introdução à adminstração revisão para av 1
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Introdução à adminstração revisão para av 1 (Faculdade Estácio de Sá)TRANSCRIPT
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INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
PROFESSOR CARLOS EDUARDO LUGATI BRAGA
Rio de Janeiro
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AULA DE REVISÃO 1
Da aula 1 até a aula 5
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PATRIMONIAIS
Recursos das EmpresasRecursos das Empresas
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FINANCEIROS
Recursos das EmpresasRecursos das Empresas
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HUMANOS
Operários (1933) - Tarsila do Amaral Operários (1933) - Tarsila do Amaral
Recursos das EmpresasRecursos das Empresas
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TECNOLÓGICOS
Recursos das EmpresasRecursos das Empresas
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• Sistemas são conjuntos de partes interdependentes e interagentes que combinadas formam um todo unitário e, muitas vezes, indivisível;
• Sistemas existem dentro de sistemas, isto é, existem em ambientes de outros sistemas e se relacionam com seus elementos;
• Daí decorre o conceito de sistema aberto.
FUNDAMENTOS DATEORIA DOS SISTEMAS
FUNDAMENTOS DATEORIA DOS SISTEMAS
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organização
ALGUNS EXEMPLOS DE SISTEMASALGUNS EXEMPLOS DE SISTEMAS
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Presidência
Produção ComprasComercial Marketing RH
ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAORGANIZAÇÕES COMO SISTEMA
Organizações são sistemas compostos porpartes interligadas e interdependentes
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ENTRADAinput
PROCESSOthroughput
SAÍDAoutput
RETROALIMENTAÇÃO
feedback
REPRESENTAÇÃO SIMPLIFICADADE UM SISTEMA QUALQUER
REPRESENTAÇÃO SIMPLIFICADADE UM SISTEMA QUALQUER
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• Organizações não existem no vácuo;
• Elas estão inseridas em ambientes;
• Ambiente é o universo que envolve a organização;
• Por não estarem isoladas e não serem auto-suficientes elas precisam trocar com os elementos do ambiente em que estão inseridas (sistemas abertos).
AMBIENTESDAS ORGANIZAÇÕES
AMBIENTESDAS ORGANIZAÇÕES
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• Como as organizações não podem compreender, tampouco dominar todos os elementos dos ambientes, elas selecionam os ambientes em que desejam operar;
• Esse reducionismo permite compreender uma amostra do ambiente, capaz de ser interpretada pela organização;
• As organizações delimitam o seu nicho de atuação.
AMBIENTESDAS ORGANIZAÇÕES
AMBIENTESDAS ORGANIZAÇÕES
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AMBIENTE EXTERNO DAS ORGANIZAÇÕES
AMBIENTE EXTERNO DAS ORGANIZAÇÕES
• Ambiente Direto, ou Específico, ou Imediato, ou Tarefa: o mais próximo no qual a organização realiza suas operações diárias;
• Ambiente Geral, ou Indireto, ou Maior, ou Macroambiente: mais distante. Exerce influência sobre as organizações, mas é pouco influenciado por elas.
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AMBIENTE EXTERNO DAS ORGANIZAÇÕESAMBIENTE EXTERNO DAS ORGANIZAÇÕES
organização
Ambiente Imediatoou Tarefa
Macroambiente
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• TECNOLOGIA: interna ou externa;
• POLÍTICAS: empresariais, desenvolvimento, etc.;
• ECONÔMICAS: incentivo a setores econômicos, financiamentos, recessão e escassez;
FATORES AMBIENTAISMACROAMBIENTE
FATORES AMBIENTAISMACROAMBIENTE
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• LEGAIS: tributárias, restritivas, liberalizantes, etc.
• SOCIAIS: estrutura sócio-econômica; condições de vida da população; estrutura de consumo; estilo de vida, etc.
