p

ISPITNA PITANJA:

PREDUZETNIŠTVO I UPRAVLJANJE MALIM PREDUZEĆEM

1. Razvoj teorije preduzetništva i pojam preduzetništva

Preduzetništvo predstavlja posobnost korišćenja faktora proizvodnje (zemlje, rada i kapitala) za proizvodnju novih proizvoda ili pružanje novih usluga. Zapravo, preduzetništvo definišemo kao proces u čijoj osnovi se nalaze:

Kreiranje i definisanje biznis ideje Ocena opravdanosti biznis ideje (biznis plan) Realizacija biznis ideje i upravljanje biznisom Stalno traganje za novim šansama i stalna potreba za promenama

Preduzetnik je osoba koja uočava mogućnosti koje drugi ne uočavaju ili im ne pridaju značaj. Neki preduzetnici koriste informacije koje su raspoložive široj javnosti - primer H. Forda ili A. Morite. Preduzetništvo se često povezuje sa osnivanjem novih pereduzeća.

Potrebno je praviti razliku između termina ''preduzetništvo'' i termina ''preduzetnik'', jer je u prvom slućaju reč o organizacionoj veštini, a u drugom slučaju o licu koje sopstvenim kapitalom započinje samostalan posao. Međutim, i pored prethodno navedenih definicija preduzetništva, potrebno je napomenuti da još uvek ne postoji jedinstvena i opšte prihvaćena definicija preduzetništva

Pojam ''preduzetništvo'' potiče iz francuskog jezika i u bukvalnom prevodu značio je ''uhvatiti izmedju'' ili ''ići izmedju''. Glagol ENTREPRENDRE je složenica glagola PRENDRE (uzeti, izuzeti, držati, ... ) i predloga ENTRE (između, među; od, na, u).Osnovna značenja: poduzeti, preuzeti nešto (okomiti se, progoniti, navaljivati, zadirkivati). Praćen predlogom DE znači: započeti, pokušati. U ekonomskom smislu: preduzeti, preuzeti, preduzimati, poduhvatiti se, pokušati.

Najranije značenje pojma ''preduzetništvo'' bilo je trgovac-avanturista (Marko Polo). U srednjem veku preduzetnicima se nazivaju osobe koje veode velike proizvodne projekte (sveštenici), dok se u 17 veku preduzetnicima nazivaju osobe koje preuzimaju rizik dobitka (ili gubitka) u ugovorima sa fiksnom cenom zaključenim sa državom.

Kada je u pitanju razvoj teorije preduzetni š tva mo ž emo govoriti o razli čitim teorijama:

1725.god. : Ričard Kantilon - U pitanju je jedna od od prvih teorija preduzetništva koja polazi od toga da preduzetnik preuzima rizik “kupujući po izvesnoj ceni i prodajući po neizvesnoj ceni, poslujući tako sa rizikom”.

1803.god. : Žan Baptis Sej - Žan Baptis Sej odvaja profit od preduzetništva od profita na kapital.

1876.god. : Frensis Voker - Frensis Voker pravi razliku izmedju onih koji obezbedjuju kapital i primaju kamatu i onih koji ostvaruju profit na osnovu upravljačkih sposobnosti.1934.god. : Jozef Šumpeter - Prema Jozefu Šumpeteru, preduzetnik je inovator koji razvija neisprobane tehnologije. Preduzenik uništava postojeći ekonomski poredak uvodjenjem novih proizvoda i usluga, kreiranjem novih organizacija i kreiranjem novih materijala.

1964.god. : Piter Draker - Prema Piteru Drakeru, preduzetnik maksimizira mogućnosti.

1975.god. : Albert Šapero - Prema Albertu Šaperou, preduzetnik preduzima inicijative, organizuje društvene i ekonomske mehanizme i prihvata rizik neuspeha.

2

1983.god. : Giford Pinčot - Prema Gifordu Pinčotu, interni preduzetnik je preduzetnik u okviru već osnovanih organizacija

1985.god. : Robert Hisrič - Prema Robertu Hisriču, preduzetništvo je proces kreiranja nečeg različitog što ima vrednost, posvećujići vreme i energiju, prihvatajući finansijski, psihološki i društveni rizik i dobijajući rezultirajuću finansisjku nagradu i lično zadovoljstvo.

1994.god. : H. Stevenson, M. J. Roberts, H.I. Grousberg - Prema H.S, M.J.R, i H.I.G, preduzetništvo je način upravljanja (menadžmenta) koji nastoji da iskoristi mogućnosti nezavisno od resursa koje trenutno kontroliše. Dakle, za preduzetnika kažemo da je osoba koja uočava mogućnosti za nove proizvode ili nove usluge koje drugi ne uočavaju ili im ne pridaju značaj.

Preduzetništvo je uvek vezano za promene. Tipovi promena su: 1. promene originalni proizvod ili usluga 2 . promene u obimu proizvodnje 3. promene u ponudi i delotvornost faktora proizvodnje

finansijska sredstva - novi izvori sredstava i nove forme finansiranja materijali - materijali iz novih izvora ili novi materijali rad - produktivnost rada, novi izvori radne snage i sl.

4. promene u procesu proizvodnje

tehnološke promene (unapređenje tehnologije) organizacione promene ( promene u načinu rada)

5. promene u veličini i karakteristikama tržišta.

Glavni faktori koji su uticali (inicirali) promene u 20. veku su: Globalna konkurencija Rast životnog standarda Dolazi do diversifikacije potreba kupaca

2.Strategije ulaska - kupovina franšize

Franšiza je oblik marketinga ili distribucije u kojem matično preduzeće (davaoc franšize) daje pojedincu ili malom preduzeću (primaocu fransize) pravo, ili privilegiju, da posluje na određeni način za određeni period vremena na specifičnom mestu. Primaoc franšize plaća nadoknadu: fiksnu+učešća u prodaji, nekada ti ugovori mogu imati i 150 do 200 strana što ukazuje na to da su jako detaljni.

Privilegija može biti: prodaja proizvoda matičnog preduzeća; korišćenje njegovog metoda poslovanja; korišćenje njegovih simbola, trgovinske marke, arhitekture ili svih ovih prava.

3

Primeri: restorani brze hrane, rent a car, prodavci automobila, različiti tipovi prodavnica, agencije za nekretnine i sl. Pretpostavka za otpočinjanje posla je plaćanje ili preuzimanje obaveze plaćanja nadoknade davaocu franšize i ulaganje u opremanje korisnika franšize.

Prednosti: Ne zahteva prethodno iskustvo (primaoci franšize imaju obuku, pruža im se pomoć na početku)

Koristi prepoznatljiviju marku Raspodela troškova reklame (po pravilu primaoci i davaoci dele tr. reklame) Rizici: Netačne informacije o stvarnoj uspešnosti franšize. Neispunjenje ugovorene podrške od strane davaoca franšize. Primalac franšize ulazi u posao sa premalo kapitala da bi mogao održavati poslovanje do ulaska u zonu rentabilnosti (svaki ulazak podrazumeva postepeni ulazak u zonu rentabiliteta, rast prodaje,…)Franšizer i franšizant funkcionišu kao vertikalno integrisana kompanija. Nosilac franšiznog sistema motivisan je da: Ostvari mogućnost tržišnog rasta Zadovoljavajući obim proizvodnje Da postane poznat u međunarodnim razmerama

Ftanšizer je preduzeće koje ima poslovni ugled, znanje i iskustvo, i nikada ne može biti početnik u biznisu i tržišnom poslovanju. Franšizanti su likalni tržišni korisnici i realizatori određenog franšiznog sistema.

3.Pojam, namena i zna čaj poslovnog plana 1. Faktori preduzetništva i zna čaj preduzetništva

70-tih godina 20. veka preduzetništvo dobija na značaju a 90-tih naglo dobija na veličini. Faktori preduzetništva mogu biti:

1. EKONOMSKI FAKTORI

Tržišni podsticaji ( bitno je da ne postoji monopol i slobodna konkurencija da bi se razvilo preduzece)

Kapital, tržište kapitala i institucije ( najveci problem MSP je kapital i uslovi dobijanja od banaka pa država formira brojne institucije kako bi pomogla maloj privredi ... npr. Fond za razvoj male privrede)

2.NEEKONMSKI FAKTORI

Zakonski propisi (propisuje ih drzava, u EU postoji osnovna povelja o malim preduzecima sto se tice zakonskih propisa)

Društvene vrednosti koje afirmišu preduzetništvo( sistem vrednosti je takav da vrednuje preduzece što je dobro)

Politicka situacija u zemlji

4

Zna čaj preduzetništva ogleda se u sledecem:

Ekonomski rast i obogaćivanje privredne strukture Kreiranje novih radnih mesta Rast produktivnosti (može da raste ako preduzeće dobro posluje) Inovacije i sl.

Intra preduzetnistvo je ono koje se razvija u okviru velikih sistema. Karakter preduzetnistva su: inovativnost ambicija spremnost na rizik

2.Strategije ulaska - eksploatacija postoje ćeg proizvoda (usluge)

Od značaja u situacijama kada su mogućnosti za ostvarenje profita uslovljeni događajima koji su izvan kontrole preduzetnika, kao što su:

1. Premeštanje na novu lokaciju

2. Dopunjavanje manjka ponude i

3. Kapitalizacija neiskorišćenih resursa

Premeštanje na novu lokaciju :

Od značaja za poslovne lance kao što su: restorani, prodavnice, benzinske pume, istant foto radnje, kopi centri i sl.

Princip - isti tip posla neophodan je na više mesta

Za već osnovana preduzeća postoji mogućnost transfera istog posla na više drugih mesta

Rizici:

Nedostatak resursa (kapital i ljudi) za prostorno širenje posla (npr. Ne možemo da nađemo dobrog kuvara na novoj lokaciji pa je zato restoran lošiji, bez obzira što je identičan tip restorana)

Dopunjavanje manjka ponude:

Rizici:

Vremenom manjak ponude nestaje-barijere ulaska su sve manje

Kapitalizacija neiskorišćenih resursa :

Od značaja za delatnosti kao što su: prikupljanje i prerada sirovina koje se mogu reciklirati, šumarstvo, rudarstvo i sl.

5

Pretpostavka uspeha je vezana za otkrivanje resursa i utvrđivanje kako se mogu komercijalno eksploatisati.Ovi resursi se po pravilu ne mogu u potpunosti kontrolisati.

Rizici:

Najveci rizik je uložiti kapital i vreme za sticanje kontrole nad resursima za koje se može ispostavit da se uopšte ne mogu prodati sa profitom

Vremenska ograničenost prava korišćenja resursa npr. koncesija.

3.Proces pripreme poslovnog plana – (knjiga) 1. Doprinos malih i srednjih preduze ća povećanju zaposlenosti

Iako i ranije tradicionalni izvor zapošljavanja, 80 -ih i 90 -ih godina u razvijenim privredama MSP postaju osnovni kreatori novih radnih mesta. Do transfera radne snage iz velikih preduzeća u MSP dolazi:

1) u razvijenim zemljama, zbog strukturnih prilagođavanja privrede i sve intenzivnije primene strategija fragmentalizacije i eksternalizacije velikih preduzeća.2) u zemljama u tranziciji, pored ovih razloga, i usled privatizacije, odnosno “otkrivanja” prikrivene nezaposlenosti.

Doprinos MSP pove ćanju zaposlenosti ilustruju brojni podaci:

1) Iako su najveće kompanije iz SAD tokom 80 - ih godina smanjile broj zaposlenih za 3,5 miliona u istom periodu u američkoj privredi otvoreno je 21 milion novih radnih mesta, u čemu je samo 5% najpropulzivnijih MSP učestvovalo sa 77%. 2) U EU u sektoru MSP zaposleno je preko 100 miliona ljudi, odnosno oko 80% ukupno zaposlenih.3) U Japanu u sektori MSP zaposleno je oko 41,5 miliona ljudi, odnosno oko 76,5% ukupno zaposlenih.

2. Strategije ulaska - obezbe đenje pokroviteljstva

Da bi smanjili zavisnost od okruženja, rešili probleme nabavke retkih i neravnomerno raspoloživih resursa koristimo ovu strategiju.

Strategija se svodi na korišćenje nečije spremnosti da pomogne osnivanje i početak rada novog preduzeća. Njačešće sponzori su: kupci, dobavljači i investitori.

Kupci - značajne narudžbine, ugovorno obavezivaje na nabavke tokom vremena ili avansne isplate (da će neko vreme kupovati od preduzeća in a taj način ohrabruju preduzeće za osnivanje)

Dobavljači - unapred obezbeđenjem neophodnih zaliha materijala, rezervnih delova i sl. (da će npr. sa odloženim plaćanjem da nam daju resurse za početak rada)

Investitori - unapred investiranjem finansijskih sredstava u preduzeće u osnivanju

6

Osnovno pitanje kod svih sponzorstava je kako se procenjuje bonitet, odnosno potencijalna uspešnost preduzeća u osnivanju, u čemu su od presudnog značaja reputacija preduzetnika i kvalitet ideje na kojoj počiva preduzeće. Često se oslanjaju na ličnu reputaciju osnivača preduzeća.

3.Ciljne karakteristike poslovnog plana - ( knjiga ) 1. Doprinos malih i srednjih preduze ća rastu drustvenog proizvoda

MSP predstavljaju značajan izvor inovacija u svakoj privredi. To je posledica: cinjenice da inovacije predstavljaju prirodni instrument preduzetništva, tako da mnoga MSP nastaju kao oblik komercijalizacije određenih inovacija ali i vece fleksibilnosti, dinamičnosti i osetljivosti na promene tražnje MSP u odnosu na velika preduzeća. Stvarni značaj MSP kao nosioca inovacija zavisi od dominatnog modela otpočinjanja preduzetničke aktivnosti.

MSP doprinose diversifikovanju privredne strukture:

1. novim proizvodima i uslugama kojim obogaćuju ponudu jedne privrede i2. stupanjem u različite poslovne odnose sa velikim preduzećima ili međusobno.

Značaj MSP je i u tome što ova preduzeća predstavljaju prirodni način otpočinjanja preduzetničke aktivnosti, a uspešna MSP jezgro iz koga se razvijaju velika preduzeća.Šire društvene uloge MSP ogledaju se, u najkraćem, u ispoljavaju u afirmaciji preduzetničkog duha, rada, stvaralaštva i svih drugih vrednosti kojima se napaja preduzetnička aktivnost.

Svesne značaja preduzetničkih jedinica za razvoj sopstvenih privreda vlade mnogih zemalja tokom poslednje decenije usvojile su nacionalne strategije razvoja preduzetništva i preduzimaju brojne aktivnosti na realizaciji ovih strategija.

Svakako jedan od najvažnijih dokumenata za razvoj preduzetničke kulture na evropskom kontinetu je Evropska povelja o malim preduzećima. Povelja, prihvaćena u junu 2000.g. od strane lidera zamalja EU, istice značaj malih preduzeća i preduzetnika za rast, konkurentnost i povećanje zaposlenosti u EU.

U Povelji je istaknuto šta zemlje članice EU i Evropska komisija treba da učine kako bi poboljšali okružzenje za poslovanje malih preduzeća. U tom smislu Povelja se zalaže za veću podršku i ohrabrivanja malih preduzeća u brojnim oblastima od presudnog značaja za ova preduzeća, kao što su:

obrazovanje za preduzetništvo jeftinije i brže osnivanje novih preduzeća bolja legislativa i regulacija, razvoj veština poboljšanje online pristupa bazama podataka i državnoj administraciji lakši pristup tržištu porezi i finansiranje jačanje tehničkih kapaciteta e- business razvoj snažnijeg i efektivnijeg predstavljanja interesa malih preduzeća pred EU i na nacionalnom

nivou

Radi implermentacije ciljeva određenih nacionalnih strategija razvoja preduzetnštva i malih preduzeća u različitim zemljama, pripremljeni su brojni programi i osnovane različite institucije za pružanje podrške osnivanju novih i razvoju postojećih malih i srednjih preduzeća.

7

Naj češćce programi podrške se odnose na:

1. edukaciju potencijalnih i postojećih preduzetnika 2. finansijsku podršku (krediti, garancije i sl. )3. posebne programe unapredjenja pojedinih oblika poslovanja (nastup na inostranom tržištu, uvođenje sistema kvaliteta itd.)

Ovu podršku naj češće realizuju:

1. specijalizovane vladine agencije za podršku razvoju preduzetništva2. mreža lokalnih agencija za razvoj preduzetništva3. garancijski fondovi4. specijalizovani fondovi za finansiranje malih preduzeca i sl.

Pored iznetog, u razvijenim zemljama za razvoj preduzetničke kulture od velikog značaja je bila privatizacija javnih službi, počev od zdravstvene zaštite i transporta, pa sve do telekomunikacije i energetike. Razvoju preduzetništva doprinelo je i funkcinisanje nekih stalnih državnih službi po tržišnom modelu poslovanja.

Specijalizovane vladine agencije koje posluju po tržišnim principima (eksplatacija i održavanje putne mreže, naplata poreza i carina i sl.) Nevladine organizacije koje vrše neka javna ovlašćenja prenose na nevladine organizacije

(komore, profesionalna ili interesna udruženja i sl.).

Neke usluge, koje su ranije pružale javne ustanove, danas pružaju privatna preduzeća, kao sto su npr. briga o starima ili deci.

Prema index-u razvoijenosti MSPP u 2006.g. (1.221 US$/c) Srbija je dostigla nivo razvijenosti MSPP Mađarske, Poljske i Slovačke iz 2003.g., ali je još uvek zaostaje za Hrvatskom (1.821 US$/c) i Slovenijom (2.535 US$/c).Uporedna analiza dinamike rasta index-a razvijenosti i rasta BDP/stanovniku ukazuje na sve veći doprinos sektora MSPP rastu BDP-a.

Razvijenost i zna čaj sektora MSPP u Srbiji

  MSPP Učešće MSPP u privredi 2004 2005 2006 2004 2005 2006

Broj privrednih subjekata

285.139 276.695 268.515 99,7 99,7 99,8

Broj zaposlenih 752.740 810.862 870.979 54,7 59,0 63,1Promet (mld. Din.)

2.497 2.772 3.589 68,2 65.5 67.1

BDV (mld. Din.) 357 467 592 51,8 54,1 56,9

8

Broj MSPP u 2006.g. u Srbiji

  MSPP Velika PrivredaUčešće MSPP u privredi

Broj preduzeca 268.515 638 269.153 99,8

Struktura preduze ća u 2006. u privredi Srbije

Mikro Mala Srednja Velika Ukupno privreda

Broj % Broj % Broj % Broj % Broj %256.988 95,5 9.027 3,4 2.500 0,9 638 0,2 269.153 100

U Evropskoj uniji u 2003. g. od 19,31 milona preduzeća bilo je:

19,1 miliona malih preduzeća ili 98.86% ukupnog broja preduzeća

Od tog broja 17, 8 milona su bila mikro preduzeća (92,33% od ukupnog broja preduzeća), a malih preduzeća je bilo 1,3 miliona (6,53%)

Preduzeća srednjie veličine bilo je 180 hiljada ili 0,93% od ukupnog broja preduzeća, a velikih 40 hiljada ili 0,21% od ukupnog broja preduzeća

80-tih godina dolazi do diversifikacije preduzeća kao i do psiholoskih promena i promena tržišta. Javlja se strah od gubitka posla jer dolazi do otpuštanja, nesigurnost, ljudi postaju svesni da je nemoguće doživotno zaposlenje i sve to vodi ka tome da se smanjuju oportunitetni troškovi otpočinjanja sopstvenog posla. Takođe, rast obrazovanja doprinosi razvoju.

Strategije ulaska - kupovina postoje ćeg preduzeća

Preduzece se može shvatiti kao skup navika - kupci kupuju, dobavljači snabdevaju, radnici rade itd. U postojećem preduzeću te navike već postoje.

Dva zna čajne problema moraju se rešiti prilikom sticanja postojećeg preduzeća:

Stručnost - Da li u preduzeću postoji dovoljno akumuliranog znanja, ili se mora obezbediti pomoć ranijeg vlasnika? ( hoce li odlaskom starog vlasnika preduzeće izgubiti osnivački duh tj. ono zbog čega je uspešno poslovalo ili ne)

9

Potreba za kapitalom – Pomoć ranijeg vlasnika u finansiranju kupovine (odloženo plaćanje, zaloga i sl.). Pregovaranje o ceni i uslovima prodaje je veoma važno. Postavlja se pitanje da li novi vlasnik raspolaže sa dovojno kapitala da bi mogao da investira u nove mašine, proširi delatnost preduzeća, da rekonstruiše preduzeće.

Prodaja preduzeća zahteva dobru procenu preduzeća. Kupovinom preduzeća novi vlasnik zapravo ne kupuje samo preduzeće već i kupce postojećeg preduzeća, ali i tržište na kome je dato preduzeće bilo prisutno.

3.Plan prodaje - Analiza i procena promocije, distribucije i cene - (knjiga)

Preduzetni čki proces – promena sadašnjeg stila (načina) života

Preduzetnicki proces obuhvata sve funkcije i aktivnosti povezane sa opažanjem mogućnosti i kreiranjem organizacije (preduzeća - poslovnog poduhvata) neophodne za realizaciju uočenih mogućnosti.

Preduzetnički proces je veoma intenzivan - procenjuje se da se samo u SAD svake godine osniva izmedju 1,1 i 1,9 miliona novih preduzeća. Iako se svako od ovih novih preduzeća osniva na osoben, jedinstven način izvesne karakteristike zajedničke su svim preduzećima.

Kao i svaki proces, preduzetnički proces podrazumeva promenu od nečega ka nečemu - od postojećeg stila života ka osnivanju novog preduzeća.

Svaki preduzetnik na različit način prolazi kroz mentalni proces u kome se donose različite odluke ali ipak postoje neke zajedničke karakteristike. Promena sadašnjeg stila (načina) životaRadno okruženjeŽivotni prelomi

Faktori koji doprinose da ljudi savladaju inerciju: 1. Odluka da se napusti postojeća karijera ili stil života nije jednostavna.

10

2. Dva elementa radnog okruženja su od naročitog značaja za rađanje novog preduzeća:

istraživanje i razvoj – (to može biti i sakupljanje informacija a ne samo rad u laboratoriji) , neprihvaćene ideje od strane poslodavaca, i

marketing - nezadovoljene potrebe kupaca i klijenata.

3. Verovatno još jači podsticaj da se prevaziđe inercija postojećeg stila (načina) života i da se osnuje novo preduzeće je u negativnim silama - životnim prelomima (gubitak posla).

4. Značajan broj novih preduzeća osnovali su ljudi koji su doživeli značajne životne prelome tako što su bili otpušteni, penzionisani i sl. Međutim, često nemaju dobru ideju ili kompetentnost pa lako propadaju.

Oblici organizovanja poslovnih aktivnosti malog biznisa

Poslovanje bez posebnog registrovanja (tu se radi o različitim poslovima koji se periodično obnavljaju i obično imaju karakteristike dodatnih aktivnosti i imaju obično ulogu da potpomognu porodični biznis):

Kućna radinost

Poljoprivredne delatnosti

Sakupljanje sekundarnih sirovina, plodova i sl.

Honorarni rad, autorski i umetnički rad i sl.

Regulisani oblici obavljanja poslovnih aktivnosti:

1.Preduzetnik:

zanatske radnje

proizvodne radnje

ugostiteljske radnje

agencije, biroi i sl.

2.Preduzeće (privredno društvo):

ortačko društvo

komanditno društvo

društvo sa ograničenom odgovornošću, i

akcionarsko društvo

11

Drugi oblici organizovanja:

1.Zadruge ( u nekim zemljama po definiiji spadaju u mala preduzeća) zemljoradničke

zanatske

omladinske

2.Asocijacije:

društvene, sportske i humanitarne organizacije

udruženja gradjana

poslovna udruženja preduzeća i građana

3.Fondacije, fondovi i sl.4.Predstavništva stranih firmi Poslovanje bez posebnog registrovanja

Ku ćna radinost:

Izrada različitih kućnih proizvoda i pružanje usluga za krug poznatih osoba

Izrada različitih artikala (odevni predmeti, suveniri, bižuterija i sl.) koji se prodaju preko komisinih i sličnih prodavnica

Rad za proizvodne firme po sistemu “SIC”(siva, neregistrovana delatnost-pojedinac obavlja pomoćnu aktivnost za preduzeće a nije registrovan za tu delatnost)

Izdavanje soba i sl. za turiste

Ograničeni dometi - štedi ili dopunjuje kućni budžet.

Poljoprivredna delatnost:

Ratarstvo, povrtarstvo, gajenje industrijskog i drugog bilja

Proizvodnja mleka i mlečnih proizvoda, jaja i drugih poljoprivrednih proizvoda

Pčelarstvo

Uzgajanje gljiva i sl.

Poljoprivredno gazdinstvo - identifikuje se prijavom katarstarskog prihoda ili potvrdom organa lokalne uprave da se lice bavi proizvodnjom. U kombinaciji sa zadrugama ova delatnost se može razviti do značajnih razmera. Mogu se zapošljavati radnici.

Sakupljanje sekundarnih sirovina, plodova i sl.:

12

Prikupljanje sekundarnih sirovina - hartije, stakla, metala i sl.

Sakupljanje šumskih sirovina.

Ograničeni dometi i uglavnom štedi ili dopunjuje kućni budžet.

Honorarni rad, autorski i umetni čki rad:

Rad na privremenim i povremenim poslovima

Rad po ugovoru o delu

Autorski rad - inovacije, unapređenja, elaborati i sl.

Umetničko stvaralaštvo

Ograničeni dometi i uglavnom štedi ili dopunjuje kućni budžet, ali u razvijenoj formi može doseći razmere osnovne delatnosti. Regulisani oblici obavljanja poslovne aktivnosti

Preduzetnik (on je fizičko a NE pravno lice) koje:

Obavljanje privredne delatnosti (proizvodnja, promet i usluge) bez registrovanja firme kao pravnog lica.

Oblici:

zanatske radnje

proizvodne radnje

ugostiteljske radnje

trgovinske radnje

agencije, biroi, studija i sl.

Registruje se u Agenciji za registraciju privrednih subjekata. Imovina firme nije razdvojena od lične imovine vlasnika. Neograničena odgovornost vlasnika za obaveze firme. Pogodna forma zbog mogućnosti:

paušalnog oporezivanja

manjih obaveza vođenja poslovnih knjiga

obavljanja delatnosti u ličnom prostoru i sl.

Preduze će (privredno drustvo):

1. ortačko društvo2. komanditno društvo3. društvo sa ograničenom odgovornošću

13

4. akcionarsko društvo

Prema novoj EU definiciji preduzeća “ preduzeće je ekonomski entite uključen u ekonomske aktivnosti, nezavisno od njegove pravne forme”Ova definicija koristi terminologiju Evropskog suda pravde i po ovoj definiciji preduzeće je i samozaposleni pojedinac, porodična firma, ortačka firma, asocijacije i sl. koje redovno obavljaju ekonomsku aktivnost.

3. Forma i sadržina poslovnog plana – (knjiga)

1. Preduzetni čki proces – osnivanje novog preduzeća

Osnivanje novog preduze ć a Poželjno1.Kultura2.Podkultura3.Porodica4.Obrazovanje5.Drugi preduzetniciMogu ć e 1.Vlada2.Predispozicije3.Tržište4.Finansije5.Ugledanje

Odluka da se osnuje novo preduzeće donosi se kada potencijalni preduzetnik smatra da je to poželjno i moguće. Percepcija poželjnosti osnivanja novog preduzeća od strane pojedinca zavisi od: kulture, podkulture, porodice, nastavnika i drugova itd. Sve to doprinosi razvoji preduzetništva.

Podsticajna kultura

Predstavlja skup vrednosti, stavova i verovanja jedne kulture koji podstiču na samostalnost (individualne kulture)), “biti svoj gazda”, imati sopstvene mogućnosti, biti uspešan, zaraditi itd. Odnosi se na percepciju ljudi da postoje nezadovoljene potrebe i da kroz taj nesklad pronađu prostor za sebe.

Podkultura:

Preduzetnički aktivnija sredina, USA - Silicijumska dolina, Put 128 (Boston), Trougao Severne Karoline, Italija - “Treca Italija”(Torino, od Đenove – Milano – Venecija), Kina- Guandong, Srbija - Čačak, N. Pazar, Pazova, Sopot itd.

Porodica

14

Poreklo iz preduzetničkih porodica, prvorodjeno dete u porodici i sl. Smatra se bitnim i redosled radjanja, odnosn da su uspešne žene preduzetnici prvorodjene.

Obrazovanje

Značaj obrazovanja i lični uticaj nastavnika (Harvar je blizu Puta 128, Stendford je blizu Silicijumske doline). Ovo govori da postoji veza između univerziteta i preduzetničke akcije.

Drugi preduzetnici

Područja sa većim brojem preduzetnika i preduzetničkih interesnih organizacija (npr. klubova preduzetnika) imaju višu stopu osnivanja novih preduzeća.

Faktori mogucnosti osnivanja novog preduzeca su:

Vlada

Treba da obezbedi neophodnu infrastrukturu za pomoć i podršku osnivanju novih preduzeća tj. treba da stvori ambijent koji treba da bude podsticaj bez prepreka. Dakle, vlada treba da bude regulatorno telo i neko ko će ohrabriti ljude da osnivaju preduzeća. Tokom 2001,2002,2003. te predispozicije su bile usmerene na otklanjanje barijera ulaska i izlaska.

