Intermediate Kanban

Frankfurt am Main, 19. September 2013

Überblick

■ Kurz über mich■ Kanban & Change■ Zahlen & Diagramme■ Kanban als Management Tool■ Wie es funktioniert■ Kultur und Werte■ Kanban Ecosystem■ Zusammenfassung

210.04.2023

■ Kurt Häusler

■ BSc Computer Science (2000)

■ Misc Certs:□ CSM (2008)□ CSP (2010)□ PSM I (2012)□ PMI-ACP (2012)

■ MSc Lean Software Management (2011)

■ KCP (2012)

■ „Servant leader, lean manager, systems thinker, Stoosian, rightshifter, Kanban expert, culture hacker, practitioner”

■ Process Master bei ETECTURE GmbH

Intermediate Kanban

ÜBER MICH

310.04.2023

Intermediate Kanban

ARTEN VON KANBAN

■ Wovon rede ich?□ Die Kanban Methode für evolutionäre Change

□ Portfolio Kanban□ Personal Kanban (for Teams)□ Lean Change□ Kanban für DevOps□ Shallow und Deep Kanban□ Scrumban

■ Andere Arten von Kanban□ Klein-k kanban Systemen für WIP Limitierungen□ ERP Kanban□ NEU: OpenKanban

410.04.2023

Intermediate Kanban

PRINZIPIEN UND PRAKTIKEN

■ Prinzipien□ Start with what you do now□ Agree to pursue incremental, evolutionary change□ Initially, respect current roles, responsibilities & job titles□ Encourage acts of leadership at all levels in the organisation from individual

contributors to senior management. (NEU)■ Praktiken

□ Visualize□ Limit WIP□ Manage flow□ Make Management policies explicit□ Develop feedback mechanisms at the workflow, inter-workflow and

organization level (NEU)□ Improve collaboratively using "Safe to fail“ experiments

510.04.2023

Intermediate Kanban

MISSVERSTÄNDNISSE ÜBER KANBAN

Es wird gesagt Es sollte gesagt werden

Kanban für Wartung, Scrum für Neuentwicklung Scrum ist für Neuentwicklung gemeint und weniger geeignet für Wartung. Kanban hat nichts mit Neuentwicklung oder Wartung zu tun. Es geht um Change, aber funktioniert gut zusammen mit Neuentwicklung oder Wartungsprozessen.

Kanban ist Scrum-Lite, oder Scrum ohne Iterationen und Planung

Kanban hat ein Konzept „Cadence“. Planung hängt von dem tatsächlichen Prozess ab. Kanban hat auch viele Elemente, die Scrum nicht hat

Kanban ist besser geeignet für Firmen, die mit Scrum Schwierigkeiten haben

Eine schwaches Kanban-System kann vielleicht zunächst weniger Auswirkung auf einem Team haben als Scrum, aber wenn Kanban konsequent angewendet wird, wird wahrscheinlich mehr Disziplin und Leadership benötigt als bei Scrum

Du kannst von Scrum nach Kanban wechseln Du kannst Kanban auf einem Prozess anwenden in dem Scrum vorkommt und vielleicht nach eine Reihe von kleinen Änderungen zu einem Prozess kommen, der nicht mehr als Scrum gilt

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UNTERSCHIEDE (UND GEMEINSAMKEITEN) ZWISCHEN SCRUM UND KANBAN

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Scrum Kanban

Framework oder Basis für Produktentwicklungsprozess

Methode zur Unterstützung der evolutionären Verbesserung

Iterationen Flow

Nur die Produktentwicklung selbst Ganze Wertschöpfungskette

Board folgt unterschiedliche Aufgaben über einen generischen „Do“ Schritt

Board folgt Einträge von Kundenwert über eine Reihe von spezifischen Schritten

„Walled Garden“ / Einzelteam Wirkung nicht lokal-isoliert

„Revolutionär“ „Evolutionär“

Möglich von Null anzufangen Braucht einen bestehenden Prozess

Hilft ein Team besser Produkte zu entwickeln

Kann Organisationen helfen Verbesserungen überall zu identifizieren

Intermediate Kanban

UNTERSCHIEDE (UND GEMEINSAMKEITEN) ZWISCHEN SCRUM UND KANBAN

■ Scrum und Kanban sind also nicht austauschbare Alternativen

■ Sie haben andere Ziele, Voraussetzungen und Einsatzgebiete

■ Ein Vergleich hilft Scrum-Kennern, Kanban zu verstehen

■ Beide haben Regeln

■ Beide ändern die Arbeitsweise ein bisschen, und sorgen für ständige Verbesserung

