Introduction

Le management relationnel, nouvelle donne normative

Vers un nouveau mode de management

Jusqu’à une époque récente, le responsable d’une équipe de travail puisait sonautorité dans l’exercice de la compétence technique qu’il possédait. Le chefsavait démontrer son savoir-faire en toute occasion : le contremaître d’unatelier se devait de montrer l’exemple des connaissances et des pratiques qu’ildétenait, et son coup de main pouvait être copié et reproduit par le néophyte ;la démonstration du chef sert d’exemple à tous et emporte l’adhésion dechacun.

Un premier glissement commence à s’opérer dans le dernier quart duXXe siècle : les experts prédisent – dès la décennie 1960 – que 98 % des activitésmanuelles routinières, taylorisées, peuvent être automatisées, changeant fonda-mentalement la fonction du responsable qui ne doit plus montrer ou démontrermais manager : c’est-à-dire organiser, superviser et surtout encourager.

En outre, dans cette même décennie, survient dans le champ social unchangement de paradigme fondamental qui envahit la sphère du travail et

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transforme les relations : il est désormais interdit d’interdire. En résonance, lechamp éducatif égrène ce message et les jeunes qui en sortent (de plus en plusdiplômés et de plus en plus analphabètes et illettrés1, aux deux extrémités del’échelle) s’interdisent alors d’être régis par des interdictions, d’où qu’ellesviennent. Le chef n’est plus accepté que s’il est un leader charismatique,bienveillant et apprenant.

D’un autre côté, le technicien est rapidement dépassé par l’évolution des tech-niques et la compétence technique d’un ingénieur disparaît pour 80 % de sessavoirs dans les cinq années qui suivent sa sortie de l’école. Dans le secteur deshautes technologies, informatique en particulier, l’obsolescence est encorebien plus rapide. Ce sont alors les compétences intellectuelles qui servent derepères à l’autorité : analyse de problèmes, logique formelle, organisation,anticipation, acuité, synthèse, créativité et culture scientifique diversifiéeconstituent les bases de la compétence d’un chef de service.

Un second glissement est en train de se manifester avec intensité. Selon uneenquête récente menée par Hervé Sérieyx2 auprès de milliers de jeunesdiplômés, ceux-ci attendent désormais d’un chef qu’il soit un modèle decomportement, une source de savoir permanente et démontre sa compétencede formateur. Le leadership remplace l’autorité, l’intelligence affectivesupplée le coup de gueule, l’écoute active et la persuasion s’allient poursupplanter les ordres abrupts. Dorénavant, la motivation est obtenue par ledialogue et par la stimulation des besoins psychologiques fondamentaux, etnon par des ordres intempestifs ou une autorité hiérarchique imposée par unorganigramme figé, une bureaucratie tatillonne, un formalisme mécaniqueinadapté aux mœurs du temps.

Un autre facteur, déterminant ce changement de paradigme, est procuré parl’avancée progressive des normes dans tous les secteurs de l’activité humaine.Cette poussée normative a connu une première traduction concrète avecl’implantation des normes ISO dans le secteur de production et la certificationconcomitante. Les normes concernant l’environnement ont ensuite suivi. Avecl’Agenda 21, les grandes entreprises définissent une nouvelle frontière tendantà prendre en compte le fonctionnement interne de l’organisme dans toutes ses

1. La France comptait 10 % de bacheliers en 1960. En 2000, leur nombre atteignait 80 % (tousbacs confondus, dont 30 % de bacs généralistes en 2007), tandis que 240 000 élèvessortaient du système éducatif sans diplôme et que le taux des analphabètes (ne sachant nilire, ni écrire, ni compter couramment) était de 20 %, selon le BO de l’Éducation nationale.

2. Hervé Sérieyx, Jeunes et Entreprise, Éditions d’Organisation, 2005.

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composantes, tandis que le projet de norme sur la responsabilité sociétale3 viseà prendre dans ses filets le « développement durable du capital humain ». Or,cette normalisation ne peut réussir qu’avec le concours de ceux qui sontchargés de la mettre en œuvre puis de la respecter. Sans cela, la normalisationdevient une contrainte – voire une aliénation supplémentaire qui renforce letaylorisme dont la chape de plomb s’étend encore dans de nombreux secteurset envahit les pays émergents, Inde et Chine comprises.

Reste aussi à accomplir une nouvelle mutation commencée avec l’élaborationdes normes regroupées sous le sigle FD X 50-1834, qui ont comme objectif deproposer des normes et des procédures prenant en compte toutes les actions degestion des ressources humaines. Edward Deming avait indiqué depuis long-temps5, dans la définition des quatorze principes de base de la démarche dequalité qu’il proposait, que 94 % des défaillances étaient dues à l’inexistenceou à l’insuffisance des procédures, tandis que les 6 % des autres dysfonction-nements étaient liés aux négligences humaines. Derrière ce principe se cacheen réalité la nécessité d’attribuer à l’homme en situation de travail la place quilui appartient : la première, à laquelle souscrit un autre principe fondamentaldu pape de la qualité.

