UNIVERSIDADE TUIUTI DE PARANÁ FACAERO Peter Enke

IOSA

O SISTEMA DE QUALIDADE OPERACIONAL DA IATA NA EMPRESA GOL LINHAS AÉREAS

CURITIBA 2011

PETER ENKE

IOSA

O SISTEMA DE QUALIDADE OPERACIONAL DA IATA NA EMPRESA GOL LINHAS AÉREAS

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Superior de Tecnologia em Pilotagem Profissional de Aeronaves da Faculdade de Ciências Aeronáuticas da Universidade Tuiuti do Paraná, como requisito parcial para a obtenção do grau de Tecnólogo.

Orientador Profº: Pedro de Araujo Souza.

CURITIBA 2011

PETER ENKE

O SISTEMA DE QUALIDAE IOSA-IATA NA EMPRESA GOL LINHAS AÉREAS

Este TCC foi elaborado como requisito parcial para a obtenção da graduação de Tecnólogo em Ciências Aeronáuticas pela Universidade Tuiuti do Paraná.

Profº Orientador: Cel. Pedro de Araujo Souza ......................................................................... Aluno: Peter Enke ..........................................................................

RESUMO

O objetivo desta pesquisa será analisar a melhoria contínua da qualidade no que diz respeito IOSA e IATA na empresa Gol Transportes Aéreos. Devido o aumento da demanda, concorrência e busca por competitividade, as empresas cada vez mais investem na qualidade de seus produtos, serviços e processos. Para isso existem diversos métodos e programas que visam o aumento da qualidade e produtividade. A necessidade de melhoria é constante, exigindo dos gestores a padronização dos processos, treinamento contínuo, verificações e correções estabelecendo um ciclo de melhoria aos moldes da empresa.Planejar, controlar e formar de maneira correta os custos da empresa também é uma das formas de melhoria de processos de vital importância, pois disponibiliza informações básicas para tomada de decisões assertivas, permitindo a implantação de medidas que melhoram o desempenho das empresas no mercado em que atuam. A revisão dos processos e o realinhamento de estratégias poderão contribuir para a agilidade de respostas relevantes entre carreiras e suas habilidades no decorrer do tempo e da experiência. Serviços com um padrão de qualidade ocorrem por meio de ciclos desde a contratação, treinamentos e um plano de carreira em um mundo empresarial competitivo e globalizado. Para atingir bons patamares de qualidade as empresas precisam demonstrar o porquê de manter uma boa rotina operacional e assim não perder estes bons colaboradores e não necessitar iniciar um novo ciclo de contratações, treinamentos, novos fornecedores capazes de atender aquele padrão já atingido anteriormente, e manter um bom serviço aos seus clientes e colaboradores com um elevada cultura organizacional de qualidade. Palavras- Chave: Procedimento, classificação, qualidade, IOSA, Empresa Gol

ABSTRACT

This research will analyze the continuous quality improvement as regards the IATA IOSA and Gol Transportes Aereos. Due to increased demand, competition and the search for competitiveness, companies increasingly invest in the quality of its products, services and processes. For this there are various methods and programs aimed at increasing the quality and productivity. A need for improvement is constant, requiring managers to standardize processes, continuous training, establishing checks and fixes a cycle of improvement, similar to the company. Plan, control and train properly the costs of the company is also one way of improving processes of vital importance as it provides basic information for decision making assertions, allowing the implementation of measures that improve the performance of companies on the market they serve. A review of processes and the realignment of strategies can contribute to the agility of relevant responses between careers and skills throughout the ages and experience. Satisfactory services occur through an important cycle of contract which also involves the trajectory of the career in a competitive business world and frequent change globalized and this organization is losing an employee with competence and skill, plus the cost of hiring process, training a new employee as well as suppliers able to meet the needs of companies who depend on their products, services and customers for the full development of organizational quality. Keywords: Procedure, classification, quality, IOSA, Company Gal.

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO........................................................................................................8

1.1 OBJETIVO GERAL ...............................................................................................9

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................9

1.3. JUSTIFICATIVA ...................................................................................................9

1.4. METODOLOGIA.................................................................................................10 2 HISTÓRIA E OS PRINCIPAIS CONCEITOS DA QUALIDADE.............................11

2.1 OBJETIVOS DA QUALIDADE..............................................................................16

2.1.1 Sistema de gestão da geral..............................................................................17

2.1.2. Processo .........................................................................................................18

2.2. AQUISIÇÃO .......................................................................................................18

2.2.1. Avaliação de Subcontratados..........................................................................19

2.2.2. Controle de Registros......................................................................................19

2.3 INFORMAÇÕES DE AQUISIÇÃO.......................................................................19

2.3.1. Verificação do Produto Adquirido ....................................................................19

2.4 GERENCIAMENTO TOTAL DA QUALIDADE.....................................................19

2.5 PADRONIZAÇÃO DO SISTEMA DA QUALIDADE .............................................20

3 A IOSA E IATA NA EMPRESA GOL DE TRANSPORTES AÉREOS ....................23

4. CONCLUSÃO........................................................................................................27

REFERÊNCIAS.........................................................................................................28

..................................................................................................................................

