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Uni

dad

IIntroducciónIntroducción

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D i r e cci ó n e st r at é g i ca

Mapa mental: Unidad I

Importancia

Funciones

Habilidades de sus miembros

Empresa

Administración

Estrategia

Planeación

Administración estratégica

Dirección estratégica

Análisis foda

1. Proceso de administración estratégica

3. Responsabilidad del consejo de administración

UNIDAD IIntroducción

Director general o propietario

Obligaciones de los directivos

Ventajas del pensamiento

estratégico

2. Responsabilidad de los directivos

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U n i da d I . I n t ro du cci ó n

Sem

ana

1Presentación

El marco contextual empresarial, cada vez más complejo, ha obligado a las orga-nizaciones a planear a largo plazo con una visión claramente definida, basada

en la misión y en los objetivos; así mismo, lograrlos les da una ventaja competitiva, de lo contrario estarían encaminadas al fracaso. Lo anterior implica la necesidad de que los empresarios estén cada día mejor preparados, especialmente en el área de la dirección estratégica.

La dirección estratégica proporciona a la administración elementos clave para estar a un nivel competitivo, pues consiste en establecer estrategias basadas en el análisis de los factores, tanto internos como externos, que permiten a las organiza-ciones enfrentar las amenazas y aprovechar las oportunidades, así como aminorar las debilidades y sacar el máximo rendimiento de sus fortalezas.

En esta sesión se explicará el proceso de la dirección estratégica, así como la responsabilidad que tienen tanto el director como el Consejo de Administración. En la primera parte, se revisará el análisis de las debilidades, fortalezas, oportu-nidades y amenazas a las que se enfrenta la empresa en el medio. De acuerdo a este análisis las empresas pueden determinar la misión, la visión, los objetivos, los valores y por supuesto, las estrategias que guíen la actuación de toda la organiza-ción hacia el cumplimiento de los objetivos planteados. En el resto de la sesión se abordarán las responsabilidades que tienen tanto el directivo como el Consejo de Administración en la dirección estratégica: la planeación, implementación y eva-luación del proceso estratégico.

I.1 Proceso de administración estratégica

I.2 Responsabilidad de los directivos

I.3 Responsabilidad del Consejo de Administración

I Introducción

Tema y subtemas

I

Objetivos específicos

El estudiante:

• Explicará los conceptos fundamentales de la administración estratégica y los ele-mentos que conforman la planeación.

• Definirá los conceptos de misión, visión y valores de la organización.• Describirá los elementos del análisis interno y externo de la organización, así

como la responsabilidad de los directivos.

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Empresa

I.1 Proceso de administración estratégica

¿Qué es la administración estratégica?

Con el objeto de comprender de manera sencilla en qué consiste la administra-ción estratégica, primero debemos aclarar algunos conceptos teóricos básicos: empresa, administración, estrategia y planeación. Éstos te ayudarán a tener un pa-norama concreto del proceso.

• Empresa: “Es una entidad conformada básicamente por personas, aspi-raciones, realizaciones, bienes materiales y capacidades técnicas y finan-cieras; todo lo cual, le permite dedicarse a la producción y transformación de productos y/o la prestación de servicios para satisfacer necesidades y deseos existentes en la sociedad, con la finalidad de obtener una utilidad o beneficio” (Promonegocios, 2012).

• Administración: “Es una actividad esencial que asegura la coordinación de esfuerzos individuales para el logro de metas grupales”; a través de las actividades que se realizan en el proceso administrativo de planear, orga-nizar, integrar, dirigir y controlar las diferentes áreas de la empresa: mer-cadotecnia, finanzas, personal y producción (O’Donell; Koontz: 1982: 13).

• Estrategia: Es plantear las acciones necesarias para lograr los objetivos que se fijaron en la planeación.

La palabra estrategia es muy antigua, proviene de strategeia, que sig-nifica arte o ciencia de ser general. Esta raíz obedece al papel que se adju-dicaba a los generales griegos: debían conquistar, además de resguardar los sitios ocupados de los posibles enemigos. Para cumplir con esto, esta-blecían una serie de acciones ante diferentes circunstancias. Los que eran exitosos planeaban, tomaban decisiones, comandaban al ejército, organi-zaban las actividades tanto del ejército como del pueblo, eran políticos y diplomáticos, se encargaban de los suministros, sabían cuándo combatir y cuándo no. Para realizar todo este trabajo, hacían uso de todos sus cono-cimientos y experiencia ( Jiménez, F. 2000: 9).

