introdução ao processo 6 sigma fernando arbache. 1.o que é seis sigma? 2.como implementar o seis...
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Introdução ao Processo 6
Sigma
Fernando Arbache
1. O que é Seis Sigma?
2. Como implementar o Seis Sigma
3. Como selecionar projetos Seis Sigma
4. Seleção de candidatos a Black Belts e Green Belts
5. Como garantir a consolidação da cultura Seis Sigma na organização
6. Tendências mundiais do Seis Sigma
Sumário
Estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa, caracterizada por uma abordagem sistêmica, que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da otimização de produtos e processos, com o conseqüente incremento da satisfação de clientes e consumidores.
1. O que é Seis Sigma?
• É uma metodologia estruturada para fornecimento de produtos e serviços melhores, mais rápidos com custos mais baixos;
Ele é baseado em uma forte base de conhecimento de processos e através da redução da variabilidade dos processos.
O que é Seis Sigma
• O Seis Sigma permite que um dirigente empresarial seja pró-ativo ao invés de reativo com relação à questões de Qualidade;
– A pró-atividade parte da definição, estratégica, dos padrões de qualidade baseados em Sigmas (desvios padrão).
O que é Seis Sigma
Comparação entre o padrão atual (Quatro Sigma) e a performance SEIS
SIGMA
Quatro Sigma (99,38% conforme)
Sete horas de falta de energia elétrica por mês
Uma hora de falta de energiaelétrica a cada 34 anos
5.000 operações cirúrgicasincorretas por semana
1,7 operação cirúrgica incorretapor semana
3.000 cartas extraviadas para cada 300.000 cartas postadas
Uma carta extraviada para cada 300.000 cartas postadas
Quinze minutos de fornecimentode água não potável por dia
Um minuto de fornecimento deágua não potável a cada sete
meses
Seis Sigma (99,99966% conforme)
Um canal de TV 1,68 horas fora do ar por semana
Uma aterrisagem de emergência no aeroporto de Guarulhos por dia
Um canal de TV 1,8 segundos fora do ar por semana
Uma aterrisagem de emergência em todos os aeroportos do Brasil a cada
cinco anos
Exemplos de performances na Escala Sigma
Partes por milhão
Dois Sigma308.733 ppm
Três Sigma66.807 ppm
Cinco Sigma233 ppm
Seis Sigma3,4 ppm 0,52 ppm
Quatro Sigma6.200 ppm
Taxa de mortalidade hospitalar devida a errosContas de restaurantesReceitas médicasProcessamento de folhas de pagamento
Manuseio de bagagens em viagens aéreas
Erros no atendimento
telefônico do IRS(Internal Revenue
Service)
Taxa de mortalidade em vôos domésticosnos EUA
6
0
1
2
3
4
5
100.000 10.000 1.000 100 10 1
Sigma
Bom
Tradução do nível da qualidade para a linguagem
financeiraNível da
qualidadeDefeitos por milhão
(ppm)Percentual conforme
Custo da não qualidade(percentual do faturamento da
empresa)
Dois sigma 308.537 69,15 Não se aplica
Três sigma 66.807 93,32 25 a 40%
Quatro sigma 6.210 99,3790 15 a 25%
Cinco sigma 233 99,97670 5 a 15%
Seis sigma 3,4 99,999660 < 1%
Resumo da história do Seis Sigma
Asea Brown Boveri - ABB
AlliedSignal
General Electric
Grupo Brasmotor
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Prêm
io N
a cio
nal d
e Q
ualid
ade
Mal
colm
Bal
d rig
e
Ganhos de US$ 2,2 bilhões entre o final da década de 80 e o início da década de 90.
Início do Seis Sigma Grupo Brasmotor inicia o Seis Sigma no Brasil
Ganho médio de US$ 898 milhões/ano em um período de dois anos.
Ganhos obtidos até maio de 1998: US$ 1,2 bilhões.
Ganhos obtidos em 1999: US$ 1,5 bilhões.
Ganhos superiores a R$ 20 milhões em 1999.
Motorola
O SEIS SIGMA NO BRASIL
MaxionGerdauVotorantim CimentosBelgo MineiraBrahmaBrasmotor
2003
2000
1997
E outras...Fiat AutomóveisTupy FundiçõesNokiaLíder Táxi AéreoAmérica Latina LogísticaVotorantim MetaisVotorantim Cimentos
GANHOS ECONÔMICOS - MULTIBRÁS
AnosGanhos
(R$ x 1000)
Investimentos
(R$ x 1000)Retorno
1997/1998 3.200 1.500 2,13
1999 14.900 1.100 13,55
2000 25.000 1.150 21,74
Total 43.100 3.750 11,49
O que há de novo no Seis Sigma?
O segredo do sucesso do SEIS SIGMA
Sucesso do Seis Sigma
$$$
DM
AIC
CE
O
$$$
DM
AIC
CE
O
$$$ -mensuração direta dos benefícios do programa pelo aumento da lucratividade da empresa (“bottom-line results”).
DMAIC – método estruturado para alcance de metas utilizado no Seis Sigma.
CEO – elevado comprometimento da alta administração da empresa.
Outros aspectos fundamentais
são: Foco na satisfação do consumidor
Infra-estrutura criada na empresa, com
papéis bem definidos para os
patrocinadores e especialistas do Seis
Sigma
Busca contínua da redução da
variabilidade
Extensão para o projeto de produtos e
processos (Design for Six Sigma –
DFSS).
Aplicação efetiva a processos
administrativos, de serviços ou de
transações e não somente a
procedimentos técnicos.
DMAIC
- D – Define (definir)
- M – Mensure (mensurar)- A – Analyze (analisar)- I – Improve (melhorar)- C – Control (Controlar)
Fernando [email protected]
• DMAIC é uma metodologia para solução de problemas, visando melhoria de processo e qualidade, composta das seguintes etapas: DEFINE – Definir MEASURE – Medir ANALYZE – Analisar IMPROVE – Implementar Melhorias CONTROL – Controlar
DMAIC
– D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo do projeto.
– M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco do problema.
– A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada problema prioritário.
– l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário.
– C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.
DMAIC
DMAIC
DEFINE - DEFINIR
- Na fase Define, são identificados os projetos Seis Sigma que serão desenvolvidos na empresa, com o objetivo primeiro de satisfazer as expectativas dos clientes em termos de qualidade, preço e prazo de entrega.
Fernando [email protected]
DMAIC
DEFINE - DEFINIR
- A habilidade da organização em atender a essa expectativa está intimamente ligada à variação de seus processos (queremos aqui nos referir a qualquer tipo de processo, abrangendo tanto os administrativos ou transacionais, como os de serviços, vendas e
manufatura).