FATORES AMBIENTAISMACROAMBIENTE
FATORES AMBIENTAISMACROAMBIENTE
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• DEMOGRÁFICAS: densidade populacional, mobilidade social, natalidade e mortalidade, etc.
• ECOLÓGICA: legislação, pressão da sociedade, escassez de recursos naturais, etc.
FATORES AMBIENTAISMACROAMBIENTE
FATORES AMBIENTAISMACROAMBIENTE
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• O Processo Administrativo
• Planejamento como Função Administrativa
• O que é Planejar
• Para quê se planeja
• Tipos de Planejamento
• Análise SWOT
PLANEJAMENTOSÍNTESE DA AULA
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É o conjunto de instrumentos que auxiliam osgestores na correta utilização dos recursos daorganização.
Formado por:
1. Planejamento;2. Organização;3. Direção; e,4. Controle.
PLANEJAMENTOPROCESSO ADMINISTRATIVO
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• Organizações devem planejar antes de executar;
• Evitam-se erros e desperdícios;
• Lida com o impacto no futuro de decisões tomadas hoje;
• Tem início com a definição dos objetivos e metas organizacionais.
PLANEJAMENTO
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• Primeiro passo antes de se iniciar o Planejamento;
• O objetivo é a conquista de um resultado final que se pretende alcançar;
• As metas são objetivos intermediários que precisam ser alcançados e que darão suporte ao planejamento;
• Devem ser realísticos, quantificáveis e possuir prazo para serem alcançados.
DEFININDO OBJETIVOS
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OBJETIVO E METASÃO A MESMA COISA?
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TIPOS DE PLANEJAMENTO
Planejamento Estratégico (Institucional):
• Mais amplo;
• Envolve a organização como um todo;
• É decidido no nível diretivo (presidência);
• Procura ajustar a organização ao ambiente instável e competitivo;
• Elaborado a partir de análises de forças internas e externas.
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ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• Determinação de objetivos;
• Análise ambiental;
• Análise interna da organização;
• Alternativas estratégicas;
• Implantação de estratégia escolhida;
• Acompanhamento dos resultados.
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ANÁLISE SWOT
• Também chamada de PFOA ou FOFA;
• Forças e Fraquezas da organização;
• Oportunidades e Ameaças do ambiente;
• Identificação dos Fatores Críticos de Sucesso.
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BALANCE SCORECARDBCS
• Metodologia de avaliação de organizações;
• Analisa medidas financeiras e não financeiras, tendências e ocorrências, etc.
• Serve de medida para os gestores acompanha- rem o desempenho da organização.
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• Subordinado ao Planejamento Estratégico;
• Responsabilidade do nível intermediário da organização;
• De médio prazo;
• Aborda áreas específicas (departamentos);
• Em geral referem-se a planos de produção, financeiro, marketing, RH, etc.
PLANEJAMENTO TÁTICOou Integrativo
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• Preocupa-se com a racionalidade do processo decisório;
• É uma técnica de coordenação, de mudança e inovação;
• Produz um plano de ação que define: o quê, quando, como, onde e por quem.
PLANEJAMENTO TÁTICOou Integrativo
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PLANEJAMENTOPROCESSO DECISÓRIO
• Decisões não podem ser tomadas subjetivamente;
• Decisões precisam ser tomadas de maneira racional;
O processo decisorial compreende:
• quem toma a decisão;• objetivos esperados;• preferências e valores envolvidos;• alternativas;• o ambiente externo• as consequências das diferentes decisões.
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PLANEJAMENTO OPERACIONAL
• De curto prazo;
• Foco nas tarefas e operações individuais;
• Preocupa-se com “o que fazer” e em “como fazer” as atividades cotidianas;
• Delimitado ao nível operacional, cuida das rotinas.
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PLANEJAMENTO OPERACIONAL
• Quatro tipos de Planejamento Operacional:
1- Procedimentos: relacionados aos métodos;
2- Orçamentos: relacionados ao dinheiro;
3- Programas: relacionados ao tempo;
4- Regulamentos: relacionados aos compor- tamentos das pessoas.
