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N° 02 - Novembre 2012
Magazine de gestion des ressources humaines
INTERVIEW : Athanase-Emile AHONON
« C’est inutile de chercher à réinventer la roue ! "
2ÈME
UNIVERSITÉ DES RESSOURCES
HUMAINES : L’APRHCI TRANSFORME
L’ÉSSAI
DES GESTIONNAIRES DES RESSOURCES HUMAINES À L’ÉCOLE DES TECHNIQUES D’ ÉLABORATION DES PLANS DE FORMATION
Hervé T ométy — Francisco Fa folahan — Frantz Massougbodji — Prosper At t iogbé — Marc-Henr i Fagla
2
EDITORIAL Un re ve re alise , un besoin satisfait
3
ACTUALITE DES RESSOURCES HUMAINES 2e me Universite des Ressources hu-maines 2012 : l’APRHCI transforme l’essai Des gestionnaires des ressources hu-maines a l’e cole des techniques d’e la-boration des plans de formation Se minaire international en gestion de la formation a Cotonou
4
6
10
ENTRETIEN Athanase-Emile Ahonon, Manager RH de BØRNEfonden-Be nin
12
MANAGEMENT La mobilite du personnel, faux pro-ble me, vraie opportunite
16
Leadership : 5 leviers pour influencer ses collaborateurs L’Intranet, un outil pour le renforce-ment de la communication interne Comment de velopper un syste me d’information sur les ressources hu-maines ?
SAVOIR-FAIRE La re flexe de la mesure, une approche pour mieux valoriser la fonction RH
18
20
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LEXIQUE DES RESSOURCES HUMAINES Compe tence, cadre organique, indem-nite COURRIER DES LECTEURS
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28
Dans ce numéro
22 FORMATION
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12
EN COUVERTURE
16
4
25
27
20
6
10
22
18
3
L a publication du premier
numéro de Pratiques RH n’est
pas passée inaperçue. Pour
reprendre le propos d’un de nos
supporteurs les plus enthousiastes, il
s’agissait assurément d’une idée qui
« rongeait le cerveau » de bon
nombre de praticiens de la gestion
des ressources humaines, et qui
vient ainsi satisfaire une demande.
L’on en veut pour preuve, les
nombreuses correspondances
électroniques, SMS et coups de
téléphone que certains de nos
lecteurs ont eu la gentillesse
d’adresser à l’équipe de rédaction de
ce magazine. Un échantillon assez
représentatif et significatif de ces
messages figure dans le « Courrier
des lecteurs » du présent numéro
(page 28), qui correspond à une
nouvelle rubrique. Celle-ci marque le
souhait de notre équipe de rédaction
de voir nos lecteurs s’approprier le
contenu des thèmes abordés,
exprimer leur accord ou désaccord,
bref, provoquer un débat constructif
et fuir l’indifférence. Cette rubrique
traduit en outre notre souci de nous
remettre en cause le plus souvent
possible; elle donne corps, entre
autres nouveautés, à notre
engagement de nous inscrire
toujours davantage dans une
logique d’amélioration continuelle
de la structure, de la maquette et de
l’habillage de ce magazine. Cette
logique est à également à l’œuvre en
ce qui concerne le contenu
rédactionnel des articles publiés
dans nos colonnes et la qualité des
interviewes recueillies. Dans le
même sens, il nous plait d’annoncer
qu’à très court terme, Pratiques RH,
magazine de ressources humaines,
manifestera une présence plus
affirmée et plus interactive sur la
toile à travers une plateforme
permanente et l’exploitation des
opportunités offertes par les réseaux
sociaux et le web 2.0. Bonne lecture!
La Rédaction.
PRATIQUES RH est un magazine
publié par GRH Conseil,
cabinet d’expertise en
gestion des ressources
humaines
Carré 6001 Cité Houéyiho, 08
BP 296 Cotonou (Bénin)
Tél : +229 21035524
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Directeur de publication :
Frantz Massougbodji (Tel. +229
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Comité de rédaction :
Francisco Fafolahan, Hervé
Tométy, Murielle Kouakanou,
Prosper Attiogbé, Marc-Henri
Fagla, Solange Dossou (stag.),
Louise Doha (stag.)
Conception artistique et
maquette : FMKM
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La mention de telle ou telle
entreprise et de tel ou tel
produit ou procédé commercial
n'implique aucune appréciation
favorable ou défavorable de la
part de la Rédaction de
Pratiques RH, qui s’efforce
d’elle-même d’éliminer de ses
colonnes la publicité
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expressément autorisée par la
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reproduction, totale ou
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est interdite et constituerait
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UN RÊVE RÉALISÉ, UN BESOIN SA-
TISFAIT
REDACTION Editorial
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4
C ette e dition de l’Universi-
te des Ressources Hu-
maines, organise e par
l’Association des Professionnels
des Ressources Humaines de Co te
d’Ivoire (APRHCI), avait pour
the me central : « Les ressources
humaines, levier de compétitivi-
té des entreprises ».
Durant 3 jours, les experts venus
de Co te d’ivoire et de plusieurs
pays d’Afrique ont e change et
confronte les pratiques qui ont
cours au sein de leur profession a
travers l’organisation de 12 ate-
liers.
La ce re monie d`ouverture de cet
important e ve nement a e te pre si-
Actualité des ressources humaines
2ème UNIVERSITE DES RESSOURCES HUMAINES 2012 : l’APRHCI TRANSFORME L’ESSAI
Des professionnels des ressources humaines du continent africain étaient en for-
mation à Bassam (Côte d’Ivoire) du 6 au 7 septembre 2012 à l’occasion de la deu-
xième édition de l’Université des Ressources Humaines.
AP
RH
CI,
5
de e par Mme le Sous-Pre fet de
Bassam. Son intervention a e te
suivie de 2 communications sur
des the mes tout a fait pertinents, a
savoir une premie re communica-
tion relative aux « Ro le et place de
la gestion des ressources hu-
maines dans la strate gie de l’entre-
prise » pre sente e par M. Gba Tie -
moko du Cabinet AIRE, puis une
seconde portant sur « Les contrats
de travail et leurs conse quences
juridiques » expose e par M.
Etienne Gueu, Inspecteur du tra-
vail a la retraite.
Les activite s sont ensuite alle es
bon train. A noter, l’intervention
fort remarque e de M. Chams
Diagne, Directeur Afrique de
Viadé o, qui a pu entretenir son
auditoire de « L’acquisition des
ressources humaines et [des] TIC
», en particulier des enjeux du Re-
crutement 2.0. Les participants ont
ainsi pu de couvrir comment les
re seaux sociaux et professionnels
pouvaient se pre ter utilement et
aise ment a l’optimisation d’un pro-
cessus de recrutement.
A l’issue de tous les ateliers qui
ont meuble la premie re journe e du
forum, le Pre sident de l’APRHCI,
accompagne d’un comite restreint,
a e change avec M. Diagne au cours
d’une se ance de travail de plus
d’une heure d’horloge. Au terme
de cet entretien, un cadre officiel
pour un partenariat strate gique a
e te de fini entre l’APRHCI d’une
part, qui regroupant les profes-
sionnels des ressources humaines
en Co te d’Ivoire, et Viadéo d’autre
part, un re seau social de plus de
45 millions de professionnels a
travers l’Afrique et le Monde.
Les conclusions du forum ont e te
pre sente es, le samedi 8 septembre
2012 lors de la ce re monie de clo -
ture, par le Dr Awassa Akpro, Pre -
sident du comite scientifique de
cette 2e me Universite des Res-
sources Humaines. Au nombre des
recommandations formule es fi-
gure le de veloppement par
l’APRHCI de relations avec cer-
taines institutions internationales
(BAD, l’UNESCO, UNICEF, Banque
Mondiale, Agence de la Francopho-
nie…) et l’entretien de relations
privile gie es avec les autres asso-
ciations des management des res-
sources humaines de l’Afrique et
du monde francophone.
Cette universite aura e te , de
l’avis de tous, un franc succe s.
Place donc a la troisie me e dition,
qui se de roulera encore en Co te
d’Ivoire, a Yamoussoukro, dans le
courant de l’anne e 2013! Source : La lettre de l’APRHCI
Mise en place d’un partenariat stratégique entre
l’APRHCI et VIADÉO
Tél. +225 01051406/07183940 [email protected]
www.facebook.com/groups/aprhci www.aprhci.com
L’Université des RH, un
forum africain
d’échanges d’expertises
6
C ette formation a concerne
18 agents provenant de
13 ministe res et institu-
tions de l’Etat be ninois. Elle visait
a assurer le renforcement de leurs
capacite s en vue d’une meilleure
politique de de veloppement des
ressources humaines de leurs ad-
ministrations respectives.