Fernando [email protected]
DMAIC
DEFINE – DEFINIR
- A variação de processos tem um impacto direto nos resultados financeiros da empresa em termos de custo, tempo de ciclo e número de defeitos, falhas e erros que afetam a satisfação do cliente.
Fernando [email protected]
DMAIC
DEFINE – DEFINIR
- A identificação de projetos Seis Sigma permite à organização reconhecer como os seus processos afetam sua lucratividade, e permite definir quais desses processos são críticos para o negócio da empresa.
Fernando [email protected]
DMAIC
MEASURE – MENSURAR
- A fase Measure abrange ações relacionadas à mensuração do desempenho de processos e à quantificação da variabilidade dos mesmos.
Fernando [email protected]
DMAIC
MEASURE – MENSURAR
- Através de consenso entre os integrantes da equipe Seis Sigma da empresa, são identificadas as "Variáveis de Entrada de Processos-Chave "(KPIVs) e as "Variáveis de Saída de Processos-Chave" (KPOVs). Nessa fase, são utilizadas ferramentas básicas como, por exemplo: as métricas Seis Sigma, a Análise de Sistemas de Medição (MSA), a Análise de Modos de Falha e Efeitos (FMEA) e o Desdobramento da Função Qualidade (QFD).
Fernando [email protected]
DMAIC
ANALYSE – ANALISAR
- Na fase Analyse, são analisados os dados relativos aos processos estudados, com o objetivo principal de se conhecer as relações causais e as fontes de variabilidade e de desempenho insatisfatório de tais processos, visando a melhoria dos mesmos. Nessa fase, as ferramentas utilizadas incluem: visualização de dados, testes de hipótese, análise de correlação e regressão, e análise de variância.
Fernando [email protected]
DMAIC
IMPROVE – MELHORAR
- A fase Improve consiste, fundamentalmente, no desenvolvimento de Projetos de Experimentos (DOE), com o objetivo de se conhecer a fundo cada processo, através da mudança estrutural de níveis de operação de diversos fatores, simultaneamente, do processo em estudo. A informação obtida com o DOE auxilia a identificar o ajuste das variáveis-chave para modificar e otimizar o referido processo.
Fernando [email protected]
DMAIC
CONTROL – CONTROLAR
- Na fase Control, são implementados diversos mecanismos para monitorar continuamente o desempenho de cada processo. Entre as técnicas adotadas, destacam-se as seguintes: Cartas de Controle (Target Chart, Nominal Chart, Z Chart, CUSUM Chart), Planos de Controle, Testes de Confiabilidade e Processos à Prova de Erros.
Fernando [email protected]
M étodo D M AIC
FIG U RA 1.4
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definir a meta.
Project Charter
SIPO C
Voz do C liente - VO C( )Voice of the C ustom er
D efinir o s par ticipantes da equipe e suasrespo nsabilidades, as po ssíveis restr içõ es esupo sições e o cro nograma preliminar.
D efinir o pr incipal pro cesso envo lvido no pro jeto .
Identificar as necessidades dos pr incipais clientes do pro jeto.
A valiar : histó r ico do pro blema, reto r no econômico , impacto so bre clientes/consumido res e estratégias da empresa.
A valiar se o pro jeto é pr io r itár io para a unidade de negócio e se será patrocinado pelo s gesto res envo lvidos.
A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O Selecionarnovo pro jeto.
Project Charter
M apa de R aciocínio(M anter atualizado durante to das as etapas do ) D M AIC .
Project CharterM étr icas do Seis SigmaG r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisA nálise Econô mica(Supor te do depar tamentofinanceiro /co ntro lador ia)
?O pro jeto deve ser
desenvo lvido?
Planejar a co leta de dados.
Preparar e testar o s Sistemas de M edição /Inspeção .
C o letar dado s.
Estabelecer a meta de cada problema prio ritár io.
G r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisH isto grama
Índices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA nálise M ult ivar iada
Boxplot
C álculo M atemático
M A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O
Plano para C o leta de D adosFo lha de Ver ificaçãoA mo stragem
Plano p/ C oleta de D adosFolha de VerificaçãoA mostragem
EstratificaçãoD iagrama de Pareto
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
Mea
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a lo
caliz
ação
ou
foco
do
pro
blem
a.
D ecidir entre as alternativas de co letar no vos dado s ou usar dados já ex istentes na empresa.
Identificar a fo r ma de estratificação para opro blema.
Estratificação
A nalisar o impacto das vár ias par tes do problema e identificar o s problemas prior itár ios.
Estudar as var iaçõ es do s pro blemas pr io r itár io s identificados.
?A metaper tence à área de atuação da
equipe?
A tribuir à área responsável eacompanhar oprojeto para o alcance da meta.
Elabo rar e executar um plano para a implementação das so luçõ es em lar ga escala.
A tividades FerramentasIBrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
FM EAStakeholder Analysis
Testes na O per açãoTestes de M ercadoSimulação
O per ação Evo lutiva ( )Testes de H ipó tesesEVO P
5W 2 H
PERT/CPM
PD PC
D iagrama de Á r vo reD iagrama de G antt
D iagrama do Pro cesso D ecisó r io ( )
R eto rnar à etapa M ou implementar o
D esign for Six
Sigma (D FSS)
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o. G er ar idéias de so luções po tenciais para a eliminação das causas fundamentais dopro blema pr io r itár io .
Pr io r izar as so luções po tenciais.
A valiar e minimizar o s r iscos das so luçõ espr io r itár ias.
Testar em pequena escala as so luções selecio nadas (teste pilo to ).
Identificar e implementar melho r ias o u ajustes para as so luções selecio nadas, caso necessár io.
A meta fo ialcançada?
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C A tividades Ferramentas
A valiar o alcance da meta em larga escala.
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )D iagrama de ParetoC arta de C ontroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis Sigma
M SE
R eto rnar à etapa M ou implementar o
.D esign for Six
Sigma (D FSS)
A meta fo ialcançada?
Padronizar as alterações realizadas no pro cesso em co nseqüência das so luções ado tadas.
Procedimento s PadrãoPoka-Yoke (M istake-Proofing)
Transmitir o s no vos padrõ es a to do s o s envo lvido s.
M anuaisR euniõesPalestras
( )O JT O n the Job Training
A valiação de Sistemas deM edição/Inspeção ( )Plano p/ C oleta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mostragemC arta de C ontroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA ud. do U so dos Padrões
M SE
Sumar izar o que fo i aprendido e fazer reco mendaçõ es par a tr abalho s futuros.
D efinir e implementar um plano par a tomada de açõ es co rretivas caso sur jam problemas no processo.