Otro concepto fundamental para llevar a cabo una administración estratégica es:

• Planeación: “Es una forma concreta de toma de decisiones que aborda un futuro específico que los gerentes quieren para sus organizaciones”; esto implica que “no es un hecho (…) es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente alrededor de cada organización y se adapta a ellos”. (Stoner: 1996: 87)

Administración

Estrategia

Planeación

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La planeación es una herramienta indispensable para la administración, la ayuda a determinar la organización del personal y de los recursos de la empresa, así como el proceso de dirección para el logro de sus objetivos. Sin un plan, se tie-nen muy pocas posibilidades de lograr resultados exitosos, así como de identificar en qué momento hay un desvío del camino correcto.

Estos términos son básicos para entender el concepto de la planeaciónes-tratégica, entendida como la determinación de las habilidades que se deberán plantear para dar seguimiento al pensamiento táctico.

Una vez conocidos los conceptos anteriores podemos definir la administra-ción estratégica como: la creación de una visión, de objetivos y de llevar a cabo una estrategia. (Thompson; Stricland, 2003:6)

Es necesario realizar éste proceso antes de llevar a cabo la dirección estratégica.

Planeación estratégica

La direcciónestratégica es definida como “el arte y la ciencia de formular, im-plantar y evaluar decisiones a través de las funciones que permitan a la empresa lograr sus objetivos” (David, F. R., 2003: 5). Para realizar todo esto, hace uso del proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control), aplicado a las diferentes áreas que interactúan e integran la organización: mercadotecnia, las finanzas, la producción, la investigación y los recursos humanos en aras del éxito de la organización.

Por ello, la dirección estratégica es útil para explotar y crear nuevas oportuni-dades para el futuro, así como hacer frente a las tendencias actuales con estrategias que le ofrezcan ventajas competitivas a la empresa.

Así, la dirección estratégica se encarga de dar seguimiento a las acciones de-terminadas en la planeación estratégica, de tal forma que todo se realice conforme a lo planeado y se apliquen medidas correctivas pertinentes. Esto implica llevar a cabo etapas básicas que le permiten guiar la actuación empresarial hacia los obje-tivos planteados:

• Realizar un análisis interno y externo de la empresa para plantear sumi-siónydeterminarsuvisión, es decir, la situación en la que la empresa quiere estar en el futuro.

• Elaborar objetivos que permitan llegar a esa situación futura deseable.

• Determinar los valores con los que cuentan y que dan soporte a las ac-ciones para cumplir los objetivos (Stoner; Freeman; Gilbert, 1996: 293-295).

¿Qué es la dirección estratégica?

Administración estratégica

Dirección estratégica

Etapas

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Por ello, la prioridad de la dirección de la empresa es establecer objetivos, dirigir y coordinar todos los esfuerzos para lograrlos.

El fin de la dirección estratégica es lograrymantenerunaventajacompe-titiva que permita a la organización continuar en el mercado (David R. F., 2003: 5).

Uno de los factores determinantes en este proceso, es el administrador. Según Peter Drucker (citado en Gestiopolis, 2007), el desempeño de un administrador debe evaluarse mediante dos criterios:

Eficacia, es hacer las cosas correctas y eficiencia: hacerlas con los medios correctos. Esto significa, con ahorro de recursos. Se puede ser eficaz, logrando el objetivo, pero se es eficiente cuando además de llegar al objetivo, se optimiza el uso de los recursos empleados para ello. Estos dos criterios tienen un paralelo con dos aspectos de la planeación:

• Establecer las metas correctas y• Elegir los medios “correctos” para alcanzar dichas metas (Gestiopolis,

2007).

De acuerdo con lo anterior, la dirección estratégica es parte de la administra-ción y ésta comprende a su vez la estrategia y la planeación; de este modo, estos tres conceptos se encuentran íntimamente relacionados (figura 1).

Función de la dirección

Finalidad dirección estratégica

Características del administrador

Figura 1. Relaciones conceptuales de la dirección estratégica (elaboración propia).

Estrategia

Planeación

Administración DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

¿Cuáles son los beneficios de la dirección estratégica?

