muros interiores permitiendo con ello un potente y
auteacutentico trabajo en equipo
bull Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el
mercado (generadas por razones sociales culturales econoacutemicas y poliacuteticas
entre otras)
28 Variedades de Kaizen
a) Individual Mientras que todos los enfoques de KAIZEN usan un enfoque de
equipo este meacutetodo conocido como KAIZEN Teian oacute KAIZEN personal se
refiere a como los empleados realizan mejoras en el curso de sus actividades
diacutea a diacutea
b) Diacutea a diacutea y eventos especiales Un ejemplo de esto son los ciacuterculos de
Calidad aquiacute un equipo de trabajo natural (gente que trabaja en la misma
aacuterea operando mismos equipos etc) usan sus observaciones acerca de su
trabajo para identificar oportunidades de mejora durante el diacutea oacute al termino de
la semana el equipo se reuacutene y selecciona un problema ellos analiza las
fuentes y generan ideas de como eliminarlas
Actualmente cuando la mayoriacutea de las personas hablan de Kaizen como un
meacutetodo se refieren a eventos especiales - uno que es planeado y realizado en
un periodo de tiempo para eliminar desperdicios en un componente de un
value stream map (VSM) cuando el evento es realizado en el piso de
produccioacuten se llama Gemba Kaizen
c) Nivel Proceso cuando se realiza un evento Kaizen cuyo objetivo es cambiar
completamente un proceso se llama Kaikaku Kaizen (Breyfogle 1999)
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29 Herramientas de Manufactura Esbelta para el Apoyo de Kaizen
Las Herramientas de manufactura esbelta que apoyan el eacutexito de la aplicacioacuten de
KAIZEN en la industria son las siguientes
1 5acutes
2 Justo a Tiempo (JIT)
3 POKA YOKE ( aprueba de errores)
4 SEMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
5 TPM Mantenimiento Productivo Total
6 Heijunka (nivelando requerimientos de produccioacuten)
7 Jidoka Construyendo la calidad
8 KANBAN Sistema de supermercado
9 Fabrica visual
291 5acutes
Las 5acutes seguacuten Tello (2003) provienen de teacuterminos japoneses que diariamente
ponemos en praacutectica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una
ldquocultura Japonesardquo ajena a nosotros es mas todos los seres humanos o casi todos
tenemos a practicar o hemos practicado las 5acutes aunque no nos demos cuenta Las
5acutes son
1 Seiri Clasificar Organizar o Acomodar
2 Seiton Ordenar
3 Seiso Limpieza
4 Seiketsu Estandarizar
5 Shitsuke Disciplina
La implementacioacuten de una estrategia de 5acutes es importante en diferentes aacutereas por
ejemplo perite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones
de seguridad industrial beneficiando asiacute a la empresa y sus empleados Algunos de
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los beneficios que genera la estrategia de las 5acutes son (Hirano 1997)
bull Mayores niveles de seguridad que redundan en mayor motivacioacuten de
los empleados
bull Reduccioacuten en las perdidas y mermas por produccioacuten con defectos
bull Mayor calidad
bull Tiempos de respuestas mas cortos
bull Genera cultura organizacional
bull Acerca a la compantildeiacutea a la implantacioacuten de modelos de calidad total y
aseguramiento de la calidad
bull Es bueno que el lugar de trabajo este limpio
bull Se puede evitar el cansancio de estar buscando las cosas
bull Se puede eliminar el tiempo despilfarro en manipulacioacuten
bull Se puede funcionar sin comprar suministros innecesarios
bull Mejor mantenimiento previo y la inspeccioacuten seraacute mas faacutecil
bull Los espacios pequentildeos se pueden utilizar mejor
bull Faacutecil de detectar anomaliacuteas solo con la observacioacuten
292 Justo a Tiempo (JIT)
Es una filosofiacutea que consiste en la reduccioacuten de desperdicios (actividades que no
agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilizacioacuten en un sistema desde
compras hasta produccioacuten
Para alcanzar este objetivo el sistema justo a tiempo contempla la minimizacioacuten del
tiempo total necesario que va desde el inicio de fabricacioacuten hasta la facturacioacuten
del producto terminado (Ramonetti 1993)
293 Poka-Yoke (a prueba de error)
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El termino ldquoPoka-Yokerdquo viene de las palabras japonesas ldquoPokardquo (error inadvertidordquo y
ldquoYokerdquo (Prevenir) Un dispositivo Poka-Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a
prevenir los errores antes de que sucedan o los hace que sean muy obvios para que
el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo La finalidad de Poka-Yoke es
eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que
se presenten lo antes posible (ITESM 1999)
294 SMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
SMED son teoriacuteas y teacutecnicas para realizar las operacioacutenes de cambio de modelo en
menos de 10 min Desde la ultima pieza buena hasta la primera pieza buena en
menos de 10 min Esta teacutecnica fue desarrollada por Shingeo Shingo y forma parte
de las herramientas del Sistema de Produccioacuten Toyota SMED nace de una
necesidad por lograr una produccioacuten JAT
De la misma forma el SMED es reducir los tiempos improductivos (Set Up) el cual se
define con el tiempo de preparacioacuten de la maacutequina para realizar una operacioacuten
diferente y cumplir con todas las especificaciones y requerimientos del cliente
Gutieacuterrez (2002) menciona los objetivos del SMED
bull Facilitar los pequentildeos lotes de
produccioacuten
bull Hacer la primera pieza bien
cada vez
bull Rechazar la formula de lote
econoacutemico
bull Cambio de modelo en menos
de 10 min
bull Correr cada parte cada diacutea
Antes se creiacutea que el SET-UP era solo un aspecto sin importancia dentro del proceso
de produccioacuten Actualmente se ha comprobado que reducir el tiempo de SET-UP es
clave para
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1 Reducir los cuellos de botella
2 Bajar los costos
3 Mejorar la calidad
Shingeo (1987) sentildeala los beneficios de SMED
Produccioacuten en lotes pequentildeos Ser mas competitivos
Reducir inventarios Tiempos de cambios mas confiables
Procesar productos de alta
calidad
Carga mas equilibrada en la
produccioacuten diaria
Reducir costos Tiempos de entrega mas cortos
295 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Para mejorar el mantenimiento del equipo Japoacuten utilizoacute de los estados unidos el
concepto de mantenimiento preventivo El TPM se orienta a crear un sistema
corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo estableciendo
un sistema que previene las peacuterdidas en todas las operaciones de la empresa esto
incluye cero accidentes cero defectos y cero fallos
Los pilares o procesos fundamentales del PTM sirven de apoyo para construccioacuten de
un sistema de produccioacuten ordenado De acuerdo con Gutieacuterrez (2002) los pilares
considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una organizacioacuten son
los que se indican a continuacioacuten
Pilar 1 Mejoras enfocadas (Kaizen) Pilar 6 Mantenimiento de calidad
Pilar 2 Mantenimiento Autoacutenomo
Pilar 3 Mantenimiento progresivo o
Pilar 7 Mantenimiento en aacutereas
administrativas
Planificado
Pilar 4 Educacioacuten y formacioacuten
Pilar 8 Gestioacuten de seguridad salud y
medio ambiente
Pilar 5 Mantenimientos temprano Pilar 9 Especiales
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296 Produccioacuten Nivelada (Heijunka)
Es una teacutecnica que adapta la produccioacuten de la demanda fluctuante del cliente La
herramienta principal para la produccioacuten suavizadora es el cambio frecuente de la
mezcla ejemplar para ser corrido en una liacutenea dada En lugar de ejecutar lotes
grandes de un modelo despueacutes de otro se debe producir lotes pequentildeos de muchos
modelos en periodos cortos de tiempo Esto requiere tiempos de cambios mas
raacutepidos con pequentildeos lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia
(Shingeo 1990)
297 Jidoka
Jidoka significa verificacioacuten en el proceso cuando en el proceso de produccioacuten
instalan sistemas Jidoka se refiere ala verificacioacuten de calidad integrada en el
proceso
Jidoka es la habilidad de un proceso para detenerse al momento de parar cualquier
anormalidad
Propoacutesito Asegurar que la calidad es controlada por el proceso mismo (Shingeo
1990)
298 Kanban (Sistema de supermercado)
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar los supermercados
Kanban significa en japoneacutes ldquoEtiqueta de instruccioacutenrdquo
Ramonetti (1990) menciona que el Kanban solo puede aplicarse en faacutebricas que
impliquen produccioacuten repetitiva y solo rinde beneficios en ciertas circunstancias
1 El Kanban debe ser un elemento del sistema JAT
2 Las partes incluidas en el sistema Kanban deben ser usadas cada diacutea
3 Las unidades muy costosas o muy grandes no se deben incluir en un sistema
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Kanban Su almacenamiento y manejo son costosos
299 Fabrica Visual
En manufactura esbelta la faacutebrica visual es una teacutecnica que nos permite identificar
diferentes actividades de un proceso de manera sencilla con sentido comuacuten Es
direccional actividades y tomar decisioacuten de manera efectiva conocer el
funcionamiento del proceso en todo momento y que eacuteste sea de faacutecil interpretacioacuten
(ITESM 1999)
El control visual a traveacutes del Kanban permite tambieacuten que los planes que se han
hecho puedan ser modificados y provee informacioacuten inmediata Las bases son el
uso de las tarjetas de Kanban para trasporte y Kanban de produccioacuten y el andoacuten o
sentildeal de luz (Greif 1991)
CAPIacuteTULO III
MEacuteTODO
31 Sujeto Bajo Estudio La empresa bajo estudio se dedica a la elaboracioacuten de dispositivos de proteccioacuten de
diferentes versiones y modelos Los productos terminados de esta planta son de
exportacioacuten para uso residencial comercial yo industrial mismos que cumplen con
los todos los estaacutendares de calidad
El aacuterea en la cual se desarrollaraacute el trabajo (SMT) actualmente trabaja con tres
turnos con un total de 140 personas entre los cuales se encuentran Ingenieros
Supervisores Teacutecnicos y Operadores Tambieacuten cuenta con la maquinaria de 12
liacuteneas de SMT (24 maquinas de Pick and place 12 hornos 9 pantallas de impresioacuten
5 dispensadores de goma) 3 maquinas Radiales 3 VCD 2 Secuenciadoras
El aacuterea provee aproximadamente 308249 tableros a la semana con un total de
1232996 tableros al mes Ocupando un lugar reconocido en la produccioacuten de
tableros a nivel corporativo
32 Materiales Los materiales que se necesitan principalmente para el desarrollo del presente
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trabajo son datos histoacutericos (informativos) entre los cuales se encuentran los
siguientes
bull Demanda de los modelos que se producen en las liacuteneas bajo estudio
bull Estaacutendares de los ldquomodelos bajo estudiordquo en la liacuteneas de SMT (9 y 10)
bull Niveles de Inventarios actuales en los Kanbanacutes
bull Niveles de produccioacuten de cada modelo en los diferentes turnos
bull Mapeo del Proceso (hoja)
bull Lay-out del aacuterea
bull Listas de auditorias de calidad (High Runners)
bull Hojas de verificacioacuten de tiempos muertos o caiacutedos de la maacutequinas
bull Listas de auditorias de material enviado a Scrap
33 Procedimiento Dentro de los pasos necesarios para la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutldquo se
encuentran los siguientes
331 Definir
En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el
propoacutesito de identificar claramente oportunidades (mejoras) para la
aplicacioacuten de Kaizen
2 Definir el alcance del proyecto
3 Evaluacioacuten de Desecho de aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido
-Tasa Alta de Defectos Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
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-Costos Altos
-Inventario Excesivo
-Tiempo de espera Excesivo
4 Definir las metas y objetivos del proyecto
5 Definir el Equipo que desarrollaraacute el proyecto
6 Obtener el contrato de participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
7 Entrar a ver Proyectos de trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
332 Medir
En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso
bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las variables
-Distancia de caminado (Ft)
-Espacio fiacutesico del lugar (Ft)
-Numero de operaciones (Num)
-Defectos de calidad
-Material en proceso (WIP) material terminado (FG) (INV)
-Tiempo de ciclo (Min)
-Tiempos de entrega (Lead Time)
2 Hoja de Objetivos del proceso existente
3 Hoja de estaacutendares del proceso existente
333 Analizar
Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Revisar los requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud
Seguridad y Medio Ambiente)
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
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3 Anaacutelisis de ruteo del producto (Flujo)
4 Anaacutelisis de Cantidad de producto (Demanda)
5 Hoja de check lists completo de actividades relizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto
6 Diagrama de flujo del tiempo de ciclo y de Takt Time
7 Tener completos los formatos necesarios para el inicio del Action
Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos los
equipos participantes
334 Mejorar
Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Matriz de Resultados
2 Fotos del antes y el despueacutes
3 Hoja de estaacutendares del proceso nuevo
4 Documentar las lecciones aprendidas durante el Action Workout
5 Crear una lista de actividades de accioacuten (futura o pendientes) poner el
Que Quien y Cuando
6 Tener la lista de verificacioacuten completa (terminada)
335 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
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2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
CAPIacuteTULO IV
RESULTADOS Y SU DISCUSIOacuteN
41 Definir En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual
se trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el propoacutesito de
identificar claramente oportunidades (mejoras) para la aplicacioacuten de Kaizen (ver
Figura 7)
Quejas del Cliente
Tiempos de entregalargos
ProveedorCliente
SMT
Insercioacuten Manual Ensamble
Empaque
AlmaceacutenEmbarques
ventasOrdenesPronostico de ventas (Forecast)
Plan de Produccioacuten
Mucho inventario
Mucho inventario
Tiempos de Set Uplargos
Muchos errores
Material acumulado
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Muchos desperdicios
Muchos errores
KANBAN
Mapeo de Proceso
Pronostico de ventas (Forecast)
Figura 7 Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
Quejas del Cliente
Tiempos de entregargosla
ProveedorProveedorClienteCliente
SMTSMT
Insercioacuten ManualInsercioacuten Manual EnsambleEnsamble
EmpaqueEmpaque
AlmaceacutenAlmaceacutenEmbarquesEmbarques
ventasOrdenesOrdenes ventas
Plan de Produccioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucho inventarioTiempos de Set Up
largos
Mucho inventario
Muchos errores
Material acumulado
Muchos errores
Muchos desperdicios
KANBAN
Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
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Despueacutes de analizar el Mapeo de Proceso e identificar los problemas se definioacute
que el aacuterea con maacutes problemaacutetica y mayor oportunidad de mejora es el aacuterea de
SMT Posteriormente se analizaraacute maacutes a detalle los problemas detectados en
dicha aacuterea
2 Definir el alcance del Proyecto
El Proyecto se realizaraacute en el Aacuterea de SMT en las liacuteneas 9 y 10 con el propoacutesito
de disminuir el tiempo se Set-Up asiacute como los inventarios de los Kanbanacutes de los
ensambles que se producen en dichas liacuteneas
3 Evaluacioacuten de Desecho de Aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido (Operador)
Actualmente el tiempo de caminado en el aacuterea de SMT es de aproximadamente
300 metros en las liacuteneas bajo estudio y se representa en la Figura 8
Figura 8 Recorrido en el aacuterea de SMT
-Costos Altos
Despueacutes de analizar los defectos encontramos que aproximadamente se tiene un
costo mensual en desperdicios (Scrap) de $ 200 K
-Tasa Alta de Defectos
Los defectos del aacuterea se analizaron y se agruparon en la tabla 2
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Tabla 2 Anaacutelisis de defectos
Area Razon SubRazon Comentarios TotalSMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR QUEBRADO 190SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MAL PROGRAMACION 195SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR ICacuteS INVERTIDOS 175SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL CONTAMINADO 185SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL DANtildeADO POR MAQUINA 162SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL QUEBRADO 125SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR RETRABAJO 210SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR REVISION VIEJA 151SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION EQUIPO EN MALAS CONDICIONES 49SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO CONVERSION DE TABLERO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO MAL CENTRADO 2SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO FALLA ENPRUEBA 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO COMPONENTE INVERTIDO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO COMPONENTE EQUIVOCADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO DESCENTRADO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC CAMBIADO POR CONVERSION 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC DESCENTRADO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO Y DECENTRADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC OBSOLETO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO RETRABAJO 1SMT DEFECTUOSO POR EL PROVEEDOR FUERA DE ESPECIFICACIONES COMP NO AUTORIZADO 2
Total de Defectos - Mes de Marzo 1471
El aacuterea aproximadamente tiene un total de 1471 defectos al mes
-Inventario Excesivo
Los inventarios que se encuentran en los Kanbanacutes de los ensambles que se
fabrican en las liacuteneas 9 y 10 estaacuten por encima de sus niveles oacuteptimos o algunos
estaacuten por debajo del nivel
En la Figura 9 se muestra que actualmente el aacuterea no cuenta con un control
sobre sus inventarios provocando y ocasionando dantildeos en el manejo del material
costos de inventario faltantes
Figura 9 Inventarios de Kanban
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02000400060008000
1000012000
MODELOS
PIEZ
AS
Inv KanbanActual
Inv KanbanOptimo
Inv KanbanActual
1200 3600 800 400 800 4400 6000 10800 1500
Inv KanbanOptimo
465 15845 565 150 18 2265 1635 13925 39
56-680-02-43
56-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-862 56-679-20-
95R56-760-01-
95R56-772-01-
95 56-799-95
INVENTARIO KANBAN
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4 Definir las Metas y Objetivos del Proyecto
Objetivo
Reducir el tiempo en el cambio de Set Up en las maquinas de SMT enfocaacutendose
en las liacuteneas 9 y 10
Metas
bull Identificar el estatus actual de las maacutequinas de operacioacuten y el Set-Up actual de
proceso
bull Identificar actividades internas y externas del Set-Up
bull Redefinir el Set-Up Lay-Out de SMT
bull Redefinir roles y responsabilidades del equipo de Set-Up
bull Eliminar tiempo de desperdicio
bull Disminuir la cantidad de stock en el aacuterea de Kanban
5 Definir el Equipo que Desarrollaraacute el Proyecto
Es de suma importancia definir a los integrantes del equipo los cuales seraacuten los
que aportaran ideas detecten errores desperdicios y sobre todos mejoras En la
Figura 10 se presentan a los integrantes del equipo asiacute con el nombre
correspondiente del equipo
AWO SET-UP AND LOT SIZE REDUCTION SMT
Equipo de soporte
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Figura 10 Presentacioacuten de integrantes equipo
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6 Obtener el Contrato de Participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
Un punto recomendable del plan es dar a conocer a las personas integrantes del
equipo la fecha exacta de cuando se realizaraacute el Action Workout para que
redefinan su agenda de trabajo asiacute como tambieacuten darles a conocer el aacuterea en el
cual trabajaraacuten y el objetivo que desea alcanzar esto con la finalidad de que las
personas esteacuten al 100 dedicados al equipo durante el desarrollo del Action
Workout
En el Anexo 1 se encuentra un ejemplo del contrato de participacioacuten
7 Entrar a ver Proyectos de Trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
Este paso es importante para el equipo de trabajo ya que se pueden tomar ideas
de otras organizaciones que hayan realizado Action Workout con lo cual
podemos hacer ldquoBenchmarkingrdquo a nuestra liacutenea de trabajo e implementar ideas o
simplemente ver la forma de trabajo de otras organizaciones
42 Medir En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las Variables
-Distancia de caminado (mts)
Actualmente la distancia de caminado en la liacuteneas 9 y 10 durante el proceso de
produccioacuten son aproximadamente de 300 mts
-Espacio Fiacutesico del Lugar (mts)
El espacio fiacutesico del aacuterea de SMT es de 765374 m2
-Material en Inventario
La Tabla 3 muestra los inventarios en las Kanbanacutes de SMT los cuales oscilan
aproximadamente en 1 diacutea de produccioacuten ocasionando dantildeos en el manejo del
material costos de inventario retrabajos
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Tabla 3 Inventario de Kankan de SMT
MODELO Kan Ban Charolas PcsCharola Pcs Total
56-680-02-43 C 3 320 1200
56-680-02-95R C 9 320 3600
56-714-01 C 8 80 800
56-822 C 4 80 400
56-862 C 8 80 800
56-679-20-95R E 8 440 4400
56-760-01-95R E 10 480 6000
56-772-01-95 E 18 480 10800
56-799-95 E 3 400 1500
-Numero de Operaciones (nuacutem)
Las operaciones realizadas en el aacuterea de SMT durante el proceso de produccioacuten
se pueden ver la en la Tabla 4
Tabla 4 Operaciones realizadas en aacuterea de SMT
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
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-Tiempo de Ciclo (seg)
El tiempo de ciclo varia para cada Modelo esto depende de la cantidad de
componentes que contiene en tablero asiacute como su complejidad entre otros
factores A continuacioacuten se presenta un aproximado de los tiempos de ciclo de
los modelos bajo estudio
Tabla 5 Tiempo de ciclo
-Defectos de Calidad
Los defectos del aacuterea de SMT estaacuten agrupados dependiendo del tipo de defecto
En la Tabla 5 se puede observar el coacutedigo del defecto asiacute como la descripcioacuten del
mismo
Tabla 6 Coacutedigos de defectos de Calidad
Modelo Tiempo de ciclo1 pieza
56-714-01 58 Seg56-822 69 Seg56-862 50 Seg56-799-95 86 Seg
Maacutequina 9Modelo Tiempo de ciclo
1 pieza56-680-02-43 100 Seg56-680-02-95R 98 Seg56-679-20-95R 60 Seg56-760-01-95R 185 Seg56-772-01-95 46 Seg
Maacutequina 10
CODIGO DESCRIPCIONC01 Corto en trazo de carbonC05 Corto en el trazoC08 Parte defectuosaNP Defecto no encontradoS01 Puente de soldaduraS02 Soldadura friaS03 Soldadura fracturadaS18 Soldadura faltanteS22 Soldadura en hoyo para pinS30 Soldadura insuficienteS31 Bolas de soldaduraS32 Soldadura cortadaW01 Hoyo para pin sin pistaW04 Trazo rotoW06 Trazo levantadoW07 Tablero quebradoW09 Componente faltanteW09A Componente faltante por mal manejoW10 Componente equivocado
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
W11 Polaridad invertidaW13 Componente quebradoW14 Componente extra no necesarioW15 Componente levantadoW16 Componente dobladoW17 Terminal dobladaW21 Material extrantildeoW23 Residuos de fluxW27 Identificacion ilegible o equivocadaW28 Terminales largasW29 Puente por terminalW33 Corte en lugar equivocadoW34 Corte faltanteW35 No es posible leer el componenteW36 Componente extraW37 Necesita pegamentoW38 No ensena la terminalW39 Retrabajo inaceptableW40 Error del operador al probar
CODIGO DESCRIPCIONC01 C t t d b
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
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Este coacutedigo ayuda a clasificar y detectar raacutepidamente los defectos con la finalidad
de hacer un anaacutelisis de los mismos para proponer mecanismos y tomar acciones
para que los defectos no vuelvan a ocurrir en el proceso
-Tiempos de Entrega (Lead Time)
Los tiempos de entrega que se manejan en el aacuterea de SMT son por parte de
almaceacuten este se considera el tiempo que tarde en surtir almaceacuten el material
solicitado por SMT este varia dependiendo de la cantidad de componentes a
surtir aproximadamente el tiempo estimado es de 30 a 45 min
2 Hoja de Objetivos del Proceso Existente
Los Objetivos del aacuterea principalmente estaacuten enfocados a satisfacer los
requerimientos solicitados por produccioacuten A continuacioacuten se enlistan dichos
objetivos
bull Aplicar TPM en el aacuterea de SMT
bull Reducir scrap generado por equipos
bull Contar con personal capacitado
bull Maxima optimizacion de programas
bull Mantener trabajando el 100 las cabezas del los equipos de SMT
bull Mantener funcionando el 98 de los equipos que se encuentran en el aacuterea
de SMT
bull Mantenimiento de fedeers
bull Renovacion de equipo
3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Existente
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up actuales por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Aproximadamente los tiempos actuales de Set-Up estaacuten alrededor de 2
hrs Ver tabla 5
Para ver las Hojas de estaacutendares completas ver Anexo 2
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
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- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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2 Analiza cada resultado
3 Observa coacutemo puede mejorarse cada paso del proceso el equipo los
materiales y las acciones de los empleados
4 Administracioacuten interfuncional trabaja con divisiones funcionales para lograr
maacutes unidad y mayor visioacuten de los objetivos a alcanzar
5 Centra su atencioacuten en las personas y estaacute dirigida a mejorar sus esfuerzos
6 Ciacuterculos de Control de Calidad (CCC) compuesto por personas cuyo objetivo
es mejorar la calidad de modo continuo
7 Cambio gradual y constante
26 Metodologiacutea de Kaizen En le primer paso en el proceso de KAIZEN establece el ciclo planear-hacer-verificar-
actuar (PDCA) como vehiculo que garantiza la continuidad de KAIZEN en el
seguimientos de una poliacutetica de mantener y mejorar los estaacutendares Eacuteste es uno de
los conceptos maacutes importantes del proceso (Veacutease la figura 3)
Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento (como KAIZEN) es
una forma de vivir siempre debe de existir un objetivo de mejoramiento en cualquier
aacuterea) y trazar planes de accioacuten para lograr el objetivo
Hacer se refiere a la implementacioacuten de plan
Verificar se refiere a determinar si la implementacioacuten sigue en curso y si ha
originado el mejoramiento planeado
Actuar se refiere a ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos para prevenir
la recurrencia del problema original o para fijar metas para los nuevos
mejoramientos
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MEJORAMIENTO
A P C D
PLANEAR (Plan)
HACER (Do)
ACTUAR (Act)
VERIFICAR (Check)
Figura 3 El ciclo de Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA)
Wellington (1998) hace referencia de este Ciclo como
A semejanza de todos los instrumentos Kaizen esta es una herramienta sencilla
pero poderosa que sirve para resolver problemas El Ciclo PDCA es un ciclo de
mejoramiento incesante en que los equipos
bull Planean (miran hacia el futuro identifican entienden)
bull Disponen (realizan acciones apropiadas y relevantes)
bull Chequean (controlan monitorean y evaluacutean efectos evaluacutean)
bull Actuacutean (promueven la retroalimentacioacuten en el avance de los equipos)
Cada etapa se consolida estandariza e incorpora la accioacuten en los sistemas en
funcionamiento Luego tiene lugar el siguiente Ciclo PDCA
El ciclo PDCA gira continuamente apenas se hace un mejoramiento cuando el statu
quo resultante se convierte en el objetivo de mejoramiento adicional PDCA significa
nunca estar satisfecho con el statu quo
Al comienzo cualquier nuevo proceso de trabajo es inestable Antes de empezar a
trabajar con el PDCA todo proceso actual debe estabilizarse en un proceso conocido
con frecuencia como el ciclo estandarizar-hacer-verificar-actuar (SDCA) Mientras
que el Ciclo SDCA estandariza y estabiliza los procesos actuales el ciclo PDCA los
mejora (Veacutease la Figura 4)
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MANTENIMIENTO
A S C D
ESTANDARIZAR (Standardize)
HACER (Do)
ACTUAR (Act)
VERIFICAR (Check)
Figura 4 El ciclo de Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar (SDCA)
Al finalizar cada fase del proceso PDCA se realiza una revisioacuten de cierre de la fase
en la cual se evaluacutea si los objetivos del proyecto han sido modificados con respecto a
la fase anterior y si los beneficios que se esperan alcanzar no se separan de lo
planeado
En la fase de Planear se debe desarrollar una declaracioacuten del problema que incluya
iquestqueacute estaacute ocurriendo iquestdoacutende estaacute ocurriendo iquestcuaacutendo empezoacute el problema
iquestCuaacutel es la magnitud del problema y iquestcuaacuteles son las principales consecuencias del
problema Ademaacutes se debe identificar la meta y las medidas claves del proyecto asiacute
como tambieacuten el alcance del mismo iquestqueacute incluye el proyecto de mejora iquesty queacute
queda fuera de alcance se debe sentildealar un plan para desarrollar el proyecto y se
debe indicar el impacto para el negocio iquestpor queacute se desea mejorar el proceso
iquestcuaacutel es el posible beneficio iquestcuaacutel seriacutea el esfuerzo iquestcuaacutel es el costo estimado
del proyecto iquestcuaacuteles son los objetivos de la empresa que soporten el proyecto
En la fase de hacer es poner en practica el plan que se ha desarrollado tambieacuten es
importante registrar y documentar todas las acciones haciendo participe al personal
mantenieacutendolo informado de la situacioacuten
En la fase Verificar se debe ser capaz de demostrar que los datos son precisos y
confiables Las dos mediciones clave maacutes comunes asociadas con el sistema de
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medicioacuten son la exactitud y precisioacuten El objetivo de un sistema de medicioacuten es
entender mejor las fuentes de variacioacuten que pueden influenciar los resultados
producidos por el proceso bajo investigacioacuten
En la fase de actuar sirve para aumentar a escala el plan midiendo los resultados
para comprobar que se mantiene la mejora Lo importante es documentar el proceso
para esto se recomienda utilizar principalmente el diagrama de Pareto y el diagrama
Causa Efecto
Actualmente las empresas se estaacuten enfocando a una nueva forma de trabajo en la
implementacioacuten de Kaizen a estos eventos se les conoce como Action Workout
En la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutrdquo se busca principalmente hacer
mejoras mediante la eliminacioacuten de desperdicios asiacute como la implementacioacuten de
conceptos relacionados con Lean para la reduccioacuten de costos
Seguacuten Welch 1988 los Action Workout son disentildeados para crear un ambiente
donde cada hombre o mujer en la Compantildeiacutea puedan ver y poder sentirse una
conexioacuten entre lo que ellos hacen todo el diacuteahellip y la ganancia en el mercadohellip la
uacuteltima seguridad en el empleo
En los Action Workout principalmente participan varios equipos enfocados a
distintas aacutereas dentro de la organizacioacuten en las cuales se han detectado alguna
problemaacutetica o simplemente para realizar una mejora en el proceso La duracioacuten del
evento es durante una semana en la cual es necesario definir un objetivo y al
finalizar el evento se exponen las iniciativas desarrolladas en funcioacuten del objetivo
propuesto
Los principales objetivos de los Action Workouts son los siguientes
bull Reducir el tiempo de respuesta
bull Reducir Inventarios
bull Mejorar la productividad
bull Reducir costos
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Los principios que rigen a este tipo de eventos es que busca crear un flujo en
proceso establecer el Talk Time establecer estaciones de trabajo con un orden de
proceso crear una tabla visual de desempentildeo proceso de flujo de una solo pieza
operaciones estaacutendares documentadas entre otras
Pero una pregunta importante que se hacen las empresas es iquestPor queacute realizar
Action Workouts algunos de los beneficios ademaacutes de los objetivos anteriores que
buscan estos eventos son
1 Eliminar las actividades que no generan valor dentro del trabajo
2 Aumentar la calidad
3 Estabilizar el trabajo
4 Desarrollar nuevos procesos
5 Prueacutebelo
6 Eliminar desperdicios
Las grandes diferencias entre esta primera generacioacuten de la versioacuten del Action
Workout TQM (Gestioacuten de Calidad Total) y otras metodologiacuteas de mejora continua
esta en lo siguiente
1 Apresura la Accioacuten Donde TQM acentuoacute el estudio antes de actuar el Action Workout promovida tan
pronto como un consenso podriacutea ser alcanzado en una solucioacuten racional
2 La sencillez de las Herramientas El Action Workout favorecioacute el uso de instrumentos entendibles listo para ser
usado por cualquier persona que tenga el conocimiento del problema contra
instrumentos estadiacutesticos y analiacuteticos que requieren la instruccioacuten de experto
3 La confianza en siacute mismo actuar Las reuniones del Acton Workout favorecen a las opiniones abiertas pero tambieacuten
demanda el compromiso personal a la accioacuten Este eacutenfasis en el individuo contra
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la responsabilidad del equipo elevoacute la amenaza personal
La metodologiacutea para la aplicacioacuten del Action Workout consta de 5 pasos los cuales
se describen a continuacioacuten
Completar las actividades antes del ldquoAction Workoutrdquo
Actividades realizadas durante el ldquoAction Workoutrdquo
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar Actividades realizadas durante y despueacutes del ldquoAction Workoutrdquo
(aplicar y mantener)
Figura 5 Etapas de implementacioacuten de Action Workout
bull Definir Este paso es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajara para su solucioacuten
bull Medir Este paso se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso bajo
estudio
bull Analizar Este paso se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio
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bull Mejorar En paso es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente
bull Controlar Este paso principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout
A continuacioacuten se presenta un grafico que como se realiza un Action Workout
Figura 6 Implementacioacuten de Action Workout
27 Ventajas y Beneficios de Kaizen Son muacuteltiples los beneficios que se logran al aplicar una estrategia de Kaizen dentro
de las organizaciones ya que esta filosofiacutea de mejoramientos continuo permite
alcanzar una mayor productividad y calidad sin efectuar una inversioacuten considerable
de capital
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Entre las principales ventajas de la estrategia de Kaizen son
bull Reduccioacuten de inventarios productos en proceso y terminados
bull Disminucioacuten en la cantidad de accidentes
bull Reduccioacuten en fallas de los equipos y herramientas
bull Reduccioacuten en los tiempos de preparacioacuten de maquinarias
bull Aumento en los niveles de satisfaccioacuten de los clientes y consumidores
bull Incremento en los niveles de rotacioacuten de inventarios
bull Importante caiacuteda en los niveles de fallas y errores
bull Mejoramiento en la autoestima y motivacioacuten del personal
bull Altos incrementos en materia de productividad
bull Importante reduccioacuten en los costes
bull Mejoramiento en los disentildeos y funcionamiento de los productos y servicios
bull Aumento en los beneficios y rentabilidad
bull Menores niveles de desperdicios y despilfarros Con su efecto tanto en los
costes como asiacute tambieacuten en los niveles de polucioacuten ambiental entre otros
bull Notables reducciones en los ciclos de disentildeo y operativos
bull Importantes caiacutedas en los tiempos de respuestas
bull Mejoramiento en los flujos de efectivo
bull Menor rotacioacuten de clientes y empleados
bull Mayor y mejor equilibrio econoacutemico-financiero Lo cual trae como
consecuencia una mayor solidez econoacutemica
bull Ventaja estrateacutegica en relacioacuten a los competidores al sumar de forma
continua mejoras en los procesos productos y servicios Mediante la mejora
de costos calidad disentildeo tiempos de respuesta y servicios a los
consumidores
bull Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementacioacuten
continua de cambios
bull Acumulacioacuten de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos
organizacionales
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bull Capacidad para competir en los mercados globalizados
bull Derribar las barreras o muros interiores permitiendo con ello un potente y
auteacutentico trabajo en equipo
bull Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el
mercado (generadas por razones sociales culturales econoacutemicas y poliacuteticas
entre otras)
28 Variedades de Kaizen
a) Individual Mientras que todos los enfoques de KAIZEN usan un enfoque de
equipo este meacutetodo conocido como KAIZEN Teian oacute KAIZEN personal se
refiere a como los empleados realizan mejoras en el curso de sus actividades
diacutea a diacutea
b) Diacutea a diacutea y eventos especiales Un ejemplo de esto son los ciacuterculos de
Calidad aquiacute un equipo de trabajo natural (gente que trabaja en la misma
aacuterea operando mismos equipos etc) usan sus observaciones acerca de su
trabajo para identificar oportunidades de mejora durante el diacutea oacute al termino de
la semana el equipo se reuacutene y selecciona un problema ellos analiza las
fuentes y generan ideas de como eliminarlas
Actualmente cuando la mayoriacutea de las personas hablan de Kaizen como un
meacutetodo se refieren a eventos especiales - uno que es planeado y realizado en
un periodo de tiempo para eliminar desperdicios en un componente de un
value stream map (VSM) cuando el evento es realizado en el piso de
produccioacuten se llama Gemba Kaizen
c) Nivel Proceso cuando se realiza un evento Kaizen cuyo objetivo es cambiar
completamente un proceso se llama Kaikaku Kaizen (Breyfogle 1999)
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29 Herramientas de Manufactura Esbelta para el Apoyo de Kaizen
Las Herramientas de manufactura esbelta que apoyan el eacutexito de la aplicacioacuten de
KAIZEN en la industria son las siguientes
1 5acutes
2 Justo a Tiempo (JIT)
3 POKA YOKE ( aprueba de errores)
4 SEMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
5 TPM Mantenimiento Productivo Total
6 Heijunka (nivelando requerimientos de produccioacuten)
7 Jidoka Construyendo la calidad
8 KANBAN Sistema de supermercado
9 Fabrica visual
291 5acutes
Las 5acutes seguacuten Tello (2003) provienen de teacuterminos japoneses que diariamente
ponemos en praacutectica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una
ldquocultura Japonesardquo ajena a nosotros es mas todos los seres humanos o casi todos
tenemos a practicar o hemos practicado las 5acutes aunque no nos demos cuenta Las
5acutes son
1 Seiri Clasificar Organizar o Acomodar
2 Seiton Ordenar
3 Seiso Limpieza
4 Seiketsu Estandarizar
5 Shitsuke Disciplina
La implementacioacuten de una estrategia de 5acutes es importante en diferentes aacutereas por
ejemplo perite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones
de seguridad industrial beneficiando asiacute a la empresa y sus empleados Algunos de
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los beneficios que genera la estrategia de las 5acutes son (Hirano 1997)
bull Mayores niveles de seguridad que redundan en mayor motivacioacuten de
los empleados
bull Reduccioacuten en las perdidas y mermas por produccioacuten con defectos
bull Mayor calidad
bull Tiempos de respuestas mas cortos
bull Genera cultura organizacional
bull Acerca a la compantildeiacutea a la implantacioacuten de modelos de calidad total y
aseguramiento de la calidad
bull Es bueno que el lugar de trabajo este limpio
bull Se puede evitar el cansancio de estar buscando las cosas
bull Se puede eliminar el tiempo despilfarro en manipulacioacuten
bull Se puede funcionar sin comprar suministros innecesarios
bull Mejor mantenimiento previo y la inspeccioacuten seraacute mas faacutecil
bull Los espacios pequentildeos se pueden utilizar mejor
bull Faacutecil de detectar anomaliacuteas solo con la observacioacuten
292 Justo a Tiempo (JIT)
Es una filosofiacutea que consiste en la reduccioacuten de desperdicios (actividades que no
agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilizacioacuten en un sistema desde
compras hasta produccioacuten
Para alcanzar este objetivo el sistema justo a tiempo contempla la minimizacioacuten del
tiempo total necesario que va desde el inicio de fabricacioacuten hasta la facturacioacuten
del producto terminado (Ramonetti 1993)
293 Poka-Yoke (a prueba de error)
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30
El termino ldquoPoka-Yokerdquo viene de las palabras japonesas ldquoPokardquo (error inadvertidordquo y
ldquoYokerdquo (Prevenir) Un dispositivo Poka-Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a
prevenir los errores antes de que sucedan o los hace que sean muy obvios para que
el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo La finalidad de Poka-Yoke es
eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que
se presenten lo antes posible (ITESM 1999)
294 SMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
SMED son teoriacuteas y teacutecnicas para realizar las operacioacutenes de cambio de modelo en
menos de 10 min Desde la ultima pieza buena hasta la primera pieza buena en
menos de 10 min Esta teacutecnica fue desarrollada por Shingeo Shingo y forma parte
de las herramientas del Sistema de Produccioacuten Toyota SMED nace de una
necesidad por lograr una produccioacuten JAT
De la misma forma el SMED es reducir los tiempos improductivos (Set Up) el cual se
define con el tiempo de preparacioacuten de la maacutequina para realizar una operacioacuten
diferente y cumplir con todas las especificaciones y requerimientos del cliente
Gutieacuterrez (2002) menciona los objetivos del SMED
bull Facilitar los pequentildeos lotes de
produccioacuten
bull Hacer la primera pieza bien
cada vez
bull Rechazar la formula de lote
econoacutemico
bull Cambio de modelo en menos
de 10 min
bull Correr cada parte cada diacutea
Antes se creiacutea que el SET-UP era solo un aspecto sin importancia dentro del proceso
de produccioacuten Actualmente se ha comprobado que reducir el tiempo de SET-UP es
clave para
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1 Reducir los cuellos de botella
2 Bajar los costos
3 Mejorar la calidad
Shingeo (1987) sentildeala los beneficios de SMED
Produccioacuten en lotes pequentildeos Ser mas competitivos
Reducir inventarios Tiempos de cambios mas confiables
Procesar productos de alta
calidad
Carga mas equilibrada en la
produccioacuten diaria
Reducir costos Tiempos de entrega mas cortos
295 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Para mejorar el mantenimiento del equipo Japoacuten utilizoacute de los estados unidos el
concepto de mantenimiento preventivo El TPM se orienta a crear un sistema
corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo estableciendo
un sistema que previene las peacuterdidas en todas las operaciones de la empresa esto
incluye cero accidentes cero defectos y cero fallos
Los pilares o procesos fundamentales del PTM sirven de apoyo para construccioacuten de
un sistema de produccioacuten ordenado De acuerdo con Gutieacuterrez (2002) los pilares
considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una organizacioacuten son
los que se indican a continuacioacuten
Pilar 1 Mejoras enfocadas (Kaizen) Pilar 6 Mantenimiento de calidad
Pilar 2 Mantenimiento Autoacutenomo
Pilar 3 Mantenimiento progresivo o
Pilar 7 Mantenimiento en aacutereas
administrativas
Planificado
Pilar 4 Educacioacuten y formacioacuten
Pilar 8 Gestioacuten de seguridad salud y
medio ambiente
Pilar 5 Mantenimientos temprano Pilar 9 Especiales
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296 Produccioacuten Nivelada (Heijunka)
Es una teacutecnica que adapta la produccioacuten de la demanda fluctuante del cliente La
herramienta principal para la produccioacuten suavizadora es el cambio frecuente de la
mezcla ejemplar para ser corrido en una liacutenea dada En lugar de ejecutar lotes
grandes de un modelo despueacutes de otro se debe producir lotes pequentildeos de muchos
modelos en periodos cortos de tiempo Esto requiere tiempos de cambios mas
raacutepidos con pequentildeos lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia
(Shingeo 1990)
297 Jidoka
Jidoka significa verificacioacuten en el proceso cuando en el proceso de produccioacuten
instalan sistemas Jidoka se refiere ala verificacioacuten de calidad integrada en el
proceso
Jidoka es la habilidad de un proceso para detenerse al momento de parar cualquier
anormalidad
Propoacutesito Asegurar que la calidad es controlada por el proceso mismo (Shingeo
1990)
298 Kanban (Sistema de supermercado)
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar los supermercados
Kanban significa en japoneacutes ldquoEtiqueta de instruccioacutenrdquo
Ramonetti (1990) menciona que el Kanban solo puede aplicarse en faacutebricas que
impliquen produccioacuten repetitiva y solo rinde beneficios en ciertas circunstancias
1 El Kanban debe ser un elemento del sistema JAT
2 Las partes incluidas en el sistema Kanban deben ser usadas cada diacutea
3 Las unidades muy costosas o muy grandes no se deben incluir en un sistema
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33
Kanban Su almacenamiento y manejo son costosos
299 Fabrica Visual
En manufactura esbelta la faacutebrica visual es una teacutecnica que nos permite identificar
diferentes actividades de un proceso de manera sencilla con sentido comuacuten Es
direccional actividades y tomar decisioacuten de manera efectiva conocer el
funcionamiento del proceso en todo momento y que eacuteste sea de faacutecil interpretacioacuten
(ITESM 1999)
El control visual a traveacutes del Kanban permite tambieacuten que los planes que se han
hecho puedan ser modificados y provee informacioacuten inmediata Las bases son el
uso de las tarjetas de Kanban para trasporte y Kanban de produccioacuten y el andoacuten o
sentildeal de luz (Greif 1991)
CAPIacuteTULO III
MEacuteTODO
31 Sujeto Bajo Estudio La empresa bajo estudio se dedica a la elaboracioacuten de dispositivos de proteccioacuten de
diferentes versiones y modelos Los productos terminados de esta planta son de
exportacioacuten para uso residencial comercial yo industrial mismos que cumplen con
los todos los estaacutendares de calidad
El aacuterea en la cual se desarrollaraacute el trabajo (SMT) actualmente trabaja con tres
turnos con un total de 140 personas entre los cuales se encuentran Ingenieros
Supervisores Teacutecnicos y Operadores Tambieacuten cuenta con la maquinaria de 12
liacuteneas de SMT (24 maquinas de Pick and place 12 hornos 9 pantallas de impresioacuten
5 dispensadores de goma) 3 maquinas Radiales 3 VCD 2 Secuenciadoras
El aacuterea provee aproximadamente 308249 tableros a la semana con un total de
1232996 tableros al mes Ocupando un lugar reconocido en la produccioacuten de
tableros a nivel corporativo
32 Materiales Los materiales que se necesitan principalmente para el desarrollo del presente
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35
trabajo son datos histoacutericos (informativos) entre los cuales se encuentran los
siguientes
bull Demanda de los modelos que se producen en las liacuteneas bajo estudio
bull Estaacutendares de los ldquomodelos bajo estudiordquo en la liacuteneas de SMT (9 y 10)
bull Niveles de Inventarios actuales en los Kanbanacutes
bull Niveles de produccioacuten de cada modelo en los diferentes turnos
bull Mapeo del Proceso (hoja)
bull Lay-out del aacuterea
bull Listas de auditorias de calidad (High Runners)
bull Hojas de verificacioacuten de tiempos muertos o caiacutedos de la maacutequinas
bull Listas de auditorias de material enviado a Scrap
33 Procedimiento Dentro de los pasos necesarios para la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutldquo se
encuentran los siguientes
331 Definir
En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el
propoacutesito de identificar claramente oportunidades (mejoras) para la
aplicacioacuten de Kaizen
2 Definir el alcance del proyecto
3 Evaluacioacuten de Desecho de aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido
-Tasa Alta de Defectos Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
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-Costos Altos
-Inventario Excesivo
-Tiempo de espera Excesivo
4 Definir las metas y objetivos del proyecto
5 Definir el Equipo que desarrollaraacute el proyecto
6 Obtener el contrato de participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
7 Entrar a ver Proyectos de trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
332 Medir
En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso
bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las variables
-Distancia de caminado (Ft)
-Espacio fiacutesico del lugar (Ft)
-Numero de operaciones (Num)
-Defectos de calidad
-Material en proceso (WIP) material terminado (FG) (INV)
-Tiempo de ciclo (Min)
-Tiempos de entrega (Lead Time)
2 Hoja de Objetivos del proceso existente
3 Hoja de estaacutendares del proceso existente
333 Analizar
Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Revisar los requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud
Seguridad y Medio Ambiente)
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
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3 Anaacutelisis de ruteo del producto (Flujo)
4 Anaacutelisis de Cantidad de producto (Demanda)
5 Hoja de check lists completo de actividades relizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto
6 Diagrama de flujo del tiempo de ciclo y de Takt Time
7 Tener completos los formatos necesarios para el inicio del Action
Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos los
equipos participantes
334 Mejorar
Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Matriz de Resultados
2 Fotos del antes y el despueacutes
3 Hoja de estaacutendares del proceso nuevo
4 Documentar las lecciones aprendidas durante el Action Workout
5 Crear una lista de actividades de accioacuten (futura o pendientes) poner el
Que Quien y Cuando
6 Tener la lista de verificacioacuten completa (terminada)
335 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
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2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
CAPIacuteTULO IV
RESULTADOS Y SU DISCUSIOacuteN
41 Definir En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual
se trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el propoacutesito de
identificar claramente oportunidades (mejoras) para la aplicacioacuten de Kaizen (ver
Figura 7)
Quejas del Cliente
Tiempos de entregalargos
ProveedorCliente
SMT
Insercioacuten Manual Ensamble
Empaque
AlmaceacutenEmbarques
ventasOrdenesPronostico de ventas (Forecast)
Plan de Produccioacuten
Mucho inventario
Mucho inventario
Tiempos de Set Uplargos
Muchos errores
Material acumulado
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Muchos desperdicios
Muchos errores
KANBAN
Mapeo de Proceso
Pronostico de ventas (Forecast)
Figura 7 Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
Quejas del Cliente
Tiempos de entregargosla
ProveedorProveedorClienteCliente
SMTSMT
Insercioacuten ManualInsercioacuten Manual EnsambleEnsamble
EmpaqueEmpaque
AlmaceacutenAlmaceacutenEmbarquesEmbarques
ventasOrdenesOrdenes ventas
Plan de Produccioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucho inventarioTiempos de Set Up
largos
Mucho inventario
Muchos errores
Material acumulado
Muchos errores
Muchos desperdicios
KANBAN
Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
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40
Despueacutes de analizar el Mapeo de Proceso e identificar los problemas se definioacute
que el aacuterea con maacutes problemaacutetica y mayor oportunidad de mejora es el aacuterea de
SMT Posteriormente se analizaraacute maacutes a detalle los problemas detectados en
dicha aacuterea
2 Definir el alcance del Proyecto
El Proyecto se realizaraacute en el Aacuterea de SMT en las liacuteneas 9 y 10 con el propoacutesito
de disminuir el tiempo se Set-Up asiacute como los inventarios de los Kanbanacutes de los
ensambles que se producen en dichas liacuteneas
3 Evaluacioacuten de Desecho de Aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido (Operador)
Actualmente el tiempo de caminado en el aacuterea de SMT es de aproximadamente
300 metros en las liacuteneas bajo estudio y se representa en la Figura 8
Figura 8 Recorrido en el aacuterea de SMT
-Costos Altos
Despueacutes de analizar los defectos encontramos que aproximadamente se tiene un
costo mensual en desperdicios (Scrap) de $ 200 K
-Tasa Alta de Defectos
Los defectos del aacuterea se analizaron y se agruparon en la tabla 2
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Tabla 2 Anaacutelisis de defectos
Area Razon SubRazon Comentarios TotalSMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR QUEBRADO 190SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MAL PROGRAMACION 195SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR ICacuteS INVERTIDOS 175SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL CONTAMINADO 185SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL DANtildeADO POR MAQUINA 162SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL QUEBRADO 125SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR RETRABAJO 210SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR REVISION VIEJA 151SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION EQUIPO EN MALAS CONDICIONES 49SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO CONVERSION DE TABLERO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO MAL CENTRADO 2SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO FALLA ENPRUEBA 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO COMPONENTE INVERTIDO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO COMPONENTE EQUIVOCADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO DESCENTRADO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC CAMBIADO POR CONVERSION 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC DESCENTRADO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO Y DECENTRADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC OBSOLETO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO RETRABAJO 1SMT DEFECTUOSO POR EL PROVEEDOR FUERA DE ESPECIFICACIONES COMP NO AUTORIZADO 2
Total de Defectos - Mes de Marzo 1471
El aacuterea aproximadamente tiene un total de 1471 defectos al mes
-Inventario Excesivo
Los inventarios que se encuentran en los Kanbanacutes de los ensambles que se
fabrican en las liacuteneas 9 y 10 estaacuten por encima de sus niveles oacuteptimos o algunos
estaacuten por debajo del nivel
En la Figura 9 se muestra que actualmente el aacuterea no cuenta con un control
sobre sus inventarios provocando y ocasionando dantildeos en el manejo del material
costos de inventario faltantes
Figura 9 Inventarios de Kanban
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02000400060008000
1000012000
MODELOS
PIEZ
AS
Inv KanbanActual
Inv KanbanOptimo
Inv KanbanActual
1200 3600 800 400 800 4400 6000 10800 1500
Inv KanbanOptimo
465 15845 565 150 18 2265 1635 13925 39
56-680-02-43
56-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-862 56-679-20-
95R56-760-01-
95R56-772-01-
95 56-799-95
INVENTARIO KANBAN
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4 Definir las Metas y Objetivos del Proyecto
Objetivo
Reducir el tiempo en el cambio de Set Up en las maquinas de SMT enfocaacutendose
en las liacuteneas 9 y 10
Metas
bull Identificar el estatus actual de las maacutequinas de operacioacuten y el Set-Up actual de
proceso
bull Identificar actividades internas y externas del Set-Up
bull Redefinir el Set-Up Lay-Out de SMT
bull Redefinir roles y responsabilidades del equipo de Set-Up
bull Eliminar tiempo de desperdicio
bull Disminuir la cantidad de stock en el aacuterea de Kanban
5 Definir el Equipo que Desarrollaraacute el Proyecto
Es de suma importancia definir a los integrantes del equipo los cuales seraacuten los
que aportaran ideas detecten errores desperdicios y sobre todos mejoras En la
Figura 10 se presentan a los integrantes del equipo asiacute con el nombre
correspondiente del equipo
AWO SET-UP AND LOT SIZE REDUCTION SMT
Equipo de soporte
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Figura 10 Presentacioacuten de integrantes equipo
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43
6 Obtener el Contrato de Participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
Un punto recomendable del plan es dar a conocer a las personas integrantes del
equipo la fecha exacta de cuando se realizaraacute el Action Workout para que
redefinan su agenda de trabajo asiacute como tambieacuten darles a conocer el aacuterea en el
cual trabajaraacuten y el objetivo que desea alcanzar esto con la finalidad de que las
personas esteacuten al 100 dedicados al equipo durante el desarrollo del Action
Workout
En el Anexo 1 se encuentra un ejemplo del contrato de participacioacuten
7 Entrar a ver Proyectos de Trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
Este paso es importante para el equipo de trabajo ya que se pueden tomar ideas
de otras organizaciones que hayan realizado Action Workout con lo cual
podemos hacer ldquoBenchmarkingrdquo a nuestra liacutenea de trabajo e implementar ideas o
simplemente ver la forma de trabajo de otras organizaciones
42 Medir En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las Variables
-Distancia de caminado (mts)
Actualmente la distancia de caminado en la liacuteneas 9 y 10 durante el proceso de
produccioacuten son aproximadamente de 300 mts
-Espacio Fiacutesico del Lugar (mts)
El espacio fiacutesico del aacuterea de SMT es de 765374 m2
-Material en Inventario
La Tabla 3 muestra los inventarios en las Kanbanacutes de SMT los cuales oscilan
aproximadamente en 1 diacutea de produccioacuten ocasionando dantildeos en el manejo del
material costos de inventario retrabajos
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Tabla 3 Inventario de Kankan de SMT
MODELO Kan Ban Charolas PcsCharola Pcs Total
56-680-02-43 C 3 320 1200
56-680-02-95R C 9 320 3600
56-714-01 C 8 80 800
56-822 C 4 80 400
56-862 C 8 80 800
56-679-20-95R E 8 440 4400
56-760-01-95R E 10 480 6000
56-772-01-95 E 18 480 10800
56-799-95 E 3 400 1500
-Numero de Operaciones (nuacutem)
Las operaciones realizadas en el aacuterea de SMT durante el proceso de produccioacuten
se pueden ver la en la Tabla 4
Tabla 4 Operaciones realizadas en aacuterea de SMT
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
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-Tiempo de Ciclo (seg)
El tiempo de ciclo varia para cada Modelo esto depende de la cantidad de
componentes que contiene en tablero asiacute como su complejidad entre otros
factores A continuacioacuten se presenta un aproximado de los tiempos de ciclo de
los modelos bajo estudio
Tabla 5 Tiempo de ciclo
-Defectos de Calidad
Los defectos del aacuterea de SMT estaacuten agrupados dependiendo del tipo de defecto
En la Tabla 5 se puede observar el coacutedigo del defecto asiacute como la descripcioacuten del
mismo
Tabla 6 Coacutedigos de defectos de Calidad
Modelo Tiempo de ciclo1 pieza
56-714-01 58 Seg56-822 69 Seg56-862 50 Seg56-799-95 86 Seg
Maacutequina 9Modelo Tiempo de ciclo
1 pieza56-680-02-43 100 Seg56-680-02-95R 98 Seg56-679-20-95R 60 Seg56-760-01-95R 185 Seg56-772-01-95 46 Seg
Maacutequina 10
CODIGO DESCRIPCIONC01 Corto en trazo de carbonC05 Corto en el trazoC08 Parte defectuosaNP Defecto no encontradoS01 Puente de soldaduraS02 Soldadura friaS03 Soldadura fracturadaS18 Soldadura faltanteS22 Soldadura en hoyo para pinS30 Soldadura insuficienteS31 Bolas de soldaduraS32 Soldadura cortadaW01 Hoyo para pin sin pistaW04 Trazo rotoW06 Trazo levantadoW07 Tablero quebradoW09 Componente faltanteW09A Componente faltante por mal manejoW10 Componente equivocado
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
W11 Polaridad invertidaW13 Componente quebradoW14 Componente extra no necesarioW15 Componente levantadoW16 Componente dobladoW17 Terminal dobladaW21 Material extrantildeoW23 Residuos de fluxW27 Identificacion ilegible o equivocadaW28 Terminales largasW29 Puente por terminalW33 Corte en lugar equivocadoW34 Corte faltanteW35 No es posible leer el componenteW36 Componente extraW37 Necesita pegamentoW38 No ensena la terminalW39 Retrabajo inaceptableW40 Error del operador al probar
CODIGO DESCRIPCIONC01 C t t d b
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
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Este coacutedigo ayuda a clasificar y detectar raacutepidamente los defectos con la finalidad
de hacer un anaacutelisis de los mismos para proponer mecanismos y tomar acciones
para que los defectos no vuelvan a ocurrir en el proceso
-Tiempos de Entrega (Lead Time)
Los tiempos de entrega que se manejan en el aacuterea de SMT son por parte de
almaceacuten este se considera el tiempo que tarde en surtir almaceacuten el material
solicitado por SMT este varia dependiendo de la cantidad de componentes a
surtir aproximadamente el tiempo estimado es de 30 a 45 min
2 Hoja de Objetivos del Proceso Existente
Los Objetivos del aacuterea principalmente estaacuten enfocados a satisfacer los
requerimientos solicitados por produccioacuten A continuacioacuten se enlistan dichos
objetivos
bull Aplicar TPM en el aacuterea de SMT
bull Reducir scrap generado por equipos
bull Contar con personal capacitado
bull Maxima optimizacion de programas
bull Mantener trabajando el 100 las cabezas del los equipos de SMT
bull Mantener funcionando el 98 de los equipos que se encuentran en el aacuterea
de SMT
bull Mantenimiento de fedeers
bull Renovacion de equipo
3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Existente
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up actuales por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Aproximadamente los tiempos actuales de Set-Up estaacuten alrededor de 2
hrs Ver tabla 5
Para ver las Hojas de estaacutendares completas ver Anexo 2
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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60
empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
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BIBLIOGRAFIacuteA
Action workout
httpwwwisixsigmacomlibrarycontentc021104aasp
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DE LAS ESTRATEGIAS KAIZEN GUIacuteE SU ORGANIZACIOacuteN HACIA EL MEJOR
FUTURO Editorial McGraw Hill Colombia
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Grupo Kaizen
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Productivity Press Espantildea
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manarticuloxsl
Sharma Anand
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Welch Jack
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PODEROSO Y FUNCIONAL PROGRAMA DE SERVICIO AL CLIENTE Editorial
McGraw Hill Colombia
Wikipedia
httpeswikipediaorgwikiKaizen
- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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MEJORAMIENTO
A P C D
PLANEAR (Plan)
HACER (Do)
ACTUAR (Act)
VERIFICAR (Check)
Figura 3 El ciclo de Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA)
Wellington (1998) hace referencia de este Ciclo como
A semejanza de todos los instrumentos Kaizen esta es una herramienta sencilla
pero poderosa que sirve para resolver problemas El Ciclo PDCA es un ciclo de
mejoramiento incesante en que los equipos
bull Planean (miran hacia el futuro identifican entienden)
bull Disponen (realizan acciones apropiadas y relevantes)
bull Chequean (controlan monitorean y evaluacutean efectos evaluacutean)
bull Actuacutean (promueven la retroalimentacioacuten en el avance de los equipos)
Cada etapa se consolida estandariza e incorpora la accioacuten en los sistemas en
funcionamiento Luego tiene lugar el siguiente Ciclo PDCA
El ciclo PDCA gira continuamente apenas se hace un mejoramiento cuando el statu
quo resultante se convierte en el objetivo de mejoramiento adicional PDCA significa
nunca estar satisfecho con el statu quo
Al comienzo cualquier nuevo proceso de trabajo es inestable Antes de empezar a
trabajar con el PDCA todo proceso actual debe estabilizarse en un proceso conocido
con frecuencia como el ciclo estandarizar-hacer-verificar-actuar (SDCA) Mientras
que el Ciclo SDCA estandariza y estabiliza los procesos actuales el ciclo PDCA los
mejora (Veacutease la Figura 4)
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MANTENIMIENTO
A S C D
ESTANDARIZAR (Standardize)
HACER (Do)
ACTUAR (Act)
VERIFICAR (Check)
Figura 4 El ciclo de Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar (SDCA)
Al finalizar cada fase del proceso PDCA se realiza una revisioacuten de cierre de la fase
en la cual se evaluacutea si los objetivos del proyecto han sido modificados con respecto a
la fase anterior y si los beneficios que se esperan alcanzar no se separan de lo
planeado
En la fase de Planear se debe desarrollar una declaracioacuten del problema que incluya
iquestqueacute estaacute ocurriendo iquestdoacutende estaacute ocurriendo iquestcuaacutendo empezoacute el problema
iquestCuaacutel es la magnitud del problema y iquestcuaacuteles son las principales consecuencias del
problema Ademaacutes se debe identificar la meta y las medidas claves del proyecto asiacute
como tambieacuten el alcance del mismo iquestqueacute incluye el proyecto de mejora iquesty queacute
queda fuera de alcance se debe sentildealar un plan para desarrollar el proyecto y se
debe indicar el impacto para el negocio iquestpor queacute se desea mejorar el proceso
iquestcuaacutel es el posible beneficio iquestcuaacutel seriacutea el esfuerzo iquestcuaacutel es el costo estimado
del proyecto iquestcuaacuteles son los objetivos de la empresa que soporten el proyecto
En la fase de hacer es poner en practica el plan que se ha desarrollado tambieacuten es
importante registrar y documentar todas las acciones haciendo participe al personal
mantenieacutendolo informado de la situacioacuten
En la fase Verificar se debe ser capaz de demostrar que los datos son precisos y
confiables Las dos mediciones clave maacutes comunes asociadas con el sistema de
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medicioacuten son la exactitud y precisioacuten El objetivo de un sistema de medicioacuten es
entender mejor las fuentes de variacioacuten que pueden influenciar los resultados
producidos por el proceso bajo investigacioacuten
En la fase de actuar sirve para aumentar a escala el plan midiendo los resultados
para comprobar que se mantiene la mejora Lo importante es documentar el proceso
para esto se recomienda utilizar principalmente el diagrama de Pareto y el diagrama
Causa Efecto
Actualmente las empresas se estaacuten enfocando a una nueva forma de trabajo en la
implementacioacuten de Kaizen a estos eventos se les conoce como Action Workout
En la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutrdquo se busca principalmente hacer
mejoras mediante la eliminacioacuten de desperdicios asiacute como la implementacioacuten de
conceptos relacionados con Lean para la reduccioacuten de costos
Seguacuten Welch 1988 los Action Workout son disentildeados para crear un ambiente
donde cada hombre o mujer en la Compantildeiacutea puedan ver y poder sentirse una
conexioacuten entre lo que ellos hacen todo el diacuteahellip y la ganancia en el mercadohellip la
uacuteltima seguridad en el empleo
En los Action Workout principalmente participan varios equipos enfocados a
distintas aacutereas dentro de la organizacioacuten en las cuales se han detectado alguna
problemaacutetica o simplemente para realizar una mejora en el proceso La duracioacuten del
evento es durante una semana en la cual es necesario definir un objetivo y al
finalizar el evento se exponen las iniciativas desarrolladas en funcioacuten del objetivo
propuesto
Los principales objetivos de los Action Workouts son los siguientes
bull Reducir el tiempo de respuesta
bull Reducir Inventarios
bull Mejorar la productividad
bull Reducir costos
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Los principios que rigen a este tipo de eventos es que busca crear un flujo en
proceso establecer el Talk Time establecer estaciones de trabajo con un orden de
proceso crear una tabla visual de desempentildeo proceso de flujo de una solo pieza
operaciones estaacutendares documentadas entre otras
Pero una pregunta importante que se hacen las empresas es iquestPor queacute realizar
Action Workouts algunos de los beneficios ademaacutes de los objetivos anteriores que
buscan estos eventos son
1 Eliminar las actividades que no generan valor dentro del trabajo
2 Aumentar la calidad
3 Estabilizar el trabajo
4 Desarrollar nuevos procesos
5 Prueacutebelo
6 Eliminar desperdicios
Las grandes diferencias entre esta primera generacioacuten de la versioacuten del Action
Workout TQM (Gestioacuten de Calidad Total) y otras metodologiacuteas de mejora continua
esta en lo siguiente
1 Apresura la Accioacuten Donde TQM acentuoacute el estudio antes de actuar el Action Workout promovida tan
pronto como un consenso podriacutea ser alcanzado en una solucioacuten racional
2 La sencillez de las Herramientas El Action Workout favorecioacute el uso de instrumentos entendibles listo para ser
usado por cualquier persona que tenga el conocimiento del problema contra
instrumentos estadiacutesticos y analiacuteticos que requieren la instruccioacuten de experto
3 La confianza en siacute mismo actuar Las reuniones del Acton Workout favorecen a las opiniones abiertas pero tambieacuten
demanda el compromiso personal a la accioacuten Este eacutenfasis en el individuo contra
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la responsabilidad del equipo elevoacute la amenaza personal
La metodologiacutea para la aplicacioacuten del Action Workout consta de 5 pasos los cuales
se describen a continuacioacuten
Completar las actividades antes del ldquoAction Workoutrdquo
Actividades realizadas durante el ldquoAction Workoutrdquo
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar Actividades realizadas durante y despueacutes del ldquoAction Workoutrdquo
(aplicar y mantener)
Figura 5 Etapas de implementacioacuten de Action Workout
bull Definir Este paso es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajara para su solucioacuten
bull Medir Este paso se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso bajo
estudio
bull Analizar Este paso se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio
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bull Mejorar En paso es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente
bull Controlar Este paso principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout
A continuacioacuten se presenta un grafico que como se realiza un Action Workout
Figura 6 Implementacioacuten de Action Workout
27 Ventajas y Beneficios de Kaizen Son muacuteltiples los beneficios que se logran al aplicar una estrategia de Kaizen dentro
de las organizaciones ya que esta filosofiacutea de mejoramientos continuo permite
alcanzar una mayor productividad y calidad sin efectuar una inversioacuten considerable
de capital
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Entre las principales ventajas de la estrategia de Kaizen son
bull Reduccioacuten de inventarios productos en proceso y terminados
bull Disminucioacuten en la cantidad de accidentes
bull Reduccioacuten en fallas de los equipos y herramientas
bull Reduccioacuten en los tiempos de preparacioacuten de maquinarias
bull Aumento en los niveles de satisfaccioacuten de los clientes y consumidores
bull Incremento en los niveles de rotacioacuten de inventarios
bull Importante caiacuteda en los niveles de fallas y errores
bull Mejoramiento en la autoestima y motivacioacuten del personal
bull Altos incrementos en materia de productividad
bull Importante reduccioacuten en los costes
bull Mejoramiento en los disentildeos y funcionamiento de los productos y servicios
bull Aumento en los beneficios y rentabilidad
bull Menores niveles de desperdicios y despilfarros Con su efecto tanto en los
costes como asiacute tambieacuten en los niveles de polucioacuten ambiental entre otros
bull Notables reducciones en los ciclos de disentildeo y operativos
bull Importantes caiacutedas en los tiempos de respuestas
bull Mejoramiento en los flujos de efectivo
bull Menor rotacioacuten de clientes y empleados
bull Mayor y mejor equilibrio econoacutemico-financiero Lo cual trae como
consecuencia una mayor solidez econoacutemica
bull Ventaja estrateacutegica en relacioacuten a los competidores al sumar de forma
continua mejoras en los procesos productos y servicios Mediante la mejora
de costos calidad disentildeo tiempos de respuesta y servicios a los
consumidores
bull Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementacioacuten
continua de cambios
bull Acumulacioacuten de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos
organizacionales
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bull Capacidad para competir en los mercados globalizados
bull Derribar las barreras o muros interiores permitiendo con ello un potente y
auteacutentico trabajo en equipo
bull Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el
mercado (generadas por razones sociales culturales econoacutemicas y poliacuteticas
entre otras)
28 Variedades de Kaizen
a) Individual Mientras que todos los enfoques de KAIZEN usan un enfoque de
equipo este meacutetodo conocido como KAIZEN Teian oacute KAIZEN personal se
refiere a como los empleados realizan mejoras en el curso de sus actividades
diacutea a diacutea
b) Diacutea a diacutea y eventos especiales Un ejemplo de esto son los ciacuterculos de
Calidad aquiacute un equipo de trabajo natural (gente que trabaja en la misma
aacuterea operando mismos equipos etc) usan sus observaciones acerca de su
trabajo para identificar oportunidades de mejora durante el diacutea oacute al termino de
la semana el equipo se reuacutene y selecciona un problema ellos analiza las
fuentes y generan ideas de como eliminarlas
Actualmente cuando la mayoriacutea de las personas hablan de Kaizen como un
meacutetodo se refieren a eventos especiales - uno que es planeado y realizado en
un periodo de tiempo para eliminar desperdicios en un componente de un
value stream map (VSM) cuando el evento es realizado en el piso de
produccioacuten se llama Gemba Kaizen
c) Nivel Proceso cuando se realiza un evento Kaizen cuyo objetivo es cambiar
completamente un proceso se llama Kaikaku Kaizen (Breyfogle 1999)
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29 Herramientas de Manufactura Esbelta para el Apoyo de Kaizen
Las Herramientas de manufactura esbelta que apoyan el eacutexito de la aplicacioacuten de
KAIZEN en la industria son las siguientes
1 5acutes
2 Justo a Tiempo (JIT)
3 POKA YOKE ( aprueba de errores)
4 SEMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
5 TPM Mantenimiento Productivo Total
6 Heijunka (nivelando requerimientos de produccioacuten)
7 Jidoka Construyendo la calidad
8 KANBAN Sistema de supermercado
9 Fabrica visual
291 5acutes
Las 5acutes seguacuten Tello (2003) provienen de teacuterminos japoneses que diariamente
ponemos en praacutectica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una
ldquocultura Japonesardquo ajena a nosotros es mas todos los seres humanos o casi todos
tenemos a practicar o hemos practicado las 5acutes aunque no nos demos cuenta Las
5acutes son
1 Seiri Clasificar Organizar o Acomodar
2 Seiton Ordenar
3 Seiso Limpieza
4 Seiketsu Estandarizar
5 Shitsuke Disciplina
La implementacioacuten de una estrategia de 5acutes es importante en diferentes aacutereas por
ejemplo perite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones
de seguridad industrial beneficiando asiacute a la empresa y sus empleados Algunos de
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los beneficios que genera la estrategia de las 5acutes son (Hirano 1997)
bull Mayores niveles de seguridad que redundan en mayor motivacioacuten de
los empleados
bull Reduccioacuten en las perdidas y mermas por produccioacuten con defectos
bull Mayor calidad
bull Tiempos de respuestas mas cortos
bull Genera cultura organizacional
bull Acerca a la compantildeiacutea a la implantacioacuten de modelos de calidad total y
aseguramiento de la calidad
bull Es bueno que el lugar de trabajo este limpio
bull Se puede evitar el cansancio de estar buscando las cosas
bull Se puede eliminar el tiempo despilfarro en manipulacioacuten
bull Se puede funcionar sin comprar suministros innecesarios
bull Mejor mantenimiento previo y la inspeccioacuten seraacute mas faacutecil
bull Los espacios pequentildeos se pueden utilizar mejor
bull Faacutecil de detectar anomaliacuteas solo con la observacioacuten