D efinir e implementar um plano par a mo nito ramento da per fo rmance do pro cesso e do alcance da meta.
R elató r io s de A nomalias O C AP
( )O ut of Control Action Plan
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Pr io r izar as causas po tenciais do problemapr io r itár io .
A A tividades Ferramentas
A nalisar o pro cesso ger ado r do pro blema pr io r itár io ( ).Process D oor
Fluxogr amaM apa de Pro cessoM apa de Pro dutoA nálise do Tempo de C icloFM EAFTA
A nalisar dado s do pro blema pr io r itár io e de seu processo ger ado r ( ).D ata D oor
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )H istograma
EstratificaçãoD iagrama de D ispersãoC artas "M ulti-Vari"
M SE
Boxplot
Identificar e o r ganizar as causas po tenciais do problema pr io r itár io .
BrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
Q uantificar a impo r tância das causas po tenciais pr io r itár ias (deter minar as causas fundamentais).
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )C arta de C ontroleD iagrama de D ispersãoA nálise de RegressãoTestes de H ipó tesesA nálise de VariânciaPlanejamento de Exper imentosA nálise de Tempos de FalhasTestes de V ida A celerados
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D efinir o pr incipal pro cesso envo lvido no pro jeto .
Identificar as necessidades do s pr incipais clientes do pro jeto.
A valiar : histó r ico do pro blema, reto r no eco nô mico , impacto so bre clientes/co nsumido res e estratégias da empresa.
A valiar se o pro jeto é pr io r itár io para a unidade de negó cio e se será patro cinado pelo s gesto res envo lvido s.
A tividades Ferramentas
SIM
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Project C harter
M apa de R acio cínio(M anter atualizado durante to das as etapas do ) D M AIC .
Project C harterM étr icas do Seis SigmaG r áfico SeqüencialC ar ta de C o ntro leA nálise de Sér ies Tempo r aisA nálise Eco nô mica(Supor te do depar tamentofinanceiro /co ntro lador ia)
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Boxplot
C álculo M atemático
M A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O
Plano para C o leta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mo stragem
Plano p/ C oleta de D adosFolha de VerificaçãoA mostragem
EstratificaçãoD iagrama de Pareto
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
Mea
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caliz
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foco
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blem
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D ecidir entre as alternativas de co letar no vo s dado s o u usar dado s já ex istentes na empresa.
Identificar a fo r ma de estratificação para opro blema.
Estratificação
A nalisar o impacto das vár ias par tes do problema e identificar o s pro blemas prior itár ios.
Estudar as var iaçõ es do s pro blemas pr io r itár io s identificado s.
?A metaper tence à área de atuação da
equipe?
A tribuir à área responsável eaco mpanhar oprojeto para o alcance da meta.
Elabo rar e executar um plano para a implem entação das so luçõ es em lar ga escala.
A tividades FerramentasIBrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
FM EAStakeholder Analysis
Testes na O per açãoTestes de M ercadoSimulação
O per ação Evo lutiva ( )Testes de H ipó tesesEVO P
5W 2 H
PERT /CPM
PD PC
D iagrama de Á r vo reD iagrama de G antt
D iagrama do Pro cesso D ecisó r io ( )
R eto rnar à etapa M o u implementar o
D esign for Six
Sigma (D FSS)
Imp
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o. G er ar idéias de so luçõ es po tenciais para a eliminação das causas fundamentais dopro blema pr io r itár io .
Pr io r izar as so luçõ es po tenciais.
A valiar e minimizar o s r isco s das so luçõ espr io r itár ias.
Testar em pequena escala as so luçõ es selecio nadas (teste pilo to ).
Identificar e implementar melho r ias o u ajustes para as so luçõ es selecio nadas, caso necessár io.
A meta fo ialcançada?
Con
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anti
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nce
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seja
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ngo
pra
zo.
C A tividades Ferramentas
A valiar o alcance da m eta em larga escala.
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )D iagrama de ParetoC arta de C o ntroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis Sigma
M SE
R eto rnar à etapa M o u implementar o
.D esign for Six
Sigma (D FSS)
A meta fo ialcançada?
Padro nizar as alteraçõ es realizadas no pro cesso em co nseqüência das so luçõ es ado tadas.
Pro cedimento s PadrãoPoka-Yoke (M istake-Proofing)
Transmitir o s no vo s padrõ es a to do s o s envo lvido s.
M anuaisR euniõ esPalestras
( )O JT O n the Job Training
A valiação de Sistemas deM edição/Inspeção ( )Plano p/ C oleta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mo stragemC arta de C o ntroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA ud. do U so dos Padrões
M SE
Sumar izar o que fo i aprendido e fazer reco mendaçõ es par a tr abalho s futuro s.
D efinir e implementar um plano par a to mada de açõ es co rretivas caso sur jam pro blem as no pro cesso.
D efinir e implementar um plano par a mo nito ramento da per fo rm ance do pro cesso e do alcance da meta.
R elató r io s de A no malias O C AP
( )O ut of Control Action Plan
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Pr io r izar as causas po tenciais do pro blemapr io r itár io .
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A nalisar o pro cesso ger ado r do pro blema pr io r itár io ( ).Process D oor
Fluxo gr amaM apa de Pro cessoM apa de Pro dutoA nálise do Tem po de C icloFM EAFTA
A nalisar dado s do pro blema pr io r itár io e de seu pro cesso ger ado r ( ).D ata D oor
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )H istograma
EstratificaçãoD iagrama de D ispersãoC artas "M ulti-Vari"
M SE
Boxplot
Identificar e o r ganizar as causas po tenciais do pro blema pr io r itár io .
BrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
Q uantificar a impo r tância das causas po tenciais pr io r itár ias (deter minar as causas fundamentais).
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )C arta de C ontroleD iagrama de D ispersãoA nálise de RegressãoTestes de H ipó tesesA nálise de VariânciaPlanejamento de Exper imentosA nálise de Tempo s de FalhasTestes de V ida A celerados
M SE
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
Integração das fer ramentas Seis Sigma ao D M AIC
FIG U RA 1.6
D EFINE
Propor, avaliar
e implem
entar so luções
para o probl ema prior it ár io.
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D eterminaras causas dopro blema pr io r itár io.
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tir que o alcance da D efinir com precisão
o escopo do pro jeto .
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a seja mantido a
longo prazo.
C ON T RO L
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to. D escrever o problema do pro jeto e
definir a meta.
Project Charter
SIPOC
Voz do C liente - VO C( )Voice of the C ustom er
D efinir o s par ticipantes da equipe e suasrespo nsabilidades, as po ssíveis restr içõ es esupo sições e o cro nograma preliminar.
D efinir o pr incipal pro cesso envo lvido no pro jeto .