CHIAVENATO
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PLANEJAMENTO CONTINGENCIAL(OU DE CONTINGÊNCIA)
• Plano alternativo que prepara a organização para situações de emergência;
• Se algo pode dar errado, então temos que nos preparar para enfrentar e solucionar os problemas;
• Seu objetivo é o de reduzir os impactos de ocorrên cias indesejáveis sobre o negócio;
• Também são utilizados para o planejamento de su- cessão de executivos.
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BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO
• Racionalização dos recursos;
• Adequação das atividades organizacionais;
• Adequação das ações da organização às ameaças do ambiente e as necessidades dos clientes;
• Antecipação das decisões organizacionais.
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ORGANIZAÇÃO
• Formal: possui estrutura, manuais, normas, hierarquia está formalmente constituída, etc., e pessoas ocupantes de cargos.
• Informal: formado pelas pessoas que fazem parte de uma organização e que se associam, se agru pam espontâneamente por afinidades ou in- teresses comuns, independente da organiza- ção formal. A Organização Informal está con- tida na Organização Formal.
PROCESSO ADMINISTRATIVO
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• Retrata a configuração dos órgãos da organização, sua interdependência e funcionamento;
• É a atividade organizadora dos recursos da organiza- ção e suas interações;
• Emprega todos os recursos disponíveis a fim de alcan çar os objetivos determinados.
DESENHO ORGANIZACIONALou Estruturas Organizacionais
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ORGANOGRAMAMais comum representação da organização
FORMA CLÁSSICA
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DESENHO ORGANIZACIONALou Estruturas Organizacionais
LINEAR
• A mais simples;
• Baseada na hierarquia de autoridade;
• Linhas diretas, únicas e rígidas de autoridade.
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DESENHO ORGANIZACIONALou Estruturas Organizacionais
FUNCIONAL
• Comunicação entre os níveis e cargos se dá pela especialização de tarefas;
• Atuação simultânea dos supervi- sores sobre os operários;
• Os supervisores são especialistas.
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DESENHO ORGANIZACIONALou Estruturas Organizacionais
LINHA-STAFF
• Modelo mais utilizado;
• Combina os tipos linear e funcio- nal;
• Staff são órgãos de assessoria com funções de planejamento, estratégia, consultoria, outplacement, etc.
• A autoridade do staff é exercida com base no expertise do profissional e/ou empresa.
DIRETOR
GER.FINANCEIRA GER. ADM
AUDITORIA
RESTAURANTEFUNCIONAL
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DESENHO ORGANIZACIONALou Estruturas Organizacionais
MATRICIAL OU DE MATRIZ
• É mais flexível, o que facilita enfrentar a complexidade dos ambiente mutáveis;
• Combina a forma funcional, onde as atividades são agrupadas de acordo com as funções exercidas, e a por projeto onde as atividades são agrupadas de acordo com o resultado desejado.
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Gerentede
Produção
Gerentede
Vendas
GerenteFinanceiro
Gerentede RH
Gerentede
Produto A
Gerentede
Produto B
Gerentede
Produto C
ProduçãoProduto
A
ProduçãoProduto
B
ProduçãoProduto
C
FinançasProduto
A
FinançasProduto
B
FinançasProduto
C
RHProduto
A
RHProduto
B
RHProduto
C
VendasProduto
A
VendasProduto
B
VendasProduto
C
Gerentes FuncionaisGerentes Funcionais
Ger
ente
s d
e P
rod
uto
sG
eren
tes
de
Pro
du
tos
EXEMPLO DE MODELO MATRICIAL OU DE MATRIZ
![Page 42: Introdução à adminstração revisão para av 1](https://reader030.vdocuments.net/reader030/viewer/2022020720/5491d077b479590c3a8b48c8/html5/thumbnails/42.jpg)
DESENHO ORGANIZACIONALou Estruturas Organizacionais
EM REDE OU NETWORK
• Ainda mais flexíveis e ágeis que a matricial por ser constituída de equipes menores e com múltiplas es- pecializações;
• Possuem autonomia de decisão para cumprir objetivos e missões;
• A rede é, em geral, virtual e se utiliza intensamente de recursos tecnológicos.