El desarrollo y la aplicación de la direcciónestratégica han dado lugar a muchos beneficios:

• Permite que la empresa pueda influir en su medio en lugar de reaccionar ante él; lo que le permite ejercer control sobre su destino.

Beneficios de la dirección estratégica

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• Permite a la empresa aprovechar las oportunidades presentes en el medio ambiente.

• La empresa es capaz de detectar las amenazas de su entorno y establecer acciones determinadas para enfrentarlas.

• Favorece el uso de las fortalezas internas y la superación de las debilidades de la empresa, lo que implica el estudio de los factores internos.

• La toma de decisiones es más asertiva.

• Sincroniza el funcionamiento del trabajo en equipo en toda la organiza-ción, pues proporciona las directrices claras para el logro de los objetivos.

• Evita las disminuciones en ingresos, en las ventas, las pérdidas y las quie-bras de los negocios (Pérez, L.: 2012).

Por ejemplo, Yahoo y Google han sido vanguardistas en servicios de internet, siguen incursionando en nuevos mercados, ofrecen más y mejores aplicaciones a los usuarios; se adelantan a las necesidades del medio y han influido en otras empresas; logran esto gracias a una actitud proactiva ante la competencia; aprove-chan sus fortalezas tecnológicas y conocen las amenazas que enfrentan; trabajan en la innovación; invierten en investigación y desarrollo para hacer sus platafor-mas más accesibles a los consumidores. De esta forma se han posicionado como empresas altamente rentables y competitivas.

Si bien la dirección estratégica propicia muchas ventajas es necesario tener pre-sente que se han detectado algunos inconvenientes, tanto en su desarrollo como en su implementación.

1. Relaciónconeltrabajoenequipo, cuando no se involucra debidamen-te a los integrantes de la empresa en este proceso, hay falta de compromi-so hacia los objetivos planteados. Esto puede suceder cuando no se les toma en cuenta o se desestiman sus opiniones, dejando el proceso sólo en manos de la alta dirección.

2. Resultadosgeneradospor ladirecciónestratégica, cuando no se da seguimiento correcto a la implementación de las estrategias. Esto propi-cia que la retroalimentación se realice en forma tardía, por lo que se sugie-re hacer mediciones continuas respecto a la actuación de manera que se realicen las correcciones necesarias para el alineamiento de las estrategias.

Los inconvenientes obedecen más a la forma de llevar a cabo la dirección es-tratégica que a ésta en sí misma. Sin duda, son más las ventajas que las limitacio-nes. Por eso, todas las empresas –micro, pequeñas, medianas y grandes- hacen uso

Inconvenientes de la dirección estratégica

¿Qué limitaciones trae consigo la dirección estratégica?

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de esta herramienta administrativa. Enseguida se explica el proceso que dará las bases para la dirección estratégica.

Bases de la dirección estratégica

¿Cuáles son las bases de la dirección estratégica?

La direcciónestá basada en la planeaciónestratégica e integra al procesoadmi-nistrativo mediante el análisis de los ambientes, interno y externo, de la empresa. Observa el siguiente diagrama:

Figura 2. Elementos interactivos en la dirección estratégica (elaboración propia).

Para analizar los ambientes de la empresa, existe un recurso denominado aná-lisis foda. A través de él pueden detectarse amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas. Esta detección es el primer paso de la dirección estratégica.

Organización

IntegraciónProceso administrativo

Dirección

Control

Ambiente externo

Planeación

Ambiente interno

¿En qué consiste el análisis foda?

El análisis foda es una de las herramientas más importantes de la administración porque proporciona la información necesaria para iniciar la planeación estratégica y llevar a cabo acciones y medidas correctivas, así como la generación de nuevos o mejores proyectos en la organización.

Análisis foda

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Figura 3. Elementos del análisis foda (elaboración propia).

Anticiparse a las oportunidades y amenazas de la organización posibilita la construcción de escenarios prospectivos que permitan orientar el rumbo de la empresa cuando sea necesario. En cuanto al ámbito externo, se toman en cuenta factores económicos, políticos, sociales y culturales que inciden en el funciona-miento interno de la empresa.

Fortalezas: Actividades que realiza la empresa con un alto grado de eficiencia. Incluye facto-res internos positivos que le dan ventaja competitiva a la empresa.