Identificar as necessidades dos pr incipais clientes do pro jeto.
A valiar : histó r ico do pro blema, reto r no econômico , impacto so bre clientes/consumido res e estratégias da empresa.
A valiar se o pro jeto é pr io r itár io para a unidade de negócio e se será patrocinado pelo s gesto res envo lvidos.
A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O Selecionarnovo pro jeto.
Project Charter
M apa de R aciocínio(M anter atualizado durante to das as etapas do ) D M AIC .
Project CharterM étr icas do Seis SigmaG r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisA nálise Econô mica(Supor te do depar tamentofinanceiro /co ntro lador ia)
?O pro jeto deve ser
desenvo lvido?
Planejar a co leta de dados.
Preparar e testar o s Sistemas de M edição /Inspeção .
C o letar dado s.
Estabelecer a meta de cada problema prio ritár io.
G r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisH isto grama
Índices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA nálise M ultivar iada
Boxplot
C álculo M atemático
M A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O
Plano para C o leta de D adosFo lha de Ver ificaçãoA mo stragem
Plano p/ C oleta de D adosFolha de VerificaçãoA mostragem
EstratificaçãoD iagrama de Pareto
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
Mea
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caliz
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ou
foco
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D ecidir entre as alternativas de co letar no vos dado s ou usar dados já ex istentes na empresa.
Identificar a fo r ma de estratificação para opro blema.
Estratificação
A nalisar o impacto das vár ias par tes do problema e identificar o s problemas prior itár ios.
Estudar as var iaçõ es do s pro blemas pr io r itár io s identificados.
?A metaper tence à área de atuação da
equipe?
A tribuir à área responsável eacompanhar oprojeto para o alcance da meta.
Elabo rar e executar um plano para a implementação das so luçõ es em lar ga escala.
A tividades FerramentasIBrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
FM EAStakeholder Analysis
Testes na O per açãoTestes de M ercadoSimulação
O per ação Evo lutiva ( )Testes de H ipó tesesEVO P
5W 2 H
PERT/CPM
PD PC
D iagrama de Á r vo reD iagrama de G antt
D iagrama do Pro cesso D ecisó r io ( )
R eto rnar à etapa M ou implementar o
D esign for Six
Sigma (D FSS)
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o. G er ar idéias de so luções po tenciais para a eliminação das causas fundamentais dopro blema pr io r itár io .
Pr io r izar as so luções po tenciais.
A valiar e minimizar o s r iscos das so luçõ espr io r itár ias.
Testar em pequena escala as so luções selecio nadas (teste pilo to ).
Identificar e implementar melho r ias o u ajustes para as so luções selecio nadas, caso necessár io.
A meta fo ialcançada?
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C A tividades Ferramentas
A valiar o alcance da meta em larga escala.
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )D iagrama de ParetoC arta de C ontroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis Sigma
M SE
R eto rnar à etapa M ou implementar o
.D esign for Six
Sigma (D FSS)
A meta fo ialcançada?
Padronizar as alterações realizadas no pro cesso em co nseqüência das so luções ado tadas.
Procedimento s PadrãoPoka-Yoke (M istake-Proofing)
Transmitir o s no vos padrõ es a to do s os envo lvido s.
M anuaisR euniõesPalestras
( )O JT O n the Job Training
A valiação de Sistemas deM edição/Inspeção ( )Plano p/ C oleta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mostragemC arta de C ontroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA ud. do U so dos Padrões
M SE
Sumar izar o que fo i aprendido e fazer reco mendaçõ es par a tr abalho s futuros.
D efinir e implementar um plano par a tomada de açõ es co rretivas caso sur jam problemas no processo.
D efinir e implementar um plano par a mo nito ramento da perfo rmance do pro cesso e do alcance da meta.
R elató r io s de A nomalias O C AP
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A nalisar o pro cesso ger ado r do pro blema pr io r itár io ( ).Process D oor
Fluxogr amaM apa de Pro cessoM apa de Pro dutoA nálise do Tempo de C icloFM EAFTA
A nalisar dado s do pro blema pr io r itár io e de seu processo ger ado r ( ).D ata D oor
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )H istograma
EstratificaçãoD iagrama de D ispersãoC artas "M ulti-Vari"
M SE
Boxplot
Identificar e o r ganizar as causas po tenciais do problema pr io r itár io .
BrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
Q uantificar a impor tância das causas po tenciais pr io r itár ias (deter minar as causas fundamentais).
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )C arta de C ontroleD iagrama de D ispersãoA nálise de RegressãoTestes de H ipó tesesA nálise de VariânciaPlanejamento de Exper imentosA nálise de Tempos de FalhasTestes de V ida A celerados
M SE
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
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Voz do C liente - VO C( )Voice of the C ustom er
D efinir o s par ticipantes da equipe e suasrespo nsabilidades, as po ssíveis restr içõ es esupo sições e o cro nograma preliminar.
D efinir o pr incipal pro cesso envo lvido no pro jeto .
Identificar as necessidades dos pr incipais clientes do pro jeto.
A valiar : histó r ico do pro blema, reto r no econômico , impacto so bre clientes/consumido res e estratégias da empresa.
A valiar se o pro jeto é pr io r itár io para a unidade de negócio e se será patrocinado pelo s gesto res envo lvidos.
A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O Selecionarnovo pro jeto.
Project Charter
M apa de R aciocínio(M anter atualizado durante to das as etapas do ) D M AIC .
Project CharterM étr icas do Seis SigmaG r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisA nálise Econô mica(Supor te do depar tamentofinanceiro /co ntro lador ia)
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desenvo lvido?
Planejar a co leta de dados.
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Estabelecer a meta de cada problema prio ritár io.
G r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisH isto grama
Índices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA nálise M ult ivar iada
Boxplot
C álculo M atemático
M A tividades Ferramentas
SIM
N Ã O
Plano para C o leta de D adosFo lha de Ver ificaçãoA mo stragem
Plano p/ C oleta de D adosFolha de VerificaçãoA mostragem
EstratificaçãoD iagrama de Pareto
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE
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Elabo rar e executar um plano para a implementação das so luçõ es em lar ga escala.
A tividades FerramentasIBrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
FM EAStakeholder Analysis
Testes na O per açãoTestes de M ercadoSimulação
O per ação Evo lutiva ( )Testes de H ipó tesesEVO P
5W 2 H
PERT/CPM
PD PC
D iagrama de Á r vo reD iagrama de G antt
D iagrama do Pro cesso D ecisó r io ( )
R eto rnar à etapa M ou implementar o
D esign for Six
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Imp
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tári
o. G er ar idéias de so luções po tenciais para a eliminação das causas fundamentais dopro blema pr io r itár io .
