UVOD Vrijeme u kojem obitavamo, privrijeujemo i poslujemo je svaki dan sve dinaminije i turbulentnije sa jasno naglaenim procesima i promjenama. Moda ove promjene koje su stvarnost dananjice i ne bi bile toliko vane da kao takve ne igraju veoma bitnu ulogu u naem sveukupnom uspjehu i napretku. Njima se mora prilagoditi, o njima se mora inforisati i educirati kako bi ih spremo doekali te se uspjeno iskoristili. Apetiti dananjice su porasli a krupni zalogaji koje emo morati progutati su postali stvarnost pred kojojm oi zatvaraju jo samo oni koji e, ne progledaju li uskoro, sasvim sigurno mirke gledati propast svojih poslovnih afiniteta. O emu je zapravo rije? Na naim se prostorima u posljednje vrijeme emituje film poslovnih promjena koji su jo davno gledali, analizirali i o ijim su porukama i poukama razmiljali zapadni teoretiari, menaderi i uspjeni biznismeni. Red je doao i na nas. Pored ve poznatih marketinkih zahtjeva i novina, suoavamo se sa jo jednom prinovom koja je uslov uspjaha- public relations-odnosi s javnou. Odjeli za odnose s javnou danas su postali nezaobilazni. Sve ozboljne korporacije i nevladine organizaciej kao i vladina tjela na raznim nivoima vlasti, ukljuuju u svoj menadment ovaj odjel posveujui mu sve vie panje. Odjeli za odnose s javnou se prvenstveno bave oglaavanjem, odnosima s medijima, sponzrirajem, lobiranjem, internim komuniciranjem, publiciranjem i dr. Sve navedene aktivnosti utiu na cjelokupni imid korporacije/udruenja/firme, koji se nastoji izgraditi i odrati na visokom nivou. A da bi se kreirao bilo kakav a pogotovo uspjean imid neophodno je izgraditi pozitivnu atmosferu unutar same kompanije, ba kao to kae poslovica: "Oisti u kui a zatim oko kue". Za igradnju tih odnosa nezaobilazno sredstvo jeste planiranje, implementacija i nadziranje projekata internog komuniciranja. Uspjeno interno komuniciranje kao sastavni dio odnosa sa javnou realizuje se pomou razliitih metoda, sredstava i naina, koje u nastojati da iznesem u radu. Pored ovoga pokuat u objasniti sve one puteve koji vode do toga kako svoga uposlenog uiniti zadovoljnim, ponosnim na svoje radno mjesto kao i na kompaniju u kojoj radi. Tek sa zadovoljnim uposlenicima moemo razmiljati o pozitivnom eksternom imidu. Da je vrjeme sluajnog uspjeha u poslovanju ve odavno zavreno svim je postalo jasno. Dakle nephodno je pristupiti planiranju svakog koraka u poslovaju a ono to je elaborirano u narednim redovima, zasigurno je jedan od polaznih taaka. 2. INTERNA KOMUNIKACIJA - PRENOS INFORMACIJA UNUTAR KORPORACIJE 2.1. Definicije i vrste interne komunikacije Komunikacija je proces ciljanog i prije svega razumljivog prenoenja misli, ideja, poruka i znakova meu ljudima. Poto predstavlja sutinski nain prenosa informacija jasno je da efikasnost ovoga procesa predstavlja sr funkcionisanja svake organizacije, kompanie isl. Najopenitije gledajui, interna komunikaciaj je komunikacija izmeu ljudi koji zajedno ine organizaciju ili izmeu uprave i lanstva. Prilino opsenu definiciju internog komuniciranja dao je Lewis 1987.: Komunikacija je razmjena poruka koje proizlaze iz razmjene miljenja izmeu poiljaoca i primaoca. Komuniciranje u organizaciji je razmjena tih poruka, ideja i stajalita u strukturi organizacije meu menaderima, zaposlenicima i svima koji su sa njima povezani, koji upotrebljavaju savremene informacijske tehnologije i medije za prijenos informacija. Izmjena poruka je dvosmjerni proces izmeu poiljatelja i primatelja poruke.11

Boo Skoko, Prirunik za razumjevanje odnosa s javnou, I izdanje ( Zagreb: MPR, 2006.)

1

Posmatrana u okviru korporacije, interna komunikacija je sofisticirana disciplina koju nadgledaju iskusni menaderi i konsultanti koji znaju da oslukuju kako die njihova interna javnost, odnosno najvei kapital i vrijednost kompanije-zaposleni. Razlikujemo etiri tipa interne komunikacije: Informativna komunikacija. Usmejrena je istom prenoenju informacija na to taniji nain Direktivna komunikacija. Kree se u rasponu od direktne supervizije do nametnutih uputa. Zastupljena je u organizacijama koje su ureene na staromodnoj strukturi moi. Interaktivna komunikacija. esto je usmjerena kreiranju javne podrke ili doprinoenju veoj koliini znanja za odreeno rjeenje. Indirektna komunikacija. Ovdje uprava organizacije eli ubrzati promjene u vlastitoj organizaciji/korporaciji isl, koritenjem sredstava komunikacije.

2.2. Naela, ciljevi i vanost interne komunikacije Funkcionisanost interne komunikacije je jedna od najbre rastuih poslovnih disciplina i prema tome, najmanje zrela. Proima sve aspekte funkcionisanja preduzea ali za menadment je bitna sa aspekta informisanosti, motivacije, kontrole i meuljudskih odnosa. Kao takva predstavlja najdirektniji preduslov za ostvarivanje uspjenog i profitabilnog poslovanja. Razmatramo li internu komunikaciju uvidjet emo da je ona bitna sa vie aspekata. Njena se bitnost prvenstveno ogleda u zadovoljstvu zaposlenih u odreenoj kompaniji, preduzeu isl. (internoj javnosti), to rezultira pruanjem kvalitetnih usluga prema klijentima (eksternoj javnosti). Interna komunikacija ima dva osnovna cilja: Davati potporu ciljevima, politici i programima organizacije, i Otkrivati i zadovoljavati potrebe interne javnosti Iako se na prvi pogled ini da se ova dva cilja meusobno iskljuuju, upravo se internim komuniciranjem nastoji ostvariti situacija u kojoj su svi zadovoljni. Navedeni ciljevi naravno u sebi sadre itavi niz drugih meuciljeva kao npr.: - razumijevanje posla i uvoenje u kulturu organizacije, - koordinacija posla izmeu zaposlenih u organizaciji, - stimulacija zaposlenih, - stvaranje povjerenja izmeu zaposlenih i uprave, - informiranje o promjenama u organizaciji, - poboljanje radne klime unutar organizacije, - stalan dijalog za razvoj organizacije, isl. Dobro interno komuniciranje je vano kako za cjelokupan rad tako i za radno mjesto svakog zaposlenka posebno. Ono podrava i razvija stabilnost organizacije te razvija osjeaj vlastite vrijednosti i utjee na kvalitetu odnosa u organizaciji. Zatim je vana za promjene u organizaciji, razvoj novih ideja i postupaka, razumijevanja misije i filozofije organizacije. Ukoliko se intena komunikacije isplanira, provede, kontrolie i odrava na zadovoljavajui nain ona e poluiti svoje rezultate. Zaposleni e na taj naina imati aurne informacije o uspjenosti poslovanja i bit e upoznati s promjenama unutar i oko organizacije. Stvorit e se osjeaj zajednitva i pripadnosti timu kao i organizaciji u cjelini to e umanjiti nesporazume unutar tima i na razini cijele organizacije suzbiti tetne glasine. Da bi svi planovi vezani za odravanje interne komunikacije tekli svojim tokom, neophodno je da se menadment korporacije pridrava njenih osnovnih naela. Ta naela su: redovno,

