integraÇÃo entre logÍstica e produÇÃo:...
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INTEGRAÇÃO ENTRE LOGÍSTICA E
PRODUÇÃO: UMA REVISÃO COM
FOCO NO RELACIONAMENTO COM O
FORNECEDOR
Franciele da Silva Garcia (UFSCAR )
ANDREA LAGO DA SILVA (UFSCAR )
Carla Roberta Pereira (UFSCAR )
Estudos recentes têm abordado a importância da integração entre
funções internas às empresas e da gestão de relacionamento com os
fornecedores para melhorar o desempenho total dessas. Esta
integração envolve a coordenação de informações, deecisões,
planejamentos, atividades e processos entre as funções - integração
interfuncional ou interna - e com os fornecedores - integração externa
- para alcançar os requisitos dos clientes finais e cumprir com os
objetivos da empresa. Dentre as áreas funcionais presentes em uma
empresa, pode-se observar um conjunto de atividades entre Logística e
Produção que impactam o desempenho da organização, além de
estarem envolvidas diretamente com os fluxos de entrada de
suprimentos. Neste contexto, este artigo compreende estudar como a
integração entre Logística e Produção influencia a integração externa
no elo de suprimentos, isto é, como essas funções integradas impactam
a gestão de relacionamento com os fornecedores. Realizaram-se uma
revisão de literatura sobre o assunto estudado e uma análise crítica
dos trabalhos selecionados, visando contribuir para o campo da
integração ao destacar o papel das funções Logística e Produção na
gestão das atividades de interação com o fornecedor.
Palavras-chaves: Integração Interfuncional, Logística, Produção,
Integração com fornecedores
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Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.
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1. Introdução
Recentemente, vários autores têm estudado como as relações com os fornecedores podem
melhorar o desempenho total das empresas (KÄHKÖNEN; LINTUKANGAS, 2012;
LAMBERT; SCHWIETERMAN, 2012; MALHOTRA; MACKELPRANG, 2012;
MIOCEVIC; CRNJAK-KARANOVIC, 2012; NARASIMHAN; KULL; NAHM, 2012;
TANG; RAI, 2012). Da mesma forma, outros autores seguem estudando como a integração
entre funções internas à empresa pode afetar o seu desempenho (ELLEGAARD; KOCH,
2012; NARASIMHAN; KULL; NAHM, 2012; TURKULAINEN; KETOKIVI, 2012). A
integração na cadeia de suprimentos é alcançada pelo gerenciamento efetivo de processos que
atravessam as fronteiras intra e interorganizações. Boon-Itt e Wong (2011) declaram que esta
integração envolve a colaboração e o compartilhamento de informações entre os
departamentos – integração interna – e com os fornecedores – integração externa – para
alcançar os requisitos dos clientes.
Dentre as áreas funcionais, pode-se observar um conjunto de atividades entre Logística e
Produção que, ao mesmo tempo em que sofrem a pressão por resultados de curto, médio e
longo prazo, impactam diretamente o desempenho interno e externo da organização. Além
disso, estas áreas são responsáveis por desenvolver diversas atividades simultaneamente, em
prazos apertados e com grande concentração de custos (VASCONCELOS; VASCONCELOS,
2012). Assim, tais funções necessitam de uma relação próxima para que objetivos internos,
como desempenho da empresa, e externos, como agregação de valor e satisfação dos clientes,
sejam cumpridos.
Desta forma, este artigo compreende estudar como a integração entre Logística e Produção
influencia a integração externa no elo de suprimentos, isto é, como essas funções integradas
impactam a gestão de relacionamento com os fornecedores. A estrutura deste artigo
contempla cinco sessões. A primeira apresenta uma breve introdução. A segunda, a
metodologia de pesquisa utilizada. A terceira, a fundamentação teórica sobre o assunto. A
quarta, uma análise crítica dos principais pontos da literatura sobre o objetivo proposto neste
estudo. E, por fim, a quinta compreende as considerações finais do trabalho.
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2. Metodologia de pesquisa
O presente trabalho oferece uma revisão de literatura. A revisão de literatura contribui para a
obtenção de informações sobre a situação atual do problema em estudo, através do
conhecimento de uma vasta área de pesquisa e por meio da análise do conteúdo existente
(SILVA, MENEZES, 2005). Sendo assim, esta pesquisa se caracteriza como: (i) exploratória,
pois objetiva proporcionar maior familiaridade com o problema, visando torná-lo mais
explícito (GIL, 2002); e (ii) qualitativa, pois busca conhecer e interpretar de forma
aprofundada informações sobre o fenômeno estudado não considerando a frequência de
variáveis apresentadas (MARTINS, 2010).
