44

№6 декабрь 2010

В деЛьте бизнес-реки

словосочетание «экологичный бизнес» звучит если и не утопически, то почти безнадежно, ведь в нашей агрессивной деловой среде приходится быть или про-жорливой акулой, или планктоном. од-нако если об экологичном ведении дел говорит макс шупбах, то сразу возника-ет желание стать бизнес-вегетарианцем. послужной список шупбаха застав-ляет верить его словам: один из самых востребованных бизнес-тренеров сша и европы, постоянный консультант бо-лее сотни крупнейших компаний мира, специалист по международным кон-фликтам и мировым проблемам (между

государствами, сообществами, культу-рами). макс основал в сша институт глубин-ной демократии, где обучает руководи-телей крупных бизнес-структур совер-шенно новому подходу в ведении дел, меняя привычное мышление лидеров. многие иностранные компании, такие как Microsoft, apple, uBS, BaSf и другие, уже успешно применяют новые прин-ципы работы в процессе регулировании деятельности своих коллективов. се-годня и у наших управленцев есть воз-можность приобрести этот ценный опыт и знания.

анастасия заЛецкая

экскЛюзиВ дЛя «дорогого»

коллеги Макса любят шутить: «Макс – типичный американс-кий психолог с абсолютно не

американскими взглядами на психо-логию». В подобных шутках, безуслов-но, есть доля правды. Например, во-преки всем канонам американской школы психологии и тренерства, Макс Шупбах убежден, что таким ве-щам как личностный рост, лидерство, мастерство достижения целей никого научить невозможно. Поскольку все эти качества – врожденное свойство каждой человеческой личности, при-шедшей в этот мир. Необходимо лишь создать определенную атмосферу для того, чтобы «механизмы успеха» сами пришли в движение. Внутренних ре-сурсов, вне всяких сомнений, должно хватить на реализацию самых смелых человеческих амбиций в любой сфере деятельности – будь то бизнес, поли-тика, финансы, искусство и так далее. «А чем больше в мире будет реализо-ванных людей, – резюмирует Шупбах, – тем более здоровым и счастливым станет общество в целом».

Основной метод своей работы Макс Шупбах назвал World Work, что пере-водится не иначе как «мировая ра-бота» (не путать с миротворческой). По сути, этот метод является инно-вационной системой организации и управления общественной жизнью в любых рамках – будь то бизнес-корпорация, социальное движение, политический строй, государствен-ная система или же просто семья из нескольких человек. Любой кол-лектив (от нескольких десятков до нескольких миллионов человек), функционирующий в соответствии с новыми принципами, получает шанс стать наиболее эффективным, устой-чивым и успешным, независимо от тех внешних и внутренних проблем, с которыми приходится сталкиваться. Столь стремительный успех в продви-жении нового направления Шупбаху обеспечил его огромный опыт рабо-ты в качестве конфликтолога. В свое время ему приходилось часто высту-пать в качестве профессионального психолога-миротворца в межэтниче-ских коллективах более чем в 15 стра-нах мира, применяя методы раннего распознания конфликтов и предот-вращая эскалацию. Сегодня в боль-шинстве этих стран уже функциони-руют филиалы Института глубинной демократии.

Макс Шупбах говорит вроде бы о са-мых простых вещах, о которых мы и так догадываемся, но только его обра-зы открывают суть вещей по-новому. Иногда эти аллегории весьма забавны, но всегда очень живописны и доход-чивы. Бизнес-среду он сравнивает с рекой, живой экосистемой, где каждо-му отведена своя гармоничная функ-ция. Подобно рыбаку, мы ищем рыб-ные места и стараемся обойти наших оппонентов. Классическое лидерство направлено на достижение резуль-татов через рациональные бизнес-стратегии, воспринимающие пробле-мы клиентов, конкурентов и членов

турбулентностей, водопадов и неожи-данных поворотов. К тому же в каждой реке есть несколько слоев – кто-то рыбачит на глубине, а кто-то хватает с поверхности. Я могу точно сказать, что, несмотря на все преграды, это очень высокопотенциальный регион. Госу-дарства Средней Азии когда-то давно играли важнейшую роль в междуна-родных отношениях – вспомним ве-ликий Шелковый Путь. Сейчас как раз пришло время заново открывать в себе это потенциал и гордиться своей национальной идентичностью.

