introduktion til lean - lean - det er os med lean · introduktion til lean 4 indholdsfortegnelse om...

Lars Tegl Rasmussen

Introduktion til Lean

Download free books at

2

Lars Tegl Rasmussen


BusinessSumup

3

Introduktion til Lean© 2008 Lars Tegl Rasmussen & BusinessSumup ISBN 978-87-7681-279-9


4

Indholdsfortegnelse Om Introduktion til Lean

1. Hvorfor Lean

2. Principperne bag Lean2.1 Princippet om værdi for kunden2.2 Princippet om værdistrømme2.3 Princippet om at skabe fl ow i værdierne2.4 Princippet om Pull2.5 Princippet om perfektion – løbende forbedringer

3. Lær at se – kortlægning af arbejdsprocesser3.1 Kortlægningens faser og metoder3.2 Lær at se – hvor kan man fi nde forbedringer3.3 Fokusområdet for forbedringer3.4 At fi nde indsatsområderne3.4.1 Råd nr. 1: Tag bestik af tallene3.4.2 Råd nr. 2: Gå på jagt blandt de 7 vaneforbrydere3.4.3 Råd nr. 3: Brug din sunde fornuft3.5 Future State: Det er der vi vil hen!

4. Metoder til at reducere spild4.1 5 S4.2 SMED4.3 TPM (Total Productive Maintanance)4.4 Ischikawa analyser4.5 5 Whys

Indholdsfortegnelse

6

7

91011111112

141419192020202323

252526262829

what‘s missing in this equation?

maeRsK inteRnationaL teChnoLogY & sCienCe PRogRamme

You could be one of our future talents

Are you about to graduate as an engineer or geoscientist? Or have you already graduated?If so, there may be an exciting future for you with A.P. Moller - Maersk.

www.maersk.com/mitas

Ple

ase

clic

k th

e ad

vert

http://bookboon.com/count/pdf/920738/4


5

5. Metoder til at skabe fl ow5.1 Værktøj til at informere om fremdriften: Kanban5.2 Værktøjer til at skabe mere jævn produktionsstrøm: Batching

6. Den egentlige udfordring: De løbende forbedringer

7. Hvordan kommer man i gang!7.1 Organisatoriske tilgang til Lean7.2 Projektdesign

8. Afslutning

9. Vil du videre mere

Indholdsfortegnelse

303031

33

353536

39

40

Ple

ase

clic

k th

e ad

vert



6

Om Introduktion til Lean Introduktion til Lean er bogen for dig der godt vil vide lidt mere om Lean. Det vil du, fordi Lean er en metode til at optimere arbejdsprocesser der giver større tilfredshed hos medarbejderne og større brugertilfredshed. Samtidig kan man med Lean få luft til nye opgaver i en tid, hvor det i øvrigt er svært at skaffe ny arbejdskraft.

I denne introduktion lærer du om principperne og metoderne i Lean. Bogen er konkret så du kan bruge introduktionen som inspiration til selv at begynde at praktisere Lean i dit eget arbejde.

Det gennemgående budskab i bogen er at Lean ikke er et projekt, men en holdning – en kultur – hvor medarbejderne gennem ejerskabet til tankegangen selv forestår arbejdet med de kontinuerlige forbedringer. Gennem disse opnås de mange små evolutioner der med tiden akkumulere til det store spring frem.

Prøv Lean – før de andre.

Forfatter:

Cand.Scient Pol Lars Tegl Rasmussen er direktør for Kompetenceforum, der er specialiseret i kompetenceudvikling på Lean-området. Forfatteren har tidligere været kontorchef i Finansministeriet og direktør i et amt.

Han har tidligere udgivet en række bøger og artikler sidst ”kort om Lean –en praktisk introduktion. Kompetenceforum 2007

Om Introduktion til Lean


7

1. Hvorfor Lean Det moderne menneske kræver indflydelse og medbestemmelse på egen arbejdssituation. Det kræver også et arbejde der giver mening, således at arbejdet bl.a. er renset for rutiner som man dybest set finder er overflødige. Samtidig kan vi i hele den udviklede verden se frem til at vi fremover vil mangle hænder. Vi vil af demografiske årsager i fremtiden få en stigende mangel på arbejdskraft.

Lean er et af svarene på disse udfordringer. Ved en rigtig anvendelse af Lean skabes der rammer der sikre, at de enkelte medarbejdere har mulighed for maksimal indflydelse på udviklingen af egen arbejdssituation, samtidig bliver arbejdsprocesserne renset for ”tomme procedurer” og man får anvendt de hænder, vi har til rådighed på den bedste måde. ” We work smarter – not hader”

Lean metoden har spredt sig fra Japan over USA til det meste af verden. I Danmark blev Lean introduceret midt i 90erne i industrien i et tæt sammenhæng med kvalitetsarbejdet. Siden hen har den spredt sig til service og administration, dels indenfor den private - , dels indenfor den offentlige sektor.

Dansk Industri gennemførte i 2005 en undersøgelse af anvendelsen af Lean. Undersøgelsen konkluderer at man er godt i gang, idet 61 pct. af de deltagende virksomheder havde igangsat Lean projekter, medens yderligere 15 pct. overvejede at gøre det, Undersøgelsen viser, at man i Lean arbejdet primært har fokus på omkostningsreduktion og at man søger, at opnå dette ved fokus på løbende forbedringer.

KL og Væksthus for Ledelse har på det kommunale område i nogle omgange gennemført undersøgelser af i hvilket omfang og på hvilken måde man i kommunerne anvender Lean. Af den sidste undersøgelse, der er fra 2007, fremgår at næsten ¾ af kommunerne er i gang. Motiverne for at bruge Lean ligger i ønsket om at sikre en øget medarbejdertilfredshed, øget borgertilfredshed samt kortere sagsbehandlingstid.

Kompetenceforum spurgte i sommeren 2007 samtlige danske sygehusafdelinger om deres brug af Lean. Heraf fremgik at over halvdelen af de responderende afdelinger var, eller eller snart ville gå i gang med Lean projekter. Det fremgik endvidere, at man igangsætter Lean projekter for at få luft til andre arbejdsopgaver samt for at få mere tilfredse medarbejdere og patienter. Over halvdelen af de deltagende afdelinger forventer, at Lean over en 5 års periode vil være integreret i den daglige drift.

Sammenfattende tegner dette et billede af, at Lean er ved at få et stærkt fodfæste såvel i den private som i den offentlige sektor. Samtidig viser undersøgelserne, at man forventer at man med Lean kan trimme arbejdsprocesserne på en måde, der sikre at man får mere luft til nye opgaver samtidig med at såvel medarbejdere som brugere oplever en større tilfredsstillelse. Et ikke helt lille ambitionsniveau.

Lean er som omtalt udviklet i masseproduktionen i industrien. Det har betydet at der er mange fordomme om dens anvendelighed indenfor andre sektorer såsom service og administration. Det er min tese, at Lean vil komme til at dominere måden vi tilrettelægger arbejdet indenfor service og administration i fremtiden. Lean metodens vægtning af inddragelsen og ejerskab kombineret med

Hvorfor Lean


8

fokus på kundeværdier udgør de ingredienser, der vil kunne bruges til at tackle de samfundsmæssige udfordringer i form af medarbejdernes krav om indflydelse på egen arbejdssituation samt den stigende mangel på arbejdskraft.

I denne bog gives en konkret indføring i Lean metoden og tankegangen. Det er en introduktion til den der godt vil vide lidt mere. Således er bogen en konkret introduktion, som du kan tage under armen i din egen tur gennem dit Lean projekt.

Bogen indledes med et afsnit om filosofien og principperne bag Lean. Det er væsentligt at forstå Lean på dets egne præmisser. Lean er nemlig, modsat andre management – metoder, udviklet over tid på en tværkulturel basis. Man kan derfor først for alvor bruge Lean, når man har forstået dets baggrund og principper.

Herefter følger bogen i princippet faserne i et traditionelt Lean projekt. Således behandles konkret hvorledes man kortlægger arbejdsgange og finder de områder, hvor man kan sætte ind for at reducere spild. Bogen behandler endvidere nogle værktøjer, man kan anvende til at eliminere spild samt værktøjer til at øge flowet. Grundpillen i Lean består i de kontinuerlige forbedringer. Bogen viser, hvorledes arbejdet med dette kan tilrettelægges. Lean kan iværksættes på forskellig måde såvel organisatorisk som designmæssigt. I bogen gennemgår hovedformerne med overvejelser om fordele og ulemper således, at du kan vælge den bedste strategi i den givne situation. Endelig slutter bogen med en kort litteraturliste, for de der har fået lyst til endnu mere Lean.

Når man læser denne bog og, man efterfølgende eventuelt selv skal ud og forstå Lean, skal man huske, at Lean ikke implementeres ud fra en af en generel Masterplan. Man kan plukke de værktøjer, man selv finder mest hensigtsmæssigt understøtter det arbejde, man vil have i gang. Således kan man glimrende koncentrerer sit Lean arbejde om kortlægningen, man kan lave Lean hvor man alene anvender nogle spildværktøjer eks 5 S eller i en periode lave tavlemøder. Kun fantasien sætter grænser – men husk: Man skal altid sikre sig, at ejerskabet ligger hos de, der arbejder med de konkrete processer til dagligt. Uden dette – intet Lean.

Hvorfor Lean


9

2. Principperne bag Lean Lean er en måde at arbejde på, når man ønsker at skabe mere hensigtsmæssige arbejdsgange set fra kundens synsvinkel. Lean bygger på den aktive medvirken af de berørte medarbejdere. Lean er ikke den store revolution – men grundlæggende en udviklingsproces, hvor man til stadighed plukker de lavthængende frugter.