En effet, seul l’exercice quotidien du management relationnel est en mesured’exercer cette primauté en prenant en charge chacun des membres de l’équipequi est confié à un responsable. Pour aider celui-ci dans cette tâche, il est impé-ratif de lui fournir des protocoles opératoires qui l’aideront à atteindre lesobjectifs de résultats exigés par l’organisme, et aux nécessités de stimulationdes besoins fondamentaux attendus par chacun des membres de l’organisme.

C’est le but du présent ouvrage : proposer à chaque responsable, à chaqueinstant de rencontre avec l’un de ses collaborateurs, les procédures et supportsadaptés à cette prise en charge. Chaque action du management relationnel,pour être efficace, c’est-à-dire concourir à la motivation et à la performanced’un collaborateur, doit concourir à la stimulation des quatre besoins fonda-mentaux qui l’animent. L’exercice de l’ensemble de ces procédures peut êtreregroupé sous le terme proposé par Edward Deming de management rela-tionnel. Cette composante du management est désormais une exigence

3. PR NF ISO 26000, Lignes directrices relatives à la responsabilité sociétale, AFNOR,étude.

4. FD X 50-183, Outils de management – Ressources humaines dans un système de mana-gement de la qualité – Management des compétences, AFNOR 2002.

5. Deming E., Hors de la crise, Economica, 2002.

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majeure attendue par tous les salariés. Les actions qui le composent consti-tuent des savoir-faire organisés en des domaines de compétences à part entière.Citons les principaux que nous avons définis et détaillés par ailleurs6 : commu-nication, écoute active, préparation mentale, affirmation de soi, leadership,intelligence affective. Ils représentent les domaines essentiels pour lesquels ilconvient d’entamer un perfectionnement continu afin de répondre à lanouvelle demande, de plus en plus exacerbée, de ceux qui travaillent sous laresponsabilité des managers.

Or, puisque cet ensemble de compétences n’est guère enseigné – encore moinsdéveloppé – dans les grandes écoles de notre pays qui forment des ingénieurs,des polytechniciens, des énarques ou des cadres commerciaux, financiers ouadministratifs, il devient urgent de leur proposer des points de repères, desboussoles, des cartes qui leur permettront de diagnostiquer leur niveau danschaque domaine. Ils pourront ensuite mettre en pratique les procédures demanagement relationnel qui sont de leur ressort chaque jour, à chaque instantde la prise en charge des hommes et des femmes qui travaillent sous leurresponsabilité.

L’objectif du management relationnel devient alors celui de prendre en chargeles collaborateurs dont ils ont la charge par l’exercice d’une ingénierie desressources humaines (IRH), qui constitue le volet indispensable associé àl’exercice de toute fonction technique d’encadrement.

Les clés du management relationnel

Le manager souscrit désormais à un objectif essentiel. Il doit stimuler l’énergiede tous les membres d’une équipe, inciter à faire pour obtenir des résultats entermes d’efficacité et de qualité dans des conditions de contraintes internes etexternes de plus en plus fortes et concurrentielles.

Ce management, rénové dans sa conception et sa pratique humaniste, entraînel’adhésion de tous à des objectifs ardus qui nécessitent la prise en compte desbesoins fondamentaux de chaque femme et homme au travail, la mise enœuvre d’une méthode de management relationnel basée sur l’écoute activepermanente et l’exemplarité, et surtout dans les situations les plus difficiles oùautrui s’oppose.

6. Alain Labruffe, Les Compétences relationnelles, AFNOR, 2005.

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C’est donc le projet de cet ouvrage que d’entraîner concrètement chaquemanager à maîtriser ces situations, où il faut impérativement transformer latendance au rapport de force en situation propice au dialogue. Ainsi s’agit-il desatisfaire à la fois aux buts de l’organisme et aux aspirations de chacun desprotagonistes qui doivent continuer à collaborer, ensemble, quelles que soientleurs divergences et leurs affinités.

Le besoin de s’exprimer et de dire

Le premier principe du management relationnel, exercé dans la totalité de sescomposantes synthétisée dans une compétence globale, réside dans la compré-hension d’une réalité universelle. Chacun de nous recèle un besoin fonda-mental qui doit trouver à se faire jour en toute occasion. Il se manifeste spon-tanément, puissamment et de façon irrépressible lors de notre naissance : le criprimal exprime notre être au monde, c’est la première expression indispen-sable à notre existence. Ce besoin vital d’expression va animer toutes nosrencontres et constituer une réaction spontanée à toutes les stimulations reçuesde l’environnement et de l’entourage.

Tout au long de notre vie, nous avons besoin de nous exprimer, de parler, decommuniquer nos sentiments, nos idées, nos convictions, nos pensées mêmeles plus intimes, les plus saugrenues, les plus dérangeantes (de l’avis mêmed’autrui) ainsi que tous nos fantasmes, nos rêves les plus fous, les images lesplus délirantes… À cette nécessité vitale répond le management relationnel,qui doit prendre en compte et favoriser l’expression de chacun, en touteoccasion.