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HoldingHoldingControladorControlador
CDCDCentro deCentro de
DistribuiçãoDistribuição
Serviços aServiços aTerceirosTerceiros
ControleControledede
QualidadeQualidade
E-CommerceE-Commerce
FranquiaFranquiaee
FranqueadosFranqueados
SuporteSuporteLogísticoLogístico
EXEMPLO DE MODELO EM REDE OU EXEMPLO DE MODELO EM REDE OU NETWORKNETWORK
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DESENHO ORGANIZACIONAL
ADHOCRACIA
• Ad hoc: estrutura constituída para um fim específico;
• Sua característica é a de ser temporária;
• Adhocracia: termo criado por W. Bennis e P. Slater na década de 1964, popularizada por Alvim Toffler no livro Choque do Futuro de 1972.
• Adhocracia é um tipo de estrutura organizacional que se opõe ao modelo burocrático, mais rígido e lento. A Adho- cracia é um modelo mais flexível e mutável que tem mais facilidade de responder às mudanças do ambiente.
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AMPLITUDE DE CONTROLEou Amplitude Administrativa
• Define o número de subordinados que cada gestor poderá supervisionar;
• Esse número depende de diversos fatores como tec- nologia, qualificação do trabalhador, tipo de trabalho, etc.
• As pequenas amplitudes de controle se caracterizam pela rigidez de comando, enquanto nas grandes há maior delegação de poder aos subordinados.
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DIREÇÃO
• Função Administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com seus subordinados.
• Maneira pela qual objetivos devem ser alcançados atra- vés das atividades das pessoas e da aplicação dos re- cursos organizacionais.
• Seu papel é o de acionar, fazer acontecer, dinamizar. Está, portanto, relacionada com a ação organizacional.
![Page 47: Introdução à adminstração revisão para av 1](https://reader030.vdocuments.net/reader030/viewer/2022020720/5491d077b479590c3a8b48c8/html5/thumbnails/47.jpg)
DIREÇÃO
• Se apoia na autoridade formal. Depende de estrutura organizacional (hierarquia) para ser exercida.
• A direção formal é conferida a um ocupante de cargo.
• O poder pertence à organização e é exercida pelo ocupante do cargo.
• Dirigir é exercer autoridade e ser responsável pelas decisões que tomar.
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DIREÇÃO
• Autoridade é o poder legítimo exercido a partir da posição ou cargo que o indivíduo ocupa em uma estrutura organizacional.
• Aceitação da autoridade segundo Chester Barnard: é o indivíduo que recebe a ordem quem decide se ela será ou não cumprida.
• Os subordinados somente aceitam as ordens se forem legítimas.
![Page 49: Introdução à adminstração revisão para av 1](https://reader030.vdocuments.net/reader030/viewer/2022020720/5491d077b479590c3a8b48c8/html5/thumbnails/49.jpg)
ESTILOS DE DIREÇÃOTeorias X e Y de Douglas McGregor
• Teoria X é a concepção tradicional de direção e controle baseada na desconfiança dos gestores em relação aos subordinados.
• Os indivíduos são pouco ambiciosos, preguiçosos, não querem assumir responsabilidades, preferem ser dirigi- dos e querem garantias sobre tudo (de emprego, assitên cia médica, etc.)
• Para o gestor X os indivíduos precisam ser coagidos, dirigidos e controlados de modo a obriga-los a trabalhar.
![Page 50: Introdução à adminstração revisão para av 1](https://reader030.vdocuments.net/reader030/viewer/2022020720/5491d077b479590c3a8b48c8/html5/thumbnails/50.jpg)
ESTILOS DE DIREÇÃOTeorias X e Y de Douglas McGregor
• Teoria Y McGregor descreve a integração entre os objeti- vos individuais e organizacionais.