Esta revisão de literatura foi realizada a partir de um projeto mais amplo de Iniciação
Científica desenvolvido pela primeira autora e apoiado pela FAPESP. A revisão buscou o
entendimento da literatura sobre integração interfuncional, mais especificamente entre
Logística e Produção, e sua influência no processo de gestão de relacionamento com o
fornecedor. Desta forma, buscou-se justificar a importância da integração, tanto interna como
externa, contribuindo para melhorias no desempenho das empresas. Para isto, foram buscados
termos como “função/departamento de Logística”, “função/departamento de Produção”,
“integração interfuncional”, “integração interna”, integração externa” e “gestão de
relacionamento com o fornecedor”, em português e inglês, em três reconhecidas e importantes
bases de dados na área de Gestão/Administração, ScienceDirect, Emerald e SciELO,
abrangendo um período de aproximadamente 20 anos (de janeiro de 1993 a agosto de 2012).
Além das buscas nessas fontes, uma busca complementar foi incorporada para incluir
eventuais trabalhos relevantes – livros, artigos publicados em congressos e simpósios,
referências indicadas por pesquisadores da área – que não foram encontrados nas buscas
mencionadas anteriormente.
Os trabalhos selecionados nessas buscas foram analisados criticamente quanto à sua
contribuição para entender como as atividades desempenhadas e as decisões tomadas pela
Logística e pela Produção afetam o processo de gestão de relacionamento com o fornecedor
realizado pelas empresas, buscando uma efetiva integração interna e externa. Esta análise foi
baseada no livro “Critical Reading and Writing for Postgraduates” de Wallace e Wray
(2011), que envolve empregar o ceticismo razoável na leitura crítica para embasar de maneira
convincente a escrita.
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3. Fundamentação teórica
O conceito de integração abordado neste artigo envolve combinar um todo integral
(ARSHINDER; KANDA; DESHMUKH, 2011), isto é, coordenar as partes (funções e
membros da cadeia) com a finalidade de se compor um conjunto integrado (GREEN, 1991).
Pagell (2004) e Chen, Mattioda e Daugherty (2007) reúnem definições clássicas do conceito
de integração, salientando a existência de dois tipos: a integração interna, entre departamentos
ou funções de negócio, e a integração externa, com fornecedores e clientes. Esta sessão
apresenta uma fundamentação teórica a respeito da integração interna ou interfuncional, das
atividades das funções de negócio Logística e Produção, da interface entre essas funções,
assim como da integração externa com os fornecedores. Esta fundamentação teórica visa
embasar as discussões a respeito da contribuição da literatura sobre integração entre Logística
e Produção sobre a gestão de relacionamento com os fornecedores.
3.1. Integração interna ou interfuncional
Bowersox, Closs e Cooper (2007) ressaltam que tradicionalmente, as empresas são
estruturadas em departamentos funcionais para facilitar o foco, o estabelecimento de rotinas, a
padronização e o controle do trabalho. Porém, estes e outros autores defendem que objetivos
funcionais diferentes podem prejudicar o desempenho da empresa como um todo
(BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007; LOMBARDI; SILVA; PIMENTA, 2012). A
exemplo disso pode-se citar: problemas no atendimento das necessidades do cliente, no
lançamento de novos produtos, custos excessivos (PIMENTA; SILVA; YOKOYAMA, 2011),
perda de competitividade, operações descoordenadas e mobilização incorreta de recursos
(ELLEGAARD; KOCH, 2012). Desta forma, percebe-se a grande importância da integração
interfuncional para o bom desempenho das atividades nas empresas.
As funções de negócio, ou departamentos, possuem atividades específicas e distintas que, por
vezes, geram desentendimento e conflitos entre si (CRITTENDEN; GARDINER; STAM,
1993; KAMAL; AGRAWAL, 1997; CRITTENDEN; WOODSIDE, 2006; MOSES;
ÅHLSTRÖM, 2008; ARSHINDER; KANDA; DESHMUKH, 2011; PIMENTA; SILVA;
YOKOYAMA, 2011; LOMBARDI; SILVA; PIMENTA, 2012). Por isso, as empresas devem
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procurar traçar um plano único envolvendo todas as funções, ao invés de planos isolados
(CHRISTOPHER, 2009). Assim também, Bowersox, Closs e Cooper (2007) afirmam que a
otimização isolada de uma função sem considerar outras áreas funcionais não resulta em um
desempenho integrado.