Il faut remarquer que tout ce qui est ainsi exprimé, sans barrière ni censure,n’est pas forcément pertinent par rapport à autrui ou à la situation. L’autre nese prive d’ailleurs pas de nous opposer de péremptoires « Vous n’avez pas ledroit de dire » ou bien : « Je ne vous autorise pas à dire cela », ou mêmeencore : « Vous dépassez les bornes ! ».

Il convient donc de considérer toute expression comme une nécessité psycho-logique vitale du point de vue de celui qui s’exprime. Il s’agit de considérerl’expression comme un phénomène essentiellement cathartique, en ce sensque 80 % de l’expression correspond à un processus de libération psycholo-gique d’une tension interne, dont le libre cours favorise un retour émotionnelau calme, permettant par la suite une parole plus adaptée et une écouteacceptée des propos d’autrui. À l’inverse, la répression de cette expressiondéclenche la violence, la passivité ou la démission. C’est ce que l’on sait

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depuis plus de 25 siècles, quand le théâtre grec proposait aux citoyens de direà leurs « tyrans » démocratiquement élus par les seuls citoyens mâles, ce qu’ilspensaient vraiment de leur « démocratie », alors que Freud a remis la catharsisà la mode dans la cure psychanalytique.

Réprimer l’expression par un interdit verbal ou une attitude de rejet, c’estmutiler la vie et faire le lit de toutes les révoltes ou de tous les abandons. Or, ils’agit d’encourager l’expression alors que chacun de nous a été plus ou moinsréprimé par la famille, puis par l’éducation, puis par l’organisation profession-nelle. L’expression, comme nous le montrons plus loin, est une véritablecompétence complexe comportant, au-delà des savoirs théoriques, des savoir-faire pratiques qui nécessitent des entraînements méticuleux. Elle doits’apprendre par paliers successifs pour être restaurée et se perfectionner, afinde devenir véritablement opérationnelle puis favoriser la diffusion de lacommunication interne, comme nous l’avons montré dans plusieurs orga-nismes et à travers plusieurs ouvrages relatant des cas vécus dans de multiplessituations professionnelles. Réunions et entretiens ponctuent en effet la vieorganisationnelle et servent de cadre méthodologique au réseau relationnel quidoit se professionnaliser pour mériter un label de qualité : rapides réunionsquotidiennes pour faire le point et donner des consignes, réunions hebdoma-daires de management pour décider et motiver, et multiples entretiens pourorganiser, faire le point, encourager et suivre les actions entreprises.

Voici définie la tâche prioritaire du management relationnel : restaurer, favo-riser, encourager l’expression adaptée aux diverses circonstances de la vie autravail ; relations quotidiennes, entretiens plus ou moins formalisés, conduiteet participation en réunions, exposés, explications de tous ordres, négocia-tions, transmissions de l’information, acceptation des valeurs et prise de cons-cience des différents acteurs concernant leurs responsabilités. Dans ceprocessus de communication, organisé et méthodique, l’expression correspond àune nécessité au sein des organismes actuels, dans la mesure où chacun est endroit d’exprimer son point de vue sur le fonctionnement du service ou duproduit auquel il participe. Chacun a le droit et le devoir d’exprimer des idées,des opinions, des avis, des solutions utiles aux autres : il appartient au mana-gement de les accepter puis de les trier. Comme nous le disait récemment Xan7,un patron de PME : « C’est aux fruits [les résultats concrets] que l’on jugel’arbre [des idées] ».

7. Prononcez « tchan », c’est un prénom basque !

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Le management relationnel doit instaurer des programmes de formation dontles thèmes encourageront l’expression des salariés. En effet, la majoritéd’entre nous n’a pas eu l’opportunité de s’exprimer, tout au long du cursusscolaire puis universitaire, de façon structurée et adaptée à des situationsprofessionnelles. Rares ont été les occasions de s’entraîner aux multiples etdifficiles prises de parole en public de façon à maîtriser le trac, à jugulerl’émotion, à être écouté et convaincre. En outre, les ravages de PowerPointréduisent les exposés à de pâles succédanés, à l’image d’un insipide karaoké.

Le besoin d’être informé et de savoir

L’information constitue le deuxième pilier du management d’une équipe :chaque membre de l’organisation a un besoin vital d’être informé. Chacun a unbesoin aussi impérieux d’informer, donc d’échanger des informations sur sasituation de travail, le système organisationnel et la place de son entité dans lesystème plus vaste dans lequel il intervient.

Comprendre sa place dans l’organisme et agir en conséquence suppose quechacun soit parfaitement informé des objectifs et des enjeux aux diversniveaux des systèmes dans lesquels se situe l’action : groupe de travail, groupede projet, service, usine, hôpital, compagnie, marché. Il convient aussi quechacun sache précisément « qui fait quoi et pourquoi », afin de s’adresser auxbons interlocuteurs. Chacun doit être informé de sa place et de ses attributionsexactes dans le vaste réseau clients-fournisseurs de l’organisme. Or, cetteinformation est le plus souvent inexistante ou parcellaire : rares sont les orga-nismes qui détiennent des descriptions de fonction (et pas seulement des fichesou des profils de postes) en bonne et due forme, les mettent à jour lors desentretiens annuels, puis les remettent lors de l’embauche des nouveaux colla-borateurs. Ceux-ci devraient aussi être en possession d’un livret d’accueil, dumanuel des procédures propres à la fonction et du trombinoscope des prin-cipaux interlocuteurs du réseau clients-fournisseurs dans lequel le nouvelarrivant va devoir se mouvoir et filer son tissu relationnel. Ce premier momentd’information est capital pour forger la motivation d’un collaborateur et éviterles problèmes de communication qui surgissent dès les premiers jours, quandles carences des informations sur la fonction, les interlocuteurs, le produit oule service se font sentir avec une douloureuse acuité.