Oportunidades:Todos aquellos eventos del medio ambiente externo que deben ser aprove-chadas por la empresa ya que, facilitan el logro de los objetivos.

Debilidades: Todas aquellas actividades que realiza con bajo grado de eficiencia y que de-ben eliminarse a través de estrategias adecuadas.

Amenazas: todos aquellas situaciones negativas del medio ambiente externo que de repre-sentarse, complicarían o evitarían el logro de los objetivos.

foda

¿Cómo se realiza el análisis foda?

El análisis se realiza gráficamente a través de una matriz de doble entrada, donde los aspectos positivos y negativos se muestran de manera horizontal, con lo cual se busca utilizar las fortalezas, aprovechar las oportunidades, disminuir o eliminar las debilidades y sortear las amenazas, como puede apreciarse en la siguiente matriz:

Matriz de doble entrada

Figura 4. Modelo de Matríz foda (elaboración propia).

Una vez que se tiene la información proporcionada por el foda, podemos determinar:

• Filosofíadelaempresa: implica la determinación del tipo de empresa que se es, que se quiere ser y el planteamiento de valores que la caracteri-zan (Gaytán, M., 2012).

• Misión: declara lo que es la empresa, qué hace y dónde se encuentra. Uno de los propósitos es que la organización tenga su propia identidad. Es definida como:

Factores internosControlables

Factores externosNo controlables

Fortalezas(+)

Oportunidades(+)

Debilidades(-)

Amenazas(-)

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“Breve enunciado que sintetiza los principales propósitos estratégi-cos y los valores esenciales que deberán ser conocidos, comprendidos y compartidos por todas las personas que colaboran en el desarrollo del negocio (El prisma, s/f).

• Visión: se basa en la misión y orienta el rumbo de la empresa en el largo plazo. Así, con base en ella, se planea la ruta estratégica. Implica pensar de manera creativa, imaginar el futuro y transmitir lo que la empresa quie-re llegar a ser, considerando el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas de los clientes, de las nuevas condiciones del mercado, etcétera (Promonegocios, 2012).

• Objetivos: representan un compromiso de la administración con el logro de tareas específicas de desempeño en un período de tiempo determina-do. Los resultados deben vincularse de manera directa con la visión y los valores que muestran la filosofía o cultura organizacional de la empresa (Thompson, 2003: 9).

• Valores: Están basados en las creencias, reglas y tradiciones de la empre-sa; constituyen la identidad y forman la columna vertebral de la cultura corporativa. Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la cultu-ra organizacional. El objetivo básico de la definición de valores corporati-vos es el de tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la organización (Web and Macros, 2012).

¿Qué se hace después del análisis foda?

Una vez realizado el análisis foda, se establecen las estrategias que lleven a la em-presa a tener una ventaja competitiva; en otras palabras, definir las formas de lle-gar o cumplir todos los objetivos planteados.

El proceso de selección estratégica implica optar por tácticas que contribuyan a la sobrevivencia y éxito de la empresa en el ambiente competitivo, así como a prepararla para la gestión del cambio, necesario para la mayoría de las organizacio-nes modernas. Los tipos de habilidades que una compañía requiere son (Thomp-son: 2003: 58):

• Operacional: se incluyen aquellas que surgen de la preocupación por ini-ciativas y enfoques estratégicos limitados a las unidades organizacionales de primera línea dentro de un negocio. Aún cuando éstas son limitadas le añaden valor a las estrategias funcionales y al modelo de negocio.

• Funcional: son aquellas que permiten mejorar la efectividad de opera-ciones funcionales dentro de la organización; son las acciones que están relacionadas con las diferentes áreas de la empresa, por ejemplo: merca-dotecnia, producción, personal y finanzas.

Establecimiento de estrategias

Selección de las estrategias

Niveles de la organización

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• Denegocios: están relacionadas con la manera en que la empresa puede hacer frente a la competencia. Implican acciones relacionadas con lide-razgo en costos, la diferenciación de nuestros productos o servicios y las enfocadas a un nicho particular de mercado.

• Corporativo: implica seleccionar estrategias relacionadas con negocios que permitan maximizar las utilidades a través de la integración vertical de las empresas. Se plantean en función de los objetivos en cuanto al pro-ducto, a la expansión geográfica y a los determinados a nivel empresarial.