Les participants relevaient pour
la quasi-totalite d’entre eux de la
cate gorie A, autrement dit la cate -
gorie la plus e leve e dans la classifi-
cation socioprofessionnelle des
agents de la fonction publique be -
ninoise. De façon concre te, la ses-
sion avait pour objectif d’initier les
be ne ficiaires aux me thodes et ou-
tils pratiques de re daction et de
suivi de l’exe cution des plans de
formation, notamment dans le
contexte d’une Administration pu-
blique qui expe rimente et ge ne ra-
lise depuis quelques anne es le
concept de cadre organique.
Au cours de la ce re monie d’ou-
verture des travaux, Mme Olga
Peters, repre sentant la Direction
ge ne rale du renforcement des ca-
pacite s des agents de l’Etat du Mi-
niste re du travail et de la fonction
publique, a indique que cette ses-
sion de formation a l’intention des
gestionnaires des ressources hu-
maines de l’Etat constituait pour
sa structure l’occasion de mate ria-
liser a nouveau son engagement
dans le sens d’une ame lioration
des performances au travail des
ressources humaines de l’Etat.
Mme Peters a en outre invite les
participants a cette formation a
s’approprier, autant que faire se
peut, les the mes de veloppe s lors
du se minaire. La ce re monie d’ou-
verture s’est poursuivie par une
allocution de M. Frantz Massoug-
bodji, Manager de GRH Conseil,
cabinet d’expertise en gestion des
ressources humaines a qui l’ani-
mation et l’organisation mate rielle
de cette formation ont e te con-
fie es. M. Massougbodji a ensuite
invite les participants a adhe rer a
une charte de travail centre e sur
les principes et valeurs telles que
l’ouverture d’esprit (Personne ne
sait tout) et l’importance d’une
Ecoute active (Tout le monde sait
quelque chose).
Dans l’ensemble, la formation
s’est de roule e dans une atmos-
phe re tout a la fois studieuse et
conviviale. De nombreuses activi-
te s pratiques (e tude de cas, son-
dages, mises en situation…) ont
jalonne l’itine raire pe dagogique
emprunte par le consultant-
formateur.
Au bout des 9 jours de la forma-
tion, a raison de 4 heures par jour,
tout le programme pre vu a e te
explore et assimile . Les re sultats
de la confrontation pre -test/post-
test d’une part, ainsi que le taux
e leve (95%) de satisfaction des
participants d’autre part, sont au-
tant d’e le ments qui permettent
d’affirmer que cette ope ration, qui
s’appuyait sur des me thodes an-
dragogiques de pointe, a e te une
ope ration re ussie.
Une ce re monie de clo ture, fort
chaleureuse, marquera la fin de
Actualité des ressources humaines
DES GESTIONNAIRES DES RESSOURCES HU-MAINES A L’ECOLE DES TECHNIQUES D’ÉLABO-RATION DES PLANS DE FORMATION
Par Solange Dossou
Du 13 au 24 Aout 2012 s’est déroulé à Cotonou, au Centre interafricains de
stages, un séminaire de formation sur les « Techniques d’élaboration et de
de mise en œuvre des plans de formation ».
Un engagement pour
l’amélioration des per-
formances au travail
des ressources hu-
maines
7
cette rencontre du donner et du
recevoir, avec en point d’orgue la
remise aux participants d’attesta-
tions de participation ainsi que la
lecture d’un discours par M.
Prince Anato, repre sentant des
participants.
A noter e galement la mise en
place d’une hotline pe dagogique
post-formation visant a per-
mettre aux participants de gar-
der le contact entre eux, ainsi
qu’avec le formateur et le cabinet
GRH Conseil. S.D.
8
La parole aux participants
Ahmed Saké, diplômé en administration du travail et de la sécurité sociale,
travaille au Ministère béninois chargé de la Microfinance où il est chargé
du suivi des carrières des agents. Auditeur assidu de la formation sur « Les
techniques d’élaboration et de mise en œuvre des plans de formation », il
nous donne ici son témoignage.
Pratiques RH : M. Saké, quelles
sont vos impressions { l’issue de
cette formation sur les tech-
niques d’élaboration et de mise
en œuvre des plans de forma-
tion ?
Ahmed Saké : Pour avoir suivi par
le passe d’autres formations ani-
me es par d’autres centres de for-
mation, je dois reconnaî tre que
j'avais, au de marrage de cette ses-
sion, quelques appre hensions
quant a la satisfaction de mes at-
tentes ; mais la , je repars de cette
formation on ne peut plus comble .
Quels sont les thèmes qui ont le
plus retenu votre intérêt parmi
ceux abordés lors de cette ses-
sion ?
Les 2 modules qui m’ont le plus
inte resse sont ceux relatifs a
l'identification des besoins de for-
mation et le monitoring du plan de
formation. Mais pour e tre franc
avec vous, je n’ai juge superflu au-
cun des autres the mes qui ont e te
de veloppe s.
Quelle est votre appréciation
de l’approche formative utilisée
par le cabinet GRH Conseil?
Les me thodes andragogiques et
la logistique mobilise e par le cabi-
net GRH Conseil ont re ellement
facilite une meilleure appropria-
tion par les auditeurs des tech-
niques et concepts e tudie s. En ef-
fet, chaque the me du programme
de formation donnait lieu a un ex-
pose de synthe se des dernie res
connaissances the oriques en la
matie re. Nous e tions ensuite con-
duits a traiter des e tudes de cas
pratiques. C’est une approche qui
m’a se duit parce qu’elle s'est sur-
tout appuye e sur les re alite s que
nous rencontrons au quotidien au
sein de notre Administration pu-
blique.
Cette formation vous sera-telle
vraiment utile ?
Je conside re que c’est l'une des
formations que tous les cadres des
Directions des ressources hu-
maines des ministe res et institu-
tions de l'Etat doivent suivre pour
se sonner les moyens de mieux
accomplir leur mission. Personnel-
lement, elle me sera tre s utile dans
la mesure ou mon Ministe re con-
duit actuellement un processus
d’e laboration du plan de forma-
tion de son personnel. C’est donc
pour moi l'occasion d’exploiter
ve ritablement les enseignements
reçus.
Recommanderiez-vous cette
formation { d’autres gestion-
naires des ressources hu-
maines ?
Comme je viens de le dire, cette
formation est indispensable a tout
gestionnaire des ressources hu-
maines ! C’est d’autant plus vrai
qu’au Be nin, le Ministe re du Tra-
vail et de la Fonction Publique, qui
ge re le personnel de l’Etat, impose
dore navant a tout ministe re ou
institution de l'Etat de disposer
d'un plan de formation.
Propos recueillis par Murielle
Kouakanou.
« Cette formation est indispensable
{ tout gestionnaire des
ressources humaines ! »
9
GRH Conseil, cabinet d’expertise en gestion des ressources humaines
GRH Conseil, c’est aussi et surtout :
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« Il n’est de richesses que d’hommes » (Jean Bodin)
FORMATION
ETUDES
RECRUTEMENT
INTÉRIM
10
L a formation, qui s’est de -
roule e a l’Ho tel du Port, a
connu la participation de
plusieurs cadres des secteurs pu-
blic et prive d’Afrique de l’ouest
francophone (Niger, Burkina Faso,
Be nin).
En sa double qualite de Repre -
sentant au Be nin du cabinet YONS
Associates et de consultant-
formateur en ressources hu-
maines, M. Marc-Henri Fagla a ex-
plique que cette formation, de ve-
loppe e en 8 modules, visait a
rendre les be ne ficiaires capables
de concevoir entie rement un plan
de formation, de l’exe cuter de ma-
nie re efficiente et de faire son e va-
luation.
Il s’agissait e galement de familia-
riser les auditeurs de cette forma-
tion avec la pratique en la matie re
a travers des exercices spe cifiques.
Les 6 heures journalie res, re par-
ties sur 5 jours, ont donne lieu a
une animation pe dagogique four-
nie par un bino me de formateurs
constitue de M. Frantz Massoug-
bodji, consultant du cabinet GRH
Conseil, et de M. Fagla.
Actualité des ressources humaines
SÉMINAIRE INTERNATIONAL EN GESTION DE LA FORMATION A COTONOU
Par Louise Doha
YONS Associates, cabinet-conseil burkinabè spécialisé dans la gestion des
ressources humaines, a organisé à Cotonou, du 15 au 19 octobre 2012, une
séminaire formatif international sur le thème de « L’élaboration, la mise en
œuvre et l’évaluation d’un plan de formation ».