Predispozicije preduzetnika

Formalno obrazovanje, iskustvo, veštine (Preduzetnici se ne rađaju - oni se razvijaju) – ovo je delimično tačno jer se neke sposobnosti mogu razviti i podstaći, kao što je obrazovanje.

Tržište

Tržište dovoljne veličine, ali i znanje o tržišnom poslovanju kako bi se uspešno kombinovala svojstva proizvoda, cena, kanali distribucije i promocija, bez platežno sposobne tražnje nema ni preduzetništva.

Ugledanje

“Ako on to može - mogu i ja”.

Finansije

Raspoloživa finansijska sredstva ( nastaju specijalni fondovi za pomoć).

2. Malo preduze će – kriterijumi klasifikacije

Kriterijumi klasifikacije preduzeca prema veličini:

Apsolutni ( Ph, dobitak, vrednost sredstava)

Relativni ( tržišno učešće preduzeća)

15

Klasifikacija preduzeća prema veličini nije samo akademsko pitanje, već i pitanje od velikog praktičnog značaja.

Klasifikacija u zavisnosti od dva problema:

Kriterijum klasifikacije (šta treba da bude granična vrednost)

Vrednost kriterijuma (kolika treba da bude granična vrednost)

Kriterijumi klasifikacije moraju uvažavati specifičnosti delatnosti, tehnologije i druge karakteristike preduzeća. Mala preduzeća u nekim zemljama imaju brojne privilegije, različita prava i obaveze od velikih. Tako da podela preduzeća na mala, srednja i velika jeste od praktičnog značaja.

Prema Bollton Coommittee (V. Britanija) malo preduzeće – I PRISTUP rešavanju problema

u proizvodnji je ono koje zapošljava do 200 radnika

u trgovini koje ostvaruje prihod do 50.000 b. funti

u gradjevinarstvu koje zapošljava do 50 radnika

u transportu koje ima do 5 vozila

Ovo je prvi pristu koji uvažava različite kriterijume za različite delatnosti. Međutim, čak iako su isti kriterijumi, različite su granične vrednosti. Tako da se problem izbora kriterijuma rešava u zavisnosti od delatnosti.

Prema kriterijumima Americkog komiteta za privreddni razvoj malo preduzeće je ono koje ispunjava najmanje dva od sledeca četiri uslova: - II PRISTUP rešavanju problema

vlašnistvo i kontrola nad preduzećem su u rukama vlasnika koji samostalno upravlja i rukovodi preduzećem

kapital za poslovanje preduzeća nabavlja pojedinac ili mala grupa ljudi

poslovi preduzeća su, po svom karakteru, lokalni, a radnici, kao i menadžeri žive u istom geografskom prostoru

prema osnovnim merilima (broj zaposlenih, vrednost sredstava, prihod i sl.) preduzeće je malo u poređenju sa drugim preduzećima koja posluju u istoj oblasti.

Ovo je nov pristup i on je kombinacija više kriterijuma.

Prema Zakonu o računovodstvu i reviziji u kategoriju srednjih preduzeća svrstavaju se ona preduzeća koja na dan bilansa ispunjavaju najmanje dva od sledecih kriterijuma:

Prosečan broj zaposlenih od 50 do 250

Ukupan godišnji prihod od 2,5 do 10 miliona evra u dinarskoj protivvrednosti

Prosečna vrednost imovine od 1 do 5 miliona evra u dinarskoj protivrednosti

16

Preduzeće koje ima niže vrednosti indikatora kod najmanje dva od navedena tri kriterijuma razvrstavaju se u mala preduzeća, a preduzeca koja imaju više vrednosti indikatora kod najmanje dva od navedena tri kriterijuma razvrstavaju se u velika preduzeća.

Preporukama EU 1996. g. od strane Evropske Komisije prihvaćena je prva zajednička definicija malih preduzeća.6. maja 2003. Evropska Komisija prihvatila je novu definiciju mikro, malih i srednjih preduzeća, koja je uvažavala ekonomski razvoj posle 1996.g. i koja se primenjuje od 1. januara 2005.g. Nova definicija MMSP uvažava :

Rast cena i produktivnosti

Promoviše mikro preduzeća

Potrebu lakšeg pristupa kapitalu i sl.

Preporuke EK se razlikuju od našeg zakona po tome što naš zakon dozvoljava bilo koja 2 od 3 kriterijuma klasifikacije.

Ova definicija primenjuje se na sve programe i mere podrške MSP. Primena ove definicije dobrovoljno za sve članice EU, ali Komisija, zajedno sa Evropskom investicionom bankom (EIB) i Evropskim investicionim fondom (EIF) ohrabruju zemlje članice da definiciju malih preduzeća koriste što više.

Prema preporukama Evropske komisije (Officiala Journa of the European Union, 20.5.2003.) mikro, malo i srednje prduzeće su preduzeća koja:

zapošljavaju do 250 osoba

ostvaruju godišnji prihod je do 50 miliona € ili/i (1996: 40 miliona)

je vrednost njihovih sredstava do 43 miliona € (1996: 27 miliona)

Mikro preduze ća (1996.g. nisu bila definisana)

Zapošljavaju do 10 lica

Godišnji prihod i/ili vrednost ukupnih sredstava nisu veći od 2 miliona €

Mala preduze ća: Zapošjavaju do 50 lica

Godišnji prihod i/ili vrednost ukupnih sredstava nisu veći od 10 miliona € (1996: do 7 miliona prihod i do 5 milona vrednost sredstava)

Ako vrednosti kriterijuma tokom poslovne godine prelaze granične vrednosti preduzeće zadržava status MMSP koje je imalo na početku godine. Status MMSP gubi se ako u dve uzastopne poslovne godine vrednost kriterijuma prelazi utvrđdjene vrednosti.

Nova definicija MMSP EU uvodi tri razli čite kategorije preduzeća.

17

1. Autonomna preduzeća : potpuno nezavisna ili imaju jednog ili više manjinskih partnerstava (svaki sa manje od 25% vlasništva ili prava glasa, koje je veće) sa drugim preduzećima. Izuzetak su (do 50%): javni investicioni fondovi, smeli kapital, poslovni anđeli, univerzitetski i neprofitni istraživački centri, autonomni organi vlasti isl.

2. Partnerska preduzeća (učešće u kapitalu od 25% i više i pravo upravljanja ne veće od 50%)

3. Povezana preduzeća (preko 50% vlasništva ili prava upravljanja)

U zavisnosti od kategorije preduzeća u izračunavanje vrednosti pojedinačnih kriterijuma moraju se uzeti u obzir podaci drugih preduzeća. Kod partnerskog preduzeća dodaje srazmerni deo (procenat učešća ili prava glasa, u zavisnosti šta je veće) broja zaposlenih i finasijkih podataka podacima samog preduzeća, odnosno tada se vrednost indikatora uvećava za vrdnost indikatora partnerskih preduzeća. Dodaje se srazmerni deo % učešća ili prava glasa od broja zaposlenih i finansijskih podataka preduzeća koji su povezani sa partnerskim preduzećem. (10 zaposlenih+0,3*15 zaposlenih =15)

Kod povezanih preduzeca dodaju se 100% podaci povezanih preduzeca (10+15=25).

PRIMER:Preduzeće A: 10 zaposlenih (A u vlasništvu ima 30% preduzeća B (30mil ph)Preduzeće B: 15 zaposlenihKako da utvrdimo da li se radi o mikro preduzeću? Kada bi t o preduzeće imalo u vlasništvu manje od 25% onda bi spadalo u mikro prema indikatoru o broju zaposlenih. Ako ima više od 25% onda: 10radnika+0,3*15;2mil+0,3*30mi

Formalno nezaobilazni delovi poslovnog plana

1. Model preduzetni čkog procesa

MODEL PREDUZETNICKOG PROCESA:

DrustveniMrezeTimoviRoditeljiPorodicaUgledanjeLicniPrezimanje rizikaSposobnost postizanja rezultataLokus kontroleObarazovanje ORGANIZACIONI (4)Licne vrednosti tim,strategija,struktura,Iskustvo kultura,proizvodi

1 2 3 4INOVACIJA- DOGAĐAJ KOJI POKREĆE - IMPLEMENTACIJA - RAST

18

1,2 2,3 3,4Okruzenje Okruzenje OkruzenjeMogucnosti Konkurencija KonkurencijaUgledanje Resursi PotrosaciKreativnost Inkubatori Dobavljaci Politika vlade Investitori Politika vlade

Važno je pomenuti ugledanje na ostale preduzetnike u razvijenim zemljama, ali ljudi mogu biti ”gurnuti” u biznis jer 2/3 njih se dobrovoljno bavi preduzetništvom, a 1/3 iz nužde okreće biznis i to žene mnogo više. U nekim zemljama nema prinuđenih preduzetnika, a u nekima ih ima mnogo.

2. Karakteristike malih preduze ća

Prednosti malih preduzeća obično su nedostaci velikih preduzeća, a nedostaci malih preduzeća obično su prednosti velikih preduzeća.

Prednosti malih preduze ća su:

Oblast ličnih usluga (personalni karakter usluga) – jer može bolje da zadovolji želju potrošača,odnosno da se prilagodi specifičnim zahtevima.

Ograničeno tržište (tržišna niša ili međuprostor) –ograničenje kao posledica visokih transakionih toškova.

Proizvodnja luksuznih proizvoda

Neposredna (raspon kontrole je uzak), lična kontrola (npr. precizni instrumenti ili muzučki instrumenti) – kontrola je značajna za završetak proizvodnih procesa.

Fleksibilnost i adaptivnost –obično imaju organizacione structure koje nisu formalizovane pa su zato adaptivne i koriste univerzalnu opremu.

Prednost u oblasti ULJR - neposredni, lični kontakti zaposlenih u malom preduzeću, veća lojalnost, motivisanost, spremnost za prekovremeni rad.

Nedostaci malih preduze ća su:

Velika zavisnost od jednog ili malog broja ljudi – pa zato odlazak ključnih ljudi može označiti početak krize.

Velika zavisnost od jednog ili malog broja proizvoda – mali asortiman.

Zaposleni moraju imati univezalna, a ne specijalizovana znanja – od njih se očekuje da pokrivaju više poslova.

19

Viši troškovi po jedinici proizvoda.

Mala su manje efikasna od velikih jer ne mogu kontrolisati efekte od ekonomije veličine.

Manje je efikasna univerzalna od specijalne opreme.

Zbog veće fleksibilnosti su manje efikasna.

Problemi u obezbeđenju finansijskih sredstava – nisu im dostupni svi izvori finansiranja. Teže dobijaju kredite nego velika preduzeća i to po lošijim uslivima (veće kamatne stope, kraći period otplate, zbog čega nastaju institucije koje finansiraju MSP.

Problemi u odnosima sa okruženjem – npr. mala preduzeća imaju više problema sa poreskim organima jer nemaju ljude koji ažurno prate sve propise.

3. Tehni čko-tehnološka analiza

1. Li čni atributi uspešnog preduzetnika

Osobine uspešnog preduzetnika:

Visoki interni lokus kontrole (ne veruju mnogo u sreću,državu,već u sebe) Motivisanost da se ostvari uspeh Preuzimanje rizika (skloniji su riziku nego obični ljudi-kalkulišu rizik)

Primer- Jedno novije istraživanje u V. Britaniji pokazalo je da:

Za vise od 50% preduzetnika motiv otpočinjanja sopstvenog posla je nezavisnost Samo 18% navelo je novac kao glavni motiv otpočinjanja posla, Za 10% to su ostali motivi (samozaposlenje, izazov, kreativnost i sl.)

Jedno novije istraživanje (na uzorku od 121 preduzetnika) u Rusiji pokazalo je da je za više od 80% ispitanika osnovni motiv otpočinjanja sopstvenog posla “biti svoj gazda”.

Takođe, okruženje je u vezi sa ličnim atributima uspešnog preduzetnika, Primeri:

1. Silicijumska dolina (ima visoku koncentraciju uspešnih preduzeća)

1) “smeli” (venture) kapitalisti koji znaju da izaberu visokopotencijalne firme 2) bankari koji znaju da posluju sa malim preduzećima 3) advokati specijalisti za industrijsku svojinu 4) trgovci nekretninama specijalizovani za industrijske objekte i sl.

Vrlo su dobri podsticajuni faktori u Silicijumskoj dolini, koji ukazuju da se ovde mogu na ći svi oni koji podržavaju i od kojih zavisi uspeh malih preduzeća.

2. Babson koledž, vise od polovina studenata Preduzetništva dolaze iz preduzetničkih porodica.

MIT:

20

Od kraja Drugog svetskog rata do 1988.g. 636 preduzeća, sa preko 300.000 radnih mesta i ukupnim prihodom od 10 milijardi USD osnovali su diplomci MIT.

Takođe, treba pomenuti i značaj društvenih faktora, Primeri:

Preko 400 inkubatora u SAD

Preduzća često ostanu u inkubatoru, 1,5 do 3 godine i ako su uspešna izlaze iz inkubacije i osposobljena su za rad. Inkubatori treba da pomognu preduzeću u osnivanju tako što će po veoma povoljnim uslovima obezbediti neki poslovni prostor i svu tehničku pomoć, fax, sekretarske usluge, i sl. Do prošle godine u Srbiji nije postojao nijedan.

Oko 200 klastera u Italiji

Klasteri su skupovi povezanih preduzeća i institucija za podršku njihovom poslovanju (instituti, univerziteti) u određenoj delatnosti, koncentrisani na određenoj teritoriji.To je obično industrijska zona. Broj klastera i teritorijalna koncentracija MSP uglavnom su čvrsto povezani. Da bi bila priznata kao klaster treba da postoji 1 do 2 podržavajuće institucije PR: škole ili fakulteti koji sarađuju sa članovima klastera i pomažu unapređenje posla.

13 regionalnih centara za razvoj MSP u Srbiji

Regionalni centri za razvoj:

Pružaju podršku potencijalnim preduzetnicima u osnivanju preduzeća Bave se edukacijom preduzetnika Pružaju informacije Pružaju pomoć u izradi biznis plana Povezuju konsultantske firme sa MSP

HOLIVUD - Najveći klaster na svetuKOD NAS - džins (Novi Pazar), kvalitet je zadovojavajući, nema pomoć državeKLASTERI VINA U KALIFORNIJI – Danas se smatraju za jedan od nekonvencionalnih oblika poboljšavanja nonkurentske prednosti.

2. Tipovi novih preduze ća

Tipovi novih predzeća se razlikuju u zavisnosti od njihovoh potencijala da rastu i razvijaju se. Razlikujemo 3 osnovna tipa novih preduzeća i to su:

Firme životnog stila

Utemeljena kompanija

Visoko potencijalna preduzeća (“gazele”)

Firme žvotnog stila

21

Mala preduzeća u privatnom vlasništvu

Umereni rast usled prirode posla, ciljeva preduzetnika i ograničenih finansijskih sredstava namenjenih istraživanju i razvoju

Posle više godina zapošljavaju 30 - 40 radnika

Postoje primarno da bi podrzali vlasnika i imaju male mogućnosti za značajniji rast i razvoj

Utemeljena kompanija

Počiva na rezultatima istraživačko razvojne aktivnosti

Često predstavlja začetak novih poslovnih područja

5 - 10 godina od osnivanja može narasti na 40 - 400 zaposlenih

Retko se “otvara” na finansijskom tržištu

Visoko potencijalna preduze ća (“gazele”)- visoko profitabilna preduzeća

Visoke stope rasta

Nakon 5 - 10 godina od osnivanja mogu zapošljavati oko 500 radnika

Analiza organizacionih i kadrovskih aspekata

1. Pokreta čke sile osnivanja novog preduzeća-preduzetnik

Na prethodnom slajdu prikazana su tri kritične komponente uspeha novog preduzeća:

Mogućnosti Preduzetnik Resursi

Moraju se dobro slagati, jer nije npr. dobro imati prvorazrednu ideju za novi posao, a drugorazredni tim koji će je realizovati. Porema Džordžu Doriotu, ocu Američke industrije smelog kapitala, bolje je imati prvorazredan tim i drugorazrednu ideju.Proces identifikovanja, kreiranja i vo đenja poslovnog poduhvata može se podeliti na četiri faze:

22

I Identifikovanje i ocena mogućnosti

II. Razvoj poslovnog plana (često sredstvo za dobijanje finansijskih sredstava, koristi se za operatinvo vođenje preduzeća,radi radi provere uspešnosti njegovog poslovanja)

III Određivanje potrebnih resursa

IV Upravljanje poslovanjem tako nastalog preduzeća.

2.Porodi čno preduzeće – pojam, ciljevi i karakteristike

Porodično preduzeće posluje kao osobena (jedinstvena) institucija, čiji članovi porodice aktivno učestvuju u vođenju posla. Porodično preduzeće odlikuje vlasništvo ili angažovanje dva ili više članova jedne porodice, kao i prelazak iz ruku jedne generacije u ruke druge generacije.Većina porodičnih preduzeća su mala, ali neke zajedničke karakteristike odlikuju i velika porodična preduzeća kao sto su: Levi Straus, Ford, Hajneken,Vasington post, Dzonson i sinovi, Njujork tajms,… Neka porodična preduzeća su veoma stara, kao npr. Grupa Kodornija, medjunarodni proizvodjač vina iz Španije, čiji početak rada se vezuje za 1551. godinu i koja sada vodi osamnaesta generacija.Pre 25 godina u SAD samo 5-10% preduzeća su vodili timovi koji su bili sastavljeni od braće i sestara, dok je su ostala preduzeća vodili pojedinačni lideri (uglavnom muškarci). Istrazivanja pokazuju da će u budućnosti 40 – 50% porodičnih preduzeća voditi braća i sestre koji su suvlasnici.

U Severnoj Americi i Zapadnoj Evropi: u dva od pet preduzeca vode dve generacije jedne porodice,

a u ostalim delovima sveta broj porodičnih preduzeća je veći.

To znači da 40% kompanija prolazi ili se očekuje da prodje kroz proces sukcesije.Istorijski posmatrano gotovo polovina od ukuponog broja porodičnih preduzeća ne uspeva da preživi do sledeće generacije. Od čakšira do čakšira u tri generacije”.Prva generacija stvara preduzeće koje cveta, druga uživa u njemu, a trećoj ne preostaje ništa i mora da krene sve iz početka.

Španski Padre Bodeguero (Vlasnik taverne)

Hilo Millionario (Milioner)

Nieto Pordiocero (Prosjak)

Portugalski Pai Rico (Bogat seljak)

Filho Nobre (Sin plemića)

Neto Pobre (Siromašni unuk)

Italijanski Dalle Stalle (Od štale)

Alle Stelle (Do zvezda)

Alle Stalle (Do štale)

Nemački Erwerben (Stvara)

Vererben (Nasledjuje)

Verderben (Uništava)

Svega dvadesetak posto porodičnih preduzeća živi duže od 60 godina u rukama iste porodice.

23

Naj češi razlozi za propadanje porodičnih preduzeća u vlasništvu narednih generacija su:

Naslednici osnivača nisu dovoljno pripremljeni, motivisani i zaintersovani za posao kao što su bili njihovi roditelji – oni koji su rođeni u izobilju često ne znaju da održe a kamoli da razviju nasleđeno.

Kako se porodica širi različiti članovi porodice razvijaju različita interesovanja, vrednosti, ciljeve. Dolazi do sukoba članova porodice. Članovi porodice se otudjuju.

Okruženje koje je stvorila jedna generacija stvara poteškoće za članove sledeće generacije – umanjuje njihovu sposobnost da rešavaju probleme, zaoštrava medjusobne sukobe ili ih u toj meri guši da dobijaju želju da odu.

Porodično preduzeće odlikuje koegzistencija porodice i posla.

Primarna funkcija:

porodice - briga i podizanje članova porodice.

poslovanja - proizvodnja i distribucija proizvoda / usluga.

Cilj: porodice - što potpuniji razvoj svakog člana, bez obzira na ograničenja i sposobnosti,

obezbeđenje jednakih mogućnosti i nagrade za sve članove,

posla - profitabilnost i opstanak – traženje, nemilosrdna konkurencija

3.Analiza lokacije

1. Pokreta čke sile osnivanja novog preduzeća-resursi

Proces utvrdjivanja potrebnih resursa:

1. procena resursa kojim raspolaže preduzetnik 2. razdvajanje kritrtičnih resursa za uspeh poslovnog poduhvata od resursa koji su samo korisni za uspeh

Neophodno je obratiti pažnju da se ne preceni iznos i raznorodnost potrebnih resursa. Potencijalni preduzetnik treba da odredi minimalni set bitnih resursa.Pošto preduzetnik nikada ne kontroliše sve neophodne resurse iskorišćavanje mogućnosti uvek znači “premošcavanje gepa (jaza) resursa”.

24

Otuda se preduzetnik može shvatiti i kao osoba koja pronalazi načine da premosti jaz između resursa koje ima i resursa koji su mu potrebni da realizuje mogućnost.

Važni su:

1. Postojeći resursi preduzetnika2. Nedostajući resursi i načini njihovog pribavljanja3. Pristup potrebnim resursima.

Osobe koje već imaju resurse pod ličnom kontrolom su bliže pojmu “investitor” nego pojmu “preduzetnik”.

Kriti čni resursi zavise od planirane delatnosti :

1. za poizvodjače novih prozvoda visoke tehnologija kritični resurs su stručnjaci za tehniku i tehnologiju

2. za maloprodaju kritični faktor je lokacija

2. Kultura porodi čnog preduzeća

Porodični i poslovni ciljevi mogu biti harmonični ili konfliktni, ali nikada nisu identični.U kratkom roku, ono što je dobro za porodicu ne mora biti dobro za preduzeće.Odnosi među članovima porodice u preduzeću mogu biti mnogo osetljiviji nego među nepovezanim licima.Preklapanje porodične prokupacije i poslovnih odnosa može značajno komplikovati proces poslovnog upravljanja (nagrađivanje, prioriteti - porodica ili firma, profesionalizacija upravljanja vs. porodično vođenje i sl.)Uspeh i opstanak porodičnog preduzeća zahteva balansiranje poslovnih i porodičnih interesa.

Porodica Preduzeće

Emotivna Racionalno i objektivno

U osnovi socijalističko U osnovi kapitalističko

Članstvo je trajno Članstvo je dobrovoljno i po sopstvenom nahodjenju

Zajedni čki problemi porodičnih preduzeća:

Pitanje nasledjivanja – Kako prepustiti kontrolu? Kako birati koje će dete biti naslednik? Kako finasirati prenos poslovnog vlasništva na decu?

Kako finansirati rast kompanije i likvidnost porodice?

Kako privući, zadržati, motivisati i nagraditi ključne menadđere koji nisu članovi porodice?

25

Nagradjivanje uopšte, ukuljučujući i članove porodice.

Zapošljavanje članova porodice - Kome dozvoliti da udje u kompaniju i pod kojim uslovima?

Prednosti porodi čnog preduzeća:

Primarne prednosti proističu iz čvrstine porodičnih veza, što naročito dolazi do izražaja u uslovima krize (spremnost da se podnese žrtva radi: porodičnog imena, dobrobiti porodice, porodične sreće i sl.).

Lakše konkurentsko diferenciranje (povezivanje porodičnog preduzeća sa većom predanošću poslu, višim etičkim standardima, neposrednom - ličnom uključenošću u posao i spremnošću da se služi interesima komintenata preduzeća i sl.)

Humaniji odnosi na radnom mestu.

Usresređenost na dug rok (nasuprot korporativnog menadžmenta koji se obično procenjuje na osnovu godišnjih rezultata).

Isticanje kvaliteta (tradicija porodičnih preduzeća u održavanju kvaliteta i vrednosti za potrošače).

Mogućnost zajedničkog rada.

Način da se vrednosti prenesu na decu.

Veći uticaj od uticaja izolovanog pojedinca.

Nedostaci porodi čnog preduzeća:

Mogućnost izbijanja ličnog sukoba.

Mogućnost razočaranja kada se ne ostvare lični ciljevi.

U istom košu – u preduzeću se nalaze finansijska sredstva porodice.

Gubitak privatnosti usled veće vidljivosti u zajednici.

Ranjivost na kritiku koja dolazi od nekog van porodice.

Kultura porodičnog preduzeća - izvestan način obavljanja poslova (poslovanja) i izvesni prioriteti jedinstveni za svaku određenu firmu. Ovaj poseban način ponašanja i verovanja često se naziva organizaciona kultura.

26

Uticaj osniva ča na kulturu:

Distinktivne vrednosti koje su motivisale i vodile osnivača prilikom osnivanja preduzeća mogu kasnije pomoći u kreiranju konkurentskih vrednosti (npr. novo preduzeće može ići dalje u odnosu na uobičajene praksu u nastojanju da zadovolji kupce, po cenu mnogih žrtava).

U porodičnom preduzeću ključne vrednosti osnivača mogu postati deo poslovne kulture i porodične tradicije.

Skup kulturnih obrazaca primenjenih na tri aspekta porodičnog preduzeća:

postojeći biznis,

porodicu, i

upravu (odbor direktora)

stvaraju sveukupnu kulturnu konfiguraciju porodičnog preduzeća .

U ranim stadijumima razvoja porodi čnog preduzeća uobičajena kulturna konfiguracija uključuje:

paternalističku poslovnu kulturu,

patrijahalnu porodičnu kulturu, i

odbor “otirač”,

što jednostavno znači da su porodične veze mnogo važnije od profesionalnih sposobnosti, da je osnivač bezpogovorna glava porodice i da odbor automatski podržava odluke osnivača. Proces prenosa vođstva sa jedne na drugu generaciju između ostalog podrazumeva promene u porodičnoj poslovnoj kulturi.

Sukcesor (nastavljač) obično predstavlja inicijatora i nosioca tih promena. Tako npr. sin ili ćerka sa diplomom poslovne škole mogu slabiti paternalističko - patrijahalnu konfiguraciju kulture po kojoj roditelj “uvek sve zna najbolje”.Prema tome, rast preduzeća i promene u vođstvu čine neophodnim izvesne kulturne promene.Međutim, izvesne vrednosti treba da budu večite i nepromenjene- kao npr. poštenje, predanost i sl.Preklapanje porodice i poslovanja u porodičnom preduzeću čini upravljanje ovim preduzećem izuzetno teškim.

Porodi čne uloge i odnosi:

1.Majka ili otac - osnivači, planiraju da prenesu posao na sinove ili kćeri.(Da li moja deca imaju temperament ili sposobnosti za vođenje poslovanja? Kako, kao osnivač, da motivišem decu? Kakvo obrazovanje i iskustvo da im obezbedim?….)

2. Parovi u poslu - supružnici.

3. Sinovi i kćeri.(Kakvi su njihovi stavovi, sposobnosti, temperament? Lična sloboda - pravo da se izabere sopstvena karijera).

27

4.Braća ili sestre

Spacifi čne karakteristike upravljanja porodičnim preduzećem

Složenost odnosa u porodičnom preduzeću stvara potrebu za prosvetljenim upravljanjem - u značajnoj meri to znači dobar profesionalni menadžment.Značajnije odstupanje, zbog porodičnih razloga, od dobre upravljačke prakse može samo oslabiti porodično preduzeće.

Radi dobrobiti porodice i preduze ća tri upravljačka koncepta su od posebnog značaja:

Porodično preduzeće mora biti sposobno da se osloni na konkurenciju prilikom izbora svog profesionalnog i upravljačkog kadra - ne sme podržati nekopetentne članove porodice .

Mora se izbe ći pristrasnost prilikom odlučivanja o osoblju - po mogućstvu procenu članova porodice treba prepustiti osobama izvan porodice.

Plan sukcesije, faze profesionalnog razvoja i namere za izmenu vlasništva treba razviti i prodiskutovati otvoreno.

Ne članovi porodice u porodičnom preduzeću:

U nekim okolnostima njihove šanse za unapređenje su oslabljene favorizovanim statusom članova porodice.

Ograničenja su uslovljena brojem članova porodice aktivnih u poslu i brojem upravljačkih i profesionalnih pozicija u preduzeću.

Zavise i od potreba za kompetentnošću, kao i nastojanjem da se održi fer atmosfera u preduzeću.

3. Analiza zaštite životne sredine i zaštite na radu

1.Pokreta čke sile osnivanja novog preduzeća-mogućnosti

Poslovne mogu ćnosti – ciljevi:

Razumeti dimenzije mogućnosti kako bi se došlo do zaključka o njenoj atraktivnosti ili neatraktivnosti

Razumeti razmere napora neophodnog da bi se eksploatisala mogućnost

Definisati pravac akcije – strategiju – kako bi se izbegle sve prepreke i rizici inherentni poslovnom poduhvatu

28

Identifikovanje mogućnosti je proces u kome preduzetnik dolazi do mogućnosti za osnivanje novog preduzeća. Dobra poslovna mogućnost (kriterijumi za izbor):

1. Predstavlja buduće stanje koje je poželjno i Mora biti ostvariva

Koliko je neka mogućnost poželjna nije moguće utvrditi sve dok se ne utvdi poslovna strategija za iskorišćenje mogućnosti, koji su resursi neophodni za to, koliki će biti troškovi i, konačno, koliki deo vrednosti će ostati preduzetniku.

Ve ćina poslovnih mogućnosti ne nastaju iznenada i same od sebe, već su :

rezultat intenzivnog mentalnog procesa traganja za poslovnim prilikama ili, uodređenim slučajevima

utvrđenog mehanizma (postupka) identifikovanja potencijalnih mogućnosti

Ideja, sama po sebi, nije često mnogo bitna. Razviti ideju, implementirati je i stvoriti uspešni poslovni poduhvat je to što je zaista bitno.