Neste contexto, diversos autores (PAGELL, 2004; LAMBERT; GARCÍA-DASTUGUE;
CROXTON, 2008; LYNCH; WHICKER, 2008; CHRISTOPHER, 2009; PARRY et al., 2010;
TRKMAN, 2010; NARASIMHAN; KULL; NAHM, 2012) deixam clara a ideia de que o
desempenho organizacional e as vantagens competitivas são minimizados quando as funções
internas de uma empresa operam como “silos” funcionais, ao invés de trabalhar em conjunto.
As funções, ao realizarem seus próprios objetivos, podem ficar restritas aos objetivos das
outras áreas, sendo que a integração interfuncional auxilia a gerenciar de maneira efetiva os
relacionamentos e conflitos entre essas, aumentando o desempenho total da empresa (CHEN;
MATTIODA; DAUGHERTY, 2007). Portanto, objetivos específicos de cada função, quando
diferentes, dificultam alcançar a integração interna (BOWERSOX; CLOSS, 1997).
Como destacado por vários autores (GIMENEZ; VENTURA, 2005; BALLOU, 2006;
GIMENEZ, 2006; LAMBERT; GARCÍA-DASTUGUE; CROXTON, 2008; MENTZER;
STANK; ESPER, 2008), a Logística e a Produção são funções importantes, ligadas
diretamente ao processo de agregação de valor ao cliente, enquanto que as outras funções
acabam por depender, de alguma forma, delas. Enquanto a Produção se preocupa em produzir
no tempo certo com qualidade e baixo custo, a Logística é responsável por providenciar os
materiais a serem utilizados na fabricação e depois disponibilizar o produto para os
consumidores nas condições desejadas. Em conjunto, estas funções podem maximizar a
satisfação dos clientes e, consequentemente, o retorno financeiro para a empresa ao
gerenciarem eficientemente seus processos produtivos e logísticos.
3.1.1. Função Logística
A função Logística, de acordo com o Council of Supply Chain Management Professionals
(2013), é definida como a parte do gerenciamento da cadeia de suprimentos que planeja,
implementa e controla o fluxo e o armazenamento eficiente e econômico dos bens, bem como
as informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o
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propósito de atender às exigências dos clientes. Portanto, esta tem a missão de disponibilizar
aos consumidores os bens ou serviços no prazo acordado, no lugar e nas condições adequadas
(BALLOU, 1997; GONZÁLES, 2002). A gestão da Logística integrada compreende, então, o
suprimento (fornecedores-empresa), o apoio à produção (empresa), a distribuição física
(empresa-consumidores) (FERREIRA; ALVES, 2005) e a Logística reversa (GUARNIERI;
HATAKEYAMA, 2010). Neste artigo buscou-se focar a discussão sobre as atividades
logísticas executadas no fluxo de entrada da empresa e dentro desta, isto é, Logística de
suprimentos (inbound) e de apoio à produção. A Figura 1 apresenta as principais atividades da
Logística.
Figura 1 - Atividades da Logística
Principais atividades da Logística
Projeto/gestão das redes de transporte
Gestão de estoques
Gestão e atendimento de pedidos
Aquisição/compras
Embalagem
Projeto/gestão/localização da armazenagem
Manuseio de materiais
Manutenção da informação
Programação do produto
Serviço ao cliente
Fonte: Adaptado de Ballou (2001) e Mentzer, Stank e Esper (2008)
3.1.2. Função Produção
A Produção é responsável pelo processo de transformação de insumos em bens e/ou serviços
(ALTAMIRANO, 1999; SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). Essa função também
decide quanto à capacidade produtiva, ao arranjo físico, à tecnologia de produção, assim
como todas as atividades relacionadas ao planejamento da produção, de forma a atender aos
pedidos na quantidade, no local e no prazo acordado, e a um custo reduzido (CHASE;
JACOBS; AQUILANO, 2006). Os gerentes de Produção são responsáveis por projetar
produtos e processos, planejar e controlar operações, melhorar o desempenho dessas e
trabalhar em conjunto com outras funções de negócio (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON,
2009). As principais atividades da função Produção são apresentadas na Figura 2.
