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7/21/2019 Io Tiemposs

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te a su estado original, libre de defectos, estas pérdidas son el resultado derelaciones causa efecto complejas, en redadas y puede ser arduo rastrear suscausas, de modo que es difícil identificar las causas y clarificar sus efectos.Esto hace igualmente difícil diseñar medidas efectivas correctoras; en muchoscasos las medidas correctoras pueden aportar una mejora temporal, pero la

situación empeora con el tiempo, la eliminación o la deducción de estaspérdidas con los enfoques convencionales no se pueden superar

1. Historia del Sistema de producción esbelta

En los años ! "iichiro #oyoda, #aiichi $hno y otros responsables de #oyota,implementaron una serie de innovaciones en sus líneas, de modo quefacilitaran tanto la continuidad en el flujo de material, como la fle%ibilidad a lahora de fabricar distintos productos. Esto se hi&o a'n m(s necesario a finales

de la )* +uerra mundial, cuando surgió la necesidad de fabricar pequeños lotesde una gran variedad de productos.

urgió así el #- /#oyota -roduction ystem/0. El sistema lean, o leanmanufacturing, est( basado en su totalidad en el istema de fabricación detoyota #-0.

El #- se fundamenta en la optimi&ación de los procesos productivos mediantela identificación y eliminación de despilfarros muda en japonés0, y el an(lisisde la cadena de valor, para finalmente conseguir un flujo de material estable y

SISTEMA DE PRDUCCION ESBELTA Página 1



constante, en la cantidad adecuada, con la calidad asegurada y en el momentoen que sea necesario.

Es decir, tener la fle%ibilidad y fiabilidad necesarias para fabricar en cadamomento lo que pide el cliente.

#oyota llegó a la conclusión de que adaptando los equipos de fabricación a lasnecesidades de capacidad reales, la introducción de sistemas de calidadintegrados en los procesos po1a2yo1es0, la disposición de equipos siguiendo lasecuencia de fabricación, innovando para conseguir cambios r(pidos demodelo para que cada equipo pudiera fabricar muchos lotes pequeños dedistintas pie&as, y haciendo que cada m(quina avisara a la m(quina anterior cuando necesitaba material, haría posible el fabricar con bajos costos, con unaamplia variedad, alta calidad y con tiempos de proceso lead times0 muyr(pidos, para responder de manera efectiva y efica& a las variaciones en las

demandas de los clientes. E igualmente, la gestión de la información sefacilitaría y se haría m(s precisa.

En nuestros días, e%isten grandes confrontaciones entre estadounidenses y japoneses acerca de quién inventó o dónde surgieron verdaderamente losconceptos principios en los cuales se basa la manufactura esbelta. in lugar adudas que muchos de éstos fueron desarrollados por 3enry 4ord con susistema de producción en línea a inicios del siglo 55, con la cual aportó laestandari&ación de partes y los sistemas comunes de medición, que no e%istíanen la época artesanal, y con lo cual redujo costos, utili&ó operarios poco

calificados en operaciones pequeñas. En ese momento estas innovaciones de3enry 4ord desarrollaron y revolucionaron totalmente la industria automotri&, el6odelo #2 mostró la optimi&ación de un modelo y abatió mucho los costos consus sistemas de producción, sin embargo, 4ord se resistió a cambiar el modelo.

En aquel momento surgió otra empresa en los Estados 7nidos, +eneral6otors, que comen&ó a ofrecer m(s variedades de modelos y le quitó mercadoa 4ord; sin embargo, tampoco cambiaron sus grandes sistemas de producción

y empe&aron a tener problemas como altos costos de inventarios, m(quinasmuy especiali&adas, herramentales pesados y costosos que tomaban muchotiempo en cambiarse, por lo cual fabricaban corridas muy largas queprovocaban muchos inventarios, cuyos costos comen&aron a subir porque setenían que almacenar; asimismo, tenían altos desperdicios, grandes espaciosde planta sin una utili&ación productiva, cambios de diseño costosos. inembargo, Estados 7nidos se conserva en ese esquema hasta la segundaguerra mundial. En esta época el mercado era de demanda.




#erminada la egunda +uerra 6undial, en la posguerra, 8apón con pocosrecursos, pero con grandes especialistas como 9illiam Ed:ards eming, gur'de la calidad, 8oseph 6. uran, #aiichi $hno, higeo hingo, Eiji #oyoda, entreotros, empe&ó a visuali&ar las cosas de otra manera, ya no como occidente, ypara competir en el mercado automotri& producto de la posguerra comen&aron

a hacerlo con pocos modelos y pocos recursos, pero fueron optimi&ando sussistemas de producción.

<uando los norteamericanos se preguntaron a finales de los años =!>s queestaban haciendo los japoneses y qué no estaban haciendo ellos, ra&ón por lacual les estaban ganando el mercado en la industria automotri&, entonces el?nstituto #ecnológico de 6assachusetts conocido como 6?# por sus siglas eninglés0, creó un grupo de tres personas@ 8ames 9omac1, aniel 8ones y aniel

Aoos a quienes mandaron a 8apón a estudiar qué estaba pasando en laindustria automotri& japonesa.

e su e%periencia en 8apón, estos tres especialistas publicaron un libro que sellamó #he 6achine that changed the 9orld B Ca m(quina que cambió al mundo,con el cual se originó toda la historia de la manufactura esbelta. <on esta obra,occidente se dio cuenta que había una manera diferente de hacer las cosas ylos autores introdujeron el concepto Cean manufacturing para referirse, desdeluego, al sistema de producción #oyota los japoneses no le llamanmanufactura esbelta, para ellos la técnica que desarrollaron en la industria

automotri& y que compartieron al mundo es el sistema de producción #oyota0.

D partir de la investigación reali&ada en la evolución del sector automotri&mundial y cómo la industria japonesa alcan&ó y sobrepasó a la norteamericanay a la Europea, haciendo uso primordialmente, de muchas herramientas decar(cter administrativo en la planta de producción, muchas empresas alrededor del mundo incorporan esos principios. esde entonces, conocer o aplicar losconceptos de manufactura esbelta es aplicar los principios de #oyota, es saber

cómo lo est( haciendo #oyota que est( teniendo tanto é%ito0 para despuésreplicarlo en otras industrias.

Ca investigación igualmente arrojó como resultado, que no todas esasherramientas constituían innovaciones, sino que eran principalmenteutili&aciones efectivas de muchas otras herramientas ya e%istentes, orientales yoccidentales, que se adaptaban al tipo de industria y de cultura en la que debíaser implantada.




Cas herramientas cobijadas bajo el concepto de Cean manufacturing van desdeaquellas enfocadas a la organi&ación del puesto de trabajo Fs, nacida en8apón y adaptada ya por occidente0 hasta las que buscan casi el G!!H decalidad en los procesos I igma, nacida en E7D y desarrollada por 6otorola0pero buscando igualar los índices de calidad impuestos por 8apón, pasando por

aquellas que concentran su atención en la b'squeda de la eficiencia en elmanejo de otros recursos del aparato productivo inventarios y maquinaria0,pero siempre buscando eliminar cualquier tipo de desperdicio muda0 generadopor la ineficiencia e%istente en los procesos de producción 8usto a #iempo,"anban, 6antenimiento productivo total J#-62, -roducción Kivelada J3eijun1a2, Lerificación de proceso J8ido1a2, ispositivos para prevenir errores2-o1a Mo1e2 , 6ejora continua 2"ai&en0.

Dl conocer el istema de producción #oyota, muchos gur's coinciden enseñalar que muchos de aquellos conceptos desarrollados en la industriaautomotri& en Estados 7nidos desde la época de 3enry 4ord, fueron adoptadospor los creadores del istema de -roducción #oyota, pero que éstos lossubliman, los perfeccionan, los hacen crecer. #oyota -roduction ystem #-0se inició en los años GN!>s, respondiendo al mercado japonés automotri& de laposguerra. 4ue desarrollado principalmente por los grandes especialistas9illiam Ed:ards eming, #aiichi $hno, higeo hingo, Eiji #oyoda, entre otros.




1.1. Producción artesanal

4uer&a de trabajo formada por artesanos con habilidades en el diseño, en la

maquinaria y en el ensamble.

• $rgani&ación descentrali&ada. -equeña f(brica que provee la mayoría

de las partes. El dueñoBcomerciante coordina el proceso en contactodirecto con los contratistas, trabajadores y clientes.

• 6aquinaria de uso general, empleada para cortar, perforar, triturar

partes.

•

Oajos vol'menes de producción y altos precios.




Co anterior nos da una idea de lo que fue la era dorada de la producciónartesanal, en donde los artesanos contaban y las compañías les brindabanatención personal a los clientes. -ero tenía sus grandes desventajas@

• ólo los ricos podían comprar un producto.

• Ca calidad era impredecible@ cada producto era esencialmente un

prototipo.

• Cas actividades de mejoramiento no son completamente compartidas.

3enry 4ord y 4red 9inslo: #aylor trabajaron sobre las desventajas de laproducción artesanal, lo cual daría inicio a otro fenómeno en los sistemas deproducción, que es la fabricación o producción en masa.

1.2. Producción en masa

4red 9inslo: #aylor, un gerente de fundición en 4iladelfia, convirtió el procesode fundición a la producción en masa. 4ue el primero que aplicó sistem(2ticamente los principios científicos a la manufactura. u te%to histórico, The

PrincipIes af Scientific Management, se convirtió en un cl(sico.

El sistema artesanal era sumamente empírico, es decir, dependía mucho de lae%periencia de los artesanos, así que, mediante la pura observación, #aylor identificó /el mejor camino/ para hacer el trabajo basado en principioscientíficos, y, de esta forma, inventó la ingeniería industrial.

El sistema de #aylor est( basado en la planeación separada de laproducción. Cos ingenieros industriales, a través de nuevas técnicas, como elestudio de tiempos y movimientos, encontraban la mejor manera de hacer eltrabajo, dejando que la fuer&a laboral hiciera ciclos cortos de operacionesrepetitivas.

El taylorismo, una palabra negativa para algunos, sinónimo de trabajodeshumani&ado para otros, logró muchas innovaciones como las siguientes@

#rabajo estandari&ado. ?dentificaba la mejor y m(s f(cil manera de hacer

el trabajo.

• Aeducción del ciclo de tiempo que llevaba hacer un proceso.

• Estudio de tiempos y movimientos, una herramienta desarrollada paraestandari&ar el trabajo.




• 6edición y an(lisis para el mejoramiento contin'o de los procesos un

prototipo de lo que es el ciclo de -lanear23acer2Aevisar2Dctuar0.

1.3. Cómo se desarrolló el Sistema de producción Ford

Cos inicios de la 6anufactura esbelta no se centran solamenteen Toyota; 3enry 4ord tuvo una parte importante dentro de todo este proceso.iendo un joven empresario, 3enry 4ord estaba tratando de diseñar unautomóvil que fuera f(cil de producir y sencillo de reparar. 4inalmente, logró sucometido al hacer su 6odelo # en GN!=. Ca clave de la producción en masa noera sólo ensamblar en línea, sino que, a través de las partes intercambiables yde f(cil ensamble, la línea de ensamble se hiciera posible. -ara lograr laintercambiabilidad, 4ord estandari&ó las pie&as usadas a través de sus

operaciones, mediante innovaciones en las herramientas de los equipos que lepermitían maquinar partes.