2. Proces sukcesije

Proces pripreme članova porodice za zauzimanje liderske pozicije u preduzeću može biti težak i frustrirajući posao. Uspešnost ovog posla zavisi i od kvaliteta liderskog talenta koji obezbeđuje porodica. U slučaju nedostatka talenta osnivač treba da ga obezbedi sa strane. Pitanje konpetentnosti može biti kritično i veoma delikatno pitanje. Kompetentnost zavisi i od prilika da se ona ispolji i razvije.

Najprihvatljiviji pristup je da se prizna pravo članova porodice da se dokažu.Testiranje se može izvršiti u porodičnom preduzeću, ili, što je bolje, u drugom preduzeću. Sinovi i kćeri obično ne zauzimaju lidersku poziciju u preduzeću u određenom periodu vremena. Umesto toga ovaj proces se može protegnuti na niz godina ili često decenija.

Transfer vlasništva je jedno od najtežih pitanja, zbog:

pravičnosti prema članovima porodice

potrebe očuvanja celine poslovanja.

Uobi čajene faze u razvoju porodičnog preduzeća su :

Prva faza, kada preduzeće poseduje i vodi jedan čovek, koji ga je osnovao ili kupio ili kontroliše njegove akcije. Druga faza, preduzeće je u rukama partnera – dece osnivača (partnerstvo braće i/ili sestara) ili većinskog vlasnika. Treća faza, kada generacija rodjaka preuzima preduzeće.

U drugoj fazi braća i sestre mogu da:

29

Prodaju preduzeće

Konsoliduju svoje vlasnišvo u jednu granu porodice,

Podele preduzeće medju sobom

Prenesu vlasništvo na sve ili mnoge rodjake u sledećoj genraciji

Braća i sestre mogu biti:

Parneri koji zajednički upravljaju

Jedno dete ima vlasničku kontrolu (“kućepazitelj”), mesto staratelja ili zlatnu akciju, ostala deca obično ravnopravno učestvuju u rezultatima poslovanja

Investitori (“investiciono partnerstvo”) koji nisu zaposleni u preduzeću, a postoji profesionalni menadžer porodične firme

Saradnja rodjaka:

Porodična holding kompanija- pojedini članovi porodice dobrovoljno upravljaju porodičnim preduzećem na dobrobit porodice.

Porodični “smeli” kapital - članovi porodice se ohbrabruju da zajedničkim sredstvima osnivaju nove kompanije, rezultati se obično dele i koriste za nove investicije.

Kao da je otvoreno društvo – vlasnici akcija mogu po nahodjenju da prodaju ili zadrže svoje akcije. Na primer može se predvideti pravo prvenstva članova porodice da otkupe akcije onih koji odlaze.

Podela preduzeća medju sobom podrazumeva da su roditelji na vreme osnovali neku vrstu holding kompanije, porodično preduzeće postaje osnivač nekoliko vrsta zavisnih preduzeća i sada koliko dece tolik zavisnih preduzeća, na taj način roditelji pripremaju biznis za svako dete a kapital ostaje celina. Na ovaj način se:

Obezbedjuje nezavisnost članova preduzeća u operativnom vodjenju preduzeća, a u strateškim odlukama i dalje odlučuje porodica

Podela preduzeća kada je to moguće po proizvodima i teritorijalna

Prenos vlasništva za sve

3. Plan prodaje – Analiza i procena tražnje (postupak analize i izvori informacija)

1.Aspekti preduzetni čkog procesa

Aspekti preduzetničkog procesa su:

30

Procena poslovne mogućnosti Razvoj poslovnog plana Potrebni resursi Upravljanje poslovanjem

1. Procena poslovne mogu ćnosti

Njakritičnija aktivnost/ faza preduzetničkog procesa je procena poslovne mogućnosti. Ona zahteva odgovore na sledeća pitanja:

1. Kojim tržišnim potrebama odgovara poslovna mogućnost?2. Kakva su lična zapažanja preduzetnika u pogledu tržišnih potreba?3. Koje društvene okolnosti podstiču tržišne potrebe?4. Na osnovu kojih informacija (tržišnih istraživanja) se mogu objasniti tržišne potrebe?5. Koji su mogući načini zadovoljavanja tržišnih potreba? 6. Kakva je konkurencija na tržišu? Kako se može opisati ponašanje konkurenata na tržištu?7. Kakvo je međunarodno tržište?8. Kakva je konkurencija na međunarodnom tržištu?9. Kolika su finasijska sredstvia raspoloživa za ove aktivnosti?

Ova pitanja nam mogu biti značajna za ocenu poslovnih mogućnosti.

2. Razvoj poslovnog plana

Dobar poslovni plan je sredstvo za eksploataciju utvrđenih poslovnih mogućnosti. Glavni delovi poslovnog plana su:

1. Marketing plan,2. Plan proizvodnje/operacija i 3. Finansijski plan

Poslovni plan nije samo sredstvo daljeg razvoja poslovne mogućnosti već je neophodan za definisanje potrebnih resursa, njihovo pribavljanje i uspešno upravljanje preduzećem.

Delovi poslovnog plana mogu biti:

1. formalni2. suštinski

- Naslovna strana- Sadržaj- Rezime

1. Opis posla2. Opis industrijske grane3. Marketing plan

31

4. Finansijski plan5. Proizvodni plan6. Organizacioni plan7. Operacioni plan

- Dodaci

3. Potrebni resursi

Proces utvrđivanja potrebnih resursa podrazumeva:

1. procenu resursa kojim raspolaže preduzetnik 2. razdvajanje kritrtičnih resursa za uspeh poslovnog poduhvata od resursa koji su samo korisni za uspeh

Neophodno je obratiti pažnju da se ne preceni iznos i raznorodnost potrebnih resursa. Potencijalni preduzetnik treba da odredi minimalni set bitnih resursa.Pošto preduzetnik nikada ne kontroliše sve neophodne resurse iskorišćavanje mogućnosti uvek znači “premošćavanje gepa (jaza) resursa”. Otuda se preduzetnik može shvatiti i kao osoba koja pronalazi načine da premosti jaz između resursa koje ima i resursa koji su mu potrebni da realizuje mogućnost. Treba obratiti pažnju na:

1. Postojeći resursi preduzetnika2. Nedostajući resursi i načini njihovog pribavljanja3. Pristup potrebnim resursima.

Osobe koje već imaju resurse pod ličnom kontrolom su bliže pojmu “investitor” nego pojmu “preduzetnik”.

Kriti čni resursi zavise od planirane delatnosti :

1. za proizvođače novih prozvoda visoke tehnologija kritični resurs su stručnjaci za tehniku i tehnologiju

2. za maloprodaju kritični faktor je lokacija

4. Upravljanje poslovanjem

Pošto su resursi obezbeđeni preduzetnik ih može uposliti implementirajući poslovni plan.U ovoj fazi moraju se proceniti operacioni problemi funkcionisanja i rasta preduzeća / poslovnog poduhvata. To, između ostalog, podrazumeva implementaciju određenog stila upravljanja i strukture, kao i utvrđivanje ključnih faktora uspeha.

Kontrolni sistem se mora postaviti kako bi se identifikovale problemi i oni uspešno nadgledali:

1. Stil upravljanja2. Klučni faktori uspeha

32

3. Identifikovanje problema i potencijalnih problema 4. Inplementacija sistema kontrole

2. Specifi čnosti marketinga malog preduzeća

Koncept marketinga:

Marketing je poslovni proces kojim se nastoji zadovoljiti potreba kupaca na najbolji mogući način. Bitni principi marketinga:

Marketing firme stavlja u središte svoje misije određeni tj. ciljani segment potrošača

U konceptu marketinga potrošač i njegove potrebe su u centru aktivnosti preduzeća

Marketing je najbolji način da se ostvari željeni profit

U oblasti upravljanja malim preduzećima marketing se ne može praktikovati na isti način kao u velikim preduzećima.Za primenu u praksi malih preduzeća nije potrebno opširno savladjivanje teorije marketinga. Za marketing važno je razumeti ili identifikovati potrebe svojih potencijalnih kupaca i zadovoljiti ih bolje od konkurencije, uz cenu koja im odgovara, na pravom mestu i u pravo vreme. Marketing se može posmatrati kao:

koncept, i

poslovna funkcija.

Sadržina funkcije marketinga:

Funkcija marketinga obuhvata:

praćenje i istraživanje tržišta

prodaju

nabavku

distribuciju

promociju

određivanje cena i sl.

33

Retka su mala preduzeća koja mogu da obezbede specijaliste i izvršioce za sve navedene podfunkcije marketinga. Mala preduzeća osim što nemaju priliku nemaju ni potrebe za diversifikacijom funkcije marketinga. Jedna do dve ogranizacione jedinice i jedan ili mali broj ljudi. Neke marketinške aktivnosti se poveravaju profesionalnim kućama ili savetnicima za marketing, ali duh i filozofija marketinga moraju da vladaju poslovnom prakasom malog privrednika. Mali privrednik koji je marketinčki aktivno orjentisan može osmišljeno uspostaviti sledeći redosled svog nastupa na tržištu:

Redosled aktivnosti na tržištu:

Istra ž ivanje tr ž i š ta :

Istraživanje tržišta je način da se utvrde potrebe i želje potrošača i karakteristike konkurencije. Istraživanje tržišta je sistematsko prikupljanje, analiza i interpretiranje podataka o tržištu, kupcima i konkurenciji preduzeća. Ono ne mora da bude skup i dugotorajan proces.Istraživanje tržišta u smislu brzog i jednostavnog utvrdjivanja tražnje u lokalnim okvirima može da obavi i sam preduzetnik.Individualizovani marketing predstavlja prikupljanje podataka o pojedinačnim, ciljnim kupcima malog preduzeća i razvoju marketing programa koji odgovara njihovim potrebama, ukusima i preferencijama. U složenijim okolnostima kada se radi o regionalnom, nacionalnom ili stranom tržištu mali preuzetnik može da koristi usluge konsultanta ili agencije za marketing.

Segmentiranje tržišta:

Cilj segmentiranja tržišta je da se u okviru heterogenog tržišta identifikuju homogeni delovi ( vrši se na osnovu nekog obeležja koje je relevantno za potrošače). Segmenti tržišta su npr.:

Muški ili ženski potrošači,

Odrasli ili deca

Seosko ili gradsko stanovništvo i sl.

Segmentacija tržišta omogućava preduzeću da odredi pravi marketing mix. Krajnji cilj segmetacije tržišta je da preduzeće otkrije grupu potrošača čije bi potrebe želelo ili moglo da zadovolji svojim proizvodom ili uslugom. Takodje se mogu koristiti različite strategije:

Da se koncentriše samo na jedan segment

Na različite segmente i na različite načine

Na jedinstven način na svim segmentima (Coca-Cola)

Ciljne tržišne grupe:

Definisanje grupe potrošača čije potrebe preduzeće želi ili može da zadovolji svojim proizvodima ili uslugama. Specijalizacija preduzeća za odredjeni proizvod (uslugu) ili model proizvoda je veoma važno.

34

Stvara se visok stepen familijarnosti izmedju prodavca i kupaca (poslovna familijarnost) što uvećava mogućnosti zadovoljavanja potreba kupaca uz ostvarivanje ciljeva prodavca.

Odnos prema konkurenciji :

Konkurentske prednosti preduzeća:

kvalitet

usluga

cena

postprodajne usluge

dubina asortimana

brzina isporuke

rešavanje reklamacije kupaca itd.

Metode konkurencije treba da istaknu konkurentske prednosti malog preduzeća, a naročito njegovu fleksibilnost.

Proizvod i asortiman:

Izbor ciljne grupe najsnažnije dimenzionira izbor asortimana. Preduzetnik obično svoje tržišne napore usmerava ka tržišnim nišama (tržišni medjuprostor), ka potrebama kupaca koji su drugi proizvodjači zanemarili ili delovima tržišta gde konkurencija još uvek nije stigla. Obeležja proizvoda (proizvodni mix): dizajn, kvalitet, marka, usluge, sigurnost, garancija, pakovanje .

Asortiman: (mala nemaju veliki asortiman)

širina - broj proizvodnih linija

dubina - broj proizvoda u okviru proizvodnih linija

povezanost - uticaj prodaje jednih proizvoda u asortimanu na prodaju drugih

Kanali prodaje:

Mali privrednici najčešće komuniciraju direktno sa svojim kupcima, mada neka mala, a naročito srednja preduzeća komuniciraju i preko posrednika. (malo duži kanal) Kanali prodaje zavise od delatnosti preduzeća, a tek onda od njegove marketing strategije i poslovnih ciljeva. Mnoga preduzeća mogu istovremeno da koriste kratke, srenje i duge kanale distribucije.

Pozicija učesnika u kanalu distribucije:

Trgovina na veliko mora kreirati:

35

kanale nabavke i

kanale prodaje.

U tom smislu trgovina na veliko razvija višedimenzionalni marketing bitan za:

proizvodjače

druge velike kupce i trgovinu na malo.

Ako je preduzetnik u trgovini na malo on mora da posveti glavnu pažnju potrošačima, a da se u nabavci orjentiše na trgovinu na veliko.

Cene:

Kupci za svoj novac očekuju vrednost a cena mora biti prihvatliva kako za kupca tako i za proizvodjača odnosno prodavca. Ne mora biti ispod konkurentskih. Može biti i viša od konkurentskih cena ako je u njoj sadžan kvalitet i marketinški napori korisni za kupca. Strategijsko pravilo: kupcu isporučiti maksimalno prihvatljivu korisnost.Treba saznati kakva je politika cena koju vodi preduzeće tj. da li je cilj maksimizirati katkotrajnu dobit ili dugoročnu poziciju i diferenciranost cena.

Cenovni mix:

cena

popusti

bonifikacije i

rok plaćanja

Promocija:

Promocija:

predmeta poslovanja i

podizanjem opšte vrednosti i ugleda u okruženju

Promocioni mix:

propaganda

unapređenje prodaje

lična prodaja

odnosi s javnošću

36

Odnosi s javnoš ću:

Odnose s javnošću zanemaruje veliki broj malih preduzeća. Preduzetnik treba da za sebe pridobije što veći broj institucija (državni ograni, kulturne institucije, informativne kuće i sl.) i provocira poznatost i publicitet svog preduzeća. Publicitet doprinosi poslovnoj stabilnosti preduzeća i njegovom ugledu u okruženju. Dobar odnos s javnošću ne podrazumeva samo ekonomsku korist za preduzeće, već i podrazumeva i njegovu društvenu ulogu.

Slabosti marketinga u MSP:

Marketig je često slaba strana MSP

Nedovoljno obrazovanje iz područja primene marketinga,

Nedostatak marketinškog iskustva kod početnika u poslu,

Zanemarivanje formalizacije marketing plana,

Zanemarivanje savremenih vidova promocije i prenaglašavanje uloge klasičnih formi prodaje (komercijalna tehnika),

Neadekvatna i diskontinuelna analiza tržišta,

Neorganizovanost i nedovoljna obuka kadrova na marketinškim poslovima.

Tržišna (martketing) strategija:

Konkurentske prednosti su od suštrinske vaznosti za poslovnu uspešnost preduzeća. Preduzeće ima konkurentsku prednost kada su proizvodi i usluge tog preduzeća u očima kupaca superiorniji u odnosu na proizvode i usluge konkurencije. Konkurentska prednost stvara se: (na bazi sledećih strategija)

  orjentacijom (fokusom) na kupce,

  razvojem kvaliteta,

  razvojem pogodnosti,

  inovacijama,

posvećenošću uslugama i zadovoljstvu potrošača,

povećanjem brzine i sl.

1.Orjentacija na kupce:

37

Preduzeće treba da bude orijentisano na pridobijanje novih kupaca ali i na zadržavanje postojećih, jer su troškovi zadržavanja manji od troškova pridobijanja novih kupaca. U nastojanju da se zadrže postojeći kupci od koristi mogu biti sledeći principi:

Reagovanje na pritužbe - u slučaju nezadovoljstva kupca treba što pre rešiti problem. Jedno istraživanje pokazuje da će u slučaju brzog rešavanja po njihovoj žalbi 95% kupaca nastaviti da bude klijent preduzeća, a kako bi znali da postoji nezadovoljstvo oni ohrabruju kupce da otvoreno iznesu svoje nezadovoljstvo jer je to pretopstavka za uočavanje i rešavanje problema,

Zahtevati od zaposlenih (iz prodaje) povratne informacije o unapređenju odnosa sa kupcima. Jedno istraživanje pokazuje da su u skoro 90% slučajeva zaposleni koji su u neposrednom odnosu sa kupcima u stanju da predvide pritužbe kupaca,

Povremeno omogućiti neposredna kontakt kupaca i menadžera preduzeća, kako bi razumeli potrebe kupaca i rešili probleme.

Obučiti zaposlene za odnose sa kupcima itd.

2. Razvoj kvalitata:

Suština upravljanja ukupnim kvlitetom (TQM) je uvažavanje potreba i zahteva potrošača. Uobičajeno potrošači procenjuju kvalitet sa stanovišta:

pouzdanosti (prosečno vreme između dva kvara proizvoda)

dugotrajnosti

lakoće upotrebe

afirmisanosti robne marke i

cene

U povećanju kvaliteta od pomoći mogu biti sledeći principi:

Ugraditi kvalitet u procese, a ne oslanjati se previše na povremene kontrole tokom procesa

Uspostaviti dugoročne odnose sa odabranim dobavljačima. Visina cene ne sme biti dominantan kriterijum prilikom izbora dobavljača

Obezbediti obuku za zaposlene i menadžere kako bi aktivno doprineli povećanju kvaliteta

Povećati odgovornost i autoritet zaposlenih na svim nivoima kako bi mogli uticati na kvalitet

3. Razvoj pogodnosti za kupce:

Razvoju pogodnosti pogoduju:

Blizina lokacije preduzeća

Prilagođenost radnog vremena potrebama i navikama kupaca

38

Usluge isporuke

Mogućnost kupovne na kredit i mogućnost bezgotovinskog plaćanja

Ljubaznost, brzina i efikasnost obavljanja transakcija i sl.

4.Inovacije :

Od sitnih poboljšanja do značajnih novena. Ključ uspeha u budućnosti su inovacije. Inovacije ne moraju da znače trošenje milionskih suma novca na istraživanje i razvoj. Osnovno sredstvo za obezbeđenje fleksibilnosti malih preduzeća je njihova veličina i blizina kupcima, koja im omogućava brzio i lako prilagođavanje izmenjenim okolnostima na tržištu.

5. Posve ćenost uslugama i zadovoljstvu potrošača:

Ostvarenju ovih ciljeva preduzeća mogu doprineti:

Uvažavanje stavova i mišljenje kupaca, do kojih se dolazi intervjuom, istraživanjem, analizom fokus grupa, telefonskim intrevjuom itd.

Određivanjem standarda i merenjem performansi, kao npr. rokovi dostave, vreme usluživanja i sl.

Analizom ciklusa pružanja usluga, kako bi se identifikovali propusti u procesu pružanja usluga

Zapošljavanjem pravih ljudi, obukom zaposlenih i sl.

Korišćenjem tehnike i tehnologije radi unapređenja usluga

Nagrađivanjem superiornih usluga itd.

6. Pove ćanje brzine:

Brzina sve više postaje jedno od glavnih sredstava konkurentske borbe. Tako npr. jedno istraživanje pokazuje da :

proizvodi koji po predviđenim troškovima izlaze na tržište sa zakašnjenjem od 6 meseci ostvaruju 33% manji profit od planiranog,

dok proizvodi koji na vreme dospevaju na tržište uprkos "probijanju" budžeta za 50% ostvaruju samo za 4% manji profit od planiranog.

Pove ćanje brzine podrazumeva barem tri skupa aktivnosti:

Ubrzanje izlaska novih proizvoda na tržište,

Skraćenje vremena potrebnog proizvodnji i isporuci da odgovori zahtevima kupaca, i

Skraćenje administrativnog vremena narudžbe.

Marketing strategije:

39

Najvažnije marketing strategije za mala preduze ća su:

Penetracija tržišta, kao strategija kojom se nastoji povećanje prodaju postojećih proizvoda na postojećim tržištima,

Razvoj tržišta, kao strategija povećanja prodaje uvođenjem postojećeg proizvoda na nova tržišta,

Razvoj proizvoda, kao strategija povećanja prodaje preduzeća uvođenjem novih proizvoda na postojeća tržišta, i

Segmentacija tržišta, kao strategija podele tržišta na manje, homogenije celine (tržišne niše)

Marketing mix (4P):

U zavisnosti od izabrane martketing strategije kombinuju se instrumenti marketinga (marketing mix):

Proizvod (upotrebna vrednost, kvalitet, asortiman)

Cena

Kanali distribucije (put proizvoda od proizvodjača do potrošača – direktno ili posredstvom veleprodaje i/ili maloprodaje)

Promocija (privredna propaganda, publicitet, lična prodaja)

3. Plan prodaje – Analiza i procena tražnje (postupak analize i izvori informacija)

1.Identifikovanje i ocena mogu ćnosti – izvori ideja Iako većina preduzetnika nema formalne postupke traganja za potencijalnim mogućnostima neki izvori mogu biti od koristi:

1.Potrošaci (“Kada bi samo postojao proizvod koji …”)Potencijalni preduzetnik koji ne moze da imenuje svoje potencijalne kupce nije spreman da otpočne svoj posao – on ima ideju, ali nije identifikovao tržišne potrebe. Neophodno je poznavati potrebe i želje potrošača, njihove stavove, i sl. Često postoji nesklad između onoga što ljudi očekuju i onoga što im se nudi. Bitno je da znamo ko su kupci naših proizvoda.

2.Postojeća preduzeća - Potrebno je imati uvid u način njihovog poslovanja, konkurenciju i potencijalnu konkurenciju.

3.Poslovna udruzenja (prednosti u sagledavanju celine grane/delatnosti)Tu spadaju različita poslovna granska udruženja nekog proizvoda (npr. Udruženje crne metalurgije). Prednost je to što imaju jedan opšti pogled na jednu industrijsku granu, raspolažu podacima o svim proizvođačima nekog proizvoda, o njihovim kapacitetima, o tome šta se traži, šta se uvozi, pa se na taj način mogu uskladiti određeni neskladi.

40

4.Vladine agencije i aktrivnosti (npr. Zavod za intelektualnu svojinu, registar kase)Ako vlada najavljuje uvođenje fiskalnih kasa i oštriju politiku naplate, onda je to preduzeću signal da se time ostvaruju značajne poslovne mogućnosti. Ako vlada najavljuje liberalizaciju spoljno trgovinskog režima u nekoj oblasti, to je takođe indikator nekih promenjenih poslovnih mogućnosti. Tako da preduzetnici vrlo često osluškuju šta vlade rade,najavljuju,pod pretpostavkom da su vlade ozbiljne i da će uraditi to što najavljuju.

5.Ucesnici u lancu distribucije (prednosti blizeg kontakta sa krajnjim kupcima)Oni imaju više informacija, veći senzibilitet za potrebe kupaca, dok su proizvođači koji ne prodaju direktno daleko od ideje za poboljšanje prodaje, pa ideje mogu da dobiju jedino od učesnika u distribuciji.

6. Tehnicari (obicno konceptualizuju poslovne mogucnosti radeci na drugim projektima, to su ljudi koji mogu sugerisati dobre ideje)

7.Istrazivanje i razvoj Mali broj proizvođačamože sebi da priušti sistematsko bavljenje I&D. Zato ona najčešće pribegavaju: korišćenju rezultata velikih preduzeća, kreativnom dopunjavanju i uglavnom se bave razvojem i primenjenim istraživanjem, dok se veliki bave fundamentalnim istraživanjem.

Ideja sama po sebi cesto nije bitna koliko implementacija (stvoriti dobar poslovni poduhvat polazeći od ideje). Ukoliko nismo izabrali pravo vreme za nastup na tržištu kao i kanale distribucije ... ma koliko ideja bila dobra, ona neće uspeti.

2.Preduzetni čke finansije

Biti uspešan preduzetnik između ostalog znači biti uspešan u obezbeđenju finansijskih sredstava. Bez odgovarajući sredstava malo preduzeće neće nikada “uzleteti”. Novac koji je neophodan za otpočinjanje posla naziva se “semenski” novac, pustolovni kapital ili uštrcani kapital.Vrste kapitala:

Fiksni kapital

Obrtni kapital

Preduzetni čke finansije

Preduzetničke finansije vs. korporativne (administrativne) finansije.

Novčani tok i gotovina – novčani tok je jako bitan preduzetničkih finsija, a ne prinos po akciji, poresko zakonodavstvo, pravila berze, pravila regulatornih organa i sl.

Vreme i rokovi – vreme je kritična dimenzija, mnogo je kraće, mnogo “sabijenije” i sa izrazitijim promenama. (sve se dešava mnogo brže zbog problema likvidnosti, nedostatka sredstava)

Tržište kapitala – nesavršeno, nepristupačno, neorganiozovano.

Akcenat za propulzivna mala preduzeća know-how, pomoć i sl. imaju nekad veći značaj od finansijskih sredstava

Strategija prikupljanja kapitala – strategija “postepenog uklučivanja u finansiranje” (malo po malo dokazujući se preduzeće dobija kreditna sredstva). Menadžeri gledaju kako da uposle resurse, a predudetnici nisu vodjeni resursima kojima raspolažu).

41

Odnos rizik – nagrada - obično viši rizik podrazumeva višu nagradu, ali ovde ne mora biti tako.

Metod evaulacije preduzeća – manji značaj metoda diskonovanog novčanog toka, za razliku od velikih preduzeća gde je značaj veliki.

Konvencionalni finansijski pokazatelji – (koji se obično koriste za procenu likvidnosti, rentabilnosti, velikih preduzeća). Manji značaj zbog računovodstenog izveštavanja:

1) računovodstveni izveštaji imaju manji značaj jer su manje pouzdanih iz razloga što mala preduzeća ne podležu tako oštroj finansijskoj kontroli kao velika, pa su samim tim i finansijski izveštaji manje pouzdani 2) ne podležu obaveznoj reviziji 3) mnogi vlasnici imaju više preduzeća i bave se seljenjem kapitala iz poreskih razloga iz jednog u drugo preduzeće.

Ciljevi – kreiranje dugoročne vrednosti, nasuprot maksimiziranja kvartalnih rezultata.

3. Plan prodaje-Analiza i procena tražnje(relevantni faktori tražnje i tržišna segment.)

1.Identifikovanje i ocena mogu ćnosti – metodi generisanja ideja

Metodi generisanja ideja su:

1.Fokus grupe

U pitanju je način prikupljanja informacija u strukturiranom obliku. Moderator vodi grupu (8-14 učesnika) kroz otvorenu, diskusiju o suštini problema. Učesnici, stimulisani komentarima drugih članova grupe kreativno doprinose konceptualizaciji ideja za nove proizvode (ili testiranju ideja).

2. Breinstorming – zasniva se na činjenici da se ljudska kreativnost može podstaci njihovim učešćem u organizovanom grupnom dogadjaju /iskustvu. Pravila koja treba slediti su:

1) kritika je zabranjena 2) što šira ideja, to bolje 3) što veći broj ideja to bolje 4) kombinacije i unapredjivanje ideja su dobrodošli 3. Analiza skupa (popisa) problema (Problem Inventory Analysis) – metod dobijanja novih ideja i resenja fokusiranjem na probleme.

Metod koristi pojednca na način sličan korišćenju fokus grupe u dobijanju ideja za nove proizvode. Ali, umesto da sam generise ideje, potrošaču se daje lista problema opšte kategorije proizvoda sa molbom da identifikuju i prodiskutuje pojedinačni proizvod date kategoriji koji ima određeni problem. Poteškoću predstavlja sastavljanje iscrpne liste problema.Npr. za prehrambenu industriju lista problema može biti:

Psiholoski: težina (gojaznost),glad - osecaj gladi,jos uvek gladan nakon jela,žeđj-ne gasi žeđ,razvija osecaj žeđi

Zdravlje: loše za zube,nesanica

42

Aktivnosti: planiranje obroka-zaboraviti, zamor-dosada

Čuvanje : ostati bez zaliha, kvarljivost

Pripremanje: komplikovano, previse sudova

Čišćenje: prlja pecnicu, mirisi u frižideru

Ovaj metod treba koristiti prvenstveno za identifikovanje ideja o prozvodima koje će se dalje procenjivati.

2. Mogu ći izvori finansiranja malog preduzeća

U zavisnosti od Faze životnog ciklusa razlikuju se i izvori finansiranja koje preduzeću stoje na raspolaganju.

NASTANAK – U fazi nastanka prvenstveno treba koristiti individualne investicije, smeli kapital, poklone i poreske olakšice. Pored ovih takodje treba koristiti i: korporacije za investiranje u mala preduzeća, poslovna udruženja, komercijalne banke, agencije za razvoj malih i srednjih preduzeća, privatne fondove i zajednička ulaganja.