Comme élément d’un tout, chaque action a un retentissement sur l’ensemble etvice versa. Il est donc essentiel que chacun, devenant un nœud d’informationsmultiples et complexes, soit en mesure de les comprendre pour en saisir toutes

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les subtilités et les implications. Chacun doit ensuite être en mesure de traiterces informations en prenant soin d’analyser les conséquences dans l’universdans lequel il se situe, à la fois pour le client final (qu’il est lui-même, commenous l’avons expliqué dans Communication et Qualité8), mais aussi pour lescollègues et les destinataires intermédiaires.

L’atteinte de cet objectif de performance implique que chacun voie ses compé-tences de compréhension et d’analyse développées en permanence par uneffort de formation adapté. Là encore, il s’agit d’une compétence particulièrequ’il est possible de regrouper – avec d’autres – sous le terme d’efficacitépersonnelle, développée par l’apprentissage du travail en équipe et de laméthodologie qualité.

Le management a donc une mission particulière à l’égard de l’information :apprendre à la faire comprendre et à la diffuser, de façon à ce qu’elle soitdisponible en temps voulu et correctement interprétée par chacun des acteurs.Pour chaque manager, cela suppose l’élaboration de stratégies adaptées à lacomplexité du phénomène, et le développement d’une compétence exigeanteque nous hésitons à dénommer tutorat, formation ou coaching, ou un panachagede ces trois compétences.

Chaque stratégie suppose une élaboration minutieuse et donc une réflexionparticulière dans un monde assailli par la surinformation et où tous, cependantet paradoxalement, les citoyens comme les salariés se plaignent de ne pasdisposer de l’information nécessaire malgré tous les outils modernes de trans-mission et de stockage. En parallèle, les gouvernants et les patrons désen-chantés se lamentent à l’unisson que leur message ne passe pas tandis que lesémissions pédagogiques tendant à leur décodage sont supprimées del’antenne.

Dans la conception d’une stratégie du management relationnel, la questioncentrale à résoudre s’exprime ainsi : « Comment faire pour que mes parte-naires, indissociables du projet global de l’entité considérée, puissent gagneravec moi, sachant que le gain principal réside dans la pérennité de l’entité ? ».De façon plus triviale je dois désormais comprendre et accepter un faitnouveau majeur : si je fais correctement mon travail (en appliquant les normeset les procédures, et en souscrivant aux impératifs de mon réseau clients-fournisseurs), je n’ai pas forcément droit à plus d’argent car ma premièrerécompense sera la survie de mon entreprise face à la concurrence mondialisée.

8. Alain Labruffe, Communication et Qualité, le maillon fort, AFNOR, 2003.

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Ainsi, et ce dernier exemple l’illustre bien, les informations disponibles auplus haut niveau sont parfois peu agréables à exprimer, à entendre et à discuter,une fois les préjugés des partenaires sociaux mis entre parenthèses et lessentiments de rejet des salariés exprimés :

– tel site doit fermer, ou être cédé à un concurrent ;

– une délocalisation s’avère indispensable à la survie de l’entreprise et aumaintien des emplois ;

– les coûts doivent baisser sans moyens supplémentaires ;

– les produits sont au-dessus du prix du marché ;

– les gains de productivité, ou une extension nécessaire, ne se traduisent paspar des embauches correspondantes attendues par le personnel ;

– une personne doit être choisie parmi plusieurs aussi compétentes ou méri-tantes lors d’un recrutement ou d’une promotion ;

– une série de reclassements ou de mutations s’impose ;

– les actionnaires exigent une performance accrue ;

– un grave dysfonctionnement met en péril l’efficacité de l’organisme.

Dans beaucoup de cas (notamment dans le dernier, comme le montrent lesprojets en cours dans des organismes qui s’éveillent aux « problèmeshumains »), la reformulation du problème remet en cause l’analyse initialepour mettre en pleine lumière la nécessité de perfectionner les responsables àcette nouvelle compétence : le management relationnel.

Par ailleurs, l’information complète a trop souvent été considérée par les diri-geants comme devant faire l’objet d’une « stratégie du secret »9, car les desti-nataires, étant immatures par définition (taylorienne), il convenait de garderconfidentielles des informations dont, en fait, la connaissance et la compré-hension par tous entraînent la survie de l’entité organisationnelle. Suite à laformule d’Alain « Savoir, c’est pouvoir10 », l’information constitue un enjeude pouvoir, d’où sa conservation par ceux qui l’obtiennent et la détiennentcaptive. Or, l’information diffusée et partagée mobilise l’énergie vitale dechacun. Il s’agit donc désormais de changer le paradigme « Le secret est derigueur » pour « Partageons l’information » grâce à une stratégie adaptée.