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1- Eras da Gestão da Qualidade............................................................12

LISTA DE QUADROS

Quadro1- Família ISO 9000............................................................................21

8

1. INTRODUÇÃO

A busca da perfeição é uma constante que torna imperativos os estudos

sobre qualidade. Apesar da grande quantidade, as pesquisas não esgotam o

assunto e, perpetuam a idéia de que é essencial, para qualquer organização,

concentrar esforços na incansável tentativa de melhorar continuamente.

Em função disso, o conceito de qualidade, cada dia mais diversificado, cada

vez mais relacionado à interpretação individual, torna-se mais difícil de definir. Tal

dificuldade decorre de sua característica mutável, sempre se elevando a um novo

patamar.

A concorrência fortalece as mudanças para atender a clientes cada vez mais

exigentes, uma vez que eles têm cada vez mais possibilidades de avaliar produtos e

serviços, pois o mercado fornece informações que permite saber quais

características e atributos são determinantes para escolher um produto ou serviço.

Desta forma, autores como Campos (1992), Falconi (1999), Werkena (1995),

entre outros procuram definir a qualidade a partir de parâmetros que, em conjunto,

conduzam a organização ao que se chama de qualidade total, que não é mais uma

fórmula com conceitos baseados em números e informações, mas sim uma

definição única e pessoal.

Alguns conceitos incorporados ao cotidiano organizacional deixaram de ser

um diferencial de sucesso, para ser um fator determinante para a permanência no

mercado, uma vez que as organizações têm que oferecer serviços melhores e mais

completos, decorrentes da atenção aos processos e a comunicação, esperando

obter resultados através da satisfação dos clientes.

Segundo Grohmann (2000) o Presidente Fernando Collor de Mello adotou as

seguintes medidas para a melhoria nas empresas nacionais: a elaboração do

Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade (PBQP) cujo principal objetivo era

aumentar a melhoria da produtividade e a adoção de técnicas de qualidade nas

empresas, minimizando os custos e passando a ser mais competitivas no mercado

internacional; e a atração de empresas internacionais, com a abertura do mercado

interno, procurando com isso derrubar as fronteiras para o mercado nacional e

pressionando as empresas nacionais com aumento da concorrência. Desta forma,

9

elas valorizaram seus processos, passando a praticar a Gestão de Qualidade Total a

fim de ganhar credibilidade em um momento de tantas mudanças.

O controle e processo de qualidade devem ser aplicados por várias vezes

durante o processo de melhoria contínua, pois a cada finalização de uma etapa

passa-se para o próximo passo, sempre em busca do melhor, mais perto de

alcançar novos objetivos.

Campos (1992) enfatizam que, precisa-se pensar em aumentar a

produtividade visando à melhoria da qualidade, pois é o contexto do processo com o

objetivo de defeito zero, que tem ajudado a melhorar resultados junto aos clientes e

na própria empresa.

1.1 OBJETIVO GERAL

Analisar a melhoria contínua da qualidade no que diz respeito ao método

IOSA e IATA de qualidade no sistema organizacional da empresa Gol de transportes

aéreos.

1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Apresentar o procedimento padrão para a seleção, avaliação e reavaliação de

tal método na qualidade da referida empresa.

1.3. JUSTIFICATIVA

Devido à relevância do tema para a competitividade das empresas, este

estudo abre uma discussão acerca da administração da atividade de compras dentro

das organizações.

Através deste estudo torna-se evidente a necessidade de justificar pela

oportunidade do tema pela importância da qualidade pelo método IATA na empresa

Gol de Transportes Aéreos.

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1.4. METODOLOGIA

O Estudo de Caso permite uma investigação que preserva as características

holísticas e significativas de eventos reais, tais como: ciclos de vida, processos

organizacionais e administrativos, mudanças ocorridas em regiões urbanas, relações

internacionais e a experiência de alguns setores (YIN, 2001).

Yin (2001) classifica ainda os estudos de caso como sendo de caso único e

de casos múltiplos. Esta distinção é fundamental que seja feita na coleta de dados.

A definição de qualidade no âmbito internacional é a totalidade das

características de uma entidade, que lhe confere a capacidade de satisfazer as

necessidades explícitas e implícitas, com isso, um aspecto importante é o de

conseguir transformar e expressar essas necessidades. A qualidade constitui-se no

mais importante atributo de uma organização. Ela dirige o foco do negócio para

todas as partes, em especial para os clientes. Os níveis de qualidade devem ser

alcançados não somente por força da concorrência de mercado, mas também por

imposições legais. A Gestão da Qualidade trata de assegurar que um determinado

projeto irá satisfazer todas as necessidades para as quais ele foi proposto.

As normas da família NBR ISO9000 foram concebidas para prover um

conjunto genérico de normas de sistema da qualidade, aplicáveis a uma vasta

extensão de indústrias e de setores econômicos. Contudo, tanto a norma ISO 9000

quanto a norma ISO 14000 são conhecidas como normas genéricas de sistemas de

gestão.

Segundo a ISO (2001), genérico significa que a mesma norma pode ser

aplicada a qualquer tipo de organização, grande ou pequena, seja qual for seu

produto, inclusive quando ele é na verdade um serviço, em qualquer setor de

atividade, e seja qual for seu meio de negócio, podendo ser uma administração

pública ou um departamento.

O método utilizado para este estudo será analisado por meio do site da IOSA

e IATA bem como da Gol Linhas Aéreas.

