iordan rubina articol stiintific hr

Iordan Rubina, Grupa5, Anul III

Jurnalul Managementului de Cercetare de Înaltă Tehnologie 19 (2008) pp. 128-138

journal homepage: www.elsevier.com/locate/hitech

Practicile de lucru de resurse umane de înaltă performanță ajută antreprenoriatul corporativ? Rolul de mediator al

comportamentului civic organizațional

Zhe Zhang 1, Difang Wan, Ming Jia

Școala de Management, Universitatea Xi'an Jiaotong, Xi'an, Shaanxi 710049, China

INFORMAȚII DESPRE ARTICOL

Disponibil online 4. Noiembrie. 2008

Cuvinte cheie:

Practici de lucru de înaltă performanță ale resurselor umane

Comportament civic organizațional (OCB)

Antreprenoriatul corporativ (CE)

Întreprinderi Mici și Mijlocii ( IMM-uri)

SUMAR AL ARTICOLULUI

Acest studiu dezvoltă un model de mediere în care practicile de lucru de înaltă performanță ale resurselor umane influențează antreprenoriatul corporativ (CE) prin comportamentul civic organizațional (OBC). Într-un eșantion de 139 întreprinderi mici și mijlocii biotehnologice din industria farmaceutică, am descoperit că practicile de lucru de înltă performanță ale resurselor umane sunt pozitiv legate de CE, şi că această relaţie este mediată de OCB-ul angajaților. Vom discuta despre implicaţiile teoretice şi manageriale pentru cercetarea și practica în managementul resurselor umane.

1 Corespondența autorului: Universitatea Xi'an Jiaotong, Școala de Management, Căsuța poștală No. 1843, China. Tel.: +86 13572252369.E-mail address: [email protected] (Z. Zhang).1047-8310/$ – a se vedea față-verso © 2008 Elsevier Inc. Toate drepturile rezervatedoi:10.1016/j.hitech.2008.10.005

http://www.elsevier.com/locate/hitech


© 2008 Elsevier Inc Toate drepturile rezervate.

1. Introducere

În prezent, concurența intensă la nivel mondial subliniază importanţa inovaţiei, flexibilității, capacității de reacţie şi cooperare pentru succesul organizaţional pe termen lung, în special pentru firmele de tehnologie. Vitalitatea furnizată de comportamentele inovatoare şi discreţionare protejează organizaţiile aflate într-un mediu permanent în schimbare. Pentru o continuă dezvoltare, industria de tehnologie depinde de angajaţi care au cunoştinţe de specialitate şi capacități sau abilități tehnologice. În viitor, firmele de tehnologie vor deveni mult mai dependente de angajaţii care sunt dispuşi să contribuie la funcţionarea eficientă a organizării, indiferent de cerințele formale specifice rolului pe care îl ocupă în firmă. Astfel, comportamentele extra-rol are angajatului, cum ar fi OCB, au devenit din ce în ce mai importante şi chiar esenţiale pentru supravieţuirea acestor organizaţii. O întrebare importantă pentru o întreprindere tehnologică este cum să pună în aplicare cele mai bune practici de resurse umane în scopul de a promova antreprenoriatul corporativ (CE), pentru a îmbunătăți capacitatea competitivă, şi, astfel, să susţină dezvoltarea pe termen lung.

Comparativ cu alte industrii, industria de biotehnologie trebuie să pună un accent mai mare pe practicile de resurse umane. Industria biotehnologiei are multe caracteristici unice, cum ar fi înaltă tehnologie, investiţii mari, un orizont larg de timp, asocieri extrem de riscante şi beneficiul unui mare potenţial. Concret, deoarece industria biotehnologiei implică o cantitate mare de cunoştinţe, înaltă tehnologie şi implicare multi-disciplinară, atât dezvoltarea de produse cât şi echipamentele de desfăşurare necesită o investiţie mare. În plus, procesul de dezvoltare a produselor biologice farmaceutice implică o mare incertitudine. Mai mult decât atât, competitivitatea întreprinderii biotehnologice depind direct de cantitatea şi calitatea producţiei de ieșire din cunoştinţele / tehnologia angajaților. Prin urmare, concentrându-se pe caracteristicile cunoştinţelor/tehnologiei angajaților, punerea în aplicare a strategiei manageriale în mod eficient, şi prin utilizarea integrală a cunoştinţelor / tehnologiei angajaţilor, creativitatea şi capacitatea potenţialului au devenit cele mai importante probleme cu care se confruntă întreprinderile biotehnologice.

În ultimul deceniu, teoria managementul resurselor umane a ajuns sub presiunea de a demonstra contribuţia acesteia la performanţa organizaţională (Hayton, 2004; Laursen, 2002; Soutaris, 2002; Stewart, 1996; Twomey & Harris, 2000). Morrison şi Phelps (1999) au declarat că succesul de astăzi al organizaţiilor, în special firmele de tehnologie, depinde de îmbunătăţirea continuă a performanţelor angajaţilor. Practicile de înaltă performanţă în domeniul resurselor umane constă într-un set de practici coerente care să sporească OCB, abilităţile angajaţilor, participarea la luarea deciziilor şi motivaţia de a pune mai departe efortul discreţionar (Appelbaum, Bailey, Berg, și Kallegert, 2000). În plus, Way (2002) a sugerat că practicile de înaltă performanţă ale resurselor umane au o strânsă asociere cu un avantaj competitiv durabil.


Datorită ratei ridicate de schimbări în tehnologie, globalizare şi limitele industriei, o firmă trebuie să aibă capacitatea competitivă de a inova mai rapid decât omologii săi, pentru a avea succes. Concret, acest tip de capacitate competitivă constă în a identifica noi modalități/metode de a face afaceri, dezvoltarea de noi tehnologii şi produse şi intrarea pe noi pieţe, în noi forme de organizare. Covin şi Slevin (1991) se referă la toate comportamentele de mai sus ca CE.

Pe parcursul ultimelor trei decenii,a rezultat că tot mai multă literatură de specialitate se concentrează pe asocierea dintre practicile de gestionare a resurselor umane şi CE. Cu toate acestea, numai câteva studii au examinat influenţa pe care o au în general practicile de resurse umane asupra antreprenoriatului corporativ al unei firme. Delery şi Doty (1996) au subliniat faptul că în practica resurselor umane diferite aspecte se pot consolida unul pe altul, astfel încât suma este o influenţă sinergice asupra rezultatelor dorite pentru organizaţie.

Acest studiu încearcă să umple acest gol în teoria actuală. Mai mult decât atât, practicile de lucru de înaltă performanță din domeniul resurselor umane vor încuraja angajamentul salariaților, cooperarea, schimbul de cunoştinţe şi de voluntariat și comportamente extra-rol. De exemplu, Hayton (2004) demonstrează că practicile de resurse umane promovează CE, şi că această relaţie este mai puternică pentru firmele care operează în industriile de înaltă tehnologie. Cu toate acestea, mecanismul care stă la baza acestei relaţii rămâne necunoscut.

Prin urmare, întrebarea noastră de cercetare este: Practicile de lucru de înaltă performanţă de resurse umane contează cu adevărat în industria biotehnologiei? Dacă da, cum se produce? Vă sugerăm că practicile de lucru de înaltă performanţă ale resurselor umane afectează în mod pozitiv CE prin creşterea OCB. Am testat ipoteza de mediere într-un eşantion de întreprinderi chineze biotehnologie mici și mijlocii din industria farmaceutică şi am discutat implicaţiile pentru teoria și practicile resurselor umane.