• O gestor Y tende a agir de forma mais participativa dando mais liberdade e responsabilidade aos subordinados.
• O gestor Y acredita que as pessoas são dedicadas e possuem iniciativa.
![Page 51: Introdução à adminstração revisão para av 1](https://reader030.vdocuments.net/reader030/viewer/2022020720/5491d077b479590c3a8b48c8/html5/thumbnails/51.jpg)
SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DERENSIS LIKERT
• Sistema 1 – Autoritário/Coercitivo: autocrático, não permite a participação do indivíduo. Define como tudo deve ser e exige que seja feito como determinado. A coerção é considerada a melhor forma de motivar os indivíduos;
• Sistema 2 – Autoritário/Benevolente: menos rígido, mas ainda centralizador. Já se percebe alguma liberdade pa- ra tomar pequenas decisões nos níveis mais baixos.
1903-1981
![Page 52: Introdução à adminstração revisão para av 1](https://reader030.vdocuments.net/reader030/viewer/2022020720/5491d077b479590c3a8b48c8/html5/thumbnails/52.jpg)
SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DERENSIS LIKERT
• Sistema 3 – Consultivo: a alta administração pede suges- tões aos níveis inferiores, ainda mantendo para si as fun- ções de direção e de controle, melhorando os processos de comunicação. As decisões operacionais são delega- das aos níveis inferiores (operacional) que executam as tarefas.
• Sistema 4 – Participativo: o mais democrático. Descentra liza as decisões por considerar que o papel da direção e o de assegurar que as melhores decisões sejam tomadas. A direção deposita confiança na equipe.
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SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DERENSIS LIKERT
• De modo geral, os quatro sistemas podem coexistir em uma mesma organização.
• As organizações militares, por exemplo, tendem a agir como no Sistema 1. Contudo, é possível notar algumas decisões em nível operacional características do Siste- ma 2.
• As empresas mais bem-sucedidas podem apresentar um misto dos Sistemas 3 e 4, mais apropriados para essa nova era de mudanças rápidas e de inovações.
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EMPOWERMENT “EMPODERAMENTO” AOS EMPREGADOS
• Essencial à gestão participativa.
• Característica de uma gestão descentralizada;
• Transfere-se parte das decisões aos indivíduos;
• Confiança mútua;
• Tende à motivação dos empregados.
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ALAVANCADORES DO EMPOWERMENT
PODER
CONHECIMENTO EINFORMAÇÃO
COMPETÊNCIASRECOMPENSAS
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LIDERANÇA
• Liderança e Direção não são a mesma coisa.
• A liderança não depende de estrutura organizacional para ser exercida.
• A liderança é exercida pelas caracterís- ticas distintivas do líder.
• A direção é imposta aos subordinados.
• O líder é escolhido por seus liderados.
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LIDERANÇA
O ideal é que o dirigente organizacional seja capazde liderar seus subordinados.
“O homem que não tem consideraçãopelas necessidades do soldado nãodeveria jamais comandar”
Napoleão Bonaparte
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LIDERANÇA
• Líderes precisam conhecer e compreender as necessidades de seus liderados;
• Cada indivíduo é motivado por diferentes fatores, isoladamente ou em conjunto;
• A correta aplicação de fatores motivacionais pode extrair o melhor de cada um favorecendo o grupo e a organização.
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FISIOLÓGICAS/BÁSICAS
EGO/ESTIMA
SOCIAIS
SEGURANÇA
AUTO-REALI-ZAÇÃO
HIERARQUIA DE NECESSIDADESAbraham Maslow
MODELOS MOTIVACIONAIS
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MODELOS MOTIVACIONAIS
TEORIA DOS DOIS FATORESFrederick Herzberg
Fatores Higiênicosou extrínsecos, insatisfacientes, de manutenção
• Fatores ambientais esperados nas relações de trabalho;• Evitam a insatisfação;• Não geram satisfação.