For at forstå Lean skal man vide lidt om dets baggrund. Det er ikke en metode udviklet i et universitetsmiljø som eksempelvis Balanced Scorecard, men en metode der er vokset ud af en tværkulturel praksis. Lean stammer oprindelig fra Japan. Derfor kalder mange det for ”Toyota – modellen”. Dens oprindelse skyldes, at man i Japan efter 2. verdenskrig både manglede maskiner og kapital til udvikling af industrien. I mangel af dette satte man på Toyota fokus på, hvorledes man i fællesskab kunne udvikle arbejdsprocesserne. Fokus på medarbejdernes egne ressourcer og teamet udgør Lean metodens ene ben og dets forankring i japansk kultur

Fra 50’erne og frem udvikledes en række værktøjer i et samspil mellem primært amerikansk og japanske industrivirksomheder. Inspirationen var her masseproduktionen og den rationelle arbejdstilrettelæggelse udtrykt i Scientific Management tilgangen. Dette fokus på rationelle arbejdsprocesser udgør Lean metodens 2. ben. Dette lidt ”Ying og Yang” agtige i Lean gør, at nogle ser metoden som en metode til nedskæring og andre som en metode til skabe medindflydelse på egne artbejdsprocesser. Det interessante ved Lean metoden er envidere, at den er blevet successivt udviklet og er under fortsat udvikling med nye værktøjer. Nogle af disse begreber har fået deres eget liv .

Principperne bag Lean

www.job.oticon.dk

Ple

ase

clic

k th

e ad

vert



10

Fra 80’erne kender vi f. eks ”Just – in Time” konceptet – der er et af mange Lean værktøjer. Næsten i takt med at servicesamfundet afløste industrisamfundet har Lean konceptet gjort sit indtog i service og administration. Et indtog der formentlig vil tage til i styrke i de kommende årtier.

Lean filosofien bygger på følgende:

� Kun at producere det der er behov for netop nu � Hindre at fejl bringes videre i processen. � Eliminere spild for at sikre et kunderettet flow

At producere det der er behov for betyder bl.a. at, der skal etableres et meldesystem, der gør det klart i hvilket omfang og med hvilken takt de enkelte dele skal være parat til brug. Der skal produceres – Just in Time. For en administrativ myndighed vil det eksempelvis give sig udtryk i, at man har afpasset åbningstider efter behov, og at kompetencer matcher de opgaver man har. På sundhedsområdet kan det eksempelvis være at afpasse lageret af blodplasma til behovet på baggrund af operationsaktiviteten.

At hindre fejl bringes videre i processen betyder dels at man undgår at arbejde videre med en fejlbehængt ”sag”, dels at man skal lære af sine fejl mhp. at undgå samme fejl sker på ny. I administration og service kan det eksempelvis ske hvis oplysninger i en sag er fejlagtige. På sundhedsområdet kan det være journaloplysninger om eksempelvis tidligere sygdomsforløb.

At eliminere spild med henblik på at skabe kundeflow betyder, at man til stadighed skal have fokus på de dele af processen, der ikke direkte understøtter de værdier, der har betydning for kunden. Man skal arbejde ”smarter – not harder”. I administrationen kan det eksempelvis være de perioder, hvor en sag er i journal. På sundhedsområdet kan det være de perioder, hvor patienterne er til rådighed - men venter.

Lean er udviklet omkring 5 principper:

� Værdi for kunden � Værdistrømme � Flow� Pull� Perfektion – løbende forbedringer

I det følgende vil vi se nærmere på hvert af disse principper.

2.1 Princippet om værdi for kunden

Kærnen i Lean – tankegangen er, at tage afsæt i hvilke værdier en given ydelse har for kunden. Den simpleste måde at afdække dette på, er at spørge kunden selv. Kundeværdien kan omfatte egenskaber ved selve ydelsen – ” at blive rask” eller/og egenskaber ved processen – ”der er ingen ventetid”. Den typiske fejl man kan begå, når man fastlægger kundeværdien er at forveksle faglige værdier med



11

kundeværdier. F. eks vil en afdelings faglige værdi i forbindelse med en hofteoperation sandsynligvis være at ”patienten ikke genindlægges”, medens patientens kundeværdi kunne være ”at gå uden smerte”. De faglige værdier er her kun en del af patientens værdier, der også omfatter forventninger til et helt genoptræningsforløb.

2.2 Princippet om værdistrømme

Når man har kortlagt arbejdsgangene skal de enkelte elementer vurderes i lyset af om de bidrager til opfyldelse af kundeværdierne. De aktiviteter der gør dette kaldes værdiskabende aktiviteter. Hertil kommer. at der er aktiviteter, der ikke direkte gør dette, men som er nødvendige for at holde liv i den samlede organisation – eksempelvis lønudbetalinger. Disse aktiviteter kaldes ikke værdiskabende, men nødvendige aktiviteter. De resterende aktiviteter kaldes ikke værdiskabende aktivteter. Det er disse sidste aktiviteter der er i fokus når vi senere taler om at eliminere spild.

2.3 Princippet om at skabe flow i værdierne

Princippet om at skabe flow i værdierne betyder, at man – så vidt muligt – søger at skabe en direkte forbindelse mellem de elementer i arbejdsgangen der tilfører værdi for kunden – dvs. får elimineret eller mindsket de dele af arbejdsprocessen der ikke giver værdi for kunden.

Sådanne – ikke værdiskabende aktiviteter – kan oftest findes indenfor det der i Lean – filosofien kaldes de 7 spildformer eller på japansk MUDA. Disse er:

De 7 spildformer Spildform Eksempler:

Service og administration Eksempler:Sygehuse

1. Transport Oversendelse af sager Flytning af patienter mellem afdelinger

2. Bevægelse Når man stopper sagsbehandlingen for at indhente oplysninger

Sygeplejersken må hente noget mens hun er ved at ordne en patient.

3. Ventetid Borgeren der venter i Borgerservice Patienten der venter på indlæggelse

4. Lager Udarbejdelse af oversigter/lister Produktion af eks blodplasma

5. Ombearbejdning En afgørelse tages op på ny Reoperationer

6. Overforædling Simple sager gennemgår nøjagtig samme procedurer som komplicerede sager

Patienter der er indlagt selvom de kunne udskrives

7. Overproduktion Ikke lovhjemlede orienteringsbreve Almene screeningsprogrammer

2.4 Princippet om Pull

Dette princip siger, at arbejdsgange skal tilrettelægges på en måde, så det er kundens ordre der ”trækker” ydelsen gennem produktionsprocessen. Det er således kunden, der bestemmer hvad og hvornår der produceres. Vi har alle prøvet at stå med en bog hos boghandleren, vi vil købe. I bogen



12

ligger et papark som ekspedienten tager ud. Arket fortæller boghandleren, at vi er ved at købe en af de sidste bøger. Ekspedienten skal efterfølgende finde ud af, om man skal genbestille titlen eller være tilfreds med at være sluppet af med det sidste eksemplar til dig. Mange steder har man indført systemet i forbindelse med lokale lagre af medicin (sygehusafdelinger) eller kontorartikler. Også her fortæller små kort, at det nu er på tide at overveje genbestilling.

2.5 Princippet om perfektion – løbende forbedringer

Dette princip siger, at Lean er en kontinuerlig proces, hvor man til stadighed bestræber sig på at forbedre arbejdsgangene. De løbende forbedringer sker ved at man bevidst delegerer ansvaret for forbedringer til de der i praksis står for de enkelte arbejdsprocesser. Dette udtrykkes i begrebet – Kaizen , der ganske enkelt betyder forbedring

Kaizen er i sig selv et væsentligt ledelsesbegreb i Japan. Det har traditionelt i Japan været tillagt uhyre stor værdi at ledere, medarbejdere og hele virksomheder bruger en relativ stor del af tiden på Kaizen. Man taler ligefrem om Kaizen forpligtigelse på forskellige hierarkiske niveauer – ledelsen , temaet og individet. Kaizen er udtryk for dem japanske fokusering på processen modsat den vesterlandske fokusering på resultatet. Man kan også sige, at hvor innovation er central i den vestlige måde at tænke udvikling på er Kaizen ligeså central i den japanske måde at tænke udvikling, nemlig som en forbedring af det eksisterende. I et videre perspektiv udgør innovation og Kaizen to vidt forskellige tænkemåder og udvikler virksomheder og samfund på vidt forskellig måde. Kunststykker for os er at få Kaizen ind i en kultur, der i øvrigt er præget af resultattilgang og innovationstilgangen.


Ple

ase

clic

k th

e ad

vert



13

Det karakteristiske for Lean er, at det er en metode hvor man aktiverer de direkte involverede medarbejdere og giver disse ansvar for at drive processen lokalt. Samtidig skal man ledelsesmæssigt sikre det overordnede sammenhæng. Lean projekter er typisk udtryk for en successiv række af små forbedringer over lang tid – man plukker de lavthængende frugter først.



14

3. Lær at se – kortlægning af arbejdsprocesser I Lean kortlægningen skal man kortlægge de eksisterende arbejdsgange med henblik på at afdække værdistrømmene. Herefter skal man bruge sine ”dediktivbrilller” til at finde forbedringsmulighederne. Endelig skal man beskrive den fremtidige ønskede arbejdsgang. I det følgende uddybes kortlægningens metodik.