2. Ipotezele și modelul de dezvoltare

2.1.Definiţia practicilor de lucru de resurse umane de înaltă performanță

Constituite din perspectiva unei abordări bazate pe resurse, Delery şi Doty (1996) au descris practicile de resurse umane în măsura în care au facilitat dezvoltarea internă a angajaţilor în domenii precum formarea profesională şi dezvoltarea carierei. Pe de altă parte, din perspectiva unei abordări bazată pe tehnici de control, Snell (1992) a descris măsura în care practicile de lucru de înaltă performanţă de resurse umane se referă la conducerea şi monitorizarea performanţei angajaţilor. Ambele abordări sunt, evident, prea limitate şi nu pot satisface nevoile firmelor moderne din mediul actual foarte competitiv. Prin urmare, Bamberger şi Meshoulam (2000) au combinat aceste două abordări într-un cadru integrat şi a prezentat conceptul de practici de lucru de înaltă performanţă din domeniul resurselor umane. Practicile de lucru de înaltă performanţă în domeniul resurselor umane constau din trei părţi principale: (1) fluxul de persoane, inclusiv personalul selectiv, formare profesională (cum ar fi formarea


continuă, formarea abilităţilor generale), mobilitatea angajaţilor (de exemplu, dezvoltarea carierei, promovarea în cadrul firmei) şi garantarea siguranţei locurilor de muncă; (2) evaluarea şi recompense, inclusiv evaluarea performanţei (în special pe termen lung, evaluarea orientativă a rezultatelor), compensaţii şi alte beneficii, cum ar fi recompensele extinse, deschise; (3) relaţiile de muncă, inclusiv design de locuri de muncă (cum ar fi descrieri larg de locuri de muncă, sarcinile flexibil de locuri de muncă) şi încurajarea participării. Conţinuturile specifice sunt prezentate în Fig. 1, de mai jos.

Fig. 1. Configurarea practicilor de resurse umane de înaltă performanţă (adaptat de la Bamberger şi Meshoulam, 2000).

2.2. Definiţia antreprenoriatului corporativ

CE depinde de capacitatea unei organizaţii de învăţare, atât prin explorarea de noi cunoştinţe cât şi prin exploatarea cunoştinţelor existente (Floyd şi Wooldridge, 1999; McGrath, 2001; Zahra, Nielsen, și Bogner, 1999). Prin urmare, CE poate avea un impact semnificativ asupra performanţei unei organizaţii de pe piața financiară (Zahra, 1996).


Covin şi Miles (1999) au declarat că CE este o orientare strategică care implică regenerarea de produse, procese, servicii, strategii sau chiar întreaga organizaţie. În plus, Guth şi Ginsberg (1990) au declarat că CE este procesul prin care firmele inovează forma noilor afaceri și se transformă pe ele însele prin schimbarea domeniului de afaceri sau a procesului.

Conform acestor definiţii, CE nu este construit uni-dimensional, ci mai degrabă, antreprenoriatul corporativ cuprinde trei componente majore: inovaţie, asumarea riscurilor/ pericolelor și activități strategice de reînnoire (Guth & Ginsberg, 1990; Zahra, 1996; Zahra & Covin 1995). Concret, inovarea se referă la comportamentele firmei, cum ar fi crearea şi introducerea de noi produse, procese de producţie şi sistemele de organizare. Asumarea riscurilor/ pericolelor se referă la comportamentele firmei, cum ar fi introducerea de noi întreprinderi prin crearea sau achiziţionarea de noi afaceri organizaționale (Block & MacMillan, 1993; Cheesbrough, 2002). Reînnoirea strategică se referă la comportamentele firmei, cum ar fi transformarea firmei sau revitalizarea operaţiunilor sale prin schimbarea domeniului de aplicare al activităţii sale sau a abordării sale competitive (Zahra, 1996).

2.3.Caracteristici ale practicilor de resurse umane în întreprinderi biotehnologice

Concret, există trei caracteristici ale practicilor de resurse umane mereu prezente în întreprinderi biotehnologice. În primul rând, cei mai multi angajati biotehnologici sunt angajați pentru cunoştinţe/ tehnologie, în sensul că aceștia au nevoi diferite față de angajaţii generali. Această diferenţă este necesară pentru managerii care utilizează stimulentul unic de măsuri adaptate la acest tip de angajat, mai degrabă decât la cele tradiționale, incluzând un grad ridicat de autonomie. În al doilea rând, procedura de lucru este dificil de monitorizat, iar rezultatele muncii sunt greu de evaluat. Adesea, această categorie de lucrători este mai preocupată de realizarea obiectivelor individuale sau de a fi recunoscută de către societate,decât de primirea unor plăţi tangibile sau recompensă. Pe de o parte, nevoia în sine a acestor lucrători este de satisfacţie psihologică la locul de muncă şi nevoia lor de un grad de plăcere/ satisfacție profesională şi posibilitatea de avansare în carieră pentru mai multe oportunităţi de formare şi pentru un program de dezvoltare a carierei pe termen lung. În al treilea rând, anormalitatea unei rata mari în cifra de afaceri a angajaţilor în firmele din domeniul tehnologic a generat creșterea atenției în societate (Pare & Treblay, 2000).

Pe baza acestor caracteristici unice ale industriei biotehnologice, şi în scopul de a păstra capitalul uman valoros, este necesar ca întreprinderile să pună în aplicare un fel de practici discreţionare de resurse umane, cum ar fi practica de resurse umane de înaltă performanţă, pentru a atrage mai multe cunoştinţe cheie / tehnologice pentru ca angajații să se dedice organizației. Concret, plata angajaților în funcţie de performanţa generată de cunoştinţe/ tehnologie;expertiza în evaluarea competenţelor este mult mai motivantă decât plata normală. Mai mult decât atât, practicile tradiţionale de resurse umane se concentrează pe control şi monitorizare, dar în conformitate cu Rogers (2001), comportamentul controalelor în cadrul high-tech poate fi inutil chiar în detrimentul performanţei de lucru.


În plus, pentru majoritatea IMM-urilor din industria biotehnologiei, care au acces limitat la cunoștințe prin intermediul surselor externe, singurul mod în care pot asigura dezvoltarea supravieţuirii pe termen lung este să se bazeze exclusiv pe aptitudinile şi cunoştinţele lor interne rămase inovatoare. Prin urmare, o înaltă calitate a resurselor umane este vitală pentru aceste tipuri de întreprinderi. Astfel că, managementul resurselor umane este sarcina cea mai importantă pentru IMM-uri. Provocările resurselor umane nu includ doar reținerea angajaților buni, ci şi motivarea acestora pentru a efectua un comportament extra-rol pentru a beneficia dezvoltarea inovativă a organizației pe termen lung, mai degrabă decât pur şi simplu realizarea sarcinii lor de muncă individuală.

Concret, pentru a îi reține pe angajaţii-cheie sunt cei care dispun de expertiza individuală cu privire la o anumită tehnologie, sau acele persoane care fac parte dintr-un grup extrem de funcţionare, care joacă un rol central în generarea capacităţilor firmei de a crea valoare. Aceşti angajaţi cheie sunt critici pentru menţinerea resurselor absolut necesare în funcţionarea de zi cu zi a firmelor de tehnologie (Ranft & Lord, 2000). Nelson și Winter (1982) au sugerat că, în cazul în care aceşti angajaţi pleacă dintr-o firmă de tehnologie, pierderea complexului de cunoştinţe tacite şi sociale ale acestora va determina mutații sau fanarea capacităţilor organizaționale. Mai grav, Fryxell şi Judge (1997) au declarat că cifra de afaceri a angajaţilor cheie poate provoca multe tulburări sistemice în structura socială a tehnologiei firmei, care poate modifica negativ capacităţile firmei. Astfel, valoarea capitalului uman reprezintă principala artera a întreprinderilor de tehnologie şi practicile de resurse umane joacă un rol fundamental în menţinerea funcționării arterei.