11
A l’issue de la formation, les au-
diteurs (Chefs du personnel, chefs
de projet, directeurs administra-
tifs et financiers…) ont, a l’unani-
mite , te moigne de leur satisfaction
quant a l’atteinte des objectifs
fixe s et la prise en compte de leurs
attentes personnelles. Ces at-
tentes, aux dires de l’un d’entre
eux, ont e te « largement com-
ble es ». Cette formation sur
« L’e laboration, la mise en œuvre
et l’e valuation du plan de forma-
tion » aura permis aux partici-
pants d’e valuer l’immensite de la
ta che qui leur revient pour parve-
nir a une optimisation du cycle de
gestion de la formation de leur
organisation de provenance. Ils se
sont toutefois dit pre ts a affronter
les difficulte s qu’ils rencontreront
dans le contexte de leurs pays res-
pectifs.
De leur cote , les formateurs, qui
ont e volue durant toute la forma-
tion sur un mode de team
teaching, se sont de clare s heureux
des re sultats obtenus. Ils ont en-
suite enjoint les auditeurs a mani-
fester sur le terrain leur niveau
d’appropriation des concepts et
techniques de veloppe s. Les forma-
teurs se sont par ailleurs dits dis-
ponibles pour fournir une assis-
tance technique aux auditeurs,
me me a distance a travers des
conseils pre cis et des e changes
re alisables sur une plateforme vir-
tuelle cre e e pour les besoins de la
cause.
Le se minaire a e te clo ture , le 19
octobre 2012, par une ce re monie
simple, mais gaie. A cette occasion,
il a e te remis aux auditeurs des
attestations de fin de formation.
Cette ce re monie a e te suivie, dans
l’apre s-midi de la me me journe e,
d’une visite touristique du Centre
Songhaï, qui est un complexe d’ex-
pe rimentation agricole situe a
proximite de Porto-Novo, la capi-
tale du Be nin. L.D.
En entreprise, « L’union fait la
force! » Ce principe vaut également
dans le domaine de la formation.
Le « Team Teaching » ou ‘‘Co-
enseignement’’ est l’animation d’une
formation en équipe (2 formateurs au
moins). C’est cette option qu’a retenu
le cabinet YONS Associates pour cette
formation sur l’élaboration, la mise en
œuvre et l’évaluation des plans de for-
mation. S’il est vrai que le Team
Teaching implique la mobilisation de
davantage ressources et requiert un
temps de préparation plus long qu’une
formation qui ne serait animée que par
un seul formateur, la qualité du trans-
fert de compétences aux apprenants
s’en trouve néanmoins sensiblement
améliorée. En effet, le volume de con-
naissances partagées s’accroit du fait
du dynamisme des présentations, de
l’alternance des intervenants, et de
l’interaction permanente qui existe
entre eux. Les formateurs se partagent
les actions inhérentes à la démarche
formative (installation du matériel,
confection du matériel pédagogique,
réponses aux questions posées…). Ils
n’ont pas à la totalité des actions inhé-
rentes à la tâche. Le niveau de fatigue
des formateurs est alors diminué car
chaque formateur peut doser son éner-
gie. Il devient une ressource pour
l’autre.
Pour les participants à la formation,
le Team Teaching est une méthode for-
mative qui laisse peu de place à la mo-
notonie. Elle leur donne également le
sentiment d’être mieux encadrés et
épaulés dans leur parcours d’appren-
tissage.
Le Team Teaching est assurément
une approche formative qu’il convien-
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Avec Pratiques
RH, informez-vous
sur l’actualité des
ressources hu-
maines au Bénin
et en Afrique!
12
A thanase-Emile Ahonon est le Manager des ressources humaines
du Bureau béninois de l’ONG BØRNEfonden. Il a été, de 2007 à
2010, Chef du personnel de la SEIB (Société d’Electricité Indus-
trielle et de Bâtiment). Il peut faire valoir une expérience profes-
sionnelle significative, couplée à un parcours de formation initiale relative-
ment atypique (études de Philosophie et de Droit) couronnées par un MBA
en organisation et gestion des ressources humaines de l’Institut internatio-
nal de Management (IIM) de Cotonou. M. Ahonon a accepté, pour Pratiques
RH et ses lecteurs, de partager quelques unes de ses réflexions et de lever
un coin de voile sur un milieu riche d’enseignements, celui de la gestion des
ressources humaines des ONG internationales.
13
Entretien : Athanase-Emile AHONON,
Manager RH de BØRNEfonden Bénin
Pratiques RH : M. AHONON, Pou-
vez-vous nous donner la signifi-
cation de BØRNEfonden ?
Athanase-Emile Ahonon : BØR-
NEfonden est l’appellation d’une
ONG internationale de droit da-
nois qui signifie : « Fondation pour
les enfants ». Elle est de die e au
bien-e tre et a l’e panouissement
des enfants a travers le Monde.
BØRNEfonden a e te cre e e en 1972
et a fe te ses 40 ans cette anne e.
Elle est installe e au Be nin depuis
1994 ou elle intervient dans 19
communes re parties dans 5 de par-
tements diffe rents.
Pouvez-vous nous en dire davan-
tage sur sa vision et sa mission ?
BØRNEfonden aide les enfants des
pays pauvres a devenir des
adultes en bonne sante , bien e du-
que s et inde pendants. Elle les sou-
tient, ainsi que leurs parents, pour
qu’ils disposent de moyens d’exis-
tence permanents et qu’ils puis-
sent poursuivre un de veloppe-
ment durable et continu au sein de
leur communaute . Concre tement,
cela conduit BØRNEfonden a
s’investir dans des 4 domaines
fondamentaux a savoir l’e duca-
tion, la Sante , les activite s ge ne ra-
trices de revenu et le volet Enfant
et Développement.
Comment sont financées vos acti-
vités ?
Les strate gies d’action de BØRNE-
fonden sont base es sur le principe
du parrainage. C’est important de
mentionner que nous disposons a
cet e gard d’un syste me d’audit qui
nous permet de garantir l’utilisa-
tion transparente et efficiente des
subsides que nous recevons de
nos partenaires financiers.
BØRNEfonden-Bénin accorde-t-
elle beaucoup d’attention { la
gestion de ses ressources hu-
maines ?
Je re pondrai par l’affirmative.
BØRNEfonden a toujours eu une
conscience aigu e de la primaute et
de la centralite des ressources hu-
maines dont elle dispose, c’est-a -
dire des hommes et des femmes
qui sont au service de son ide al. A
BØRNEfonden Be nin, nous
sommes dans une que te constante
d’ame lioration des conditions de
vie et de travail de nos collabora-
teurs. Sur ce plan, je peux dire que
nous avons vraiment fait du che-
min.
Au plan interne, comment le dé-
partement des RH de BØRNEfon-
den Bénin est-il organisé ?
En fait, jusqu’en 2010, les attribu-
tions relatives a la gestion des res-
sources humaines e taient assu-
me es par la Direction administra-
tive et financie re. Mais aujour-
d’hui, nos ressources humaines
sont ge re es par des praticiens du
domaine. Les activite s RH s’orga-
nisent autour d’un Manager, qui
be ne ficie de la collaboration
d’assistantes d’administration
pour la gestion de certains volets
spe cifiques. Occasionnellement,
quelques stagiaires nous accompa-
gnent.
A notre de partement sont de vo-
lues toutes les activite s classiques
d’une structure de gestion des res-
sources humaines.
Comment organisez-vous les for-
mations et le recrutement ?
Les actions de formation continue
sont planifie es et organise es en
de but d’anne e. Elles s’appuient sur
les re sultats des e valuations des
performances du personnel. Il
s’agit d’e valuations individuelles
effectue es sur la base de contrats
d’objectifs e tablis et valide s en de -
but d’anne e, puis mis en œuvre
par chaque employe durant cette
me me anne e. Les gaps observe s
entre les pre visions de perfor-
mance et les re alisations effectives
de chaque employe permettent
d’identifier ses besoins en renfor-
cement de capacite s. On s’efforce
e galement de prendre en compte
les besoins personnels d’e volution
professionnelle des individus,
mais on veille a ce que ces besoins
soient compatibles avec les objec-
tifs et la vision de BØRNEfonden-
« Aujourd’hui, nos
ressources humaines
sont gérées par des
praticiens du
domaine »
14
Be nin. C’est donc sur ces diffe -
rentes bases et expressions de be-
soins que se construit le plan an-
nuel de formation continue du
personnel. Quant au recrutement,
il s’inscrit pour ainsi dire dans une
politique globale de ressources
humaines, et donne lieu a la mise
en œuvre de proce dures spe ci-
fiques. A l’issue de la collecte des
besoins en personnel exprime s
par les structures de BØRNEfon-
den, et de la mise a jour de notre
plan emploi-ressources, nous ap-
pre cions la pertinence et l’oppor-
tunite des demandes en res-
sources humaines exprime es. Les
options sont soit un rede ploie-
ment interne, soit un recrutement
direct. Pour le recrutement, la de -
cision est prise par la Direction,
mais le processus est conduit de
bout en bout par le Manager des
ressources humaines.