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ANDERE UNTERSCHIEDE IN ZWISCHEN WIE DIE BEIDEN PRAKTIZIERT SIND

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Scrum Kanban

Standups geht durch die Runde geht über das Board

Teams klein und funktionsübergreifend

kann mehrere Teams und Teilnehmer involvieren

Retrospektive pflicht optional. Operations Review auch optional. Verbesserungen jederzeit möglich

Backlog / Optionen soll geordnet werden, typisch geschätzt

muss nicht geordnet werden, typisch nicht geschätzt

Items PBIs können Stories sein aber müssen nicht. Tasks gibt es auch

PBIs, Stories, Minimal Marketable Features, Business Value Increments…

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CHANGE

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(Original J-Curve Image removed due to license. Please see here for a good J-Curve diagram: http://blogs.interfacett.com/pmp-beyond-self-actualization-leading-change-part-1)

Intermediate Kanban

CHANGE

■ Wahrscheinlichkeit von Erfolg hängt ab von der Toleranz bzgl. Kosten/Verlusten und der Dauer bis sie zurück bezahlt sind

■ Kaikaku: Eine größere, radikale, revolutionäre Change

■ Kaizen: Eine Reihe von kleine Verbesserungen

1110.04.2023

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CHANGE

1210.04.2023

(Original Kaizen J-Curve diagram removed due to license. Please see here for a good example: http://agileconsulting.blogspot.de/2012/02/kanban-101.html)

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DREI ARTEN VON CHANGE

■ Änderungen im Kanban-System selbst□ WIP Limits□ Classes of Service□ Swimlanes□ Spalten

■ Angehen der Symptome von Problemen□ Engpässe□ alte/vergessene/stillstehende Arbeitspakete

■ Der tatsächliche Prozess wird geändert. Z.B.:□ Angebote werden anders geschrieben□ Management-Rolle anders definiert□ Unnötige Prozessschritte werden abgeschafft

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KANBAN IST NICHT DEIN PROZESS

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Prozess: Rollen, Schritten, Projekten oder Produkten, Neuentwicklung oder Wartung, Meetings, Artefakte…

Intermediate Kanban

KANBAN IST NICHT DEIN PROZESS

1510.04.2023

Prozess

Scrum

Vision, Angebote, Anforderungen Produktentwicklung,

Wartung

Freigabe, Versionen, Externe Akzeptanz, Deployment, Validation, Feedback

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KANBAN IST NICHT DEIN PROZESS

1610.04.2023

Prozess

Scrum

Vision, Angebote, Anforderungen Produktentwicklung,

Wartung

Freigabe, Versionen, Externe Akzeptanz, Deployment, Validation, Feedback

Kanban: Visualisierung, WIP Limitierung, Flow, Verbesserungen, Werte, Prinzipien, Kultur

Change

Intermediate Kanban

VORTEILE VON KANBAN

■ Verschwendung reduzieren durch:□ reduzierte Inventar□ Just-in-Time Arbeit und Entscheidungstreffen

■ Risk Management■ Kürzere Lead-Times durch:

□ reduzierte Work-in-Process□ entfernen von Verzögerungen

■ Mehr Flexibilität – z.B. durch Selbtsorganisation■ Mehr Sichtbarkeit

□ z.B. Engpässe, inaktive Arbeitspakete, Leerläufe■ Auslastung automatisch zu Kapazität, wird begrenzt durch

□ WIP-Limitierung□ Pull

■ Besseres Kapazitätsmanagement■ Bessere Vorhersehbarkeit■ Fördert eine „agile“ Kultur

1710.04.2023

Intermediate Kanban

WARNUNGEN

■ Change kann stressig sein

■ Alle müssen bereit sein Ownership des Systems zu übernehmen und zu verteilen

■ Alle müssen offen sein ihre Arbeits- und Denkweise schrittweise anzupassen

■ Einiges kann schwer fallen:□ Aspekte oder Konsequenzen von Kanban (wie Slack und Swarming) zu

akzeptieren□ Wenn die Nachfrage größer ist als die Kapazität, müssen Anfragen absagt

werden□ Termine usw. dürfen nicht mehr auf Wünschen basieren, sondern auf

Realität, weil unrealistischer Druck keine Option sein wird

■ Ein Risiko besteht Change in der falschen Richtung zu fördern!