POČETAK RADA – U ovoj fazi prvenstveno treba koristiti: individualne investicije, smeli kapital, korporacije za investiranje u mala preduzeća, poslovna udruženja, komercijalne banke, agencija za razvoj malih i srednjih preduzeća, pokloni, privatni fondovi, zajednička ulaganja. Pored ovih mogu se koristiti i sl. izvori finansiranja: privatna partnerstva, poreske olakšice i penzioni fondovi. ---------------

RAST – U fazi rasta najverovatniji izvor finansiranja su: javna ponuda akcija, komercijalne banke, agencije za razvoj malih i srednjih preduzeća, lokalne razvojne komore. Pored ovih mogu se koristiti i: individualne invisticije, korporacije, ESOP-indirektni oblik svojine zaposlenih, smeli kapital, korporacije za investicije u mala preduzeća, poslovna udruženja, osiguravajuće kompanije, privatna partnerstva, pokloni, poreske olakšice, privatni fondovi, zajednička ulaganja, penzioni fondovi.

INICIJALNA ZRELOST – U ovoj fazi preduzeće će najviše koristiti sledeće izvore: korporacije, ESOP-indirektni oblik svojine zaposlenih, korporacije za inveisticije u mala preduzeća, javna ponuda akcija, komercijalne banke, osiguravajuće kompanije, lokalne razvojne komore. Pored ovih, kao verovatan izvor finansiranja se javljaju: poreske olakšice i penzioni fondovi.

U zavisnosti od Faze u životnom ciklusu se rezlikuju slede ći vidovi finansiranja: (vlasnički/dužnički)

Start up – Od vlasničkih sredstava treba koristiti: ulog vlasnika, novac od porodice i prijatelja, poslovne andjele. A od dužničkih: dobavljače (trgovački krediti)

Razvoj – Od vlasničkih:poslovni andjeli, smeli kapital. Od dužničkih lizing, kratkoročni krediti, dobavljači

43

Ekspanzija – Od vlasničkih: smeli kapital, akcijski kapital. Od dužničkih dugoročni krediti, lizing, kratkoročni krediti, dobavljači

Zrelost – Od vlasničkih: akcijski kapital. Od dužničkih dugoročni krediti, lizing, kratkoročni krediti, dobavljači

Vlasni čko finansiranje nastaje ličnim investiranjem vlasnika i ponekad se naziva rizični kapital, pošto ivestitor podnosi primarni rizik za uložena sredstva u slučaju neuspeha poslovnog poduhvata. Međutim, u slučaju uspeha poslovnog poduhvata vlasnici učestvuju u koristima, što može biti značajno. Osnovna prednost ovakvog finansiranja je u tome da se vlasnički ulozi ne moraju vraćati, za razliku od finansiranja iz kredita. Osnovni nedostatak vlasničkog finansiranja je u tome što se time preduzetnik odriče dela vlasništva - često većinskog, u korist drugih. Iako je 50% od nečega veće od 100% od ničega, davanje dela kontrole nad preduzećem može biti opasno za preduzetnika. Najveće šanse odustajanje od dela vlasništva nad preduzećem su u početnoj fazi rasta i razvoja preduzeća.

3. Plan prodaje – Analiza i procena ponude

1.Identifikovanje i ocena mogu ćnosti – kreativno rešavanje problema

Kreativnost se može podstaći korišćenjem različitih tehnika rešavanja kreativnih problema.

1.Breinstorming -nestrukturirani metod prikupljanja mogućih ideja o problemu u ograničenom vremenskom periodu spontanom doprinosom učesnika. Sesija počinje definisanjem problema. Problem ne treba definisati ni previše široko, ni previše usko. Sastav grupe treba da bude takav da obezbedi što širi spektar znanja, ali ni jedan član grupe ne treba da bude priznati ekspert, kako ne bi inhibirao reakcije dugih članova.

2. Obrnuti breinstorming – sličan je breinstormingu, s tim da je kritikovanje dozvoljeno. Zapravo, suština metoda je u traženju nedostataka (mana) ideje, tako što se postavlja pitanje tipa “na koliko načina ideja može da propadne?” Obrnuti breinstorming može se koristiti pre ostalih kreativnih tehnika radi stimulisanja kreativnog razmišljanja. Proces identifikovanja mana određenih ideja obično je praćen diskusijom načina da se uočene mane otklone.

3. Gordonov metod – je način razvoja novih ideja, a da članovi grupe nisu svesni prave prirode problema. To obezbeđuje da rešenje nije zamagljeno ličnim, unapred formiranim idejama i načinom ponašanja. Proces počinje tako što preduzetnik navodi opšti koncept povezan sa problemom. Grupa odgovara iznoseći brojne ideje. Zatim se koncept razvija, zajedno sa povezanim konceptima, a ceo proces vodi preduzetnik. Stvarni problem se tada obelodanjuje, što omogućava grupi da iznese predloge za primenu ili oplemenjivanje finalnog rešenja.

4. Metod kontrolne liste – je metod kojim se razvija nova ideja kroz list povezanih pitanja ili sugestija. Preduzretnik može koristi listu pitanja ili stavova za usmeravanje razvoja potpuno novih ideja.

44

5. Slobodne asocijacije – jedan od najednostavnijih metoda. Počinje tako što se reč ili fraza u vezi sa problemom zapiše, a zatrim se zapisuju nove reči, pri čemu svaka nova reč nastoji da doda nešto novo prethodnoj u lancu ideja koji se završava idejom o novom proizvodu. 6. Prisilna međuzavisnost – kao što ime ukazuje ovaj metod nastoji da nametne odnose između izvesnih kombinacija proizvoda. Tehnika se sastoji u postavljanju niza pitanja o cilju ili ideji u procesu razvoja nove ideje. Nova kombinacija i eventualno koncept se razvijaju u procesu koji ima sledećih pet koraka:

1) Izolovati elemente problema 2) Pronaći odnose između tih elemenata 3) Zabeležiti odnose

4) Analizrati utvrdjene odnose kako bi se utvrdile pravilnosti 5) Razviti ideje iz utvrđenih pravilnosti

7. Zajednička beležnica – mala sveska (pogodna za nošenje), koja sadrži formulaciju problema. Učesnici u procesu razmatraju problem i moguća rešenja, beleže ideje barem jednom, a poželjno je tri puta na dan. Krajem meseca sastavlja se lista najboljih ideja, zajedno sa predlozima. Varijanta tehnike podrazumeva da učesnici beleže svoje ideje u zajedničku beležnicu koju predaju koordinatoru, koji sumira ideje. (često se koristi prilikom analize stavova potrošacča).

8. Naučni metod - sastoji se od principa i procesa, posmatranja i zaključivanja i dokazivanja hipoteza. Pretpostavlja da preduzetnik definiše problem, prikuplja i analizra podatke, razvija i testira potencijalna rešenja i bira najbolje rešenje.

9. Navođenje atributa – je tehnika dolaženja do ideja. Zahteva da se navedu atributi nekog proizvoda ili problema i da se, zatim, oni posmatraju sa različitih stanovišta. U ovom procesu originalno nepovezani objekti mogu se povezati i formirati nove kombinacije koje bolje zadovoljavaju potrebe.

2. Izvori vlasni čkog kapitala za mala preduzeća

Izvori vlasničkog kapitala:

Li čna štednja – To je najpovoljniji i najjeftiniji izvor sredstava ali obično su to nedovoljna sredstva . Najčešći izvor sredstava za osnivanje novih preduzeća je pul ličnih ušteda . Kao opšte pravilo očekuje se od preduzetnika da obezbedi barem 50% sopstvenih sredstava u strukturi osnivačkog kapitala.

Prijatelji i rodjaci – Oni su obično najstrpljiviji medju eksternim investitorima,ali često imaju nerealna očekivanja i loše procenjeni rizici usled lošeg razumevanja. Savet je da se razmotri uticaj investicija na sve koji su uključeni u finansiranje. Aranžmani treba da budu striktno poslovni. Potrebno je dogovoriti sve detalje unapred. ----

“ Poslovni andjeli ” – Su privatni investitori, kao bogati pojedinci, često i sami preduzetnici, koji investiraju u preduzetničke firme u početnom stadijumu razvoja u zamenu za suvlasništvo. Nedostatak: Kako naći “andjela”. U SAD tipični “andjeo” je 47 - godišnjaka sa godišnjom zaradom od 100. 000 USA $ i neto imovinom vrednom 1 mili. USA $. Mnogi imaju značajno poslovno islustvo i preferiraju investicije u preduzeća u početnom stadijumu razvoja. Uobičajeno

45

prihvataju 30% od investicionih mogućnosti i u proseku investiraju 2 puta svake tri godine. Prednosti: idealni su strpljivi investitori , spremni da čekaju 7 i više godina da bi unovčili svoje investicije. Zaradjuju svoj prinos kroz porast vrednosti, a ne preko dividendi ili kamate.Teže godišnjem prinosu od 35 - 50%. Savet: Preduzetnicima kojima treba relativno mali iznos kapitala za otpočinjanaje posla idealni investitori su “andjeli.

Partneri - Stupanjem u partnerski odnos vlasnik se udružuje sa drugim licima šireći tako bazu kapitala preduzeća. Ova lica postaju suvlasnici preduzeća i patneri (ortaci) vlasniku u poslu. Pre odluke o zaključenju partnerskog sporazuma vlasnik mora razmotriti posledice prepuštanja dela lične kontrole nad poslovanjem preduzeća i deljenja profita sa jednim i više patnera.

Korporacije - Velike korporacije u novije doba ulaze u posao finansiranja malih preduzeća. Danas više od 100 velikih korpracija imaju svoje fondove “smelog” kapital radi finansiranja projekata malih preduzeća. Ove kompanije traže mala preduzeća koja im mogu obezbediti nove proizvode ili sisteme koji će učiniti njihove poslove efikasnijim. Često su korporacije koje obezbedjuju finansiranje malih preduzeća kupci njihovih

3. SWOT analiza

1.Identifikovanje i ocena mogu ćnosti – procena poslovnih mogućnosti

Svaka potencijalna poslovna mogućnost mora biti pažljivo procenjena. Procena poslovnih mogućnosti je verovatno najkritičniji element preduzetničkog procesa jer zahteva utvrđivanje da li prinosi opravdavaju zahtevane resurse.

Procena poslovnih mogu ćnosti obuhvata sagledavanje:

1) Dužine trajanja mogućnosti (Ako poslovna mogućnost kratko traje, da bi bila prihvatljiva ona mora odmah da obezbedi značajne rezultate da bi se povratila ulaganja. 2) Njene realne i uočene vrednosti (Nekad, uočena vrednost će se bitno promeniti ako se promeni neki faktor. Ono što sada uočimo kao mogućnost može se izgubiti u nekom periodu. Stopa razvojne mogućnosti bitna je za sagledavanje njene realne i uočene vrednosti.) 3) Njene rizike i prinose4) Njeno slaganje sa ličnim ciljevima i sposobnostima preduzetnika5) Njene prednosti u konkurentskom okruženju

Dimenzije mogu ćnosti:

1) Sirova (početna) veličina ( nerazrađena mogućnost npr. nebrušeni dijamant)2) Vremenski period tokom koga mogućnost postoji

Stopa po kojoj se očekuje rast mogućnosti tokom vremena (neka mogućnost će stagnirati a neka brže rasti)

Ako smo loše procenili tj. ako smo izabrali loš portfolio budućih aktivnosti i ukoliko smo poslovne aktivnosti usmerili u lošem pravcu onda aktivnosti neće dati željeni rezultat.

Za preduzetnika je važno da razume uzro čnike mogućnosti, kao npr.:

46

1) tehnološke promene2) promene na tržištu3) vladina regulative 4) konkurencija i sl.

Različiti faktori nastanka mogućnosti imaju različitu veličinu tržišta i različitu vremensku dimenziju. Za određivanje rizika i prinosa poslovne mogućnosti najveći značaj imaju:

veličina tržišta i raspoloživ vremenski period za kreiranje novog preduzeća / korišćenje mogućnosti (window of

opportunity).

Rizici se odnose na: tržište, konkurenciju, tehnologiju, neophodni kapital i sl., dok se na osnovu neophodnog kapitala određuje zahtevani profit.

Mogućnosti moraju odgovarati i ličnim sposobnostima i ciljevima preduzetnika.Od posebnog je značaja da preduzetnik može da uloži trud i vreme neophodne za uspeh poslovnog poduhvata. Analiza mogućnosti, kako se najčešće naziva plan procene mogućnosti, razlikuje se od poslovnog plana. U poredjenju sa poslovnim planom plan procene mogućnosti je kraći i fokusiran je na mogućnosti, a ne na celo preduzeće.

Plan analize mogu ćnosti uključuje :

1. Opis proizvoda i usluga2. Procenu mogućnosti3. Procenu preduzetnika i njegovog tima4. Specifikaciju svih aktivnosti i resursa neophodnih da se poslovna ideja prevede u poslovni poduhvat5. Izvore kapitala iz kojih će se finansirati preduzeće u inicijalnoj fazi, kao i rast preduzeća

2. Fondovi “smelog kapitala „ (Venture Capital Funds)

Fondovi smelog kapitala (Venture Capital Funds) su privatni fondovi koji investiraju prvenstveno u propulzivne delatnosti, odnosno konjukturne industrijke grane, koje će ostvarivati visoku stopu rasta u narednih nekoliko godina (energetika, genetski inženjering, računarska oprema, multimediji, telekomunikacije, računarski programi, razvoju Internet mreže i sl.).

Ulaganja "smelog" kapitala nisu dugoročna i prvenstveno su usmerena na finansiranje infrastrukture rasta preduzeća - ulaganje u proizvodnju, marketing i sl. i ulaganja sa ciljem da se poboljša finansijska situacija preduzeća (finansijska struktura, likvidnost i rentabilnost).Ideja je da se takvom strukturom ulaganja obezbedi dovoljan rast preduzeća i poboljšanje boniteta preduzeća, kako bi ono što laše moglo izaći na institucionalno javno tržište kapitala ili kako bi se što lakše moglo prodati korporacijama i tako obezbedio povraćaj investiranih sredstava uz visoke prinose. Stoga se može reći da "smeli" kapitalisti u suštini kupuju udeo u preduzetničkom poduhvatu, "prihranjuju" ga odredjeno vreme i onda ga napuštaju uz pomoć investicionih bankara.Procenjuje se da se oko 80% “smelog” kapitala investira u infrastrukturu rasta preduzeća.

47

Javna prodaja akcija (“izlazak u javnost” - otvaranje) je prikupljanje kaptala prodajom akcija na berzi. Nije za svako malo preduzeće, pošto ovaj oblik finansiranja može biti skup i dugotrajan proces. Inicijalna javna ponuda akcija preduzeća je složen i skup proces koji angažuje brojne učesnike, a posledice ovog procesa ne mogu se predvideti sa izvesnošću.

Uspešno okončanje ovog procesa podrazumeva da preduzeće ispuni niz veoma preciznih zahteva i kriterijuma. Tipični preduzetnik ne može samostalno uspešno okončati proces otvaranje svog preduzeća na tržištu kapitala, već taj proces zahteva koordinirani rad tima profesionalaca koji pored preduzetnika - menadžera i "smelog" kapitaliste obično čine investicioni bankar, pravnici, računovodje, revizori i drugi stručnjaci.

Osnovne faze procesa otvaranja su:

Razmatranje odluke o IPO Izbor investicionog bankara (Investicione banke) Pripremna zahteva i dokumentacije za odobravanje emisije Promocija preduzeća i pridobijanje finansijskih posrednika Odredjivanje cene po kojoj će se akcije ponuditi na tržištu kapitala Posledice

3. Plan nabavke

Preduzetnik – pojam, preduzetnik i lider, preduzetnik i menadžer

Postoje različite definicije i shvatanja preduzetnika i njegove uloge u preduzetničkim procesima:

48

Osoba koja uništava postojeći ekonomski poredak uvođenjem novih proizvoda i usluga, stvarnjem novih organizacionih oblika ili korišćenjem novih sirovih materijala. (J. Šumpeter)

Osoba koja uočava mogućnost i stvara organizaciju kojom teži da iskoristi mogućnosti. (W.D. Bygrave)

Preduzetnik je osoba koja uočava mogućnosti za nove proizvode ili uluge koje drugi ne uočavaju ili im ne pridaju značaj.

U dominantnoj neoklasičnoj teoriji preduzetnik je osoba koja koordinira različite faktore proizvodnje, s tim da se ta uloga ne smatra naročito značajnom.

Ideja o značaju preuzetnika za ekonomski razvoj razvijena je od ekonomista koji su bili izvan opšte prihvaćenih tokova ekonomske misli. Sa jačanjem svesti o značaju MSP njihovi stavovi dobjali su na značaju.

Sumarni pregled najzna čajnijih teorija preduzetništva:Autor Uloga preduzetnika Dodatno objasnjenje

Sej Organizator faktora proizvodnje Pokretač ekonomskih promena

Kantilijon Organizator faktora proizvodnje Pokretač ekonomskih promena

Kirzner Sposobnost korišćenja mogućnosti Ključna sposobnost preduzetnika je “kreativno” odsustvo opreznosti

Šumpeter Inovator Preduzetnik kao “heorojska” osoba

Najt Osoba koja preuzima rizik Profit je nagrada za preuzimanje rizika

Kason Organizator resursa Ključni uticaj na okruzenje

Šakle Kreativnost Neizvesnost stvara morućnosti za profit

Kantilijon je bio prvi koji je prepoznao ključnu ulogu preduzetnika za ekonomski razvoj, zasnovan na individualnim vlasničkim pravima. Od tri ekonomske klase (preduzetnici, zemljoposednici i radnici) za Kantiliona preduzetnici su bili najznačajniji ekonomski akteri.

I za Seja preduzetnik je stožer privrede i katalizator ekonomskih promena i razvoja. Za Seja preduzetnik obezbeđuje komercijalnu fazu u procesu reprodukcije.

Za Kirznera preduzetnik je osoba spremna na profitabilne mogućnosti za promene. Prepoznajući mogućnosti za promene preduzetnik ostvaruje koristi kao posrednik koji podstiče promene. Za Kirznera preduzetnik je pripravan za mogućnosti u oblasti razmene. Preduzetnik identifikuje ponuđače i korisnike i deluje kao posrednik u njihovim odnosima. Preduzetnik ne mora posedovati resurse, već profit proizilazi iz same funkcije posrednika.

Mogućnosti za profitabilnu ramenu, po Kirzneru, postoje zbog nesavršene informisanosti. Preduzetnik ima više informacija od drugih, što mu daje prednost nad njima. Informacije su besplatne – uočavanje mogućnosti koje postoje, a koje drugi ne uoćavaju. Posedovanje dodatnog znanja stvara mogućnosti za

49

kreativna otkrića. Za razliku od Šumpeterovog shvatanja, bilo ko može posedovati dodatno znanje i iskoristiti mogućnosti za profitabilnu razmenu.

Za Š umpetera preduzetnik je izuzetna (specijalna) osoba, koja dovodi do izuzetnih promena uvođenjem novih tehnoloških promena i proizvoda. Preduzetnik je innovator. Za Šumpetera preduzetnik razvija nove tehnologije, dok za Kirznera preduzetnik koristi mogućnosti koje stvaraju nove tehnologije. U prvi plan ističe preduzetnike kao ljude postojeće ravnoteže i to se po njemu naziva “Kreativna destrukcija”. Takođe, njegova je i Teorija privrednog razvoja.

Široko prihvaćeno stanovište o preduzetniku koji proračunato prihvata rizik potiče od Najta. Po Najtu preduzetnik prihvata rizik i nagradu, kao kompenzaciju za prihvatanje rizika. Prilike za profit nastaju u vezi sa neizvesnošću promena. Za Najta preduzetnik je svako ko je spreman da preuzme rizik i pokrene svoj posao. On govori o dinstikciji između rizika i neizvesnosti.

Za Š aklea preduzetnik je krativna i stvaralačka osoba. Dok Kirznerov preduzetnik uočava mogućnosti, Šakleov preduzetnik stvara (kreira) mogućnosti. Nizvesnost i nesavršena informisanost su od ključnog značaja za shvatanje uloge preduzetnika. Neizvesnost stvara mogućnost za neke osobe da kreiraju mogućnost za sticanje profita. Šakleov preduzetnik je kreativan i originalan. Kreativnost je od značaja za identifikovanje potencijala mogućnosti. Ove mogućnosti se porede sa raspoloživim resursima što može voditi odluci da se pokrene preduzetnički poduhvat.

Kason nastoji da spoji neke atrubuta preduzetnika i koncepte drugih autora. Kason uočava da preduzetnik ima osobine različite od drugih ljudi. Te osobine omogućavaju preduzetniku da vrši procene (na osnovu kojih vrši realokaciju ili organizovanje resursa) i koordinira retke resurse. Ponuda preduzetnika zavisi od njihovog pristupa retkim resursima, odnosno od lokalne privrede i okruženja. Njegova analiza olakšava razumevanje zašto u nekim privredama cveta preduzetništvo, a u nekim ne.

Strikno diferenciranje preduzetnika, menadžera i lidera je teško jer ista ličnost može biti istovremeno nosilac ove tri funkcije. Stoga o preduzetniku, menadžeru ili lideru govorimo kao o osobama koje dominantno obavljaju neku od ovih funkcija.Preduzetnik ne mora nužno da bude inovator, odnosno kreator novina. Tako, neki preduzetnici koriste raspoložive resurse i, kombinujući ih, kreiraju novine (npr. Henri Ford ili Akio Morita).

Prteduzetnik i menad ž er :

Preduzetnik povezuje elemente prozvodnje da bi inicirao (pokrenuo) promene u proizvodnji, a menadžer kombinuje elemente proizvodnje kako bi nešto proizveo. Menadžer kontinelno (neprekidno) kombinuje elemente proizvodnje, dok preduzetnik diskontinuelno (sa prekidima) inicira promene u proizvodnom procesu.

Pošto je obavio svoju ulogu preduzetnik se povlači, da bi se iznenada ponovo pojavio i inicirao novu promenu. Prema tome, čak ni licnost sa izrazitim sklonostima za promene ne obavlja neprekidno ulogu preduzetnika.

Preduzetnici često imaju i druge uloge, a naročito ulogu vlasnika i menadžera, ali i ljudi koji su primarno vlasnici ili menadžeri mogu povremeno imati ulogu preduzetnika. Preduzenici su pokretači novih poslovnih poduhvata i stoga su često osnivači i vlasnici novih preduzeća. Najčešće oni upravljaju novoosnovanim preduzećem, pa su stoga oni i menadžeri preduzeća.

50

Često se, međutim, dešava da preduzetnici upravljaju preduzećem koje su osnovali samo dok je ono malo po veličini. Sa rastom i razvojem preduzeća, upravljanje postaje složenije i, ako preduzetnik nama dovoljno upravljačkog znanja, veštine ili sklonosti za upravljanje; preduzetnik, odnosno vlasnik preduzeća, angažovaće profesionalne upravljače - menadžere. Tako je na primer, Stiv Džobs (Stive Jobs) osnivač poznatne kompanije za proizvodnju personalnih računara Apple prodao svoj udeo u kompaniji i osnovao novu kompaniju, planirajući da otpočne proizvodnju nove generacije računara.

Preduzetnik i lider :

Slično odnosu preduzetnika i menadžera, između lidera i menadžera postoji čvrsta povezanost. Liderstvo (vođstvo) je sastavni deo procesa menadžmeneta, odnosno procesa upravljanja. Dok upravljanje podrazumeva korišćenje svih resursa preduzeća, liderstvo je upravljanje ljudskim resursima i svodi se na uticaj na ponašanje ljudi kako bi se ostvarili određeni ciljevi.

Lider je osoba koja ima sposobnosti i ideje da bez prisile utiče na druge ljude da ostvare ciljeve preduzeća. Slično kao i menadžer, lider obavlja poslove preko ljudi, ali tako što uspeva da utiče na ljude da dele iste vrednosti i stavove o tome šta i kako treba uraditi. Lider poseduje sposobnosti da uoči promene, kreira viziju, nametne drugim ljudima svoje mišljenje, utiče na promenu ponašanja ljudi i slično. Te sposobnosti lidera zasnivaju se na nekim osobinama, kao što su: harizma, lični stil, izgled, šarm, samopouzdanje i slično.

Lideri dolaze do izražaja u periodima krize, kada se traže nove ideje i ljudi sposobni da ih realizuju. Za razliku od lidera, menadžeri dolaze do izražaja u stabilnim uslovima poslovanja. Zadatak menadžera je da obezbede što racionalniju upotrebu resursa, a lidera da realizuju promene. Zato se kaže da je efikasnost domen menadžera, a efektivnost domen lidera.

Menadžeri uvek deluju u okviru formalizovane organizacione strukture. Liderima, obratno, nije neophodna formalizovana struktura, hijerarhija i naredbodavni odnosi. Zato lideri i ne moraju da budu menadžeri, a da ipak ostvaruju lidersku funciju. S druge strane, nije ni neophodno da svi menadžeri budu lideri niti da menadžer stalno bude lider. Samo kada je to neophodno, a to je obično u periodu kada se dešavaju značajnije promene, menadžer treba da preuzima ulogu lidera.

2. Problem kreditiranja malih i srednjih preduze ća

Pozajmljena sredstava su sredstva koja mala preduzeća moraju vratiti o roku dospeća i za čije korišćenje moraju platiti kamatu. Zbog manjeg rizika, cena pozajmljenih sredstava je niža od cene vlastitog kapitala. Brojni izvori pozajmnjenih sredstava, od kojih su samo neki specifični za MSP:

Komercijalne banke i druge depozitne finansijske organizacije

Trgovački krediti

Kreditne kompanije MSP i sl.

Glavne prepreke za dobijanje kredita su:

Nedostatak odgovarajućih sredstava obezbedjenja (kolateral je obično 2,3,4 puta veći od iznosa kredita)

51

Nedostatak dokumentacije o poslovnom poduhvatu i preduzeću, kao i znanja u vezi prezentiranja potrebnih podataka kreditorima

Kreditori koji su većinom usmereni na finansiranje srednjih i velikih preduzeća nemaju razvijene metode za ocenu malih projekata, pa je postupak ocenjivanja skup i previše komplikovan u poredjenju sa malim iznosom kredita 

Iako u svetu postoje tehnike procene koje se zasnivaju na verodostojnosti i koje posmatraju kredite malih preduzeća, ne pojedinačno nego kao portfolio kredita, gde se uspesi jednih balansiraju sa uspesima drugih i gde su procedure ocene kreditnih zahteva jednostavnije. Procena malih kredita zahteva specifična znanja i poznavanje malog biznisa, što još uvek nije sličaj kod nas.

Uslovi koje sredstva obezbedjenja treba da zadovoljavaju su :

Vlasništvo mora biti moguće lako dokazati (U Srbiji utvrdjivanje vlasništva nad svojinom zajmoprimca može predstavljati značajnu poteškoću)

Jednostavno konvertovanje u gotovinu (putem prodaje) ili neki drugi oblik

Jednostavno čuvanje i upravljanje

Relativno fiksna vrednost tokom vremena

Sredstava obezbedjenja niske novčane vrednosti moraju imati visoku i konstantnu posebnu vrednost za zajmoprimca

Prinudna naplata potraživanja, pogotovo od siromašnih preduzetnika, ima socijalne i političke implikacije. Samo mali broj mikro/malih i srednjih preduzeća i preduzetnika u Srbiji može da ponudi zajmodavcu sredstva obezbedjenja koja ispunjavaju navedene uslove.

3. Ulaganja u stalnu imovinu

1.Osobine preduzetnika

Naime, na samom početku važno je istaći da postoje dva osnovna pristupa preduzetnicima:

Prvi pristup se odnosi na shvatanje uloge preduetnika u ekonomskim procesima

Drugi pristup se svodi na isticanje određenih psiholiških karakteristika preduzetnika

Suština drugog,odnosno psihološkog pristupa jeste ta da se u nekim posebnim karakteristikama ličnosti preduzetnika zapravo nalazi objašnjenje za preduzetničko delovanje.Međutim, polazeći od njihovih osobina može se reći da ne postoji nešto što se može nazvati “pravi ili tipični profil preduzetnika”. Preduzetnici dolaze iz različitih društvenih slojeva, različitog su obrazovanja, porodične situacije, radnog iskustva i sl. Pa ipak , većina uspešnih preduzetnika imaju izvesne zajedničke osobine, kao što su:

1.Tehnička sposobnost (znaju to čime se bave)

52

Preduzetnici imaju određene tehničke sposobnosti u smislu da oni znaju čime se bavi njihovo preduzeće. Najčešće je to posledica činjenice das u mnogi preduzetnici sami otpočeli posao id a sun a samim početcima prošli kroz sve faze rada u poslovanju preduzeća.

2.Mentalne sposobnosti (kapacitet da se zna i razume) Preduzetnici se karakterišu nekim mentalnim sposobnostima, u smislu da imaju znanja da razumeju i definišu problem pronađu određena rešenja. S tim u vezi za preduzetnike se može reći das u generalisti, odnosno sposobni da vide problem u osnovnim crtama uočavajuči šta je bitno a šta ne.

3.Ciljna orjenacija prilikom realizacije mogućnostiPreduzetnici su orijentisani na budućnost što ukazuje na njihovu ciljnu orijentisanost, odnosno sposobni su da definišu cilj id a idu ka njegovoj realizaciji. Pri tome po pravilu oni su dugoročno orijentisani.

4.Inicijativa u rešavanju problema i spremnost da se prihvati odgovornost za uspeh ili neuspehPreduzetnici imaju inicijativu u rešavanju problema i spremnost da se prihvati odgovornost za uspeh ili neuspeh. U principu, oni su vrlo društveno odgovorni odnosno imaju osećaj odgovornosti prema ljudima koje zapošljavaju i prema društvenoj zajednici.