2.4.Practicile de resurse umane de înaltă performanță şi OCB în industria biotehnologiei

Katz (1964) a subliniat inițial importanţa unei clase de comportamente discreţionare şi spontane, care sunt dincolo de cerințele rolului explicit, dar care sunt esenţiale pentru eficacitatea organizaţională. Mai târziu, Organ (1988, p.4), a definit OCB ca ”un comportament individual care este discreţionat, nu în mod direct sau în mod explicit recunoscut de către sistemul formal de recompensă, şi că, în total promovează funcţionarea eficientă a organizaţiei.” Practicile de resurse umane de înaltă performanţă pentru gestionarea raporturilor de muncă sunt un element important în stimulentele unei organizaţii. Satisfacerea angajaţilor favorizează nevoile percepției angajatului la un nivel ridicat de sprijin organizațional. Din perspectiva teoriei schimbului social, care a fost iniţial invocată de Blau (1964), salariaţii care percep un mediu de susţinere din partea organizaţiei vor fi obligați să plătească cu aceeași monedă prin comportamente care vor aduce beneficiu organizaţiei. O mare parte din dovezi a sugerat că practicile de resuse umane de înaltă performanţă a favorizat o relaţie angajat-organizaţie de înaltă calitate care îi motivează pe angajaţi să se dedice ideii inovatoare care contribuie la organizare (Paul & Anantharaman, 2003; Rogg, Schmidt, Shull, & Schmidt , 2001; Wright, Gardner, & Moynihan, 2003). Shore şi Shore (1995) susţin, de asemenea, că practicile de resurse umane care semnalau recunoaşterea contribuţiilor angajaţilor ar trebui să aibă o relaţie pozitivă cu suport organizaţional perceput. În plus, Shore Tetrick, Lynch, şi Barksdale (2006) au constatat că


suportul organizaţional perceput şi angajamentul afectiv au fost pozitiv legate de o măsură nou dezvoltată despre percepţiile sociale. Rhoades şi Eisenberger (2002) a folosit o meta-analiză care postulează că a existat o relaţie pozitivă între multele dintre practicile resurselor umane şi relaţia variabile organizaționale-angajat, cum ar fi formarea şi promovarea. Potrivit cu aceasta, într-o organizaţie, practicile de resurse umanede de înaltă performanţă au facilitat procesului de dezvoltare un fel de relaţie de schimb de înaltă calitate între angajaţi şi organizaţiile care determină angajaţii să-şi asume rolul de agenţi ai unei organizări bune (Leana şi Van Buren, 1999). În plus, Leana şi Van Buren (1999) au susţinut că, în cazul în care angajaţii consideră că eforturile lor sunt parte esențială a unei organizaţii, este mai probabil ca ei să perceapă sprijinul organizațional. În consecinţă, ei vor angaja un comportament extra-rol, vor lucra în cooperare şi vor petrece mai puţin timp în a se angaja în sarcini care îi beneficiază mai degrabă pe ei înşişi decât întreaga organizaţie. În special în industria biotehnologiei, practicile de resurse umane de înaltă performanţă sugerează că organizaţiile încearcă să stabilească o relaţie de schimb pe termen lung cu angajaţii. Astfel că, practicile de resurse umane de înaltă performanţă pot fi privite ca o abordare de investiţii reciproce la relaţia angajat-organizaţie, care a fost iniţial elaborată de Tsui, Pearce, Porter, şi Tripoli (1997). Evident, practicile de resurse umane de înaltă performanţă vor contribui la OCB-ul unui angajat, în special în industria biotehnologiei. Prin urmare, am invocat următoarea ipoteză:

Ipoteza 1. Practicile de resurse umane de înaltă performanţă sunt pozitiv legate de OCB.

2.5.Rolul de mediator al OCB în industria biotehnologiei Pe parcursul ultimelor trei decenii, un corp tot mai mare de literatură de specialitate a reieșit că se concentrează pe asocierea dintre practicile resurselor umane şi CE. Studiile tipice şi punctele lor principale sunt enumerate în Tabelul 1. Până în prezent, aceste studii considerau că nu este important tipul de CE sau a practicilor de resurse umane pentru a găsi întotdeauna o relaţie între ele.

Documentată pe larg, relația dintre practicile de resurse umane de înaltă performanţă şi CE a fost explicată într-o varietate de moduri. O explicaţie este că îmbunătăţirea competenţelor angajaţilor şi a motivaţiei de a utiliza aceste competenţe conduce la îmbunătăţirea creativității (Sun, Aryee, si Drept, 2007). Angajaţii nu vor folosi numai abilităţile lor de a îmbunătăţi performanţa de bază la locul de muncă , dar vor sugera de asemenea idei inovatoare care vor îmbunătăţi CE. În contextul acestui studiu, practicile de resurse umane de înaltă performanţă constau în găsirea unor modalităţi de a investi în cunoştinţele şi competenţele salariaţilor. Cu toate acestea, unele tipuri de cunoştinţe tacite rămân intangibile, idiosincratice şi dificil de a le imita sau duplica, chiar dacă ele joacă un rol vital în CE. Din perspectiva teoriei schimbului social, raportul de muncă va obliga angajaţii să răsplătească stimulentele organizaţiei prin comportamente cu rol discreţionar, cum ar fi OCB să contribuie mai mult la organizare (Podsakoff şi MacKenzie, 1997). Concret, pe de o parte, în cazul în care există un grad ridicat de OCB în contextul de lucru, angajaţii se vor comporta în mod proactiv, cum ar fi prin activități inovatoare pentru organizaţie. Pe de altă parte, în cazul în care există un grad scăzut de OCB în contextul de lucru, angajaţii nu vor mai avea nicio motivație sau înclinaţie de a mai contribui cu idei creative pentru CE. Pentru o firma de tehnologie, această lipsă a inovaţiei angajatului este fatală.


În special pentru întreprinderile biotehnologice, practicile de resurse umane de înaltă performanţă sugerează un raport de muncă pe termen lung; angajaţii sunt mai înclinaţi să coopereze şi să ajute pe alţii, numită angajarea în OCB. În plus,practicile foarte performante ale resurselor umane vor promova un mediu de lucru de susţinere, în special de încredere şi cooperare, care se manifestă în OCB şi joacă un rol esenţial în întreprinderile biotehnologice. La nivel individual de analiză, un grad ridicat de OCB poate fi astfel necesar pentru ca angajaţii să fie motivaţi să răspundă la practicile de resurse umane de înaltă performanţă într-un mod în care vor beneficia CE. În contrast, un grad scăzut de OCB, care este asociat cu un contract psihologic tranzacțional (Rousseau, 1995) şi este implicat în schimbul economic (Shore et al. , 2006), se va împiedica de angajaţii care răspund activ la practicile de resurse umane de înaltă performanţă.

Tabelul 1 Rezumatul studiilor anterioare privind practicile de HR şi spiritul antreprenorial corporativ

Autor Abordarea tip-ul HRM Tip-ul CE Ideile principaleSoutaris (2002)

Studii empirice Compensare Inovare Ambele investiţii în capitalul uman şi stimulentele oferite pentru contribuţia la inovare au fost de importanţă majoră cu privire la inovaţie firmei.

Laursen (2002)

Studii empirice Lucrul în echipă, delegarea, plata în funcţie de performanţă

Inovare Practicile de bază ale echipei sunt pozitiv asociate cu inovaţia în industrii de cunoștințe de intensitate medie, în timp ce plata în funcţie de performanţă este semnificativă în industrii de cunoștințe de înaltă intensitate.

Laursen șiFoss (2003)

Studii empirice Lucrul în echipă, delegarea, plata în funcţie de performanţă

Inovare Integrarea funcțională şi formarea internă de anticipare a inovării. Cu toate acestea,acolo este un avantaj mic de a folosind o combinaţie de trei practici HRM peste doar o singură astfel de practică.