Pr io r izar as so luções po tenciais.
A valiar e minimizar o s r iscos das so luçõ espr io r itár ias.
Testar em pequena escala as so luções selecio nadas (teste pilo to ).
Identificar e implementar melho r ias o u ajustes para as so luções selecio nadas, caso necessár io.
A meta fo ialcançada?
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C A tividades Ferramentas
A valiar o alcance da meta em larga escala.
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )D iagrama de ParetoC arta de C ontroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis Sigma
M SE
R eto rnar à etapa M ou implementar o
.D esign for Six
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A meta fo ialcançada?
Padronizar as alterações realizadas no pro cesso em co nseqüência das so luções ado tadas.
Procedimento s PadrãoPoka-Yoke (M istake-Proofing)
Transmitir o s no vos padrõ es a to do s os envo lvido s.
M anuaisR euniõesPalestras
( )O JT O n the Job Training
A valiação de Sistemas deM edição/Inspeção ( )Plano p/ C oleta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mostragemC arta de C ontroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA ud. do U so dos Padrões
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Sumar izar o que fo i aprendido e fazer reco mendaçõ es par a tr abalho s futuros.
D efinir e implementar um plano par a tomada de açõ es co rretivas caso sur jam problemas no processo.
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Pr io r izar as causas po tenciais do problemapr io r itár io .
A A tividades Ferramentas
A nalisar o pro cesso ger ado r do pro blema pr io r itár io ( ).Process D oor
Fluxogr amaM apa de Pro cessoM apa de Pro dutoA nálise do Tempo de C icloFM EAFTA
A nalisar dado s do pro blema pr io r itár io e de seu processo ger ado r ( ).D ata D oor
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )H istograma
EstratificaçãoD iagrama de D ispersãoC artas "M ulti-Vari"
M SE
Boxplot
Identificar e o r ganizar as causas po tenciais do problema pr io r itár io .
BrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es
Q uantificar a impo r tância das causas po tenciais pr io r itár ias (deter minar as causas fundamentais).
A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )C arta de C ontroleD iagrama de D ispersãoA nálise de RegressãoTestes de H ipó tesesA nálise de VariânciaPlanejamento de Exper imentosA nálise de Tempos de FalhasTestes de V ida A celerados
M SE
M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz
Integração das fer ramentas Seis Sigma ao D M AIC
FIG U RA 1.6
D EFINE
Propor, avaliar
e implem
entar so luções
para o probl ema prior it ár io.
D etermina
r a lo
caliz
açã o
o u foco
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D eterminaras causas dopro blema pr io r itár io.
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longo prazo.
C ON T RO L
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Ferramentas Seis Sigma
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Ferr amentas Seis Sigma
Ferramen tas Seis Sigm
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D 1 D 2 D 3D 4
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Correspondência entre o Método DMAIC e o Ciclo PDCA
Ana
lyze
M easureImprove
C o rrespo ndência entre o M éto do e o C iclo D M AIC PDC A
FIG U RA 1.9 Segunda fo rma de visualização
Plan
Do
Check
Act
Patrocinadores e Especialistas do Seis Sigma
Champions
Candidatos a Black Belts, Green Belts e Yellow Belts
Sponsor
Comitê-guia do Seis Sigma
Coordenador Sponsor Facilitador
Candidatos a White Belts
2. Como implementar o Seis Sigma
Diretores da empresa Gestores que apoiam o projeto
Etapas iniciais para a implementação do Seis Sigma
W orkshopChampions para Formação
de
Lançamento do Programa Seis Sigma
Entrevistas com gestores
Reunião com odo Seis Sigma
Sponsor
Seminár io para a A lta A dministração
AT IVIDA DE
C omunicar à organização a decisão de se adotar o programa, informando objetivos, fo rma de implementação, expectativas de participação e definição de papéis.
SponsorSponsor
do Seis Sigma, Facilitador e
C oordenador do Programa (co m supo rte da co nsulto r ia).
Identificar os projetos potenciais e possíveiscandidatos a e .Black Belts Green Belts
C onsultor ia, gestores ecoordenador.
D efinir o as metas estratégicas da empresa.
grau de impor tância d
D efinir o público -alvo do Seminário para a A lta A dministração.
C onso lidar a estrutura de implementação doSeis Sigma na empresa e os resultados das entrevistas com os gestores.
C onsultor ia, do Seis Sigma, facilitador e coordenador.
SponsorSponsor
A presentar e consolidar a estrutura para odesenvo lvimento dos pr imeiros pro jetosSeis Sigma na empresa.
C onsultor ia, do Seis Sigma,
e coordenador.
SponsorSponsor
facilitador
A lcançar as metas dos projetos. Todas as par tes envo lvidas no programa Seis Sigma
(empresa e co nsulto r ia).
A presentar, para cada pro jeto, uma descr içãodo problema ou opor tunidade, da meta a seralcançada e dos ganhos resultantes.
Champions (co m supo rte da co nsulto r ia
e do coordenador ).
D efinir projetos, e possíveiscandidatos a e .
ChampionsBlack Belts Green Belts
C onsultor ia e par ticipantes do seminário.
A presentar aos Champions: C onsultor ia e par ticipantes do w .orkshop• O que é Seis Sigma.
• O s patrocinadores e especialistas e seus papéis.• Etapas para a implementação do pro grama.• C o mo definir pro jetos Seis Sigma e candidatos
a e .• M étodo • A lgumas ferramentas Seis Sigma e sua
integr ação ao .• D ecisõ es resultantes do Seminár io par a a
A lta A dministração .
Black Belts Green BeltsD M AIC .
D M AIC
Reunião com o do Seis Sigma
Sponsor
Elaboração do de cada pro jeto
Business Case
Formação dos e
Black BeltsGreen Belts
FIG U RA 2.3 (com suporte de consultoria externa)
Visão geral das etapas iniciais para a im plem entação do SEIS SIG MA
W orkshopChampions para Formação
de
Lançamento do Programa Seis Sigma
Entrevistas com gestores
Reunião com odo Seis Sigma
Sponsor
Seminár io para a A lta A dministração
AT IVIDA DE
C omunicar à organização a decisão de se adotar o programa, informando objetivos, fo rma de implementação, expectativas de participação e definição de papéis.
SponsorSponsor
do Seis Sigma, Facilitador e
C oordenador do Programa (co m supo rte da co nsulto r ia).
Identificar os projetos potenciais e possíveiscandidatos a e .Black Belts Green Belts
C onsultor ia, gestores ecoordenador.
D efinir o as metas estratégicas da empresa.
grau de impor tância d
D efinir o público -alvo do Seminário para a A lta A dministração.