3.1 Kortlægningens faser og metoder

Arbejdet med at kortlægge de aktuelle arbejdsgangene kan hensigtsmæssigt opdeles i 4 faser:

Kortlægningens faser:

1. fase Afgrænse de processer der skal kortlægges 2. fase Afdække kundeværdier 3. fase Kortlægge arbejdsgangene 4. fase Sætte tal på

I kortlægningens 1. fase skal man afgrænse de processer man ønsker at arbejde med. Er der tale om opgaver der går gennem de samme arbejdsforløb kan de tegnes i samme diagram. Det kaldes at kortlægge produktfamilier. Er der tale om forskellige forløb skal man lave et diagram for hver.

I 2. fase skal man afdække kundeværdierne for de pågældende opgaver. Der kan sagtens være flere typer kunder. Man kan således have kunder der er slutbrugere (borgere/ købere)., kunderne kan være andre afdelinger i samme organisation (det er typisk tilfældet for et sekretariat) eller kunderne kan være ”ejerne” som f. eks politikkerne i en kommunalbestyrelse Kortlægningen af kundeværdier kan enten ske direkte – ved interview – eller indirekte gennem tolkning af eksisterende undersøgelser mv.

Man skal være opmærksom på, at en kunde kan have flere typer af værdier. Den japanske professor Noriaka Kano har udviklet en model, hvor han skelner mellem værdier kunden vil have opfyldt,(basale værdier) værdier kunden ønsker opfyldt (ønskværdige værdier) og værdier som kunden finder det vil være rart at få opfyldt (tillægsværdier). De 3 typer af værdier har forskellig tyngde i kundens samlede tilfredshed. Processerne skal være tilrettelagt således at de basale værdier altid opfyldes, da dette er forudsætningen for at kunden i det hele taget kan føle en værdiopnåelse. Herefter kan man bygge en egentlig værditilfredsstillelse op ved at arbejde med målopfyldelse på ønskværdige værdier og tillægsværdier. Som eksempel: Hvis jeg kommer til en skadestue vil jeg have en professionel sundhedsfaglig behandling – det er min basale værdi. Jeg kan ønske mig en kort ventetid – det er en ønskværdig værdi og jeg kan håbe på en rar atmosfære – det er tillægsværdien. Essensen er, at selv nok så kort en ventetid og rar atmosfære aldrig vil kunne opveje den utilfredshed jeg har hvis jeg finder, at den sundhedsfaglige indsats har været dårlig. Det gælder således om ikke blot at finde kundeværdierne, men også om at differentiere dem efter hvilken betydning opfyldelsen vil have for den samlede kundetilfredshed.

Lær at se – kortlægning af arbejdsprocesser


15

I kortlægningens 3 fase skal man beskrive arbejdsgangen. Dette kan med fordel gennemføres af de personer der varetager opgaverne. Herved opnår man et umiddelbart ejerskab for gruppens medlemmer. Kortlægningen kan foretages af de involverede enten ved fælles brainstorming eller/og ved, at man interviewer hinanden om de enkelte dele af arbejdsgangen.

Når man skal foretage kortlægningen, skal man beslutte hvilke enheder der skal indgå i kortlægningen: Skal det være organisationer, afdelinger, teams eller personer. Det er altid en god ide at starte med at få et generelt overblik over processen ved at tegne forløbet mellem større enheder. Man kan herefter tage flere detaljer med i kortlægningen. Den gyldne regel er, at man skal starte på et niveau hvor processen er overskuelig – man skal herefter forfine beskrivelsen af de relevante dele så de interessante nuancer kommer frem. Men der må ikke komme så mange detaljer med, så man mister overblikket.

Lean metoden bygger på, at man kortlægger værdistrømmene ved metoden Value Stream Mapping. Der er tale om en metode der er relativt kompliceret og teknisk betonet. Alternativt vil man med fordel kunne anvende det noget mere håndterlige ” svømmebanediagram” der er lettere at arbejde med.

Svømmebanediagrammet er opbygget som svømmebaner i et bassin. Længden af bassinet er tidslinien, medens hver enkelt svømmebane er en aktør, der deltager i arbejdsprocessen. Hver enkelt aktivitet beskrives i den relevante bane og aktiviteterne forbindes tidsmæssigt.


It all starts at Boot Camp. It’s 48 hours that will stimulate your mind and enhance your career prospects. You’ll spend time with other students, top Accenture Consultants and special guests. An inspirational two days

packed with intellectual challenges and activities designed to let you discover what it really means to be a high performer in business. We can’t tell you everything about Boot Camp, but expect a fast-paced, exhilarating

and intense learning experience. It could be your toughest test yet, which is exactly what will make it your biggest opportunity.

Find out more and apply online.

Choose Accenture for a career where the variety of opportunities and challenges allows you to make a difference every day. A place where you can develop your potential and grow professionally, working alongside talented colleagues. The only place where you can learn from our unrivalled experience, while helping our global clients achieve high performance. If this is your idea of a typical working day, then Accenture is the place to be.

Turning a challenge into a learning curve.Just another day at the office for a high performer.

Accenture Boot Camp – your toughest test yet

Visit accenture.com/bootcamp

Ple

ase

clic

k th

e ad

vert



16

Nedenfor er beskrevet et svømmebanediagram på meget generelt niveau for arbejdsgangen ved en patients besøg på et ambulatorium. Patienten møder i receptionen. Bliver sendt til ambulatoriet – herfra til laboratoriet – så til røntgenafdelingen og endelig tilbage til ambulatoriet for en afsluttende samtale. Tidsangivelsen i figurerne angiver minutterne den pågældende behandling har varet, medens tidsangivelsen på pilene angiver minutterne mellem de enkelte aktiviteter.

Svømmebanediagram over ambulant besøg på hospitalTID

Aktør

Modtagelse Modtagelse

(5 min)

Ambulatorium Undersøgelse

( 22 min)

Samtale( 11 min)

Røntgen Undersøgelse

(25 min)

Laboratorium Prøve

(15 min)

Ved Value Stream Mapping er kortlægningen udvidet til også at omfatte de informationsstrømme der styrer og indgår i selve arbejdsprocessen. Inddragelsen af informationsstrømmene i kortlægningen giver typisk anledning til følgende arter af spørgsmål: Hvilke informationer aktiveres som led i arbejdsprocessen, hvem sender og hvem modtager , hvor i processen sker det samt ikke mindst på hvilken måde sker informationsudvekslingen. Rent teknisk indtegnes kortlægningen af selve aktivitetsforløbet nederst i tegningen, medens informationsstrømmen angives som pile i den øvre del af tegningen. Nedenfor er samme eksempel som ovenfor kortlagt ved brug af Value Stream Mapping teknikken.

38 min

132min

88 min

144min



17

Value Stream Mapping over ambulant patient besøg på hospital

Patient

5 38 22 130 15 88 25 144 11

I ovenstående Value Stream Mapping er procesaktiviteterne angivet ved firkanter, medens ventetiden er angivet som trekanter. Nedenfor er angivet forløbstiden for den pågældende aktivitet i minutter. Som anført er der i den øvre del af kortlægningen angivet informationsprocesserne. Disse er her forsimplet til en ” tænkt” central journal/bookingenhed”, der starter med at indkalde patienten. Patienten har indkaldelsen med til modtagelsen og der sker en kommunikation/ny booking hver gang patienten vandre mellem aktiviteterne. Det sker ikke i den virkelig verden, men er kun medtaget som illustration af kortlægningsmetoden.

Som hovedregel skal man vælge den kortlægningsmetode, der bedst anskueliggør de problemstillinger man står overfor. Rent teknisk skal man vælge svømmebanediagrammet i de tilfælde hvor aktivitetsprocessen består i informationsstrømme – eksempelvis en sagsbehandling. I de tilfælde hvor der samtidig med en fysisk aktivitet kører en informationsstrøm vil det oftest være en fordel at bruge Value Stream Mapping.

Man skal imidlertid huske, at det er at væsentlig betydning af selve kortlægningen ikke tager overhånd på den tekniske side. Kortlægningen skal nemlig også tilrettelægges på en måde så den er forståelig for de direkte involverede medarbejdere. De skal kunne tage aktiv del i den og have ejerskab til den når den er færdig.

Inddragelse af medarbejderne i kortlægningen kan f.eks. ske ved at der indledningsvis er foretaget en ”grovkortlægning” hvor hovedfaserne i arbejdsgangen er angivet. De involverede medarbejdere præsenteres for denne og får lejlighed til at uddybe beskrivelsen for så vidt angår de dele de selv er involveret i. I denne proces er tavler og Post-it uvurderlige hjælpemidler.

I kortlægningens fase 4 skal der sættes tid og ressourcer på de enkelte aktiviteter og processer i arbejdsgangen. Dette sker bedst ved at teamet forinden har foretaget konkrete målinger af

Journal

Mod-tag-else

Und-der-søg

Prø-ve

Sam-tale

Und-der-søg



18

arbejdsgangene over en periode. Disse oplysninger bruges til nogle meget simple nøgletal for arbejdsgangen. Med udgangspunkt i ovenstående eksempel kan f. eks. bruge følgende nøgletal:

Eksempler på nøgletal Målefaktor: Hvad angiver det: Eksemplificeret:

Gennemløbstid Den samlede tid det tager fra start til slut

For ovenstående patient er det summen af alle minuttal = 478 min

Værdiskabende tid

Den del af den samlede gennemløbstid der sker aktiviteter der er med til at tilføre kundeværdi

I eksemplet er det overfladisk den del af tiden der er angivet inde i de enkelte figurer = 78 min. Der tilføres således kundeværdi i ca 16 pct af den samlede tid.

Ikke værdiskabende tid

Den andel af de samlede aktiviteter hvor der ikke tilføres kundeværdi. Det er her vi går på jagt efter spildtid.