Hill șiHilavacek (1972)

Studii empirice Utilizarea autonomă,multidisciplinaritate,echipă de proiect implementată sub presiunea timpului puțin sau deloc, fără descrierea locului de muncă, comisia mare și membrii echipei implicate oferă cota riscurilor și a profiturilor

Asumarea riscurilor/ pericolelor

Mai multe caracteristici structurale sunt asociate cu practicile de MRU şi astfel caracteristicile de succes ale echipelor de risc subliniază rolul pe care HRM îl joacă în crearea unui climat care implică învățarea activităților informale, discreţionare şi în mare parte antonimice.


Von Hippel (1977)

Studii empirice Conceptul risc-recompensă


Nici nivelul investiţiilor în noile asociații, nici succesul de risc nu este legat de rolul sponsorului de risc dacă este formal sau informal.

Souder (1981)

Studii empirice 6 factori de succes, cum ar fi capacitatea de a identifica antreprenori de organizare şi aşa mai departe


Organizaţiile pot stimula angajamentul prin oferirea de sprijin, iar capitalul social pate fi folosit cu succes pentru a construi o reţea de sprijin în jurul inovării.

Twomey și Harris (2000)

Studii empirice Selecţie, instruire, managementul performanţei, practicile de recompense şi dezvoltare a carierei

CE Un pachet de practici de resurse umane să încurajeze comportamentele antreprenoriale şi CE.

Kuratko, Montagno și Hornsby (1990)

Studii empirice(eșantion SUA)

Cinci factori de succes care leagă practicile de HR la CE, cum ar fi utilizarea corespunzătoare a recompenselor şi aşa mai departe

CE Acordarea managementului de sprijin pentru inovare, cum ar fi CE promovează cele cinci dimensiuni ale mediilor de organizare.

Hornsby, Kuratko și Montagno (1999)

Studii empirice Cinci factori de succes care leagă practicile de HR la CE, cum ar fi utilizarea corespunzătoare a recompenselor şi aşa mai departe

CE Cinci factori de succes prezic numai comportamente antreprenoriale pentru managerii din SUA, dar nu și pentru managerii canadiani, pentru care sugerează că un mediu intern al organizației este important.

Hayton (2004)

Studii empirice (SEM în SUA)

Plata de stimulare, schemele de sugestie a angajaţilor şi programe oficiale de participare a angajaţilor

CE Practicile discreţionare promovează CE şi această relaţie este mai puternică pentru firmele care operează în industriile de înaltă tehnologie.

Menrad et al. (2002) au declarat că biotehnologia a apărut ca o tehnologie cheie pentru accelerarea dezvoltării economice în acest secol, datorită potenţialului său pentru crearea de noi produse şi procese, creşterea productivităţii în industriile existente, o cerere stimulatoare pentru forţele de muncă calificate şi crearea de locuri de muncă. Angajații care au cunoştinţele / tehnologia inspirate de organizare și


ulterior au efectuat un comportament extra-rol şi contribuie continuu cu idei creative sunt bunuri fara de pret pentru întreprinderi, deoarece aceștia nu doar reduc costul zilnic operaţional pentru întreprindere, dar, de asemenea,duc la creşterea coerenţei acesteia.

Allen, Shore şi Griffeth (2003) au declarat că practicile de resurse umane de înaltă performanţă constituie un stimulent de organizare, care vor afecta modul în care angajaţii percep calitatea relatiei angajat-organizaţie. Ne aşteptăm ca OCB să joace un rol de mediere între practicile de resurse umane de înaltă performanţă şi CE în industria biotehnologiei. În conformitate cu acest lucru, am postulat că:

Ipoteza 2. Relaţia pozitivă dintre practicile de resurse umane de înaltă performanţă şi CE este mediată de OCB.

3. Metode de cercetare

În industria farmaceutică chineză pentru acest studiu am ales întreprinderile biotehnologice mici și mijlocii(IMM-uri), deoarece firmele de această mărime (mai puţin de 500 de angajaţi) au prezentat un test de turnesol mai direct pentru ipotezele noastre. Cu toate acestea, din cauza așteptării ca practica formală de resurse umane de înaltă performanţă ar fi limitată pentru întreprinderile cu mai puţin de 100 de angajaţi, aceste firme au fost eliminate din eşantionul iniţial.

3.1 Eșantionul și procedurile

Accesul la întreprinderile biotehnologice participante, din industria farmaceutică, a fost obţinută prin contacte personale şi contacte ulterioare. Această abordare este deosebit de utilă în China, unde Guanxi, conceptul tradiţional chinez al relaţiilor personale şi al dezvoltării lor facilitează semnificativ accesul companiei (Easterby-Smith & Malina, 1999). O echipa de studiu distribuite pachete de studiu pentru fiecare întreprindere participantă din cele patru oraşe mari din China, şi anume, Beijing, Shanghai, Xi'an şi Guangzhou, din ianuarie 2007 până în septembrie 2007. Fiecare pachet de studiu este alcătuit din trei chestionare separate, administrate de CEO, manageri de resurse umane şi de angajaţi. O scrisoare de intentie, ataşată la fiecare chestionar explică obiectivul sondajului şi asigură respondenţii de confidenţialitatea răspunsurilor lor şi de natura voluntară a participării la anchetă. Pentru fiecare întreprindere biotehnologică, chestionarele CEO au solicitat CEO-ul pentru a furniza date cu privire la CE, în timp ce chestionarul managerului de resurse umane a solicitat managerilor de resurse umane să furnizeze date privind practicile de resurse umane de înaltă performanţă. Chestionarul angajatului a fost administrat în primă fază de angajaţii care au reprezentat departamentele de bază a fiecărei întreprinderi. Chestionarele completate au fost sigilate şi trimise în plicuri auto-adresate managerului de resurse umane a fiecărei întreprinderi biotehnologice participante.

Am colectat date din surse multiple în fiecare întreprindere. Acest lucru a fost făcut atât pentru a potrivi natura anchetei cu sursele de informaţii relevante cât şi pentru a depăşi metoda comună variată în diveristatea răspunsurilor sondajului. Chestionarele au fost redactate iniţial în limba engleză, traduse în limba chineză de către un traducător profesionist, şi apoi din nou-traduse în engleză de către un alt


traducător profesionist. Versiunile traducerilor primite au fost comparate cu originalele, pentru a se asigura acurateţea.

Dintre cele 250 de pachete de studiu distribuite, 146 au fost returnate. Concret, am primit 146 de chestionare de la directori executivi şi manageri de resurse umane şi 730 de la angajaţii din 146 de întreprinderi biotehnologice, reprezentând rate de răspuns de 58,4%. După eliminarea chestionarelor incomplete, datele au fost obţinute de la 139 directori executivi şi manageri de resurse umane şi 695 de supraveghetori din prima linie a angajaţilor. Tabelul 2 prezintă caracteristicile importante ale întreprinderilor biotehnologice, care au participat la studiu.

Nu au existat diferenţe semnificative între respondenţi şi non-respondenţi în ceea ce priveşte numărul de angajaţi activi şi aşa mai departe. Prin urmare, eşantionul folosit în analiza este reprezentativ pentru populaţia din studiu.

Tabelul 2

Principalele caracteristici ale IMM-urilor a din eşantion

Variabilă Reprezintă s.d.1.Vechimea firmei 5.63 6.242.Numărul mediu de salariaţi 224.72 180.233.Tipul proprietății b

Întreprinderile publice 50 35.97Întreprinderile non-publice/private

89 64.03

a n = 139.

b Frecvenţa este prezentată în coloana "Înseamnă", iar procentul este afişat sub "s.d.".

3.2. Măsurare

În afară de managerii de resurse umane, evaluările practicilor de resurse umane de înaltă performanţă (variabila independentă), evalările CEO ale CE (variabila dependentă), şi OCB (variabila mediator), toate celelalte variabile sunt controlate. O scală de tip Likert de şapte puncte a fost utilizată pentru răspunsuri; răspunsurile dezacord variate de la 1 = 100%, 2 = 80% dezacord, 3 = 60% dezacord, 4 = neutre, 5 = 60% de acord, 6 = 80% de acord şi 7 = 100% de acord.