2

vano, usmjereno prema svim zaposlenima, viesmjerno (i horizontalno i vertikalno), konzistentno u cijeloj organizaciji, organizirano po formi i sadraju, kontinuirano praeno i nadzirano.2 2.3. Funkcionalni znaaj interne komunikacije Namjerne opstrukcije, obustave rada, trajkovi dolaze kao krajnje posljedice, a sve poinje od glasina, nemotivisanosti, loe komunikacije izmeu viih i niih menadera, biltena koji niko ne ita, korporativnih vrijednosti u koje niko ne vjeruje, direktora koji se zaposlenima obraa samo putem saoptenja Jednom rijeju zapostavljena interna komunikacija. Neuvaavanje ove vane funkcije u svakodnevnom poslovanju organizacije neizostavno dovodi do loe produktivnosti i loih trinih rezultata, to u kriznim situacijama i tokom velikih promjena moe da rezultira velikim slomom i krahom cjelog sistema. Funkcionalni znaaj interne komunikacije ogleda se u praktinim efektima koje interna komunikacija mora nuno ostvariti kako bi se omoguilo puko odranje i obnavljanje organizovane ljudske zajednice. Funkcionalni znaaj interne komunikacije ima dinamiki karakter jer se ostvaruje putem konkretnih i opipljivih aktivnosti koje imaju svoj poetak, svoje trajanje i zavrnicu u realnom prostoru i vremenu i preduzimaju ih zaposleni u organizaciji. Ove aktivnosti su:

1. Ostvarivanje organizacijskih ciljeva Ostvarivanje cilja radi kojeg postoji kompanija nemogue je bez uzajamnog komuniciranja. Ljudi ine svaku organizaciju i oni moraju komunicirati kako bi je stvorili i odravali i postizali ciljeve zarad kojih je stvorena. U tom smislu je osnovna funkcija interne komunikacije u tjesnoj vezi sa funkcijom i ciljevima radi kojih je organizacija i formirana. Ukoliko je njen osnovni cilj stvaranje neke vrijednosti kroz proizvodnu ili uslunu delatnost, onda je i funkcionalna uloga interne komunikacije da podrava upravo takav cilj organizacije. 2. Obavjetavanje Tokom redovnog rada zaposleni stvaraju brojne injenice i podatke. Mehanizam interne komunikacije omoguava da se takvi podaci uoblie u funkcionalni okvir i da od podataka postanu informacije. Informacije mogu za neke zaposlene biti manje ili vie relevantne, ali samu informaciju mora karakterisati nekoliko osnovnih osobina: tanost, pravovremenost, potpunost i vanost predstavljaju nune atribute informacije. 3. Povezivanje Segmentirana organizacija moe biti djelotvorna jedino ukoliko su njeni djelovi komunikacijski povezani, te meusobno ope i razmjenjuju informacije. Pravilan protok podataka omoguava da se i meusobno udaljeni sektori neke velike kompanije ine kao da su u susjednoj zgradi, a ne na drugom kontinentu, i da ni suprotne vremenske zone ne mogu imati remetilaki uticaj. 4. Stvaranje konkurentne prednosti Interna komunikacija igra znaajnu ulogu u omoguavanju stvaranja osnovne i dodatne vrijednosti organizacije kroz ispunjenje ciljeva organizacije i funkciju obavetavanja. Ali ona2

Boris Hajo, Izborni kolegij-odnosi s javnou, PR alati, 4. predavanje, http://www.vern.hr

