isobar social embassy digital transformation monitor

MERKEN ZETTEN NA SOCIAL MEDIA MASSAAL IN OP DIGITALE TRANSFORMATIE

Maar zijn ze ook succesvol?

Isobar Social Embassy

THE TRANSFORMATIONFROM THE DIGITAL INTO

THE ANALOG WORLD.


THE ANALOG WORLD.


THE ANALOG WORLD.

Met de Social Media Monitor, het langstlopende en meest grootschalige onderzoek naar de inzet van social media door merken in Nederland, hebben wij de invloed en ontwikkeling van social media op de relatie tussen mens en merk inzichtelijk gemaakt. Na zeven edities Social Media Monitor is de manier waarop social media wordt ingezet duidelijk volwassen geworden. Onder invloed van social media is er een nieuwe etiquette ontstaan tussen merk en mens, is communicatie transparanter geworden en zijn merken zelfs eerlijker over hun producten en diensten geworden. Een aantal merken zijn duidelijk in staat om een meer-waarde te creëren door middel van social media. Bijvoorbeeld door een betere aansluiting op consumen-tenbehoeften door de inzet van social listening, het vergroten van consumentenvoorkeur door betere service, of zelfs als een nieuw verkoopkanaal.

Dit succes komt echter niet vanzelf. De merken die de ranglijst afgelopen jaren aanvoerden spraken binnen deze context op de Inspiration Day over integratie van social media in de bedrijfsvoering en een social DNA als de belangrijkste succesfactoren. Daar waar eerder de focus lag op het verkrijgen van fte’s, budget, de juiste tooling, het stellen van KPI’s en het inrichten van effect-meting, wordt nu een meer holistische aanpak gevolgd. Een aanpak waarbij social media veelal de spil vormen, maar die tegelijkertijd breder is op het digitale domein en zelfs daarbuiten. Wat bleek is dat de meest succesvolle merken in de Social Media Monitor social media echt adopteerden. Het is onderdeel geworden van wie ze zijn: hun producten, processen en hun diensten. Social Media is onderdeel geworden van hun bedrijf, hun DNA. Succesvol worden, zo leerden we, was onderdeel geworden van iets groter.

Het is onderdeel geworden van de invloed die digital heeft op ons leven, onze interacties met merken en als gevolg hoe we als organisaties opereren. Het gaat niet langer om wat we zeggen dat we doen. Het gaat om wat we doen. En wat we doen zou gericht moeten zijn op het ontwikkelen van relaties, positieve klanter-varingen en moet geleidt zijn door data. Deze transformatie wilden we als bureau beter begrijpen. Waar draait het nou precies om? Maar belangrijker: hoe acteren Nederlandse merken op deze ontwikkelingen? En zie daar, de Digital Transformation Monitor was geboren.

De Digital Transformation Monitor is onze verkenning naar de staat van digitale transformatie in Nederland. Het is een verkenning van (wetenschappelijke) onder-zoeken en publicaties. Het is de samenvatting van een aantal interviews met vooraanstaande CMO’s in Nederland. En het is een kwantitatieve analyse van de inzet van digitale transformatie onder een aantal Nederlandse organisaties.

Dit onderwerp beter begrijpen geeft ons hetzelfde enthousiasme als de eerste Social Media Monitor. We hopen dan ook dat je er inspiratie uit haalt. Voor diegenen die een bijdrage hebben geleverd aan deze White paper: Bedankt!

Steven Jongeneel, Martin Kloos & Robbert KloostermanSocial Embassy - Isobar

Voorwoord


THE ANALOG WORLD.

03

DIGITAL TRANSFORMATION MONITOR

VAN SOCIAL MEDIA NAAR DIGITALE TRANSFORMATIE

Social media hebben permanent de lat hoog gelegd voor merken. Consumenten zijn veeleisender dan ooit geworden. Ze willen iets nu, hier, voor hen en tegen de laagste prijs. Maar vooral op een manier die hen uitkomt: ze zijn beperkt loyaal en proberen adver-tenties steeds meer te omzeilen. Daarnaast zoeken ze oplossingen in subscriptie modellen, laten ze het product het woord doen, zoeken ze eenvoud en gemak en leggen ze veel vertrouwen in hun peers. Social media hebben consumenten daarin een stem gegeven en daarmee de digitale transformatie – de trend waarbij bedrijven investeren in technologie en oplos-singen die consumenten effectiever betrekken bij iedere fase in de klantreis - geaccelereerd. Het is ontegenzeggelijk duidelijk geworden dat merken moeten leveren wat consumenten daadwerkelijk willen.

Deze ontwikkeling heeft er voor gezorgd dat er exponentieel meer geëist wordt van marketing & communicatie afdelingen. Marketing & communicatie moet sneller & realtime, moet permissie based, is steeds meer gefragmenteerd, technologie gedreven en tegen lagere marges. Hoe formuleer je hier als merk een antwoord op?

Voor ons draait digitale transformatie om de continue mogelijkheid om (big) data om te zetten in relevante informatie en inzichten die leiden tot de creatie van gepersonaliseerde en relevante klanterva-ringen die klantrelaties ontwikkelen. Van producten dienstontwikkeling tot uiteindelijk gesegmenteerde messaging die aansluit op de fase in de klantreis waar een consument zich op een bepaald moment begeeft.

Staat dit op de agenda van Nederlandse organisa-ties? Jazeker! Het merendeel van de ondervraagde merken is al tijden – hoewel nog vrij experimenteel - bezig met digitale transformatie. De voordelen die zij zien zijn legio: van het verhogen van de efficiency in bedrijfsprocessen, tot het leveren van een betere klantervaring, het verhogen van service, het verlagen van kosten en verhogen van winstgevendheid. Voor een deel is het simpelweg bijblijven met de ontwikkelingen in de markt.

Alle merken zijn overtuigd dat digitale transforma-tie radicaal andere skills van Marketing vraagt: de Marketing & Communicatieafdelingen zullen verrijkt worden met IT’ers, creatieven, strategen, econome-tristen, data scientists, psychologen en analisten. In de toekomst van Marketing & Communicatie werken al deze disciplines met elkaar samen om de meest rele-vante en persoonlijke klantervaring te bieden. Marke-ting wordt data gedreven. Datamanagement is naast realtime customer journey mapping ,om die naadloze ervaring te kunnen bieden, een van de belangrijke domeinen van de toekomst.

Merken die nu de stap willen maken moeten investeren in drie domeinen:

• Mensen en processen: digitale transformatie is niet iets voor een afdeling of een persoon. Het raakt de hele organisatie. Onderlinge samenwerking tussen afdelingen, of afdelingen opnieuw organiseren rond de customer journey is een eerste stap. Ontwerp een visie en strategie wat digitale trans-formatie voor jouw organisatie betekent. Werk aan educatie en inspiratie om interne buy-in te krijgen. Breng de customer journey in kaart en ontwikkel en implementeer een organisatiemodel dat klaar is voor digitale transformatie.

• Technologie: Goed data management vormt het fundament onder een succesvolle digitale trans-formatie. Realtime, persoonlijk en relevante customer experiences vereisen verder investerin-gen in technologie omtrent content creatie, content management en ad buying.

• Experiences: Uiteindelijk draait digitale transfor-matie om de relevante en persoonlijke ervaringen die consumenten hebben met je merk, producten en diensten. Wanneer de organisatie staat en technologie geen belemmering vormt is investeren in experiences de volgende stap: content marke-ting, brand campaigns en brand experiences, maar ook de ontwikkeling van producten en services.

