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Prof. Dr. Désirée H. Ladwig 1
Internationales Management und
Personalmanagement
Prof. Dr. Désirée H. Ladwig
5. Akademie für
Oberstufenschüler
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Gliederung
1. Internationales Management
2. Internationalisierungsstrategien
3. Strategietypen nach Perlmutter
4. Auslandsentsendung
5. Entsendungszyklus
6. Kulturschock
7. Re-entry
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Internationales Management
Internationales Management liegt vor, wenn das
Operationsgebiet der Unternehmung über die
Grenze des eigenen Staatsgebietes (Stammland)
hinausreicht.
(Quelle: Dülfer, 1991, S.4)
Internationale Unternehmen – multinationale
Unternehmen – globale Unternehmen –
transnationale Unternehmen
(Quelle: Kutschker/Schmid, 2005, S. 282)
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Globalisierung
Zeit
Schritt 1
Schritt 2
Schritt 3
Schritt 4
Indirekter Export
Direkter Export
(Vertreter)
Franchising
Lizenzen
Tochterunternehmen
(Export)
Joint Ventures
Tochterunternehmen
(Produktion)
hoch
mittel
gering
Internationalisierungsstrategien
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Markteintrittsstrategien(Diffusion)
Sprinkler-Model
Europa AsienNord
AmerikaJapan,
Süd-
Korea,
China
USA,
Kanada
Deutschland,
Großbritannien,
Frankreich,
Italien, Spanien.
t1 bis 2 Jahre
t8 bis 9 Jahre
Wasserfall-Model
Asien
USA
Japan
Taiwan
China
Start
W-Europa
Übersee
E-Europa
Deutsch-
land
Österreich,
Niederlande,
Freankreich
Ungarn,
Polen
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Typologie nach Perlmutter
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Ethnozentrische Unternehmung
Muttergesellschaft Tochtergesellschaft
Managementtechniken, -konzepte, -stile
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Polyzentrische Unternehmung
Muttergesellschaft Tochtergesellschaft
Managementtechniken, -konzepte, -stile
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Muttergesellschaft Tochtergesellschaft
Managementtechniken, -konzepte, -stile
Regiozentrische Unternehmung
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Geozentrische Unternehmung
Muttergesellschaft Tochtergesellschaft
Managementtechniken, -konzepte, -stile
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Verbreitung der Internationalisierungsstrategie in deutschen Unternehmen
Regiozentrisches Konzept
Ethnozentrisches Konzept
Polyzentrisches Konzept
Geozentrisches Konzept
1990 2000 2004
41 % 31 % 24 %
37 % 26 % 24 %
16 % 19 % 21 %
6 % 24 % 31 %
Einsatzstrategien
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Beispiel: Beiersdorf AG- Internationale Business Strategy -
1. Phase
„Märkte“
West-Europa
Amerika
Seit 1970 / 80
2. Phase
„Kosten“
Ost-Europa
(IJV)
Seit 1990
3. Phase
„Märkte“ &
„Kosten“
Asien / China
(Direct
Investment
>1 Mrd. € in
2004 ff)
Seit 2003
“To be at home all over the world”
“To be No.1 worldwide “
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Beispiel: Adidas-Salomon
- International Business Strategy -
bis 1990
1Produktion
Deutschland/Frankreich
(eigene Unternehmen)
ab 1990
2Produktion
& Ost-Europa
(Joint Ventures)
3
ab 1995
700 unabhängige Produzenten
in 59 Ländern
(nur Produktionsvereinbarungen)
Schuhe
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Auslandseinsatz: Unternehmensziele
Besetzung einer Position
Personalentwicklung zu international erfahrenen Mitarbeitern
Kompensation des Mangels an einheimischen Führungskräften
Know-How Transfer
neue Ideen, alternative Denkweisen
Sicherung einer einheitlichen Führung
Ausbildung der lokalen Führungskräfte
Verbesserung d. Kommunikation zw. Tochter- u. Muttergesellschaft
Koordination und Kontrolle
Präsenz in internationalen Entscheidungsgremien
Entwicklung eines globalen Bewusstseins bei den Führungskräften
Globalisierungsstrategie
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Auslandseinsatz: Mitarbeiterziele
Verbesserung der Entwicklungsmöglichkeiten / Vorbedingung zum
weiteren Aufstieg
Herausfordernde Tätigkeit
Größere Verantwortung
Größere Freiräume
Möglichkeit, Wissen und Erfahrung zu erweitern
Gehaltsverbesserung
„Abenteuer“ reizt
