intre “enjoy the silence” si kaizen - pmaccess.ro · schimbarile externe sistemului care...
TRANSCRIPT
1Intre “Enjoy the silence” si Kaizen
Intre “Enjoy the silence” si Kaizen
Narciss Popescu, PMP – PM Access
26 Mai 2017
2Intre “Enjoy the silence” si Kaizen
Agenda
• Impactul diferentelor culturale asupra managementului schimbarii
– Kaizen vs Kaizen events
– O posibila explicatie
– Barierele si inertia in fata schimbarii
• Procesul schimbarilor majore
– Gradualism sau revolutie – Punctuated Equilibrium
– Structura profunda a sistemului
– Perioadele de echilibru – Studiu de caz: “Enjoy the silence”
– Perioadele revolutionare
3Intre “Enjoy the silence” si Kaizen
Kaizen vs Kaizen Events
• Kaizen
➢ TQM (Total Quality Management)
➢ Kaizen Event
➢ Kaizen Blitz
#ChangeIsGood
4Intre “Enjoy the silence” si Kaizen
O posibila explicatie
• Modelul cultural in 6 dimensiuni al lui
Geert Hofstede:
1. Power Distance
2. Individualism/Collectivism
3. Masculinity/Feminity
4. Uncertainty Avoidance
5. Long Term Orientation/ Short Term Orientation
(Pragmatism/Normative)
6. Indulgence/Restrain
• Modelul are la baza atat cercetari teoretice cat si date statistice rezultate din aplicarea unui chestionar in 93 de tari.
• Scorurile celor 6 dimensiuni au fost calculate pe baza raspunsurilor si prin analiza comparativa a rezultatelor obtinute.
• Folosind o scala intre 0 si 100, un scor exista numai prin comparatie cu celelalte scoruri
Sursa: https://www.hofstede-insights.com/
5Intre “Enjoy the silence” si Kaizen
O posibila explicatie
• Power Distance
➢ Aceasta dimensiune spune in ce masura societatea accepta faptul ca Puterea in
institutii si organizatii este distribuita inechitabil. Societatile cu un scor mic (sub
40) tind spre descentralizare iar managerii sunt accesibili si se bazeaza pe
experienta membrilor de echipa si pe commitmentul lor, mai putin pe control si o
societate civila bine dezvoltata. Un scor mare (peste 60) inseamna o
centralizare puternica, sefi “inaccesibili” si un simt civic slab reprezentat.
➢ Implicatii dpdv al Schimbarii
➢ Scor < 40: este de asteptat o abordare participativa dpdv decizional.
➢ Scor > 60: asteptarile sunt ca managementul sa aiba o viziune clara a
schimbarii (unde anume sa ajunga “nava”) si sa si-o asume.
Sursa: https://www.pmcommunity.ro/2014/05/cinismul-romanesc-si-competitivitatea-japoneza/
6Intre “Enjoy the silence” si Kaizen
O posibila explicatie
• Individualism/Collectivism
➢ Se refera la masura in care membrii societii sunt inclinati in avea grija de ei si de
“familiile lor” (scor mare, exemplu: peste 60) versus situatia in care notiunea de
apartenenta la un grup este puternica sau masura in care se asteapta ca un
grup, o organizatie sau statul sa aiba grija de ei (scor mic, sub 40).
➢ Implicatii dpdv al Schimbarii
➢ Scor < 40: Asteptarile sunt ca managementul sa fie preocupat de interesul
echipei si sa o protejeze in procesul schimbarii.
➢ Scor > 60: Oamenii cred in general ca ei stiu cel mai bine ce se intampla in
propria "ograda". Se asteapta ca parerea lor sa conteze in procesul
schimbarii.
Sursa: https://www.pmcommunity.ro/2014/05/cinismul-romanesc-si-competitivitatea-japoneza/
7Intre “Enjoy the silence” si Kaizen
O posibila explicatie
• Masculinity/Feminity
➢ Acest factor descrie masura in care societatea este inclinata spre
competitivitate, tranzactii si achizitia de bunuri (masculinity, scor peste 60)
sau dimpotriva spre construirea de relatii, spre calitatea vietii si grija fata de
ceilalti (feminity, scor sub 40).
➢ Implicatii dpdv al Schimbarii
➢ Scor < 40: tendinta de a accepta schimbarea in contextul in care usureaza
viata.
➢ Scor > 60: tendinta de a accepta schimbarea in contextul in care ofera o
pozitionare mai buna in companie, alimenteaza sentimentul de importanta,
ofera un avantaj competitiv.