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2 HISTÓRIA E OS PRINCIPAIS CONCEITOS DA QUALIDADE

Segundo Oliveira (2006) desde antes de Cristo as pessoas já se

preocupavam com a qualidade das coisas que compravam e que produziam. Os

Fenícios castigavam aqueles que não cumprissem com as especificações do

governo de como deveriam ser produzidas as habitações, isso tudo já ocorria por

volta de 2150 a.C.

Os romanos também se preocupavam com a qualidade das medições de

suas terras, para que não houvesse enganos sobre quem era dono das terras, para

isso criaram ferramentas que possibilitassem as medições e padrões.

Com a revolução industrial em meados do século XIX, os artesãos faziam

uma inspeção minuciosa para que não houvesse problemas em suas produções,

para agradar a seus clientes e, em seguida, com as inovações tecnológicas nas

indústrias que foram nascendo já havia pessoas responsáveis para fazer essa

inspeção na produção (WERKENA, 1995).

Para Teboul (1991) a gestão da qualidade nas fábricas, com o passar do

tempo, deixou as oficinas e fábricas para se incorporar às preocupações de

conselhos de administração e diretoria. Para ele o controle da qualidade tem seu

começo junto com o inicio da produção em massa.

A gestão da qualidade passou por uma evolução durante esses anos, Oliveira

(2006) discorre sobre três grandes fases: a era da inspeção; a era do controle

estatístico; e a era da qualidade total. A era de inspeção, começou um pouco antes

da revolução industrial e continuando durante ela, aonde chegou ao auge, quando o

produtor e o cliente inspecionavam o produto, tentando evitar defeitos.

Teboul (1991) não discorre especificamente sobre a inspeção, porém

comenta sobre a tarefa de controlar o produto:

(...) esta corrida inexorável em direção à redução de custos por economia de escala provoca a separação entre operários e funcionários responsáveis pela execução e os engenheiros projetistas, de método e planejamento. Simples executores julgados pela quantidade e pelo rendimento, como os operários podem ser responsáveis pelo que produzem? (TEBOUL, 1991).

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O controle estatístico segundo Oliveira (2006), o chamado controle estatístico

está voltado à argumentação pelo uso de técnicas favoráveis as grandes

quantidades que devem ser inspecionadas ao encontro de amostragens que

atualmente é conhecido como processo de produção definido pelo autor como: (...) toda a empresa passa a ser responsável pela garantia da qualidade dos produtos e serviços” – todos os funcionários e todos os setores. Para tanto, é necessário que se pense sobre os processos relacionados à gestão da qualidade de forma sistêmica, de tal modo que os inter-relacionamentos e interdependências sejam considerados entre todos os níveis da empresa. (OLIVEIRA, 2006).

Para Teboul (1991) a era do controle estatístico teve seu inicio na década de

30. E por último veio a era da qualidade total, onde o cliente é o centro, o qual deve

ter suas necessidades e expectativas supridas.

Figura 1 – Eras da Gestão da Qualidade

Era do controle estatístico

1. Produtos são verificados por amostragem.

2. Departamento especializado faz inspeção de qualidade.

3. Ênfase na localização de defeitos.

Era da inspeção

1. Produtos são verificados um a um.

2. Cliente participa da inspeção.

3. Inspeção encontra defeitos, mas não produz qualidade.

Era da qualidade total

1. Processo produtivo é controlado.

2. Toda empresa é responsável.

3. Ênfase na prevenção de defeitos.

Fonte: Oliveira 2006

Para Oliveira (2006) o cliente deve ser o foco das organizações que devem

ter como principal objetivo, suprir e até mesmo superar as expectativas de seus

clientes. Ele ainda fala que a qualidade total está embasada em algumas teorias,

como a engenharia da confiabilidade segundo a qual as taxas de falhas não são

constantes, sendo que em um primeiro momento, o de adaptação, essas taxas

podem ser altas, porém no momento da operação as taxas de falhas são baixas e

constantes.

Outra teoria é a do defeito zero, que na concepção de Oliveira (2006) o ser

humano pode realizar suas tarefas sem que haja qualquer tipo de erro.

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Segundo Crosby (1998) “zero defeitos” significa que, todos os colaboradores

da organização, devem estar comprometidos com a qualidade, reafirmando este

compromisso a cada dia, por isso o produto perfeito não é a prioridade e sim o

compromisso da busca incansável pela qualidade na organização.

Crosby (1998) explica que, no primeiro momento, se comparou o conceito de

qualidade à conformidade, às especificações e, mais adiante o mesmo conceito foi

repensado e definido como a visão da satisfação do cliente. Além disso, destaca o

autor que a satisfação dos clientes depende também de outros fatores como

pontualidade na entrega, atendimento e flexibilidade.

Para Juran (1991) “Qualidade é ausência de deficiências, ou seja, quanto

menos defeitos, melhor a qualidade” e, são três os pontos principais na gestão da

qualidade, que fazem parte da sua famosa trilogia:

- Planejamento da qualidade: por meio da identificação de seus clientes fiéis e

características dos produtos oferecidos é possível identificar também as suas

qualidades de liderança e nível ao qual pretende operar os seus produtos;

- Melhoria da qualidade: referem-se as melhorias necessárias para que todas

as tarefas possam ser identificadas e assim a melhoria quanto a qualidade nos

projetos possam também servir de sistemas para que os níveis nos planos de

negócio estejam voltados a missão da empresa;

- Controle da qualidade: os objetivos fixados por uma determinada

organização servem de comparação e a redução do nível de desempenho atual e

aos que estão sendo estabelecidos na complementação da abordagem

organizacional oferecendo assim:

- A prova de que estas necessidades de melhoria devem ser executadas;

- A identificação do projeto a ser desempenhado;

- A comunicação organizacional para que estes projetos possam ser

monitorados e dirigidos, diagnosticando e analisando estes projetos;

- Por meio destes projetos se torna possível o diagnóstico da empresa e suas

causas e assim a contestação de suas ações corretivas e controle de novos níveis;

Crosby é citado também como um dos gurus, só comparado com Juran e Deming.