Det er den samlede tid minus den værdiskabende tid = 84 pct af den samlede tid

Cyklustid Den tid det tager fra man starter en aktivitet til man påbegynder en ny af samme art

I eksemplet er cyklustiden den tid det tager fra patienten kommer i modtagelsen til han afsluttes og en ny møder i modtagelsen.

Takttid Gennemsnitlige gennemløbstid forstået som den samlede ”åbningstid” / antal forventede gennemløb

I eksemplet er det antal minutter på dagen man tager mod ambulante patienter divideret med antal ambulante patienter om dagen


��

In Paris or OnlineInternational programs taught by professors and professionals from all over the world

BBA in Global BusinessMBA in International Management / International MarketingDBA in International Business / International ManagementMA in International EducationMA in Cross-Cultural CommunicationMA in Foreign Languages

Innovative – Practical – Flexible – Affordable

Visit: www.HorizonsUniversity.orgWrite: [email protected]: 01.42.77.20.66 www.HorizonsUniversity.org

Ple

ase

clic

k th

e ad

vert



19

Indsamlingen af disse kvantitative data i kortlægningen udgør et god platform for det videre forbedringsarbejde – se næste afsnit.

Det er en god ide at afslutte kortlægningen med en dokumentation – dvs. en opsamling der er egnet til præsentation for en bredere kreds. Man kan gøre det ved helt bogstaveligt at tage et billede af den tavle man har udarbejdet eller rentegne den på en papirrulle. Man kan også købe færdige programmer til formålet – de er dyre – men har den fordel, at de kan bruges til at beregne – ja nogle kan endog anvendes til at simulere - effekten af ændringer. Helt jordnært kan man bruge Visio eller hvis man ikke har det, så Excel programmet som tegneprogram.

3.2 Lær at se – hvor kan man finde forbedringer

Når man har kortlagt ”nu – situationen”, er det tid at gå på jagt efter forbedringsmuligheder. I det følgende skal vi lære at se – vi skal på jagt efter forbedringsmulighederne. Man skal således i første omgang på baggrund af kortlægningsresultatet finde fokusområderne for forbedringer. Indenfor dette område skal man herefter finde indsatsområder for forbedringer. Endelig skal man slutte af med at tegne et billede af den fremtidige ønskværdige arbejdsproces.

3.3 Fokusområdet for forbedringer

Kortlægningen omfatter alle de eksisterende aktiviteter i arbejdsprocessen. Som en første fase i analyse af kortlægningsresultatet skal man søge at finde de aktiviteter der er værdiskabende for kunden. Som en hovedregel er en aktivitet værdiskabende hvis kunden:

� I princippet ville være villig til at betale for den � Den transformere produkt eller service � Den bliver gennemført uden fejl.

Det er en god ide at give sig til til grundige diskussioner i teamet, om hvorvidt de enkelte aktiviteter er værdiskabende. Her skal man fastholde perspektivet konsekvent: Det skal ses ud fra den aktuelle kundes synsvinkel..

Herefter skal man afgrænse de ikke værdiskabende – men nødvendige aktiviteter. Disse vil typisk være aktiviteter, der er nødvendige for at opretholde den samlede organisation – løn – bogholderi mv. Det er væsentligt, at man afgrænser disse aktiviteter snævert. Forhold som ledelse, kvalitetsudvikling, efteruddannelse mv. vil man typisk være tilbøjelig til at henføre til denne gruppe. Det kan være uheldigt, da man herved måske ikke får stillet nogle relevante spørgsmål til aktiviteter, der kan fylde temmelig meget i en organisation – og som ikke er værdiskabende.

Når man ved bearbejdningen af sit kortlægningsresultat har afgrænset de værdiskabende og de ikke værdiskabende, men nødvendige aktiviteter består restgruppen af – de ikke værdiskabende aktiviteter. Disse udgør vores indsatsområde.



20

3.4 At finde indsatsområderne

Vi har nu afgrænset vores fokusområde til de ikke værdiskabende aktiviteter. I det følgende skal vi se, hvorledes vi kan finde de dele af de ikke værdiskabende aktiviteter, som vi vil arbejde videre med mhp at eliminere spild. Man skal huske, at alle arbejdsprocesser indeholder ikke værdiskabende aktiviteter. Vores bestræbelser går på at reducere deres andel af den samlede tid. I det følgende er 3 gode råd, til at finde indsatsområder med henblik på at reducere spild.

3.4.1 Råd nr. 1: Tag bestik af tallene

Har man i forbindelse med kortlægningen indhentet aktivitetstal til belysning af processen kan disse anvendes til dels at få status over forbedringspotentialet, dels som milepæle for hvorledes man ønsker at det fremtidige system skal fungere.

Nedenfor er angivet nogle tommelfingerregler for hvorledes aktivitetstallene kan sige noget om forbedringspotentialet – mulighederne for i den efterfølgende fase at finde og bearbejde spildfaktorer.

Stort spild potentiale Medio spildpotentiale Mindre spild potentiale

Værdiskabende tid Mindre end 3 % 3 - 5 % Større end 5%

Ikke værdiskabende tid Større end 97 % 95-97 Mindre end 95 %

CyKlus/takttid Cyklustid> takttid Cyklustid= takttid Cyklustid < takttid

Det er måske overraskende for nogle, at den værdiskabende tid totalt set udgør så lille en del af den samlede arbejdsproces. Ser vi imidlertid på en ansøgning om en byggetilladelse vil den typisk ligger i kommunen i lang tid – ofte flere måneder – og den reelle sagsbehandling vil tage relativt kort tid. Det er væsentligt at huske, at man uhyre sjældent kan tilrettelægge en arbejdsproces på en måde, så der ikke er spildtid. Det gælder om at reducere spildtiden og som man kan se af ovenstående skema, er der ofte et stort rum til forbedringer.

3.4.2 Råd nr. 2: Gå på jagt blandt de 7 vaneforbrydere

Vaneforbryderne i Lean sammenhæng er de 7 spildformer. I den videre analyse af kortlægningsresultatet skal man således tage afsæt i de ikke - værdiskabende aktiviteter og se hvor man kan genfinde de 7 spildformer:

1.Vaneforbryder: transport I kortlægningen vil man ofte finde transport som spildfaktor når aktiviteten skifter mellem aktører. Der er f. eks. tale om transport når et brev går fra journalen til sagsbehandleren eller patienten af portøren fragtes mellem afdelinger på et sygehus. Transporten kan jo i de nævnte tilfælde ikke undgås – det gælder om at reducere den tid transporten tager.

Spild i form af transport kan typisk reduceres ved en mere rationel logistik.



21

2. Vaneforbryder: Bevægelse I kortlægningen vil man kunne finde situationer, hvor en aktivitet stilles midlertidigt i bero, fordi man skal hente noget for at bringe processen videre. Tager vi eksempelvis en sagsbehandler der skriver et brev. Dette printes ud, og sagsbehandleren skal gå ned ad gangen til printeren for at hente udskriftet. I Lean sammenhæng er der tale om bevægelse, idet processen går i stå, medens sagsbehandleren går til og fra printeren. Det er nødvendigt at gå til og fra printeren – men i Lean skal man overveje om tiden der går med det kan reduceres.

Spild i form af bevægelse kan typisk reduceres ved en mere bevidst og rationel indretning af arbejdspladsen eller ændrede procedurer.

3. Vaneforbryder: Ventetid Ventetid er hyppigst den største kilde til spildtid. Rent teknisk er ventetid den tid processen står stille mellem 2 adskilte aktiviteter. Herved adskiller ventetid sig fra transport – hvor objektet flyttes - og bevægelse – hvor opholdet i processen sker midt i en igangværende aktivitet. I administrative systemer kan der være ventetid inden en sagsbehandler går i gang med sagen (sagsbunker), der kan også være ventetider undervejs – eksempelvis hvis man afventer yderligere information til afklaring af sagen.

Spild i form af ventetid kan typisk minimeres ved bedre planlægning


it’s an interesting world

Get under the skin of it.Graduate opportunitiesCheltenham | £24,945 + benefits

One of the UK’s intelligence services, GCHQ’s role is two-fold: to gather and analyse intelligence which helps shape Britain’sresponse to global events, and, to provide technical advice for theprotection of Government communication and information systems.In doing so, our specialists – in IT, internet, engineering, languages,information assurance, mathematics and intelligence – get wellbeneath the surface of global affairs. If you thought the world was an interesting place, you really ought to explore our world of work.

www.careersinbritishintelligence.co.ukApplicants must be British citizens. GCHQ values diversity and welcomes applicants fromall sections of the community. We want our workforce to reflect the diversity of our work.

TOPGOVERNMENT

EMPLOYER

Ple

ase

clic

k th

e ad

vert



22

4. Vaneforbryder: Lager Hvis der ikke er en umiddelbar aftager til en service produceres der til lager. At producere en ydelse til lager er spild, da vi jo har fokus på ” her - og –nu” kundeværdien – og der ikke er en umiddelbar kunde. Lagerbegrebet er håndterligt når man taler om at producere fysiske enheder, men måske lidt mere uhåndterligt når der er tale om service.

I forbindelse med Lean projektet kan man ofte med fordel overveje funktionen af de interne lagre, man har opbygget til at understøtte arbejdsgangene. Det kan eksempelvis være lagre af kontorartikler. Er disse opbygget efter ”Just in time ” konceptet eller er der bundet uforholdsmæssigt mange døde kapitalressourcer i disse. Man skal være særlig opmærksom på spild de steder, hvor man har lagre med forbrugsstoffer, der kan forældes – eksempelvis lokale medicinlagre.

