ISTITUTO TECNICO INDUSTRIALE “E. MATTEI”

Via Ferramosca, 82 – 73024 MAGLIE (LE)

Appunti per il corso di

Sistemi Organizzativi

A cura del Prof. A.Del Sole

L’Azienda

In questo paragrafo, prima di passare ad analizzare l’organizzazione la struttura

organizzativa di un’azienda, cosa che faremo nei paragrafi successivi, vedremo di

richiamare alcuni concetti fondamentali riguardanti il termine azienda. Ma prima

ancora di darne una definizione, intesa in termini moderni, è opportuno fare una

breve sintesi di quella che è stata l’evoluzione storica delle imprese industriali.

Dall'antichità sino al 1700 le innovazioni furono orientate sostanzialmente

all'aumento della produttività mentre le tecniche di produzione non variarono. Le

attività industriali (tessili, siderurgiche e meccaniche) avevano luogo nelle botteghe

artigiane che erano basate sul lavoro manuale (poco produttivo) e dotate di

strumenti molto semplici di antica concezione.

Nel Settecento la rivoluzione industriale mutò notevolmente il panorama. La

moltiplicazione delle invenzioni (telaio meccanico, macchina a vapore) accrebbe la

produzione per operaio facendo diminuire i costi. L'Ottocento allargò i settori

produttivi andando al di là di quelli tradizionali (tessili e siderurgici) e operò il

collegamento tra i rami più avanzati dell’industria e la scienza pura.

Grande impulso venne pure dalla scoperta dell'elettricità che fu applicata con un

elevato rigore scientifico. Il Novecento è stato caratterizzato dall'industria

chimica negli anni successivi al dopoguerra, che cominciò a svilupparsi in diversi

settori: materie plastiche, concimi, medicinali, coloranti, fibre sintetiche, ecc. e

dall’enorme sviluppo tecnologico portato dell’elettronica, dall’informatica e dalla

meccatronica (integrazione sinergica di meccanica ed elettronica).

L'industria moderna ha continuato e continua a mantenere questo legame con la

scienza pura svolgendo, a volte, un ruolo propulsivo e innovativo nei confronti della

ricerca. Il legame con la ricerca è maggiormente evidente nelle aziende che

utilizzano tecniche sempre più sofisticate, schemi organizzativi complessi e processi

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di controllo sempre più raffinati; ne è un esempio l'applicazione di tecniche e

tecnologie elettroniche ed informatiche.

Possiamo quindi definire Azienda un insieme organizzato di uomini e mezzi il cui fine

è quello di ottenere un obiettivo: il conseguimento di un utile mediante la

trasformazione di risorse in beni o servizi .

In altri termini gli obiettivi che un'azienda si prefigge (ossia l’utile da conseguire)

possono essere finalizzati a far rendere il capitale investito (utili finanziari) o alla

crescita dell'occupazione (utili di tipo sociale, si pensi ad esempio alle aziende di

stato) od altro (ad esempio l’ampliamento o l’espansione dell’azienda stessa), in

dipendenza delle strategie che l'imprenditore intende perseguire.

E’ opportuno a questo punto precisare che l’attività produttiva di un’azienda non è da

intendersi solo quella finalizzata alla realizzazione di beni materiali, ma anche quella

finalizzata alla fornitura di servizi di qualsiasi natura. Si pensi, ad esempio, alle

banche, alle società di trasporto, alle aziende telefoniche, ai cosiddetti “provider”

(ossia fornitori) di servizi Internet, ecc.; anche queste sono aziende che devono

realizzare degli utili in cambio dei servizi forniti.

Il risultato finale poi, molto spesso non è altro che la risultante del conseguimento

di tutta una serie di obiettivi intermedi; per l'individuazione dell'obiettivo finale e

degli obiettivi intermedi l'azienda deve necessariamente relazionarsi con il

territorio in cui si trova inserita e con cui costituisce un macrosistema. A tal fine è

importante conoscere ciò di cui il territorio ha bisogno o che rifiuta, i prodotti o i

servizi che possono avere sbocchi commerciali, l'entità di questi sbocchi e la loro

evoluzione nel tempo.

Spieghiamo meglio in cosa consiste l’interazione fra azienda e territorio: se si

considera un' azienda qualsiasi, questa interagisce con il territorio su cui opera

modificandolo (con il reddito fornito ai propri dipendenti, con la diffusione dei suoi

prodotti o servizi) ed allo stesso tempo modificandosi (in funzione delle leggi di

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mercato, delle risorse umane disponibili e delle tecnologie).

Stando alla definizione iniziale, le attività innescate da un' azienda sono diverse:

infatti esse devono far produrre utile ad un capitale investito e interagendo con il

territorio (con manodopera e prodotti) modificare la qualità della vita. Si ha quindi

che due elementi, azienda e territorio, interagiscono per il conseguimento di un

bene comune, si crea cioè un macrosistema.

Ognuno degli elementi del sistema considerato è costituito, a sua volta, da un

insieme di entità che avranno sicuramente delle interazioni con elementi diversi di

altri sistemi (magari con aziende di tipo diverso).

Come si può osservare si determinano una serie di collegamenti tra elementi di

sistemi, diversi tra loro, che costituiscono a loro volta un macrosistema politico,

economico, sociale, produttivo). Per condurre un'impresa in modo razionale non si

possono trascurare le relazioni logico-funzionali con le quali è collegata al

macrosistema di cui ne è parte; né si può fare a meno di considerare che l'impresa

stessa è a sua volta un sistema (essendo costituita da uomini e mezzi). Ogni azione

su un singolo elemento deve tenere conto, quindi, di tutti gli elementi con cui è

correlato, considerando opportunamente le modifiche che l'azione stessa puòPag. 4

comportare nell'intorno dell'elemento in questione.

Facciamo adesso alcune considerazioni per spiegare meglio l’impatto che un’azienda

provoca sul territorio, ovviamente parliamo di aziende di una certa dimensione,

analizzando alcuni dei fattori che maggiormente hanno influenza.

L’occupazione è sicuramente fra i fattori a maggior impatto, soprattutto nelle aree

a maggiore disoccupazione, portando reddito a tante famiglie altrimenti in

difficoltà. Queste famiglie poi, avendo maggiore disponibilità economica, possono

spendere acquistando i prodotti della stessa azienda o di altre presenti sul

territorio, che a loro volta ne beneficiano.

Ma l’azienda per lavorare ha bisogno di materie prime, di servizi e di prodotti di

altre aziende, creando così il cosiddetto indotto. Questo poi, se già presente sul

territorio, avvantaggia l’azienda rendendo facilmente disponibili materie prime,

servizi e prodotti che altrimenti debbono essere ricercati in altre aree con

conseguente aggravio di costi.