1810.04.2023

Intermediate Kanban

KENNZAHLEN

■ Throughput□ z.B. 5 Items pro Woche□ Gleich wie in Scrum Velocity, (aber eine einfache Anzahl statt Summe von Story

Points)□ Anzahl von Items die das System verlässt pro Zeiteinheit□ Schwer zu verbessern, dennoch möglich durch:

Mehr Kapazität Reduzierung von verschwendeter Arbeit Effektivere Arbeitsweise

□ Wegen Pull-Prinzip: sollte gleich wie die Eingaberate und gleich für alle Spalten sein■ Lead Time

□ z.B. 30 Tage□ Zeit zwischen erstem Commitment und Done (es gibt aber Ausnahmen)□ Pro Item oder Durchschnitt (pro Class of Service)□ Leichter zu verbessern durch Reduzierung der WIP (bis zu einem Punkt)□ Kann auch durch die Entfernen der Wartezeiten der Arbeit reduziert werden□ Gut zu reduzieren weil Wissensarbeit „sauer wie Milch“ wird

1910.04.2023

Intermediate Kanban

KENNZAHLEN

■ Work in Progress (WIP)□ z.B. 90 Items□ Anzahl von Items im System (oder in einer Auswahl von Spalten)□ Sollen normalerweise reduziert werden um Lead Time zu optimieren□ Manchmal zum bestimmten Zeitpunkt oder als Durchschnitt benutzt□ Kann reduziert werden durch Reduzierung der WIP Limits

■ Andere□ „Cycle Time“□ Process Cycle Efficiency□ Pull-Transaktionen pro Mitarbeiter (oder pro Euro)

2010.04.2023

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LITTLES LAW

■ Sofern der Throughput konstant bleibt, sollte eine Reduzierung der WIP die Lead Time reduzieren

■ Kann benutzt werden um die WIP Limits zu berechnen

■ Kann benutzt werden um Lead Times zu schätzen ohne Messungen zu haben

■ Wenn Lead Time bekannt ist und ein bestimmter Throughput benötigt wird um eine bekannte Anzahl von Items zu einem Termin erledigt zu bekommen, dann kann die benötigte WIP Kapazität berechnet werden

2110.04.2023

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BEISPIEL 1

■ Sofern der Throughput konstant bleibt, sollte eine Reduzierung der WIP die Lead Time reduzieren

■ Throughput = 5 Items pro Tag■ Aktuelles WIP = 90 Items (Durchschnitt)■ Berechnete durchschnittliche Lead Time = 90 / 5 = 18 Tagen

■ Wir reduzieren WIP auf 80 Items (Durchschnitt)■ Neue durchschnittliche Lead Time = 80 / 5 = 16 Tagen

2210.04.2023

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BEISPIEL 2

■ Kann benutzt werden um die WIP Limits zu berechnen

■ Throughput = 5 Items pro Tag■ Items soll maximal 2 Tagen in der Entwicklung dauern

■ WIP Limit = 5 * 2 = 10 Items

■ Aber:□ Vielleicht nicht die beste Strategie!□ Nur um eine grobe Idee zu geben!□ Nicht vergessen: die WIP Limits decken aber auch die Wartespalte des

nächsten Schritts ab!

2310.04.2023

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BEISPIEL 3

■ Kann benutzt werden um Lead Times zu schätzen ohne Messungen zu haben

■ Throughput = 5 Items pro Woche■ Aktuelles WIP = 90 Items

■ Geschätzte durchschnittliche Lead Time = 90 / 5 = 18 Wochen

2410.04.2023

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BEISPIEL 4

■ Wenn Lead Time bekannt ist und ein bestimmter Throughput benötigt wird um eine bekannte Anzahl von Items zu einem Termin erledigt zu bekommen, dann kann die benötigte WIP Kapazität berechnet werden

■ Lead Time = 30 Tagen■ Backlog hat 50 Items■ Freigabe muss in 100 Tagen geliefert werden

■ Benötigte Throughput = 50 / (100-30) = 0,71 Items pro Tag

■ Benötigtes WIP = 30 * 0,71 = 22 Items

■ => Minimal 22 von den Items am Board sollen zu diesem Produkt gehören um den Liefertermin zu schaffen

2510.04.2023

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CUMULATIVE FLOW DIAGRAM

2610.04.2023

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CUMULATIVE FLOW DIAGRAM

■ Schritte gehen von oben bis untern■ Vertikaler Abstand ist WIP■ Horizontale Abstand zwischen 2 Farben ist Lead Time■ Anstieg ist Throughput