9. Ce que nous avons montré dans Audit de l’entreprise communicante, d’Alain Labruffe,Socrate, 1991.

10. Alain, Propos sur l’éducation, collection « Quadrige », PUF, 2005.

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Le management d’équipe doit savoir gérer cette évolution. Pour y parvenir, ilconvient d’inscrire dans des plans de formation un objectif prioritaire valablepour tous les salariés : augmenter le niveau de culture générale pour quechacun puisse comprendre les mécanismes, les rouages et les enjeux del’économie et de la mondialisation. Ensuite, ils peuvent adopter les comporte-ments de réflexion et de décision qui conviennent à leur survie. Voici le gainessentiel attendu par l’instauration d’une politique d’information totale, struc-turée en séquences adaptées, véhiculée de façon pédagogique et mise en œuvrepar une stratégie où la transparence domine le secret.

Cette tâche suppose l’apprentissage des techniques de travail en équipe,d’analyse et de résolution de problèmes, favorable au développement de lacommunication interne, elle-même composée par une ambiance harmonieusefacilitant la coopération et le partage de l’information. L’atteinte de cet objectifsuppose l’instauration d’un dialogue généralisé, mais aussi l’élaborationconcertée de techniques et de procédures propices à l’édification d’unedémarche de qualité de cinquième génération11, pour accéder enfin à un mana-gement en phase avec le troisième millénaire. Ce management alliant descompétences techniques d’un haut niveau et les multiples compétences rela-tionnelles exigées par la stimulation des motivations des salariés, saura alorsinstaurer et diffuser ce dialogue attendu par tous les acteurs de l’organisme.

Le besoin de progression et de perfectionnement continu

Chacun d’entre nous a à cœur de progresser, de faire mieux. À une condition :être constamment encouragé par l’entourage, stimulé par l’environnement,excité dans ses motivations, satisfait dans ses besoins fondamentaux vitaux etpsychologiques. Nous sommes de véritables « machines affectives » dontl’énergie motrice et la satisfaction sont renforcées par l’encouragementcontinu prodigué par notre entourage immédiat : collègues, conjoint, enfant,chef ou subordonnés et même simple passant.

Ces trente dernières années se sont vainement consacrées à la quête du Graalde la motivation de l’homme au travail. Maintes théories ont été échafaudées,maints systèmes proposés pour motiver. Question mille fois posée, réponse

11. Cinq étapes marquent l’évolution de la qualité : la première se limite à un contrôle final deproduction ; la deuxième permet au producteur de se contrôler (le fido-ka) ; la troisièmeintroduit des groupes d’amélioration (cercles de qualité) ; la quatrième prend en comptel’ensemble de l’organisme (TQC, Total Quality Control) ; la cinquième étape intègre lesrépercussions d’une production ou d’un service dans le temps et dans l’espace.

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mille fois éludée par les responsables car la mise en œuvre de la réponse exigeun effort constant, une remise à niveau régulière.

Peine perdue en effet : l’homme est normalement motivé parce qu’il se chercheen permanence. Il veut se trouver, s’atteindre, se comprendre, être satisfait dece qu’il est et de ce qu’il fait… Il faut simplement lui permettre de se dirigerlui-même sur cette voie royale en levant les obstacles, les interdits, les enfer-mements prodigués par les tenants d’une conception archaïque des structuresorganisationnelles figées et les apôtres d’une conception réifiée de la person-nalité dans des caractéristiques sculptées une fois pour toutes dans le marbre.

« Qui suis-je ? » Pour répondre à cette question et parvenir au terme de cettequête opiniâtre de l’homme – dont Einstein disait qu’elle ne se réalisait que lejour de sa mort –, il est obligé de s’améliorer chaque jour davantage.

Un obstacle, à cette quête éperdue pour mieux faire, réside dans l’histoire et laculture de chacun de nous qui conduit à s’autolimiter, en étant négatif, en mani-festant critique et pessimisme à tout propos. L’entourage familial, éduca-tionnel, organisationnel ne facilite pas les choses puisqu’il censure, réprime,limite, sanctionne, félicite du bout des lèvres et critique à toute occasion, alorsque les récompenses matérielles se raréfient. Un bravo par jour, un sourire desympathie, une intonation chaleureuse, un ordre accompagné d’une expli-cation et la machine humaine, alimentée par l’énergie affective ainsi délivrée,tourne à plein régime, prête à affronter les montagnes et à relever tous les défis.

Pour aider chacun dans sa quête, il lui faut à la fois un révélateur et uneméthode : le management d’équipe et la communication positive constituentdes facteurs déterminants de cette aide. Les premières idées émises peuventêtre approximatives, mais si le flot de paroles qui les exprime est bien accueilli,favorisé et stimulé par l’entourage, alors la créativité, la coopération et laméthodologie mises en œuvre au sein des groupes de travail doivent permettrede trouver les solutions efficaces, libérées de la peur de la sanction. Les propo-sitions et les améliorations deviennent quotidiennes pour faciliter le travail,améliorer la qualité du service rendu, pour soi, sa tâche, les autres. Ellesbénéficient alors à la collectivité tout entière.