Samenvatting

04

VAN SOCIAL MEDIA NAAR

DIGITALE TRANSFORMATIE

“Consumenten zijn veeleisender dan ooit

geworden. Ze willen iets nu, hier, voor hen en tegen de laagste prijs.

Maar vooral op een manier die hen uitkomt.”

05

ABN AMROAFAS SoftwareConsumentenbondCoolblueDASEfteling EnecoEvidentHartstichtingHolland CasinoING

KLMOxxioSamsung ElectronicsSoundSterT-Mobile Nederland TransaviaTUI NederlandUNETO-VNIViacom International

06



MERKEN

We bedanken de volgende merken voor hun deelname:

Dank!

HET DIGITALE TRANSFORMATIEPANEL

DORKAS KOENEN CMO Essent

BART KUPPENS Vice President Marketing Unilever

JULIUS MINNAARCEO Dentsu Aegis Nederland



“The realignment of, or new investment in, technology and business models to more effectively engage digital customers at every touchpoint in the customer experience lifecycle”.



Technologie is van extreem grote invloed op de manier waarop wij als mensen tegenwoordig leven. Technologie heeft de relatie tussen mensen en merken volledig veranderd. De opkomst van social media heeft binnen die context niets minder dan een revolutie veroorzaakt. Een verschuiving in de machtsbalans tussen mens en merk; van push naar invloed en in-spraak (pull), van interruptie naar permissie met een focus op relevantie en van weinig contact via enkele kanalen naar vaker contact, over verschillende kanalen waarbij ook nog de wereld meekijkt. Doordat deze relatie binnen Marketing en Communicatie primair wordt bepaald door klantcontact en communicatie ontstaan er nieuwe vraagstukken over bijvoorbeeld de toepassing van (big) data, of het maken van content als onderdeel van de online digital journey.

Het is in ieder geval duidelijk dat social media, net als marketing, niet meer op zichzelf staat, beide vereisen een holistische aanpak. Digitale transformatie is de belangrijkste drijfveer achter dit fenomeen. Altimeter definieert digitale transformatie als volgt;

“The realignment of, or new investment in, tech-nology and business models to more effectively engage digital customers at every touchpoint in the customer experience lifecycle”.

Kort gezegd, is digitale transformatie niets anders dan de digitalisering van de relatie tussen mensen en merken en de manier waarop technologie de relatie en interactie tussen beide veranderd heeft. Deze veran-dering stelt merken in staat van ieder contact een waardevol contact te maken.

Inleiding

07

Inhoudsopgave

08



Voorwoord 03

Samenvatting 04

Deelnemers 06

Inleiding 07

Waarom digitale transformatie? 09

Onze opvatting over digitale transformatie 11

Data 12

Privacy 12

Type data 14

Organisatie 15

Intelligence 16

Customer Journey 16

Insights 22

Customer experience 26

R&D en innovatie 27

Customer Relationship 28

Strategie 29

En hoe nu verder? 34

Tot slot 35

Over Isobar / Social Embassy 36

Colofon 37

Al sinds het begin van deze eeuw staat binnen marketing het verkrijgen van één enkel klantbeeld, met daarin alle touchpoints met de klant, centraal. Dat digitale transformatie volgens Altimeter vraagt om een focus op de gehele customer experience en contactmomenten met de consument is daarom niet geheel vernieuwend. Er is inmiddels langzamerhand een punt bereikt waarin dit integrale beeld, door een verdere digitalisering van consumentengedrag, beschikbare tools en data, einde-lijk gerealiseerd kan worden.

In de periode 2000 tot 2009 heeft de invloed van de marketingafdeling op de corporate ladder onder druk gestaan. Recenter blijkt echter dat marketing weer in de lift zit. Om relevant te zijn is het volgens ons belangrijk om als afdeling doelgericht en adequaat in te spelen op digitale transformatie. Digitale transformatie geeft informatie en kennis om exactere en beter onderbouwde marketing te kunnen voeren. Niet gek dus dat Bart Kuppens aangeeft dat de marketeers van de (nabije) toekomst technischer zullen zijn en meer affiniteit hebben met exacte wetenschappen. Dorkas Koenen bevestigt dit; in zijn visie zal er binnen marke-ting gedifferentieerd worden in beta-marketeers en creatieve marketeers.

Ondanks het feit dat het lijkt alsof digitale trans-formatie zich concentreert rond marketing wordt het niet toegeschreven aan een specifieke rol of discipline. Wellicht dat deze onduidelijke rol er de oorzaak van is dat slechts een klein deel van alle merken een duidelijk beeld heeft van wat digitale transformatie inhoudt. Digitale transformatie en diens taakverdeling kan per afdeling verschillen, zo blijkt uit ons onderzoek. De marketingafdelingen van de merken die hebben bijge-dragen aan het onderzoek geven aan een vrijwel unieke rol te spelen in de realisatie van digitale transformatie binnen hun organisatie.

Zoals eerder benadrukt, heeft digitale transformatie met als spil social media de macht van de consument laten toenemen. De consument wordt niet langer gekenmerkt als loyaal, maar is gericht op service en gemak. Kort gezegd wil de consument van vandaag op zijn/haar voorwaarden en wensen bediend worden.

Deze taak ligt niet alleen bij de marketingafdeling, maar bij de hele organisatie. Nieuwere bedrijven als Coolblue of Tesla lijken beter om te kunnen gaan met digitale transformatie, maar ook een organisatie als ING lijkt een succesvolle transformatie te ondergaan.

Waarom digitale transformatie?

Niet

16.7

22.2

0.0

22.2

38.9

Minder dan 6 maanden

Tussen 6 en 12 maanden

Tussen 1 en 2 jaar

Meer dan 2 jaar

Sinds wanneer is digitale transformatie een agenda punt?



09

In een steeds verder digitaliserende wereld is het niet zo dat organisaties digitale transformatie vanaf nul beginnen. Uit de enquête blijkt dat vrijwel alle merken al dan niet bewust bezig zijn met digitale transformatie. Merken zijn bezig met het zoeken naar manieren om digitale middelen en informatie te gebruiken. Sommige organisaties doen dit door middel van interactieve websites, anderen door het verbeteren van de klanten-service of de gehele customer experience. Bij een groot deel van de ondervraagde merken staat digitale transformatie al meer dan 2 jaar op de agenda. Op de vraag hoe belangrijk digitale transformatie is binnen de organisatie wordt door de geïnterviewde ondernemingen geantwoord met een 7,5 (op een schaal van 10).

Digitale transformatie vraagt om het geheel opnieuw inrichten van het bedrijfsmodel. Dit nieuwe model moet het mogelijk maken voor de organisatie om holistisch te ondernemen. Hierbij staat het verkrijgen van een 360 graden (offline/online) klantbeeld cen-traal. Voor de onderneming betekent dit dat de organi-satie zo moet worden ingericht dat deze de klant beter begrijpt. De organisatie moet leren omgaan met processen zodat er geanticipeerd kan worden op nieuwe ontwikkelingen. Beiden kunnen verkregen worden door ontwikkelingen in technologie. Hierdoor kunnen organisaties zo worden ingericht dat er beter, sneller en doelgerichter op veranderingen in de markt kan worden ingespeeld.