5.Inegritet i pouzdanost (osnova uspešnih ličnih i poslovnih odnosa)

6.Tolerancija na neuspeh (neuspeh - izvor iskustva)Ova osobina preduzetnika je važna zbog činjenice da statistički podaci ukazuju na to da je tek neki treći ili četvrti poslovni poduhvat preduzetnika uspešan tako da mnogi uspešni preduzetnici imaju iza sebe nekoliko neuspeha koji ih nisu obeshrabrili nego sui z njih nešto korisno naučili.

7.Interni lokus kontrole (uspešni preduzetnici ne veruju u sreću već u sebe)Preduzetnici imaju naglašen interni lokus kontrole što zapravo znači da oni ne veruju mnogo u sreću, u druge ljude, državu i sl. već veruju u sebe.

8.Veština odnosa sa ljudima (oni znaju kako postupati sa drugima - kako: komunicirati, motivisati i voditi ljude)

9.Želja i potreba da se ostvare veliki rezultati (samo 10-13% populacije je veoma motivisano da ostvari uspeh) Želju i potrebu da se ostvare veliki rezultati karakterišu:

lična odgovrnost da se nađe rešenje za probleme

sklonost preuzimanja umerenih rizika

želja za neposrednom povratnom informacijom o uspehu

10.Orjentacija na budućnost

11.Značaj nenovčanih vrednostTakođe u njihovoj skali vrednosti nenovčani ciljev često zauzimaju visoko mesto. Obzirom da je preduzetništvo ekonomska aktivnost bilo bi sasvim logično očekivati das u preduzetnici prvenstveno motivisani zaradom ali istraživanja pokazuju da novčani motive nisu primarni, već želja da ispolje neke svoje vrednosti, da budu nezavisni id a sami kontrolišu svoju budućnost.

12.Kreativnost

53

I na kraju, kao osobina koja se vezuje za uspešne preduzetnike navodi se kreativnost kao sposobnost obrade informacija na način koji obezbeđuje nove , originalne i smisaone rezultate. Pri tome, kreativnost može imati više aspekata:

inovacije - originalne misli i ideje,

sinteza- kombinovanje ideja iz više izvora i njihovo povezivanje na nov, koristan način (npr. diskontne prodavnice),

produžetak - širenje postojećih granica primenom ideja koje funkcionišu na jednom području na drugo područje (npr. kopiranje ideje Rej Kroka osnivača McDonald’s-a u industriji brze hrane),

dupliranje - “ako ne možeš da budeš originalan, kopiraj dobre ideje”

2. Garancijski fondovi – koncept osnivanja i funkcionisanja

Zvanični GF postoje više od 100 godina, a u nekim zemljama paralelno funkcioniše više garancijskih shema. Ukupno postoji 117 zemalja u kojima se primnjuju GF, a u njima funkcioniše ukupno 146 šema. Osnovna funkcija je da pruže garanciju bankama ili drugim finansijskim organizacijama za deo kredita koje one daju malim i srednjim preduzećima. U slučaju da mala i srednja preduzeća ne mogu ili neće da vrate kredit, taj kredit vraća GF. Gfsmanjuju potrebna sredstva za kolateral kredita. Uzima garancijsku proviziju.

Kada je u pitanju osnivanje i pravna forma poslovanja važno je napomenuti da se GF osnivaju na nacionalnom, regionalnom i lokalnom nivou. Takodje GF može biti osnovan na više na čina:

Deo javnog sektora

GF se osnivaju na nacionalnom, regionalnom i lokalnom nivou. Načini osnivanja GF-ova:

1. Kao deo javnog sektora

GF je jedinica u okviru Centralne banke (kao npr. Pakistan)

54

GF je deo Vladine institucionalne infrastrukture pod nadležnošću resornog ministarstva (kao npr. Velika Britanija)

Kao deo šireg programa namenjenog

specifičnim socijalnim grupama (nezaposleni, invalidi, raseljena lica)

specifičnim regionima

specifičnim aktivnostima (granski pristup)

Kao samostalno pravno lice

Dve bazi čne šeme kapitalizacije fonda su:

Šema sa kapitalizacijom iz izvora (GF raspolaže odredjenim kapitalom i njime plaća kompenzaciju bankama, pri tom se taj kapital može obezbediti iz različitih izvora)

Centralne banke (Filipini)

Komercijalnih banaka koje participiraju u šemi (J. Koreja)

Bankarskih i nebankarskih institucija koje participiraju u šemi, uključujući i privatni i javni sektor, ministarstva, privredne komore, asocijacije MSP i preduzetnika i sl.

Privatne i javne institucije od nacionalnog i/ili lokalnog značaja

Šema bez kapitalizacije, kada se budžet u celini javlja kao kapital garantnog fonda (Alžir, Tunis) – to je slučaja kada GF postoji bez kapitala ali iza njega stoji bzdžet

Eksterni faktori uspeha GF su:

Postojanje dobrih projekata

Postojanje pouzdanih preduzetnika

Značajno prethodno iskustvo kreditora u poslovanju sa GF (bez kvalitetne ocene projekata i zajmoprimaca stopa neuspeha je visoka, što može da dovede u pitanje opstanak GF)

Postojanje nezadovoljene tražnje za kreditima (uzimajući u obzir i uticaj neformalnih izvora kreditiranja)

Interni faktori uspeha GF:

Da se kapital ne bi istopio tj. da bi GF bio uspešan ne sme da ulazi u aranžmane koji su preterano rizični, ne sme imati veći deo pokrića nego što je stimulativno zbog pojave moralnog hazarda. Medju interne faktore ubrajamo sledeće:

Nivo garancijskog pokrića odražava stepen rizika

55

Visina garancijske provizije odvraća banke od korišćenja garancija za zajmove za koje nisu neophodni, ali stimuliše zajmoprimce

Garancijske provizije i investicioni prihodi treba da pokriju troškove poslovanja fonda i gubitke neuspelih projekata

Poverenje kreditora: brza isplata garancija pod jasno definisanim okolnostima i na jasno odredjen način

Odgovarajuća podela rizika izmedju kreditora, zajmoprimca i GF

U GF moraju biti zaposleni i njime moraju upravljati iskusni bankarski eksperti

Tipovi GF su:

GF mogu biti osnovani u okviru drugih tela (ministarstava, razvojnih banaka, nevladinih organizacija, medjunarodnih donatorskih organizacija, Centralne banke). U ovom slučaju GF mogu da posluju i bez zasebnih fondova

Samostalni GF kao zasebni pravni subjekti imaju sopstvenu misiju, organe upravljanja i sredstva --------------------------

Zajednički (mutual) GF, čiji članovi mogu biti mikro/MSP i druge organizacije koje učestvuju sa dodatnim sredstvima

Modeli garancijskih fondova:

Modeli garancijskih fondova su: (Individualni vs Automatski / Portfolio) Razlika je u ulozi GF u proceni kreditnih zahteva.

Individualni model – Banka i GF ocenjuju zahtev za kredit.

Svaki pojedinačni zahtev za kredit i garancije ocenjuje, pored kreditora, i GF. Banka najčešće procenjuju zahtev, donosi uslovnu odluku o odobravanju kredita. Takav kreditni zahtev u formi BP šalje se GF koji u skladu sa svojim kriterijumima procenjuje da li će dati garanciju ili ne. Kreditori nemaju pravo da proširuju garantovani kredit pre odobrenja GF.

Automatski / Portfolio model – Banka donosi odluku o kreditu.

GF prenosi ovlašćenja kreditoru da pruža garancije za sve kredite koji ispunjavaju ranije dogovorene kriterijume. Ceo proces obavlja kreditor. Banka posle odluke obaveštava GF o odluciuglavnom 1 mesečno. Banka ponekad može da odstupi od kriterijuma koje je propisao GF, ali i takva odluka obavezuje GF čime se GF izlaže višem stepenu učešća

56

Funkcionisanje GF:

Obično se raspisuje godišnji konkurs na koji se finansijske organizacije javljaju i ukoliko ispune odredjene kriterijume, stiču status saradnika GF, sa kojima će GF saradjivati pri odobravanju garancija. Kriterijumi za ocenu kreditora su:

1.      Solventnost kreditora2.      Kvalitet kreditnog portfolia3.      Procedure za ocenu rizika koje kreditor primenjuje4.      Procedure odobravanja kredita5.      Prikupljanje ponovnih uplata6.      Administrativne procedure+ Reputacija kreditora (bonitet)

Ocena kreditnih zahteva (kreditor vs kreditor + GF):

Strana koja preuzima veći rizik treba više da vodi računa o oceni kreditnih zahteva. Uslovi koji treba da se steknu pre podnošenja zahteva za prinudnu naplatu zavise od zemlje do zemlje. U slučaju neuspeha GF isplaćuje obavezu banci za garantovani kredit. Procedura za naplatu garancija obuhvata:

Ukupan iznos potraživanja obuhvata glavnicu i pripadajuće kamate, bez zatezne kamate, ako drugačije nije odredjeno ugovorom o garancijama

Ishitrene isplate dovele su do neuspeha mnogih GF. GF pre isplate garancija treba da se uveri da se kreditor u potpunosti pridržavao i poštovao sve zakonske i ugovorene obaveze. ---------

Blagovremena isplata odobrenog zahteva od izuzetne je važnosti za izgradnju poverenja kreditora u GF

Isplata potraživanja treba da bude jasno uredjena u ugovoru izmedju GF i kreditora :

Jednokratna isplata

Avans u visini od 50% po podnošenju zahteva sudu i ostatak nakon presude

Preuzimanje obaveza zajmoprimca od kreditora, pod identičnim uslovima

Isplata po okončanju sudskog spora ili nakon prinudne naplate potraživanja

Avans od 30% po podnošenju zahteva sudu, ostatak nakon okončanja sudskog spora i prinudne naplate potraživanja

Ako pravni sistem nije brz i efikasan, GF treba da se odluči za samo jednu mogućnost, što snižava i operativne troškove.

57

Pokrivanje gubitka: Ako obaveza zajmoprimca da otplati svoja dugovanja GF nije definisana zakonom, mora se o tome sačiniti poseban ugovor izmedju zajmoprimca i GF. Ukoliko GF pruža 100% garancija, kreditor i GF izvršiće njihovu podelu prema ranijem dogovoru.

Stroži kriterijumi GF su:

finansijske institucije manje doprinose MSP, a sa druge strane

institucija za podršku MSP

3. Ulaganja u trajna obrtna sredstva 1. Preduzetnik – zna čaj porekla, iskustva, obrazovanja i okruženja

Poreklo, iskustvo i okruženje faktori su razvoja preduzetničkog duha. Oni doprinose razvoju osobina preduzetnika. I u njih ubrajamo sledeće faktore:

Detinjstvo i porodica

Obrazovanje

Starost

Radno iskustvo

Lične vrednosti (motivacija)

Detinjstvo i porodica

Porodica, pre svega u detinjstvu ima veliki uticaj ka podsticaju na bavljenje preduzetništvom.Porodično okruženje podrzumeva:

Redosled rođenja

žene rukovdioci po pravilu su prvorođena deca u porodici

Zanimanje roditelja i socijalni status

po pravilu preduzetnici potiču iz preduzetničkih porodica

ohrabrenje i podrška roditelja potencijalnim preduzetnicima

Obrazovanje

Obrazovanje je značajno iz više razloga:

Značaj obrazovanja za otpočinjanje sopstvenog posla

Značaj za rast i razvoj preduzeća

Evropska povelja o malim preduzećima

58

Posebno treba istaći značaj za rast i razvoj preduzeća. Evropska povelja o malim preduzećima takođe ističe značaj za rast i razvoj preduzeća.

Starost

Većina preduzetnika započinju svoj poslovni poduhvat između 22. i 45. godine života.Generalno, muškarci preduzetnici započinju svoj poslovni poduhvat (u ranim 30-im) ranije od žena preduzetnika (srednje 30-e).

Radno iskustvo

Nezadovoljsvo poslom (nedostatak izazova, nerealizovane ideje, nepravda, frustacija i sl.) najčešće motivišu potencijalne preduzetnike, ali tehničko iskustvo i poznavanje tržišta najčešće dovode do osnivanja novog preduzeća. Od posebnog značaja je iskustvo u sledećim oblastima:

finansije

razvoj proizvoda ili usluge

proizvodnja

razvoj kanala distribucije

priprema marketing plana

Pošto je osnovano novo preduzeće i ono počelo da raste i razvija se menadžerska znanja i veštine postaju sve značajniji.

Motivacija

Iako se motivi za otpočinjanje sopsvenog posla razlikuju najčešće se ističu:

želja za nezavisnošću (podjednako za žene i muškarce)

zarada, profit ili novac (drugi po redu motiv za muškarce)

zadovoljstvo poslom (drugi po redu motiv za žene, a zatim dostignuće i novac)

Jedan od naznačajnijih faktora koji utiče na izbor preduzetničke karijere je ugledanje.

2. Upravljanje garancijskim fondovima

Da li će Garancijski fond ispuniti planirane ciljeve i očuvati svoj kapital u velikoj meri zavisi od toga kako se upravlja njegovim poslovanjem Ili konkretnije od toga kako se:

organizuje GF i kako se upravljanje ljudskim resursima

59

upravlja rizikom

upravlja investicijama

kontroliše i nadgleda poslovanje i sl.

Zbog specifične misije i ciljeva, u vlasništvu i upravljanju GF trebalo da učestvuju svi ključni stejkholderi, a obično su to:

vlada

donatori

investitori

banke i druge finansijske organizacije

asocijacije finansijskih organizacija

preduzetnici i njihove asocijacije i sl.

Ovaj stav pravda se činjenicom da su ključni stejkholderi zainteresovani za usluge koje im pruža GF, a kao suvlasnici i za finansijske rezultate i druge performanse GF. Medjutim, u praksi se često dešava da medju osnivačima GF nema svih ključnih stejkholdera. Formalno struktura upravljanja garancijskim fondom je slična strukturi u većini privrednih organizacija - vlasnici biraju upravni odbor, a upravni odbor bira direktora garancijskog fonda.

I pored formalne sličnosti upravljanje garancijskim fondom se suštinski razlikuje od upravljanja drugim privrednim organizacijama, pre svega po tome što često nema jasnu vlasničku strukturu. Vlasnici mnogih garancijskih fondova su donatori, nevladine organizacije i vlade, organizacije koje svoje uloge u garancijskom fondu ne smatraju pravom investicijama, što slabi njihovu zainteresovanost da se dugoročnije angažuju u radu fonda i doprinesu boljem upravljanju garancijskim fondom.

Stoga je jedna od pretpostavki obezbedjenja dugoročno dobrih performansi garancijskog fonda promena vlasničke strukture smanjenjem učešća u kapitalu vlade, donatora i drugih "kvazi" vlasnika. Time se povećava uloga u upravljanju garancijskim fondom onih vlasnika koji su spremni da efektivno nadziru njegovo poslovanje.

Organizacija i kadrovi

Organizaciona struktura i broj zaposlenih u GF prevashodno zavisi od modela garancijske šeme fonda. Individualna garancijska šema podrazumeva složeniju organizacionu strukturu i veći broj zaposlenih. Tipični poslovi u Garancijskom fondu:

Direktor Fonda

Pomoćnik direktora

Savetnik za opšte i normativno - pravne poslove

Savetni za razvoj informacionog sistema

60

Savetnik za izdavanje, praćenje i realizaciju garancija

Računovodja i

Knjigovodja

Organizaciona struktura garancijskog fonda (grafički prikaz):

Upravljanje rizikom

Upravljanje rizicima sa kojima se sreće GF podrazumeva adekvatno rešavanje nekoliko pitanja, od kojih su najznačajnija:

Izbor strategija upravljanja rizikom

Podela rizika izmedju GF i kreditora- jedan od načina da se smanji moralni hazard

Podela prihoda od zaloge – čime se smanjuju rizici

Odredjivanje visine garancijske provizije – jer ona u sebi sadrži i premiju za rizik

Mogu će strategije upravljanja rizikom:

Prenos rizika - sam koncept garancijske šeme podrazumeva prenos rizika sa banaka na GF.

Umanjenje rizika - sam GFumanjuje rizik izborom banaka sa kojim ć raditi, selekcijom projekata za koje će izdati garancije, koristeći pri tom jasne kriterijume.

Podela rizika - GF deli rizik sa bankama, tako što svaka strana preuzima deo rizika za odobreni kredit, čime se u slučaju neuspeha smanjuje gubitak svake strane.

Zadržavanje rizika - kao strategija, imanentna je samoj misiji GF koji se i osnivaju da bi, svesno preuzimajući deo rizika, podstakli razvoj preduzetništva.

Kod podele rizika važi načelno pravilo da svi akteri u garancijskoj šemi učestvuju u podeli rizika kako bi se aktivirali podsticajni mehanizmi za minimiziranje rizika od nastanka gubitka.

Dogovor o podeli rizika mora uzeti u obzir model garancije:

u automatskoj (portfolio) šemi rizik izmedju garancijskog fonda i kreditora obično se deli u srazmeri 50%:50%.

u individualnom modelu garancije učešće GF u ukupnom riziku obično se kreće u intervalu 60-80%.

61

Za upravljanje rizikom važno je da kreditor i GF imaju jasan dogovor o redosledu naplate potraživanja od korisnika kredita, po kome kreditor moga najpre pokušati da naplati svoje potraživanje od zajmoprimca. Prednosti ovog rešenja:

kreditor je stimulisan da svoja potraživanja realizuje naplatom od zajmoprimca ili njegovih jemaca, a ne od GF.

takvim redosledom naplate potraživanja već na samom početku pokreće se pravna procedura za prinudnu naplatu u kojoj sud utvrdjuje osnovanost zahteva, visinu duga i druga relevantna pitanja. Dobro je jer:

GF se oslobadja obaveze utvrdjivanja činjenica relevantnih za garantovani kredit,

značajna uštedu za GF,

celo postupak je verodostojniji,

manje potencijalnih problema do kojih bi moglo da dodje u neposrednom odnosu GF i kreditora

Garancijska provizija

Garancijska provizija je cena koju garancijski fond naplaćuje za izdate garancije. Osnovni izvor prihoda iz redovnog poslovanja GF. Visina garancijske provizije se obično obračunava kao % u odnosu na vrednost izdate garancije i kreće se u rasponu od 0.5-1.5%. Obično se kreće u nekom intervalu, za različite vrste kredita, različite provizije. Visina garancijske provizije utrvrdjuje se u visini koja omogućava pokrivanje:

cene kapitala

operativnih troškova i

premije za rizik.

Iskustva drugih zemalja ukazuju da je nerealno očekivati da operativni troškovi GF budu u potpunosti pokriveni garancijskom provizijom. Tako na primer, ukupni operativni troškovi ameriškog programa koji vodi Small Business Administration iznose 8,3% početne sume za obezbedjenje garancija i ne mogu se pokriti prihodom od garancijske provizije. Prihodi od investicija, zajedno sa garancijskom provizijom, su najvažniji izvor prihoda GF. Treba da budu što:

stabilniji i

predvidljiviji

sa zadovoljavajućom tačnošću

Smernice za investicionu politiku GF:

62

Izmedju 20% i 30% kapitala GF treba da investira u kratkoročne državne ili druge sigurne dužničke hartije od vrednosti

Treba izbegavati investicje u imovinu koja ne donosi prihod, kao npr. nepokretnosti, ma koliko sigurne bile takve investicije -----

Novčana sredstva treba deponovati samo kod visoko rangiranih banaka i, po pravilu, kod banaka sa kojima GF saradjuje u garancijskoj šemi

U zemljama u kojima dolazi do značajnijeg smanjenja vrednosti nacionalne valute GF treba da drži deo svog kapitala (do 50%) u stranoj valuti

Najvažniji specifi čni pokazateljii uspešnosti GF su:

Leveridž

Multiplikator

Portfolio u riziku

Aditivnost i

Održivost

1. Leveridž se može definisati kao odnos vrednosti izdatih garancija i kapitala GF. Visina leveridža ukazuje na uspešnost GF - veći leveridž ukazuje na veću uspešnost GF. Ukoliko je leverdž GF manji od 1 fond ne ispunjava svoju misiju, ali i manja visina leveridža od 2-3 može ukazivati na visoku stopu neuspeha GF.

2. Multiplikator predstavlja odnos odobrenih kredita i iznosa datih garancija.

3. Portfolio u riziku predstavlja maksimalni ukupni gubitak koji GF može podneti u odredjenom vremenskom trenutku. Izračunava se kao odnos ukupnog garantovanog portfelja dospelog za naplatu i ukupnog garantovanog portfelja. Kako visina potencijalnog gubitka zavisi od zakašnjenja u naplati kredita to se portfolio u riziku može izračunati kao zbir mogućih gubitaka različite delove portfelja prema stepenu zakašnjenja njihove naplate.

4. Aditivnost izražava doprinos GF kreditnoj aktivnosti i mže se izraziti brojem klijenata koji su dobili kredite zahvaljujući GF, ili brojem kredita ili iznosom kredita koji su odobreni zahvaljujući postojanju GF.

5. Održivost - tri nivoa:

63

osnovna operativna održivost GF ostvaruje se kada provizije ostvarene različitim aktivnostima GF pokrivaju ukupne operativne troškove fonda,

globalna operativna održivost ostvaruje se kada provizije pokrivaju operativne troškove poslovanja i gubitke po osnovu izdatih garancija,

finansijska održivost ostvaruje se kada su ukupni troškovi GF potpuno pokriveni svim prihodima fonda.

Investicione kompanije MSP su specijalizovane finansijske institucije u privatnoj svojini. Obično se osnivaju pod pokroviteljstvom specijalizovanih institucija za podršku MSP. U finansiranju MSP koriste sopstveni (privatni) kapital i kredite garantovane od GF.

Lokalne razvojne kompanije su privatne kororacije koje osnivaju gradjani na odredjenoj teritoriji sa primarnim ciljem da potpomognu finansiranje razvoja MSP na odredjenoj teritoriji. Osnivaju se ličnim sredstvima gradjana - osnivača. U odrdjenom procentu od investiranih sopstvenih sredstava lokalne razvojne kompanije dobijati kredite od specijalizovanih (državnih) fondova za razvoj MSP.

Kreditne kompanije su specijalizovne kreditne institucije MSP u privatnoj svojini. Uz garancije GF kreditne kompanije obezbejduju srednjoročne i dugoročne kredite MSP.

3. Troškovi vezani za izvore finansiranja i kreditne faze

1. Karakteristike preduzetnika u Srbiji

U pitanju su starija Istraživanja Instituta za socioloska istraživanja Filozofskog fakulteta na oko 1300 ispitanika. Preduzetnici u Srbiji 90- tih godina su heterogena socijalna grupacija.

Veli čina:

2/3 preduzeća nemaju više od 5 zaposlenih, a 95% nemaju više od 30 zaposlenih.

Obrazovanje:

55% srednje stručno obrazovanje

15% više obrazovanje

27% visoko obrazovanje

Poreklo:

60% dolaze iz doskorašnjih društvenih preduzeća

25% regrutuju se iz redova nezaposlenih

8% su radili u inostranstvu

36% su ranije bili rukovodioci (“pozicioni” kapital)

64

Preduzetni čko poreklo:

1/3 potiču iz porodica koje su se ranije bavile “poslom”

Kapital:

1/3 bez kapitala

1/3 iz kredita

1/3 iz drugih izvora

Uspešnost:

53% ocenjuje svoje firme kao “veoma uspešne”, ili “uspešne”

37% smatraju da njihove firme “zadovoljavajuće posluju”

8% smatra da njihove firme “slabo posluju”

Demografska obeležja:

4% stariji od 55 godina

38% između 36 i 45 godina

40% izneđu 26 i 35 godina

7% mlađi od 26 godina

Li čna matrica preduzetnika (u proseku):

radni ljudi (24%)

uporni ljudi (21%)

ljudi sa samopouzdanjem ( 10%)

ljudi posvećeni vlastitoj ideji (6%)

ljudi spremni da prihvate rizike (5%)

ljudi koji lako sklapaju kontakte (5%)

ljudi sa “dobrim nervima” (3,5%)

optimisti (3%)

druželjubivi ljudi (2%)

ljudi skloni lepim stvarima (1%)

65

2.Poslovni plan – pojam, namena, vrednost i zna čaj

3. Izmirenje obaveza prema izvorima finansiranja

1.Menadžrski vs. preduzetni čki stil upravljanja

Veliki broj preduzeća vođen je na drugačiji način u odnosu na menadžerski. Razlike između preduzetničkog i menadžerskog stila mogu se pratiti preko sledećih pet poslovnih dimenzija:

Strateška orjentacija

Realizacija mogućnosti

Korišćenje resursa

Kontrola resursa

Upravljačka (menadžerska) struktura

Menadžerski stil u sledećim tabelama označen je kao administrativni domen.

Strate š ka orjentacija

Preduzetnički domen:Zavisi od percepcije mogućnosti. Od posebnog značaja kada ostale mogućnosti imaju opadajuće prinose, praćene naglim promenama u tehnologiji, socijalnim vrednostima, političkim pravilima i sl. Preduzeća ne raspolažu sredstvima. U većini slučajeva oni imaju samo deo sredstava: nisu vođeni željom da što bolje uposle resurse.Oni uočavaju promene koje su posldeica tehnologije, društvene vrednosti i političkih pravila. Pa je njihova orijentacija uslovljena percepcijom mogućnosti koje ove omogućavaju, najčešće su to neke promene. Preduzetnički domen je vođen percepcijom mogućnosti.

Administrativni domen:Kada je korišćenje sistema planiranja i merenje performansi za kontrolu tekućih resursa strateška orjentacija, tada je izrazitiji administrativni (menadžerski) domen. Oni su vođeni pre svega resursima kojima raspolažu. Njihova motivacija se svodi na što bolju alokaciju resursa i to u područja gde obezbeđuju najveći prinos. Menadžerski domen je vođen trenutno kontrolisanim resursima. To je zato što menadžeri nagrađuju merenjem ostvarenih performansi (kratkoročan). Performanse se utvrđuju godišnje ili u kraćim periodima, pa su orijentisani na kratkoročne ciljeve-menadžeri su kratkoročno orijentisani.

Preduzetnički domen

Administrativni domen

66

Pritisci pema ovoj strani

Ključne poslovne dimenzije

Pritisci pema ovoj strani

1.Tok opadajućih mogućnosti 2.Nagle promene - Tehnologije- Društv. vrednosti - Politička pravila

Vođen percepcijom mogućnosti

STRATEŠKA ORJENTACIJA

Vođen trenutno kontrolisanim resursima

1.Društveni ugovori 2.Merenje performansi 3.Kriterijumi za merenje performansi 4.Sistem planiranja i kontrole

Realizacija mogu ćnosti

Preduzetnički domen:Preduzetnički domen je vođen: potrebom za akcijom, kratkim rokovima za donošenje odluka, spremnošću da se preuzme rizk, malim brojem elemenata na osnovu kojih se donose odluke, i kratkim rokom za ralizaciju mogućnosti. Karakteriše ga diskontinuitet u ponašanju tj. ono je revolucionarno u kratkom roku.

Administrativni domen:Administrativni (menadžerski) domen je spor u delovanju i dugoročno orjentisan. Karakteriše ga potvrda više elemenata, pregovaranje o strategiji, smanjenje rizika. Karakteriše ga evolutivnost u ponašanju u dugom roku. Menadžerski dpmen se odvija u jednoj fazi sa potpunim korišćenjem po donošenju odluke.

Preduzetnički domen

Administrativni domen

Pritisci pema ovoj strani

Ključne poslovne dimenzije

Pritisci pema ovoj strani

67

1.Akciona orjentacija2.Kratkoročni vremenski okvir

3.Upravljanje rizikom

4.Organičeni elementi odlučivanja

Revolucionarno u kratkom roku

REALIZAZACIJA MOGUĆNOSTI

Evolutivno u dugom roku

1.Potvrda više elemenata 2.Pregovaranje o strategiji

3.Smanjenje rizika

Koriš ćenje resursa:

Preduzetnik poseduje resurse u periodičnim intervalima, najčešće za ostvarenje određenog cilja. Ovi resursi se najčešće teško pribavljaju, što prisiljava preduzetnike da ostvaruju ciljeve koristeći veoma malo resursa. Preduzetnici nikada nemaju sve potrebne resurse, jer postoji velika odbojnost prema takvim poduhvatima. Finansijeri su spremni d aim samo delimično izađu u susret (dajući im taman dovoljno sredstava). Ukoliko uspeju u I fazi, dobiće sredstva za drugu fazu, tako da oni stalno moraju da se dokazuju.Stoga se snabdevači resursima (npr. investitori ili “smeli” kapitalisti) izlažu minimalno rizicima u svakoj fazi razvoja preduzetničke firme, a u mogućnosti su da pažljivo prate ostvarene rezultate.

Preduzetnički domen:Preduzetnički domen karakteriše: nedostatak predvidivih potreba za resursima, nepostojanje dugoročne kontrole, društvene potrebe za više mogućnosti po jedinici resursa, međunarodni pritisci za efikasnije korišćenje resursa. Preduzetnički domen se odvija višefazno sa minimalnim izlaganjem riziku u svakoj fazi.

Administrativni domen:Administrativni (menadžerski) domen karakteriše: smanjenje ličnog interesa, simulativno nagrađivanje, sistem alociranja kapitala, formalni sistem planiranja. Menadžerski domen se odvija jednofazno sa potpunim korišćenjem po donošenju odluke. Oni po pravilu raspolažu svim resursima u trenutku kada donose odluke o njihovom upošljavanju. Oni resurse ne moraju i realno da poseduju, već da naju koji su im potrebni i odakle će ih pribaviti.