7na ve& estandari&adas las partes, cambiar la manera de diseñar automóvilesfue el siguiente paso. 4ord disminuyó el n'mero de partes que se movían enlos motores y otros sistemas críticos, adem(s de simplificar el proceso deensamble. Esta innovación provocó grandes ahorros, debido a la necesidad departes que se ensamblaban, ya que esto era algo muy costoso en laproducción artesanal, porque las partes eran hechas para usarse una sola ve&. Dl mismo tiempo, 4ord alcan&ó otras de sus metas@ lograr que se usaran y se

repararan f(cilmente.

El siguiente problema era cómo coordinar el ensamble. Esto implicaba unasecuencia de acciones dependientes. Dl terminar las actividades dentro de laestación de trabajo, el vehículo debía ser pasado a la siguiente estación y,como el proceso no estaba balanceado, los cuellos de botella y otrosproblemas eran comunes cuando los trabajadores h(biles sobrepasaban a loslentos. -ara reducir este problema, 4ord comen&ó entregando las partes en las(reas de trabajo, y, entonces, disminuyó el tiempo perdido por caminar.

iguiendo la guía de #aylor, disminuyó el n'mero de actividades que cadatrabajador requería para hacer su trabajo. El tiempo de ciclo, el cual teníamedido en horas en GN!=, bajó a unos minutos en GNG, en su nueva f(brica de3ighland.?nspirado, tuvo la idea de traer los carros a las estaciones de trabajo, lo cualdisminuiría el tiempo que se perdía caminando, y lo m(s importante, se crearíauna secuencia en el proceso. Entonces, los trabajadores lentos subirían suritmo y los r(pidos lo bajarían, logrando la estabilidad del proceso que tantohabía buscado. Dsí creó la línea de producción.

En resumen, los principios innovadores de 4ord durante este periodo fueron@




-roducción de partes intercambiables y de f(cil ensamble.

Aeducción de las acciones requeridas por cada trabajador.

#raslado de los carros hacia las estaciones de trabajo, creando la línea deensamble.

e puede decir que, sin lugar a dudas, 3enry 4ord fue el primero querealmente pensó esbeltamente (lean thínker). En su f(brica de 3ighlandcreada en GNG0, 4ord contaba con una línea para fabricar las partes ensecuencia, separada por pequeños espacios, con pocas pie&as de inventarioen proceso. Co que hoy en día hace Toyotaen sus plantas, 3enry 4ord lo haciaen su f(brica hace ya casi G!! años. Dl pasar los años, se ha notado quetodos los principios del istema de producción Ford son completamenteconsistentes con el istema de producción Toyota.

D pesar de que Ford ha reali&ado un enchmarkíng a Toyota y ha contratado aalgunos de los mejores e%pertos en el istema de producción Toyota, no halogrado obtener las mejoras esperadas, ya que requiere crear su propia versiónde un sistema de 6anufactura esbelta.

-ara ello, se ha trabajado para tener un cambio en la filosofía del istema deproducción Ford. En el pasado, se tenía que /producir el n'mero de unidades

programadas cada día al m(s bajo costo en la planta con la m(s alta calidad/.Cos términos clave aquí son programaci!n y el m"s a#o costo en la

planta. Oajo este viejo paradigma, 4ord y otros0 creían que si usabansuficientes sistemas computacionales, un staff central podría programar todaslas actividades de ensamble, estampado, pintura, así como las partes que lessurtía el proveedor; y, de este modo, todo estaría bien, -ero innumerableshechos inesperados tiempos caídos de maquinaria, partes defectuosas,problemas con los proveedores y muchos m(s0 provocaron que las plantasnunca hicieran lo que estaba programado e%actamente. En su lugar, los geren2

tes de las plantas terminaban reuniéndose todas las mañanas para ver concu(les partes contaban en el inventario, qué m(quinas deberían correr y quéfabricarían en el día. Pste es el destino de un sistema que empuja.

En tanto, la administración de Ford se enfocó en controlar los costos de laplanta, lo cual significaba trabajo y gastos generales, D los gerentes de plantase les encargaba, año tras año, reducir los costos disminuyendo el trabajo y losgastos generales, lo que es, en realidad, solamente un elemento del costo total. espués de mucho trabajo y la ruptura de varios paradigmas, se desarrollóuna nueva misión y visión del istema de producción Ford que, parafraseado,

se caracteri&a por lo siguiente.




Es un istema de producción esbelto, com'n, disciplinado y fle%ible, el cual sedefine por una serie de principios y procesos que se llevan a cabo por medio deun equipo de gente capa& y facultado, quienes aprenden y trabajan juntos, enun ambiente de seguridad, para producir y entregar productos que, consis2tentemente, e%cedan las e%pectativas del cliente en calidad, costo y tiempo.

3oy en la compañía Ford se sigue trabajando día a día para mejorar el sistemaque ya era esbelto desde un inicio, y que se perdió por producir en grandesvol'menes y tener grandes inventarios en los años que siguieron a la egunda+uerra 6undial, cuando las compañías americanas eran las 'nicas que domi2naban los mercados.

1.4. El nacimiento de la Manufactura esbelta

Ca historia inicia con a1ichi #oyoda, visionario e inventor, parecido a 3enry

4ord. En G=NQ, #oyoda inició la fabricación de telares manuales, los cuales eranbaratos pero requerían de mucho trabajo, u deseo era crear una m(quina quepudiera tejer la tela, y esto lo llevó a hacer muchos e%perimentos con los que,intentando una y otra ve&, logró conseguir lo que quería, Aeali&ando estetrabajo, de prueba y error, generó la base del #oyota 9ay, el genchi genbutsu?rB$bservarBEntender0. 6(s tarde, fundó la compañía #oyoda Dutomatic Coom9or1s, empresa que a'n forma parte del corporativo #oyota hoy en día, )!!Q0.

7no de sus inventos fue un mecanismo especial que detenía de maneraautom(tica el telar cuando un hilo se tra&aba, invento que se convertiría en unode los pilares del istema de producción #oyota, llamado jído1aautomati&ación con toque humano0.

espués de vender la patente de la m(quina a una compañía inglesa, en GN!a1ichi y su hijo iniciaron la construcción de #oyota 6otor <ompany. a1ichi,m(s que hacer dinero con la compañía, deseaba que su hijo, "iichiro, dejarauna huella en la industria mundial, tal como él lo había hecho con susm(quinas de hilar. "iichiro, después de estudiar en la prestigiosa 7niversidad?mperial de #o1io la carrera de ingeniería mec(nica, siguió los pasos de su

padre@ aprender haciéndolo por sí mismo en el piso de producción."iichiro construyó #oyota con la filosofía de su padre, pero agregó sus propiasinnovaciones. -or ejemplo, la técnica justo a tiempo 8ust in time, 8?#0, que fuesu contribución. us ideas fueron influidas por sus visitas a la planta 4ord en6ichigan, así como el sistema de supermercados americanos para surtir losproductos en los estantes justo a tiempo, conforme los utili&aban losoperadores en la línea de producción. <omo se sabe, éstas fueron las basesdel "an1an.

espués de la egunda +uerra 6undial, en la que 8apón perdió y Estados7nidos ocupó ese país, "iichiro pensó que cerrarían su planta, pero los




americanos necesitaban camiones para reconstruir el país. Ca economía semejoró durante la ocupación, pero la inflación impedía que los clientescompraran un carro. Esto provocó que se les recortara el sueldo a losempleados en un G! por ciento, lo cual fue parte de la negociación con elsindicato, con el fin de mantener la política de "iichiro en contra del despido de

empleados.

-ero debido a la bancarrota y a las peticiones de retiros voluntarios hechas alos empleados, "iichiro aceptó su responsabilidad por haber fallado en lacompañía automotri& y se reasignó como presidente, aunque los problemasestuvieran fuera de su alcance. u sacrificio personal ayudó a calmar eldescontento de los trabajadores, adem(s de que tuvo un profundo impacto enla historia de #oyota@ todos en la compañía saben lo que hi&o y por qué. Cafilosofía de #oyota hasta estos días es pensar m(s all( de los beneficiosindividuales; es pensar a largo pla&o por el bien de la compañía, así comotomar la responsabilidad de los problemas. "iichiro predicó con el ejemplo.

-ero fue Eiji #oyoda, sobrino de a1ichi y primo de "iichiro, quien terminó deconstruir la compañía. #ambién estudió ingeniera mec(nica en la 7niversidad?mperial de #o1io. Eiji creció creyendo que la 'nica manera de hacer las cosases haciéndolas por sí mismo. <on el tiempo, se volvió el presidente de lacompañía. Eiji jugó un papel clave en la selección y el empoderamiento de loslíderes que conformarían el sector de ventas, manufactura, desarrollo deproductos y, lo m(s importante, del istema de producción #oyota.

En #oyota siempre se ha pensado en cómo enseñar y refor&ar el sistema quellevó a los fundadores de la compañía a trabajar, para verdaderamente innovar y pensar profundamente acerca de los factores actuales que constituyen losproblemas. Este es el legado de la familia #oyoda.

2. El sistema de producción esbelto

2.1. ¿Por qu producción esbelta!la producción esbelta ,también conocida como sistema de producción,#oyota quiere decir hacer mas con menos tiempo, menos espacio, menosesfuer&o humano, menos maquinaria menos materiales, siempre y cuandose le este dando al cliente lo que desea.




2.1.1. El principio de la reducción de costos

Cos clientes constantemente tiene a las compañías bajo presión parareducir los costos y los tiempos de entrega asi como para tener las masaltas calidades . el pensamiento tradicional dicta que el precio de venta escalculado del costo mas el margen de utilidad que se desea. -ero elambiente económico de hoy eso es un problema. El mercado es tancompetitivo que hay siempre alguien listo para tomar su lugar. Cos clientespueden marcar el precio y usted no tendr( la ganacia que se espera bajoestas circunstancias, el 'nico camino para obtener una ganancia eseliminando desperdicios de sus procesos, y por lo tanto, reduciendo loscostos.

eterminando el precio que el cliente est( dispuesto a pagar, y restando elcosto, se puede determinar cu(l ser( su ganancia

ganacia= precio−costo

los clientes frecuentemente establecen el precio y también demandan ladisminución de estos. -or eso es tan importante la eliminación dedesperdicios, ya que es la base para ma%imi&ar las ganancias




2.2. "alor a#re#ado

<uando se aplica el sistema de producción #oyota, se inicia e%aminando losprocesos de manufactura desde el punto de vista del cliente. Ca primerapregunta en este sistema de producción siempre es@

RSué es lo que el cliente espera de este procesoT

Esto se define como valor. D través de los ojos del cliente, puede

observarse un proceso y separar los pasos que agregan valor de los queno, se puede aplicar a cualquier proceso.