Om een idee te geven over de stand van zaken van digitale transformatie bij de verschillende merken hebben wij een onderverdeling gemaakt in 4 fasen.

Fase 1: Het merk zit nog in de beginfase. Digitale transformatie wordt geïmplementeerd door een beperkt aantal mensen en voornamelijk op ad hoc basis. Een duidelijke strategie / plan ontbreekt op dit moment nog.

Fase 2: De inzet is voornamelijk experimenteel. Een aantal afdelingen zijn actief bezig. Er is behoefte aan een plan of strategie.

Fase 3: De inzet is vooral functioneel. Digitale transfor-matie wordt door veel afdelingen geïmplemen-teerd als verlengstuk van bestaande (bedrijf)functies. Een integraal plan / strategie is aanwezig.

Fase 4: Digitale transformatie is volledig geïntegreerd in de organisatie.

Het startpunt, of de fase van digitale transformatie waar een merk zich in bevindt, is relatief. Dit vindt ook Bart Kuppens: “Hoe creëer je awareness en gewoonte, als de relevantie er niet is om online te kopen. Waarom zou je een app laten ontwikkelen als hij niet gebruikt gaat worden”. Dorkas Koenen waarschuwt dat het belangrijk is dat merken zich realiseren dat digitale transformatie zich versnelt. Een afwachtende mindset is dus niet aan te raden.

21.4

14.3

35.7

28.6

De merken onderverdeeld per fase.

Fase 1

Fase 4

Fase 2 Fase 3



10

ONZE OPVATTING OVER DIGITALE TRANSFORMATIE Als digitale transformatie op zoveel manieren geïnterpreteerd kan worden wat betekent digitale transformatie dan voor ons?

Voor de marketingafdeling resulteert een toename in digitale kanalen en data in de mogelijkheid tot het bieden van een consistente marketingervaring die relevanter, waardevoller en exacter is dan voorheen. Social media spelen daarbij een hoofdrol in de ver-schuiving van de verhoudingen tussen merken en consumenten. Om mensen te kunnen overtuigen van producten of diensten, maar ook om ze beter te begrijpen, kunnen merken gebruik maken van social media. Dit kan bijvoorbeeld door middel van het toepassen van social listening.

Ons doel is om te kijken hoe en of verschillende merken in staat zijn dataoutput om te zetten in intelli-gence (informatie). Vervolgens moet intelligence aan elkaar gelinkt worden om tot insights te komen die het mogelijk maakt om content te creëren die aansluit bij de plek van de consument in de customer journey. In onze optiek betekent insights dat merken niet langer producten en/of diensten pushen, maar inspelen op specifieke wensen van individuele consumenten. Het einddoel is om insights te bundelen en daarmee tot specifieke input te komen die, via digitale kanalen, een betere customer experience te bereiken. Het bouwen van een specifiekere customer experience op haar beurt zorgt voor een betere en sterke customer relationship.

De link tussen social media en digitale transforma-tie is naar ons idee snel gemaakt. Social media geeft de mogelijkheid om waardevolle data in te winnen waaruit insights kunnen worden opgedaan die zich niet alleen focussen op demografische kenmerken maar ook op de intrinsieke interesses van mensen. Daarnaast is social media het digitale platform om persoonlijke content

aan te bieden en een conversatie aan te gaan. Social media is een platform voor engagement waarbij er, door het creëren van activiteiten en ervaringen, wisselwerkingen tussen mensen en het merk in kwestie ontstaan. Hierdoor kan de impact van marketingcon-tent worden vergroot. Maar social media is meer dan een kanaal voor marketing of branding, het is ook uitermate geschikt voor het bieden van service, PR, verkoop, co-creatie en HR.

Input

(Big) Data

Digital

CustomerExperience

CustomerRelationship

Intelligence

Insights

OutputTool



11

DATA Data beschouwen wij als de basis. Zonder data is er geen informatie/intelligence, en zonder intelligence is er geen insights. Dit betekent dat er dan geen beslissin-gen kunnen worden genomen die rekening houden met de eisen en wensen van de consument. Het is dus niet gek dat big data veelal wordt gezien als de basis bij het vormen en implementeren van een digitaal getransfor-meerde organisatie. De rol die digitale transformatie hierin speelt is duidelijk. Digitale transformatie biedt de organisatie de mogelijkheid via nieuwe kanalen meer en makkelijker data te verzamelen. Uiteraard altijd met een toepassing.

PRIVACY Data is privacygevoelig en de bereidheid van de consument om data te delen is afhankelijk van de manieren waarop het gebruikt wordt en welke mogelij-ke voordelen er aan verbonden zijn. Het doel is data in te winnen die de organisatie kan gebruiken om haar product of service beter aan te laten sluiten bij de behoefte van de consument. Organisaties die transpa-rant zijn over de data die ze van consumenten verzame-len en hoe ze deze data gebruiken, geven de consu-ment controle over hun persoonsgegevens terug. Als organisaties daarnaast ook in staat zijn eerlijke meer-waarde te bieden in ruil voor deze gegevens, zal de consument op haar beurt uitgebreidere toegang geven tot zijn of haar data. Wij zien ook bij de ondervraagde merken dat de helft al duidelijk aangeeft waar data voor gebruikt wordt. Door mensen duidelijkheid te verschaffen over het gebruik van data zal er een grotere bereidheid ontstaan om informatie te delen.

20

26.7

53.3

Het communiceren van datagebruik richting de verstrekker.

% Merken zonder direct beleid.

% Merken dat richting de klant alleen communiceert dat data bewaard wordt.

% Merken dat richting de verstrekker communiceert wanneer zij data bewaren en aangevenop welke wijze deze data gebruikt wordt.



12

De uitdaging ligt in het omgaan met een digitale wereld die steeds sneller en onverbiddelijker verandert. De grillige onvoorspelbaarheid van

de toekomst beperkt zich niet tot technologie en veranderend klantgedrag maar beïnvloedt tevens de manier waarop leiders en

organisaties keuzes maken. – ABN AMRO

TYPE DATA Het is belangrijk dat organisaties een adaptieve customer experience bieden waarbij de inspanning voor de consument zo laag mogelijk is. Bepalend voor het kunnen leveren van een digitale getransformeerde customer experience is, naast de bereidheid van de consument om data te delen, ook het type data dat verzameld wordt belangrijk.

Uit ons onderzoek blijkt dat merken terughoudend zijn in het gebruik van third-party data. Er wordt wel op grote schaal first-party en second-party data ingewonnen.

FIRST PARTY DATA SECOND PARTY DATA THIRD PARTY DATADoor organisaties verkregen data:

Zelf gerapporteerde data: Vrijwillige informatie, zoals e-mailadres of leeftijd.

Digitaal gecreëerde data: Gegevens die gecreëerd worden bij het gebruik van digitale producten en diensten: zoals locatie-voorzieningen en browsegeschiedenis.

Profilering data: Profielen die bedrijven maken door middel van het analyseren van persoonlijke data om voorspellingen te kunnen doen over interesses en gedrag.

Organisaties delen informatie direct met elkaar (samenwerking).

Het koppelen of kopen van data zonder direct betrokkenheid met de verkopende partij.

025

62.5

37.5

Datatypen die vergaard worden door de merken ten behoefte van digitale transformatie.