3.2.1. Practicile de resurse umane de înaltă performanţă

După Bamberger şi Meshoulam (2000), am dezvoltat o scală de 26 de elemente pentru a măsura integrat practicile de resurse umane de înaltă performanţă. După specificarea domeniilor practicilor de resurse umane, am generat elemente pentru fiecare domeniu, pe baza unei vaste literaturi corectând în profunzime interviurile cu managerii de resurse umane din 10 întreprinderi farmaceutice din Beijing şi


Shanghai. Două măsuri raportate în literatura de specialitate au relevat fondul comun inițial de elemente: Bae şi Lawler (2000), măsura, care a fost iniţial dezvoltată de Snell şi Dean (1992), şi măsura lui Delery şi Doty's (1996). Interviurile cu managerii de resurse umane în aceste întreprinderi farmaceutice au asigurat relevanţa elementelor, şi aceşti manageri au sugerat câteva elemente suplimentare în unele zone de resurse umane. Anexa scarei practice dă textul elementelor în practicile noastre de resurse umane de înaltă performanţă. Cronbach-ul din această scală a fost de 0.79.

3.2.2. Comportament civic organizaţional

Autorităţile de supraveghere a frontului subordonaţilor au evaluat OCB-ul subordonaţiilor lor folosind 20 de articole iniţial dezvoltate de către Podsakoff, Mackenzie, Moorman şi Fetter (1990) şi mai târziu utilizate de Lam, Chun şi Legea (1999). Scara OCB a fost concepută pentru a măsura cinci comportamente: sprijinirea, curtoazia, sportivitatea, virtutea civică şi conştiinciozitatea. Exemplul include articolele care "fac sugestii constructive prin care pot îmbunătăţi funcţionarea companiei" și "sunt dispuse să acopere sarcinile de serviciu pentru colegul de muncă atunci când este nevoie". Cronbach-ul din această scală a fost 0.87.

3.2.3. Antreprenoriatul corporativ

Am folosit de laZahra (1996) scala de 16 elemente, care măsoară în linii mari activităţile unei firme antreprenoriale pe trei dimensiuni: inovaţie, aasumarea riscurilor şi reînnoirea strategică. Concret, inovarea este crearea şi introducerea de produse, procese de producţie, şi metode de organizare. Asumarea riscurilor extinde operaţiunile pe pieţele existente sau cele noi, în timp ce reînnoirea strategic este schimbarea obiectului de activitate şi a abordărilor sale competitive.Cronbach-ul la această scală a fost de 0,82.

3.2.4. Controlul

Mărimea întreprinderilor a fost inclusă ca o variabilă de control, deoarece organizaţiile mari probabil pot să utilizeze o mai bună dezvoltate sau mai multe practici sofisticate de resurse umane (Jackson & Schuler, 1995) şi pot executa mai mult CE din cauza acestor practici de resurse umane (Hom & Griffeth, 1995). În plus, dimensiunea firmei se presupune să aibă un efect direct asupra înclinaţiei de a practica CE din cauza economiilor de scară şi a puterii de piaţă. Mărimea întreprinderilor a fost măsurată ca un butuc natural al numărului de angajaţi cu normă întreagă.

Vechimea firmei în China a fost stabilită ca ani de la data fondatoare a firmei. Vechimea firmei a fost observată pentru a fi asociată cu evoluția sau adoptarea de practici de resurse umane de înaltă performanţă şi avantajele curbei învățări în CE.


Proprietatea firmei a fost dovedită a fi legată de performanță și de politicile şi practicile de resurse umane. După cum se arată în Tabelul 2, proprietatea firmei a avut două categorii: întreprinderile publice şi întreprinderile private. O variabila marionetă a fost utilizată pentru a măsura proprietatea intreprinderii (1 = public, 0 = non-public/ privat).

3.3. Datele de agregare

Deoarece datele cu privire la practicile de resurse umane de înaltă performanţă şi CE au fost evaluate atât la nivel organizaţional, comportament civic organizaţional (OCB), au fost date agregate la nivel organizaţional (Klein & Kozlowski, 2000). Această agregare a reflectat, de asemenea, conceptualizarea noastră a construi ca caracteristic de organizare. Am calculat în interiorul statisticilor acordul grupului (rwgs) pentru măsura OCB. Valorile organizaţiei RWG au variat de la 0.80 la 0.97, cu o medie de 0,92. Toate aceste valori în afară de valoarea 0.70, cea mai mică valoare corespunzătoare pentru agregarea unor măsuri la nivel individual pentru nivelul organizaţional, ceea ce sugerează că acordul în interiorul grupului a fost suficient (James, Demaree, & Wolf, 1993; Klein & Kozlowski, 2000). Pentru a justifica agregarea la nivelul organizaţional, am calculat valorile coeficienţilor de corelaţie interclass, ICC (1) şi ICC (2). ICC (1) prevede o estimare a măsurii în care variabilitatea la nivel individual pe o anumită măsură este explicată de către unităţile de nivel superior. Valorile CPI (1) s-au bazat pe singura modalitate de analiză a variației (ANOVA) (Bliese, 2000). În acest studiu, efectul de grup sau valoarea F pentru ANOVA a fost 0.10(pb0.001). CPI (2) prevede o estimare a fiabilităţii mijloacelor de grup. Folosind formula Spearman-Brown, am obţinut din aceasta un ICC (2) din 0.83, care a depăşit cea mai mică valoare acceptabilă de 0,70. Luate împreună, RWG, ICC (1) şi ICC (2) Valorile au justificat agregarea datelor OCB la nivel organizational.

Tabelul 3

Mijloace, abateri standard, corelaţii şi fiabilităţi

Variabilele cheie

Reprezintă s.d. 1 2 3 4 5

1.Vechimea firmei

5.63 6.24

2.Dimensiunea firmei

224.72 180.23 0.07

3.Proprietatea firmei

0.53 0.47 0.12 -0.04

4.Practicile HR de înaltă performanță

4.24 0.45 0.08 0.10 -0.07

5.OCB 4.95 0.72 0.17 0.09 0.01 0.38***

6.CE 4.70 0.81 0.08 0.22 0.16 0.18* 0.22**

Instrucţiunea: *, ** şi *** sunt grade semnificative de 0,10, 0,05 şi respectiv 0,01.


4. Analiză şi rezultate

4.1.Analizele preliminare

4.1.1. Statistica descriptivă

Tabelul 3 prezintă corelaţii de ordin zero între variabilele de studiu. După cum se arată în tabelul 3, practicile de resurse umane de înaltă performanţă au fost legate atât OCB şi CE. OCB a fost legat de CE în IMM-uri.

Pentru a testa ipoteze 1 şi 2, am efectuat analiza de regresie mediată după Baron şi Kenny (1986). În pasul 1, am stabilit relaţia dintre practicile de resurse umane de înaltă performanţă şi mediator, numit comportament civic organizațional(OCB). În pasul 2, am stabilit relaţia dintre practicile de resurse umane de înaltă performanţă, OCB şi CE. În pasul 3, am tratat CE ca o variabilă dependentă prin adăugarea în ecuație a mediatorului cu practicile de resurse umane de înaltă performanţă. Cu alte cuvinte, noua ecuaţie include nu numai practicile de resurse umane de înaltă performanţă, ci şi mediatorul. În pasul 3, în funcţie de ipoteze, mediatorul trebuie să fie semnificativ, în timp ce efectul anterior semnificativ al practicilor de resurse umane de înaltă performanţă ar trebui să fie redus sau să devină nesemnificativ.