292 Justo a Tiempo (JIT)
Es una filosofiacutea que consiste en la reduccioacuten de desperdicios (actividades que no
agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilizacioacuten en un sistema desde
compras hasta produccioacuten
Para alcanzar este objetivo el sistema justo a tiempo contempla la minimizacioacuten del
tiempo total necesario que va desde el inicio de fabricacioacuten hasta la facturacioacuten
del producto terminado (Ramonetti 1993)
293 Poka-Yoke (a prueba de error)
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El termino ldquoPoka-Yokerdquo viene de las palabras japonesas ldquoPokardquo (error inadvertidordquo y
ldquoYokerdquo (Prevenir) Un dispositivo Poka-Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a
prevenir los errores antes de que sucedan o los hace que sean muy obvios para que
el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo La finalidad de Poka-Yoke es
eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que
se presenten lo antes posible (ITESM 1999)
294 SMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
SMED son teoriacuteas y teacutecnicas para realizar las operacioacutenes de cambio de modelo en
menos de 10 min Desde la ultima pieza buena hasta la primera pieza buena en
menos de 10 min Esta teacutecnica fue desarrollada por Shingeo Shingo y forma parte
de las herramientas del Sistema de Produccioacuten Toyota SMED nace de una
necesidad por lograr una produccioacuten JAT
De la misma forma el SMED es reducir los tiempos improductivos (Set Up) el cual se
define con el tiempo de preparacioacuten de la maacutequina para realizar una operacioacuten
diferente y cumplir con todas las especificaciones y requerimientos del cliente
Gutieacuterrez (2002) menciona los objetivos del SMED
bull Facilitar los pequentildeos lotes de
produccioacuten
bull Hacer la primera pieza bien
cada vez
bull Rechazar la formula de lote
econoacutemico
bull Cambio de modelo en menos
de 10 min
bull Correr cada parte cada diacutea
Antes se creiacutea que el SET-UP era solo un aspecto sin importancia dentro del proceso
de produccioacuten Actualmente se ha comprobado que reducir el tiempo de SET-UP es
clave para
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1 Reducir los cuellos de botella
2 Bajar los costos
3 Mejorar la calidad
Shingeo (1987) sentildeala los beneficios de SMED
Produccioacuten en lotes pequentildeos Ser mas competitivos
Reducir inventarios Tiempos de cambios mas confiables
Procesar productos de alta
calidad
Carga mas equilibrada en la
produccioacuten diaria
Reducir costos Tiempos de entrega mas cortos
295 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Para mejorar el mantenimiento del equipo Japoacuten utilizoacute de los estados unidos el
concepto de mantenimiento preventivo El TPM se orienta a crear un sistema
corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo estableciendo
un sistema que previene las peacuterdidas en todas las operaciones de la empresa esto
incluye cero accidentes cero defectos y cero fallos
Los pilares o procesos fundamentales del PTM sirven de apoyo para construccioacuten de
un sistema de produccioacuten ordenado De acuerdo con Gutieacuterrez (2002) los pilares
considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una organizacioacuten son
los que se indican a continuacioacuten
Pilar 1 Mejoras enfocadas (Kaizen) Pilar 6 Mantenimiento de calidad
Pilar 2 Mantenimiento Autoacutenomo
Pilar 3 Mantenimiento progresivo o
Pilar 7 Mantenimiento en aacutereas
administrativas
Planificado
Pilar 4 Educacioacuten y formacioacuten
Pilar 8 Gestioacuten de seguridad salud y
medio ambiente
Pilar 5 Mantenimientos temprano Pilar 9 Especiales
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296 Produccioacuten Nivelada (Heijunka)
Es una teacutecnica que adapta la produccioacuten de la demanda fluctuante del cliente La
herramienta principal para la produccioacuten suavizadora es el cambio frecuente de la
mezcla ejemplar para ser corrido en una liacutenea dada En lugar de ejecutar lotes
grandes de un modelo despueacutes de otro se debe producir lotes pequentildeos de muchos
modelos en periodos cortos de tiempo Esto requiere tiempos de cambios mas
raacutepidos con pequentildeos lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia
(Shingeo 1990)
297 Jidoka
Jidoka significa verificacioacuten en el proceso cuando en el proceso de produccioacuten
instalan sistemas Jidoka se refiere ala verificacioacuten de calidad integrada en el
proceso
Jidoka es la habilidad de un proceso para detenerse al momento de parar cualquier
anormalidad
Propoacutesito Asegurar que la calidad es controlada por el proceso mismo (Shingeo
1990)
298 Kanban (Sistema de supermercado)
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar los supermercados
Kanban significa en japoneacutes ldquoEtiqueta de instruccioacutenrdquo
Ramonetti (1990) menciona que el Kanban solo puede aplicarse en faacutebricas que
impliquen produccioacuten repetitiva y solo rinde beneficios en ciertas circunstancias
1 El Kanban debe ser un elemento del sistema JAT
2 Las partes incluidas en el sistema Kanban deben ser usadas cada diacutea
3 Las unidades muy costosas o muy grandes no se deben incluir en un sistema
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Kanban Su almacenamiento y manejo son costosos
299 Fabrica Visual
En manufactura esbelta la faacutebrica visual es una teacutecnica que nos permite identificar
diferentes actividades de un proceso de manera sencilla con sentido comuacuten Es
direccional actividades y tomar decisioacuten de manera efectiva conocer el
funcionamiento del proceso en todo momento y que eacuteste sea de faacutecil interpretacioacuten
(ITESM 1999)
El control visual a traveacutes del Kanban permite tambieacuten que los planes que se han
hecho puedan ser modificados y provee informacioacuten inmediata Las bases son el
uso de las tarjetas de Kanban para trasporte y Kanban de produccioacuten y el andoacuten o
sentildeal de luz (Greif 1991)
CAPIacuteTULO III
MEacuteTODO
31 Sujeto Bajo Estudio La empresa bajo estudio se dedica a la elaboracioacuten de dispositivos de proteccioacuten de
diferentes versiones y modelos Los productos terminados de esta planta son de
exportacioacuten para uso residencial comercial yo industrial mismos que cumplen con
los todos los estaacutendares de calidad
El aacuterea en la cual se desarrollaraacute el trabajo (SMT) actualmente trabaja con tres
turnos con un total de 140 personas entre los cuales se encuentran Ingenieros
Supervisores Teacutecnicos y Operadores Tambieacuten cuenta con la maquinaria de 12
liacuteneas de SMT (24 maquinas de Pick and place 12 hornos 9 pantallas de impresioacuten
5 dispensadores de goma) 3 maquinas Radiales 3 VCD 2 Secuenciadoras
El aacuterea provee aproximadamente 308249 tableros a la semana con un total de
1232996 tableros al mes Ocupando un lugar reconocido en la produccioacuten de
tableros a nivel corporativo
32 Materiales Los materiales que se necesitan principalmente para el desarrollo del presente
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
35
trabajo son datos histoacutericos (informativos) entre los cuales se encuentran los
siguientes
bull Demanda de los modelos que se producen en las liacuteneas bajo estudio
bull Estaacutendares de los ldquomodelos bajo estudiordquo en la liacuteneas de SMT (9 y 10)
bull Niveles de Inventarios actuales en los Kanbanacutes
bull Niveles de produccioacuten de cada modelo en los diferentes turnos
bull Mapeo del Proceso (hoja)
bull Lay-out del aacuterea
bull Listas de auditorias de calidad (High Runners)
bull Hojas de verificacioacuten de tiempos muertos o caiacutedos de la maacutequinas
bull Listas de auditorias de material enviado a Scrap
33 Procedimiento Dentro de los pasos necesarios para la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutldquo se
encuentran los siguientes
331 Definir
En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el
propoacutesito de identificar claramente oportunidades (mejoras) para la
aplicacioacuten de Kaizen
2 Definir el alcance del proyecto
3 Evaluacioacuten de Desecho de aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido
-Tasa Alta de Defectos Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
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-Costos Altos
-Inventario Excesivo
-Tiempo de espera Excesivo
4 Definir las metas y objetivos del proyecto
5 Definir el Equipo que desarrollaraacute el proyecto
6 Obtener el contrato de participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
7 Entrar a ver Proyectos de trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
332 Medir
En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso
bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las variables
-Distancia de caminado (Ft)
-Espacio fiacutesico del lugar (Ft)
-Numero de operaciones (Num)
-Defectos de calidad
-Material en proceso (WIP) material terminado (FG) (INV)
-Tiempo de ciclo (Min)
-Tiempos de entrega (Lead Time)
2 Hoja de Objetivos del proceso existente
3 Hoja de estaacutendares del proceso existente
333 Analizar
Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Revisar los requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud
Seguridad y Medio Ambiente)
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
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37
3 Anaacutelisis de ruteo del producto (Flujo)
4 Anaacutelisis de Cantidad de producto (Demanda)
5 Hoja de check lists completo de actividades relizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto
6 Diagrama de flujo del tiempo de ciclo y de Takt Time
7 Tener completos los formatos necesarios para el inicio del Action
Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos los
equipos participantes
334 Mejorar
Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Matriz de Resultados
2 Fotos del antes y el despueacutes
3 Hoja de estaacutendares del proceso nuevo
4 Documentar las lecciones aprendidas durante el Action Workout
5 Crear una lista de actividades de accioacuten (futura o pendientes) poner el
Que Quien y Cuando
6 Tener la lista de verificacioacuten completa (terminada)
335 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
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38
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
CAPIacuteTULO IV
RESULTADOS Y SU DISCUSIOacuteN
41 Definir En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual
se trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el propoacutesito de
identificar claramente oportunidades (mejoras) para la aplicacioacuten de Kaizen (ver
Figura 7)
Quejas del Cliente
Tiempos de entregalargos
ProveedorCliente
SMT
Insercioacuten Manual Ensamble
Empaque
AlmaceacutenEmbarques
ventasOrdenesPronostico de ventas (Forecast)
Plan de Produccioacuten
Mucho inventario
Mucho inventario
Tiempos de Set Uplargos
Muchos errores
Material acumulado
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Muchos desperdicios
Muchos errores
KANBAN
Mapeo de Proceso
Pronostico de ventas (Forecast)
Figura 7 Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
Quejas del Cliente
Tiempos de entregargosla
ProveedorProveedorClienteCliente
SMTSMT
Insercioacuten ManualInsercioacuten Manual EnsambleEnsamble
EmpaqueEmpaque
AlmaceacutenAlmaceacutenEmbarquesEmbarques
ventasOrdenesOrdenes ventas
Plan de Produccioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucho inventarioTiempos de Set Up
largos
Mucho inventario
Muchos errores
Material acumulado
Muchos errores
Muchos desperdicios
KANBAN
Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
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40
Despueacutes de analizar el Mapeo de Proceso e identificar los problemas se definioacute
que el aacuterea con maacutes problemaacutetica y mayor oportunidad de mejora es el aacuterea de
SMT Posteriormente se analizaraacute maacutes a detalle los problemas detectados en
dicha aacuterea
2 Definir el alcance del Proyecto
El Proyecto se realizaraacute en el Aacuterea de SMT en las liacuteneas 9 y 10 con el propoacutesito
de disminuir el tiempo se Set-Up asiacute como los inventarios de los Kanbanacutes de los
ensambles que se producen en dichas liacuteneas
3 Evaluacioacuten de Desecho de Aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido (Operador)
Actualmente el tiempo de caminado en el aacuterea de SMT es de aproximadamente
300 metros en las liacuteneas bajo estudio y se representa en la Figura 8
Figura 8 Recorrido en el aacuterea de SMT
-Costos Altos
Despueacutes de analizar los defectos encontramos que aproximadamente se tiene un
costo mensual en desperdicios (Scrap) de $ 200 K
-Tasa Alta de Defectos
Los defectos del aacuterea se analizaron y se agruparon en la tabla 2
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41
Tabla 2 Anaacutelisis de defectos
Area Razon SubRazon Comentarios TotalSMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR QUEBRADO 190SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MAL PROGRAMACION 195SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR ICacuteS INVERTIDOS 175SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL CONTAMINADO 185SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL DANtildeADO POR MAQUINA 162SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL QUEBRADO 125SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR RETRABAJO 210SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR REVISION VIEJA 151SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION EQUIPO EN MALAS CONDICIONES 49SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO CONVERSION DE TABLERO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO MAL CENTRADO 2SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO FALLA ENPRUEBA 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO COMPONENTE INVERTIDO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO COMPONENTE EQUIVOCADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO DESCENTRADO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC CAMBIADO POR CONVERSION 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC DESCENTRADO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO Y DECENTRADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC OBSOLETO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO RETRABAJO 1SMT DEFECTUOSO POR EL PROVEEDOR FUERA DE ESPECIFICACIONES COMP NO AUTORIZADO 2
Total de Defectos - Mes de Marzo 1471
El aacuterea aproximadamente tiene un total de 1471 defectos al mes
-Inventario Excesivo
Los inventarios que se encuentran en los Kanbanacutes de los ensambles que se
fabrican en las liacuteneas 9 y 10 estaacuten por encima de sus niveles oacuteptimos o algunos
estaacuten por debajo del nivel
En la Figura 9 se muestra que actualmente el aacuterea no cuenta con un control
sobre sus inventarios provocando y ocasionando dantildeos en el manejo del material
costos de inventario faltantes
Figura 9 Inventarios de Kanban
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02000400060008000
1000012000
MODELOS
PIEZ
AS
Inv KanbanActual
Inv KanbanOptimo
Inv KanbanActual
1200 3600 800 400 800 4400 6000 10800 1500
Inv KanbanOptimo
465 15845 565 150 18 2265 1635 13925 39
56-680-02-43
56-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-862 56-679-20-
95R56-760-01-
95R56-772-01-
95 56-799-95
INVENTARIO KANBAN
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4 Definir las Metas y Objetivos del Proyecto
Objetivo
Reducir el tiempo en el cambio de Set Up en las maquinas de SMT enfocaacutendose
en las liacuteneas 9 y 10
Metas
bull Identificar el estatus actual de las maacutequinas de operacioacuten y el Set-Up actual de
proceso
bull Identificar actividades internas y externas del Set-Up
bull Redefinir el Set-Up Lay-Out de SMT
bull Redefinir roles y responsabilidades del equipo de Set-Up
bull Eliminar tiempo de desperdicio
bull Disminuir la cantidad de stock en el aacuterea de Kanban
5 Definir el Equipo que Desarrollaraacute el Proyecto
Es de suma importancia definir a los integrantes del equipo los cuales seraacuten los
que aportaran ideas detecten errores desperdicios y sobre todos mejoras En la
Figura 10 se presentan a los integrantes del equipo asiacute con el nombre
correspondiente del equipo
AWO SET-UP AND LOT SIZE REDUCTION SMT
Equipo de soporte
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Figura 10 Presentacioacuten de integrantes equipo
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43
6 Obtener el Contrato de Participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
Un punto recomendable del plan es dar a conocer a las personas integrantes del
equipo la fecha exacta de cuando se realizaraacute el Action Workout para que
redefinan su agenda de trabajo asiacute como tambieacuten darles a conocer el aacuterea en el
cual trabajaraacuten y el objetivo que desea alcanzar esto con la finalidad de que las
personas esteacuten al 100 dedicados al equipo durante el desarrollo del Action
Workout
En el Anexo 1 se encuentra un ejemplo del contrato de participacioacuten
7 Entrar a ver Proyectos de Trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
Este paso es importante para el equipo de trabajo ya que se pueden tomar ideas
de otras organizaciones que hayan realizado Action Workout con lo cual
podemos hacer ldquoBenchmarkingrdquo a nuestra liacutenea de trabajo e implementar ideas o
simplemente ver la forma de trabajo de otras organizaciones
42 Medir En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las Variables
-Distancia de caminado (mts)
Actualmente la distancia de caminado en la liacuteneas 9 y 10 durante el proceso de
produccioacuten son aproximadamente de 300 mts
-Espacio Fiacutesico del Lugar (mts)
El espacio fiacutesico del aacuterea de SMT es de 765374 m2
-Material en Inventario
La Tabla 3 muestra los inventarios en las Kanbanacutes de SMT los cuales oscilan
aproximadamente en 1 diacutea de produccioacuten ocasionando dantildeos en el manejo del
material costos de inventario retrabajos
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Tabla 3 Inventario de Kankan de SMT
MODELO Kan Ban Charolas PcsCharola Pcs Total
56-680-02-43 C 3 320 1200
56-680-02-95R C 9 320 3600
56-714-01 C 8 80 800
56-822 C 4 80 400
56-862 C 8 80 800
56-679-20-95R E 8 440 4400
56-760-01-95R E 10 480 6000
56-772-01-95 E 18 480 10800
56-799-95 E 3 400 1500
-Numero de Operaciones (nuacutem)
Las operaciones realizadas en el aacuterea de SMT durante el proceso de produccioacuten
se pueden ver la en la Tabla 4
Tabla 4 Operaciones realizadas en aacuterea de SMT
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
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-Tiempo de Ciclo (seg)
El tiempo de ciclo varia para cada Modelo esto depende de la cantidad de
componentes que contiene en tablero asiacute como su complejidad entre otros
factores A continuacioacuten se presenta un aproximado de los tiempos de ciclo de
los modelos bajo estudio
Tabla 5 Tiempo de ciclo
-Defectos de Calidad
Los defectos del aacuterea de SMT estaacuten agrupados dependiendo del tipo de defecto
En la Tabla 5 se puede observar el coacutedigo del defecto asiacute como la descripcioacuten del
mismo
Tabla 6 Coacutedigos de defectos de Calidad
Modelo Tiempo de ciclo1 pieza
56-714-01 58 Seg56-822 69 Seg56-862 50 Seg56-799-95 86 Seg
Maacutequina 9Modelo Tiempo de ciclo
1 pieza56-680-02-43 100 Seg56-680-02-95R 98 Seg56-679-20-95R 60 Seg56-760-01-95R 185 Seg56-772-01-95 46 Seg
Maacutequina 10
CODIGO DESCRIPCIONC01 Corto en trazo de carbonC05 Corto en el trazoC08 Parte defectuosaNP Defecto no encontradoS01 Puente de soldaduraS02 Soldadura friaS03 Soldadura fracturadaS18 Soldadura faltanteS22 Soldadura en hoyo para pinS30 Soldadura insuficienteS31 Bolas de soldaduraS32 Soldadura cortadaW01 Hoyo para pin sin pistaW04 Trazo rotoW06 Trazo levantadoW07 Tablero quebradoW09 Componente faltanteW09A Componente faltante por mal manejoW10 Componente equivocado
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
W11 Polaridad invertidaW13 Componente quebradoW14 Componente extra no necesarioW15 Componente levantadoW16 Componente dobladoW17 Terminal dobladaW21 Material extrantildeoW23 Residuos de fluxW27 Identificacion ilegible o equivocadaW28 Terminales largasW29 Puente por terminalW33 Corte en lugar equivocadoW34 Corte faltanteW35 No es posible leer el componenteW36 Componente extraW37 Necesita pegamentoW38 No ensena la terminalW39 Retrabajo inaceptableW40 Error del operador al probar
CODIGO DESCRIPCIONC01 C t t d b
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
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Este coacutedigo ayuda a clasificar y detectar raacutepidamente los defectos con la finalidad
de hacer un anaacutelisis de los mismos para proponer mecanismos y tomar acciones
para que los defectos no vuelvan a ocurrir en el proceso
-Tiempos de Entrega (Lead Time)
Los tiempos de entrega que se manejan en el aacuterea de SMT son por parte de
almaceacuten este se considera el tiempo que tarde en surtir almaceacuten el material
solicitado por SMT este varia dependiendo de la cantidad de componentes a
surtir aproximadamente el tiempo estimado es de 30 a 45 min
2 Hoja de Objetivos del Proceso Existente
Los Objetivos del aacuterea principalmente estaacuten enfocados a satisfacer los
requerimientos solicitados por produccioacuten A continuacioacuten se enlistan dichos
objetivos
bull Aplicar TPM en el aacuterea de SMT
bull Reducir scrap generado por equipos
bull Contar con personal capacitado
bull Maxima optimizacion de programas
bull Mantener trabajando el 100 las cabezas del los equipos de SMT
bull Mantener funcionando el 98 de los equipos que se encuentran en el aacuterea
de SMT
bull Mantenimiento de fedeers
bull Renovacion de equipo
3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Existente
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up actuales por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Aproximadamente los tiempos actuales de Set-Up estaacuten alrededor de 2
hrs Ver tabla 5
Para ver las Hojas de estaacutendares completas ver Anexo 2
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
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Wikipedia
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- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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MANTENIMIENTO
A S C D
ESTANDARIZAR (Standardize)
HACER (Do)
ACTUAR (Act)
VERIFICAR (Check)
Figura 4 El ciclo de Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar (SDCA)
Al finalizar cada fase del proceso PDCA se realiza una revisioacuten de cierre de la fase
en la cual se evaluacutea si los objetivos del proyecto han sido modificados con respecto a
la fase anterior y si los beneficios que se esperan alcanzar no se separan de lo
planeado
En la fase de Planear se debe desarrollar una declaracioacuten del problema que incluya
iquestqueacute estaacute ocurriendo iquestdoacutende estaacute ocurriendo iquestcuaacutendo empezoacute el problema
iquestCuaacutel es la magnitud del problema y iquestcuaacuteles son las principales consecuencias del
problema Ademaacutes se debe identificar la meta y las medidas claves del proyecto asiacute
como tambieacuten el alcance del mismo iquestqueacute incluye el proyecto de mejora iquesty queacute
queda fuera de alcance se debe sentildealar un plan para desarrollar el proyecto y se
debe indicar el impacto para el negocio iquestpor queacute se desea mejorar el proceso
iquestcuaacutel es el posible beneficio iquestcuaacutel seriacutea el esfuerzo iquestcuaacutel es el costo estimado
del proyecto iquestcuaacuteles son los objetivos de la empresa que soporten el proyecto
En la fase de hacer es poner en practica el plan que se ha desarrollado tambieacuten es
importante registrar y documentar todas las acciones haciendo participe al personal
mantenieacutendolo informado de la situacioacuten
En la fase Verificar se debe ser capaz de demostrar que los datos son precisos y
confiables Las dos mediciones clave maacutes comunes asociadas con el sistema de
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medicioacuten son la exactitud y precisioacuten El objetivo de un sistema de medicioacuten es
entender mejor las fuentes de variacioacuten que pueden influenciar los resultados
producidos por el proceso bajo investigacioacuten
En la fase de actuar sirve para aumentar a escala el plan midiendo los resultados
para comprobar que se mantiene la mejora Lo importante es documentar el proceso
para esto se recomienda utilizar principalmente el diagrama de Pareto y el diagrama
Causa Efecto
Actualmente las empresas se estaacuten enfocando a una nueva forma de trabajo en la
implementacioacuten de Kaizen a estos eventos se les conoce como Action Workout
En la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutrdquo se busca principalmente hacer
mejoras mediante la eliminacioacuten de desperdicios asiacute como la implementacioacuten de
conceptos relacionados con Lean para la reduccioacuten de costos
Seguacuten Welch 1988 los Action Workout son disentildeados para crear un ambiente
donde cada hombre o mujer en la Compantildeiacutea puedan ver y poder sentirse una
conexioacuten entre lo que ellos hacen todo el diacuteahellip y la ganancia en el mercadohellip la
uacuteltima seguridad en el empleo
En los Action Workout principalmente participan varios equipos enfocados a
distintas aacutereas dentro de la organizacioacuten en las cuales se han detectado alguna
problemaacutetica o simplemente para realizar una mejora en el proceso La duracioacuten del
evento es durante una semana en la cual es necesario definir un objetivo y al
finalizar el evento se exponen las iniciativas desarrolladas en funcioacuten del objetivo
propuesto
Los principales objetivos de los Action Workouts son los siguientes
bull Reducir el tiempo de respuesta
bull Reducir Inventarios
bull Mejorar la productividad
bull Reducir costos
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Los principios que rigen a este tipo de eventos es que busca crear un flujo en
proceso establecer el Talk Time establecer estaciones de trabajo con un orden de
proceso crear una tabla visual de desempentildeo proceso de flujo de una solo pieza
operaciones estaacutendares documentadas entre otras
Pero una pregunta importante que se hacen las empresas es iquestPor queacute realizar
Action Workouts algunos de los beneficios ademaacutes de los objetivos anteriores que
buscan estos eventos son
1 Eliminar las actividades que no generan valor dentro del trabajo
2 Aumentar la calidad
3 Estabilizar el trabajo
4 Desarrollar nuevos procesos
5 Prueacutebelo
6 Eliminar desperdicios
Las grandes diferencias entre esta primera generacioacuten de la versioacuten del Action
Workout TQM (Gestioacuten de Calidad Total) y otras metodologiacuteas de mejora continua
esta en lo siguiente
1 Apresura la Accioacuten Donde TQM acentuoacute el estudio antes de actuar el Action Workout promovida tan
pronto como un consenso podriacutea ser alcanzado en una solucioacuten racional
2 La sencillez de las Herramientas El Action Workout favorecioacute el uso de instrumentos entendibles listo para ser
usado por cualquier persona que tenga el conocimiento del problema contra
instrumentos estadiacutesticos y analiacuteticos que requieren la instruccioacuten de experto
3 La confianza en siacute mismo actuar Las reuniones del Acton Workout favorecen a las opiniones abiertas pero tambieacuten
demanda el compromiso personal a la accioacuten Este eacutenfasis en el individuo contra
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la responsabilidad del equipo elevoacute la amenaza personal
La metodologiacutea para la aplicacioacuten del Action Workout consta de 5 pasos los cuales
se describen a continuacioacuten
Completar las actividades antes del ldquoAction Workoutrdquo
Actividades realizadas durante el ldquoAction Workoutrdquo
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar Actividades realizadas durante y despueacutes del ldquoAction Workoutrdquo
(aplicar y mantener)
Figura 5 Etapas de implementacioacuten de Action Workout
bull Definir Este paso es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajara para su solucioacuten
bull Medir Este paso se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso bajo
estudio
bull Analizar Este paso se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio
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bull Mejorar En paso es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente
bull Controlar Este paso principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout
A continuacioacuten se presenta un grafico que como se realiza un Action Workout
Figura 6 Implementacioacuten de Action Workout
27 Ventajas y Beneficios de Kaizen Son muacuteltiples los beneficios que se logran al aplicar una estrategia de Kaizen dentro
de las organizaciones ya que esta filosofiacutea de mejoramientos continuo permite
alcanzar una mayor productividad y calidad sin efectuar una inversioacuten considerable
de capital
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Entre las principales ventajas de la estrategia de Kaizen son
bull Reduccioacuten de inventarios productos en proceso y terminados
bull Disminucioacuten en la cantidad de accidentes
bull Reduccioacuten en fallas de los equipos y herramientas
bull Reduccioacuten en los tiempos de preparacioacuten de maquinarias
bull Aumento en los niveles de satisfaccioacuten de los clientes y consumidores
bull Incremento en los niveles de rotacioacuten de inventarios
bull Importante caiacuteda en los niveles de fallas y errores
bull Mejoramiento en la autoestima y motivacioacuten del personal
bull Altos incrementos en materia de productividad
bull Importante reduccioacuten en los costes
bull Mejoramiento en los disentildeos y funcionamiento de los productos y servicios
bull Aumento en los beneficios y rentabilidad
bull Menores niveles de desperdicios y despilfarros Con su efecto tanto en los
costes como asiacute tambieacuten en los niveles de polucioacuten ambiental entre otros
bull Notables reducciones en los ciclos de disentildeo y operativos
bull Importantes caiacutedas en los tiempos de respuestas
bull Mejoramiento en los flujos de efectivo
bull Menor rotacioacuten de clientes y empleados
bull Mayor y mejor equilibrio econoacutemico-financiero Lo cual trae como
consecuencia una mayor solidez econoacutemica
bull Ventaja estrateacutegica en relacioacuten a los competidores al sumar de forma
continua mejoras en los procesos productos y servicios Mediante la mejora
de costos calidad disentildeo tiempos de respuesta y servicios a los
consumidores
bull Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementacioacuten
continua de cambios
bull Acumulacioacuten de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos
organizacionales
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bull Capacidad para competir en los mercados globalizados
bull Derribar las barreras o muros interiores permitiendo con ello un potente y
auteacutentico trabajo en equipo
bull Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el
mercado (generadas por razones sociales culturales econoacutemicas y poliacuteticas
entre otras)
28 Variedades de Kaizen
a) Individual Mientras que todos los enfoques de KAIZEN usan un enfoque de
equipo este meacutetodo conocido como KAIZEN Teian oacute KAIZEN personal se
refiere a como los empleados realizan mejoras en el curso de sus actividades
diacutea a diacutea
b) Diacutea a diacutea y eventos especiales Un ejemplo de esto son los ciacuterculos de
Calidad aquiacute un equipo de trabajo natural (gente que trabaja en la misma
aacuterea operando mismos equipos etc) usan sus observaciones acerca de su
trabajo para identificar oportunidades de mejora durante el diacutea oacute al termino de
la semana el equipo se reuacutene y selecciona un problema ellos analiza las
fuentes y generan ideas de como eliminarlas
Actualmente cuando la mayoriacutea de las personas hablan de Kaizen como un
meacutetodo se refieren a eventos especiales - uno que es planeado y realizado en
un periodo de tiempo para eliminar desperdicios en un componente de un
value stream map (VSM) cuando el evento es realizado en el piso de
produccioacuten se llama Gemba Kaizen
c) Nivel Proceso cuando se realiza un evento Kaizen cuyo objetivo es cambiar
completamente un proceso se llama Kaikaku Kaizen (Breyfogle 1999)
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29 Herramientas de Manufactura Esbelta para el Apoyo de Kaizen
Las Herramientas de manufactura esbelta que apoyan el eacutexito de la aplicacioacuten de
KAIZEN en la industria son las siguientes
1 5acutes
2 Justo a Tiempo (JIT)
3 POKA YOKE ( aprueba de errores)
4 SEMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
5 TPM Mantenimiento Productivo Total
6 Heijunka (nivelando requerimientos de produccioacuten)
7 Jidoka Construyendo la calidad
8 KANBAN Sistema de supermercado
9 Fabrica visual
291 5acutes
Las 5acutes seguacuten Tello (2003) provienen de teacuterminos japoneses que diariamente
ponemos en praacutectica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una
ldquocultura Japonesardquo ajena a nosotros es mas todos los seres humanos o casi todos
tenemos a practicar o hemos practicado las 5acutes aunque no nos demos cuenta Las
5acutes son
1 Seiri Clasificar Organizar o Acomodar
2 Seiton Ordenar
3 Seiso Limpieza
4 Seiketsu Estandarizar
5 Shitsuke Disciplina
La implementacioacuten de una estrategia de 5acutes es importante en diferentes aacutereas por
ejemplo perite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones
de seguridad industrial beneficiando asiacute a la empresa y sus empleados Algunos de
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29
los beneficios que genera la estrategia de las 5acutes son (Hirano 1997)
bull Mayores niveles de seguridad que redundan en mayor motivacioacuten de
los empleados
bull Reduccioacuten en las perdidas y mermas por produccioacuten con defectos
bull Mayor calidad
bull Tiempos de respuestas mas cortos
bull Genera cultura organizacional
bull Acerca a la compantildeiacutea a la implantacioacuten de modelos de calidad total y
aseguramiento de la calidad
bull Es bueno que el lugar de trabajo este limpio
bull Se puede evitar el cansancio de estar buscando las cosas
bull Se puede eliminar el tiempo despilfarro en manipulacioacuten
bull Se puede funcionar sin comprar suministros innecesarios
bull Mejor mantenimiento previo y la inspeccioacuten seraacute mas faacutecil
bull Los espacios pequentildeos se pueden utilizar mejor
bull Faacutecil de detectar anomaliacuteas solo con la observacioacuten
292 Justo a Tiempo (JIT)
Es una filosofiacutea que consiste en la reduccioacuten de desperdicios (actividades que no
agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilizacioacuten en un sistema desde
compras hasta produccioacuten
Para alcanzar este objetivo el sistema justo a tiempo contempla la minimizacioacuten del
tiempo total necesario que va desde el inicio de fabricacioacuten hasta la facturacioacuten
del producto terminado (Ramonetti 1993)
293 Poka-Yoke (a prueba de error)
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30
El termino ldquoPoka-Yokerdquo viene de las palabras japonesas ldquoPokardquo (error inadvertidordquo y
ldquoYokerdquo (Prevenir) Un dispositivo Poka-Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a
prevenir los errores antes de que sucedan o los hace que sean muy obvios para que
el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo La finalidad de Poka-Yoke es
eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que
se presenten lo antes posible (ITESM 1999)
294 SMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
SMED son teoriacuteas y teacutecnicas para realizar las operacioacutenes de cambio de modelo en
menos de 10 min Desde la ultima pieza buena hasta la primera pieza buena en
menos de 10 min Esta teacutecnica fue desarrollada por Shingeo Shingo y forma parte
de las herramientas del Sistema de Produccioacuten Toyota SMED nace de una
necesidad por lograr una produccioacuten JAT
De la misma forma el SMED es reducir los tiempos improductivos (Set Up) el cual se
define con el tiempo de preparacioacuten de la maacutequina para realizar una operacioacuten
diferente y cumplir con todas las especificaciones y requerimientos del cliente
Gutieacuterrez (2002) menciona los objetivos del SMED
bull Facilitar los pequentildeos lotes de
produccioacuten
bull Hacer la primera pieza bien
cada vez
bull Rechazar la formula de lote
econoacutemico
bull Cambio de modelo en menos
de 10 min
bull Correr cada parte cada diacutea
Antes se creiacutea que el SET-UP era solo un aspecto sin importancia dentro del proceso
de produccioacuten Actualmente se ha comprobado que reducir el tiempo de SET-UP es
clave para
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1 Reducir los cuellos de botella
2 Bajar los costos
3 Mejorar la calidad
Shingeo (1987) sentildeala los beneficios de SMED
Produccioacuten en lotes pequentildeos Ser mas competitivos
Reducir inventarios Tiempos de cambios mas confiables
Procesar productos de alta
calidad
Carga mas equilibrada en la
produccioacuten diaria
Reducir costos Tiempos de entrega mas cortos
295 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Para mejorar el mantenimiento del equipo Japoacuten utilizoacute de los estados unidos el
concepto de mantenimiento preventivo El TPM se orienta a crear un sistema
corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo estableciendo
un sistema que previene las peacuterdidas en todas las operaciones de la empresa esto
incluye cero accidentes cero defectos y cero fallos
Los pilares o procesos fundamentales del PTM sirven de apoyo para construccioacuten de
un sistema de produccioacuten ordenado De acuerdo con Gutieacuterrez (2002) los pilares
considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una organizacioacuten son
los que se indican a continuacioacuten
Pilar 1 Mejoras enfocadas (Kaizen) Pilar 6 Mantenimiento de calidad
Pilar 2 Mantenimiento Autoacutenomo
Pilar 3 Mantenimiento progresivo o
Pilar 7 Mantenimiento en aacutereas
administrativas
Planificado
Pilar 4 Educacioacuten y formacioacuten
Pilar 8 Gestioacuten de seguridad salud y
medio ambiente
Pilar 5 Mantenimientos temprano Pilar 9 Especiales
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296 Produccioacuten Nivelada (Heijunka)
Es una teacutecnica que adapta la produccioacuten de la demanda fluctuante del cliente La
herramienta principal para la produccioacuten suavizadora es el cambio frecuente de la
mezcla ejemplar para ser corrido en una liacutenea dada En lugar de ejecutar lotes
grandes de un modelo despueacutes de otro se debe producir lotes pequentildeos de muchos
modelos en periodos cortos de tiempo Esto requiere tiempos de cambios mas
raacutepidos con pequentildeos lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia
(Shingeo 1990)
297 Jidoka
Jidoka significa verificacioacuten en el proceso cuando en el proceso de produccioacuten
instalan sistemas Jidoka se refiere ala verificacioacuten de calidad integrada en el
proceso
Jidoka es la habilidad de un proceso para detenerse al momento de parar cualquier
anormalidad
Propoacutesito Asegurar que la calidad es controlada por el proceso mismo (Shingeo
1990)
298 Kanban (Sistema de supermercado)
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar los supermercados
Kanban significa en japoneacutes ldquoEtiqueta de instruccioacutenrdquo
Ramonetti (1990) menciona que el Kanban solo puede aplicarse en faacutebricas que
impliquen produccioacuten repetitiva y solo rinde beneficios en ciertas circunstancias
1 El Kanban debe ser un elemento del sistema JAT
2 Las partes incluidas en el sistema Kanban deben ser usadas cada diacutea
3 Las unidades muy costosas o muy grandes no se deben incluir en un sistema
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33
Kanban Su almacenamiento y manejo son costosos
299 Fabrica Visual
En manufactura esbelta la faacutebrica visual es una teacutecnica que nos permite identificar
diferentes actividades de un proceso de manera sencilla con sentido comuacuten Es
direccional actividades y tomar decisioacuten de manera efectiva conocer el
funcionamiento del proceso en todo momento y que eacuteste sea de faacutecil interpretacioacuten
(ITESM 1999)
El control visual a traveacutes del Kanban permite tambieacuten que los planes que se han
hecho puedan ser modificados y provee informacioacuten inmediata Las bases son el
uso de las tarjetas de Kanban para trasporte y Kanban de produccioacuten y el andoacuten o
sentildeal de luz (Greif 1991)
CAPIacuteTULO III
MEacuteTODO
31 Sujeto Bajo Estudio La empresa bajo estudio se dedica a la elaboracioacuten de dispositivos de proteccioacuten de
diferentes versiones y modelos Los productos terminados de esta planta son de
exportacioacuten para uso residencial comercial yo industrial mismos que cumplen con
los todos los estaacutendares de calidad
El aacuterea en la cual se desarrollaraacute el trabajo (SMT) actualmente trabaja con tres
turnos con un total de 140 personas entre los cuales se encuentran Ingenieros
Supervisores Teacutecnicos y Operadores Tambieacuten cuenta con la maquinaria de 12
liacuteneas de SMT (24 maquinas de Pick and place 12 hornos 9 pantallas de impresioacuten
5 dispensadores de goma) 3 maquinas Radiales 3 VCD 2 Secuenciadoras
El aacuterea provee aproximadamente 308249 tableros a la semana con un total de
1232996 tableros al mes Ocupando un lugar reconocido en la produccioacuten de
tableros a nivel corporativo
32 Materiales Los materiales que se necesitan principalmente para el desarrollo del presente
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
35
trabajo son datos histoacutericos (informativos) entre los cuales se encuentran los
siguientes
bull Demanda de los modelos que se producen en las liacuteneas bajo estudio
bull Estaacutendares de los ldquomodelos bajo estudiordquo en la liacuteneas de SMT (9 y 10)
bull Niveles de Inventarios actuales en los Kanbanacutes
bull Niveles de produccioacuten de cada modelo en los diferentes turnos
bull Mapeo del Proceso (hoja)
bull Lay-out del aacuterea
bull Listas de auditorias de calidad (High Runners)
bull Hojas de verificacioacuten de tiempos muertos o caiacutedos de la maacutequinas
bull Listas de auditorias de material enviado a Scrap
33 Procedimiento Dentro de los pasos necesarios para la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutldquo se
encuentran los siguientes
331 Definir
En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el
propoacutesito de identificar claramente oportunidades (mejoras) para la
aplicacioacuten de Kaizen
2 Definir el alcance del proyecto
3 Evaluacioacuten de Desecho de aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido
-Tasa Alta de Defectos Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
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-Costos Altos
-Inventario Excesivo
-Tiempo de espera Excesivo
4 Definir las metas y objetivos del proyecto
5 Definir el Equipo que desarrollaraacute el proyecto
6 Obtener el contrato de participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
7 Entrar a ver Proyectos de trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
332 Medir
En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso
bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las variables
-Distancia de caminado (Ft)
-Espacio fiacutesico del lugar (Ft)
-Numero de operaciones (Num)
-Defectos de calidad
-Material en proceso (WIP) material terminado (FG) (INV)
-Tiempo de ciclo (Min)
-Tiempos de entrega (Lead Time)
2 Hoja de Objetivos del proceso existente
3 Hoja de estaacutendares del proceso existente
333 Analizar
Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Revisar los requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud
Seguridad y Medio Ambiente)
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
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37
3 Anaacutelisis de ruteo del producto (Flujo)
4 Anaacutelisis de Cantidad de producto (Demanda)
5 Hoja de check lists completo de actividades relizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto
6 Diagrama de flujo del tiempo de ciclo y de Takt Time
7 Tener completos los formatos necesarios para el inicio del Action
Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos los
equipos participantes
334 Mejorar
Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Matriz de Resultados
2 Fotos del antes y el despueacutes
3 Hoja de estaacutendares del proceso nuevo
4 Documentar las lecciones aprendidas durante el Action Workout
5 Crear una lista de actividades de accioacuten (futura o pendientes) poner el
Que Quien y Cuando
6 Tener la lista de verificacioacuten completa (terminada)
335 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
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2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
CAPIacuteTULO IV
RESULTADOS Y SU DISCUSIOacuteN
41 Definir En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual
se trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el propoacutesito de
identificar claramente oportunidades (mejoras) para la aplicacioacuten de Kaizen (ver
Figura 7)
Quejas del Cliente
Tiempos de entregalargos
ProveedorCliente
SMT
Insercioacuten Manual Ensamble
Empaque
AlmaceacutenEmbarques
ventasOrdenesPronostico de ventas (Forecast)
Plan de Produccioacuten
Mucho inventario
Mucho inventario
Tiempos de Set Uplargos
Muchos errores
Material acumulado
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Muchos desperdicios
Muchos errores
KANBAN
Mapeo de Proceso
Pronostico de ventas (Forecast)
Figura 7 Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
Quejas del Cliente
Tiempos de entregargosla
ProveedorProveedorClienteCliente
SMTSMT
Insercioacuten ManualInsercioacuten Manual EnsambleEnsamble
EmpaqueEmpaque
AlmaceacutenAlmaceacutenEmbarquesEmbarques
ventasOrdenesOrdenes ventas
Plan de Produccioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucho inventarioTiempos de Set Up
largos
Mucho inventario
Muchos errores
Material acumulado
Muchos errores
Muchos desperdicios
KANBAN
Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
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40
Despueacutes de analizar el Mapeo de Proceso e identificar los problemas se definioacute
que el aacuterea con maacutes problemaacutetica y mayor oportunidad de mejora es el aacuterea de
SMT Posteriormente se analizaraacute maacutes a detalle los problemas detectados en
dicha aacuterea
2 Definir el alcance del Proyecto
El Proyecto se realizaraacute en el Aacuterea de SMT en las liacuteneas 9 y 10 con el propoacutesito
de disminuir el tiempo se Set-Up asiacute como los inventarios de los Kanbanacutes de los
ensambles que se producen en dichas liacuteneas
3 Evaluacioacuten de Desecho de Aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido (Operador)
Actualmente el tiempo de caminado en el aacuterea de SMT es de aproximadamente
300 metros en las liacuteneas bajo estudio y se representa en la Figura 8
Figura 8 Recorrido en el aacuterea de SMT
-Costos Altos
Despueacutes de analizar los defectos encontramos que aproximadamente se tiene un
costo mensual en desperdicios (Scrap) de $ 200 K
-Tasa Alta de Defectos
Los defectos del aacuterea se analizaron y se agruparon en la tabla 2
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Tabla 2 Anaacutelisis de defectos
Area Razon SubRazon Comentarios TotalSMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR QUEBRADO 190SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MAL PROGRAMACION 195SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR ICacuteS INVERTIDOS 175SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL CONTAMINADO 185SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL DANtildeADO POR MAQUINA 162SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL QUEBRADO 125SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR RETRABAJO 210SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR REVISION VIEJA 151SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION EQUIPO EN MALAS CONDICIONES 49SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO CONVERSION DE TABLERO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO MAL CENTRADO 2SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO FALLA ENPRUEBA 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO COMPONENTE INVERTIDO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO COMPONENTE EQUIVOCADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO DESCENTRADO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC CAMBIADO POR CONVERSION 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC DESCENTRADO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO Y DECENTRADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC OBSOLETO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO RETRABAJO 1SMT DEFECTUOSO POR EL PROVEEDOR FUERA DE ESPECIFICACIONES COMP NO AUTORIZADO 2
Total de Defectos - Mes de Marzo 1471
El aacuterea aproximadamente tiene un total de 1471 defectos al mes
-Inventario Excesivo
Los inventarios que se encuentran en los Kanbanacutes de los ensambles que se
fabrican en las liacuteneas 9 y 10 estaacuten por encima de sus niveles oacuteptimos o algunos
estaacuten por debajo del nivel
En la Figura 9 se muestra que actualmente el aacuterea no cuenta con un control
sobre sus inventarios provocando y ocasionando dantildeos en el manejo del material
costos de inventario faltantes
Figura 9 Inventarios de Kanban
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02000400060008000
1000012000
MODELOS
PIEZ
AS
Inv KanbanActual
Inv KanbanOptimo
Inv KanbanActual
1200 3600 800 400 800 4400 6000 10800 1500
Inv KanbanOptimo
465 15845 565 150 18 2265 1635 13925 39
56-680-02-43
56-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-862 56-679-20-
95R56-760-01-
95R56-772-01-
95 56-799-95
INVENTARIO KANBAN
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4 Definir las Metas y Objetivos del Proyecto
Objetivo
Reducir el tiempo en el cambio de Set Up en las maquinas de SMT enfocaacutendose
en las liacuteneas 9 y 10
Metas
bull Identificar el estatus actual de las maacutequinas de operacioacuten y el Set-Up actual de
proceso
bull Identificar actividades internas y externas del Set-Up
bull Redefinir el Set-Up Lay-Out de SMT
bull Redefinir roles y responsabilidades del equipo de Set-Up
bull Eliminar tiempo de desperdicio
bull Disminuir la cantidad de stock en el aacuterea de Kanban
5 Definir el Equipo que Desarrollaraacute el Proyecto
Es de suma importancia definir a los integrantes del equipo los cuales seraacuten los
que aportaran ideas detecten errores desperdicios y sobre todos mejoras En la
Figura 10 se presentan a los integrantes del equipo asiacute con el nombre
correspondiente del equipo
AWO SET-UP AND LOT SIZE REDUCTION SMT
Equipo de soporte
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Figura 10 Presentacioacuten de integrantes equipo
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43
6 Obtener el Contrato de Participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
Un punto recomendable del plan es dar a conocer a las personas integrantes del
equipo la fecha exacta de cuando se realizaraacute el Action Workout para que
redefinan su agenda de trabajo asiacute como tambieacuten darles a conocer el aacuterea en el
cual trabajaraacuten y el objetivo que desea alcanzar esto con la finalidad de que las
personas esteacuten al 100 dedicados al equipo durante el desarrollo del Action
Workout
En el Anexo 1 se encuentra un ejemplo del contrato de participacioacuten
7 Entrar a ver Proyectos de Trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
Este paso es importante para el equipo de trabajo ya que se pueden tomar ideas
de otras organizaciones que hayan realizado Action Workout con lo cual
podemos hacer ldquoBenchmarkingrdquo a nuestra liacutenea de trabajo e implementar ideas o
simplemente ver la forma de trabajo de otras organizaciones
42 Medir En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las Variables
-Distancia de caminado (mts)
Actualmente la distancia de caminado en la liacuteneas 9 y 10 durante el proceso de
produccioacuten son aproximadamente de 300 mts
-Espacio Fiacutesico del Lugar (mts)
El espacio fiacutesico del aacuterea de SMT es de 765374 m2
-Material en Inventario
La Tabla 3 muestra los inventarios en las Kanbanacutes de SMT los cuales oscilan
aproximadamente en 1 diacutea de produccioacuten ocasionando dantildeos en el manejo del
material costos de inventario retrabajos
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44
Tabla 3 Inventario de Kankan de SMT
MODELO Kan Ban Charolas PcsCharola Pcs Total
56-680-02-43 C 3 320 1200
56-680-02-95R C 9 320 3600
56-714-01 C 8 80 800
56-822 C 4 80 400
56-862 C 8 80 800
56-679-20-95R E 8 440 4400
56-760-01-95R E 10 480 6000
56-772-01-95 E 18 480 10800
56-799-95 E 3 400 1500
-Numero de Operaciones (nuacutem)
Las operaciones realizadas en el aacuterea de SMT durante el proceso de produccioacuten
se pueden ver la en la Tabla 4
Tabla 4 Operaciones realizadas en aacuterea de SMT
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
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-Tiempo de Ciclo (seg)
El tiempo de ciclo varia para cada Modelo esto depende de la cantidad de
componentes que contiene en tablero asiacute como su complejidad entre otros
factores A continuacioacuten se presenta un aproximado de los tiempos de ciclo de
los modelos bajo estudio
Tabla 5 Tiempo de ciclo
-Defectos de Calidad
Los defectos del aacuterea de SMT estaacuten agrupados dependiendo del tipo de defecto
En la Tabla 5 se puede observar el coacutedigo del defecto asiacute como la descripcioacuten del
mismo
Tabla 6 Coacutedigos de defectos de Calidad
Modelo Tiempo de ciclo1 pieza
56-714-01 58 Seg56-822 69 Seg56-862 50 Seg56-799-95 86 Seg
Maacutequina 9Modelo Tiempo de ciclo
1 pieza56-680-02-43 100 Seg56-680-02-95R 98 Seg56-679-20-95R 60 Seg56-760-01-95R 185 Seg56-772-01-95 46 Seg
Maacutequina 10
CODIGO DESCRIPCIONC01 Corto en trazo de carbonC05 Corto en el trazoC08 Parte defectuosaNP Defecto no encontradoS01 Puente de soldaduraS02 Soldadura friaS03 Soldadura fracturadaS18 Soldadura faltanteS22 Soldadura en hoyo para pinS30 Soldadura insuficienteS31 Bolas de soldaduraS32 Soldadura cortadaW01 Hoyo para pin sin pistaW04 Trazo rotoW06 Trazo levantadoW07 Tablero quebradoW09 Componente faltanteW09A Componente faltante por mal manejoW10 Componente equivocado
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
W11 Polaridad invertidaW13 Componente quebradoW14 Componente extra no necesarioW15 Componente levantadoW16 Componente dobladoW17 Terminal dobladaW21 Material extrantildeoW23 Residuos de fluxW27 Identificacion ilegible o equivocadaW28 Terminales largasW29 Puente por terminalW33 Corte en lugar equivocadoW34 Corte faltanteW35 No es posible leer el componenteW36 Componente extraW37 Necesita pegamentoW38 No ensena la terminalW39 Retrabajo inaceptableW40 Error del operador al probar
CODIGO DESCRIPCIONC01 C t t d b
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
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Este coacutedigo ayuda a clasificar y detectar raacutepidamente los defectos con la finalidad
de hacer un anaacutelisis de los mismos para proponer mecanismos y tomar acciones
para que los defectos no vuelvan a ocurrir en el proceso
-Tiempos de Entrega (Lead Time)
Los tiempos de entrega que se manejan en el aacuterea de SMT son por parte de
almaceacuten este se considera el tiempo que tarde en surtir almaceacuten el material
solicitado por SMT este varia dependiendo de la cantidad de componentes a
surtir aproximadamente el tiempo estimado es de 30 a 45 min
2 Hoja de Objetivos del Proceso Existente
Los Objetivos del aacuterea principalmente estaacuten enfocados a satisfacer los
requerimientos solicitados por produccioacuten A continuacioacuten se enlistan dichos
objetivos
bull Aplicar TPM en el aacuterea de SMT
bull Reducir scrap generado por equipos
bull Contar con personal capacitado
bull Maxima optimizacion de programas
bull Mantener trabajando el 100 las cabezas del los equipos de SMT
bull Mantener funcionando el 98 de los equipos que se encuentran en el aacuterea
de SMT
bull Mantenimiento de fedeers
bull Renovacion de equipo
3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Existente
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up actuales por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Aproximadamente los tiempos actuales de Set-Up estaacuten alrededor de 2
hrs Ver tabla 5
Para ver las Hojas de estaacutendares completas ver Anexo 2
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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60
empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
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- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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medicioacuten son la exactitud y precisioacuten El objetivo de un sistema de medicioacuten es
entender mejor las fuentes de variacioacuten que pueden influenciar los resultados
producidos por el proceso bajo investigacioacuten
En la fase de actuar sirve para aumentar a escala el plan midiendo los resultados
para comprobar que se mantiene la mejora Lo importante es documentar el proceso
para esto se recomienda utilizar principalmente el diagrama de Pareto y el diagrama
Causa Efecto
Actualmente las empresas se estaacuten enfocando a una nueva forma de trabajo en la
implementacioacuten de Kaizen a estos eventos se les conoce como Action Workout
En la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutrdquo se busca principalmente hacer
mejoras mediante la eliminacioacuten de desperdicios asiacute como la implementacioacuten de
conceptos relacionados con Lean para la reduccioacuten de costos
Seguacuten Welch 1988 los Action Workout son disentildeados para crear un ambiente
donde cada hombre o mujer en la Compantildeiacutea puedan ver y poder sentirse una
conexioacuten entre lo que ellos hacen todo el diacuteahellip y la ganancia en el mercadohellip la
uacuteltima seguridad en el empleo
En los Action Workout principalmente participan varios equipos enfocados a
distintas aacutereas dentro de la organizacioacuten en las cuales se han detectado alguna
problemaacutetica o simplemente para realizar una mejora en el proceso La duracioacuten del
evento es durante una semana en la cual es necesario definir un objetivo y al
finalizar el evento se exponen las iniciativas desarrolladas en funcioacuten del objetivo
propuesto
Los principales objetivos de los Action Workouts son los siguientes
bull Reducir el tiempo de respuesta
bull Reducir Inventarios
bull Mejorar la productividad
bull Reducir costos
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Los principios que rigen a este tipo de eventos es que busca crear un flujo en
proceso establecer el Talk Time establecer estaciones de trabajo con un orden de
proceso crear una tabla visual de desempentildeo proceso de flujo de una solo pieza
operaciones estaacutendares documentadas entre otras
Pero una pregunta importante que se hacen las empresas es iquestPor queacute realizar
Action Workouts algunos de los beneficios ademaacutes de los objetivos anteriores que
buscan estos eventos son
1 Eliminar las actividades que no generan valor dentro del trabajo
2 Aumentar la calidad
3 Estabilizar el trabajo
4 Desarrollar nuevos procesos
5 Prueacutebelo
6 Eliminar desperdicios
Las grandes diferencias entre esta primera generacioacuten de la versioacuten del Action
Workout TQM (Gestioacuten de Calidad Total) y otras metodologiacuteas de mejora continua
esta en lo siguiente
1 Apresura la Accioacuten Donde TQM acentuoacute el estudio antes de actuar el Action Workout promovida tan
pronto como un consenso podriacutea ser alcanzado en una solucioacuten racional
2 La sencillez de las Herramientas El Action Workout favorecioacute el uso de instrumentos entendibles listo para ser
usado por cualquier persona que tenga el conocimiento del problema contra
instrumentos estadiacutesticos y analiacuteticos que requieren la instruccioacuten de experto
3 La confianza en siacute mismo actuar Las reuniones del Acton Workout favorecen a las opiniones abiertas pero tambieacuten
demanda el compromiso personal a la accioacuten Este eacutenfasis en el individuo contra
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la responsabilidad del equipo elevoacute la amenaza personal
La metodologiacutea para la aplicacioacuten del Action Workout consta de 5 pasos los cuales
se describen a continuacioacuten
Completar las actividades antes del ldquoAction Workoutrdquo
Actividades realizadas durante el ldquoAction Workoutrdquo
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar Actividades realizadas durante y despueacutes del ldquoAction Workoutrdquo
(aplicar y mantener)
Figura 5 Etapas de implementacioacuten de Action Workout
bull Definir Este paso es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajara para su solucioacuten
bull Medir Este paso se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso bajo
estudio
bull Analizar Este paso se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio
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bull Mejorar En paso es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente
bull Controlar Este paso principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout
A continuacioacuten se presenta un grafico que como se realiza un Action Workout
Figura 6 Implementacioacuten de Action Workout
27 Ventajas y Beneficios de Kaizen Son muacuteltiples los beneficios que se logran al aplicar una estrategia de Kaizen dentro
de las organizaciones ya que esta filosofiacutea de mejoramientos continuo permite
alcanzar una mayor productividad y calidad sin efectuar una inversioacuten considerable
de capital
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Entre las principales ventajas de la estrategia de Kaizen son
bull Reduccioacuten de inventarios productos en proceso y terminados
bull Disminucioacuten en la cantidad de accidentes
bull Reduccioacuten en fallas de los equipos y herramientas
bull Reduccioacuten en los tiempos de preparacioacuten de maquinarias
bull Aumento en los niveles de satisfaccioacuten de los clientes y consumidores
bull Incremento en los niveles de rotacioacuten de inventarios
bull Importante caiacuteda en los niveles de fallas y errores
bull Mejoramiento en la autoestima y motivacioacuten del personal
bull Altos incrementos en materia de productividad
bull Importante reduccioacuten en los costes
bull Mejoramiento en los disentildeos y funcionamiento de los productos y servicios
bull Aumento en los beneficios y rentabilidad
bull Menores niveles de desperdicios y despilfarros Con su efecto tanto en los
costes como asiacute tambieacuten en los niveles de polucioacuten ambiental entre otros
bull Notables reducciones en los ciclos de disentildeo y operativos
bull Importantes caiacutedas en los tiempos de respuestas
bull Mejoramiento en los flujos de efectivo
bull Menor rotacioacuten de clientes y empleados
bull Mayor y mejor equilibrio econoacutemico-financiero Lo cual trae como
consecuencia una mayor solidez econoacutemica
bull Ventaja estrateacutegica en relacioacuten a los competidores al sumar de forma
continua mejoras en los procesos productos y servicios Mediante la mejora
de costos calidad disentildeo tiempos de respuesta y servicios a los
consumidores
bull Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementacioacuten
continua de cambios
bull Acumulacioacuten de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos
organizacionales
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bull Capacidad para competir en los mercados globalizados
bull Derribar las barreras o muros interiores permitiendo con ello un potente y
auteacutentico trabajo en equipo
bull Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el
mercado (generadas por razones sociales culturales econoacutemicas y poliacuteticas
entre otras)
28 Variedades de Kaizen
a) Individual Mientras que todos los enfoques de KAIZEN usan un enfoque de
equipo este meacutetodo conocido como KAIZEN Teian oacute KAIZEN personal se
refiere a como los empleados realizan mejoras en el curso de sus actividades
diacutea a diacutea
b) Diacutea a diacutea y eventos especiales Un ejemplo de esto son los ciacuterculos de
Calidad aquiacute un equipo de trabajo natural (gente que trabaja en la misma
aacuterea operando mismos equipos etc) usan sus observaciones acerca de su
trabajo para identificar oportunidades de mejora durante el diacutea oacute al termino de
la semana el equipo se reuacutene y selecciona un problema ellos analiza las
fuentes y generan ideas de como eliminarlas
Actualmente cuando la mayoriacutea de las personas hablan de Kaizen como un
meacutetodo se refieren a eventos especiales - uno que es planeado y realizado en
un periodo de tiempo para eliminar desperdicios en un componente de un
value stream map (VSM) cuando el evento es realizado en el piso de
produccioacuten se llama Gemba Kaizen
c) Nivel Proceso cuando se realiza un evento Kaizen cuyo objetivo es cambiar
completamente un proceso se llama Kaikaku Kaizen (Breyfogle 1999)
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29 Herramientas de Manufactura Esbelta para el Apoyo de Kaizen
Las Herramientas de manufactura esbelta que apoyan el eacutexito de la aplicacioacuten de
KAIZEN en la industria son las siguientes
1 5acutes
2 Justo a Tiempo (JIT)
3 POKA YOKE ( aprueba de errores)
4 SEMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
5 TPM Mantenimiento Productivo Total
6 Heijunka (nivelando requerimientos de produccioacuten)
7 Jidoka Construyendo la calidad
8 KANBAN Sistema de supermercado
9 Fabrica visual
291 5acutes
Las 5acutes seguacuten Tello (2003) provienen de teacuterminos japoneses que diariamente
ponemos en praacutectica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una
ldquocultura Japonesardquo ajena a nosotros es mas todos los seres humanos o casi todos
tenemos a practicar o hemos practicado las 5acutes aunque no nos demos cuenta Las
5acutes son
1 Seiri Clasificar Organizar o Acomodar
2 Seiton Ordenar
3 Seiso Limpieza
4 Seiketsu Estandarizar
5 Shitsuke Disciplina
La implementacioacuten de una estrategia de 5acutes es importante en diferentes aacutereas por
ejemplo perite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones
de seguridad industrial beneficiando asiacute a la empresa y sus empleados Algunos de
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los beneficios que genera la estrategia de las 5acutes son (Hirano 1997)
bull Mayores niveles de seguridad que redundan en mayor motivacioacuten de
los empleados
bull Reduccioacuten en las perdidas y mermas por produccioacuten con defectos
bull Mayor calidad
bull Tiempos de respuestas mas cortos
bull Genera cultura organizacional
bull Acerca a la compantildeiacutea a la implantacioacuten de modelos de calidad total y
aseguramiento de la calidad
bull Es bueno que el lugar de trabajo este limpio
bull Se puede evitar el cansancio de estar buscando las cosas
bull Se puede eliminar el tiempo despilfarro en manipulacioacuten
bull Se puede funcionar sin comprar suministros innecesarios
bull Mejor mantenimiento previo y la inspeccioacuten seraacute mas faacutecil
bull Los espacios pequentildeos se pueden utilizar mejor
bull Faacutecil de detectar anomaliacuteas solo con la observacioacuten
292 Justo a Tiempo (JIT)
Es una filosofiacutea que consiste en la reduccioacuten de desperdicios (actividades que no
agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilizacioacuten en un sistema desde
compras hasta produccioacuten
Para alcanzar este objetivo el sistema justo a tiempo contempla la minimizacioacuten del
tiempo total necesario que va desde el inicio de fabricacioacuten hasta la facturacioacuten
del producto terminado (Ramonetti 1993)
293 Poka-Yoke (a prueba de error)
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El termino ldquoPoka-Yokerdquo viene de las palabras japonesas ldquoPokardquo (error inadvertidordquo y
ldquoYokerdquo (Prevenir) Un dispositivo Poka-Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a
prevenir los errores antes de que sucedan o los hace que sean muy obvios para que
el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo La finalidad de Poka-Yoke es
eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que
se presenten lo antes posible (ITESM 1999)
294 SMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
SMED son teoriacuteas y teacutecnicas para realizar las operacioacutenes de cambio de modelo en
menos de 10 min Desde la ultima pieza buena hasta la primera pieza buena en
menos de 10 min Esta teacutecnica fue desarrollada por Shingeo Shingo y forma parte
de las herramientas del Sistema de Produccioacuten Toyota SMED nace de una
necesidad por lograr una produccioacuten JAT
De la misma forma el SMED es reducir los tiempos improductivos (Set Up) el cual se
define con el tiempo de preparacioacuten de la maacutequina para realizar una operacioacuten
diferente y cumplir con todas las especificaciones y requerimientos del cliente
Gutieacuterrez (2002) menciona los objetivos del SMED
bull Facilitar los pequentildeos lotes de
produccioacuten
bull Hacer la primera pieza bien
cada vez
bull Rechazar la formula de lote
econoacutemico
bull Cambio de modelo en menos
de 10 min
bull Correr cada parte cada diacutea
Antes se creiacutea que el SET-UP era solo un aspecto sin importancia dentro del proceso
de produccioacuten Actualmente se ha comprobado que reducir el tiempo de SET-UP es
clave para
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1 Reducir los cuellos de botella
2 Bajar los costos
3 Mejorar la calidad
Shingeo (1987) sentildeala los beneficios de SMED
Produccioacuten en lotes pequentildeos Ser mas competitivos
Reducir inventarios Tiempos de cambios mas confiables
Procesar productos de alta
calidad
Carga mas equilibrada en la
produccioacuten diaria
Reducir costos Tiempos de entrega mas cortos
295 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Para mejorar el mantenimiento del equipo Japoacuten utilizoacute de los estados unidos el
concepto de mantenimiento preventivo El TPM se orienta a crear un sistema
corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo estableciendo
un sistema que previene las peacuterdidas en todas las operaciones de la empresa esto
incluye cero accidentes cero defectos y cero fallos
Los pilares o procesos fundamentales del PTM sirven de apoyo para construccioacuten de
un sistema de produccioacuten ordenado De acuerdo con Gutieacuterrez (2002) los pilares
considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una organizacioacuten son
los que se indican a continuacioacuten
Pilar 1 Mejoras enfocadas (Kaizen) Pilar 6 Mantenimiento de calidad
Pilar 2 Mantenimiento Autoacutenomo
Pilar 3 Mantenimiento progresivo o
Pilar 7 Mantenimiento en aacutereas
administrativas
Planificado
Pilar 4 Educacioacuten y formacioacuten
Pilar 8 Gestioacuten de seguridad salud y
medio ambiente
Pilar 5 Mantenimientos temprano Pilar 9 Especiales
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296 Produccioacuten Nivelada (Heijunka)
Es una teacutecnica que adapta la produccioacuten de la demanda fluctuante del cliente La
herramienta principal para la produccioacuten suavizadora es el cambio frecuente de la
mezcla ejemplar para ser corrido en una liacutenea dada En lugar de ejecutar lotes
grandes de un modelo despueacutes de otro se debe producir lotes pequentildeos de muchos
modelos en periodos cortos de tiempo Esto requiere tiempos de cambios mas
raacutepidos con pequentildeos lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia
(Shingeo 1990)
297 Jidoka
Jidoka significa verificacioacuten en el proceso cuando en el proceso de produccioacuten
instalan sistemas Jidoka se refiere ala verificacioacuten de calidad integrada en el
proceso
Jidoka es la habilidad de un proceso para detenerse al momento de parar cualquier
anormalidad
Propoacutesito Asegurar que la calidad es controlada por el proceso mismo (Shingeo
1990)
298 Kanban (Sistema de supermercado)
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar los supermercados
Kanban significa en japoneacutes ldquoEtiqueta de instruccioacutenrdquo
Ramonetti (1990) menciona que el Kanban solo puede aplicarse en faacutebricas que
impliquen produccioacuten repetitiva y solo rinde beneficios en ciertas circunstancias
1 El Kanban debe ser un elemento del sistema JAT
2 Las partes incluidas en el sistema Kanban deben ser usadas cada diacutea
3 Las unidades muy costosas o muy grandes no se deben incluir en un sistema
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Kanban Su almacenamiento y manejo son costosos
299 Fabrica Visual
En manufactura esbelta la faacutebrica visual es una teacutecnica que nos permite identificar
diferentes actividades de un proceso de manera sencilla con sentido comuacuten Es
direccional actividades y tomar decisioacuten de manera efectiva conocer el
funcionamiento del proceso en todo momento y que eacuteste sea de faacutecil interpretacioacuten
(ITESM 1999)
El control visual a traveacutes del Kanban permite tambieacuten que los planes que se han
hecho puedan ser modificados y provee informacioacuten inmediata Las bases son el
uso de las tarjetas de Kanban para trasporte y Kanban de produccioacuten y el andoacuten o
sentildeal de luz (Greif 1991)
CAPIacuteTULO III
MEacuteTODO
31 Sujeto Bajo Estudio La empresa bajo estudio se dedica a la elaboracioacuten de dispositivos de proteccioacuten de
diferentes versiones y modelos Los productos terminados de esta planta son de
exportacioacuten para uso residencial comercial yo industrial mismos que cumplen con
los todos los estaacutendares de calidad
El aacuterea en la cual se desarrollaraacute el trabajo (SMT) actualmente trabaja con tres
turnos con un total de 140 personas entre los cuales se encuentran Ingenieros
Supervisores Teacutecnicos y Operadores Tambieacuten cuenta con la maquinaria de 12
liacuteneas de SMT (24 maquinas de Pick and place 12 hornos 9 pantallas de impresioacuten
5 dispensadores de goma) 3 maquinas Radiales 3 VCD 2 Secuenciadoras
El aacuterea provee aproximadamente 308249 tableros a la semana con un total de
1232996 tableros al mes Ocupando un lugar reconocido en la produccioacuten de
tableros a nivel corporativo
32 Materiales Los materiales que se necesitan principalmente para el desarrollo del presente
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trabajo son datos histoacutericos (informativos) entre los cuales se encuentran los
siguientes
bull Demanda de los modelos que se producen en las liacuteneas bajo estudio
bull Estaacutendares de los ldquomodelos bajo estudiordquo en la liacuteneas de SMT (9 y 10)
bull Niveles de Inventarios actuales en los Kanbanacutes
bull Niveles de produccioacuten de cada modelo en los diferentes turnos
bull Mapeo del Proceso (hoja)
bull Lay-out del aacuterea
bull Listas de auditorias de calidad (High Runners)
bull Hojas de verificacioacuten de tiempos muertos o caiacutedos de la maacutequinas
bull Listas de auditorias de material enviado a Scrap
33 Procedimiento Dentro de los pasos necesarios para la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutldquo se
encuentran los siguientes
331 Definir
En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el
propoacutesito de identificar claramente oportunidades (mejoras) para la
aplicacioacuten de Kaizen
2 Definir el alcance del proyecto
3 Evaluacioacuten de Desecho de aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido
-Tasa Alta de Defectos Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
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-Costos Altos
-Inventario Excesivo
-Tiempo de espera Excesivo
4 Definir las metas y objetivos del proyecto
5 Definir el Equipo que desarrollaraacute el proyecto
6 Obtener el contrato de participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
7 Entrar a ver Proyectos de trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
332 Medir
En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso
bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las variables
-Distancia de caminado (Ft)
-Espacio fiacutesico del lugar (Ft)
-Numero de operaciones (Num)
-Defectos de calidad
-Material en proceso (WIP) material terminado (FG) (INV)
-Tiempo de ciclo (Min)
-Tiempos de entrega (Lead Time)
2 Hoja de Objetivos del proceso existente
3 Hoja de estaacutendares del proceso existente
333 Analizar
Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Revisar los requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud
Seguridad y Medio Ambiente)
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
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3 Anaacutelisis de ruteo del producto (Flujo)
4 Anaacutelisis de Cantidad de producto (Demanda)
5 Hoja de check lists completo de actividades relizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto
6 Diagrama de flujo del tiempo de ciclo y de Takt Time
7 Tener completos los formatos necesarios para el inicio del Action
Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos los
equipos participantes
334 Mejorar
Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Matriz de Resultados
2 Fotos del antes y el despueacutes
3 Hoja de estaacutendares del proceso nuevo
4 Documentar las lecciones aprendidas durante el Action Workout
5 Crear una lista de actividades de accioacuten (futura o pendientes) poner el
Que Quien y Cuando
6 Tener la lista de verificacioacuten completa (terminada)
335 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
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2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
CAPIacuteTULO IV
RESULTADOS Y SU DISCUSIOacuteN
41 Definir En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual
se trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el propoacutesito de
identificar claramente oportunidades (mejoras) para la aplicacioacuten de Kaizen (ver
Figura 7)
Quejas del Cliente
Tiempos de entregalargos
ProveedorCliente
SMT
Insercioacuten Manual Ensamble
Empaque
AlmaceacutenEmbarques
ventasOrdenesPronostico de ventas (Forecast)
Plan de Produccioacuten
Mucho inventario
Mucho inventario
Tiempos de Set Uplargos
Muchos errores
Material acumulado
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Muchos desperdicios
Muchos errores
KANBAN
Mapeo de Proceso
Pronostico de ventas (Forecast)
Figura 7 Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
Quejas del Cliente
Tiempos de entregargosla
ProveedorProveedorClienteCliente
SMTSMT
Insercioacuten ManualInsercioacuten Manual EnsambleEnsamble
EmpaqueEmpaque
AlmaceacutenAlmaceacutenEmbarquesEmbarques
ventasOrdenesOrdenes ventas
Plan de Produccioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucho inventarioTiempos de Set Up
largos
Mucho inventario
Muchos errores
Material acumulado
Muchos errores
Muchos desperdicios
KANBAN
Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
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40
Despueacutes de analizar el Mapeo de Proceso e identificar los problemas se definioacute
que el aacuterea con maacutes problemaacutetica y mayor oportunidad de mejora es el aacuterea de
SMT Posteriormente se analizaraacute maacutes a detalle los problemas detectados en
dicha aacuterea
2 Definir el alcance del Proyecto
El Proyecto se realizaraacute en el Aacuterea de SMT en las liacuteneas 9 y 10 con el propoacutesito
de disminuir el tiempo se Set-Up asiacute como los inventarios de los Kanbanacutes de los
ensambles que se producen en dichas liacuteneas
3 Evaluacioacuten de Desecho de Aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido (Operador)
Actualmente el tiempo de caminado en el aacuterea de SMT es de aproximadamente
300 metros en las liacuteneas bajo estudio y se representa en la Figura 8
Figura 8 Recorrido en el aacuterea de SMT
-Costos Altos
Despueacutes de analizar los defectos encontramos que aproximadamente se tiene un
costo mensual en desperdicios (Scrap) de $ 200 K
-Tasa Alta de Defectos
Los defectos del aacuterea se analizaron y se agruparon en la tabla 2
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41
Tabla 2 Anaacutelisis de defectos
Area Razon SubRazon Comentarios TotalSMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR QUEBRADO 190SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MAL PROGRAMACION 195SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR ICacuteS INVERTIDOS 175SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL CONTAMINADO 185SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL DANtildeADO POR MAQUINA 162SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL QUEBRADO 125SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR RETRABAJO 210SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR REVISION VIEJA 151SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION EQUIPO EN MALAS CONDICIONES 49SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO CONVERSION DE TABLERO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO MAL CENTRADO 2SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO FALLA ENPRUEBA 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO COMPONENTE INVERTIDO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO COMPONENTE EQUIVOCADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO DESCENTRADO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC CAMBIADO POR CONVERSION 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC DESCENTRADO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO Y DECENTRADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC OBSOLETO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO RETRABAJO 1SMT DEFECTUOSO POR EL PROVEEDOR FUERA DE ESPECIFICACIONES COMP NO AUTORIZADO 2
Total de Defectos - Mes de Marzo 1471
El aacuterea aproximadamente tiene un total de 1471 defectos al mes
-Inventario Excesivo
Los inventarios que se encuentran en los Kanbanacutes de los ensambles que se
fabrican en las liacuteneas 9 y 10 estaacuten por encima de sus niveles oacuteptimos o algunos
estaacuten por debajo del nivel
En la Figura 9 se muestra que actualmente el aacuterea no cuenta con un control
sobre sus inventarios provocando y ocasionando dantildeos en el manejo del material
costos de inventario faltantes
Figura 9 Inventarios de Kanban
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02000400060008000
1000012000
MODELOS
PIEZ
AS
Inv KanbanActual
Inv KanbanOptimo
Inv KanbanActual
1200 3600 800 400 800 4400 6000 10800 1500
Inv KanbanOptimo
465 15845 565 150 18 2265 1635 13925 39
56-680-02-43
56-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-862 56-679-20-
95R56-760-01-
95R56-772-01-
95 56-799-95
INVENTARIO KANBAN
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4 Definir las Metas y Objetivos del Proyecto
Objetivo
Reducir el tiempo en el cambio de Set Up en las maquinas de SMT enfocaacutendose
en las liacuteneas 9 y 10
Metas
bull Identificar el estatus actual de las maacutequinas de operacioacuten y el Set-Up actual de
proceso
bull Identificar actividades internas y externas del Set-Up
bull Redefinir el Set-Up Lay-Out de SMT
bull Redefinir roles y responsabilidades del equipo de Set-Up
bull Eliminar tiempo de desperdicio
bull Disminuir la cantidad de stock en el aacuterea de Kanban
5 Definir el Equipo que Desarrollaraacute el Proyecto
Es de suma importancia definir a los integrantes del equipo los cuales seraacuten los
que aportaran ideas detecten errores desperdicios y sobre todos mejoras En la
Figura 10 se presentan a los integrantes del equipo asiacute con el nombre
correspondiente del equipo
AWO SET-UP AND LOT SIZE REDUCTION SMT
Equipo de soporte
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Figura 10 Presentacioacuten de integrantes equipo
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6 Obtener el Contrato de Participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
Un punto recomendable del plan es dar a conocer a las personas integrantes del
equipo la fecha exacta de cuando se realizaraacute el Action Workout para que
redefinan su agenda de trabajo asiacute como tambieacuten darles a conocer el aacuterea en el
cual trabajaraacuten y el objetivo que desea alcanzar esto con la finalidad de que las
personas esteacuten al 100 dedicados al equipo durante el desarrollo del Action
Workout
En el Anexo 1 se encuentra un ejemplo del contrato de participacioacuten
7 Entrar a ver Proyectos de Trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
Este paso es importante para el equipo de trabajo ya que se pueden tomar ideas
de otras organizaciones que hayan realizado Action Workout con lo cual
podemos hacer ldquoBenchmarkingrdquo a nuestra liacutenea de trabajo e implementar ideas o
simplemente ver la forma de trabajo de otras organizaciones
42 Medir En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las Variables
-Distancia de caminado (mts)
Actualmente la distancia de caminado en la liacuteneas 9 y 10 durante el proceso de
produccioacuten son aproximadamente de 300 mts
-Espacio Fiacutesico del Lugar (mts)
El espacio fiacutesico del aacuterea de SMT es de 765374 m2
-Material en Inventario
La Tabla 3 muestra los inventarios en las Kanbanacutes de SMT los cuales oscilan
aproximadamente en 1 diacutea de produccioacuten ocasionando dantildeos en el manejo del
material costos de inventario retrabajos
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Tabla 3 Inventario de Kankan de SMT
MODELO Kan Ban Charolas PcsCharola Pcs Total
56-680-02-43 C 3 320 1200
56-680-02-95R C 9 320 3600
56-714-01 C 8 80 800
56-822 C 4 80 400
56-862 C 8 80 800
56-679-20-95R E 8 440 4400
56-760-01-95R E 10 480 6000
56-772-01-95 E 18 480 10800
56-799-95 E 3 400 1500
-Numero de Operaciones (nuacutem)
Las operaciones realizadas en el aacuterea de SMT durante el proceso de produccioacuten
se pueden ver la en la Tabla 4
Tabla 4 Operaciones realizadas en aacuterea de SMT
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
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-Tiempo de Ciclo (seg)
El tiempo de ciclo varia para cada Modelo esto depende de la cantidad de
componentes que contiene en tablero asiacute como su complejidad entre otros
factores A continuacioacuten se presenta un aproximado de los tiempos de ciclo de
los modelos bajo estudio
Tabla 5 Tiempo de ciclo
-Defectos de Calidad
Los defectos del aacuterea de SMT estaacuten agrupados dependiendo del tipo de defecto
En la Tabla 5 se puede observar el coacutedigo del defecto asiacute como la descripcioacuten del
mismo
Tabla 6 Coacutedigos de defectos de Calidad
Modelo Tiempo de ciclo1 pieza
56-714-01 58 Seg56-822 69 Seg56-862 50 Seg56-799-95 86 Seg
Maacutequina 9Modelo Tiempo de ciclo
1 pieza56-680-02-43 100 Seg56-680-02-95R 98 Seg56-679-20-95R 60 Seg56-760-01-95R 185 Seg56-772-01-95 46 Seg
Maacutequina 10
CODIGO DESCRIPCIONC01 Corto en trazo de carbonC05 Corto en el trazoC08 Parte defectuosaNP Defecto no encontradoS01 Puente de soldaduraS02 Soldadura friaS03 Soldadura fracturadaS18 Soldadura faltanteS22 Soldadura en hoyo para pinS30 Soldadura insuficienteS31 Bolas de soldaduraS32 Soldadura cortadaW01 Hoyo para pin sin pistaW04 Trazo rotoW06 Trazo levantadoW07 Tablero quebradoW09 Componente faltanteW09A Componente faltante por mal manejoW10 Componente equivocado
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
W11 Polaridad invertidaW13 Componente quebradoW14 Componente extra no necesarioW15 Componente levantadoW16 Componente dobladoW17 Terminal dobladaW21 Material extrantildeoW23 Residuos de fluxW27 Identificacion ilegible o equivocadaW28 Terminales largasW29 Puente por terminalW33 Corte en lugar equivocadoW34 Corte faltanteW35 No es posible leer el componenteW36 Componente extraW37 Necesita pegamentoW38 No ensena la terminalW39 Retrabajo inaceptableW40 Error del operador al probar
CODIGO DESCRIPCIONC01 C t t d b
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
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Este coacutedigo ayuda a clasificar y detectar raacutepidamente los defectos con la finalidad
de hacer un anaacutelisis de los mismos para proponer mecanismos y tomar acciones
para que los defectos no vuelvan a ocurrir en el proceso
-Tiempos de Entrega (Lead Time)
Los tiempos de entrega que se manejan en el aacuterea de SMT son por parte de
almaceacuten este se considera el tiempo que tarde en surtir almaceacuten el material
solicitado por SMT este varia dependiendo de la cantidad de componentes a
surtir aproximadamente el tiempo estimado es de 30 a 45 min
2 Hoja de Objetivos del Proceso Existente
Los Objetivos del aacuterea principalmente estaacuten enfocados a satisfacer los
requerimientos solicitados por produccioacuten A continuacioacuten se enlistan dichos
objetivos
bull Aplicar TPM en el aacuterea de SMT
bull Reducir scrap generado por equipos
bull Contar con personal capacitado
bull Maxima optimizacion de programas
bull Mantener trabajando el 100 las cabezas del los equipos de SMT
bull Mantener funcionando el 98 de los equipos que se encuentran en el aacuterea
de SMT
bull Mantenimiento de fedeers
bull Renovacion de equipo
3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Existente
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up actuales por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Aproximadamente los tiempos actuales de Set-Up estaacuten alrededor de 2
hrs Ver tabla 5
Para ver las Hojas de estaacutendares completas ver Anexo 2
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
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PODEROSO Y FUNCIONAL PROGRAMA DE SERVICIO AL CLIENTE Editorial
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- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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Los principios que rigen a este tipo de eventos es que busca crear un flujo en
proceso establecer el Talk Time establecer estaciones de trabajo con un orden de
proceso crear una tabla visual de desempentildeo proceso de flujo de una solo pieza
operaciones estaacutendares documentadas entre otras
Pero una pregunta importante que se hacen las empresas es iquestPor queacute realizar
Action Workouts algunos de los beneficios ademaacutes de los objetivos anteriores que
buscan estos eventos son
1 Eliminar las actividades que no generan valor dentro del trabajo
2 Aumentar la calidad
3 Estabilizar el trabajo
4 Desarrollar nuevos procesos
5 Prueacutebelo
6 Eliminar desperdicios
Las grandes diferencias entre esta primera generacioacuten de la versioacuten del Action
Workout TQM (Gestioacuten de Calidad Total) y otras metodologiacuteas de mejora continua
esta en lo siguiente
1 Apresura la Accioacuten Donde TQM acentuoacute el estudio antes de actuar el Action Workout promovida tan
pronto como un consenso podriacutea ser alcanzado en una solucioacuten racional
2 La sencillez de las Herramientas El Action Workout favorecioacute el uso de instrumentos entendibles listo para ser
usado por cualquier persona que tenga el conocimiento del problema contra
instrumentos estadiacutesticos y analiacuteticos que requieren la instruccioacuten de experto
3 La confianza en siacute mismo actuar Las reuniones del Acton Workout favorecen a las opiniones abiertas pero tambieacuten
demanda el compromiso personal a la accioacuten Este eacutenfasis en el individuo contra
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la responsabilidad del equipo elevoacute la amenaza personal
La metodologiacutea para la aplicacioacuten del Action Workout consta de 5 pasos los cuales
se describen a continuacioacuten
Completar las actividades antes del ldquoAction Workoutrdquo
Actividades realizadas durante el ldquoAction Workoutrdquo
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar Actividades realizadas durante y despueacutes del ldquoAction Workoutrdquo
(aplicar y mantener)
Figura 5 Etapas de implementacioacuten de Action Workout
bull Definir Este paso es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajara para su solucioacuten
bull Medir Este paso se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso bajo
estudio
bull Analizar Este paso se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio
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bull Mejorar En paso es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente
bull Controlar Este paso principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout
A continuacioacuten se presenta un grafico que como se realiza un Action Workout
Figura 6 Implementacioacuten de Action Workout
27 Ventajas y Beneficios de Kaizen Son muacuteltiples los beneficios que se logran al aplicar una estrategia de Kaizen dentro
de las organizaciones ya que esta filosofiacutea de mejoramientos continuo permite
alcanzar una mayor productividad y calidad sin efectuar una inversioacuten considerable
de capital
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Entre las principales ventajas de la estrategia de Kaizen son
bull Reduccioacuten de inventarios productos en proceso y terminados
bull Disminucioacuten en la cantidad de accidentes
bull Reduccioacuten en fallas de los equipos y herramientas
bull Reduccioacuten en los tiempos de preparacioacuten de maquinarias
bull Aumento en los niveles de satisfaccioacuten de los clientes y consumidores
bull Incremento en los niveles de rotacioacuten de inventarios
bull Importante caiacuteda en los niveles de fallas y errores
bull Mejoramiento en la autoestima y motivacioacuten del personal
bull Altos incrementos en materia de productividad
bull Importante reduccioacuten en los costes
bull Mejoramiento en los disentildeos y funcionamiento de los productos y servicios
bull Aumento en los beneficios y rentabilidad
bull Menores niveles de desperdicios y despilfarros Con su efecto tanto en los
costes como asiacute tambieacuten en los niveles de polucioacuten ambiental entre otros
bull Notables reducciones en los ciclos de disentildeo y operativos
bull Importantes caiacutedas en los tiempos de respuestas
bull Mejoramiento en los flujos de efectivo
bull Menor rotacioacuten de clientes y empleados
bull Mayor y mejor equilibrio econoacutemico-financiero Lo cual trae como
consecuencia una mayor solidez econoacutemica
bull Ventaja estrateacutegica en relacioacuten a los competidores al sumar de forma
continua mejoras en los procesos productos y servicios Mediante la mejora
de costos calidad disentildeo tiempos de respuesta y servicios a los
consumidores
bull Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementacioacuten
continua de cambios
bull Acumulacioacuten de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos
organizacionales
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bull Capacidad para competir en los mercados globalizados
bull Derribar las barreras o muros interiores permitiendo con ello un potente y
auteacutentico trabajo en equipo
bull Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el
mercado (generadas por razones sociales culturales econoacutemicas y poliacuteticas
entre otras)
28 Variedades de Kaizen
a) Individual Mientras que todos los enfoques de KAIZEN usan un enfoque de
equipo este meacutetodo conocido como KAIZEN Teian oacute KAIZEN personal se
refiere a como los empleados realizan mejoras en el curso de sus actividades
diacutea a diacutea
b) Diacutea a diacutea y eventos especiales Un ejemplo de esto son los ciacuterculos de
Calidad aquiacute un equipo de trabajo natural (gente que trabaja en la misma
aacuterea operando mismos equipos etc) usan sus observaciones acerca de su
trabajo para identificar oportunidades de mejora durante el diacutea oacute al termino de
la semana el equipo se reuacutene y selecciona un problema ellos analiza las
fuentes y generan ideas de como eliminarlas
Actualmente cuando la mayoriacutea de las personas hablan de Kaizen como un
meacutetodo se refieren a eventos especiales - uno que es planeado y realizado en
un periodo de tiempo para eliminar desperdicios en un componente de un
value stream map (VSM) cuando el evento es realizado en el piso de
produccioacuten se llama Gemba Kaizen
c) Nivel Proceso cuando se realiza un evento Kaizen cuyo objetivo es cambiar
completamente un proceso se llama Kaikaku Kaizen (Breyfogle 1999)
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29 Herramientas de Manufactura Esbelta para el Apoyo de Kaizen
Las Herramientas de manufactura esbelta que apoyan el eacutexito de la aplicacioacuten de
KAIZEN en la industria son las siguientes
1 5acutes
2 Justo a Tiempo (JIT)
3 POKA YOKE ( aprueba de errores)
4 SEMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
5 TPM Mantenimiento Productivo Total
6 Heijunka (nivelando requerimientos de produccioacuten)
7 Jidoka Construyendo la calidad
8 KANBAN Sistema de supermercado
9 Fabrica visual
291 5acutes
Las 5acutes seguacuten Tello (2003) provienen de teacuterminos japoneses que diariamente
ponemos en praacutectica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una
ldquocultura Japonesardquo ajena a nosotros es mas todos los seres humanos o casi todos
tenemos a practicar o hemos practicado las 5acutes aunque no nos demos cuenta Las
5acutes son
1 Seiri Clasificar Organizar o Acomodar
2 Seiton Ordenar
3 Seiso Limpieza
4 Seiketsu Estandarizar
5 Shitsuke Disciplina
La implementacioacuten de una estrategia de 5acutes es importante en diferentes aacutereas por
ejemplo perite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones
de seguridad industrial beneficiando asiacute a la empresa y sus empleados Algunos de
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los beneficios que genera la estrategia de las 5acutes son (Hirano 1997)
bull Mayores niveles de seguridad que redundan en mayor motivacioacuten de
los empleados
bull Reduccioacuten en las perdidas y mermas por produccioacuten con defectos
bull Mayor calidad
bull Tiempos de respuestas mas cortos
bull Genera cultura organizacional
bull Acerca a la compantildeiacutea a la implantacioacuten de modelos de calidad total y
aseguramiento de la calidad
bull Es bueno que el lugar de trabajo este limpio
bull Se puede evitar el cansancio de estar buscando las cosas
bull Se puede eliminar el tiempo despilfarro en manipulacioacuten
bull Se puede funcionar sin comprar suministros innecesarios
bull Mejor mantenimiento previo y la inspeccioacuten seraacute mas faacutecil
bull Los espacios pequentildeos se pueden utilizar mejor
bull Faacutecil de detectar anomaliacuteas solo con la observacioacuten
292 Justo a Tiempo (JIT)
Es una filosofiacutea que consiste en la reduccioacuten de desperdicios (actividades que no
agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilizacioacuten en un sistema desde
compras hasta produccioacuten
Para alcanzar este objetivo el sistema justo a tiempo contempla la minimizacioacuten del
tiempo total necesario que va desde el inicio de fabricacioacuten hasta la facturacioacuten
del producto terminado (Ramonetti 1993)
293 Poka-Yoke (a prueba de error)
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El termino ldquoPoka-Yokerdquo viene de las palabras japonesas ldquoPokardquo (error inadvertidordquo y
ldquoYokerdquo (Prevenir) Un dispositivo Poka-Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a
prevenir los errores antes de que sucedan o los hace que sean muy obvios para que
el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo La finalidad de Poka-Yoke es
eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que
se presenten lo antes posible (ITESM 1999)
294 SMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
SMED son teoriacuteas y teacutecnicas para realizar las operacioacutenes de cambio de modelo en
menos de 10 min Desde la ultima pieza buena hasta la primera pieza buena en
menos de 10 min Esta teacutecnica fue desarrollada por Shingeo Shingo y forma parte
de las herramientas del Sistema de Produccioacuten Toyota SMED nace de una
necesidad por lograr una produccioacuten JAT
De la misma forma el SMED es reducir los tiempos improductivos (Set Up) el cual se
define con el tiempo de preparacioacuten de la maacutequina para realizar una operacioacuten
diferente y cumplir con todas las especificaciones y requerimientos del cliente
Gutieacuterrez (2002) menciona los objetivos del SMED
bull Facilitar los pequentildeos lotes de
produccioacuten
bull Hacer la primera pieza bien
cada vez
bull Rechazar la formula de lote
econoacutemico
bull Cambio de modelo en menos
de 10 min
bull Correr cada parte cada diacutea
Antes se creiacutea que el SET-UP era solo un aspecto sin importancia dentro del proceso
de produccioacuten Actualmente se ha comprobado que reducir el tiempo de SET-UP es
clave para
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31
1 Reducir los cuellos de botella
2 Bajar los costos
3 Mejorar la calidad
Shingeo (1987) sentildeala los beneficios de SMED
Produccioacuten en lotes pequentildeos Ser mas competitivos
Reducir inventarios Tiempos de cambios mas confiables
Procesar productos de alta
calidad
Carga mas equilibrada en la
produccioacuten diaria
Reducir costos Tiempos de entrega mas cortos
295 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Para mejorar el mantenimiento del equipo Japoacuten utilizoacute de los estados unidos el
concepto de mantenimiento preventivo El TPM se orienta a crear un sistema
corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo estableciendo
un sistema que previene las peacuterdidas en todas las operaciones de la empresa esto
incluye cero accidentes cero defectos y cero fallos
Los pilares o procesos fundamentales del PTM sirven de apoyo para construccioacuten de
un sistema de produccioacuten ordenado De acuerdo con Gutieacuterrez (2002) los pilares
considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una organizacioacuten son
los que se indican a continuacioacuten
Pilar 1 Mejoras enfocadas (Kaizen) Pilar 6 Mantenimiento de calidad
Pilar 2 Mantenimiento Autoacutenomo
Pilar 3 Mantenimiento progresivo o
Pilar 7 Mantenimiento en aacutereas
administrativas
Planificado
Pilar 4 Educacioacuten y formacioacuten
Pilar 8 Gestioacuten de seguridad salud y
medio ambiente
Pilar 5 Mantenimientos temprano Pilar 9 Especiales
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32
296 Produccioacuten Nivelada (Heijunka)
Es una teacutecnica que adapta la produccioacuten de la demanda fluctuante del cliente La
herramienta principal para la produccioacuten suavizadora es el cambio frecuente de la
mezcla ejemplar para ser corrido en una liacutenea dada En lugar de ejecutar lotes
grandes de un modelo despueacutes de otro se debe producir lotes pequentildeos de muchos
modelos en periodos cortos de tiempo Esto requiere tiempos de cambios mas
raacutepidos con pequentildeos lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia
(Shingeo 1990)
297 Jidoka
Jidoka significa verificacioacuten en el proceso cuando en el proceso de produccioacuten
instalan sistemas Jidoka se refiere ala verificacioacuten de calidad integrada en el
proceso
Jidoka es la habilidad de un proceso para detenerse al momento de parar cualquier
anormalidad
Propoacutesito Asegurar que la calidad es controlada por el proceso mismo (Shingeo
1990)
298 Kanban (Sistema de supermercado)
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar los supermercados
Kanban significa en japoneacutes ldquoEtiqueta de instruccioacutenrdquo
Ramonetti (1990) menciona que el Kanban solo puede aplicarse en faacutebricas que
impliquen produccioacuten repetitiva y solo rinde beneficios en ciertas circunstancias
1 El Kanban debe ser un elemento del sistema JAT
2 Las partes incluidas en el sistema Kanban deben ser usadas cada diacutea
3 Las unidades muy costosas o muy grandes no se deben incluir en un sistema
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33
Kanban Su almacenamiento y manejo son costosos
299 Fabrica Visual
En manufactura esbelta la faacutebrica visual es una teacutecnica que nos permite identificar
diferentes actividades de un proceso de manera sencilla con sentido comuacuten Es
direccional actividades y tomar decisioacuten de manera efectiva conocer el
funcionamiento del proceso en todo momento y que eacuteste sea de faacutecil interpretacioacuten
(ITESM 1999)
El control visual a traveacutes del Kanban permite tambieacuten que los planes que se han
hecho puedan ser modificados y provee informacioacuten inmediata Las bases son el
uso de las tarjetas de Kanban para trasporte y Kanban de produccioacuten y el andoacuten o
sentildeal de luz (Greif 1991)
CAPIacuteTULO III
MEacuteTODO
31 Sujeto Bajo Estudio La empresa bajo estudio se dedica a la elaboracioacuten de dispositivos de proteccioacuten de
diferentes versiones y modelos Los productos terminados de esta planta son de
exportacioacuten para uso residencial comercial yo industrial mismos que cumplen con
los todos los estaacutendares de calidad
El aacuterea en la cual se desarrollaraacute el trabajo (SMT) actualmente trabaja con tres
turnos con un total de 140 personas entre los cuales se encuentran Ingenieros
Supervisores Teacutecnicos y Operadores Tambieacuten cuenta con la maquinaria de 12
liacuteneas de SMT (24 maquinas de Pick and place 12 hornos 9 pantallas de impresioacuten
5 dispensadores de goma) 3 maquinas Radiales 3 VCD 2 Secuenciadoras
El aacuterea provee aproximadamente 308249 tableros a la semana con un total de
1232996 tableros al mes Ocupando un lugar reconocido en la produccioacuten de
tableros a nivel corporativo
32 Materiales Los materiales que se necesitan principalmente para el desarrollo del presente
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35
trabajo son datos histoacutericos (informativos) entre los cuales se encuentran los
siguientes
bull Demanda de los modelos que se producen en las liacuteneas bajo estudio
bull Estaacutendares de los ldquomodelos bajo estudiordquo en la liacuteneas de SMT (9 y 10)
bull Niveles de Inventarios actuales en los Kanbanacutes
bull Niveles de produccioacuten de cada modelo en los diferentes turnos
bull Mapeo del Proceso (hoja)
bull Lay-out del aacuterea
bull Listas de auditorias de calidad (High Runners)
bull Hojas de verificacioacuten de tiempos muertos o caiacutedos de la maacutequinas
bull Listas de auditorias de material enviado a Scrap
33 Procedimiento Dentro de los pasos necesarios para la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutldquo se
encuentran los siguientes
331 Definir
En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el
propoacutesito de identificar claramente oportunidades (mejoras) para la
aplicacioacuten de Kaizen
2 Definir el alcance del proyecto
3 Evaluacioacuten de Desecho de aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido
-Tasa Alta de Defectos Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
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-Costos Altos
-Inventario Excesivo
-Tiempo de espera Excesivo
4 Definir las metas y objetivos del proyecto
5 Definir el Equipo que desarrollaraacute el proyecto
6 Obtener el contrato de participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
7 Entrar a ver Proyectos de trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
332 Medir
En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso
bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las variables
-Distancia de caminado (Ft)
-Espacio fiacutesico del lugar (Ft)
-Numero de operaciones (Num)
-Defectos de calidad
-Material en proceso (WIP) material terminado (FG) (INV)
-Tiempo de ciclo (Min)
-Tiempos de entrega (Lead Time)
2 Hoja de Objetivos del proceso existente
3 Hoja de estaacutendares del proceso existente
333 Analizar
Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Revisar los requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud
Seguridad y Medio Ambiente)
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
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37
3 Anaacutelisis de ruteo del producto (Flujo)
4 Anaacutelisis de Cantidad de producto (Demanda)
5 Hoja de check lists completo de actividades relizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto
6 Diagrama de flujo del tiempo de ciclo y de Takt Time
7 Tener completos los formatos necesarios para el inicio del Action
Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos los
equipos participantes
334 Mejorar
Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Matriz de Resultados
2 Fotos del antes y el despueacutes
3 Hoja de estaacutendares del proceso nuevo
4 Documentar las lecciones aprendidas durante el Action Workout
5 Crear una lista de actividades de accioacuten (futura o pendientes) poner el
Que Quien y Cuando
6 Tener la lista de verificacioacuten completa (terminada)
335 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
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38
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
CAPIacuteTULO IV
RESULTADOS Y SU DISCUSIOacuteN
41 Definir En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual
se trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el propoacutesito de
identificar claramente oportunidades (mejoras) para la aplicacioacuten de Kaizen (ver
Figura 7)
Quejas del Cliente
Tiempos de entregalargos
ProveedorCliente
SMT
Insercioacuten Manual Ensamble
Empaque
AlmaceacutenEmbarques
ventasOrdenesPronostico de ventas (Forecast)
Plan de Produccioacuten
Mucho inventario
Mucho inventario
Tiempos de Set Uplargos
Muchos errores
Material acumulado
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Muchos desperdicios
Muchos errores
KANBAN
Mapeo de Proceso
Pronostico de ventas (Forecast)
Figura 7 Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
Quejas del Cliente
Tiempos de entregargosla
ProveedorProveedorClienteCliente
SMTSMT
Insercioacuten ManualInsercioacuten Manual EnsambleEnsamble
EmpaqueEmpaque
AlmaceacutenAlmaceacutenEmbarquesEmbarques
ventasOrdenesOrdenes ventas
Plan de Produccioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucho inventarioTiempos de Set Up
largos
Mucho inventario
Muchos errores
Material acumulado
Muchos errores
Muchos desperdicios
KANBAN
Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
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40
Despueacutes de analizar el Mapeo de Proceso e identificar los problemas se definioacute
que el aacuterea con maacutes problemaacutetica y mayor oportunidad de mejora es el aacuterea de
SMT Posteriormente se analizaraacute maacutes a detalle los problemas detectados en
dicha aacuterea
2 Definir el alcance del Proyecto
El Proyecto se realizaraacute en el Aacuterea de SMT en las liacuteneas 9 y 10 con el propoacutesito
de disminuir el tiempo se Set-Up asiacute como los inventarios de los Kanbanacutes de los
ensambles que se producen en dichas liacuteneas
3 Evaluacioacuten de Desecho de Aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido (Operador)
Actualmente el tiempo de caminado en el aacuterea de SMT es de aproximadamente
300 metros en las liacuteneas bajo estudio y se representa en la Figura 8
Figura 8 Recorrido en el aacuterea de SMT
-Costos Altos
Despueacutes de analizar los defectos encontramos que aproximadamente se tiene un
costo mensual en desperdicios (Scrap) de $ 200 K
-Tasa Alta de Defectos
Los defectos del aacuterea se analizaron y se agruparon en la tabla 2
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Tabla 2 Anaacutelisis de defectos
Area Razon SubRazon Comentarios TotalSMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR QUEBRADO 190SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MAL PROGRAMACION 195SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR ICacuteS INVERTIDOS 175SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL CONTAMINADO 185SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL DANtildeADO POR MAQUINA 162SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL QUEBRADO 125SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR RETRABAJO 210SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR REVISION VIEJA 151SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION EQUIPO EN MALAS CONDICIONES 49SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO CONVERSION DE TABLERO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO MAL CENTRADO 2SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO FALLA ENPRUEBA 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO COMPONENTE INVERTIDO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO COMPONENTE EQUIVOCADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO DESCENTRADO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC CAMBIADO POR CONVERSION 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC DESCENTRADO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO Y DECENTRADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC OBSOLETO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO RETRABAJO 1SMT DEFECTUOSO POR EL PROVEEDOR FUERA DE ESPECIFICACIONES COMP NO AUTORIZADO 2
Total de Defectos - Mes de Marzo 1471
El aacuterea aproximadamente tiene un total de 1471 defectos al mes
-Inventario Excesivo
Los inventarios que se encuentran en los Kanbanacutes de los ensambles que se
fabrican en las liacuteneas 9 y 10 estaacuten por encima de sus niveles oacuteptimos o algunos
estaacuten por debajo del nivel
En la Figura 9 se muestra que actualmente el aacuterea no cuenta con un control
sobre sus inventarios provocando y ocasionando dantildeos en el manejo del material
costos de inventario faltantes
Figura 9 Inventarios de Kanban
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02000400060008000
1000012000
MODELOS
PIEZ
AS
Inv KanbanActual
Inv KanbanOptimo
Inv KanbanActual
1200 3600 800 400 800 4400 6000 10800 1500
Inv KanbanOptimo
465 15845 565 150 18 2265 1635 13925 39
56-680-02-43
56-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-862 56-679-20-
95R56-760-01-
95R56-772-01-
95 56-799-95
INVENTARIO KANBAN
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4 Definir las Metas y Objetivos del Proyecto
Objetivo
Reducir el tiempo en el cambio de Set Up en las maquinas de SMT enfocaacutendose
en las liacuteneas 9 y 10
Metas
bull Identificar el estatus actual de las maacutequinas de operacioacuten y el Set-Up actual de
proceso
bull Identificar actividades internas y externas del Set-Up
bull Redefinir el Set-Up Lay-Out de SMT
bull Redefinir roles y responsabilidades del equipo de Set-Up
bull Eliminar tiempo de desperdicio
bull Disminuir la cantidad de stock en el aacuterea de Kanban
5 Definir el Equipo que Desarrollaraacute el Proyecto
Es de suma importancia definir a los integrantes del equipo los cuales seraacuten los
que aportaran ideas detecten errores desperdicios y sobre todos mejoras En la
Figura 10 se presentan a los integrantes del equipo asiacute con el nombre
correspondiente del equipo
AWO SET-UP AND LOT SIZE REDUCTION SMT
Equipo de soporte
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Figura 10 Presentacioacuten de integrantes equipo
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6 Obtener el Contrato de Participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
Un punto recomendable del plan es dar a conocer a las personas integrantes del
equipo la fecha exacta de cuando se realizaraacute el Action Workout para que
redefinan su agenda de trabajo asiacute como tambieacuten darles a conocer el aacuterea en el
cual trabajaraacuten y el objetivo que desea alcanzar esto con la finalidad de que las
personas esteacuten al 100 dedicados al equipo durante el desarrollo del Action
Workout
En el Anexo 1 se encuentra un ejemplo del contrato de participacioacuten
7 Entrar a ver Proyectos de Trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
Este paso es importante para el equipo de trabajo ya que se pueden tomar ideas
de otras organizaciones que hayan realizado Action Workout con lo cual
podemos hacer ldquoBenchmarkingrdquo a nuestra liacutenea de trabajo e implementar ideas o
simplemente ver la forma de trabajo de otras organizaciones
42 Medir En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las Variables
-Distancia de caminado (mts)
Actualmente la distancia de caminado en la liacuteneas 9 y 10 durante el proceso de
produccioacuten son aproximadamente de 300 mts
-Espacio Fiacutesico del Lugar (mts)
El espacio fiacutesico del aacuterea de SMT es de 765374 m2
-Material en Inventario
La Tabla 3 muestra los inventarios en las Kanbanacutes de SMT los cuales oscilan
aproximadamente en 1 diacutea de produccioacuten ocasionando dantildeos en el manejo del
material costos de inventario retrabajos
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Tabla 3 Inventario de Kankan de SMT
MODELO Kan Ban Charolas PcsCharola Pcs Total
56-680-02-43 C 3 320 1200
56-680-02-95R C 9 320 3600
56-714-01 C 8 80 800
56-822 C 4 80 400
56-862 C 8 80 800
56-679-20-95R E 8 440 4400
56-760-01-95R E 10 480 6000
56-772-01-95 E 18 480 10800
56-799-95 E 3 400 1500
-Numero de Operaciones (nuacutem)
Las operaciones realizadas en el aacuterea de SMT durante el proceso de produccioacuten
se pueden ver la en la Tabla 4
Tabla 4 Operaciones realizadas en aacuterea de SMT
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
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-Tiempo de Ciclo (seg)
El tiempo de ciclo varia para cada Modelo esto depende de la cantidad de
componentes que contiene en tablero asiacute como su complejidad entre otros
factores A continuacioacuten se presenta un aproximado de los tiempos de ciclo de
los modelos bajo estudio
Tabla 5 Tiempo de ciclo
-Defectos de Calidad
Los defectos del aacuterea de SMT estaacuten agrupados dependiendo del tipo de defecto
En la Tabla 5 se puede observar el coacutedigo del defecto asiacute como la descripcioacuten del
mismo
Tabla 6 Coacutedigos de defectos de Calidad
Modelo Tiempo de ciclo1 pieza
56-714-01 58 Seg56-822 69 Seg56-862 50 Seg56-799-95 86 Seg
Maacutequina 9Modelo Tiempo de ciclo
1 pieza56-680-02-43 100 Seg56-680-02-95R 98 Seg56-679-20-95R 60 Seg56-760-01-95R 185 Seg56-772-01-95 46 Seg
Maacutequina 10
CODIGO DESCRIPCIONC01 Corto en trazo de carbonC05 Corto en el trazoC08 Parte defectuosaNP Defecto no encontradoS01 Puente de soldaduraS02 Soldadura friaS03 Soldadura fracturadaS18 Soldadura faltanteS22 Soldadura en hoyo para pinS30 Soldadura insuficienteS31 Bolas de soldaduraS32 Soldadura cortadaW01 Hoyo para pin sin pistaW04 Trazo rotoW06 Trazo levantadoW07 Tablero quebradoW09 Componente faltanteW09A Componente faltante por mal manejoW10 Componente equivocado
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
W11 Polaridad invertidaW13 Componente quebradoW14 Componente extra no necesarioW15 Componente levantadoW16 Componente dobladoW17 Terminal dobladaW21 Material extrantildeoW23 Residuos de fluxW27 Identificacion ilegible o equivocadaW28 Terminales largasW29 Puente por terminalW33 Corte en lugar equivocadoW34 Corte faltanteW35 No es posible leer el componenteW36 Componente extraW37 Necesita pegamentoW38 No ensena la terminalW39 Retrabajo inaceptableW40 Error del operador al probar
CODIGO DESCRIPCIONC01 C t t d b
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
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Este coacutedigo ayuda a clasificar y detectar raacutepidamente los defectos con la finalidad
de hacer un anaacutelisis de los mismos para proponer mecanismos y tomar acciones
para que los defectos no vuelvan a ocurrir en el proceso
-Tiempos de Entrega (Lead Time)
Los tiempos de entrega que se manejan en el aacuterea de SMT son por parte de
almaceacuten este se considera el tiempo que tarde en surtir almaceacuten el material
solicitado por SMT este varia dependiendo de la cantidad de componentes a
surtir aproximadamente el tiempo estimado es de 30 a 45 min
2 Hoja de Objetivos del Proceso Existente
Los Objetivos del aacuterea principalmente estaacuten enfocados a satisfacer los
requerimientos solicitados por produccioacuten A continuacioacuten se enlistan dichos
objetivos
bull Aplicar TPM en el aacuterea de SMT
bull Reducir scrap generado por equipos
bull Contar con personal capacitado
bull Maxima optimizacion de programas
bull Mantener trabajando el 100 las cabezas del los equipos de SMT
bull Mantener funcionando el 98 de los equipos que se encuentran en el aacuterea
de SMT
bull Mantenimiento de fedeers
bull Renovacion de equipo
3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Existente
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up actuales por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Aproximadamente los tiempos actuales de Set-Up estaacuten alrededor de 2
hrs Ver tabla 5
Para ver las Hojas de estaacutendares completas ver Anexo 2
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
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- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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24
la responsabilidad del equipo elevoacute la amenaza personal
La metodologiacutea para la aplicacioacuten del Action Workout consta de 5 pasos los cuales
se describen a continuacioacuten
Completar las actividades antes del ldquoAction Workoutrdquo
Actividades realizadas durante el ldquoAction Workoutrdquo
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar Actividades realizadas durante y despueacutes del ldquoAction Workoutrdquo
(aplicar y mantener)
Figura 5 Etapas de implementacioacuten de Action Workout
bull Definir Este paso es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajara para su solucioacuten
bull Medir Este paso se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso bajo
estudio
bull Analizar Este paso se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio
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bull Mejorar En paso es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente
bull Controlar Este paso principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout
A continuacioacuten se presenta un grafico que como se realiza un Action Workout
Figura 6 Implementacioacuten de Action Workout
27 Ventajas y Beneficios de Kaizen Son muacuteltiples los beneficios que se logran al aplicar una estrategia de Kaizen dentro
de las organizaciones ya que esta filosofiacutea de mejoramientos continuo permite
alcanzar una mayor productividad y calidad sin efectuar una inversioacuten considerable
de capital
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Entre las principales ventajas de la estrategia de Kaizen son
bull Reduccioacuten de inventarios productos en proceso y terminados
bull Disminucioacuten en la cantidad de accidentes
bull Reduccioacuten en fallas de los equipos y herramientas
bull Reduccioacuten en los tiempos de preparacioacuten de maquinarias
bull Aumento en los niveles de satisfaccioacuten de los clientes y consumidores
bull Incremento en los niveles de rotacioacuten de inventarios
bull Importante caiacuteda en los niveles de fallas y errores
bull Mejoramiento en la autoestima y motivacioacuten del personal
bull Altos incrementos en materia de productividad
bull Importante reduccioacuten en los costes
bull Mejoramiento en los disentildeos y funcionamiento de los productos y servicios
bull Aumento en los beneficios y rentabilidad
bull Menores niveles de desperdicios y despilfarros Con su efecto tanto en los
costes como asiacute tambieacuten en los niveles de polucioacuten ambiental entre otros
bull Notables reducciones en los ciclos de disentildeo y operativos
bull Importantes caiacutedas en los tiempos de respuestas
bull Mejoramiento en los flujos de efectivo
bull Menor rotacioacuten de clientes y empleados
bull Mayor y mejor equilibrio econoacutemico-financiero Lo cual trae como
consecuencia una mayor solidez econoacutemica
bull Ventaja estrateacutegica en relacioacuten a los competidores al sumar de forma
continua mejoras en los procesos productos y servicios Mediante la mejora
de costos calidad disentildeo tiempos de respuesta y servicios a los
consumidores
bull Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementacioacuten
continua de cambios
bull Acumulacioacuten de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos
organizacionales
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bull Capacidad para competir en los mercados globalizados
bull Derribar las barreras o muros interiores permitiendo con ello un potente y
auteacutentico trabajo en equipo
bull Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el
mercado (generadas por razones sociales culturales econoacutemicas y poliacuteticas
entre otras)
28 Variedades de Kaizen
a) Individual Mientras que todos los enfoques de KAIZEN usan un enfoque de
equipo este meacutetodo conocido como KAIZEN Teian oacute KAIZEN personal se
refiere a como los empleados realizan mejoras en el curso de sus actividades
diacutea a diacutea
b) Diacutea a diacutea y eventos especiales Un ejemplo de esto son los ciacuterculos de
Calidad aquiacute un equipo de trabajo natural (gente que trabaja en la misma
aacuterea operando mismos equipos etc) usan sus observaciones acerca de su
trabajo para identificar oportunidades de mejora durante el diacutea oacute al termino de
la semana el equipo se reuacutene y selecciona un problema ellos analiza las
fuentes y generan ideas de como eliminarlas
Actualmente cuando la mayoriacutea de las personas hablan de Kaizen como un
meacutetodo se refieren a eventos especiales - uno que es planeado y realizado en
un periodo de tiempo para eliminar desperdicios en un componente de un
value stream map (VSM) cuando el evento es realizado en el piso de
produccioacuten se llama Gemba Kaizen
c) Nivel Proceso cuando se realiza un evento Kaizen cuyo objetivo es cambiar
completamente un proceso se llama Kaikaku Kaizen (Breyfogle 1999)
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29 Herramientas de Manufactura Esbelta para el Apoyo de Kaizen
Las Herramientas de manufactura esbelta que apoyan el eacutexito de la aplicacioacuten de
KAIZEN en la industria son las siguientes
1 5acutes
2 Justo a Tiempo (JIT)
3 POKA YOKE ( aprueba de errores)
4 SEMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
5 TPM Mantenimiento Productivo Total
6 Heijunka (nivelando requerimientos de produccioacuten)
7 Jidoka Construyendo la calidad
8 KANBAN Sistema de supermercado
9 Fabrica visual
291 5acutes
Las 5acutes seguacuten Tello (2003) provienen de teacuterminos japoneses que diariamente
ponemos en praacutectica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una
ldquocultura Japonesardquo ajena a nosotros es mas todos los seres humanos o casi todos
tenemos a practicar o hemos practicado las 5acutes aunque no nos demos cuenta Las
5acutes son
1 Seiri Clasificar Organizar o Acomodar
2 Seiton Ordenar
3 Seiso Limpieza
4 Seiketsu Estandarizar
5 Shitsuke Disciplina
La implementacioacuten de una estrategia de 5acutes es importante en diferentes aacutereas por
ejemplo perite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones
de seguridad industrial beneficiando asiacute a la empresa y sus empleados Algunos de
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los beneficios que genera la estrategia de las 5acutes son (Hirano 1997)
bull Mayores niveles de seguridad que redundan en mayor motivacioacuten de
los empleados
bull Reduccioacuten en las perdidas y mermas por produccioacuten con defectos
bull Mayor calidad
bull Tiempos de respuestas mas cortos
bull Genera cultura organizacional
bull Acerca a la compantildeiacutea a la implantacioacuten de modelos de calidad total y
aseguramiento de la calidad
bull Es bueno que el lugar de trabajo este limpio
bull Se puede evitar el cansancio de estar buscando las cosas
bull Se puede eliminar el tiempo despilfarro en manipulacioacuten
bull Se puede funcionar sin comprar suministros innecesarios
bull Mejor mantenimiento previo y la inspeccioacuten seraacute mas faacutecil
bull Los espacios pequentildeos se pueden utilizar mejor
bull Faacutecil de detectar anomaliacuteas solo con la observacioacuten
292 Justo a Tiempo (JIT)
Es una filosofiacutea que consiste en la reduccioacuten de desperdicios (actividades que no
agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilizacioacuten en un sistema desde
compras hasta produccioacuten
Para alcanzar este objetivo el sistema justo a tiempo contempla la minimizacioacuten del
tiempo total necesario que va desde el inicio de fabricacioacuten hasta la facturacioacuten
del producto terminado (Ramonetti 1993)
293 Poka-Yoke (a prueba de error)
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El termino ldquoPoka-Yokerdquo viene de las palabras japonesas ldquoPokardquo (error inadvertidordquo y
ldquoYokerdquo (Prevenir) Un dispositivo Poka-Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a
prevenir los errores antes de que sucedan o los hace que sean muy obvios para que
el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo La finalidad de Poka-Yoke es
eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que
se presenten lo antes posible (ITESM 1999)
294 SMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
SMED son teoriacuteas y teacutecnicas para realizar las operacioacutenes de cambio de modelo en
menos de 10 min Desde la ultima pieza buena hasta la primera pieza buena en
menos de 10 min Esta teacutecnica fue desarrollada por Shingeo Shingo y forma parte
de las herramientas del Sistema de Produccioacuten Toyota SMED nace de una
necesidad por lograr una produccioacuten JAT
De la misma forma el SMED es reducir los tiempos improductivos (Set Up) el cual se
define con el tiempo de preparacioacuten de la maacutequina para realizar una operacioacuten
diferente y cumplir con todas las especificaciones y requerimientos del cliente
Gutieacuterrez (2002) menciona los objetivos del SMED
bull Facilitar los pequentildeos lotes de
produccioacuten
bull Hacer la primera pieza bien
cada vez
bull Rechazar la formula de lote
econoacutemico
bull Cambio de modelo en menos
de 10 min
bull Correr cada parte cada diacutea
Antes se creiacutea que el SET-UP era solo un aspecto sin importancia dentro del proceso
de produccioacuten Actualmente se ha comprobado que reducir el tiempo de SET-UP es
clave para
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1 Reducir los cuellos de botella
2 Bajar los costos
3 Mejorar la calidad
Shingeo (1987) sentildeala los beneficios de SMED
Produccioacuten en lotes pequentildeos Ser mas competitivos
Reducir inventarios Tiempos de cambios mas confiables
Procesar productos de alta
calidad
Carga mas equilibrada en la
produccioacuten diaria
Reducir costos Tiempos de entrega mas cortos
295 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Para mejorar el mantenimiento del equipo Japoacuten utilizoacute de los estados unidos el
concepto de mantenimiento preventivo El TPM se orienta a crear un sistema
corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo estableciendo
un sistema que previene las peacuterdidas en todas las operaciones de la empresa esto
incluye cero accidentes cero defectos y cero fallos
Los pilares o procesos fundamentales del PTM sirven de apoyo para construccioacuten de
un sistema de produccioacuten ordenado De acuerdo con Gutieacuterrez (2002) los pilares
considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una organizacioacuten son
los que se indican a continuacioacuten
Pilar 1 Mejoras enfocadas (Kaizen) Pilar 6 Mantenimiento de calidad
Pilar 2 Mantenimiento Autoacutenomo
Pilar 3 Mantenimiento progresivo o
Pilar 7 Mantenimiento en aacutereas
administrativas
Planificado
Pilar 4 Educacioacuten y formacioacuten
Pilar 8 Gestioacuten de seguridad salud y
medio ambiente
Pilar 5 Mantenimientos temprano Pilar 9 Especiales
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296 Produccioacuten Nivelada (Heijunka)
Es una teacutecnica que adapta la produccioacuten de la demanda fluctuante del cliente La
herramienta principal para la produccioacuten suavizadora es el cambio frecuente de la
mezcla ejemplar para ser corrido en una liacutenea dada En lugar de ejecutar lotes
grandes de un modelo despueacutes de otro se debe producir lotes pequentildeos de muchos
modelos en periodos cortos de tiempo Esto requiere tiempos de cambios mas
raacutepidos con pequentildeos lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia
(Shingeo 1990)
297 Jidoka
Jidoka significa verificacioacuten en el proceso cuando en el proceso de produccioacuten
instalan sistemas Jidoka se refiere ala verificacioacuten de calidad integrada en el
proceso
Jidoka es la habilidad de un proceso para detenerse al momento de parar cualquier
anormalidad
Propoacutesito Asegurar que la calidad es controlada por el proceso mismo (Shingeo
1990)
298 Kanban (Sistema de supermercado)
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar los supermercados
Kanban significa en japoneacutes ldquoEtiqueta de instruccioacutenrdquo
Ramonetti (1990) menciona que el Kanban solo puede aplicarse en faacutebricas que
impliquen produccioacuten repetitiva y solo rinde beneficios en ciertas circunstancias
1 El Kanban debe ser un elemento del sistema JAT
2 Las partes incluidas en el sistema Kanban deben ser usadas cada diacutea
3 Las unidades muy costosas o muy grandes no se deben incluir en un sistema
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33
Kanban Su almacenamiento y manejo son costosos
299 Fabrica Visual
En manufactura esbelta la faacutebrica visual es una teacutecnica que nos permite identificar
diferentes actividades de un proceso de manera sencilla con sentido comuacuten Es
direccional actividades y tomar decisioacuten de manera efectiva conocer el
funcionamiento del proceso en todo momento y que eacuteste sea de faacutecil interpretacioacuten
(ITESM 1999)
El control visual a traveacutes del Kanban permite tambieacuten que los planes que se han
hecho puedan ser modificados y provee informacioacuten inmediata Las bases son el
uso de las tarjetas de Kanban para trasporte y Kanban de produccioacuten y el andoacuten o
sentildeal de luz (Greif 1991)
CAPIacuteTULO III
MEacuteTODO
31 Sujeto Bajo Estudio La empresa bajo estudio se dedica a la elaboracioacuten de dispositivos de proteccioacuten de
diferentes versiones y modelos Los productos terminados de esta planta son de
exportacioacuten para uso residencial comercial yo industrial mismos que cumplen con
los todos los estaacutendares de calidad
El aacuterea en la cual se desarrollaraacute el trabajo (SMT) actualmente trabaja con tres
turnos con un total de 140 personas entre los cuales se encuentran Ingenieros
Supervisores Teacutecnicos y Operadores Tambieacuten cuenta con la maquinaria de 12
liacuteneas de SMT (24 maquinas de Pick and place 12 hornos 9 pantallas de impresioacuten
5 dispensadores de goma) 3 maquinas Radiales 3 VCD 2 Secuenciadoras
El aacuterea provee aproximadamente 308249 tableros a la semana con un total de
1232996 tableros al mes Ocupando un lugar reconocido en la produccioacuten de
tableros a nivel corporativo
32 Materiales Los materiales que se necesitan principalmente para el desarrollo del presente
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trabajo son datos histoacutericos (informativos) entre los cuales se encuentran los
siguientes
bull Demanda de los modelos que se producen en las liacuteneas bajo estudio
bull Estaacutendares de los ldquomodelos bajo estudiordquo en la liacuteneas de SMT (9 y 10)
bull Niveles de Inventarios actuales en los Kanbanacutes
bull Niveles de produccioacuten de cada modelo en los diferentes turnos
bull Mapeo del Proceso (hoja)
bull Lay-out del aacuterea
bull Listas de auditorias de calidad (High Runners)
bull Hojas de verificacioacuten de tiempos muertos o caiacutedos de la maacutequinas
bull Listas de auditorias de material enviado a Scrap
33 Procedimiento Dentro de los pasos necesarios para la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutldquo se
encuentran los siguientes
331 Definir
En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el
propoacutesito de identificar claramente oportunidades (mejoras) para la
aplicacioacuten de Kaizen
2 Definir el alcance del proyecto
3 Evaluacioacuten de Desecho de aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido
-Tasa Alta de Defectos Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
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-Costos Altos
-Inventario Excesivo
-Tiempo de espera Excesivo
4 Definir las metas y objetivos del proyecto
5 Definir el Equipo que desarrollaraacute el proyecto
6 Obtener el contrato de participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
7 Entrar a ver Proyectos de trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
332 Medir
En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso
bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las variables
-Distancia de caminado (Ft)
-Espacio fiacutesico del lugar (Ft)
-Numero de operaciones (Num)
-Defectos de calidad
-Material en proceso (WIP) material terminado (FG) (INV)
-Tiempo de ciclo (Min)
-Tiempos de entrega (Lead Time)
2 Hoja de Objetivos del proceso existente
3 Hoja de estaacutendares del proceso existente
333 Analizar
Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Revisar los requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud
Seguridad y Medio Ambiente)
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
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3 Anaacutelisis de ruteo del producto (Flujo)
4 Anaacutelisis de Cantidad de producto (Demanda)
5 Hoja de check lists completo de actividades relizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto
6 Diagrama de flujo del tiempo de ciclo y de Takt Time
7 Tener completos los formatos necesarios para el inicio del Action
Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos los
equipos participantes
334 Mejorar
Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Matriz de Resultados
2 Fotos del antes y el despueacutes
3 Hoja de estaacutendares del proceso nuevo
4 Documentar las lecciones aprendidas durante el Action Workout
5 Crear una lista de actividades de accioacuten (futura o pendientes) poner el
Que Quien y Cuando
6 Tener la lista de verificacioacuten completa (terminada)
335 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
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2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
CAPIacuteTULO IV
RESULTADOS Y SU DISCUSIOacuteN
41 Definir En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual
se trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el propoacutesito de
identificar claramente oportunidades (mejoras) para la aplicacioacuten de Kaizen (ver
Figura 7)
Quejas del Cliente
Tiempos de entregalargos
ProveedorCliente
SMT
Insercioacuten Manual Ensamble
Empaque
AlmaceacutenEmbarques
ventasOrdenesPronostico de ventas (Forecast)
Plan de Produccioacuten
Mucho inventario
Mucho inventario
Tiempos de Set Uplargos
Muchos errores
Material acumulado
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Muchos desperdicios
Muchos errores
KANBAN
Mapeo de Proceso
Pronostico de ventas (Forecast)
Figura 7 Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
Quejas del Cliente
Tiempos de entregargosla
ProveedorProveedorClienteCliente
SMTSMT
Insercioacuten ManualInsercioacuten Manual EnsambleEnsamble
EmpaqueEmpaque
AlmaceacutenAlmaceacutenEmbarquesEmbarques
ventasOrdenesOrdenes ventas
Plan de Produccioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucho inventarioTiempos de Set Up
largos
Mucho inventario
Muchos errores
Material acumulado
Muchos errores
Muchos desperdicios
KANBAN
Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
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40
Despueacutes de analizar el Mapeo de Proceso e identificar los problemas se definioacute
que el aacuterea con maacutes problemaacutetica y mayor oportunidad de mejora es el aacuterea de
SMT Posteriormente se analizaraacute maacutes a detalle los problemas detectados en
dicha aacuterea
2 Definir el alcance del Proyecto
El Proyecto se realizaraacute en el Aacuterea de SMT en las liacuteneas 9 y 10 con el propoacutesito
de disminuir el tiempo se Set-Up asiacute como los inventarios de los Kanbanacutes de los
ensambles que se producen en dichas liacuteneas
3 Evaluacioacuten de Desecho de Aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido (Operador)
Actualmente el tiempo de caminado en el aacuterea de SMT es de aproximadamente
300 metros en las liacuteneas bajo estudio y se representa en la Figura 8
Figura 8 Recorrido en el aacuterea de SMT
-Costos Altos
Despueacutes de analizar los defectos encontramos que aproximadamente se tiene un
costo mensual en desperdicios (Scrap) de $ 200 K
-Tasa Alta de Defectos
Los defectos del aacuterea se analizaron y se agruparon en la tabla 2
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Tabla 2 Anaacutelisis de defectos
Area Razon SubRazon Comentarios TotalSMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR QUEBRADO 190SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MAL PROGRAMACION 195SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR ICacuteS INVERTIDOS 175SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL CONTAMINADO 185SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL DANtildeADO POR MAQUINA 162SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL QUEBRADO 125SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR RETRABAJO 210SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR REVISION VIEJA 151SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION EQUIPO EN MALAS CONDICIONES 49SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO CONVERSION DE TABLERO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO MAL CENTRADO 2SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO FALLA ENPRUEBA 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO COMPONENTE INVERTIDO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO COMPONENTE EQUIVOCADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO DESCENTRADO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC CAMBIADO POR CONVERSION 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC DESCENTRADO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO Y DECENTRADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC OBSOLETO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO RETRABAJO 1SMT DEFECTUOSO POR EL PROVEEDOR FUERA DE ESPECIFICACIONES COMP NO AUTORIZADO 2
Total de Defectos - Mes de Marzo 1471
El aacuterea aproximadamente tiene un total de 1471 defectos al mes
-Inventario Excesivo
Los inventarios que se encuentran en los Kanbanacutes de los ensambles que se
fabrican en las liacuteneas 9 y 10 estaacuten por encima de sus niveles oacuteptimos o algunos
estaacuten por debajo del nivel
En la Figura 9 se muestra que actualmente el aacuterea no cuenta con un control
sobre sus inventarios provocando y ocasionando dantildeos en el manejo del material
costos de inventario faltantes
Figura 9 Inventarios de Kanban
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02000400060008000
1000012000
MODELOS
PIEZ
AS
Inv KanbanActual
Inv KanbanOptimo
Inv KanbanActual
1200 3600 800 400 800 4400 6000 10800 1500
Inv KanbanOptimo
465 15845 565 150 18 2265 1635 13925 39
56-680-02-43
56-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-862 56-679-20-
95R56-760-01-
95R56-772-01-
95 56-799-95
INVENTARIO KANBAN
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42
4 Definir las Metas y Objetivos del Proyecto
Objetivo
Reducir el tiempo en el cambio de Set Up en las maquinas de SMT enfocaacutendose
en las liacuteneas 9 y 10
Metas
bull Identificar el estatus actual de las maacutequinas de operacioacuten y el Set-Up actual de
proceso
bull Identificar actividades internas y externas del Set-Up
bull Redefinir el Set-Up Lay-Out de SMT
bull Redefinir roles y responsabilidades del equipo de Set-Up
bull Eliminar tiempo de desperdicio
bull Disminuir la cantidad de stock en el aacuterea de Kanban
5 Definir el Equipo que Desarrollaraacute el Proyecto
Es de suma importancia definir a los integrantes del equipo los cuales seraacuten los
que aportaran ideas detecten errores desperdicios y sobre todos mejoras En la
Figura 10 se presentan a los integrantes del equipo asiacute con el nombre
correspondiente del equipo
AWO SET-UP AND LOT SIZE REDUCTION SMT
Equipo de soporte
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Figura 10 Presentacioacuten de integrantes equipo
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43
6 Obtener el Contrato de Participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
Un punto recomendable del plan es dar a conocer a las personas integrantes del
equipo la fecha exacta de cuando se realizaraacute el Action Workout para que
redefinan su agenda de trabajo asiacute como tambieacuten darles a conocer el aacuterea en el
cual trabajaraacuten y el objetivo que desea alcanzar esto con la finalidad de que las
personas esteacuten al 100 dedicados al equipo durante el desarrollo del Action
Workout
En el Anexo 1 se encuentra un ejemplo del contrato de participacioacuten
7 Entrar a ver Proyectos de Trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
Este paso es importante para el equipo de trabajo ya que se pueden tomar ideas
de otras organizaciones que hayan realizado Action Workout con lo cual
podemos hacer ldquoBenchmarkingrdquo a nuestra liacutenea de trabajo e implementar ideas o
simplemente ver la forma de trabajo de otras organizaciones
42 Medir En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las Variables
-Distancia de caminado (mts)
Actualmente la distancia de caminado en la liacuteneas 9 y 10 durante el proceso de
produccioacuten son aproximadamente de 300 mts
-Espacio Fiacutesico del Lugar (mts)
El espacio fiacutesico del aacuterea de SMT es de 765374 m2
-Material en Inventario
La Tabla 3 muestra los inventarios en las Kanbanacutes de SMT los cuales oscilan
aproximadamente en 1 diacutea de produccioacuten ocasionando dantildeos en el manejo del
material costos de inventario retrabajos
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Tabla 3 Inventario de Kankan de SMT
MODELO Kan Ban Charolas PcsCharola Pcs Total
56-680-02-43 C 3 320 1200
56-680-02-95R C 9 320 3600
56-714-01 C 8 80 800
56-822 C 4 80 400
56-862 C 8 80 800
56-679-20-95R E 8 440 4400
56-760-01-95R E 10 480 6000
56-772-01-95 E 18 480 10800
56-799-95 E 3 400 1500
-Numero de Operaciones (nuacutem)
Las operaciones realizadas en el aacuterea de SMT durante el proceso de produccioacuten
se pueden ver la en la Tabla 4
Tabla 4 Operaciones realizadas en aacuterea de SMT
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
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-Tiempo de Ciclo (seg)
El tiempo de ciclo varia para cada Modelo esto depende de la cantidad de
componentes que contiene en tablero asiacute como su complejidad entre otros
factores A continuacioacuten se presenta un aproximado de los tiempos de ciclo de
los modelos bajo estudio
Tabla 5 Tiempo de ciclo
-Defectos de Calidad
Los defectos del aacuterea de SMT estaacuten agrupados dependiendo del tipo de defecto
En la Tabla 5 se puede observar el coacutedigo del defecto asiacute como la descripcioacuten del
mismo
Tabla 6 Coacutedigos de defectos de Calidad
Modelo Tiempo de ciclo1 pieza
56-714-01 58 Seg56-822 69 Seg56-862 50 Seg56-799-95 86 Seg
Maacutequina 9Modelo Tiempo de ciclo
1 pieza56-680-02-43 100 Seg56-680-02-95R 98 Seg56-679-20-95R 60 Seg56-760-01-95R 185 Seg56-772-01-95 46 Seg
Maacutequina 10
CODIGO DESCRIPCIONC01 Corto en trazo de carbonC05 Corto en el trazoC08 Parte defectuosaNP Defecto no encontradoS01 Puente de soldaduraS02 Soldadura friaS03 Soldadura fracturadaS18 Soldadura faltanteS22 Soldadura en hoyo para pinS30 Soldadura insuficienteS31 Bolas de soldaduraS32 Soldadura cortadaW01 Hoyo para pin sin pistaW04 Trazo rotoW06 Trazo levantadoW07 Tablero quebradoW09 Componente faltanteW09A Componente faltante por mal manejoW10 Componente equivocado
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
W11 Polaridad invertidaW13 Componente quebradoW14 Componente extra no necesarioW15 Componente levantadoW16 Componente dobladoW17 Terminal dobladaW21 Material extrantildeoW23 Residuos de fluxW27 Identificacion ilegible o equivocadaW28 Terminales largasW29 Puente por terminalW33 Corte en lugar equivocadoW34 Corte faltanteW35 No es posible leer el componenteW36 Componente extraW37 Necesita pegamentoW38 No ensena la terminalW39 Retrabajo inaceptableW40 Error del operador al probar
CODIGO DESCRIPCIONC01 C t t d b
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
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Este coacutedigo ayuda a clasificar y detectar raacutepidamente los defectos con la finalidad
de hacer un anaacutelisis de los mismos para proponer mecanismos y tomar acciones
para que los defectos no vuelvan a ocurrir en el proceso
-Tiempos de Entrega (Lead Time)
Los tiempos de entrega que se manejan en el aacuterea de SMT son por parte de
almaceacuten este se considera el tiempo que tarde en surtir almaceacuten el material
solicitado por SMT este varia dependiendo de la cantidad de componentes a
surtir aproximadamente el tiempo estimado es de 30 a 45 min
2 Hoja de Objetivos del Proceso Existente
Los Objetivos del aacuterea principalmente estaacuten enfocados a satisfacer los
requerimientos solicitados por produccioacuten A continuacioacuten se enlistan dichos
objetivos
bull Aplicar TPM en el aacuterea de SMT
bull Reducir scrap generado por equipos
bull Contar con personal capacitado
bull Maxima optimizacion de programas
bull Mantener trabajando el 100 las cabezas del los equipos de SMT
bull Mantener funcionando el 98 de los equipos que se encuentran en el aacuterea
de SMT
bull Mantenimiento de fedeers
bull Renovacion de equipo
3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Existente
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up actuales por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Aproximadamente los tiempos actuales de Set-Up estaacuten alrededor de 2
hrs Ver tabla 5
Para ver las Hojas de estaacutendares completas ver Anexo 2
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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60
empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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61
mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
62
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- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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25
bull Mejorar En paso es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente
bull Controlar Este paso principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout
A continuacioacuten se presenta un grafico que como se realiza un Action Workout
Figura 6 Implementacioacuten de Action Workout
27 Ventajas y Beneficios de Kaizen Son muacuteltiples los beneficios que se logran al aplicar una estrategia de Kaizen dentro
de las organizaciones ya que esta filosofiacutea de mejoramientos continuo permite
alcanzar una mayor productividad y calidad sin efectuar una inversioacuten considerable
de capital
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Entre las principales ventajas de la estrategia de Kaizen son
bull Reduccioacuten de inventarios productos en proceso y terminados
bull Disminucioacuten en la cantidad de accidentes
bull Reduccioacuten en fallas de los equipos y herramientas
bull Reduccioacuten en los tiempos de preparacioacuten de maquinarias
bull Aumento en los niveles de satisfaccioacuten de los clientes y consumidores
bull Incremento en los niveles de rotacioacuten de inventarios
bull Importante caiacuteda en los niveles de fallas y errores
bull Mejoramiento en la autoestima y motivacioacuten del personal
bull Altos incrementos en materia de productividad
bull Importante reduccioacuten en los costes
bull Mejoramiento en los disentildeos y funcionamiento de los productos y servicios
bull Aumento en los beneficios y rentabilidad
bull Menores niveles de desperdicios y despilfarros Con su efecto tanto en los
costes como asiacute tambieacuten en los niveles de polucioacuten ambiental entre otros
bull Notables reducciones en los ciclos de disentildeo y operativos
bull Importantes caiacutedas en los tiempos de respuestas
bull Mejoramiento en los flujos de efectivo
bull Menor rotacioacuten de clientes y empleados
bull Mayor y mejor equilibrio econoacutemico-financiero Lo cual trae como
consecuencia una mayor solidez econoacutemica
bull Ventaja estrateacutegica en relacioacuten a los competidores al sumar de forma
continua mejoras en los procesos productos y servicios Mediante la mejora
de costos calidad disentildeo tiempos de respuesta y servicios a los
consumidores
bull Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementacioacuten
continua de cambios
bull Acumulacioacuten de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos
organizacionales
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bull Capacidad para competir en los mercados globalizados
bull Derribar las barreras o muros interiores permitiendo con ello un potente y
auteacutentico trabajo en equipo
bull Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el
mercado (generadas por razones sociales culturales econoacutemicas y poliacuteticas
entre otras)
28 Variedades de Kaizen
a) Individual Mientras que todos los enfoques de KAIZEN usan un enfoque de
equipo este meacutetodo conocido como KAIZEN Teian oacute KAIZEN personal se
refiere a como los empleados realizan mejoras en el curso de sus actividades
diacutea a diacutea
b) Diacutea a diacutea y eventos especiales Un ejemplo de esto son los ciacuterculos de
Calidad aquiacute un equipo de trabajo natural (gente que trabaja en la misma
aacuterea operando mismos equipos etc) usan sus observaciones acerca de su
trabajo para identificar oportunidades de mejora durante el diacutea oacute al termino de
la semana el equipo se reuacutene y selecciona un problema ellos analiza las
fuentes y generan ideas de como eliminarlas
Actualmente cuando la mayoriacutea de las personas hablan de Kaizen como un
meacutetodo se refieren a eventos especiales - uno que es planeado y realizado en
un periodo de tiempo para eliminar desperdicios en un componente de un
value stream map (VSM) cuando el evento es realizado en el piso de
produccioacuten se llama Gemba Kaizen
c) Nivel Proceso cuando se realiza un evento Kaizen cuyo objetivo es cambiar
completamente un proceso se llama Kaikaku Kaizen (Breyfogle 1999)
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29 Herramientas de Manufactura Esbelta para el Apoyo de Kaizen
Las Herramientas de manufactura esbelta que apoyan el eacutexito de la aplicacioacuten de
KAIZEN en la industria son las siguientes
1 5acutes
2 Justo a Tiempo (JIT)
3 POKA YOKE ( aprueba de errores)
4 SEMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
5 TPM Mantenimiento Productivo Total
6 Heijunka (nivelando requerimientos de produccioacuten)
7 Jidoka Construyendo la calidad
8 KANBAN Sistema de supermercado
9 Fabrica visual
291 5acutes
Las 5acutes seguacuten Tello (2003) provienen de teacuterminos japoneses que diariamente
ponemos en praacutectica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una
ldquocultura Japonesardquo ajena a nosotros es mas todos los seres humanos o casi todos
tenemos a practicar o hemos practicado las 5acutes aunque no nos demos cuenta Las
5acutes son
1 Seiri Clasificar Organizar o Acomodar
2 Seiton Ordenar
3 Seiso Limpieza
4 Seiketsu Estandarizar
5 Shitsuke Disciplina
La implementacioacuten de una estrategia de 5acutes es importante en diferentes aacutereas por
ejemplo perite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones
de seguridad industrial beneficiando asiacute a la empresa y sus empleados Algunos de
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los beneficios que genera la estrategia de las 5acutes son (Hirano 1997)
bull Mayores niveles de seguridad que redundan en mayor motivacioacuten de
los empleados