Er wordt niet bewust omgeggaanmet het vergaren van data

Third-party

First-party Second-party



14

ORGANISATIE Technologie in fysieke producten geeft organisaties toegang tot nieuwe vormen van informatie (o.a. locatie-voorzieningen). Losse data is echter niet genoeg. Een organisatie moet in staat zijn om uit verschillende databronnen tot logische inzichten te komen. Deze inzichten moet op haar beurt ook gecombineerd kunnen worden met informatie en kennis van de rest van de organisatie. Een toename in data vraagt om een nieuw soort marketeers die marketingkennis weten te combineren met een sterk analytisch achtergrond. Wij zien dat de ondervraagde merken aangegeven dat gebruik en interpretatie van data samenwerking met andere afdelingen vereist. Belangrijk is dat alle onder-vraagden aangeven dat gebruik van data samenwerking met ICT vereist, maar dat slechts een klein deel aangeeft strategie als een belangrijk onderdeel te zien. Dorkas Koenen geeft aan dat de dataleveranciers één van de belangrijkste suppliers gaan worden voor marketing. De emotionele connectie tussen merk en consument blijft in de strategie de belangrijkste doelstelling, maar nu meer vanuit data.

50

25

87.5

12.5

0

50

100

Nee

100

0

50

Finance

ICT

Co

mm

unicatie

Marketing

Hr

Strategy

Merken geven aan dat de complexiteit van data vraagt om actief samen te werken met de volgende afdelingen.



15

INTELLIGENCE Er is niet een duidelijke definitie om marketing intelligence te omschrijven. Wij definiëren marketing intelligence als een gestructureerd en continu proces waarbij data getransformeerd wordt tot bruikbare informatie. Binnen intelligence is er een tweedeling waarbij er gesproken wordt over market intelligence of consumer intelligence.

• Marketing intelligence: De focus ligt op markt- niveau. Het gaat om het verkrijgen van inzicht in bijvoorbeeld het marktaandeel in verschillende segmenten.

• Consumer intelligence: De focus ligt op de consument. Hierbij is er bijvoorbeeld aandacht voor de tevreden-heid, share of wallet of de NPS. Consumer intelli-gence is volgens ons een van de cruciale onderde-len voor een organisatie om digitaal te transformeren. Het analyseren van de data om daardoor een idee te krijgen van de customer journey, zorgt er voor dat merken de klant beter leren te begrijpen.

Wij hebben ervoor gekozen om ons op een speci-fiek onderdeel van consumer intelligence te focussen, namelijk de customer journey.

CUSTOMER JOURNEY Iedere customer journey begint met het verzamelen van data. Het volgt de consument zowel offline als online (omnichannel) en maakt de wisselwerking tussen de verschillende communicatiekanalen zichtbaar. Hoe meer touchpoints een organisaties heeft hoe ingewik-kelder en tegelijkertijd noodzakelijker customer journey mapping wordt. Het is van belang dat organisa-ties zich realiseren dat een consistente ervaring, berichtgeving en service, afhankelijk zijn van hoe de klant de interactie zoekt met de organisatie. Door de customer journey te mappen kan de organisatie, via een objectieve lens, kritisch kijken naar de totale customer experience. Door te analyseren (intelligence) wat de ervaringen van de consument zijn bij elk indivi-dueel touchpoint kan een organisatie nagaan waar verbeteringen, bijvoorbeeld in efficiency en service, mogelijk zijn.

Uit de enquête blijkt dat bij bijna een kwart van de ondervraagde merken de organisatie nog niet gericht is op de customer journey. Volgens ons digital transfor-mation panel is dit niet zo vreemd; veel organisaties hebben immers nog vrijwel een volledige offline custo-mer journey waarbij online voornamelijk wordt gebruikt voor branding. FMCG merken zijn hier een goed voor-beeld van.

Verder vinden de ondervraagde merken het lastig om de customer journey volledig end-to-end in te richten omdat het lastig is een link te vinden tussen online en offline. Zo zien we bijvoorbeeld dat het afhankelijk van het kanaal is of mensen door een merk worden herkend.



16

Het aantal merken dat nog niet in staat is specifiek te targetten

is ongeveer even groot als de groep merken die wel in staat zijn mensen persoonlijk

te targetten.

17

Een organisatie moet om een duidelijk beeld te krijgen van haar hele customer journey een strategie hebben die hierop aansluit. Dit moet uiteindelijk resulteren in een merkbelofte waardoor de consument zich aangesproken voelt. Voor er echter gekeken kan worden hoe een organisatie individuele klanten kan bedienen, is het belangrijk een duidelijk beeld te krijgen wat de verschillende consumenten(groepen) verwachten; wat zijn de precieze touchpoints, wat verwacht de con-sument op welk touchpoint van de organisatie, welke kanalen zijn er betrokken in de customer journey en welke hebben de voorkeur, waar treden barrières op en het belangrijkste: welke experience ervaren de consumenten bij elke stap in het proces?

Een goed startpunt bij het realiseren van een customer journey is het identificeren en begrijpen van de kanalen die de voorkeur hebben bij de consument. Welke kanalen gebruiken consumenten voor onder-steuning of zouden ze willen gebruiken voor verschil-lende soorten ondersteuning of interactie? Voordat een end-to-end customer journey begrepen kan worden, is het voor merken belangrijk een stap terug te doen en te kijken wat customer experience drijft. Wel is het belangrijk om in het achterhoofd te houden dat touchpoints er wel degelijk toe doen, maar het is de volledige reis die echt telt. Het gedrag van consu-menten tijdens alle touchpoints vormt een compleet beeld van de multichannel journey. Bij het meten van interacties is het verbinden van de data slechts de helft van de uitdaging. De echte inzichten kunnen worden afgeleid uit de gegevens en emoties achter de reis.

18.818.8

62.4

% Merken dat haar organisatie heeft ingericht op basis van de customer journey.

Volledig Gedeeltelijk Niet

25

12.562.5

Hoe spelen merken in de customer journey in op de schakeling tussen fysiek en digitaal

consumentencontact?

% Merken dat een scheiding maakttussen fysieke endigitale contactpunten

% Merken dat het contactpunt laten afhangen van het kanaal waar eerder contact met de klantis geweest

% Merken dat fysiekeen digitale contact-punten geïntergreerd benaderd (omnichannel)



18

Dat consumenten steeds veeleisender worden en niet langer onder de indruk zijn van simpele personali-satie wordt steeds meer organisaties duidelijk. De consument verwacht meer van organisaties dan alleen simpele retargeting. Organisaties moeten uitblinken in het leveren van een gehele customer journey als onderdeel van én bijdrage aan de overall consumer experience. Dit wordt bevestigd doordat organisaties met een goede customer journey de neiging hebben om marktaandeel te winnen. Bovendien hebben organi-saties die uitblinken in de customer journey een duide-lijk concurrentievoordeel ten opzichte van organisaties die slechts op enkele touchpoints uitblinken.

Social listening kan een belangrijke tool zijn om betere inzicht krijgen in de tevredenheid ten aanzien van de customer journey. Social listening is een manier om flexibel, geïntegreerd en intelligent om te gaan met social media. Insights uit social media kunnen gebruikt worden door merken om flexibel in te kunnen spelen op actualiteiten en sentimenten. Eerder onderzoek van ons toont aan dat de emotionele impact van bijvoor-beeld marketing in-the-moment steeds belangrijker wordt gevonden.