Le management relationnel doit permettre à chacun de progresser enproposant un « leadership par projet de compétences ». Il devient alorsnécessaire de posséder une méthodologie adaptée à l’évaluation continue descompétences, et de l’utiliser à chaque étape de la gestion des collaborateurs, deleur entrée dans un service à leur départ. Cette responsabilité stimule cettepropriété spécifique à l’homme qui consiste à rechercher de façon permanente

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– et exigeante – à progresser, à se transcender, à repousser ses limites. Elledéclenche ainsi un perfectionnement continu et incessant. Il appartient donc aumanagement relationnel de développer ce puissant désir de progression, enfavorisant l’approfondissement des savoirs et savoir-faire relationnels indis-pensables, ainsi que les savoirs et pratiques techniques. La nouvelle loi sur laformation et l’outil qui la sert, l’entretien professionnel12, sont les moyensprivilégiés mis à la disposition du management pour réellement mettre enœuvre ce développement continu des compétences.

Dans le cadre du travail, il est de la même importance pour chaque salarié decomprendre sa situation et de pouvoir la faire progresser au quotidien. Ce sontles mêmes ressorts et les mêmes motivations qui sont en jeu. Il appartient aumanagement de fournir les informations indispensables à la pleine compré-hension des phénomènes organisationnels, d’ensemencer régulièrement laréflexion de chaque collaborateur (entretiens et réunions se justifient alorspleinement) afin qu’il détermine lui-même, par sa connaissance renouveléedes processus de travail, les axes et les moyens d’une progression continue.

Le dialogue permanent, organisé en une méthode et décliné en procéduresformalisées, devient alors l’instrument de cette progression et du managementd’équipe souscrivant aux besoins fondamentaux.

Le besoin de reconnaissance et d’encouragement

Être reconnu comme un être unique, maîtrisant l’expression, porteur d’infor-mation et décidé à progresser pour atteindre encore plus de reconnaissance,puis parvenir à une plus grande plénitude de soi : c’est la vocation du mana-gement d’équipe pour soi et ses collaborateurs.

Reconnaître l’autre, non plus comme un double insupportable, mais comme unalter ego indispensable dans sa complémentarité et son unicité : forger ungroupe humain reconnu lui aussi comme exceptionnel, le meilleur au sein duservice. Il s’agit de faire reconnaître ce dernier et que, de proche en proche, lapleine reconnaissance soit accordée à chacun comme à tous ses composants,afin de pouvoir clairement se reconnaître dans l’organisation dont chacun desmembres véhicule l’image positive et est sincèrement reconnu pour sesapports.

12. Alain Labruffe, L’Entretien professionnel – Mettre en œuvre la nouvelle loi sur la formationprofessionnelle, AFNOR, 2005 ; La Formation des adultes, AFNOR, coll. 100 Questionspour comprendre et agir, 2005.

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Il revient à des hommes et des femmes dont c’est la fonction d’encadrer, dediriger et de motiver, de fournir effectivement cette reconnaissance. Lesmanagers doivent impérativement souscrire à cette compétence relationnellepour remplir leur fonction et répondre à ce que leur équipe attend d’eux :écoute, dialogue et encouragement. À consommer sans modération.

Le management doit fonder et stimuler cette reconnaissance dans une pratiquequotidienne authentique, exigeante et respectueuse de l’identité de chacun.Cette identité doit donc être connue et appréciée dans ses diverses compo-santes, notamment en termes de compétences techniques et relationnelles, afinque chacun puisse donner le meilleur de lui-même et atteindre des objectifs deprogression structurés, définis et acceptés en concertation permanente avecl’encadrement et – dans bien des cas où des dysfonctionnements sontconstatés – avec les collègues.

Chacun étant apprécié dans son groupe, par ses pairs comme par sa hiérarchieet de façon continue, il devient donc connu et reconnu dans ses savoirs et sessavoir-faire, qui sont valorisés dans leur actualisation et encouragés dans leurprogression. Chaque atteinte d’un objectif, chaque étape d’un projet, chaquerésultat et – bien sûr – chaque succès devient un moment privilégié de lareconnaissance à laquelle chacun a droit (et qu’il attend impatiemment) dans lecadre du management relationnel. Un simple mot, un simple regard peuventsuffire. Cependant, pour y consentir, il convient souvent de maîtriser uncomportement dont les composantes sont plus complexes, et qui a tendance àmanifester plus de rejet spontané que d’acceptation d’autrui.

Chacun peut alors tout normalement devenir l’élu, désigné unanimement, dansle cadre d’un projet parce que, ses compétences étant reconnues par un groupe,celui-ci lui confère un leadership indiscutable pour mener à bien un projet. Ilpourra ensuite se fondre dans le groupe de travail dédié à un autre projet menépar un autre leader, et ainsi de suite selon ses vœux. Ce leadership est soutenutout au long de l’action par la mise en œuvre optimale des compétences, lamaîtrise de l’expression et la stratégie d’information adaptée. Par là même,chacun peut aussi trouver l’occasion d’être reconnu pour un ensemble decompétences spécifiques dont l’exercice lui permettra à son tour d’être choisipour mener un nouveau projet ou réaliser un objectif particulier.