En considérant votre expérience
d’avant votre arrivée { BØRNE-
fonden-Bénin, estimez-vous que
la gestion des ressources hu-
maines des ONG soit fondamen-
talement différente de celle des
organisations { but lucratif ?
Du point de vue normatif et parce
qu’elle se veut une science, la ges-
tion des ressources humaines, a
quelques variantes pre s, devrait
e tre la me me partout! Pourtant,
dans la pratique, la gestion des
ressources humaines peut consi-
de rablement varier d’une organi-
sation a l’autre. A notre avis, les
inflexions que l’on observe a cet
e gard de pendent souvent de l’im-
portance que reve tent, aux yeux
des de cideurs des organisations, le
personnel et sa gestion. Le mana-
gement assez peu orthodoxe des
ressources humaines observe
dans certaines entreprises s’ex-
plique par le fait que certains em-
ployeurs restent encore peu ou
mal renseigne s sur les avantages
inestimables pour l’entreprise
d’une gestion ve ritablement
« professionnelle » de son person-
nel.
Mais y-a-t-il une spécificité de la
gestion des ressources humaines
des ONG internationales?
Pour ce qui les concerne en parti-
culier, il me semble qu’on y ob-
serve plus de reconnaissance pour
l’Homme au travail et sa contribu-
tion et, dans l’ensemble, une meil-
leure valorisation du capital hu-
main. Cela induit force ment de
meilleures performances, et pour
l’organisation, c’est tout be ne fice!
Le modèle de gestion des res-
sources humaines appliqué {
BØRNEfonden-Bénin est-il d’ins-
piration danoise ou tient-il
compte de la spécificité de
chaque pays ?
BØRNEfonden-Be nin s’est effor-
ce e, anne e apre s anne e, de se do-
ter d’un mode le de gestion des
ressources humaines propre. Ce
n’est pas un mode le danois au
sens propre du terme; il est d’ail-
leurs assez proche des normes
universelles en la matie re. C’est
pluto t un mode le qui, au Be nin,
fait l’objet de certaines modula-
tions, compte tenu des spe cificite s
de la re glementation sociale be ni-
noise. C’est donc un mode le
flexible car il est respectueux de la
le gislation du travail applicable en
Re publique du Be nin. Cela permet
de rassurer les employe s locaux de
l’organisation et d’e tablir un cli-
mat de travail apaise .
Quel est { vos yeux, M. AHONON,
« Le modèle de gestion
des ressources
humaines de
BØRNEfonden-Bénin
est un modèle flexible »
15
l’outil le plus essentiel pour une
gestion performante des res-
sources humaines ?
C’est difficile pour ainsi dire de
n’en citer qu’un seul. De notre
point de vue, il y a plusieurs outils
de premie re importance. Je vous
citerai par exemple le contrat de
travail, la fiche de poste, le contrat
d’objectifs, le re glement inte rieur,
etc.
Peut-on doit-on penser { conce-
voir un modèle africain de ges-
tion des ressources humaines ?
C’est un de bat ancien, mais tou-
jours d’actualite . Il ne manque pas
d’inte re t. Pour ma part, c’est inu-
tile de chercher a re inventer la
roue! A quoi ressemblerait d’ail-
leurs un mode le spe cifiquement
africain de gestion des ressources
humaines? En re alite , il n’y a pas
une Afrique, mais plusieurs
Afriques. Les re alite s sociocultu-
relles africaines ne sont ni uni-
formes, ni « standardisables ». On
peut cependant songer a adapter
la gestion des ressources hu-
maines aux spe cificite s de chaque
pays, pour autant que la ne cessite
l’impose.
Quel est le dernier ouvrage de
management que vous avez lu ?
Le livre que je lis et relis depuis un
certain moment traite du manage-
ment du savoir. Il est titre : « Le
Management du savoir en pra-
tique ». C’est un recueil des meil-
leurs articles de la Harvard Busi-
ness Review publie en 2003 aux
Editions d’organisation et pre face
par Jean-François Ballay. Il traite
de the matiques telles que les com-
munautés de pratique, la stratégie
de gestion du savoir ou encore la
coévolution.
Ce livre influence-t-il votre pra-
tique de la gestion des res-
sources humaines ?
C’est un ouvrage qui m’a e norme -
ment enrichi. En effet, je me posais
beaucoup de questions sur le
transfert de l’apprentissage, le sui-
vi de la mise en œuvre des acquis
de la formation par les employe s,
et la mesure de l’impact des ac-
tions de formation. J’ai pu trouver
ainsi dans ce livre certaines re -
ponses. Mon approche de la ges-
tion de l’apprentissage, des pro-
grammes de formation, des plans
de succession et des carrie res des
employe s, s’en trouve de ja remo-
dele e, voire transforme e.
Un clin d’oeil { l’endroit des lec-
teurs de Pratiques RH ?
Je salue tous les praticiens des res-
sources humaines qui lisent votre
magazine. Je les exhorte a plus de
professionnalisme pour une meil-
leure reconnaissance de notre cor-
poration et de notre ro le. J’en pro-
fite pour remercier votre maga-
zine pour l’occasion offerte de pre -
senter l’ONG BØRNEfonden-Be nin.
Je vous fe licite e galement pour
votre contribution a l’enracine-
ment de meilleures pratiques de
gestion des ressources humaines
dans le monde entrepreneurial
be ninois.
Propos recueillis par Prosper
Attiogbé.
« C’est inutile de
chercher à réinventer
la roue ! » »
www.bornefonden.dkwww.bornefonden.dk
16
T andis que le manager peut
craindre que la mobilite du
salarie ne provoque la de -
sinte gration de son e quipe de tra-
vail ou n’entraî ne une de perdition
de ses compe tences, il arrive que
celui-ci — le salarie — perçoive
aussi cette mobilite de façon ne ga-
tive. En effet, changer d’emploi ou
de poste peut e tre un e ve nement
qui perturbe la satisfaction de son
besoin de se curite . A ses yeux, la
mobilite l’invite a se remettre en
cause, a fournir davantage d’ef-
forts, avec le risque e ventuel de
ne pas se montrer a la hauteur des
exigences attache es a son nouveau
poste ou a sa nouvelle fonction.
Toutes ces inquie tudes sont com-
pre hensibles. Elles sont me me
parfois le gitimes. Cependant, il est
ne cessaire de prendre du recul et
de conside rer e galement les im-
pacts positifs que peut avoir la
mobilite du personnel sur la com-
pe titivite de l’organisation. En re a-
lite , le concept de mobilite fait res-
Management
LA MOBILITÉ DU PERSONNEL, FAUX PRO-BLÈME, VRAIE OPPORTUNITÉ
Par Hervé Tométy
La mobilité du salarié, c'est-à-dire le passage d’une région d’emploi à une
autre, son changement de qualification ou sa reconversion, peut susciter de
l’inquiétude aussi bien pour le Manager que pour le salarié. Il conviendrait
pourtant de l’appréhender comme un atout au service du rendement des
ressources humaines de l’entreprise.
17
sortir 3 types de re alite s :
* La mobilité verticale ou ca-
tégorielle : Elle inte gre l’e volu-
tion hie rarchique des salarie s dans
l’organisation. Elle est assimile e a
la carrie re et est a priori ascen-
dante, donc synonyme de progres-
sion. La mobilite verticale s’ex-
prime au sein d’une me me fonc-
tion ou d’un me me me tier.
* La mobilité horizontale,
fonctionnelle ou profession-
nelle : Elle implique pour le sala-
rie de passer d’une fonction a une
autre sans changement de niveau
hie rarchique.
* La mobilité d’environne-
ment : Dans cette situation, le sa-
larie occupe la me me fonction, au
me me niveau hie rarchique, mais il
change de lieu d’exercice de son
activite (nouveau service, nouvel
e tablissement, nouvel re gion…); la
mobilite d’environnement englobe
donc la mobilite ge ographique;
dans la Fonction publique, on uti-
lise en pratique e galement le
terme de « mutation ».
Pour qu’elle puisse e tre justifie e,
une politique de mobilite doit e tre
e troitement connecte e a la strate -
gie de ressources humaines mise
en œuvre dans l’entreprise. En ef-
fet, c’est en fonction de ses at-
tentes que la Direction de l’entre-
prise sera conduite a privile gier ou
encourager l’une ou l’autre des
trois formes de mobilite pre ce -
demment e voque es. C’est la raison
pour laquelle, la gestion de la mo-
bilite doit donner lieu a la mise en
place d’une politique formelle, soi-
gneusement e labore e. En cette
matie re, comme dans d’autres,
rien ne s’improvise.