3

postie i vie putem sakupljanja relevantnih informacija, njihove obrade i motivisanja zaposlenih da postiu vie. Interna komunikacija moe imati dvojake efekte, jer mudrom strategijom izbora motiviuih poruka i aktivnosti pospjeuje zdravu konkurenciju i unutar same organizacije. Stvara se kumulativni efekat interne komunikacije koji stimulie djelove organizacije da meusobnim takmienjem stalno prevazilaze zadate ciljeve i da omogue organizacij znatno bolju konkurentnu poziciju i prednost. 5. Upravljanje promjenama Spajanje sa drugom organizacijom, kupovina ili prodaja, reorganizacija, promjena djelatnosti ili uprave, veliko otputanje ili prijem novih radnika, nuno je na adekvatan nain saoptiti unutar organizacije, kako bi svi imali adekvatan pogled na promjenjene okolnosti. Promjene koje nisu praene pravilnim komunikacionim programom kod zaposlenih stvaraju osjeaj nesigurnosti i straha, to je najee i posljedica neznanja, manjka informacija i pekulacija. Ukoliko je strategija internog komuniciranja uzela u obzir sva mogua scenarija koje se organizaciji mogu desiti i predvidjela jo u pripremnoj fazi kako da amortizuje potencijalni strah ili nezadovoljstvo, onda ima kljuni znaaj u odravanju organizacije u potrebnoj ravnotei. 6. Upravljanje krizom U preventivnoj fazi interna komunikacija obuhvata pripremu za krizu i sagledavanje rizika koji mogu eskalirati u krizu. Pripremaju se kontingentni planovi i odreuju komunikacijske uloge zaposlenih. U onom trenutku kada se kriza dogodi, internom komunikacijom se obezbjeuje selektivan i ciljan protok informacija kao i kontrola unutranje i spoljne komunikacije. Stratezi interne komunikacije i top menadment moraju uzeti u obzir posebna psiholoka stanja pojedinaca i grupa koja su karakteristina za periode kriza. 2.4. Vrijednosni znaaj interne komunikacije Vrijednosni odnosno kvalitativni znaaj interne komunikacije nosi statiku dimenziju jer se ostvaruje na razini saznanja i emocija svakog pojedinca. U pitanju su neopipljive kategorije kao to su svijest, poznavanje, dopadljivost, odbojnost, razumjevanje, nerazumjevanje, povjerenje ili nepovjerenje. Svijest o neem ili osjeanje o tome imaju znaaj utoliko to najee prethode nekoj odluci ili akciji, i sastavni su dio intrapersonalnog komunikacionog sklopa i unutranjeg govora svake linosti. Vrijednosni znaaj interne komunikacije ogleda se u njegovoj ulozi kao integrativnog i motivacionog faktora kod zaposlenih. 1. Integrativni znaaj Kanalima interne komunikacije se na poseban nain osmiljavaju poruke i sa zaposlenima djele osnovne vrijednosti i principi koji su u temeljima organizacije. Neke od tih vrijednosti mogu biti: posveenost inovacijama, briga o klijentima, etiki pristup poslu, multikulturalnost, sloboda i inicijativa, timski duh. Integrativna uloga interne komunikacije je u stvaranju zajednikih vrijednosti i uvjerenja koje imaju vezujui efekat na zaposlene i koji u krajnjoj instanci grade ukupnu organizacijsku kulturu. 2. Motivacioni znaaj Ukoliko zaposleni shvataju i prihvataju osnovnu filozofiju, vrijednosti i principe svoje organizacije i u njima ele da uestvuju, oni su prihvatljiviji za vie forme i sadraje iji je znaaj da ih motivie te da kroz lino unapreenje i linu korist postignu konkretan napredak i za kompaniju. Motivaciona uloga interne komunikacije je u tome da se opredmeti u konkretnoj aktivnosti i u odreenom ponaanju. Interna komunikacija je tada zaokrueni ciklus, jer putem poruka koje nose kvalitativni i vrijednosni smisao postie i funkcionalne ciljeve koji obuhvataju bolje i produktivnije poslovanje.

4

2.5. Interorganizacijska komunikacija Nekada su firme svoje zaposlene informisale o poslovim i drgim novostima iskljuivo tradicionalnim alatima za oglaavanje-putem oglasnih ploa ili javnih skupova.. Danas se to ini putem e-maila, chata, foruma, bloga isl. Nekada su tvrtke imale priliku okupiti porodice svojih zaposlenih iskljuivo na prigodnim sveanostima. Danas za njihovu djecu otvaraju ak i vlastita obdanita. Nekada je interno komuniciranje bilo usputna aktivnost organizacije, uglavnom preputena kadrovskoj slubi. Danas je to poseban odjel za odnose s javnou koji zajedno sa rukovodeim kadrom stvara cjelokupnu korporacijsku kulturu i identitet te kao rezutat svega toga uspjean eksterni imid. Sve vaniji dio cjelokupnih odnosa s javnou postaju upravo odnosi sa internom javnou ili interno komuniciranje, pri emu internu javnost ine zaposlenici kompanije ili institucije.

To je logino jer ako stvari ne funkcioniraju dobro u kui teko je oekivati da e se uspostaviti dobri odnosi sa javnostima koje su u okruenju. Poslovanje sa eksternim javnostima ne moe se odvijati normalno ukliko interna javnost nije dovoljno dobro informisana, ukljuena u procese poslovanja i motivirana za uspjeno obavljanje svoga posla. Inteno komuniciranje stoga je vaan dio upravljakih procesa svakog menaderskog tima. Veina korporacija/organizacija/tvrtki komunicira putem dva kanala komuniciranja: Formalni, Neformalni. Oba kanala komuniciranja su bitna za uspjeno funkcionisanje korporacije/organizacije. Imaju svoje naine, alate i sredstva realizacije. Zbog vanosti oba kanala osvrnut u se neto detaljnije na oba pojedinano. 2.5.1. Formalna komunikacija Formalna komunikacija je vid komunikacije koji tee slubenim kanalima. Ovaj vid komuniciranja se moe, s obzirom na razliite kriterijume vrednovanja, podjeliti u vie vrsta. S obzirom na nain komuniciranja razlikujemo dvije vrste formalnog komuniciranja: Pisana komunikacija, Neposredna komunikacija. Pisana komunikacija se realizuje razliitim alatima komuniciranja od kojih su najei: pisma, obavjetenja, izvjetaji, prirunioci, bilteni, interne novine (newsletter), kutije za prijedloge, oglasne ploe; radio, TV, LCD-displeji, intranet, e-mail isl. Neposredna komunikacija se realizuje drugaijim alatima od kojih su najei: direktna komunikacija (brifinzi tima, savjetovanje, informativni razgovori), veliki skupovi, sastanci, posjete, obuka osoblja, sveanosti, odavanje priznanja isl. Naravno da svaki od navedenih alata za interno komunikacije ima svoje prednosti i nedostatke. Meutm, svaki od ovih alata nae s vremena na vrijeme svoje mjesto u upotrebi shodno situaciji u kojoj se nalazi rukovodstvo odreene korporacije/organizacije.