Когда я стал узнавать вашу страну, меня поразил тот факт, что казах-

столь стремительный успех в продвижении нового

направления шупбаху обеспечил его огромный

опыт работы в качестве конфликтолога. В свое

время ему приходилось часто выступать в качестве

профессионального психолога-миротворца.

команды как что-то чужеродное, тре-бующее устранения при движении к цели. Эволюционное лидерство видит эти преграды частью одной большой системы, устанавливая между ними взаимосвязь. Рыбак с мышлением эво-люционного лидера ориентируется не только на рыбу, лодку, наживку или конкурентов. Он понимает, что река – это живая система, где все составляю-щие формируют взаимоотношения, балансируют и поддерживают друг друга. Для того чтобы достичь успеха, нужно понять «разум реки» и процес-сы, которые стоят за нашими мечтами и бизнес-целями...

– макс, если продолжить срав-нение бизнес-процессов с ре-кой, что вы можете сказать о реке, протекающей через наш регион? чистая ли в ней вода, много ли рыбы, что представ-ляют из себя рыбаки: брако-ньеров или законопослушных граждан..?

– Я бы сказал, что река, вобравшая в себя все страны СНГ, сейчас обрела новую дельту с множеством ответ-влений. После перестройки каждое из этих государств открывает заново свою национальную идентичность, исторические корни и ценности, но все еще принадлежит к одной мощ-ной реке, в которой течение очень быстрое, множество тихих заводей и

ский язык в свое время использовал и арабскую письменность, и роман-ский алфавит, а затем кириллический. Вообще, язык – это не только форма общения между людьми, так нация выражает свою культуру, поэтому каждый язык – уникален и особенен. Мне кажется просто невероятным, что культура может легко приспо-собиться к разной манере выражать себя, что говорит о гибкости, о спо-собности легко адаптироваться к раз-ным временам и изменениям в мире. Это всего лишь иллюзия, что культура принимает разные формы – глубоко внутри она остается неизменной. Это прекрасная особенность, которой нужно гордиться.

– сейчас, когда многие ино-странные инвесторы проявля-ют интерес к нашему государ-ству, а мы все чаще строим свои планы с расчетом на запад или другие страны, возникают не-допонимания на фоне разных подходов к ведению бизнеса. может ли ваш метод урегули-ровать эти отношения, сделать совместную работу более про-дуктивной? меня, к примеру, поразил пример вашей работы на Карибах, когда удалось ула-дить конфликт между местным и иностранным капиталом.

– Это как раз то, чем я занимаюсь. Если раньше экономики и бизнес были

46

№6 декабрь 2010

защищены границами государства, теперь мы не можем ограничивать национальную идентичность таким образом. Глобализация разрушила многие юридические и политические барьеры. Прежние методы, которые были направлены на защиту того, что мы считали «своим», и конкурировали с тем, что мы считали «чужим», больше не работают, так как конкурент сегод-ня – это партнер завтра.

Множество нерешенных вопросов, которые появились в результате гло-бализации, создали новый процесс, который я называл «второй глобали-зацией». Теперь мы должны научиться взаимодействовать с разными культу-рами, этническими группами, соци-альными, политическими и религиоз-ными убеждениями.

Казахстанские бизнесмены не должны вырабатывать новую позицию или ме-няться, чтобы стать международными игроками. Они должны гордиться

суть процессов второй глобализа-ции, развивать коммуникативные навыки, образ мышления, позволяю-щие повысить сотрудничество между группами, применяя методы, которые помогут понять силу и осознать кра-соту национальной идентичности и прошлого страны, и в то же время научиться ценить другие группы, на-циональности, сотрудничать и соеди-няться с людьми, не такими, как мы.