Ejemplo@

El proceso para pintar un mueble. Cos operadores reali&an muchos pasospero generalmente solo un pequeño numero de estos agregan valor alproducto. En este caso, solo tres pasos agregan valor. Dlgunos de los queno agregan valor son necesarios, por ejemplo el secado del mueble. Elpunto es minimi&ar el tiempo que se gasta en operaciones que no agregan

valor mediante el acomodo de herramientas, equipos y materiales tan cercacomo sea posible dentro del proceso.




espués de conocer que es lo que agrega valor al producto o servicio,podemos pasar a ver que es el desperdicio

2.3. $esperdicios

#oyota ha identificado siete tipos de desperdicios que no agregan valor alproceso de manufactura, los cuales se describen, estos tambien se puedeaplicar dentro del desarrollo de un producto y en la oficina, no solo en lalínea de producción.




Lalor agregado

obre producción

Espera

#ransporte

U desperdicio

obre procesamiento NH

?nventario

6ovimiento

-roducto defectuoso los U desperdicios

2.3.1. Sobre producción.% producir artículos para los que no e%istenordenes de producción; esto es producir producto antes de que elconsumidor lo requiera, lo cual provoca que las partes sean

almacenadas y s incremente el inventario, así como el costo dealmacén.

2.3.2. Espera.2 los operadores esperan observando las maquinas trabajar oesperar por herramienta, partes. etc. es aceptable que la maquinaespere al operador, pero es inaceptable que el operador espere a la

maquina o a la materia prima


HG!H

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G!H

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G!H

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2.3.3. &ransporte innecesario.% el movimiento innecesario de algunaspartes durante la producción es un desperdicio. Esto quede causar daños al producto o a la parte, cual crea un retrabajo.

2.3.4. Sobre procesamiento.% no tener claro los requerimientos de losclientes causa que en la producción se hagan procesos innecesarios,los cuales agregan costos en lugar de valor al producto

2.3.'. (n)entario.% el e%ceso de materia prima, inventario en proceso oproductos terminados causan largos tiempos de entrega, obsolenciasde productos, productos dañados, costos por tranportacion,almacenamientoy retrasos. #ambien el inventario oculta problemastales como produccion desniveladas, entregas retrasadas de losproveedores, defectos, tiempos caidos de los equipos y largostiempos de set2up

2.3.*. Mo)imiento innecesario.% cualquier movimiento innecesario hecho

por el personal durante sus actividades, tales como mirar, buscar,acumular partes, herramientas, etc.

2.3.+. Productos defectuosos.% producción de partes defectuosas,reparaciones o retrabajos, rempla&os en la producción e inspecciónsignifican manejos, tiempos y esfuer&os desperdiciados

2.4. S(S&EM, $E P-$/CC(0 &&, E S(S&EM, ESE&

El sistema de produccion #oyota es el enfoque que esta organi&aciónacerca de la manufactura. Esta es la base para la produccion esbelta, que




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ha venido dominando las tendencias de la manufactura en los 'ltimos G!años.

En muchas compañías en donde la manufactura esbelta se haimplementado, los gerentes de planta o dueños de la compañía no se han

involucrado dia a dia con las operaciones y el mejoramiento continuo, locual es parte importante del sistema que se trata de implementar, sino que,por el contrario, lo tomen como una imposición. El método de #oyota es muydiferente. Entonces, no se puede decidir que ser una empresa esbelta es elresultado de aplicar el sistema de produccion #oyota es todas la (reas de sunegocio.

Ca manufactura esbelta tiene un proceso de pasos.

2 efinir q ue agrega valor para el cliente2 efinir y hacer el mapa del proceso2 <rear flujo continuo2 Sue el consumidor jale lo que requiere2 Esfor&arse por la e%celencia y alcan&ar la perfección

-ara ser una empresa esbelta se requiere una forma de pensar que se enfoqueen hacer que el producto fluya a través del proceso que le agrega valor sininterrupciones; un sistema que jale de las estaciones de trabajo anteriosres,inicioando desde el cliente y continuando, de la misma manera, con lasestaciones de trabajo anteriores. #odo estoo debe reali&arse en periodos decortos de tiempo y crear una cultura en donde todos estén comprometidos con

el mejoramiento continuo.




Cas condiciones de #oyota que llevaron a la empresa a ser fle%ible, y esto laencamino a hacer un descubrimiento critico; cuando se tiene tiempos deentrega cortos y se enfocan en mantener líneas de produccion fle%ible, secomien&a a obtener alta calidad, consumidores mas sensibles, mejor productividad y una mejor utili&ación del equipo y del espacio.

Ca filosofía que utili&a #oyota en su sistema de produccion a lo largo de sulucha con los desperdicios, ha tenido que dar cuenta de los siguientes puntos@

2 Co mejor que se puede hacer es detener una maquina y parar deproducir partes defectuosas

2 Co mejor para hacer un inventario de productos terminados en orden esnivelar la produccion

2.'. Meoramiento tradicional en el proceso )ersus el meoramientode la manufactura esbelta.

#radicionalmente, el mejoramiento en el proceso se enfocaba en identificar eficiencias locales, se va ver el equipo, los procesos que agregan valor y

mejora el tiempo en que se trabaja, ha& el ciclo mas r(pido o reempla&a a lapersona con equipo automati&ado.

El resultado puede tener significado porcentaje de mejora para esosprocesos individuales, pero tenia un pequeño impacto sobre toda la cadenade valor. Esto es especialmente cierto debido a que en muchos procesoshay relativamente pocos pasos que agregan valor, entonces mejorar estospasos no genera un gran impacto. in el pensamiento esbelto, muchaspersonas no pueden ver la gran cantidad de oportunidades que tiene parareducir desperdicios con solo trabajar y disminuir los pasos que no agreganvalor.

En el mejoramiento de la manufactura esbelta, el mayor avance viene por que muchos de los pasos que no agregan valores se elimina. En lamanufactura esbelta, una cedula consiste en arreglo de personas, maquinaso estaciones de trabajo en secuencia de proceso. e crea una cedula con elfin de facilitar el flujo de una pie&a de un producto o servicio; es decir, sesuelda se ensambla y empaca una unidad a la ve&; el ritmo se determinaseg'n las necesidades del cliente y con la menor cantidad posible de

retrasos y espera.




Ca ultima meta de la manufactura esbelta es la aplicación ideal del flujo deuna pie&a para todas las operaciones, desde el diseñar el producto hasta sulan&amiento, toma de ordenes y producción. -ero se debe tener cuidado, yaque la manufactura esbelta no es solo hacer células por toda la planta, sinoque e%isten lugares en donde se debe saber ampliar de diferentes maneras

las tecnicas para obtener el flujo de una pie&a al que se busca llegar. <omose dice por ahí nada con e%ceso todo con medida.

3. os tres ni)eles para la aplicación de la manufactura esbelta

las herramientas de la manufactura esbelta se pueden agrupar dentro detres niveles, que son demanda, flujo y nivelación.

e recomienda implementar estos niveles en el mismo orden en que sone%puestos. 7na de las principales ra&ones por las que las transformacioneshacia la manufactura esbellta fracasan en mantenerse, por que la gente, lomas f(cil, para implementar de las herramientas; estoo incluye all popular 1ai&en oo 1ai&en blit& y talleres sobre mapas de valor.

Dl entender los niveles de la demanda, el flujo y la nivelación para su

aplicación, junto con la implementación de los mapas de valor, se tendr(n




un enfoque solido, no solo para la implementación, sino para mantener lasmejoras de la manufactura esbellta.

eg'n como se avan&a en los niveles, los principios o metas comunes son@

2 Estabili&ar sus procesos, e%aminar lla demanda del cliente, capacidadesdel equipo, balancear el trabajo y el flujo de materiales.

2 Estandari&ar los procesos y el trabajo en cada estación.2 implificar mediante el 1ai&en, después de haber estabili&ado y

estandari&ado.

$emanda




Co que permite la e%istencia y permanecía de una empresa en el mercado espoder satisfacer las demanda que tiene le cliente sobre un determinado articuloo servicio. -or ello, para seguir e%istiendo, es vital entender la demanda delcliente, incluyendo las características de calidad, tiempos de entrega y precio.

El cliente es quien marca el ritmo, decide la manera y forma en la que se leentregan los productos o servicios que desea; adem(s, es quien decide queagrega y que no agrega valor dentro de los procesos, que es lo que generadesperdicio y por lo cual no esta dispuesto a pagar.

aber eliminar los desperdicios y mantener el precio de venta competitivo,ayudara hasta cierto punto a una empresa a cumplir con tiempos de entregacada ve& mas cortos y con e%igencia de calidad mas altas, adem(s de brindar un precio mas competitivo, de ahí la importancia de las herramientas que sepresentan a continuación .

3.1. &a5t time

e lla información que se tenga sobre la demanda del cliente, se debedeterminar el ta1t time, o ell ritmo de producción que marca el cliente ta1t esuna palabra en alem(n que significa ritmo, entonces, esto quiere decir que elta1t time marca el ritmo de lo que el cliente esta demandando, al cal lacompañía requiere producir su producto con el fin de satisfacerlo. -roducir conel ta1t time significa que los ritmos de producción y ventas est(n sincroni&ados,

que es una de las metas de lean manufacturing

3.1.1. 6ormula del ta5t time

El ta1t time se calcula dividiendo el tiempo de producción disponible entre lacantidad total requerida.

takt time=tiempode producciondisponible

cantidad totalrequerida $

tiempo detrabajo por turno

demandadel clliente por turno

takt time= tiempo

volumen

3.1.2. &a5t time operacional

e tiene otro método o adaptación para el ta1t, el cual se conoce con elconcepto de ta1t time operacional. Este tiempo es mucha mas r(pido que el




ta1t time, y se usa para balancear la línea con el fin de tener un espacio, sies que se cuenta con una falla crónica, como equipo caído, ausentismo ocambios inesperados de la demanda.

3.2. Pitc7

El estado ideal de cualquier sistema de jalar consiste en la eliminación detodos los desperdicios y en crear un flujo de una pie&a a través de todo elsistema de producción, desde la materia prima hasta embarques.<om'nmente , el cliente no ordena muchas veces un solo producto, pero,por lo general, se le empaca paquetes est(ndar en alg'n tipo de contenedor cuando esto sucede, es necesario convertir el ta1t time en un tipo de unidadllamado pitch.

El pitch es una cantidad de Fpie&as por unidad de tiempo, basado en el ta1t

time requerido para que las operaciones realicen unidades de trabajo en elproceso. En consecuente pitch es el time de producto y la cantidad deunidades en el paquete.

3.3. &a5t ima#e8 )isuali9ando el fluo de una pie9a

para mantener el espíritu de la manufactura esbelta, se debe creer en el ytrabajar para llegar al estado ideal del fujo de una pie&a, adem(s deponderse a prueba con cada compromiso que se hace. e debe asegurar que se esta haciendo todo lo posble paa lograr el mejoramiento continuoque permitir( cumlir con las e%pectativas del estado ideal. Esta visión delestado idela se llama ta1t image.

#a1t image es la visión de un estado ideal en el cual se tiene que eliminar todooos los desperdicis y mejrar en e punt en dnde se lleva a cabo el flujode una pie&a bas(ndose en el ta1t time.