bull Reduccioacuten en las perdidas y mermas por produccioacuten con defectos
bull Mayor calidad
bull Tiempos de respuestas mas cortos
bull Genera cultura organizacional
bull Acerca a la compantildeiacutea a la implantacioacuten de modelos de calidad total y
aseguramiento de la calidad
bull Es bueno que el lugar de trabajo este limpio
bull Se puede evitar el cansancio de estar buscando las cosas
bull Se puede eliminar el tiempo despilfarro en manipulacioacuten
bull Se puede funcionar sin comprar suministros innecesarios
bull Mejor mantenimiento previo y la inspeccioacuten seraacute mas faacutecil
bull Los espacios pequentildeos se pueden utilizar mejor
bull Faacutecil de detectar anomaliacuteas solo con la observacioacuten
292 Justo a Tiempo (JIT)
Es una filosofiacutea que consiste en la reduccioacuten de desperdicios (actividades que no
agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilizacioacuten en un sistema desde
compras hasta produccioacuten
Para alcanzar este objetivo el sistema justo a tiempo contempla la minimizacioacuten del
tiempo total necesario que va desde el inicio de fabricacioacuten hasta la facturacioacuten
del producto terminado (Ramonetti 1993)
293 Poka-Yoke (a prueba de error)
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El termino ldquoPoka-Yokerdquo viene de las palabras japonesas ldquoPokardquo (error inadvertidordquo y
ldquoYokerdquo (Prevenir) Un dispositivo Poka-Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a
prevenir los errores antes de que sucedan o los hace que sean muy obvios para que
el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo La finalidad de Poka-Yoke es
eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que
se presenten lo antes posible (ITESM 1999)
294 SMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
SMED son teoriacuteas y teacutecnicas para realizar las operacioacutenes de cambio de modelo en
menos de 10 min Desde la ultima pieza buena hasta la primera pieza buena en
menos de 10 min Esta teacutecnica fue desarrollada por Shingeo Shingo y forma parte
de las herramientas del Sistema de Produccioacuten Toyota SMED nace de una
necesidad por lograr una produccioacuten JAT
De la misma forma el SMED es reducir los tiempos improductivos (Set Up) el cual se
define con el tiempo de preparacioacuten de la maacutequina para realizar una operacioacuten
diferente y cumplir con todas las especificaciones y requerimientos del cliente
Gutieacuterrez (2002) menciona los objetivos del SMED
bull Facilitar los pequentildeos lotes de
produccioacuten
bull Hacer la primera pieza bien
cada vez
bull Rechazar la formula de lote
econoacutemico
bull Cambio de modelo en menos
de 10 min
bull Correr cada parte cada diacutea
Antes se creiacutea que el SET-UP era solo un aspecto sin importancia dentro del proceso
de produccioacuten Actualmente se ha comprobado que reducir el tiempo de SET-UP es
clave para
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1 Reducir los cuellos de botella
2 Bajar los costos
3 Mejorar la calidad
Shingeo (1987) sentildeala los beneficios de SMED
Produccioacuten en lotes pequentildeos Ser mas competitivos
Reducir inventarios Tiempos de cambios mas confiables
Procesar productos de alta
calidad
Carga mas equilibrada en la
produccioacuten diaria
Reducir costos Tiempos de entrega mas cortos
295 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Para mejorar el mantenimiento del equipo Japoacuten utilizoacute de los estados unidos el
concepto de mantenimiento preventivo El TPM se orienta a crear un sistema
corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo estableciendo
un sistema que previene las peacuterdidas en todas las operaciones de la empresa esto
incluye cero accidentes cero defectos y cero fallos
Los pilares o procesos fundamentales del PTM sirven de apoyo para construccioacuten de
un sistema de produccioacuten ordenado De acuerdo con Gutieacuterrez (2002) los pilares
considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una organizacioacuten son
los que se indican a continuacioacuten
Pilar 1 Mejoras enfocadas (Kaizen) Pilar 6 Mantenimiento de calidad
Pilar 2 Mantenimiento Autoacutenomo
Pilar 3 Mantenimiento progresivo o
Pilar 7 Mantenimiento en aacutereas
administrativas
Planificado
Pilar 4 Educacioacuten y formacioacuten
Pilar 8 Gestioacuten de seguridad salud y
medio ambiente
Pilar 5 Mantenimientos temprano Pilar 9 Especiales
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296 Produccioacuten Nivelada (Heijunka)
Es una teacutecnica que adapta la produccioacuten de la demanda fluctuante del cliente La
herramienta principal para la produccioacuten suavizadora es el cambio frecuente de la
mezcla ejemplar para ser corrido en una liacutenea dada En lugar de ejecutar lotes
grandes de un modelo despueacutes de otro se debe producir lotes pequentildeos de muchos
modelos en periodos cortos de tiempo Esto requiere tiempos de cambios mas
raacutepidos con pequentildeos lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia
(Shingeo 1990)
297 Jidoka
Jidoka significa verificacioacuten en el proceso cuando en el proceso de produccioacuten
instalan sistemas Jidoka se refiere ala verificacioacuten de calidad integrada en el
proceso
Jidoka es la habilidad de un proceso para detenerse al momento de parar cualquier
anormalidad
Propoacutesito Asegurar que la calidad es controlada por el proceso mismo (Shingeo
1990)
298 Kanban (Sistema de supermercado)
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar los supermercados
Kanban significa en japoneacutes ldquoEtiqueta de instruccioacutenrdquo
Ramonetti (1990) menciona que el Kanban solo puede aplicarse en faacutebricas que
impliquen produccioacuten repetitiva y solo rinde beneficios en ciertas circunstancias
1 El Kanban debe ser un elemento del sistema JAT
2 Las partes incluidas en el sistema Kanban deben ser usadas cada diacutea
3 Las unidades muy costosas o muy grandes no se deben incluir en un sistema
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Kanban Su almacenamiento y manejo son costosos
299 Fabrica Visual
En manufactura esbelta la faacutebrica visual es una teacutecnica que nos permite identificar
diferentes actividades de un proceso de manera sencilla con sentido comuacuten Es
direccional actividades y tomar decisioacuten de manera efectiva conocer el
funcionamiento del proceso en todo momento y que eacuteste sea de faacutecil interpretacioacuten
(ITESM 1999)
El control visual a traveacutes del Kanban permite tambieacuten que los planes que se han
hecho puedan ser modificados y provee informacioacuten inmediata Las bases son el
uso de las tarjetas de Kanban para trasporte y Kanban de produccioacuten y el andoacuten o
sentildeal de luz (Greif 1991)
CAPIacuteTULO III
MEacuteTODO
31 Sujeto Bajo Estudio La empresa bajo estudio se dedica a la elaboracioacuten de dispositivos de proteccioacuten de
diferentes versiones y modelos Los productos terminados de esta planta son de
exportacioacuten para uso residencial comercial yo industrial mismos que cumplen con
los todos los estaacutendares de calidad
El aacuterea en la cual se desarrollaraacute el trabajo (SMT) actualmente trabaja con tres
turnos con un total de 140 personas entre los cuales se encuentran Ingenieros
Supervisores Teacutecnicos y Operadores Tambieacuten cuenta con la maquinaria de 12
liacuteneas de SMT (24 maquinas de Pick and place 12 hornos 9 pantallas de impresioacuten
5 dispensadores de goma) 3 maquinas Radiales 3 VCD 2 Secuenciadoras
El aacuterea provee aproximadamente 308249 tableros a la semana con un total de
1232996 tableros al mes Ocupando un lugar reconocido en la produccioacuten de
tableros a nivel corporativo
32 Materiales Los materiales que se necesitan principalmente para el desarrollo del presente
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
35
trabajo son datos histoacutericos (informativos) entre los cuales se encuentran los
siguientes
bull Demanda de los modelos que se producen en las liacuteneas bajo estudio
bull Estaacutendares de los ldquomodelos bajo estudiordquo en la liacuteneas de SMT (9 y 10)
bull Niveles de Inventarios actuales en los Kanbanacutes
bull Niveles de produccioacuten de cada modelo en los diferentes turnos
bull Mapeo del Proceso (hoja)
bull Lay-out del aacuterea
bull Listas de auditorias de calidad (High Runners)
bull Hojas de verificacioacuten de tiempos muertos o caiacutedos de la maacutequinas
bull Listas de auditorias de material enviado a Scrap
33 Procedimiento Dentro de los pasos necesarios para la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutldquo se
encuentran los siguientes
331 Definir
En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el
propoacutesito de identificar claramente oportunidades (mejoras) para la
aplicacioacuten de Kaizen
2 Definir el alcance del proyecto
3 Evaluacioacuten de Desecho de aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido
-Tasa Alta de Defectos Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
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-Costos Altos
-Inventario Excesivo
-Tiempo de espera Excesivo
4 Definir las metas y objetivos del proyecto
5 Definir el Equipo que desarrollaraacute el proyecto
6 Obtener el contrato de participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
7 Entrar a ver Proyectos de trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
332 Medir
En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso
bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las variables
-Distancia de caminado (Ft)
-Espacio fiacutesico del lugar (Ft)
-Numero de operaciones (Num)
-Defectos de calidad
-Material en proceso (WIP) material terminado (FG) (INV)
-Tiempo de ciclo (Min)
-Tiempos de entrega (Lead Time)
2 Hoja de Objetivos del proceso existente
3 Hoja de estaacutendares del proceso existente
333 Analizar
Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Revisar los requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud
Seguridad y Medio Ambiente)
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
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3 Anaacutelisis de ruteo del producto (Flujo)
4 Anaacutelisis de Cantidad de producto (Demanda)
5 Hoja de check lists completo de actividades relizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto
6 Diagrama de flujo del tiempo de ciclo y de Takt Time
7 Tener completos los formatos necesarios para el inicio del Action
Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos los
equipos participantes
334 Mejorar
Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Matriz de Resultados
2 Fotos del antes y el despueacutes
3 Hoja de estaacutendares del proceso nuevo
4 Documentar las lecciones aprendidas durante el Action Workout
5 Crear una lista de actividades de accioacuten (futura o pendientes) poner el
Que Quien y Cuando
6 Tener la lista de verificacioacuten completa (terminada)
335 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
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2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
CAPIacuteTULO IV
RESULTADOS Y SU DISCUSIOacuteN
41 Definir En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual
se trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el propoacutesito de
identificar claramente oportunidades (mejoras) para la aplicacioacuten de Kaizen (ver
Figura 7)
Quejas del Cliente
Tiempos de entregalargos
ProveedorCliente
SMT
Insercioacuten Manual Ensamble
Empaque
AlmaceacutenEmbarques
ventasOrdenesPronostico de ventas (Forecast)
Plan de Produccioacuten
Mucho inventario
Mucho inventario
Tiempos de Set Uplargos
Muchos errores
Material acumulado
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Muchos desperdicios
Muchos errores
KANBAN
Mapeo de Proceso
Pronostico de ventas (Forecast)
Figura 7 Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
Quejas del Cliente
Tiempos de entregargosla
ProveedorProveedorClienteCliente
SMTSMT
Insercioacuten ManualInsercioacuten Manual EnsambleEnsamble
EmpaqueEmpaque
AlmaceacutenAlmaceacutenEmbarquesEmbarques
ventasOrdenesOrdenes ventas
Plan de Produccioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucho inventarioTiempos de Set Up
largos
Mucho inventario
Muchos errores
Material acumulado
Muchos errores
Muchos desperdicios
KANBAN
Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
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Despueacutes de analizar el Mapeo de Proceso e identificar los problemas se definioacute
que el aacuterea con maacutes problemaacutetica y mayor oportunidad de mejora es el aacuterea de
SMT Posteriormente se analizaraacute maacutes a detalle los problemas detectados en
dicha aacuterea
2 Definir el alcance del Proyecto
El Proyecto se realizaraacute en el Aacuterea de SMT en las liacuteneas 9 y 10 con el propoacutesito
de disminuir el tiempo se Set-Up asiacute como los inventarios de los Kanbanacutes de los
ensambles que se producen en dichas liacuteneas
3 Evaluacioacuten de Desecho de Aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido (Operador)
Actualmente el tiempo de caminado en el aacuterea de SMT es de aproximadamente
300 metros en las liacuteneas bajo estudio y se representa en la Figura 8
Figura 8 Recorrido en el aacuterea de SMT
-Costos Altos
Despueacutes de analizar los defectos encontramos que aproximadamente se tiene un
costo mensual en desperdicios (Scrap) de $ 200 K
-Tasa Alta de Defectos
Los defectos del aacuterea se analizaron y se agruparon en la tabla 2
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Tabla 2 Anaacutelisis de defectos
Area Razon SubRazon Comentarios TotalSMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR QUEBRADO 190SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MAL PROGRAMACION 195SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR ICacuteS INVERTIDOS 175SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL CONTAMINADO 185SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL DANtildeADO POR MAQUINA 162SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL QUEBRADO 125SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR RETRABAJO 210SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR REVISION VIEJA 151SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION EQUIPO EN MALAS CONDICIONES 49SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO CONVERSION DE TABLERO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO MAL CENTRADO 2SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO FALLA ENPRUEBA 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO COMPONENTE INVERTIDO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO COMPONENTE EQUIVOCADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO DESCENTRADO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC CAMBIADO POR CONVERSION 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC DESCENTRADO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO Y DECENTRADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC OBSOLETO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO RETRABAJO 1SMT DEFECTUOSO POR EL PROVEEDOR FUERA DE ESPECIFICACIONES COMP NO AUTORIZADO 2
Total de Defectos - Mes de Marzo 1471
El aacuterea aproximadamente tiene un total de 1471 defectos al mes
-Inventario Excesivo
Los inventarios que se encuentran en los Kanbanacutes de los ensambles que se
fabrican en las liacuteneas 9 y 10 estaacuten por encima de sus niveles oacuteptimos o algunos
estaacuten por debajo del nivel
En la Figura 9 se muestra que actualmente el aacuterea no cuenta con un control
sobre sus inventarios provocando y ocasionando dantildeos en el manejo del material
costos de inventario faltantes
Figura 9 Inventarios de Kanban
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02000400060008000
1000012000
MODELOS
PIEZ
AS
Inv KanbanActual
Inv KanbanOptimo
Inv KanbanActual
1200 3600 800 400 800 4400 6000 10800 1500
Inv KanbanOptimo
465 15845 565 150 18 2265 1635 13925 39
56-680-02-43
56-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-862 56-679-20-
95R56-760-01-
95R56-772-01-
95 56-799-95
INVENTARIO KANBAN
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4 Definir las Metas y Objetivos del Proyecto
Objetivo
Reducir el tiempo en el cambio de Set Up en las maquinas de SMT enfocaacutendose
en las liacuteneas 9 y 10
Metas
bull Identificar el estatus actual de las maacutequinas de operacioacuten y el Set-Up actual de
proceso
bull Identificar actividades internas y externas del Set-Up
bull Redefinir el Set-Up Lay-Out de SMT
bull Redefinir roles y responsabilidades del equipo de Set-Up
bull Eliminar tiempo de desperdicio
bull Disminuir la cantidad de stock en el aacuterea de Kanban
5 Definir el Equipo que Desarrollaraacute el Proyecto
Es de suma importancia definir a los integrantes del equipo los cuales seraacuten los
que aportaran ideas detecten errores desperdicios y sobre todos mejoras En la
Figura 10 se presentan a los integrantes del equipo asiacute con el nombre
correspondiente del equipo
AWO SET-UP AND LOT SIZE REDUCTION SMT
Equipo de soporte
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Figura 10 Presentacioacuten de integrantes equipo
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6 Obtener el Contrato de Participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
Un punto recomendable del plan es dar a conocer a las personas integrantes del
equipo la fecha exacta de cuando se realizaraacute el Action Workout para que
redefinan su agenda de trabajo asiacute como tambieacuten darles a conocer el aacuterea en el
cual trabajaraacuten y el objetivo que desea alcanzar esto con la finalidad de que las
personas esteacuten al 100 dedicados al equipo durante el desarrollo del Action
Workout
En el Anexo 1 se encuentra un ejemplo del contrato de participacioacuten
7 Entrar a ver Proyectos de Trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
Este paso es importante para el equipo de trabajo ya que se pueden tomar ideas
de otras organizaciones que hayan realizado Action Workout con lo cual
podemos hacer ldquoBenchmarkingrdquo a nuestra liacutenea de trabajo e implementar ideas o
simplemente ver la forma de trabajo de otras organizaciones
42 Medir En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las Variables
-Distancia de caminado (mts)
Actualmente la distancia de caminado en la liacuteneas 9 y 10 durante el proceso de
produccioacuten son aproximadamente de 300 mts
-Espacio Fiacutesico del Lugar (mts)
El espacio fiacutesico del aacuterea de SMT es de 765374 m2
-Material en Inventario
La Tabla 3 muestra los inventarios en las Kanbanacutes de SMT los cuales oscilan
aproximadamente en 1 diacutea de produccioacuten ocasionando dantildeos en el manejo del
material costos de inventario retrabajos
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Tabla 3 Inventario de Kankan de SMT
MODELO Kan Ban Charolas PcsCharola Pcs Total
56-680-02-43 C 3 320 1200
56-680-02-95R C 9 320 3600
56-714-01 C 8 80 800
56-822 C 4 80 400
56-862 C 8 80 800
56-679-20-95R E 8 440 4400
56-760-01-95R E 10 480 6000
56-772-01-95 E 18 480 10800
56-799-95 E 3 400 1500
-Numero de Operaciones (nuacutem)
Las operaciones realizadas en el aacuterea de SMT durante el proceso de produccioacuten
se pueden ver la en la Tabla 4
Tabla 4 Operaciones realizadas en aacuterea de SMT
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
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-Tiempo de Ciclo (seg)
El tiempo de ciclo varia para cada Modelo esto depende de la cantidad de
componentes que contiene en tablero asiacute como su complejidad entre otros
factores A continuacioacuten se presenta un aproximado de los tiempos de ciclo de
los modelos bajo estudio
Tabla 5 Tiempo de ciclo
-Defectos de Calidad
Los defectos del aacuterea de SMT estaacuten agrupados dependiendo del tipo de defecto
En la Tabla 5 se puede observar el coacutedigo del defecto asiacute como la descripcioacuten del
mismo
Tabla 6 Coacutedigos de defectos de Calidad
Modelo Tiempo de ciclo1 pieza
56-714-01 58 Seg56-822 69 Seg56-862 50 Seg56-799-95 86 Seg
Maacutequina 9Modelo Tiempo de ciclo
1 pieza56-680-02-43 100 Seg56-680-02-95R 98 Seg56-679-20-95R 60 Seg56-760-01-95R 185 Seg56-772-01-95 46 Seg
Maacutequina 10
CODIGO DESCRIPCIONC01 Corto en trazo de carbonC05 Corto en el trazoC08 Parte defectuosaNP Defecto no encontradoS01 Puente de soldaduraS02 Soldadura friaS03 Soldadura fracturadaS18 Soldadura faltanteS22 Soldadura en hoyo para pinS30 Soldadura insuficienteS31 Bolas de soldaduraS32 Soldadura cortadaW01 Hoyo para pin sin pistaW04 Trazo rotoW06 Trazo levantadoW07 Tablero quebradoW09 Componente faltanteW09A Componente faltante por mal manejoW10 Componente equivocado
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
W11 Polaridad invertidaW13 Componente quebradoW14 Componente extra no necesarioW15 Componente levantadoW16 Componente dobladoW17 Terminal dobladaW21 Material extrantildeoW23 Residuos de fluxW27 Identificacion ilegible o equivocadaW28 Terminales largasW29 Puente por terminalW33 Corte en lugar equivocadoW34 Corte faltanteW35 No es posible leer el componenteW36 Componente extraW37 Necesita pegamentoW38 No ensena la terminalW39 Retrabajo inaceptableW40 Error del operador al probar
CODIGO DESCRIPCIONC01 C t t d b
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
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Este coacutedigo ayuda a clasificar y detectar raacutepidamente los defectos con la finalidad
de hacer un anaacutelisis de los mismos para proponer mecanismos y tomar acciones
para que los defectos no vuelvan a ocurrir en el proceso
-Tiempos de Entrega (Lead Time)
Los tiempos de entrega que se manejan en el aacuterea de SMT son por parte de
almaceacuten este se considera el tiempo que tarde en surtir almaceacuten el material
solicitado por SMT este varia dependiendo de la cantidad de componentes a
surtir aproximadamente el tiempo estimado es de 30 a 45 min
2 Hoja de Objetivos del Proceso Existente
Los Objetivos del aacuterea principalmente estaacuten enfocados a satisfacer los
requerimientos solicitados por produccioacuten A continuacioacuten se enlistan dichos
objetivos
bull Aplicar TPM en el aacuterea de SMT
bull Reducir scrap generado por equipos
bull Contar con personal capacitado
bull Maxima optimizacion de programas
bull Mantener trabajando el 100 las cabezas del los equipos de SMT
bull Mantener funcionando el 98 de los equipos que se encuentran en el aacuterea
de SMT
bull Mantenimiento de fedeers
bull Renovacion de equipo
3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Existente
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up actuales por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Aproximadamente los tiempos actuales de Set-Up estaacuten alrededor de 2
hrs Ver tabla 5
Para ver las Hojas de estaacutendares completas ver Anexo 2
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
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- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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Entre las principales ventajas de la estrategia de Kaizen son
bull Reduccioacuten de inventarios productos en proceso y terminados
bull Disminucioacuten en la cantidad de accidentes
bull Reduccioacuten en fallas de los equipos y herramientas
bull Reduccioacuten en los tiempos de preparacioacuten de maquinarias
bull Aumento en los niveles de satisfaccioacuten de los clientes y consumidores
bull Incremento en los niveles de rotacioacuten de inventarios
bull Importante caiacuteda en los niveles de fallas y errores
bull Mejoramiento en la autoestima y motivacioacuten del personal
bull Altos incrementos en materia de productividad
bull Importante reduccioacuten en los costes
bull Mejoramiento en los disentildeos y funcionamiento de los productos y servicios
bull Aumento en los beneficios y rentabilidad
bull Menores niveles de desperdicios y despilfarros Con su efecto tanto en los
costes como asiacute tambieacuten en los niveles de polucioacuten ambiental entre otros
bull Notables reducciones en los ciclos de disentildeo y operativos
bull Importantes caiacutedas en los tiempos de respuestas
bull Mejoramiento en los flujos de efectivo
bull Menor rotacioacuten de clientes y empleados
bull Mayor y mejor equilibrio econoacutemico-financiero Lo cual trae como
consecuencia una mayor solidez econoacutemica
bull Ventaja estrateacutegica en relacioacuten a los competidores al sumar de forma
continua mejoras en los procesos productos y servicios Mediante la mejora
de costos calidad disentildeo tiempos de respuesta y servicios a los
consumidores
bull Mejora en la actitud y aptitud de directivos y personal para la implementacioacuten
continua de cambios
bull Acumulacioacuten de conocimientos y experiencias aplicables a los procesos
organizacionales
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bull Capacidad para competir en los mercados globalizados
bull Derribar las barreras o muros interiores permitiendo con ello un potente y
auteacutentico trabajo en equipo
bull Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el
mercado (generadas por razones sociales culturales econoacutemicas y poliacuteticas
entre otras)
28 Variedades de Kaizen
a) Individual Mientras que todos los enfoques de KAIZEN usan un enfoque de
equipo este meacutetodo conocido como KAIZEN Teian oacute KAIZEN personal se
refiere a como los empleados realizan mejoras en el curso de sus actividades
diacutea a diacutea
b) Diacutea a diacutea y eventos especiales Un ejemplo de esto son los ciacuterculos de
Calidad aquiacute un equipo de trabajo natural (gente que trabaja en la misma
aacuterea operando mismos equipos etc) usan sus observaciones acerca de su
trabajo para identificar oportunidades de mejora durante el diacutea oacute al termino de
la semana el equipo se reuacutene y selecciona un problema ellos analiza las
fuentes y generan ideas de como eliminarlas
Actualmente cuando la mayoriacutea de las personas hablan de Kaizen como un
meacutetodo se refieren a eventos especiales - uno que es planeado y realizado en
un periodo de tiempo para eliminar desperdicios en un componente de un
value stream map (VSM) cuando el evento es realizado en el piso de
produccioacuten se llama Gemba Kaizen
c) Nivel Proceso cuando se realiza un evento Kaizen cuyo objetivo es cambiar
completamente un proceso se llama Kaikaku Kaizen (Breyfogle 1999)
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29 Herramientas de Manufactura Esbelta para el Apoyo de Kaizen
Las Herramientas de manufactura esbelta que apoyan el eacutexito de la aplicacioacuten de
KAIZEN en la industria son las siguientes
1 5acutes
2 Justo a Tiempo (JIT)
3 POKA YOKE ( aprueba de errores)
4 SEMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
5 TPM Mantenimiento Productivo Total
6 Heijunka (nivelando requerimientos de produccioacuten)
7 Jidoka Construyendo la calidad
8 KANBAN Sistema de supermercado
9 Fabrica visual
291 5acutes
Las 5acutes seguacuten Tello (2003) provienen de teacuterminos japoneses que diariamente
ponemos en praacutectica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una
ldquocultura Japonesardquo ajena a nosotros es mas todos los seres humanos o casi todos
tenemos a practicar o hemos practicado las 5acutes aunque no nos demos cuenta Las
5acutes son
1 Seiri Clasificar Organizar o Acomodar
2 Seiton Ordenar
3 Seiso Limpieza
4 Seiketsu Estandarizar
5 Shitsuke Disciplina
La implementacioacuten de una estrategia de 5acutes es importante en diferentes aacutereas por
ejemplo perite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones
de seguridad industrial beneficiando asiacute a la empresa y sus empleados Algunos de
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los beneficios que genera la estrategia de las 5acutes son (Hirano 1997)
bull Mayores niveles de seguridad que redundan en mayor motivacioacuten de
los empleados
bull Reduccioacuten en las perdidas y mermas por produccioacuten con defectos
bull Mayor calidad
bull Tiempos de respuestas mas cortos
bull Genera cultura organizacional
bull Acerca a la compantildeiacutea a la implantacioacuten de modelos de calidad total y
aseguramiento de la calidad
bull Es bueno que el lugar de trabajo este limpio
bull Se puede evitar el cansancio de estar buscando las cosas
bull Se puede eliminar el tiempo despilfarro en manipulacioacuten
bull Se puede funcionar sin comprar suministros innecesarios
bull Mejor mantenimiento previo y la inspeccioacuten seraacute mas faacutecil
bull Los espacios pequentildeos se pueden utilizar mejor
bull Faacutecil de detectar anomaliacuteas solo con la observacioacuten
292 Justo a Tiempo (JIT)
Es una filosofiacutea que consiste en la reduccioacuten de desperdicios (actividades que no
agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilizacioacuten en un sistema desde
compras hasta produccioacuten
Para alcanzar este objetivo el sistema justo a tiempo contempla la minimizacioacuten del
tiempo total necesario que va desde el inicio de fabricacioacuten hasta la facturacioacuten
del producto terminado (Ramonetti 1993)
293 Poka-Yoke (a prueba de error)
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El termino ldquoPoka-Yokerdquo viene de las palabras japonesas ldquoPokardquo (error inadvertidordquo y
ldquoYokerdquo (Prevenir) Un dispositivo Poka-Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a
prevenir los errores antes de que sucedan o los hace que sean muy obvios para que
el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo La finalidad de Poka-Yoke es
eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que
se presenten lo antes posible (ITESM 1999)
294 SMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
SMED son teoriacuteas y teacutecnicas para realizar las operacioacutenes de cambio de modelo en
menos de 10 min Desde la ultima pieza buena hasta la primera pieza buena en
menos de 10 min Esta teacutecnica fue desarrollada por Shingeo Shingo y forma parte
de las herramientas del Sistema de Produccioacuten Toyota SMED nace de una
necesidad por lograr una produccioacuten JAT
De la misma forma el SMED es reducir los tiempos improductivos (Set Up) el cual se
define con el tiempo de preparacioacuten de la maacutequina para realizar una operacioacuten
diferente y cumplir con todas las especificaciones y requerimientos del cliente
Gutieacuterrez (2002) menciona los objetivos del SMED
bull Facilitar los pequentildeos lotes de
produccioacuten
bull Hacer la primera pieza bien
cada vez
bull Rechazar la formula de lote
econoacutemico
bull Cambio de modelo en menos
de 10 min
bull Correr cada parte cada diacutea
Antes se creiacutea que el SET-UP era solo un aspecto sin importancia dentro del proceso
de produccioacuten Actualmente se ha comprobado que reducir el tiempo de SET-UP es
clave para
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1 Reducir los cuellos de botella
2 Bajar los costos
3 Mejorar la calidad
Shingeo (1987) sentildeala los beneficios de SMED
Produccioacuten en lotes pequentildeos Ser mas competitivos
Reducir inventarios Tiempos de cambios mas confiables
Procesar productos de alta
calidad
Carga mas equilibrada en la
produccioacuten diaria
Reducir costos Tiempos de entrega mas cortos
295 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Para mejorar el mantenimiento del equipo Japoacuten utilizoacute de los estados unidos el
concepto de mantenimiento preventivo El TPM se orienta a crear un sistema
corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo estableciendo
un sistema que previene las peacuterdidas en todas las operaciones de la empresa esto
incluye cero accidentes cero defectos y cero fallos
Los pilares o procesos fundamentales del PTM sirven de apoyo para construccioacuten de
un sistema de produccioacuten ordenado De acuerdo con Gutieacuterrez (2002) los pilares
considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una organizacioacuten son
los que se indican a continuacioacuten
Pilar 1 Mejoras enfocadas (Kaizen) Pilar 6 Mantenimiento de calidad
Pilar 2 Mantenimiento Autoacutenomo
Pilar 3 Mantenimiento progresivo o
Pilar 7 Mantenimiento en aacutereas
administrativas
Planificado
Pilar 4 Educacioacuten y formacioacuten
Pilar 8 Gestioacuten de seguridad salud y
medio ambiente
Pilar 5 Mantenimientos temprano Pilar 9 Especiales
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296 Produccioacuten Nivelada (Heijunka)
Es una teacutecnica que adapta la produccioacuten de la demanda fluctuante del cliente La
herramienta principal para la produccioacuten suavizadora es el cambio frecuente de la
mezcla ejemplar para ser corrido en una liacutenea dada En lugar de ejecutar lotes
grandes de un modelo despueacutes de otro se debe producir lotes pequentildeos de muchos
modelos en periodos cortos de tiempo Esto requiere tiempos de cambios mas
raacutepidos con pequentildeos lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia
(Shingeo 1990)
297 Jidoka
Jidoka significa verificacioacuten en el proceso cuando en el proceso de produccioacuten
instalan sistemas Jidoka se refiere ala verificacioacuten de calidad integrada en el
proceso
Jidoka es la habilidad de un proceso para detenerse al momento de parar cualquier
anormalidad
Propoacutesito Asegurar que la calidad es controlada por el proceso mismo (Shingeo
1990)
298 Kanban (Sistema de supermercado)
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar los supermercados
Kanban significa en japoneacutes ldquoEtiqueta de instruccioacutenrdquo
Ramonetti (1990) menciona que el Kanban solo puede aplicarse en faacutebricas que
impliquen produccioacuten repetitiva y solo rinde beneficios en ciertas circunstancias
1 El Kanban debe ser un elemento del sistema JAT
2 Las partes incluidas en el sistema Kanban deben ser usadas cada diacutea
3 Las unidades muy costosas o muy grandes no se deben incluir en un sistema
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33
Kanban Su almacenamiento y manejo son costosos
299 Fabrica Visual
En manufactura esbelta la faacutebrica visual es una teacutecnica que nos permite identificar
diferentes actividades de un proceso de manera sencilla con sentido comuacuten Es
direccional actividades y tomar decisioacuten de manera efectiva conocer el
funcionamiento del proceso en todo momento y que eacuteste sea de faacutecil interpretacioacuten
(ITESM 1999)
El control visual a traveacutes del Kanban permite tambieacuten que los planes que se han
hecho puedan ser modificados y provee informacioacuten inmediata Las bases son el
uso de las tarjetas de Kanban para trasporte y Kanban de produccioacuten y el andoacuten o
sentildeal de luz (Greif 1991)
CAPIacuteTULO III
MEacuteTODO
31 Sujeto Bajo Estudio La empresa bajo estudio se dedica a la elaboracioacuten de dispositivos de proteccioacuten de
diferentes versiones y modelos Los productos terminados de esta planta son de
exportacioacuten para uso residencial comercial yo industrial mismos que cumplen con
los todos los estaacutendares de calidad
El aacuterea en la cual se desarrollaraacute el trabajo (SMT) actualmente trabaja con tres
turnos con un total de 140 personas entre los cuales se encuentran Ingenieros
Supervisores Teacutecnicos y Operadores Tambieacuten cuenta con la maquinaria de 12
liacuteneas de SMT (24 maquinas de Pick and place 12 hornos 9 pantallas de impresioacuten
5 dispensadores de goma) 3 maquinas Radiales 3 VCD 2 Secuenciadoras
El aacuterea provee aproximadamente 308249 tableros a la semana con un total de
1232996 tableros al mes Ocupando un lugar reconocido en la produccioacuten de
tableros a nivel corporativo
32 Materiales Los materiales que se necesitan principalmente para el desarrollo del presente
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35
trabajo son datos histoacutericos (informativos) entre los cuales se encuentran los
siguientes
bull Demanda de los modelos que se producen en las liacuteneas bajo estudio
bull Estaacutendares de los ldquomodelos bajo estudiordquo en la liacuteneas de SMT (9 y 10)
bull Niveles de Inventarios actuales en los Kanbanacutes
bull Niveles de produccioacuten de cada modelo en los diferentes turnos
bull Mapeo del Proceso (hoja)
bull Lay-out del aacuterea
bull Listas de auditorias de calidad (High Runners)
bull Hojas de verificacioacuten de tiempos muertos o caiacutedos de la maacutequinas
bull Listas de auditorias de material enviado a Scrap
33 Procedimiento Dentro de los pasos necesarios para la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutldquo se
encuentran los siguientes
331 Definir
En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el
propoacutesito de identificar claramente oportunidades (mejoras) para la
aplicacioacuten de Kaizen
2 Definir el alcance del proyecto
3 Evaluacioacuten de Desecho de aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido
-Tasa Alta de Defectos Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
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-Costos Altos
-Inventario Excesivo
-Tiempo de espera Excesivo
4 Definir las metas y objetivos del proyecto
5 Definir el Equipo que desarrollaraacute el proyecto
6 Obtener el contrato de participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
7 Entrar a ver Proyectos de trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
332 Medir
En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso
bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las variables
-Distancia de caminado (Ft)
-Espacio fiacutesico del lugar (Ft)
-Numero de operaciones (Num)
-Defectos de calidad
-Material en proceso (WIP) material terminado (FG) (INV)
-Tiempo de ciclo (Min)
-Tiempos de entrega (Lead Time)
2 Hoja de Objetivos del proceso existente
3 Hoja de estaacutendares del proceso existente
333 Analizar
Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Revisar los requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud
Seguridad y Medio Ambiente)
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
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3 Anaacutelisis de ruteo del producto (Flujo)
4 Anaacutelisis de Cantidad de producto (Demanda)
5 Hoja de check lists completo de actividades relizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto
6 Diagrama de flujo del tiempo de ciclo y de Takt Time
7 Tener completos los formatos necesarios para el inicio del Action
Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos los
equipos participantes
334 Mejorar
Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Matriz de Resultados
2 Fotos del antes y el despueacutes
3 Hoja de estaacutendares del proceso nuevo
4 Documentar las lecciones aprendidas durante el Action Workout
5 Crear una lista de actividades de accioacuten (futura o pendientes) poner el
Que Quien y Cuando
6 Tener la lista de verificacioacuten completa (terminada)
335 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
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2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
CAPIacuteTULO IV
RESULTADOS Y SU DISCUSIOacuteN
41 Definir En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual
se trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el propoacutesito de
identificar claramente oportunidades (mejoras) para la aplicacioacuten de Kaizen (ver
Figura 7)
Quejas del Cliente
Tiempos de entregalargos
ProveedorCliente
SMT
Insercioacuten Manual Ensamble
Empaque
AlmaceacutenEmbarques
ventasOrdenesPronostico de ventas (Forecast)
Plan de Produccioacuten
Mucho inventario
Mucho inventario
Tiempos de Set Uplargos
Muchos errores
Material acumulado
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Muchos desperdicios
Muchos errores
KANBAN
Mapeo de Proceso
Pronostico de ventas (Forecast)
Figura 7 Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
Quejas del Cliente
Tiempos de entregargosla
ProveedorProveedorClienteCliente
SMTSMT
Insercioacuten ManualInsercioacuten Manual EnsambleEnsamble
EmpaqueEmpaque
AlmaceacutenAlmaceacutenEmbarquesEmbarques
ventasOrdenesOrdenes ventas
Plan de Produccioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucho inventarioTiempos de Set Up
largos
Mucho inventario
Muchos errores
Material acumulado
Muchos errores
Muchos desperdicios
KANBAN
Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
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Despueacutes de analizar el Mapeo de Proceso e identificar los problemas se definioacute
que el aacuterea con maacutes problemaacutetica y mayor oportunidad de mejora es el aacuterea de
SMT Posteriormente se analizaraacute maacutes a detalle los problemas detectados en
dicha aacuterea
2 Definir el alcance del Proyecto
El Proyecto se realizaraacute en el Aacuterea de SMT en las liacuteneas 9 y 10 con el propoacutesito
de disminuir el tiempo se Set-Up asiacute como los inventarios de los Kanbanacutes de los
ensambles que se producen en dichas liacuteneas
3 Evaluacioacuten de Desecho de Aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido (Operador)
Actualmente el tiempo de caminado en el aacuterea de SMT es de aproximadamente
300 metros en las liacuteneas bajo estudio y se representa en la Figura 8
Figura 8 Recorrido en el aacuterea de SMT
-Costos Altos
Despueacutes de analizar los defectos encontramos que aproximadamente se tiene un
costo mensual en desperdicios (Scrap) de $ 200 K
-Tasa Alta de Defectos
Los defectos del aacuterea se analizaron y se agruparon en la tabla 2
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Tabla 2 Anaacutelisis de defectos
Area Razon SubRazon Comentarios TotalSMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR QUEBRADO 190SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MAL PROGRAMACION 195SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR ICacuteS INVERTIDOS 175SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL CONTAMINADO 185SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL DANtildeADO POR MAQUINA 162SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL QUEBRADO 125SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR RETRABAJO 210SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR REVISION VIEJA 151SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION EQUIPO EN MALAS CONDICIONES 49SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO CONVERSION DE TABLERO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO MAL CENTRADO 2SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO FALLA ENPRUEBA 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO COMPONENTE INVERTIDO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO COMPONENTE EQUIVOCADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO DESCENTRADO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC CAMBIADO POR CONVERSION 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC DESCENTRADO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO Y DECENTRADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC OBSOLETO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO RETRABAJO 1SMT DEFECTUOSO POR EL PROVEEDOR FUERA DE ESPECIFICACIONES COMP NO AUTORIZADO 2
Total de Defectos - Mes de Marzo 1471
El aacuterea aproximadamente tiene un total de 1471 defectos al mes
-Inventario Excesivo
Los inventarios que se encuentran en los Kanbanacutes de los ensambles que se
fabrican en las liacuteneas 9 y 10 estaacuten por encima de sus niveles oacuteptimos o algunos
estaacuten por debajo del nivel
En la Figura 9 se muestra que actualmente el aacuterea no cuenta con un control
sobre sus inventarios provocando y ocasionando dantildeos en el manejo del material
costos de inventario faltantes
Figura 9 Inventarios de Kanban
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02000400060008000
1000012000
MODELOS
PIEZ
AS
Inv KanbanActual
Inv KanbanOptimo
Inv KanbanActual
1200 3600 800 400 800 4400 6000 10800 1500
Inv KanbanOptimo
465 15845 565 150 18 2265 1635 13925 39
56-680-02-43
56-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-862 56-679-20-
95R56-760-01-
95R56-772-01-
95 56-799-95
INVENTARIO KANBAN
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4 Definir las Metas y Objetivos del Proyecto
Objetivo
Reducir el tiempo en el cambio de Set Up en las maquinas de SMT enfocaacutendose
en las liacuteneas 9 y 10
Metas
bull Identificar el estatus actual de las maacutequinas de operacioacuten y el Set-Up actual de
proceso
bull Identificar actividades internas y externas del Set-Up
bull Redefinir el Set-Up Lay-Out de SMT
bull Redefinir roles y responsabilidades del equipo de Set-Up
bull Eliminar tiempo de desperdicio
bull Disminuir la cantidad de stock en el aacuterea de Kanban
5 Definir el Equipo que Desarrollaraacute el Proyecto
Es de suma importancia definir a los integrantes del equipo los cuales seraacuten los
que aportaran ideas detecten errores desperdicios y sobre todos mejoras En la
Figura 10 se presentan a los integrantes del equipo asiacute con el nombre
correspondiente del equipo
AWO SET-UP AND LOT SIZE REDUCTION SMT
Equipo de soporte
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Figura 10 Presentacioacuten de integrantes equipo
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6 Obtener el Contrato de Participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
Un punto recomendable del plan es dar a conocer a las personas integrantes del
equipo la fecha exacta de cuando se realizaraacute el Action Workout para que
redefinan su agenda de trabajo asiacute como tambieacuten darles a conocer el aacuterea en el
cual trabajaraacuten y el objetivo que desea alcanzar esto con la finalidad de que las
personas esteacuten al 100 dedicados al equipo durante el desarrollo del Action
Workout
En el Anexo 1 se encuentra un ejemplo del contrato de participacioacuten
7 Entrar a ver Proyectos de Trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
Este paso es importante para el equipo de trabajo ya que se pueden tomar ideas
de otras organizaciones que hayan realizado Action Workout con lo cual
podemos hacer ldquoBenchmarkingrdquo a nuestra liacutenea de trabajo e implementar ideas o
simplemente ver la forma de trabajo de otras organizaciones
42 Medir En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las Variables
-Distancia de caminado (mts)
Actualmente la distancia de caminado en la liacuteneas 9 y 10 durante el proceso de
produccioacuten son aproximadamente de 300 mts
-Espacio Fiacutesico del Lugar (mts)
El espacio fiacutesico del aacuterea de SMT es de 765374 m2
-Material en Inventario
La Tabla 3 muestra los inventarios en las Kanbanacutes de SMT los cuales oscilan
aproximadamente en 1 diacutea de produccioacuten ocasionando dantildeos en el manejo del
material costos de inventario retrabajos
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Tabla 3 Inventario de Kankan de SMT
MODELO Kan Ban Charolas PcsCharola Pcs Total
56-680-02-43 C 3 320 1200
56-680-02-95R C 9 320 3600
56-714-01 C 8 80 800
56-822 C 4 80 400
56-862 C 8 80 800
56-679-20-95R E 8 440 4400
56-760-01-95R E 10 480 6000
56-772-01-95 E 18 480 10800
56-799-95 E 3 400 1500
-Numero de Operaciones (nuacutem)
Las operaciones realizadas en el aacuterea de SMT durante el proceso de produccioacuten
se pueden ver la en la Tabla 4
Tabla 4 Operaciones realizadas en aacuterea de SMT
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
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-Tiempo de Ciclo (seg)
El tiempo de ciclo varia para cada Modelo esto depende de la cantidad de
componentes que contiene en tablero asiacute como su complejidad entre otros
factores A continuacioacuten se presenta un aproximado de los tiempos de ciclo de
los modelos bajo estudio
Tabla 5 Tiempo de ciclo
-Defectos de Calidad
Los defectos del aacuterea de SMT estaacuten agrupados dependiendo del tipo de defecto
En la Tabla 5 se puede observar el coacutedigo del defecto asiacute como la descripcioacuten del
mismo
Tabla 6 Coacutedigos de defectos de Calidad
Modelo Tiempo de ciclo1 pieza
56-714-01 58 Seg56-822 69 Seg56-862 50 Seg56-799-95 86 Seg
Maacutequina 9Modelo Tiempo de ciclo
1 pieza56-680-02-43 100 Seg56-680-02-95R 98 Seg56-679-20-95R 60 Seg56-760-01-95R 185 Seg56-772-01-95 46 Seg
Maacutequina 10
CODIGO DESCRIPCIONC01 Corto en trazo de carbonC05 Corto en el trazoC08 Parte defectuosaNP Defecto no encontradoS01 Puente de soldaduraS02 Soldadura friaS03 Soldadura fracturadaS18 Soldadura faltanteS22 Soldadura en hoyo para pinS30 Soldadura insuficienteS31 Bolas de soldaduraS32 Soldadura cortadaW01 Hoyo para pin sin pistaW04 Trazo rotoW06 Trazo levantadoW07 Tablero quebradoW09 Componente faltanteW09A Componente faltante por mal manejoW10 Componente equivocado
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
W11 Polaridad invertidaW13 Componente quebradoW14 Componente extra no necesarioW15 Componente levantadoW16 Componente dobladoW17 Terminal dobladaW21 Material extrantildeoW23 Residuos de fluxW27 Identificacion ilegible o equivocadaW28 Terminales largasW29 Puente por terminalW33 Corte en lugar equivocadoW34 Corte faltanteW35 No es posible leer el componenteW36 Componente extraW37 Necesita pegamentoW38 No ensena la terminalW39 Retrabajo inaceptableW40 Error del operador al probar
CODIGO DESCRIPCIONC01 C t t d b
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
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Este coacutedigo ayuda a clasificar y detectar raacutepidamente los defectos con la finalidad
de hacer un anaacutelisis de los mismos para proponer mecanismos y tomar acciones
para que los defectos no vuelvan a ocurrir en el proceso
-Tiempos de Entrega (Lead Time)
Los tiempos de entrega que se manejan en el aacuterea de SMT son por parte de
almaceacuten este se considera el tiempo que tarde en surtir almaceacuten el material
solicitado por SMT este varia dependiendo de la cantidad de componentes a
surtir aproximadamente el tiempo estimado es de 30 a 45 min
2 Hoja de Objetivos del Proceso Existente
Los Objetivos del aacuterea principalmente estaacuten enfocados a satisfacer los
requerimientos solicitados por produccioacuten A continuacioacuten se enlistan dichos
objetivos
bull Aplicar TPM en el aacuterea de SMT
bull Reducir scrap generado por equipos
bull Contar con personal capacitado
bull Maxima optimizacion de programas
bull Mantener trabajando el 100 las cabezas del los equipos de SMT
bull Mantener funcionando el 98 de los equipos que se encuentran en el aacuterea
de SMT
bull Mantenimiento de fedeers
bull Renovacion de equipo
3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Existente
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up actuales por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Aproximadamente los tiempos actuales de Set-Up estaacuten alrededor de 2
hrs Ver tabla 5
Para ver las Hojas de estaacutendares completas ver Anexo 2
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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60
empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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61
mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
62
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Wikipedia
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- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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27
bull Capacidad para competir en los mercados globalizados
bull Derribar las barreras o muros interiores permitiendo con ello un potente y
auteacutentico trabajo en equipo
bull Capacidad para acomodarse de manera continua a los bruscos cambios en el
mercado (generadas por razones sociales culturales econoacutemicas y poliacuteticas
entre otras)
28 Variedades de Kaizen
a) Individual Mientras que todos los enfoques de KAIZEN usan un enfoque de
equipo este meacutetodo conocido como KAIZEN Teian oacute KAIZEN personal se
refiere a como los empleados realizan mejoras en el curso de sus actividades
diacutea a diacutea
b) Diacutea a diacutea y eventos especiales Un ejemplo de esto son los ciacuterculos de
Calidad aquiacute un equipo de trabajo natural (gente que trabaja en la misma
aacuterea operando mismos equipos etc) usan sus observaciones acerca de su
trabajo para identificar oportunidades de mejora durante el diacutea oacute al termino de
la semana el equipo se reuacutene y selecciona un problema ellos analiza las
fuentes y generan ideas de como eliminarlas
Actualmente cuando la mayoriacutea de las personas hablan de Kaizen como un
meacutetodo se refieren a eventos especiales - uno que es planeado y realizado en
un periodo de tiempo para eliminar desperdicios en un componente de un
value stream map (VSM) cuando el evento es realizado en el piso de
produccioacuten se llama Gemba Kaizen
c) Nivel Proceso cuando se realiza un evento Kaizen cuyo objetivo es cambiar
completamente un proceso se llama Kaikaku Kaizen (Breyfogle 1999)
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28
29 Herramientas de Manufactura Esbelta para el Apoyo de Kaizen
Las Herramientas de manufactura esbelta que apoyan el eacutexito de la aplicacioacuten de
KAIZEN en la industria son las siguientes
1 5acutes
2 Justo a Tiempo (JIT)
3 POKA YOKE ( aprueba de errores)
4 SEMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
5 TPM Mantenimiento Productivo Total
6 Heijunka (nivelando requerimientos de produccioacuten)
7 Jidoka Construyendo la calidad
8 KANBAN Sistema de supermercado
9 Fabrica visual
291 5acutes
Las 5acutes seguacuten Tello (2003) provienen de teacuterminos japoneses que diariamente
ponemos en praacutectica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una
ldquocultura Japonesardquo ajena a nosotros es mas todos los seres humanos o casi todos
tenemos a practicar o hemos practicado las 5acutes aunque no nos demos cuenta Las
5acutes son
1 Seiri Clasificar Organizar o Acomodar
2 Seiton Ordenar
3 Seiso Limpieza
4 Seiketsu Estandarizar
5 Shitsuke Disciplina
La implementacioacuten de una estrategia de 5acutes es importante en diferentes aacutereas por
ejemplo perite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones
de seguridad industrial beneficiando asiacute a la empresa y sus empleados Algunos de
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29
los beneficios que genera la estrategia de las 5acutes son (Hirano 1997)
bull Mayores niveles de seguridad que redundan en mayor motivacioacuten de
los empleados
bull Reduccioacuten en las perdidas y mermas por produccioacuten con defectos
bull Mayor calidad
bull Tiempos de respuestas mas cortos
bull Genera cultura organizacional
bull Acerca a la compantildeiacutea a la implantacioacuten de modelos de calidad total y
aseguramiento de la calidad
bull Es bueno que el lugar de trabajo este limpio
bull Se puede evitar el cansancio de estar buscando las cosas
bull Se puede eliminar el tiempo despilfarro en manipulacioacuten
bull Se puede funcionar sin comprar suministros innecesarios
bull Mejor mantenimiento previo y la inspeccioacuten seraacute mas faacutecil
bull Los espacios pequentildeos se pueden utilizar mejor
bull Faacutecil de detectar anomaliacuteas solo con la observacioacuten
292 Justo a Tiempo (JIT)
Es una filosofiacutea que consiste en la reduccioacuten de desperdicios (actividades que no
agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilizacioacuten en un sistema desde
compras hasta produccioacuten
Para alcanzar este objetivo el sistema justo a tiempo contempla la minimizacioacuten del
tiempo total necesario que va desde el inicio de fabricacioacuten hasta la facturacioacuten
del producto terminado (Ramonetti 1993)
293 Poka-Yoke (a prueba de error)
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30
El termino ldquoPoka-Yokerdquo viene de las palabras japonesas ldquoPokardquo (error inadvertidordquo y
ldquoYokerdquo (Prevenir) Un dispositivo Poka-Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a
prevenir los errores antes de que sucedan o los hace que sean muy obvios para que
el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo La finalidad de Poka-Yoke es
eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que
se presenten lo antes posible (ITESM 1999)
294 SMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
SMED son teoriacuteas y teacutecnicas para realizar las operacioacutenes de cambio de modelo en
menos de 10 min Desde la ultima pieza buena hasta la primera pieza buena en
menos de 10 min Esta teacutecnica fue desarrollada por Shingeo Shingo y forma parte
de las herramientas del Sistema de Produccioacuten Toyota SMED nace de una
necesidad por lograr una produccioacuten JAT
De la misma forma el SMED es reducir los tiempos improductivos (Set Up) el cual se
define con el tiempo de preparacioacuten de la maacutequina para realizar una operacioacuten
diferente y cumplir con todas las especificaciones y requerimientos del cliente
Gutieacuterrez (2002) menciona los objetivos del SMED
bull Facilitar los pequentildeos lotes de
produccioacuten
bull Hacer la primera pieza bien
cada vez
bull Rechazar la formula de lote
econoacutemico
bull Cambio de modelo en menos
de 10 min
bull Correr cada parte cada diacutea
Antes se creiacutea que el SET-UP era solo un aspecto sin importancia dentro del proceso
de produccioacuten Actualmente se ha comprobado que reducir el tiempo de SET-UP es
clave para
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1 Reducir los cuellos de botella
2 Bajar los costos
3 Mejorar la calidad
Shingeo (1987) sentildeala los beneficios de SMED
Produccioacuten en lotes pequentildeos Ser mas competitivos
Reducir inventarios Tiempos de cambios mas confiables
Procesar productos de alta
calidad
Carga mas equilibrada en la
produccioacuten diaria
Reducir costos Tiempos de entrega mas cortos
295 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Para mejorar el mantenimiento del equipo Japoacuten utilizoacute de los estados unidos el
concepto de mantenimiento preventivo El TPM se orienta a crear un sistema
corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo estableciendo
un sistema que previene las peacuterdidas en todas las operaciones de la empresa esto
incluye cero accidentes cero defectos y cero fallos
Los pilares o procesos fundamentales del PTM sirven de apoyo para construccioacuten de
un sistema de produccioacuten ordenado De acuerdo con Gutieacuterrez (2002) los pilares
considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una organizacioacuten son
los que se indican a continuacioacuten
Pilar 1 Mejoras enfocadas (Kaizen) Pilar 6 Mantenimiento de calidad
Pilar 2 Mantenimiento Autoacutenomo
Pilar 3 Mantenimiento progresivo o
Pilar 7 Mantenimiento en aacutereas
administrativas
Planificado
Pilar 4 Educacioacuten y formacioacuten
Pilar 8 Gestioacuten de seguridad salud y
medio ambiente
Pilar 5 Mantenimientos temprano Pilar 9 Especiales
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32
296 Produccioacuten Nivelada (Heijunka)
Es una teacutecnica que adapta la produccioacuten de la demanda fluctuante del cliente La
herramienta principal para la produccioacuten suavizadora es el cambio frecuente de la
mezcla ejemplar para ser corrido en una liacutenea dada En lugar de ejecutar lotes
grandes de un modelo despueacutes de otro se debe producir lotes pequentildeos de muchos
modelos en periodos cortos de tiempo Esto requiere tiempos de cambios mas
raacutepidos con pequentildeos lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia
(Shingeo 1990)
297 Jidoka
Jidoka significa verificacioacuten en el proceso cuando en el proceso de produccioacuten
instalan sistemas Jidoka se refiere ala verificacioacuten de calidad integrada en el
proceso
Jidoka es la habilidad de un proceso para detenerse al momento de parar cualquier
anormalidad
Propoacutesito Asegurar que la calidad es controlada por el proceso mismo (Shingeo
1990)
298 Kanban (Sistema de supermercado)
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar los supermercados
Kanban significa en japoneacutes ldquoEtiqueta de instruccioacutenrdquo
Ramonetti (1990) menciona que el Kanban solo puede aplicarse en faacutebricas que
impliquen produccioacuten repetitiva y solo rinde beneficios en ciertas circunstancias
1 El Kanban debe ser un elemento del sistema JAT
2 Las partes incluidas en el sistema Kanban deben ser usadas cada diacutea
3 Las unidades muy costosas o muy grandes no se deben incluir en un sistema
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33
Kanban Su almacenamiento y manejo son costosos
299 Fabrica Visual
En manufactura esbelta la faacutebrica visual es una teacutecnica que nos permite identificar
diferentes actividades de un proceso de manera sencilla con sentido comuacuten Es
direccional actividades y tomar decisioacuten de manera efectiva conocer el
funcionamiento del proceso en todo momento y que eacuteste sea de faacutecil interpretacioacuten
(ITESM 1999)
El control visual a traveacutes del Kanban permite tambieacuten que los planes que se han
hecho puedan ser modificados y provee informacioacuten inmediata Las bases son el
uso de las tarjetas de Kanban para trasporte y Kanban de produccioacuten y el andoacuten o
sentildeal de luz (Greif 1991)
CAPIacuteTULO III
MEacuteTODO
31 Sujeto Bajo Estudio La empresa bajo estudio se dedica a la elaboracioacuten de dispositivos de proteccioacuten de
diferentes versiones y modelos Los productos terminados de esta planta son de
exportacioacuten para uso residencial comercial yo industrial mismos que cumplen con
los todos los estaacutendares de calidad
El aacuterea en la cual se desarrollaraacute el trabajo (SMT) actualmente trabaja con tres
turnos con un total de 140 personas entre los cuales se encuentran Ingenieros
Supervisores Teacutecnicos y Operadores Tambieacuten cuenta con la maquinaria de 12
liacuteneas de SMT (24 maquinas de Pick and place 12 hornos 9 pantallas de impresioacuten
5 dispensadores de goma) 3 maquinas Radiales 3 VCD 2 Secuenciadoras
El aacuterea provee aproximadamente 308249 tableros a la semana con un total de
1232996 tableros al mes Ocupando un lugar reconocido en la produccioacuten de
tableros a nivel corporativo
32 Materiales Los materiales que se necesitan principalmente para el desarrollo del presente
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35
trabajo son datos histoacutericos (informativos) entre los cuales se encuentran los
siguientes
bull Demanda de los modelos que se producen en las liacuteneas bajo estudio
bull Estaacutendares de los ldquomodelos bajo estudiordquo en la liacuteneas de SMT (9 y 10)
bull Niveles de Inventarios actuales en los Kanbanacutes
bull Niveles de produccioacuten de cada modelo en los diferentes turnos
bull Mapeo del Proceso (hoja)
bull Lay-out del aacuterea
bull Listas de auditorias de calidad (High Runners)
bull Hojas de verificacioacuten de tiempos muertos o caiacutedos de la maacutequinas
bull Listas de auditorias de material enviado a Scrap
33 Procedimiento Dentro de los pasos necesarios para la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutldquo se
encuentran los siguientes
331 Definir
En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el
propoacutesito de identificar claramente oportunidades (mejoras) para la
aplicacioacuten de Kaizen
2 Definir el alcance del proyecto
3 Evaluacioacuten de Desecho de aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido
-Tasa Alta de Defectos Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
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-Costos Altos
-Inventario Excesivo
-Tiempo de espera Excesivo
4 Definir las metas y objetivos del proyecto
5 Definir el Equipo que desarrollaraacute el proyecto
6 Obtener el contrato de participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
7 Entrar a ver Proyectos de trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
332 Medir
En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso
bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las variables
-Distancia de caminado (Ft)
-Espacio fiacutesico del lugar (Ft)
-Numero de operaciones (Num)
-Defectos de calidad
-Material en proceso (WIP) material terminado (FG) (INV)
-Tiempo de ciclo (Min)
-Tiempos de entrega (Lead Time)
2 Hoja de Objetivos del proceso existente
3 Hoja de estaacutendares del proceso existente
333 Analizar
Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Revisar los requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud
Seguridad y Medio Ambiente)
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
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37
3 Anaacutelisis de ruteo del producto (Flujo)
4 Anaacutelisis de Cantidad de producto (Demanda)
5 Hoja de check lists completo de actividades relizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto
6 Diagrama de flujo del tiempo de ciclo y de Takt Time
7 Tener completos los formatos necesarios para el inicio del Action
Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos los
equipos participantes
334 Mejorar
Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Matriz de Resultados
2 Fotos del antes y el despueacutes
3 Hoja de estaacutendares del proceso nuevo
4 Documentar las lecciones aprendidas durante el Action Workout
5 Crear una lista de actividades de accioacuten (futura o pendientes) poner el
Que Quien y Cuando
6 Tener la lista de verificacioacuten completa (terminada)
335 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
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38
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
CAPIacuteTULO IV
RESULTADOS Y SU DISCUSIOacuteN
41 Definir En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual
se trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el propoacutesito de
identificar claramente oportunidades (mejoras) para la aplicacioacuten de Kaizen (ver
Figura 7)
Quejas del Cliente
Tiempos de entregalargos
ProveedorCliente
SMT
Insercioacuten Manual Ensamble
Empaque
AlmaceacutenEmbarques
ventasOrdenesPronostico de ventas (Forecast)
Plan de Produccioacuten
Mucho inventario
Mucho inventario
Tiempos de Set Uplargos
Muchos errores
Material acumulado
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Muchos desperdicios
Muchos errores
KANBAN
Mapeo de Proceso
Pronostico de ventas (Forecast)
Figura 7 Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
Quejas del Cliente
Tiempos de entregargosla
ProveedorProveedorClienteCliente
SMTSMT
Insercioacuten ManualInsercioacuten Manual EnsambleEnsamble
EmpaqueEmpaque
AlmaceacutenAlmaceacutenEmbarquesEmbarques
ventasOrdenesOrdenes ventas
Plan de Produccioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucho inventarioTiempos de Set Up
largos
Mucho inventario
Muchos errores
Material acumulado
Muchos errores
Muchos desperdicios
KANBAN
Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
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40
Despueacutes de analizar el Mapeo de Proceso e identificar los problemas se definioacute
que el aacuterea con maacutes problemaacutetica y mayor oportunidad de mejora es el aacuterea de
SMT Posteriormente se analizaraacute maacutes a detalle los problemas detectados en
dicha aacuterea
2 Definir el alcance del Proyecto
El Proyecto se realizaraacute en el Aacuterea de SMT en las liacuteneas 9 y 10 con el propoacutesito
de disminuir el tiempo se Set-Up asiacute como los inventarios de los Kanbanacutes de los
ensambles que se producen en dichas liacuteneas
3 Evaluacioacuten de Desecho de Aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido (Operador)
Actualmente el tiempo de caminado en el aacuterea de SMT es de aproximadamente
300 metros en las liacuteneas bajo estudio y se representa en la Figura 8
Figura 8 Recorrido en el aacuterea de SMT
-Costos Altos
Despueacutes de analizar los defectos encontramos que aproximadamente se tiene un
costo mensual en desperdicios (Scrap) de $ 200 K
-Tasa Alta de Defectos
Los defectos del aacuterea se analizaron y se agruparon en la tabla 2
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Tabla 2 Anaacutelisis de defectos
Area Razon SubRazon Comentarios TotalSMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR QUEBRADO 190SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MAL PROGRAMACION 195SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR ICacuteS INVERTIDOS 175SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL CONTAMINADO 185SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL DANtildeADO POR MAQUINA 162SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL QUEBRADO 125SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR RETRABAJO 210SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR REVISION VIEJA 151SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION EQUIPO EN MALAS CONDICIONES 49SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO CONVERSION DE TABLERO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO MAL CENTRADO 2SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO FALLA ENPRUEBA 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO COMPONENTE INVERTIDO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO COMPONENTE EQUIVOCADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO DESCENTRADO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC CAMBIADO POR CONVERSION 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC DESCENTRADO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO Y DECENTRADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC OBSOLETO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO RETRABAJO 1SMT DEFECTUOSO POR EL PROVEEDOR FUERA DE ESPECIFICACIONES COMP NO AUTORIZADO 2
Total de Defectos - Mes de Marzo 1471
El aacuterea aproximadamente tiene un total de 1471 defectos al mes
-Inventario Excesivo
Los inventarios que se encuentran en los Kanbanacutes de los ensambles que se
fabrican en las liacuteneas 9 y 10 estaacuten por encima de sus niveles oacuteptimos o algunos
estaacuten por debajo del nivel
En la Figura 9 se muestra que actualmente el aacuterea no cuenta con un control
sobre sus inventarios provocando y ocasionando dantildeos en el manejo del material
costos de inventario faltantes
Figura 9 Inventarios de Kanban
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02000400060008000
1000012000
MODELOS
PIEZ
AS
Inv KanbanActual
Inv KanbanOptimo
Inv KanbanActual
1200 3600 800 400 800 4400 6000 10800 1500
Inv KanbanOptimo
465 15845 565 150 18 2265 1635 13925 39
56-680-02-43
56-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-862 56-679-20-
95R56-760-01-
95R56-772-01-
95 56-799-95
INVENTARIO KANBAN
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42
4 Definir las Metas y Objetivos del Proyecto
Objetivo
Reducir el tiempo en el cambio de Set Up en las maquinas de SMT enfocaacutendose
en las liacuteneas 9 y 10
Metas
bull Identificar el estatus actual de las maacutequinas de operacioacuten y el Set-Up actual de
proceso
bull Identificar actividades internas y externas del Set-Up
bull Redefinir el Set-Up Lay-Out de SMT
bull Redefinir roles y responsabilidades del equipo de Set-Up
bull Eliminar tiempo de desperdicio
bull Disminuir la cantidad de stock en el aacuterea de Kanban
5 Definir el Equipo que Desarrollaraacute el Proyecto
Es de suma importancia definir a los integrantes del equipo los cuales seraacuten los
que aportaran ideas detecten errores desperdicios y sobre todos mejoras En la
Figura 10 se presentan a los integrantes del equipo asiacute con el nombre
correspondiente del equipo
AWO SET-UP AND LOT SIZE REDUCTION SMT
Equipo de soporte
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Figura 10 Presentacioacuten de integrantes equipo
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6 Obtener el Contrato de Participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
Un punto recomendable del plan es dar a conocer a las personas integrantes del
equipo la fecha exacta de cuando se realizaraacute el Action Workout para que
redefinan su agenda de trabajo asiacute como tambieacuten darles a conocer el aacuterea en el
cual trabajaraacuten y el objetivo que desea alcanzar esto con la finalidad de que las
personas esteacuten al 100 dedicados al equipo durante el desarrollo del Action
Workout
En el Anexo 1 se encuentra un ejemplo del contrato de participacioacuten
7 Entrar a ver Proyectos de Trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
Este paso es importante para el equipo de trabajo ya que se pueden tomar ideas
de otras organizaciones que hayan realizado Action Workout con lo cual
podemos hacer ldquoBenchmarkingrdquo a nuestra liacutenea de trabajo e implementar ideas o
simplemente ver la forma de trabajo de otras organizaciones
42 Medir En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las Variables
-Distancia de caminado (mts)
Actualmente la distancia de caminado en la liacuteneas 9 y 10 durante el proceso de
produccioacuten son aproximadamente de 300 mts
-Espacio Fiacutesico del Lugar (mts)
El espacio fiacutesico del aacuterea de SMT es de 765374 m2
-Material en Inventario
La Tabla 3 muestra los inventarios en las Kanbanacutes de SMT los cuales oscilan
aproximadamente en 1 diacutea de produccioacuten ocasionando dantildeos en el manejo del
material costos de inventario retrabajos
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Tabla 3 Inventario de Kankan de SMT
MODELO Kan Ban Charolas PcsCharola Pcs Total
56-680-02-43 C 3 320 1200
56-680-02-95R C 9 320 3600
56-714-01 C 8 80 800
56-822 C 4 80 400
56-862 C 8 80 800
56-679-20-95R E 8 440 4400
56-760-01-95R E 10 480 6000
56-772-01-95 E 18 480 10800
56-799-95 E 3 400 1500
-Numero de Operaciones (nuacutem)
Las operaciones realizadas en el aacuterea de SMT durante el proceso de produccioacuten
se pueden ver la en la Tabla 4
Tabla 4 Operaciones realizadas en aacuterea de SMT
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
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-Tiempo de Ciclo (seg)
El tiempo de ciclo varia para cada Modelo esto depende de la cantidad de
componentes que contiene en tablero asiacute como su complejidad entre otros
factores A continuacioacuten se presenta un aproximado de los tiempos de ciclo de
los modelos bajo estudio
Tabla 5 Tiempo de ciclo
-Defectos de Calidad
Los defectos del aacuterea de SMT estaacuten agrupados dependiendo del tipo de defecto
En la Tabla 5 se puede observar el coacutedigo del defecto asiacute como la descripcioacuten del
mismo
Tabla 6 Coacutedigos de defectos de Calidad
Modelo Tiempo de ciclo1 pieza
56-714-01 58 Seg56-822 69 Seg56-862 50 Seg56-799-95 86 Seg
Maacutequina 9Modelo Tiempo de ciclo
1 pieza56-680-02-43 100 Seg56-680-02-95R 98 Seg56-679-20-95R 60 Seg56-760-01-95R 185 Seg56-772-01-95 46 Seg
Maacutequina 10
CODIGO DESCRIPCIONC01 Corto en trazo de carbonC05 Corto en el trazoC08 Parte defectuosaNP Defecto no encontradoS01 Puente de soldaduraS02 Soldadura friaS03 Soldadura fracturadaS18 Soldadura faltanteS22 Soldadura en hoyo para pinS30 Soldadura insuficienteS31 Bolas de soldaduraS32 Soldadura cortadaW01 Hoyo para pin sin pistaW04 Trazo rotoW06 Trazo levantadoW07 Tablero quebradoW09 Componente faltanteW09A Componente faltante por mal manejoW10 Componente equivocado
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
W11 Polaridad invertidaW13 Componente quebradoW14 Componente extra no necesarioW15 Componente levantadoW16 Componente dobladoW17 Terminal dobladaW21 Material extrantildeoW23 Residuos de fluxW27 Identificacion ilegible o equivocadaW28 Terminales largasW29 Puente por terminalW33 Corte en lugar equivocadoW34 Corte faltanteW35 No es posible leer el componenteW36 Componente extraW37 Necesita pegamentoW38 No ensena la terminalW39 Retrabajo inaceptableW40 Error del operador al probar
CODIGO DESCRIPCIONC01 C t t d b
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
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Este coacutedigo ayuda a clasificar y detectar raacutepidamente los defectos con la finalidad
de hacer un anaacutelisis de los mismos para proponer mecanismos y tomar acciones
para que los defectos no vuelvan a ocurrir en el proceso
-Tiempos de Entrega (Lead Time)
Los tiempos de entrega que se manejan en el aacuterea de SMT son por parte de
almaceacuten este se considera el tiempo que tarde en surtir almaceacuten el material
solicitado por SMT este varia dependiendo de la cantidad de componentes a
surtir aproximadamente el tiempo estimado es de 30 a 45 min
2 Hoja de Objetivos del Proceso Existente
Los Objetivos del aacuterea principalmente estaacuten enfocados a satisfacer los
requerimientos solicitados por produccioacuten A continuacioacuten se enlistan dichos
objetivos
bull Aplicar TPM en el aacuterea de SMT
bull Reducir scrap generado por equipos
bull Contar con personal capacitado
bull Maxima optimizacion de programas
bull Mantener trabajando el 100 las cabezas del los equipos de SMT
bull Mantener funcionando el 98 de los equipos que se encuentran en el aacuterea
de SMT
bull Mantenimiento de fedeers
bull Renovacion de equipo
3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Existente
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up actuales por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Aproximadamente los tiempos actuales de Set-Up estaacuten alrededor de 2
hrs Ver tabla 5
Para ver las Hojas de estaacutendares completas ver Anexo 2
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
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Sharma Anand
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Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
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Shingeo Shingo 1990 SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA Editorial
Productivity Press USA
Welch Jack
wwwsca-netcommjhallpdf
Wellington Patricia 2001 COacuteMO BRINDAR UN SERVICIO INTEGRAL AL
CLIENTE LO MEJOR DE LAS ESTRATEGIAS KAIZEN DESARROLLO DE UN
PODEROSO Y FUNCIONAL PROGRAMA DE SERVICIO AL CLIENTE Editorial
McGraw Hill Colombia
Wikipedia
httpeswikipediaorgwikiKaizen
- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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29 Herramientas de Manufactura Esbelta para el Apoyo de Kaizen
Las Herramientas de manufactura esbelta que apoyan el eacutexito de la aplicacioacuten de
KAIZEN en la industria son las siguientes
1 5acutes
2 Justo a Tiempo (JIT)