– вы говорите, что метод ми-ровой работы помогает ком-паниям быть стабильными, эффективными и успешными независимо от внешних об-стоятельств. не могли бы вы привести конкретный пример по преодолению недавнего кризиса?

– В период рыночного бума (прилива реки), когда много рыбы, все думают, что компания обязана своим процве-танием прекрасному руководству и

столько плохо, что пришлось уволь-нять людей. Пришлось вернуться к первоначальной идее бизнеса, его философии, чтобы понять, что изна-чально так называемый «message» (посыл, идея) продукта был совсем иным. В итоге продукт вернулся на рынок более конкурентоспособным, хотя кризис еще продолжается.

– ваши методы работы подхо-дят как для больших корпора-ций, так и для малого бизнеса?

– Конечно, малый и средний бизнес более маневренный, проницатель-ный и часто более изобретательный. Большие корпорации по сравнению со средним бизнесом имеют меньшую продуктивность, медленнее прини-мают решения. Часто они двигаются вперед по инерции. Если вернуться к сравнению с экосистемой, то это все равно что неповоротливый кит в узкой реке, ему трудно развернуться или поменять направление – он плы-вет под тяжестью своей массы и бла-годаря силе течения. Так что большие корпорации иногда внешне выглядят лучше, чем реально обстоят дела. Они получают выгоду от репутации, у них больше ресурсов для рекламы, но «кит» может быть уже мертв, а вода продолжает нести его дальше.

– вы утверждаете, что ваш ме-тод построен таким образом, чтобы учитывать любые, даже самые мельчайшие, незамет-ные взгляду и не поддающиеся логическому анализу измене-ния, происходящие в социуме. можете ли вы дать совет на-шим бизнесменам, на что сей-час стоит обратить внимание, чтобы сделать свою компанию успешной?

– Я уверен, что у каждой компании, как и у каждого человека, есть судьба или предназначение. Если компания следует своему предназначению, то все получается. Чтобы понять, пра-вильной ли дорогой вы идете, нуж-но вернуться к истории компании, вспомнить, какая идея лежала в осно-ве. Возьмем, к примеру, компанию Nike, которая была придумана трене-ром по бегу на длинные дистанции. Он подумал, что специальная обувь может улучшить результаты спорт-сменов, но не мог найти производи-теля обуви, который бы мог сделать то, что он задумал. Как-то за завтра-

бизнес-среду он сравнивает с рекой, живой экосистемой,

где каждому отведена своя гармоничная функция.

для того чтобы достичь успеха, нужно понять «разум

реки» и процессы, которые стоят за нашими мечтами

и бизнес-целями...

стилем своей работы. Это миру нуж-но учиться, как строить отношения с Казахстаном, а не наоборот. Наш метод позволяет группам гордиться тем, кем они являются, – это касается и государств, и корпораций. Посыл остальному миру должен звучать так: «Мы уникальные, мы особенные, вот что мы из себя представляем, и хотим узнать вас». Это вопрос так называе-мого внешнего имиджа, когда бренд здорово смотрится не только внутри, но и снаружи, и это парадокс между-народных отношений – чем более ты гордишься собой, тем легче строить отношения с другими.

Каждый из нас, сталкиваясь с пробле-мами, в первую очередь видит причи-ны, лежащие на самой поверхности. Если иностранный партнер ведет себя, согласно нашим представле-ниям, неподобающе, значит он про-сто некомпетентный, непорядочный, полез не в свое дело – стандартный набор обвинительных фраз можно продолжать долго. Цель Института глубинной демократии – донести

лидерским способностям. Во время спада, кризиса (отлива), когда в реке водится меньше рыбы, у многих из нас не так хорошо идут дела. Но в этом случае мы виним реку, то есть кого угодно, кроме себя – экономическую систему, банки, правительства…

Видение – наиболее надежный, креп-кий и неизменный аспект в любой организации. Понимать свое виде-ние, значит, уметь адаптироваться к любым приливам и отливам реки, изменять стратегию в зависимости от окружающей среды, использовать возможности, чтобы выжить в самые сложные времена и развиваться, как никогда ранее. Но для того чтобы это сделать, нам необходимо другое мышление, понимание, чего хочет вся система.