Possiamo poi notare ancora come in un contesto territoriale ricco di attività

imprenditoriali un’azienda funziona in modo diverso rispetto ad una simile costretta

invece ad operare in un territorio meno fertile da questo punto di vista. E’ quello che

succede alle aziende dell’Italia meridionale che si trovano sempre in difficoltà

rispetto alle concorrenti localizzate in regioni maggiormente industrializzate.

Un altro aspetto riguarda le aziende che utilizzano processi produttivi ad alta

tecnologia che per lavorare hanno bisogno di manodopera altamente specializzata,

oppure, per motivi opposti, le aziende con processi produttivi ad alta manualità che

hanno quindi bisogno di manodopera a basso costo. Le prime infatti difficilmente si

potranno collocare o estendere in paesi in via di sviluppo, dove invece trovano

terreno fertile le seconde.

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Che cosa è l’organizzazione

Si definisce “organizzazione” l’attività che corrisponde in modo sistematico alle

esigenze di funzionalità e di efficienza di una qualsiasi impresa, per lo più collettiva.

Questo in termini generali per qualsiasi tipo di impresa; in particolare

l’ organizzazione aziendale è da intendere come tutta l’attività finalizzata alla

massima efficienza e produttività dell’azienda stessa.

Organizzare, quindi, significa massimizzare l'utilizzo delle risorse disponibili

per raggiungere un determinato obiettivo. L’organizzazione, di conseguenza, è una

attività connaturata da sempre alle attività umane ed è presente anche nei fatti

minimali della vita di ogni individuo.

Quando la massaia organizza il proprio giro di compere, inconsciamente tende a

massimizzare l'utilizzo del proprio tempo, le proprie disponibilità economiche, il

bilancio della propria famiglia. Allo stesso modo un giovane tende a sfruttare al

massimo il proprio tempo distribuendolo tra studi e svaghi, così gli animali imparano

a organizzare il proprio ciclo biologico in sintonia con le abitudini dei loro padroni.

Tutto ciò induce per converso a definire disorganizzato colui che non riesce

palesemente a rispettare impegni e doveri, a non dimensionare le proprie forze

rispetto agli impegni assunti. Da questo punto di vista, quindi, l'organizzazione

sembrerebbe una valenza istintivamente esprimibile da ogni uomo e a questo livello è

spesso sinonimo di buon senso.

L’Organizzazione Industriale ovvero l’Organizzazione Scientifica

del Lavoro

Il termine organizzazione industriale, in base alla definizione che abbiamo dato

prima, viene associato alla razionalizzazione del sistema produttivo con lo scopo di

renderlo più efficiente. Un concetto così esteso finisce per comprendere tutti gli

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elementi che costituiscono l'impresa cioè la sua struttura generale.

La sua nascita risale alla fine del secolo XIX quando la diversificazione delle

fonti energetiche diffuse nelle aziende la presenza delle macchine. Le varie attività

produttive si incrementavano senza diminuzione dei costi di produzione (cioè,

nonostante la produzione fosse elevata il costo per unità di prodotto restava

costante); questo tipo di organizzazione del lavoro lo potremmo definire oggi di tipo

artigianale e dopo spiegheremo il perché.

Il problema si manifestò nella sua ampiezza quando, raggiunto l'equilibrio tra la

produzione e la domanda, si presentò la necessità del confronto con la concorrenza e

con l'esportazione. A questo punto per sopravvivere bisognava divenire competitivi e

questo era possibile solo riducendo i costi di produzione, in altri termini si rendeva

necessario riorganizzarsi.

È questa l'esigenza che fa innalzare l'organizzazione industriale al ruolo di

"Scienza dell'organizzazione del lavoro" con gli studi di Federich W. Taylor (1856-

1915) ed Henry Ford.

L’ organizzazione quindi diventa scienza quando i fattori del problema da esaminare

si moltiplicano, cosicché non è più sufficiente il semplice ricorso a capacità e valenze

individuali. E in termini di scienza l'organizzazione ha una data di nascita, un luogo e

un padrino molto certi: il 1911, a Detroit presso gli stabilimenti della Ford, quando

l'ingegnere Frederick Taylor codificò per primo i principi dell'organizzazione

scientifica del lavoro che da lui prese il nome di taylorismo.

A questo indirizzo di studi si deve probabilmente lo sviluppo industriale del nostro

secolo e, al di là dei contrasti e delle diverse valutazioni, anche etiche, che si

possono dare, esso rimane tuttora la base dell'organizzazione del lavoro. Partire da

Taylor è necessario, infatti, per capire lo sviluppo organizzativo

dell'industrializzazione che attorno alle intuizioni di Taylor ha sviluppato, dagli anni

Dieci a oggi, la sua didattica e la sua dialettica.

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L'idea di Taylor consisteva nel superare la scarsa competenza, competenza circa gli

aspetti, diciamo così, tecnici della produzione, degli industriali suoi contemporanei:

infatti le conoscenze necessarie a realizzare il prodotto, all’epoca erano possedute

principalmente dalla manodopera (e da chi la coordinava), ossia da chi doveva

effettivamente svolgere il lavoro. C’era in altri termini un modo di lavorare di tipo

artigianale, in cui ogni lavoratore-artigiano sa come realizzare il prodotto dalla A

alla Z. Le produzioni in grande quantità si realizzavano aumentando semplicemente il

numero di persone addette. Per Taylor invece, attraverso lo studio scientifico del

lavoro e la cooperazione tra dirigenza qualificata e operai specializzati sarebbe

stato possibile un proficuo rapporto in cui ambo le parti avrebbero ottenuto

vantaggi. Il suo metodo prevedeva lo studio accurato dei singoli movimenti del

lavoratore per poter ottimizzare il tempo di lavoro. La teoria di Taylor si occupò

inizialmente di un ambito prevalentemente produttivo; sono qui riassunti i principali

passi per la determinazione dell'ottima sequenza di movimenti:

Considerare un gruppo di 10/15 operai, versati nel lavoro da analizzare;

Studiare l'esatta serie dei movimenti componenti l'operazione che ogni operaio applica allo stato attuale;

Determinare il tempo necessario per ogni movimento e determinare se esiste una via più veloce per compierlo;

Eliminare ogni movimento lento o inutile;

Stendere la serie ottima dei movimenti così determinata.

Anche oggi viene utilizzata una tecnica simile per determinare il tempo di ciclo di

una stazione produttiva presidiata da un uomo.

Ma Taylor non si occupò soltanto del lavoro degli operai ma anche di quello delle

macchine utensili andando ad analizzare, per ottimizzarli, i parametri di taglio, la

durata degli utensili e la razionalizzazione nell’uso delle macchine.