Ficou conhecido pela frase: “A qualidade é grátis” que tem como principal

característica o fazer bem a primeira vez e o defeito zero, como parte da filosofia de

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trabalho. Para Crosby1 qualidade significa harmonia nas informações e preocupação

com as necessidades dos clientes e, vê na prevenção, o principal motivo do alcance

da qualidade. Ainda cita três bases a serem seguidas, sendo elas a determinação,

liderança e formação.

Muito importante no entendimento da linha de pensamento de Crosby, são os

pontos de Crosby, pois neles está inserida a sequência de passos para a qualidade,

com foco na melhoria contínua na organização:

- O compromisso de uma organização parte das ações da gerência para que a

qualidade seja estabelecida e assim os documentos de cunho escrito exprimam

as respostas e as necessidades de seus clientes;

- A melhoria da qualidade também acontece por meio da direção e da equipe

supervisional envolvendo tosos os departamentos de uma referida empresa

como forma de avaliar a política de qualidade desta organização;

- Medida da qualidade. Todos os indicadores estão em favor da qualidade

voltadas a qualidade e a melhoria;

- Avaliação do custo da não qualidade. Neste sentido deve-se analisar o

controle de custos de uma empresa para que assim possam ser identificadas

as melhores ações quanto a rentabilidade desta organização;

- Tomada de consciência das necessidades da qualidade. Todos os envolvidos

devem ter consciência dos custos reais de uma empresa bem como suas

especificações;

- Planejar um programa "zero defeitos". Ou seja, a organização deverá

determinar suas necessidades em contrapartida com a cultura da empresa,

formação dos responsáveis como os inspetores e assim a melhoria na

qualidade instituídos em um dia específico para o “zero defeitos”;

- Definição de objetivos. Ocorrem em reuniões semanais ou mensais em que o

aperfeiçoamento poderá ser estabelecido e assim os resultados sejam

mensuráveis;

1 Philip Crosby ficou conhecido pelos seus conceitos de zero defeito e de fazer certo na primeira vez. Em sua opinião, a qualidade significa cumprir com os requisitos (conformidade com especificações), que variam consoantes as empresas e de acordo com as necessidades dos seus clientes.

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- Eliminar as causas dos erros. Refere-se as dificuldades para atingir as metas

da empresa e seus erros. Os mesmos devem estar conscientizados por toda a

equipe organizacional;

- Círculos de qualidade. As metas estabelecidas por meio de reuniões devem

acontecer de forma regular para que a troca de idéias e de experiências possa

acontecer de forma regular;

- Recomeçar e progredir sempre. Refere-se ao compromisso de funcionários

antigos para com os novos por meio de novos processos seguindo quase sempre a

mesma linha de estratégias.

A teoria de “zero defeitos” citada por Crosby (1961), ainda ressalta que existem

cinco ilusões quanto a qualidade e suas políticas de prevenção de problemas como:

- Ilusão 1: A qualidade relaciona-se com a ganância e o luxo;

- Ilusão 2: A qualidade não é mensurável;

- Ilusão 3: Fazer bem logo na primeira tentativa é impossível;

- Ilusão 4: Os problemas de qualidade partem dos trabalhadores;

- Ilusão 5: A qualidade é criada pelos departamentos de qualidade.

Para Crosby, a falta de qualidade tem como responsáveis os gestores, ao

contrário do que dizem não são os trabalhadores. Para que a qualidade seja

permanente na conscientização dos colaboradores, o exemplo deve vir de cima para

baixo, com os gestores comprometidos e os colaboradores preparados com

informação sobre a melhoria contínua para a qualidade.

Falconi (1999) comenta que um produto ou serviço tem qualidade quando ele é

entregue no momento certo, da forma certa, quando é acessível, confiável e supre

as necessidades do cliente. Para Garvin (1992) há cinco itens para que se possa

definir a qualidade, que são: transcendental, fundamentada no produto, no usuário,

na produção e no valor.

Segundo Oliveira (2006) a abordagem transcendental, percebe a qualidade

como excelência absoluta, algo que só se pode notar com o tempo e a experiência,

ou seja, é algo que dificilmente pode ser definido com precisão.

Na abordagem fundamentada no produto, Oliveira (2006) descreve como

sendo uma visão que é precisa e também mensurável.

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Essa abordagem confere uma dimensão vertical ou hierárquica à qualidade, pois os produtos podem ser classificados de acordo com a quantidade e o atributo desejado. Entretanto, uma classificação sem ambigüidade só se torna possível se os atributos em questão forem classificados com o mesmo critério praticamente pó todos os usuários. (OLIVEIRA, 2006).

Para o mesmo autor a abordagem fundamentada no usuário, a qualidade

depende dos olhos que observam, ou seja, tudo depende do cliente, para cada

pessoa o conceito de qualidade será diferente, é uma visão subjetiva e pessoal.