■ Diese Diagramme zeigt kein Flow an => typisch wenn:□ Wasserfall-Prozess□ Batch-Size ziemlich groß□ Zu viel WIP□ Viel Overhead, Verschwendung und/oder Batching.□ Zu viel hin-und-her bis jemand entschiedet ob etwas fertig ist oder nicht

■ Die Senke geht um ein verschwundenes Board ;-)

■ Die letzte 2 Monate zeigen einen Fokuswechsel an, aber keine richtige Änderung

2710.04.2023

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CUMULATIVE FLOW DIAGRAM

2810.04.2023

Intermediate Kanban

CUMULATIVE FLOW DIAGRAM

2910.04.2023

■ Hier gibt es Flow, weil keine Bürokratie, kein Overhead, kleine Items, kein Wasserfall-Prozess. Karten verschieben wenn es fertig ist ohne Diskussion. Wenn doch nicht fertig, kommt eine neue Karte.

■ Ende Mai zeigt viele Items in Produktion in einem Rutsch Kunde installiert neue Version

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LEAD TIME SPECTRAL ANALYSIS

3010.04.2023

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SERVICE LEVEL AGREEMENTS

3110.04.2023

■ Beispiel: 85% von Items mit festen Termin werden innerhalb von 45 Tagen geliefert werden

■ Aber: 99% von Items mit festen Termin werden innerhalb von 300 Tagen geliefert werden

■ Weil Lead Times nicht normalverteilt sind, können Standard-Abweichung usw. nicht benutzt werden um SLAs zu berechnen

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VERZÖGERUNGSKOSTEN

3210.04.2023

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CLASSES OF SERVICE

■ Unterschiedliche Arten von Items können unterschiedliche Regeln haben

■ Die 4 Klassiker (auf Verzögerungskosten basiert)□ Beschleunigt (Expedite)□ Fester Termin (Fixed Date)□ Vage (Intangible)□ Standard

■ Classes of Services können Kapazität (WIP) allokiert bekommen■ Können durch Kartenfarbe oder mit Swimlanes identifiziert werden■ Können auch unterschiedliche Pull-Regeln haben

3310.04.2023

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PORTFOLIO KANBAN UND RISK MANAGEMENT

3410.04.2023

Introduction Growth Maturity Decline

1 4 6 4 (=15)

A 3

C 3

D 3

E 3

F 3

M 3

(=18)

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RISKS MANAGED

3510.04.2023

■ Finanzielle: Produkte verdienen noch Geld um neue Entwicklung und Wartung von alten Produkten zu finanzieren

■ Technisch: Viele neue Technologien sind nicht in einem Rutsch

■ Kulturelle: Jede Team bekommt eine gute Mischung von Neuentwicklung und Wartung

■ Fokus: Wir verteilen und nicht zu dünn über zu viele Produkten

■ Kapazität für Innovation: Ein komplettes Team ist frei (aber verteilt durch alle Teams) um schnell um neue spannende Möglichkeiten anzugehen

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PORTFOLIO KANBAN UND RISK MANAGEMENT

3610.04.2023

■ Wir wollen auch ein Bilanz haben zwischen Cash Cows, strategische Produkte, risikoreiche Produkte, und interne Forschung

■ Risk Management Regeln auf der Team-Ebene: 10% von jedem Teams WIP soll für Technical Debt allokiert, n% für Produkt A, n% für Produkt B

■ Diese Schrauben können ständig angepasst werden nach der Situation

■ Jedes Team hat andere Profile (Throughput, Lead Time, Vorhersehbarkeit, Kosten usw.), was ermöglicht Management das beste Team auszuwählen für die Arbeit.

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PROJEKTMANAGEMENT

3710.04.2023

■ Goldene Regel: „Fang früh genug an“

■ Aber wie lange wird‘s dauern?□ Littles Law: nur für einzelne Karten nützlich (aber kann benutzt werden um

benötigte WIP zu berechnen)

□ Grobe Formel: (Anzahl von Items / Throughput) + durchschnittliche Lead Time□ (50 Items / 0,5 Items pro Tag) + 30 Tage = 130 Tage□ Aber wegen Variabilität, Projektdauer hängt von 1 oder 2 schwere Items ab

□ Wie lang haben die letzte 50 Items gedauert? (Letztes „Done“ Datum – frühestens „Start“ Datum) = 250 Tage. (Wegen eine Karte die besonders lang gedauert hat)

■ Projekte sind überwertet!