Preduzetnički domen Administrativni domen Pritisci pema ovoj strani Ključne

poslovne dimenzije

Pritisci pema ovoj strani

Nedostatak predvidivih potreba za resursima

Višefazno sa minimalnim izlaganjem riziku u svakoj

KORIŠĆENJE RESURSA

Jednofazno sa potpunim korišćenjem po donošenju

Smanjenje ličnog rizika

Stimulativno

68

Nepostojanje dugoročne kontrole

Društvene potrebe za više mogućnosti po jedinici resursa

Međunarodni pritisci za efikasnije korišćenje resursa

fazi odluke

nagrađivanje

Sistem alociranja kapitala

Formalni sistem planiranja

Kontrola resursa:

Preduzetnički domen:Preduzetnik koji je pod pritiskom ograničnih resursa, rizika zastarevanja, potrebe za fleksibilnošću nastoji da iznajmi ili na drugi način obezbedi periodično korišćenje resursa po potrebi. Transakcioni troškovi su kod preduzetničkog domena uglavnom veći nego kod menadžerski vođenih preduzeća. Veliki broj transakcija se dešava izvan njih posredstvom tržišta. Karakteriše ga: dug životni vek resursa u poređenju sa potrebama, rizik zastarevanja, rizik svojstven bilo kom novom poslovnom poduhvatu, neflksibilno u permanentnom korišćenju resursa.

Administrativni domen:Pošto su administratori (menadžeri) nagrađeni za efikasno korišćenje resursa, oni su motivisani da poseduju ili akumuliraju što više resursa.Moć i, status ili finansijsko nagrađivanje navode menadžera da izbegava iznajmljivanje ili drugo povremeno korišćenje resursa. Resursi su u preduzeću ili su upošljeni. Transakcije su veoma internalizovane , tako što oni kupuju ili dugoročno uspostavljaju veze sa dobavljačima neophodnih resursa. Ne oslanjaju se na tržišne m,ehanizme (da na taj način obezbeđuje neophodne resurse, već ih obezbeđuju uglavnom ugovorom o zapošljavanju). Karakteristike menadžerskog domena su: moć, status i finansijsko nagrađivanje, koordinacija, merenje efikasnosti, inercija i troškovi promene, struktura industrije. Menadžeri kontrolišu transakcije. Veliki broj transakcija se dešava unutar preduzeća.

Preduzetnički domen Administrativni domen

Pritisci pema ovoj strani Ključne

poslovne dimenzije

Pritisci pema ovoj strani

Dug životni vek resursa u poređenju sa potrebama

Rizik zastarevanja

Povremeno korišćenje ili

KONTROLA RESURSA

Vlašnistvo ili zapošljavanje

Moc, status i finansijsko nagrađivanje

Koordinacija

Merenje

69

Rizik svojstven bilo kom novom pos. poduhva.

Nefleksibilno u permanentnm korišćenju resursa

iznajmljivanje zahtevanih resursa

neophodnih resursa

efikasnosti

Inercija i troškovi promene

Struktura industrije

Upravlja čka struktura:

Preduzetnički domen:Preduzetnik u svojoj želji za nezavisnošću koristi “plitku” organizacionu strukturu sa neformalnim mrežama. Karakteristike su koordinacija ključnih nekontrolisanih resursa, želja zaposlenih za nezavisnošću , teorija menadžmenta. Organizaciona struktura je ravna (“plitka”) sa višestrukim neformalnim mrežama. Nema mnogo liderskih nivoa, dominiraju neformalne mreže. Mnogo je manje procedura, pravila. Dominira timski rad i horizontalne veze između zaposlenih. Radni zadaci između zaposlenih nisu precizno definisani, i oni se stalno redefinišu. Linije autoriteta nisu tako jasno definisane kao kod menadžerskih. Autoritet se može javiti bilo gde u firmi.

Administrativni domen:U administrativnom domenu organizaciona struktura je fomalizovana i hijerarhijska po prirodi, izrazavajući potrebu za jasno definisanim linijama autoriteta i odgovornosti zasnovane na teoriji menadžmenta i sistemu nagrađivanja.Karakteriše ga: potreba za jasno definisanim linijama autoriteta i odgovornosti, organizaciona kultura, sistem nagrađivanja, teorija menadžmenta. Na vrhu piramide se nalazi autoritet koji delegira odgovornost na niže. Upravljačka struktura je formalizovana hijerarhija. Najviše vlasti imaju oni na vrhu. Povratne informacije idu odozdo na gore. Postoje vertikalne linije komunikacije, puno procedura, pravila. Postoje formalne veze, tačno se zna ko šta radi. Radna mesta su jasno definisana.

Preduzetnički domen Administrativni domen

Pritisci pema ovoj strani Ključne poslovne dimenzije

Pritisci pema ovoj strani

Kordinacija ključnih nekontrolisanih resursa

Želja zaposlenih za nezavišnošću

Teorija menadžmenta

Ravna (“plitka”) sa višestrukim neformalnim mrežama

UPRAVLJAČKA STRUKTURA

Formalizovana hijerarhija

Potreba za jasno definisanim autoritetom i odgovornošću

Organizaciona kultura

Sistem nagrađivanja

Teorija menadžmenta

70

2. Specifi čnosti upravljanja mp - upravljanje informacionim sistemom

Informaciona tehnologija i konkurentska prednost malog preduze ća:

Malo preduzeće koje efektivno prikuplja i koristi vredne informacije ima konkurentsku prednost koja se obično ispoljava i višoj produktivnosti, boljoj kontroli i nižim troškovima zaliha, boljem planiranju i kontroli novčanih tokova, efikasnijoj proizvodnji i pružanju usluga, anticipiranju problema i mogućnosti i sl.

Većina prednosti korišćenja računara u malom preduzeću proistiže iz doprinosa računara prikupljanju i obradi informacija, a time i poslovnom odlučivanju. Prednosti koririš ćenja računara :

Bolje informacije – računari obezbedjuju menadžerima (donosiocima odluka) bolje informacije za poslovno odlučivanje. To nužno ne znači više informacija, pošto su mnogi menadžeri “zatrpani”informacijama. Dobro koncipiran informacioni sistem filtrira i kondenzuje relevantne informacije za potrebe poslovnog odlučivanja.

Ažurnije informacije – sa računarima se povećava brzina obrade podataka, a to doprinosi i većoj ažurnosti informacija. ******

Tačnije informacije – što doprinosi kvalitetnijim odlukama i boljem rešavanju problema.

Eliminisanje monotonije u radu – niz dosadnih, rutinskih poslova koji su pre korišćenja računara angažovali značajan deo radnog vremena korišćenjem računara može se obaviti za veoma kratko vreme, čime se oslobadja vreme i energija za kreativnije poslove. -----

Poboljšanje interne kontrole – zamenom manuelnih sistema kontrole (naročito kontrole novčanih tokova i zaliha, kao dve najvažnije oblasti u malim preduzećima) elektronskim sistemima kontrole.

Poboljašanje usluga kupcima – računari mogu da povećaju sposobnost malih preduzeća da pruže usluga kupcima i unaprede svoje odnose sa njima, tako što npr. skraćuju vreme pružanja usluga, olakšavaju prikupljanje i prezentirtaciju informacija korisnih za kupovinu, pružaju veće pogodnosti kupcima i sl. ---------

Rano uočavanje problema – obezbedjujući informacije na vreme računari mogu povećati sposobnost menadžera da rano uoče simptome problema i na vreme pristupe njihovom rešavanju.

Testiranje odluka – računari omogućavaju lakšu simulaciju efekata odluka i terstiranje pre definitih odluka.

Poboljšanje proizvodnje i kontrole zaliha – računari i različiti računarski programi omogućavaju efikasnije vodjenje procesa proizvodnje.

71

Povećanje produktivnosti – računari olakšavaju rad i doprinose bržem radu.

Nedostaci koriš ćenja računara su:

Troškovi – kupovine ili iznajmljivanja računara, kupovine programa, obuke, održavanja itd. Po nekim istraživanjima troškovi računara i programa predstavljaju samo 28 – 36% ukupnih troškova, dok troškovi obuke zaposlenih čine 40 – 50% ukupnih troškova.

Zastarevanje - često računari zastarevaju pre nego što preduzeće dobije maksimum vrednosti njihovim korišćenjem. ------------------

Greške – greške u programima (“bugs”) veoma često dovode do grešaka u odlučivanju. Informacije koje generiše računar su tačne onoliko koliko su tačni podaci na kojima se one zasnivaju (GIGO).

Pomoć menadžerima – neki menadžeri se previše oslanjaju na računare, očekujući da oni umesto njih donose odluke! --------

Otudjenje kupaca – računari mogu dovesti do grešaka koje su često nerazumljive kupcima. Zato ne iznenadjuje da neki kupci smatraju da su preduzeća koja koriste računare previše bezlična.

Zabrinutost zaposlenih – neki zapsleni osećaju strah da će izgubiti posao usled uvodjenja računara u preduzeće. ------------------

Zabrinutost za zdravlje - starh od zračenja, strah od oštećenja vida i sl.

Uvodjenje ra čunara u poslovanje preduzeća:

Ključna pitanja sa kojima se sreće preduzetknik koji reši da uvede računare u poslovanje svog preduzeća su:

Kada to uraditi?

Koliko na to potrošiti?

Koje funkcije najpre automatizovati uz pomoć računara?

Koji program (software) koristiti?

Koju opremu (hardware) kupiti?

Gde (kako) kupiti opremu?

72

Faze procesa uvodjenja ra čunara u poslovanje malog preduzeća su:

Razviti listu tekućih aktivnosti –tekuće aktivnosti preduzeća razlažu se na detaljnije aktivnosti koje se mogu automatizovati uz pomoć računara, kao što su npr. računovodstvo, arhiviranje, kontrola zaliha, upravljanje vremenom, finansijska analiza , predvidjanje, obrada teksta, trening, telekomunikacije i sl.

Odabrati koje oblasti i u kojoj meri treba automatizovati uz pomoć računara – u početku treba izbegavati oblasti u kojima se preduzeće sreće sa problemima, već treba početi sa dobro uhodanim funkcijama. Prilikom izbora aktivnosti koje najpre treba automatizovati preduzetnik treba da razmotri sledeća pitanja: Koje su aktivnosti kritične za uspeh preduzeća? Koje će aktivnosti postati kritične sa rastom preduzeća?

Koje će aktivnosti biti kritične za održanje konkurentske prednosti? Koje od tih aktivnosti će imati najviše koristi od povećanja brzine, tačnosti i ažurnosti?

Odrediti budžet – budžet zavisi od izabranih aktivnosti koje se žele automatizovati. Budžetom treba obuhvatiti sve troškove, a ne samo troškove nabavke računara i programa.

Odrediti informacione potreba aktivnosti koje će biti automatizovane – tip, količina, tok i korisnici informacija. ---------------

Izbor i nabavka programskog paketa koji će najbolje podržati izabrane aktivnosti – zavisi od funkcije koja se automatizuje. Prilikom izbora programa od pomoći mogu biti testovi i prikazi program koje objavljuju specijalizovani časopisi (Računari, PC World, Byte i sl.).

Izbor računara – izborom programskog paketa sužava se izbor računara. Krajnji izbor zavisi od niza faktora, ali snaga procesora, RAM, kompatibilnost i sl. su od najvećeg značaja. Cena je važna, ali ne bi trebala da bude od presudnog značaja za izbor računara. Takodje, ne kupovati najskuplji računar ukoliko nije neophodan. Za visoku pouzdanost – poznata marka. Prilikom izbora prodavca zatražiti referenc listu i proceniti ugled firme. Raspitati se za garancije za sistem i komponente, kao i uslove servisiranja. -------

Integracija sistema u poslovanje - Prelazak poslovanja sa manuelnog na automatsko je proces koji zahteva trud i vreme. Zaposlenima treba pružiti priliko da se upoznaju sa novim sistemom pre nego što počne da se primenjuje. Mendžeri moraju biti sigurni da sistem ne dovodi do grešaka pre nego što sistem udje u fazu pune primene. Odgovarajuća obuka je od presudnog značaja za uspešnu primenu novog sistema.

Postepeno (fazno) uvodjenje, takodje, može doprineti uspešnom integrisanju novog informacionog sistema u poslovanje.Paralelno fukcionisanje starog i novog sistema u početku, takodje, može doprineti većoj pouzdanosti novog sistema i njegovom lakšem prihvatanju. Preporučuje se poredjenje rezultata fukcionisanja starog i novog sistema prvih 1-2 meseca.

3. Ra čunovodstveni tretman obaveza prema kreditorima i projekcija obaveza po osnovu spoljnih izvora finansiranja 1.Strategije ulaska - razvoj novog proizvoda / usluge

73

Ova strategija podrazumeva sasvim nov proizvod. Zapravo, svi proizvodi koji danas postoje nekada su bili novi za tržište.

Prvi automobil, avion, radio, životno osiguranje, TV, mikrotalasna pećnica, računar i sl. bili su sasvim novi proizvodi. Nove proizvode mogu plasirati postojeća ili nova preduzeća. Neki novi proizvodi ostali su na tržištu, ali preduzeća koja su ih uvela na tržište više ne postoje (džepni kalkulator - Bomar).

Neki novi proizvodi stvaraju nove “industrije” - pojavom računara stvorene su mogućnosti za preduzeća koja popravljaju računare, narezuju diskove, prikupljaju informacije za druge i sl.

Osnivanje preduzeća oko novog proizvoda pretpostavlja da se utvrdi “presek” tržišta za nove proizvode i načina da se kreiraju novi proizvodi. Međutim, ova strategija ipak ima neke rizike:

Zadatak može biti praktično neostvariv za preduzetnika u određenom vremenu

(postoji ideja ili proizvod ali iz nekog razloga nije momenat za proizvodnju)

Preduzetnik može pogrešiti prilikom dizajniranja svog poslovnog poduhvata

(može se odabrati pogrešan segment, odabrati pogrešni kanali prodaje, pogrešan način promocije i sl.)

Moćnije preduzeće može slediti i “uništiti” preduzeće u nastajanju

(preduzeće čeka oštra konkurencija koja može unistiti preduzeće u nastajanju)

Preduzeće ne može navesti dovoljno ljudi da kupe njegove proizvode ili

usluge dovoljno brzo, ili po dovoljno visokoj ceni kako bi ostvarilo profit

2.Specifi čnosti upravljanja malim preduzećem - Upravljanje zalihama

Za mnoga mala preduzeća troškovi zaliha, pored troškova rada, su najznačajnija stavka troškova. Stoga, jednom kada definiše odgovarajuće procedure nabavke i izabere najboljeg dobavljača, vlasnik malog preduzeća treba da se usresredi na uspostavljanje sistema za nadgedanje i kontrolu zaliha.

Upravljanje zalihama uklju čuje niz, medjusobno povezanih, aktivnosti i to:

Precizno predvideti obim prodaje.

74

Razviti plan kako učiniti da zalihe budu dostupne kupcima u željenom iznosu, na vremenu i na željenom mestu. --------

Razviti odnose sa najznačajnijim dobavljačima kako bi se obezbedilo snabdevanje na odgovarajući način. Informisati dobavljače o svojim specifičnim potrebama, kao i o načinu prodaje njihovih proizvoda.

Postaviti realistični plan obrta zaliha. Poznavanje tržišta i karakteristika roba omogućiće predvidjanje najverovatnijeg obrasca kupovine pojedinih roba. --

Utvrditi stvarne troškove zaliha.

Koristiti najprecizniji i najažurniji informacioni sistem dostupan preduzeću, kako bi se obezbedile adekvatne informacije o zalihama. -----------------

Naučiti zaposlene kako funkcioniše sistem kako bi mogli da doprinesu upravljanju zalihama.

Sistemi kontole zaliha :

“Pravilom 80/20”, po kome 80% prihoda preduzeća potiče od prodaje 20% stavki zaliha.Tri su osnovna sistema kontrole zaliha:

Neprekidni

Vizuelni

Parcijalni

Neprekidni sistem kontrole– Postoji više varijanti ovog sistema, ali je svima zajedničko da kontinuirano registruju svaku jedinicu koja se dodaje ili oduzima ukupnim zalihama. Osnovna varijanta ovog sistema koristi obrazac koji sadrži podatke o nazivu robe, inventarskom broju, opis, iznos nabavki i podatak o tome kada se naručuje nova količina. Kada stigne nova količina robe na zalihe ona se evidentira u odgovarajućoj koloni i doda ukupnom broju, a svaka prodata (utrošena) količina se evidentira u posebnoj koloni i oduzima od zbira.

Prednosti – preciznost u evidentiranju zaliha u svakom trenutku

Nedostaci – visoki troškovi, mogućnost greške.

Ovaj sistem se najčešće i najuspešnije koristi za kontrolu najvredijih zaliha. Nove tehničke mogućnosti doprinose prevazilaženju iznetih nedostataka. Najznažajniji medju njima su kompjuterizovana prodajna mesta (point -of-sale) i univerzalni proizvodni kod (bar code).

Vizuelni sistem kontrole – najrasprostranjeniji metod kontrole zaliha medju malim preduzećima. Sastoji se od periodičnih vizuelnih kontrola u cilju utvrdjivanja količine različitih roba koje treba ponovo naručiti.

Prednosti – najednostavniji i najbrži sistem kontrole zaliha

75

Nedostaci – najnepouzdaniji sistem kontrole zaliha

Ovaj sistem ostvaruje najbolje rezultate u preduzećima čija je dnevna struktura prodaje relativno konzistentna, u kojima je vlasnik u neposrednom kontaktu sa zalihama, broj različitih pozicija zaliha je relativno mali i roba se relatino brzo može dobiti od dobavljača.

Parcijalni sistem kontrole – od značaja u uslovima kada su ograničeni vreme i novac. Zasniva se na primeni “pravila 80/20”.

ABC metod kontrole usresredjuje napor kontrole na manji deo zaliha koji doprinose nave ćem delu prodaje.

Prvi korak u uvodjenju ABC sistema kontrole zaliha je da se izračuna godišnja nabavna vrednost po pozicijama zaliha Drugi korak je da se po opadajućoj vrednosti urede podaci o vrednosti godišnje nabavke različitih pozicija zaliha Nakon toga različite pozicije zaiha mogu se podeliti po sledećem kriterijumu

A pozicija B pozicija C pozicija

Blisko praćenje i neposredna kontrola

Umerena kontrola Labava kontrola

Zasnovno na predvidjanjima potreba

Zasnovano na nabavci ekonomične količine i pro{lom isksustvu

Kada padne nivo zaliha, ponovo se naručuje

Detaljni zapisi o prispeću i izdatku

Koristi periodičnu kontrolu i kontrolne procedure

Ne zahteva zapise

Nizak nivo sigurnosnih zaliha Umereni nivo sigurnosnih zaliha

Visok nivo sigurnosnih zaliha

Često praćenje izmena Periodične provere promena u zahtevima

Nema provera zahteva

A – grubo prvih 15% rangiranih pozicija B – grubo sledećih 35% C – grubo preostalih 50%

Svrha klasifikacije je da se uspostavi odgovarajući stepen kontrole nad svakom pozicijom zaliha. Tako se npr. za kontrolu A pozicije može koristiti neprekidni sistem kontrole. U kotroli C pozicija može se koristiti sistem dve posude.

3.Obra čun rezultata poslovanja

76

1.Razvoj sli čnog proizvoda / usluge

Da bi ova strategija bila uspešna proizvodnja mora biti dovoljno diferencirana kako bi se proizvod dovoljno razlikovao od konkurencije. Ova strategija je dosta rizična zbog oštre konkurencije.

To nisu sasvim novi proizvodi, vec dovoljno različititi u odnosu na postojeće proizvode da bi uspeli na tržištu. (boja, dezen, izgled ili dizajn, i sl.) Stvara se paralelna konkurencije razvojem sličnog proizvoda gde i dalje egzistiraju posojeći proizvodi ali se javljaju i slični. Primer: osnivanje novog restorana (reklamne agencije, servisa i sl.) na skoro istoj lokaciji, ali sa različitom ponudom ili strukturom cena; IBM kompatibilni računari itd.

Uspeh u ovoj strategiji zahteva izvesno difernciranje preduzeća- promocijom, uslugama, odnosima sa klijentima i sl. Paralelna konkurencija je obično oštra - po definiciji uključuje preduzeća koja se teško mogu diferencirati, što obično podrazumeva cenovnu konkurenciju, a time i obaranje stope profita. Prostor za greške i učenje je mali jer male greške mogu dovesti do neprihvatanja.

Rizici:

Finansijska sredstva novoosnovanog preduzeća mogu biti nedovoljna za konkurentsku borbu sa postojećim preduzećima koja imaju uhodane aktivnosti i poznato ime na tržištu (imaju već svoje mesto, kupce, tj. već su pozicionirani na tržištu dok nova nemaju kredibilitet)

Odsustvo kredibiliteta novih preduzeća (mogu biti kritika, naročito u početnim fazama)

Navike kupovine od postojećih preduzeća ( dati proizvod mora da bude dovoljno bolji da bi se promenile navike u kupovini)

2.Upravljanje nabavkom

Nabavka je bitna funkcija u svakom preduzeću jer opredeljuje sposobnost preduzeća da prodaje kvalitetne proizvode ili usluge po razumnim (prihvatljivim) cenama. Zavisno od vrste delatnosti iznos potrošen na nabavku je izmedju 0,25% i 0,85 % od svakog dinara ostvarenog prodajom. Pažljiva nabavka doprinosi ne samo minimiziranju cene koštanja prodatih proizvoda već i troškova snadevanja. Po jednoj studiji 1% uštede u nabavci doprinosi povećanju profita isto kao povećanje prodaje za 10%.

Proces nabavke – podrazumeva pribavljanje potrebnih materijala, rezervnih delova, usluga i opreme željenog kvaliteta, u odgovarajućoj količini, po razumnim (prihvatljivim) cenama, u odgovarujuće vreme, od pravog dobavljača. Osnovni cilj je pribaviti dovoljne (ne prevelike) zalihe kako bi se obezbedila kontinuirana proizvodnja ili pružanje usluga.

Plan nabavke treba da identifikuje potrebe preduzeća u pogledu kvaliteta, visine troškova i kriterijume za odredjivanje najboljeg snabdevača polazeći od pouzdanosti, usluga, isporuke i spremnosti na saradnju. Plan nabavke je neposredno povezan sa ostalim funkcionalnim područjima upravljanja malim i srednjim

77

preduzećem – proizvodnjom, marketingom, prodajom, finansijama i sl. Plan nabavke mora da ukaže na ove interakcije i pomogne da se funkcija nabavke integriše u ukupnu organizaciju.

Plan nabavke malog preduze ća treba da se usresredi na sledećih pet elemenata:

Kvalitet

Količinu

Cene

Vreme

Analizu dobavljača

Kvalitet – Ne tako davno kvalitet se smatrao luksuzom, koji su samo neki mogli sebi da priušte, a ne nužnošću. Uobičajena predstava iz tog vremena bila je da su kvalitetni proizvodi previše skupi. Danas je opšte poznato da kvalitet doprinosi ne samo manjem škartu proizvoda, već i nižim troškovima, većoj produktivnosti, skraćenju vremena proizvodnje, povećanju tržišnog učešća, višoj stopi ponovne kupovine i većem zadovoljstvu kupaca. Pored toga, kvalitet doprinosi manjoj fluktuaciji zaposlenih, višem moralu zaposlenih i povećanju kvaliteta procesa rada. U sistemu upravljanja ukupnim kvalitetom (TQM) kvalitet proizvoda i usluga se definiše kao kvalitet koji je konstantno blizu besprekornom kvalitetu u najvećoj mogućoj meri. To znači obezbediti da sve bude sasvim u redu od nabavke pa dalje.Koli čina – Najveća ulaganja tipičnog malog privrednika su u zalihe. A ulaganja u zalihe nisu profitabilna jer ne obezbedjuju prinos. Otuda je primarni cilj plana nabavke da obezbedi adekvatni obrt robe kupujući odgovarajuće količine. Višak zaliha povećava troškove angažovanog kapitala, ali i troškove držanja zaliha uključujući i prostor koji bi se mogao iskoristiti za držanje kurentnije robe. S druge strane, držanje nedovoljnih zaliha može biti izuzetno skupo, jer česte nabavke povećavaju ukupne troškove zaliha. Osim toga, niže zalihe od tražnje znače propuštenu zaradu, kao i gubitak reputacije za preduzeće.

Nabavka ekonomi čne količine - Malo preduzeće mora imati dovoljne zalihe da izadje u susret zahtevima kupaca, ali ne toliko velike da su troškovi skladištenja i angažovanog kapitala previsoki. Analitička tehnika da se utvrdi nabavka ekonomične količine omogućiće vlasniku (menadžeru) malog preduzeća da utvrdi količinu robe koju treba da nabavi u svakoj narudžbi, ili da proizvede u svakom ciklusu proizvodnje, kako bi minimizirao ukupne troškove zaliha. Ukupni troškovi zaliha sastoje se od:

Troškova nabavljene količine

Troškovi nabavljene količine = D x C,D – godišnje potrebe, C – troškovi (cena) po jedinici

Troškovi držanja zaliha (troškovi skladištenja, osiguranja, kamate, depresijacija, kvarenje, zastarevanje i sl.)

Troškovi držanja zaliha= (Q / 2) x HQ – naručena količina zaliha

78

H – godišnji troškovi držanja zaliha po jedinici Q/2 – prosečne zalihe

Troškovi naručivanja (troškovi pripreme narudžbine, troškovi analize i izbora dobavljača, troškovi obrade, troškovi opreme, troškovi prihvatanja i provere, troškovi evidentiranja i sl.)

Nabavka ekonomišne kolišine =

Cene – za tipišnog vlasnika malog preduzeća cena uvek predstavlja znašajan faktor prilikom odlučivanaj o nabavci zaliha. Često preduzetnik može pregovarati o ceni sa potencijalnim dobavljačom u kontekstu učestalosti i veličine nabavke. Cena ne treba uvek da bude presudan faktor za izbor dobavljača – najbolja cena je najniža cena po kojoj preduzetnik može da dobije prihvatljiv kvalitet.

Popusti na cenu:

Popusti za različite kategorije kupaca (veleprodaja, maloprodaja i potrošači).

Popusti na količinu (količinski rabat) – nekumulativni (pojedinačna nabavka) i kumulativni. Zajednička kupovina više preduzetnika ili koperativna kupovina.

Popust za plaćanje (npr. avansno)

Vreme – je bitan element plana nabavke. Prilikom planiranja nabavke mora se uzeti i obzir vreme isporuke.

Analiza dobavlja ča – izborom adekvatnog dobavljača mogu se ostvariti značajne uštede. Pronalaženje izvora snabdevanja – mnogi vlasnici malih preduzeća imaju problem da identifikuju dobavljače materijala i drugih elemenata od značaja za otpočinjanje posla. U rešavanju tog problema mogu pomoći: konkurencija, opšta udruženja, lokalna (regionalana) privredna komora i sl. Izbor dobavljača podrazumeva utvrdjivanje sledećeg:

Jedan ili više dobavljača

Pouzdanost (spsobnost da se na vreme u dovoljnim količinama obezbedi nabavka robe visokog kvaliteta)

Udaljenost (transprni troškovi)

Usluge (poprvke, saveti, pomoć u planiranju zaliha i sl.)

3.Sinteti čki finansijski izveštaji – Bilans stanja i ekonomski tok

79

Upravljanje rastom i razvojem

Uspeh dobro vodjenog malog preduzeća normalno se mora odraziti na način njegovog rasta. Rast skoro uvek menja prirodu upravljačkih problema sa kojima se preduzeće susreće, kao i znanja i veštine neophodne da bi se preduzeće izborilo sa nastalim problemima.

Najvažniji izazovi upravljanju koji nastaju sa rastom preduze ću su:

Potreba da se redefiniše uloga upravljanja, uključujući naglašenu potrebu prenosa ovlašćenja na zaposlene i prilagodjavanje stila vodjenja

Strategijski izazovi kojima se mora odgovoriti na tržištu koje raste

Izazovi u operativnom poslovanju koji obično nastaju usled naglog rasta preduzeća i

Značaj obezbedjenja / očuvanja kreativnog okruženja u preduzeću.

Većina novih preduzeća počinju poslovanje kao poslovni poduhvati skriomnih dimenzija u kojima je vlasnik pojedinac istovremeno i jedini menadžer preduzeća, a često i izvršilac pojedinih aktivnosti. Važno je sledeće:

Organizaciona struktura takvih preduzeća je jednostavna

Odnosi sa zaposlenim su neposredni, često lični

Upravljački problemi ovih preduzeća su tekući i neposredni po svojoj prirodi

Donošenje odluka sasvim je koncentrisano na osnivače, odnosno preduzetnike - menadžere.

Sa rastom i razvojem ovih preduzeća menja se:

priroda upravljačkih problema, kao i

neophodna znanja i veštine da bi se usprešno rešili ovi problemi.

Rast preduzeća nužno se odražava na sve aspekte njegovog poslovanja i to: raste prodaja, raste broj zaposlenih, povećavaju se zalihe, povećavaju se proizvodni kapaciteti, organizacina struktura postaje složenija, dolazi do permanentne oskudice kapitala i sl.Time raniji problemi postaju sve složeniji, a nastaju i brojni novi problemi. Istovremeno što je brži rast preduzeća to su veće mogućnosti nastanka ovih problema usled različitih pritisaka, žurbe, nesnalaženja, gubitka kontrole i sl. Da bi se rešili ovi problemi neophodno je izvršiti promene u upravljanju preduzećem. Medju naznačajnije promene ove vrste spadaju:

Promene uloge menadžmenta

Promene uloge lidera

Potrebu proširenja ovlašćenja zaposlenih, kao i

80

Niz promena u posebnim područjima upravljanja preduzećem, kao što su marketing, prozvodnja i sl.