Bien conçue et exe cute e, la mobi-
lite pre sente des avantages non
ne gligeables. Le monde du travail,
appuye par les recherches re -
centes en gestion des organisa-
tions, reconnaî t de plus en plus
aujourd’hui les bienfaits de la mo-
bilite tant du co te du salarie que
de l’organisation qui l’emploie.
1 Une opportunité
pour le salarié La mobilite du salarie lui permet
de mieux s’impre gner du fonc-
tionnement de l’organisation.
De surcroî t, la mobilite peut
ame liorer ses compe tences tech-
niques car elle lui offre souvent
l’occasion de de velopper ou tout
simplement d’acque rir, aupre s de
son nouvel entourage profession-
nel, de nouveaux savoirs et savoir-
faire, bref de nouvelles compe -
tences.
En outre, elle peut constituer un
facteur de motivation si elle
coî ncide avec une promotion de
l’inte resse suite a son changement
de poste.
Enfin, la mobilite du salarie lui
permet de s’extraire de la routine
professionnelle qu’engendre ne -
cessairement l’exercice d’une
fonction a un me me poste durant
plusieurs anne es. Elle favorise
chez le salarie une certaine ouver-
ture d’esprit.
2 Un atout pour
l’organisation La mobilite peut provoquer un
brassage socioculturel au sein du
personnel et une meilleure colla-
boration entre salarie s.
De plus, la structure de l’organi-
sation qui accueille le salarie en
situation de mobilite peut be ne fi-
cier ainsi d’un nouveau point de
vue et de nouvelles habilete s. Cela
contribuera a l’ame lioration de la
performance de cette structure,
donc de l’organisation.
Au total, la mobilite implique
l’ide e de changement, ce qui fait
peur a beaucoup de personnes.
Ne anmoins, qu’elle soit interne ou
externe, horizontale ou verticale,
fonctionnelle ou promotionnelle,
une politique de mobilite , bien
pense e et explique e aux salarie s
constitue a n’en pas douter un ins-
trument d’une gestion rationnelle
des ressources humaines dispo-
nibles et futures.
Les entreprises et salarie s de nos
pays gagneraient a internaliser et
entretenir, a l’instar des Etats-Unis
d’Ame rique, une ve ritable
« CULTURE DE LA MOBILITE ».
La -bas, changer de poste ou de
re gion n’est pas force ment ve cu
comme un drame, mais pluto t
comme une e tape d’une e volution
naturelle de la carrie re d’un sala-
rie . Refuser la mobilite revient a
nier la re alite d’un monde en per-
pe tuel mouvement. « Rien n’est
permanent, sauf le changement. »
Cette sentence d’He raclite est en-
core plus d’actualite aujourd’hui
qu’elle ne l’e tait au VIe me sie cle
avant Je sus-Christ.
Hervé Tométy
Hervé M. Tométy est con-sultant en ressources hu-maines, free-lance [email protected]
La mobilité permet de mieux s’imprégner du fonctionnement de l’entreprise
18
L e statut formel de Manager
accorde a un individu con-
tribue a lui donner de
l’autorite et a obtenir la collabora-
tion des personnes place s sous son
autorite . Mais ce n’est pas toujours
suffisant. Cette autorite doit e tre
sublime e par l’exercice d’un lea-
dership ve ritable. Pour mieux le
comprendre, il faut se rappeler de
ce propos de Jack Zener qui, par-
lant d’un manager discre dite , s’ex-
primait en ces termes : « On l’a
recruté pour ses compétences de
technocrate. On l’a promu pour ses
qualités de Manager. Mais on l’a
congédié parce qu’il était incapable
d’être un leader ».
En effet, le leadership du Manager
re side dans sa capacite a
« influencer » les autres. Cette in-
fluence est comparable a un cla-
vier compose de 5 touches entre
lesquelles le Manager doit savoir
choisir, suivant chaque situation et
en fonction de chaque personne.
Voici les 5 leviers du leadership.
1 Le statut formel
Le positionnement du Mana-
ger au sein de l’organigramme, en
soi, confe re au Manager une im-
portance et une certaine pre e mi-
nence reconnue par ses collabora-
teurs. Le statut de Manager est
une condition ne cessaire, mais elle
n’est pas suffisante.
2 Le pouvoir de ré-
compense C’est la capacite du Manager a re -
compenser les comportements
qu’il souhaite que ses collabora-
teurs adoptent. Comme dans un
me canisme de re troaction, plus il
Management
LEADERSHIP : 5 LEVIERS POUR INFLUENCER SES COLLABORATEURS Par Marc-Henri Fagla
On peut être Manager parce que nommé à un poste d’encadrement, mais
cela suffit-il pour être un leader capable d’influencer ses collaborateurs ?
Certainement pas ou pas toujours, à en croire le nombre de managers qui
se plaignent de ne pas obtenir de leurs collaborateurs le comportement
qu’ils désirent.
« … on l’a congédié parce qu’il était inca-pable d’être un lea-der »
opto
met
ry.c
o.u
k
19
re compensera un comportement,
plus ce comportement aura ten-
dance a se re pe ter. Toutefois,
compte tenu de la complexite de
l’e tre humain, il peut arriver que
se manifeste un effet d’accoutu-
mance de pendamment de la na-
ture de la re compense ou de la
personne re compense e. C’est ici
alors que le Manager devra utiliser
sa cre ativite et son intelligence
situationnelle. le Manager pourra
ainsi donner a la re compense di-
verses formes, mais il veillera sur-
tout a ce que cette re compense
vise a renforcer le lien qui l’unit a
ses collaborateurs. Le Manager
peut par exemple accorder du
temps libre a son collaborateur, lui
offrir une entre e pour un spectacle
qu’il appre ciera, ou tout simple-
ment lui adresser un compliment.
L’Homme au travail est un animal
qui se nourrit de reconnaissance,
et si les objectifs permettent de
donner un sens a son efforts, c’est
la reconnaissance qui lui donne
l’e nergie ne cessaire pour fournir
cet effort. Le Manager-Leader doit
donc faire sentir a ses hommes
qu’il appre cie ce qu’ils font. Il en
trouvera d’autant plus de le gitimi-
te quand il s’agira pour lui de leur
demander de s’ame liorer.
3 Le charisme Le charisme est paradoxal.
C’est un ensemble de quali-
te s relativement facile a appre hen-
der, mais il est difficile de le de fi-
nir. C’est une sorte « d’aura » qui
permet a un Manager de con-
vaincre, de se duire ou de subju-
guer ses collaborateurs. Le cha-
risme n’est pas inne et n’est pas
l’apanage de quelques chanceux. Il
existe potentiellement en chaque
individu. Le charisme s’apprend,
s’acquiert ou se forge a coup d’ef-
forts et dans le feu de l’e preuve.
Lorsqu’on le de cortique, on re-
marque qu’il consiste en un me -
lange subtil de plusieurs ingre -
dients dont :
Le sens de la formule, c’est-a -
dire l’aptitude a trouver les for-
mules qui expriment ou re sument
clairement les choses, frappent les
esprits et touchent les cœurs.
L’enthousiasme, cette capacite
du Manager a aller dans une direc-
tion avec une ardeur et une vivaci-
te telles que les personnes qui le
co toient ou l’observent e prouvent
l’envie de le suivre. L’enthou-
siasme peut e tre expressif ou tran-
quille, mais il doit e tre contagieux.
Si ses collaborateurs baissent les
bras, le Manager doit se remettre
en question par rapport a la ma-
nie re dont il exte riorise son
propre degre d’enthousiasme.
L’énergie, qui peut se traduire
par un timbre de voix vigoureux,
une de marche alerte, une poigne e
de mains ferme, un regard brillant,
etc. Certes, il ne s’agit pas d’avoir
obligatoirement le punch de Mo-
hammed Ali, mais diriger ne cessite
une bonne forme physique.
4 Le pouvoir de coer-
cition Ce pouvoir peut marcher un cer-
tain temps. On peut l’utiliser de
façon sporadique, en pe riode de
crise ou face a certaines personna-
lite s difficiles. Mais il faut en user
avec pre caution car on n’attrape
pas les mouches avec du vinaigre. Si
l’on s’en tient seulement a la coer-
cition, on n’obtient de ses collabo-
rateurs qu’un appui superficiel et
force e, et par conse quent fragile.
5 La maîtrise des res-
sources L’information est une ressource-
clef pour celui qui dirige. Etre en
contact avec les personnes qui de -
tiennent les informations, obtenir
d’e ces personnes qu’elles les lui
transmettent, puis les diffuser a
ses collaborateurs sont autant
d’atouts qui permettent au Mana-
ger d’asseoir et de consolider son
influence sur ces derniers. Mais il
faut user du pouvoir de l’informa-
tion avec e thique et e viter le pie ge
de la manipulation si l’on veut res-
ter cre dible. Quant aux ressources
financie res et mate rielles, le Mana-
ger ve rifiera qu’elles soient ge re es
de façon re gulie re et e quitable.