In tegenstelling tot wat veel merken denken zal negatieve publiciteit nooit positieve effecten hebben op de beeldvorming van het product en merk. Het is dus belangrijk goed naar je klant te luisteren en zo positief mogelijk in te spelen op sentimenten om de klant tevreden te houden.

Het optimaliseren van een individuele customer journey vindt plaats op tactisch niveau. Het verschuiven van organisatorische processen, cultuur, en mindsets naar een customer journey oriëntatie is strategisch en transformationeel. Net als met digitale transformatie in de breedste zin van het woord, is het contraproductief om de customer journey te benaderen alsof het alleen een marketingprobleem is. De customer journey moet het eindresultaat zijn van de implementatie van een strategisch plan. De reis volgt een aantal opeenvolgende gebeurtenissen die organisaties in staat stellen om waarde te leveren aan de klant.

De customer journey richt zich op één van de meest moeilijke strategische problemen: hoe hanteer je als organisatie een klantgerichte toekomstvisie in lijn met de gemaakte beloftes, zonder je winstgevendheid te verliezen? Het in kaart brengen van de relatie tussen de customer journey en de strategie van de onderne-ming biedt een structuur voor een business model dat organisaties in staat stelt geen winstgevendheid in te leveren. Belangrijk is dat organisaties een duidelijk beeld hebben van:

• Klanten: wat wil de consument en wanneer willen zij het? Hoe benader je consumenten op een gecoördineerde crossfunctionele manier?

• Value proposition: wat waarderen klanten - het product, de geleverde dienst, de geboden ervaring? Hoe kan waarde gecreëerd worden uit alle interac-tie met een klant? Welke kanalen wil de klant? Hoe beïnvloedt het merk de waarde van de ervaring?

• Middelen: hoe kunnen middelen de grootste impact op de experience bieden? Welke middelen zijn het meest belangrijk om in te investeren? Welke middelen kunnen gemist worden?

• Kanalen: hoe kunnen communicatiekanalen maximaal worden benut? Hoe kun je consumenten overtuigen gebruik te maken van kosteneffectieve kanalen? Hoe moeten een uiteenlopend aantal kanalen samenwerken?

• Inkomsten: welk effect heeft de geboden ervaring op de inkomsten? Hoe kun je inkomsten verhogen op basis van de gecreëerde ervaring?

• Kostenstructuur: hoe kunnen de kosten worden beheerd terwijl de waarde van de ervaring blijft? Hoe kunnen uitgaven worden geprioriteerd?

• Technologie: welke technologieën kunnen de ervaring verbeteren? Wat zijn de eisen voor tech-nologische ontwerpen voor het betreffende kanaal?



19



22.2

11.1

11.1

11.1

11.1

33.3

Innovator

Leader

Mature

Follower

Nee, maar zijnwel van plan

Nee & niet van plan.

100500

Customer Journey Maturity

Wij waren benieuwd hoe de verschillende merken zichzelf nu al typeren als het gaat om de customer journey, zijn ze:

• Followers: merken die de customer journey nog aan het verkennen zijn en wat de mogelijke implementatie kan zijn binnen de organisatie.

• Mature: merken die bezig zijn met het ontwikkelen van verschillende customer journeys.

• Leaders: met volledig inzicht in de verschillende customer journeys.

• Innovators: die de verschillende customer journeys strategisch gebruiken om klanten beter te kunnen bedienen en experience te bieden.

Bij de maturity van de online customer journey moet een kanttekening worden geplaatst. Een fysieke customer journey is lastig in kaart te brengen. Als de customer journey online maar een procent bedraagt is er geen sprake van een fully closed loop. Wel proberen organisaties als Unilever nu al te leren van merken om in de toekomst, wanneer mensen ook FMCG online kopen, in staat te zijn om de switch te maken.

20

Het gaat niet langer om wat je zegt dat je doet. Het gaat erom dat wat

jij doet belangrijk is voor de klant zelf.

21

INSIGHTS Insights; het hoogste niveau, is kort gezegd het plaatsen van de verkregen data in een context. Het plaatsen van data in context wordt ook wel gezien als intelligence die op haar beurt inzicht geeft in bijvoorbeeld het gedrag van de consument. Het inzichtelijk maken van de customer journey is hiervan één van de belangrijkste voorbeelden.

Insights zijn hét middel tot concurrentievoordelen. Belangrijk hierbij is om als merk data te linken om de klant beter te leren begrijpen, maar ook om daadwerkelijke marketinginvesteringen te begrijpen. Insights omvat veel meer dan het klassieke gebied van informatie, zoals weten wie de klanten zijn, wat ze doen, waar ze zijn, wat ze (willen) kopen, en met welke media ze te bereiken zijn. Insights zijn meer dan demografische kenmerken en gaan ook over gevoelens, interesses, voorkeuren en verwach-tingen.

Het goed verkrijgen van insights uit data verschilt sterk per merk. Uit de enquête blijkt dat het merendeel van de Nederlandse organisaties in staat is om gegevens uit social media te gebruiken voor (re)targeting.

Dorkas Koenen geeft aan dat Essent als doel heeft een realtime customer decision hub te worden. Hieron-der verstaat hij het real-time kunnen matchen van het aanbod van de fabrikant aan de vraag van de klant: volle-dig klant gedreven ondernemen. Van macro- campaigning naar microcampaiging (personalisatie).

We zien dat de ondervraagde merken ook in staat zijn om hun marketing aan te passen aan meer psychologische kenmerken als interesses. Ook demografische kenmerken als locatie of leeftijd worden hiervoor gebruikt. Eerder onderzoek van ons toont aan dat de emotionele impact van marketing in het moment steeds belangrijker wordt gevonden door merken. Op deze manier kan er op een relevante manier interactie gezocht worden met klanten via social media.

43.8

31.3

25

% Merken dat in staat is om content aan te laten sluiten op bepaalde kenmerken.

Wel Niet In ontwikkeling



Lastiger blijkt het om de targeting precies te laten aansluiten op touchpoints in de customer journey. Merken zijn in staat doelgroepen te herkennen, al dan niet met de mogelijkheid om specifiek te targetten op de locatie in de customer journey. Er zijn echter grote verschillen zichtbaar. Het aantal merken dat nog niet in staat is specifiek te targetten is ongeveer even groot is als de groep merken die wel in staat zijn mensen persoonlijk te targetten.

22

53.3

20

26.7

% Merken dat in staat is data of gegevens gewonnen uit social media voor bijvoorbeeld personalisatie of (re)targeting te gebruiken.


43.8

25

31.3

% Merken dat in staat is marketing content/social media content aan te laten sluiten bij het punt in de customer journey waar de consument zich bevindt

(personalisatie).




23

Als we kijken naar de trends in retargeting zien we dat vrijwel het grootse deel van de merken al in staat is gegevens uit social media te gebruiken. Interessant is dat de informatie die wordt gewonnen uit social media ook gebruikt kan worden om fysieke kanalen te ondersteunen.

20

33.3

0

33.3

13.3

Gebruikt u social media of andere (digitale) kanalen om specifieke doelgroepen of personen te targeten.

Nee % Merken dat specifieke homogene groepen met gepersonaliseerde content via digitale en/of fysieke kanalen benaderen.

% Merken dat specifieke homogene groepen met gepersonaliseerde content via fysieke kanalen benaderen.

% Merken dat individuele consumenten met gepersonalisserde content via digitalen benaderen.

% Merken dat individuele consumenten met gepersonaliseerde content via digitale en fysieke kanalenbenaderen.