Tabelul 4

Analiza regresiei multiple pentru OCB

OCBModel 1 Model 2

Vechimea firmei 0.11 (0.79) -0.09 (-0.66)Dimensiunea firmei 0.08 (0.56) 0.12 (0.98)Proprietatea firmei -0.13 (-0.91) -0.08 (-0.77)Practicile de resurse umane de înaltă performanță

0.33 (268)**

Constantă 0.22 (1.02) 0.13 (0.95)Variabilă omisă 0.21 0.13Heteroskedasticity 0.01 * modificat 0.08* modificatAjustații –R2 0.13 0.42Multicollinearity 1.37 2.57

Instrucţiunea: Numerele de mai sus dintre paranteze sunt coeficienţii de regresie, numărul din paranteză este valoarea testului în modelul OLS. *şi ** sunt grade semnificative, respectiv 0,10 și 0,05.

Rezultatele regresiei pentru pasul 1 sunt prezentate în Tabelul 4. Modele 1 şi 2 furnizează rezultate pentru OCB ca variabilă dependentă. Variabilele de control sunt conţinute în Modelul 1, şi practicile de resurse umane de înaltă performanţă sunt cuprinse în modelul 2. Coeficienţii de regresie pentru practicile de resurse umane de înaltă performanţă au fost toate semnificative: (β = 0,33, pb0.05).


Pentru a rezuma, rezultatele generale sugerează că o creştere a practicilor de resurse umane de înaltă performanţă are un impact pozitiv asupra OCB.

Tabelul 5

Analizele multiple de regresie pentru antreprenoriatul corporativ

CEModel 1 Model 2 Model 3

Vechimea firmei 0.14 (1.03) 0.08 (0.97) 0.12 (1.31)Dimensiunea firmei -0.11 (-0.91) 0.10 (0.98) -0.08 (-0.10)Proprietatea firmei 0.09 (0.77) 0.15 (1.22) 0.07 (0.69)Practicile de HR de înaltă performanță

0.38 (1.97) 0.13 (1.34)

OCB 0.32 (2.31)**Constantă -0.08 (-0.69) 0.14 (1.19) 0.16 (1.28)Variabilă omisă 0.13 0.32 0.27Heteroskedasticity 0.03*modificat 0.03 * modificat 0.22Ajustații –R2 0.12 0.31 0.44Multicollinearity 2.33 2.06 2.78

Instrucţiunea: Numerele de mai sus dintre paranteze sunt coeficienţii de regresie, numărul din paranteză este valoarea testului în modelul OLS. *şi ** sunt grade semnificative, respectiv 0,10 și 0,05.

CE a fost tratat ca o variabilă dependentă. Rezultatele pentru paşii 2 şi 3 sunt prezentate în Tabelul 5. În modelul 1, am intrat în variabilele de control. În modelul 2, am adăugat practicile de resurse umane de înaltă performanţă pentru ecuaţia de regresie. Rezultatele modelului 2 sugerează că practicile de resurse umane de înaltă performanţă sunt pozitiv legate de CE (β = 0,38, pb0.10). În modelul 3, am adaugat OCB ca mediator la ecuația modelului 2. Rezultatele indică faptul că OCB a avut un efect semnificativ asupra CE (β = 0.32, pb0.05), în timp ce practicile de resurse umane de înaltă performanță au devenit non-semnificative (β = 0.13, NS). Combinând elementele de probă de la paşii 1-3, putem concluziona că OCB mediază impactul practicilor de resurse umane de înaltă performanţă la CE. Prin urmare, ipotezele 1 şi 2 sunt acceptate.

Pentru a garanta fiabilitatea rezultatelor analizei de regresie, am efectuat un test de robusteţe a modelelor de regresie de mai sus utilizând trei metode. În primul rând, am folosit o metodă de Ramsey RESET pentru a testa dacă s-a omis vreo problemă variabilă. Nu a existat vreo problemă variabilă omisă, dacă valoarea p a fost mai mult de 0,1. În al doilea rând, am folosit metoda Breuch-Pagan/Cook-Weisburg pentru a testa dacă a existat o problemă heteroskedasticity. Nu a existat nici o problema heteroskedasticity, dacă valoarea p a fost mai mult de 0,1. Deoarece rezultatele directe de regresie au arătat că au existat probleme heteroskedasticity în unele modele, am modificat aceste modele folosind un element puternic sau HC3, care este furnizat în STATA 8.0, şi a constatat că aceasta nu are niciun efect asupra rezultatelor originale. În al treilea rând, am calculat VIFs-ul mediu (factorii variaţiei de inflaţie) pentru a testa dacă acolo a fost o problemă multi-colinearităţii în fiecare model. Rezultatele au arătat că nu au existat probleme semnificative multi-colinearităţi.


5. Discuţie

Am descoperit că practicile de resurse umane de înaltă performanţă sunt pozitiv legate de OCB şi CE. În plus, se pare că OCB joacă un rol esenţial în stabilirea condiţiilor de bază pentru practicile de resurse umane de înaltă performanţă. Astfel, rezultatele noastre au extins literatura practicii de resurse umane de înaltă performanţă, prin demonstrarea importanţei factorilor de relaţii de muncă pentru practicile de resurse umane de înaltă performanţă.

5.1.Implicaţii teoretice

În primul rând, vom extinde literatura de specialitate cu privire la practicile de resurse umane de înaltă performanţă prin investigarea relaţiei comportamentului organizaţional la OCB şi CE. Rezultatele asigură o mai bună înţelegere a rezultatelor practicilor de resurse umane de înaltă performanţă.

Deoarece cercetarea anterioară nu a explicat modul în care practicile de resurse umane de înaltă performanţă au influenţat direct CE, acest studiu a investigat modul în care OCB mediază relaţia dintre practicile de resurse umane de înaltă performanţă şi CE. Acest plus faţă de eforturile anterioare este important deoarece OCB se concentrează pe relația angajat-organizaţie (EOR), care este esenţială în contextele antreprenoriatului corporativ.

În al doilea rând, doar câteva studii din trecut au examinat influenţa seturilor de practici de resurse umane la o firmalor de antreprenoriat corporativ global. Delery şi Doty (1996) au subliniat că acele aspecte diferite ale unui set de practici de resurse umane pot interacţiona sinergic. Acest studiu încearcă să umple această absenţă generală a teoriei.

5.2. Implicaţiile manageriale

Una dintre implicaţiile practice ale acestui studiu este că, în general, practicile de resurse umane de înaltă performanţă nu pot fi în mod necesar asociate cu un nivel ridicat de antreprenoriat corporativ. Rezultatele noastre arată că astfel de practici sunt doar pozitiv legate de schimburile sociale între organizaţie şi angajaţi atunci când există un nivel ridicat de OCB. În aceste cazuri, angajatii înteleg că organizarea preferă eforturile extra-rol, nu se limitează la sarcini prescrise.

Mai mult decât atât, este extrem de important ca managerii din întreprinderile biotehnologia să aibă capacitatea de a motiva cunoştinţele / tehnologia angajaților să se angajeze în mai multe comportamente extra-rol. Este cunoscut faptul că farmecul personal, conducerea şi caracteristicile individuale sunt de natură să influenţeze decizia liderului şi afectează angajaţii. Dacă un manager dintr-o întreprindere biotehnologică a folosit în mod greşit practicile de resurse umane de înaltă performanţă, într-o organizaţie cu un nivel scăzut de OCB, cunoştinţele / tehnologia angajaților ar fi mai puţin probabil să fie încurajate prin acest tip de practici organizaţionale discreţionare, să nu mai vorbim de promovarea CE. Practicile de resurse umane de înaltă performanţă ar trebui să încurajeze cunoştinţele / tehnologia angajaților să fie deschise pentru comportamentele inovatoare ale angajaţilor în general, dar


aceste practici ar trebui să dezvolte, de asemenea, atât comunicarea managerilor cât şi a angajaţilor pentru a facilita înţelegerea lor reciprocă.