Spild i form af lager kan typisk reduceres ved at skabe bedre meldesystemer mellem produktion og efterspørgsel - se senere om Kanban

5. Vaneforbryder: Ombearbejdning Ombearbejdning finder sted, når man helt eller delvist skal gentage en aktivitet for at rette op på en tidligere fejl. Hvis man f. eks i en sagsbehandling har lagt forkerte eller mangelfulde oplysninger til grund for en afgørelse vil en eventuel fornyet sagsbehandling udgøre en ombearbejdning. Hvis en patient af en eller anden årsag skal have en reoperation vil der være tale om en ombearbejdning. Man kan ikke undgå at ombearbejdning – men bestræbelserne skal gå på at reducere deres andel af den samlede produktion.

Spild i form af ombearbejdning kan typisk bearbejdes ved øget indsats på at opdage fejl i tide og opstille systemer til at lære af disse.

6. Vaneforbryder: Overforædling Der sker overforædling når man i en konkret ydelse yder mere end kunden forventer udtrykt i kundeværdier. Som bekendt vil et juridisk responsum typisk komme rundt i alle sagens kringelkroge. Den vil i langt de fleste tilfælde være udtryk for overforædling i forhold til en gennemsnitsborgers forventninger og behov. I en helt anden boldgade er det forhold, at man har indlagt færdigbehandlede patienter også udtryk for overforædling – kundeværdi = blive færdigbehandlet

Spild i form af overforædling kan typisk reduceres ved at bearbejde de interne kvalitetsparametre

7. Vaneforbryder: Overproduktion Der sker en overproduktion når man kvantitativt yder mere end behovet – udtrykt i efterspørgsel. For en administrativ myndighed kan dette eksempelvis være, når man har åbningstider hvor der ikke er borgerhenvendelser eller iværksætter tiltag som færre end forventet vil tage del i – eksempelvis offentlige debatmøder med få deltagere.

Spild i form af overproduktion kan reduceres ved at tilpasse ydelser i forhold til efterspørgslen



23

3.4.3 Råd nr. 3: Brug din sunde fornuft

I jagten på at reducere den ikke værdiskabende tid i arbejdsprocessen skal man aldrig glemme at bruge sin sunde fornuft. Det kunne f. eks være nogle af følgende forhold:

� Hvad siger vores kunder om vores arbejdsprocesser? � Synes vi selv, at vi arbejder rationelt? � Er der områder, som vi selv har talt om kan gøres smartere? � Hvordan er kvaliteten af vores ydelser – laver vi mange fejl? � Har jeg nogle gode ideer?

Ideelt set har vi nu brugt kortlægningen til at opstille de indsatsområder, vi vil bearbejde med henblik på at ”Leane” arbejdsprocessen. I kapitel 4, 5 og 6 vil vi vise nogle værktøjer som man kan bruge til at bearbejde de enkelte indsatsområder. Inden man gør det, skal man imidlertid opstille den fremtidige idealproces – Future State.

3.5 Future State: Det er der vi vil hen!

Ved at tegne kortet ”The Future State” anskueliggør man, hvorledes den fremtidige arbejdsproces skal se ud. Den viser hvor vi vil være, når forbedringerne er gennemført.

Indledningsvis kræver dette at man tager udgangspunkt i den helhed som de kortlagte arbejdsprocesser indgår i – det strategiske aspekt. Herefter skal man opstille nogle konkrete milepæle for hvad der karakterisere systemet og endelig skal man tegne det.

Det er væsentligt at Lean - aktiviteter indgår som en del af implementeringen af virksomhedens samlede strategi. Således skal man som ramme for ”The Future Stat ” have fastlagt de overordnede målsætninger samt dets implikationer for den pågældende enhed. Dette vil typisk være fastlagt på forhånd af ledelsen.

På baggrund af disse målsætninger, samt resultatet af den kvantitative kortlægning, skal der opstilles nogle milepæle for arbejdsprocessen i form af forventninger til den fremtidige arbejdsproces. Dette kan udtrykkes f. eks i måltal/milepæle i relation til nogle af nøgletallene vi brugte tidligere. Eksempler på dette er fremtidige måltal som:

� at over de næste 5 år forventer man en årlig reduktion i den ikke værdiskabende tid på 5 pct. p.a.

� at man forventer gennemløbstiden reduceret med 10 pct. indenfor 3 år � at man forventer takttiden formindsket med 2 pct. årligt



24

Som det sidste led i udarbejdelsen af The Future State skal man tegne den ideelle arbejdsproces. Nogle foretrækker, at dette sker med udgangspunkt i den eksisterende kortlægning – dvs. man konkret går ind og ” laver forbedringer” på de arbejdsprocesser i skemaet som man har udpeget som indsatsområder. Andre ser det mere som en art ” Brainstorming”, hvor man frit kan tegne en helt ny proces uden eksisterende bindinger. Metoden man vælger afhænger helt af, hvad der i den konkrete organisation virker bedst som fremtidigt pejlemærke.


By 2020, wind could provide one-tenth of our planet’s electricity needs. Already today, SKF’s innovative know-how is crucial to running a large proportion of the world’s wind turbines.

Up to 25 % of the generating costs relate to mainte-nance. These can be reduced dramatically thanks to our systems for on-line condition monitoring and automatic lubrication. We help make it more economical to create cleaner, cheaper energy out of thin air.

By sharing our experience, expertise, and creativity, industries can boost performance beyond expectations.

Therefore we need the best employees who can meet this challenge!

The Power of Knowledge Engineering

Brain power

Plug into The Power of Knowledge Engineering.

Visit us at www.skf.com/knowledge

Ple

ase

clic

k th

e ad

vert



25

Metoder til at reducere spild

4. Metoder til at reducere spild Kernen i Lean indsatsen består i at reducere de aktiviteter i arbejdsgangene, der ikke giver kunden værdi. Dette er eksemplificeret i de 7 spildformer – jfr. tidligere. I det følgende gennemgås nogle Lean værktøjer, man kan konkret bruge til at reducere spild..

4.1 5 S.

Vi kender alle kollegaen der altid har et overfyldt skrivebord eller har været på hospitalsgangen hvor man skal slalome sig mellem ubrugte senge, gangstativer vasketøjssække. Det udtrykker ikke overblik og kundefokus. Formålet med et 5 S projekt er at skabe rammer for en effektiv afvikling af arbejdsopgaver ved at skabe orden og systematik på arbejdspladsen. 5 S processen består af 5 faser:

De enkelte faser kan indeholde følgende momenter:

5 S metoden Fase Betydning Eksempel fra PC eren

Sortere Organisering af arbejdspladsen Fjerne emails man ikke skal bruge mere fra indbakken

Rydde op Systematisere Etablere underkataloger til emails

Pudse Rengøring Sikre mod spam

Standardisere Lave regler for hvorledes man gør tingene

Alle indkomne mails videreplaceres umiddelbart efter læsning

Opretholde Vedligeholde Blive ved

I forbindelse med Lean-projekter vil man normalt uddanne medarbejdere specielt til at være 5 S instruktører. Disse støtter de enkelte teams i deres konkrete 5 S arbejde. Det er væsentligt for udbyttet, at man gennemløber alle 5 faser i et 5 S projekt.

5 S projekter er ofte populære, fordi de er praktisk orienteret, og man umiddelbart kan se, at der er sket noget. Man kan f.eks. lave et 5 S projekt ved at give hver medarbejder 2 blokke Post – it : en blok i rød og en blok i gul. Man beder dem gå ind på hver deres kontor og indenfor den næste halve time sætte røde Post - it mærkater på de ting de ikke har brugt de sidste 12 mdr. og gule på de ting de ikke har brugt indenfor de sidste 6 mdr. Herefter skal de smide de ting ud der fik en rød mærkat og bringe de ting der fik gul mærkat i arkiv. En sådan oprydning plejer at skabe luft. Hvad der er væsentligere er, at den mindsker omstillingstiden, idet man umiddelbart herefter vil have lettere ved at finde de ting man skal bruge.

5 S projekter kan også med fordel laves af teams i faciliteter som alle bruger. Prøv f.eks. at gå ned af en kontorgang eller en hospitalsgang. Selv for den der ikke er ansat, er det let at spotte ting, hvis tilstedeværelse må undre.


26

5 S projekter er gode at bruge i en organisation hvor der på forhånd er en hvis træghed/modstand overfor Lean. De kan nemlig gennemføres som enkeltstående projekter, de er praktiske og der kommer umiddelbare resultater. Herved kan man med eksemplets magt vise, at Lean værktøjet kan være en fordel.

4.2 SMED

Formålet med SMED er at nedbringe den tid der går mellem 2 på hinanden følgende opgaver. På et sygehus kan det være 2 operationer, og i den administrative verden kan det være sagsbehandlerens omstilling mellem 2 forskellige sagstyper.

Filosofien bag SMED bygger i sin enkelthed på, at man kan fjerne spildtid gennem systematisk samarbejde og sund fornuft. Det er samtidig en bærende tanke, at man skal starte med alle de små ting man kan gøre med det samme. De første trin i SMED koster ingen penge – kun omtanke.

Omstillingsaktiviteter kan opdeles i aktiviteter der kan forberedes (ekstern tid) og aktiviteter, der foregår samtidig med den aktuelle omstilling (interne tid). I SMED skal man søge at flytte så mange aktiviteter som muligt fra intern til ekstern tid. Eksempelvis kan man på en operationsafdeling nøje analyserer hvor mange af de forberedende funktioner til en operation, der kan gennemføres før patienten ” optager” operationsstuen. I en sagsbehandling kan det overvejes hvilke arter af informationer, der skal foreligge, forinden sagen skal vurderes mhp. afgørelse.