20

33.3

0

33.3

13.3

Gebruikt u social media of andere (digitale) kanalen om specifieke doelgroepen of personen te targeten.

Nee % Merken dat specifieke homogene groepen met gepersonaliseerde content via digitale en/of fysieke kanalen benaderen.

% Merken dat specifieke homogene groepen met gepersonaliseerde content via fysieke kanalen benaderen.

% Merken dat individuele consumenten met gepersonalisserde content via digitalen benaderen.

% Merken dat individuele consumenten met gepersonaliseerde content via digitale en fysieke kanalenbenaderen.

26.7

53.3

20

% Merken dat gebruikt maakt van data en/of gegevens gewonnen uit social media voor bijvoorbeeld

personalisatie of (re)targeting.

Ja Nee Dit is in ontwikkeling



24

6.7

33.3

60

% Merken dat gebruik maakt van geautomatiseerde marketing.

Nee Wel, geautomatiseerd per kanaal. (bijvoorbeeld e-mail, social media, display)

Wel, geautomatiseerd over kanalen heen.

6.7

33.3

60

% Merken dat gebruik maakt van geautomatiseerde marketing.

Nee Wel, geautomatiseerd per kanaal. (bijvoorbeeld e-mail, social media, display)

Wel, geautomatiseerd over kanalen heen.

83.3

66.7

33.3

83.3

0

66.7

16.75

E-mail

100

0

50

Disp

lay

Search

SocialM

edia

Outd

oor

Web

site/w

ebsho

p

Fysiekekanaal

Anders

Kanalen waarop merken personalisatie toepassen.

83.3

66.7

33.3

83.3

0

66.7

16.75

E-mail

100

0

50

Disp

lay

Search

SocialM

edia

Outd

oor

Web

site/w

ebsho

p

Fysiekekanaal

Anders

Kanalen waarop merken personalisatie toepassen.



25

CUSTOMER EXPERIENCE Inzichten maken het voor merken mogelijk een zo perfect mogelijke customer experience te leveren aan de consument. Het doel is te communiceren op een manier die aansluit bij de doelgroep of een specifiek persoon. Hierbij moet gedacht worden aan de tijden waarop men de consument wil bereiken en hoe er met klanten wordt geëvalueerd.

Het bieden van de customer experience is met het oog op digitale transformatie sterk afhankelijk van het type product dat het merk biedt aan de consument. Zo is voor een multinational als Unilever, die nog maar slechts een fractie van haar producten online ver-koopt, het voeren van digitale marketing voornamelijk gericht op branding. Toch is de insteek van Unilever dat er niet over consumenten maar over mensen wordt gesproken. Waarom “mensen”?, hier is Bart Kuppens kort over ‘onze merken worden gemaakt door de mensen die onze producten gebruiken, niet andersom.’ Dit is naar ons idee de visie die nodig is om digitale transformatie tot een succes te maken. Als we dus een duidelijke lijn moeten bepalen in de link tussen digitale transformatie en customer experience komen we direct uit bij het verlenen van “macht” aan zowel:

• Mensen/consumenten door ze de mogelijkheid te bieden om tussen kanalen te switchen terwijl ze toch een naadloze ervaring geboden krijgen.

• Medewerkers om door middel van begeleiding, relevante gegevens en de juiste tools succes te verzekeren.

• Organisaties door bij elke zakelijke beslissing

mensen als focus nemen.

26

25

37.5

25

50

62.5

100

0

50

“Ignorance”:N

og niet. Data w

ord

t vooral

vergaard vo

or mo

gelijke toeko

mstige to

epassingen

Proberen: Zoeken naar significante bevindingen in data

Begrijp

en:B

egrijpen van het totaalp

laatje (alle d

ata overzichtelijk)

Voorspellend analytisch:D

ata wordt gebruikt om

gedrag van de consument te

voorspellen

Managen:

Genereren van veranderingen in

respons (re-targetting)

Datagebruik door merken.



Social media zijn actiegericht, maar ook een mogelijk kanaal om een lange termijn relatie op te bouwen. Social media kan gezien worden als een hybride element in de promotiemix die het mogelijk maakt direct met individuen te praten, maar ook op een niet-traditionele manier mensen de mogelijkheid geeft direct contact met elkaar te hebben. Met de komst van social media is de macht tussen merken en mensen veranderd. Het is belangrijk dat social media marketeers de discussie weten te sturen in een richting waarbij de missie en doelstellingen van de organisatie niet uit het oog worden verloren. Om dit te kunnen realiseren is social media intelligence het aangewezen middel.

R&D EN INNOVATIE R&D en innovatie maken het mogelijk producten zo aan te passen dat het aan de vraag voldoet. Maar een product moet meer zijn dan alleen het product zelf. De service die je als organisatie biedt is minstens net zo belangrijk. Dorkas Koenen spreekt over een overtref-fende trap van service; gemak. Marketing moet het bieden van gemak als doelstelling hebben. Gemak is een belangrijke pijler bij het bieden van een goede customer experience. Dorkas Koenen bestempelt gemak ook als een ervaring. Een voorbeeld hiervan is Toon van Eneco maar ook de E-Thermostaat van Essent. Ook Philips dat zich focust op co-creatie waarbij in de innovaties specifieke klantwensen worden geïntegreerd. Social media zijn facilitators voor co-creatie, het geeft merken de gelegenheid het gesprek aan te gaan met de klant zonder hiervoor onnodig te hoeven pushen of zich op te dringen. Hierdoor kan gepeild worden naar mogelijk interessan-te innovaties, product design of andere zaken.

Het realiseren van digitale transformatie vergt een investering. Dit betekent niet automatisch dat merken deze investering doorrekenen in de prijs van hun service of producten. Het effectiever en doelgerichter marketing voeren op specifieke doelgroepen of indivi-duen drukt de kosten en laat de ROI toenemen. Deze toename maakt het mogelijk producten goedkoper te verkopen. Toch kan er theoretisch gezien voor produc-ten die beter aansluiten bij de klant een hogere prijs worden gevraagd. Deze tweedeling zien we ook onder de merken die de enquête ingevuld hebben. Wel is duidelijk dat het belangrijkste doel van digitale trans-formatie voor alle merken het verhogen van de service is. Volgens Dorkas Koenen betekent de technologie push, veroorzaakt door digitale transformatie, dat het gedrag van merken en mensen verandert. Merken die succesvol met deze push weten om te gaan zullen producten en diensten goedkoper in de markt kunnen plaatsen.

27

62.5

87.5

62.5

75

62.5

Het verhogen van

de efficientie in bedrijfsprocessen

Het leveren van een betere costum

er experience

Het verhogen van service

(gemak voor de klant)

100

0

50

Het verlagen van

de kosten

Het verhogen van d

e om

zet/ winstgevend

heid

Bijblijven bij

ontwikkelingen in de m

arkt en concurrenten

Doeleinden waarvoor digitale transformatie wordt ontwikkeld of al ingezet.

100



Uit de enquête leiden we af dat digitale transfor-matie niet aanzienlijk vaker voor een specifiek doel gebruikt wordt, maar dat het gaat om een combinatie van het leveren van service en gemak en dat de merken uiteindelijk door efficiënter werken kosten besparen. In de vorige Social Media Monitor zagen we al hoe reporting en ROI steeds belangrijker werden voor merken, bijvoorbeeld om de effecten van social media te kunnen bepalen. Digitale transformatie kan hier naar ons idee bij helpen.