Sursa: https://www.pmcommunity.ro/2014/05/cinismul-romanesc-si-competitivitatea-japoneza/
8Intre “Enjoy the silence” si Kaizen
O posibila explicatie
• Uncertainty Avoidance
➢ Masura in care membrii societatii se simt amenintati de incertitudine si
importanta pe care o dau unui loc de munca sigur si a unei cariere long-term,
ceea ce implica si disponibilitatea lor in a face eforturi sa pastreze locul de
munca (scor mare, peste 60)
➢ Implicatii dpdv al Schimbarii
➢ Scor < 40: Mai deschisi la schimbari majore.
➢ Scor > 60: Preferinta pentru schimbari mici si continue facute conform unui
proces bine stabilit, atitudine rezervata sau rezistenta la schimbari majore.
Sursa: https://www.pmcommunity.ro/2014/05/cinismul-romanesc-si-competitivitatea-japoneza/
9Intre “Enjoy the silence” si Kaizen
O posibila explicatie
• Long Term Orientation/Short Term Orientation
(Pragmatic/Normativ)
➢ Descrie masura in care majoritatea membrilor societatii nu simt nevoia sa isi
explice toate lucrurile care se intampla, convinsi fiind ca este imposibil sa
intelegi pe deplin complexitatea vietii, cu o gandire pe termen lung si
perseverenti in atingerea rezultatelor (scor mare, peste 60) versus masura in
care sunt axati pe rezultate imediate, o abordare pe termen scurt (scor mic,
sub 40).
➢ Implicatii dpdv al Schimbarii
➢ Scor < 40: Rezultatele imediate ii motiveaza sa mearga mai departe (Quick
wins), rabdarea nu este neaparat o virtute
➢ Scor > 60: Preferinta pentru schimbari mici si continue, au rabdare,
rezultatele pot veni si peste generatii. Se construieste efectul Butterfly.
Sursa: https://www.pmcommunity.ro/2014/05/cinismul-romanesc-si-competitivitatea-japoneza/
10Intre “Enjoy the silence” si Kaizen
O posibila explicatie
• Indulgence/Restraint
➢ Masura in care majoritatea membrilor societatii incearca (restraint) sau nu
(indulgent) sa-si controleze dorintele si impulsurile. Un scor mic aici inseamna o
tendinta spre cinism si pesimism, un scor mare inseamna o tendinta spre a trai
clipa, spre a se distra si spre optimism.
➢ Implicatii dpdv al Schimbarii
➢ Scor mic: O atitudine critica, pesimista, pasiv-agresiva sau cinica in fata
schimbarilor.
➢ Scor mare: Schimbarea imbracata in entuziasm, “artificii”, tendinta spre
marketingul schimbarii.
Sursa: https://www.pmcommunity.ro/2014/05/cinismul-romanesc-si-competitivitatea-japoneza/
11Intre “Enjoy the silence” si Kaizen
O posibila explicatie
12Intre “Enjoy the silence” si Kaizen
O posibila explicatie
13Intre “Enjoy the silence” si Kaizen
Barierele si inertia in fata schimbarii
14Intre “Enjoy the silence” si Kaizen
Barierele si inertia in fata schimbarii
Culturi asemanatoare
15Intre “Enjoy the silence” si Kaizen
Barierele si inertia in fata schimbarii
Culturi asemanatoare
16Intre “Enjoy the silence” si Kaizen
Barierele si inertia in fata schimbarii
In ce tip de cultura switch-ul la o organizare agila
intampina mai multe piedici?
17Intre “Enjoy the silence” si Kaizen
Barierele si inertia in fata schimbarii
In ce tip de cultura switch-ul la o organizare agila
intampina mai multe piedici?
18Intre “Enjoy the silence” si Kaizen
Barierele si inertia in fata schimbarii
In ce tip de cultura gestionarea conflictelor in procesul
de schimbare se face mai degraba prin compromis
decat prin confruntare?
19Intre “Enjoy the silence” si Kaizen
Barierele si inertia in fata schimbarii
In ce tip de cultura gestionarea conflictelor in procesul
de schimbare se face mai degraba prin compromis
decat prin confruntare?
20Intre “Enjoy the silence” si Kaizen
Barierele si inertia in fata schimbarii
In ce tip de cultura o abordare participativa si
implicarea stakeholderilor este o componenta
esentiala in procesul schimbarii?
21Intre “Enjoy the silence” si Kaizen
Barierele si inertia in fata schimbarii
In ce tip de cultura o abordare participativa si
implicarea stakeholderilor este o componenta
esentiala in procesul schimbarii?