SMED kan eksempelvis gennemføres ved, at man laver en videooptagelse af omstillingsprocessen. Er der tale om omstillinger hvor videoinstrumentet er mindre egnet kan teamet i fællesskab lave en kortlægning af den eksisterende omstillingsproces – jfr afsnittet om kortlægningsmetoder Det samlede team gennemser videoen eller gennemdrøfter kortlægningen. Hvert medlem nedskriver herefter sine iagttagelser om forbedringsmuligheder, hvorefter alle forslag sættes på en tavle.

Teamet gennemdrøfter alle forbedringsforslag med henblik på at vurdere hvorvidt de flytter aktiviteter fra intern til ekstern tid. Endelig skal forslagene prioriteres, således at man starter med at realisere de aktiviteter der kan gøres med det samme og som er billige. Typisk vil man i et SMED projekt i trin 1 tale om projekter, der kan realiseres ved en mindre omorganisering. I trin 2 taler man om projekter, der kan gennemføres ved en rationalisering og først i trin 3 taler man om projekter, der kræver egentlige investeringer.

4.3 TPM (Total Productive Maintanance)

De fleste ved, at når deres PC’er bliver langsom kan man afhjælpe dette ved at rense den for midlertidige filer. Få tænker på, at man herved gennemfører et stykke praktisk brugerbetjent vedligeholdelsesarbejde – det er i Lean terminologi en del af TPM værktøjskassen.

TPM er en metode hvor man systematisk inddrager alle medarbejdere i bestræbelserne på at forebygge at hele eller dele af arbejdsgangene forstyrres eller afbrydes. I TPM er det således væsentligt at



27

opretholde de normale arbejdsgange og der reageres øjeblikkeligt, når dette ikke er tilfældet. Samtidig skal man lærer af disse ”fejl” således at de ikke gentager sig. TPM kræver således, at alle involverede kender den ”normale tilstand”, og ved hvad der skal til for at opretholde den – forebygge fejl. Arbejdet med kvalitetsstandarder og procedurer på bl.a. sundhedsområdet er i vid udstrækning udtryk for samme bestræbelser som TPM. Ligeledes kan interne regler om sagsgange ses som udtryk for dette.

Et TPM projekt gennemløber typisk 5 søjler. Disse er:

TPM søjler

Søjle Sigte: Eksempel:

Løbende forbedringer Kortlægge fejlmuligheder, prioritere og fastlægge mål/standarder

Fastlægge rutiner for journalføring

Medarbejderudført vedligeholdelse

Træne medarbejderen til at vedligeholde sin del af den ”normale tilstand”

Sikre at nye journaldata indskrives

Planlagt vedligeholdelse Etablere standarder for generel vedligeholdelse samt varslinger for fejl

Ogradering af EDB programmel

Etablering af træningsprogrammer

At give medarbejderne kompetencer til vedligeholdelsesarbejdet

Manualer for disk-oprydning på PC er.

Forebyggende vedligeholdelse

At udvise rettidig omhu Udskifte Pc ere inden nedbrud


NNE and Pharmaplan have joined forces to create NNE Pharmaplan, the world’s leading engineering and consultancy company focused entirely on the pharma and biotech industries.

Inés Aréizaga Esteva (Spain), 25 years oldEducation: Chemical Engineer

NNE Pharmaplan is the world’s leading engineering and consultancy company focused entirely on the pharma and biotech industries. We employ more than 1500 people worldwide and offer global reach and local knowledge along with our all-encompassing list of services. nnepharmaplan.com

– You have to be proactive and open-minded as a newcomer and make it clear to your colleagues what you are able to cope. The pharmaceutical fi eld is new to me. But busy as they are, most of my colleagues fi nd the time to teach me, and they also trust me. Even though it was a bit hard at fi rst, I can feel over time that I am beginning to be taken seriously and that my contribution is appreciated.

Trust and responsibility

Ple

ase

clic

k th

e ad

vert



28

4.4 Ischikawa analyser

Ischikawa analyser er en metode til at finde løsninger på arbejdsgangsproblemer når datagrundlaget er ufuldstændigt. I sin essens er det en form for struktureret brainstorming – metode. Den kan således også anvendes løsrevet fra Lean-sammenhæng. Metoden hedder også ”fiskebensmetoden”.

Formålet med metoden er systematisk at identificere mulige årsager til problemer eller hændelser samt efterfølgende finde mulige løsninger til de pågældende årsager eller hændelser. Metoden er velegnet til en gruppe på 4-8 personer og kan afvikles på en time eller som en åben proces over flere dage – jfr senere om tavlemøder.

Ischikawaprocessen indledes med at man identificerer det problem, man vil have løst. Hver af gruppens medlemmer får derefter noget tid til at skrive de årsager ned, den pågældende kan forestille sig. Samtlige årsager indplaceres herefter i Ishikawafiguren – se nedenfor. Denne er på forhånd opdelt i 6 ”fiskeben” der hver omfatter en kategori af årsager. I grundmodellen anvender man de 6 M er (materiel, metode, mennesker, management, miljø og maskiner), men man kan opstille sine egne.

Iscikawadiagram

Når samtlige de fundne årsager er indplaceret, vælger man de årsager ud, som gruppen finder, er de væsentligste – typisk 5- 10 stk. For hver af disse årsager opstiller den samlede gruppe separate løsningsforslag. Disse løsningsforslag bliver herefter prioriteret. En mulighed er, at prioriterer dem efter hvorvidt gruppen kan realisere dem selv, og hvornår de vil have effekt. Dette kan eksempelvis ske som i nedenstående skema.

Hændelse/Resultat /Virkning

Hændelse/ Resultat/ Virkning

MenneskeMetodeMateriel

MaskineMiljøManagement



29

Skema til gruppering af løsningsforslag Virker nu: Virker senere:

Gruppen kan selv: Lean løsninger: Løsninger gruppen selv kan realisere nu og som virker med det samme

Løsninger hvor gruppen skal forberede en indsats - f.eks. lave retningslinier.

Skal have andre med: Løsninger der kræver indsats fra andre udenfor gruppen – eksempelvis tilladelser eller penge

Løsninger der skal forberedes og som kræver indsats fra andre udenfor gruppen – eksempelvis tilladelser eller penge

Helt i tråd med Lean-filosofien om at plukke de lavthængende frugter først, skal man først realisere de forslag, der kan gennemføres af gruppen selv, og som har umiddelbar effekt – Lean løsninger.

4.5 5 Whys

Dette er ligeledes en problemløsningsmetode. Den er specielt anvendelig hvis man i ønsker at lave en lakmus-test på nogle årsager man har funder frem til. Metoden kan her bruges til at teste om det er de egentlige årsager man har fat i eller der er tale om symptomer. Metoden kan bruges såvel i gruppesammenhæng som bilateralt. I sin korte form består metoden i at stille 5 gange spørgsmålet ” hvorfor” til en given problemstilling. Ideen er, at man herved kommer flere lag ned i problemstillingen. Nedenfor er et eksempel på en proces:

En patient fik den forkerte medicinHvorfor?Recepten var forkertHvorfor?Lægen traf en forkert beslutningHvorfor?Patientens journal indeholdt ikke alle de nødvendige oplysningerHvorfor?Lægens assistent havde ikke anført patientens seneste laboratorieresultaterHvorfor?Laboranten havde ringet til receptionisten med oplysningerne, og denne havde glemt at give dem til assistenten

Her er hovedårsagen til problemet et manglende system for registrering af laboratorieresultater. Ved at indføre et sådan system sikrer man at patienterne aldrig vil få en forkert recept pga. ufuldstændige laboratorieinformationer.

I praksis er metoden lidt vanskeligere end eksemplet antyder, da det er helt afgørende, at den der svare holder sig til et stringent årsagssammenhæng. I modsat fald ender man let i en blindgyde.



30

5. Metoder til at skabe flow Idealet for mange arbejdsprocesser er at sagerne/patienterne behandles i en jævn fremadskridende strøm, således at der ikke opstår ventider/pukler. Dette ideal hedder i Lean terminologi - at skabe ” flow”. Det er udtryk for, at man har forbundet de værdiskabende aktiviteter hensigtsmæssigt. I dette afsnit omtales nogle værktøjer der skaber ved flow ved, at informere om fremdriften i arbejdsgangen samt værktøjer der kan medvirke til at skabe en mere jævn arbejdsgang.

5.1 Værktøj til at informere om fremdriften: Kanban

Kanban er et kort, der kommer frem i arbejdsprocessen og fortæller modtageren, at der er behov for flere ydelser af en bestemt type. Det kan som omtalt være boghandleren, der gennem et kort i en bog får information om, at den pågældende bog nu evt. skal genbestilles eller sygeplejersken, der på samme måde får information om at dele af medicinlageret skal genbestilles. Metoden er simpel og væsentligst egnet til stabile efterspørgselssituationer.

Kanban systemet er i produktionsvirksomheder opdelt i en række arter, der hver især sender forskellige typer af information tilbage i fødekæden. Som eksempler kan nævnes ”Golf-bolde Kanbans” hvor man synkroniseret efterspørger delprodukter til en kommende produktion hos flere leverandører. Endvidere kan nævnes ”produktions-kanbans” der fortæller produktionsstedet hvad der er efterspørgsel efter lige nu.

Metoder til at skabe fl ow

Ple

ase

clic

k th

e ad

vert



31

5.2 Værktøjer til at skabe mere jævn produktionsstrøm: Batching

En væsentlig hindring for flow består i at produktionsprocessen er ujævn. Der er lette sager og svære sager ligesom der er komplicerede patienter og mindre komplicerede patienter. Batching systemet er i sin enkelthed forskellige metoder til at udligne sådanne forskelle - at sikre en hensigtsmæssig kapacitetsudnyttelse.