En de finitive, l’usage de ces le-
viers, seul ou en combinaison, est
fortement de termine e par les ca-
racte ristiques propres du Manager
telles que sa personnalite ou son
doigte . Mais le vrai de fi qu’il doit
relever pour l’exercice d’un lea-
dership ve ritable et influent con-
siste surtout a prendre en compte
la spe cificite de chaque situation
et de chaque type de collabora-
teur. Il vaut mieux diriger les
hommes en fonction de ce qu’ils
sont pluto t qu’en fonction de ce
que nous sommes.
Un Manager-Leader doit être enthousiaste
Marc-Henri Fagla
Marc-Henri Fagla est con-sultant en ressources hu-maines et développement organisationnel [email protected]
20
E n entreprise, la communi-
cation peut reve tir plu-
sieurs facettes dont la
communication interne qui im-
plique un partage de l’information
avec les « clients internes », c’est-a
-dire tous les acteurs intervenant
au sein de l’entreprise. Mais au-
jourd’hui, la communication in-
terne ne se limite plus vraiment a
sa mission originelle, c’est-a -dire-
la transmission et la ventilation de
l’information aupre s du personnel.
Elle se voit de sormais adjoindre
une mission plus ambitieuse et
non moins complexe, a savoir mo-
biliser, impliquer et favoriser la
cohe sion du personnel. Aussi doit-
Management
L’INTRANET, UN OUTIL POUR LE RENFORCE-MENT DE LA COMMUNICATION INTERNE
Par Hervé Tométy
La communication interne est l’ensemble des dispositifs d’actions,
d’échanges et de partage des données entre tous les acteurs de l’environne-
ment interne de l’entreprise dans le but de constituer une équipe unie pour
une saine et fructueuse collaboration. Elle implique la mobilisation de di-
vers supports. Parmi eux, un outil encore sous-utilisé, l’intranet.
21
elle e tre constamment fignole e et
retenir davantage l’attention de
tout manager de sireux de mainte-
nir la compe titivite de son entre-
prise.
Dans cette optique, les technolo-
gies de l’information et de la com-
munication, dont les re seaux de
communication e lectronique, peu-
vent e tre activement mis a contri-
bution. Sur ce plan, l’entreprise
doit explorer toutes les facilite s
qu’offre un outil tel qu’un
« intranet. »
Un intranet est un re seau infor-
matique prive qui offre toutes les
possibilite s d’Internet a l’entre-
prise car il utilise les techniques
de ce dernier (courriels, liens hy-
pertexte et moteur de recherche...)
dans un environnement d’acce s
prote ge par un « mur de se curi-
te » (firewall). Il s’agit donc d’un
circuit prive , re serve (strictement)
aux membres d’une me me organi-
sation, qui pre sente une garantie
de se curite des donne es e change es
(textes, images, sons…) dans la
mesure ou les membres n’y acce -
dent que sur la base d’une autori-
sation expresse d’acce s.
Un intranet permet de surmon-
ter bon nombre des contraintes
spatiotemporelles susceptibles
d’alourdir, freiner, voire empe cher
la communication entre les ac-
teurs internes de l’entreprise, que
cette communication soit ascen-
dante, descendante ou late rale.
L’intranet permet ainsi de cre er
au sein de l’entreprise un univers
virtuel ou les agents sont suscep-
tibles de se rencontrer et de parta-
ger des savoirs ou des valeurs
propres a leur entreprise, de velop-
pant par la me me une culture
d’entreprise. Sur un plan fonction-
nel, il donne la possibilite de re ali-
ser des vide oconfe rences, de con-
cevoir ou de diffuser un journal
interne, de publier une revue de
presse concernant les articles pu-
blie s dans la presse relatifs a l’en-
treprise ou a son environnement,
de mettre en place une boî te a
ide es, ou encore de diffuser des
notes de service en temps re el.
Il faut savoir que le mode le
d’intranet diffe re suivant les at-
tentes de l’entreprise. Il existe
grosso modo 2 grandes cate gories.
1 L’intranet { fina-
lité managériale
Il est utilise pour faire circuler
l’information et enrichir la base
de donne es de l’entreprise. Il peut
e tre de cline en 5 types.
1- L’intranet applicatif, qui re-
groupe toutes les applications uti-
lise es en gestion des ressources
humaines (Gestion des conge s, des
recrutements, des formations, cal-
cul de retraite, des e valuations du
personnel…).
2– L’intranet fédérateur. Ser-
vant de sommaire, il recense
toutes les applications disponibles
sur le re seau intranet de l’entre-
prise et facilite ainsi aux utilisa-
teurs le choix de l’application sou-
haite e.
3– L’intranet documentaire. Il
constitue une bibliothe que vir-
tuelle de re fe rence, qui est alimen-
te e en documents suivant les ob-
jectifs et besoins de l’entreprise et
mis a disposition de tous les sala-
rie s.
4– L’intranet d’intégration, qui
donne aux salarie s la possibilite
d’utiliser l’intranet a partir de
n’importe quel poste d’ordinateur
de l’entreprise, me me si ce poste
n’est pas le sien.
5– L’intranet de groupeware ou
de workflow. Il permet la re alisa-
tion de projets en commun par des
groupes de salarie s.
2 L’intranet Libre
Il permet aux membres de
l’organisation d’e changer
librement les informations et con-
naissances sans aucun contro le de
qui que ce soit. Il consiste princi-
palement dans l’intranet de com-
munication. Il e vite ainsi aux col-
laborateurs la lourdeur des proce -
dures habituelles de communica-
tions des informations, qui se re -
ve lent souvent chronophages.
Malgre tous ses avantages, un
intranet peut ne pas faire l’unani-
mite . D’aucuns feront valoir
qu’Internet peut tout aussi bien
faire l’affaire. Pourtant, l’expe -
rience montre que celui-ci devient,
si l’on n’y prend garde, un outil de
distraction des salarie s. En outre,
il pre sente moins de garanties par
rapport a la se curite et la confi-
dentialite des donne es.
Ceci e tant, un intranet n’est pas
la panace e, et doit e tre encadre . Il
ne pourra, quoiqu’il en soit, jamais
se substituer entie rement aux ren-
contres physiques entre les sala-
rie s. En effet, pour communiquer,
rien ne remplace le contact hu-
main. H.T.
Le modèle d’intranet varie selon les at-tentes de l’entreprise
22
Management
COMMENT DÉVELOPPER UN SYSTÈME D’INFORMATION SUR LES RESSOURCES HU-MAINES ?
Par Francisco Fafolahan
L’information est la matière première du processus décisionnel. Aussi,
l’existence, la fiabilité et la mise à jour régulière des données et informa-
tions sur le personnel conditionnent la qualité des décisions de gestion des
ressources humaines prises en aval (sanctions, promotion, envoi en forma-
tion…). D’où l’importance pour l’entreprise de disposer d’un véritable sys-
tème d’informations sur les ressources humaines.
23
T el un pilote d’avion dis-posant dans son cockpit
des instruments de me-
sure et des informations qui lui
permettront d’arriver a bon port,
le manager des ressources hu-
maines doit se doter d’un plate-
forme informationnelle le rendant
apte a effectuer ou sugge rer des
choix de gestion e claire s. Mais de
manie re concre te, comment s’y
prendre?
Historiquement, le besoin
d’informations a incite les charge s
du personnel a confectionner des
fiches du personnel, c’est-a -dire un
ensemble de documents et d’infor-
mations renseignant de façon
chronologique sur les principales
e tapes jalonnant la vie profession-
nelle du salarie . Cela concernait
des donne es telles que la date
d’embauche du salarie , son a ge, la
liste des postes qu’il a successive-
ment occupe s…
Pendant longtemps, les entre-
prises, qui se plaçaient alors dans
une optique de gestion du person-
nel se limitant a l’e poque a une
simple gestion administrative, se
sont contente es de cet outil. Cette
pratique des fiches du personnel
reste encore la norme dans tous
les services du personnel des en-
treprises de petite et moyenne
tailles. Cependant, bien que tou-
jours utiles, les fiches du person-
nel apparaissent de sormais, pour
les grandes entreprises, nettement
insuffisantes au regard des exi-
gences contemporaines d’une ges-
tion moderne des ressources hu-
maines. En effet, le besoin que la
pratique fait surgir, c’est celui d’un
« syste me d’information sur les
ressources humaines » de l’entre-
prise (SIRH), c'est-a -dire un dispo-
sitif informatise qui permet de ge -
ne rer, de stocker et de structurer
les donne es relatives au personnel
et de permettre leur gestion effi-
ciente a travers les diffe rentes ac-
tivite s de la gestion des ressources
humaines telles que la gestion des
recrutements, celles des forma-
tions ou des carrie res.