Figura 2 - Atividades da Produção
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Principais atividades da Produção
Sistemas de Produção/Manufatura
Serviços
Projeto de produtos/serviços
Controle de qualidade
Programação da produção
Manutenção, reparo e operação de equipamentos
Planejamento da capacidade
Mensuração do trabalho
Fonte: Adaptado de Ballou (2001) e Mentzer, Stank e Esper (2008)
3.1.3. Integração entre Logística e Produção
A integração entre Logística e Produção agrega diversas vantagens e benefícios para a
organização. A Logística procura racionalizar ou reconfigurar os sistemas operacionais para
ser mais relevante ao cliente e isto é alcançado pelo aumento da produtividade e qualidade dos
produtos (BOWERSOX; CLOSS, 1997) que são responsabilidades também da área de
Produção. A coordenação eficiente e eficaz da estratégia de produção depende da logística
para a compra de materiais e componentes, pois a Logística une fornecedores e clientes com
os processos industriais (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007). Frohlich e Westbrook
(2001) esclarecem que a essência da integração entre ambas as funções é o alcance de um
fluxo coordenado de materiais, tanto inbound quanto outbound, o qual permite as empresas
terem um processo produtivo adequado.
O elo de suprimentos e a Logística têm sido vistos como meios para satisfazer mais
facilmente as necessidades dos clientes segundo a visão do gerenciamento da cadeia de
suprimentos integrada (GONZÁLES, 2002). A Logística de suprimentos trata das relações
entre a empresa e seus fornecedores, recebendo a demanda dos clientes e suprindo a Produção
(GUARNIERI; HATAKEYAMA, 2010). Neste contexto, Bowersox, Closs e Cooper (2007)
afirmam que o principal objetivo da Logística de suprimentos é apoiar a Produção,
proporcionando compras oportunas pelo menor custo total. Hanriot, Lima e Favaretto (2011),
através de uma pesquisa ação, analisaram os fatores geradores de falhas críticas nas operações
logísticas, produtivas e na aquisição de matérias-primas, encontrando a comunicação
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ineficiente entre departamentos e a falta de padronização de atividades como os fatores
principais.
A Logística apoia a Produção gerenciando o estoque de produtos em processo durante o fluxo
produtivo, sendo responsável também pelo planejamento da programação mestre de produção
e pela implementação desta, disponibilizando em tempo hábil o estoque de materiais,
componentes e produtos inacabados (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007). O benefício
estratégico da Logística somente é alcançado pela integração de toda a gama de trabalho
funcional, pois as decisões em uma área funcional afetam os custos das outras (BOWERSOX;
CLOSS; COOPER, 2007). Ambas, portanto, requerem uma relação próxima para operarem a
baixos custos. Da mesma forma, Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que a
integração da Produção com outras áreas é fundamental para não prejudicar a eficiência
interna e, assim, melhorar o desempenho geral das organizações.
3.2. Integração externa com os fornecedores
O conceito de SCM tem evoluído ao longo do tempo e as empresas têm buscado, cada vez
mais, passar da realização de compras transacionais às práticas mais colaborativas, como
relacionamentos duradouros com seus fornecedores para criar mais valor aos clientes
(BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007; MCCARTHY-BYRNE; MENTZER, 2011;
KÄHKÖNEN; LINTUKANGAS, 2012). Bowersox, Closs e Cooper (2007, p.288) descrevem
o processo de colaboração no relacionamento com fornecedores como “o desenvolvimento e
administração de relacionamentos com fornecedores para facilitar o compartilhamento de
informações estratégicas, o planejamento conjunto e as operações integradas”. Este processo
provê uma estrutura de como desenvolver e manter os relacionamentos com os fornecedores,
sendo necessário observar o valor proporcionado por esses ao decorrer do tempo
(LAMBERT, 2008; LAMBERT; SCHWIETERMAN, 2012).