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Propose, inoltre, di applicare una riorganizzazione anche nella direzione dello

stabilimento, con la creazione di un "dipartimento programmazione" e la creazione di

una serie di capi funzionali che presidiassero le diverse funzioni aziendali. I capi

funzionali erano 8:

1. addetto agli ordini di lavoro e ai cicli

2. addetto alle schede di istruzione

3. addetto ai tempi e ai costi

4. caposquadra

5. addetto alla velocità di esecuzione

6. addetto alla manutenzione

7. ispettore

8. addetto ai rapporti disciplinari

La sua ipotesi, che consisteva essenzialmente nel supporre l'esistenza di una "via

migliore" per compiere una qualsiasi operazione (la "one best way") è la base per la

maggior parte delle critiche mosse al suo modello; altre consistono nell'osservare

che il suo metodo è altamente analitico, ma scarsamente sintetico, in quanto guarda

pochissimo al coordinamento dell'attività degli operai.

L'applicazione pratica di questi principi aprì la strada alla prima catena di

montaggio, introdotta negli stabilimenti della Ford Motor Company nel 1913, che di

fatto modificò tutta l'organizzazione del lavoro nelle industrie.

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Questa consiste in una linea di lavorazione semovente che sposta il materiale in

fabbricazione, posizionato sui pallet, da una stazione di lavoro alla successiva per

mezzo della linea di trasferimento (detta anche transfert), dove operai poco o per

niente qualificati montano le parti componenti. Per la sua realizzazione Ford si ispirò

al sistema di convogliatori da tempo in uso nella lavorazione della carne nel

gigantesco macello della città; essa portava alla massima realizzazione i principi di

organizzazione del lavoro di Taylor: la scomposizione delle mansioni operaie in

operazioni semplici doveva consentire la sostituzione di manodopera qualificata con

manodopera generica, la predeterminazione dei tempi di lavorazione, la forte

crescita della produttività. Impiegata prevalentemente nelle industrie di beni di

consumo durevoli, la nuova tecnica, che si diffuse in Europa dopo la seconda guerra

mondiale, richiedeva la standardizzazione dei prodotti e riduceva notevolmente

costi e prezzi, consentendo l'avvio dei consumi di massa. Portava però alle estreme

conseguenze l'alienazione del lavoro, ridotto a gesti ripetitivi, in rapida successione,

privi di contenuto professionale, contro la quale si scagliò la rivolta operaia della

fine degli anni sessanta in Francia e in Italia.

Infatti, particolarmente trasformata, nel nuovo sistema produttivo, fu la figura

dell'operaio, cui il taylorismo tolse ogni tipo di discrezionalità: mentre in precedenza

egli poteva scegliere i tempi e i modi del suo lavoro, con l'introduzione delle nuove

procedure fu costretto a adattarsi ai ritmi e ai metodi scelti dai dirigenti edPag. 10

imposti dalla cadenza della catena di montaggio. Proprio per questo il taylorismo è

stato fin dall'inizio duramente contestato dal movimento dei lavoratori e dai

sindacati.

Ciò che dovrebbe, secondo Taylor, spingere gli operai ad adattarsi alle nuove

condizioni di lavoro è l'incentivo economico reso possibile dalla maggiore

produttività: Ogni qual volta l'operaio riesce a completare il proprio compito in modo

esatto ed entro il tempo prestabilito, egli percepisce una maggiorazione variante dal

30 al 100 per cento rispetto alla propria paga base. Anche questa versione

strettamente economicista del lavoro è stata contestata dai sindacati, che d'altra

parte Taylor, tutto proteso verso la massima efficienza e il massimo profitto,

considerava inutili, nocivi e destinati alla dissoluzione. In tempi più recenti le

dottrine delle human relations (relazioni umane) e della system analysis (analisi del

sistema), basate sull'analisi di tutta la complessa realtà aziendale, hanno

determinato il superamento del taylorismo e della sua rigorosa ma limitata analisi

del binomio uomo-macchina.

Il processo organizzativo dopo Taylor

Studi e ricerche condotti negli anni a seguire misero in evidenza la necessità di:

aumentare le possibili interazioni sociali fra i lavoratori per interrompere la

monotonia del lavoro ripetitivo;

allargare le operazioni richieste ad ogni operaio, in modo da dare maggiore

varietà ai compiti;

rendere possibili gli spostamenti del lavoro nella linea in modo da poter

cambiare il ritmo, al fine di rendere possibile “accumulare” un po’ di lavoro

(cioè costruirsi un deposito) per poi avere la possibilità di ridurre il ritmo;

alternare un gruppo di operazioni con un altro di carattere sostanzialmente

diverso, oppure alternare la mansione di un operaio con quella di un altro nellaPag. 11

medesima sezione;

allungare il tempo ciclo unitario, ossia quello di ogni singola fase, per

comprendere un maggior numero di operazioni con caratteristiche globali di

maggiore interesse.

Altri studi condotti presso l’Università di Harvard a cavallo degli anni Trenta

portarono alla conclusione che le relazioni umane all’interno di un’azienda sono in

grado di condizionare la produzione quanto l’illuminazione dell’ambiente di lavoro, la

fatica e la retribuzione. Si capì infatti che l’uomo ha bisogno non solo di

retribuzione ma anche di rispetto, affetto, e considerazione delle sue capacità.

Un altro importante contributo è dovuto a Maslow secondo il quale la motivazione

umana (la spinta cioè che muove gli interessi e le azioni degli individui) è organizzata

in una gerarchia di bisogni posti in forma scalare fra di loro e con la peculiarità che i

bisogni di livello via via superiori si manifestano soltanto quando sono totalmente o

parzialmente soddisfatti quelli di livello inferiore.

Utilizzando lo strumento esclusivamente ai fini del tema organizzativo, va detto che

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la grande intuizione di Maslow è che non esiste una risposta univoca da parte di un

individuo, bensì differenti risposte a seconda del livello di bisogni che l’individuo ha

soddisfatto e sta soddisfacendo.

Rileggendo Taylor e le polemiche legate alla sua organizzazione scientifica del lavoro

alla luce di questi nuovi concetti, è chiaro che Taylor ha giocato in un momento in cui

molta forza lavoro stava ancora lottando al primo gradino della scala, quello dei

bisogni fisiologici primari (mangiare, coprirsi, proteggersi) e stava invadendo il

secondo (sicurezza del lavoro, continuità dei benefici legati ad esso).

I detrattori di Taylor, viceversa, avevano incentrato la natura delle loro obiezioni

sulle diversità oggettive degli uomini, un elemento senza dubbio vero ma che emerge

molto dopo nella scala della motivazione umana: quando, dopo la sicurezza, emergono

i bisogni di stima, di appartenenza a un gruppo, di autostima e di autorealizzazione.

Maslow aveva quindi, anche se indirettamente, permesso di codificare che

l’organizzazione del lavoro è strettamente correlata al contesto socio-culturale nel

quale si sviluppa.

Concludendo possiamo sintetizzare vantaggi e svantaggi della teoria di Taylor

mediante il seguente sinottico:

VANTAGGI SVANTAGGI

Standardizzazione dei tempi e deimetodi.