A abordagem fundamentada no valor é de difícil aplicação, pois a qualidade é

definida por preço e custo, ou seja, um produto de qualidade tem um preço e custo

aceitável, segundo Oliveira (2006).

Depois de vários conceitos a questão é: o que afinal é qualidade para as

organizações e, em termos gerais, pode-se resumir que é fornecer produtos ou

serviços que venham superar o que os clientes esperam e ultrapassar suas

expectativas sempre.

Neste caso não se pode esquecer os cinco principais pontos da qualidade

total, que atendem as necessidades dos clientes citados por Crosby (1998):

1 – Qualidade intrínseca do produto ou serviço;

2 – Custo ou preço;

3 – Atendimento ou prazo;

4 – Moral ou ética;

5 – Segurança do cliente e das pessoas da organização.

Como conclusão percebe-se que para uma organização permanecer no

contexto do mercado atual, é fundamental a atenção aos desafios constantes, estar

atualizada com a inovação tecnológica e às novas tendências, sempre com a visão

voltada às necessidades do cliente.

2.1 OBJETIVOS DA QUALIDADE

Um objetivo da qualidade indica o que pretendemos atingir, enquanto a meta

nos informa o quanto e quando pretendemos atingir esse objetivo. Os objetivos da

qualidade são importantes instrumentos de estímulo para a tomada de ação, que

propiciam a gestão estratégica da organização de forma estratégica e não por meio

de crises (JURAN,1991).

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Segundo a norma ISO9001 (2000), os objetivos da qualidade precisam ser

consistentes com a política da qualidade e com o comprometimento para a melhoria

contínua, e seus resultados devem ser mensuráveis. A realização dos objetivos da

qualidade do produto ou do serviço, na eficácia operacional e no desempenho

financeiro, conduzindo assim à satisfação e à confiança das partes interessadas.

Juran (2001) define algumas características que os objetivos da qualidade

devem possuir. Assim, um objetivo da qualidade deve ser:

- Mensurável: quando os objetivos são expressos em números, eles podem ser

comunicados com maior precisão;

- Compreensível: os objetivos da qualidade devem ser redigidos em linguagem

simples e clara;

- Abrangente: as atividades para as quais foram estabelecidos os objetivos

ganham prioridade maior, mas necessitam que as outras atividades sejam

realizadas para que eles possam ser atingidos;

- Aplicável: os objetivos da qualidade devem adequar-se às condições de uso

ou ser flexíveis para se adaptarem as condições de uso;

- Atingível: deve ser possível que os colaboradores atinjam os objetivos da

qualidade por meio da aplicação de um esforço absolutamente normal;

- Mantido com facilidade: os objetivos da qualidade devem ser projetados de

maneira modular (independentes), para que os elementos possam ser revisados

sem afetar os demais elementos;

- Econômico: os resultados obtidos com os objetivos da qualidade devem ser

maiores que o custo investido para o seu estabelecimento e gestão.

2.1.1Sistema de Gestão de Qualidade

A norma enfatiza a necessidade de a organização identificar os processos

necessários para a operacionalização do seu sistema de gestão da qualidade, tarefa

que deve ser feita de forma seletiva pela organização, de modo a buscar o foco em

seu negócio. Esse requisito pode ser atendido por meio da definição da unidade de

negócio da organização, ou seja, definindo para cada unidade de negócio quem são

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seus fornecedores, quais são os insumos, qual seu macro-processo, quais são os

produtos, quem são seus clientes e qual sua missão.

2.1.2. Processo

As conceituações de processo e sistema são de fundamental importância

para a boa administração das organizações e para o gerenciamento em geral. Todas

as atividades técnicas, gerenciais e administrativas podem ser estruturadas sob a

forma de processos. Definimos então como qualquer trabalho, operação

administrativa, função biológica, produtiva ou social. Entende-se por processo, um

conjunto inter-relacionado de recursos e atividades que transformam entradas em

saídas. As entradas e saídas são denominadas insumos e produtos,

respectivamente.

Os recursos são os meios necessários ao processo e compreendem

gerenciamento, serviços, pessoas, finanças, instalações, equipamentos, técnicas e

métodos. Os recursos são classificados em três categorias: financeiros, humanos e

materiais.

Atividade é qualquer ação ou trabalho específico exercido sobre as entradas e

executado pelos recursos, com a finalidade de transformá-los em saídas.

Entrada é tudo aquilo que é fornecido ao processo para utilização,

transformação e consumo, ou seja, são documentos ou itens documentáveis sobre

os quais as ações serão executadas.

Saída ou produto é o resultado de atividades ou processos que podem ser

materiais e equipamentos, materiais processados, informações, serviços ou uma

combinação destes. Tanto as entradas como as saídas podem ser:

- Tangíveis (materiais processados);

- Intangíveis (informação ou decisão).

Os produtos podem ser:

- Intencional, um bem ou serviço, constituindo o objetivo declarado do

processo;

- Não intencional, aquele que se forma e é debitado como resultado não

procurado, podendo ter efeitos indesejáveis ou ser valioso, também chamado de

subproduto.

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2.2. AQUISIÇÃO

A NBR ISO9001 versão 2008 define aquisição da seguinte maneira:

Para que um produto possa estar assegurado de acordo com as

especificações de qualidade é necessário que as especificações da Norma sejam

estabelecidas.