1.5.1.1. Oblici formalne koiminkacije

5

Postoje dva oblika formalne komunikacije: Horizontalna komunikacija. Vertikalna (silazna i uzlazna) komunikacija. Prema (hijerarhijskom) smjeru komunikacija sa suradnicima unutar tvrtke je (ili bi trebala biti) najee ravnopravna, tj. horizontalna. Ona je protok informacija na bilo kojem nivou korporacije. Prelazi granicu jednog odjela te povezuje ljude na irim, slinim nivoima unutar organizacije. Vrste poruka koje se koriste u ovom nainu komuniciranja su: problematika rjeavanja problema, podjela informacija izmeu radnih grupa, koordinacija zadataka izmeu odjela i timova i dr. Realizuje se najee u formama neposrednih razgovora, sastanaka, dopisivanja, telekonferencija isl. Prednosti ovakvog naina komuniciranja su u tome to se izbjegavaju administrativni i operativni gubici vremena a nauene lekcije u jednom odjelu organizacije se primjenjuju i njenom drugom djelu. Vertikalna komunikacija podrazumjeva razliite hijerarhijske razine komuniciranja. To je uglavnom naredbodavni vid komuniciranja i u timu se susree u znatno manjem obimu od horizontalne komunikacije. Relizuje se u dva osnovna smjera: Silazno komuiciranje. Tee od rukovodstva ka uposlenicima, tj. od vrha prema dolje. Cilj ovih kanala komuiciranja jeste da objasne, ubjede, informiu, ohrabre i potaknu na akciju. Ostvaruje se uglavnom velikim sastancima otvorenog tipa, brifinzima tima, biltenima, elektronskom potom isl. Uzlazno komuniciranje. To je prenos podataka i informacija sa nieg na vie nivoe tj. komunikacija koju su inicirali podreeni sa svojim nadreenima. Vrste poruka koje se prenose u ovoj komunikaciji su: kvalitet rada, problemi vezani za posao, kolege; uposleni i njihovi problemi; percepcija podreenih o praksi i naelima unutar organizacije, zadaci i procedure. Uzlazna komuikacija moe pospjeiti moral uposlenih ali je za menadment ovaj vid komunikacije tei za prihvatiti, te je stoga vano da kod sebe razviju metode sluanja, sugestija i miljenja radnog osoblja. Kanali za uzlaznu komunikaciju koji su posebno relevantni za okolinu ukljuuju: postavljanje telefonskih linija za pomo, organizovanje savjetodavnih centara, provoenje anketa meu uposlenim kakao bi se dolo do saznanja o njihovim potrerbama, i dr. 1.5.2. Neformalna komunikacija Neformalna komunikacija se odnosi na onu vrstu interakcije koja se ne odvija kroz slubeno odreene kanale kominikacije. Neslubene informacije potiu iz drutvenih i linih potreba uposlenih, a ne iz formalnih zahtjeva organizacije. Ona je nasljedna i kao takva je neophodan aspekt organizacijskog funkcionisanja. Istraivanja su pokazala da u neformalnom komuniciranju ima oko 75% istine, tj. tanosti. Izvori neformalnih informacija su najee neformalni kontatkti a njihova vrijednost je neosporna jer pruaju informacije koje su direktnije, manje filtrirane i iskrenije. Neformalna komunikacija kao takva, stvara oputenu, ugodnu klimu i ne treba biti zamjena efikasnom formalnom sistemu. 1.6. Zadaa osoba zaduenih za internu komunikaciju

6

S obzirom da je interno komuniciranje postalo veoma vano za funkcionisanje bilo koje korporacije/organizacije svaka od njih ne samo da mora imati osoblje koje e se baviti problematikom ovoga komuniciranja nego to osoblje mora imati precizno razraene zadatke, palnove i ciljeve. Teoretiari odnosa sa javnou kao zadau osoba zaduenih za internu komunikaciju najee navode sljedee: Korektno i prikladno interpretirati menadersku i kadrovsku politiku internoj javnosti Pomagati zaposlenima pri oblikovanju njihove svijesti, miljenja i stajalita, koja zastupaju i izvan organizacije, Stvarati ugodno radno okruenje za ostale aktivnosti u organizaciji, Prenositi i poboljavati komunikaciju od zaposlenih prema menadmentu, kao dio jaanja organizacijske kulture, Koristiti potencijal zaposlenih i ukljuivati ih u promjene u organizaciji kroz komunikaciju, Razvijati komunikacijske vjetina kod zaposlenih i uprave, Konzultirati upravu o nainima i kanalima interne komunikacije idr.3 Prored navedenih zaduenja koja su potrebna za upravljanje internom komunikacijom, osobama koje se njome bave je neophodno da se "naoruaju" posebnim vjetinama. Prevashodno oni su ti koji moraju biti dobro informisani i otvoreni prema onim koji misle drugaije. Nadalje moraju biti dobri sluaoci te otvoreni za komunikaciju sa suradnicima. Da bi njihovi stavovi naili na dobar prijem kod uposlenika moraju biti uvjerljivi u komunikaciji, zatim spremni na timski rad, potivati sugovornika te i sami biti poteni u komunikaciji 1.7. Prepreke internoj komunikaciji Prepreke koje stoje na putu ostvarivanja i odravanja interne komunikacije su razliite. Mogu biti razliitog porijekla, duine i intenziteta. Generalno ih moemo podjeliti u dvije kategorije: Organizacijske prepreke: veliina i struktura organizacije, specijalizacija radnih zadataka, razliiti ciljevi pojedinih dijelova organizacije, hijerarhijski odnos izmeu zaposlenih, tradicija i historija, konkurencija, privredna grana. Individualne prepreke: konflikti, emocije, komunikacijske (ne)spretnost.4 Vjerovatno je svako od nas barem nekoliko puta bio u prilici da slua alopojke poslodavaca, rukovodioca i drugog rukovodeeg osoblja na svoje uposlene. Upuuju se albe i kritike na to da su uposleni uglavnom krivi za pogreno shvatanje izdatih naredbi, zadataka i sl, te da su na taj nain bili uzrokom poslovnog neuspjeha. Na ravno da su obostrane greke evidentne, no ipak se veina prepreka koji se tiu internog komuniciranja odnosi upavo na greke menadmenta i njihovo nerazumjevnje odnosa sa zaposlenima.3 4

Boris Hajo, Izborni kolegij odnosi s javnou, PR alati 4.predavanje, http://www.vern.hr kola za strateko komuniciranje Mediacentar , Sarajevo, http://www.media.ba