Chacun devient alors dépositaire et promoteur de ce management relationnel.Celui-ci s’actualise dans des projets et puise son énergie dans l’excitation desquatre besoins fondamentaux dont nous venons de définir l’importancecapitale. Leur actualisation permet de faire fonctionner de façon optimale

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XX Manager – Le kit minute

l’organisation industrielle, commerciale, administrative ou hospitalière, engénérant la satisfaction de tous les acteurs internes et externes, dans le respectscrupuleux des procédures ainsi que dans l’acceptation des exigences de coûtet de qualité, révélées et formalisées lors de la mise en œuvre de la méthodo-logie propre au management des ressources humaines.

Des repères pratiques pour le manager

Les exigences de la norme ISO 9001:200013 imposent l’application de lanorme FD X 50-18314 dans toutes les actions du management afin de souscrireà la satisfaction du client final. Chaque responsable doit être formé à la gestionhumaine de ses collaborateurs afin qu’ils soient satisfaits de leur travail et deleurs relations interpersonnelles. Cette satisfaction déclenche alors la moti-vation nécessaire pour appliquer et respecter les normes de production et deservice.

Ce manuel d’autoformation propose donc une série d’outils appelés « cartes »,que chaque manager peut s’approprier et mettre dans son jeu, utiliser chacunedes procédures qui la composent, en suivant les conseils d’application qui sontofferts avec chaque carte. Certaines de ces cartes constituent des atouts dansdes jeux de pouvoir, de dialogue ou de négociation difficiles qui structurent lavie d’un organisme et défient les compétences habituelles du managementrelationnel.

Le management doit donc être formé à sa nouvelle mission relationnelle pourposséder les bonnes cartes et avoir tous les atouts dans sa main afin de les jouerau bon moment :

– soit il adopte un comportement relationnel à base d’écoute et d’encoura-gement qui nécessite un entraînement rigoureux et prolongé pour acquérirune méthode de communication et des compétences qui garantiront sonleadership ;

– soit il dispose d’outils, de cadres de référence formalisés, de grillesd’analyse, de protocoles, d’instruments pratiques qui lui permettent à la foisd’analyser son action en termes de management technique, et de la fortifieren termes de management relationnel des compétences.

13. NF EN ISO 9001, Systèmes de management de la qualité – Exigences, AFNOR, 2000.14. FD X 50-183, Outils de management – Ressources humaines dans un système de mana-

gement de la qualité – Management des compétences, AFNOR, 2002.

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Introduction – Le management relationnel, nouvelle donne normative XXI

Dans ce dernier cas, il peut apprendre par lui-même, avec l’aide de ce manuel,puis utiliser des grilles d’analyse, de réflexion et de procédures relationnellesdans chacune des situations de gestion des ressources humaines qui l’exigent.

C’est à ce deuxième objectif que souscrit cet ouvrage. Au fur et à mesure deson action, le manager pourra analyser et perfectionner sa pratique managé-riale, s’approprier et adapter les outils proposés à la spécificité des circons-tances, des situations, du contexte et des hommes et femmes qu’il a en charge.De même, il pourra faire évoluer les outils et en élaborer de nouveaux afin demieux connaître les attentes, besoins et contraintes de tous les membres duréseau clients-fournisseurs dans lequel il évolue. En disposant bien ses cartesdans une véritable stratégie d’action managériale, et en jouant ses atouts à bonescient, il pourra répondre en permanence aux appels et exigences des diffé-rents acteurs de ce réseau pour le rendre plus performant, plus efficace, pluscompétitif.

Ces outils sont regroupés en fonction d’une trame chronologique qui, partantde la réflexion que le manager doit porter sur lui-même et sa pratique managé-riale, conduit à envisager et préparer les différentes actions que celui-ci doitmener pour prendre en charge chacun de ses collaborateurs tout au long de sonitinéraire, de sa carrière au sein d’un organisme : de l’embauche à son départà la retraite. À chacun de ces moments correspondent des situations quidoivent être maîtrisées à partir de grilles d’analyse et de procédures forma-lisées qui produisent un résultat efficace en termes de satisfaction des acteurs,de qualité du produit ou du service obtenu et de performance économique. Aufur et à mesure, des exercices de perfectionnement seront proposés sur tel outel aspect important du management relationnel.

Cet ouvrage est donc conçu comme un moyen d’analyse et de perfection-nement personnel utile à tous les moments du management relationnel, c’est-à-dire à chaque instant où un manager est en relation avec autrui : collabora-teurs, clients, fournisseurs, collègues et hiérarchie, etc. Dans chaque situation,il existe des cartes qui constituent un jeu dont le manager doit se servir.Certaines de ces cartes représentent des atouts gagnants dans tous les cas,d’autres sont à utiliser avec discernement, mais toutes doivent être connuesafin d’en tirer le meilleur parti dans les situations où le manager est appelé àjouer une partie déterminante de sa mission : entretien, réunion, négociation,conflit. Pour y parvenir il devra apprendre à mieux se connaître, voire à seménager pour mieux manager. Il pourra alors apprécier chacun de ses parte-naires en utilisant la procédure et le support proposé comme un outil servant àl’efficacité de sa mission essentielle attendue par tous ceux qui l’entourent : un

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XXII Manager – Le kit minute

management de qualité qui se mesure dans les divers domaines de compé-tences qui le composent.