Intercambiabilità delle parti.

Progressione ordinata della realizza-zione del prodotto (attraverso unaserie di operazioni programmate ogniparte da assemblare arriva nel postogiusto al momento giusto).

Trasporto meccanico delle parti e delprodotto fra i vari operatori (catenadi montaggio).

Il ritmo meccanizzato (stressanteper l’uomo).

La ripetitività (alienante)

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Suddivisione delle operazioni inmovimenti elementari (facilmenteanalizzabili ed ottimizzabili).

Gli svantaggi sono poi risultati talmente negativi da provocare, negli anni 1950-70

negli Stati Uniti e 1965-75 in Europa, un vero e proprio rifiuto del lavoro; questa

situazione poi, come sappiamo, è sfociata nelle forti tensioni sociali, negli scioperi e

nelle lotte operaie (poi anche studentesche) che hanno fortemente caratterizzato

gli anni meglio noti, almeno in Italia come “il sessantotto”.

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Le Funzioni Aziendali

In una moderna azienda ben strutturata si possono individuare le seguenti funzioni:

funzioni di base:• Approvvigionamento (Sourcing)• Produzione• Vendita• Logistica

funzioni di supporto:• Marketing• Personale o Gestione delle Risorse Umane• Controllo di Gestione e Finanza• Progettazione - Ricerca e Sviluppo (R&S)

E’ bene osservare che le funzioni di base sono quelle che effettivamente producono,

ossia permettono di ottenere il prodotto, mentre le funzioni di supporto sono quelle

che permettono alle funzioni base di svolgere il loro compito. Ciò non significa che

queste siano meno importanti, in quanto senza il contributo di queste comunque il

buon funzionamento di un’azienda risulta compromesso. Possiamo anzi notare come

per alcune aziende, che operano in mercati particolarmente competitivi, funzioni

come il marketing o la ricerca e sviluppo svolgono un ruolo fondamentale per la

sopravvivenza dell’azienda. Infatti al giorno d’oggi non è più sufficiente produrre

bene a costi competitivi, ma bisogna sapere “cosa” produrre, ossia quello che il

mercato richiede e soprattutto anticipare il più possibile la concorrenza con le

innovazioni tecnologiche.

L’approvvigionamento (sourcing) si occupa di rifornire l’azienda di tutto quanto

necessario al suo funzionamento: materiali, utensili, materiali di consumo vari,

energia, ecc. andando cercarli sul territorio in cui l’azienda opera alle migliori

condizioni (economiche e di fornitura) possibili.

La produzione si occupa di realizzare il prodotto: essa si attiva solo quando il

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prodotto o il servizio è stato completamente definito in ogni suo aspetto, con la

precisazione delle sue caratteristiche tecniche (progettazione), delle esigenze

commerciali (previsioni di mercato e competitività) e dei regolamenti (rispondenza

alle esigenze ambientali).

Per l’attuazione di questa funzione il servizio Produzione potrà far ricorso alle

risorse interne o esterne all'azienda. Le risorse esterne sono costituite dai

contributi offerti dalle altre aziende presenti sul territorio (indotto). Tali

contributi possono essere utilizzati dall’azienda sotto forma di particolari

semilavorati o da sottogruppi che poi vengono utilizzati per la realizzazione del

prodotto finale.

La vendita si incarica della commercializzazione dei prodotti o dei servizi.

Essa è collegata direttamente alla Produzione e deve avere un rapporto privilegiato

con il territorio: per risolvere i problemi del "saper presentare", del "riconoscere",

del "giustificare il costo", per "garantire la distribuzione" e per ogni altro risvolto

che favorisca la massima commercializzazione del prodotto o del servizio. In molte

aziende il compito della vendita viene affidato alle stesse persone del marketing,

funzione della quale si parlerà più avanti.

La logistica è, secondo la definizione data dall'Associazione Italiana di Logistica,

l'insieme delle attività organizzative, gestionali e strategiche che governano

nell'azienda i flussi di materiali e delle relative informazioni dalle origini presso i

fornitori fino alla consegna dei prodotti finiti ai clienti e al servizio post-vendita.

Una definizione più estesa è la seguente: la logistica è l'efficiente trasferimento

dei prodotti finiti, a partire dall'uscita delle linee di produzione fino al consumatore

finale e, in certi casi, comprende il trasferimento delle materie prime dalle fonti di

approvvigionamento all'ingresso delle linee di produzione. Queste attività

comprendono il trasporto, il magazzinaggio, la movimentazione dei materiali,

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l'imballaggio di protezione, la gestione delle scorte, l'ubicazione dei prodotti finiti e

dei depositi, la gestione degli ordini e l'assistenza alla clientela.

Il termine logistica è generalmente accompagnato dalla specificazione dell'ambito

applicativo (ad esempio logistica industriale), anche se secondo la teoria economica

moderna non è più accettabile un'osservazione della filiera organizzativa per

compartimenti stagni, ma anzi bisogna provvedere ad una integrazione delle parti

della stessa.

La filiera organizzativa (supply chain) a sua volta è definibile come l'insieme delle

diverse attività, e dei legami fra di esse, di approvvigionamento delle materie prime,

di trasformazione in prodotti finiti e di distribuzione ai clienti, oltre che delle

infrastrutture necessarie all'esecuzione di tali attività.

L'organizzazione logistica delle imprese è in continua evoluzione, in relazione a quelli

che sono gli impulsi del mercato e ed all’espansione di questi a livello mondiale

(globalizzazione). Negli anni '60 l'accezione di logistica era limitata alla

distribuzione del prodotto finito, e quindi il focus delle aziende era posto sulle

attività di relazione con i venditori al dettaglio. Successivamente si è passati ad

un'attenzione particolare alla filiera interna, per ridurre le inefficienze presenti

nelle relazioni intraziendali. Infine, e questa è la configurazione attuale,

l'attenzione si è posta a tutto il ciclo di vita del prodotto, cioè come già detto,

dall'estrazione delle materie prime al servizio post-vendita. Questo è quello che in

economia viene chiamato Supply chain management

Nelle moderne aziende la logistica ha assunto un ruolo sempre più determinante sia

dal punto di vista della riduzione dei costi che dal punto di vista della soddisfazione

del cliente. Infatti il servizio al cliente è composto da:

1. Rapidità (ovvero velocità delle attività logistiche: tempi di consegna, tempi di

evasione dell'ordine)

2. Disponibilità (intesa come qualità e quantità dei prodotti in stock)

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3. Regolarità (affidabilità delle consegne, evasioni complete degli ordini)

4. Flessibilità

Ovviamente più servizi logistici offre un'azienda più si accresceranno i costi da

sostenere (la relazione servizi-costi non è lineare, per alti livelli di servizio i costi si

impennano) e quindi ogni impresa dovrà trovare un punto di equilibrio soddisfacente.