C onso lidar a estrutura de implementação doSeis Sigma na empresa e os resultados das entrevistas com os gestores.
C onsultor ia, do Seis Sigma, facilitador e coordenador.
SponsorSponsor
A presentar e consolidar a estrutura para odesenvo lvimento dos pr imeiros pro jetosSeis Sigma na empresa.
C onsultor ia, do Seis Sigma,
e coordenador.
SponsorSponsor
facilitador
A lcançar as metas dos projetos. Todas as par tes envo lvidas no programa Seis Sigma
(empresa e co nsulto r ia).
A presentar, para cada pro jeto, uma descr içãodo problema ou opor tunidade, da meta a seralcançada e dos ganhos resultantes.
Champions (co m supo rte da co nsulto r ia
e do coordenador ).
D efinir projetos, e possíveiscandidatos a e .
ChampionsBlack Belts Green Belts
C onsultor ia e par ticipantes do seminário.
A presentar aos Champions: C onsultor ia e par ticipantes do w .orkshop• O que é Seis Sigma.
• O s patrocinadores e especialistas e seus papéis.• Etapas para a implementação do pro grama.• C o mo definir pro jetos Seis Sigma e candidatos
a e .• M étodo • A lgumas ferramentas Seis Sigma e sua
integr ação ao .• D ecisõ es resultantes do Seminár io par a a
A lta A dministração .
Black Belts Green BeltsD M AIC .
D M AIC
Reunião com o do Seis Sigma
Sponsor
Elaboração do de cada pro jeto
Business Case
Formação dos e
Black BeltsGreen Belts
FIG U RA 2.3 (com suporte de consultoria externa)
Visão geral das etapas iniciais para a im plem entação do SEIS SIG MA
Etapas iniciais para a implementação do Seis Sigma
Cronogramado
Treinamento para Black
Belts
N ota: este cronograma não é r ígido e pode ser adaptado de acordo com as necessidades da empresa.
MÊS AT IVIDA DE
Sessão 1
Sessão 2
Pr imeiro site visit
Reunião para avaliação do programa
Sessão 3
Reunião para avaliação do programa
Sessão 4 (apenas para de áreas industriais)Black Belts
C onclusão do pro jeto de médio prazo
Segundo site visit
Reunião para avaliação do programa
Sessão de apresentação dos pro jetos nas unidades de negócio da empresa
Entrega dos relatório s dos pro jetos (pr imeira versão)
Reunião para avaliação do programa
C onclusão do pro jeto de longo prazo
Terceiro site visit
Reunião para avaliação do programa
Sessão de apresentação dos pro jetos nas unidades de negócio da empresa
Reunião para avaliação do programa
Entrega dos relatório s dos pro jetos (versão final) e indicação de para cer tificação.Black Belts12-13
11
10
9
9
9-13
8
7
6
6
5
2
2
3
4
4
5-7
2
1
FIG U RA 2.5
C ronograma do treinamento para Black Belts
(após as etapas iniciais para implementação do Seis Sigma)
É responsabilidade da empresa
criar condições para que os candidatos tenham, durante os quatro primeiros meses, pelo menos 80% de dedicação ao treinamento e, posteriormente, 40% a 50% de dedicação (até a conclusão dos dois projetos).
Dedicação dos Candidatos a Black Belts
Matriz para certificação
de candidatos
a Black Belts
A valiação nº:Turma:A valiação de candidatos a Black Belts D ata da avaliação pelo consultor :
N ome do candidato:
C onsultor or ientador :
Champion:
Ramal:
Empresa/unidade: D ata da avaliação peloC :hampion
1. C ompetência técnica na aplicação das ferramentas
1.1
1.2
1.3
1.4
1.4.1
1.4.2
Subtotal
TO TA L
Champion C onsultor ia(-)1 a 5 (+)
2. H abilidades comportamentais
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
Subtotal
TO TA L
Champion C onsultor ia(-)1 a 5 (+)
21 42 63 81 105
3. H abilidades no gerenciamento de projetos
3.1
3.2
3.3
3.4
Subtotal
TO TA L
TO TA L G ERA L
Champion C onsultor ia(-)1 a 5 (+)
Fraco Regular Bom Ó timo Ó timo com lo uvo r
C omentár ios da consultor ia:
C omentár ios do :Champion
* A utilização desta m atriz foi devidam ente autorizada pelo autor.
FIG U RA 2.10
Matriz para avaliação de candidatos a Black Belts
Elaborada por Jorge C ardoso *
Pensamento crítico (M apa de Raciocínio)
D omínio técnico das ferramentas
A plicação apropr iada da metodologia
A spectos do desenvolvimento dos pro jetos
Resultados sustentáveis no tempo
G anhos da empresa resultantes dos conhecimentos gerados pelo pro jeto
C apacidade de trabalhar em equipe
D idática para orientar terceiros na aplicação da metodologia Seis Sigma
Facilidade de relacionamento com pares/super iores/subordinados
H abilidade para influenciar super iores
H abilidade de questionamento
C apacidade para apresentar resultados dos pro jetos de maneira clara e objetiva aos pares/superiores/subordinados
C apacidade para elaborar pro jetos de forma organizada e racional
H abilidade para conduzir e concluir pro jetos
H abilidade para desenvolver pro jetos simultâneos
H abilidade para dividir, de maneira sistemática, pro jetos complexos emetapas seqüenciais de trabalho
A valiação nº:Turma:A valiação de candidatos a G reen Belts D ata da avaliação pelo consultor :
N ome do candidato:
C onsultor or ientador :
Champion:
Ramal:
Empresa/unidade: D ata da avaliação pelo:Champion
1. C ompetência técnica na aplicação das ferramentas
1.1
1.2
1.3
1.4
1.4.1
1.4.2
Subtotal
TO TA L
Champion C onsultor ia(-)1 a 5 (+)
2. H abilidades comportamentais
2.1
2.2
2.3
2.4
Subtotal
TO TA L
Champion C onsultor ia(-)1 a 5 (+)
14
3. H abilidades no gerenciamento de projetos
3.1
3.2
Subtotal
TO TA L
TO TA L G ERA L
Champion C onsultor ia(-)1 a 5 (+)
C omentár ios da consultor ia:
C omentár ios do :Champion
* A utilização desta m atriz foi devidam ente autorizada pelo autor.