2.Najvažniji elementi strategije razvoja malih i srednjih p- ća

Strategija razvoja:

16. januara 2003. g. Vlada Republike Srbije usvojila je “Strategiju razvoja malih i srednjih preduze ća i preduzetništva u Republici Srbiji 2003 – 2008. godine” . Stretegija je najvažniji dokument u kojem su definisani pravci budućeg delovanja Vlade Republike Srbije i organa državne uprave u cilju stvaranja povoljnog ambijnta i pružanja podrške razvoju sektora malih i srednjih preduzeća i preduzetništva (MSPP).

Evropska povelja o malim preduze ćima :

I Evropska povelja o malim preduzećima (The European Charter for Small Enterprises, Enterprise publications, European Commission, Luxembourg, 2002), prihvaćena u junu 2000.g. od strane lidera zamalja EU, ističe značaj malih preduzeća i preduzetnika za rast, konkurentnost i povećanje zaposlenosti u EU. Predstavlja najvažniji dokument Evropske komisije u oblasti politike preduzeća.

U Povelji je istaknuto šta zemlje članice EU i Evropska komisija treba da učine kako bi poboljšali okruženje za poslovanje malih preduzeća. U tom smislu Povelja se zalaže za veću podršku i ohrabrivanja malih preduzeća u brojnim oblastima od presudnog značaja za ova preduzeća, kao što su:

Obrazovanje za preduzetništvo

Jeftinije i brže osnivanje novih preduzeća

Bolja legislativa i regulacija, razvoj veština

Poboljšanje online pristupa bazama podataka i državnoj administraciji

Lakši pristup tržištu

Porezi i finansiranje

Jačanje tehničkih kapaciteta

E- business i

Razvoj snažnijeg i efektivnijeg predstavljanja interesa malih preduzeća pred EU i na nacionalnom nivou.

81

Prihvatajući Povelju EU se obavezala na primenu principa “razmišljati prvo o malima” (“Thinking small first) prilikom kreiranja mera ekonomske politike.

3.Sinteti čki finansijski izveštaji – Bilans stanja i ekonomski tok

1.Faze rasta i razvoja

Propuštanje da se upravlja rastom preduzeća karakteristično je za mnoga preduzeća, kako u početnim, tako i u kasnijim fazama njegovog životnog ciklusa. U toku svog životnog ciklusa poslovni poduhvat (preduzeće) prolazi uobičajeno sledeće faze:

faza istraživanja i razvoja (pre pojave preduzeća)

faza pokretanja (najčešće 1 - 3 godine od početka rada)

faza ranog rasta (4 - 10 g.)

faza zrelosti (10 - 15 g.) i

faza stabilnosti.

Najmanje upravljačkih problema preduzeće ima u početnim fazama - fazi istraživanja i razvoja i fazi pokretanja, iako razvoj preduzeća i u tim fazama nailazi na brojne prepreke.

U fazi pokretanja: Preduzeće mora ulagati napore da se probije na tržištu čak i onda kada uvodi sasvim originalan

proizvod.

Preduzetnik neposredno kontroliše poslovanje preduzeća i blizak je problemima koji nastaju u poslovanju, tako da može brzo da reaguje na pojavu problema.

U fazi ranog rasta: Rast preduzeća se ubrzava

Time se ubrzava i nastanak problema, uz istovremeno skraćivanje raspoloživog vremena za njihovo rešavanje

Nepripremljen preduzetnik često ne može da drži korak sa ovim problemima, pa ih često ne rešava već ih zaobilazi.

Do problema najčešće dolazi u vezi sa:

1) likvidnošću 2) kontrolom visine troškova

82

3) kvalitetom proizvoda 4) vremenom isporuke proizvoda i sl.

Zaoštrava se konkurencija preduzeću na tržištu, usled toga prihod preduzeća počinje da stagnitra, pa čak i da opada.

Da bi zaustavili ove tendencije mnogi preduzetnici prinudjeni su da zapošljavaju stručnjake za pojedina područja poslovanja. Time preduzeće ponovo stiču fleksibilnos koju je izgubilo još u fazi ranog rasta, prihod ponovo počinje da raste, a preduzeće ulazi u fazu zrelosti.

2.Neophodnost i institucionalni okviri za pru ž anje podr š ke razvoju MSP

RAZVOJ MREZE REGIONALNIH CENTARAMREZA REGIONALNIH CENTARA

REGIONALNI CENTRI

83

Centrallocation

Belgrade

Uzice

Kragujevac

Krusevac

Nis

Zajecar

CacakKraljevo

LeskovacParacin

Sokobanja

Bor Negotin

Pancevo

Kikinda

Vrsac

Ministry ofeconomy andprivatization

Centralagency for

SMEZrenjanin

REGIONALNI CENTRI Zrenjanin Subotica Beograd Novi SadKragujevac Novi PazarKruševac Niš Zaječar Užice

Druge institucije za podršku MSP:

Pored navedenih, podršku osnivanju i razvoju MSP pružaju i sledeće institucije:

Garancijski fond

Poslovni inkubatori

Klasteri

Klubovi preduzetnika itd.

3.Diskontna stopa 1. Krize rasta i njihovo rešavanje

Činjenica da mnogi poslovni poduhvati, iako uspešni u početku svog životnog ciklusa doživljavaju neuspeh u kasnijim stadijumima razvoja upućuje na zaključak da kvaliteti preduzetnika koji su potrebi za uspeh preduzeća na početku njihovog rasta nisu dovoljni da preuzeću obezbede uspeh u kasnijim fazama rasta.

Stoga preduzetnici moraju promeniti svoj pristup upravljanju i na činu rada tako što će:

84

angažovati specijaliste za različite aspekte poslovanja

usklade veštine tih stručnjaka na efikasan način,

uz korišćenje savremenih principa i metoda poslovnog upravljanja

Upravljačka uloga nije u suprotnosti sa ulogom preduzetnika, tako da preduzenik, koji je istovremeno i mendžer, ne treba da odustaje od svojih preduzetničkih sklonosti. Naprotiv, preduzetnik treba da nastavi da traga za novin mogućnostima kako se ne bi desilo da njegovo preduzeće izgubi izglede za budući rast.

Istrživanja procesa upravljanja malim preduzećima koja imaju visoku stopu rasta pokazala su da jedan od najvažnijih i, istovremeno najtečih, zahteva, koji se postavlja procesa upravljanja da bi preduzeće bilo uspešno, jeste ostvariti stalno prilagodjavanje procesa upravljanja izmenjenim potrebama preduzeća tokom njegovog rasta.

Iako ova prilagodjavanja zavise od niza faktora, počev od delatnosti preduzeća, pa sve do individualnog stila upravljanja i sposobnosti preduzetnika, može se istaći opšti obrazac ovih prilagodjavanja, što ilustruje sledeća slika.

Kod relativno jednostavnih poslovnih poduhvata preduzetnik naveći deo svog vremena posvećuje neposrednom obavljanju niza funkcija.

Kako se složenost preduze ća povećava:

Preduzetnik je sve manje upoznat sa svim detaljima neophodnim za vodjenje poslova,

Problemi koji se moraju rešavati postaju sve složeniji

Broj odluka koje se moraju doneti sve je veći,

Broj aktivnosti koje se moraju obaviti se značajno povećava

U oskudici vremena i nedostatku znanja i sposobnosti da se sve aktivnosti obave preduzetnik se mora sve više oslanjati na druge ljude

85

Preduzetnik sve veći deo svog vremena mora posvetiti izboru, obuci, motivisanju i oceni svojih saradnika, kao i naporima da se njihove aktivnosti usklade i povežu kako bi delovali kao skladan tim

Preduzetnik sve manje izvršava konkretne poslove, a sve više upravlja, odnosno upravlja mrenadžerima

Istovremeno sa ovim promenama, sa porastom složenosti sve veća pažnja mora se posvetiti strategijskom planiranju, a na značaju dobijaju i ostale aktivnosti.

Da bi formirao efikasan tim saradnika preduzetnik mora biti spreman da se prenese deo svojih ovlašćenja na podredjene, a prvenstveno ovlašćenja za donošenje odluka.

Ukoliko preduzetnik odluči da rast njegovog preduzeća bude veći od tržišne stope rasta, a nije spreman na promene u svom pristupu upravljanju, javlja se potencijalno visok rizik neuspeha. Tada se preduzeće susreće sa opasnošću neuspeha izazvanom nemogućnošću preduzetnika da donese pravovremene odluke, kao i njegovomo nesposobnošću da reši izmenjene i sve složenije probleme. Osim toga, sa rastom neki ranije neznatni nedostatci preduzeća sve izrazitije se ispoljavaju, tako da njihovo otklanjanje postaje dodatni zadatak preduzetnika.

Kako sa složenošću preduzeća i raste potreba za strategijskim planiranjem, sa rastom preduzeća dolazi do izražaja i potreba za uspostavljanjem ravnoteže izmedju aktivnosti strategijskog i operativnog karaktera. Delegiranjem autoriteta na zaposlene menadžer oslobadja svoje vreme i energiju za mnogo značajnije poslove, a istovremenio se stvaraju pretpostavke za kvalitetnije obavljanje operativnih poslova.

2.Specifi čni metodi procene vrednosti malih p-ća

Procena vrednosti malih preduzeća predstavlja specifičan problem u oblasti procene. Specifičnost procene vrednosti kapitala malih preduzeća proističe iz ograničene upotrebljivosti standarnih metoda procene vrednosti kapitala, što je posledica ograničenosti podataka ili karakteristika samih standardnih metoda.

Stoga se u proceni vrednosti kapitala malih preduzeća, pored standardnih metoda procene vrednosti kapitala, koriste i specifične metode razvijene specijalno za potrebe procene vrednosti kapitala malih preduzeća.

Utvrđivanje vrednosti kapitala malih preduzeća, kao i bilo kojih drugih preduzeća, značajno je za vlasnike i potencijalne kupce radi utvrđivanja prodajne cene. Pored toga, utvrđivanje vrednosti preduzeća značajno je i za :

Investitore, kako bi se pravilno utvrdila visina njihovog vlasničkog udela,

Kreditore, kako bi mogli proceniti visinu rizika finansiranja,

Vlasnike i menadžere, kako bi se mogle pratiti performase menadžera itd.

Pored toga, za mala preduzeća značajno je utvrditi vrednost kapital kako bi preduzetnik - vlasnik mogao proceniti da li je pravi trenutak za primenu neke od strategija ubiranja plodova od vlasništva nad

86

preduzećem, prilikom otkupa udela u partnerskim preduzećima, za obračun poreza na poklon i nasledstvo i sl.

Vrednost preduze ća uslovljena je kombinacijom brojnih faktora, među kojima sledeći imaju poseban zančaj:

Istorijat i priroda posla

Ekonomski izgledi preduzeća, kao i delatnosti (privredne grane) kojoj preduzeće pripada

Knjigovodstvena vrednost kapitala i finansijski uslovi poslovanja

Zaradjivački kapacitet preduzeća

Kapacitet isplate dividendi

Vrednost neopipljivih sredstava, kao što je npr. goodwill

Ranije prodaje akcija preduzeća

Tržišna vrednost preduzeća u istoj ili sličnoj delatnosti čijim se akcijama aktivno i slobodno trguje na postojećem tržištu i

Većinskim ili manjinskim učešćem interesa u preduzeću.

Pristupi proceni vrednosti preduzeća mogu se klasifikovati u četiri osnovne grupe. To su pristupi zasnovani na:

Sredstvima

Tržišnoj vrednosti

Kapitalizovanom dobitku i

Sadašnjoj vrednosti budućeg novčanog toka

Za MSP zna čajni su i sledeći specifični metodi:

Granske formule - predstavljaju tržišno ili kvazi tržišno određene pokazatelje, obično u formi procenta ili multiplikatora, kojima se uspostavlja određeni odnos između tržišne cene koju je uporedivo preduzeće ostvarilo na tržištu i nekog od operativnih rezultata poslovanja ili sredstava, odnosno dela sredstava preduzeća čija se vrednost kapitala procenjuje.

Izbor pokazatelja, odnosno oblika rezultata ili sredstava zavisi od delatnosti malog preduzeća. Tako se npr. :

Vrednost male pekare može proceniti kao 15% od njenog godišnjeg prihoda uvećanog za procenjenu vrednost opreme i zaliha,

Picerije u visini četvorostrukog mesečnog bruto prihoda uvećanog za vrednost zaliha,

Reklamne agencije u visini 75% godišnjeg prihoda itd.

87

Metoda diskrecionog nov čanog toka vlasnika je dopunska metoda procene vrednosti malih preduzeća i predstavlja kombinaciju prinosnog i tržišnog pristupa u proceni vrednosti preduzeća. Koristi se za procenu vrednosti sasvim malih preduzeća u kojima preduzetnik ima dvojni status - status vlasnika i status jedinog ili ključnog zaposlenog. Dvojni status preduzetniku omogućava ostvarenje koristi po dva osnova - po osnovu vlasništva i po osnovu rada u preduzeću. Ovaj metod polazi od pretpostavke da kupac stiče preduzeće, tj. sredstva, i posao, tj. uhodanu delatnost, kupce, poslovne partnere i sl.

U skaldu sa iznetim, postupak procene vrednosti preduzeća pretpostavlja da se najpre utvrdi diskrecioni novčani tok vlasnika, kao zbir normalizovanog neto dobitka pre oporezivanja, shvaćen kao realno ostvariv nivo operativnog dobitka očišćen od svih neposlovnih prihoda i rashoda, uvećan za sva novčna primanja i beneficije vlasnika (plate, bonusi, osiguranje, reprezentacija i sl.) kao i finansijske rashode i negotovinske rashode i umanjen za investicije u stalna sredstva. Množenjem tako utvrćenog diskrecionog novčanog toka vlasnika tržišno utvrđenim multiplikatorom, koji se obično kreće u rasponu 1 - 5, dobija se vrednost preduzeća.

3. Dinami čki pokazatelji efikasnosti - Neto sadašnja vrednost i indeks rentabilnosti

1. Strategijski izazovi rastu ćeg tržišta

Uspeh preduzeća teško može ostati neprimećen od strane konkurencije. Stoga preduzeće može očekivati, sem u retkim slučajevima kada je njegova pozicija na tržištu zaštićena, da će doći do rasta konkurencije - u obliku istih proizvoda ili supstituta.

Zbog toga, preduzeće mora doneti niz strateških odluka kako bi neutralisalo ili smanjilo negativne efekte izazvane pojavom novih konkurenata. Da bi u tome uspelo preduzeće, u principu, treba da razvije neke konkurentske prednosti, kao npr. :

Da na osnovu efekata ekonomije obima i učenja smanji troškove proizvodnje i distribucije,

Da premesti fokus aktivnosti sa uvodjenja proizvoda i kreiranja vrednosti za kupce na stvarana identiteta marke i razvoj lojalnosti kupaca, -------------------------------------------------

Da uspostavi saradnju sa najefikasnijim i najznačajnijim distrubuterima na području na kome posluje, kao i

Da uspostavljanje dugoročne, po mogućstvu ekskluzivne, odnose sa dobavljačima vitalnih i retkih resursa, kako bi otežao pristup konkurenciji vitalnim resursima.

88

Sa rastom tržišta dolazi i do pojave velikih kupaca, koji mogu predstavljati poseban izazov za preduzeće koje se ubrzano razvija jer je to istovremeno praćeno: šansama za preduzeće (povećana realizacija proizvoda i povećanje mogućnosti rasta profita), ali i odredjenim opasnostima (naročiti kada je se ostvaruje tako što preduzeće preusmerava svoje proizvode od dotadašnjih malih kupaca ka velikom kupcu).

Naime ova strategija dugoročno smanjuje fleksibilnost preduzeća i slabi njegovu pregovaračku poziciju u odnosu na velikog kupca. Zanemarivši svoje predjašnje male kupce, preduzeće se lako može naći u situaciji da njegov veliki i moćan kupac počne da uslovljava naredne porudžbine snižavanjem cena. U oba slučaja preduzeće će se naći u nezavidnoj situaciji - ili da prihvatiti isporuke za velikog kupca uz sasvim mali ili nikakav profit, ili da se odjednom suoči sa viškom kapaciteta i ranije odbijenim kupcima.

Zaoštravanje konkurencije na prodajnom tržištu nužno se odražava i na odnose preduzeća na nabavnom tržištu. U uslovima kada je ponuda resursa ograničena, porast tražnje na nabavnom tržištu nužno dovodi do rasta cena resursa i drugih problema u snabdevanju. Stoga su preduzeća koja se brzo razvijaju veoma osetljiva na promene do kojih dolazi na nabavnom tržištu i moraju preduzeti mere strategijskog karaktera kako bi mogla u što većoj meri da kontrolišu :

količinu,

kvalitet i

cene kritičnih, retkih resursa.

U tom cilju preduzeće treba na vreme, pre ispoljavanja problema u snabdevanju resursima, da stupi u strategijske alijanse sa dobavljačima ovih resursa, sklopi dugorčne ugovore o snabdevanju, izvrši zajednička ulaganja sa dobavljačima ili na drugi način spreči negativne efekte porasta tražnje za resursima.

Značaj ovih aranžmana je veći što je preduzeće više zavisno od resursa, odnosno što su resursi redji, vredniji i nepravilnije distribuirani.

2. Specifi čnosti upravljanja malim preduzećem - Upravljanje rizikom

Razli čita značenja pojma rizik:

Mogućnost nastanka štetnog dogadjaja

Sam štetni dogadjaj

Predmet osiguranja

Vrste rizika:

Spekulativni i čisti rizici

89

Objektivni i subjektivni

Konstantni i vartijabilni

Osnovni i dopunski i …

Upravljanje rizikom je opšta upravljačka funkcija koja nastoji da identifikuje, proceni i pripremi organizaciju (preduzeće) na uzroke i efekte neizvesnosti i rizika. Upravljanje rizikom je usmereno na sve rizike - čiste i spekulativne.

Faze procesa upravljanaj rizikom su:

Identifikovane misije – odredjivanje misije i ciljeva upravljanja rizikom. Nužna uskladjenost sa poslovnim ciljevima preduzeća. Značaj ciljeva za kontrolu uspešnosti aktivnosti upravljanja rizikom.

Odredjivanje rizika i neizvesnosti – tri povezane podfaze (skupa aktivnosti) ----------

Identifikovanje rizika i neizvesnosti – obuhvata identifikovanje izvora rizika, faktore rizika i hazarde, lica ili/i objekte ili/i situacije izložene riziku itd.

Analiza – utvdjivane prirode rizika, načine nastanka, uzročno - posledične veze i sl.

Merenje rizika – kvantitativne mere (veličina i frekfencija) i kvalitativne ocene.

Kontrola rizika – aktivnosti usmerene na izbegavanje, prevenciju, smanjenje i prenošenje rizika. Obuhvata veoma različite aktivnosti u zavisnosti od vrste rizika i podrazumeva korišćenje brojnih tehnika kontrole rizika.

Finansiranje rizika – aktivnosti od značaja za obezbedjenje finansijskih sredstava za nadoknadu šteta i podsticanje (stimulisanje) napora u kontroli rizika. ----------------

Program upravljanja rizikom – definisanje pravila, postupaka i procedura upravljanja rizicima.

3. Dinami čki pokazatelji efikasnosti – Interna stopa rentabilnosti i diskontovani period povra ćaja

1. Zna čaj liderstva

Pozicija vlasnika ili menadžera ne obezbedjuje sama po sebi preduzetniku lidersku ulogu u preduzeću - lider mora biti dobrovoljno i svesno prihvaćen od zaposlenih. U ulozi lidera preduzetnik mora imati specifičan odnos prema svakom podredjenom, prilagodjavajući taj stil specifičnim okolnostima i osobenostima zaposlenih. Stoga, neuspeh preduzetnika kao lidera obično

90

ukazuje na odsustvo raznolikosti stilova vodjenja ili nespremnost preduzetnika da svoj stil vodjenja prilagodi specifičnim situacijama i osobenostima podredjenih.

U navodjenju zaposlenih na realizaciju ciljeva preduzeća neophodno je da preduzetnik stalno vodi brigu o individualnim motivima zaposlenih. Česta greška mnogih preduzetnika je što, pogrešno pretpostavljajući da su svi motivisani kao i oni sami, preduzimaju veoma malo kako bi motivisali ljude u svom preduzeću. Mnogi preduzetnici pogrešno pretpostavljaju da će motivisani ljudi na početku karijere i kasnije biti motivisani.

Vodjenje podrazumeava odredjenu veštinu, što od preduzetnika zahteva odgovaraju ći:

Stil vodjenja

Veštinu komuniciranja

Tehnička znanja, kao i

Niz ličnih osobina preduzetnika kao nosioca aktivnosti vodjenja.

2. Specifi čnosti upravljanja malim preduzećem - poslovni prostor

Pošto je odredjena lokacija predstoji da se izabere zgrada u kojoj će biti lociran poslvni prostor i da se dizajnira poslovni prostor. Pritom preduzetnik morada odluči o:

Izgradnji, kupovini ili iznajmljivanju poslovnog prostora

Poslovnoj zgradi

Prostornom rasporedu opreme

Izgradnja, kupovina ili iznajnljivanje poslovnog prostora:

Izgradnja poslovnog prostora – ukoliko preduzetnik nema budžetskih ograničenje dizajniranje i izgradnja željenog poslovnog prostora je idealno rešenje. Medjutim, retki su preduzetnici koji nemaju organičena sredstva.

Prednosti su:

Doprinosi pozitvnom imidžu kod kupaca (moderan, efikasan, visokog kvaliteta i sl.)

Niži operativni troškovi

Rešenje problema na lokacijama na kojima nema slobodnog poslovnog prostora

91

Nedostatak: Visoki troškovi – moraju se pažljivo proceniti u odnosu na sposobnost novog prostora da

doprinese porastu prihoda i smanjenju oprerativnih troškova.

Ograničena mobilnost

Kupovina poslovnog prostora

Prednosti:

Jednostavniji postupak od izgradnje

Nepromenjenost lokacije

Nedostaci:

Značajna finansijska ulaganja, ali je iznos poznat i ne menja se kao u slučaju iznajmljivanja

Renoviranje i prilagodjavanje potrebama može predstavljati značajan izdatak

Ograničena mobilnost

Gubitak vrednosti pod uticajem faktora izvan kontrole preduzetnika

Iznajmljivanje poslovnog prostora

Prednosti:

Ne zahtva značajnija ulaganja na početku

Nedostaci:

Nespremnost vlasnika da renovira ili adaptira poslovni prostor

Nestalnost lokacije – preseljenje na novu lokaciju u nekim poslovima skoro da znači novi početak

Rast zakupnina - uspeh u poslu može podstaći vlasnika prostora da povisi zakupninu

Izbor zgrade:

Prilikom izbora zgrade u kojoj če biti poslovni prostor treba voditi računa o:

Veličini – zgrada treba da bude dovoljno prostrana za normalno funkcionisanje preduzeća (kretanje kupaca, držanje zaliha, razmeštaj mašina i opreme, da ima dovoljno prostora za rad, da obezbedi kancelarijski i pomoćni prostor itd.). Prilikom izbora zgrade mora se voditi računa o planovima razvoja preduzeća.

92

Konstrukcija i spoljni izgled – fasada, ulaz u zgradu, arhitektonski stil i sl. Za trgovinu na malo posebno je značajan izgled glavne fasade sa izlozima (ravna fasada, ugaona fasada ili fasada sa arkadama). ------------------------------------

Znaci – jedna od najefikasnijih i nejefektivnijih načina komuniciranja sa kupcima.

Prednosti:

Emituju poruke 24 sata dnevno, 7 dana nedeljno

Lako prenošenje poruke. Ljudi često nesvesno čitaju znake.

Jeftino sredstvo komunikacije.

Lako se koriste i lako se menjaju.

Kao sredstvo komunikacije znaci treba da budu vidljivi (danju i noću), jednostavni i jasni.

Enterijer zgrade – prilikom uredjenja poslovnog prostora moraju se poštovati principi ergonomije. Istraživanja pokazuju da pomene u poslovnom prostoru pozitivno utiču na perforanse zaposlenih i doprinose zadovoljstvu na radu. Uredjenje poslovnog prostora mora da uvažava karakteristike posla (npr. posao koji zaheva česte komunikacije izmedju zaposlenih mora da olakšava timski rad).

Osvetljenje – značajno doprinosi efikasnosti rada. ---------------------------------------

Boje – ne samo da ulepšavaju poslovni prostor već boje mogu doprineti stvaranju zeljenog utiska. Uopšteno, hladne boje doprinose opuštanju i formalnoj atmosferi, dok tople boje stimulišu i doprinose stvaranju neformalne atmosfere. Skuplji proizvodi se bolje prodaju kada dominiraju plava, zelena i crna boja; dok se jeftiniji proizvodi bolje prodaju kad dominiraju žuta, narandžasta, crvena i bela boje

Prostorni raspored:

Prostorni raspored je raspored fizičke opreme koji omogućava efiksno funkcionisanje preduzeća.

Prostorni raspored trgovine na malo

Prostorni raspored proizvodnje

Prostorni raspored trgovine na malo

93

U trgovini prostorni raspored se odnosi na raspored trgovačke robe i načine njenog izlaganja. Mesto na kome se izlaže roba u trgovačkoj radnji bitno je uslovljeno tipom robe koja se prodaje. U sledećoj tabeli prikazano je mesto izlaganja različitih tipova robe u maloj trgovačkoj radnji.

Tip robe Ko kupuje i kako kupuje Mesto u radnji

Roba koja se impulsivno kupuje

Kao rezultat atraktivne vizuelne izloženosti robe

Mala radnja –blizu ulaza

Velika radnja – na glavnom prolazu

Svakodnevne sitnice Često u malim količinama

Lako dostupna, locirana duž glavnog prolaza

Potrepštine ili važniji artikli

Zbog potrebe Retko u

radnjama na jednom nivou, na višim spratovima

Tip robe Ko kupuje i kako kupuje Mesto u radnji

Kućne potrepštine Za kućnu upotrebu - npr. metle, lopatica za smeće i sl.

Kao roba koja se impulsivno kupuje, u prednjem delu radnje ili duž glavnog prolaza

Luksuzna roba ili skuplji artikli

Posle pažljivog planiranja i značajnog obilaska radnji

Na izvesnom rastojanju od ulaza

Osnovni oblici rasporeda prostora u trgovini na malo su:

Rešetkasta – paralelne police; dobra kontrola tokova kupaca; najefektivnije koristi raspoloživi prostor; podstiče kupovinu standardizovanom lokacijom artikala. Tipična forma organizacije prostora u samoposlugama.

94

Slobodna forma – neformalna; koristi različite oblike i veličine (površine); opuštena atmosfera za kupovinu što podstiče duže zadržavanje u radnji i impulsivnu kupovinu; otežava efikasno korišćenje prostora i može dovesti do problema sigurnosti. -------------

Butik – prostor radnje se deli na više prodajnih oblasti svaka sa svojom osobenim asortimanom. Neformalna forma koja može stvoriti jedinstvenu atmosferu za kupce.

Vrednost prodajnog prostora – za odredjivanje vrednosti prodajnog prostora od zna čaja su sledeće činjenice:

Što je udaljeniji prodajni prostor od ulaza to je njegova vrednost manja

Većina kupaca kreće u obilazak radnje tako što skreće desno od ulaza i nastavlja da se kreće u smeru suprotnom od kretanja skazaljke na satu -----------------

Oko četvrtina kupaca ne prelazi više od pola puta po ulasku u radnju.

Razumevanje vrednosti prodajnog prostora doprinosi pravilnom rasporedu robe u trgovini. Polazeći od ovih karakteritika u nastavku je prikazana vrednost prostora u trgovini na malo.

18% 18% 12%

14% 12% 10%

5% 6% 5%

Opadanje vrednosti prodajnog prostora može se prikazati pomoću pravila 40 – 30 – 20 – 10, po kome 40% očekivanog prihoda treba ostvariti prodajom robe smeštene u prvoj (od ulaza) četvrtini radnje, 30% prihoda prodajom robe iz druge četvrtine radnje, itd.

Prostorni raspored proizvodnje:

U proizvodnji prostornim rasporedom elemenata proizvodnje želi se osbezbediti nesmetan tok proizvodnje. Prostorni raspored ima ogroman uticaj na rukovanje materijalima, proces proizvodnje i proizvodni program. Faktori od kojih zavisi prostorni raspored, odnosno na čin rasporedjivanja elementa prozvodnje su:

Tip proizvoda – dizajn proizvoda, standardi kavaliteta, da li je proizvod proizveden za zalihe ili po narudžbini, fizičke karakteristike (veličina, specijalno rukovanje, osetljvost na oštećenja itd.).

95

Tip proizvodnog procesa – tehnologija koja se koristi, materijali, načini obezbedjivanja usluga i zahtevi procesa, kao što su broj operacija i stepen interakcije organizacionih delova preduzeća. -------------------

Ekonomska razmatranja – obim proizvodnje, troškovi proizvodnje, način promene tražnje, dozvoljena zakašnjenja itd.