Grundlaget for en mere hensigtsmæssig kapacitetsudnyttelse består i en kapacitetsplan. I denne vil man typisk angive opgavetyper og mængde, kapaciteten i enheden opdelt på de enkelte arbejdsaktiviteter samt den forventede fremtidige efterspørgsel. Ved hjælp af data fra kapacitetsplanen vil det være muligt at afdække evt flaskehalse f. eks i form af ressourcer eller uhensigtsmæssig arbejdsbelastning.

I Lean-terminologi skaber man flow ved at forbinde de værdiskabende aktiviteter optimalt. Man skaber med andre ord en kort genemløbstid. Nedenfor er angivet et udpluk af metoder man kan anvende for at sikre dette:

Når man vil skabe flow vil man typisk anvende en kombination af de 2 anførte metoder – information om fremdriften i arbejdsgange og metoder til udjævning af produktionsstrømmen.

Et meget brugt flow middel i administrationen der kombinere de 2 systemer er de såkaldte styringsreoler. Disse anvendes typisk i administrative miljøer med mange enkeltsager, der kan være af forskellig kompleksitet. Styringsreolen består i en fysisk reol, som man har inddelt efter på forhånd fastlagte kriterier: eksempelvis arten af sager, personnumre , sagskompleksitet osv. Når sagerne er journlaiseret lægges de i styringsreolen på den relevante hylde. Styringsreolen giver alle et umiddelbart indblik i hvor der er bunker og hvor man er med. Reolen udgør dermed rent fysisk et ” signalsystem” til teamet om, hvor man skal sætte ind for at opretholde flowet.

Nedenfor er angivet nogle gængse eksempler på flow metoder:



32

Eksempler på flow metoder

Metode Indhold Eksempel

Gruppere i ensartede sager

Gruppere efter karakteren af kompetence der kræves for at løse opgaven

Specialisering bl.a. indenfor sundhedsområdet

Adskille funktioner Sikre at den enkelte kan fokuserer på sine kærnekompetencer

Etablering af call - centre til aflastning af sagsbehandlere

Samle beslægtede funktioner

Sikre at nødvendig information er ved hånden.

Få journaloplysninger ud til behandlere (EPJ)

Udjævneefterspørgsel

Kontrollere efterspørgslen så der ikke opstår ventetider

I stedet for at indkalde alle patienter om morgenen fordeles mødetider over dagen


Ple

ase

clic

k th

e ad

vert



33

6. Den egentlige udfordring: De løbende forbedringerKærnen i Lean arbejdet består i de små løbende forbedringer. Bag dette ligger Kaizen tankegangen, der står centralt i hele Lean- filosofien. Kaizen – tankegangen indebærer at man konsekvent indtænker ”kunden i centrum” i alle forbedringsforslag.

Der er i forbindelse med de løbende forbedringer at Lean tankegangen går ind i driften. Det er derfor væsentligt, at man ved implementeringen af Lean gennem motivering og kompetenceudvikling sikre sig at tankegangen er forankret samt ikke mindst, at der er fortsat udviklingskraft.

De løbende forbedringer organiseres af de personer der forestår de enkelte arbejdsprocesser. Omdrejningspunktet i det konkrete Lean – arbejde er således den menige medarbejder. Disse organiseres i de teams der i fællesskab udfører hele eller dele af en arbejdsproces.

Teamet mødes typisk en gang om ugen omkring en oversigtstavle – de såkaldte tavlemøder. Tavlemøderne holdes gerne uformelt stående og er ganske korte: 15 -20 min.

Et typisk tavlemøde vil forløbe således:

� Tavlemødekoordinatoren giver status på hvor teamet er i forhold til måltallene. � De der har arbejdet med sidste uges forbedringsforslag giver tilbagemelding på om forslagene

kan gennemføres eller ej. Gruppen træffer umiddelbar beslutning. � Der indhentes forslag til nye forbedringsforslag. � Gruppen beslutter hvilke forslag man skal arbejde videre med og hvem der skal gøre det med

henblik på indstilling til næste uges møde.

Essensen er, at mødet skal være kort og målrettet. De forslag man arbejder med skal være egnet til afklaring inden næste møde, og de skal kunne gennemføres af gruppen selv. Dermed sikre man en kontinuerlig fremdrift. Hvis alt for mange af gruppens forslag skal sendes videre til en ledelsesmæssig afklaring, er der fare for at der opstår ”flaskehalse”, og at der spreder sig den opfattelse i gruppen, at ledelsen ikke prioritere deres arbejde særlig højt. Så stemmer man med fødderne og tavlemøderne dør ud.

Det har derfor også betydning, at teamet som helhed har et vist kendskab til Lean samt, at der er personer i teamet, der har kompetencer til at drive processen – eks organiseringen omkring tavler og mødeafholdelse.

Som anført samles teamet om en tavle. Denne skal være placeret et centralt sted hvor de pågældende medarbejdere naturligt kommer forbi i løbet af en arbejdsdag. Dette bidrager til at Lean bliver en naturlig del af hverdagen. Lean tavlen kan udformes som man finder mest hensigtsmæssigt. Den skal blot kunne opfylde nogle hovedfunktioner, nemlig at kunne skabe et samlet overblik over gruppens

Den egentlige udfordring: De løbende forbedringer


34

fremdrift i forhold til måltal, samt skabe overblik over de igangværende Lean projekter. Nedenfor er et eksempel på en Lean-tavle:

Lean Tavle

I ovenstående eksempel indeholder tavlen:

� Nederst til højre angivelse af teamets mål – eksempelvis udtrykt i ventetider, sagsbehandlingstider, sygdomsfrekvens mv.

� Nederst til venstre er angivet teamets sammensætning og/eller sammensætningen af den projektgruppe i teamet der har det overordnede Lean – ansvar.

� Øverst til venstre er et skema, hvori angives de konkrete projekter teamet arbejder med pt. Det vil typisk være projekter der er kommet op på tavlemøderne som man har besluttet at realisere. For hvert projekt er angivet hvem der har ansvar og dato for iværksættelse. Et typisk Lean-projekt vil kunneiværksættes i en uge og afrapporteres endeligt den følgende uge.

� Øverst til højre er et ”fiskebensdiagram. Dette anvendes af teamet til løbende afklaring. Således kan man her angive et problem man vil have den samlede gruppe ser nærmer på. Gruppens medlemmer kan i løbet af ugen skrive deres opfattelse af årsager/ løsninger – således at man på det kommende møde kan tage en samlet drøftelse.

Lean-tavlemøderne udgør omdrejningspunktet i den organisatoriske forankring af Lean tankegangen. Det er her det sker – og det er her ejerskabet står sin prøve. Det sker med små skridt og man plukker til stadighed de lavthængende frugter. Det er hele hemmeligheden.

Forbedringsaktiviteter

Organisation / projektteam

Analyse

Afdelingens mål

MenneskeMateriale

Maskine

Metode

Miljø Management

Problem

Jens Hansen

Pelle Jørgensen

Klaus-Erik Jensen

Ansv. DatoForbedringsforslag

Mål

Den egentlige udfordring: De løbende forbedringer


35

7. Hvordan kommer man i gang! Forudsætningen for succes med Lean er - at man vil det. Særligt at ledelsen vil det. Samme ledelse skal nemlig skabe plads til det decentrale ansvar og kompetence. Løbende vise sin interesse samt ikke mindst opstille de overordnede pejlemærke for Lean fremdriften. Endelig skal ledelsen være parat til at kanalisere de ressourcer ind i organisationen, som er nødvendige for at der skabes de nødvendige Lean- kompetencer. Alt for ofte ser man eksempler på, at Lean uddør fordi ledelsen iværksætter Lean halvhjertet – det er jo moderne – og samme ledelse mister interessen, fordi der kommer andre modestrømninger. Lean skal man ville.

I det følgende ser vi på hvorledes man organisatorisk kan gribe Lean projekter an samt eksempler på design af projekter.

7.1 Organisatoriske tilgang til Lean

Organisatoriske kan man bruge Lean som forandringsmetode i den samlede organisation. En sådan ” totalløsning” stiller store krav til ledelse og medarbejdere og kræver typisk, at man etablerer en intern Lean – organisation til styring og implementering af processen. Denne tilgang har den fordel, at man kan mobilisere den samlede organisatoriske bevidsthed om projektet og derved styrke dets gennemslagskraft. Ulempen ved denne tilgang er, at den er meget krævende i henseende til den organisatoriske tilrettelæggelse og eventuel manglende fremdrift bliver endog meget synlig.

Hvordan kommer man i gang!

Ple

ase

clic

k th

e ad

vert



36

En lidt mindre ambitiøs måde er at lave Lean i enkeltafdelinger. Eventuelt kan man gennemføre det i en kaskadeform, således at man med tiden når rundt i hele organisationen. Man skal her være meget bevidst om valg af afdelinger. Disse skal have en hvis betydning – gerne strategisk betydning - for den samlede organisation. Samtidig skal afdelingerne være motiveret og gøres parat til at Lean, således at de overfor andre afdelinger kan fremstå som rollemodeller. Fordelen ved denne fremgangsmåde er, at man successivt får opbygget Lean-kompetencer i organisationen. Ulempen kan være at processen bliver for tung og går i stå.