Einsatzland ist attraktiv
Partner/Familie ermutigen zum Auslandsaufenthalt
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Selection
Transfer
Reentry
Preparation
Auslandsentsendungs-Zyklus
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Kenntnisse- politisch-institutionelle Gegebenheiten des Einsatzlandes, Rechts- und
Wirtschaftsordnung, Sozialstruktur, kulturelle Aspekte (z.B. Bildungssystem,
Traditionen, Religion), Mentalitäten
- spezielle Beziehung zwischen Heimat- und Gastland
Fähigkeiten- kulturelle Sensibilität, Einfühlungsvermögen, Empathie
- Kommunikationsvermögen (Landessprache, non-verbale Kommunikation)
Einstellungen und Werthaltungen- generelle Bereitschaft zum Auslandsaufenthalt, geringe psychische Distanz
zum Gastland, keine kulturellen Vorurteile
- Bereitschaft, sich an die speziellen Arbeits- und Lebensverhältnisse sowie
die Mentalität des Gastlandes anzupassen
Belastungen- Umgang mit psychischen Belastungen
- Umgang mit physiologischen Belastungen
Anforderungsmerkmale von
Auslandspositionen
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Anwendung
Fachliche Eignung Fachliche Qualifikation
Berufserfahrung
95%
64%
Persönliche Eignung Persönlichkeit
Belastbarkeit
75%
65%
Kulturelle Eignung Sprachkenntnisse
Vertrautheit mit der Unternehmenskultur
Kommunikationsfähigkeit
Lern- und Anpassungsfähigkeit
Organisations- und Improvisationstalent
Pädagogisches Geschick
68%
64%
56%
48%
35%
3%
Familiäre Eignung Stabile Familienverhältnisse 16%
Au
sw
ah
lkri
teri
en
Auswahlkriterien dt. Unternehmen bei
Auslandsentsendungen
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Form Aufgabe Zeitdauer
Besuch keine Aufgabe bis 2 Wochen
Hospitanz geringfügige Tätigkeit 2 bis 5 Wochen
Auslands-Trainee
unterstützte Tätigkeit ohne
Verantwortung 2 bis 4 Monate
Internationaler Einsatz
unterstützte Tätigkeit mit
Verantwortung 3 bis 5 Monate
Internationale Job Rotation
Tätigkeit in verschiedenen
Aufgabenfeldern 6 bis 18 Monate
Internationale
Führungsaufgabe auf Zeit Führung mit temporärer Verantwortung mehr als 1 Jahr
Internationale
Führungsaufgabe auf Dauer
Führung mit Verantwortung auf
unbegrenzte Dauer zunächst unbegrenzt
Formen des Auslandseinsatzes
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Zufriedenheit /
Anpassung
Dauer des Aufenthaltes
Einstiegs-phase
Krisenphase
Entfaltungs-phase
Phasen beim Auslandseinsatz
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1. Der Kulturschock
2. Fehlende interkulturelle Flexibilität
3. Der Rollenschock
4. Probleme in der „Counterpart“-Beziehung
5. Die Verwechslung von Sprachkenntnissen und
Kommunikation
Probleme beim Auslandseinsatz
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- +
+ Go Native
Dual Citizens
- Free Agents
Hearts atHome
Local
Office
Parent Company
The Dual Loyalties Dilemma:
(Black & Gregersen, 1992)
Probleme beim Auslandseinsatz
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Bezüge / Grundbausteine der Kalkulation
Schattengehalt-Heimatland p.a.+ ggf. Funktionszulage- Steuern- Sozialabgaben
= netto - Heimatland- Miete (Eigenanteil)- ggf. Auto (Eigenanteil)
= verfügbares Einkommen (f. Konsumausgaben)+/- Kaufkraftanpassung+ Auslandszulage
= netto - Gastland p.a.+ Kaltmiete+ ggf. Auto+ Sozialabgaben (Gastland/Heimatland)+ Steuern
von
aufnehmenderGesellschaftzu tragen
Gehalt und Zusatzleistungen
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Phase A: Naive Integration (bis 6 Monate nach Rückkehr)
Merkmale:
Freundliche, oberflächliche Wieder-Anpassung, Bereitschaft und Offenheit für
neue Erfahrungen. Allgemeiner Optimismus, Euphorie des „wieder zu Hause
Seins“.
Phase B: Reintegrationsschock (zw. 6 und 12 M. nach Rückkehr)
Merkmale:
Erste Euphorie bröckelt ab. Man fühlt sich von den Kollegen nicht verstanden.
Der Freundeskreis ist nicht mehr vorhanden. Alles hat sich verändert. Rückzug in
die Resignation, Überheblichkeit, Ärger, Unzufriedenheit. Man fühlt sich nicht zu
Hause.
Phase C: Echte Integration (ab 12 Monate nach Rückkehr)
Merkmale:
Aufbau realistischer Erwartungen. Anpassung ohne Selbstaufgabe. Erweiterung
des Verhaltensspektrums und Wiedererkennen alter Verhaltensmuster.
Unterstützung bei Re-Integration