• Globales: Una vez analizado el macroambiente internacional, se plan-tean acciones que vayan encaminadas a lograr una ventaja competitiva y a maximizar el desempeño que exige la globalización para una empresa que decide expandir sus mercados más allá del nacional. También se conside-ra aquí la exploración de los beneficios y costos de las alianzas estratégicas entre competidores en el ámbito internacional.

Dependiendo de qué tipo de estrategia se va a seguir, de acuerdo a las expec-tativas y quiénes van a estar involucrados, se procede a la puesta en práctica de la misma.

Varios autores coinciden en que para la implementación estratégica es impor-tante fortalecer algunas acciones que facilitarán la guía y el control de la misma, por ejemplo:

• Contar con el diseño de estructuras de organización adecuadas. Consiste en adaptar la estructura que permita el logro de los objetivos de la organización.

• Diseñodesistemasdecontrolquepermitanevaluarlaaplicacióndelasestrategias. Por ejemplo, plantear una estrategia de liderazgo en costos supone que la organización se conserve sencilla, para que se pue-dan reducir costos y que los controles se enfoquen hacia la eficiencia productiva.

• Adaptacióndelaestrategia,delaestructuraydeloscontrolesadecua-dos. Para el logro de los objetivos, una empresa debe, a través de sus estra-tegias, producir una sincronía entre ésta, su estructura y los controles.

• Manejo del conflicto, la política y el cambio. El cambio estratégico tiende a manifestar luchas de poder entre los diferentes departamentos de la empresa, ya que debido a éste se propicia una redistribución del poder dentro de la organización. Por ello, se deben estudiar las fuentes del poder y los factores que causan conflicto para que no obstaculicen el cambio.

Implementación estratégica

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Estar atentos a estos aspectos minimizará los problemas que puedan presen-tarse durante la implementación de la estrategia.

Como se puede apreciar en el diagrama (figura 5), el proceso de la dirección estratégica comienza por el análisis de fuerzas externas e internas y termina con el planteamiento de la estrategia y su implementación. Los directivos de hoy en día deben pensar estratégicamente en la posición de la empresa y en el impacto de las condiciones cambiantes, supervisando las condiciones externas y manteniendo el control sobre los aspectos internos para saber qué cambios estratégicos son nece-sarios realizar en el transcurso de la implementación de la estrategia.

Por lo anterior, es necesario aclarar el rol que juega el directivo en cuanto a la responsabilidad que tiene, tanto en el planteamiento como en la ejecución estra-tégica de la empresa.

I.2 Responsabilidad de los directivos

Director general o propietario

Operativamente, a quien le corresponde la toma de decisiones de una organiza-ción es a los directivos. Ellos se encuentran en los niveles jerárquicos más altos de la organización; pueden llevar el nombre de presidente, director, director ejecuti-vo, vicepresidente, vicepresidente ejecutivo, entre otros.

El papel estratégico del director o propietario debe estar perfectamente cla-ro en las organizaciones, ya sean grandes, medianas o pequeñas, incluso en las microempresas, puesto que él está a cargo del proceso de dirección estratégica y además tiene la responsabilidad sobre el adecuado desempeño de la empresa.

Los directivos tienen diversas obligaciones, entre ellas:

• Enterar al Consejo de Administración sobre las medidas estratégicas im-portantes y someterlas a la aprobación oficial de sus miembros.

• Diseñar las estrategias formuladas a partir del proceso de dirección estra-tégica, así como su implantación y evaluación.

• Deben supervisar de cerca la situación externa de la organización para estar muy alerta a los cambios de rumbo que implique modificar las ac-ciones para lograr los objetivos.

¿En quién cae la responsabilidad de tomar decisiones?

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Figura 5. Proceso de la dirección estratégica (elaboración propia).