3.4. Supermercado de productos terminados

Cas personas de embarque son los encargados de asegurase de que losproductos terminados deben estar disponibles para enviarse, ya sea desde

el final de la línea de producción, desde una (rea de espera o desde unalmacén cuando se habla de un (rea de espera se habla de unsupermercado de productos terminados, probablemente porque el justo atiempo de #oyota esta inspirado en los supercados de hoy en dia taiichiohn0 quien invento e justo a tiempo, estaba fascinado con la idea de que elflujo físico de los productos terminara con espacio al estilo de estantes desupermercados. El observo que, una ve& que los clientes tomaban losproductos de los estantes, el encargado resurtía los inventarios jalando delos proveedores lo que necesitaba.




3.'. ,ndon

Ca manufactura esbelta incrementa dram(ticamente la importancia de hacer lascosas bien a la primera. <on bajos niveles de inventarios, n se tiene inventariobuffer de apoyo en caso de que se presente un problema de calidad.

El andon es una herramienta visual que muestra el estado act'a de lasoperaciones, solo con pasar por el lugar de trabajo. O(sicamente, este sistema

consiste de un tablero en una parte alta del (rea con indicadores de laestación. En cuanto una lu& se enciende, es señal que hay un problema; estaalarma o señal puede ser producida de forma manual o autom(tica.

3.*. as ':s

Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de (reas de trabajo m(slimpias, m(s organi&adas y m(s seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor /calidad de vida/ al trabajo. Cas Vs provienen de términos japoneses quediariamente ponemos en pr(ctica en nuestra vida cotidiana y no son parte

e%clusiva de una /cultura japonesa/ ajena a nosotros, es m(s, todos los sereshumanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado lasVs, aunque no nos demos cuenta. Cas Vs son@

2 <lasificar, organi&ar o arreglar apropiadamente@ eiri2 $rdenar@ eiton2 Cimpie&a@ eiso2 Estandari&ar@ ei1etsu2 isciplina@ hitsu1e

El objetivo central de las Vs es lograr el funcionamiento m(s eficiente yuniforme de las personas en los centros de trabajo. <uando nuestro entorno de




trabajo est( desorgani&ado y sin limpie&a perderemos la eficiencia y la moralen el trabajo se reduce.

Ca implantación de una estrategia de Vs es importante en diferentes (reas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar lascondiciones de seguridad industrial, beneficiando así a la empresa y susempleados.

Dlgunos de los beneficios que genera la estrategias de las Vs son@

2 6ayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivaciónde los Empleados

2 6ayor calidad

2 #iempos de respuesta m(s cortos

2 Dumenta la vida 'til de los equipos

2 +enera cultura organi&acional

2 Aeducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos

Cas definiciones de las Fs son las siguientes@

2 <lasificar seiri0@ <lasificar consiste en retirar del (rea o estación de

trabajo todos aquellos elementos que no son necesarios para reali&ar lalabor, ya sea en (reas de producción o en (reas administrativas.

2 $rdenar seiton0@ <onsiste en organi&ar los elementos que hemosclasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar confacilidad. $rdenar en mantenimiento tiene que ver con la mejora de lavisuali&ación de los elementos de las m(quinas e instalacionesindustriales.

2 Cimpie&a seiso08 Cimpie&a significa eliminar el polvo y suciedad de

todos los elementos de una f(brica. esde el punto de vista del #-6implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpie&a. eidentifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipodefecto. Cimpie&a incluye, adem(s de la actividad de limpiar las (reas detrabajo y los equipos, el diseño de aplicaciones que permitan evitar o almenos disminuir la suciedad y hacer m(s seguros los ambientes detrabajo.

3.+. ;usto a tiempo




En los primeros años de la década de GN=!, en $ccidente se descubrió el 8ustoa#iempo de los japoneses, y muchas empresas se dispusieron a utili&arlo deinmediato, para que los proveedores les hiciesen sus entregasfraccionadamente y justo a tiempo; esto es, con absoluta puntualidad; al objetode no tener que manejar grandes vol'menes de almacén de productoterminado y materias primas o componentes.

8usto a #iempo es una filosofía industrial que consiste en la reducción dedesperdicio actividades que no agregan valor0 es decir todo lo que impliquesubutili&ación en un sistema desde compras hasta producción. E%isten muchasformas de reducir el desperdicio, pero el 8usto a #iempo se apoya en el controlfísico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, for&ar su eliminación.

Ca metodología 8ust in #ime o 8usto a #iempo es una filosofía industrial quepuede resumirse en@ fabricar los productos estrictamente necesarios, en elmomento preciso y en las cantidades debidas.

EC objetivo del sistema 8usto a tiempo, es reducir la ineficiencia y el tiempoimproductivo de los sistemas de producción, a fin de mejorar continuamentedichos procesos y la calidad del producto o servicio correspondiente. 7nsistema de 8usto a tiempo incluye una estrategia de flujo de línea para lograr una producción de alto volumen a bajo costo. #iene como objetivo unprocesamiento continuo, sin interrupciones de la producción. <onseguir esteobjetivo supone la minimi&ación del tiempo total necesario desde el comien&o

de la fabricación hasta la facturación del producto.

$tros objetivos del sistema 8usto a tiempo son mejorar la competitividad de laempresa y reducir los costos, eliminar todos los desperdicios todo lo que seadistinto de los recursos mínimos de materiales, maquinas y mano de obra quese necesitan para agregar valor al producto0.

D continuación se describen los pasos que se deben de reali&ar antes deintroducir 8usto a #iempo en una empresa@

•

-aso G WAevolución de <onocimientoX@ ignifica que se debe deabandonar el concepto viejo de manejar y adoptar la filosofía 8usto atiempo.

• -aso ) WCas >sX@ Esto es para la mejora de la estación de trabajo

• -aso W4lujo de 4abricaciónX@ 3ay varios puntos principales acerca delflujo de fabricación@ se deben de colocar las m(quinas en sucesión,fabricación celular. obreros entrenados y multie%perimentados, seguir tiempos de ciclos, etc.

• -aso Q W6anejo de 6ultiprocesosX @ 6ultiproceso es que un obrero esresponsable de varios procesos en una célula. Dlgunos puntos que




deben ser conscientes@ hacer un uso eficiente de la célula demanufactura en forma de 7 y los obreros multe%perimentados.

• -aso W$peraciones Est(ndaresX@ Cas operaciones est(ndaressignifican producir con calidad y reducir costos a través de las reglas

eficaces y métodos de colocación de personas, productos y m(quinas.

Cos U pilares de justo a tiempo son los siguientes

• ?gualar la oferta y la demanda

• El peor enemigo@ el desperdicio

• El proceso debe ser continuo no por lotes

• 6ejora <ontinua

• Es primero el ser humano

• Ca sobreproducción Y ineficiencia

• Ko vender el futuro

3.<. Meora continua =>ai9en?-roviene de dos ideogramas japoneses@ W"aiX que significa cambio y WZenX quequiere decir para mejorar. Dsí, podemos decir que W"ai&enX es Wcambio paramejorarX o Wmejoramiento continuoX Cos dos pilares que sustentan "ai&en sonlos equipos de trabajo y la ?ngeniería ?ndustrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. e hecho, "ai&en se enfoca a la gente y a laestandari&ación de los procesos.

u pr(ctica requiere de un equipo integrado por personal de producción,

mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y dem(s empleados que el equipoconsidere necesario. u objetivo es incrementar la productividad controlandolos procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, laestandari&ación de criterios de calidad, y de los métodos de trabajo por operación. Ddem(s, "ai&en también se enfoca a la eliminación de desperdicio,identificado como WmudaX, en cualquiera de sus seis formas.

Ca estrategia de "ai&en empie&a y acaba con personas. <on "ai&en, unadirección envuelta guía a las personas para mejorar su habilidad de encontrar e%pectativas de calidad alta, costo bajo, y entrega en el tiempo continuamente.

"ai&en transforma compañías en V<ompetidores +lobales uperiores>. Elevento "ai&en es un programa de mejoramiento continuo basado en el trabajo




en equipo y la utili&ación de las habilidades y conocimientos del personalinvolucrado.7tili&a diferentes herramientas de manufactura esbelta para optimi&ar elfuncionamiento de alg'n proceso productivo seleccionado.

El objetivo del evento "ai&en es mejorar la productividad de cualquier (rea osección escogida en cualquier empresa, mediante la implantación de diversastécnicas y filosofías de trabajo de 6anufactura Esbelta y técnicas de soluciónde problemas y detección de desperdicios basados en el estimulo ycapacitación del personal.

Cos beneficios pueden variar de una empresa a otra, pero los típicamenteencontrados son los siguientes@

Dumento de la productividad Aeducción del espacio utili&ado 6ejoras en la calidad de los productos Aeducción del inventario en proceso Aeducción del tiempo de fabricación Aeducción del uso del montacargas 6ejora el manejo y control de la producción Aeducción de costos de producción Dumento de la rentabilidad 6ejora el servicio 6ejora la fle%ibilidad

3.@. Mapeo de la Cadena de "alor

Este método Lalue tream 6apping0 es una herramienta de la visuali&aciónorientada a la versión de #$M$#D de la fabricación magra sistema deproducción0, ayuda a entender y a aerodinami&ar procesos del trabajo usandolas herramientas y las técnicas de la fabricación magra.

6ichael -orter propuso el concepto de /cadena de valor/ para identificar formasde generar m(s beneficio para el consumidor y con ello obtener ventaja

competitiva. El concepto radica en hacer el mayor esfuer&o en lograr la fluide& de losprocesos centrales de la empresa, lo cual implica una interrelación funcionalque se basa en la cooperación.

El mapeo de la cadena de valor es una herramienta técnica que e%amina elsistema físico, procesos e intercone%iones. ?gualmente importante para el é%itode Cean 6anufacturing es la gente.

7na cadena de valor son todas las acciones tanto de valor agregado como de

no valor agregado0 que se requiere para llevar un producto a través de loscanales esenciales para hacer@




Sue el producto fluya desde la materia prima hasta las manos delcliente.

Sue se diseñe el flujo desde su concepto hasta su lan&amiento.

Lalor agregado@ son todas aquellas operaciones de transforman elproducto.

Lalor no agregado@ son todas aquellas operaciones donde la materiaprima no sufre alguna transformación.

e define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el clienterecibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto oservicio. Ca cadena de valor es esencialmente una forma de an(lisis de laactividad mediante la cual descomponemos un proceso en partes para

identificar fuentes de ventaja en aquellas actividades generadoras de valor.

El objetivo es construir un cambio de producción donde el proceso individual esconectado hacia sus clientes, ambos para flujos continuos o jalar y cadaproceso consigue hasta cerrar de la manera posible para producir solo lo que elcliente necesita cuando lo necesita.

El propósito del mapeo de la cadena de valor es para hacer resaltar la causadel desperdicio y eliminarlos para la implementación de un estado futuro de lacadena de valor que puede convertirse en realidad en un periodo corto de

tiempo.

7na cadena de valor genérica est( constituida por tres elementos b(sicos@

Cas actividades primarias@ que son aquellas que tienen que ver con eldesarrollo del producto, su producción, las de logística ycomerciali&ación y los servicios de post2venta.