3 POKA YOKE ( aprueba de errores)
4 SEMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
5 TPM Mantenimiento Productivo Total
6 Heijunka (nivelando requerimientos de produccioacuten)
7 Jidoka Construyendo la calidad
8 KANBAN Sistema de supermercado
9 Fabrica visual
291 5acutes
Las 5acutes seguacuten Tello (2003) provienen de teacuterminos japoneses que diariamente
ponemos en praacutectica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una
ldquocultura Japonesardquo ajena a nosotros es mas todos los seres humanos o casi todos
tenemos a practicar o hemos practicado las 5acutes aunque no nos demos cuenta Las
5acutes son
1 Seiri Clasificar Organizar o Acomodar
2 Seiton Ordenar
3 Seiso Limpieza
4 Seiketsu Estandarizar
5 Shitsuke Disciplina
La implementacioacuten de una estrategia de 5acutes es importante en diferentes aacutereas por
ejemplo perite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones
de seguridad industrial beneficiando asiacute a la empresa y sus empleados Algunos de
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los beneficios que genera la estrategia de las 5acutes son (Hirano 1997)
bull Mayores niveles de seguridad que redundan en mayor motivacioacuten de
los empleados
bull Reduccioacuten en las perdidas y mermas por produccioacuten con defectos
bull Mayor calidad
bull Tiempos de respuestas mas cortos
bull Genera cultura organizacional
bull Acerca a la compantildeiacutea a la implantacioacuten de modelos de calidad total y
aseguramiento de la calidad
bull Es bueno que el lugar de trabajo este limpio
bull Se puede evitar el cansancio de estar buscando las cosas
bull Se puede eliminar el tiempo despilfarro en manipulacioacuten
bull Se puede funcionar sin comprar suministros innecesarios
bull Mejor mantenimiento previo y la inspeccioacuten seraacute mas faacutecil
bull Los espacios pequentildeos se pueden utilizar mejor
bull Faacutecil de detectar anomaliacuteas solo con la observacioacuten
292 Justo a Tiempo (JIT)
Es una filosofiacutea que consiste en la reduccioacuten de desperdicios (actividades que no
agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilizacioacuten en un sistema desde
compras hasta produccioacuten
Para alcanzar este objetivo el sistema justo a tiempo contempla la minimizacioacuten del
tiempo total necesario que va desde el inicio de fabricacioacuten hasta la facturacioacuten
del producto terminado (Ramonetti 1993)
293 Poka-Yoke (a prueba de error)
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El termino ldquoPoka-Yokerdquo viene de las palabras japonesas ldquoPokardquo (error inadvertidordquo y
ldquoYokerdquo (Prevenir) Un dispositivo Poka-Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a
prevenir los errores antes de que sucedan o los hace que sean muy obvios para que
el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo La finalidad de Poka-Yoke es
eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que
se presenten lo antes posible (ITESM 1999)
294 SMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
SMED son teoriacuteas y teacutecnicas para realizar las operacioacutenes de cambio de modelo en
menos de 10 min Desde la ultima pieza buena hasta la primera pieza buena en
menos de 10 min Esta teacutecnica fue desarrollada por Shingeo Shingo y forma parte
de las herramientas del Sistema de Produccioacuten Toyota SMED nace de una
necesidad por lograr una produccioacuten JAT
De la misma forma el SMED es reducir los tiempos improductivos (Set Up) el cual se
define con el tiempo de preparacioacuten de la maacutequina para realizar una operacioacuten
diferente y cumplir con todas las especificaciones y requerimientos del cliente
Gutieacuterrez (2002) menciona los objetivos del SMED
bull Facilitar los pequentildeos lotes de
produccioacuten
bull Hacer la primera pieza bien
cada vez
bull Rechazar la formula de lote
econoacutemico
bull Cambio de modelo en menos
de 10 min
bull Correr cada parte cada diacutea
Antes se creiacutea que el SET-UP era solo un aspecto sin importancia dentro del proceso
de produccioacuten Actualmente se ha comprobado que reducir el tiempo de SET-UP es
clave para
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1 Reducir los cuellos de botella
2 Bajar los costos
3 Mejorar la calidad
Shingeo (1987) sentildeala los beneficios de SMED
Produccioacuten en lotes pequentildeos Ser mas competitivos
Reducir inventarios Tiempos de cambios mas confiables
Procesar productos de alta
calidad
Carga mas equilibrada en la
produccioacuten diaria
Reducir costos Tiempos de entrega mas cortos
295 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Para mejorar el mantenimiento del equipo Japoacuten utilizoacute de los estados unidos el
concepto de mantenimiento preventivo El TPM se orienta a crear un sistema
corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo estableciendo
un sistema que previene las peacuterdidas en todas las operaciones de la empresa esto
incluye cero accidentes cero defectos y cero fallos
Los pilares o procesos fundamentales del PTM sirven de apoyo para construccioacuten de
un sistema de produccioacuten ordenado De acuerdo con Gutieacuterrez (2002) los pilares
considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una organizacioacuten son
los que se indican a continuacioacuten
Pilar 1 Mejoras enfocadas (Kaizen) Pilar 6 Mantenimiento de calidad
Pilar 2 Mantenimiento Autoacutenomo
Pilar 3 Mantenimiento progresivo o
Pilar 7 Mantenimiento en aacutereas
administrativas
Planificado
Pilar 4 Educacioacuten y formacioacuten
Pilar 8 Gestioacuten de seguridad salud y
medio ambiente
Pilar 5 Mantenimientos temprano Pilar 9 Especiales
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296 Produccioacuten Nivelada (Heijunka)
Es una teacutecnica que adapta la produccioacuten de la demanda fluctuante del cliente La
herramienta principal para la produccioacuten suavizadora es el cambio frecuente de la
mezcla ejemplar para ser corrido en una liacutenea dada En lugar de ejecutar lotes
grandes de un modelo despueacutes de otro se debe producir lotes pequentildeos de muchos
modelos en periodos cortos de tiempo Esto requiere tiempos de cambios mas
raacutepidos con pequentildeos lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia
(Shingeo 1990)
297 Jidoka
Jidoka significa verificacioacuten en el proceso cuando en el proceso de produccioacuten
instalan sistemas Jidoka se refiere ala verificacioacuten de calidad integrada en el
proceso
Jidoka es la habilidad de un proceso para detenerse al momento de parar cualquier
anormalidad
Propoacutesito Asegurar que la calidad es controlada por el proceso mismo (Shingeo
1990)
298 Kanban (Sistema de supermercado)
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar los supermercados
Kanban significa en japoneacutes ldquoEtiqueta de instruccioacutenrdquo
Ramonetti (1990) menciona que el Kanban solo puede aplicarse en faacutebricas que
impliquen produccioacuten repetitiva y solo rinde beneficios en ciertas circunstancias
1 El Kanban debe ser un elemento del sistema JAT
2 Las partes incluidas en el sistema Kanban deben ser usadas cada diacutea
3 Las unidades muy costosas o muy grandes no se deben incluir en un sistema
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Kanban Su almacenamiento y manejo son costosos
299 Fabrica Visual
En manufactura esbelta la faacutebrica visual es una teacutecnica que nos permite identificar
diferentes actividades de un proceso de manera sencilla con sentido comuacuten Es
direccional actividades y tomar decisioacuten de manera efectiva conocer el
funcionamiento del proceso en todo momento y que eacuteste sea de faacutecil interpretacioacuten
(ITESM 1999)
El control visual a traveacutes del Kanban permite tambieacuten que los planes que se han
hecho puedan ser modificados y provee informacioacuten inmediata Las bases son el
uso de las tarjetas de Kanban para trasporte y Kanban de produccioacuten y el andoacuten o
sentildeal de luz (Greif 1991)
CAPIacuteTULO III
MEacuteTODO
31 Sujeto Bajo Estudio La empresa bajo estudio se dedica a la elaboracioacuten de dispositivos de proteccioacuten de
diferentes versiones y modelos Los productos terminados de esta planta son de
exportacioacuten para uso residencial comercial yo industrial mismos que cumplen con
los todos los estaacutendares de calidad
El aacuterea en la cual se desarrollaraacute el trabajo (SMT) actualmente trabaja con tres
turnos con un total de 140 personas entre los cuales se encuentran Ingenieros
Supervisores Teacutecnicos y Operadores Tambieacuten cuenta con la maquinaria de 12
liacuteneas de SMT (24 maquinas de Pick and place 12 hornos 9 pantallas de impresioacuten
5 dispensadores de goma) 3 maquinas Radiales 3 VCD 2 Secuenciadoras
El aacuterea provee aproximadamente 308249 tableros a la semana con un total de
1232996 tableros al mes Ocupando un lugar reconocido en la produccioacuten de
tableros a nivel corporativo
32 Materiales Los materiales que se necesitan principalmente para el desarrollo del presente
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trabajo son datos histoacutericos (informativos) entre los cuales se encuentran los
siguientes
bull Demanda de los modelos que se producen en las liacuteneas bajo estudio
bull Estaacutendares de los ldquomodelos bajo estudiordquo en la liacuteneas de SMT (9 y 10)
bull Niveles de Inventarios actuales en los Kanbanacutes
bull Niveles de produccioacuten de cada modelo en los diferentes turnos
bull Mapeo del Proceso (hoja)
bull Lay-out del aacuterea
bull Listas de auditorias de calidad (High Runners)
bull Hojas de verificacioacuten de tiempos muertos o caiacutedos de la maacutequinas
bull Listas de auditorias de material enviado a Scrap
33 Procedimiento Dentro de los pasos necesarios para la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutldquo se
encuentran los siguientes
331 Definir
En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el
propoacutesito de identificar claramente oportunidades (mejoras) para la
aplicacioacuten de Kaizen
2 Definir el alcance del proyecto
3 Evaluacioacuten de Desecho de aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido
-Tasa Alta de Defectos Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
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-Costos Altos
-Inventario Excesivo
-Tiempo de espera Excesivo
4 Definir las metas y objetivos del proyecto
5 Definir el Equipo que desarrollaraacute el proyecto
6 Obtener el contrato de participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
7 Entrar a ver Proyectos de trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
332 Medir
En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso
bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las variables
-Distancia de caminado (Ft)
-Espacio fiacutesico del lugar (Ft)
-Numero de operaciones (Num)
-Defectos de calidad
-Material en proceso (WIP) material terminado (FG) (INV)
-Tiempo de ciclo (Min)
-Tiempos de entrega (Lead Time)
2 Hoja de Objetivos del proceso existente
3 Hoja de estaacutendares del proceso existente
333 Analizar
Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Revisar los requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud
Seguridad y Medio Ambiente)
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
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3 Anaacutelisis de ruteo del producto (Flujo)
4 Anaacutelisis de Cantidad de producto (Demanda)
5 Hoja de check lists completo de actividades relizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto
6 Diagrama de flujo del tiempo de ciclo y de Takt Time
7 Tener completos los formatos necesarios para el inicio del Action
Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos los
equipos participantes
334 Mejorar
Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Matriz de Resultados
2 Fotos del antes y el despueacutes
3 Hoja de estaacutendares del proceso nuevo
4 Documentar las lecciones aprendidas durante el Action Workout
5 Crear una lista de actividades de accioacuten (futura o pendientes) poner el
Que Quien y Cuando
6 Tener la lista de verificacioacuten completa (terminada)
335 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
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2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
CAPIacuteTULO IV
RESULTADOS Y SU DISCUSIOacuteN
41 Definir En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual
se trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el propoacutesito de
identificar claramente oportunidades (mejoras) para la aplicacioacuten de Kaizen (ver
Figura 7)
Quejas del Cliente
Tiempos de entregalargos
ProveedorCliente
SMT
Insercioacuten Manual Ensamble
Empaque
AlmaceacutenEmbarques
ventasOrdenesPronostico de ventas (Forecast)
Plan de Produccioacuten
Mucho inventario
Mucho inventario
Tiempos de Set Uplargos
Muchos errores
Material acumulado
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Muchos desperdicios
Muchos errores
KANBAN
Mapeo de Proceso
Pronostico de ventas (Forecast)
Figura 7 Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
Quejas del Cliente
Tiempos de entregargosla
ProveedorProveedorClienteCliente
SMTSMT
Insercioacuten ManualInsercioacuten Manual EnsambleEnsamble
EmpaqueEmpaque
AlmaceacutenAlmaceacutenEmbarquesEmbarques
ventasOrdenesOrdenes ventas
Plan de Produccioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucho inventarioTiempos de Set Up
largos
Mucho inventario
Muchos errores
Material acumulado
Muchos errores
Muchos desperdicios
KANBAN
Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
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Despueacutes de analizar el Mapeo de Proceso e identificar los problemas se definioacute
que el aacuterea con maacutes problemaacutetica y mayor oportunidad de mejora es el aacuterea de
SMT Posteriormente se analizaraacute maacutes a detalle los problemas detectados en
dicha aacuterea
2 Definir el alcance del Proyecto
El Proyecto se realizaraacute en el Aacuterea de SMT en las liacuteneas 9 y 10 con el propoacutesito
de disminuir el tiempo se Set-Up asiacute como los inventarios de los Kanbanacutes de los
ensambles que se producen en dichas liacuteneas
3 Evaluacioacuten de Desecho de Aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido (Operador)
Actualmente el tiempo de caminado en el aacuterea de SMT es de aproximadamente
300 metros en las liacuteneas bajo estudio y se representa en la Figura 8
Figura 8 Recorrido en el aacuterea de SMT
-Costos Altos
Despueacutes de analizar los defectos encontramos que aproximadamente se tiene un
costo mensual en desperdicios (Scrap) de $ 200 K
-Tasa Alta de Defectos
Los defectos del aacuterea se analizaron y se agruparon en la tabla 2
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Tabla 2 Anaacutelisis de defectos
Area Razon SubRazon Comentarios TotalSMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR QUEBRADO 190SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MAL PROGRAMACION 195SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR ICacuteS INVERTIDOS 175SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL CONTAMINADO 185SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL DANtildeADO POR MAQUINA 162SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL QUEBRADO 125SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR RETRABAJO 210SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR REVISION VIEJA 151SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION EQUIPO EN MALAS CONDICIONES 49SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO CONVERSION DE TABLERO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO MAL CENTRADO 2SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO FALLA ENPRUEBA 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO COMPONENTE INVERTIDO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO COMPONENTE EQUIVOCADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO DESCENTRADO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC CAMBIADO POR CONVERSION 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC DESCENTRADO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO Y DECENTRADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC OBSOLETO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO RETRABAJO 1SMT DEFECTUOSO POR EL PROVEEDOR FUERA DE ESPECIFICACIONES COMP NO AUTORIZADO 2
Total de Defectos - Mes de Marzo 1471
El aacuterea aproximadamente tiene un total de 1471 defectos al mes
-Inventario Excesivo
Los inventarios que se encuentran en los Kanbanacutes de los ensambles que se
fabrican en las liacuteneas 9 y 10 estaacuten por encima de sus niveles oacuteptimos o algunos
estaacuten por debajo del nivel
En la Figura 9 se muestra que actualmente el aacuterea no cuenta con un control
sobre sus inventarios provocando y ocasionando dantildeos en el manejo del material
costos de inventario faltantes
Figura 9 Inventarios de Kanban
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02000400060008000
1000012000
MODELOS
PIEZ
AS
Inv KanbanActual
Inv KanbanOptimo
Inv KanbanActual
1200 3600 800 400 800 4400 6000 10800 1500
Inv KanbanOptimo
465 15845 565 150 18 2265 1635 13925 39
56-680-02-43
56-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-862 56-679-20-
95R56-760-01-
95R56-772-01-
95 56-799-95
INVENTARIO KANBAN
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4 Definir las Metas y Objetivos del Proyecto
Objetivo
Reducir el tiempo en el cambio de Set Up en las maquinas de SMT enfocaacutendose
en las liacuteneas 9 y 10
Metas
bull Identificar el estatus actual de las maacutequinas de operacioacuten y el Set-Up actual de
proceso
bull Identificar actividades internas y externas del Set-Up
bull Redefinir el Set-Up Lay-Out de SMT
bull Redefinir roles y responsabilidades del equipo de Set-Up
bull Eliminar tiempo de desperdicio
bull Disminuir la cantidad de stock en el aacuterea de Kanban
5 Definir el Equipo que Desarrollaraacute el Proyecto
Es de suma importancia definir a los integrantes del equipo los cuales seraacuten los
que aportaran ideas detecten errores desperdicios y sobre todos mejoras En la
Figura 10 se presentan a los integrantes del equipo asiacute con el nombre
correspondiente del equipo
AWO SET-UP AND LOT SIZE REDUCTION SMT
Equipo de soporte
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Figura 10 Presentacioacuten de integrantes equipo
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6 Obtener el Contrato de Participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
Un punto recomendable del plan es dar a conocer a las personas integrantes del
equipo la fecha exacta de cuando se realizaraacute el Action Workout para que
redefinan su agenda de trabajo asiacute como tambieacuten darles a conocer el aacuterea en el
cual trabajaraacuten y el objetivo que desea alcanzar esto con la finalidad de que las
personas esteacuten al 100 dedicados al equipo durante el desarrollo del Action
Workout
En el Anexo 1 se encuentra un ejemplo del contrato de participacioacuten
7 Entrar a ver Proyectos de Trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
Este paso es importante para el equipo de trabajo ya que se pueden tomar ideas
de otras organizaciones que hayan realizado Action Workout con lo cual
podemos hacer ldquoBenchmarkingrdquo a nuestra liacutenea de trabajo e implementar ideas o
simplemente ver la forma de trabajo de otras organizaciones
42 Medir En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las Variables
-Distancia de caminado (mts)
Actualmente la distancia de caminado en la liacuteneas 9 y 10 durante el proceso de
produccioacuten son aproximadamente de 300 mts
-Espacio Fiacutesico del Lugar (mts)
El espacio fiacutesico del aacuterea de SMT es de 765374 m2
-Material en Inventario
La Tabla 3 muestra los inventarios en las Kanbanacutes de SMT los cuales oscilan
aproximadamente en 1 diacutea de produccioacuten ocasionando dantildeos en el manejo del
material costos de inventario retrabajos
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Tabla 3 Inventario de Kankan de SMT
MODELO Kan Ban Charolas PcsCharola Pcs Total
56-680-02-43 C 3 320 1200
56-680-02-95R C 9 320 3600
56-714-01 C 8 80 800
56-822 C 4 80 400
56-862 C 8 80 800
56-679-20-95R E 8 440 4400
56-760-01-95R E 10 480 6000
56-772-01-95 E 18 480 10800
56-799-95 E 3 400 1500
-Numero de Operaciones (nuacutem)
Las operaciones realizadas en el aacuterea de SMT durante el proceso de produccioacuten
se pueden ver la en la Tabla 4
Tabla 4 Operaciones realizadas en aacuterea de SMT
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
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-Tiempo de Ciclo (seg)
El tiempo de ciclo varia para cada Modelo esto depende de la cantidad de
componentes que contiene en tablero asiacute como su complejidad entre otros
factores A continuacioacuten se presenta un aproximado de los tiempos de ciclo de
los modelos bajo estudio
Tabla 5 Tiempo de ciclo
-Defectos de Calidad
Los defectos del aacuterea de SMT estaacuten agrupados dependiendo del tipo de defecto
En la Tabla 5 se puede observar el coacutedigo del defecto asiacute como la descripcioacuten del
mismo
Tabla 6 Coacutedigos de defectos de Calidad
Modelo Tiempo de ciclo1 pieza
56-714-01 58 Seg56-822 69 Seg56-862 50 Seg56-799-95 86 Seg
Maacutequina 9Modelo Tiempo de ciclo
1 pieza56-680-02-43 100 Seg56-680-02-95R 98 Seg56-679-20-95R 60 Seg56-760-01-95R 185 Seg56-772-01-95 46 Seg
Maacutequina 10
CODIGO DESCRIPCIONC01 Corto en trazo de carbonC05 Corto en el trazoC08 Parte defectuosaNP Defecto no encontradoS01 Puente de soldaduraS02 Soldadura friaS03 Soldadura fracturadaS18 Soldadura faltanteS22 Soldadura en hoyo para pinS30 Soldadura insuficienteS31 Bolas de soldaduraS32 Soldadura cortadaW01 Hoyo para pin sin pistaW04 Trazo rotoW06 Trazo levantadoW07 Tablero quebradoW09 Componente faltanteW09A Componente faltante por mal manejoW10 Componente equivocado
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
W11 Polaridad invertidaW13 Componente quebradoW14 Componente extra no necesarioW15 Componente levantadoW16 Componente dobladoW17 Terminal dobladaW21 Material extrantildeoW23 Residuos de fluxW27 Identificacion ilegible o equivocadaW28 Terminales largasW29 Puente por terminalW33 Corte en lugar equivocadoW34 Corte faltanteW35 No es posible leer el componenteW36 Componente extraW37 Necesita pegamentoW38 No ensena la terminalW39 Retrabajo inaceptableW40 Error del operador al probar
CODIGO DESCRIPCIONC01 C t t d b
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
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Este coacutedigo ayuda a clasificar y detectar raacutepidamente los defectos con la finalidad
de hacer un anaacutelisis de los mismos para proponer mecanismos y tomar acciones
para que los defectos no vuelvan a ocurrir en el proceso
-Tiempos de Entrega (Lead Time)
Los tiempos de entrega que se manejan en el aacuterea de SMT son por parte de
almaceacuten este se considera el tiempo que tarde en surtir almaceacuten el material
solicitado por SMT este varia dependiendo de la cantidad de componentes a
surtir aproximadamente el tiempo estimado es de 30 a 45 min
2 Hoja de Objetivos del Proceso Existente
Los Objetivos del aacuterea principalmente estaacuten enfocados a satisfacer los
requerimientos solicitados por produccioacuten A continuacioacuten se enlistan dichos
objetivos
bull Aplicar TPM en el aacuterea de SMT
bull Reducir scrap generado por equipos
bull Contar con personal capacitado
bull Maxima optimizacion de programas
bull Mantener trabajando el 100 las cabezas del los equipos de SMT
bull Mantener funcionando el 98 de los equipos que se encuentran en el aacuterea
de SMT
bull Mantenimiento de fedeers
bull Renovacion de equipo
3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Existente
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up actuales por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Aproximadamente los tiempos actuales de Set-Up estaacuten alrededor de 2
hrs Ver tabla 5
Para ver las Hojas de estaacutendares completas ver Anexo 2
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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60
empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
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- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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los beneficios que genera la estrategia de las 5acutes son (Hirano 1997)
bull Mayores niveles de seguridad que redundan en mayor motivacioacuten de
los empleados
bull Reduccioacuten en las perdidas y mermas por produccioacuten con defectos
bull Mayor calidad
bull Tiempos de respuestas mas cortos
bull Genera cultura organizacional
bull Acerca a la compantildeiacutea a la implantacioacuten de modelos de calidad total y
aseguramiento de la calidad
bull Es bueno que el lugar de trabajo este limpio
bull Se puede evitar el cansancio de estar buscando las cosas
bull Se puede eliminar el tiempo despilfarro en manipulacioacuten
bull Se puede funcionar sin comprar suministros innecesarios
bull Mejor mantenimiento previo y la inspeccioacuten seraacute mas faacutecil
bull Los espacios pequentildeos se pueden utilizar mejor
bull Faacutecil de detectar anomaliacuteas solo con la observacioacuten
292 Justo a Tiempo (JIT)
Es una filosofiacutea que consiste en la reduccioacuten de desperdicios (actividades que no
agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilizacioacuten en un sistema desde
compras hasta produccioacuten
Para alcanzar este objetivo el sistema justo a tiempo contempla la minimizacioacuten del
tiempo total necesario que va desde el inicio de fabricacioacuten hasta la facturacioacuten
del producto terminado (Ramonetti 1993)
293 Poka-Yoke (a prueba de error)
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El termino ldquoPoka-Yokerdquo viene de las palabras japonesas ldquoPokardquo (error inadvertidordquo y
ldquoYokerdquo (Prevenir) Un dispositivo Poka-Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a
prevenir los errores antes de que sucedan o los hace que sean muy obvios para que
el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo La finalidad de Poka-Yoke es
eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que
se presenten lo antes posible (ITESM 1999)
294 SMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
SMED son teoriacuteas y teacutecnicas para realizar las operacioacutenes de cambio de modelo en
menos de 10 min Desde la ultima pieza buena hasta la primera pieza buena en
menos de 10 min Esta teacutecnica fue desarrollada por Shingeo Shingo y forma parte
de las herramientas del Sistema de Produccioacuten Toyota SMED nace de una
necesidad por lograr una produccioacuten JAT
De la misma forma el SMED es reducir los tiempos improductivos (Set Up) el cual se
define con el tiempo de preparacioacuten de la maacutequina para realizar una operacioacuten
diferente y cumplir con todas las especificaciones y requerimientos del cliente
Gutieacuterrez (2002) menciona los objetivos del SMED
bull Facilitar los pequentildeos lotes de
produccioacuten
bull Hacer la primera pieza bien
cada vez
bull Rechazar la formula de lote
econoacutemico
bull Cambio de modelo en menos
de 10 min
bull Correr cada parte cada diacutea
Antes se creiacutea que el SET-UP era solo un aspecto sin importancia dentro del proceso
de produccioacuten Actualmente se ha comprobado que reducir el tiempo de SET-UP es
clave para
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1 Reducir los cuellos de botella
2 Bajar los costos
3 Mejorar la calidad
Shingeo (1987) sentildeala los beneficios de SMED
Produccioacuten en lotes pequentildeos Ser mas competitivos
Reducir inventarios Tiempos de cambios mas confiables
Procesar productos de alta
calidad
Carga mas equilibrada en la
produccioacuten diaria
Reducir costos Tiempos de entrega mas cortos
295 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Para mejorar el mantenimiento del equipo Japoacuten utilizoacute de los estados unidos el
concepto de mantenimiento preventivo El TPM se orienta a crear un sistema
corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo estableciendo
un sistema que previene las peacuterdidas en todas las operaciones de la empresa esto
incluye cero accidentes cero defectos y cero fallos
Los pilares o procesos fundamentales del PTM sirven de apoyo para construccioacuten de
un sistema de produccioacuten ordenado De acuerdo con Gutieacuterrez (2002) los pilares
considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una organizacioacuten son
los que se indican a continuacioacuten
Pilar 1 Mejoras enfocadas (Kaizen) Pilar 6 Mantenimiento de calidad
Pilar 2 Mantenimiento Autoacutenomo
Pilar 3 Mantenimiento progresivo o
Pilar 7 Mantenimiento en aacutereas
administrativas
Planificado
Pilar 4 Educacioacuten y formacioacuten
Pilar 8 Gestioacuten de seguridad salud y
medio ambiente
Pilar 5 Mantenimientos temprano Pilar 9 Especiales
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296 Produccioacuten Nivelada (Heijunka)
Es una teacutecnica que adapta la produccioacuten de la demanda fluctuante del cliente La
herramienta principal para la produccioacuten suavizadora es el cambio frecuente de la
mezcla ejemplar para ser corrido en una liacutenea dada En lugar de ejecutar lotes
grandes de un modelo despueacutes de otro se debe producir lotes pequentildeos de muchos
modelos en periodos cortos de tiempo Esto requiere tiempos de cambios mas
raacutepidos con pequentildeos lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia
(Shingeo 1990)
297 Jidoka
Jidoka significa verificacioacuten en el proceso cuando en el proceso de produccioacuten
instalan sistemas Jidoka se refiere ala verificacioacuten de calidad integrada en el
proceso
Jidoka es la habilidad de un proceso para detenerse al momento de parar cualquier
anormalidad
Propoacutesito Asegurar que la calidad es controlada por el proceso mismo (Shingeo
1990)
298 Kanban (Sistema de supermercado)
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar los supermercados
Kanban significa en japoneacutes ldquoEtiqueta de instruccioacutenrdquo
Ramonetti (1990) menciona que el Kanban solo puede aplicarse en faacutebricas que
impliquen produccioacuten repetitiva y solo rinde beneficios en ciertas circunstancias
1 El Kanban debe ser un elemento del sistema JAT
2 Las partes incluidas en el sistema Kanban deben ser usadas cada diacutea
3 Las unidades muy costosas o muy grandes no se deben incluir en un sistema
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Kanban Su almacenamiento y manejo son costosos
299 Fabrica Visual
En manufactura esbelta la faacutebrica visual es una teacutecnica que nos permite identificar
diferentes actividades de un proceso de manera sencilla con sentido comuacuten Es
direccional actividades y tomar decisioacuten de manera efectiva conocer el
funcionamiento del proceso en todo momento y que eacuteste sea de faacutecil interpretacioacuten
(ITESM 1999)
El control visual a traveacutes del Kanban permite tambieacuten que los planes que se han
hecho puedan ser modificados y provee informacioacuten inmediata Las bases son el
uso de las tarjetas de Kanban para trasporte y Kanban de produccioacuten y el andoacuten o
sentildeal de luz (Greif 1991)
CAPIacuteTULO III
MEacuteTODO
31 Sujeto Bajo Estudio La empresa bajo estudio se dedica a la elaboracioacuten de dispositivos de proteccioacuten de
diferentes versiones y modelos Los productos terminados de esta planta son de
exportacioacuten para uso residencial comercial yo industrial mismos que cumplen con
los todos los estaacutendares de calidad
El aacuterea en la cual se desarrollaraacute el trabajo (SMT) actualmente trabaja con tres
turnos con un total de 140 personas entre los cuales se encuentran Ingenieros
Supervisores Teacutecnicos y Operadores Tambieacuten cuenta con la maquinaria de 12
liacuteneas de SMT (24 maquinas de Pick and place 12 hornos 9 pantallas de impresioacuten
5 dispensadores de goma) 3 maquinas Radiales 3 VCD 2 Secuenciadoras
El aacuterea provee aproximadamente 308249 tableros a la semana con un total de
1232996 tableros al mes Ocupando un lugar reconocido en la produccioacuten de
tableros a nivel corporativo
32 Materiales Los materiales que se necesitan principalmente para el desarrollo del presente
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trabajo son datos histoacutericos (informativos) entre los cuales se encuentran los
siguientes
bull Demanda de los modelos que se producen en las liacuteneas bajo estudio
bull Estaacutendares de los ldquomodelos bajo estudiordquo en la liacuteneas de SMT (9 y 10)
bull Niveles de Inventarios actuales en los Kanbanacutes
bull Niveles de produccioacuten de cada modelo en los diferentes turnos
bull Mapeo del Proceso (hoja)
bull Lay-out del aacuterea
bull Listas de auditorias de calidad (High Runners)
bull Hojas de verificacioacuten de tiempos muertos o caiacutedos de la maacutequinas
bull Listas de auditorias de material enviado a Scrap
33 Procedimiento Dentro de los pasos necesarios para la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutldquo se
encuentran los siguientes
331 Definir
En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el
propoacutesito de identificar claramente oportunidades (mejoras) para la
aplicacioacuten de Kaizen
2 Definir el alcance del proyecto
3 Evaluacioacuten de Desecho de aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido
-Tasa Alta de Defectos Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
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-Costos Altos
-Inventario Excesivo
-Tiempo de espera Excesivo
4 Definir las metas y objetivos del proyecto
5 Definir el Equipo que desarrollaraacute el proyecto
6 Obtener el contrato de participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
7 Entrar a ver Proyectos de trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
332 Medir
En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso
bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las variables
-Distancia de caminado (Ft)
-Espacio fiacutesico del lugar (Ft)
-Numero de operaciones (Num)
-Defectos de calidad
-Material en proceso (WIP) material terminado (FG) (INV)
-Tiempo de ciclo (Min)
-Tiempos de entrega (Lead Time)
2 Hoja de Objetivos del proceso existente
3 Hoja de estaacutendares del proceso existente
333 Analizar
Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Revisar los requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud
Seguridad y Medio Ambiente)
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
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3 Anaacutelisis de ruteo del producto (Flujo)
4 Anaacutelisis de Cantidad de producto (Demanda)
5 Hoja de check lists completo de actividades relizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto
6 Diagrama de flujo del tiempo de ciclo y de Takt Time
7 Tener completos los formatos necesarios para el inicio del Action
Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos los
equipos participantes
334 Mejorar
Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Matriz de Resultados
2 Fotos del antes y el despueacutes
3 Hoja de estaacutendares del proceso nuevo
4 Documentar las lecciones aprendidas durante el Action Workout
5 Crear una lista de actividades de accioacuten (futura o pendientes) poner el
Que Quien y Cuando
6 Tener la lista de verificacioacuten completa (terminada)
335 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
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2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
CAPIacuteTULO IV
RESULTADOS Y SU DISCUSIOacuteN
41 Definir En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual
se trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el propoacutesito de
identificar claramente oportunidades (mejoras) para la aplicacioacuten de Kaizen (ver
Figura 7)
Quejas del Cliente
Tiempos de entregalargos
ProveedorCliente
SMT
Insercioacuten Manual Ensamble
Empaque
AlmaceacutenEmbarques
ventasOrdenesPronostico de ventas (Forecast)
Plan de Produccioacuten
Mucho inventario
Mucho inventario
Tiempos de Set Uplargos
Muchos errores
Material acumulado
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Muchos desperdicios
Muchos errores
KANBAN
Mapeo de Proceso
Pronostico de ventas (Forecast)
Figura 7 Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
Quejas del Cliente
Tiempos de entregargosla
ProveedorProveedorClienteCliente
SMTSMT
Insercioacuten ManualInsercioacuten Manual EnsambleEnsamble
EmpaqueEmpaque
AlmaceacutenAlmaceacutenEmbarquesEmbarques
ventasOrdenesOrdenes ventas
Plan de Produccioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucho inventarioTiempos de Set Up
largos
Mucho inventario
Muchos errores
Material acumulado
Muchos errores
Muchos desperdicios
KANBAN
Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
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Despueacutes de analizar el Mapeo de Proceso e identificar los problemas se definioacute
que el aacuterea con maacutes problemaacutetica y mayor oportunidad de mejora es el aacuterea de
SMT Posteriormente se analizaraacute maacutes a detalle los problemas detectados en
dicha aacuterea
2 Definir el alcance del Proyecto
El Proyecto se realizaraacute en el Aacuterea de SMT en las liacuteneas 9 y 10 con el propoacutesito
de disminuir el tiempo se Set-Up asiacute como los inventarios de los Kanbanacutes de los
ensambles que se producen en dichas liacuteneas
3 Evaluacioacuten de Desecho de Aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido (Operador)
Actualmente el tiempo de caminado en el aacuterea de SMT es de aproximadamente
300 metros en las liacuteneas bajo estudio y se representa en la Figura 8
Figura 8 Recorrido en el aacuterea de SMT
-Costos Altos
Despueacutes de analizar los defectos encontramos que aproximadamente se tiene un
costo mensual en desperdicios (Scrap) de $ 200 K
-Tasa Alta de Defectos
Los defectos del aacuterea se analizaron y se agruparon en la tabla 2
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Tabla 2 Anaacutelisis de defectos
Area Razon SubRazon Comentarios TotalSMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR QUEBRADO 190SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MAL PROGRAMACION 195SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR ICacuteS INVERTIDOS 175SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL CONTAMINADO 185SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL DANtildeADO POR MAQUINA 162SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL QUEBRADO 125SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR RETRABAJO 210SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR REVISION VIEJA 151SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION EQUIPO EN MALAS CONDICIONES 49SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO CONVERSION DE TABLERO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO MAL CENTRADO 2SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO FALLA ENPRUEBA 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO COMPONENTE INVERTIDO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO COMPONENTE EQUIVOCADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO DESCENTRADO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC CAMBIADO POR CONVERSION 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC DESCENTRADO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO Y DECENTRADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC OBSOLETO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO RETRABAJO 1SMT DEFECTUOSO POR EL PROVEEDOR FUERA DE ESPECIFICACIONES COMP NO AUTORIZADO 2
Total de Defectos - Mes de Marzo 1471
El aacuterea aproximadamente tiene un total de 1471 defectos al mes
-Inventario Excesivo
Los inventarios que se encuentran en los Kanbanacutes de los ensambles que se
fabrican en las liacuteneas 9 y 10 estaacuten por encima de sus niveles oacuteptimos o algunos
estaacuten por debajo del nivel
En la Figura 9 se muestra que actualmente el aacuterea no cuenta con un control
sobre sus inventarios provocando y ocasionando dantildeos en el manejo del material
costos de inventario faltantes
Figura 9 Inventarios de Kanban
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02000400060008000
1000012000
MODELOS
PIEZ
AS
Inv KanbanActual
Inv KanbanOptimo
Inv KanbanActual
1200 3600 800 400 800 4400 6000 10800 1500
Inv KanbanOptimo
465 15845 565 150 18 2265 1635 13925 39
56-680-02-43
56-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-862 56-679-20-
95R56-760-01-
95R56-772-01-
95 56-799-95
INVENTARIO KANBAN
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4 Definir las Metas y Objetivos del Proyecto
Objetivo
Reducir el tiempo en el cambio de Set Up en las maquinas de SMT enfocaacutendose
en las liacuteneas 9 y 10
Metas
bull Identificar el estatus actual de las maacutequinas de operacioacuten y el Set-Up actual de
proceso
bull Identificar actividades internas y externas del Set-Up
bull Redefinir el Set-Up Lay-Out de SMT
bull Redefinir roles y responsabilidades del equipo de Set-Up
bull Eliminar tiempo de desperdicio
bull Disminuir la cantidad de stock en el aacuterea de Kanban
5 Definir el Equipo que Desarrollaraacute el Proyecto
Es de suma importancia definir a los integrantes del equipo los cuales seraacuten los
que aportaran ideas detecten errores desperdicios y sobre todos mejoras En la
Figura 10 se presentan a los integrantes del equipo asiacute con el nombre
correspondiente del equipo
AWO SET-UP AND LOT SIZE REDUCTION SMT
Equipo de soporte
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Figura 10 Presentacioacuten de integrantes equipo
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6 Obtener el Contrato de Participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
Un punto recomendable del plan es dar a conocer a las personas integrantes del
equipo la fecha exacta de cuando se realizaraacute el Action Workout para que
redefinan su agenda de trabajo asiacute como tambieacuten darles a conocer el aacuterea en el
cual trabajaraacuten y el objetivo que desea alcanzar esto con la finalidad de que las
personas esteacuten al 100 dedicados al equipo durante el desarrollo del Action
Workout
En el Anexo 1 se encuentra un ejemplo del contrato de participacioacuten
7 Entrar a ver Proyectos de Trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
Este paso es importante para el equipo de trabajo ya que se pueden tomar ideas
de otras organizaciones que hayan realizado Action Workout con lo cual
podemos hacer ldquoBenchmarkingrdquo a nuestra liacutenea de trabajo e implementar ideas o
simplemente ver la forma de trabajo de otras organizaciones
42 Medir En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las Variables
-Distancia de caminado (mts)
Actualmente la distancia de caminado en la liacuteneas 9 y 10 durante el proceso de
produccioacuten son aproximadamente de 300 mts
-Espacio Fiacutesico del Lugar (mts)
El espacio fiacutesico del aacuterea de SMT es de 765374 m2
-Material en Inventario
La Tabla 3 muestra los inventarios en las Kanbanacutes de SMT los cuales oscilan
aproximadamente en 1 diacutea de produccioacuten ocasionando dantildeos en el manejo del
material costos de inventario retrabajos
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Tabla 3 Inventario de Kankan de SMT
MODELO Kan Ban Charolas PcsCharola Pcs Total
56-680-02-43 C 3 320 1200
56-680-02-95R C 9 320 3600
56-714-01 C 8 80 800
56-822 C 4 80 400
56-862 C 8 80 800
56-679-20-95R E 8 440 4400
56-760-01-95R E 10 480 6000
56-772-01-95 E 18 480 10800
56-799-95 E 3 400 1500
-Numero de Operaciones (nuacutem)
Las operaciones realizadas en el aacuterea de SMT durante el proceso de produccioacuten
se pueden ver la en la Tabla 4
Tabla 4 Operaciones realizadas en aacuterea de SMT
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
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-Tiempo de Ciclo (seg)
El tiempo de ciclo varia para cada Modelo esto depende de la cantidad de
componentes que contiene en tablero asiacute como su complejidad entre otros
factores A continuacioacuten se presenta un aproximado de los tiempos de ciclo de
los modelos bajo estudio
Tabla 5 Tiempo de ciclo
-Defectos de Calidad
Los defectos del aacuterea de SMT estaacuten agrupados dependiendo del tipo de defecto
En la Tabla 5 se puede observar el coacutedigo del defecto asiacute como la descripcioacuten del
mismo
Tabla 6 Coacutedigos de defectos de Calidad
Modelo Tiempo de ciclo1 pieza
56-714-01 58 Seg56-822 69 Seg56-862 50 Seg56-799-95 86 Seg
Maacutequina 9Modelo Tiempo de ciclo
1 pieza56-680-02-43 100 Seg56-680-02-95R 98 Seg56-679-20-95R 60 Seg56-760-01-95R 185 Seg56-772-01-95 46 Seg
Maacutequina 10
CODIGO DESCRIPCIONC01 Corto en trazo de carbonC05 Corto en el trazoC08 Parte defectuosaNP Defecto no encontradoS01 Puente de soldaduraS02 Soldadura friaS03 Soldadura fracturadaS18 Soldadura faltanteS22 Soldadura en hoyo para pinS30 Soldadura insuficienteS31 Bolas de soldaduraS32 Soldadura cortadaW01 Hoyo para pin sin pistaW04 Trazo rotoW06 Trazo levantadoW07 Tablero quebradoW09 Componente faltanteW09A Componente faltante por mal manejoW10 Componente equivocado
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
W11 Polaridad invertidaW13 Componente quebradoW14 Componente extra no necesarioW15 Componente levantadoW16 Componente dobladoW17 Terminal dobladaW21 Material extrantildeoW23 Residuos de fluxW27 Identificacion ilegible o equivocadaW28 Terminales largasW29 Puente por terminalW33 Corte en lugar equivocadoW34 Corte faltanteW35 No es posible leer el componenteW36 Componente extraW37 Necesita pegamentoW38 No ensena la terminalW39 Retrabajo inaceptableW40 Error del operador al probar
CODIGO DESCRIPCIONC01 C t t d b
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
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Este coacutedigo ayuda a clasificar y detectar raacutepidamente los defectos con la finalidad
de hacer un anaacutelisis de los mismos para proponer mecanismos y tomar acciones
para que los defectos no vuelvan a ocurrir en el proceso
-Tiempos de Entrega (Lead Time)
Los tiempos de entrega que se manejan en el aacuterea de SMT son por parte de
almaceacuten este se considera el tiempo que tarde en surtir almaceacuten el material
solicitado por SMT este varia dependiendo de la cantidad de componentes a
surtir aproximadamente el tiempo estimado es de 30 a 45 min
2 Hoja de Objetivos del Proceso Existente
Los Objetivos del aacuterea principalmente estaacuten enfocados a satisfacer los
requerimientos solicitados por produccioacuten A continuacioacuten se enlistan dichos
objetivos
bull Aplicar TPM en el aacuterea de SMT
bull Reducir scrap generado por equipos
bull Contar con personal capacitado
bull Maxima optimizacion de programas
bull Mantener trabajando el 100 las cabezas del los equipos de SMT
bull Mantener funcionando el 98 de los equipos que se encuentran en el aacuterea
de SMT
bull Mantenimiento de fedeers
bull Renovacion de equipo
3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Existente
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up actuales por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Aproximadamente los tiempos actuales de Set-Up estaacuten alrededor de 2
hrs Ver tabla 5
Para ver las Hojas de estaacutendares completas ver Anexo 2
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
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62
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- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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El termino ldquoPoka-Yokerdquo viene de las palabras japonesas ldquoPokardquo (error inadvertidordquo y
ldquoYokerdquo (Prevenir) Un dispositivo Poka-Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a
prevenir los errores antes de que sucedan o los hace que sean muy obvios para que
el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo La finalidad de Poka-Yoke es
eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que
se presenten lo antes posible (ITESM 1999)
294 SMED (Cambio de modelo en minutos de un solo digito)
SMED son teoriacuteas y teacutecnicas para realizar las operacioacutenes de cambio de modelo en
menos de 10 min Desde la ultima pieza buena hasta la primera pieza buena en
menos de 10 min Esta teacutecnica fue desarrollada por Shingeo Shingo y forma parte
de las herramientas del Sistema de Produccioacuten Toyota SMED nace de una
necesidad por lograr una produccioacuten JAT
De la misma forma el SMED es reducir los tiempos improductivos (Set Up) el cual se
define con el tiempo de preparacioacuten de la maacutequina para realizar una operacioacuten
diferente y cumplir con todas las especificaciones y requerimientos del cliente
Gutieacuterrez (2002) menciona los objetivos del SMED
bull Facilitar los pequentildeos lotes de
produccioacuten
bull Hacer la primera pieza bien
cada vez
bull Rechazar la formula de lote
econoacutemico
bull Cambio de modelo en menos
de 10 min
bull Correr cada parte cada diacutea
Antes se creiacutea que el SET-UP era solo un aspecto sin importancia dentro del proceso
de produccioacuten Actualmente se ha comprobado que reducir el tiempo de SET-UP es
clave para
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1 Reducir los cuellos de botella
2 Bajar los costos
3 Mejorar la calidad
Shingeo (1987) sentildeala los beneficios de SMED
Produccioacuten en lotes pequentildeos Ser mas competitivos
Reducir inventarios Tiempos de cambios mas confiables
Procesar productos de alta
calidad
Carga mas equilibrada en la
produccioacuten diaria
Reducir costos Tiempos de entrega mas cortos
295 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Para mejorar el mantenimiento del equipo Japoacuten utilizoacute de los estados unidos el
concepto de mantenimiento preventivo El TPM se orienta a crear un sistema
corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo estableciendo
un sistema que previene las peacuterdidas en todas las operaciones de la empresa esto
incluye cero accidentes cero defectos y cero fallos
Los pilares o procesos fundamentales del PTM sirven de apoyo para construccioacuten de
un sistema de produccioacuten ordenado De acuerdo con Gutieacuterrez (2002) los pilares
considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una organizacioacuten son
los que se indican a continuacioacuten
Pilar 1 Mejoras enfocadas (Kaizen) Pilar 6 Mantenimiento de calidad
Pilar 2 Mantenimiento Autoacutenomo
Pilar 3 Mantenimiento progresivo o
Pilar 7 Mantenimiento en aacutereas
administrativas
Planificado
Pilar 4 Educacioacuten y formacioacuten
Pilar 8 Gestioacuten de seguridad salud y
medio ambiente
Pilar 5 Mantenimientos temprano Pilar 9 Especiales
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296 Produccioacuten Nivelada (Heijunka)
Es una teacutecnica que adapta la produccioacuten de la demanda fluctuante del cliente La
herramienta principal para la produccioacuten suavizadora es el cambio frecuente de la
mezcla ejemplar para ser corrido en una liacutenea dada En lugar de ejecutar lotes
grandes de un modelo despueacutes de otro se debe producir lotes pequentildeos de muchos
modelos en periodos cortos de tiempo Esto requiere tiempos de cambios mas
raacutepidos con pequentildeos lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia
(Shingeo 1990)
297 Jidoka
Jidoka significa verificacioacuten en el proceso cuando en el proceso de produccioacuten
instalan sistemas Jidoka se refiere ala verificacioacuten de calidad integrada en el
proceso
Jidoka es la habilidad de un proceso para detenerse al momento de parar cualquier
anormalidad
Propoacutesito Asegurar que la calidad es controlada por el proceso mismo (Shingeo
1990)
298 Kanban (Sistema de supermercado)
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar los supermercados
Kanban significa en japoneacutes ldquoEtiqueta de instruccioacutenrdquo
Ramonetti (1990) menciona que el Kanban solo puede aplicarse en faacutebricas que
impliquen produccioacuten repetitiva y solo rinde beneficios en ciertas circunstancias
1 El Kanban debe ser un elemento del sistema JAT
2 Las partes incluidas en el sistema Kanban deben ser usadas cada diacutea
3 Las unidades muy costosas o muy grandes no se deben incluir en un sistema
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Kanban Su almacenamiento y manejo son costosos
299 Fabrica Visual
En manufactura esbelta la faacutebrica visual es una teacutecnica que nos permite identificar
diferentes actividades de un proceso de manera sencilla con sentido comuacuten Es
direccional actividades y tomar decisioacuten de manera efectiva conocer el
funcionamiento del proceso en todo momento y que eacuteste sea de faacutecil interpretacioacuten
(ITESM 1999)
El control visual a traveacutes del Kanban permite tambieacuten que los planes que se han
hecho puedan ser modificados y provee informacioacuten inmediata Las bases son el
uso de las tarjetas de Kanban para trasporte y Kanban de produccioacuten y el andoacuten o
sentildeal de luz (Greif 1991)
CAPIacuteTULO III
MEacuteTODO
31 Sujeto Bajo Estudio La empresa bajo estudio se dedica a la elaboracioacuten de dispositivos de proteccioacuten de
diferentes versiones y modelos Los productos terminados de esta planta son de
exportacioacuten para uso residencial comercial yo industrial mismos que cumplen con
los todos los estaacutendares de calidad
El aacuterea en la cual se desarrollaraacute el trabajo (SMT) actualmente trabaja con tres
turnos con un total de 140 personas entre los cuales se encuentran Ingenieros
Supervisores Teacutecnicos y Operadores Tambieacuten cuenta con la maquinaria de 12
liacuteneas de SMT (24 maquinas de Pick and place 12 hornos 9 pantallas de impresioacuten
5 dispensadores de goma) 3 maquinas Radiales 3 VCD 2 Secuenciadoras
El aacuterea provee aproximadamente 308249 tableros a la semana con un total de
1232996 tableros al mes Ocupando un lugar reconocido en la produccioacuten de
tableros a nivel corporativo
32 Materiales Los materiales que se necesitan principalmente para el desarrollo del presente
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35
trabajo son datos histoacutericos (informativos) entre los cuales se encuentran los
siguientes
bull Demanda de los modelos que se producen en las liacuteneas bajo estudio
bull Estaacutendares de los ldquomodelos bajo estudiordquo en la liacuteneas de SMT (9 y 10)
bull Niveles de Inventarios actuales en los Kanbanacutes
bull Niveles de produccioacuten de cada modelo en los diferentes turnos
bull Mapeo del Proceso (hoja)
bull Lay-out del aacuterea
bull Listas de auditorias de calidad (High Runners)
bull Hojas de verificacioacuten de tiempos muertos o caiacutedos de la maacutequinas
bull Listas de auditorias de material enviado a Scrap
33 Procedimiento Dentro de los pasos necesarios para la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutldquo se
encuentran los siguientes
331 Definir
En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el
propoacutesito de identificar claramente oportunidades (mejoras) para la
aplicacioacuten de Kaizen
2 Definir el alcance del proyecto
3 Evaluacioacuten de Desecho de aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido
-Tasa Alta de Defectos Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
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-Costos Altos
-Inventario Excesivo
-Tiempo de espera Excesivo
4 Definir las metas y objetivos del proyecto
5 Definir el Equipo que desarrollaraacute el proyecto
6 Obtener el contrato de participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
7 Entrar a ver Proyectos de trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
332 Medir
En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso
bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las variables
-Distancia de caminado (Ft)
-Espacio fiacutesico del lugar (Ft)
-Numero de operaciones (Num)
-Defectos de calidad
-Material en proceso (WIP) material terminado (FG) (INV)
-Tiempo de ciclo (Min)
-Tiempos de entrega (Lead Time)
2 Hoja de Objetivos del proceso existente
3 Hoja de estaacutendares del proceso existente
333 Analizar
Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Revisar los requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud
Seguridad y Medio Ambiente)
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
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3 Anaacutelisis de ruteo del producto (Flujo)
4 Anaacutelisis de Cantidad de producto (Demanda)
5 Hoja de check lists completo de actividades relizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto
6 Diagrama de flujo del tiempo de ciclo y de Takt Time
7 Tener completos los formatos necesarios para el inicio del Action
Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos los
equipos participantes
334 Mejorar
Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Matriz de Resultados
2 Fotos del antes y el despueacutes
3 Hoja de estaacutendares del proceso nuevo
4 Documentar las lecciones aprendidas durante el Action Workout
5 Crear una lista de actividades de accioacuten (futura o pendientes) poner el
Que Quien y Cuando
6 Tener la lista de verificacioacuten completa (terminada)
335 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
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2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
CAPIacuteTULO IV
RESULTADOS Y SU DISCUSIOacuteN
41 Definir En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual
se trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el propoacutesito de
identificar claramente oportunidades (mejoras) para la aplicacioacuten de Kaizen (ver
Figura 7)
Quejas del Cliente
Tiempos de entregalargos
ProveedorCliente
SMT
Insercioacuten Manual Ensamble
Empaque
AlmaceacutenEmbarques
ventasOrdenesPronostico de ventas (Forecast)
Plan de Produccioacuten
Mucho inventario
Mucho inventario
Tiempos de Set Uplargos
Muchos errores
Material acumulado
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Muchos desperdicios
Muchos errores
KANBAN
Mapeo de Proceso
Pronostico de ventas (Forecast)
Figura 7 Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
Quejas del Cliente
Tiempos de entregargosla
ProveedorProveedorClienteCliente
SMTSMT
Insercioacuten ManualInsercioacuten Manual EnsambleEnsamble
EmpaqueEmpaque
AlmaceacutenAlmaceacutenEmbarquesEmbarques
ventasOrdenesOrdenes ventas
Plan de Produccioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucho inventarioTiempos de Set Up
largos
Mucho inventario
Muchos errores
Material acumulado
Muchos errores
Muchos desperdicios
KANBAN
Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
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Despueacutes de analizar el Mapeo de Proceso e identificar los problemas se definioacute
que el aacuterea con maacutes problemaacutetica y mayor oportunidad de mejora es el aacuterea de
SMT Posteriormente se analizaraacute maacutes a detalle los problemas detectados en
dicha aacuterea
2 Definir el alcance del Proyecto
El Proyecto se realizaraacute en el Aacuterea de SMT en las liacuteneas 9 y 10 con el propoacutesito
de disminuir el tiempo se Set-Up asiacute como los inventarios de los Kanbanacutes de los
ensambles que se producen en dichas liacuteneas
3 Evaluacioacuten de Desecho de Aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido (Operador)
Actualmente el tiempo de caminado en el aacuterea de SMT es de aproximadamente
300 metros en las liacuteneas bajo estudio y se representa en la Figura 8
Figura 8 Recorrido en el aacuterea de SMT
-Costos Altos
Despueacutes de analizar los defectos encontramos que aproximadamente se tiene un
costo mensual en desperdicios (Scrap) de $ 200 K
-Tasa Alta de Defectos
Los defectos del aacuterea se analizaron y se agruparon en la tabla 2
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Tabla 2 Anaacutelisis de defectos
Area Razon SubRazon Comentarios TotalSMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR QUEBRADO 190SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MAL PROGRAMACION 195SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR ICacuteS INVERTIDOS 175SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL CONTAMINADO 185SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL DANtildeADO POR MAQUINA 162SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL QUEBRADO 125SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR RETRABAJO 210SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR REVISION VIEJA 151SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION EQUIPO EN MALAS CONDICIONES 49SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO CONVERSION DE TABLERO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO MAL CENTRADO 2SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO FALLA ENPRUEBA 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO COMPONENTE INVERTIDO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO COMPONENTE EQUIVOCADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO DESCENTRADO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC CAMBIADO POR CONVERSION 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC DESCENTRADO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO Y DECENTRADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC OBSOLETO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO RETRABAJO 1SMT DEFECTUOSO POR EL PROVEEDOR FUERA DE ESPECIFICACIONES COMP NO AUTORIZADO 2
Total de Defectos - Mes de Marzo 1471
El aacuterea aproximadamente tiene un total de 1471 defectos al mes
-Inventario Excesivo
Los inventarios que se encuentran en los Kanbanacutes de los ensambles que se
fabrican en las liacuteneas 9 y 10 estaacuten por encima de sus niveles oacuteptimos o algunos
estaacuten por debajo del nivel
En la Figura 9 se muestra que actualmente el aacuterea no cuenta con un control
sobre sus inventarios provocando y ocasionando dantildeos en el manejo del material
costos de inventario faltantes
Figura 9 Inventarios de Kanban
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02000400060008000
1000012000
MODELOS
PIEZ
AS
Inv KanbanActual
Inv KanbanOptimo
Inv KanbanActual
1200 3600 800 400 800 4400 6000 10800 1500
Inv KanbanOptimo
465 15845 565 150 18 2265 1635 13925 39
56-680-02-43
56-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-862 56-679-20-
95R56-760-01-
95R56-772-01-
95 56-799-95
INVENTARIO KANBAN
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4 Definir las Metas y Objetivos del Proyecto
Objetivo
Reducir el tiempo en el cambio de Set Up en las maquinas de SMT enfocaacutendose
en las liacuteneas 9 y 10
Metas
bull Identificar el estatus actual de las maacutequinas de operacioacuten y el Set-Up actual de
proceso
bull Identificar actividades internas y externas del Set-Up
bull Redefinir el Set-Up Lay-Out de SMT
bull Redefinir roles y responsabilidades del equipo de Set-Up
bull Eliminar tiempo de desperdicio
bull Disminuir la cantidad de stock en el aacuterea de Kanban
5 Definir el Equipo que Desarrollaraacute el Proyecto
Es de suma importancia definir a los integrantes del equipo los cuales seraacuten los
que aportaran ideas detecten errores desperdicios y sobre todos mejoras En la
Figura 10 se presentan a los integrantes del equipo asiacute con el nombre
correspondiente del equipo
AWO SET-UP AND LOT SIZE REDUCTION SMT
Equipo de soporte
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Figura 10 Presentacioacuten de integrantes equipo
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6 Obtener el Contrato de Participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
Un punto recomendable del plan es dar a conocer a las personas integrantes del
equipo la fecha exacta de cuando se realizaraacute el Action Workout para que
redefinan su agenda de trabajo asiacute como tambieacuten darles a conocer el aacuterea en el
cual trabajaraacuten y el objetivo que desea alcanzar esto con la finalidad de que las
personas esteacuten al 100 dedicados al equipo durante el desarrollo del Action
Workout
En el Anexo 1 se encuentra un ejemplo del contrato de participacioacuten
7 Entrar a ver Proyectos de Trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
Este paso es importante para el equipo de trabajo ya que se pueden tomar ideas
de otras organizaciones que hayan realizado Action Workout con lo cual
podemos hacer ldquoBenchmarkingrdquo a nuestra liacutenea de trabajo e implementar ideas o
simplemente ver la forma de trabajo de otras organizaciones
42 Medir En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las Variables
-Distancia de caminado (mts)
Actualmente la distancia de caminado en la liacuteneas 9 y 10 durante el proceso de
produccioacuten son aproximadamente de 300 mts
-Espacio Fiacutesico del Lugar (mts)
El espacio fiacutesico del aacuterea de SMT es de 765374 m2
-Material en Inventario
La Tabla 3 muestra los inventarios en las Kanbanacutes de SMT los cuales oscilan
aproximadamente en 1 diacutea de produccioacuten ocasionando dantildeos en el manejo del
material costos de inventario retrabajos
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Tabla 3 Inventario de Kankan de SMT
MODELO Kan Ban Charolas PcsCharola Pcs Total
56-680-02-43 C 3 320 1200
56-680-02-95R C 9 320 3600
56-714-01 C 8 80 800
56-822 C 4 80 400
56-862 C 8 80 800
56-679-20-95R E 8 440 4400
56-760-01-95R E 10 480 6000
56-772-01-95 E 18 480 10800
56-799-95 E 3 400 1500
-Numero de Operaciones (nuacutem)
Las operaciones realizadas en el aacuterea de SMT durante el proceso de produccioacuten
se pueden ver la en la Tabla 4
Tabla 4 Operaciones realizadas en aacuterea de SMT
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
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-Tiempo de Ciclo (seg)
El tiempo de ciclo varia para cada Modelo esto depende de la cantidad de
componentes que contiene en tablero asiacute como su complejidad entre otros
factores A continuacioacuten se presenta un aproximado de los tiempos de ciclo de
los modelos bajo estudio
Tabla 5 Tiempo de ciclo
-Defectos de Calidad
Los defectos del aacuterea de SMT estaacuten agrupados dependiendo del tipo de defecto
En la Tabla 5 se puede observar el coacutedigo del defecto asiacute como la descripcioacuten del
mismo
Tabla 6 Coacutedigos de defectos de Calidad
Modelo Tiempo de ciclo1 pieza
56-714-01 58 Seg56-822 69 Seg56-862 50 Seg56-799-95 86 Seg
Maacutequina 9Modelo Tiempo de ciclo
1 pieza56-680-02-43 100 Seg56-680-02-95R 98 Seg56-679-20-95R 60 Seg56-760-01-95R 185 Seg56-772-01-95 46 Seg
Maacutequina 10
CODIGO DESCRIPCIONC01 Corto en trazo de carbonC05 Corto en el trazoC08 Parte defectuosaNP Defecto no encontradoS01 Puente de soldaduraS02 Soldadura friaS03 Soldadura fracturadaS18 Soldadura faltanteS22 Soldadura en hoyo para pinS30 Soldadura insuficienteS31 Bolas de soldaduraS32 Soldadura cortadaW01 Hoyo para pin sin pistaW04 Trazo rotoW06 Trazo levantadoW07 Tablero quebradoW09 Componente faltanteW09A Componente faltante por mal manejoW10 Componente equivocado
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
W11 Polaridad invertidaW13 Componente quebradoW14 Componente extra no necesarioW15 Componente levantadoW16 Componente dobladoW17 Terminal dobladaW21 Material extrantildeoW23 Residuos de fluxW27 Identificacion ilegible o equivocadaW28 Terminales largasW29 Puente por terminalW33 Corte en lugar equivocadoW34 Corte faltanteW35 No es posible leer el componenteW36 Componente extraW37 Necesita pegamentoW38 No ensena la terminalW39 Retrabajo inaceptableW40 Error del operador al probar
CODIGO DESCRIPCIONC01 C t t d b
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
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Este coacutedigo ayuda a clasificar y detectar raacutepidamente los defectos con la finalidad
de hacer un anaacutelisis de los mismos para proponer mecanismos y tomar acciones
para que los defectos no vuelvan a ocurrir en el proceso
-Tiempos de Entrega (Lead Time)
Los tiempos de entrega que se manejan en el aacuterea de SMT son por parte de
almaceacuten este se considera el tiempo que tarde en surtir almaceacuten el material
solicitado por SMT este varia dependiendo de la cantidad de componentes a
surtir aproximadamente el tiempo estimado es de 30 a 45 min
2 Hoja de Objetivos del Proceso Existente
Los Objetivos del aacuterea principalmente estaacuten enfocados a satisfacer los
requerimientos solicitados por produccioacuten A continuacioacuten se enlistan dichos
objetivos
bull Aplicar TPM en el aacuterea de SMT
bull Reducir scrap generado por equipos
bull Contar con personal capacitado
bull Maxima optimizacion de programas
bull Mantener trabajando el 100 las cabezas del los equipos de SMT
bull Mantener funcionando el 98 de los equipos que se encuentran en el aacuterea
de SMT
bull Mantenimiento de fedeers
bull Renovacion de equipo
3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Existente
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up actuales por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Aproximadamente los tiempos actuales de Set-Up estaacuten alrededor de 2
hrs Ver tabla 5
Para ver las Hojas de estaacutendares completas ver Anexo 2
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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60
empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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61
mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
62
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- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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31
1 Reducir los cuellos de botella
2 Bajar los costos
3 Mejorar la calidad
Shingeo (1987) sentildeala los beneficios de SMED
Produccioacuten en lotes pequentildeos Ser mas competitivos
Reducir inventarios Tiempos de cambios mas confiables
Procesar productos de alta
calidad
Carga mas equilibrada en la
produccioacuten diaria
Reducir costos Tiempos de entrega mas cortos
295 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Para mejorar el mantenimiento del equipo Japoacuten utilizoacute de los estados unidos el
concepto de mantenimiento preventivo El TPM se orienta a crear un sistema
corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo estableciendo
un sistema que previene las peacuterdidas en todas las operaciones de la empresa esto
incluye cero accidentes cero defectos y cero fallos
Los pilares o procesos fundamentales del PTM sirven de apoyo para construccioacuten de
un sistema de produccioacuten ordenado De acuerdo con Gutieacuterrez (2002) los pilares
considerados como necesarios para el desarrollo del TPM en una organizacioacuten son
los que se indican a continuacioacuten
Pilar 1 Mejoras enfocadas (Kaizen) Pilar 6 Mantenimiento de calidad
Pilar 2 Mantenimiento Autoacutenomo
Pilar 3 Mantenimiento progresivo o
Pilar 7 Mantenimiento en aacutereas
administrativas
Planificado
Pilar 4 Educacioacuten y formacioacuten
Pilar 8 Gestioacuten de seguridad salud y
medio ambiente
Pilar 5 Mantenimientos temprano Pilar 9 Especiales
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32
296 Produccioacuten Nivelada (Heijunka)
Es una teacutecnica que adapta la produccioacuten de la demanda fluctuante del cliente La
herramienta principal para la produccioacuten suavizadora es el cambio frecuente de la
mezcla ejemplar para ser corrido en una liacutenea dada En lugar de ejecutar lotes
grandes de un modelo despueacutes de otro se debe producir lotes pequentildeos de muchos
modelos en periodos cortos de tiempo Esto requiere tiempos de cambios mas
raacutepidos con pequentildeos lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia
(Shingeo 1990)
297 Jidoka
Jidoka significa verificacioacuten en el proceso cuando en el proceso de produccioacuten
instalan sistemas Jidoka se refiere ala verificacioacuten de calidad integrada en el
proceso
Jidoka es la habilidad de un proceso para detenerse al momento de parar cualquier
anormalidad
Propoacutesito Asegurar que la calidad es controlada por el proceso mismo (Shingeo
1990)
298 Kanban (Sistema de supermercado)
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar los supermercados
Kanban significa en japoneacutes ldquoEtiqueta de instruccioacutenrdquo
Ramonetti (1990) menciona que el Kanban solo puede aplicarse en faacutebricas que
impliquen produccioacuten repetitiva y solo rinde beneficios en ciertas circunstancias
1 El Kanban debe ser un elemento del sistema JAT
2 Las partes incluidas en el sistema Kanban deben ser usadas cada diacutea
3 Las unidades muy costosas o muy grandes no se deben incluir en un sistema
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33
Kanban Su almacenamiento y manejo son costosos
299 Fabrica Visual
En manufactura esbelta la faacutebrica visual es una teacutecnica que nos permite identificar
diferentes actividades de un proceso de manera sencilla con sentido comuacuten Es
direccional actividades y tomar decisioacuten de manera efectiva conocer el
funcionamiento del proceso en todo momento y que eacuteste sea de faacutecil interpretacioacuten
(ITESM 1999)
El control visual a traveacutes del Kanban permite tambieacuten que los planes que se han
hecho puedan ser modificados y provee informacioacuten inmediata Las bases son el
uso de las tarjetas de Kanban para trasporte y Kanban de produccioacuten y el andoacuten o
sentildeal de luz (Greif 1991)
CAPIacuteTULO III
MEacuteTODO
31 Sujeto Bajo Estudio La empresa bajo estudio se dedica a la elaboracioacuten de dispositivos de proteccioacuten de
diferentes versiones y modelos Los productos terminados de esta planta son de
exportacioacuten para uso residencial comercial yo industrial mismos que cumplen con
los todos los estaacutendares de calidad
El aacuterea en la cual se desarrollaraacute el trabajo (SMT) actualmente trabaja con tres
turnos con un total de 140 personas entre los cuales se encuentran Ingenieros
Supervisores Teacutecnicos y Operadores Tambieacuten cuenta con la maquinaria de 12
liacuteneas de SMT (24 maquinas de Pick and place 12 hornos 9 pantallas de impresioacuten
5 dispensadores de goma) 3 maquinas Radiales 3 VCD 2 Secuenciadoras
El aacuterea provee aproximadamente 308249 tableros a la semana con un total de
1232996 tableros al mes Ocupando un lugar reconocido en la produccioacuten de
tableros a nivel corporativo
32 Materiales Los materiales que se necesitan principalmente para el desarrollo del presente
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
35
trabajo son datos histoacutericos (informativos) entre los cuales se encuentran los
siguientes
bull Demanda de los modelos que se producen en las liacuteneas bajo estudio
bull Estaacutendares de los ldquomodelos bajo estudiordquo en la liacuteneas de SMT (9 y 10)
bull Niveles de Inventarios actuales en los Kanbanacutes
bull Niveles de produccioacuten de cada modelo en los diferentes turnos
bull Mapeo del Proceso (hoja)
bull Lay-out del aacuterea
bull Listas de auditorias de calidad (High Runners)
bull Hojas de verificacioacuten de tiempos muertos o caiacutedos de la maacutequinas
bull Listas de auditorias de material enviado a Scrap
33 Procedimiento Dentro de los pasos necesarios para la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutldquo se
encuentran los siguientes
331 Definir
En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el
propoacutesito de identificar claramente oportunidades (mejoras) para la
aplicacioacuten de Kaizen
2 Definir el alcance del proyecto
3 Evaluacioacuten de Desecho de aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido
-Tasa Alta de Defectos Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
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-Costos Altos
-Inventario Excesivo
-Tiempo de espera Excesivo
4 Definir las metas y objetivos del proyecto
5 Definir el Equipo que desarrollaraacute el proyecto
6 Obtener el contrato de participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
7 Entrar a ver Proyectos de trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
332 Medir
En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso
bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las variables
-Distancia de caminado (Ft)
-Espacio fiacutesico del lugar (Ft)
-Numero de operaciones (Num)
-Defectos de calidad
-Material en proceso (WIP) material terminado (FG) (INV)
-Tiempo de ciclo (Min)
-Tiempos de entrega (Lead Time)
2 Hoja de Objetivos del proceso existente
3 Hoja de estaacutendares del proceso existente
333 Analizar
Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Revisar los requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud
Seguridad y Medio Ambiente)
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
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3 Anaacutelisis de ruteo del producto (Flujo)
4 Anaacutelisis de Cantidad de producto (Demanda)
5 Hoja de check lists completo de actividades relizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto
6 Diagrama de flujo del tiempo de ciclo y de Takt Time
7 Tener completos los formatos necesarios para el inicio del Action
Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos los
equipos participantes
334 Mejorar
Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Matriz de Resultados
2 Fotos del antes y el despueacutes
3 Hoja de estaacutendares del proceso nuevo
4 Documentar las lecciones aprendidas durante el Action Workout
5 Crear una lista de actividades de accioacuten (futura o pendientes) poner el
Que Quien y Cuando
6 Tener la lista de verificacioacuten completa (terminada)
335 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
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2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
CAPIacuteTULO IV
RESULTADOS Y SU DISCUSIOacuteN
41 Definir En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual
se trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el propoacutesito de
identificar claramente oportunidades (mejoras) para la aplicacioacuten de Kaizen (ver
Figura 7)
Quejas del Cliente
Tiempos de entregalargos
ProveedorCliente
SMT
Insercioacuten Manual Ensamble
Empaque
AlmaceacutenEmbarques