L’importanza della logistica per l’efficienza economica di un’azienda è legata in modo

particolare alla gestione delle scorte. Qui parliamo di scorte a qualsiasi livello:

materie prime, prodotti finiti, semilavorati, piccoli depositi interoperazionali

distribuiti lungo tutto il processo produttivo; queste infatti rappresentano per

un’azienda un valore monetario, ossia un capitale costantemente fermo,

immobilizzato all’interno dello stabilimento produttivo; un capitale immobilizzato non

può essere investito (in nuove attività aziendali o investito finanziariamente) e

quindi da luogo a mancati guadagni e quindi a delle perdite. In sostanza è necessario

ridurre al minimo tutte le scorte di materiali all’interno dell’azienda per ridurre il

capitale immobilizzato. Questa minimizzazione delle scorte è un compito molto

delicato per la logistica che contemporaneamente deve assolutamente evitare di

far inceppare il processo produttivo o di far mancare o ritardare nessuna fornitura

ai clienti. Mettere a rischio questi fattori comporterebbe infatti delle perdite

(anche in termini di immagine) ben maggiori delle efficienze dovute alla

minimizzazione delle scorte.

Si definiscono Imprese Logistic Oriented quelle imprese che riescono ad offrire un

alto livello di servizio, mantenendo costi contenuti. Attualmente esistono aziende

che svolgono servizi logistici per conto di altre aziende: ciò comporta una riduzione

dei costi da parte dell'azienda che si svincola da tali attività ma parallelamente un

minor controllo e una minor possibilità di gestione di queste funzioni.

Il Marketing, un termine anglosassone praticamente privo di traduzioni in italiano, è

un ramo della scienza economica. Il termine "marketing" prende origine dall'inglese

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market cui viene aggiunto la desinenza del gerundio per indicare la partecipazione

attiva, l'azione sul mercato stesso. Il marketing è quindi sia lo studio descrittivo del

mercato sia l'analisi dell'interazione tra quest'ultimo e l'impresa.

Diverse sono le definizioni possibili del marketing, a seconda del ruolo che

nell'azienda questo viene chiamato a ricoprire in rapporto all'alta direzione, al ruolo

strategico, al posizionamento dell'impresa. Vediamone alcune date da diversi

studiosi che si sono occupati di questa disciplina:

attività umana diretta a soddisfare bisogni ed esigenze attraverso processi di

scambio.

Marketing è anticipazione, gestione e soddisfacimento della domanda attraverso

il processo di scambio.

Il marketing management: consiste nell'analizzare, programmare, realizzare e

controllare progetti volti all'attuazione di scambi con mercati-obiettivo per

realizzare obiettivi aziendali. Esso mira soprattutto ad adeguare l'offerta di

prodotti o servizi ai bisogni e alle esigenze dei mercati obiettivo ed all'uso

efficace delle tecniche di determinazione del prezzo, della comunicazione e

della distribuzione per informare, motivare e servire il mercato.

Marketing racchiude una filosofia e un corpo di conoscenze che orienta e

supporta un'entità organizzata (impresa, ente,...) nel pensiero e nell'azione, al

fine di prevedere, individuare e affrontare i mercati con prodotti, servizi, idee

e metodiche ne soddisfino le esigenze attuali o potenziali, in un continuo

confronto sia con la concorrenza, creando un vantaggio competitivo sostenibile,

sia con l'ambiente esterno"

Il marketing è quella scienza manageriale che tende alla massificazione del fine

del produttore (profit o no profit) insieme alla massificazione della

soddisfazione del cliente, consumatore finale, utente cittadino, individuo.

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Dopo aver riportato alcune delle possibili definizioni che si possono dare del

termine, vediamo di chiarire il ruolo del marketing ossia i compiti della funzione

aziendale con questo nome.

Il marketing può rivolgersi al mercato dei consumatori, oppure al mercato delle

imprese, e in questo caso prende il nome di "marketing industriale.

Elemento fondamentale del marketing è l'essere l'unica funzione aziendale

dichiaratamente rivolta all'esterno; questa attività pertanto può fungere da

"interfaccia" tra l'impresa e il contesto esterno, osservandone il comportamento e

presidiando, almeno in parte, i flussi informativi uscenti dall'impresa (voluti o non

voluti) e incamerando le conoscenze provenienti dall'esterno: tra questi sono

compresi i deboli segnali che consentono di comprendere, sperabilmente in tempo

utile, le modifiche al mercato che si realizzeranno in un prossimo futuro.

Anche l'analisi della posizione competitiva che dovrebbe essere diffusa nella

direzione delle varie funzioni aziendali, spesso è demandata esclusivamente al

marketing.

La funzione Personale o Gestione del Personale, ha assunto negli ultimi tempi la più

moderna denominazione di Gestione delle Risorse Umane, che vuole rimarcare il

nuovo orientamento di considerare i dipendenti di un’azienda come delle risorse di

cui l’azienda stessa dispone e da valorizzare e gestire nel migliore dei modi. Infatti

la gestione delle Risorse umane è una branca delle attività aziendali sempre più

valorizzata ai nostri giorni per cui si tende ad investire in essa per un miglior

rendimento sia umano sia professionale. Vediamo ora quali sono i compiti che questa

svolge. Innanzitutto ha il compito di accertare che ogni addetto sia utilizzato al

meglio delle sue capacità e che ogni ruolo sia occupato dalla persona giusta.

Si attiverà poi per promuovere meccanismi di reclutamento, selezione, formazione,

valutazione, promozione e gestione delle carriere (mobilità interna e riconoscimento

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della professionalità).

Fra i compiti c’è inoltre quello di curare inoltre i rapporti con i sindacati ed in

genere con la società di cui l’azienda fa parte a tutti gli effetti.

L'insieme delle funzioni che permettono all'azienda di ideare, concepire, produrre e

vendere un prodotto o un servizio, nel suo territorio operativo, consistono in attività

eseguite da persone. Queste ultime, che assieme ai mezzi costituiscono l'azienda,

devono essere gestite e collegate tra loro in modo da ottimizzare il patrimonio di

risorse che in essa risiede.

Le funzioni Finanziaria e Controllo di Gestione vengono spesso svolte dallo stesso

ente in quanto riguardano la gestione economica e patrimoniale dell’azienda.

Questa funzione ha lo scopo di tener sempre sotto controllo la resa del capitale

investito, segnalando con tempestività a tutte le funzioni ogni inversione di

tendenza. Questo si ottiene attraverso un capillare controllo del processo

industriale in tutte le sue fasi con una esatta e continua contabilizzazione di tutti i

costi aziendali, delle perdite di manodopera e degli scarti di produzione, facendo il

confronto con gli utili conseguiti dalla vendita dei prodotti. In tal modo, in caso di

profitti con allineati con le previsioni o con gli obiettivi prefissati dalla Direzione

Generale saranno resi possibili tempestivamente interventi correttivi interni

(ideazione di nuovi prodotti, progettazione di prodotti tecnologicamente più validi,

aumento della produzione, incremento delle vendite, diminuzione del personale) o

esterni sul territorio. E’ questo il compito svolto dal Controllo di Gestione.