Diagrama del proceso de la dirección estratégica

Análisisambienteexterno

• Fuerzas del entorno económico• Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales• Fuerzas del entorno político y legal• Fuerzas tecnológicas• Fuerzas de acción directa del entorno:

• Fuerzas de la competencia• Productos sustitutos• Proveedores• Clientes

Análisisambienteinterno

• Recursos disponibles• Resistencia al cambio• Capacidades distintivas• Fortalezas y debilidades en las áreas:

• Recursos Humanos• Finanzas• Producción• Ventas

Análisis fodaOportunidades y Amenazas/Fortalezas y Debilidades

Filosofía de la organizaciónmisión, visión, valores

Planteamiento de objetivos

RentabilidadCrecimiento

CostosProcesos

Activos intangibles

Nivel Producto Expansión geográfica

Diseño de estrategias

Empresarial

Especialización Diversificación

Análisis de clientes

Local Nacional Internacional

Estrategia internacional

Integración vertical

Nivel Ventaja competitiva

De diferenciación

Liderazgo en costos

Mercado objetivo

Nivel

Estrategias Nivel operacional

VentasProducciónFinanzasTecnológicasDe personal

Análisis de alianzas estratégicas

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Por ello se considera que “el desempeño de un buen trabajo administrativo requiere inherentemente un pensamiento estratégico positivo y una buena admi-nistración” (Thompson, 2003: 28-29); esto tiene ciertas ventajas:

• Proporcionar a toda la organización una guía sobre lo que se está hacien-do y lo que se pretende hacer en el futuro.

• Estar atentos las oportunidades y a las amenazas que hagan necesario un cambio de rumbo.

• Ayudar a la unificación de la organización, todos en un sólo sentido, enca-minados a los objetivos.

• Lograr una administración proactiva, siguiendo siempre el rumbo marca-do por la visión empresarial.

• Impulsar el desarrollo de un modelo de negocio que produzca resultados en términos de utilidades, rentabilidad y crecimiento convenientes para la empresa y por consiguiente, satisfaciendo los intereses de los accionistas.

• Proporcionar medidas de control y de retroalimentación a la gestión estratégica.

Estas responsabilidades también pueden recaer en el Consejo de Administra-ción de una empresa con una sólida estructura organizacional.

I.3 Responsabilidad del Consejo de Administración

Obligaciones de los directivos

Ventajas del pensamiento estratégico

Importancia

Funciones

El rol que juega el Consejo de Administración de una empresa es importante en el terreno estratégico. Por ello es trascendental que cuente con los elementos su-ficientes para asegurar el buen juicio en la toma de decisiones sobre los asuntos presentes y sobre todo en los relacionados con el futuro de la organización.

Por ello, el Consejo de Administración es el encargado de:

• Vigilar y cerciorarse de que el proceso de dirección estratégica se lleve a cabo beneficiando a los accionistas.

• Ser críticos de apoyo a las estrategias planteadas para mejorar los resul-tados planteados.

¿Cuál es el rol que juega el Consejo de Administración?

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• Realizan la evaluación sobre la fundamentación del planteamiento es-tratégico propuesto por los directores.

• Evaluar la actuación de los directivos, ya que de ellos depende: otorgar aumento de salarios, bonificaciones, la destitución del responsable de la dirección estratégica y la elección de uno nuevo que cubra las expectati-vas de la organización (Thompson: 2003: 27-28).

Para cumplir con las funciones enunciadas, los miembros del Consejo deben ser:

• Proactivos y tener habilidad para discutir con un punto de vista analíti-co cada uno de los componentes del proceso estratégico.

• Tener un panorama claro de los diferentes aspectos del entorno de la empresa y un amplio conocimiento de las diferentes áreas de acción en que se mueve la empresa, como la comercial, de finanzas, operativas, de recursos humanos, de dirección estratégica y política de empresa, así como de aspectos legales

• Conocer cuestiones operativas de la gestión de la empresa; por ejem-plo: su historia, cultura empresarial, diferentes estilos de dirección, competencia, los problemas que se presentan en el mercado, las opera-ciones que se realizan en la organización, etcétera.

Es de suma importancia que los miembros del Consejo posean y pongan en práctica estas habilidades. Por ejemplo, los Consejos de las empresas como AT&T, Pacific Corporation, Kmart y Raid Aid, han tenido que realizar cambios en los ejecutivos porque las estrategias de las compañías no se estaban adoptando a los cambios bruscos del mercado con la rapidez suficiente.

Lo mismo ha sucedido en otras empresas, sobre todo en las que son más depen-dientes de la tecnología; en ellas se requiere personal directivo altamente visionario, presionando a sus directivos a renunciar para poder establecer un nuevo liderazgo con el fin de proporcionar el impulso necesario a la renovación estratégica.