2.2.1. Avaliação de Subcontratados

Ao manter relacionamento com seus fornecedores, a organização precisa

selecionar por meio de uma avaliação a capacidade de seus fornecedores em

critérios de seleção e reavaliação estabelecidas.

2.2.2. Controle de Registros

Os requisitos registrados no sistema de gestão de qualidade estabelecem

assim os procedimentos documentais quanto aos controles, armazenamento. Tais

registros precisam estar legíveis e recuperáveis.

2.3 INFORMAÇÕES DE AQUISIÇÃO

Tais informações descrevem o produto do qual a empresa pretende adquirir e

o melhor local para estas aquisições obedecendo aos seguintes requisitos:

a) aprovação de produto, procedimentos, processos e equipamento;

b) qualificação de pessoal, e

c) requisitos do sistema de gestão da qualidade.

Estes requisitos devem ser analisados e especificados antes da referida

aquisição de produtos.

2.3.1. Verificação do Produto Adquirido

A organização deve estabelecer e programar a inspeção até mesmo em

outras atividades para a conformidade de seus produtos e aquisição ou outras

atividades necessárias para assegurar que o produto adquirido atenda aos requisitos

de aquisição especificados também para as instalações dos fornecedores.

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2.4 GERENCIAMENTO TOTAL DA QUALIDADE

A origem do Gerenciamento Total da Qualidade ou TQM (Total Quality

Management) foi introduzida por Armand Feigenbaum em 1957, quando fazia

doutorado no Massachusetts Institute of Technology,e tem sido desenvolvida por

vários “gurus da qualidade”. Originalmente, qualidade era atingida por inspeção, ou

seja, detectar defeitos antes que fossem percebidos pelos consumidores. O controle

de qualidade (CQ) surge para desenvolver uma abordagem sistemática do

problema, não apenas detectando, mas resolvendo os problemas da qualidade. A

garantia da qualidade (GQ) ampliou a responsabilidade da qualidade incluindo

outras funções além das operações diretas. O TQM vai além, envolvendo toda a

administração e mostra para as organizações maneiras de descobrirem as

expectativas dos consumidores, baseando-se no ponto de vista do próprio

consumidor.

“Para uma organização ser verdadeiramente eficaz, cada parte dela, cada

departamento, atividade, pessoa e nível deve trabalhar em conjunto” (OAKLAND,

2004).Alguns pontos para se entender os fundamentos do modelo TQM.

Comprometimento, cultura, treinar o pessoal para entender o relacionamento

Cliente-Fornecedor, não comprar produtos ou serviços levando-se em conta

unicamente o preço, analisar o custo total, melhorar os sistemas internos da

organização, adotar métodos modernos de supervisão e treinamento, melhorar as

comunicações e o trabalho em grupo, obter fatos utilizando ferramentas corretas,

desenvolver especialistas e desenvolver uma abordagem sistemática para gerenciar

a implementação do TQM (OAKLAND, 2004).

2.5 PADRONIZAÇÃO DO SISTEMA DA QUALIDADE

As normas da família NBR ISO 9000 foram concebidas para prover um

conjunto genérico de normas de sistema da qualidade, aplicáveis a uma vasta

extensão de indústrias e de setores econômicos. Segundo a norma ISO 9001

(2000), os objetivos da qualidade precisam ser consistentes com a política da

qualidade e com o comprometimento para a melhoria contínua, e seus resultados

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devem ser mensuráveis.O quadro a seguir mostra as normas, diretrizes e relatórios

que compõem a família ISO 9000, com a data mais recente de sua atualização.

NORMAS E DIRETRIZES PROPÓSITO

ISO 9000:2005

Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos e

vocabulário.

Estabelece o ponto de partida para o entendimento das

normas e define termos e definições fundamentais

usados na família ISO 9000, necessários para evitar

interpretações erradas durante seu uso.

ISO 9001:2008

Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos.

Essa é a norma de requisitos usada para avaliar a

capacidade de uma organização em atingir os

requisitos do cliente e regulamentares aplicáveis e,

assim satisfazer a seus clientes. Agora essa é a única

norma da família ISO9000 contra a qual uma

certificação de terceira parte pode ser obtida.

ISO 19011:2003

Diretrizes para auditoria de sistemas de gestão da

qualidade e/ou ambiental.

Diretrizes para a verificação da capacidade do sistema

em atingir os objetivos da qualidade definidos. Essa

norma pode ser usada internamente ou na auditoria de

fornecedores.

Coletânea de normas de resíduos sólidos:2004

Sistemas de Gestão da Qualidade -

Esta coletânea contém as normas ISO 10004, 10005,

10006 e 10007.

Classificação de resíduos sólidos, procedimentos para

obtenção de extrato lixiviado, solubilizado e

amostragem de resíduo sólido.

ISO/DIS 10012:2004

Sistema da Gestão de Medição

Estabelece requisitos para os processos de medição e

equipamentos de medição.

ISO 10013:2003

Diretrizes para desenvolvimento de manuais da

qualidade.

Diretrizes para o desenvolvimento e manutenção de

manuais da qualidade, feitos para necessidades

específicas.

ISO/TR 10014:2008

Diretrizes para gestão econômica da qualidade.

Diretrizes sobre como atingir benefícios financeiros e

econômicos da aplicação do sistema de gestão.

ISO 10015:2001

Gestão da Qualidade – Diretrizes para treinamento.