22Intre “Enjoy the silence” si Kaizen
Barierele si inertia in fata schimbarii
Sursa: https://www.pmcommunity.ro/2014/05/cinismul-romanesc-si-competitivitatea-japoneza/
23Intre “Enjoy the silence” si Kaizen
Barierele si inertia in fata schimbarii
• Bariere cognitive
➢ O cunoastere sau constientizare limitata a alternativelor actioneaza ca o constrangere in schimbarea comportamentelor (Ex: Pragmatism, Indulgence)
• Bariere motivationale
➢ Frica de esec, teama de necunoscut, sentimentul pierderii unei referinte saupierderii controlului (Ex dimensiuni: Masculinity, Uncertainty Avoidance)
• Bariere de sistem
➢ Un set de alegeri fundamentale pe care un sistem le-a facut in ceea ce privestepropria organizare si modelele de activitati primare care ii vor asigura existenta(Ex dimensiuni: Power Distance, Individualism)
De ce este atat de greu pentru un sistem
sa faca o schimbare majora?
24Intre “Enjoy the silence” si Kaizen
Gradualism sau Revolutie – Punctuated Equilibrium
25Intre “Enjoy the silence” si Kaizen
Gradualism sau Revolutie – Punctuated Equilibrium
26Intre “Enjoy the silence” si Kaizen
Gradualism sau Revolutie – Punctuated Equilibrium
27Intre “Enjoy the silence” si Kaizen
Structura profunda a sistemului
• Un set de alegeri fundamentale pe care un sistem le-a facut in ceea ce
priveste propria organizare si modelele de activitati primare care ii vor
asigura existenta.
• De ce este foarte stabila structura profunda a sistemului?
➢ Perseverenta in optiunile/deciziile initiale.
➢ Modelele de activitati alese pentru asigurarea existentei sistemului,
de fapt consolideaza sistemul.
➢ Exemplu: Cultura nationala se cristalizeaza in toate institutiile pe
care membrii societatii le-au construit impreuna: de la modelul
familial la sistemul educational si de la sistemul religios la forma de
guvernamant
28Intre “Enjoy the silence” si Kaizen
Perioadele de echilibru – «Enjoy the silence»
• Structura profunda a sistemului in exercitiu.
• Executia alegerilor fundamentale dpdv organizare si modele de
activitati.
• “Play the game”.
• Pot aparea schimbari incrementale pentru acomodarea
perturbatiilor interne sau externe dar nu pentru a schimba
fundamental regulile.
29Intre “Enjoy the silence” si Kaizen
Perioadele de echilibru – «Enjoy the silence»
• Studiu de caz: Organizatia Pasiv-Agresiva
30Intre “Enjoy the silence” si Kaizen
Perioadele de echilibru – «Enjoy the silence»
• Studiu de caz: Organizatia Pasiv-Agresiva
Cum se pot schimba lucrurile intr-o astfel de organizatie?
31Intre “Enjoy the silence” si Kaizen
Perioadele revolutionare
• Structura profunda a sistemului este demontata.
• Sistemul este temporar dezorganizat.
• O noua configuratie a sistemului ia nastere.
• Catalizatori, crearea nevoii de schimbare:
➢ Schimbarile externe sistemului care ameninta abilitatea
sistemului de a-si obtine resursele
➢ Schimbarile interne sistemului care ii afecteaza structura sau
abilitatea de a se integra cu mediul extern
32Intre “Enjoy the silence” si Kaizen
Perioadele revolutionare
• Studiu de caz: Organizatia Pasiv-Agresiva
❖ Ce sfat ati da actionarilor?
Tratarea cauzelor ca sarcina trasata pentru echipa de conducere
Mentinerea status quo-ului cate vreme indicatorii financiari sunt pozitivi
Vanzarea business-ului
Schimbarea echipei de conducere
33Intre “Enjoy the silence” si Kaizen
Perioadele revolutionare
• Triggere ale perioadei revolutionare:
➢ Modelele bazate pe teoria “Punctuated equilibrium” sugereaza
ca ESECUL sistemului este cel mai important trigger al
perioadei revolutionare.
➢ Atragerea noilor veniti in situatii de criza. (Kuhn, Tushman si
Romanelli)
➢ Constientizarea acuta chiar de catre membrii sistemului a
timpului sau a deadline-ului. (Levinson si Gersick)
34Intre “Enjoy the silence” si Kaizen
In loc de concluzii...
Analiza culturii
organizationale
Analiza culturii
organizationale
Analiza structurii
profunde a sistemului
Analiza structurii
profunde a sistemului
Analiza
contextului
schimbarii
Analiza
contextului
schimbarii
Change strategy
Punctuated equilibrium
Mix strategy
Gradualism
35Intre “Enjoy the silence” si Kaizen
Q&A
36Intre “Enjoy the silence” si Kaizen