7

Moda je najei komunikacijski problem menaderova pretpostavka da, ako je menadment svjestan neke informacije da su i svi drugi upoznati. Menaderi se moraju pobrinuti da pamte kome su ta rekli i da nastoje da blagovremeno dostave informaciju svim relevantnim skupinama i pojedincima od uposlenih. Pri svemu ovome esto se ne osvre na injenicu da uposleni dolaze iz razliitih obradzovnih skupina pa se poslata poruka esto zna protumaiti sasvim pogreno to naravno rezultira i pogrenim razumjevanjem poruke. O ovome menadment treba povesti rauna kako ne bi izraslo u vei problem. Zatim od prepreka koji dolazi sa njhove strane jeste i to da esto komuniciraju samo u sluaju kriza, pa ako njih nema onda ostaju "njemi". Konano, komunikacijski problemi se moigu javiti i u sluaju da menadment podcjenjuje bitnost komuniciranja sa podreenim i misle da i ne trebaju komunicirati. Stavljanjem komuniciranja u drugi plan bio bi ostavljen prostor za glasine i pogrene ideje, i ta greka bi omoguila da se stvaraju i razvijaju iskrivljeni koncepti i ubjeenja. Pod ovakvima okolnostima bujaju nagaanja iji je ishod nepredvidiv te najvjerovatnije tetan po korporaciju/organizaciju/kompaniju. Stoga se interna komunikacija mora planirati i sisematski sprovoditi kako bi se izbjegle greke. est osnovnih greaka koje je uoio profesor Danijel Kvin Mils sa Univerziteta u Harvardu su: Rukovodstvo previe zapovjeda, a premalo slua . Razumije se veoma mali dio onoga to se saoptava. Sadrina se veim djelom odnosi na rukovodstvo, a ne na radnike. Veliki dio saoptenja predstavlja propagandu. Ima vrlo malo iskrenosti. Komunikacija u vrlo malom procentu obuhvata mogunost promjena.5 Sr problema lei u injenici da kada se od zaposlenih trai da pobroje svoje najbolje i najee izvore informacija, na prvo mjesto dolaze glasine a tek zatim njihovi neposredni rukovodioci, publikacije kompanije, a na posljednje mjesto dolaze informacije putem saoptenja oi u oi. Kako dobra informisanost iskljuuje lou informiosanost, odgovor za neutralisanje glasina predstavlja izgraivanje efikasne i pravovremene informisanosti zaposlenih. 3. INTERNA KOMUNIKACIJA ZADOVOLJSTVO NA POSLU, NAGRAIVANJE I PRIVRENOST Veini ljudi je potreban osjeaj da "pripadaju" negdje, da imaju mjesto u radnoj grupi, timu, organizaciji isl. Veina ih ne ide na posao samo zato da bi na njemu proveli odreeno vrijeme, te da bi zaradili dovoljno novca da bi mogli da uivaju u slobodnom vremenu. Prijatni saradnici na poslu mogu da budu veoma znaajan faktor motivacije. Za mnoge ljude su njihovi najbolji prijatelji zapravo radne kolege. Nezaposleni esto navode gubitak drugarstva i druenja na poslu kao jedan od najgorih aspekata nezaposlenosti. Iako u mnogim zapadnim zemljama drava daje izvjesnu novanu pomo onima koji ne mogu da nau posao, ona ne moe da im priuti meusobno druenje koje obezbjeuje radno mjesto. Don Stjuard Mil je jo prije 150 godina u svojoj knjizi "Principi politike ekonomije" reko: "Opte uzvi, nagraivanje kroz utvrene plate ni kod jedne kategorije zaposlenih ne osigurava najveu predanost radu"6. Iako je u to vrijeme ova konstatacija smatrana poleminom, ona to danas zasigurno nije. Evidentno je da se zapravo efikasnost u radu moe oekivati proporcionalno tome koliko e njene plodove uivati onaj kloji tu efikasnost stvara. Drugim rijeima, sam novac, naroito kada se radi o utvrenim platama, ne motivie ljude da bolje rade.5 6

Sem Blek, Odnosi s javnou, I izdanje ( Beograd: CLIO, 1997.) p.154 Rouzmeri Tompson, Vjetina rukovoenja, I izdanje (Beograd: CLIO, 2000.) p.78

8

Meutim, osoba koja cijeni nagrade za svoj rad i njegove rezultate, on ili ona e dobro da rade, a samim tim e da utjeu na pozitivnu sliku u oima poslovnih saradnika, kupaca isl. Rjei kao to su motivacija, privrenost, zadovoljstvo i sl. esto se koriste u istom znaenju, ali meu njima postoje neke razalike. Gledano kroz prizmu interorganizacijskog ureenja kompanjije, ova tri pojma su meusobno povezana a realizacija jednog od njih direktno utie realizaciju ostala dva. Sam redosljed u naslovu navedenih pojmova nije sasvim sluajan. Otprilike ovakvim redosljedom se nakon uspjeno ostvarenih poslovnih zadataka izvrava i njihova realizacija.

3.1.Zadovoljstvo na poslu U vezi s radom, rije "zadovoljstvo" ima dvojaku upotrebu. Prva se odnosi na zadovoljenje potreba i usko je povezana sa faktorima motivacije. Druga upotrba ove rijei je u izrazu "zadovoljstvo na poslu". Ona ukljuuje zadovoljenje potreba, ali i druge faktore koji tome doprinose, kao to su dobri radni uslovi, saradnici na poslu, zadovoljstvo kada je posaao uraen, nain ophoenja menadmenta prema uposlenim i dr. Profesor Frederik Hercberg sa univerziteta u Juti proveo je mnogo godina u prouavanju motivacije na radnom mjestu i njenog uticaja na zadovoljstvo na poslu. Pokazao je koje vrste dogaaja ili aktivnosti dovode do zadovoljstva ili ne zadovoljstva na poslu. Faktori od kojih zavisi zadovoljstvo/nezadovoljstvo na poslu: Postignue; Priznanje; Priroda posla; Odgovornost ; Napredovanje; Politika kompanije i admisnistracije; Nadzor; Plata; Meuljudski odnosi; Radni uslovi .7 Prema nalazima Hercberga, od prvih pet faktora ( postignue, priznanje, priroda posla, odgovornost, napredovanje) zavisi zadovoljstvo na poslu. Ali kada se postavljalo pitanje o faktorima koji doprinose nezadovoljestvu na radu, ovih pet faktora su bili veoma rijetko pominjani. Nezadovoljstvo na radu je obino u vezi sa politikom kompanije i administracijom, nadzorom, platom, meuljudskim odnosima i uslovima rada. Umjesto da se zadovoljstvo i nezadovoljstvo na poslu nalaze nasuprot jedno drugom, on je doao do zakljuka da se oni odnose na dvije razliite oblasti ljudskih potreba. Da bi popravili radnu atmosferu, menaderi i poslodavci treba da obezbjede prisustvo faktora koji doprinose zadovoljstvu na poslu. Jedan noviji pregled faktora koji utiu na zadovoljstvo na poslu dat je u sljedeoj tabeli:8 Faktori zadovoljstva na poslu Faktor Potovanje ljudi sa kojima radite7 8

Vrijednovanje u % 88%

Rouzmeri Tompson, Vjetina rukovoenja, I izdanje (Beograd: CLIO, 2000.) pp. 85-86 Ibid., pp. 87-88

9

Lina sloboda Uenje novih stvari Pomaganje drugim ljudima Izazov Traenje savjeta od strane zaposlenih Potovanje ljudi u vaoj oblasti rada Dobra obuenost Biti omiljen kod ljudi sa kojima radite Imati uticaj na dogaaje Uslovi rada Ponuda vee odgovornosti Dovoenje projekta do zavretka Biti dio tima Upoznavanje ljudi kroz posao Uticati na ljude Raditi kao pojedinac Zapoeti rad na projektu Rjeavanje problema ljudskih odnosa Sigurnost Primati pohvale od rukovodilaca Poloaj u organizaciji Unapreenje Rjeavanje tehnikog problema Postavljanje novog sistema Poloaj vae organizacije Zaraivanje novca Iskazivanje moi Drutveni poloaj