ventasOrdenesPronostico de ventas (Forecast)
Plan de Produccioacuten
Mucho inventario
Mucho inventario
Tiempos de Set Uplargos
Muchos errores
Material acumulado
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Muchos desperdicios
Muchos errores
KANBAN
Mapeo de Proceso
Pronostico de ventas (Forecast)
Figura 7 Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
Quejas del Cliente
Tiempos de entregargosla
ProveedorProveedorClienteCliente
SMTSMT
Insercioacuten ManualInsercioacuten Manual EnsambleEnsamble
EmpaqueEmpaque
AlmaceacutenAlmaceacutenEmbarquesEmbarques
ventasOrdenesOrdenes ventas
Plan de Produccioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucho inventarioTiempos de Set Up
largos
Mucho inventario
Muchos errores
Material acumulado
Muchos errores
Muchos desperdicios
KANBAN
Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
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Despueacutes de analizar el Mapeo de Proceso e identificar los problemas se definioacute
que el aacuterea con maacutes problemaacutetica y mayor oportunidad de mejora es el aacuterea de
SMT Posteriormente se analizaraacute maacutes a detalle los problemas detectados en
dicha aacuterea
2 Definir el alcance del Proyecto
El Proyecto se realizaraacute en el Aacuterea de SMT en las liacuteneas 9 y 10 con el propoacutesito
de disminuir el tiempo se Set-Up asiacute como los inventarios de los Kanbanacutes de los
ensambles que se producen en dichas liacuteneas
3 Evaluacioacuten de Desecho de Aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido (Operador)
Actualmente el tiempo de caminado en el aacuterea de SMT es de aproximadamente
300 metros en las liacuteneas bajo estudio y se representa en la Figura 8
Figura 8 Recorrido en el aacuterea de SMT
-Costos Altos
Despueacutes de analizar los defectos encontramos que aproximadamente se tiene un
costo mensual en desperdicios (Scrap) de $ 200 K
-Tasa Alta de Defectos
Los defectos del aacuterea se analizaron y se agruparon en la tabla 2
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Tabla 2 Anaacutelisis de defectos
Area Razon SubRazon Comentarios TotalSMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR QUEBRADO 190SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MAL PROGRAMACION 195SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR ICacuteS INVERTIDOS 175SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL CONTAMINADO 185SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL DANtildeADO POR MAQUINA 162SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL QUEBRADO 125SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR RETRABAJO 210SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR REVISION VIEJA 151SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION EQUIPO EN MALAS CONDICIONES 49SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO CONVERSION DE TABLERO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO MAL CENTRADO 2SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO FALLA ENPRUEBA 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO COMPONENTE INVERTIDO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO COMPONENTE EQUIVOCADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO DESCENTRADO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC CAMBIADO POR CONVERSION 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC DESCENTRADO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO Y DECENTRADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC OBSOLETO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO RETRABAJO 1SMT DEFECTUOSO POR EL PROVEEDOR FUERA DE ESPECIFICACIONES COMP NO AUTORIZADO 2
Total de Defectos - Mes de Marzo 1471
El aacuterea aproximadamente tiene un total de 1471 defectos al mes
-Inventario Excesivo
Los inventarios que se encuentran en los Kanbanacutes de los ensambles que se
fabrican en las liacuteneas 9 y 10 estaacuten por encima de sus niveles oacuteptimos o algunos
estaacuten por debajo del nivel
En la Figura 9 se muestra que actualmente el aacuterea no cuenta con un control
sobre sus inventarios provocando y ocasionando dantildeos en el manejo del material
costos de inventario faltantes
Figura 9 Inventarios de Kanban
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02000400060008000
1000012000
MODELOS
PIEZ
AS
Inv KanbanActual
Inv KanbanOptimo
Inv KanbanActual
1200 3600 800 400 800 4400 6000 10800 1500
Inv KanbanOptimo
465 15845 565 150 18 2265 1635 13925 39
56-680-02-43
56-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-862 56-679-20-
95R56-760-01-
95R56-772-01-
95 56-799-95
INVENTARIO KANBAN
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42
4 Definir las Metas y Objetivos del Proyecto
Objetivo
Reducir el tiempo en el cambio de Set Up en las maquinas de SMT enfocaacutendose
en las liacuteneas 9 y 10
Metas
bull Identificar el estatus actual de las maacutequinas de operacioacuten y el Set-Up actual de
proceso
bull Identificar actividades internas y externas del Set-Up
bull Redefinir el Set-Up Lay-Out de SMT
bull Redefinir roles y responsabilidades del equipo de Set-Up
bull Eliminar tiempo de desperdicio
bull Disminuir la cantidad de stock en el aacuterea de Kanban
5 Definir el Equipo que Desarrollaraacute el Proyecto
Es de suma importancia definir a los integrantes del equipo los cuales seraacuten los
que aportaran ideas detecten errores desperdicios y sobre todos mejoras En la
Figura 10 se presentan a los integrantes del equipo asiacute con el nombre
correspondiente del equipo
AWO SET-UP AND LOT SIZE REDUCTION SMT
Equipo de soporte
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Figura 10 Presentacioacuten de integrantes equipo
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6 Obtener el Contrato de Participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
Un punto recomendable del plan es dar a conocer a las personas integrantes del
equipo la fecha exacta de cuando se realizaraacute el Action Workout para que
redefinan su agenda de trabajo asiacute como tambieacuten darles a conocer el aacuterea en el
cual trabajaraacuten y el objetivo que desea alcanzar esto con la finalidad de que las
personas esteacuten al 100 dedicados al equipo durante el desarrollo del Action
Workout
En el Anexo 1 se encuentra un ejemplo del contrato de participacioacuten
7 Entrar a ver Proyectos de Trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
Este paso es importante para el equipo de trabajo ya que se pueden tomar ideas
de otras organizaciones que hayan realizado Action Workout con lo cual
podemos hacer ldquoBenchmarkingrdquo a nuestra liacutenea de trabajo e implementar ideas o
simplemente ver la forma de trabajo de otras organizaciones
42 Medir En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las Variables
-Distancia de caminado (mts)
Actualmente la distancia de caminado en la liacuteneas 9 y 10 durante el proceso de
produccioacuten son aproximadamente de 300 mts
-Espacio Fiacutesico del Lugar (mts)
El espacio fiacutesico del aacuterea de SMT es de 765374 m2
-Material en Inventario
La Tabla 3 muestra los inventarios en las Kanbanacutes de SMT los cuales oscilan
aproximadamente en 1 diacutea de produccioacuten ocasionando dantildeos en el manejo del
material costos de inventario retrabajos
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Tabla 3 Inventario de Kankan de SMT
MODELO Kan Ban Charolas PcsCharola Pcs Total
56-680-02-43 C 3 320 1200
56-680-02-95R C 9 320 3600
56-714-01 C 8 80 800
56-822 C 4 80 400
56-862 C 8 80 800
56-679-20-95R E 8 440 4400
56-760-01-95R E 10 480 6000
56-772-01-95 E 18 480 10800
56-799-95 E 3 400 1500
-Numero de Operaciones (nuacutem)
Las operaciones realizadas en el aacuterea de SMT durante el proceso de produccioacuten
se pueden ver la en la Tabla 4
Tabla 4 Operaciones realizadas en aacuterea de SMT
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
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-Tiempo de Ciclo (seg)
El tiempo de ciclo varia para cada Modelo esto depende de la cantidad de
componentes que contiene en tablero asiacute como su complejidad entre otros
factores A continuacioacuten se presenta un aproximado de los tiempos de ciclo de
los modelos bajo estudio
Tabla 5 Tiempo de ciclo
-Defectos de Calidad
Los defectos del aacuterea de SMT estaacuten agrupados dependiendo del tipo de defecto
En la Tabla 5 se puede observar el coacutedigo del defecto asiacute como la descripcioacuten del
mismo
Tabla 6 Coacutedigos de defectos de Calidad
Modelo Tiempo de ciclo1 pieza
56-714-01 58 Seg56-822 69 Seg56-862 50 Seg56-799-95 86 Seg
Maacutequina 9Modelo Tiempo de ciclo
1 pieza56-680-02-43 100 Seg56-680-02-95R 98 Seg56-679-20-95R 60 Seg56-760-01-95R 185 Seg56-772-01-95 46 Seg
Maacutequina 10
CODIGO DESCRIPCIONC01 Corto en trazo de carbonC05 Corto en el trazoC08 Parte defectuosaNP Defecto no encontradoS01 Puente de soldaduraS02 Soldadura friaS03 Soldadura fracturadaS18 Soldadura faltanteS22 Soldadura en hoyo para pinS30 Soldadura insuficienteS31 Bolas de soldaduraS32 Soldadura cortadaW01 Hoyo para pin sin pistaW04 Trazo rotoW06 Trazo levantadoW07 Tablero quebradoW09 Componente faltanteW09A Componente faltante por mal manejoW10 Componente equivocado
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
W11 Polaridad invertidaW13 Componente quebradoW14 Componente extra no necesarioW15 Componente levantadoW16 Componente dobladoW17 Terminal dobladaW21 Material extrantildeoW23 Residuos de fluxW27 Identificacion ilegible o equivocadaW28 Terminales largasW29 Puente por terminalW33 Corte en lugar equivocadoW34 Corte faltanteW35 No es posible leer el componenteW36 Componente extraW37 Necesita pegamentoW38 No ensena la terminalW39 Retrabajo inaceptableW40 Error del operador al probar
CODIGO DESCRIPCIONC01 C t t d b
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
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Este coacutedigo ayuda a clasificar y detectar raacutepidamente los defectos con la finalidad
de hacer un anaacutelisis de los mismos para proponer mecanismos y tomar acciones
para que los defectos no vuelvan a ocurrir en el proceso
-Tiempos de Entrega (Lead Time)
Los tiempos de entrega que se manejan en el aacuterea de SMT son por parte de
almaceacuten este se considera el tiempo que tarde en surtir almaceacuten el material
solicitado por SMT este varia dependiendo de la cantidad de componentes a
surtir aproximadamente el tiempo estimado es de 30 a 45 min
2 Hoja de Objetivos del Proceso Existente
Los Objetivos del aacuterea principalmente estaacuten enfocados a satisfacer los
requerimientos solicitados por produccioacuten A continuacioacuten se enlistan dichos
objetivos
bull Aplicar TPM en el aacuterea de SMT
bull Reducir scrap generado por equipos
bull Contar con personal capacitado
bull Maxima optimizacion de programas
bull Mantener trabajando el 100 las cabezas del los equipos de SMT
bull Mantener funcionando el 98 de los equipos que se encuentran en el aacuterea
de SMT
bull Mantenimiento de fedeers
bull Renovacion de equipo
3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Existente
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up actuales por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Aproximadamente los tiempos actuales de Set-Up estaacuten alrededor de 2
hrs Ver tabla 5
Para ver las Hojas de estaacutendares completas ver Anexo 2
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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60
empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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61
mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
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62
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- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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32
296 Produccioacuten Nivelada (Heijunka)
Es una teacutecnica que adapta la produccioacuten de la demanda fluctuante del cliente La
herramienta principal para la produccioacuten suavizadora es el cambio frecuente de la
mezcla ejemplar para ser corrido en una liacutenea dada En lugar de ejecutar lotes
grandes de un modelo despueacutes de otro se debe producir lotes pequentildeos de muchos
modelos en periodos cortos de tiempo Esto requiere tiempos de cambios mas
raacutepidos con pequentildeos lotes de piezas buenas entregadas con mayor frecuencia
(Shingeo 1990)
297 Jidoka
Jidoka significa verificacioacuten en el proceso cuando en el proceso de produccioacuten
instalan sistemas Jidoka se refiere ala verificacioacuten de calidad integrada en el
proceso
Jidoka es la habilidad de un proceso para detenerse al momento de parar cualquier
anormalidad
Propoacutesito Asegurar que la calidad es controlada por el proceso mismo (Shingeo
1990)
298 Kanban (Sistema de supermercado)
Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar los supermercados
Kanban significa en japoneacutes ldquoEtiqueta de instruccioacutenrdquo
Ramonetti (1990) menciona que el Kanban solo puede aplicarse en faacutebricas que
impliquen produccioacuten repetitiva y solo rinde beneficios en ciertas circunstancias
1 El Kanban debe ser un elemento del sistema JAT
2 Las partes incluidas en el sistema Kanban deben ser usadas cada diacutea
3 Las unidades muy costosas o muy grandes no se deben incluir en un sistema
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33
Kanban Su almacenamiento y manejo son costosos
299 Fabrica Visual
En manufactura esbelta la faacutebrica visual es una teacutecnica que nos permite identificar
diferentes actividades de un proceso de manera sencilla con sentido comuacuten Es
direccional actividades y tomar decisioacuten de manera efectiva conocer el
funcionamiento del proceso en todo momento y que eacuteste sea de faacutecil interpretacioacuten
(ITESM 1999)
El control visual a traveacutes del Kanban permite tambieacuten que los planes que se han
hecho puedan ser modificados y provee informacioacuten inmediata Las bases son el
uso de las tarjetas de Kanban para trasporte y Kanban de produccioacuten y el andoacuten o
sentildeal de luz (Greif 1991)
CAPIacuteTULO III
MEacuteTODO
31 Sujeto Bajo Estudio La empresa bajo estudio se dedica a la elaboracioacuten de dispositivos de proteccioacuten de
diferentes versiones y modelos Los productos terminados de esta planta son de
exportacioacuten para uso residencial comercial yo industrial mismos que cumplen con
los todos los estaacutendares de calidad
El aacuterea en la cual se desarrollaraacute el trabajo (SMT) actualmente trabaja con tres
turnos con un total de 140 personas entre los cuales se encuentran Ingenieros
Supervisores Teacutecnicos y Operadores Tambieacuten cuenta con la maquinaria de 12
liacuteneas de SMT (24 maquinas de Pick and place 12 hornos 9 pantallas de impresioacuten
5 dispensadores de goma) 3 maquinas Radiales 3 VCD 2 Secuenciadoras
El aacuterea provee aproximadamente 308249 tableros a la semana con un total de
1232996 tableros al mes Ocupando un lugar reconocido en la produccioacuten de
tableros a nivel corporativo
32 Materiales Los materiales que se necesitan principalmente para el desarrollo del presente
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
35
trabajo son datos histoacutericos (informativos) entre los cuales se encuentran los
siguientes
bull Demanda de los modelos que se producen en las liacuteneas bajo estudio
bull Estaacutendares de los ldquomodelos bajo estudiordquo en la liacuteneas de SMT (9 y 10)
bull Niveles de Inventarios actuales en los Kanbanacutes
bull Niveles de produccioacuten de cada modelo en los diferentes turnos
bull Mapeo del Proceso (hoja)
bull Lay-out del aacuterea
bull Listas de auditorias de calidad (High Runners)
bull Hojas de verificacioacuten de tiempos muertos o caiacutedos de la maacutequinas
bull Listas de auditorias de material enviado a Scrap
33 Procedimiento Dentro de los pasos necesarios para la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutldquo se
encuentran los siguientes
331 Definir
En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el
propoacutesito de identificar claramente oportunidades (mejoras) para la
aplicacioacuten de Kaizen
2 Definir el alcance del proyecto
3 Evaluacioacuten de Desecho de aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido
-Tasa Alta de Defectos Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
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-Costos Altos
-Inventario Excesivo
-Tiempo de espera Excesivo
4 Definir las metas y objetivos del proyecto
5 Definir el Equipo que desarrollaraacute el proyecto
6 Obtener el contrato de participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
7 Entrar a ver Proyectos de trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
332 Medir
En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso
bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las variables
-Distancia de caminado (Ft)
-Espacio fiacutesico del lugar (Ft)
-Numero de operaciones (Num)
-Defectos de calidad
-Material en proceso (WIP) material terminado (FG) (INV)
-Tiempo de ciclo (Min)
-Tiempos de entrega (Lead Time)
2 Hoja de Objetivos del proceso existente
3 Hoja de estaacutendares del proceso existente
333 Analizar
Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Revisar los requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud
Seguridad y Medio Ambiente)
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
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3 Anaacutelisis de ruteo del producto (Flujo)
4 Anaacutelisis de Cantidad de producto (Demanda)
5 Hoja de check lists completo de actividades relizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto
6 Diagrama de flujo del tiempo de ciclo y de Takt Time
7 Tener completos los formatos necesarios para el inicio del Action
Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos los
equipos participantes
334 Mejorar
Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Matriz de Resultados
2 Fotos del antes y el despueacutes
3 Hoja de estaacutendares del proceso nuevo
4 Documentar las lecciones aprendidas durante el Action Workout
5 Crear una lista de actividades de accioacuten (futura o pendientes) poner el
Que Quien y Cuando
6 Tener la lista de verificacioacuten completa (terminada)
335 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
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2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
CAPIacuteTULO IV
RESULTADOS Y SU DISCUSIOacuteN
41 Definir En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual
se trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el propoacutesito de
identificar claramente oportunidades (mejoras) para la aplicacioacuten de Kaizen (ver
Figura 7)
Quejas del Cliente
Tiempos de entregalargos
ProveedorCliente
SMT
Insercioacuten Manual Ensamble
Empaque
AlmaceacutenEmbarques
ventasOrdenesPronostico de ventas (Forecast)
Plan de Produccioacuten
Mucho inventario
Mucho inventario
Tiempos de Set Uplargos
Muchos errores
Material acumulado
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Muchos desperdicios
Muchos errores
KANBAN
Mapeo de Proceso
Pronostico de ventas (Forecast)
Figura 7 Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
Quejas del Cliente
Tiempos de entregargosla
ProveedorProveedorClienteCliente
SMTSMT
Insercioacuten ManualInsercioacuten Manual EnsambleEnsamble
EmpaqueEmpaque
AlmaceacutenAlmaceacutenEmbarquesEmbarques
ventasOrdenesOrdenes ventas
Plan de Produccioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucho inventarioTiempos de Set Up
largos
Mucho inventario
Muchos errores
Material acumulado
Muchos errores
Muchos desperdicios
KANBAN
Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
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Despueacutes de analizar el Mapeo de Proceso e identificar los problemas se definioacute
que el aacuterea con maacutes problemaacutetica y mayor oportunidad de mejora es el aacuterea de
SMT Posteriormente se analizaraacute maacutes a detalle los problemas detectados en
dicha aacuterea
2 Definir el alcance del Proyecto
El Proyecto se realizaraacute en el Aacuterea de SMT en las liacuteneas 9 y 10 con el propoacutesito
de disminuir el tiempo se Set-Up asiacute como los inventarios de los Kanbanacutes de los
ensambles que se producen en dichas liacuteneas
3 Evaluacioacuten de Desecho de Aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido (Operador)
Actualmente el tiempo de caminado en el aacuterea de SMT es de aproximadamente
300 metros en las liacuteneas bajo estudio y se representa en la Figura 8
Figura 8 Recorrido en el aacuterea de SMT
-Costos Altos
Despueacutes de analizar los defectos encontramos que aproximadamente se tiene un
costo mensual en desperdicios (Scrap) de $ 200 K
-Tasa Alta de Defectos
Los defectos del aacuterea se analizaron y se agruparon en la tabla 2
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Tabla 2 Anaacutelisis de defectos
Area Razon SubRazon Comentarios TotalSMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR QUEBRADO 190SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MAL PROGRAMACION 195SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR ICacuteS INVERTIDOS 175SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL CONTAMINADO 185SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL DANtildeADO POR MAQUINA 162SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL QUEBRADO 125SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR RETRABAJO 210SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR REVISION VIEJA 151SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION EQUIPO EN MALAS CONDICIONES 49SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO CONVERSION DE TABLERO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO MAL CENTRADO 2SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO FALLA ENPRUEBA 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO COMPONENTE INVERTIDO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO COMPONENTE EQUIVOCADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO DESCENTRADO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC CAMBIADO POR CONVERSION 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC DESCENTRADO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO Y DECENTRADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC OBSOLETO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO RETRABAJO 1SMT DEFECTUOSO POR EL PROVEEDOR FUERA DE ESPECIFICACIONES COMP NO AUTORIZADO 2
Total de Defectos - Mes de Marzo 1471
El aacuterea aproximadamente tiene un total de 1471 defectos al mes
-Inventario Excesivo
Los inventarios que se encuentran en los Kanbanacutes de los ensambles que se
fabrican en las liacuteneas 9 y 10 estaacuten por encima de sus niveles oacuteptimos o algunos
estaacuten por debajo del nivel
En la Figura 9 se muestra que actualmente el aacuterea no cuenta con un control
sobre sus inventarios provocando y ocasionando dantildeos en el manejo del material
costos de inventario faltantes
Figura 9 Inventarios de Kanban
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02000400060008000
1000012000
MODELOS
PIEZ
AS
Inv KanbanActual
Inv KanbanOptimo
Inv KanbanActual
1200 3600 800 400 800 4400 6000 10800 1500
Inv KanbanOptimo
465 15845 565 150 18 2265 1635 13925 39
56-680-02-43
56-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-862 56-679-20-
95R56-760-01-
95R56-772-01-
95 56-799-95
INVENTARIO KANBAN
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4 Definir las Metas y Objetivos del Proyecto
Objetivo
Reducir el tiempo en el cambio de Set Up en las maquinas de SMT enfocaacutendose
en las liacuteneas 9 y 10
Metas
bull Identificar el estatus actual de las maacutequinas de operacioacuten y el Set-Up actual de
proceso
bull Identificar actividades internas y externas del Set-Up
bull Redefinir el Set-Up Lay-Out de SMT
bull Redefinir roles y responsabilidades del equipo de Set-Up
bull Eliminar tiempo de desperdicio
bull Disminuir la cantidad de stock en el aacuterea de Kanban
5 Definir el Equipo que Desarrollaraacute el Proyecto
Es de suma importancia definir a los integrantes del equipo los cuales seraacuten los
que aportaran ideas detecten errores desperdicios y sobre todos mejoras En la
Figura 10 se presentan a los integrantes del equipo asiacute con el nombre
correspondiente del equipo
AWO SET-UP AND LOT SIZE REDUCTION SMT
Equipo de soporte
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Figura 10 Presentacioacuten de integrantes equipo
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6 Obtener el Contrato de Participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
Un punto recomendable del plan es dar a conocer a las personas integrantes del
equipo la fecha exacta de cuando se realizaraacute el Action Workout para que
redefinan su agenda de trabajo asiacute como tambieacuten darles a conocer el aacuterea en el
cual trabajaraacuten y el objetivo que desea alcanzar esto con la finalidad de que las
personas esteacuten al 100 dedicados al equipo durante el desarrollo del Action
Workout
En el Anexo 1 se encuentra un ejemplo del contrato de participacioacuten
7 Entrar a ver Proyectos de Trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
Este paso es importante para el equipo de trabajo ya que se pueden tomar ideas
de otras organizaciones que hayan realizado Action Workout con lo cual
podemos hacer ldquoBenchmarkingrdquo a nuestra liacutenea de trabajo e implementar ideas o
simplemente ver la forma de trabajo de otras organizaciones
42 Medir En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las Variables
-Distancia de caminado (mts)
Actualmente la distancia de caminado en la liacuteneas 9 y 10 durante el proceso de
produccioacuten son aproximadamente de 300 mts
-Espacio Fiacutesico del Lugar (mts)
El espacio fiacutesico del aacuterea de SMT es de 765374 m2
-Material en Inventario
La Tabla 3 muestra los inventarios en las Kanbanacutes de SMT los cuales oscilan
aproximadamente en 1 diacutea de produccioacuten ocasionando dantildeos en el manejo del
material costos de inventario retrabajos
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Tabla 3 Inventario de Kankan de SMT
MODELO Kan Ban Charolas PcsCharola Pcs Total
56-680-02-43 C 3 320 1200
56-680-02-95R C 9 320 3600
56-714-01 C 8 80 800
56-822 C 4 80 400
56-862 C 8 80 800
56-679-20-95R E 8 440 4400
56-760-01-95R E 10 480 6000
56-772-01-95 E 18 480 10800
56-799-95 E 3 400 1500
-Numero de Operaciones (nuacutem)
Las operaciones realizadas en el aacuterea de SMT durante el proceso de produccioacuten
se pueden ver la en la Tabla 4
Tabla 4 Operaciones realizadas en aacuterea de SMT
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
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-Tiempo de Ciclo (seg)
El tiempo de ciclo varia para cada Modelo esto depende de la cantidad de
componentes que contiene en tablero asiacute como su complejidad entre otros
factores A continuacioacuten se presenta un aproximado de los tiempos de ciclo de
los modelos bajo estudio
Tabla 5 Tiempo de ciclo
-Defectos de Calidad
Los defectos del aacuterea de SMT estaacuten agrupados dependiendo del tipo de defecto
En la Tabla 5 se puede observar el coacutedigo del defecto asiacute como la descripcioacuten del
mismo
Tabla 6 Coacutedigos de defectos de Calidad
Modelo Tiempo de ciclo1 pieza
56-714-01 58 Seg56-822 69 Seg56-862 50 Seg56-799-95 86 Seg
Maacutequina 9Modelo Tiempo de ciclo
1 pieza56-680-02-43 100 Seg56-680-02-95R 98 Seg56-679-20-95R 60 Seg56-760-01-95R 185 Seg56-772-01-95 46 Seg
Maacutequina 10
CODIGO DESCRIPCIONC01 Corto en trazo de carbonC05 Corto en el trazoC08 Parte defectuosaNP Defecto no encontradoS01 Puente de soldaduraS02 Soldadura friaS03 Soldadura fracturadaS18 Soldadura faltanteS22 Soldadura en hoyo para pinS30 Soldadura insuficienteS31 Bolas de soldaduraS32 Soldadura cortadaW01 Hoyo para pin sin pistaW04 Trazo rotoW06 Trazo levantadoW07 Tablero quebradoW09 Componente faltanteW09A Componente faltante por mal manejoW10 Componente equivocado
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
W11 Polaridad invertidaW13 Componente quebradoW14 Componente extra no necesarioW15 Componente levantadoW16 Componente dobladoW17 Terminal dobladaW21 Material extrantildeoW23 Residuos de fluxW27 Identificacion ilegible o equivocadaW28 Terminales largasW29 Puente por terminalW33 Corte en lugar equivocadoW34 Corte faltanteW35 No es posible leer el componenteW36 Componente extraW37 Necesita pegamentoW38 No ensena la terminalW39 Retrabajo inaceptableW40 Error del operador al probar
CODIGO DESCRIPCIONC01 C t t d b
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
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Este coacutedigo ayuda a clasificar y detectar raacutepidamente los defectos con la finalidad
de hacer un anaacutelisis de los mismos para proponer mecanismos y tomar acciones
para que los defectos no vuelvan a ocurrir en el proceso
-Tiempos de Entrega (Lead Time)
Los tiempos de entrega que se manejan en el aacuterea de SMT son por parte de
almaceacuten este se considera el tiempo que tarde en surtir almaceacuten el material
solicitado por SMT este varia dependiendo de la cantidad de componentes a
surtir aproximadamente el tiempo estimado es de 30 a 45 min
2 Hoja de Objetivos del Proceso Existente
Los Objetivos del aacuterea principalmente estaacuten enfocados a satisfacer los
requerimientos solicitados por produccioacuten A continuacioacuten se enlistan dichos
objetivos
bull Aplicar TPM en el aacuterea de SMT
bull Reducir scrap generado por equipos
bull Contar con personal capacitado
bull Maxima optimizacion de programas
bull Mantener trabajando el 100 las cabezas del los equipos de SMT
bull Mantener funcionando el 98 de los equipos que se encuentran en el aacuterea
de SMT
bull Mantenimiento de fedeers
bull Renovacion de equipo
3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Existente
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up actuales por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Aproximadamente los tiempos actuales de Set-Up estaacuten alrededor de 2
hrs Ver tabla 5
Para ver las Hojas de estaacutendares completas ver Anexo 2
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
60
empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
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62
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PODEROSO Y FUNCIONAL PROGRAMA DE SERVICIO AL CLIENTE Editorial
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- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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33
Kanban Su almacenamiento y manejo son costosos
299 Fabrica Visual
En manufactura esbelta la faacutebrica visual es una teacutecnica que nos permite identificar
diferentes actividades de un proceso de manera sencilla con sentido comuacuten Es
direccional actividades y tomar decisioacuten de manera efectiva conocer el
funcionamiento del proceso en todo momento y que eacuteste sea de faacutecil interpretacioacuten
(ITESM 1999)
El control visual a traveacutes del Kanban permite tambieacuten que los planes que se han
hecho puedan ser modificados y provee informacioacuten inmediata Las bases son el
uso de las tarjetas de Kanban para trasporte y Kanban de produccioacuten y el andoacuten o
sentildeal de luz (Greif 1991)
CAPIacuteTULO III
MEacuteTODO
31 Sujeto Bajo Estudio La empresa bajo estudio se dedica a la elaboracioacuten de dispositivos de proteccioacuten de
diferentes versiones y modelos Los productos terminados de esta planta son de
exportacioacuten para uso residencial comercial yo industrial mismos que cumplen con
los todos los estaacutendares de calidad
El aacuterea en la cual se desarrollaraacute el trabajo (SMT) actualmente trabaja con tres
turnos con un total de 140 personas entre los cuales se encuentran Ingenieros
Supervisores Teacutecnicos y Operadores Tambieacuten cuenta con la maquinaria de 12
liacuteneas de SMT (24 maquinas de Pick and place 12 hornos 9 pantallas de impresioacuten
5 dispensadores de goma) 3 maquinas Radiales 3 VCD 2 Secuenciadoras
El aacuterea provee aproximadamente 308249 tableros a la semana con un total de
1232996 tableros al mes Ocupando un lugar reconocido en la produccioacuten de
tableros a nivel corporativo
32 Materiales Los materiales que se necesitan principalmente para el desarrollo del presente
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trabajo son datos histoacutericos (informativos) entre los cuales se encuentran los
siguientes
bull Demanda de los modelos que se producen en las liacuteneas bajo estudio
bull Estaacutendares de los ldquomodelos bajo estudiordquo en la liacuteneas de SMT (9 y 10)
bull Niveles de Inventarios actuales en los Kanbanacutes
bull Niveles de produccioacuten de cada modelo en los diferentes turnos
bull Mapeo del Proceso (hoja)
bull Lay-out del aacuterea
bull Listas de auditorias de calidad (High Runners)
bull Hojas de verificacioacuten de tiempos muertos o caiacutedos de la maacutequinas
bull Listas de auditorias de material enviado a Scrap
33 Procedimiento Dentro de los pasos necesarios para la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutldquo se
encuentran los siguientes
331 Definir
En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el
propoacutesito de identificar claramente oportunidades (mejoras) para la
aplicacioacuten de Kaizen
2 Definir el alcance del proyecto
3 Evaluacioacuten de Desecho de aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido
-Tasa Alta de Defectos Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
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-Costos Altos
-Inventario Excesivo
-Tiempo de espera Excesivo
4 Definir las metas y objetivos del proyecto
5 Definir el Equipo que desarrollaraacute el proyecto
6 Obtener el contrato de participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
7 Entrar a ver Proyectos de trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
332 Medir
En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso
bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las variables
-Distancia de caminado (Ft)
-Espacio fiacutesico del lugar (Ft)
-Numero de operaciones (Num)
-Defectos de calidad
-Material en proceso (WIP) material terminado (FG) (INV)
-Tiempo de ciclo (Min)
-Tiempos de entrega (Lead Time)
2 Hoja de Objetivos del proceso existente
3 Hoja de estaacutendares del proceso existente
333 Analizar
Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Revisar los requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud
Seguridad y Medio Ambiente)
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
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3 Anaacutelisis de ruteo del producto (Flujo)
4 Anaacutelisis de Cantidad de producto (Demanda)
5 Hoja de check lists completo de actividades relizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto
6 Diagrama de flujo del tiempo de ciclo y de Takt Time
7 Tener completos los formatos necesarios para el inicio del Action
Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos los
equipos participantes
334 Mejorar
Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Matriz de Resultados
2 Fotos del antes y el despueacutes
3 Hoja de estaacutendares del proceso nuevo
4 Documentar las lecciones aprendidas durante el Action Workout
5 Crear una lista de actividades de accioacuten (futura o pendientes) poner el
Que Quien y Cuando
6 Tener la lista de verificacioacuten completa (terminada)
335 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
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2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
CAPIacuteTULO IV
RESULTADOS Y SU DISCUSIOacuteN
41 Definir En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual
se trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el propoacutesito de
identificar claramente oportunidades (mejoras) para la aplicacioacuten de Kaizen (ver
Figura 7)
Quejas del Cliente
Tiempos de entregalargos
ProveedorCliente
SMT
Insercioacuten Manual Ensamble
Empaque
AlmaceacutenEmbarques
ventasOrdenesPronostico de ventas (Forecast)
Plan de Produccioacuten
Mucho inventario
Mucho inventario
Tiempos de Set Uplargos
Muchos errores
Material acumulado
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Muchos desperdicios
Muchos errores
KANBAN
Mapeo de Proceso
Pronostico de ventas (Forecast)
Figura 7 Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
Quejas del Cliente
Tiempos de entregargosla
ProveedorProveedorClienteCliente
SMTSMT
Insercioacuten ManualInsercioacuten Manual EnsambleEnsamble
EmpaqueEmpaque
AlmaceacutenAlmaceacutenEmbarquesEmbarques
ventasOrdenesOrdenes ventas
Plan de Produccioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucho inventarioTiempos de Set Up
largos
Mucho inventario
Muchos errores
Material acumulado
Muchos errores
Muchos desperdicios
KANBAN
Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
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Despueacutes de analizar el Mapeo de Proceso e identificar los problemas se definioacute
que el aacuterea con maacutes problemaacutetica y mayor oportunidad de mejora es el aacuterea de
SMT Posteriormente se analizaraacute maacutes a detalle los problemas detectados en
dicha aacuterea
2 Definir el alcance del Proyecto
El Proyecto se realizaraacute en el Aacuterea de SMT en las liacuteneas 9 y 10 con el propoacutesito
de disminuir el tiempo se Set-Up asiacute como los inventarios de los Kanbanacutes de los
ensambles que se producen en dichas liacuteneas
3 Evaluacioacuten de Desecho de Aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido (Operador)
Actualmente el tiempo de caminado en el aacuterea de SMT es de aproximadamente
300 metros en las liacuteneas bajo estudio y se representa en la Figura 8
Figura 8 Recorrido en el aacuterea de SMT
-Costos Altos
Despueacutes de analizar los defectos encontramos que aproximadamente se tiene un
costo mensual en desperdicios (Scrap) de $ 200 K
-Tasa Alta de Defectos
Los defectos del aacuterea se analizaron y se agruparon en la tabla 2
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Tabla 2 Anaacutelisis de defectos
Area Razon SubRazon Comentarios TotalSMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR QUEBRADO 190SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MAL PROGRAMACION 195SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR ICacuteS INVERTIDOS 175SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL CONTAMINADO 185SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL DANtildeADO POR MAQUINA 162SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL QUEBRADO 125SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR RETRABAJO 210SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR REVISION VIEJA 151SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION EQUIPO EN MALAS CONDICIONES 49SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO CONVERSION DE TABLERO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO MAL CENTRADO 2SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO FALLA ENPRUEBA 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO COMPONENTE INVERTIDO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO COMPONENTE EQUIVOCADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO DESCENTRADO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC CAMBIADO POR CONVERSION 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC DESCENTRADO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO Y DECENTRADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC OBSOLETO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO RETRABAJO 1SMT DEFECTUOSO POR EL PROVEEDOR FUERA DE ESPECIFICACIONES COMP NO AUTORIZADO 2
Total de Defectos - Mes de Marzo 1471
El aacuterea aproximadamente tiene un total de 1471 defectos al mes
-Inventario Excesivo
Los inventarios que se encuentran en los Kanbanacutes de los ensambles que se
fabrican en las liacuteneas 9 y 10 estaacuten por encima de sus niveles oacuteptimos o algunos
estaacuten por debajo del nivel
En la Figura 9 se muestra que actualmente el aacuterea no cuenta con un control
sobre sus inventarios provocando y ocasionando dantildeos en el manejo del material
costos de inventario faltantes
Figura 9 Inventarios de Kanban
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02000400060008000
1000012000
MODELOS
PIEZ
AS
Inv KanbanActual
Inv KanbanOptimo
Inv KanbanActual
1200 3600 800 400 800 4400 6000 10800 1500
Inv KanbanOptimo
465 15845 565 150 18 2265 1635 13925 39
56-680-02-43
56-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-862 56-679-20-
95R56-760-01-
95R56-772-01-
95 56-799-95
INVENTARIO KANBAN
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4 Definir las Metas y Objetivos del Proyecto
Objetivo
Reducir el tiempo en el cambio de Set Up en las maquinas de SMT enfocaacutendose
en las liacuteneas 9 y 10
Metas
bull Identificar el estatus actual de las maacutequinas de operacioacuten y el Set-Up actual de
proceso
bull Identificar actividades internas y externas del Set-Up
bull Redefinir el Set-Up Lay-Out de SMT
bull Redefinir roles y responsabilidades del equipo de Set-Up
bull Eliminar tiempo de desperdicio
bull Disminuir la cantidad de stock en el aacuterea de Kanban
5 Definir el Equipo que Desarrollaraacute el Proyecto
Es de suma importancia definir a los integrantes del equipo los cuales seraacuten los
que aportaran ideas detecten errores desperdicios y sobre todos mejoras En la
Figura 10 se presentan a los integrantes del equipo asiacute con el nombre
correspondiente del equipo
AWO SET-UP AND LOT SIZE REDUCTION SMT
Equipo de soporte
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Figura 10 Presentacioacuten de integrantes equipo
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6 Obtener el Contrato de Participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
Un punto recomendable del plan es dar a conocer a las personas integrantes del
equipo la fecha exacta de cuando se realizaraacute el Action Workout para que
redefinan su agenda de trabajo asiacute como tambieacuten darles a conocer el aacuterea en el
cual trabajaraacuten y el objetivo que desea alcanzar esto con la finalidad de que las
personas esteacuten al 100 dedicados al equipo durante el desarrollo del Action
Workout
En el Anexo 1 se encuentra un ejemplo del contrato de participacioacuten
7 Entrar a ver Proyectos de Trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
Este paso es importante para el equipo de trabajo ya que se pueden tomar ideas
de otras organizaciones que hayan realizado Action Workout con lo cual
podemos hacer ldquoBenchmarkingrdquo a nuestra liacutenea de trabajo e implementar ideas o
simplemente ver la forma de trabajo de otras organizaciones
42 Medir En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las Variables
-Distancia de caminado (mts)
Actualmente la distancia de caminado en la liacuteneas 9 y 10 durante el proceso de
produccioacuten son aproximadamente de 300 mts
-Espacio Fiacutesico del Lugar (mts)
El espacio fiacutesico del aacuterea de SMT es de 765374 m2
-Material en Inventario
La Tabla 3 muestra los inventarios en las Kanbanacutes de SMT los cuales oscilan
aproximadamente en 1 diacutea de produccioacuten ocasionando dantildeos en el manejo del
material costos de inventario retrabajos
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Tabla 3 Inventario de Kankan de SMT
MODELO Kan Ban Charolas PcsCharola Pcs Total
56-680-02-43 C 3 320 1200
56-680-02-95R C 9 320 3600
56-714-01 C 8 80 800
56-822 C 4 80 400
56-862 C 8 80 800
56-679-20-95R E 8 440 4400
56-760-01-95R E 10 480 6000
56-772-01-95 E 18 480 10800
56-799-95 E 3 400 1500
-Numero de Operaciones (nuacutem)
Las operaciones realizadas en el aacuterea de SMT durante el proceso de produccioacuten
se pueden ver la en la Tabla 4
Tabla 4 Operaciones realizadas en aacuterea de SMT
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
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-Tiempo de Ciclo (seg)
El tiempo de ciclo varia para cada Modelo esto depende de la cantidad de
componentes que contiene en tablero asiacute como su complejidad entre otros
factores A continuacioacuten se presenta un aproximado de los tiempos de ciclo de
los modelos bajo estudio
Tabla 5 Tiempo de ciclo
-Defectos de Calidad
Los defectos del aacuterea de SMT estaacuten agrupados dependiendo del tipo de defecto
En la Tabla 5 se puede observar el coacutedigo del defecto asiacute como la descripcioacuten del
mismo
Tabla 6 Coacutedigos de defectos de Calidad
Modelo Tiempo de ciclo1 pieza
56-714-01 58 Seg56-822 69 Seg56-862 50 Seg56-799-95 86 Seg
Maacutequina 9Modelo Tiempo de ciclo
1 pieza56-680-02-43 100 Seg56-680-02-95R 98 Seg56-679-20-95R 60 Seg56-760-01-95R 185 Seg56-772-01-95 46 Seg
Maacutequina 10
CODIGO DESCRIPCIONC01 Corto en trazo de carbonC05 Corto en el trazoC08 Parte defectuosaNP Defecto no encontradoS01 Puente de soldaduraS02 Soldadura friaS03 Soldadura fracturadaS18 Soldadura faltanteS22 Soldadura en hoyo para pinS30 Soldadura insuficienteS31 Bolas de soldaduraS32 Soldadura cortadaW01 Hoyo para pin sin pistaW04 Trazo rotoW06 Trazo levantadoW07 Tablero quebradoW09 Componente faltanteW09A Componente faltante por mal manejoW10 Componente equivocado
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
W11 Polaridad invertidaW13 Componente quebradoW14 Componente extra no necesarioW15 Componente levantadoW16 Componente dobladoW17 Terminal dobladaW21 Material extrantildeoW23 Residuos de fluxW27 Identificacion ilegible o equivocadaW28 Terminales largasW29 Puente por terminalW33 Corte en lugar equivocadoW34 Corte faltanteW35 No es posible leer el componenteW36 Componente extraW37 Necesita pegamentoW38 No ensena la terminalW39 Retrabajo inaceptableW40 Error del operador al probar
CODIGO DESCRIPCIONC01 C t t d b
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
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Este coacutedigo ayuda a clasificar y detectar raacutepidamente los defectos con la finalidad
de hacer un anaacutelisis de los mismos para proponer mecanismos y tomar acciones
para que los defectos no vuelvan a ocurrir en el proceso
-Tiempos de Entrega (Lead Time)
Los tiempos de entrega que se manejan en el aacuterea de SMT son por parte de
almaceacuten este se considera el tiempo que tarde en surtir almaceacuten el material
solicitado por SMT este varia dependiendo de la cantidad de componentes a
surtir aproximadamente el tiempo estimado es de 30 a 45 min
2 Hoja de Objetivos del Proceso Existente
Los Objetivos del aacuterea principalmente estaacuten enfocados a satisfacer los
requerimientos solicitados por produccioacuten A continuacioacuten se enlistan dichos
objetivos
bull Aplicar TPM en el aacuterea de SMT
bull Reducir scrap generado por equipos
bull Contar con personal capacitado
bull Maxima optimizacion de programas
bull Mantener trabajando el 100 las cabezas del los equipos de SMT
bull Mantener funcionando el 98 de los equipos que se encuentran en el aacuterea
de SMT
bull Mantenimiento de fedeers
bull Renovacion de equipo
3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Existente
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up actuales por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Aproximadamente los tiempos actuales de Set-Up estaacuten alrededor de 2
hrs Ver tabla 5
Para ver las Hojas de estaacutendares completas ver Anexo 2
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
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Revista Manufactura
httpwwwcnnexpansioncommanufacturaxslTransformxmlurl=httpwwwmanu
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Sharma Anand
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Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
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64
Shingeo Shingo 1990 SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA Editorial
Productivity Press USA
Welch Jack
wwwsca-netcommjhallpdf
Wellington Patricia 2001 COacuteMO BRINDAR UN SERVICIO INTEGRAL AL
CLIENTE LO MEJOR DE LAS ESTRATEGIAS KAIZEN DESARROLLO DE UN
PODEROSO Y FUNCIONAL PROGRAMA DE SERVICIO AL CLIENTE Editorial
McGraw Hill Colombia
Wikipedia
httpeswikipediaorgwikiKaizen
- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
CAPIacuteTULO III
MEacuteTODO
31 Sujeto Bajo Estudio La empresa bajo estudio se dedica a la elaboracioacuten de dispositivos de proteccioacuten de
diferentes versiones y modelos Los productos terminados de esta planta son de
exportacioacuten para uso residencial comercial yo industrial mismos que cumplen con
los todos los estaacutendares de calidad
El aacuterea en la cual se desarrollaraacute el trabajo (SMT) actualmente trabaja con tres
turnos con un total de 140 personas entre los cuales se encuentran Ingenieros
Supervisores Teacutecnicos y Operadores Tambieacuten cuenta con la maquinaria de 12
liacuteneas de SMT (24 maquinas de Pick and place 12 hornos 9 pantallas de impresioacuten
5 dispensadores de goma) 3 maquinas Radiales 3 VCD 2 Secuenciadoras
El aacuterea provee aproximadamente 308249 tableros a la semana con un total de
1232996 tableros al mes Ocupando un lugar reconocido en la produccioacuten de
tableros a nivel corporativo
32 Materiales Los materiales que se necesitan principalmente para el desarrollo del presente
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trabajo son datos histoacutericos (informativos) entre los cuales se encuentran los
siguientes
bull Demanda de los modelos que se producen en las liacuteneas bajo estudio
bull Estaacutendares de los ldquomodelos bajo estudiordquo en la liacuteneas de SMT (9 y 10)
bull Niveles de Inventarios actuales en los Kanbanacutes
bull Niveles de produccioacuten de cada modelo en los diferentes turnos
bull Mapeo del Proceso (hoja)
bull Lay-out del aacuterea
bull Listas de auditorias de calidad (High Runners)
bull Hojas de verificacioacuten de tiempos muertos o caiacutedos de la maacutequinas
bull Listas de auditorias de material enviado a Scrap
33 Procedimiento Dentro de los pasos necesarios para la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutldquo se
encuentran los siguientes
331 Definir
En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el
propoacutesito de identificar claramente oportunidades (mejoras) para la
aplicacioacuten de Kaizen
2 Definir el alcance del proyecto
3 Evaluacioacuten de Desecho de aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido
-Tasa Alta de Defectos Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
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-Costos Altos
-Inventario Excesivo
-Tiempo de espera Excesivo
4 Definir las metas y objetivos del proyecto
5 Definir el Equipo que desarrollaraacute el proyecto
6 Obtener el contrato de participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
7 Entrar a ver Proyectos de trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
332 Medir
En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso
bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las variables
-Distancia de caminado (Ft)
-Espacio fiacutesico del lugar (Ft)
-Numero de operaciones (Num)
-Defectos de calidad
-Material en proceso (WIP) material terminado (FG) (INV)
-Tiempo de ciclo (Min)
-Tiempos de entrega (Lead Time)
2 Hoja de Objetivos del proceso existente
3 Hoja de estaacutendares del proceso existente
333 Analizar
Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Revisar los requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud
Seguridad y Medio Ambiente)
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
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3 Anaacutelisis de ruteo del producto (Flujo)
4 Anaacutelisis de Cantidad de producto (Demanda)
5 Hoja de check lists completo de actividades relizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto
6 Diagrama de flujo del tiempo de ciclo y de Takt Time
7 Tener completos los formatos necesarios para el inicio del Action
Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos los
equipos participantes
334 Mejorar
Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Matriz de Resultados
2 Fotos del antes y el despueacutes
3 Hoja de estaacutendares del proceso nuevo
4 Documentar las lecciones aprendidas durante el Action Workout
5 Crear una lista de actividades de accioacuten (futura o pendientes) poner el
Que Quien y Cuando
6 Tener la lista de verificacioacuten completa (terminada)
335 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
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2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
CAPIacuteTULO IV
RESULTADOS Y SU DISCUSIOacuteN
41 Definir En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual
se trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el propoacutesito de
identificar claramente oportunidades (mejoras) para la aplicacioacuten de Kaizen (ver
Figura 7)
Quejas del Cliente
Tiempos de entregalargos
ProveedorCliente
SMT
Insercioacuten Manual Ensamble
Empaque
AlmaceacutenEmbarques
ventasOrdenesPronostico de ventas (Forecast)
Plan de Produccioacuten
Mucho inventario
Mucho inventario
Tiempos de Set Uplargos
Muchos errores
Material acumulado
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Muchos desperdicios
Muchos errores
KANBAN
Mapeo de Proceso
Pronostico de ventas (Forecast)
Figura 7 Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
Quejas del Cliente
Tiempos de entregargosla
ProveedorProveedorClienteCliente
SMTSMT
Insercioacuten ManualInsercioacuten Manual EnsambleEnsamble
EmpaqueEmpaque
AlmaceacutenAlmaceacutenEmbarquesEmbarques
ventasOrdenesOrdenes ventas
Plan de Produccioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucho inventarioTiempos de Set Up
largos
Mucho inventario
Muchos errores
Material acumulado
Muchos errores
Muchos desperdicios
KANBAN
Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
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Despueacutes de analizar el Mapeo de Proceso e identificar los problemas se definioacute
que el aacuterea con maacutes problemaacutetica y mayor oportunidad de mejora es el aacuterea de
SMT Posteriormente se analizaraacute maacutes a detalle los problemas detectados en
dicha aacuterea
2 Definir el alcance del Proyecto
El Proyecto se realizaraacute en el Aacuterea de SMT en las liacuteneas 9 y 10 con el propoacutesito
de disminuir el tiempo se Set-Up asiacute como los inventarios de los Kanbanacutes de los
ensambles que se producen en dichas liacuteneas
3 Evaluacioacuten de Desecho de Aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido (Operador)
Actualmente el tiempo de caminado en el aacuterea de SMT es de aproximadamente
300 metros en las liacuteneas bajo estudio y se representa en la Figura 8
Figura 8 Recorrido en el aacuterea de SMT
-Costos Altos
Despueacutes de analizar los defectos encontramos que aproximadamente se tiene un
costo mensual en desperdicios (Scrap) de $ 200 K
-Tasa Alta de Defectos
Los defectos del aacuterea se analizaron y se agruparon en la tabla 2
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Tabla 2 Anaacutelisis de defectos
Area Razon SubRazon Comentarios TotalSMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR QUEBRADO 190SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MAL PROGRAMACION 195SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR ICacuteS INVERTIDOS 175SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL CONTAMINADO 185SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL DANtildeADO POR MAQUINA 162SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL QUEBRADO 125SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR RETRABAJO 210SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR REVISION VIEJA 151SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION EQUIPO EN MALAS CONDICIONES 49SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO CONVERSION DE TABLERO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO MAL CENTRADO 2SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO FALLA ENPRUEBA 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO COMPONENTE INVERTIDO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO COMPONENTE EQUIVOCADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO DESCENTRADO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC CAMBIADO POR CONVERSION 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC DESCENTRADO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO Y DECENTRADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC OBSOLETO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO RETRABAJO 1SMT DEFECTUOSO POR EL PROVEEDOR FUERA DE ESPECIFICACIONES COMP NO AUTORIZADO 2
Total de Defectos - Mes de Marzo 1471
El aacuterea aproximadamente tiene un total de 1471 defectos al mes
-Inventario Excesivo
Los inventarios que se encuentran en los Kanbanacutes de los ensambles que se
fabrican en las liacuteneas 9 y 10 estaacuten por encima de sus niveles oacuteptimos o algunos
estaacuten por debajo del nivel
En la Figura 9 se muestra que actualmente el aacuterea no cuenta con un control
sobre sus inventarios provocando y ocasionando dantildeos en el manejo del material
costos de inventario faltantes
Figura 9 Inventarios de Kanban
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02000400060008000
1000012000
MODELOS
PIEZ
AS
Inv KanbanActual
Inv KanbanOptimo
Inv KanbanActual
1200 3600 800 400 800 4400 6000 10800 1500
Inv KanbanOptimo
465 15845 565 150 18 2265 1635 13925 39
56-680-02-43
56-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-862 56-679-20-
95R56-760-01-
95R56-772-01-
95 56-799-95
INVENTARIO KANBAN
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4 Definir las Metas y Objetivos del Proyecto
Objetivo
Reducir el tiempo en el cambio de Set Up en las maquinas de SMT enfocaacutendose
en las liacuteneas 9 y 10
Metas
bull Identificar el estatus actual de las maacutequinas de operacioacuten y el Set-Up actual de
proceso
bull Identificar actividades internas y externas del Set-Up
bull Redefinir el Set-Up Lay-Out de SMT
bull Redefinir roles y responsabilidades del equipo de Set-Up
bull Eliminar tiempo de desperdicio
bull Disminuir la cantidad de stock en el aacuterea de Kanban
5 Definir el Equipo que Desarrollaraacute el Proyecto
Es de suma importancia definir a los integrantes del equipo los cuales seraacuten los
que aportaran ideas detecten errores desperdicios y sobre todos mejoras En la
Figura 10 se presentan a los integrantes del equipo asiacute con el nombre
correspondiente del equipo
AWO SET-UP AND LOT SIZE REDUCTION SMT
Equipo de soporte
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Figura 10 Presentacioacuten de integrantes equipo
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6 Obtener el Contrato de Participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
Un punto recomendable del plan es dar a conocer a las personas integrantes del
equipo la fecha exacta de cuando se realizaraacute el Action Workout para que
redefinan su agenda de trabajo asiacute como tambieacuten darles a conocer el aacuterea en el
cual trabajaraacuten y el objetivo que desea alcanzar esto con la finalidad de que las
personas esteacuten al 100 dedicados al equipo durante el desarrollo del Action
Workout
En el Anexo 1 se encuentra un ejemplo del contrato de participacioacuten
7 Entrar a ver Proyectos de Trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
Este paso es importante para el equipo de trabajo ya que se pueden tomar ideas
de otras organizaciones que hayan realizado Action Workout con lo cual
podemos hacer ldquoBenchmarkingrdquo a nuestra liacutenea de trabajo e implementar ideas o
simplemente ver la forma de trabajo de otras organizaciones
42 Medir En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las Variables
-Distancia de caminado (mts)
Actualmente la distancia de caminado en la liacuteneas 9 y 10 durante el proceso de
produccioacuten son aproximadamente de 300 mts
-Espacio Fiacutesico del Lugar (mts)
El espacio fiacutesico del aacuterea de SMT es de 765374 m2
-Material en Inventario
La Tabla 3 muestra los inventarios en las Kanbanacutes de SMT los cuales oscilan
aproximadamente en 1 diacutea de produccioacuten ocasionando dantildeos en el manejo del
material costos de inventario retrabajos
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Tabla 3 Inventario de Kankan de SMT
MODELO Kan Ban Charolas PcsCharola Pcs Total
56-680-02-43 C 3 320 1200
56-680-02-95R C 9 320 3600
56-714-01 C 8 80 800
56-822 C 4 80 400
56-862 C 8 80 800
56-679-20-95R E 8 440 4400
56-760-01-95R E 10 480 6000
56-772-01-95 E 18 480 10800
56-799-95 E 3 400 1500
-Numero de Operaciones (nuacutem)
Las operaciones realizadas en el aacuterea de SMT durante el proceso de produccioacuten
se pueden ver la en la Tabla 4
Tabla 4 Operaciones realizadas en aacuterea de SMT
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
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-Tiempo de Ciclo (seg)
El tiempo de ciclo varia para cada Modelo esto depende de la cantidad de
componentes que contiene en tablero asiacute como su complejidad entre otros
factores A continuacioacuten se presenta un aproximado de los tiempos de ciclo de
los modelos bajo estudio
Tabla 5 Tiempo de ciclo
-Defectos de Calidad
Los defectos del aacuterea de SMT estaacuten agrupados dependiendo del tipo de defecto
En la Tabla 5 se puede observar el coacutedigo del defecto asiacute como la descripcioacuten del
mismo
Tabla 6 Coacutedigos de defectos de Calidad
Modelo Tiempo de ciclo1 pieza
56-714-01 58 Seg56-822 69 Seg56-862 50 Seg56-799-95 86 Seg
Maacutequina 9Modelo Tiempo de ciclo
1 pieza56-680-02-43 100 Seg56-680-02-95R 98 Seg56-679-20-95R 60 Seg56-760-01-95R 185 Seg56-772-01-95 46 Seg
Maacutequina 10
CODIGO DESCRIPCIONC01 Corto en trazo de carbonC05 Corto en el trazoC08 Parte defectuosaNP Defecto no encontradoS01 Puente de soldaduraS02 Soldadura friaS03 Soldadura fracturadaS18 Soldadura faltanteS22 Soldadura en hoyo para pinS30 Soldadura insuficienteS31 Bolas de soldaduraS32 Soldadura cortadaW01 Hoyo para pin sin pistaW04 Trazo rotoW06 Trazo levantadoW07 Tablero quebradoW09 Componente faltanteW09A Componente faltante por mal manejoW10 Componente equivocado
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
W11 Polaridad invertidaW13 Componente quebradoW14 Componente extra no necesarioW15 Componente levantadoW16 Componente dobladoW17 Terminal dobladaW21 Material extrantildeoW23 Residuos de fluxW27 Identificacion ilegible o equivocadaW28 Terminales largasW29 Puente por terminalW33 Corte en lugar equivocadoW34 Corte faltanteW35 No es posible leer el componenteW36 Componente extraW37 Necesita pegamentoW38 No ensena la terminalW39 Retrabajo inaceptableW40 Error del operador al probar
CODIGO DESCRIPCIONC01 C t t d b
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
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Este coacutedigo ayuda a clasificar y detectar raacutepidamente los defectos con la finalidad
de hacer un anaacutelisis de los mismos para proponer mecanismos y tomar acciones
para que los defectos no vuelvan a ocurrir en el proceso
-Tiempos de Entrega (Lead Time)
Los tiempos de entrega que se manejan en el aacuterea de SMT son por parte de
almaceacuten este se considera el tiempo que tarde en surtir almaceacuten el material
solicitado por SMT este varia dependiendo de la cantidad de componentes a
surtir aproximadamente el tiempo estimado es de 30 a 45 min
2 Hoja de Objetivos del Proceso Existente
Los Objetivos del aacuterea principalmente estaacuten enfocados a satisfacer los
requerimientos solicitados por produccioacuten A continuacioacuten se enlistan dichos
objetivos
bull Aplicar TPM en el aacuterea de SMT
bull Reducir scrap generado por equipos
bull Contar con personal capacitado
bull Maxima optimizacion de programas
bull Mantener trabajando el 100 las cabezas del los equipos de SMT
bull Mantener funcionando el 98 de los equipos que se encuentran en el aacuterea
de SMT
bull Mantenimiento de fedeers
bull Renovacion de equipo
3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Existente
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up actuales por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Aproximadamente los tiempos actuales de Set-Up estaacuten alrededor de 2
hrs Ver tabla 5
Para ver las Hojas de estaacutendares completas ver Anexo 2
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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60
empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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61
mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
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62
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PODEROSO Y FUNCIONAL PROGRAMA DE SERVICIO AL CLIENTE Editorial
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Wikipedia
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- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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35
trabajo son datos histoacutericos (informativos) entre los cuales se encuentran los
siguientes
bull Demanda de los modelos que se producen en las liacuteneas bajo estudio
bull Estaacutendares de los ldquomodelos bajo estudiordquo en la liacuteneas de SMT (9 y 10)
bull Niveles de Inventarios actuales en los Kanbanacutes
bull Niveles de produccioacuten de cada modelo en los diferentes turnos
bull Mapeo del Proceso (hoja)
bull Lay-out del aacuterea
bull Listas de auditorias de calidad (High Runners)
bull Hojas de verificacioacuten de tiempos muertos o caiacutedos de la maacutequinas
bull Listas de auditorias de material enviado a Scrap
33 Procedimiento Dentro de los pasos necesarios para la implementacioacuten de un ldquoAction Workoutldquo se
encuentran los siguientes
331 Definir
En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual se
trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el
propoacutesito de identificar claramente oportunidades (mejoras) para la
aplicacioacuten de Kaizen
2 Definir el alcance del proyecto
3 Evaluacioacuten de Desecho de aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido
-Tasa Alta de Defectos Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
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-Costos Altos
-Inventario Excesivo
-Tiempo de espera Excesivo
4 Definir las metas y objetivos del proyecto
5 Definir el Equipo que desarrollaraacute el proyecto
6 Obtener el contrato de participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
7 Entrar a ver Proyectos de trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
332 Medir
En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso
bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las variables
-Distancia de caminado (Ft)
-Espacio fiacutesico del lugar (Ft)
-Numero de operaciones (Num)
-Defectos de calidad
-Material en proceso (WIP) material terminado (FG) (INV)
-Tiempo de ciclo (Min)
-Tiempos de entrega (Lead Time)
2 Hoja de Objetivos del proceso existente
3 Hoja de estaacutendares del proceso existente
333 Analizar
Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Revisar los requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud
Seguridad y Medio Ambiente)
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
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3 Anaacutelisis de ruteo del producto (Flujo)
4 Anaacutelisis de Cantidad de producto (Demanda)
5 Hoja de check lists completo de actividades relizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto
6 Diagrama de flujo del tiempo de ciclo y de Takt Time
7 Tener completos los formatos necesarios para el inicio del Action
Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos los
equipos participantes
334 Mejorar
Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Matriz de Resultados
2 Fotos del antes y el despueacutes
3 Hoja de estaacutendares del proceso nuevo
4 Documentar las lecciones aprendidas durante el Action Workout
5 Crear una lista de actividades de accioacuten (futura o pendientes) poner el
Que Quien y Cuando
6 Tener la lista de verificacioacuten completa (terminada)
335 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
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38
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
CAPIacuteTULO IV
RESULTADOS Y SU DISCUSIOacuteN
41 Definir En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual
se trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el propoacutesito de
identificar claramente oportunidades (mejoras) para la aplicacioacuten de Kaizen (ver
Figura 7)
Quejas del Cliente
Tiempos de entregalargos
ProveedorCliente
SMT
Insercioacuten Manual Ensamble
Empaque
AlmaceacutenEmbarques
ventasOrdenesPronostico de ventas (Forecast)
Plan de Produccioacuten
Mucho inventario
Mucho inventario
Tiempos de Set Uplargos
Muchos errores
Material acumulado
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Muchos desperdicios
Muchos errores
KANBAN
Mapeo de Proceso
Pronostico de ventas (Forecast)
Figura 7 Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
Quejas del Cliente
Tiempos de entregargosla
ProveedorProveedorClienteCliente
SMTSMT
Insercioacuten ManualInsercioacuten Manual EnsambleEnsamble
EmpaqueEmpaque
AlmaceacutenAlmaceacutenEmbarquesEmbarques
ventasOrdenesOrdenes ventas
Plan de Produccioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucho inventarioTiempos de Set Up
largos
Mucho inventario
Muchos errores
Material acumulado
Muchos errores
Muchos desperdicios
KANBAN
Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
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40
Despueacutes de analizar el Mapeo de Proceso e identificar los problemas se definioacute
que el aacuterea con maacutes problemaacutetica y mayor oportunidad de mejora es el aacuterea de
SMT Posteriormente se analizaraacute maacutes a detalle los problemas detectados en
dicha aacuterea
2 Definir el alcance del Proyecto
El Proyecto se realizaraacute en el Aacuterea de SMT en las liacuteneas 9 y 10 con el propoacutesito
de disminuir el tiempo se Set-Up asiacute como los inventarios de los Kanbanacutes de los
ensambles que se producen en dichas liacuteneas
3 Evaluacioacuten de Desecho de Aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido (Operador)
Actualmente el tiempo de caminado en el aacuterea de SMT es de aproximadamente
300 metros en las liacuteneas bajo estudio y se representa en la Figura 8
Figura 8 Recorrido en el aacuterea de SMT
-Costos Altos
Despueacutes de analizar los defectos encontramos que aproximadamente se tiene un
costo mensual en desperdicios (Scrap) de $ 200 K
-Tasa Alta de Defectos
Los defectos del aacuterea se analizaron y se agruparon en la tabla 2
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41
Tabla 2 Anaacutelisis de defectos
Area Razon SubRazon Comentarios TotalSMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR QUEBRADO 190SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MAL PROGRAMACION 195SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR ICacuteS INVERTIDOS 175SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL CONTAMINADO 185SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL DANtildeADO POR MAQUINA 162SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL QUEBRADO 125SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR RETRABAJO 210SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR REVISION VIEJA 151SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION EQUIPO EN MALAS CONDICIONES 49SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO CONVERSION DE TABLERO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO MAL CENTRADO 2SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO FALLA ENPRUEBA 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO COMPONENTE INVERTIDO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO COMPONENTE EQUIVOCADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO DESCENTRADO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC CAMBIADO POR CONVERSION 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC DESCENTRADO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO Y DECENTRADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC OBSOLETO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO RETRABAJO 1SMT DEFECTUOSO POR EL PROVEEDOR FUERA DE ESPECIFICACIONES COMP NO AUTORIZADO 2
Total de Defectos - Mes de Marzo 1471
El aacuterea aproximadamente tiene un total de 1471 defectos al mes
-Inventario Excesivo
Los inventarios que se encuentran en los Kanbanacutes de los ensambles que se
fabrican en las liacuteneas 9 y 10 estaacuten por encima de sus niveles oacuteptimos o algunos
estaacuten por debajo del nivel
En la Figura 9 se muestra que actualmente el aacuterea no cuenta con un control
sobre sus inventarios provocando y ocasionando dantildeos en el manejo del material
costos de inventario faltantes
Figura 9 Inventarios de Kanban
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02000400060008000
1000012000
MODELOS
PIEZ
AS
Inv KanbanActual
Inv KanbanOptimo
Inv KanbanActual
1200 3600 800 400 800 4400 6000 10800 1500
Inv KanbanOptimo
465 15845 565 150 18 2265 1635 13925 39
56-680-02-43
56-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-862 56-679-20-
95R56-760-01-
95R56-772-01-
95 56-799-95
INVENTARIO KANBAN
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42
4 Definir las Metas y Objetivos del Proyecto
Objetivo
Reducir el tiempo en el cambio de Set Up en las maquinas de SMT enfocaacutendose
en las liacuteneas 9 y 10
Metas
bull Identificar el estatus actual de las maacutequinas de operacioacuten y el Set-Up actual de
proceso
bull Identificar actividades internas y externas del Set-Up
bull Redefinir el Set-Up Lay-Out de SMT
bull Redefinir roles y responsabilidades del equipo de Set-Up
bull Eliminar tiempo de desperdicio
bull Disminuir la cantidad de stock en el aacuterea de Kanban
5 Definir el Equipo que Desarrollaraacute el Proyecto
Es de suma importancia definir a los integrantes del equipo los cuales seraacuten los
que aportaran ideas detecten errores desperdicios y sobre todos mejoras En la
Figura 10 se presentan a los integrantes del equipo asiacute con el nombre
correspondiente del equipo
AWO SET-UP AND LOT SIZE REDUCTION SMT
Equipo de soporte
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Figura 10 Presentacioacuten de integrantes equipo
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43
6 Obtener el Contrato de Participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
Un punto recomendable del plan es dar a conocer a las personas integrantes del
equipo la fecha exacta de cuando se realizaraacute el Action Workout para que
redefinan su agenda de trabajo asiacute como tambieacuten darles a conocer el aacuterea en el
cual trabajaraacuten y el objetivo que desea alcanzar esto con la finalidad de que las
personas esteacuten al 100 dedicados al equipo durante el desarrollo del Action
Workout
En el Anexo 1 se encuentra un ejemplo del contrato de participacioacuten
7 Entrar a ver Proyectos de Trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
Este paso es importante para el equipo de trabajo ya que se pueden tomar ideas
de otras organizaciones que hayan realizado Action Workout con lo cual
podemos hacer ldquoBenchmarkingrdquo a nuestra liacutenea de trabajo e implementar ideas o
simplemente ver la forma de trabajo de otras organizaciones
42 Medir En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las Variables
-Distancia de caminado (mts)
Actualmente la distancia de caminado en la liacuteneas 9 y 10 durante el proceso de
produccioacuten son aproximadamente de 300 mts
-Espacio Fiacutesico del Lugar (mts)
El espacio fiacutesico del aacuterea de SMT es de 765374 m2
-Material en Inventario
La Tabla 3 muestra los inventarios en las Kanbanacutes de SMT los cuales oscilan
aproximadamente en 1 diacutea de produccioacuten ocasionando dantildeos en el manejo del
material costos de inventario retrabajos
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Tabla 3 Inventario de Kankan de SMT
MODELO Kan Ban Charolas PcsCharola Pcs Total
56-680-02-43 C 3 320 1200
56-680-02-95R C 9 320 3600
56-714-01 C 8 80 800
56-822 C 4 80 400
56-862 C 8 80 800
56-679-20-95R E 8 440 4400
56-760-01-95R E 10 480 6000
56-772-01-95 E 18 480 10800
56-799-95 E 3 400 1500
-Numero de Operaciones (nuacutem)
Las operaciones realizadas en el aacuterea de SMT durante el proceso de produccioacuten
se pueden ver la en la Tabla 4
Tabla 4 Operaciones realizadas en aacuterea de SMT
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
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-Tiempo de Ciclo (seg)
El tiempo de ciclo varia para cada Modelo esto depende de la cantidad de
componentes que contiene en tablero asiacute como su complejidad entre otros
factores A continuacioacuten se presenta un aproximado de los tiempos de ciclo de
los modelos bajo estudio
Tabla 5 Tiempo de ciclo
-Defectos de Calidad
Los defectos del aacuterea de SMT estaacuten agrupados dependiendo del tipo de defecto
En la Tabla 5 se puede observar el coacutedigo del defecto asiacute como la descripcioacuten del
mismo
Tabla 6 Coacutedigos de defectos de Calidad
Modelo Tiempo de ciclo1 pieza
56-714-01 58 Seg56-822 69 Seg56-862 50 Seg56-799-95 86 Seg
Maacutequina 9Modelo Tiempo de ciclo
1 pieza56-680-02-43 100 Seg56-680-02-95R 98 Seg56-679-20-95R 60 Seg56-760-01-95R 185 Seg56-772-01-95 46 Seg
Maacutequina 10
CODIGO DESCRIPCIONC01 Corto en trazo de carbonC05 Corto en el trazoC08 Parte defectuosaNP Defecto no encontradoS01 Puente de soldaduraS02 Soldadura friaS03 Soldadura fracturadaS18 Soldadura faltanteS22 Soldadura en hoyo para pinS30 Soldadura insuficienteS31 Bolas de soldaduraS32 Soldadura cortadaW01 Hoyo para pin sin pistaW04 Trazo rotoW06 Trazo levantadoW07 Tablero quebradoW09 Componente faltanteW09A Componente faltante por mal manejoW10 Componente equivocado
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