Les SIRH sont aujourd’hui le mo-
nopole des entreprises a gros ef-
fectif, me me si de plus en plus, les
prestataires de services informa-
tiques font la cour aux PME en leur
proposant des solutions de die es,
en surfant sur la vague des outils
communautaires et la mobilite .
L’installation et la mise en fonc-
tionnement d’un SIRH impliquent
pour l’entreprise de relever deux
de fis. Un premier de fi technolo-
gique, en se dotant de l’e quipe-
ment informatique et de l’inge nie-
rie logicielle ade quate, et second
de fi, qui nous inte resse plus parti-
culie rement, qui concerne la con-
ception intellectuelle du syste me
et la gestion des informations so-
ciales. Sur ce plan, il importe de
proce der de manie re me thodique
et graduelle, sinon on risque
« l’accident industriel », comme
c’est actuellement le cas dans l’ar-
me e française. On y a de ploye un
logiciel — Louvois — de die a la
gestion de la paye d’environ
400.000 militaires, qui ge ne re au-
jourd’hui de fre quentes erreurs
qui perturbent ou empe chent le
versement des payes de plusieurs
centaines de militaires.
Aussi, l’on veut optimiser la de -
marche de mise en place et d’ex-
ploitation d’un SIRH, il est ne ces-
saire de passer par au moins
quatre e tapes.
1 Concevoir l’arma-
ture du système
d’information Il faut arre ter certaines de ci-
sions concernant les volets de la
gestion des ressources humaines a
prendre dans le syste me, la fre -
quence de collecte des donne es et
informations pour chaque volet,
les modalite s de collecte de ces
informations (personnes-cibles,
outils de recueil d’information...),
le syste me de compilation et de
classement des donne es, ou en-
core les conditions d’acce s a ces
donne es.
Il n’est pas ne cessaire a cette
e tape de s’attarder sur les de tails
de l’architecture du syste me
d’information; les parame tres pre -
cite s constituent de ja un socle so-
lide sur lequel pourront se greffer
par la suite de nouveaux e le ments.
2 Collecter les
« données de
base » Il faut rappeler que la mise en
place d’un SIRH doit e tre faite de
manie re progressive, au risque
d’e tre confronte a un flux trop im-
portant de donne es parfois diffi-
ciles a traiter, et par conse quent a
exploiter. Aussi, pour de buter con-
vient-il d’implanter un « syste me
simplifie ». Les informations a col-
lecter ici sont celles dont l’entre-
prise ne peut a priori se passer,
me me dans le cadre d’une gestion
des ressources humaines a mini-
ma, qu’il s’agisse d’informations
destine es a la Direction ge ne rale,
aux instances repre sentatives du
24
personnel (syndicats, de le gue s du
personnel) ou aux superviseurs.
Cela concerne par exemple :
* les caracte ristiques sociode mo-
graphiques du personnel profes-
sionnel (re partition par classe
d’a ge, par anciennete dans l’entre-
prise, par cate gorie socioprofes-
sionnelle, par genre…),
* la « Re mu » (salaire moyen,
structure des salaires et part de la
re mune ration pe riphe rique...),
* le climat social (taux d’absen-
te isme ou de retards, taux de turn-
over, nombre de conflits…).
3 Passer { un sys-
tème intermé-
diaire Dans le syste me interme diaire,
encore appele système de transi-
tion, on ajoutera au syste me de
base des informations plus détail-
lées, qui facilitent une gestion
plus fine. Par exemple, pour opti-
miser la strate gie de formation
continue du personnel, on recueil-
lera des donne es comple mentaires
sur le nombre de de parts en for-
mation, les cate gories d’agents qui
ont be ne ficie d’actions de forma-
tion, ou l’e volution du budget con-
sacre a la formation. Concernant la
gestion du rendement au travail,
on collectera des informations
telles que la variation de la pro-
duction par cate gorie ou pe riode
de l’anne e. Pour ce qui est des re -
mune rations, on cherchera par
exemple a calculer le ratio entre
les 10 re mune rations les plus e le-
ve es et les 10 re mune rations les
plus basses. S’agissant du suivi de
l’absente isme, on e valuera sa va-
riation par sexe, par jour ou par
cate gorie socioprofessionnelle,
mais aussi en fonction des motifs
avance s, etc.
Outre le fait que de telles infor-
mations sont plus pre cises, elles
re ve lent un caracte re plus pros-
pectif, notamment les projections
d’effectifs pour chaque service ou
les simulations de masse salariale.
4 Aboutir { un sys-
tème avancé Il est su r qu’un syste me interme -
diaire procurera une grande satis-
faction au manager des ressources
humaines, mais il ne faut pas s’ar-
re ter la . Il existe encore un niveau
supe rieur, c’est-a -dire un syste me
avance , qui est tout a la fois inte -
gre et prospectif.
Dans cette configuration, on ob-
serve une inte gration progressive
des donne es relatives aux diffe -
rents parame tres de gestion des
ressources humaines. Toutes les
sources d’information sont combi-
ne es. Elles permettent, a titre d’il-
lustration, de lier la planification
des ressources humaines a la ges-
tion des carrie res, ou l’indicateur
du climat social a la performance
au travail du personnel. On peut
aussi ope rer un rapprochement
entre les variations d’effectif et
celles de la masse salariale de ma-
nie re a analyser l’e volution du
cou t du capital humain dans l’en-
treprise.
De tels croisements de donne es,
qui proviennent de diffe rents vo-
lets de la gestion des ressources
humaines, favorisent la prise de
de cisions encore plus adapte es,
car ils permettent a l’utilisateur du
SIRH d’appre hender plusieurs pa-
rame tres comme un tout.
Le syste me avance se distingue
e galement en ce qu’il permet a
l’utilisateur de faire des analyses
prospectives encore plus perti-
nentes. Cela s’explique par le fait
qu’on s’efforcera toujours d’y inte -
grer de nouvelles variables qui
permettent de l’e toffer et de l’ame -
liorer continuellement. Un SIRH
n’est, a dire vrai, jamais comple te-
ment acheve .
Quel que soit le niveau de sophis-
tication du SIRH, il faut le pre ser-
ver de situations malencontreuses
telles que le piratage des donne es,
les acce s non se curise s ou la perte
la perte des donne es. Par conse -
quent, il convient de prendre les
mesures de se curite approprie es,
par exemple une duplication per-
manente des donne es et leur sau-
vegarde, notamment dans des ar-
moires ignifuge es.
Francisco Fafolahan
Francisco Fafolahan est le Chargé du département de la formation continue du cabinet GRH Conseil [email protected]
25
Savoir-faire
LE RÉFLEXE DE LA MESURE, UNE APPROCHE POUR MIEUX VALORISER LA FONCTION RH Par Frantz Massougbodji
De nombreux responsables du personnel des entreprises et organisations se
plaignent souvent du peu d’importance qui est accordée par le top manage-
ment à la gestion des ressources humaines. Mais quelle est leur part de
responsabilité dans cette situation et comment la conjurer ?
D ans les faits, l’insuffi-sante valorisation de la
fonction RH se traduit
souvent par la faible importance
des ressources de tous ordres qui
sont alloue es aux de partements
RH des entreprises. En effet, les
budgets mis a leur disposition
pour mener leurs activite s sont
parfois insignifiants. De plus, le
service charge de la gestion des
ressources humaines est trop sou-
vent conside re comme la structure
d’accueil « privile gie e » d’agents
de sœuvre s ou non forme s. L’ide e
qui sous-tend de telles pratiques
est que toute personne pourvue
d’un minimum de bon sens et d’ai-
sance relationnelle peut faire de la
gestion des ressources humaines.
C’est bien su r une ide e errone e,
qui d’ailleurs rarement formule e a
voix haute par les de cideurs d’en-
treprise, mais elle reste encore
profonde ment ancre e dans le sub-
conscient de bon nombre d’entre
eux.
L’insuffisante valorisation de la
fonction RH transparait e galement
dans son positionnement hie rar-
chique : la structure qui, dans l’or-
ganigramme, est mandate e pour
ge rer les ressources humaines n’a
pas toujours le rang d’une
« Direction », ni me me d’un
« service ». Pis, elle est parfois ra-
vale e au statut d’appendice en-
combrant de la direction adminis-
trative et financie re.
Pourtant, on ne peut nier que les
ressources humaines sont essen-
tielles car elles demeurent, parmi
toutes les autres cate gories de res-
sources (mate rielles, finan-
cie res…), les seules qui permettent
de de velopper toutes les autres.