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SLACK

3810.04.2023

@ 95% : 10 Itemspro Stunde

@ 81% : 10 Items pro Stunde

@ 83% : 10 Itemspro Stunde

@ 45% : 10 Itemspro Stunde

@ 87% : 10 Itemspro Stunde

Image Attribution: Joseph William Zaehnsdorf [Public domain], via Wikimedia Commons

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SLACK

3910.04.2023

@ 95% : 10 Itemspro Stunde

@ 81% : 10 Items pro Stunde

@ 83% : 10 Itemspro Stunde

@ 85% : 18 Itemspro Stunde

@ 87% : 10 Itemspro Stunde

Image Attribution: Openclipart.org

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UTILISATION

4010.04.2023

■ Unnötige Arbeit ist Verschwendung!

■ Effizienz = Wert / Aufwand

■ Managers arbeiten als ob Effizienz = Wert * Aufwand!

■ Time & Materials Billing eignet sich auch als ob mehr Aufwand besser ist!

■ Unnötige Wissensarbeit besonders Verschwenderisch weil es verderblich ist

■ Wissensarbeit ist kein Vermögen bis es Live und Validiert ist, sondern eine Liability (Belastung?)

■ Arbeit die zu früh ausgeführt ist, ist auch Verschwendung

■ Lieber ein Buch lesen oder Facebook anschauen als „für das nächste Item vorbereiten“

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COMMITMENT, ENTSCHEIDUNGEN, OPTIONEN UND LIQUIDITÄT

4110.04.2023

■ Kanban hat sogenannte „2-Phase Commitment“

■ Phase 1: Pull von Backlog in Input Queue „Wir commiten das Item anzufangen, und vorhersehen mit m% (nicht sehr viel) Sicherheit das es wird in n Tagen fertig“

■ Phase 2: Später im Prozess, nach der meisten Arbeit: „Wir commiten das Item abzuschließen und vorhersehen mit m% (viel mehr) Sicherheit das es wird in n Tagen fertig“

■ Jedes Pull bietet die Möglichkeit an ein Entscheidungen zu treffen:□ Was soll ich pullen?□ Soll ich etwas entfernen? Weil Optionen haben Wert weil die Zukunft

unsicher ist□ Wenn keine Ideen weggeworfen werden, es heißt die Zukunft 100% sicher ist

■ Liquidität: Anzahl von „Pull-Transaktionen“ pro Mitarbeiter (oder pro Euro)

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KANBAN WERTE

4210.04.2023

■ Ursprünglich war Kanban sehr neutral

■ Understanding■ Agreement■ Respect■ Leadership■ Flow■ Customer Focus■ Transparency■ Balance■ Collaboration

■ http://positiveincline.com/index.php/2013/01/introducing-kanban-through-its-values

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KANBAN KULTUR

4310.04.2023

■ Kanban ist nicht nur Änderung in einer beliebigen Richtung

■ Aber hilft etwas besonderes zu passieren

■ High Trust Culture

■ „Deep Kanban - A biased and opinionated participant in the path towards synergy“

■ Kanban geht vielleicht nicht nur um Change, aber auch die Ergebnis davon

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TRAINING & ZERTIFIZIERUNG

4410.04.2023

■ Es gibt viele Möglichkeiten, aber The Lean-Kanban University (LKU) bietet eine „accredited“ 2-tagige Schulung an

■ Wird von Accredited Kanban Trainers (AKT) angeboten

■ Also erste Zertifizierung (AKT) nur für Trainers bei LKU Partner-Firmen

■ Zweite Stufe wäre 3-tagige Kanban Masterclass nur von David Anderson angeboten

■ Neue Zertifizierung für Coaches verfügbar: Kanban Coaching Professional (KCP)□ In Masterclass teilgenommen□ Erfahrung□ „Peer-Review“□ Bisher nur 34 davon

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KONFERENZEN UND WEITERE INFO

4510.04.2023

■ Jedes Jahr gibt es mehrere Lean-Kanban Konferenzen die von der Lean Systems Society und/oder die Lean-Kanban-University organisiert sind

■ Lean Kanban Central Europe: http://www.lean-kanban.eu/■ Usergroup: Limited WIP Society: http://limitedwipsociety.ning.com/■ Limited WIP Society DE:

https://www.xing.com/net/pri1f31bbx/limitedwipsocietygermany/■ Mailing List kanbandev: http://finance.groups.yahoo.com/group/kanbandev/