CUSTOMER RELATIONSHIP Hoe is de relatie tussen organisaties en de consu-ment veranderd? Mensen maken overal ter wereld gebruik van sociale netwerken bij het vinden van banen, nieuwe vrienden, partners, entertainment en professionele zaken. Duidelijk is dat mensen niet alleen veel waarde hechten aan de kwaliteit van het product, maar ook eisen stellen aan het leverende merk.

Digitale transformatie verlangt een mindset van de marketingafdeling die verschilt ten opzichte van het verleden, van de DO TO naar DO WITH mindset. Hierbij is er in toenemende mate aandacht voor de rol van de consument en de sterke onderhandelingspositie van de consument, die mede dankzij een nog steeds toene-mende transparantie als gevolg van digitalisering verder zal verbeteren. Maar ook door consumenten die bedrij-ven precies laten weten wat ze willen en/of nodig hebben. Deze verstoring duwt alle sectoren naar het digitale.

De veranderingen in de verwachtingen en het gedrag van consumenten maakt het voor organisaties steeds belangrijker consumentgericht te ondernemen. Concreet betekent dit voor de marketingafdeling dat campagnes waarbij de consument wordt geïnformeerd over producten of diensten niet meer goed genoeg zijn (Do to). Bij consumentgerichte organisaties is het belangrijk de klant goed te kennen. Op deze manier kan er een veel betere interactie met de klant worden gezocht (Do with). Een nog betere manier om de essentie van do with te vangen is door middel van co-creatie, niet gek dus dat veel merken aangeven digitale transformatie hiervoor te gebruiken. Dorkas Koenen geeft aan dat bij een cultuurverandering van push gedreven naar pull gedreven mindset het start-punt van de relatie veranderd. De klantreis zal door de klant zelf geïnitieerd worden waardoor er sprake is van een meer gelijkwaardige relatie.

In een wereld waarin merken op elkaar lijken en concurrerende bedrijven vrijwel dezelfde services aanbieden, is het optimaliseren van de klantervaring de enige effectieve manier om jezelf als merk te kunnen differentiëren. Naar ons idee is social media het aangewezen kanaal om een extra dimensie aan de customer experience toe te voegen. De impact van een fantastische of slechte klantervaring kan tegenwoordig immens zijn vanwege de transparantie en het giganti-sche bereik van social media. Social media biedt de mogelijkheid om direct in contact te staan met de klant. Dit is niet alleen handig, maar noodzakelijk.

Samengevat betekent dit dat het de strategische noodzaak van elke vooruitstrevende organisatie is om duurzame relaties te creëren door mensen centraal te stellen in de digitale transformatie. In een Do with mindset zullen successen blijvend afhankelijk zijn van de waarde die organisaties weten te creëren voor de samenleving. Hierbij is het belangrijk een zo constant mogelijke ervaring te bieden waarbij er eenheid ont-staat tussen de digitale als de fysieke kanalen.

28

12.5

87.5

% Merken dat digitale transformatie inzet voor het mogelijk maken van co-creatie.

Ja Nee



STRATEGIE De mensen die betrokken zijn bij digitale transfor-matie bepalen in belangrijke mate de toegevoegde waarde van digitale transformatie. Met name werknemers van de marketingafdelingen spelen een cruciale rol in de transformatie van de organisatie.

Leer van kleinere innovatieve bedrijven die de mogelijkheid hebben te disrupten. Voor grotere bu-reaucratische ondernemingen is het lastig snel en dynamisch de strategie te veranderen. Zo beaamt ook Bart Kuppens: “voor Unilever is het als multinational moeilijk de markt abrupt te hervormen”. Kun je voorlo-per zijn als je nooit met trends mee gaat? Bart Kuppens denkt van niet. Als er wel innovatie plaatsvindt in de randen van de organisatie moet dit geen probleem zijn, door innovatieve werknemers met een visie de ruimte te geven is het mogelijk uiteindelijk de koers te veran-deren. Als een tanker als Unilever dit vervolgens doet vindt er een serieuze beweging plaats. Wel is het belangrijk de juiste balans te vinden tussen continuïteit en innovatie.

In de literatuur wordt beschreven dat een organi-satie uit drie verschillende strategische routes kan kiezen om deze transformatie te realiseren.

1. De organisatie richt zich in eerste instantie op het creëren en integreren van digitale operaties. Vervolgens wordt er gekeken naar de klantwaarde proposities om volledige transformatie te realiseren.

2. Een organisatie richt zich op het verbeteren, uitbreiden of hervormen van de klantwaarde proposities met digitale content, inzicht en be-trokkenheid. Daarna richt de onderneming zich op de integratie van de digitale activiteiten.

3. Het bouwen van een nieuwe reeks van mogelijkheden rond de getransformeerde klantwaarde proposities en operationele model in lockstep (tegelijk veran-deren van de customer value proposition en het organiseren van operations.)

Onafhankelijk van de route of richting is kennis van een aantal factoren vereist:

• Duidelijk beeld waar de producten of diensten zich in de branche bevinden in de schakeling van fysieke-naar-digitaal.

• In kaart hebben van de mobiliteit, de mate van adoptie van sociale netwerken en de verwachtingen van de consument.

• Duidelijke strategische doelstellingen met de juiste hoeveelheid flexibiliteit.

29

7.1

14.3

78.6

% Merken dat een plan ontwikkeld heeft voor digitale transformatie.

Nee Ja, we hebben éénmalig een plan gemaakt.

Ja, en we werken dit plan op regelmatige basis bij.



We zien dat van alle merken die bijgedragen hebben aan de survey het merendeel zijn strategie regelmatig bijstelt of aanpast.

• Gedecentraliseerd: de activiteiten met betrekking tot digitale transformatie zijn niet toegewezen aan een afdeling.

• Gecentraliseerd: eén afdeling binnen het bedrijf, bijvoorbeeld marketing, is verantwoordelijk voor de implementatie van digitale transformatie.

• ‘Hub and spoke’: een cross-functioneel team organiseert de activiteiten op het gebied van digitale transformatie. Dit team is verbonden met alle afdelingen binnen de organisatie.

• Holistisch. digitale transformatie wordt door iedereen binnen de organisatie geïmplementeerd.

In bovenstaande figuur is zichtbaar dat wij 4 levels van maturity hebben vastgesteld voor het organiseren van digitale transformatie met een holistische aanpak als uitgangspunt. We zien dat het merendeel van de merken zich in de hub and spoke fase bevindt. Het overgrote deel van de deelnemende merken heeft: tussen de 5 en 50 mensen werken aan digitale transfor-matie. Wordt er aan maximaal 50 projecten gewerkt en is er sprake van ruime budgetten.

30

7.1

21.4

35.7

35.7

Hoe is digitale transformatie georganiseerd bij de verschillende merken?

Hub and SpokeGedecentraliseerd Gecentreerd

Holistisch

7.1

42.9

21.4

28.6

Hoeveel medewerkers zijn betrokken?

Minder dan 5Tussen de 5 en 25

Meer dan 50

Tussen de 25 en 50



31

21.4

42.9

7.1

28.6

Aantal lopende projecten op gebied van digitale transformatie.

Minder dan 5 Tussen de 5 en 25

Meer dan 50

Tussen de 25 en 50

12.50

0

12.5

50

25

Inversteringen in digitale transformatie.