Cas actividades de soporte a las actividades primarias, como son lasadministraciones de los recursos humanos, las de compras de bienes yservicios, las de desarrollo tecnológico, las de infraestructuraempresarial finan&as, contabilidad, gerencia de la calidad, relacionesp'blicas, asesoría legal, gerencia general0.

El mapeo de la cadena de valor puede ser una herramienta de la planificación,comunicación y una herramienta para manejar su proceso del cambio. Elprimer paso es dibujar el estado actual, es recopilar la información sobre el(rea del piso de ver como esta trabajando y no como quisiéramos quetrabajara. Esta la da la información que necesita para reali&ar el estado futuro.




4. P-P/ES&, P,-, , (MPEME0&,C(A0 $E M,0/6,C&/-,ESE&, E0 /0, B0E, $E E0S,ME $E /0, EMP-ES,

$E$(C,$, , , (0$/S&-(, ME&, MECD0(C,

El objetivo de este capítulo es presentar una guía completa de una metodologíaestructurada de probada eficacia en las empresas para el desarrollo de lamejora continua de los problemas de calidad.

-ara una mayor sencille& de uso se ha estructurado este capítulo de lasiguiente manera@

a0 7na breve e%plicación de la filosofía de manufactura esbelta.




b0 Cos pasos propuestos a dar en la línea de ensamble para laprogramación y organi&ación de las acciones de mejora de cara a laconsecución de sus objetivos.

4.1. 6ilosofa de manufactura esbeltaCa manufactura esbelta es uno de los mejores métodos de ayuda en latoma de decisiones ya que basa la valoración de necesidades en el mismoproceso y en el valor para el cliente.

Ko es ning'n consultor quien llega y dice que hacer, 'nicamente brindacapacitación y guía para que sea el personal de la línea de ensamble quienhaga los cambios.

D través de ciertos principios y técnicas de depuración, la manufactura

esbelta trata de eliminar todas las actividades que no agregan valor alproducto final que recibe el cliente.

Ca comprensión de los conceptos de manufactura esbelta, así como laidentificación de oportunidades han concluido en la selección de lasherramientas m(s apropiadas para desarrollar mejoras en la línea deensamble, siendo est(s@ la metodología de F y teoría de restricciones;estas propuestas son descritas en los siguientes apartados.

4.2. Metodolo#a de 'FS

El é%ito de las F y su perpetuidad e%igen un compromiso total por partedel personal operativo como de la línea jer(rquica para inducir un cambio enel estado de (nimo, actitud y comportamiento de la organi&ación, lo quegaranti&a el proceso de puesta en marcha de la filosofía de 6anufacturaEsbelta.

4.2.1. Elección del Grea de inicio de implantación de las ':S

Ca línea de ensamble W<X se ha definido por la dirección de grupo 4ogel

para ser el (rea inicial para la aplicación de la metodología de F. -araevaluar las dem(s (reas de la organi&ación se propone reali&ar las unaencuesta de sondeo y las mejoras propuestas por el personal.

4.2.2. Elección del Grea de inicio de implantación de las ':S

Ca línea de ensamble W<X se ha definido por la dirección de grupo 4ogel paraser el (rea inicial para la aplicación de la metodología de F. -ara evaluar lasdem(s (reas de la organi&ación se propone reali&ar las una encuesta desondeo y las mejoras propuestas por el personal.




Encuesta inicial 'FS

En la primera parte re'ne la información necesaria para detectar lascondiciones generales de un puesto de trabajo. Ca segunda parte de laencuesta pretende dilucidar la actitud del personal en su entorno y las

propuestas que éste plantea para mejorar su (rea de trabajo.Propuesta de meora

Este cuestionario busca la aceptación del personal ya que se encamina a laspropuestas que ellas puedan proporcionar para mejorar las (reas de trabajo.

4.2.3. Sensibili9ación educación entrenamiento al personal

7na ve& obtenido el compromiso serio y firme por parte de la irección deimplantar las F en la organi&ación, el objetivo es conseguir que todas las

personas de la empresa se sientan comprometidas con este proceso. -ara ello,deben percibir las mejoras que este esfuer&o les va a reportar en su trabajo díaa día.

Ca Wventa de la ideaX es f(cil@ la dirección est( haciendo una apuesta por lamejora del entorno físico en el que los empleados reali&an su trabajo. Est(apostando por mejorar la Wcalidad de vidaX en el trabajo como condiciónnecesaria para mejorar la gestión de la empresa. M ello, no tanto a través degrandes inversiones, los recursos siempre son limitados, sino mediante lamovili&ación de las personas para la mejora.

Ca respuesta negativa e inhibición de algunas personas no debe ser unobst(culo insalvable. e debe desplegar una firme decisión y hacer visibles laspequeñas mejoras.

e debe fomentar la comunicación entre las personas que participan en elproceso; favorecer el intercambio sobre las dificultades y los logros.

ensibili&ar no es obligar al personal a pasar por el aro, es hacerlescomprender la importancia y los beneficios del cambio. Ca formación y el

ejemplo tanto personal como en proyectos de grupos, son algunas de lasmaneras de conseguir esto.

Ca educación y el entrenamiento en las F resultan indispensables para elcambio. Educar en los conceptos fundamentales y la importancia de laimplantación de las F y los objetivos que se persiguen con dichaimplantación.

Entrenar al personal en la utili&ación de cada una de las F antes de reali&ar laimplantación en el lugar de trabajo. Es necesario dar la oportunidad de quecada persona estable&ca pequeños compromisos en su lugar m(s pró%imo de




trabajo. e debe animar al personal a que los lleven a cabo visitando las (reasde trabajo, reconociendo las mejoras y ayudando a afrontar las dificultades.

<uando cada empleado sea consciente de la necesidad del cambio y una ve&reali&ada la correspondiente formación, conviene pedir a los equipos de las

distintas (reas que componen la línea de ensamble W<X que formulen,seleccionen o inicien proyectos en grupos. Ca dirección de la empresa debeapoyar a los mandos en su capacidad para delegar y decidir por consenso quéhacer y hasta dónde llegar, teniendo en cuenta sus capacidades y limitaciones.Cas mejoras m(s importantes y espectaculares no se pueden lograr individualmente. 3ay que trabajar en equipo.

Cos directivos deben formar el equipo que lleve a cabo el primer proyecto de F. Es necesario que se designe una persona de la empresa que act'e decoordinador y facilitador del proceso F, que alguien adquiera o prepare los

materiales de formación, archive la documentación de los proyectos reali&ados,programe la formación.

4.2.4. Planificación de las 'FS

El propósito de la planificación de F es lograr el h(bito de respetar y utili&ar correctamente los procedimientos, est(ndares y controles previamentedesarrollados que sean capaces de mantener la línea de ensamble W<X conmateriales y herramientas necesarias, adem(s de una actitud de limpie&a.

4.2.4.1. 1IS J Clasificación

El propósito de clasificar significa retirar de los puestos de trabajo todos loselementos que no son necesarios para las operaciones del proceso deproducción en la línea de ensamble W<X. Cos elementos necesarios se debenmantener cerca de la acción, mientras que los innecesarios se deben retirar delsitio o eliminar.




(dentificar elementos innecesarios

El primer paso en la clasificación consiste en identificar los elementosinnecesarios en el lugar seleccionado para implantar la F. En este paso sepueden emplear las siguientes ayudas@

[ istado de elementos innecesarios@ Esta lista se debe diseñar y enseñar durante la fase de preparación. Esta lista permite registrar el elementoinnecesario, su ubicación, cantidad encontrada, posible causa y acciónsugerida para su eliminación.

Esta lista es complementada por el operario, encargado o supervisor durante eltiempo en que se ha decidido reali&ar la campaña de clasificación ver figuraQ=0. -aralelo a este listado también se utili&ar( un listado de elementosinnecesarios ver figura QN0.

[ &aretas de color @ Este tipo de tarjeta permite marcar o denunciar que en elsitio de trabajo e%iste algo innecesario y que se debe tomar una accióncorrectiva.

[ Plan de acción para retirar los elementos@ 7na ve& visuali&ado y marcadoscon las tarjetas los elementos innecesarios, se tendr(n que hacer las siguientesconsultas@

• 6over el elemento a una nueva ubicación dentro de la planta.• Dlmacenar al elemento fuera del (rea de trabajo.• Eliminar el elemento.

[ <ontrol e informe final@ El jefe de (rea deber( reali&ar este documento y

publicarlo en un tablón informativo.




4.2.4.2. 2FS J rden

-retende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar f(cilmente para su uso y nuevamente retornarlos al correspondiente sitio.

-ermite la ubicación de materiales y herramientas de forma r(pida, mejora laimagen del (rea ante el cliente Wda la impresión de que las cosas se hacenbienX, mejora el control de stoc1 de repuestos y materiales, mejora lacoordinación para la ejecución de trabajos.

-lanificación de )\ Y $rden

$rden y estandari&aciónEl orden es la esencia de la estandari&ación, un sitio de trabajo debe estar completamente ordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandari&ación.

Ca estandari&ación significa crear un modo consistente de reali&ación de tareasy procedimientos.

[ <ontroles visuales@ e utili&a para informar de una manera f(cil entre otros lossiguientes temas@

• itio donde se encuentran los elementos.




• Est(ndares sugeridos para cada una de las actividades que se deben

reali&ar en un equipo o proceso de trabajo.• itio donde se deben ubicarse los elementos de aseo, limpie&a y

residuos clasificados.• onde ubicar la carpeta, calculadora, bolígrafos, l(pices en el sitio de

trabajo.• Cos controles visuales est(n íntimamente relacionados con los procesos

de estandari&ación.

4.2.4.3. 3FS J impie9a-retende incentivar la actitud de limpie&a del sitio de trabajo y laconservación de la clasificación y el orden de los elementos. El procesode implementación se debe apoyar en un fuerte programa deentrenamiento y suministro de los elementos necesarios para sureali&ación, como también del tiempo requerido para su ejecución.

Campaña de limpiezaE- )n .)'n ini,i" / %#'%a#a,in %a#a !a %#á,i,a &' !a !i$%i'a

%'#$an'n' E-a *"#na&a &' !i$%i'a a/)&a a ".'n'# )n '-án&a# &' !a

+"#$a ,"$" &'.'n '-a# !"- ')i%"- %'#$an'n'$'n' La- a,,i"n'- &'

!i$%i'a &'.'n a/)&a#n"- a $an'n'# '! '-án&a# a!,ana&" '! &a &' !a

*"#na&a ini,ia!




[ -lanificar el mantenimiento@ El supervisor del (rea debe asignar uncronograma de trabajo de limpie&a en el sector de la planta física que lecorresponde.

[ -reparar el manual de limpie&a@ Es 'til elaborar un manual de entrenamiento

para limpie&a, este manual debe incluir@ -ropósito de limpie&a. 4otografía del (rea o equipo donde se indique la asignación de &onas o

partes del sitio de trabajo. 4otografía del equipo humano que interviene. Elementos de limpie&a necesarios y de seguridad. iagrama de flujo a seguir.