W11 Polaridad invertidaW13 Componente quebradoW14 Componente extra no necesarioW15 Componente levantadoW16 Componente dobladoW17 Terminal dobladaW21 Material extrantildeoW23 Residuos de fluxW27 Identificacion ilegible o equivocadaW28 Terminales largasW29 Puente por terminalW33 Corte en lugar equivocadoW34 Corte faltanteW35 No es posible leer el componenteW36 Componente extraW37 Necesita pegamentoW38 No ensena la terminalW39 Retrabajo inaceptableW40 Error del operador al probar
CODIGO DESCRIPCIONC01 C t t d b
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
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Este coacutedigo ayuda a clasificar y detectar raacutepidamente los defectos con la finalidad
de hacer un anaacutelisis de los mismos para proponer mecanismos y tomar acciones
para que los defectos no vuelvan a ocurrir en el proceso
-Tiempos de Entrega (Lead Time)
Los tiempos de entrega que se manejan en el aacuterea de SMT son por parte de
almaceacuten este se considera el tiempo que tarde en surtir almaceacuten el material
solicitado por SMT este varia dependiendo de la cantidad de componentes a
surtir aproximadamente el tiempo estimado es de 30 a 45 min
2 Hoja de Objetivos del Proceso Existente
Los Objetivos del aacuterea principalmente estaacuten enfocados a satisfacer los
requerimientos solicitados por produccioacuten A continuacioacuten se enlistan dichos
objetivos
bull Aplicar TPM en el aacuterea de SMT
bull Reducir scrap generado por equipos
bull Contar con personal capacitado
bull Maxima optimizacion de programas
bull Mantener trabajando el 100 las cabezas del los equipos de SMT
bull Mantener funcionando el 98 de los equipos que se encuentran en el aacuterea
de SMT
bull Mantenimiento de fedeers
bull Renovacion de equipo
3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Existente
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up actuales por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Aproximadamente los tiempos actuales de Set-Up estaacuten alrededor de 2
hrs Ver tabla 5
Para ver las Hojas de estaacutendares completas ver Anexo 2
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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60
empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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61
mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
62
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Sharma Anand
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PODEROSO Y FUNCIONAL PROGRAMA DE SERVICIO AL CLIENTE Editorial
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Wikipedia
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- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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-Costos Altos
-Inventario Excesivo
-Tiempo de espera Excesivo
4 Definir las metas y objetivos del proyecto
5 Definir el Equipo que desarrollaraacute el proyecto
6 Obtener el contrato de participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
7 Entrar a ver Proyectos de trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
332 Medir
En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el proceso
bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las variables
-Distancia de caminado (Ft)
-Espacio fiacutesico del lugar (Ft)
-Numero de operaciones (Num)
-Defectos de calidad
-Material en proceso (WIP) material terminado (FG) (INV)
-Tiempo de ciclo (Min)
-Tiempos de entrega (Lead Time)
2 Hoja de Objetivos del proceso existente
3 Hoja de estaacutendares del proceso existente
333 Analizar
Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Revisar los requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud
Seguridad y Medio Ambiente)
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
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3 Anaacutelisis de ruteo del producto (Flujo)
4 Anaacutelisis de Cantidad de producto (Demanda)
5 Hoja de check lists completo de actividades relizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto
6 Diagrama de flujo del tiempo de ciclo y de Takt Time
7 Tener completos los formatos necesarios para el inicio del Action
Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos los
equipos participantes
334 Mejorar
Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Matriz de Resultados
2 Fotos del antes y el despueacutes
3 Hoja de estaacutendares del proceso nuevo
4 Documentar las lecciones aprendidas durante el Action Workout
5 Crear una lista de actividades de accioacuten (futura o pendientes) poner el
Que Quien y Cuando
6 Tener la lista de verificacioacuten completa (terminada)
335 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
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2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
CAPIacuteTULO IV
RESULTADOS Y SU DISCUSIOacuteN
41 Definir En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual
se trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el propoacutesito de
identificar claramente oportunidades (mejoras) para la aplicacioacuten de Kaizen (ver
Figura 7)
Quejas del Cliente
Tiempos de entregalargos
ProveedorCliente
SMT
Insercioacuten Manual Ensamble
Empaque
AlmaceacutenEmbarques
ventasOrdenesPronostico de ventas (Forecast)
Plan de Produccioacuten
Mucho inventario
Mucho inventario
Tiempos de Set Uplargos
Muchos errores
Material acumulado
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Muchos desperdicios
Muchos errores
KANBAN
Mapeo de Proceso
Pronostico de ventas (Forecast)
Figura 7 Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
Quejas del Cliente
Tiempos de entregargosla
ProveedorProveedorClienteCliente
SMTSMT
Insercioacuten ManualInsercioacuten Manual EnsambleEnsamble
EmpaqueEmpaque
AlmaceacutenAlmaceacutenEmbarquesEmbarques
ventasOrdenesOrdenes ventas
Plan de Produccioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucho inventarioTiempos de Set Up
largos
Mucho inventario
Muchos errores
Material acumulado
Muchos errores
Muchos desperdicios
KANBAN
Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
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Despueacutes de analizar el Mapeo de Proceso e identificar los problemas se definioacute
que el aacuterea con maacutes problemaacutetica y mayor oportunidad de mejora es el aacuterea de
SMT Posteriormente se analizaraacute maacutes a detalle los problemas detectados en
dicha aacuterea
2 Definir el alcance del Proyecto
El Proyecto se realizaraacute en el Aacuterea de SMT en las liacuteneas 9 y 10 con el propoacutesito
de disminuir el tiempo se Set-Up asiacute como los inventarios de los Kanbanacutes de los
ensambles que se producen en dichas liacuteneas
3 Evaluacioacuten de Desecho de Aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido (Operador)
Actualmente el tiempo de caminado en el aacuterea de SMT es de aproximadamente
300 metros en las liacuteneas bajo estudio y se representa en la Figura 8
Figura 8 Recorrido en el aacuterea de SMT
-Costos Altos
Despueacutes de analizar los defectos encontramos que aproximadamente se tiene un
costo mensual en desperdicios (Scrap) de $ 200 K
-Tasa Alta de Defectos
Los defectos del aacuterea se analizaron y se agruparon en la tabla 2
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Tabla 2 Anaacutelisis de defectos
Area Razon SubRazon Comentarios TotalSMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR QUEBRADO 190SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MAL PROGRAMACION 195SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR ICacuteS INVERTIDOS 175SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL CONTAMINADO 185SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL DANtildeADO POR MAQUINA 162SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL QUEBRADO 125SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR RETRABAJO 210SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR REVISION VIEJA 151SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION EQUIPO EN MALAS CONDICIONES 49SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO CONVERSION DE TABLERO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO MAL CENTRADO 2SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO FALLA ENPRUEBA 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO COMPONENTE INVERTIDO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO COMPONENTE EQUIVOCADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO DESCENTRADO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC CAMBIADO POR CONVERSION 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC DESCENTRADO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO Y DECENTRADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC OBSOLETO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO RETRABAJO 1SMT DEFECTUOSO POR EL PROVEEDOR FUERA DE ESPECIFICACIONES COMP NO AUTORIZADO 2
Total de Defectos - Mes de Marzo 1471
El aacuterea aproximadamente tiene un total de 1471 defectos al mes
-Inventario Excesivo
Los inventarios que se encuentran en los Kanbanacutes de los ensambles que se
fabrican en las liacuteneas 9 y 10 estaacuten por encima de sus niveles oacuteptimos o algunos
estaacuten por debajo del nivel
En la Figura 9 se muestra que actualmente el aacuterea no cuenta con un control
sobre sus inventarios provocando y ocasionando dantildeos en el manejo del material
costos de inventario faltantes
Figura 9 Inventarios de Kanban
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02000400060008000
1000012000
MODELOS
PIEZ
AS
Inv KanbanActual
Inv KanbanOptimo
Inv KanbanActual
1200 3600 800 400 800 4400 6000 10800 1500
Inv KanbanOptimo
465 15845 565 150 18 2265 1635 13925 39
56-680-02-43
56-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-862 56-679-20-
95R56-760-01-
95R56-772-01-
95 56-799-95
INVENTARIO KANBAN
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4 Definir las Metas y Objetivos del Proyecto
Objetivo
Reducir el tiempo en el cambio de Set Up en las maquinas de SMT enfocaacutendose
en las liacuteneas 9 y 10
Metas
bull Identificar el estatus actual de las maacutequinas de operacioacuten y el Set-Up actual de
proceso
bull Identificar actividades internas y externas del Set-Up
bull Redefinir el Set-Up Lay-Out de SMT
bull Redefinir roles y responsabilidades del equipo de Set-Up
bull Eliminar tiempo de desperdicio
bull Disminuir la cantidad de stock en el aacuterea de Kanban
5 Definir el Equipo que Desarrollaraacute el Proyecto
Es de suma importancia definir a los integrantes del equipo los cuales seraacuten los
que aportaran ideas detecten errores desperdicios y sobre todos mejoras En la
Figura 10 se presentan a los integrantes del equipo asiacute con el nombre
correspondiente del equipo
AWO SET-UP AND LOT SIZE REDUCTION SMT
Equipo de soporte
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Figura 10 Presentacioacuten de integrantes equipo
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6 Obtener el Contrato de Participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
Un punto recomendable del plan es dar a conocer a las personas integrantes del
equipo la fecha exacta de cuando se realizaraacute el Action Workout para que
redefinan su agenda de trabajo asiacute como tambieacuten darles a conocer el aacuterea en el
cual trabajaraacuten y el objetivo que desea alcanzar esto con la finalidad de que las
personas esteacuten al 100 dedicados al equipo durante el desarrollo del Action
Workout
En el Anexo 1 se encuentra un ejemplo del contrato de participacioacuten
7 Entrar a ver Proyectos de Trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
Este paso es importante para el equipo de trabajo ya que se pueden tomar ideas
de otras organizaciones que hayan realizado Action Workout con lo cual
podemos hacer ldquoBenchmarkingrdquo a nuestra liacutenea de trabajo e implementar ideas o
simplemente ver la forma de trabajo de otras organizaciones
42 Medir En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las Variables
-Distancia de caminado (mts)
Actualmente la distancia de caminado en la liacuteneas 9 y 10 durante el proceso de
produccioacuten son aproximadamente de 300 mts
-Espacio Fiacutesico del Lugar (mts)
El espacio fiacutesico del aacuterea de SMT es de 765374 m2
-Material en Inventario
La Tabla 3 muestra los inventarios en las Kanbanacutes de SMT los cuales oscilan
aproximadamente en 1 diacutea de produccioacuten ocasionando dantildeos en el manejo del
material costos de inventario retrabajos
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Tabla 3 Inventario de Kankan de SMT
MODELO Kan Ban Charolas PcsCharola Pcs Total
56-680-02-43 C 3 320 1200
56-680-02-95R C 9 320 3600
56-714-01 C 8 80 800
56-822 C 4 80 400
56-862 C 8 80 800
56-679-20-95R E 8 440 4400
56-760-01-95R E 10 480 6000
56-772-01-95 E 18 480 10800
56-799-95 E 3 400 1500
-Numero de Operaciones (nuacutem)
Las operaciones realizadas en el aacuterea de SMT durante el proceso de produccioacuten
se pueden ver la en la Tabla 4
Tabla 4 Operaciones realizadas en aacuterea de SMT
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
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-Tiempo de Ciclo (seg)
El tiempo de ciclo varia para cada Modelo esto depende de la cantidad de
componentes que contiene en tablero asiacute como su complejidad entre otros
factores A continuacioacuten se presenta un aproximado de los tiempos de ciclo de
los modelos bajo estudio
Tabla 5 Tiempo de ciclo
-Defectos de Calidad
Los defectos del aacuterea de SMT estaacuten agrupados dependiendo del tipo de defecto
En la Tabla 5 se puede observar el coacutedigo del defecto asiacute como la descripcioacuten del
mismo
Tabla 6 Coacutedigos de defectos de Calidad
Modelo Tiempo de ciclo1 pieza
56-714-01 58 Seg56-822 69 Seg56-862 50 Seg56-799-95 86 Seg
Maacutequina 9Modelo Tiempo de ciclo
1 pieza56-680-02-43 100 Seg56-680-02-95R 98 Seg56-679-20-95R 60 Seg56-760-01-95R 185 Seg56-772-01-95 46 Seg
Maacutequina 10
CODIGO DESCRIPCIONC01 Corto en trazo de carbonC05 Corto en el trazoC08 Parte defectuosaNP Defecto no encontradoS01 Puente de soldaduraS02 Soldadura friaS03 Soldadura fracturadaS18 Soldadura faltanteS22 Soldadura en hoyo para pinS30 Soldadura insuficienteS31 Bolas de soldaduraS32 Soldadura cortadaW01 Hoyo para pin sin pistaW04 Trazo rotoW06 Trazo levantadoW07 Tablero quebradoW09 Componente faltanteW09A Componente faltante por mal manejoW10 Componente equivocado
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
W11 Polaridad invertidaW13 Componente quebradoW14 Componente extra no necesarioW15 Componente levantadoW16 Componente dobladoW17 Terminal dobladaW21 Material extrantildeoW23 Residuos de fluxW27 Identificacion ilegible o equivocadaW28 Terminales largasW29 Puente por terminalW33 Corte en lugar equivocadoW34 Corte faltanteW35 No es posible leer el componenteW36 Componente extraW37 Necesita pegamentoW38 No ensena la terminalW39 Retrabajo inaceptableW40 Error del operador al probar
CODIGO DESCRIPCIONC01 C t t d b
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
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Este coacutedigo ayuda a clasificar y detectar raacutepidamente los defectos con la finalidad
de hacer un anaacutelisis de los mismos para proponer mecanismos y tomar acciones
para que los defectos no vuelvan a ocurrir en el proceso
-Tiempos de Entrega (Lead Time)
Los tiempos de entrega que se manejan en el aacuterea de SMT son por parte de
almaceacuten este se considera el tiempo que tarde en surtir almaceacuten el material
solicitado por SMT este varia dependiendo de la cantidad de componentes a
surtir aproximadamente el tiempo estimado es de 30 a 45 min
2 Hoja de Objetivos del Proceso Existente
Los Objetivos del aacuterea principalmente estaacuten enfocados a satisfacer los
requerimientos solicitados por produccioacuten A continuacioacuten se enlistan dichos
objetivos
bull Aplicar TPM en el aacuterea de SMT
bull Reducir scrap generado por equipos
bull Contar con personal capacitado
bull Maxima optimizacion de programas
bull Mantener trabajando el 100 las cabezas del los equipos de SMT
bull Mantener funcionando el 98 de los equipos que se encuentran en el aacuterea
de SMT
bull Mantenimiento de fedeers
bull Renovacion de equipo
3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Existente
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up actuales por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Aproximadamente los tiempos actuales de Set-Up estaacuten alrededor de 2
hrs Ver tabla 5
Para ver las Hojas de estaacutendares completas ver Anexo 2
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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60
empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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61
mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
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PODEROSO Y FUNCIONAL PROGRAMA DE SERVICIO AL CLIENTE Editorial
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- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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37
3 Anaacutelisis de ruteo del producto (Flujo)
4 Anaacutelisis de Cantidad de producto (Demanda)
5 Hoja de check lists completo de actividades relizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto
6 Diagrama de flujo del tiempo de ciclo y de Takt Time
7 Tener completos los formatos necesarios para el inicio del Action
Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos los
equipos participantes
334 Mejorar
Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el objetivo
de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Matriz de Resultados
2 Fotos del antes y el despueacutes
3 Hoja de estaacutendares del proceso nuevo
4 Documentar las lecciones aprendidas durante el Action Workout
5 Crear una lista de actividades de accioacuten (futura o pendientes) poner el
Que Quien y Cuando
6 Tener la lista de verificacioacuten completa (terminada)
335 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones desarrollados
durante el Action Workout Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
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2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
CAPIacuteTULO IV
RESULTADOS Y SU DISCUSIOacuteN
41 Definir En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual
se trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el propoacutesito de
identificar claramente oportunidades (mejoras) para la aplicacioacuten de Kaizen (ver
Figura 7)
Quejas del Cliente
Tiempos de entregalargos
ProveedorCliente
SMT
Insercioacuten Manual Ensamble
Empaque
AlmaceacutenEmbarques
ventasOrdenesPronostico de ventas (Forecast)
Plan de Produccioacuten
Mucho inventario
Mucho inventario
Tiempos de Set Uplargos
Muchos errores
Material acumulado
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Muchos desperdicios
Muchos errores
KANBAN
Mapeo de Proceso
Pronostico de ventas (Forecast)
Figura 7 Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
Quejas del Cliente
Tiempos de entregargosla
ProveedorProveedorClienteCliente
SMTSMT
Insercioacuten ManualInsercioacuten Manual EnsambleEnsamble
EmpaqueEmpaque
AlmaceacutenAlmaceacutenEmbarquesEmbarques
ventasOrdenesOrdenes ventas
Plan de Produccioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucho inventarioTiempos de Set Up
largos
Mucho inventario
Muchos errores
Material acumulado
Muchos errores
Muchos desperdicios
KANBAN
Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
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Despueacutes de analizar el Mapeo de Proceso e identificar los problemas se definioacute
que el aacuterea con maacutes problemaacutetica y mayor oportunidad de mejora es el aacuterea de
SMT Posteriormente se analizaraacute maacutes a detalle los problemas detectados en
dicha aacuterea
2 Definir el alcance del Proyecto
El Proyecto se realizaraacute en el Aacuterea de SMT en las liacuteneas 9 y 10 con el propoacutesito
de disminuir el tiempo se Set-Up asiacute como los inventarios de los Kanbanacutes de los
ensambles que se producen en dichas liacuteneas
3 Evaluacioacuten de Desecho de Aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido (Operador)
Actualmente el tiempo de caminado en el aacuterea de SMT es de aproximadamente
300 metros en las liacuteneas bajo estudio y se representa en la Figura 8
Figura 8 Recorrido en el aacuterea de SMT
-Costos Altos
Despueacutes de analizar los defectos encontramos que aproximadamente se tiene un
costo mensual en desperdicios (Scrap) de $ 200 K
-Tasa Alta de Defectos
Los defectos del aacuterea se analizaron y se agruparon en la tabla 2
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Tabla 2 Anaacutelisis de defectos
Area Razon SubRazon Comentarios TotalSMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR QUEBRADO 190SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MAL PROGRAMACION 195SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR ICacuteS INVERTIDOS 175SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL CONTAMINADO 185SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL DANtildeADO POR MAQUINA 162SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL QUEBRADO 125SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR RETRABAJO 210SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR REVISION VIEJA 151SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION EQUIPO EN MALAS CONDICIONES 49SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO CONVERSION DE TABLERO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO MAL CENTRADO 2SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO FALLA ENPRUEBA 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO COMPONENTE INVERTIDO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO COMPONENTE EQUIVOCADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO DESCENTRADO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC CAMBIADO POR CONVERSION 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC DESCENTRADO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO Y DECENTRADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC OBSOLETO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO RETRABAJO 1SMT DEFECTUOSO POR EL PROVEEDOR FUERA DE ESPECIFICACIONES COMP NO AUTORIZADO 2
Total de Defectos - Mes de Marzo 1471
El aacuterea aproximadamente tiene un total de 1471 defectos al mes
-Inventario Excesivo
Los inventarios que se encuentran en los Kanbanacutes de los ensambles que se
fabrican en las liacuteneas 9 y 10 estaacuten por encima de sus niveles oacuteptimos o algunos
estaacuten por debajo del nivel
En la Figura 9 se muestra que actualmente el aacuterea no cuenta con un control
sobre sus inventarios provocando y ocasionando dantildeos en el manejo del material
costos de inventario faltantes
Figura 9 Inventarios de Kanban
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02000400060008000
1000012000
MODELOS
PIEZ
AS
Inv KanbanActual
Inv KanbanOptimo
Inv KanbanActual
1200 3600 800 400 800 4400 6000 10800 1500
Inv KanbanOptimo
465 15845 565 150 18 2265 1635 13925 39
56-680-02-43
56-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-862 56-679-20-
95R56-760-01-
95R56-772-01-
95 56-799-95
INVENTARIO KANBAN
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4 Definir las Metas y Objetivos del Proyecto
Objetivo
Reducir el tiempo en el cambio de Set Up en las maquinas de SMT enfocaacutendose
en las liacuteneas 9 y 10
Metas
bull Identificar el estatus actual de las maacutequinas de operacioacuten y el Set-Up actual de
proceso
bull Identificar actividades internas y externas del Set-Up
bull Redefinir el Set-Up Lay-Out de SMT
bull Redefinir roles y responsabilidades del equipo de Set-Up
bull Eliminar tiempo de desperdicio
bull Disminuir la cantidad de stock en el aacuterea de Kanban
5 Definir el Equipo que Desarrollaraacute el Proyecto
Es de suma importancia definir a los integrantes del equipo los cuales seraacuten los
que aportaran ideas detecten errores desperdicios y sobre todos mejoras En la
Figura 10 se presentan a los integrantes del equipo asiacute con el nombre
correspondiente del equipo
AWO SET-UP AND LOT SIZE REDUCTION SMT
Equipo de soporte
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Figura 10 Presentacioacuten de integrantes equipo
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6 Obtener el Contrato de Participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
Un punto recomendable del plan es dar a conocer a las personas integrantes del
equipo la fecha exacta de cuando se realizaraacute el Action Workout para que
redefinan su agenda de trabajo asiacute como tambieacuten darles a conocer el aacuterea en el
cual trabajaraacuten y el objetivo que desea alcanzar esto con la finalidad de que las
personas esteacuten al 100 dedicados al equipo durante el desarrollo del Action
Workout
En el Anexo 1 se encuentra un ejemplo del contrato de participacioacuten
7 Entrar a ver Proyectos de Trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
Este paso es importante para el equipo de trabajo ya que se pueden tomar ideas
de otras organizaciones que hayan realizado Action Workout con lo cual
podemos hacer ldquoBenchmarkingrdquo a nuestra liacutenea de trabajo e implementar ideas o
simplemente ver la forma de trabajo de otras organizaciones
42 Medir En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las Variables
-Distancia de caminado (mts)
Actualmente la distancia de caminado en la liacuteneas 9 y 10 durante el proceso de
produccioacuten son aproximadamente de 300 mts
-Espacio Fiacutesico del Lugar (mts)
El espacio fiacutesico del aacuterea de SMT es de 765374 m2
-Material en Inventario
La Tabla 3 muestra los inventarios en las Kanbanacutes de SMT los cuales oscilan
aproximadamente en 1 diacutea de produccioacuten ocasionando dantildeos en el manejo del
material costos de inventario retrabajos
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Tabla 3 Inventario de Kankan de SMT
MODELO Kan Ban Charolas PcsCharola Pcs Total
56-680-02-43 C 3 320 1200
56-680-02-95R C 9 320 3600
56-714-01 C 8 80 800
56-822 C 4 80 400
56-862 C 8 80 800
56-679-20-95R E 8 440 4400
56-760-01-95R E 10 480 6000
56-772-01-95 E 18 480 10800
56-799-95 E 3 400 1500
-Numero de Operaciones (nuacutem)
Las operaciones realizadas en el aacuterea de SMT durante el proceso de produccioacuten
se pueden ver la en la Tabla 4
Tabla 4 Operaciones realizadas en aacuterea de SMT
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
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-Tiempo de Ciclo (seg)
El tiempo de ciclo varia para cada Modelo esto depende de la cantidad de
componentes que contiene en tablero asiacute como su complejidad entre otros
factores A continuacioacuten se presenta un aproximado de los tiempos de ciclo de
los modelos bajo estudio
Tabla 5 Tiempo de ciclo
-Defectos de Calidad
Los defectos del aacuterea de SMT estaacuten agrupados dependiendo del tipo de defecto
En la Tabla 5 se puede observar el coacutedigo del defecto asiacute como la descripcioacuten del
mismo
Tabla 6 Coacutedigos de defectos de Calidad
Modelo Tiempo de ciclo1 pieza
56-714-01 58 Seg56-822 69 Seg56-862 50 Seg56-799-95 86 Seg
Maacutequina 9Modelo Tiempo de ciclo
1 pieza56-680-02-43 100 Seg56-680-02-95R 98 Seg56-679-20-95R 60 Seg56-760-01-95R 185 Seg56-772-01-95 46 Seg
Maacutequina 10
CODIGO DESCRIPCIONC01 Corto en trazo de carbonC05 Corto en el trazoC08 Parte defectuosaNP Defecto no encontradoS01 Puente de soldaduraS02 Soldadura friaS03 Soldadura fracturadaS18 Soldadura faltanteS22 Soldadura en hoyo para pinS30 Soldadura insuficienteS31 Bolas de soldaduraS32 Soldadura cortadaW01 Hoyo para pin sin pistaW04 Trazo rotoW06 Trazo levantadoW07 Tablero quebradoW09 Componente faltanteW09A Componente faltante por mal manejoW10 Componente equivocado
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
W11 Polaridad invertidaW13 Componente quebradoW14 Componente extra no necesarioW15 Componente levantadoW16 Componente dobladoW17 Terminal dobladaW21 Material extrantildeoW23 Residuos de fluxW27 Identificacion ilegible o equivocadaW28 Terminales largasW29 Puente por terminalW33 Corte en lugar equivocadoW34 Corte faltanteW35 No es posible leer el componenteW36 Componente extraW37 Necesita pegamentoW38 No ensena la terminalW39 Retrabajo inaceptableW40 Error del operador al probar
CODIGO DESCRIPCIONC01 C t t d b
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
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Este coacutedigo ayuda a clasificar y detectar raacutepidamente los defectos con la finalidad
de hacer un anaacutelisis de los mismos para proponer mecanismos y tomar acciones
para que los defectos no vuelvan a ocurrir en el proceso
-Tiempos de Entrega (Lead Time)
Los tiempos de entrega que se manejan en el aacuterea de SMT son por parte de
almaceacuten este se considera el tiempo que tarde en surtir almaceacuten el material
solicitado por SMT este varia dependiendo de la cantidad de componentes a
surtir aproximadamente el tiempo estimado es de 30 a 45 min
2 Hoja de Objetivos del Proceso Existente
Los Objetivos del aacuterea principalmente estaacuten enfocados a satisfacer los
requerimientos solicitados por produccioacuten A continuacioacuten se enlistan dichos
objetivos
bull Aplicar TPM en el aacuterea de SMT
bull Reducir scrap generado por equipos
bull Contar con personal capacitado
bull Maxima optimizacion de programas
bull Mantener trabajando el 100 las cabezas del los equipos de SMT
bull Mantener funcionando el 98 de los equipos que se encuentran en el aacuterea
de SMT
bull Mantenimiento de fedeers
bull Renovacion de equipo
3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Existente
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up actuales por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Aproximadamente los tiempos actuales de Set-Up estaacuten alrededor de 2
hrs Ver tabla 5
Para ver las Hojas de estaacutendares completas ver Anexo 2
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
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BIBLIOGRAFIacuteA
Action workout
httpwwwisixsigmacomlibrarycontentc021104aasp
httpwww1000venturescombusiness_guidecs_change-mgmt_ge_work-outhtml
httpmultimillionadvertisingcomworkoutphplang=spanishamplink=47
Barnes Tony 1999 COacuteMO LOGRAR UN LIDERAZGO EXITOSO LO MEJOR
DE LAS ESTRATEGIAS KAIZEN GUIacuteE SU ORGANIZACIOacuteN HACIA EL MEJOR
FUTURO Editorial McGraw Hill Colombia
Geocities
httpwwwgeocitiescomneuggim27aspimporthtm
Greif Michel 1991 Fabrica Visual MEacuteTODOS VISUALES PARA MEJORAR
Editorial productivity Press USA
Grupo Kaizen
httpwwwgrupokaizencommckEl_Kaizen_y_su_meta_estrategicadoc
Gutieacuterrez Gustavo 2000 JUSTO A TIEMPO Y CALIDAD TOTAL PRINCIPIOS Y
APLIACIONES Quinta edicioacuten Ediciones Castillo SA DE CV Meacutexico
Hirano Hiroyuki 1990 5 PILARES DE LA FAacuteBRICA VISUAL Editorial
Productivity Press Espantildea
Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
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63
Hodson William 2001 MANUAL DEL INGENIERO INDUSTRIAL Tomo II Cuarta
edicioacuten Editorial McGraw Hill Meacutexico
Hodson William 2001 MANUAL DEL INGENIERO INDUSTRIAL Tomo I Cuarta
edicioacuten Editorial McGraw Hill Meacutexico
Imai Masaaki 1998 COacuteMO IMPLEMENTAR EK KAIZEN EN EL SITIO DE
TRABAJO (GEMBA) Editorial McGraw Hill Interamericana SA pp 312
Imai Masaaki 2002 KAIZEN LA CLAVE DE LA VENTAJA COMPETITIVA
JAPONESA Editorial Grupo Patria Cultural SA de CV pp 300
Naum Uriel
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Ramonetti Gustavo 1993 DIPLOMADO EN MANUFACTURA DE CLASE
MUNDIAL Modulo II Meacutexico
Revista Manufactura
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manarticuloxsl
Sharma Anand
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facturawebcomarticuloaspcve=113_18ampxslurl=httpwwwcnnexpansioncomx
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64
Shingeo Shingo 1990 SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA Editorial
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Wellington Patricia 2001 COacuteMO BRINDAR UN SERVICIO INTEGRAL AL
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PODEROSO Y FUNCIONAL PROGRAMA DE SERVICIO AL CLIENTE Editorial
McGraw Hill Colombia
Wikipedia
httpeswikipediaorgwikiKaizen
- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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38
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
CAPIacuteTULO IV
RESULTADOS Y SU DISCUSIOacuteN
41 Definir En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual
se trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el propoacutesito de
identificar claramente oportunidades (mejoras) para la aplicacioacuten de Kaizen (ver
Figura 7)
Quejas del Cliente
Tiempos de entregalargos
ProveedorCliente
SMT
Insercioacuten Manual Ensamble
Empaque
AlmaceacutenEmbarques
ventasOrdenesPronostico de ventas (Forecast)
Plan de Produccioacuten
Mucho inventario
Mucho inventario
Tiempos de Set Uplargos
Muchos errores
Material acumulado
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Muchos desperdicios
Muchos errores
KANBAN
Mapeo de Proceso
Pronostico de ventas (Forecast)
Figura 7 Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
Quejas del Cliente
Tiempos de entregargosla
ProveedorProveedorClienteCliente
SMTSMT
Insercioacuten ManualInsercioacuten Manual EnsambleEnsamble
EmpaqueEmpaque
AlmaceacutenAlmaceacutenEmbarquesEmbarques
ventasOrdenesOrdenes ventas
Plan de Produccioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucho inventarioTiempos de Set Up
largos
Mucho inventario
Muchos errores
Material acumulado
Muchos errores
Muchos desperdicios
KANBAN
Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
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40
Despueacutes de analizar el Mapeo de Proceso e identificar los problemas se definioacute
que el aacuterea con maacutes problemaacutetica y mayor oportunidad de mejora es el aacuterea de
SMT Posteriormente se analizaraacute maacutes a detalle los problemas detectados en
dicha aacuterea
2 Definir el alcance del Proyecto
El Proyecto se realizaraacute en el Aacuterea de SMT en las liacuteneas 9 y 10 con el propoacutesito
de disminuir el tiempo se Set-Up asiacute como los inventarios de los Kanbanacutes de los
ensambles que se producen en dichas liacuteneas
3 Evaluacioacuten de Desecho de Aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido (Operador)
Actualmente el tiempo de caminado en el aacuterea de SMT es de aproximadamente
300 metros en las liacuteneas bajo estudio y se representa en la Figura 8
Figura 8 Recorrido en el aacuterea de SMT
-Costos Altos
Despueacutes de analizar los defectos encontramos que aproximadamente se tiene un
costo mensual en desperdicios (Scrap) de $ 200 K
-Tasa Alta de Defectos
Los defectos del aacuterea se analizaron y se agruparon en la tabla 2
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41
Tabla 2 Anaacutelisis de defectos
Area Razon SubRazon Comentarios TotalSMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR QUEBRADO 190SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MAL PROGRAMACION 195SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR ICacuteS INVERTIDOS 175SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL CONTAMINADO 185SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL DANtildeADO POR MAQUINA 162SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL QUEBRADO 125SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR RETRABAJO 210SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR REVISION VIEJA 151SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION EQUIPO EN MALAS CONDICIONES 49SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO CONVERSION DE TABLERO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO MAL CENTRADO 2SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO FALLA ENPRUEBA 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO COMPONENTE INVERTIDO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO COMPONENTE EQUIVOCADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO DESCENTRADO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC CAMBIADO POR CONVERSION 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC DESCENTRADO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO Y DECENTRADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC OBSOLETO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO RETRABAJO 1SMT DEFECTUOSO POR EL PROVEEDOR FUERA DE ESPECIFICACIONES COMP NO AUTORIZADO 2
Total de Defectos - Mes de Marzo 1471
El aacuterea aproximadamente tiene un total de 1471 defectos al mes
-Inventario Excesivo
Los inventarios que se encuentran en los Kanbanacutes de los ensambles que se
fabrican en las liacuteneas 9 y 10 estaacuten por encima de sus niveles oacuteptimos o algunos
estaacuten por debajo del nivel
En la Figura 9 se muestra que actualmente el aacuterea no cuenta con un control
sobre sus inventarios provocando y ocasionando dantildeos en el manejo del material
costos de inventario faltantes
Figura 9 Inventarios de Kanban
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02000400060008000
1000012000
MODELOS
PIEZ
AS
Inv KanbanActual
Inv KanbanOptimo
Inv KanbanActual
1200 3600 800 400 800 4400 6000 10800 1500
Inv KanbanOptimo
465 15845 565 150 18 2265 1635 13925 39
56-680-02-43
56-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-862 56-679-20-
95R56-760-01-
95R56-772-01-
95 56-799-95
INVENTARIO KANBAN
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42
4 Definir las Metas y Objetivos del Proyecto
Objetivo
Reducir el tiempo en el cambio de Set Up en las maquinas de SMT enfocaacutendose
en las liacuteneas 9 y 10
Metas
bull Identificar el estatus actual de las maacutequinas de operacioacuten y el Set-Up actual de
proceso
bull Identificar actividades internas y externas del Set-Up
bull Redefinir el Set-Up Lay-Out de SMT
bull Redefinir roles y responsabilidades del equipo de Set-Up
bull Eliminar tiempo de desperdicio
bull Disminuir la cantidad de stock en el aacuterea de Kanban
5 Definir el Equipo que Desarrollaraacute el Proyecto
Es de suma importancia definir a los integrantes del equipo los cuales seraacuten los
que aportaran ideas detecten errores desperdicios y sobre todos mejoras En la
Figura 10 se presentan a los integrantes del equipo asiacute con el nombre
correspondiente del equipo
AWO SET-UP AND LOT SIZE REDUCTION SMT
Equipo de soporte
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Figura 10 Presentacioacuten de integrantes equipo
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6 Obtener el Contrato de Participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
Un punto recomendable del plan es dar a conocer a las personas integrantes del
equipo la fecha exacta de cuando se realizaraacute el Action Workout para que
redefinan su agenda de trabajo asiacute como tambieacuten darles a conocer el aacuterea en el
cual trabajaraacuten y el objetivo que desea alcanzar esto con la finalidad de que las
personas esteacuten al 100 dedicados al equipo durante el desarrollo del Action
Workout
En el Anexo 1 se encuentra un ejemplo del contrato de participacioacuten
7 Entrar a ver Proyectos de Trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
Este paso es importante para el equipo de trabajo ya que se pueden tomar ideas
de otras organizaciones que hayan realizado Action Workout con lo cual
podemos hacer ldquoBenchmarkingrdquo a nuestra liacutenea de trabajo e implementar ideas o
simplemente ver la forma de trabajo de otras organizaciones
42 Medir En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las Variables
-Distancia de caminado (mts)
Actualmente la distancia de caminado en la liacuteneas 9 y 10 durante el proceso de
produccioacuten son aproximadamente de 300 mts
-Espacio Fiacutesico del Lugar (mts)
El espacio fiacutesico del aacuterea de SMT es de 765374 m2
-Material en Inventario
La Tabla 3 muestra los inventarios en las Kanbanacutes de SMT los cuales oscilan
aproximadamente en 1 diacutea de produccioacuten ocasionando dantildeos en el manejo del
material costos de inventario retrabajos
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Tabla 3 Inventario de Kankan de SMT
MODELO Kan Ban Charolas PcsCharola Pcs Total
56-680-02-43 C 3 320 1200
56-680-02-95R C 9 320 3600
56-714-01 C 8 80 800
56-822 C 4 80 400
56-862 C 8 80 800
56-679-20-95R E 8 440 4400
56-760-01-95R E 10 480 6000
56-772-01-95 E 18 480 10800
56-799-95 E 3 400 1500
-Numero de Operaciones (nuacutem)
Las operaciones realizadas en el aacuterea de SMT durante el proceso de produccioacuten
se pueden ver la en la Tabla 4
Tabla 4 Operaciones realizadas en aacuterea de SMT
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
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-Tiempo de Ciclo (seg)
El tiempo de ciclo varia para cada Modelo esto depende de la cantidad de
componentes que contiene en tablero asiacute como su complejidad entre otros
factores A continuacioacuten se presenta un aproximado de los tiempos de ciclo de
los modelos bajo estudio
Tabla 5 Tiempo de ciclo
-Defectos de Calidad
Los defectos del aacuterea de SMT estaacuten agrupados dependiendo del tipo de defecto
En la Tabla 5 se puede observar el coacutedigo del defecto asiacute como la descripcioacuten del
mismo
Tabla 6 Coacutedigos de defectos de Calidad
Modelo Tiempo de ciclo1 pieza
56-714-01 58 Seg56-822 69 Seg56-862 50 Seg56-799-95 86 Seg
Maacutequina 9Modelo Tiempo de ciclo
1 pieza56-680-02-43 100 Seg56-680-02-95R 98 Seg56-679-20-95R 60 Seg56-760-01-95R 185 Seg56-772-01-95 46 Seg
Maacutequina 10
CODIGO DESCRIPCIONC01 Corto en trazo de carbonC05 Corto en el trazoC08 Parte defectuosaNP Defecto no encontradoS01 Puente de soldaduraS02 Soldadura friaS03 Soldadura fracturadaS18 Soldadura faltanteS22 Soldadura en hoyo para pinS30 Soldadura insuficienteS31 Bolas de soldaduraS32 Soldadura cortadaW01 Hoyo para pin sin pistaW04 Trazo rotoW06 Trazo levantadoW07 Tablero quebradoW09 Componente faltanteW09A Componente faltante por mal manejoW10 Componente equivocado
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
W11 Polaridad invertidaW13 Componente quebradoW14 Componente extra no necesarioW15 Componente levantadoW16 Componente dobladoW17 Terminal dobladaW21 Material extrantildeoW23 Residuos de fluxW27 Identificacion ilegible o equivocadaW28 Terminales largasW29 Puente por terminalW33 Corte en lugar equivocadoW34 Corte faltanteW35 No es posible leer el componenteW36 Componente extraW37 Necesita pegamentoW38 No ensena la terminalW39 Retrabajo inaceptableW40 Error del operador al probar
CODIGO DESCRIPCIONC01 C t t d b
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
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Este coacutedigo ayuda a clasificar y detectar raacutepidamente los defectos con la finalidad
de hacer un anaacutelisis de los mismos para proponer mecanismos y tomar acciones
para que los defectos no vuelvan a ocurrir en el proceso
-Tiempos de Entrega (Lead Time)
Los tiempos de entrega que se manejan en el aacuterea de SMT son por parte de
almaceacuten este se considera el tiempo que tarde en surtir almaceacuten el material
solicitado por SMT este varia dependiendo de la cantidad de componentes a
surtir aproximadamente el tiempo estimado es de 30 a 45 min
2 Hoja de Objetivos del Proceso Existente
Los Objetivos del aacuterea principalmente estaacuten enfocados a satisfacer los
requerimientos solicitados por produccioacuten A continuacioacuten se enlistan dichos
objetivos
bull Aplicar TPM en el aacuterea de SMT
bull Reducir scrap generado por equipos
bull Contar con personal capacitado
bull Maxima optimizacion de programas
bull Mantener trabajando el 100 las cabezas del los equipos de SMT
bull Mantener funcionando el 98 de los equipos que se encuentran en el aacuterea
de SMT
bull Mantenimiento de fedeers
bull Renovacion de equipo
3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Existente
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up actuales por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Aproximadamente los tiempos actuales de Set-Up estaacuten alrededor de 2
hrs Ver tabla 5
Para ver las Hojas de estaacutendares completas ver Anexo 2
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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60
empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
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62
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PODEROSO Y FUNCIONAL PROGRAMA DE SERVICIO AL CLIENTE Editorial
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Wikipedia
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- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
CAPIacuteTULO IV
RESULTADOS Y SU DISCUSIOacuteN
41 Definir En esta etapa es donde se define el caso o la problemaacutetica detectada en el cual
se trabajaraacute para su solucioacuten Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Analizar el Mapeo del Proceso (Value Stream Mapping) con el propoacutesito de
identificar claramente oportunidades (mejoras) para la aplicacioacuten de Kaizen (ver
Figura 7)
Quejas del Cliente
Tiempos de entregalargos
ProveedorCliente
SMT
Insercioacuten Manual Ensamble
Empaque
AlmaceacutenEmbarques
ventasOrdenesPronostico de ventas (Forecast)
Plan de Produccioacuten
Mucho inventario
Mucho inventario
Tiempos de Set Uplargos
Muchos errores
Material acumulado
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Muchos desperdicios
Muchos errores
KANBAN
Mapeo de Proceso
Pronostico de ventas (Forecast)
Figura 7 Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
Quejas del Cliente
Tiempos de entregargosla
ProveedorProveedorClienteCliente
SMTSMT
Insercioacuten ManualInsercioacuten Manual EnsambleEnsamble
EmpaqueEmpaque
AlmaceacutenAlmaceacutenEmbarquesEmbarques
ventasOrdenesOrdenes ventas
Plan de Produccioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucha variacioacuten
Mucho inventarioTiempos de Set Up
largos
Mucho inventario
Muchos errores
Material acumulado
Muchos errores
Muchos desperdicios
KANBAN
Mapeo de Proceso
Aplicar Kaizen
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40
Despueacutes de analizar el Mapeo de Proceso e identificar los problemas se definioacute
que el aacuterea con maacutes problemaacutetica y mayor oportunidad de mejora es el aacuterea de
SMT Posteriormente se analizaraacute maacutes a detalle los problemas detectados en
dicha aacuterea
2 Definir el alcance del Proyecto
El Proyecto se realizaraacute en el Aacuterea de SMT en las liacuteneas 9 y 10 con el propoacutesito
de disminuir el tiempo se Set-Up asiacute como los inventarios de los Kanbanacutes de los
ensambles que se producen en dichas liacuteneas
3 Evaluacioacuten de Desecho de Aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido (Operador)
Actualmente el tiempo de caminado en el aacuterea de SMT es de aproximadamente
300 metros en las liacuteneas bajo estudio y se representa en la Figura 8
Figura 8 Recorrido en el aacuterea de SMT
-Costos Altos
Despueacutes de analizar los defectos encontramos que aproximadamente se tiene un
costo mensual en desperdicios (Scrap) de $ 200 K
-Tasa Alta de Defectos
Los defectos del aacuterea se analizaron y se agruparon en la tabla 2
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Tabla 2 Anaacutelisis de defectos
Area Razon SubRazon Comentarios TotalSMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR QUEBRADO 190SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MAL PROGRAMACION 195SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR ICacuteS INVERTIDOS 175SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL CONTAMINADO 185SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL DANtildeADO POR MAQUINA 162SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL QUEBRADO 125SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR RETRABAJO 210SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR REVISION VIEJA 151SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION EQUIPO EN MALAS CONDICIONES 49SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO CONVERSION DE TABLERO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO MAL CENTRADO 2SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO FALLA ENPRUEBA 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO COMPONENTE INVERTIDO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO COMPONENTE EQUIVOCADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO DESCENTRADO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC CAMBIADO POR CONVERSION 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC DESCENTRADO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO Y DECENTRADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC OBSOLETO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO RETRABAJO 1SMT DEFECTUOSO POR EL PROVEEDOR FUERA DE ESPECIFICACIONES COMP NO AUTORIZADO 2
Total de Defectos - Mes de Marzo 1471
El aacuterea aproximadamente tiene un total de 1471 defectos al mes
-Inventario Excesivo
Los inventarios que se encuentran en los Kanbanacutes de los ensambles que se
fabrican en las liacuteneas 9 y 10 estaacuten por encima de sus niveles oacuteptimos o algunos
estaacuten por debajo del nivel
En la Figura 9 se muestra que actualmente el aacuterea no cuenta con un control
sobre sus inventarios provocando y ocasionando dantildeos en el manejo del material
costos de inventario faltantes
Figura 9 Inventarios de Kanban
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02000400060008000
1000012000
MODELOS
PIEZ
AS
Inv KanbanActual
Inv KanbanOptimo
Inv KanbanActual
1200 3600 800 400 800 4400 6000 10800 1500
Inv KanbanOptimo
465 15845 565 150 18 2265 1635 13925 39
56-680-02-43
56-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-862 56-679-20-
95R56-760-01-
95R56-772-01-
95 56-799-95
INVENTARIO KANBAN
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42
4 Definir las Metas y Objetivos del Proyecto
Objetivo
Reducir el tiempo en el cambio de Set Up en las maquinas de SMT enfocaacutendose
en las liacuteneas 9 y 10
Metas
bull Identificar el estatus actual de las maacutequinas de operacioacuten y el Set-Up actual de
proceso
bull Identificar actividades internas y externas del Set-Up
bull Redefinir el Set-Up Lay-Out de SMT
bull Redefinir roles y responsabilidades del equipo de Set-Up
bull Eliminar tiempo de desperdicio
bull Disminuir la cantidad de stock en el aacuterea de Kanban
5 Definir el Equipo que Desarrollaraacute el Proyecto
Es de suma importancia definir a los integrantes del equipo los cuales seraacuten los
que aportaran ideas detecten errores desperdicios y sobre todos mejoras En la
Figura 10 se presentan a los integrantes del equipo asiacute con el nombre
correspondiente del equipo
AWO SET-UP AND LOT SIZE REDUCTION SMT
Equipo de soporte
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Figura 10 Presentacioacuten de integrantes equipo
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6 Obtener el Contrato de Participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
Un punto recomendable del plan es dar a conocer a las personas integrantes del
equipo la fecha exacta de cuando se realizaraacute el Action Workout para que
redefinan su agenda de trabajo asiacute como tambieacuten darles a conocer el aacuterea en el
cual trabajaraacuten y el objetivo que desea alcanzar esto con la finalidad de que las
personas esteacuten al 100 dedicados al equipo durante el desarrollo del Action
Workout
En el Anexo 1 se encuentra un ejemplo del contrato de participacioacuten
7 Entrar a ver Proyectos de Trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
Este paso es importante para el equipo de trabajo ya que se pueden tomar ideas
de otras organizaciones que hayan realizado Action Workout con lo cual
podemos hacer ldquoBenchmarkingrdquo a nuestra liacutenea de trabajo e implementar ideas o
simplemente ver la forma de trabajo de otras organizaciones
42 Medir En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las Variables
-Distancia de caminado (mts)
Actualmente la distancia de caminado en la liacuteneas 9 y 10 durante el proceso de
produccioacuten son aproximadamente de 300 mts
-Espacio Fiacutesico del Lugar (mts)
El espacio fiacutesico del aacuterea de SMT es de 765374 m2
-Material en Inventario
La Tabla 3 muestra los inventarios en las Kanbanacutes de SMT los cuales oscilan
aproximadamente en 1 diacutea de produccioacuten ocasionando dantildeos en el manejo del
material costos de inventario retrabajos
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Tabla 3 Inventario de Kankan de SMT
MODELO Kan Ban Charolas PcsCharola Pcs Total
56-680-02-43 C 3 320 1200
56-680-02-95R C 9 320 3600
56-714-01 C 8 80 800
56-822 C 4 80 400
56-862 C 8 80 800
56-679-20-95R E 8 440 4400
56-760-01-95R E 10 480 6000
56-772-01-95 E 18 480 10800
56-799-95 E 3 400 1500
-Numero de Operaciones (nuacutem)
Las operaciones realizadas en el aacuterea de SMT durante el proceso de produccioacuten
se pueden ver la en la Tabla 4
Tabla 4 Operaciones realizadas en aacuterea de SMT
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
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-Tiempo de Ciclo (seg)
El tiempo de ciclo varia para cada Modelo esto depende de la cantidad de
componentes que contiene en tablero asiacute como su complejidad entre otros
factores A continuacioacuten se presenta un aproximado de los tiempos de ciclo de
los modelos bajo estudio
Tabla 5 Tiempo de ciclo
-Defectos de Calidad
Los defectos del aacuterea de SMT estaacuten agrupados dependiendo del tipo de defecto
En la Tabla 5 se puede observar el coacutedigo del defecto asiacute como la descripcioacuten del
mismo
Tabla 6 Coacutedigos de defectos de Calidad
Modelo Tiempo de ciclo1 pieza
56-714-01 58 Seg56-822 69 Seg56-862 50 Seg56-799-95 86 Seg
Maacutequina 9Modelo Tiempo de ciclo
1 pieza56-680-02-43 100 Seg56-680-02-95R 98 Seg56-679-20-95R 60 Seg56-760-01-95R 185 Seg56-772-01-95 46 Seg
Maacutequina 10
CODIGO DESCRIPCIONC01 Corto en trazo de carbonC05 Corto en el trazoC08 Parte defectuosaNP Defecto no encontradoS01 Puente de soldaduraS02 Soldadura friaS03 Soldadura fracturadaS18 Soldadura faltanteS22 Soldadura en hoyo para pinS30 Soldadura insuficienteS31 Bolas de soldaduraS32 Soldadura cortadaW01 Hoyo para pin sin pistaW04 Trazo rotoW06 Trazo levantadoW07 Tablero quebradoW09 Componente faltanteW09A Componente faltante por mal manejoW10 Componente equivocado
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
W11 Polaridad invertidaW13 Componente quebradoW14 Componente extra no necesarioW15 Componente levantadoW16 Componente dobladoW17 Terminal dobladaW21 Material extrantildeoW23 Residuos de fluxW27 Identificacion ilegible o equivocadaW28 Terminales largasW29 Puente por terminalW33 Corte en lugar equivocadoW34 Corte faltanteW35 No es posible leer el componenteW36 Componente extraW37 Necesita pegamentoW38 No ensena la terminalW39 Retrabajo inaceptableW40 Error del operador al probar
CODIGO DESCRIPCIONC01 C t t d b
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
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Este coacutedigo ayuda a clasificar y detectar raacutepidamente los defectos con la finalidad
de hacer un anaacutelisis de los mismos para proponer mecanismos y tomar acciones
para que los defectos no vuelvan a ocurrir en el proceso
-Tiempos de Entrega (Lead Time)
Los tiempos de entrega que se manejan en el aacuterea de SMT son por parte de
almaceacuten este se considera el tiempo que tarde en surtir almaceacuten el material
solicitado por SMT este varia dependiendo de la cantidad de componentes a
surtir aproximadamente el tiempo estimado es de 30 a 45 min
2 Hoja de Objetivos del Proceso Existente
Los Objetivos del aacuterea principalmente estaacuten enfocados a satisfacer los
requerimientos solicitados por produccioacuten A continuacioacuten se enlistan dichos
objetivos
bull Aplicar TPM en el aacuterea de SMT
bull Reducir scrap generado por equipos
bull Contar con personal capacitado
bull Maxima optimizacion de programas
bull Mantener trabajando el 100 las cabezas del los equipos de SMT
bull Mantener funcionando el 98 de los equipos que se encuentran en el aacuterea
de SMT
bull Mantenimiento de fedeers
bull Renovacion de equipo
3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Existente
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up actuales por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Aproximadamente los tiempos actuales de Set-Up estaacuten alrededor de 2
hrs Ver tabla 5
Para ver las Hojas de estaacutendares completas ver Anexo 2
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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61
mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
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PODEROSO Y FUNCIONAL PROGRAMA DE SERVICIO AL CLIENTE Editorial
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- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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Despueacutes de analizar el Mapeo de Proceso e identificar los problemas se definioacute
que el aacuterea con maacutes problemaacutetica y mayor oportunidad de mejora es el aacuterea de
SMT Posteriormente se analizaraacute maacutes a detalle los problemas detectados en
dicha aacuterea
2 Definir el alcance del Proyecto
El Proyecto se realizaraacute en el Aacuterea de SMT en las liacuteneas 9 y 10 con el propoacutesito
de disminuir el tiempo se Set-Up asiacute como los inventarios de los Kanbanacutes de los
ensambles que se producen en dichas liacuteneas
3 Evaluacioacuten de Desecho de Aacuterea
-Excesivo tiempo de recorrido (Operador)
Actualmente el tiempo de caminado en el aacuterea de SMT es de aproximadamente
300 metros en las liacuteneas bajo estudio y se representa en la Figura 8
Figura 8 Recorrido en el aacuterea de SMT
-Costos Altos
Despueacutes de analizar los defectos encontramos que aproximadamente se tiene un
costo mensual en desperdicios (Scrap) de $ 200 K
-Tasa Alta de Defectos
Los defectos del aacuterea se analizaron y se agruparon en la tabla 2
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Tabla 2 Anaacutelisis de defectos
Area Razon SubRazon Comentarios TotalSMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR QUEBRADO 190SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MAL PROGRAMACION 195SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR ICacuteS INVERTIDOS 175SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL CONTAMINADO 185SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL DANtildeADO POR MAQUINA 162SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL QUEBRADO 125SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR RETRABAJO 210SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR REVISION VIEJA 151SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION EQUIPO EN MALAS CONDICIONES 49SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO CONVERSION DE TABLERO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO MAL CENTRADO 2SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO FALLA ENPRUEBA 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO COMPONENTE INVERTIDO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO COMPONENTE EQUIVOCADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO DESCENTRADO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC CAMBIADO POR CONVERSION 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC DESCENTRADO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO Y DECENTRADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC OBSOLETO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO RETRABAJO 1SMT DEFECTUOSO POR EL PROVEEDOR FUERA DE ESPECIFICACIONES COMP NO AUTORIZADO 2
Total de Defectos - Mes de Marzo 1471
El aacuterea aproximadamente tiene un total de 1471 defectos al mes
-Inventario Excesivo
Los inventarios que se encuentran en los Kanbanacutes de los ensambles que se
fabrican en las liacuteneas 9 y 10 estaacuten por encima de sus niveles oacuteptimos o algunos
estaacuten por debajo del nivel
En la Figura 9 se muestra que actualmente el aacuterea no cuenta con un control
sobre sus inventarios provocando y ocasionando dantildeos en el manejo del material
costos de inventario faltantes
Figura 9 Inventarios de Kanban
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02000400060008000
1000012000
MODELOS
PIEZ
AS
Inv KanbanActual
Inv KanbanOptimo
Inv KanbanActual
1200 3600 800 400 800 4400 6000 10800 1500
Inv KanbanOptimo
465 15845 565 150 18 2265 1635 13925 39
56-680-02-43
56-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-862 56-679-20-
95R56-760-01-
95R56-772-01-
95 56-799-95
INVENTARIO KANBAN
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4 Definir las Metas y Objetivos del Proyecto
Objetivo
Reducir el tiempo en el cambio de Set Up en las maquinas de SMT enfocaacutendose
en las liacuteneas 9 y 10
Metas
bull Identificar el estatus actual de las maacutequinas de operacioacuten y el Set-Up actual de
proceso
bull Identificar actividades internas y externas del Set-Up
bull Redefinir el Set-Up Lay-Out de SMT
bull Redefinir roles y responsabilidades del equipo de Set-Up
bull Eliminar tiempo de desperdicio
bull Disminuir la cantidad de stock en el aacuterea de Kanban
5 Definir el Equipo que Desarrollaraacute el Proyecto
Es de suma importancia definir a los integrantes del equipo los cuales seraacuten los
que aportaran ideas detecten errores desperdicios y sobre todos mejoras En la
Figura 10 se presentan a los integrantes del equipo asiacute con el nombre
correspondiente del equipo
AWO SET-UP AND LOT SIZE REDUCTION SMT
Equipo de soporte
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Figura 10 Presentacioacuten de integrantes equipo
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6 Obtener el Contrato de Participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
Un punto recomendable del plan es dar a conocer a las personas integrantes del
equipo la fecha exacta de cuando se realizaraacute el Action Workout para que
redefinan su agenda de trabajo asiacute como tambieacuten darles a conocer el aacuterea en el
cual trabajaraacuten y el objetivo que desea alcanzar esto con la finalidad de que las
personas esteacuten al 100 dedicados al equipo durante el desarrollo del Action
Workout
En el Anexo 1 se encuentra un ejemplo del contrato de participacioacuten
7 Entrar a ver Proyectos de Trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
Este paso es importante para el equipo de trabajo ya que se pueden tomar ideas
de otras organizaciones que hayan realizado Action Workout con lo cual
podemos hacer ldquoBenchmarkingrdquo a nuestra liacutenea de trabajo e implementar ideas o
simplemente ver la forma de trabajo de otras organizaciones
42 Medir En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las Variables
-Distancia de caminado (mts)
Actualmente la distancia de caminado en la liacuteneas 9 y 10 durante el proceso de
produccioacuten son aproximadamente de 300 mts
-Espacio Fiacutesico del Lugar (mts)
El espacio fiacutesico del aacuterea de SMT es de 765374 m2
-Material en Inventario
La Tabla 3 muestra los inventarios en las Kanbanacutes de SMT los cuales oscilan
aproximadamente en 1 diacutea de produccioacuten ocasionando dantildeos en el manejo del
material costos de inventario retrabajos
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Tabla 3 Inventario de Kankan de SMT
MODELO Kan Ban Charolas PcsCharola Pcs Total
56-680-02-43 C 3 320 1200
56-680-02-95R C 9 320 3600
56-714-01 C 8 80 800
56-822 C 4 80 400
56-862 C 8 80 800
56-679-20-95R E 8 440 4400
56-760-01-95R E 10 480 6000
56-772-01-95 E 18 480 10800
56-799-95 E 3 400 1500
-Numero de Operaciones (nuacutem)
Las operaciones realizadas en el aacuterea de SMT durante el proceso de produccioacuten
se pueden ver la en la Tabla 4
Tabla 4 Operaciones realizadas en aacuterea de SMT
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
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-Tiempo de Ciclo (seg)
El tiempo de ciclo varia para cada Modelo esto depende de la cantidad de
componentes que contiene en tablero asiacute como su complejidad entre otros
factores A continuacioacuten se presenta un aproximado de los tiempos de ciclo de
los modelos bajo estudio
Tabla 5 Tiempo de ciclo
-Defectos de Calidad
Los defectos del aacuterea de SMT estaacuten agrupados dependiendo del tipo de defecto
En la Tabla 5 se puede observar el coacutedigo del defecto asiacute como la descripcioacuten del
mismo
Tabla 6 Coacutedigos de defectos de Calidad
Modelo Tiempo de ciclo1 pieza
56-714-01 58 Seg56-822 69 Seg56-862 50 Seg56-799-95 86 Seg
Maacutequina 9Modelo Tiempo de ciclo
1 pieza56-680-02-43 100 Seg56-680-02-95R 98 Seg56-679-20-95R 60 Seg56-760-01-95R 185 Seg56-772-01-95 46 Seg
Maacutequina 10
CODIGO DESCRIPCIONC01 Corto en trazo de carbonC05 Corto en el trazoC08 Parte defectuosaNP Defecto no encontradoS01 Puente de soldaduraS02 Soldadura friaS03 Soldadura fracturadaS18 Soldadura faltanteS22 Soldadura en hoyo para pinS30 Soldadura insuficienteS31 Bolas de soldaduraS32 Soldadura cortadaW01 Hoyo para pin sin pistaW04 Trazo rotoW06 Trazo levantadoW07 Tablero quebradoW09 Componente faltanteW09A Componente faltante por mal manejoW10 Componente equivocado
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
W11 Polaridad invertidaW13 Componente quebradoW14 Componente extra no necesarioW15 Componente levantadoW16 Componente dobladoW17 Terminal dobladaW21 Material extrantildeoW23 Residuos de fluxW27 Identificacion ilegible o equivocadaW28 Terminales largasW29 Puente por terminalW33 Corte en lugar equivocadoW34 Corte faltanteW35 No es posible leer el componenteW36 Componente extraW37 Necesita pegamentoW38 No ensena la terminalW39 Retrabajo inaceptableW40 Error del operador al probar
CODIGO DESCRIPCIONC01 C t t d b
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
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Este coacutedigo ayuda a clasificar y detectar raacutepidamente los defectos con la finalidad
de hacer un anaacutelisis de los mismos para proponer mecanismos y tomar acciones
para que los defectos no vuelvan a ocurrir en el proceso
-Tiempos de Entrega (Lead Time)
Los tiempos de entrega que se manejan en el aacuterea de SMT son por parte de
almaceacuten este se considera el tiempo que tarde en surtir almaceacuten el material
solicitado por SMT este varia dependiendo de la cantidad de componentes a
surtir aproximadamente el tiempo estimado es de 30 a 45 min
2 Hoja de Objetivos del Proceso Existente
Los Objetivos del aacuterea principalmente estaacuten enfocados a satisfacer los
requerimientos solicitados por produccioacuten A continuacioacuten se enlistan dichos
objetivos
bull Aplicar TPM en el aacuterea de SMT
bull Reducir scrap generado por equipos
bull Contar con personal capacitado
bull Maxima optimizacion de programas
bull Mantener trabajando el 100 las cabezas del los equipos de SMT
bull Mantener funcionando el 98 de los equipos que se encuentran en el aacuterea
de SMT
bull Mantenimiento de fedeers
bull Renovacion de equipo
3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Existente
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up actuales por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Aproximadamente los tiempos actuales de Set-Up estaacuten alrededor de 2
hrs Ver tabla 5
Para ver las Hojas de estaacutendares completas ver Anexo 2
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
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- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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41
Tabla 2 Anaacutelisis de defectos
Area Razon SubRazon Comentarios TotalSMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR QUEBRADO 190SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MAL PROGRAMACION 195SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR ICacuteS INVERTIDOS 175SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL CONTAMINADO 185SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL DANtildeADO POR MAQUINA 162SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR MATERIAL QUEBRADO 125SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR RETRABAJO 210SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION DESCUIDO DEL OPERADOR REVISION VIEJA 151SMT DANtildeADO DURANTE PROCESO DE PRODUCCION EQUIPO EN MALAS CONDICIONES 49SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO CONVERSION DE TABLERO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE EQUIVOCADO MAL CENTRADO 2SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO FALLA ENPRUEBA 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO COMPONENTE MAL IDENTIFICADO COMPONENTE INVERTIDO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO COMPONENTE EQUIVOCADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO DESCENTRADO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC CAMBIADO POR CONVERSION 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC DESCENTRADO 5SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO 4SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC INVERTIDO Y DECENTRADO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO IC OBSOLETO 1SMT DANtildeADO POR RETRABAJO MAL MANEJO RETRABAJO 1SMT DEFECTUOSO POR EL PROVEEDOR FUERA DE ESPECIFICACIONES COMP NO AUTORIZADO 2
Total de Defectos - Mes de Marzo 1471
El aacuterea aproximadamente tiene un total de 1471 defectos al mes
-Inventario Excesivo
Los inventarios que se encuentran en los Kanbanacutes de los ensambles que se
fabrican en las liacuteneas 9 y 10 estaacuten por encima de sus niveles oacuteptimos o algunos
estaacuten por debajo del nivel
En la Figura 9 se muestra que actualmente el aacuterea no cuenta con un control
sobre sus inventarios provocando y ocasionando dantildeos en el manejo del material
costos de inventario faltantes
Figura 9 Inventarios de Kanban
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02000400060008000
1000012000
MODELOS
PIEZ
AS
Inv KanbanActual
Inv KanbanOptimo
Inv KanbanActual
1200 3600 800 400 800 4400 6000 10800 1500
Inv KanbanOptimo
465 15845 565 150 18 2265 1635 13925 39
56-680-02-43
56-680-02-95R 56-714-01 56-822 56-862 56-679-20-
95R56-760-01-
95R56-772-01-
95 56-799-95
INVENTARIO KANBAN
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4 Definir las Metas y Objetivos del Proyecto
Objetivo
Reducir el tiempo en el cambio de Set Up en las maquinas de SMT enfocaacutendose
en las liacuteneas 9 y 10
Metas
bull Identificar el estatus actual de las maacutequinas de operacioacuten y el Set-Up actual de
proceso
bull Identificar actividades internas y externas del Set-Up
bull Redefinir el Set-Up Lay-Out de SMT
bull Redefinir roles y responsabilidades del equipo de Set-Up
bull Eliminar tiempo de desperdicio
bull Disminuir la cantidad de stock en el aacuterea de Kanban
5 Definir el Equipo que Desarrollaraacute el Proyecto
Es de suma importancia definir a los integrantes del equipo los cuales seraacuten los
que aportaran ideas detecten errores desperdicios y sobre todos mejoras En la
Figura 10 se presentan a los integrantes del equipo asiacute con el nombre
correspondiente del equipo
AWO SET-UP AND LOT SIZE REDUCTION SMT
Equipo de soporte
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Figura 10 Presentacioacuten de integrantes equipo
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6 Obtener el Contrato de Participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
Un punto recomendable del plan es dar a conocer a las personas integrantes del
equipo la fecha exacta de cuando se realizaraacute el Action Workout para que
redefinan su agenda de trabajo asiacute como tambieacuten darles a conocer el aacuterea en el
cual trabajaraacuten y el objetivo que desea alcanzar esto con la finalidad de que las
personas esteacuten al 100 dedicados al equipo durante el desarrollo del Action
Workout
En el Anexo 1 se encuentra un ejemplo del contrato de participacioacuten
7 Entrar a ver Proyectos de Trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
Este paso es importante para el equipo de trabajo ya que se pueden tomar ideas
de otras organizaciones que hayan realizado Action Workout con lo cual
podemos hacer ldquoBenchmarkingrdquo a nuestra liacutenea de trabajo e implementar ideas o
simplemente ver la forma de trabajo de otras organizaciones
42 Medir En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las Variables
-Distancia de caminado (mts)
Actualmente la distancia de caminado en la liacuteneas 9 y 10 durante el proceso de
produccioacuten son aproximadamente de 300 mts
-Espacio Fiacutesico del Lugar (mts)
El espacio fiacutesico del aacuterea de SMT es de 765374 m2
-Material en Inventario
La Tabla 3 muestra los inventarios en las Kanbanacutes de SMT los cuales oscilan
aproximadamente en 1 diacutea de produccioacuten ocasionando dantildeos en el manejo del
material costos de inventario retrabajos
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Tabla 3 Inventario de Kankan de SMT
MODELO Kan Ban Charolas PcsCharola Pcs Total
56-680-02-43 C 3 320 1200
56-680-02-95R C 9 320 3600
56-714-01 C 8 80 800
56-822 C 4 80 400
56-862 C 8 80 800
56-679-20-95R E 8 440 4400
56-760-01-95R E 10 480 6000
56-772-01-95 E 18 480 10800
56-799-95 E 3 400 1500
-Numero de Operaciones (nuacutem)
Las operaciones realizadas en el aacuterea de SMT durante el proceso de produccioacuten
se pueden ver la en la Tabla 4
Tabla 4 Operaciones realizadas en aacuterea de SMT
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
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-Tiempo de Ciclo (seg)
El tiempo de ciclo varia para cada Modelo esto depende de la cantidad de
componentes que contiene en tablero asiacute como su complejidad entre otros
factores A continuacioacuten se presenta un aproximado de los tiempos de ciclo de
los modelos bajo estudio
Tabla 5 Tiempo de ciclo
-Defectos de Calidad
Los defectos del aacuterea de SMT estaacuten agrupados dependiendo del tipo de defecto
En la Tabla 5 se puede observar el coacutedigo del defecto asiacute como la descripcioacuten del
mismo
Tabla 6 Coacutedigos de defectos de Calidad
Modelo Tiempo de ciclo1 pieza
56-714-01 58 Seg56-822 69 Seg56-862 50 Seg56-799-95 86 Seg
Maacutequina 9Modelo Tiempo de ciclo
1 pieza56-680-02-43 100 Seg56-680-02-95R 98 Seg56-679-20-95R 60 Seg56-760-01-95R 185 Seg56-772-01-95 46 Seg
Maacutequina 10
CODIGO DESCRIPCIONC01 Corto en trazo de carbonC05 Corto en el trazoC08 Parte defectuosaNP Defecto no encontradoS01 Puente de soldaduraS02 Soldadura friaS03 Soldadura fracturadaS18 Soldadura faltanteS22 Soldadura en hoyo para pinS30 Soldadura insuficienteS31 Bolas de soldaduraS32 Soldadura cortadaW01 Hoyo para pin sin pistaW04 Trazo rotoW06 Trazo levantadoW07 Tablero quebradoW09 Componente faltanteW09A Componente faltante por mal manejoW10 Componente equivocado
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
W11 Polaridad invertidaW13 Componente quebradoW14 Componente extra no necesarioW15 Componente levantadoW16 Componente dobladoW17 Terminal dobladaW21 Material extrantildeoW23 Residuos de fluxW27 Identificacion ilegible o equivocadaW28 Terminales largasW29 Puente por terminalW33 Corte en lugar equivocadoW34 Corte faltanteW35 No es posible leer el componenteW36 Componente extraW37 Necesita pegamentoW38 No ensena la terminalW39 Retrabajo inaceptableW40 Error del operador al probar
CODIGO DESCRIPCIONC01 C t t d b
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
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Este coacutedigo ayuda a clasificar y detectar raacutepidamente los defectos con la finalidad
de hacer un anaacutelisis de los mismos para proponer mecanismos y tomar acciones
para que los defectos no vuelvan a ocurrir en el proceso
-Tiempos de Entrega (Lead Time)
Los tiempos de entrega que se manejan en el aacuterea de SMT son por parte de
almaceacuten este se considera el tiempo que tarde en surtir almaceacuten el material
solicitado por SMT este varia dependiendo de la cantidad de componentes a
surtir aproximadamente el tiempo estimado es de 30 a 45 min
2 Hoja de Objetivos del Proceso Existente
Los Objetivos del aacuterea principalmente estaacuten enfocados a satisfacer los
requerimientos solicitados por produccioacuten A continuacioacuten se enlistan dichos
objetivos
bull Aplicar TPM en el aacuterea de SMT
bull Reducir scrap generado por equipos
bull Contar con personal capacitado
bull Maxima optimizacion de programas
bull Mantener trabajando el 100 las cabezas del los equipos de SMT
bull Mantener funcionando el 98 de los equipos que se encuentran en el aacuterea
de SMT
bull Mantenimiento de fedeers
bull Renovacion de equipo
3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Existente
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up actuales por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Aproximadamente los tiempos actuales de Set-Up estaacuten alrededor de 2
hrs Ver tabla 5
Para ver las Hojas de estaacutendares completas ver Anexo 2
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
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62
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- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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4 Definir las Metas y Objetivos del Proyecto
Objetivo
Reducir el tiempo en el cambio de Set Up en las maquinas de SMT enfocaacutendose
en las liacuteneas 9 y 10
Metas
bull Identificar el estatus actual de las maacutequinas de operacioacuten y el Set-Up actual de
proceso
bull Identificar actividades internas y externas del Set-Up
bull Redefinir el Set-Up Lay-Out de SMT
bull Redefinir roles y responsabilidades del equipo de Set-Up
bull Eliminar tiempo de desperdicio
bull Disminuir la cantidad de stock en el aacuterea de Kanban
5 Definir el Equipo que Desarrollaraacute el Proyecto
Es de suma importancia definir a los integrantes del equipo los cuales seraacuten los
que aportaran ideas detecten errores desperdicios y sobre todos mejoras En la