87% 86% 84% 83% 82% 78% 76% 74% 74% 71% 70% 68% 65% 65% 64% 63% 61% 59% 55% 53% 50% 45% 45% 43% 40% 40% 26% 19 %

Kao to se iz gornje tabele moe vidjeti, postoje mnoge slinosti sa Hercbergovim faktorima koji utiu na zadovoljstvo na poslu. Novac je vrednovan veoma nisko, ali e plate i ostale novane nagrade biti tema drugog poglavlja. 3.2. Nagraivanje Imamo li u vidu injenicu da nagrade dolaze "na kraju" jasno nam je da se u stvari tiu ishoda. Pa prije samog objanjenja nagrada i njihovih vrsta, neophodno je rei poneto o samim ishodima. Ishodi su rezultati rada, a ishodi koje zaposleni cjene mogu da poveaju njihovo zalaganje na poslu. Ishodi mogu da znae opipljive nagrade, o emu e kasnije biti detaljnijeg 10

govora, ali i one neoppipljive kao to su ponos zbog dobro obavljenog posla odnosno do kraja izvrenog zadatka ili zbog dobijene pohvale. Ishodi mogu da budu i negativni kritike, primjedbe na lo rad, i dr. Mnogi ishodi su takoer nagrade- kao novana nagrada. Ni same nagrade nisu uvjek opipljive prirode. Opipljive su obino one novane, ali mogu biti i u obliku razliitih privilegija. Postoji veliki broj raznih nagrada koje utjeu na cjelokupnu atmosferu u kompaniji /organizaciji a koje doprinose poboljanju sveukupnog imida istih. Jer samo zadovoljno radno osoblje moe da zrai pozitivno ka vanjskoj javnosti-kupcima, suradnicima isl. Navest u neke od vrsta i podvrsta nagrada o kojima bi menadment svake organizaciej/kompanije trebao povesti rauna, naravno ukoliko eli unjeti zdrav duh u svoju pokretaku snagu- uposlenike.

3.2.1. Novane nagrade Kao to je to ve ranije naglaeno, visina novanih primanja doprinosi zadovoljstvu na poslu, zatim popravlja cjelokupnu atmosferu u organizacij, ali ipak se ne smatra jakim motivacionim sredstvom. No meutim, sasvim je sigurno da bez novanih nagrada nema ni rada a samim tim nema nita ni od uspjenog poslovanja. Stoga zakljuujemo da je novac nezaobiazna karika u podsticanju radnog osoblja. Postoji vie naina novanih nagraivanja. Neki od njih su: Plata/naknada; Premija; Uee u profitu; Plaanje prema rezultatima rada; Plaanje prema radnom uinku; Poveanje plate; Honorar; Plaanje prekovremenog rada; Plaanje u zavisnosti od ostvarrenog profita. Postoji vie naina kombinovanja ovih novanih nagrada a to nije predmetom ovoga rada. Vidjeli smo da se same novane nagade mogu realizovati na vie naina a to u praksi nalazimo shodno situaciji i okolnostima u kojima korporacija/organizacija djeluje. 3.2.2. Posredno i nenovano nagraivanje Pored navedenih vrsta novanog nagraivanja, postoji irok spektar onih nenovanih nagrada koje uveliko mogu doprinjeti ostvarenju pozitivne atmosfere meu zaposlenima. Samo zadovoljno osoblje je u stanju da polui oekivane rezultate a samim tim i da odaalje pozitivnu sliku o korporaciji/organizaciji u okruenju.

11

Spektar ovih vrsta nagrada je zaista irok a njihova primjena se esto zapostavlja, pa je rukovodstvo pojedinih kompanija u potpunosti zaboravilo na njih. U njih spadaju: bolesnioka naknada; popust na proizvode/usluge poslodavca; privatno penzijsko osiguranje; besplatne uniforme/radna odjela; praznini pokloni za uposlenog i njegovu porodicu; sportski/drutveni klub; menza sa snienim cjenama; dodatni odmori; privatno zdravstveno osiguranje; roba na popust; privatne zdravstvene usluge; otvaranje vlastitih obdanita za djecu uposlenih; koritenje slubenih kola; pomo u obrazovanju; stipendiranje djece uposlenih; preplata na strune publikacije i asopise; penizjsko osiguranje; odsustvo radi strunog usavravanja; fleksibilno radno vrijeme; plaen/obezbjeen telefon kod kue; vaueri za ruak; izlet za osoblje; mobilni telefon sa plaenim trokovima; plaen benzin i dnevnice za poslovna putovanja; besplatan godinji i ljekarski pregled; beskamatni/bespovratni krediti; karta za prevoz na posao/trokovi prevoza ; i dr. U istraivanju koje su 1998. proveli Bremli /Bramly/ i Mun /Moon/ 9 vidjelo se da neke vrste nagravanja cjene svi zaposleni dok su druge vrednovanje samo od strane strunog i rukovodeeg kadra. Tako npr. naknadu za bolovanje, privatni penzijski sistem, menza sa snienim cjenama je prilino jednomjerno vrednovana kod svih nivoa zaposlenih. Druge vrste nagraivanja se, meutim, vie odnose na struni i rukovodei kadar: privatne zdravstvene usluge i osiguranje, slubena kola, telefon, trokovi goriva i putovanja te besplatni godinji ljekarski pregledi. Pravilan zakljuak do kojeg se dolazi jeste da postoji irok spektar nagrada koji mogu da djeluju kao motivatori, odnosno da doprinosezadovoljstvu na radu, te da samim tim najdirektnije utiu na ckjelokupni identitet i imid tvrtke. Na menadmentu je, stoga, da procjeni okolnosti i uvjete pod kojim e upotrijebiti datu vrstu nagraivanja, iako ni sam esto ne odluuje kako organizacija rasporeuje nagrade.