Endelig kan man organisatorisk iværksætte Lean projekter ved at tage afsæt i udvalgte problemstillinger. Dvs. at man eventuelt på tværs af de organisatoriske enheder vælger nogle strategiske arbejdsopgaver, som man ønsker at der skal ”Leanes” på. Typisk vil man vælge sager som har været i fokus pga. brugerutilfredshed eksempelvis lang ventetid eller sagsområder hvor der er dårligt arbejdsmiljø – stort sygefravær mv. Fordelen ved denne fremgangsmåde er at organisationen som hovedregel på forhånd vil være positivt motiveret for processer der kan skabe forbedringer. Ulempen er at man måske overser arbejdsområder der lever et mere stille liv, men hvor forbedringspotentialet er større.

7.2 Projektdesign

Kun fantasien sætter grænser for hvorledes man kan designe sit Lean projekt. I det følgende omtales nogle hovedformer.

Full MonthyDen gængse opfattelse af Lean er, at det består af en fremadskridende proces der starter med at man vælger fokusområde , finder kundeværdier – kortlægger osv. I praksis følger de samme faser som opbygningen i denne bog. En sådan proces er beskrevet i nedenstående diagram:

Den ideale Lean proces: Full Monthy

Kortlægning

Value streammapping

Current state

Problem identifikation

Målsætning

Mål og målstyring

Analyse

Kortlægning

Value streammapping

Future state

Implementering

Opfølgning og løbende

forbedringer

Kaizen



37

I denne proces starter man med at identificere den eller de problemstillinger, som man vil have belyst. Det kan f.eks. være, hvorledes man indenfor et givent område får skabt luft til nye arbejdsopgaver! Herefter fortager man kortlægningen af ”nu - situationen”. Der opstilles målsætninger for den fremtidige arbejdstilrettelæggelse – jfr de eksempler på måltal vi gennemgik i afsnittet om kortlægning. Herefter identificeres og analyseres de dele af arbejdsprocessen, hvor man forventer at kunne skabe forbedringer. På baggrund af disse forventninger tegnes den fremtidige arbejdstilrettelæggelse. På baggrund af denne, samt de analyserede områder, opstilles en handleplan for implementering. Denne handleplan suppleres med organiseringen af de kontinuerlige forbedringer – tavlemøderne. Denne proces kan løbe i flere omgange eller som delomgange.

VSM – Event En anden måde at designe Lean på består i at koncentrerer Lean-indsatsen omkring kortlægningen - gennemføre en Value Stream Mapping – Event. Typisk vil man forude have foretaget en grov kortlægning af de valgte arbejdsgange. Ved selve Eventet samles de pågældende medarbejdere og instruktøren og laver i fællesskab kortlægningen af de eksisterende arbejdsgange. Herefter går man i fællesskab på jagt efter forbedringer med fokus på de 7 spildformer. Man etablerer mål og ideal udformning for den fremtidige tilrettelæggelse af processen. VSM Eventet manifesteres afslutningsvis i et handleprogram for de områder man skal arbejde videre med. Typisk vil en VSM Event kunne gennemføres over nogle dage.

Kaizen - EventKaizen betyder som anført forbedringer. Et Kaizen Event vil sige at man i en periode – eksempelvis nogle dage – koncentrerer sig om at lave forbedringer indenfor en afgrænset problemstilling. Dette betyder at de relevante ledere og medarbejdere gør brug af hele Lean – processen ( jfr ovenfor under Full Monthy), men afgrænser den problem og tidsmæssigt. Resultatet af en Kaizen Event er ofte både konkrete forslag og forslag der skal viderebearbejdes. Kaizen – Event kan siges at være Lean på projektbasis.

Tavlemøde – Event I Tavlemøde Events koncentrerer man Lean indsatsen omkring tavlemødeformen. Tavlemøde Events indledes med, at alle deltagere får en instruktion i Lean - tankegang og metoder, således at man har en fælles forståelse af hvilke typer problemer og løsninger man kan gå efter. Herunder trænes man i at lave tavlemøder. Eventet realiseres ved, at de involverede grupper over en periode gennemfører konkrete tavlemøder. Efter en periode evalueres resultatet – man korrigerer og fortsætter.

Andre Events Lean værktøjerne har den fordel, at de alle kan bruges løsrevet fra hinanden. Står man således i en situation hvor man finder, at her er der behov for et særligt fokus gælder det om at finde det relevante Lean - værktøj og bruge dem i en kampagneform. Eksempelvis kan man i en organisation anvende 5 S værktøjet, hvis man finder, at uorden er ved at blive dagens orden. Man kan lave kampagner omkring hver enkelt af de 7 spildformer. F.eks. kan man sætte fokus på intern spildtid i form af bevægelse ved at lave et projekt, hvor man måler antallet af skridt medarbejdere tager i løbet af en dag. Igen – kun fantasien sætter grænser,



38

Fordelen ved sådanne projekter er, at de typisk opleves som sjove og anderledes af medarbejderne. De giver samtidig hurtige og konkrete resultater. Denne type projekter er derfor velegnede som ” ice - breakers” i organisationer, hvor man måske står lidt tøvende overfor Lean tilgangen.


Dedicated Analytical SolutionsFOSSSlangerupgade 693400 HillerødTel. +45 70103370

www.foss.dk

The Family owned FOSS group is

the world leader as supplier of

dedicated, high-tech analytical

solutions which measure and

control the quality and produc-

tion of agricultural, food, phar-

maceutical and chemical produ-

cts. Main activities are initiated

from Denmark, Sweden and USA

with headquarters domiciled in

Hillerød, DK. The products are

marketed globally by 23 sales

companies and an extensive net

of distributors. In line with

the corevalue to be ‘First’, the

company intends to expand

its market position.

Employees at FOSS Analytical A/S are living proof of the company value - First - using new inventions to make dedicated solutions for our customers. With sharp minds and cross functional teamwork, we constantly strive to develop new unique products - Would you like to join our team?

FOSS works diligently with innovation and development as basis for its growth. It is reflected in the fact that more than 200 of the 1200 employees in FOSS work with Re-search & Development in Scandinavia and USA. Engineers at FOSS work in production, development and marketing, within a wide range of different fields, i.e. Chemistry, Electronics, Mechanics, Software, Optics, Microbiology, Chemometrics.

Sharp Minds - Bright Ideas!

We offerA challenging job in an international and innovative company that is leading in its field. You will get the opportunity to work with the most advanced technology together with highly skilled colleagues.

Read more about FOSS at www.foss.dk - or go directly to our student site www.foss.dk/sharpminds where you can learn more about your possibilities of working together with us on projects, your thesis etc.

Ple

ase

clic

k th

e ad

vert



39

8. Afslutning På mange måder indebærer anvendelsen af Lean et opgør med vores gængse måder at tænke på. Vi er opdraget til at fejl er nogens skyld og skal undgås - skjules. I Lean skal fejl op på bordet og vi skal lærer af dem. Vi giver Ridderkors til dem, der laver store flotte organisations ændringer . I Lean skal man koncentrerer sig om at plukke de lavthængende frugter. Vi dyrker innovation og ser det som den primære udviklingsmotor. I Lean sætter man fokus på de kontinuerlige forbedringer af det eksisterende. Vi lægger vægt på resultater i Lean sætter man fokus på procsser.

Hvis du efter at have læst bogen kan forstå udfordringerne i ovenstående har du fået en del indsigt i Lean og bogens første formål er opfyldt. Har du samtidig fået lyst til at arbejde videre med Lean, så er bogens 2 formål også opfyldt. I det følgende afsnit er forslag til videre studier. Hemmeligheden ved Lean er imidlertid, at det består af enkle værktøjer, som man skal lære ved at bruge. De fungerer bedst, hvis de der bruger dem har ejerskab til processen. Det er der nøglen til Lean - succes ligger begravet.

God fornøjelse med det praktiske Lean arbejde.

Afslutning


40

9. Vil du videre mere Nedenfor er angivet nogle forslag til litteratur mv til de af jer der godt vil vide endnu mere:

Den nye Lean værktøjskasse, 1.udgave, forfatter John Bicheno 2004. Lær at se: Kortlægning af værdistrømme .... (Rothen, Shock) Dansk industri 2005. Lean implementering i danske virksomheder Børsen 2006. The Machine that changed the world (Womack m.fl.) 1990. Den oprindelige grundbog i Lean. Lean Solutions: How companies and customers can. Daniel T. Jones & James P Womack. Learning to see, 1. udgave, forfattere Mike Rother & John Creating continous flow, 1. udgave, forfattere Rick Harris & Mike Rother Seeing the Whole, 1. udgave, forfattere Dan Jones & Jim Womack Drejebog med 8 trin til kortlægning og forbedring af værdistrømme, 1. udgave, forfattere Don Trapping & Tom Shuker The Toyota way fieldbook, 1. udgave, forfatter Jeffrey Like Lean, JIT og Six Sigma på dansk. Mark A. Skriver. Samfundslitteratur 2007. God lean ledelse i administration og service, Erichsen, Fischer og Mønsted Børsens forlag 2005 Lean Light. Henrik W Bendizen m.fl. Børsen 2007 Kort om Lean – En praktisk introduktion. Lars Tegl Rasmussen. Kompetenceforum 2007 Lean for Dummies. Sayers & Williams. Wiley Publishing 2007 The Six Sigma leader, Peter s Pande.. McGraw-Hill. 2007 Lean Six Sigma Pocket & Toolbok. George,Rowlands,Price & Maxey.McGraw-Hill. 2005 Kaizen. Kontinuerte kvalitetdforbedringer. Masaka Imai. København 1992

Nyttige Links:

The Lean Enterprise Academi www.leanuk.org/ The Lean Management Institute www.lean-management-institut.de The Lean Enterprice Institute www.lean.org/ Kompetenceforum www.kompetenceforum.dk

Vil du videre mere

introduktion til lean - lean - det er os med lean · introduktion til lean 4 indholdsfortegnelse om...

Documents