[ -reparar elementos para la limpie&a@ Dquí aplicamos la segunda , el orden alos elementos de limpie&a, almacenados en lugares f(ciles de encontrar ydevolver. El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de estoselementos desde el punto de vista de la seguridad y conservación de éstos.

[ ?mplantación de la limpie&a@ Aetirar polvo, aceite, grasa sobrante de lospuntos de lubricación, asegurar la limpie&a de la suciedad de las grietas delsuelo, paredes, cajones, maquinarias, etc. Es necesario remover capas degrasa y mugre depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar loscolores de la pintura o del equipo oculta por el polvo.

4.2.4.4. 4FS J Hi#iene bienestar personal

En esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado aplicando est(ndaresa la practica de las tres primeras WX. Esta cuarta esta fuertementerelacionada con la creación de los h(bitos para conservar el lugar de trabajo encondiciones perfectas.




Estandari9ación

e trata de estabili&ar el funcionamiento de todas las reglas definidas en lasetapas precedentes, con un mejoramiento y una evolución de la limpie&a,ratificando todo lo que se ha reali&ado y aprobado anteriormente, con lo cual se

hace un balance de esta etapa y se obtiene una refle%ión acerca de loselementos encontrados para poder darle una solución.

[ Dsignar trabajos y responsabilidades@ -ara mantener las condiciones de lastres primeras eses \0, cada uno del personal de la línea de ensamble W<Xdebe conocer e%actamente cuales son sus responsabilidades sobre lo quetiene que hacer y cuando, donde y como hacerlo.

Cas ayudas que se emplean para la asignación de responsabilidades son@

• iagrama de distribución del trabajo de limpie&a preparado en la etapa

de limpie&a.• 6anual de limpie&a.• #ablón de gestión visual donde se registra el avance de cada

implantada.• -rograma de trabajo para eliminar las (reas de difícil acceso, fuentes de

contaminación y mejora de métodos de limpie&a.

[ ?ntegrar las acciones de clasificación, orden y limpie&a en los trabajos derutina@ El est(ndar de limpie&a de mantenimiento autónomo facilita el

seguimiento de la acciones de limpie&a y control de elementos de ajuste yfijación. Estos est(ndares ofrecen toda la información necesaria para reali&ar eltrabajo. El mantenimiento de las condiciones debe ser una parte natural de lostrabajos regulares de cada día.

4.2.4.'. 'FS J $isciplina

Ca pr(ctica de la disciplina pretende lograr el h(bito de respetar y utili&ar correctamente los procedimientos, est(ndares y controles previamentedesarrollados.

En lo que se refiere a la implantación de las , la disciplina es importante por que sin ella, la implantación de las cuatro primeras eses \0, se deteriorar(pidamente.




$isciplina

Ca disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de las otras esesF0 que se e%plicaron anteriormente. E%iste en la mente y en la voluntad de laspersonas y solo la conducta demuestra la presencia, sin embargo, se puedencrear condiciones que estimulen la pr(ctica de la disciplina.

[ 4ormación@ Cas F no se trata de ordenar en un documento por mandatoWimplementación de las FX. Es necesario educar e introducir elentrenamiento de aprender haciendo, de cada una de la eses F0.

[ El papel de la dirección@ -ara crear las condiciones que promueven ofavorecen la implementación de la disciplina, la dirección tiene las siguientesresponsabilidades@

• Educar al personal sobre los principios y técnicas de las F y

mantenimiento autónomo.• <rear un equipo promotor o líder para la ?mplementación en toda la

entidad.• uministrar los recursos para la implantación de las F.• 6otivar y participar directamente en la promoción de sus actividades.•

Evaluar el progreso y evolución de la implantación en cada (rea de laempresa.

• -articipar en las auditorias de progreso.• Dplicar las F en su trabajo.• Enseñar con el ejemplo.• emostrar su compromiso y el de la empresa para la implantación de las

F.

4.2.'. (nspecciones planeadas




Ca inspección es uno de los mejores instrumentos disponibles paradescubrir los problemas y evaluar sus riesgos antes que ocurran losaccidentes y otras perdidas. 7n programa de inspecciones bien dirigido,puede llegar a cumplir metas como las siguientes@

[ ?dentificar los problemas potenciales que no se previeron durante el diseñoo an(lisis de tareas.

[ ?dentificar las deficiencias de los equipos. Entre las causas b(sicas de losproblemas, est(n el uso y desgaste normal, así como el abuso o maltratode los equipos.

[ ?dentificar el efecto que producen los cambios en los procesos o losmateriales.

[ ?dentificar las deficiencias de las acciones correctivas.

4.3. &eora de restricciones

Ca meta de cualquier empresa con fines de lucro, es ganar dinero en formasostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes,empleados y accionistas. i no obtiene ganancias en forma ilimitada, esporque algo se lo est( impidiendo@ sus restricciones. #oda empresa cuentacon unas pocas restricciones que le impiden ganar m(s dinero.

3ablar de restricciones, no es sinónimo de recursos escasos; es imposiblecontar con una cantidad infinita de recursos. Cas restricciones, aquello queimpide a una organi&ación alcan&ar su m(s alto desempeño en relación asu 6eta, son políticas erróneas.

Ca 'nica vía real para mejorar el funcionamiento de una organi&ación, espues, identificar y eliminar sus restricciones.

4.3.1. (ncremento de la capacidad de la lneaEn el mercado e%iste demanda suficiente para incrementar la capacidad deproducción de la línea de ensamble W<X, el paso lógico es procurar aumentar la capacidad de las restricciones que puedan e%istir en la línea,sin embargo, esto significa la necesidad de comprometer nuevos recursosque pueden no estar disponibles, por lo que, se recomienda que este pasosea detenido hasta que los anteriores hayan sido suficientemente

satisfechos.

<on la aplicación de la teoría de restricciones se aumenta la capacidad decualquier sistema. Ca meta es ganar dinero, no ahorrarlo. Ca pregunta,entonces, es cómo lograr m(s y disponer mejor de los recursos e%istentesy no cómo se puede hacer con menos recursos lo mismo que se est(haciendo en la actualidad.

4.3.2. (ndicadores operati)os<on el fin de saber si la línea de ensamble W<X y en general toda la planta

de producción est( ayudando a la empresa a ganar dinero, se necesitan




tener algunos par(metros que reflejen realmente si la planta est( siendo ono productiva.

3aciendo un pequeño resumen del capítulo G, el throughput es la velocidada la que el sistema genera dinero a través de las ventas. e debe tener

claro que producir algo y no venderlo no es throughput.

El inventario es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar cosasque pretende vender. entro de este par(metro se incluyen m(quinas,edificios, terrenos, producto terminado, repuestos.

El 'ltimo par(metro J gasto de operación J es todo el dinero que el sistemagasta en transformar el inventario en throughput. entro de esta definiciónse incluyen costo de manejo de inventarios, depreciaciones, insumos paramantenimiento de maquinaria, chatarra.

<ualquier dinero que se pierde es gasto de operación, cualquier inversiónque pueda venderse es inventario.

Estas definiciones aunque pueden dar la impresión de ser simples, est(ne%presadas con toda precisión. 7n par(metro no definido con claridad espeor que inservible. e modo que se sugiere que se preste particular atención como grupo y se recuerde que si se quiere cambiar uno de ellos,hay que considerar también a los otros.

Ca meta no es reducir el gasto de operación por sí mismo. Ca meta no esmejorar un par(metro aisladamente. Ca meta es reducir el gasto deoperación y reducir el inventario mientras que simult(neamente se aumentael throughput.

Cas ecuaciones utili&adas para el c(lculo de los indicadores operativos sonlas siguientes@




En síntesis, la teoría de restricciones define@ un par(metro para el dineroque ingresa throughput0, otro para el dinero que permanece inmovili&adoinventario0, y finalmente un par(metro para el dinero que sale gasto deoperación0.

D partir de esto, se entiende que se avan&a en términos de meta, en lamedida que se aumente el throughput y se disminuyan los inventarios y losgastos de operación, poniendo especial énfasis en la relación que e%isteentre los par(metros; de esta manera@




M sobre estas relaciones se concluye@ si aumenta el throughput y no semodifican desfavorablemente los inventarios y los gastos de operación, seaumenta la ganancia neta, el retorno sobre el capital invertido; lo mismo ocurresi bajan los gastos de operación y no se modifican desfavorablemente elthroughput y los inventarios; en cambio si bajan los inventarios y no semodifican desfavorablemente el throughput y los gastos de operación,

solamente se afecta el retorno sobre el capital invertido, permaneciendoinalterable la ganancia neta.

4.3.3. Enfoque sistemGtico de teora de restricciones

El proceso de producción como cualquier otro proceso, se ve inmerso dentrodel problema de dar resultados de alto impacto teniendo en sí mismo un granc'mulo de restricciones.

Ca teoría de las restricciones es un método relativamente sencillo decontemplar la realidad productiva, basado en que la intuición es capa&, sienfoca bien y sigue ciertos pasos, de encontrar qué es lo que hace que algo nologre lo que se pretende lograr.

#eoría de restricciones propone el proceso de focali&ación, y un conjunto deherramientas para ponerlo en pr(ctica, como elemento para facilitar la gestión ymejora sistémica de toda empresa.

4.3.3.1. (dentificación de las restricciones

En el proceso de fortalecer la línea de ensamble W<X el primer paso esidentificar qué la hace débil y qué pudiera modificarse dentro del procesoe%istente. Encontrar el proceso clave. espués encontrar el punto débil delproceso. ispersar la atención en todo el sistema significa no concentrarse.

Este paso es el m(s difícil ya que normalmente se le llama /restricción/ a lossíntomas de no usar correctamente el sistema. En general las empresas creentener miles de restricciones@ falta de gente, falta de m(quinas, falta demateriales, falta de dinero, falta de espacio, políticas macroeconómicas,

ausentismo, e%ceso de stoc1s, etc. in embargo la e%periencia demuestra que




cualquiera que sea el sistema y su meta, siempre hay unos pocos elementosque determinan su capacidad, sin importar cu(n complejo o complicado sea.

4.3.3.2. EKplotación de las restricciones

Cas restricciones impiden al sistema alcan&ar un mejor desempeño en relacióna su meta en el caso de la línea de ensamble W<X incrementar la capacidad deproducción para generar dinero0. Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cómo van a utili&arse y a e%plotarse.

ependiendo de cu(les sean las restricciones de la línea de ensamble W<X,e%isten numerosos métodos para obtener de ellas el m(%imo provecho, talcomo la abundante bibliografía sobre ?nvestigación de $peraciones en la cualpueden encontrarse métodos y algoritmos que facilitan esta tarea. e debetener cuidado, sin embargo, de aplicar estos métodos sólo en las restricciones

y no en todos los recursos.

4.3.3.3. Subordinación de todas las acti)idades a la restricción

El proceso sigue caminando por la obviedad. Dnte un cambio en las reglas, loimportante es entreme&clar el proceso antiguo al nuevo pero subordinado a lautili&ación nueva de la restricción principal.