3.3. Privrenost Naglasak na privrenost zaposlenih svojoj kompaniji postaje sve stabilniji faktor kako kompanije poveavavaju broj kratkoronih ugovora o radu. Zavreni srednjokolci i studenti vie ne oeuju da e cjeli svoj radni vijek provesti u jednoj istoj korporaciji/organizaciji. ak i veliki broj starijih ljudi koji su oekivali takvu karijeru za cjeli ivot i koji su pokazali veliku privrenost organizaciji za koju rade, sada ostaju bez posla mnogo ranije nego to su to oekivali. Privrenost radnom mjestu stabiliniji je i trajniji faktor od faktora zadovoljstva. Njegova definicija je sljedea: - vjerovanje u organizaciju/korporaciju i prihvatanje kako nje tako i njenih ciljeva i9

Rouzmeri Tompson, Vjetina rukovoenja, I izdanje (Beograd: CLIO, 2000.) p.94

12

vrijednosti; - spremnost da se za organizaciju uloe napori koji prevazilaze ono to je predvieno ugovorom o radu, a to moe biti koritenje slobodnog vremena za rad, odlaganje godinjeg odmora ili neka druga lina rtva za organizaciju, bez oekivanja neposredne line koristi; - elja da se ostane lan organizacije.10 Od organizacije se oekuje nastojanje da kod svojih zaposlnih razvije privrenost, i mnoge to rade. Visok nivo privrenosti je, na primjer, naroito karakteristian za dobrotvorne i neprofitne organizacije jer oni koji za njih rade obino sa njima imaju zajednika uvjerenja i vrijednosti. Martin (Martin) i Nikols (Nicholls) navode tri osnovna temelja na kojima se gradi privrenost: osjeaj pripadnosti organizaciji; osjeaj uzbuena na radnom mjestu; povjerenje u upravu.11 Imati osjeaj pripadnosti znai vjerovati u organizaciju, u ono to ona predstavlja, u njenu proklamovanu misiju, u njene proizvode i usluge i u njen sistem vrijednosti. To znai biti ponosan na nju i vjerovati da ona doprinosi sveopu dobrobit. Organizacija/kompanija koja ovaj osjeaj, osjeaj povjerenja, nije u stanju da razvije kod svoga radnog osoblja, u tom sluaju nema ni govora od razvijanja tog osjeaja kod eksterne javnosti. A naravno da je elja svake korporacije da se u njenom okruenju stvori pozitivna slika o njoj tj. da se izgradi pozitivan imid. Dakle, samo kroz razne vrste komuniciranja sa svojim uposlenicima jaa se taj kolektivni duh, ija se snaga reflektuje i vani u poslovno okruenje. Osjeaj pripadnosti organizaciji pojaava se i kada zaposleni osjeaju da predstavljaju ako ne kljuni, onda barem bitan faktor organizacije, da se njihove ideje i primjedbe uvaavaju, da uestvuju u donoenju odluka i da su konsultovani kod vrenja veih promjena.Znai da je neophodno uvaavati i cjeniti uposlenike na neke od ovih naina. Dakle uveliko komunicirati sa njima i na taj nain jaati pomenuti kolektivni duh organizacije. Uzbuenje na poslu je mnogo tee objasniti i opisati. To je jednostavno neka vrsta zadovoljstva to idete na posao zbog samoga posla ( jedan od Hercbergovih faktora zadovoljstva na poslu) i zbog kolega na radnom mjestu. Trea osnova za stvaranje privrenoisti je povjerenje u upravu organizacije, u njene voe i njenu uspjenost. ak i najprivreniji radnik e izgubiti vjeru u korporaciju koja stalno ini greke, u kojoj se ne vri adekvatno obavjetavanje o promjenama u njoj, i u kojoj radno osoblje na zna kojim putem njihova organizacija zapravo ide. Pri razvijanju faktora privrenosti prisustvo komunikacijskih elemenata i formi je naglaenije nego kod druga dva faktora. Navest u nekoliko sastavnih djelova strategije privrenosti kao prilog ovoj konstataciji: neophodno je odrediti misiju organizacije i o njoj sviju informisati, koristiti se svim raspoloivim medijima komuniciranja da bi obezbjedili da poruke o misiji, sistemu vrijednosti i strategiji kompanije dopru do zaposlenih i budu dobro shvaene, razvijati zajednike ciljeve tako to e se obezbjediti da svi razumiju strategiju organizacije i uestvuju u postavljanju sopstvenih ciljeva u okvirima te strategije, koristiti debatne seminare i druge naine komuniciranja da bi se okupili ljudi da razgovaraju o pitanjima sa kojima se kompanija suoava i da im se da prilika da daju doprinos sopstvenim idejama. Normalno se oekuje da privrenost organizaciji predstavlja veoma pozitivan aspekt u razvoju kolektivnog duha a kroz to i snanog poslovnog tima, ali za razvijeanje toga osjeaja postoji cjena koja se treba platiti. Lake je, na primjer, ostvariti privrenost u organizacijama u10 11

Rouzmeri Tompson, Vjetina rukovoenja, I izdanje (Beograd: CLIO, 2000.) p.80 Ibid., p.95

13

kojima ve postoji sistem davanja savjeta i uea zaposlenih u proesu donoenja odluka, koji se zasniva na timskom radu i povratnim informacijama o radnom uinku. Meutim, organizacije koje posluju po jednom ustaljenom, vie autokratskom i kontrolisanom sitemu tee e bez krupnijih promjena ostvariti ovaj bitni faktor kod svojih uposlenih. A ove krupne promjene su zapravo pomenuta visoka cijena koju e morati da plate. INTERNA KOMUNIKACIJA USPJEAN EKSTERNI IMID KORPORACIJE Kroz dva predhodna poglavlja upoznali smo se sa internom komunikacijom, njenim karakteristikama, nainima ostvarenja, pravilima i zakonitostima i sl. Zatim su obrazloeni putevi njenog uticaja u izgradnji pozitivne atmosfere unutar korporacije/organizacije/ preduzea, odnosno stvaranju uspjenog poslovnog tima. Ono to je tema ovoga zavrnog, kratkog poglavlja, jeste veza izmeu prethodna dva djela sa ostvarenjem eksternog imida. Svaka organizacija/korporacija/preduzee nastoji da se u javnosti prikae u to boljem svjetlu, da kod svojih poslovnih suradnika, klijenata, simpatizera i sl. ostvari pozitivnu sliku o sebi. Naravno da se na tome putu zalau brojna sredstva i potencijali bilo da se radi o materijalnim ulaganjima ili pak o idejnim i misaonim naporima strunjaka zaduenih za tu oblast. Korporativni imid je slika, doivljaj ili predodba o korporaciji/organizaciji u mislima pojedinaca, grupa ili organizacija u javnosti. Korporativni imid je ono to drugi misle o korporaciji i ne mora se poklapati sa stavrnim stanjem (identitetom). Ukratko reeno "Vi niste ono to mislite da jeste, nego ono to drugi misle o Vama". 12 Govorei o imidu korporacije/organizacije/preduzea isl., nezaobilazno je spomenuti jo dva pojma koja su u tjesnoj vezi. To su korporativni identitet i korporativni ugled. Korporativni identitet je skup svih elemenata i naina koje korporacija/organizacija bira da bi sebe predstavila u javnosti. Identitet je ono to korporacije jeste u stvarnosti. To je ono kako korporacija "izgleda, radi i govori".13 Korporativni ugled ili reputacija su vrijednosti koje osoba dodjeljuje korporaciji/organizaciji kao to su autentinost, potenje, odgovornost, integritet a koje izaziva korporativni imid.14 Dva spomenuta pojma bitno utiu na proces nastajanja imida te njegovog daljeg razvijanja, o emu e biti govora u narednom poglavlju.