São eles: políticas da organização, relacionamentocom o superior, condições de trabalho, status, salário.
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Fatores Motivacionaisintrínsecos ou satisfacientes
• Fatores que podem afetar a satisfação no trabalho;• Incentivam o melhor desempenho;
São eles: realização, reconhecimento, promoção eprogresso profissional.
MODELOS MOTIVACIONAIS
TEORIA DOS DOIS FATORESFrederick Herzberg
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• O indivíduo vê o trabalho como meio de atingir seus objetivos.
• A teoria está baseada numa visão econômica entre o trabalhador e a organização.
• Relação do tipo se/então. Acredita que a tarefa cumprida gera recom- pensa.
TEORIA DA EXPECTATIVATEORIA DA EXPECTATIVAVictor VroomVictor Vroom
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Ideação: o que se pretende transmitir; ideia central.
PROCESSO DE COMUNICAÇÃOPROCESSO DE COMUNICAÇÃO
![Page 64: Introdução à adminstração revisão para av 1](https://reader030.vdocuments.net/reader030/viewer/2022020720/5491d077b479590c3a8b48c8/html5/thumbnails/64.jpg)
Codificação: linguagem. Código utilizado para queos envolvidos compreendam o que se quer dizer.
PROCESSO DE COMUNICAÇÃOPROCESSO DE COMUNICAÇÃO
Alfabeto CirílicoAlfabeto Grego
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BASES DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONALBASES DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
IdeaçãoIdeaçãoFonteFonte
TransmissãoTransmissão
CanalCanal AçãoAçãoDecodificaçãoDecodificaçãoou Recepçãoou Recepção
CodificaçãoCodificação
![Page 66: Introdução à adminstração revisão para av 1](https://reader030.vdocuments.net/reader030/viewer/2022020720/5491d077b479590c3a8b48c8/html5/thumbnails/66.jpg)
INFLUÊNCIAS SOBRE A COMUNICAÇÃOINFLUÊNCIAS SOBRE A COMUNICAÇÃO
• Linguagem: precisa ser entendida pelos envolvidos. Deve ser própria do país, da cultura, da profissão, ou todas juntas.
• Retroação (feedback): é o retorno da comunicação. É a respos ta devolvida pelo receptor (destinatário) da mensagem a quem enviou a mensagem (não entendeu, entendeu, o que não foi en tendido, resposta à mensagem, etc.)
Feedbak de desempenho
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INFLUÊNCIAS SOBRE A COMUNICAÇÃOINFLUÊNCIAS SOBRE A COMUNICAÇÃO
• Percepção: é a compreensão individual de quem recebe a mensagem. O entendimento de quem recebeu a mensa gem sobre o que significa, suas consequências e implica- ções, etc.
O que você vê?O que você vê?
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INFLUÊNCIAS SOBRE A COMUNICAÇÃOINFLUÊNCIAS SOBRE A COMUNICAÇÃO
• Ruído: qualquer elemento que traga dificuldades ou que interfira na comunicação: som, iluminação, códigos, equi pamentos, semântica (significado), conhecimento técnico, aspectos culturais e religiosos, etc.
![Page 69: Introdução à adminstração revisão para av 1](https://reader030.vdocuments.net/reader030/viewer/2022020720/5491d077b479590c3a8b48c8/html5/thumbnails/69.jpg)
As comunicações, sejam elas formais ou informais, orais ou escritas, descendentes, ascendentes ou laterais, são essenciais para o comportamento humano nas empresas e para os processos organizacionais.
INFLUÊNCIAS SOBRE A COMUNICAÇÃOINFLUÊNCIAS SOBRE A COMUNICAÇÃO
REGULAMENTOINTERNO
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NOS VEREMOS NANOS VEREMOS NAPRÓXIMA REVISÃOPRÓXIMA REVISÃO