Diretrizes no desenvolvimento, implementação,

manutenção e melhoria das estratégias e sistemas

para treinamento que afetam a qualidade dos produtos.

ISO/TS 16949:2007

Sistemas da Qualidade – Fornecedores automotivos –

Requisitos particulares para aplicação da ISO 9001.

Diretriz específica de setor para aplicação da ISO 9001

na indústria automotiva.

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Quadro 1 Família ISO 9000 Fonte:.abntcatalogo

Algumas organizações podem expandir seu sistema de gestão por meio da

extensão da estrutura da norma ISO 9001 para incluir os requisitos da ISO 14000

(sistemas de gestão ambiental). Os requisitos estruturais e organizacionais dos dois

sistemas de gestão foram projetados para ser compatíveis.

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3 A IOSA E IATA NA EMPRESA GOL DE TRANSPORTES AÉREOS

A apresentação dos dados abaixo, são referentes ao site da IATA bem como

da Gol Transportes Aéreos justamente por não haver escritos presentes em livros

referenciados portanto, por autores.

A IATA Operational Safety Audit (IOSA) programa é um sistema de avaliação

internacionalmente reconhecidos e aceitos desenhado para avaliar a gestão

operacional e sistemas de controle de uma companhia aérea.Os princípios de

qualidade da auditoria IOSA são projetados para realizar auditorias de forma

padronizada.

Com a implementação e aceitação internacional do IOSA, as companhias

aéreas e órgãos reguladores alcançar os seguintes benefícios:

- A redução de custos e necessidades de recursos de auditorias de

companhias aéreas e órgãos reguladores.

- Contínua atualização das normas para refletir as revisões regulatórias e na

evolução das melhorias práticas da indústria aeronáutica.

- Um programa de auditoria de qualidade sob a administração contínua da

IATA, credenciada nas organizações de auditoria com os auditores formalmente

treinados e qualificados para a aviação.

A Associação Internacional de Transportes Aéreos, IATA, iniciou o programa

de Auditorias de Segurança Operativa IOSA em 2001, para satisfazer duas

necessidades específicas da indústria da aviação nas áreas da eficiência de custos

e da segurança operacional.

A indústria dos transportes aéreos está sujeita a uma proliferação crescente

de auditorias que muitas vezes se sobrepõem na sua intenção e conteúdo. A IOSA

foi criada para modificar esta situação, mediante a introdução de uma norma única

acordada e comum para este tipo de auditorias.

A segurança na operação das companhias de aviação, continua ser a maior

prioridade da indústria aeronáutica. O cumprimento das normas e das práticas

recomendadas pelo programa IOSA, ajudam as companhias de aviação a

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conseguirem a segurança operativa em todas as áreas fundamentais, assim como a

operarem de forma mais eficiente e lucrativa.no setor segurança.

A IOSA, como programa de auditorias comumente aceita, pode substituir a

maioria das auditorias de código partilhado que são atualmente efetuadas. Uma

companhia de aviação que tenha sido auditada e esteja em conformidade com as

normas IOSA, projeta uma imagem positiva sobre a integridade das suas operações

e das suas capacidades para gerir os riscos a elas associados, reduzindo

drasticamente o número de auditorias operacionais que deve suportar.

O resultado imediato será uma redução de custos, dado que se podem

dedicar menos recursos humanos a esta função, o que de igual modo significa

custos mais baixos.

A IOSA representa a excelência operativa. Para o operador IOSA registrado,

há um maior potencial para uma vasta gama de oportunidades (por exemplo: voos

partilhados (codeshare), leasing de aeronaves e seguros aeronáuticos mais baratos,

treinamento de tripulantes mais qualificados, etc).

Lançado oficialmente pela IATA em 2003, o Programa IOSA é referência

mundial para o gerenciamento da segurança operacional na aviação civil e avalia

processos das empresas aéreas relacionados a: sistema de gerenciamento,

operações de voo, despacho operacional, operações de rampa, aeroportos,

manutenção, cargas, segurança operacional e treinamento de todas as áreas

envolvidas nas operações.

Produzidos de forma padronizada e consistente, os relatórios IOSA são

aceitos pelas principais autoridades aeronáuticas do mundo. Também são aceitos

por empresas aéreas internacionais nos acordos de code-shares, dispensando

sobreposições de auditorias da mesma natureza a cada nova parceria estabelecida.

Com a renovação do registro IOSA, a Gol atende a mais um requisito para o

ingresso de uma aliança internacional, Sky team, ONE world e assim expandir suas

rotas e aumentar o índice de assento ocupado em suas aeronaves.

Com a certificação a GOL transportes Aéreos já pode firmar diversos acordos

como INTERLINE com as empresas AirFrance/KLM, American Airlines, Delta,

Emirates e demais outras já em estudo.

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De acordo com os mais altos padrões de governança, o departamento Safety

da GOL é totalmente independente dos demais setores da empresa e responde

diretamente à Presidência.

A GOL segue rigorosamente normas e padrões estabelecidos pelas

autoridades aeronáuticas do Brasil, Estados Unidos e Europa, além de organizações

internacionais, como a ICAO (International Civil Aviation Organization). Também é

filiada aos mais importantes órgãos de segurança de voo da aviação civil no mundo,

entre eles a FSF (Flight Safety Foundation), a maior organização mundial não-

governamental.