3.1. Proces igradnje korporativnog imida Svaka korporacija/organizacija ima odnose sa mnotvom drugih korporacija i pojedinaca. Kao rezultat ovih odnosa javlja se imid koji moe da bude pozitivan ili negativan, dobar ili lo i sl. Ipak, svaka organizacija ima neki imid samo je razlika u tome da li do njega dolazi: - sluajno pa je on najee haotian, neureen i zbunjujui, ili - putem paljivo voenog procesa, analiziranja, planiranja, implementiranja i kontrole. Imid korporacije je multidimenzionalan i niti jedan pojedinani faktor ne odraava cjelokupnu predstavu o korporaciji/organizaciji. Razliiti djelovi javnost formiraju imid o korporaciji na bazi razliitih kriterija. Meutim, najznaajniji izvori informacija koji utiu na formiranje imida su: iskustvo javnosti sa korporacijom/organizacijom/preduzeem, lino/direktno komuniciranje i12

Nenad Brki, Korporativni identitet, imid i ugled, Odnosi s javnou u slubi lokalne uprave, http://www.media.ba 13 Ibid. 14 Ibid.

14

masovno komuniciranje. Vidimo da sve polazi od komuniciranja unutar same organizacije ( internog komunicoranja), te da se pozitivni odnosno negativni rezultati na tom polju direktno reflektuju na kompletan imid. Pozitivne interne komunikacije e zasigurno pozitivno da zrae na dalje tokove korporativnog komuniciranja, direktno utiui na cjelokupni imid. U najirem smislu cjelokupnu javnost korporacije/organizaciej/preduzea moemo podjeliti na dva djela: - internu javnost, javnost unutar preduzea/korporacije/organizacije; - eksternu javnost, javnost izvan korporacije/preduzea/organizacije. Shodno ovome postoje dvije slike o organizaciji ili dva imida: prvi je interni imid, imid koji korporacija ima kod svojih zaposlenih, dakle kod svoje interne javnosti, drugi je eksterni imid koji nastaje u procesu komuniciranja kompanije sa grupama izvan korporacije/kompanije. Iz navedenog zakljuujemo da eksternom imidu predhodi interni imid koji se ostvaruje unutar same organizacije/korporacije tj. ostvaruje se kod samih uposlenika.jer nikako ne treba zaboraviti da su sami uposlenici najvee bogatstvo kompanije/organizacije. Oni ne samo da prvi stvaraju predstavu o svojoj kompaniji nego su ujedno i "ambasadori" svoje kompanije meu svojim blinjima. Jer ako su zaposleni njome zadovoljni, to e zadovoljstvo prenjeti na na svoje blie time igraujui polazna stanovita o kompaniji u eksternoj javnosti uopte. Predpostavka za izgradnju dobrog imida jeste i dobar identitet. A identitej je ono to preduzee/korporacija/organizacija jeste u svojoj stvarnosti, njegovo ponaanje, izgled i komuniciranje.15 Dakle, vidimo da se u temelju kreacije imida nalazi upravo ta komponenta unutranjeg stvarnog stanja u korporaciji i da je on polazna taka za izgradnju daljeg imida. Samo zadovoljno radno osoblje je u stanju da razvije pozitivan identitet. A kroz poglavlja o zadovoljstvu, nagraivanju i privrenosti smo vidjeli kako se to zadovoljstvo postie.

15

Nenad Brki, Korporativni identitet, imid i ugled, Odnosi s javnou u slubi lokalne uprave, http://www.media.ba

15

ZAKLJUAK Iako svijest o vanosti internog komuniciranja u korporacijama jo uvjek nije na onome nivou na kojem zasluuje da bude, ipak e se ta svijest morati popravljati ka boljem. Uskoro e svima onima kojima to jo uvjek nije, postati jasno da se internoj komnikaciji mora posvetiti potpuna panja. Tako e, a ve i sada velikim djelom postaje, neizbjena lekcija za menadment korporacije postati planiranje, implementacije i nadziranje projekata internog komuniciranja. Upotreba sredstava internog komuniciranja vodi ka boljoj povezanosti cjelog poslovnog tima i time doprinosi boljoj efikasnosti u poslovanju. Tako da je od viestrane korist upotreba ovih sredstava, zatim prouavanje kanala, smjerova i ciljeva interne komunikacije o kojima je detaljnije govoreno u radu. Funkcionalni i vrijedonosni znaaj interne komunikacije su vie nego dovoljan razlog za potenciranje njene vanosti u sveukupnoj poslovnoj organiziranosti. Timski rad je nazaobilazna karika do efikasnog poslovanja a da bi uesnici toga tima(uposleni) iznjedrili oekivane rezultate, neophodno je razviti kod njih osjeaj zadovoljstva, privrenosti i ponosa na korporacijui u kojoj rade. To interno zadovoljstvo e se prenjeti vani i time e se stvoriti polazna osnova za stvaranje pozitivnog imida o korporaciji. Izgradnja imida korporacije zapoinje unutar same nje irei se dalje u poslovno okruenje. Pozitivan imid o korporaciji se tako moe oekivati samo u sluaju da je on u svojoj poetnoj fazi izgraen onako kako treba, tj. da bude u oima svoje interne javnosti pozitivan. Kratki put do ostvarenja tog poetnog imida je elaboriran u predhodnim redovima, pa ako se on uspjeno realizuje onda se sa pravom moe oekivati i da cjelokupni ishod imida korporacije bude pozitivan.

LITERATURA Blek, Sem. Odnosi s javnou. Beograd: CLIO, 1997. Tompson, Rouzmeri. Vjetina rukovoenja. Beograd: CLIO, 2000. Sparling, Keit. Organizacija i funkcija marketinga. Beograd: CLIO,1994. Lippman, Walter. Javno Mnijenje. Zagreb: Naklada NAPRIJED, 1994. Bitel, Lester. Liderstvo, stilovi i tehnike upravljanja. Beograd: CLIO, 1994. Markovi, Marina. Poslovno komuniciranje. Beograd: CLIO, 2003. Hrvatska udruga za odnose s javnou. http://www.huoj.hr Sveuilite VERN. http://www.vern.hr

16