Tipovi fizi čkor rasporeda su :

Linijski rasored – radnici i sredstva za rad su rasporedjeni prema redosledu obavljanja operacija na proizvodu. Proizvodni tok je kontinuiran, od ulaska sirovog materijala u proizvodni proces do izlaska gotovih proizvoda. Koristi se kod nefleksibilnih procesa proizvodnje, velikog obima proizvoda (kontinuelna ili masovna proizvodnja), kada je proizvod visoko standardizovan.

Prednost: visok stepen podele rada (pojednostavljeni zadaci), niži zahtevi u pogledu kvalifikovanosti radne snage, niži toškovi rukovanja materijalima, smanjenje zaliha proizvodnje u toku itd.Nedostaci: nefleksibilnost, monotonost radnih zadataka, velika ulaganja u specijalizovna sredstva za rad, visoka medjuzavisnost radnih operacija.

Smaknuti (procesni, radionički) raspored – sredsva za rad su grupisan prema svojoj funkciji. Ovaj način rasporeda sredstava se koristi u kraćim procesima rada, kada tražnja za proizvodima značajnije varira, kada su troškovi zaliha gotovih proizvoda visoki i sl.

Prednosti: flaksibilnost.Nedostaci: viši troškovi rukovanja materijslom, viša zahtevana kvalifikovanost radne snage, niza produktivnost, kompleksnija kontrola itd.

Fiksirani raspored – materijal se ne kreće po liniji odvijanja tehnološkog procesa već se zbog veličine ili težine finalnog proizvoda montaža svih komponenti vrši na jednom mestu, kao npr. prilikom proizvodnje brodova ili aviona.

3.Statisti čki pokazatelji efikasnosti

1. Upravljanje rastom i razvojem - operativni izazovi

Iako sa rastom i razvojem preduzeća preduzetnik postaje sve više odgovoran za rešavanje opštih, strategijskih pitanja, a sve manje za rešavanje neposrednih operativnih problema preduzeća, neophodno je obezbediti povezanost izmedju odluka i njihovog sprovodjenja. U protivnom odluke koje donosti preduzetnik biće nekonzistentne, a realizacija operativnih planova aktivnosti izazivaće zabunu i imaće za rezultat kontradiktorne postupke i procedure.

Kako bi se izbegli ovi problemi preduzetnik prilikom donošenja odluka mora da ima u vidu prirodu problema koji se rešava kao i uslove realizacije odluke u praksi.

Da bi se obezbedila konzistentnost strategijskih i operativnih aktivnosti preduzetnik treba da formuliše sistem pokazatelja efektivnosti i efikasnosti poslovanja preduzeća na osnovu kojih će periodično moći da utvrdjuje uspešnost u realizaciji strategijskih opredeljenja.

96

2.Strategije izlaska

Steven Covey - The Seven Habits of Highly Effective People: “ Počni imajući kraj na umu.”

Ubiranje plodova je strategija kojom vlasnik ili investitor ostvaruju završni novčani tok posle oporezivanja. Strategija ubiranja plodova ne mora da znači napuštanje preduzeća od strane preduzetnika. Strategijom ubiranja plodova određuje se kako “izvući” (“iscediti”) deo ili sav novčani tok iz neke investicije.

Ubiranje plodova može zna čiti:

prodaju preduzeća za gotovo, ali i

namerno ne razvijati preduzeće i koristiti sredstva preduzeća za lične potrebe.

Za preduzetnika kome je jedini cilj zarada za život strategija ubiranja plodova nije relevantna. Ali ako je cilj stvaranje vrednosti za vlasnike i druge stejkholdetre onda je strategija ubiranja plodova apsolutno značajna. U tom slučaju izlazak je mnogo više od napuštanja preduzeća - to je poslednji deo neophodan za kreiranje krajnje vrednosti za sve učesnike u poslovnom poduhvatu, posebmo za vlasnike, menadžere i zaposlene.

Strategija ubiraja plodova od značaja je i za spoljne investitore obzirom na to da oni obično imaju a priori očekivanja u pogledu njihovih investicija u smislu da će se preduzeće “otvoriti” na finansijskom tržištu ili biti preuzeto od drugog preduzeća.

Opcije ubiranja plodova:

Povećati slobodni novčani tok,

Spajanje i pripajanje,

Interno akcionarstvo (MBO i ESOP), i

Inicijalna javna ponuda akcija.

3.Ocena u uslovima neizvesnosti – Metod praga rentabilnosti

1. Upravljanje rastom i razvojem - potreba za preduzetništvom

Paradoksalno je da mnoga mala preduzeća, koja svoj uspeh zasnivaju na preduzetničkom ponašanju, sa rastom i razvojem sve više gube te karaktristike kojima, upravo, duguju svoj uspeh.

97

Rastom i razvojem mala preduze ća se:

birokratizuju,

postaju sve konzervatinija,

tako da u svom ponašanju sve više ispoljavaju odbojnost prema riziku

Stoga je za ova preduzeća od izuzretnog značaja da povrate preduzetnički stil rada, stvarajući atmosferu koja će ohrabrivati, podsticati i nagradjivati nesputanu kreativnost.

Da bi podstakao i razvilo preduzetni čki stil poslovanja, preduzeća koja se ubrzano razvijaju treba da:

Afirmišu primat i vodeću ulogu kreativnog, inovativnog pristupa u svakodnevno poslovanju,

Stvore formalni sitem koji će podsticati traganje za superiornim rešenjima, ---------

Obezbede vreme i resurse za istraživaćki, eksperimentalni rad,

Prikupljaju i distribuiraju zaposlenim informacije o tome kako je eksperimentalni, kreativni rada doprineo boljim rezultatima poslovanja drugih preduzeća, --------------

Stvaraju organizacionu kulturu koja će afirmisati kreativne pojedince i pozitivne primere iz prošlosti preduzeća, kao i

Svedu na najmanju meru formalnu kontrolu kreativnog delovanja, evidentiranje neuspeha u inovatinom delovanju i apsolutno izbegavaju kažnjavanje za neuspehe u tom radu.

2.Specifi čnosti upravljanja malim preduzećem - upravljanje proizvodnjom (operacijama)

Proizvodni proces je skup aktivnosti neophodnih da se obavi proizvodnja, odnosno da se obavi proces rada i stvori upotrebna vrednost proizvoda. Proces proizvodnje se odnosi na:

Opipljiva dobra kao što su proizvodi

Neopipljive usluge.

Procesi proizvodnje se razlikuju za proizvod i usluge, razlikuju se prema vrsti proizvoda ili usluge, ali u osnovi predstavlja proces konverzije input-a u optput-e. Upravljanje proizvodnjom (operacijama) podrazumeva planiranje i kontrolu procesa konverzije input-a u output-e.

Najvažnije razlike izmedju proizvodnje i pružanja usluga su:

98

Pružaoci usluga generalno imaju kontakt sa korisnikom usluga, dok proizvodjač proizvoda retko kontaktira sa korisnikom proizvoda. Marketing (prodaja) usluge i pružanje usluge se često preklapaju

Produktivnost se mnogo lakše meri u prozvodnom nego u uslužnom preduzeću -----

Standardi kvaliteta se mnogo teže odredjuju, a kvalitet se teže procenjuje u uslužnom preduzeću

Proces proizvodnje može doprineti povećanju ili smanjenju zaliha gotovih proizvoda u zavisnosti od tražnje za proizvodima. Usluge se, po pravilu, ne mogu lagerovati

PLANIRANJE I ORGANIZOVANJE PROIZVODNIH OPERACIJA

U proizvodnji kontrolne procedure su tako dizajnirane da obezbede redovan sled toka proizvodnje po stopi koja odgovara planiranoj isporuci proizvoda kupcima. Da bi se taj cilj ostvario moraju se izbeći uska grla i obezbediti efikasno korišćenje raspoloživih proizvodnih potencijala (materijalnih i ljudskih kapaciteta). U malim preduzećima obično se koriste jednostavne, neformalne procedure.

Prilikom planiranja procesa proizvodnje mora se voditi ra čuna o:

Potrebnim materijalima i drugim delovima

Redosledu proizvodnih operacija

Broju, vrstama i kapacitetima sredstava za rad

Redosledu i trajanju svake radne operacije

Broju i kvalifikacionoj strukturi zaposlenih i sl.

PLANIRANJE I ORGANIZOVANJE USLUŽNIH OPERACIJA

Kako se usluge ne mogu lagerovati obim aktivnosti uslužnog preduzeća uslovljen je sposobnošću organizovanja neposrednog kontakta sa korisnicima usluga. Značajan deo plana aktivnosti uslužne firme odnosi se na plan radnog vremena zaposlenih (npr. restorani uskladjuju radno vreme sa navikama konzumiranja hrane).

Ostale strategije vremenskog rasporeda aktivnosti fokusiraju se na korisnike usluga:

Zakazivanje usluga (zubari, frizerski saloni i sl.)

Prihvatanje zahteva za usluge kada se iskažu, a pružanje usluga prema mogućnostima (npr. usluge hemijskog čišćenja)

Fiksni raspored pružanja usluga i tolerisanje viška kapaciteta (banke, pozorišta i sl.)

99

Podsticanje korisnika usluga da koriste usluge u periodu izvanvršnog opterećenja (npr. niža cene ulaznica za matine).

Održavanje – poslovi održavanja zavise od tipa procesa proizvodnje (operacija) i sredstava za rad koja se koriste.Vrste odr ž avanja su :

Preventivno održavanje – pregled, čišćenje, podmazivanje i sl. Aktivnosti sa ciljem da se predupredi lom, kvar i drugi oblici oštećenja sredstrava za rad.

Korektivno održavanje – manje i veše intervencije neophodne za vraćanje sredstava u stanje upotrebljivosti. ------------

Tekuće i

Investiciono

3.Ocena u uslovima neizvesnosti – Analiza osetljivost

1.Specifi čnosti strategijskog upravljanja malim i srednjim preduzećem

Rezulatati brojnih empirijskih istraživanja pokazuju da je strategijsko upravljanje ključna pretpostavka uspeha malih preduzeća i da je u uspešnim malim preduzećima veoma zastupljeno planiranje, zbog čega ova preduzeća pokazuju visoku sposobnost vrednovanja alternativnit pravaca delovanja. Pored toga, empirijska istraživanja pokazuju da je zapostavljanje planiranja i sistematskog pristupa donošenju odluka jedan od osnovnih uzroka neuspeha malih preduzeća. U vreme kada se uslovi konkurentske borbe dramatično menjaju preduzetniku (vlasniku MSP) je potrebno efikasno sredstvo da bi mogao da se izbori sa naglim i nesistematskim promenama koje se ubrzano zbivaju u okruženju.

Strategijsko upravljanje je na čin da se preduzetnik izbori sa promenama omogućavajući preduzetniku da razvije plan koji će voditi njegovo preduzeće ka realizaciji postavljenih ciljeva na željeni način. Strategijskim upravljanjem malim preduzećem preduzetnik uskladjuje prednosti i nedostatke preduzeća sa šansama i opasnostima u okruženju.

Kako se jedno od najznačajnijih područja upravljanja malim preduzećem odnosi na osnivanje i otpočinjanje rada preduzeća, to je značajno područje strategijskog upravljanja malim preduzećem vezano za strategije započinjanja poslovanja.

Niz strategijskih pitanja na koja preduzetnik mora da odgovori prilikom osnivanja preduzeća i započinjanja poslovanja u osnovi se grupišu oko šest mogućih strategija započinjanja poslovanja preduzeća:

razvoj novog proizvoda ili usluge,

100

razvoj sličnog prizvoda ili usluge,

kupovina franšize,

iskorišćavanje postojećeg proizvoda ili usluge,

sponzorisanje preduzeća koje nastaje i

preuzimanje (kupovina) postojećeg preduzeća.

Mala preduze ća imaju niz prirodnih potencijalnih prednosti u odnosu na svoje velike konkurente:

manji broju proizvodnih linija

jasnije identifikovanje potrošača i kupca

preciznije odredjeno georgafsko područje delovanja

neposredniji kontakt sa tržištem i sl.

U realizaciji tih potencijalnih prednosti malih preduzeća strategijsko upravljanje ima presudnu ulogu. Strategijsko upravljanje omogućava malom preduzeću da kreira svoje konkurentske prednosti, kao skup atributa koji ga diferenciraju od konkurencije. Prilikom razvoja strategije malog preduzeća moraju se uvažavati specifičnosti ove vrste preduzeća, zbog čega se tehnike razvoja strategijskih planova nastale u velikim preduzećima ne mogu neposredno koristiti u malim preduzećima.

Specifi čnosti malog preduzeća od značaja za strategijsko upravljanje su:

Ograničenost resursa

Fleksibilni stil upravljanja

Neformalna organizaciona struktura i

Izražena adaptivnost.

Stoga strategijsko upravljanje malim preduzećem zahteva drugačiji pristup od pristupa strategijskog upravljanja velikim preduzećem. U osnovi, strategijsko upravljanje malim preduzečem treba da uvažava:

Relativno kratak vremenski horizont, obično dve godine ili kraće

Neformalan i ne naročito struktuiran proces strategijskog upravljanja ---------

Potrebu podsticanje zaposlenih i drugih zainteresovanih da učestvuju u procesu strategijskog upravljanja i tako daju svoj doprinos realnosti i kreativnosti strategijskih planova

101

Nastojanje da se izbegne odredjivanje ciljeva na početku procesa strategijskog planiranja zbog mogućih negativnih uticaja ekstenzivno odredjenih ciljeva na kreativnost u ostalim fazama strategijskog upravljanja, i --

Usmerenost na strategijsko razmišljanje, a ne samo na planiranje, povezivanjem dugoročnih ciljeva sa svakodnevnim poslovima.

Mala preduzeća imaju i odredjene nedostatke koji predstavljaju organičenje u primeni koncepta strategijskog upravljanja. Ovi nedosatatci se prvenstveno ispoljavaju kod sasvim malih preduzeća i ogledaju se u:

Ograničenosti upravljačkih sposobnosti (poslovanjem sasvim malih preduzeća najčešće upravlja preduzetnik, čije su pojedinačne upravljačke sposobnosti manje od sposobnosti dobro sastavljenog menadžerskog tima)

Ograničenosti ostalih resursa neophodnih za implementaciju usvojene strategije, kao i --

Činjenici da su sasvim mala preduzeća često preokupirana problemima opstanka, tako da nemaju vremena da se sistematski pozabave pitanjima budućnosti.

Ograničenost upravljačkih i materijalnih resursa kod sasvim malih preduzeća znači da ova preduzeća često nemaju elementarne pretpostavke za uspešno formulisanje i primenu strategije. Sve su to razlozi zbog kojih sasvim mala preduzeća često ni u najosnovnijim crtama nemaju razvijen postupak strategijskog upravljanja. Iznete prednosti i nedostaci malih preduzeća bile su osnov su za tvrdnju da koncept strategijskog upravljanja nije najpogodniji za mala, već za preduzeća srednje veličine.

Preduze ća srednje veličine ispoljavaju prednosti kako u odnosu na velika, tako i u odnosu na mala preduzeća jer:

Raspolažu sa dovoljno resursa da bi aktivno delovala na tržište i dovoljno upravljačkih sposobnosti da kreiraju strategijski plani i da ga primene u praksi, a da sa druge strane

Nisu toliko velika, niti imaju toliko formalizovanu strukturu da oni koji odlučuju o ciljevima

preduzeća ne bi mogli neposredno da učestvuju u njihovoj realizaciji. --

Preciznije, prednosti preduzeća srednje veličine

U odnosu na mala preduzeća su u veličini tržišnog učešća, raspolozivim resursima i neposrednim upravljačkim sposobnostima ---- ---------

A u odnosu na velika preduzeća u mogućnosti neposrednog korišćenja upravljačkih sposobnosti.

2. Specifi čnosti upravljanja malim preduzećem - upravljanje ljudskim

102

resursima

Za velika preduzeća propuštanje prilike da se zaposli prava osoba može da bude veoma skupo i frustrirajuće, ali za mala preduzeća to može biti od presudne važnosti. Ključni ljudi imaju veći značaj za uspeh malog preduzeća nego velikog preduzeća. Proces upravljanja ljudskim resursima sastoji se iz:

Planiranja ljudskih resursa

Regrutovanja

Izbora

Orijentacije i treninga

Nagradjivanja

Ocene performansi

Otpuštanja

Planiranje ljudskih resursa:

Analizu posla – predstavlja sistematičnu evaulaciju svih činjenica vezanih za neki posao. U malim preduzećima analiza posla se obavlja pomalno neformalno u saradnji sa ljudima koji obavljaju taj posao.

Opis posla – obuhvata opis zaduženja i odgovornosti posla, uslove u kojima se posao obavlja, kao i druge činjenice od značaja za uspešno obavljanje posla (mesto, način obavljanja i sl.)

Utvrdjivanje zahteva posla – predstavlja opis zahteva, u smislu znanja, iskustva, veština i drugih karakteristika, koje osoba mora da zadovolji da bi uspešno obavljala neki posao.

Regrutovanje:

Regrutovanje iz samog preduzeća

Prednosti: poznavanje kandidata, niži troškovi, poremećaj u tekućim aktivnostima je najmanji, motiviše i druge zaposlene da se pripremaju za buduće prilike

Nedosci: ne podstiče priliv novih ideje

Mora počivati na kompetentnosti, a ne na vremenu provedenom u preduzeću.

Regutovanje od konkurencije

Prednosti: kompetentnost kandidata, informacije o konkurenciji

Nedostaci: slične reakcije konkurencije što dovodi do rasta troškova

103

Ponekad se preduzetnici obavezuju da neće kontaktirati zaposlene u konkurentskim preduzećima. Regrutovanje iz spoljnih izvora

Na osnovu preporuke zaposlenih

Ranije zaposleni

Na osnovu neposredne inicijative nazaposlenih

Nacionalna služna zapošljavanja

Privatne agencije za zapošljavanje

Regrutovanje iz škola

Praksa

Sporazumi sa obrazovnim institucijama

Izbor :

Prijavljivanje - Da bi se mogao izabrati najbolji kandidat neophodno je obezbediti odgovarajuđe informacije o svakom kandidatu. Stoga se prilikom prijavljivanja kandidata moraju prikupiti sve relevantne informacije o kandidatu, kao što su informacije o: obrazovanju, radnom iskustvu, veštinama, posebnim obukama, upravljačkom iskustvu itd.

Testiranje – značajan izvor dodatnih informacija o kandidatu. U testirsanju najčešće se koriste :

Testovi performasi – nastoje da utvrde sposobnost kandidata da obave zadatke od kojih se sastoji posao

Testovi opšte inteleligencije – sposobnost snalaženja u nepoznatim okolnostima na osnovu mišljenja

Testovi sposobnosti – sposobnost kandidata u različitim oblastima (manuelna, verbalana, numerička spretnost i psihomotorne sposobnosti)

Intrvju

104

Orjentacija i trening:

Cilj orjentacije je omogući novoprimljenom radniku da se lakše prilagodi novoj sredini, da upozna svoje kolege, da bolje razume preduzeće i svoju ulogu u njemu. Program orjentacije treba da pomogne novozaposlenom da lakše shvati ciljeve preduzeća, aktivnosti koje treba da doprinesu realizaciji tih ciljeva, prednosti i nedostatke preduzeća i sl. Umesto da informiše o svakodnevnim, rutinskim poslovima, kao što to tipični orjentacioni program čini, program treba da olakša novozaposlenom da shavati svoju ulogu u procesu rada i značaj nejgovog posla za realizaciji ciljeva preduzeća.

Efektivni trening doprinosi povećanju produktivnosti, radnom moralu zaposlenih i osećaju samopouzdanja i, u dugom roku, smanjenju troškova poslovanja. Metodi treninga su:

Na radu – tradicionalni metod od značaja za mala preduzeća je regrutovanje

Van rada – dnevni ili večernji kursevi u obrazovnim institucijama (škole, radnički univerziteti, centri za razvoj malih i srednjih preduzeća, fakulteti i sl.)

Nagradjivanje ( kompenzacija ):

Javljaju se u vidu : Plate

Koristi za zaposlene – penziono, zdravstveno i socijalno osiguranje

Ocena performansi može biti:

Tekuća ocena performansi i

Godišnja ocena performansi

Ocena performansi:

Ocena peformansi omogućava mendžeru da nagradi radnike za dobro obavljen posao ili, ako je potrebno, da im pomogne da koriguju svoj rad i odnos prema radu. Na osnovu rezultata godišnje ocene performansi odlučuje se o povećanju (smanjenju) plate, o unapredjenju i potrebi za treningom. Otpuštanje:

Otpuštanje nije nužna faza procesa upravljanja ljudskim resursima. Otpuštanje je posledica radnih performansi koji su ispod standarda. Ukoliko se treningom ne mogu popraviti performanse radnik se mora otpustiti. Preporučljivo je da odluka o otpuštanju bude dokumentovana performansama radnika, zahtevanim performansama i svim merama preduzetim u cilju poboljšanja performansi radnika.

3.Valuta, vrsta cene i vremenski period u kojem se poslovni plan izradjuje

1. Preduzetni čko i profesionalno upravljanje

Preduzetni čko upravljanje, izmedju ostalog, odlikuje:

105

Centralizovano donošenje odluka

Neformalna kontrola

Preduzetnikova sposobnost da prikupi informacije, donosi odluke i nadzire njihovu primenu smanjuje potrebu za formalnim strukturama, politikama i procedurama.

Profesionalno upravljanje, izmedju ostalog, odlikuje:

Delegiranje odgovornosti donošenja odluka

Upotreba formalnog sistema kontrole (zato što generalni direktor lično ne donosi odluke postoji potreba za sistemom koji će usmeravati i ocenjivati performanse onih koji donose odluke. Ovaj sistem obično podrazumeva mehanizam za odredjivanje ciljeva, nadgledanje performansi i nagradjivanje željenih performansi)

Kao što preduzeće ima strategiju na tržištu tako isto ima i internu strategiju koordiancije svojih napora (“strategija koordinacije”). Postoje dve osnovne dimenzije strategije koordinacije:

Delegiranje odgovornosti

Korišenje formalnog sistema kontrole

i ove dve dimenzije objašnjavaju širok skup pristupa koordinaciji aktivnosti preduzeća.

KORIŠĆENJE FORMALNOG SISTEMA KONTROLE:

Preduzetničko upravljanje – oslanja se na centralizovano donošenje odluka i neformalnu, ličnu kontrolu.Profesionalno upravljanje – oslanja se delegiranje odgovornosti za donošenje odluka i široko koristi formalnu kontrolu.Lese fer upravljanje – odgovornost je delegirana, ali je kontrola neformalna.Birokratsko upravljanje – centralizovano dono{enje odluka je podržano formalnom kontrolom.

Odluke koje se odnose na delegiranje i kontrolu u preduzeću utiču na njegovu:

efikasnost i

efektivnost

na suprotan način:

delegiranje povećava efektivnost, ali istovremeno smanjuje efikasnost,

fomalna kontrola povećava efikasnost, a smanjuje efektivnost.

Proces tranzicije od preduzetni čkog u profesionalno upravljanje podrazumeva:

106

Prepoznavanje potreba za promenama - često je teško uočiti potrebu za promenama. Signali: odsustva aktivnost koje slede odluke (follow-up), preduzetnik je stalno izložen stresu, nesredjenost preduzeća i sl. U uočavanju potreba za promenama mogu pomoći obrazovani ljudi sa strane (iskusni članovi upravnog odbora, konsultanti isl.). Kada je se uoči poteba za promenama mora se odlučiti o tome šta treba menjati. U osnovi mora se preći sa osećaja ličnog zadovoljstva da se neposredno nešto radi na situaciju da se dostignuća ostvaruju kroz rezultate drugih.

Razvoj ljudskih resursa – preduzetnik mora da razvije ljudske resurse neophodne za implementaciju izabranog modela. Obično takvi ljudi ne postoje u preduzetničkoj firmi. g

Delegiranje odgovornosti – snaga profesionalnog upravljanja je u lociranju odgovornosti blizu izvora informacija neophodnih za donošenje odluka (obično blizu kupaca, dobavljača, konkurencije i sl.). Delegiranje ne znači odustajanje od odgovornosti za ključne odluke, kao ni gubitak mogućnosti da preduzetnik utiče na proces donošenja odluka.

Razvoj sistema formalne kontrole – Težište sistema kontrole je na performansama, a ne na ponašanju.

2. Specifi čnosti upravljanja malim preduzećem - Lokacija

Prilikom izvora lokacije vlasnik malog preduzeća obično ne gleda mnogo dalje izvan neposrednog horizonta, zbog čega može prevideti superiornu lokaciju za svoju delatnost. Zbog toga u izboru lokacije treba početi od najšireg ekonomskog prostora zemlje i postepeno sužavati izbor na region, grad (naselje) i konkretno mesto. Otuda je izbor lokacije serija odluka, pri čemu svaka odluka omogućava preduzetniku da suzi izbor, kako bi pronašao najbolju lokaciju za svoj posao.

Izbor regiona:

Prilikom izbora regiona važno je utvrditi najvažnije indikatore privrednog razvoja regiona. U tome mogu pomoći brojni izvori podataka, kao što su npr. Srpski barometar (Republički zavod za razvoj).

Najva ž niji kriterijumi za izbor regiona obi čno su:

Blizina tržišta – posebno ukoliko su troškovi transporta veliki u odnosu na vrednost prozvoda. Za uslužna preduzeća blizina tržišta je od presudnog značaja za posao.

Blizina potrebnih materijala – posebno ukoliko se potrebni materijalai teško transportuju. ---

Ponuda neophodne radne snage – prlikom razmatranja raspoložive radne sange mora se uzeti u obzir:

Broj raspoložive radne sange i

107

Kvalifikovanost, obučenost, iskustvo i sl.

Poslovna klima – sveukupno stanje privrednog života (aktivnosti, regulativa, očekivanja i sl.)

Jedno istraživanje u SAD ističe kao najvažnije sledeće kriterijume za izbor lokacije:

Kriterijumi za izbor mesta % odgovora

Blizina komunikacija 96,8 Troškovi rada 93,5 Raspoloživost energije i troškovi 93,4 Raspoloživost obučene radne snage

91,9

Državni i lokalni podsticaji 89,3 Kriterijumi kvaliteta života

% odgovora

Stopa kriminala 87,2 Zdarvstvene ustanove

81,4

Škole 76,8 Troškovi stanovanja

76,3

Raspoloživost stambenog prostora

75,0

Izbor grada (naselja):

Prilikom izbora grada obi čno su od značaja sledeći kriterijumi:

Demografski podaci i trendovi – broj stanovnika, gustina naseljenosti, pol, veličina porodice, nivo prihoda, obrazovanje, religija i sl.

Jedan od klasičnih načina analize potencijalnih lokacije je njihovo poredjenje sa index-om saturacije maloprodaje koji meri potencijalnu prodaju po jedinici površine maloprodajnog prostora odredjenog proizvoda u odredjenoj trgovačkoj oblasti. ----------

Index predstavlja racio prodajnog potencijala odredjene oblasti i kapaciteta prodaje:

IRS = (CxRE) / RF

gde simboli imaju slede ća značenja:

IRS - index saturacije maloprodaje,

108

C – broj kupaca u trgovačkoj oblasti,

RE – izdaci za maloprodaju – prosečni izdaci po osobi za odredjeni proizvod u trgovačkoj oblasti

RF – ukupna površina maloprodajnih objekata po odredjenom proizvodu u jednoj trgovačkoj oblasti

Lokalna regulative: gradski i opštinski propisi (odluke, prostorni planovi, lokalni porezi i doprinosi i sl.)

Konkurencija: ponekad je dobro locirati preduzeće pored konkurencije (povećanje protoka kupaca za sve), mada takva odluka ima i svoje nedostatke.

Kompatibilnost sa zajednicom : npr. troškovi osnivanja preduzeća u elitnom delu grada su visoki. Da li priroda posla opravdava takve troškove?

Transport: posebno značajni za proizvodna preduzeća i trgovinu na veliko.

Komunalne i javne usluge : poslicijska i vatrogasna zaštita, čistoća itd.

Reputacija lokacije:

Analiza mesta:

Finalni korak u izboru lokacije je izbor konkretnog mesta.

Trgovina na malo: od primarnog značaja za trgovinu na malo je odrediti veličinu trgovačke oblasti, kao oblasti iz koje trgovina može očekivati kupce u nekom vremenskom periodu. Primarni faktor koji odredjuje širinu trgovačke oblasti je tip i obim (veličina) delatnosti (specijalizovane radnje mogu očekivati kupce sa veće udaljenosti). Važi opšte pravilo: što veća radnja i što veći izbor, to veća trgovačka oblast.

Slede ći faktori okruženja determinišu veličinu trgovačke oblasti:

Broj, veličina i tip ostalih radnji lociranih u oblasti,

Priroda konkurentskog posla,

Karakteristike transportne mreže.

Ostali faktori od zna čaja za lociranje trgovinskih i uslužnih preduzeća su:

Adekvatni parking

Prostor za širenje delatnosti

109

Uočljivost

Proizvodnja : prostorni plan od značaja za delatnosti koje izazivaju buku, dovode do otpadnih voda, emisije štetnih gasova i sl. Priroda proizvodne delatnosti često uslovljava potrebu lociranja pored odredjenih saobraćajnih komunikacija.

Poslovni inkubatori :

Dobra lokacija za preduzeća u početnim fazama osnivanja i razvoja.

3. Koncept vremenske vrednosti novca

110