CE poate fi considerat necesar pentru supravieţuirea întreprinderilor tehnologice şi va fi forţa de conducere pentru industria tehnologică, atât în îmbunătăţirea economiei, cât şi în crearea de avere şi locuri de muncă. Mai mult, CE nu este o stare statică, ci un proces dinamic, prin urmare, managerii din întreprinderile tehnologice pot inspira entuziasmul angajaţilor într-un mod eficient prin măsuri mai eficiente de stimulare.

5.3. Limite şi cercetare viitoare

Ca orice studiu, aceasta cercetare nu este lipsită de limite. În primul rând, studiile anterioare au sugerat că practicile discreţionare, cum ar fi plata stimulent, sistemele de sugestie ale angajaţilor şi programele formale de participare a angajaţilor vor încuraja angajamentul, cooperarea, schimbul de cunoştinţe şi comportamentele extra-rol (Kuvaas, 2008; Sun et al, 2007.). Această cercetare a arătat că OCB poate fi luat ca un fel de mecanism de suport între practicile de resurse umane de înaltă performanţă şi CE în întreprinderi biotehnologice. În plus, alte tipuri de comportamente neoficiale (cum ar fi suport organizaţional perceput, angajament afectiv, procedurile justițiare şi aşa mai departe) pot fi, de asemenea, în mod eficient încurajate prin crearea unui climat în care contribuţiile antreprenoriale sunt rezultatul unui schimb social între angajaţi şi organizaţie; această anchetă va fi dezvoltată în viitor.

În al doilea rând, atunci când vom examina detaliile practicilor de resurse umane de înaltă performanţă, există, de asemenea, unele contingente importante, cum ar fi tehnologia, strategia sau ciclul de viaţă al firmei, care sunt rareori luate în considerare. În viitor, putem încerca să luăm în considerare mai multe neprevăzute pentru a investiga care dintre condiţii conduc mai bine practicile de resurse umane de înaltă performanţă.

În al treilea rând, deşi am investigat influența seturilor de practici de resurse umane la CE-ul unei firme de ansamblu, toate măsurătorile au fost împrumutate din ţările occidentale, modificate uşor, şi au fost aplicate întreprinderilor biotehnologice farmaceutice din China. În viitor, mai mult efort ar trebui să fie investit în dezvoltarea metricii indigene, care va fi mai valoroasă pentru cercetare în China.

O altă limită este că modelul a fost testat pe un eşantion mijlociu întocmit exclusiv numai din întreprinderile biotehnologice mici și mijlocii(IMM-uri) din industria farmaceutică din China. Deşi ne aşteptăm ca aceste descoperiri vor fi de asemenea păstrate atunci când vor fi aplicate la mai multe industrii diverse din alte ţări, industria unică şi un eşantion moderat rămâne dimensiunea problemelor. Prin urmare, CercetĂrile viitoare ar trebui să folosească un eșantion de dimensiuni mai mari şi alte tipuri de industrii, în scopul de a încrucișa validarea modelului în diferite medii.

În ciuda limitărilor noastre de cercetare, rezultatele noastre oferă noi perspective în relaţiile dintre practicile resurselor umane şi CE.


Anexa A. Personal selectiv

1. Un mare efort îl constituie selectarea persoanei potrivite.

2. Potenţialul angajatului pe termen lung este de subliniat.

3. Importanţa deosebită este pusă pe procesul de personal.

4. Eforturi foarte considerabile sunt făcute în selecţie.

Formarea extensivă

5. Ample programe de formare sunt furnizate pentru angajaţi.

6.După câţiva ani, angajaţii vor merge în mod normal la programe de formare profesională.

7.Există programe formale de instruire pentru angajarea fiecărei noi competențe de care au nevoie pentru a efectua munca lor.

8. Programele oficiale de formare sunt oferite angajaţilor în vederea creşterii promovării lor în această organizaţie.

Mobilitate internă

9. Angajaţii au căi de carieră clare în această organizaţie.

10. Angajaţii care doresc promovarea au mai mult de o potențială poziție pe care ar putea fi promovați.

11. Aspiraţiile de carieră ale angajaţilor în cadrul companiei sunt cunoscute imediat de către superiorii lor.

Securitatea ocupării forţei de muncă

12.În acest loc de muncă, angajații sunt de aşteptat să rămână în această organizaţie atâta timp cât ei doresc.

13.Securitatea locurilor de muncă este aproape garantată pentru angajaţii din această organizaţie.


14.Este foarte dificil să respingă un angajat.

15.În cazul în care compania a fost confruntă cu probleme economice, personalul ar fi ultimul redus.

Descrierea clară a postului

16.În acest loc de muncă taxele sunt clar definite.

17.Acest post are o descriere de post/ fișă de post.

18.Fișa postului descrie cu exactitate toate funcţiile exercitate individual de către angajaţi.

Evaluarea performanțelor orientată spre rezultate

19. Fiecare angajat are obiective de performanţă.

20. Aprecierile de performanţă se bazează pe rezultatele obiectivelor cuantificabile.

21. Aprecierile angajatului accentuate pe termen lung și realizarea bazată pe grup.

Stimularea și recompensarea

22.În acest loc de muncă, indivizii au primit bonusuri pe baza profitului organizaţiei.

23. Închideţi cravata sau potriviți plata performanței individuale/ de grup.

24. Persoanele fizice primesc acţiuni proprietate ca plăți pentru stimulare.

Participare

25. Angajaţii din acest loc de muncă sunt adesea întrebati de către supraveghetorii lor dacă participă la luarea deciziilor.

26.În acest loc de muncă, indivizilor li se permite să ia decizii.

27. Angajaţii au posibilitatea de a sugera îmbunătăţiri în modul în care lucrurile sunt făcute.

28.În acest loc de muncă, supraveghere ţine de comunicaţiile deschise cu angajaţii .


Referințe bibliografice

Allen, D. G., Shore, L. M., & Griffeth, R. W. (2003). The role of perceived organizational support and supportive human resource practices in the turnover process. Journal of Management, 29, 99−118.Appelbaum, E., Bailey, T., Berg, P., & Kallegert, A. (2000). Manufacturing advantage: Why high-performance work systems pay off. Ithaca, NY: ILR Press.Bae, J., & Lawler, J. J. (2000). Organizational and HRM strategies in Korea: Impact on firm performance in an emerging economy. Academy of Management Journal, 43, 502−517.Bamberger, P., & Meshoulam, I. (2000). Human resource strategy. Newbury Park, CA: Sage.Baron, R. M., & Kenny, D. A. (1986). The moderator-mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual, strategic, and statistical considerations. Journal of Personality and Social Psychology, 51, 1173−1182.Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. New York: Wiley.Bliese, P. D. (2000). Within-group agreement, non-independence, and reliability. In K. J. Klein & S.W.J. Kozlowski (Eds.), Multilevel theory, research, and methods in organizations: Foundations, extensions, and new directions, (pp. 349−381). San Francisco: Jossey-Bass.Block, Z., & MacMillan, I. (1993). Corporate venturing. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.Cheesbrough, H. W. (2002). Making sense of corporate venture capital. Harvard Business Review, 80, 90−99.Covin, J. G., & Miles, M. P. (1999). Corporate entrepreneurship and the pursuit of competitive advantage. Entrepreneurship Theory and Practice, 23(3), 47−63. Covin, J. G., & Slevin, D. P. (1991). A conceptual model of entrepreneurship as firm behavior. Entrepreneurship Theory and Practice, 16, 7−24.Delery, J. E., & Doty, H. D. (1996). Modes of theorizing in strategic human resources management: Test of universalistic, contingency, and configurational performance predictions. Academy of Management Journal, 39, 802−836.Easterby-Smith, M., & Malina, D. (1999). Cross-cultural collaborative research: Towards reflexivity. Academy of Management Journal, 42, 76−86.Floyd, S. W., & Wooldridge, B. (1999). Knowledge creation and social networks in corporate entrepreneurship: The renewal of organizational capability. Entrepreneurship Theory and Practice, 23(3), 123−144.Fryxell, G. E., & Judge, W. Q. (1997). Individualism and teamwork: Synthesizing the dialectic in the management of R&D in biotechnology. The Journal of High Technology Management Research, 6, 33−54.Guth, W. D., & Ginsberg, A. (1990). Guest editors' introduction: Corporate entrepreneurship. Strategic Management Journal, 11, 5−15.Hayton, J. C. (2004). Strategic human capital management in SMEs: An empirical study of entrepreneurial performance. Human Resource Management Journal, 42(4), 375−391.Hill, R. M., & Hlavacek, J. D. (1972, July). The venture team: A new concept in marketing organization. Journal of Marketing, 36, 44−50.