Minder dan € 100.000,-

Tussen de €100.000,- en €500.000,-

Tussen de € 500.000,- en € 1.000.000,-

Tussen de € 1.00.000,-en € 5.000.000,-

Tussen de € 5.000.000,- en € 10.000.000,-

Meer dan € 10.000.000,-



Omdat een directe ervaring veel bepalender is voor de customer experience dan een individuele marketingactie, is het belangrijk dat er overeenkomst is tussen de marketingactiviteiten en het daadwerkelijke product. Hiervoor is het belangrijk dat productteams en marketingteams goed samenwerken. Dit benadrukt nogmaals dat marketing anno 2016 een holistische aanpak vereist. Dat blijkt ook wel als we de merken vragen welke expertises marketing in de toekomst volgens hen nodig heeft:

32

3.6

3.8

3.0

3.5

3.0

2.6

3.6

Technologische kennis

Strategische kennis

Creatieve vaardigheden

Econometrische kennis

Data scientist gerelateerde kennis

Psychologische kennis

Analytische kennis

0 1 2 3 4 5

Kwalificaties die een marketingafdeling moet ontwikkelen om digitaal te transformeren.(Op een schaal van 0 tot 5)



Marketing is ‘overal’ met als gevolg dat niet langer alleen voor marketingafdelingen een verbindende rol met de klant is weggelegd. Ook vanuit andere afdelingen is er dus sprake van klantcontact. Samenwerking tussen de verschillende afdelingen van de organisatie is mede bepalend voor het succes van de implementatie. Bovendien is het ook bepalend voor de rol die marke-ting inneemt in de onderneming. Het punt waarop afdelingen elkaar ontmoeten wordt een interface genoemd. Effectieve samenwerking of coöperatie tussen marketing en andere afdelingen kan leiden tot:

• Het delen van relevante informatie.

• Het maken van gemeenschappelijke plannen.

• Het delen van kennis over producten en markten.

Voor een goede samenwerking is betrokkenheid van de werknemer cruciaal. Samenwerking tussen afdelingen voor het delen van kennis is echter niet alleen afhankelijk van de betrokkenheid van werknemers, maar ook de flexibiliteit van de werknemers, de moge-lijkheid breder te communiceren binnen de organisatie en sneller te communiceren tussen afdelingen.

33



De Digital Transformation Monitor heeft het belang duidelijk gemaakt van data, intelligence en insights. Hiermee kunnen organisaties tot persoonlijke, waarde-volle en relevante klantervaringen komen die online en offline kanalen overstijgt, maar belangrijker nog, afdelingen overstijgt. Merken die nu de stap willen maken moeten in onze optiek daarom investeren in drie domeinen:

• Mensen en processen: digitale transformatie is niet iets voor een afdeling of een persoon. Het raakt de gehele organisatie. Afdelingen opnieuw organiseren rond de customer journey is een eerste stap. Ontwerp een visie en strategie wat digital transfor-mation voor jouw organisatie betekent. Werk aan educatie en inspiratie om interne buy-in te krijgen. Breng de customer journey in kaart en ontwikkel en implementeer een organisatiemodel dat klaar is voor digitale transformatie.

• Technologie: goed data management vormt het fundament voor een succesvolle digitale transfor-matie. Realtime, persoonlijk en relevante customer experiences vereisen verdere investeringen in technologie omtrent content creatie, content management en ad buying.

• Experiences: uiteindelijk draait digitale transfor-matie om de relevante en persoonlijke ervaringen die consumenten hebben met je merk, producten en diensten. Wanneer de organisatie staat en technologie geen belemmering vormt is investeren in experiences de volgende stap: content marke-ting, brand campaigns en brand experiences, maar ook de (door)ontwikkeling van producten en services.

En hoe nu verder?

34

VisionStrategy

EducationCustomer journey mapping

Organization

Content marketingProducts & services

Brandcampaigns & experiences

Data managementBuying

DevelopmentContent management

People & process

Technology

Experiences



Ondanks dat maar weinig marketingafdelingen te kort lijken te schieten in het gebruik van data, de implementatie van data en de mogelijkheid van een exacte benadering die data biedt, blijft het lastig alle opties die de digitalisering biedt te gebruiken en combineren. Het linken van data, cijfers, vakgebieden, creativiteit en kennis van de samenleving aan relevante marketingstrategieën en -kennis blijkt niet altijd even makkelijk te zijn voor de meeste merken. Precies de kracht van het combineren is belangrijker dan ooit, juist omdat het de combinatie is die waarde kan geven aan de laatste ontwikkelingen. Wij denken dus ook dat de alles bepalende vraag zal zijn hoe marketing deze nieuwe exactere kant weet te omarmen en te combine-ren met haar creatieve kant. Volgens Dorkas Koenen zal marketing in de toekomst getypeerd worden als een driehoeksverhouding tussen creatieven, psychologen en analisten. Met analisten in de driver seat.

Dertig jaar geleden, de wereld van het toenmalige “Madison Avenue”, was bruisend, amusant en vol eindeloze mogelijkheden. Innovatie en onderzoek onderging geen beperkingen; het was een bevrijdende en creatieve kracht. Wie weet? Misschien zal marketing in 2020 opnieuw worden doordrongen van een opwindend gevoel.

Een zekerheid in ons visie is dat de marketingafde-ling gekenmerkt moet worden als een uiterst flexibel mechanisme dat niet in dienst staat van, maar spil is tussen verschillende afdelingen binnen organisatie en buiten de organisatie tussen merk en mensen middels social media.

Tot slot

35



Dankzij de digitalisering worden merken meer dan ooit gedefinieerd door wat mensen denken, voelen en zeggen. Het is de som van alle ervaringen die mensen met een merk hebben: of dit nu in het echt is of digitaal. Een succesvol merk durft zich te begeven op het snijvlak van wat het wil vertellen en wat mensen over een merk willen horen.

Isobar Social Embassy brengt mensen en merken samen. Wij verenigen de belangrijkste voorwaarden om merken een duurzame connectie te laten maken met mensen: door creatie en technologie te combineren.

Succesvol creativiteit toepassen kan niet zonder onderzoek en data: alleen dan weet je waar en wanneer - en wat mensen beweegt, wat ze belangrijk vinden. Die inzichten benut Isobar Social Embassy in zijn ideeën, verhalen, campagnes en activaties. Waardevolle ideeën en verhalen die ertoe doen. Oplossingen waarin de mens zelf speelt altijd een essentiële rol speelt.

Meer weten? Neem contact op met Steven Jongeneel of Martin Kloos.

Isobar - Social EmbassyMoermanskkade 811013 BC Amsterdam

www.isobar.nlwww.socialembassy.nl

[email protected] [email protected]

Over IsobarSocial Embassy

36



Dit is een uitgave van Isobar / Social Embassy. Deze uitgave is tot stand gekomen dankzij de hulp van verschillende industry leaders. Daarnaast is een groot aantal (online) bronnen geraadpleegd voor het schrijven van deze White paper, waaronder:

• Altimeter Group• MIT Sloan Management Review• Strategy & Leadership• Forbes • Beeckestijn• IBM• McKinsey• HBR• Market Research World• Journal of Business Research • Marketing Insights• Financial Executive• Econometric Institute Report• Journal of Marketing Management• AdAge

Colofon

37



#DTM01#DTM01#DTM01