FIG U RA 2.11
Matriz para avaliação de candidatos a G reen Belts
Elaborada por Jorge C ardoso *
Pensamento crítico (M apa de Raciocínio)
D omínio técnico das ferramentas
A plicação apropr iada da metodologia
A spectos do desenvo lvimento dos pro jetos
Resultados sustentáveis no tempo
G anhos da empresa resultantes dos conhecimentos gerados pelo pro jeto
C apacidade de trabalhar em equipe
D idática para orientar terceiros na aplicação da metodologia Seis Sigma
Facilidade de relacionamento com pares/super iores/subordinados
C apacidade para apresentar resultados dos pro jetos de maneira clara e objetiva aos pares/superiores/subordinados
C apacidade para elaborar pro jetos de forma organizada e racional
H abilidade para conduzir e concluir pro jetos
28 42Fraco
54Regular
70Bom Ó timo Ó timo
com lo uvo r
Fatores críticos para o sucesso do programa – o que pode falhar na implementação do Seis Sigma?
Patrocínio da alta administração da empresa – liderança top-down.
O Seis Sigma fracassará se não houver uma forte liderança do “número um” da organização.
Gerenciamento estratégico do processo de mudança associado à implementação do Seis Sigma.
Os sistemas e estruturas da empresa devem refletir e incentivar a cultura Seis Sigma.
Resultados dos projetos traduzidos para a linguagem financeira.
Fatores críticos para o sucesso do programa – o que pode falhar na implementação do Seis Sigma?
Projetos Seis Sigma associados às metas prioritárias da empresa.
Elevada dedicação dos especialistas do Seis Sigma ao desenvolvimento dos projetos.
Primeiros resultados concretizados no curto prazo.
Integração do Seis Sigma à realidade da empresa, especialmente a outros programas de qualidade vigentes.
Especialistas com perfil adequado.
Ampla divulgação, em todos os níveis da empresa, das etapas da implementação e dos resultados alcançados com o programa.
Uso de ferramentas de análise apropriadas.
Elevados níveis de competência e credibilidade da consultoria.
3 – Como selecionar projetos Seis Sigma
Prazos dos projetos:
Médio Prazo – quatro a seis
meses.
Longo Prazo – oito a doze
meses.
Características dos projetos Seis Sigma
Forte contribuição para o alcance das metas estratégicas da empresa.
Grande colaboração para o aumento da satisfação dos clientes/consumidores.
Chance elevada de conclusão dentro do prazo estabelecido.
Grande impacto para a melhoria da performance da organização (ganho mínimo de 50% em qualidade, ganho financeiro mínimo relevante para o porte e tipo de negócio da empresa).
Quantificação precisa, por meio do emprego de métricas apropriadas, dos resultados que devem ser alcançados no projeto.
Elevado patrocínio por parte da alta administração da empresa e dos demais gestores envolvidos.
Continuação da figura 3.1
Seleção de projetos Seis Sigma
1 – Complexidade dos projetos.
Se, no estágio inicial de desenvolvimento, o projeto se mostrar muito amplo (ou muito simples), o escopo do trabalho deverá ser imediatamente alterado.
É importante estabelecer metas ambiciosas, mas atingíveis, para os projetos Seis Sigma.
Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma
2 – Tipos de ganhos resultantes dos projetos.
O retorno financeiro a curto prazo é apenas uma parte dos ganhos resultantes do Seis Sigma.
A chance de um projeto ser bem-sucedido será maior se o Champion for o responsável pela performance da área que será diretamente afetada pelos resultados do projeto.
Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma
3 – Qualificações básicas de um projeto Seis Sigma:
Existe uma lacuna entre a performance atual e a necessária.
A causa do problema não é conhecida.
A solução ótima para o problema não é conhecida.
• Projetos com a solução já identificada – geralmente, o início do título de projetos deste tipo é Implementar ...... – devem ser executados de acordo com os métodos para gerenciamento de projetos ou precisam ser redefinidos.
Cuidados na seleção de projetos Seis Sigma
Exemplos de Metas de Projetos Seis
Sigma
Reduzir em 20% o custo de fabricação do
componente WWX do produto XYZ até
dd/mm/aa.
Reduzir em 60% o scrap do componente TVZ
do produto XYW até dd/mm/aa.
Aumentar em 50% o índice de satisfação dos
consumidores quanto ao atendimento da
Rede Autorizada, até dd/mm/aa.
Reduzir em 50% o volume total de produtos
não faturados por incapacidade de
atendimento aos pedidos, até dd/mm/aa.
4 – SELEÇÃO DE CANDIDATOS A BLACK BELTS
Iniciativa / Entusiasmo / Dinamismo. Persistência / Criatividade. Habilidades de relacionamento
interpessoal e de comunicação. Motivação para alcançar resultados e
efetuar mudanças. Influente/respeitado na área onde
atua. Habilidade para trabalhar em equipe . Capacidade de concentração. Raciocínios analítico e quantitativo. Aptidão para gerenciar projetos.
Processo para seleção de candidatos a e Black Belts G reen Belts
FIG U RA 4.1
A presentação aos gestores do perfil requerido para os e .Black Belts Green Belts
A presentação do Programa Seis Sigma aos candidatosindicados.
Verificação da existência de candidatos que não tenhaminteresse em par ticipar do Programa Seis Sigma.
Indicação de nomes de possíveis candidatos ao coordenador do Seis Sigma.
C oordenador do Seis Sigma na empresaG estores C onsultor
Q U EM
C omunicação da indicação aos candidatos.
A valiação do perfil de cada candidato. *
C omunicação resumida do resultado da avaliação a cada gestor.
Inclusão do candidato na Turma 1 de .Black Belts
A guardar próxima turmade .Black Belts
A guardar próxima turmade .Green Belts
C omunicação do resultado ao candidato e sobre avaliação de seu perfil.
feedback
C omunicação do resultado ao candidato e sobre avaliação de seu perfil.
feedback
C omunicação do resultado ao candidato e sobre avaliação de seu perfil.
feedback
Inclusão do candidato na Turma 1 de .Green Belts
N Ã O N Ã O
N Ã ON Ã O
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
?O candidatotem perfil para
?Black Belt
?O candidato tem perfil para
?Green Belt
?
?
H á pro jeto para o candidato?
H á pro jeto para o candidato?
G estoresC andidatos
G estoresC oordenador do Seis Sigma
C oordenador do Seis SigmaC andidatos
C oordenador do Seis SigmaC andidatos
Psicó logoC andidato
Psicó logoC andidato
Psicó logoC andidato
Psicó logoC andidato
Psicó logoG estorC oordenador do Seis SigmaC onsultor
* Raciocínios analítico e quantitativo, habilidade para influenciar pessoas e trabalhar em equipe, capacidade de concentração - realização de testes e entrevistas.
Processo para seleção de candidatos a e Black Belts G reen Belts
FIG U RA 4.1
A presentação aos gestores do perfil requerido para os e .Black Belts Green Belts
A presentação do Programa Seis Sigma aos candidatosindicados.