Habilidades de sus miembros

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La dirección estratégica permite a la empresa centrarse en la integración de las diferentes áreas de la organización como: mercadotecnia, producción, personal, finanzas, producción, investigación y desarrollo de los sistemas de información para lograr el éxito de la empresa, a través del proceso administrativo para plantear estrategias de acuerdo al análisis de las oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas de la organización con el propósito de explotar y aprovechar oportuni-dades nuevas y diferentes para un futuro a largo plazo, optimizando el uso de los recursos.

El logro de estos objetivos y la responsabilidad de autorizar las estrategias que aplicarán cada una de las áreas; así como evaluar la ejecución de los directivos es del director general y de los miembros del Consejo de Administración.

Conclusión

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Análisis: distinción de las partes de un todo hasta llegar a conocer sus principios y elementos.

Aplicacióndepolíticas: procedimientos y prácticas; la correcta definición y res-peto de las políticas de la empresa.

Comportamiento organizacional: es el estudio y la aplicación de los conoci-mientos acerca de la forma cómo actúan las personas en lo individual y grupalmente en las organizaciones.

Departamento: área, división o sucursal definidas de una empresa sobre la que un administrador tiene autoridad para el desempeño de actividades y el logro de resultados específicos.

Global: es la cualidad de las empresas cuando tienen presencia en la mayoría de los continentes y prácticamente en todos los países más importantes del mundo.

Multinacional: cualidad de las empresas cuando compiten en unos cuantos mer-cados extranjeros seleccionados.

Supervisión: función de dirección destinada a asegurar que el personal cumpla sus tareas de la mejor forma posible (como la norma lo indica), mediante la orientación, ayuda y capacitación proporcionada por sus superiores je-rárquicos (supervisores) y no sólo mediante procedimientos de control o fiscalización.

Glosario

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Reactivos de autoevaluación

Instrucciones: lee cada uno de los siguientes enunciados y escribe en el paréntesis la letra que corresponda a la respuesta correcta.

1. Es útil para explotar y crear nuevas oportunidades para el futuro, así como para hacer frente a las tenden-cias actuales con estrategias que le ofrezcan ventajas competitivas: ( )a. Proceso administrativob. Dirección estratégicac. Planeaciónd. Visión

2. Permite que la empresa pueda influir en su medio en lugar de reaccionar ante él, ejerciendo control sobre su destino: ( )a. Ventaja de la dirección estratégicab. Elemento del control estratégicoc. Característica de la misiónd. Característica de la visión

3. Son elementos interactivos de la dirección estratégica: ( )a. Planeación, organización, integración, dirección, control, fuerzas internas de la organizaciónb. Planeación, organización, integración, dirección, control, fuerzas externas a la organizaciónc. Planeación, organización, integración, dirección, control, análisis fodad. Planeación, organización, integración, dirección, control

4. Es el primer paso de la dirección estratégica: ( )a. Análisis interno y externo de la organizaciónb. Determinación de la estrategiac. Determinación de la misiónd. Planeación

5. Incluye las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas: ( )a. Análisis del medio ambiente internob. Análisis del medio ambiente externoc. Evaluación de la estrategiad. Matriz foda

6. Uno de sus propósitos es otorgar a la organización su propia identidad: ( )a. Objetivosb. Valoresc. Misiónd. Visión

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7. Representa el compromiso de la administración con el logro de tareas de desempeño específicas en un período de tiempo determinado el establecimiento de: ( )a. Los objetivosb. Los valoresc. La misiónd. La visión

8. Se basan en las creencias y tradiciones de la empresa; forman la columna vertebral de la cultura corporati-va: ( )a. Estrategiasb. Objetivosc. Políticasd. Valores

9. Implica pensar de manera creativa, imaginar el futuro, transmitir lo que la empresa quiere llegar a ser: ( )a. Estrategiab. Misiónc. Visiónd. Plan

10. Se establecen a nivel funcional, de negocios y global: ( )a. Las estrategiasb. Las fortalezasc. Las políticasd. Los procesos

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Bibliográficas

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Koontz, O’ D. (1982). Elementos de administración moderna. (3a. ed.). México: McGraw-Hill.

Stoner, F.; Gilbert, Jr. (1996). Administración (6a. ed.). México: Prentice Hall Hispanoamericana.

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Cibergráficas

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Referencias

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