Ca 7O$A?KD<?]K es qui&(s el paso m(s difícil de asimilar para quienes

hemos sido educados en el -ensamiento <artesiano. Dunque no es tareasencilla ?EK#?4?<DA las restricciones, intuitivamente sabemos que e%isten.E5-C$#DACD significa obtener lo m(%imo posible de ellas, lo que tampocose opone a nuestra forma de pensar tradicional. -ero R7O$A?KDA todo lodem(s al ritmo que marcan las restriccionesT R$bligar a la mayoría de losrecursos a trabajar menos de lo que podríanT Eso sí que es e%actamenteopuesto a nuestro pensamiento tradicional.

4.3.3.4. Ele)ación de las restricciones del problema

Dl cambiar las reglas del juego la restricción clave se mover(.-ara seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de lasrestricciones. Pste es el significado de ECELDA.

Dlgunos ejemplos de ECELDA las restricciones del sistema son@

Ca compra de una nueva m(quina similar a la restricción. Ca contratación de m(s personas con las habilidades adecuadas. Ca incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que

actualmente son restricción.

Ca construcción de una nueva f(brica para satisfacer una demanda encrecimiento.




4.3.3.'. Meora continua

En cuanto se ha elevado una restricción surge la pregunta si ésta sigue siendotal o si ahora e%isten otros recursos con menor capacidad. e debe, entonces,

volver a Widentificar restriccionesX, comen&ando nuevamente el proceso.Es importante hacer aquí una advertencia@ ^<7?D$ <$K CD ?KEA<?D_. Enlos pasos G a identificación, e%plotación y subordinación de las restricciones0se han definido las reglas de funcionamiento de la empresa considerando lasrestricciones e%istentes en ese momento. i las restricciones han cambiado sedeber(n modificar todas esas reglas.

En esta época ya no quedan dudas de que toda organi&ación, si quieresobrevivir, debe embarcarse en un proceso de mejora continua. Ca mejoracontinua K$ E +AD#?. El proceso de focali&ación propuesto por #$< est(diseñado para $A?EK#DA los esfuer&os de mejora de manera de conseguir elm(%imo impacto en cada momento de la vida del sistema.

4.4. E&,P,S P,-, , (MPEME0&,C(A0 $E M,0/6,C&/-,ESE&,

D través de ciertos principios y técnicas de depuración, la manufactura esbelta

trata de eliminar todas las actividades que no agregan valor al producto finalque recibe el cliente. Cas implementaciones de la manufactura esbelta sehicieron e%itosas principalmente en industrias automotrices, donde inicialmentese llevaron a cabo las implementaciones con resultados muy satisfactorios.

4.4.1. 4ormación del personal en la filosofía de manufactura esbelta

El programa de formación en la filosofía de manufactura esbelta pretendedesarrollar en el personal una nueva visión de pensamiento estratégico enoperaciones que permita@

[ -reparar a los participantes en la formulación de proyectos dirigidos a obtener est(ndares en sus factores claves de é%ito al nivel de empresas de categoríamundial.

[ 4ormular proyectos que permitan obtener considerables ahorros económicosen sus empresas.

[ #ransferir herramientas para el mejoramiento de los procesos dirigidos asuperar las e%pectativas de los clientes.

Mtodo de formación




El programa puede reali&arse a través de módulos tem(ticos con clases quepermitan la comprensión de los participantes y visitas a planta quecomplementen el aprendi&aje.

Cos módulos tem(ticos deben contener información que facilite la comprensión

de manufactura esbelta, resaltando aspectos como@Cas empresas que han adoptado la filosofía de manufactura esbelta handetectado las actividades m(s comunes que consumen recursos pero noagregan valor para el cliente y por los que no se est( dispuesto a pagar, estosson@

[ <omponentes, ensambles y productos defectuosos.

[ ?nspecciones al producto y conteos en el proceso.

[ -apeleos y transacciones computacionales en proceso.

[ -roducción en e%ceso e inventarios en proceso en fila de espera.

[ E%peditar o dar seguimiento a acciones.

[ Dlmacenamientos de materias primas, inventarios en proceso y productosterminados.

[ #ransportes y movimiento interno de materiales y documentos.

[ #iempos de espera durante mantenimientos o cambios de modelos.[ -roceso de firmas.

#ambién detectaron estas empresas que para el cliente las actividades queagregan valor al producto son aquellas por lasque est( dispuesto a pagar; seidentifican porque generalmente son las operaciones que lo transforman en suforma física o integran el servicio, por ejemplo, las operaciones necesarias paramodificar materias primas y materiales en un juguete. <omo ejemplo deactividades que no agregan valor se tienen@

[ Cos reproceso al producto.

[ Cos tiempos de espera y las inspecciones.

[ Ca actividad de repartir documentos.

[ <olectar firmas que puede tomar varias horas o días.

[ Cos almacenamientos.

[ Cos transportes.

[ Cas demoras.




<on los ejemplos de las actividades que agregan valor y las que no, es buenmomento para crear equipos con la finalidad de que realicen un listadodetallado de todas las actividades del proceso de manufactura de susrespectivas (reas indicadas en un diagrama de flujo de valor. 7n ejemplosencillo de diagrama de flujo de valor puede ser el proceso de visita al médico,

done la larga espera, la entrevista con la enfermera, el pago de la consulta ylos tiempos de caminar son actividades que no agregan valor, la 'nica actividadque agrega valor al cliente es la consulta del médico, que es por lo que paga unpaciente.

4.4.2. Metodología de 5’SLa i$%!'$'na,in &' !a $'"&"!"ga &' 5S %)'&' -'# &'-a##"!!a&a &'

!a -ig)i'n' +"#$a




[ D través de una Wtormenta de ideasX se puede identificar problemas quee%istan en cada lugar de trabajo relacionados con las tres primeras yseleccionar aquel que consideren prioritario sobre los dem(s. <on estatormenta de ideas pueden surgir problemas tales como@

D nivel de personas@ 4alta seguridad, falta de higiene, descontento,

fatiga, recha&o inconsciente a inspeccionar lugares sucios.




D nivel del entorno@ -érdidas importantes de tiempo, dificultad para

consultar los documentos técnicos, entorno desagradable. D nivel de instalaciones@ 4alta de calidad, desperdicios debidos a

suciedad de elementos, retoques, alteración del proceso.

[ arle un nombre, personali&arlo y describirlo en profundidad. Aecopilar datosreales, gr(ficos, fotografías y toda aquella información que aporte alg'n datosobre el problema a tratar.

Condiciones bGsicas para la implementación efica9

o <ompromiso claro de la dirección@ Ca dirección debe estar convencida de

que la clasificación, orden y limpie&a es una disciplina b(sica para lamejora continua.

o Aelaciones fluidas entre la dirección y los empleados.o elección adecuada del (rea.

Ddem(s se deben considerar los siguientes factores para lograr el é%ito de laimplementación@

?mplicar a WtodosX Dtender las ideas de las personas que trabajan en el (rea Aespeto al método de implantación Loluntad firme de cambiar la situación ?mplicación visible de los directivos <ultura de trabajo en equipo

Ko escatimar recursos para la mejora Lelocidad en la ejecución de las acciones

4.4.3. $ia#rama de implementación por etapas de las ':SEn la tabla L? se presentan las fases necesarias para implementar lametodología de F.

iagrama de implementación por etapas de las >




E%plicación del diagrama de implementación por etapas

o -rimera etapa limpie&a inicial0@ Ca primera etapa de la implementación secentra principalmente en una limpie&a a fondo del sitio de trabajo, estoquiere decir que se saca todo lo que no sirve del sitio de trabajo y selimpian todos los equipos e instalaciones a fondo, dejando un precedentede cómo es el (rea si se mantuviera siempre así se crea motivación por conservar el sitio y el (rea de trabajo limpios0.

o egunda etapa optimi&ación0@ Ca segunda etapa de la implementación se

refiere a la optimi&ación de lo logrado en la primera etapa, esto quieredecir, que una ve& dejado 'nicamente lo que sirve, se tiene que pensar en

cómo mejorar lo que esta con una buena clasificación, un orden coherente,




ubicar los focos que crean la suciedad y determinar los sitios de trabajo conproblemas de suciedad.

o #ercera etapa formali&ación0@ Ca tercera etapa de la implementación esta

concebida netamente a la formali&ación de lo que se ha logrado en lasetapas anteriores, es decir, establecer procedimientos, normas o

est(ndares de clasificación, mantener estos procedimientos a la vista detodo el personal, erradicar o mitigar los focos que provocan cualquier tipode suciedad e implementar las gamas de limpie&a.

o Ca cuarta y 'ltima etapa perpetuidad0@ e orienta a mantener todo lo

logrado y a dar una viabilidad del proceso con una filosofía de mejoracontinua.

4.4.3.1. ,plicación de las ':SCas F es un programa desarrollado para conseguir con un enfoquesistémico mejoras duraderas en el nivel de organi&ación, orden y limpie&a.

Es aplicable a todo tipo de empresas, (reas, almacenes, gestión de stoc1s,puesto de trabajo, archivos, etc.

on muchas las empresas que siguiendo el enfoque de las Fe%perimentan una mejora dr(stica en su organi&ación, orden y limpie&a.En general elimina ineficiencias, evita errores y consigue que todo funcionesin problemas.

4.4.3.1.1. 1:S J Clasificación-ara la aplicación de la G> en la línea de ensamble W<X se debe separar lo

que es necesario de lo que no lo es y tirar lo que es in'til.

R<ómoT3acer inventarios de las cosas 'tiles en el (rea de trabajo, entregar unlistado de las herramientas o equipos que no sirven en el (rea de trabajo,desechar las cosas in'tiles.




4.4.3.1.2. 2:S J rdenEl orden implica colocar lo necesario en un lugar f(cilmente accesible.

R<ómoTEn la línea de ensamble W<X pueden colocarse las cosas 'tiles por orden seg'ncriterios de@

• eguridad@ Sue no se puedan caer, que no se puedan mover, que no

estorben.• <alidad@ Sue no se o%iden, que no se golpeen, que no se puedan

me&clar, que no se deterioren.• Eficacia@ 6inimi&ar el tiempo perdido.

Ejecución del orden<on esta aplicación se desea mejorar la identificación y marcación de loscontroles de los equipos, instrumentos, e%pedientes, de los sistemas yelementos críticos para mantenimiento y su conservación en buen estado.

-ermite la ubicación de materiales, herramientas y documentos de formar(pida, mejora la imagen del (rea ante el cliente Wda la impresión de que lascosas se hacen bienX, mejora el control de stoc1s de repuestos y materiales,mejora la coordinación para la ejecución de trabajos.

-asos a seguir




[ En primer lugar, definir un nombre, código o color para cada clase de artículo.

[ ecidir dónde guardar las cosas tomando en cuenta la frecuencia de su uso.

[ Dcomodar las cosas de tal forma que se facilite el colocar etiquetas visibles yutili&ar códigos de colores para facilitar la locali&ación de los objetos de manerar(pida y sencilla.

7na ve& seleccionados los objetos necesarios se pueden ubicar por frecuenciade uso.

4.4.3.1.3. 3:S J impie9a

Ousca la limpie&a de las partes sucias.

R<ómoT

Aecoger y retirar lo que estorba, limpiar con un trapo o brocha, barrer,

desengrasar con un producto adaptado y homologado, pasar la aspiradora,cepillar y lijar en los lugares que sea preciso, eliminar los focos de suciedad.