Come si è già detto all'inizio di questa trattazione l'obiettivo principale di ogni

azienda è quello di trarre utili dal capitale investito. Questo obiettivo può essere

anche temporaneamente sostituito da obiettivi intermedi quali la crescita

qualitativa del personale, l’aumento o il rinnovamento delle attrezzature o la

penetrazione sul mercato (espansione dell’azienda). A lungo termine però il ritorno

economico deve comunque sempre essere garantito.

Pag. 21

Progettazione. II risultato conseguito dalla funzione Marketing sarà

l'individuazione di un prodotto, o di un servizio, che soddisfa le esigenze del

territorio in cui è inserita l'azienda. Ad esempio per un' azienda industriale che

produce elettrodomestici il nuovo prodotto individuato potrebbe essere una

lavastoviglie. Per procedere alla fabbricazione di questo nuovo prodotto sarà

necessario l'intervento della funzione di progettazione. Questa funzione lavorerà in

collaborazione col Marketing, considerando sempre in modo adeguato le esigenze del

mercato per quanto concerne le caratteristiche tecniche ed ecologiche del prodotto

(ad esempio, nel caso della lavastoviglie, la regolamentazione sulla sua rumorosità, la

composizione delle acque di scarico, l'impiego dei detersivi esistenti, la potenza

elettrica disponibile negli impianti casalinghi, ecc.).

La progettazione quindi è in generale un processo che produce un piano (progetto)

per la realizzazione di un oggetto funzionale o estetico. Per progetto generalmente

si intende un insieme di documenti tecnici quali disegni, specifiche tecniche,

specifiche di collaudo, tramite i quali vengono definiti tutti gli aspetti costruttivi e

funzionali necessari a realizzare (produrre) il prodotto. Questa attività è anche

indicata con il termine anglosassone Design, a sua volta utilizzato come

abbreviazione del termine industrial design che in italiano significa letteralmente

"progettazione industriale". Definisce l'insieme delle attività di ricerca e

progettazione finalizzato alla realizzazione di un qualsiasi prodotto di consumo sia

materiale (come una sedia o un’automobile) che immateriale (come un software),

attraverso la scelta e la combinazione di materiali, dispositivi di funzionamento,

conformazioni formali ed adeguati processi industriali per la produzione e la messa

sul mercato. Queste attività investono sia gli aspetti funzionali, tecnici e ergonomici

di un qualsiasi oggetto d'uso, che gli aspetti formali, simbolici e culturali che lo

distinguono e lo caratterizzano.

Pag. 22

Comunemente si tende a pensare che il design riguardi soltanto il disegno della

forma e dell'apparenza di un prodotto, mentre invece si tratta di un processo

completo e articolato che dalle primissime fasi di esplorazione e generazione di

un'idea, si svolge fino alla definizione finale di un prodotto e la sua collocazione sul

mercato.

Alla funzione di Progettazione è spesso affiancata quella denominata Ricerca e

Sviluppo, R&S (in inglese Research and Development, R&D); questa viene usata

generalmente per indicare quella parte di un'impresa industriale, che viene dedicata

allo studio di innovazioni tecnologiche da utilizzare per migliorare i propri prodotti,

crearne di nuovi, o migliorare i processi di produzione.

Concludiamo questo capitolo dicendo che tutte le funzioni che operano all’interno di

un’azienda devono essere coordinate. L’azione di coordinamento è svolta in primo

luogo dalla Direzione Generale che ha il compito di operare le scelte ed intervenire

con le decisioni necessarie nel momento opportuno.

Concludiamo la trattazione relativa alle funzioni aziendali con una riflessione: il

mercato attuale è caratterizzato da una serie di parametri:

Elevata concorrenza

Ciclo di vita dei prodotti sempre più breve

Complessità dei prodotti

Lead-Time concesso dal cliente al fornitore sempre più stretto

Erosione dei margini di profitto

Crescita delle aspettative della clientela nei riguardi del "Livello di Servizio"

L'obiettivo aziendale è principalmente quello di conquistare, soddisfare, mantenere

e quindi fidelizzare il cliente. Il raggiungimento di tale obiettivo passa in particolar

modo per le funzioni aziendali Marketing e Ricerca e Sviluppo. Per i motivi prima

citati, a queste si aggiunge la Logistica.

Pag. 23

Le Strutture Organizzative

Riprendendo quanto detto nel primo capitolo, affinché le varie funzioni all'interno

dell'azienda possano esplicare la propria attività risulta necessaria la loro

organizzazione. L'organizzazione ha il compito di individuare le attività da svolgere,

di ricercare le correlazioni necessarie tra di esse, di riunirle in gruppi e di

assegnarle alle persone. Questo processo di correlazione e di coordinamento

costituisce la struttura organizzativa dell'azienda.

La struttura organizzativa dell'azienda si può presentare in forme diverse, in

funzione delle attività svolte e dei diversi criteri utilizzati nello stabilire le

correlazioni.

La rappresentazione grafica degli enti e delle correlazioni esistenti fra di essi

costituisce l'organigramma. Esso rappresenta, quindi, una sintesi della struttura

dell'azienda ed è tanto più comprensibile quanto più piccola è l'azienda. Col crescere

delle dimensioni nell’organigramma complessivo si riportano soltanto i principali

servizi e le loro correlazioni.

L'organigramma deve essere modificato ogni qual volta viene modificato l'assetto

dell'azienda. Se ad esempio la direzione decide una nuova produzione, questa dovrà

essere introdotta nella struttura e dovrà essere messa in relazione funzionale con

tutte le altre attività. Nell’organigramma si riportano solitamente le funzioni ed

anche i nomi delle persone responsabili che le rappresentano e le coordinano al loro

interno.

Di seguito verranno esposte in modo sintetico, le principali tipologie organizzative

che un’azienda può assumere:

1) La struttura semplice o elementare;

2) La struttura funzionale gerarchica.

Le strutture funzionali modificate:

3) La struttura per progetti;Pag. 24

4) La struttura a matrice;

5) La struttura divisionale.

La struttura semplice

Sono soprattutto le imprese nate da poco, di piccole dimensioni e di tipo

imprenditoriale ad assumere, questo tipo di assetto, che ha nella flessibilità e nella

capacità di adattamento al mutare delle situazioni, i suoi punti di forza.

Si caratterizza nei seguenti aspetti:

è presente un vertice strategico (direzione) avente a capo una persona o un

ristretto numero di persone adatto ad interagire con un ambiente semplice;

vi è una dipendenza diretta di tutti gli organi operativi dalla direzione e quindi

siamo in presenza di un solo livello gerarchico; di conseguenza vi sono delle

responsabilità ben definite.