A companhia participa ativamente do Comitê Regional de Segurança de Voo

(RCG) das Américas – Caribe , da IATA, e é membro efetivo do United Kingdom

Flight Safety Committee (UKFSC), associação de entidades e profissionais

dedicados ao aprimoramento da segurança de voo na aviação comercial no mundo.

A Gol é a 350ª companhia aérea do mundo a receber o certificado IOSA (Iata

Operations Safety Audit). A conquista da certificação de segurança operacional foi

celebrada pela diretoria da Gol Linhas Aéreas em conjunto com o diretor Geral e

CEO da International Air Transport Association (Iata), Giovanni Bisignani, na sede da

empresa, em São Paulo. "Esse certificado e a criação da Diretoria de Segurança

Operacional em maio de 2008 sob o comando do executivo Cmte Sérgio Quito

contribuirão para que a Gol tenha condições de pleitear sua entrada como membro

efetivo da Iata num futuro breve", destacou o presidente Constantino Oliveira Jr.

Criado em 2003 pela IATA para disseminar a filosofia de segurança dentro

das companhias aéreas e nas próprias autoridades governamentais, essa é a quinta

vez que o Giovanni Bisignani entrega pessoalmente a certificação. A cada dois anos,

todas as empresas aéreas que possuem esse reconhecimento passam por novas

auditorias. Na Gol, especificamente, a primeira auditoria aconteceu em dezembro de

2009. Os consultores da Iata passaram cinco dias avaliando aéreas como os

comitês da Qualidade e de Prevenção de Acidentes, Quality Assurance, Safety,

Security, Operações, Manutenção, Aeroportos, Tripulação Técnica, Tripulação

Comercial e Cargas.

De acordo com o Cmte. Sérgio Quito, diretor de Segurança Operacional da

Gol, ao receber o certificado IOSA a companhia está alinhada a uma exigência

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internacional de abordagem sistêmica da gestão operacional de empresas aéreas.

"Nossa meta agora é olhar para o futuro, antecipando tendências. Por isso estamos

investindo na conquista de um outro importante certificado internacional e que

passará a ser uma exigência a partir de 1º de janeiro de 2012. Cerca de 80% deste

trabalho já está sendo feito", explica Quito.

O presidente da Gol, Constantino Oliveira Jr, ressaltou que além de prestar

credibilidade à empresa, o IOSA poderá aumentar os acordos comerciais e de code-

share com companhias estrangeiras que operam voos intercontinentais para o Brasil

e América do Sul. "Sem contar o ganho de milhas para os passageiros Smiles, a

redução de custos de nossas operações e a ampliação de nosso papel de

benchmarking e consultoria", completa Oliveira Jr. Disponível em: <

http://www.iata.org/ps/certification/iosa/Pages/index.aspx&ei >

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4. CONCLUSÃO

Toda empresa necessita destas mudanças pois o mercado está cada vez

mais exigente além de reduzir os importantes desperdícios.

Para que este programa seja desenvolvido depois de sua implantação, é

necessário acima de tudo, motivação para que ele seja contínuo em relação aos

objetivos e exercício das funções de cada membro de uma organização.

Verificou-se nesta pesquisa da IATA e IOSA que são favoráveis a aceitação

deste programa na empresas e com um bom esclarecimento aos funcionários da

importante função do programa, a qualidade de vida de seus colaboradores

melhorou na questão vida e operacionalmente em suas carreiras e assim

expandindo uma cultura de qualidade de vida com uma enorme segurança.

A Gol por meio da IATA pretende continuar sendo tecnicamente reconhecida

pela qualidade de seus produtos e soluções eficazes para os seus clientes,

conscientizar e comprometer os recursos humanos da empresa quanto à

importância de seu trabalho, desenvolver e fortalecer o relacionamento com

fornecedores, assegurar a continuidade do negócio e melhorar continuamente os

processos da organização, assegurando sempre atingir os resultados planejados.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 9001 2ª edição – Rio de Janeiro, 2008. CAMPOS, V. F. TQC: Controle da Qualidade Total. 6. Ed. Minas Gerais: Fundação Christinano Ottoni, Escola de Engenharia de UFMG, 1992. CAMPOS, V.F. TQC: Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia a dia. 2. Ed. Fundação Christina Ottoni, UFMG. Rio de Janeiro: Bloch, 1994. CROSBY, P. B. É Preciso Praticar uma Filosofia da Qualidade, Revista Controle da Qualidade, Editora Banas, São Paulo, no 73, Junho 1998, p. 34-38 FALCONI, V. Gerenciamento pelas Diretrizes. Dois ed. Belo Horizonte: QFCO, 1999. 331p. IATA. Operational Safety Audit. Disponível em: www.iata.org/ps/certification/iosa/Pages/index.aspx Acesso em: 10.abr.2011. JURAN, J. M. A Qualidade desde o Projeto - Os Novos Passos para o Planejamento da Qualidade em Produtos e Serviços. 1. Ed. Cengage, 1991. OAKLAND, J. Gerenciamento da qualidade total. São Paulo: Nobel, 1994. OLIVEIRA, O. J. Gestão da Qualidade Tópicos Avançados. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006. TÉBOUL, James. Gerenciando a dinâmica da qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1991. WERKENA, Maria Cristina Catarino. As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos. Editora Líttera Maciel Ltda. Belo Horizonte. MG. 1995. YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.