Hom, P. W., & Griffeth, R. W. (1995). Employee turnover. Cincinnati: International Thomson Publishers.Hornsby, J. S., Kuratko, D. F., & Montagno, R. V. (1999). Perception of internal factors for corporate entrepreneurship: A comparison of Canadian and U.S. managers. Entrepreneurship Theory and Practice, 24(2), 9−24.Jackson, S. E., & Schuler, R. S. (1995). The need for understanding human resource management in the context of organizations and their environment. In J. Hagan & K.S. Cook (Eds.), Annual review of psychology, Vol. 46. (pp. 237−264)Palo Alto, CA: Annual Reviews.James, L. R., Demaree, R. J., & Wolf, G. (1993). Rwg: An assessment of within-group interrater agreement. Journal of Applied Psychology, 78, 306−309.Katz, D. (1964). The motivational basis of organizational behavior. Behavioral Science, 9, 131−146.Klein, K. J., & Kozlowski, S.W. J. (2000). From micro to meso: Critical steps in conceptualizing and conducting multi-level research. Organizational Research Methods,3, 211−236.Kuratko, D. F., Montagno, R. V., & Hornsby, J. S. (1990). Developing an entrepreneurial assessment instrument for an effective corporate entrepreneurial environment. Strategic Management Journal, 11, 49−58.Kuvaas, B. (2008). An exploration of how the employee–organization relationship affects the linkage between perception of developmental human resource practices and employee outcomes. Journal of Management Studies, 45(1), 1−25.Lam, S. S. K., Chun, H., & Law, K. S. (1999). Organizational citizenship behavior: Comparing perspectives of supervisors and subordinates across four international samples. Journal of Applied Psychology, 84(4), 594−601.Laursen, K. (2002). The importance of sectoral differences in the application of complementary HRM practices for innovation performance. International Journal of the Economics of Business, 9(1), 139−156.Laursen, K., & Foss, N. J. (2003). New HRM practices, complementarities, and the impact on innovative performance. Cambridge Journal of Economics, 27(2), 243−263.Leana, C. R., & Van Buren, H. J. (1999). Organizational social capital and employment practices. Academy of Management Review, 24, 538−555.McGrath, R. (2001). Exploratory learning, innovative capacity, and managerial oversight. Academy of Management Journal, 44(1), 118−131.Menrad, K., Bührlen, B., Gaisser, S., Hinze, S., Menrad, M., Reiss, T., et al. (2002). Research on the Estonian biotechnology sector innovation system, Final report submitted by the Fraunhofer Institute Systems and Innovation Research to Enterprise Estonia, Tallinn.Morrison, E. W., & Phelps, C. C. (1999). Taking charge at work: Extra-role efforts to initiate workplace change. Academy of Management Journal, 42, 403−419.Nelson, R. R., & Winter, S. (1982). An evolutionary theory of economic change. Cambridge, MA: Harvard University Press.Organ, D. W. (1988). Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome. Lexington, MA: Lexington Books.Pare, G., & Treblay, M. (2000). The impact of human resources practices on IT personnel commitment, citizenship behaviors and turnover intentions. http://www.cirano. umontreal.ca/publication/documents.html. No.2000s-27.

http://www.cirano/


Paul, A. K., & Anantharaman, R. N. (2003). Impact of people management practices on organizational performance: Analysis of a causal model. International Journal of Human Resource Management, 14, 1246−1266.Podsakoff, P. M., & MacKenzie, S. B. (1997). The impact of organizational citizenship behavior on organizational performance: A review and suggestions for future research. Human Performance, 10(2), 133−151.Podsakoff, P. M., Mackenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. The Leadership Quarterly, 1, 107−142.Ranft, A. L., & Lord, M. D. (2000). Acquiring new knowledge: The role of retaining human capital in acquisitions of high-tech firms. The Journal of High Technology Management Research, 11(2), 295−319.Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002). Perceived organizational support: A review of the literature. Journal of Applied Psychology, 87, 698−714.Rogers, E.W. (2001). A theoretical look at firm performance in high tech organizations: What does existing theory tell us? Journal of High Technology Management Research, 12, 39−61.Rogg, K. L., Schmidt, D. B., Shull, C., & Schmidt, N. (2001). Human resource practices, organizational climate, and customer satisfaction. Journal of Management, 27, 431−449.Rousseau, D. M. (1995). Psychological contracts in organizations: Understanding written and unwritten agreements. Thousand Oaks, CA: Sage.Shore, L. M., & Shore, T. M. (1995). Perceived organizational support and organizational justice. In R. S. Cropanzano & K.M. Kacmar (Eds.), Organizational Politics, Justice, and Support: Managing the Social Climate of the Workplace, (pp. 149−164). Westport, CT: Quorum.Shore, L. M., Tetrick, L. E., Lynch, P., & Barksdale, K. (2006). Social and economic exchange: Construct development and validation. Journal of Applied Social Psychology, 36, 837−867.Snell, S. A. (1992). Control theory in strategic human resource management: The mediating effect of administrative information. Academy of Management Journal, 35, 292−327.Snell, S. A., & Dean, J. W., Jr. (1992). Integrated manufacturing and human resource management: A human capital perspective. Academy of Management Journal, 35, 467−504.Souder, W. E. (1981, May). Encouraging entrepreneurship in large corporations. Research Management, 18−22.Soutaris, V. (2002). Firm-specific competencies determining technological innovation: A survey in Greece. R & D Management, 32(1), 61−77.Stewart, T. A. (January 1996). Taking on the last Bureaucracy. Fortune, 15, 105−107.Sun, L. Y., Aryee, S., & Law, K. S. (2007). High-performance human resource practices, citizenship behavior, and organizational performance: A relational perspective. Academy of Management Journal, 50(3), 558−577.Tsui, A. S., Pearce, J. L., Porter, L.W., & Tripoli, A. M. (1997). Alternative approaches to the employee–organization relationship: Does investment in employees pay off? Academy of Management Journal, 40, 1089−1121.Twomey, D. F., & Harris, D. L. (2000). From strategy to corporate outcomes: Aligning human resource management systems with entrepreneurial intent. International Journal of Competitiveness, 10(3 and 4), 43−55.Von Hippel, Eric (1977). Successful and failing internal corporate ventures: An empirical analysis. Industrial Marketing Management, 6, 163−174.


Way, S. A. (2002). High performance work systems and intermediate indicators of firm performance within the US small business sector. Journal of Management, 28, 765−785.Wright, P. M., Gardner, T. M., & Moynihan, L. M. (2003). The impact of HR practices on the performance of business unites. Human Resource Management Journal, 13, 21−36.Zahra, S. A. (1996). Governance, ownership, and corporate entrepreneurship: The moderating impact of industry technological opportunities. Academy of Management Journal, 39(6), 1713−1735.Zahra, S. A., & Covin, J. G. (1995). Contextual influences on the corporate entrepreneurship–performance relationship: A longitudinal analysis. Journal of Business Venturing, 10(1), 43−58.Zahra, S. A., Nielsen, A. P., & Bogner,W. C. (1999). Corporate entrepreneurship, knowledge, and competence development. Entrepreneurship Theory and Practice, 23(3), 169−189.

iordan rubina articol stiintific hr

Documents