A gestão de relacionamento com o fornecedor é responsável por desenvolver e gerenciar os
Contratos de Produtos e Serviços – Product and Service Agreements (PSA), que são
utilizados para definir os termos do relacionamento para cada fornecedor-chave (LAMBERT,
2008). O trabalho de Arshinder, Kanda e Deshmukh (2011) reúne os principais tipos de
contratos realizados entre membros da cadeia de suprimentos, sendo que alguns envolvem
políticas de compartilhamento de receitas e lucros, e flexibilidade da quantidade a ser
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vendida/comprada. Segundo estes autores, os contratos auxiliam a gerenciar melhor os
relacionamentos e riscos entre os membros, além de determinar especificações (quantidade,
preço, tempo e qualidade) para o atendimento de pedidos, diminuir os custos e aumentar os
lucros. Assim, estes contratos devem beneficiar ambas as partes para que os membros se
comprometam a cumpri-los.
As pressões competitivas e a necessidade de alcançar eficiência de custos tornam a gestão de
relacionamento com o fornecedor um processo crítico para as empresas, exigindo equipes
interfuncionais na tomada de decisões (LAMBERT, 2008). Os fornecedores estão cada vez
mais oferecendo produtos que satisfaçam as necessidades individuais do cliente e isto tem
exigido que os sistemas de Produção e Logística busquem níveis de desempenho cada vez
mais elevados (BALLOU, 1997). As práticas de integração operacional com fornecedores são
potenciais redutoras de estoque e de custos logísticos como o fornecimento/reabastecimento
contínuo e o estoque gerenciado pelos fornecedores (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007;
CHRISTOPHER, 2009). Lambert (2008), ao destacar os principais inputs de cada função para
cada processo-chave de negócio, identifica que a gestão de relacionamento com o fornecedor
necessita do gerenciamento do fluxo de entrada de material pela Logística e do planejamento
integrado pela Produção.
4. Análise crítica
Ao observar as principais responsabilidades das funções Logística e Produção nas empresas
(BALLOU, 2001; MENTZER; STANK; ESPER, 2008), percebe-se a importância do
envolvimento dessas áreas no fluxo de entrada de suprimentos e no apoio à produção
(BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2007; LAMBERT, 2008). Os fornecedores estão cada vez
mais oferecendo produtos que satisfaçam as necessidades individuais do cliente e isto tem
exigido que a Logística e a Produção busquem níveis de desempenho cada vez mais elevados
(BALLOU, 1997). Para que a integração externa com os fornecedores seja bem sucedida, a
integração interna entre Produção e Logística é fundamental. Ellegaard e Koch (2012)
atentam para os efeitos da baixa integração interna sobre o relacionamento com fornecedores,
pois essa afeta negativamente as iniciativas de troca com fornecedores, gerando
comportamentos conflitantes, como decisões em uma área que geram custos para outras e que
afetam a mobilização de recursos destes fornecedores para a empresa.
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A influência da Logística e da Produção sobre as decisões da gestão de relacionamento com o
fornecedor envolvem as atividades praticadas nesta gestão e como essas funções fornecem
inputs para executá-las de forma integrada. Algumas dessas influências são mostradas na
Figura 3.
Figura 3 - Influência da Logística e da Produção integradas na gestão de relacionamento com
o fornecedor
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Fonte: elaborada pelas autoras a partir de diversos autores
5. Considerações finais
As áreas funcionais Logística e Produção integradas contribuem para a gestão de
relacionamento com o fornecedor quando fornecem: especificações sobre os suprimentos
necessários estrategicamente, informações sobre o momento e a sequência adequados para
entrada desses suprimentos, exigências de qualidade, quantidades requeridas, entre outros
pontos de necessidade de contato entre essas áreas e os fornecedores. As contribuições deste
artigo são: (i) a discussão sobre como as funções Logística e Produção necessitam estar
integradas para alcançar melhorias no desempenho; (ii) o delineamento da influência dessas
funções na gestão de relacionamento com o fornecedor e (iii) o destaque da importância da
integração interna entre Logística e Produção para alcançar efetivamente a integração externa
com os fornecedores.
Apesar das contribuições listadas, o presente estudo limita-se ao estudo da integração entre
apenas duas funções, a Logística e a Produção, além de não envolver a gestão de
relacionamento com os clientes. O envolvimento de outras funções de negócio, assim como o
lado da demanda (clientes), constituiria uma análise mais abrangente a respeito da integração
interna e externa. Sugere-se que a realização de um estudo empírico acerca das interações
entre essas funções e os fornecedores poderia elucidar melhor o problema.
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