Le lecteur peut commencer à entreprendre son perfectionnement en comparantsa conception du management, analysée à l’aide de l’exercice ci-après, avecl’avis de l’expert présenté ensuite pour chacune des 20 pratiques essentiellesdu management relationnel.

Autodiagnostic des pratiques du management relationnel

Voici des affirmations (réellement entendues) concernant une vingtained’attributions (parmi les plus importantes) du management qui traduisent, surune échelle en quatre points, une conception associée à une pratique plus oumoins réfléchie, élaborée et relationnelle de la fonction.

Repérez pour chacune de ces affirmations, que vous pouvez aussi entendreautour de vous de la part de tel ou tel manager, laquelle vous paraît la plusproche de l’idéal et de la pratique managériale :

– A correspond à de belles paroles mais réalisation inexistante ;

– B correspond à une réalisation partielle ou ponctuelle ;

– C correspond à une réalisation qui mériterait d’être précisée ;

– D correspond à une réalisation optimale prônée dans cet ouvrage, et quevous pratiquez déjà ou que vous souhaitez pratiquer.

Comparez ensuite avec la grille de diagnostic proposée à la fin de cet exercice.

A B C D

1 RecrutementUne fiche de profil de poste, un examen graphologique et un entretien doivent garantir le choix du meilleur candidat.

2 Accueil des nouveauxUn livret d’accueil et la tournée du service pour présenter le nouvel embauché doivent favoriser son intégration.

3 Évaluation des compétencesOn ne peut se fier aux diplômes et un essai professionnel de quelques heures ou quelques jours constituent le meilleur test.

4 AppréciationUn entretien annuel rondement mené à l’aide du questionnaire type doit permettre de juger de la progression.

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Introduction – Le management relationnel, nouvelle donne normative XXIII

A B C D

5 RelationInstaurer la confiance avec les membres de l’équipe et veiller à l’harmonie au sein de l’équipe sont les meilleurs gages de l’autorité.

6 QualitéTout commence par la satisfaction du client final et toutes les procédures doivent viser cet objectif.

7 FormationDoit se faire en utilisant les ressources internes de spécialistes plus compétents.

8 InformationTout n’est pas bon à dire mais les réunions de service et les moyens traditionnels doivent aller dans le sens de la transparence.

9 RéunionsUne réunion hebdomadaire est capitale pour manager une équipe ; les autres ne doivent réunir que des participants préparés et concernés.

10 CommunicationDes pots pour fêter un collaborateur et un événement annuel doivent constituer des occasions de se retrouver et de fortifier la communication interne.

11 DécisionsInformer d’abord individuellement des éléments et des choix possibles, puis réunir toutes les personnes concernées pour obtenir une décision collégiale.

12 Gestion du tempsComplètement débordé par les urgences, l’art du management est de savoir improviser.

13 Travail en équipeNécessaire pour souder une équipe, diversifier les rôles à condition qu’une méthodologie commune soit adoptée.

14 ManagementOrganiser, anticiper, affecter les moyens et motiver par des récompenses matérielles doivent être les grands principes du management éternel.

15 MotivationManier le bâton et la carotte, féliciter quand il le faut et réprimander quand nécessaire.

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XXIV Manager – Le kit minute

Grille d’analyse :l’avis de l’expert sur les items présentés ci-dessus

A B C D

16 Résistance au changement et conflitPour éviter les conflits, il faut repérer les meneurs et les intimider.

17 PromotionC’est un dilemme que de se séparer de quelqu’un de compétent pour le récompenser en lui offrant de nouvelles responsabilités.

18 Écouter et dialoguerCe sont des mots à la mode, il faut donc savoir expliquer des objectifs et être attentif aux questions posées. Il faut savoir argumenter, accepter la contestation mais sans se fourvoyer dans des discussions interminables.

19 DélégationS’opère en anticipant à partir de compétences repérées et dont l’écart a été mesuré précisément par rapport au travail à déléguer, nécessite une démonstration préalable et un suivi pour analyser la qualité de l’exécution et améliorer la performance.

20 Plus de cinquante ansC’est une mine pour le management en termes de ressources disponibles, d’expérience, de transmission de savoir et de motivation pour l’ensemble de l’organisation ; essentiel donc de faire le point pour la vie du service et l’épanouissement des personnes.

A B C D

1 Recrutement

2 Accueil

3 Compétences

4 Appréciation

5 Relation

6 Qualité

7 Information

8 Formation

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Introduction – Le management relationnel, nouvelle donne normative XXV

A B C D

9 Réunions

10 Communication

11 Décisions

12 Travail en équipe

13 Gestion du temps

14 Management

15 Motivation

16 Changement

17 Promotion

18 Écoute

19 Délégation

20 Plus de 50 ans

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