Figura 10 se presentan a los integrantes del equipo asiacute con el nombre
correspondiente del equipo
AWO SET-UP AND LOT SIZE REDUCTION SMT
Equipo de soporte
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Nombre
Phot
o
Figura 10 Presentacioacuten de integrantes equipo
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6 Obtener el Contrato de Participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
Un punto recomendable del plan es dar a conocer a las personas integrantes del
equipo la fecha exacta de cuando se realizaraacute el Action Workout para que
redefinan su agenda de trabajo asiacute como tambieacuten darles a conocer el aacuterea en el
cual trabajaraacuten y el objetivo que desea alcanzar esto con la finalidad de que las
personas esteacuten al 100 dedicados al equipo durante el desarrollo del Action
Workout
En el Anexo 1 se encuentra un ejemplo del contrato de participacioacuten
7 Entrar a ver Proyectos de Trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
Este paso es importante para el equipo de trabajo ya que se pueden tomar ideas
de otras organizaciones que hayan realizado Action Workout con lo cual
podemos hacer ldquoBenchmarkingrdquo a nuestra liacutenea de trabajo e implementar ideas o
simplemente ver la forma de trabajo de otras organizaciones
42 Medir En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las Variables
-Distancia de caminado (mts)
Actualmente la distancia de caminado en la liacuteneas 9 y 10 durante el proceso de
produccioacuten son aproximadamente de 300 mts
-Espacio Fiacutesico del Lugar (mts)
El espacio fiacutesico del aacuterea de SMT es de 765374 m2
-Material en Inventario
La Tabla 3 muestra los inventarios en las Kanbanacutes de SMT los cuales oscilan
aproximadamente en 1 diacutea de produccioacuten ocasionando dantildeos en el manejo del
material costos de inventario retrabajos
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Tabla 3 Inventario de Kankan de SMT
MODELO Kan Ban Charolas PcsCharola Pcs Total
56-680-02-43 C 3 320 1200
56-680-02-95R C 9 320 3600
56-714-01 C 8 80 800
56-822 C 4 80 400
56-862 C 8 80 800
56-679-20-95R E 8 440 4400
56-760-01-95R E 10 480 6000
56-772-01-95 E 18 480 10800
56-799-95 E 3 400 1500
-Numero de Operaciones (nuacutem)
Las operaciones realizadas en el aacuterea de SMT durante el proceso de produccioacuten
se pueden ver la en la Tabla 4
Tabla 4 Operaciones realizadas en aacuterea de SMT
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
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-Tiempo de Ciclo (seg)
El tiempo de ciclo varia para cada Modelo esto depende de la cantidad de
componentes que contiene en tablero asiacute como su complejidad entre otros
factores A continuacioacuten se presenta un aproximado de los tiempos de ciclo de
los modelos bajo estudio
Tabla 5 Tiempo de ciclo
-Defectos de Calidad
Los defectos del aacuterea de SMT estaacuten agrupados dependiendo del tipo de defecto
En la Tabla 5 se puede observar el coacutedigo del defecto asiacute como la descripcioacuten del
mismo
Tabla 6 Coacutedigos de defectos de Calidad
Modelo Tiempo de ciclo1 pieza
56-714-01 58 Seg56-822 69 Seg56-862 50 Seg56-799-95 86 Seg
Maacutequina 9Modelo Tiempo de ciclo
1 pieza56-680-02-43 100 Seg56-680-02-95R 98 Seg56-679-20-95R 60 Seg56-760-01-95R 185 Seg56-772-01-95 46 Seg
Maacutequina 10
CODIGO DESCRIPCIONC01 Corto en trazo de carbonC05 Corto en el trazoC08 Parte defectuosaNP Defecto no encontradoS01 Puente de soldaduraS02 Soldadura friaS03 Soldadura fracturadaS18 Soldadura faltanteS22 Soldadura en hoyo para pinS30 Soldadura insuficienteS31 Bolas de soldaduraS32 Soldadura cortadaW01 Hoyo para pin sin pistaW04 Trazo rotoW06 Trazo levantadoW07 Tablero quebradoW09 Componente faltanteW09A Componente faltante por mal manejoW10 Componente equivocado
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
W11 Polaridad invertidaW13 Componente quebradoW14 Componente extra no necesarioW15 Componente levantadoW16 Componente dobladoW17 Terminal dobladaW21 Material extrantildeoW23 Residuos de fluxW27 Identificacion ilegible o equivocadaW28 Terminales largasW29 Puente por terminalW33 Corte en lugar equivocadoW34 Corte faltanteW35 No es posible leer el componenteW36 Componente extraW37 Necesita pegamentoW38 No ensena la terminalW39 Retrabajo inaceptableW40 Error del operador al probar
CODIGO DESCRIPCIONC01 C t t d b
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
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Este coacutedigo ayuda a clasificar y detectar raacutepidamente los defectos con la finalidad
de hacer un anaacutelisis de los mismos para proponer mecanismos y tomar acciones
para que los defectos no vuelvan a ocurrir en el proceso
-Tiempos de Entrega (Lead Time)
Los tiempos de entrega que se manejan en el aacuterea de SMT son por parte de
almaceacuten este se considera el tiempo que tarde en surtir almaceacuten el material
solicitado por SMT este varia dependiendo de la cantidad de componentes a
surtir aproximadamente el tiempo estimado es de 30 a 45 min
2 Hoja de Objetivos del Proceso Existente
Los Objetivos del aacuterea principalmente estaacuten enfocados a satisfacer los
requerimientos solicitados por produccioacuten A continuacioacuten se enlistan dichos
objetivos
bull Aplicar TPM en el aacuterea de SMT
bull Reducir scrap generado por equipos
bull Contar con personal capacitado
bull Maxima optimizacion de programas
bull Mantener trabajando el 100 las cabezas del los equipos de SMT
bull Mantener funcionando el 98 de los equipos que se encuentran en el aacuterea
de SMT
bull Mantenimiento de fedeers
bull Renovacion de equipo
3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Existente
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up actuales por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Aproximadamente los tiempos actuales de Set-Up estaacuten alrededor de 2
hrs Ver tabla 5
Para ver las Hojas de estaacutendares completas ver Anexo 2
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
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Wikipedia
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- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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6 Obtener el Contrato de Participacioacuten en el Action Workout (Invitacioacuten a
participar)
Un punto recomendable del plan es dar a conocer a las personas integrantes del
equipo la fecha exacta de cuando se realizaraacute el Action Workout para que
redefinan su agenda de trabajo asiacute como tambieacuten darles a conocer el aacuterea en el
cual trabajaraacuten y el objetivo que desea alcanzar esto con la finalidad de que las
personas esteacuten al 100 dedicados al equipo durante el desarrollo del Action
Workout
En el Anexo 1 se encuentra un ejemplo del contrato de participacioacuten
7 Entrar a ver Proyectos de Trabajos bajo Seis Sigma (Documentacioacuten)
Este paso es importante para el equipo de trabajo ya que se pueden tomar ideas
de otras organizaciones que hayan realizado Action Workout con lo cual
podemos hacer ldquoBenchmarkingrdquo a nuestra liacutenea de trabajo e implementar ideas o
simplemente ver la forma de trabajo de otras organizaciones
42 Medir En esta etapa se identifica y miden todas las variables que participan en el
proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Seleccioacuten de las Variables
-Distancia de caminado (mts)
Actualmente la distancia de caminado en la liacuteneas 9 y 10 durante el proceso de
produccioacuten son aproximadamente de 300 mts
-Espacio Fiacutesico del Lugar (mts)
El espacio fiacutesico del aacuterea de SMT es de 765374 m2
-Material en Inventario
La Tabla 3 muestra los inventarios en las Kanbanacutes de SMT los cuales oscilan
aproximadamente en 1 diacutea de produccioacuten ocasionando dantildeos en el manejo del
material costos de inventario retrabajos
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Tabla 3 Inventario de Kankan de SMT
MODELO Kan Ban Charolas PcsCharola Pcs Total
56-680-02-43 C 3 320 1200
56-680-02-95R C 9 320 3600
56-714-01 C 8 80 800
56-822 C 4 80 400
56-862 C 8 80 800
56-679-20-95R E 8 440 4400
56-760-01-95R E 10 480 6000
56-772-01-95 E 18 480 10800
56-799-95 E 3 400 1500
-Numero de Operaciones (nuacutem)
Las operaciones realizadas en el aacuterea de SMT durante el proceso de produccioacuten
se pueden ver la en la Tabla 4
Tabla 4 Operaciones realizadas en aacuterea de SMT
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
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-Tiempo de Ciclo (seg)
El tiempo de ciclo varia para cada Modelo esto depende de la cantidad de
componentes que contiene en tablero asiacute como su complejidad entre otros
factores A continuacioacuten se presenta un aproximado de los tiempos de ciclo de
los modelos bajo estudio
Tabla 5 Tiempo de ciclo
-Defectos de Calidad
Los defectos del aacuterea de SMT estaacuten agrupados dependiendo del tipo de defecto
En la Tabla 5 se puede observar el coacutedigo del defecto asiacute como la descripcioacuten del
mismo
Tabla 6 Coacutedigos de defectos de Calidad
Modelo Tiempo de ciclo1 pieza
56-714-01 58 Seg56-822 69 Seg56-862 50 Seg56-799-95 86 Seg
Maacutequina 9Modelo Tiempo de ciclo
1 pieza56-680-02-43 100 Seg56-680-02-95R 98 Seg56-679-20-95R 60 Seg56-760-01-95R 185 Seg56-772-01-95 46 Seg
Maacutequina 10
CODIGO DESCRIPCIONC01 Corto en trazo de carbonC05 Corto en el trazoC08 Parte defectuosaNP Defecto no encontradoS01 Puente de soldaduraS02 Soldadura friaS03 Soldadura fracturadaS18 Soldadura faltanteS22 Soldadura en hoyo para pinS30 Soldadura insuficienteS31 Bolas de soldaduraS32 Soldadura cortadaW01 Hoyo para pin sin pistaW04 Trazo rotoW06 Trazo levantadoW07 Tablero quebradoW09 Componente faltanteW09A Componente faltante por mal manejoW10 Componente equivocado
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
W11 Polaridad invertidaW13 Componente quebradoW14 Componente extra no necesarioW15 Componente levantadoW16 Componente dobladoW17 Terminal dobladaW21 Material extrantildeoW23 Residuos de fluxW27 Identificacion ilegible o equivocadaW28 Terminales largasW29 Puente por terminalW33 Corte en lugar equivocadoW34 Corte faltanteW35 No es posible leer el componenteW36 Componente extraW37 Necesita pegamentoW38 No ensena la terminalW39 Retrabajo inaceptableW40 Error del operador al probar
CODIGO DESCRIPCIONC01 C t t d b
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
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Este coacutedigo ayuda a clasificar y detectar raacutepidamente los defectos con la finalidad
de hacer un anaacutelisis de los mismos para proponer mecanismos y tomar acciones
para que los defectos no vuelvan a ocurrir en el proceso
-Tiempos de Entrega (Lead Time)
Los tiempos de entrega que se manejan en el aacuterea de SMT son por parte de
almaceacuten este se considera el tiempo que tarde en surtir almaceacuten el material
solicitado por SMT este varia dependiendo de la cantidad de componentes a
surtir aproximadamente el tiempo estimado es de 30 a 45 min
2 Hoja de Objetivos del Proceso Existente
Los Objetivos del aacuterea principalmente estaacuten enfocados a satisfacer los
requerimientos solicitados por produccioacuten A continuacioacuten se enlistan dichos
objetivos
bull Aplicar TPM en el aacuterea de SMT
bull Reducir scrap generado por equipos
bull Contar con personal capacitado
bull Maxima optimizacion de programas
bull Mantener trabajando el 100 las cabezas del los equipos de SMT
bull Mantener funcionando el 98 de los equipos que se encuentran en el aacuterea
de SMT
bull Mantenimiento de fedeers
bull Renovacion de equipo
3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Existente
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up actuales por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Aproximadamente los tiempos actuales de Set-Up estaacuten alrededor de 2
hrs Ver tabla 5
Para ver las Hojas de estaacutendares completas ver Anexo 2
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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60
empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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61
mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
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62
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PODEROSO Y FUNCIONAL PROGRAMA DE SERVICIO AL CLIENTE Editorial
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- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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Tabla 3 Inventario de Kankan de SMT
MODELO Kan Ban Charolas PcsCharola Pcs Total
56-680-02-43 C 3 320 1200
56-680-02-95R C 9 320 3600
56-714-01 C 8 80 800
56-822 C 4 80 400
56-862 C 8 80 800
56-679-20-95R E 8 440 4400
56-760-01-95R E 10 480 6000
56-772-01-95 E 18 480 10800
56-799-95 E 3 400 1500
-Numero de Operaciones (nuacutem)
Las operaciones realizadas en el aacuterea de SMT durante el proceso de produccioacuten
se pueden ver la en la Tabla 4
Tabla 4 Operaciones realizadas en aacuterea de SMT
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir17
Verificar avance de feeders (1 o 2 avances)16
Ajustes finales y cargado del perfil del horno15
Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS14
Carga de programa del modelo a producir en el equipo13
Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado12
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de feeders11
Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo 10
Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado9
Obtener cantidad de feeders necesarios 8
Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante7
Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material6
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea de Produccioacuten5
Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) 4
El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr3
Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir2
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas1
Operaciones
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-Tiempo de Ciclo (seg)
El tiempo de ciclo varia para cada Modelo esto depende de la cantidad de
componentes que contiene en tablero asiacute como su complejidad entre otros
factores A continuacioacuten se presenta un aproximado de los tiempos de ciclo de
los modelos bajo estudio
Tabla 5 Tiempo de ciclo
-Defectos de Calidad
Los defectos del aacuterea de SMT estaacuten agrupados dependiendo del tipo de defecto
En la Tabla 5 se puede observar el coacutedigo del defecto asiacute como la descripcioacuten del
mismo
Tabla 6 Coacutedigos de defectos de Calidad
Modelo Tiempo de ciclo1 pieza
56-714-01 58 Seg56-822 69 Seg56-862 50 Seg56-799-95 86 Seg
Maacutequina 9Modelo Tiempo de ciclo
1 pieza56-680-02-43 100 Seg56-680-02-95R 98 Seg56-679-20-95R 60 Seg56-760-01-95R 185 Seg56-772-01-95 46 Seg
Maacutequina 10
CODIGO DESCRIPCIONC01 Corto en trazo de carbonC05 Corto en el trazoC08 Parte defectuosaNP Defecto no encontradoS01 Puente de soldaduraS02 Soldadura friaS03 Soldadura fracturadaS18 Soldadura faltanteS22 Soldadura en hoyo para pinS30 Soldadura insuficienteS31 Bolas de soldaduraS32 Soldadura cortadaW01 Hoyo para pin sin pistaW04 Trazo rotoW06 Trazo levantadoW07 Tablero quebradoW09 Componente faltanteW09A Componente faltante por mal manejoW10 Componente equivocado
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
W11 Polaridad invertidaW13 Componente quebradoW14 Componente extra no necesarioW15 Componente levantadoW16 Componente dobladoW17 Terminal dobladaW21 Material extrantildeoW23 Residuos de fluxW27 Identificacion ilegible o equivocadaW28 Terminales largasW29 Puente por terminalW33 Corte en lugar equivocadoW34 Corte faltanteW35 No es posible leer el componenteW36 Componente extraW37 Necesita pegamentoW38 No ensena la terminalW39 Retrabajo inaceptableW40 Error del operador al probar
CODIGO DESCRIPCIONC01 C t t d b
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
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Este coacutedigo ayuda a clasificar y detectar raacutepidamente los defectos con la finalidad
de hacer un anaacutelisis de los mismos para proponer mecanismos y tomar acciones
para que los defectos no vuelvan a ocurrir en el proceso
-Tiempos de Entrega (Lead Time)
Los tiempos de entrega que se manejan en el aacuterea de SMT son por parte de
almaceacuten este se considera el tiempo que tarde en surtir almaceacuten el material
solicitado por SMT este varia dependiendo de la cantidad de componentes a
surtir aproximadamente el tiempo estimado es de 30 a 45 min
2 Hoja de Objetivos del Proceso Existente
Los Objetivos del aacuterea principalmente estaacuten enfocados a satisfacer los
requerimientos solicitados por produccioacuten A continuacioacuten se enlistan dichos
objetivos
bull Aplicar TPM en el aacuterea de SMT
bull Reducir scrap generado por equipos
bull Contar con personal capacitado
bull Maxima optimizacion de programas
bull Mantener trabajando el 100 las cabezas del los equipos de SMT
bull Mantener funcionando el 98 de los equipos que se encuentran en el aacuterea
de SMT
bull Mantenimiento de fedeers
bull Renovacion de equipo
3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Existente
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up actuales por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Aproximadamente los tiempos actuales de Set-Up estaacuten alrededor de 2
hrs Ver tabla 5
Para ver las Hojas de estaacutendares completas ver Anexo 2
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
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- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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-Tiempo de Ciclo (seg)
El tiempo de ciclo varia para cada Modelo esto depende de la cantidad de
componentes que contiene en tablero asiacute como su complejidad entre otros
factores A continuacioacuten se presenta un aproximado de los tiempos de ciclo de
los modelos bajo estudio
Tabla 5 Tiempo de ciclo
-Defectos de Calidad
Los defectos del aacuterea de SMT estaacuten agrupados dependiendo del tipo de defecto
En la Tabla 5 se puede observar el coacutedigo del defecto asiacute como la descripcioacuten del
mismo
Tabla 6 Coacutedigos de defectos de Calidad
Modelo Tiempo de ciclo1 pieza
56-714-01 58 Seg56-822 69 Seg56-862 50 Seg56-799-95 86 Seg
Maacutequina 9Modelo Tiempo de ciclo
1 pieza56-680-02-43 100 Seg56-680-02-95R 98 Seg56-679-20-95R 60 Seg56-760-01-95R 185 Seg56-772-01-95 46 Seg
Maacutequina 10
CODIGO DESCRIPCIONC01 Corto en trazo de carbonC05 Corto en el trazoC08 Parte defectuosaNP Defecto no encontradoS01 Puente de soldaduraS02 Soldadura friaS03 Soldadura fracturadaS18 Soldadura faltanteS22 Soldadura en hoyo para pinS30 Soldadura insuficienteS31 Bolas de soldaduraS32 Soldadura cortadaW01 Hoyo para pin sin pistaW04 Trazo rotoW06 Trazo levantadoW07 Tablero quebradoW09 Componente faltanteW09A Componente faltante por mal manejoW10 Componente equivocado
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
W11 Polaridad invertidaW13 Componente quebradoW14 Componente extra no necesarioW15 Componente levantadoW16 Componente dobladoW17 Terminal dobladaW21 Material extrantildeoW23 Residuos de fluxW27 Identificacion ilegible o equivocadaW28 Terminales largasW29 Puente por terminalW33 Corte en lugar equivocadoW34 Corte faltanteW35 No es posible leer el componenteW36 Componente extraW37 Necesita pegamentoW38 No ensena la terminalW39 Retrabajo inaceptableW40 Error del operador al probar
CODIGO DESCRIPCIONC01 C t t d b
CODIGOS DE FALLA POR AUDITORIA
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Este coacutedigo ayuda a clasificar y detectar raacutepidamente los defectos con la finalidad
de hacer un anaacutelisis de los mismos para proponer mecanismos y tomar acciones
para que los defectos no vuelvan a ocurrir en el proceso
-Tiempos de Entrega (Lead Time)
Los tiempos de entrega que se manejan en el aacuterea de SMT son por parte de
almaceacuten este se considera el tiempo que tarde en surtir almaceacuten el material
solicitado por SMT este varia dependiendo de la cantidad de componentes a
surtir aproximadamente el tiempo estimado es de 30 a 45 min
2 Hoja de Objetivos del Proceso Existente
Los Objetivos del aacuterea principalmente estaacuten enfocados a satisfacer los
requerimientos solicitados por produccioacuten A continuacioacuten se enlistan dichos
objetivos
bull Aplicar TPM en el aacuterea de SMT
bull Reducir scrap generado por equipos
bull Contar con personal capacitado
bull Maxima optimizacion de programas
bull Mantener trabajando el 100 las cabezas del los equipos de SMT
bull Mantener funcionando el 98 de los equipos que se encuentran en el aacuterea
de SMT
bull Mantenimiento de fedeers
bull Renovacion de equipo
3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Existente
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up actuales por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Aproximadamente los tiempos actuales de Set-Up estaacuten alrededor de 2
hrs Ver tabla 5
Para ver las Hojas de estaacutendares completas ver Anexo 2
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
62
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- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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46
Este coacutedigo ayuda a clasificar y detectar raacutepidamente los defectos con la finalidad
de hacer un anaacutelisis de los mismos para proponer mecanismos y tomar acciones
para que los defectos no vuelvan a ocurrir en el proceso
-Tiempos de Entrega (Lead Time)
Los tiempos de entrega que se manejan en el aacuterea de SMT son por parte de
almaceacuten este se considera el tiempo que tarde en surtir almaceacuten el material
solicitado por SMT este varia dependiendo de la cantidad de componentes a
surtir aproximadamente el tiempo estimado es de 30 a 45 min
2 Hoja de Objetivos del Proceso Existente
Los Objetivos del aacuterea principalmente estaacuten enfocados a satisfacer los
requerimientos solicitados por produccioacuten A continuacioacuten se enlistan dichos
objetivos
bull Aplicar TPM en el aacuterea de SMT
bull Reducir scrap generado por equipos
bull Contar con personal capacitado
bull Maxima optimizacion de programas
bull Mantener trabajando el 100 las cabezas del los equipos de SMT
bull Mantener funcionando el 98 de los equipos que se encuentran en el aacuterea
de SMT
bull Mantenimiento de fedeers
bull Renovacion de equipo
3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Existente
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up actuales por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Aproximadamente los tiempos actuales de Set-Up estaacuten alrededor de 2
hrs Ver tabla 5
Para ver las Hojas de estaacutendares completas ver Anexo 2
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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60
empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
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PODEROSO Y FUNCIONAL PROGRAMA DE SERVICIO AL CLIENTE Editorial
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- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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Tabla 7 Tiempos Actuales Vs Objetivos
43 Analizar Esta etapa se dedica a identificar y analizar todas las constantes que participan
en el proceso bajo estudio Dentro de este paso se realizan las siguientes
actividades
1 Revisar los Requerimientos por parte del Depto de EHS ( Salud Seguridad y
Medio Ambiente)
El departamento de EHS de la planta bajo estudio tiene poliacuteticas en todo lo
relacionado con la seguridad de los empleados asiacute que los equipos de trabajo
deben de tomar en cuenta antes de realizar cualquier tipo de cambio en el aacuterea
ver si estaacuten incumplido con alguna poliacutetica
Las poliacuteticas baacutesicas que se le pide al personal participante del Action Workout es
lo siguiente
bull Siempre usar lentes de seguridad cuando se este en el piso de produccioacuten
bull Usar zapatos de seguridad casco y tapones antirruido en lugares
requeridos
bull No usar ninguna maquina o equipo en el cual no este autorizado o
capacitado
bull No tomar ni comer alimentos en el piso de produccioacuten
bull No bloquear salidas de emergencias o extinguidores
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 1746 Seg 8100 Seg 9846 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 2200 Seg 8280 Seg 10480 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 1512 Seg 8100 Seg 9612 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 1980 Seg 6120 Seg 8100 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 1358 Seg 9000 Seg 10358 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 1332 Seg 5400 Seg 6732 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 1800 Seg 3600 Seg 5400 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 1070 Seg 6660 Seg 7730 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 1500 Seg 5040 Seg 6540 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
TiemposModelo Linea Actual Objetivo
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bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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60
empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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61
mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
62
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Wikipedia
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- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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48
bull Pedir ayuda al Depto De mantenimiento para hacer cambios fiacutesicos en el
aacuterea como reubicacioacuten de maquinaria electricidad red entre otros
2 FMEA (Modo a prueba de fallas)
No aplica debido a que no se evaluaron varias maneras de realizar las actividades
dentro del aacuterea de SMT
3 Anaacutelisis de Ruteo del Producto (Flujo)
En la Figura 11 se puede observar el flujo o el manejo del producto en la liacutenea de
produccioacuten de SMT asiacute como tambieacuten en las estaciones en las que se realizan
las diversas actividades durante el proceso
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Liacutenea
9Liacutenea
10
123
4 5
6
7
8 910
11
12
13
14
15
16
17
6
Figura 11 Flujo de producto en la liacutenea de SMT
4 Anaacutelisis de Cantidad de Producto (Demanda)
Es importante conocer que la demanda que tiene la empresa es muy variable por
lo que se tomo como ejemplo o base la demanda obtenidas en la semana 2 (17 a
13 Enero) ver tabla 6
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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60
empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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61
mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
62
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facturawebcomarticuloaspcve=93_19ampxslurl=httpwwwcnnexpansioncomxsl
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Sharma Anand
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facturawebcomarticuloaspcve=113_18ampxslurl=httpwwwcnnexpansioncomx
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Welch Jack
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Wellington Patricia 2001 COacuteMO BRINDAR UN SERVICIO INTEGRAL AL
CLIENTE LO MEJOR DE LAS ESTRATEGIAS KAIZEN DESARROLLO DE UN
PODEROSO Y FUNCIONAL PROGRAMA DE SERVICIO AL CLIENTE Editorial
McGraw Hill Colombia
Wikipedia
httpeswikipediaorgwikiKaizen
- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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Tabla 8 Demanda Semanal
Moldelo Demanda SemanalW2 (piezas)
56-680-02-43 46456-680-02-95R 1584156-714-01 56556-822 150056-862 17756-679-20-95R 226356-760-01-95R 163556-772-01-95 1392556-799-95 78
5 Hoja de check lists completo de actividades realizadas en el proceso
Tenerlo listo antes del inicio del proyecto ver Tabla 7
Tabla 9 Check list de actividades
12 Verificacioacuten de la revisioacuten del modelo a producir3 El supervisor debe verificar que ninguacuten componente este corto del modelo a correr X4 Comparar modelo a producir con el modelo que se este corriendo ( no de Parte) X
6 Surtir el kit de produccioacuten haciendo uso del rack de material X7 Solicitar a almaceacuten en caso de material faltante X8 Obtener cantidad de feeders necesarios 9 Carga de feeders de acuerdo a lista de cargado10 Descargar los feeders del equipo separando los necesarios para el nuevo modelo X
Retirar rollos de los feeders si el nuevo Set-Up no se puede cargar por falta de
12 Cargado de feeders en equipo por maquina de acuerdo a las listas de cargado X13 Carga de programa del modelo a producir en el equipo X14 Llevar material desocupado al aacuterea de retorno de material mediante el MMS X15 Ajustes finales y cargado del perfil del horno X16 Verificar avance de feeders (1 o 2 avances) X17 Notificacioacuten al jefe de liacutenea cuando la liacutenea esta lista para producir X
INTERNAS
11
Definicioacuten del modelo a correr en las liacuteneas
El supervisor deberaacute proporcionar las listas de cargado correspondientes a la liacutenea
X
de produccioacuten
feeders
DESCRIPCIOacuteN EXTERNAS
5
XX
X
ACTIVIDADES
XX
6 Tener Completos los Formatos Necesarios para el inicio del Action Workout
Durante el desarrollo del Action Workout se utilizan diversos formatos necesarios
para organizar y documentar los cambios y resultados realizados Ver Figura 12
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
51
7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
52
44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
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62
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PODEROSO Y FUNCIONAL PROGRAMA DE SERVICIO AL CLIENTE Editorial
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Wikipedia
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- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Miembros del equipo
bull Miembros del equipo
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Hoja de Objetivosbull Progreso contra metabull Actualizacion diaria
Metasy
Objetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semanaMetas
yObjetivos
bull Enfoque de 2 o 3 metasbull Objetivos por semana
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Accionesbull Quebull Quienbull Cuando
Lecciones aprendidas bull 2-3 lecciones
Antes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Antes DespuesAntes Despues
bull Fotosbull Comparar estados
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de estandares
12 3
4
56
Hoja de estandares
12 3
4
56
bullMacro vista de la areabullGentebullEquipobullMaterial
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Hoja de standarCombinacio TT
Hoja de standarCombinacio TT
bull Micro vista de la gentebull 1 por trabajador
Figura 12 Formatos a utilizar en Action Workout
Uno de los elementos importantes durante la semana en la que se desarrolla el
Action Workout es elaborar una agenda definida la cual sirva de guiacutea para todos
los equipos participantes Ver Figura 13
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES800AM Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei Dirigido por Sensei
830AM
900AM
930AM Introduccioacuten por Sensei
1000AM
1030AM
1100AM
1130AM
1200PM
1230PM
100PM
130PM
200PM
230PM
300PM Observaciones finales
330PM
400PM
430PM
500PM
530PM
Comida
Junta con el lider del equipo Junta con el lider del equipoJunta con el lider del equipo Junta con el lider del equipo
Comida Comida
KAIZEN KAIZEN KAIZEN
Bienvenida al Sensei (japones)Introduccioacuten y reporte de los Equipos
Comida Comida
AWO Resultados
KAIZEN
KAIZEN
KAIZEN KAIZEN KAIZENJunta con el lider del equipoRevision de resultados y correcciones
Figura 13 Agenda de trabajo en un Action Workout
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
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58
A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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60
empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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61
mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
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62
BIBLIOGRAFIacuteA
Action workout
httpwwwisixsigmacomlibrarycontentc021104aasp
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httpmultimillionadvertisingcomworkoutphplang=spanishamplink=47
Barnes Tony 1999 COacuteMO LOGRAR UN LIDERAZGO EXITOSO LO MEJOR
DE LAS ESTRATEGIAS KAIZEN GUIacuteE SU ORGANIZACIOacuteN HACIA EL MEJOR
FUTURO Editorial McGraw Hill Colombia
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httpwwwgeocitiescomneuggim27aspimporthtm
Greif Michel 1991 Fabrica Visual MEacuteTODOS VISUALES PARA MEJORAR
Editorial productivity Press USA
Grupo Kaizen
httpwwwgrupokaizencommckEl_Kaizen_y_su_meta_estrategicadoc
Gutieacuterrez Gustavo 2000 JUSTO A TIEMPO Y CALIDAD TOTAL PRINCIPIOS Y
APLIACIONES Quinta edicioacuten Ediciones Castillo SA DE CV Meacutexico
Hirano Hiroyuki 1990 5 PILARES DE LA FAacuteBRICA VISUAL Editorial
Productivity Press Espantildea
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Hodson William 2001 MANUAL DEL INGENIERO INDUSTRIAL Tomo II Cuarta
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Hodson William 2001 MANUAL DEL INGENIERO INDUSTRIAL Tomo I Cuarta
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Imai Masaaki 1998 COacuteMO IMPLEMENTAR EK KAIZEN EN EL SITIO DE
TRABAJO (GEMBA) Editorial McGraw Hill Interamericana SA pp 312
Imai Masaaki 2002 KAIZEN LA CLAVE DE LA VENTAJA COMPETITIVA
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Naum Uriel
httpwwwcnnexpansioncommanufacturatendenciasapalancando-la-
productividad
Ramonetti Gustavo 1993 DIPLOMADO EN MANUFACTURA DE CLASE
MUNDIAL Modulo II Meacutexico
Revista Manufactura
httpwwwcnnexpansioncommanufacturaxslTransformxmlurl=httpwwwmanu
facturawebcomarticuloaspcve=122_21ampxslurl=httpwwwcnnexpansioncomx
slmanarticuloxsl
httpwwwcnnexpansioncommanufacturaxslTransformxmlurl=httpwwwmanu
facturawebcomarticuloaspcve=93_19ampxslurl=httpwwwcnnexpansioncomxsl
manarticuloxsl
Sharma Anand
httpwwwcnnexpansioncommanufacturaxslTransformxmlurl=httpwwwmanu
facturawebcomarticuloaspcve=113_18ampxslurl=httpwwwcnnexpansioncomx
slmanarticuloxsl
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Shingeo Shingo 1990 SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA Editorial
Productivity Press USA
Welch Jack
wwwsca-netcommjhallpdf
Wellington Patricia 2001 COacuteMO BRINDAR UN SERVICIO INTEGRAL AL
CLIENTE LO MEJOR DE LAS ESTRATEGIAS KAIZEN DESARROLLO DE UN
PODEROSO Y FUNCIONAL PROGRAMA DE SERVICIO AL CLIENTE Editorial
McGraw Hill Colombia
Wikipedia
httpeswikipediaorgwikiKaizen
- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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7 Diagrama de Flujo del Aacuterea de SMT inicia principalmente en definir el
modelo a correr posteriormente se verificar la existencia de material lista de
cargado cargado de Feeders ajuste de maquina asiacute como otras actividades
antes de empezar la produccioacuten
A continuacioacuten en la Figura 14 se presenta maacutes a detalle las actividades
realizadas en el aacuterea
Ajustar pasosen feeders
INICIO
Efectuar cambios en la
revision
Comparar no de partedel mod a producir vs
mod actual
Surtir el kit dematerial
Solicitar material a almacen
Ajustes de linea Empastadora
Maquina y Horno
Se puede cambiar
Definir modelo acorrer en la linea
Afecta
Notificar y verificar
La revision es
corecta
Verificar si existe material corto
Esta corto
Imprimir listade cargado
Cargar feeders del modelo nuevo
Notificar al supervisor
termino de set-up
Inicia produccion
No
Si
Figura 14 Diagrama de Flujo de Set-Up
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
60
empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
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mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
62
BIBLIOGRAFIacuteA
Action workout
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Barnes Tony 1999 COacuteMO LOGRAR UN LIDERAZGO EXITOSO LO MEJOR
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Geocities
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Greif Michel 1991 Fabrica Visual MEacuteTODOS VISUALES PARA MEJORAR
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Gutieacuterrez Gustavo 2000 JUSTO A TIEMPO Y CALIDAD TOTAL PRINCIPIOS Y
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Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
63
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TRABAJO (GEMBA) Editorial McGraw Hill Interamericana SA pp 312
Imai Masaaki 2002 KAIZEN LA CLAVE DE LA VENTAJA COMPETITIVA
JAPONESA Editorial Grupo Patria Cultural SA de CV pp 300
Naum Uriel
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productividad
Ramonetti Gustavo 1993 DIPLOMADO EN MANUFACTURA DE CLASE
MUNDIAL Modulo II Meacutexico
Revista Manufactura
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facturawebcomarticuloaspcve=122_21ampxslurl=httpwwwcnnexpansioncomx
slmanarticuloxsl
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facturawebcomarticuloaspcve=93_19ampxslurl=httpwwwcnnexpansioncomxsl
manarticuloxsl
Sharma Anand
httpwwwcnnexpansioncommanufacturaxslTransformxmlurl=httpwwwmanu
facturawebcomarticuloaspcve=113_18ampxslurl=httpwwwcnnexpansioncomx
slmanarticuloxsl
Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
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Shingeo Shingo 1990 SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA Editorial
Productivity Press USA
Welch Jack
wwwsca-netcommjhallpdf
Wellington Patricia 2001 COacuteMO BRINDAR UN SERVICIO INTEGRAL AL
CLIENTE LO MEJOR DE LAS ESTRATEGIAS KAIZEN DESARROLLO DE UN
PODEROSO Y FUNCIONAL PROGRAMA DE SERVICIO AL CLIENTE Editorial
McGraw Hill Colombia
Wikipedia
httpeswikipediaorgwikiKaizen
- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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44 Mejorar Esta etapa es para detectar y demostrar la solucioacuten de la problemaacutetica con el
objetivo de eliminarla definitivamente Dentro de este paso se realizan las
siguientes actividades
1 Matriz de Metas
Durante el desarrollo del Action Workout asiacute como todas las actividades
desarrolladas durante la semana ayudaron a alcanzar las metas propuestas al
inicio de dicho trabajo presentaacutendose a continuacioacuten los resultados obtenidos
Como se puede ver en la Tabla 8 se obtuvieron resultados satisfactorios en la
reduccioacuten del tiempo de Set-Up asiacute como una gran disminucioacuten del inventario de
los Kanbanacutes
Tabla 10 Matriz de Resultados
2 Hoja de Objetivos del proceso nuevo
METAS o CTQacutesUnidad de
Medida Inicio Objetivo Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 ResultadosResultados Vs Objetivo
Distancia de Caminado(Solicitar material)
mts 253 20 250 250 250 20 20 100
Tiempo de Set-Up interno min 40 10 40 30 10 10 10 100Tiempo de Set-Up externo min 60 30 50 40 40 30 30 100
Tamantildeo de inventario Dias 1 05 08 06 05 05 05 100
2 Fotos del Antes y el Despueacutes
A continuacioacuten se presentan problemas detectados acciones tomadas y
resultados obtenidos durante el Action workout comparando el antes y el
despueacutes
Mejora 1 Operacioacuten Cargado de Set-Up
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
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mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
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facturawebcomarticuloaspcve=93_19ampxslurl=httpwwwcnnexpansioncomxsl
manarticuloxsl
Sharma Anand
httpwwwcnnexpansioncommanufacturaxslTransformxmlurl=httpwwwmanu
facturawebcomarticuloaspcve=113_18ampxslurl=httpwwwcnnexpansioncomx
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CLIENTE LO MEJOR DE LAS ESTRATEGIAS KAIZEN DESARROLLO DE UN
PODEROSO Y FUNCIONAL PROGRAMA DE SERVICIO AL CLIENTE Editorial
McGraw Hill Colombia
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httpeswikipediaorgwikiKaizen
- Presentacion Tesis
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- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
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- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
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Problema Mala distribucioacuten del aacuterea mal mal flujo de material y de las personas Ademaacutes
los feeders se encuentran desorganizados
Acciones tomadas
Implementacioacuten de 5acuteS en el aacuterea de Set-Up Nuevo flujo se hicieron aacutereas
separadas para cargar y descargar feeders asiacute como tambieacuten aacuterea asignada para
los trolley vaciacuteos y llenos
Resultados Mejor flujo para los trolleys material y sobre todo mejor organizacioacuten de la gente
Despues KaizenAntes Kaizen
Figura 15 Antes ndash Despueacutes Mejora 1
Mejora 2 Operacioacuten Localizacioacuten de Stencil y muestras en rack
Problema Problemas para encontrar stencil y muestras No existe in lugar especifico en el
rack para ellos
Acciones Tomadas En la hoja de Set-Up se agregoacute una columna que muestra la localizacioacuten de los
stencil y la muestra en el rack Se aplico filosofiacutea 5acuteS
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Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
60
empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
61
mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
62
BIBLIOGRAFIacuteA
Action workout
httpwwwisixsigmacomlibrarycontentc021104aasp
httpwww1000venturescombusiness_guidecs_change-mgmt_ge_work-outhtml
httpmultimillionadvertisingcomworkoutphplang=spanishamplink=47
Barnes Tony 1999 COacuteMO LOGRAR UN LIDERAZGO EXITOSO LO MEJOR
DE LAS ESTRATEGIAS KAIZEN GUIacuteE SU ORGANIZACIOacuteN HACIA EL MEJOR
FUTURO Editorial McGraw Hill Colombia
Geocities
httpwwwgeocitiescomneuggim27aspimporthtm
Greif Michel 1991 Fabrica Visual MEacuteTODOS VISUALES PARA MEJORAR
Editorial productivity Press USA
Grupo Kaizen
httpwwwgrupokaizencommckEl_Kaizen_y_su_meta_estrategicadoc
Gutieacuterrez Gustavo 2000 JUSTO A TIEMPO Y CALIDAD TOTAL PRINCIPIOS Y
APLIACIONES Quinta edicioacuten Ediciones Castillo SA DE CV Meacutexico
Hirano Hiroyuki 1990 5 PILARES DE LA FAacuteBRICA VISUAL Editorial
Productivity Press Espantildea
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Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
63
Hodson William 2001 MANUAL DEL INGENIERO INDUSTRIAL Tomo II Cuarta
edicioacuten Editorial McGraw Hill Meacutexico
Hodson William 2001 MANUAL DEL INGENIERO INDUSTRIAL Tomo I Cuarta
edicioacuten Editorial McGraw Hill Meacutexico
Imai Masaaki 1998 COacuteMO IMPLEMENTAR EK KAIZEN EN EL SITIO DE
TRABAJO (GEMBA) Editorial McGraw Hill Interamericana SA pp 312
Imai Masaaki 2002 KAIZEN LA CLAVE DE LA VENTAJA COMPETITIVA
JAPONESA Editorial Grupo Patria Cultural SA de CV pp 300
Naum Uriel
httpwwwcnnexpansioncommanufacturatendenciasapalancando-la-
productividad
Ramonetti Gustavo 1993 DIPLOMADO EN MANUFACTURA DE CLASE
MUNDIAL Modulo II Meacutexico
Revista Manufactura
httpwwwcnnexpansioncommanufacturaxslTransformxmlurl=httpwwwmanu
facturawebcomarticuloaspcve=122_21ampxslurl=httpwwwcnnexpansioncomx
slmanarticuloxsl
httpwwwcnnexpansioncommanufacturaxslTransformxmlurl=httpwwwmanu
facturawebcomarticuloaspcve=93_19ampxslurl=httpwwwcnnexpansioncomxsl
manarticuloxsl
Sharma Anand
httpwwwcnnexpansioncommanufacturaxslTransformxmlurl=httpwwwmanu
facturawebcomarticuloaspcve=113_18ampxslurl=httpwwwcnnexpansioncomx
slmanarticuloxsl
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Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
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64
Shingeo Shingo 1990 SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA Editorial
Productivity Press USA
Welch Jack
wwwsca-netcommjhallpdf
Wellington Patricia 2001 COacuteMO BRINDAR UN SERVICIO INTEGRAL AL
CLIENTE LO MEJOR DE LAS ESTRATEGIAS KAIZEN DESARROLLO DE UN
PODEROSO Y FUNCIONAL PROGRAMA DE SERVICIO AL CLIENTE Editorial
McGraw Hill Colombia
Wikipedia
httpeswikipediaorgwikiKaizen
- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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54
Resultados Reduccioacuten en el tiempo de buacutesqueda de 277 minutos a 033 minutos 914 de
reduccioacuten
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 16 Antes ndash Despueacutes Mejora 2
Mejora 3
Operacioacuten Localizacioacuten de material en el rack
Problema Localizacioacuten de nuacutemeros de parte ineficiente No existe referencia de localizacioacuten
en el rack No hay espacio apropiado para ordenar el material y el sistema de
pedido es ineficiente
Acciones Tomadas Implementacioacuten y actualizacioacuten del sistema (software) para requerir y asignar
nuacutemeros de parte en los racks este sistema genera una hoja donde muestra el
contenido y localizacioacuten del nuacutemero de parte en el rack
Resultados Antes de mejorar el tiempo de localizacioacuten de material el tiempo por nuacutemero de
parte estaba en tres minutos despueacutes de mejorar el tiempo se redujo en 30
segundos Esto significa que si teniacuteamos un Set-Up de 40 nuacutemeros de parte
ahora el tiempo de buacutesqueda de material es de 18 minutos (antes 120 minutos)
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
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58
A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
60
empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
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61
mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
62
BIBLIOGRAFIacuteA
Action workout
httpwwwisixsigmacomlibrarycontentc021104aasp
httpwww1000venturescombusiness_guidecs_change-mgmt_ge_work-outhtml
httpmultimillionadvertisingcomworkoutphplang=spanishamplink=47
Barnes Tony 1999 COacuteMO LOGRAR UN LIDERAZGO EXITOSO LO MEJOR
DE LAS ESTRATEGIAS KAIZEN GUIacuteE SU ORGANIZACIOacuteN HACIA EL MEJOR
FUTURO Editorial McGraw Hill Colombia
Geocities
httpwwwgeocitiescomneuggim27aspimporthtm
Greif Michel 1991 Fabrica Visual MEacuteTODOS VISUALES PARA MEJORAR
Editorial productivity Press USA
Grupo Kaizen
httpwwwgrupokaizencommckEl_Kaizen_y_su_meta_estrategicadoc
Gutieacuterrez Gustavo 2000 JUSTO A TIEMPO Y CALIDAD TOTAL PRINCIPIOS Y
APLIACIONES Quinta edicioacuten Ediciones Castillo SA DE CV Meacutexico
Hirano Hiroyuki 1990 5 PILARES DE LA FAacuteBRICA VISUAL Editorial
Productivity Press Espantildea
Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
63
Hodson William 2001 MANUAL DEL INGENIERO INDUSTRIAL Tomo II Cuarta
edicioacuten Editorial McGraw Hill Meacutexico
Hodson William 2001 MANUAL DEL INGENIERO INDUSTRIAL Tomo I Cuarta
edicioacuten Editorial McGraw Hill Meacutexico
Imai Masaaki 1998 COacuteMO IMPLEMENTAR EK KAIZEN EN EL SITIO DE
TRABAJO (GEMBA) Editorial McGraw Hill Interamericana SA pp 312
Imai Masaaki 2002 KAIZEN LA CLAVE DE LA VENTAJA COMPETITIVA
JAPONESA Editorial Grupo Patria Cultural SA de CV pp 300
Naum Uriel
httpwwwcnnexpansioncommanufacturatendenciasapalancando-la-
productividad
Ramonetti Gustavo 1993 DIPLOMADO EN MANUFACTURA DE CLASE
MUNDIAL Modulo II Meacutexico
Revista Manufactura
httpwwwcnnexpansioncommanufacturaxslTransformxmlurl=httpwwwmanu
facturawebcomarticuloaspcve=122_21ampxslurl=httpwwwcnnexpansioncomx
slmanarticuloxsl
httpwwwcnnexpansioncommanufacturaxslTransformxmlurl=httpwwwmanu
facturawebcomarticuloaspcve=93_19ampxslurl=httpwwwcnnexpansioncomxsl
manarticuloxsl
Sharma Anand
httpwwwcnnexpansioncommanufacturaxslTransformxmlurl=httpwwwmanu
facturawebcomarticuloaspcve=113_18ampxslurl=httpwwwcnnexpansioncomx
slmanarticuloxsl
Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
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64
Shingeo Shingo 1990 SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA Editorial
Productivity Press USA
Welch Jack
wwwsca-netcommjhallpdf
Wellington Patricia 2001 COacuteMO BRINDAR UN SERVICIO INTEGRAL AL
CLIENTE LO MEJOR DE LAS ESTRATEGIAS KAIZEN DESARROLLO DE UN
PODEROSO Y FUNCIONAL PROGRAMA DE SERVICIO AL CLIENTE Editorial
McGraw Hill Colombia
Wikipedia
httpeswikipediaorgwikiKaizen
- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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55
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Figura 17 Antes ndash Despueacutes Mejora 3
Mejora 4
Operacioacuten Proceso de Set-Up interno
Problema El operador pierde mucho tiempo ajustando la maacutequina a las medidas del tablero
para poner los soportes en el lugar correcto
Acciones Tomadas En la barra del conveyor se agregoacute una referencia numeacuterica para hacer mas faacutecil
ajustar el conveyor
Resultado Antes de mejorar el tiempo de ajuste se tenia 25 minutos despueacutes se mejoro el
tiempo a 30 segundos
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Despueacutes KaizenAntes Kaizen
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
56
Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
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Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
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58
A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
60
empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
61
mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
62
BIBLIOGRAFIacuteA
Action workout
httpwwwisixsigmacomlibrarycontentc021104aasp
httpwww1000venturescombusiness_guidecs_change-mgmt_ge_work-outhtml
httpmultimillionadvertisingcomworkoutphplang=spanishamplink=47
Barnes Tony 1999 COacuteMO LOGRAR UN LIDERAZGO EXITOSO LO MEJOR
DE LAS ESTRATEGIAS KAIZEN GUIacuteE SU ORGANIZACIOacuteN HACIA EL MEJOR
FUTURO Editorial McGraw Hill Colombia
Geocities
httpwwwgeocitiescomneuggim27aspimporthtm
Greif Michel 1991 Fabrica Visual MEacuteTODOS VISUALES PARA MEJORAR
Editorial productivity Press USA
Grupo Kaizen
httpwwwgrupokaizencommckEl_Kaizen_y_su_meta_estrategicadoc
Gutieacuterrez Gustavo 2000 JUSTO A TIEMPO Y CALIDAD TOTAL PRINCIPIOS Y
APLIACIONES Quinta edicioacuten Ediciones Castillo SA DE CV Meacutexico
Hirano Hiroyuki 1990 5 PILARES DE LA FAacuteBRICA VISUAL Editorial
Productivity Press Espantildea
Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
63
Hodson William 2001 MANUAL DEL INGENIERO INDUSTRIAL Tomo II Cuarta
edicioacuten Editorial McGraw Hill Meacutexico
Hodson William 2001 MANUAL DEL INGENIERO INDUSTRIAL Tomo I Cuarta
edicioacuten Editorial McGraw Hill Meacutexico
Imai Masaaki 1998 COacuteMO IMPLEMENTAR EK KAIZEN EN EL SITIO DE
TRABAJO (GEMBA) Editorial McGraw Hill Interamericana SA pp 312
Imai Masaaki 2002 KAIZEN LA CLAVE DE LA VENTAJA COMPETITIVA
JAPONESA Editorial Grupo Patria Cultural SA de CV pp 300
Naum Uriel
httpwwwcnnexpansioncommanufacturatendenciasapalancando-la-
productividad
Ramonetti Gustavo 1993 DIPLOMADO EN MANUFACTURA DE CLASE
MUNDIAL Modulo II Meacutexico
Revista Manufactura
httpwwwcnnexpansioncommanufacturaxslTransformxmlurl=httpwwwmanu
facturawebcomarticuloaspcve=122_21ampxslurl=httpwwwcnnexpansioncomx
slmanarticuloxsl
httpwwwcnnexpansioncommanufacturaxslTransformxmlurl=httpwwwmanu
facturawebcomarticuloaspcve=93_19ampxslurl=httpwwwcnnexpansioncomxsl
manarticuloxsl
Sharma Anand
httpwwwcnnexpansioncommanufacturaxslTransformxmlurl=httpwwwmanu
facturawebcomarticuloaspcve=113_18ampxslurl=httpwwwcnnexpansioncomx
slmanarticuloxsl
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Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
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64
Shingeo Shingo 1990 SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA Editorial
Productivity Press USA
Welch Jack
wwwsca-netcommjhallpdf
Wellington Patricia 2001 COacuteMO BRINDAR UN SERVICIO INTEGRAL AL
CLIENTE LO MEJOR DE LAS ESTRATEGIAS KAIZEN DESARROLLO DE UN
PODEROSO Y FUNCIONAL PROGRAMA DE SERVICIO AL CLIENTE Editorial
McGraw Hill Colombia
Wikipedia
httpeswikipediaorgwikiKaizen
- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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Figura 18 Antes ndash Despueacutes Mejora 4
Mejora 5
Operacioacuten Aacuterea de Kanban de SMT
Problema Existe mucho material en el aacuterea de Kanban el cual sufre dantildeos
Acciones Tomadas Modificar las cantidades de Kanban seguacuten la demanda apoyaacutendose con el
cambio de Set-Up en un menor tiempo
Resultados El inventario se redujo a 05 dias de produccioacuten asi como el espacio fisico
Figura 19 Antes ndash Despueacutes Mejora 5
Despues KaizenAntes Kaizen
Despueacutes KaizenAntes Kaizen
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
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58
A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
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60
empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
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mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
62
BIBLIOGRAFIacuteA
Action workout
httpwwwisixsigmacomlibrarycontentc021104aasp
httpwww1000venturescombusiness_guidecs_change-mgmt_ge_work-outhtml
httpmultimillionadvertisingcomworkoutphplang=spanishamplink=47
Barnes Tony 1999 COacuteMO LOGRAR UN LIDERAZGO EXITOSO LO MEJOR
DE LAS ESTRATEGIAS KAIZEN GUIacuteE SU ORGANIZACIOacuteN HACIA EL MEJOR
FUTURO Editorial McGraw Hill Colombia
Geocities
httpwwwgeocitiescomneuggim27aspimporthtm
Greif Michel 1991 Fabrica Visual MEacuteTODOS VISUALES PARA MEJORAR
Editorial productivity Press USA
Grupo Kaizen
httpwwwgrupokaizencommckEl_Kaizen_y_su_meta_estrategicadoc
Gutieacuterrez Gustavo 2000 JUSTO A TIEMPO Y CALIDAD TOTAL PRINCIPIOS Y
APLIACIONES Quinta edicioacuten Ediciones Castillo SA DE CV Meacutexico
Hirano Hiroyuki 1990 5 PILARES DE LA FAacuteBRICA VISUAL Editorial
Productivity Press Espantildea
Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
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63
Hodson William 2001 MANUAL DEL INGENIERO INDUSTRIAL Tomo II Cuarta
edicioacuten Editorial McGraw Hill Meacutexico
Hodson William 2001 MANUAL DEL INGENIERO INDUSTRIAL Tomo I Cuarta
edicioacuten Editorial McGraw Hill Meacutexico
Imai Masaaki 1998 COacuteMO IMPLEMENTAR EK KAIZEN EN EL SITIO DE
TRABAJO (GEMBA) Editorial McGraw Hill Interamericana SA pp 312
Imai Masaaki 2002 KAIZEN LA CLAVE DE LA VENTAJA COMPETITIVA
JAPONESA Editorial Grupo Patria Cultural SA de CV pp 300
Naum Uriel
httpwwwcnnexpansioncommanufacturatendenciasapalancando-la-
productividad
Ramonetti Gustavo 1993 DIPLOMADO EN MANUFACTURA DE CLASE
MUNDIAL Modulo II Meacutexico
Revista Manufactura
httpwwwcnnexpansioncommanufacturaxslTransformxmlurl=httpwwwmanu
facturawebcomarticuloaspcve=122_21ampxslurl=httpwwwcnnexpansioncomx
slmanarticuloxsl
httpwwwcnnexpansioncommanufacturaxslTransformxmlurl=httpwwwmanu
facturawebcomarticuloaspcve=93_19ampxslurl=httpwwwcnnexpansioncomxsl
manarticuloxsl
Sharma Anand
httpwwwcnnexpansioncommanufacturaxslTransformxmlurl=httpwwwmanu
facturawebcomarticuloaspcve=113_18ampxslurl=httpwwwcnnexpansioncomx
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Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
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Shingeo Shingo 1990 SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA Editorial
Productivity Press USA
Welch Jack
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Wellington Patricia 2001 COacuteMO BRINDAR UN SERVICIO INTEGRAL AL
CLIENTE LO MEJOR DE LAS ESTRATEGIAS KAIZEN DESARROLLO DE UN
PODEROSO Y FUNCIONAL PROGRAMA DE SERVICIO AL CLIENTE Editorial
McGraw Hill Colombia
Wikipedia
httpeswikipediaorgwikiKaizen
- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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3 Hoja de Estaacutendares del Proceso Nuevo
A continuacioacuten se presenta una tabla con los tiempos de Set-Up nuevos por
modelo asiacute como el objetivo que se desea cumplir durante el desarrollo del Action
Workout Como se puede apreciar en la Tabla 9 se observa que el objetivo fue
cumplido con eacutexito
Tabla 11Tiempos de Set-Up nuevos
Set-Up Interno Set-Up Externo Total Set-Up Interno Set-Up Externo Total56-860-02-43 10 530 Seg 1350 Seg 1880 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-680-02-95R 10 600 Seg 1380 Seg 1980 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-714-01 9 500 Seg 1350 Seg 1850 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-822 9 560 Seg 1020 Seg 1580 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-862 9 440 Seg 1500 Seg 1940 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-679-20-95R 10 418 Seg 900 Seg 1318 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-760-01-95R 10 550 Seg 600 Seg 1150 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-772-01-95 10 462 Seg 1110 Seg 1572 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg56-799-95 9 480 Seg 840 Seg 1320 Seg 600 Seg 1800 Seg 2400 Seg
Actual ObjetivoTiempos
LineaModelo
Para ver las Hojas de estaacutendares actualizados ver Anexos 3
4 Documentar las Lecciones aprendidas durante el Action Workout
Es importante anotar las lecciones aprendidas durante la semana en la que se
desarrollo el Action Workout Para el equipo fueron las siguientes
bull Hay que tener la mente abierta cambios frescos y evitar tener
paradigmas
bull No es necesario tener grandes inversiones para hacer grandes cambios
bull El trabajo en equipo es la llave del eacutexito
bull Cualquier aacuterea puede mejorar combinando diferentes puntos de vista
bull Disminuir los tiempos significa disminuir costos
bull Se necesita aprender a adaptar el sistema a las necesidades de la
empresa
5 Crear una Lista de Actividades de Accioacuten (futura o pendientes) poner el Que
Quien y Cuando
Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
58
A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
60
empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
61
mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
62
BIBLIOGRAFIacuteA
Action workout
httpwwwisixsigmacomlibrarycontentc021104aasp
httpwww1000venturescombusiness_guidecs_change-mgmt_ge_work-outhtml
httpmultimillionadvertisingcomworkoutphplang=spanishamplink=47
Barnes Tony 1999 COacuteMO LOGRAR UN LIDERAZGO EXITOSO LO MEJOR
DE LAS ESTRATEGIAS KAIZEN GUIacuteE SU ORGANIZACIOacuteN HACIA EL MEJOR
FUTURO Editorial McGraw Hill Colombia
Geocities
httpwwwgeocitiescomneuggim27aspimporthtm
Greif Michel 1991 Fabrica Visual MEacuteTODOS VISUALES PARA MEJORAR
Editorial productivity Press USA
Grupo Kaizen
httpwwwgrupokaizencommckEl_Kaizen_y_su_meta_estrategicadoc
Gutieacuterrez Gustavo 2000 JUSTO A TIEMPO Y CALIDAD TOTAL PRINCIPIOS Y
APLIACIONES Quinta edicioacuten Ediciones Castillo SA DE CV Meacutexico
Hirano Hiroyuki 1990 5 PILARES DE LA FAacuteBRICA VISUAL Editorial
Productivity Press Espantildea
Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
63
Hodson William 2001 MANUAL DEL INGENIERO INDUSTRIAL Tomo II Cuarta
edicioacuten Editorial McGraw Hill Meacutexico
Hodson William 2001 MANUAL DEL INGENIERO INDUSTRIAL Tomo I Cuarta
edicioacuten Editorial McGraw Hill Meacutexico
Imai Masaaki 1998 COacuteMO IMPLEMENTAR EK KAIZEN EN EL SITIO DE
TRABAJO (GEMBA) Editorial McGraw Hill Interamericana SA pp 312
Imai Masaaki 2002 KAIZEN LA CLAVE DE LA VENTAJA COMPETITIVA
JAPONESA Editorial Grupo Patria Cultural SA de CV pp 300
Naum Uriel
httpwwwcnnexpansioncommanufacturatendenciasapalancando-la-
productividad
Ramonetti Gustavo 1993 DIPLOMADO EN MANUFACTURA DE CLASE
MUNDIAL Modulo II Meacutexico
Revista Manufactura
httpwwwcnnexpansioncommanufacturaxslTransformxmlurl=httpwwwmanu
facturawebcomarticuloaspcve=122_21ampxslurl=httpwwwcnnexpansioncomx
slmanarticuloxsl
httpwwwcnnexpansioncommanufacturaxslTransformxmlurl=httpwwwmanu
facturawebcomarticuloaspcve=93_19ampxslurl=httpwwwcnnexpansioncomxsl
manarticuloxsl
Sharma Anand
httpwwwcnnexpansioncommanufacturaxslTransformxmlurl=httpwwwmanu
facturawebcomarticuloaspcve=113_18ampxslurl=httpwwwcnnexpansioncomx
slmanarticuloxsl
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Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
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64
Shingeo Shingo 1990 SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA Editorial
Productivity Press USA
Welch Jack
wwwsca-netcommjhallpdf
Wellington Patricia 2001 COacuteMO BRINDAR UN SERVICIO INTEGRAL AL
CLIENTE LO MEJOR DE LAS ESTRATEGIAS KAIZEN DESARROLLO DE UN
PODEROSO Y FUNCIONAL PROGRAMA DE SERVICIO AL CLIENTE Editorial
McGraw Hill Colombia
Wikipedia
httpeswikipediaorgwikiKaizen
- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
58
A continuacioacuten se presenta una lista de actividades que quedaron pendientes
durante el Action Workout en los cuales se reprenda la persona responsable y la
fecha en la cual debe estar terminada
Tabla 12 Kaizen Newspaper ldquoAcciones a tomarrdquo
No Acciones a tomar Responsable Fecha asiganda
objetivo completo Completo
1Hacer divisiones para el material en los racks Juan Carlos Javier Fernando 20-may 20-sep
2 Instalar hojas de soporte en las estaciones de cargado
Juan Carlos Carlos Reyes 20-may 20-sep
3Elaborar procedimientos para el set-up internos y capacitar a todos los operadores
Fernando Con Juan Carlos 20-may 20-sep
4 Calibrate feeder banks Con SMT Technicians 20-may 20-sep
45 Controlar
Esta etapa principalmente es para sostener lo resultados y soluciones
desarrollados durante el Action Workout
Dentro de este paso se realizan las siguientes actividades
1 Implementar y verificar la solucioacuten
2 Toda la lista de actividades de accioacuten debe de estar cerradas o
completas
3 Remplazar y actualizar los viejos resultados con los nuevos
resultados
4 Hacer una lista de problemas para los futuros Action Workout
5 SOPsOMSs Updated
6 Actualizar y cerrar los proyectos de trabajos de Seis Sigma
Este uacuteltimo paso es asignado principalmente para el liacuteder del equipo con la
finalidad de darle seguimiento a las actividades que quedaron pendientes asiacute
como controlar las acciones implementadas y ver si tiene estaacuten cumpliendo con
los objetivos propuestos
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
60
empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
involucradas en el proceso de produccioacuten ya que son ellos quienes participan
directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
mejoras implementadas involucran cambios en los meacutetodos de trabajo a los que
muchos de los trabajadores de la compantildeiacutea no estaacuten acostumbrados
Recomendaciones Se recomienda a la empresa primeramente cerrar las acciones que quedaron
pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
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mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
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recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
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BIBLIOGRAFIacuteA
Action workout
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DE LAS ESTRATEGIAS KAIZEN GUIacuteE SU ORGANIZACIOacuteN HACIA EL MEJOR
FUTURO Editorial McGraw Hill Colombia
Geocities
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Editorial productivity Press USA
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63
Hodson William 2001 MANUAL DEL INGENIERO INDUSTRIAL Tomo II Cuarta
edicioacuten Editorial McGraw Hill Meacutexico
Hodson William 2001 MANUAL DEL INGENIERO INDUSTRIAL Tomo I Cuarta
edicioacuten Editorial McGraw Hill Meacutexico
Imai Masaaki 1998 COacuteMO IMPLEMENTAR EK KAIZEN EN EL SITIO DE
TRABAJO (GEMBA) Editorial McGraw Hill Interamericana SA pp 312
Imai Masaaki 2002 KAIZEN LA CLAVE DE LA VENTAJA COMPETITIVA
JAPONESA Editorial Grupo Patria Cultural SA de CV pp 300
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CLIENTE LO MEJOR DE LAS ESTRATEGIAS KAIZEN DESARROLLO DE UN
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- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
CAPIacuteTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones La implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen en la empresa exportadora de alarmas
de Seguridad logroacute efectivamente alcanzar sus objetivos propuestos asiacute como se
eliminoacute la problemaacutetica detectada durante el desarrollo del Action Workout dicha
problemaacutetica estaba relacionada con los tiempos de cargado del Set-Up asiacute como los
altos niveles de inventarios en los Kanbanacutes
Gracias al apoyo e implementacioacuten de las ideas de Kaizen con la ayuda de SMED se
obtuvo como resultado disminuir exitosamente los tiempos de Set-Up en el aacuterea de
SMT los cuales disminuyeron de 60 a 30 minutos el Set-Up externo asiacute como de 40
a 10 minutos el Set-Up interno cabe sentildealar que estos tiempos pueden variar
dependiendo de la complejidad del tablero asiacute como el nuacutemero de componentes a
colocar
Otro de los resultados alcanzados fue la disminucioacuten de los inventarios de los
Kanbanacutes de los modelos bajo estudio el cual se redujo a 05 diacuteas de produccioacuten
teniendo anteriormente maacutes de 1 diacutea de produccioacuten en los kanbanacutes provocando un
mal control de material
Los exitosos resultados arrojados durante la semana son muy reconocidos por la
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
60
empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
racks
El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
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directamente en la generacioacuten de ideas de mejora asiacute como en la implementacioacuten
sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
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requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
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controlar las actividades dentro del proceso
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61
mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
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competencias
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recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
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importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
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62
BIBLIOGRAFIacuteA
Action workout
httpwwwisixsigmacomlibrarycontentc021104aasp
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DE LAS ESTRATEGIAS KAIZEN GUIacuteE SU ORGANIZACIOacuteN HACIA EL MEJOR
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Geocities
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Editorial productivity Press USA
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Hodson William 2001 MANUAL DEL INGENIERO INDUSTRIAL Tomo II Cuarta
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Hodson William 2001 MANUAL DEL INGENIERO INDUSTRIAL Tomo I Cuarta
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Imai Masaaki 1998 COacuteMO IMPLEMENTAR EK KAIZEN EN EL SITIO DE
TRABAJO (GEMBA) Editorial McGraw Hill Interamericana SA pp 312
Imai Masaaki 2002 KAIZEN LA CLAVE DE LA VENTAJA COMPETITIVA
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Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
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Shingeo Shingo 1990 SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA Editorial
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Wellington Patricia 2001 COacuteMO BRINDAR UN SERVICIO INTEGRAL AL
CLIENTE LO MEJOR DE LAS ESTRATEGIAS KAIZEN DESARROLLO DE UN
PODEROSO Y FUNCIONAL PROGRAMA DE SERVICIO AL CLIENTE Editorial
McGraw Hill Colombia
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httpeswikipediaorgwikiKaizen
- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
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- CAPITULO III
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- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
60
empresa debido a que se hizo maacutes eficiente el proceso de cargado de Set-Up
reflejaacutendose directamente en los niveles de inventario de los Kankan lo cual es de
suma importancia para la empresa ya que uno de sus objetivos es la mejora
continua
Tambieacuten en el desarrollo del Proyecto se lograron modificar actividades indirectas
realizadas dentro del proceso de SMT mejorando y haciendo maacutes eficientes las
operaciones cabe sentildealar que uno de los puntos de valor fue la implementacioacuten de
5umls ya que se realizoacute una limpieza exhaustiva identificacioacuten y organizacioacuten de los
materiales utilizados en la operacioacuten como los son los feeders Trolleys esteacutenciles
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El eacutexito de las mejoras implementadas depende en su totalidad de las personas
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sostenida de las mismas
Los resultados obtenidos con la implementacioacuten de la metodologiacutea Kaizen son soacutelo el
primer paso para la mejora de la competitividad de la empresa El cambio propuesto
requiere de un sistema de control para asegurar la continuidad del mismo ya que las
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pendientes durante el desarrollo del trabajo con la finalidad de darle seguimiento y
controlar las actividades dentro del proceso
Tambieacuten se aconseja impartir cursos a todos los empleados para que tengan un
Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
61
mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
62
BIBLIOGRAFIacuteA
Action workout
httpwwwisixsigmacomlibrarycontentc021104aasp
httpwww1000venturescombusiness_guidecs_change-mgmt_ge_work-outhtml
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Barnes Tony 1999 COacuteMO LOGRAR UN LIDERAZGO EXITOSO LO MEJOR
DE LAS ESTRATEGIAS KAIZEN GUIacuteE SU ORGANIZACIOacuteN HACIA EL MEJOR
FUTURO Editorial McGraw Hill Colombia
Geocities
httpwwwgeocitiescomneuggim27aspimporthtm
Greif Michel 1991 Fabrica Visual MEacuteTODOS VISUALES PARA MEJORAR
Editorial productivity Press USA
Grupo Kaizen
httpwwwgrupokaizencommckEl_Kaizen_y_su_meta_estrategicadoc
Gutieacuterrez Gustavo 2000 JUSTO A TIEMPO Y CALIDAD TOTAL PRINCIPIOS Y
APLIACIONES Quinta edicioacuten Ediciones Castillo SA DE CV Meacutexico
Hirano Hiroyuki 1990 5 PILARES DE LA FAacuteBRICA VISUAL Editorial
Productivity Press Espantildea
Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
63
Hodson William 2001 MANUAL DEL INGENIERO INDUSTRIAL Tomo II Cuarta
edicioacuten Editorial McGraw Hill Meacutexico
Hodson William 2001 MANUAL DEL INGENIERO INDUSTRIAL Tomo I Cuarta
edicioacuten Editorial McGraw Hill Meacutexico
Imai Masaaki 1998 COacuteMO IMPLEMENTAR EK KAIZEN EN EL SITIO DE
TRABAJO (GEMBA) Editorial McGraw Hill Interamericana SA pp 312
Imai Masaaki 2002 KAIZEN LA CLAVE DE LA VENTAJA COMPETITIVA
JAPONESA Editorial Grupo Patria Cultural SA de CV pp 300
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Ramonetti Gustavo 1993 DIPLOMADO EN MANUFACTURA DE CLASE
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Sharma Anand
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facturawebcomarticuloaspcve=113_18ampxslurl=httpwwwcnnexpansioncomx
slmanarticuloxsl
Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
64
Shingeo Shingo 1990 SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA Editorial
Productivity Press USA
Welch Jack
wwwsca-netcommjhallpdf
Wellington Patricia 2001 COacuteMO BRINDAR UN SERVICIO INTEGRAL AL
CLIENTE LO MEJOR DE LAS ESTRATEGIAS KAIZEN DESARROLLO DE UN
PODEROSO Y FUNCIONAL PROGRAMA DE SERVICIO AL CLIENTE Editorial
McGraw Hill Colombia
Wikipedia
httpeswikipediaorgwikiKaizen
- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
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mayor conocimiento de nuevas tendencias sobre todo las japonesas y puedan
conocer como estaacuten otras empresas actualmente con la finalidad de que adopten la
idea de cambio y que tengan una visioacuten maacutes amplia de los negocios y sus
competencias
Una de las cosas que se observaron en el aacuterea durante el desarrollo del trabajo fue
que tienen un alto iacutendice de rotacioacuten de personal en el aacuterea de SMT el cual afecta
directamente en los errores en dicha aacuterea por lo cual se recomienda incrementar la
capacitacioacuten en el aacuterea para evitar errores humanos preferentemente
Una de las actividades que se implementaron en el aacuterea fue la 1acutes por lo que se
recomienda a los ingenieros encargados del aacuterea de SMT dar seguimiento de las
actividades para continuar con las implementacioacuten de las siguientes rdquoSrdquo Es
importante hacer conciencia en la gente de la importancia de implementar las 5acutes asiacute
como las ventajas que se tienen al trabajar en un lugar limpio y ordenado
Por uacuteltimo se recomienda totalmente a la empresa seguir con este tipo de eventos en
los cuales hagan participes a personas de distintas aacutereas las cuales aporten ideas
innovadoras y que generen resultados Es importante no tener miedo al cambio y
tener en mente siempre el objetivo adoptar los mejores cambios los cuales ayuden a
cumplir con los objetivos de la empresa impactando a los clientes y sobre todo en las
ventas
Esto tipo de eventos deben de ser realizados por la empresa siempre ya que este tipo
de actividades son la llave al eacutexito es importante saber que la mejora continua no
tiene fin y no tiene liacutemites siempre hay cosas nuevas por hacer y descubrir
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
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BIBLIOGRAFIacuteA
Action workout
httpwwwisixsigmacomlibrarycontentc021104aasp
httpwww1000venturescombusiness_guidecs_change-mgmt_ge_work-outhtml
httpmultimillionadvertisingcomworkoutphplang=spanishamplink=47
Barnes Tony 1999 COacuteMO LOGRAR UN LIDERAZGO EXITOSO LO MEJOR
DE LAS ESTRATEGIAS KAIZEN GUIacuteE SU ORGANIZACIOacuteN HACIA EL MEJOR
FUTURO Editorial McGraw Hill Colombia
Geocities
httpwwwgeocitiescomneuggim27aspimporthtm
Greif Michel 1991 Fabrica Visual MEacuteTODOS VISUALES PARA MEJORAR
Editorial productivity Press USA
Grupo Kaizen
httpwwwgrupokaizencommckEl_Kaizen_y_su_meta_estrategicadoc
Gutieacuterrez Gustavo 2000 JUSTO A TIEMPO Y CALIDAD TOTAL PRINCIPIOS Y
APLIACIONES Quinta edicioacuten Ediciones Castillo SA DE CV Meacutexico
Hirano Hiroyuki 1990 5 PILARES DE LA FAacuteBRICA VISUAL Editorial
Productivity Press Espantildea
Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
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Hodson William 2001 MANUAL DEL INGENIERO INDUSTRIAL Tomo II Cuarta
edicioacuten Editorial McGraw Hill Meacutexico
Hodson William 2001 MANUAL DEL INGENIERO INDUSTRIAL Tomo I Cuarta
edicioacuten Editorial McGraw Hill Meacutexico
Imai Masaaki 1998 COacuteMO IMPLEMENTAR EK KAIZEN EN EL SITIO DE
TRABAJO (GEMBA) Editorial McGraw Hill Interamericana SA pp 312
Imai Masaaki 2002 KAIZEN LA CLAVE DE LA VENTAJA COMPETITIVA
JAPONESA Editorial Grupo Patria Cultural SA de CV pp 300
Naum Uriel
httpwwwcnnexpansioncommanufacturatendenciasapalancando-la-
productividad
Ramonetti Gustavo 1993 DIPLOMADO EN MANUFACTURA DE CLASE
MUNDIAL Modulo II Meacutexico
Revista Manufactura
httpwwwcnnexpansioncommanufacturaxslTransformxmlurl=httpwwwmanu
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Sharma Anand
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Shingeo Shingo 1990 SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA Editorial
Productivity Press USA
Welch Jack
wwwsca-netcommjhallpdf
Wellington Patricia 2001 COacuteMO BRINDAR UN SERVICIO INTEGRAL AL
CLIENTE LO MEJOR DE LAS ESTRATEGIAS KAIZEN DESARROLLO DE UN
PODEROSO Y FUNCIONAL PROGRAMA DE SERVICIO AL CLIENTE Editorial
McGraw Hill Colombia
Wikipedia
httpeswikipediaorgwikiKaizen
- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
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BIBLIOGRAFIacuteA
Action workout
httpwwwisixsigmacomlibrarycontentc021104aasp
httpwww1000venturescombusiness_guidecs_change-mgmt_ge_work-outhtml
httpmultimillionadvertisingcomworkoutphplang=spanishamplink=47
Barnes Tony 1999 COacuteMO LOGRAR UN LIDERAZGO EXITOSO LO MEJOR
DE LAS ESTRATEGIAS KAIZEN GUIacuteE SU ORGANIZACIOacuteN HACIA EL MEJOR
FUTURO Editorial McGraw Hill Colombia
Geocities
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Editorial productivity Press USA
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APLIACIONES Quinta edicioacuten Ediciones Castillo SA DE CV Meacutexico
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Wellington Patricia 2001 COacuteMO BRINDAR UN SERVICIO INTEGRAL AL
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PODEROSO Y FUNCIONAL PROGRAMA DE SERVICIO AL CLIENTE Editorial
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- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
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- Bibliografiacutea
-
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63
Hodson William 2001 MANUAL DEL INGENIERO INDUSTRIAL Tomo II Cuarta
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MUNDIAL Modulo II Meacutexico
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Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
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PODEROSO Y FUNCIONAL PROGRAMA DE SERVICIO AL CLIENTE Editorial
McGraw Hill Colombia
Wikipedia
httpeswikipediaorgwikiKaizen
- Presentacion Tesis
-
- Instituto Tecnoloacutegico de SonoraUnidad Navojoa
-
- CAPITULO I
- CAPITULO II
- CAPITULO III
- CAPITULO IV
- CONCLUSIONES
- Bibliografiacutea
-
Implementacioacuten de la Herramienta KAIZEN en el aacuterea de SMT en una empresa maquiladora de Alarmas de Seguridad ubicada en la Regioacuten del Mayo
Instituto Tecnoloacutegico de Sonora ndash Maestriacutea en Ingenieriacutea en Logiacutestica y Calidad
64
Shingeo Shingo 1990 SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA Editorial
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-