Ejecución de la limpie&a

-retende incentivar la actitud de limpie&a del sitio de trabajo y lograr mantener la clasificación y el orden de los elementos. El proceso de implementación sedebe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de loselementos necesarios para su reali&ación, como también del tiempo requeridopara su ejecución.

<ampaña de limpie&a




En la línea de ensamble W<X esta jornada de limpie&a debe ayudar a obtener unest(ndar de la forma como deben estar los equipos permanentemente. Casacciones de limpie&a deben ayudar a mantener el est(ndar alcan&ado el día dela jornada inicial.

4.4.3.1.4. 4:S J Hi#iene bienestar personal

-retende mantener constantemente el estado de orden, limpie&a e higiene denuestro sitio de trabajo.

R<ómoT

Cimpiar con la regularidad establecida, mantener todo en su sitio y en orden,establecer procedimientos y planes para mantener orden y limpie&a.

Ejecución de higiene y bienestar personale trata de estabili&ar el funcionamiento de todas las reglas definidas en lasetapas precedentes, con un mejoramiento y una evolución de la limpie&a,ratificando todo lo que se ha reali&ado y aprobado anteriormente, con lo cual sehace un balance de esta etapa y se obtiene una refle%ión acerca de loselementos encontrados para poder darle una solución.

4.4.3.1.'. ':S J $isciplina Dcostumbrarse a aplicar las \ en el sitio de trabajo y a respetar las normascon rigor.

R<ómoT

Aespetar a los dem(s, respetar y hacer respetar las normas del sitio detrabajo, llevar puesto los equipos de protección, tener el h(bito de limpie&a,convertir estos detalles en h(bitos reflejos.

?ncentivo a la disciplina

Ca pr(ctica de la disciplina pretende lograr él h(bito de respetar y utili&ar correctamente los procedimientos, est(ndares y controles previamentedesarrollados.

En lo que se refiere a la implantación de las F, la disciplina es importante por que sin ella, la implantación de las cuatro primeras s se deteriorar(pidamente.

4.4.4. Compresión del sistemaebe concebirse a la empresa como una red de procesosinterdependientes, es decir, verlo como un todo, como un sistema para que




la meta com'n de la compañía se logre mediante la interacción de losesfuer&os individuales internos y e%ternos.

Dl momento de diseñar las actividades dentro de cada proceso del sistemaespecíficamente en la línea de ensamble W<X debe tenerse un conocimiento

general de todas las funciones que reali&an cada uno de los miembrosinvolucrados en la empresa.

Cos diagramas de flujo por el hecho de ser representaciones gr(ficas sonde f(cil entendimiento y de gran ayuda para comprender cada una de lasactividades que se reali&an en el interior del sistema.<uando los procesos son dibujados como diagramas de flujo y secomparan con la forma ideal como deberían reali&arse para ser consistentes con la meta de la empresa.

4.4.'. Estabili9ación de sistema7na ve& que se tiene una visión clara de los procesos de la línea deensamble W<X sistema0 y de cómo interact'an pueden entenderse cu(lesson las implicaciones sobre los procesos de nuestras acciones y decisionesy también del sistema como un todo. El proceso a aplicar deber( ser continuo.

Cas +r(ficas de control y la reducción de la variaciónirven para medir y reducir la discontinuidad en un sistema. Elcomportamiento de la línea de ensamble W<X sistema0 va a ser

impredecible, si un proceso est( fuera de nuestro control. Dl utili&ar undiagrama de flujo podremos medir y mejorar la estabilidad de nuestrosistema.

i se tiene una variación que es controlada el proceso es predecible lo queno ocurre cuando no lo es, por ello para mejorar un proceso que esta fuerade control se debe@

[ ?dentificar la causa especial[ Dctivar una solución inmediata

[ Establecer la causa de la ocurrencia de la causa especial[ Dplicar una solución de largo pla&o.

4.4.*. -educción de )ariabilidad de la restricción de los procesosprincipales

Ca variabilidad es el obst(culo m(s difícil que debe superarse.6ediante el an(lisis de la gerencia del amortiguador puede señalarsealgunas (reas que requieren atención como son@ restricciones de

capacidad, de políticas, de autoridad, de ventas, en las relacionesinterpersonales.




E%iste un obst(culo que va a tener que superarse mientras se reduceprogresivamente la variabilidad de la restricción y de los procesosprincipales de la línea de ensamble W<X, que es la resistencia al cambio quesurge normalmente de las personas.i se quiere que la solución sea aplicada e%itosamente, entonces todos

aquellos involucrados tienen que estar en capacidad de adaptar suscomportamientos a los requerimientos de esa solución, para lo cual laspersonas en la empresa tienen que comprender el cambio que se les est(pidiendo.

<apas de resistencia al cambio

Ko hay acuerdo sobre el problema esacuerdo con respecto a la dirección de la solución 4alta de confian&a en que la solución sea integral

#emor a las consecuencias negativas generadas por la solución 3ay muchos obst(culos a lo largo del camino que lleva al cambio

iseñar una estructura gerencial adecuada

i se subordinan todos los dem(s componentes del sistema a las decisionesrelacionadas con la restricción y la restricción es realmente la restricción,entonces todo el resto del sistema tendría que auto J limitarse y no producir alm(%imo. es esta manera la línea de ensamble W<X sistema0 asumir( el

comportamiento de tubo recto con el di(metro perfectamente constante.Cos procesos de pensamiento

Cas herramientas del proceso de pensamiento --0 han sido desarrolladaspara un mejor aprendi&aje de la teoría de las restricciones. e esta forma tener un conocimiento de la relación de causa2efecto de la ejecución de las distintasherramientas en el sistema. Estas son@ Ca nube del problema raí&@ Esta describe el conflicto que nos implique

encontrar una solución al problema raí&. E%isten tres clases de nubes delproblema raí&@

G. <onflictos con Wlas reglasX del sistema

). ilema personales del líder

. <onflicto entre funciones, entre niveles administrativos o entre individuosconflicto crónico0

Ca nube del problema raí& es deficiente, en muchos casos, para obtener enconsenso sobre el problema y comen&ar a moverse.




`rbol de realidad actual DAD0@ 7n DAD comien&a con la identificación de

los efectos indeseables J E?E J que e%isten en nuestra realidad. EstosE?E est(n no solo presentes; ellos lastiman; ellos quitan algo o mucho,de la alegría que puede obtenerse del trabajo. <ontribuyen a conformar laprisión creada por la forma como las personas interact'an. Cos E?E

cubren un espectro bastante amplio; se originan de diferentes fuentes ytienen diferente peso.

i el gerente yBo supervisores de producción quieren emprender unproyecto de mejora continua entonces deben mantener la estabilidadporque los sistemas inestables tienden a perder throughput y el throughputdebe ser la prioridad principal. Ddem(s si quieren emprender un proyectode mejora continua, entonces deben proveer mas throughput, porque la'nica forma de sostener el crecimiento continuo es a través del canal queel throughput nos proporciona.

`rbol de realidad futura DA40@ <ualquier conjunto de acciones requieren

ser planeadas, llevarse a cabo, y estudiar sus resultados. Este estudiodebe proveer las indicaciones sobre como mejorar. Ca teoría derestricciones provee de herramientas para diseñar y controlar el patrón deaplicación de las inyecciones que se tienen, así como para resaltar lanecesidad de nuevas inyecciones. El nombre de esta herramienta es el(rbol de realidad futura DA40.

Aeservación de ramas negativas AAK0@ Ca AAK es un (rbol de causa y

efecto que se inicia en la base con la nueva idea J la inyección o cualquier parte de la solución DA4 J y desarrolla la lógica que permite afirmar porquees inevitable el resultado negativo.

i la lógica es lo suficientemente e%plicita podr(n verse muchas formas deremover los negativos, especialmente por medio de atacar los supuestosque entran al (rbol por los lados. -ueden e%aminarse o revisar si si senecesita tomar acciones para negar su e%istencia o su impacto negativo.

Ca nube de la desalineación@ Este tipo de nube se define como nube de

Westar apagando incendiosX, en esta se define el mecanismo para redefinir la autoridad y la responsabilidad en un conflicto, de hecho estas nubes sonrecurrentes y con frecuencia conducen a situaciones sistem(ticas detensión en la empresa.

El (rbol de transición@ El (rbol de transición es una herramienta concedida

para dar instrucciones claras. e ?nicia reconociendo que Wmientras que nose sepa como verbali&ar la intuición, lo 'nico que se puede delegar es laconfusiónX. El (rbol de transición responde las preguntas comunes que sehace un colaborador cuando se les asigna una tarea@• R-or qué me pide reali&ar el paso 5T• R<u(ndo hago el paso 5T




• R<u(ndo se que he terminado e%itosamente un paso para poder pasar

al siguiente pasoT• R<u(l es el objetivo que estamos tratando de lograrT• R<u(l es el objetivo de cada pasoT• R-or qué hacer el paso 5 antes del paso MT

'. Conclusión

El sistema de proceso esbelta es una manera superior de los humanos parahacer cosas, proveer mejores productos en variedad mas amplia y a mas bajocosto, asi como brindar mas retos y satisfacciones en el trabajo a losempleados de cada nivel, desde la f(brica hasta la dirección.

El problema fundamental al hacer la transacción de producción masiva aesbelta es que cambia la tarea de cada trabajador y de cada gerente, y enausencia de crecimiento en el mercado, muchos trabajadores son eliminados.3ay dos maneras practicas de difundir el sistema de producción esbelta através del mundo, que llas compañías esbelta japonesas construyan plantas entodo el mundo o que las compañías americanas y europeos masivas loadopten. Cos gerentes que no entienden completamente el sistema o que no secomprometan con el no podr(n introducir o sostener la manufactura esbelta enuna instalación.

#oyota ha creado un sistema de producción e%clusivo a lo largo de su historialde m(s de )! años. Cos resultados son los siguientes@

• Ca productividad de la mano de obra es la m(s alta entre las industrias

del automóviles de los principales países.

• Ca tasa de rotación de los activos de producción también es sumamente

elevada.

• El n'mero de propuestas y tasa de aceptación en un sistema de

propuestas muestra la situación de que los operarios participanpositivamente en las mejoras.




I. iblio#rafa

[email protected].:ordpress.comB)!GGB!QBmanual2lean2manufacturing.pdf

[email protected])!!NBGGBla2historia2de2la2manufactura2esbelta.html

[email protected]).unam.m%BpaginaingenieriaBmecanicaBmatBmatmecBmQBmanufacturaH)!esbelta.pdf

Lillaseñor, Dlberto.6anual de Cean 6anufacturing. Cimusa, )!!U

http://nilssonvilla.files.wordpress.com/2011/04/manual-lean-manufacturing.pdf

http://gestiondeproduccionymantenimiento.blogspot.com/2009/11/la-historia-de-la-manufactura-esbelta.html


http://olimpia.cuautitlan2.unam.mx/pagina_ingenieria/mecanica/mat/mat_mec/m4/manufactura%20esbelta.pdf






http://nilssonvilla.files.wordpress.com/2011/04/manual-lean-manufacturing.pdf

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