Обычно я подписываю документы о неразглашении, поэтому назовем это так: я работал с одной IT-компанией, у которой был хороший продукт, с выгодной позицией на рынке. Но во время кризиса дела у них пошли на-

ком, рассматривая вафельницу жены, он решил, что если сделать подошву кроссовок рифленой, то это, с одной стороны, улучшит толчок, с другой – уменьшит вес обуви. Вскоре он сам приладил «вафельную» подошву к спортивным тапочкам и предложил легкоатлетам опробовать ее. Это ге-ниальное изобретение моментально вывело «Найк» в лидеры.

Поэтому, если есть идея, не надо остав-лять ее решать другим людям. Отсюда слоган – «Just do it» («Просто сделай это»), а логотип, символизирующий крыло богини, был назван «Swooch», что весьма приблизительно можно перевести на русский язык как «про-летающий со свистом». Самое главное, в компании до сих пор очень быстро принимают решения, не тратя время на аутсорсинг и прочее. Они остают-ся верны первоначальному девизу компании. Вот почему люди любят эту обув ь – покупая обычные кроссовки, они чувствуют, какой сигнал посылает им легендарный «Swooch».

Второй совет – верить в себя. Вы не замечали, что когда вы задумывали что-то по-настоящему стоящее, боль-шинство окружающих было против этого? Это касается групп любых мас-штабов – семьи, государства или биз-неса. Если мы с женой хотим предпри-

нять что-то новое, мы проверяем эту идею на друзьях. Если они одобряют идею, и она им очень по душе, значит, на самом деле она не так хороша. Я исхожу из того, что самый проверен-ный индикатор – это зависть. Будьте верными своей идее, держитесь за нее, даже если кто-то отговаривает вас, или вам вдруг на какое-то время покажется, что дела идут не так благо-получно. Если ты любишь то, что дела-ешь, значит, – все получится.

– но согласитесь, что, основы-вая компанию, мы обычно не думаем о судьбе, ее предназна-чении, а только о финансовой привлекательности проекта.

– Это то же, что сказать: человек поет песню, но думает только о громкости того, что он поет, забывая о смысле слов или красоте звучания голоса. Многие бизнесмены неправильно понимают сами себя. Для того, кто руководит большой организацией, личностное развитие связано с не-обходимостью принимать тяжелые решения, помогающие оставаться конкурентоспособным и выживать. Но если чувство удовольствия не присутствует в том, что вы делаете, то и не стоит даже браться – вы все равно не добьетесь тех результатов, на которые рассчитываете.

Пару лет назад я проводил мастер-класс в Киеве, и на перемене мы ча-сто выходили на улицу. Рядом с на-шим зданием бабушка продавала на маленьком лотке кофе из термоса. Мы сделали небольшой эксперимент. Я подошел к ней и сказал, что у меня есть к ней бизнес-предложение: ку-пить ее столик и термос за пять тысяч долларов наличными в тот же момент. Она не раздумывая отказалась. Тогда я предложил ей шесть тысяч, – для украинской бабушки огромные день-ги. В ответ я опять услышал «нет». Она сказала: «Это все, что у меня есть. Мне нравится моя работа. Почему я долж-на ее продавать?!»

– ответ достойный билла гейт-са.

– Абсолютно! Для меня это совре-менный, дальновидный тип бизнеса. Бабушка была очень дружелюбна, и не думаю, что она заподозрила меня в нечестности или в том, что я завтра поставлю рядом еще один термос. Она гордилась тем, что делает. И, кста-ти, именно такого взгляда на бизнес придерживается Билл Гейтс!

экскЛюзиВ дЛя «дорогого»