Presenta come svantaggi che è impossibile lavorare in gruppo o prendere decisioni

condivise e che ogni componente della struttura ha competenze specialistiche e

quindi non è possibile spostare persone da un settore ad un altro.

Rappresenta l'espressione tipica dell'imprenditorialità tradizionale.

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La struttura funzionale gerarchica

In strutture di questo tipo si hanno dei dirigenti specializzati per funzione, o meglio

per gruppi di funzioni aziendali della medesima specie, che fanno capo alla Direzione

Generale. In altri termini ogni funzione aziendale, che nelle grandi aziende è

composta da diverse persone ha una figura responsabile che coordina tutto il gruppo

e lo rappresenta nei confronti della Direzione Generale. In aziende più piccole, dove

ogni funzione aziendale può essere svolta da una sola o poche persone, avere un

dirigente responsabile non ha senso per cui si affida ad un unico dirigente il

coordinamento di più funzioni, ovviamente aggregando funzioni aziendali della stessa

specie. Ad es. specie economica, quali l’approvvigionamento, la logistica, il controllo

di gestione; specie tecnica, quali la produzione, il marketing, la progettazione, ecc.

La struttura funzionale è quindi caratterizzata dai seguenti aspetti:

i capi delle direzioni funzionali detengono un potere organizzativo non

indifferente per l'ampiezza dei ruoli tecnico-direttivi occupati; è quindi

richiesta a questi un’alta specializzazione. Pag. 26

vi è un allungamento della struttura gerarchica per far fronte alla complessità

di articolazione, con conseguente allungamento dei processi decisionali;

c’è la possibilità di lavorare in gruppo nell’ambito della stessa linea funzionale;

Non vi sono collegamenti diretti, quindi flussi di informazione, fra persone

appartenenti a funzioni diverse. Il collegamento può esserci solo attraverso i

capi funzionali.

Per ovviare ai limiti della struttura funzionale sono nate le strutture modificate.

La struttura per progetti

La struttura per progetti è derivata da quella per funzioni e deve il suo nome alla

presenza accanto alle funzioni canoniche di organi specializzati per progetti,

coordinati dai project managers; si intendende per progetto un insieme di attività

di progettazione e/o produzione di unità o lotti specifici di un dato prodotto, che

per la loro complessità e rilevanza, richiedono l'impiego di operatori con diversa

qualificazione, i quali però sono inseriti abitualmente nell'ambito di vari organi

permanenti in una logica funzionale. Si caratterizza quindi dal fatto che gli organi di

progetto sono composti da operatori tratti dalle unità funzionali, che continuano ad

operare regolarmente su tutti i processi produttivi correnti dell'impresa. Si ha

quindi una duplice dipendenza dei membri degli organi di progetto, dalla struttura di

progetto per quanto riguarda lo svolgimento di esso, e dall'organo tecnico

permanente. In altri termini gli organi di progetto pur svolgendo la loro attività

nell’ambito dell’ente di dipendenza (gerarchica) dedicano una parte delle loro

attività lavorativa al particolare progetto in cui sono stati inseriti; per tale attività

dipendono funzionalmente dal project manager, anch’esso un dirigente dell’azienda.

Fra i vantaggi di questo modello di organizzazione troviamo la snellezza

organizzativa, dovuta al fatto che ogni progetto si occupa di un solo prodotto o di un

gruppo limitato di prodotti. In altri termini ogni progetto è una mini azienda

Pag. 27

all’interno dell’azienda, ma ogni mini azienda può però contare nel suo operato sulle

potenzialità di organismi più grandi, ossia gli enti di appartenenza dei vari organi di

progetto. Per contro la doppia dipendenza degli organi di progetto dal project

manager e dal suo capo gerarchico può creare disagi, per cui il modello funziona

soltanto se vi è intesa fra i vari livelli dirigenziali.

Se ogni progetto dell’azienda riguarda un determinato prodotto la struttura diventa

per prodotto, ma la sua logica funzionale non cambia: in questo caso avremo i

product manager, solitamente uomini del marketing che coordinano i dedicati di ogni

altra funzione aziendale al fine di garantire la migliore gestione del prodotto stesso.

Si noti a questo punto che un’azienda normalmente non strutturata per progetto o

per prodotto, possa organizzarsi in tal senso solo per seguire determinate attività

ritenute strategicamente importanti, per le quali la direzione voglia dedicare la

massima attenzione.

Pag. 28

La struttura a matrice

La struttura a matrice è così definita dalla rappresentazione grafica che se ne può

fornire ponendo da un lato le linee funzionali e dall'altro quelle di

prodotto/progetto.

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La struttura a matrice ha gli stessi criteri ispiratori di quella a progetto, ma se ne

discosta per una caratteristica importante: gli organi specializzati non gestiscono

processi produttivi correnti (come nella struttura per progetti) bensì rappresentano

soltanto delle aggregazioni professionali di specialisti, i quali sono permanentemente

assegnati ai diversi progetti in corso. La flessibilità della struttura a matrice è

notevole, e rappresenta la risposta organizzativa a condizioni di estremo dinamismo

nei mercati.

La struttura divisionale

Queste strutture sono caratterizzate da organi di primo livello specializzati per

"divisioni" e cioè per combinazioni produttive particolari identificate da un gruppo di

prodotti o da un mercato, accanto ai quali si hanno unità centrali di staff, per

processi produttivi comuni alle divisioni o per funzioni di coordinamento.

Le divisioni sono quindi delle unità operative autonome nell’ambito dei propri

Pag. 30

prodotti e delle funzioni di cui dispongono, ma che si appoggiano alle funzioni di

staff per tutti gli altri servizi. E’ necessaria una struttura di questo tipo quando

sono presenti all’interno di stessa azienda prodotti molto diversi fra loro o l’azienda

opera su mercati diversi per cui ogni divisione si specializza in differenti direzioni.

A conclusione di questa breve trattazione delle strutture organizzative è bene

sottolineare come l’organigramma di un’azienda evidenzi oltre alla sua struttura

anche i collegamenti, ossia le vie della comunicazione. In passato si è spesso

sottovalutato l’aspetto della comunicazione fra i vari organi aziendali sia in verticale

lungo la linea gerarchica che in orizzontale fra i vari livelli e quindi fra posizioni di

pari responsabilità. Oggigiorno invece c’è la chiara consapevolezza che la

comunicazione debba essere sempre chiara, veloce e più diretta possibile all’interno

di un’azienda in modo da velocizzare il più possibile la percezione dei problemi e la

loro rapida risoluzione creando una coscienza aziendale ed un volere comune e

condiviso.