Verificação da existência de candidatos que não tenhaminteresse em par ticipar do Programa Seis Sigma.
Indicação de nomes de possíveis candidatos ao coordenador do Seis Sigma.
C oordenador do Seis Sigma na empresaG estores C onsultor
Q U EM
C omunicação da indicação aos candidatos.
A valiação do perfil de cada candidato. *
C omunicação resumida do resultado da avaliação a cada gestor.
Inclusão do candidato na Turma 1 de .Black Belts
A guardar próxima turmade .Black Belts
A guardar próxima turmade .Green Belts
C omunicação do resultado ao candidato e sobre avaliação de seu perfil.
feedback
C omunicação do resultado ao candidato e sobre avaliação de seu perfil.
feedback
C omunicação do resultado ao candidato e sobre avaliação de seu perfil.
feedback
Inclusão do candidato na Turma 1 de .Green Belts
N Ã O N Ã O
N Ã ON Ã O
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
?O candidatotem perfil para
?Black Belt
?O candidato tem perfil para
?Green Belt
?
?
H á pro jeto para o candidato?
H á pro jeto para o candidato?
G estoresC andidatos
G estoresC oordenador do Seis Sigma
C oordenador do Seis SigmaC andidatos
C oordenador do Seis SigmaC andidatos
Psicó logoC andidato
Psicó logoC andidato
Psicó logoC andidato
Psicó logoC andidato
Psicó logoG estorC oordenador do Seis SigmaC onsultor
* Raciocínios analítico e quantitativo, habilidade para influenciar pessoas e trabalhar em equipe, capacidade de concentração - realização de testes e entrevistas.
Processo para seleção de candidatos a e Black Belts G reen Belts
FIG U RA 4.1
A presentação aos gestores do perfil requerido para os e .Black Belts Green Belts
A presentação do Programa Seis Sigma aos candidatosindicados.
Verificação da existência de candidatos que não tenhaminteresse em par ticipar do Programa Seis Sigma.
Indicação de nomes de possíveis candidatos ao coordenador do Seis Sigma.
C oordenador do Seis Sigma na empresaG estores C onsultor
Q U EM
C omunicação da indicação aos candidatos.
A valiação do perfil de cada candidato. *
C omunicação resumida do resultado da avaliação a cada gestor.
Inclusão do candidato na Turma 1 de .Black Belts
A guardar próxima turmade .Black Belts
A guardar próxima turmade .Green Belts
C omunicação do resultado ao candidato e sobre avaliação de seu perfil.
feedback
C omunicação do resultado ao candidato e sobre avaliação de seu perfil.
feedback
C omunicação do resultado ao candidato e sobre avaliação de seu perfil.
feedback
Inclusão do candidato na Turma 1 de .Green Belts
N Ã O N Ã O
N Ã ON Ã O
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
SIM
?O candidatotem perfil para
?Black Belt
?O candidato tem perfil para
?Green Belt
?
?
H á pro jeto para o candidato?
H á pro jeto para o candidato?
G estoresC andidatos
G estoresC oordenador do Seis Sigma
C oordenador do Seis SigmaC andidatos
C oordenador do Seis SigmaC andidatos
Psicó logoC andidato
Psicó logoC andidato
Psicó logoC andidato
Psicó logoC andidato
Psicó logoG estorC oordenador do Seis SigmaC onsultor
* Raciocínios analítico e quantitativo, habilidade para influenciar pessoas e trabalhar em equipe, capacidade de concentração - realização de testes e entrevistas.
5 – Como garantir a consolidação da cultura Seis Sigma na organização
Promoção contínua da expansão do Seis Sigma – envolvimento de todas as áreas da empresa, fornecedores e clientes.
Aprofundamento e adequação do uso da metodologia à realidade vigente e à visão que se busca alcançar.
Ampla e freqüente divulgação dos resultados obtidos com o Seis sigma.
Promoção de treinamentos específicos para os especialistas do programa, para a aquisição de novos conhecimentos no âmbito do Seis Sigma.
6 – Tendências mundiais do Seis Sigma
Crescente implementação do programa em áreas administrativas, de vendas e de serviços.
Adoção do Seis Sigma pela empresa como um todo – principalmente nos setores envolvidos diretamente no relacionamento com os clientes/consumidores – e não apenas nas áreas de manufatura.
Disseminação do Design for Six Sigma (DFSS) como uma extensão do Seis Sigma para o projeto de novos produtos (bens ou serviços) e processos.
Maior valorização dos chamados “soft” savings que podem ser gerados pelos projetos Seis Sigma.
Um exemplo de “soft” saving são os ganhos que resultam quando são evitadas perdas de clientes que poderiam ocorrer em conseqüência da deterioração da imagem da marca do produto e/ou da empresa.
Envolvimento cada vez mais efetivo dos fornecedores da empresa no programa.
6 – Tendências mundiais do Seis Sigma
Maior compreensão de que o Seis Sigma deve estar em contínua evolução, a partir de uma base sólida construída nos estágios iniciais de implementação do programa.
Aproveitamento da aprendizagem obtida a partir das primeiras experiências (acertos e erros) com o programa, o que resulta, por exemplo, em projetos e candidatos escolhidos com mais critério e no maior entendimento dos papéis dos patrocinadores e especialistas do Seis Sigma.
6 – Tendências mundiais do Seis Sigma
Ampliação do consenso de que o programa – quando ele realmente apresenta os requisitos necessários para receber a denominação “Seis Sigma” – “veio para ficar”, não sendo apenas mais uma moda passageira na área da qualidade.
O Seis Sigma já existe há cerca de 15 anos, a partir de seu nascimento na Motorola, e vem sofrendo aprimoramentos desde então, sendo adotado por um número cada vez maior de organizações.
6 – Tendências mundiais do Seis Sigma
Alguns indicadores da consolidação mundial do Seis Sigma:
O lançamento da ASQ Six Sigma Forum Magazine.
A implementação do ASQ Six Sigma Forum.
A instituição do exame da ASQ para certificação de Black Belts.
O sucesso de sites como o www.isixsigma.com.
6 – Tendências mundiais do Seis Sigma
Mapa de raciocínio é uma documentação elaborada durante a execução do projeto;
Ela documenta:A meta inicial do projeto;As questões que foram necessárias a serem respondidasO que foi feito para responder as questões;Respostas das questões;Novas questões, novos passos e novas respostas.
MAPA DE RACIOCÍNIO
É um documento que visa descrever os seguintes detalhes:
Descrição dos problemasDefinição da metaAvaliação do histórico do problemaRestrições e suposiçõesEquipe de trabalhoResponsabilidades dos membros e logística da equipeCronograma preliminar
PROJECT CHAPER