Lorsqu’on l’interroge sur les rai-
sons du temps et de la priorite
qu’il n’a cesse d’accorder a ses res-
sources humaines tout au long de
sa carrie re a General Electric, Jack
Welch, de signe « Manager du
[20e me] sie cle » aux Etats-Unis
d’Ame rique, re pond de la manie re
suivante : « Si vous e tes le patron
d’une e quipe sportive, e couteriez-
vous davantage votre comptable
ou votre se lectionneur? […] Ils ont
tous les deux place a la table ou
sont prises les de cisions, aux co te s
du patron ». Que peut-on ajouter
de plus!
Les raisons du désamour Malgre cette e vidence, le poids
de la fonction RH reste souvent
minore . Il faut donc se demander
si l’une des raisons qui expliquent
cette situation ne re siderait dans
l’attitude des managers des res-
sources humaines eux-me mes, et
ce a plusieurs e gards.
1 Le piège de la victimi-
sation
Certains managers RH n’aiment
rien tant que s’enfermer dans une
posture de « victime ». Ils consa-
crent trop de temps a se plaindre
du sort qui leur est fait, et pas as-
sez a explorer ou tester les ma-
nie res de mieux mettre en exergue
leur utilite , comme s’ils e taient
Les ressources hu-maines sont la seule catégorie de res-sources capables de développer toutes les autres
26
frappe s du syndrome de Caliméro,
du nom de ce personnage d’anima-
tion qui trouve un certain plaisir a
se persuader et a re pe ter a qui
veut l’entendre que « Personne ne
[l’]aime! »
2 Une vision
« humanitaire » de la
gestion des ressources hu-
maines
Ensuite, certains responsables
des ressources humaines, lors-
qu’ils s’expriment au quotidien,
adhe rent et de veloppent une ap-
proche de la GRH dans laquelle ils
se montrent nettement plus sou-
cieux de l’e panouissement et du
confort des salarie s que de leur
rendement au travail, rendement
que bien souvent, ils ne se donnent
me me pas les moyens de mesurer
ou d’ame liorer. Ils oublient trop
souvent que les ressources hu-
maines sont des moyens, et non
une fin en soi. Ils donnent parfois
l’impression aux de cideurs de
s’e tre trompe s de vocation.
3 La détestation des
chiffres
Enfin, nombreux les gestion-
naires des ressources humaines
qui ont les chiffres en sainte hor-
reur. « De serteurs » des sciences
exactes ou « traumatise s » de l’ap-
prentissage des mathe matiques, ils
e vitent ce qu’ils n’aiment pas. Cela
se comprend, mais ce-faisant, ils
s’interdisent de parler le me me
langage que les de cideurs, qui sont
souvent eux-me mes des financiers
et qui raffolent des chiffres.
Développer un réflexe de
la mesure Au regard de ce qui pre ce de, les
managers RH qui veulent peser sur
les de cisions prises au sommet de
leur entreprise ont tout inte re t a
de velopper un « réflexe de la
mesure ».
En effet, pour beaucoup de de ci-
deurs, « Ne compte que ce qui se
compte! » Aussi, le manager des
ressources humaines doit-il se
donner les moyens de chiffrer pre -
cise ment et d’e valuer la contribu-
tion apporte e par les ressources
humaines a l’atteinte des objectifs
de l’organisation. Il doit se doter
d’un tableau de bord social ou un
syste me d’informations sur les res-
sources humaines, qui puisse e tre
re gulie rement alimente en don-
ne es actualise es. Il pourra ainsi
produire des e tats, dresser des re-
pre sentations graphiques ou faire
des projections de parame tres per-
tinents de gestion des ressources
humaines. Cela peut concerner des
parame tres tels que le niveau d’ab-
sente isme et son cou t, la masse
salariale, voire la corre lation la
productivite du personnel et les
indicateurs renseignant sur le cli-
mat social ou le bien-e tre au tra-
vail. Ce chiffrage de la plus-value
ge ne re e par le personnel et sa ges-
tion, dans le cadre d’une entreprise
a but lucratif, peut e tre fait en
termes mone taires, par exemple en
liant le cash-flow de fin d’exercice
au niveau de production fournie
par les ressources humaines. Ce
n’est pas tout. Pour produire tous
ces donne es dont il abreuvera, a
satie te et quasiment en temps re el,
la Direction ge ne rale, il est ne ces-
saire que le manager RH se familia-
rise avec l’outil informatique. Les
fonctionnalite s de base ou avan-
ce es de tableurs ou gestionnaires
de donne es comme Excel, Access ou
Outlook peuvent suffire.
En adoptant ce re flexe de la me-
sure et en utilisant davantage de
chiffres et statistiques, le manager
RH se dotera de plus de moyens
d’amener l’entreprise et ses diri-
geants a reconnaî tre a la fonction
Ressources Humaines un ro le ve ri-
tablement « strate gique. »
Ne compte que ce qui se compte!
Frantz Massougbodji
Consultant RH Manager de GRH Conseil [email protected] www.grhconseil.com
27
C a d r e o r g a n i q u e Le cadre organique constitue la liste pré-
visionnelle, établie sur une base plurian-
nuelle, de l’ensemble des emplois et des
postes permanents à pourvoir, néces-
saires au sein d’un service public pour lui
permettre d’accomplir normalement les
missions qui lui sont confiées.
Lexique des ressources humaines
C o m p é t e n c e
La compétence est la somme globale de
toutes les qualités ou connaissances, quel
que soit leur mode d’acquisition, néces-
saires pour occuper un poste de manière
satisfaisante, sous son aspect technique
et pratique comme sous son aspect direc-
tif et humain.
I n d e m n i t é
Une indemnité est la contrepartie pécu-
niaire d’une charge, d’une contrainte ou
d’une sujétion particulière imposée à un
salarié dans l’exercice de ses fonctions.
Elle ne constitue pas un complément de
rémunération.
Définitions rassemblées par Hervé Tométy.
28
Courrier des lecteurs
« Je suis heureux de votre initia-
tive. Je contribuerai à son évolution
par mes réflexions. Bon vent à Pra-
tiques RH! »
Moïse A. Directeur RH
« Merci beaucoup pour cette belle
initiative. »
Awa N. Directrice RH
« Félicitations à toute l'équipe de
rédaction du magazine "Pratiques
RH". Il s'agit là d'une très belle initia-
tive à encourager et soutenir. Nous
ne marchanderons donc pas nos
suggestions pour la pérennisation et
l'amélioration continue de ce maga-
zine […]. Encore une fois félicita-
tions! Et surtout, du courage! »
Emeline D. Administrateur RH
« Bravo à toute l'équipe de con-
ception et de réalisation de ce ma-
gazine qui vient combler un vide réel
dans le monde du management. Les
sujets abordés sont pertinents et
méritent considération. J'espère qu’il
contribuera à faire la promotion de la
fonction RH dans les administrations
au Bénin. Bon courage! »
Martin S. Administrateur RH
« Chers amis, vous venez de par-
faire une idée qui me rongeait le
cerveau. Je vous encourage. Félici-
tations! »
Hervé A. Juriste financier
« Félicitations pour cette revue
dont la qualité est tout à fait hono-
rable aussi bien dans le fond que
dans la forme. Je lui souhaite tout le
succès qu'elle mérite. Mes encoura-
gements à toute l'équipe de rédac-
tion. »
François-R. K. Chef de projet
« Félicitations pour cette heureuse
initiative que je me permets de quali-
fier d'heureuse si je me réfère à la
compréhension que "nous" avons de
la gestion des ressources humaines
et la manière dont nous les traitons;
que ce soit dans l'Administration
publique ou dans le privé. Vous
avez tout mon soutien […] A bientôt
pour le numéro 2. »
Liliane K. Z. Administrateur du Tra-
vail
« Merci de me compter parmi vos
lecteurs. Je désire continuer de re-
cevoir votre périodique. »
Cyriaque H. Administrateur RH
« Je m'inscris à votre magazine
que je trouve intéressant et dont je
souhaite qu'il comble mes attentes
en gestion des ressources humaines
[…]. A la prochaine étape ! »
Razack B. Auditeur RH
Chers lecteurs,
cette rubrique est
la vôtre !
Pratiques RH accueille volontiers vos contributions
pour rédiger des articles sur des sujets d’intérêt ou réaliser
des reportages sur des entreprises béninoises ou africaines
innovantes et créatives. Nous recherchons également des
annonceurs pour notre magazine.
N’hésitez pas à nous contacter !
D’accord ?
Pas d’accord ?
Vos réactions, commen-
taires et opinions par rap-
port au contenu de ce nu-
méro sont les bienvenus.
Ecrivez-nous à :
La publication du premier numéro de Pratiques RH a suscité beaucoup de réactions,
qui consistaient presque toutes dans des messages de félicitations et d’encourage-
ment. Ce feed-back positif démontre, si cela était encore nécessaire, la réalité du be-
soin d’un magazine africain consacré à la gestion des ressources humaines.
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