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La Lean Production

Il termine Lean Production significa letteralmente produzione snella. Essa

rappresenta un modo, per certi versi rivoluzionario, comunque innovativo, di

concepire la produzione industriale nel suo complesso. E’ la forma più evoluta di

organizzazione della produzione industriale conosciuta ai giorni nostri, che ha avuto

origine in Giappone, ma che si sta rapidamente imponendo come uno degli strumenti

più moderni ed efficaci per garantire alle aziende la flessibilità e la competitività

che il moderno mercato richiede.

La Lean Production è stata concepita, sviluppata ed adottata per la prima negli

stabilimenti della Toyota Motor Company a partire dagli anni sessanta. Per questo

motivo viene spesso indicata anche con il termine Toyota Production System (TPS).

Padre indiscusso della Lean Production è l’ingegnere Taiichi Ohno, stretto

collaboratore di Eiji Toyota figlio di uno dei fondatori della omonima casa

automobilistica.

L’ingegner Ohno quindi già all’inizio degli anni sessanta e con la stretta

collaborazione di E. Toyota, rivoluziona l’intero sistema produttivo aziendale con una

serie di scelte e di provvedimenti che rimarranno nella storia dell’industria e

dell’economia giapponese e mondiale e che costituiranno la base del nuovo sistema

produttivo e gestionale, denominato poi Lean Production. I principali interventi

apportati da Ohno sul sistema sono:

- riduzione dei tempi di attrezzamento delle macchine;

- produzione per lotti;

- riduzione della forza lavoro, ma posto di lavoro garantito a vita per i dipendenti

rimasti

- dipendenti concepiti come membri di una comunità, coinvolti ed integrati nel lavoro

dell’azienda, con la possibilità di ricevere promozioni sulla base dei meriti nel

lavoro svolto;Pag. 32

- flessibilità dei lavoratori, addestrati ed in grado di eseguire molteplici mansioni;

- introduzione di gerarchie aziendali anche presso i livelli operativi, con la creazione

di squadre di operai con caposquadra;

- creazione di circoli di qualità ed introduzione del concetto di kaizen, cioè del

miglioramento continuo in tutte le attività aziendali;

- responsabilizzazione degli operatori che hanno la facoltà di interrompere il flusso

produttivo in presenza di difettosità che possano compromettere il corretto

funzionamento del sistema;

- introduzione di controlli qualità a livello di processo, per limitare il più possibile le

difettosità nei semilavorati e quindi nel prodotto finale;

- manutenzione dei macchinari e correzione degli errori di processo attraverso

controlli sistematici e periodici secondo schemi procedurali ben precisi.

Come si può vedere tutte queste innovazioni, e per l’epoca erano delle innovazioni

veramente rivoluzionarie, hanno un denominatore comune che cambia radicalmente il

modo di concepire la forza lavoro, riconoscendole un ruolo fondamentale nella vita

dell’azienda, responsabilizzando gli operatori sulle mansioni svolte, affidando loro la

qualità del prodotto, ma affidando loro anche la cura e la manutenzione delle

attrezzature produttive, intraprendendo inoltre tutta una serie di iniziative volte

ad elevare il senso di appartenenza dei dipendenti all’azienda. Nell’evoluzione della

“filosofia” produttiva basata sulla produzione snella, ai giorni nostri si parla anche di

rovesciamento della piramide aziendale, ossia di un modo radicalmente diverso di

concepire l’azienda, in cui il processo produttivo a costituire il vertice aziendale;

tutte le restanti funzioni, compresi i manager e la direzione, devono lavorare di

supporto ad esso. Il processo produttivo è poi a sua volta governato dalle esigenze e

dalle richieste del cliente, in modo da ottenere la sua massima soddisfazione (Total

Customer Satisfaction).

In conseguenza agli interventi apportati da Ohno, l’azienda Toyota vede

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incrementare la propria produzione e vede diminuire considerevolmente i propri

sprechi. Molte altre aziende giapponesi seguono l’esempio fornito da Toyota con

interessanti sviluppi per tutta l’economia nipponica.

Negli anni ’60 le aziende giapponesi grazie alla Lean Production guadagnano un

enorme vantaggio competitivo sui produttori di massa del mondo (soprattutto su

europei e statunitensi) e per circa venti anni sono in grado di espandere

costantemente la propria quota di mercato nel settore automobilistico.

A partire dagli anni ’80 molte aziende europee e statunitensi hanno cominciato ad

adottare i criteri della produzione snella capitalizzando le esperienze dei

precedenti venti anni delle concorrenti giapponesi, anche se è solo negli anni novanta

che in Europa si raggiunge la consapevolezza della superiorità di questo modello

produttivo e si cerca di adottarlo diffusamente. Nel 1989 infatti Womack e Jones,

statunitensi e principali studiosi e sostenitori della produzione snella, hanno

pubblicato il loro famoso libro “La macchina che ha cambiato il mondo”; da allora

si è iniziato a parlare di Lean Production, ma anche di Lean Manufacturing e di Lean

Enterprise, per indicare le differenze tra il sistema manifatturiero giapponese e le

classiche logiche gestionali dell’industria occidentale.

Successivamente gli stessi autori coniano il termine Lean Thinking, per fare

comprendere al mondo occidentale che i successi delle imprese giapponesi non sono

nati per caso o solamente grazie alla rigorosa applicazione di alcune tecniche di

management in fabbrica, ma grazie ad un modo completamente diverso di “pensare”

l’azienda ed il suo rapporto con il mercato. Non si tratta solo di un nuovo modo di

gestire le aziende, ma di un approccio sistematico per rendere le aziende occidentali

più “snelle” ed orientate al cliente. Il punto di partenza della “filosofia lean” è

costituito infatti dalla comprensione del concetto di “valore” visto nell’ottica del

cliente.

Pag. 34

Ma vediamo ora di spiegare cosa significa in pratica produzione snella. Il primo

aspetto da considerare è, come già detto, il valore per il cliente, cioè le

caratteristiche possedute dal prodotto che consentono di soddisfare le esigenze

del cliente ad un dato prezzo ed in un certo momento. Le combinazioni dei fattori

quali la percezione della qualità del prodotto acquistato in rapporto alla concorrenza

ed, in rapporto al prezzo complessivamente pagato, contribuiscono a determinare il

“valore”. Da questo punto di vista esistono tre tipi di attività:

Attività che creano valore, come ad esempio: o Montare una ruota su un telaio di una bicicletta, o trasporto aereo di un passeggero da Roma a Milano,

Attività che non creano valore, ma sono inevitabili, come ad esempio:o ispezionare le saldature del telaio per garantire la qualità, o far transitare il passeggero da un altro aeroporto,

Attività che non creano valore e possono essere eliminate.

Il secondo aspetto fondamentale è quindi il concetto di spreco, cioè qualsiasi

attività, svolta da un’azienda, che assorbe risorse e non crea “valore” per il cliente

finale. In sintesi i principali tipi di sprechi che possono presentarsi sono:

1. sprechi per prodotti difettosi2. sprechi di sovrapproduzione3. sprechi per scorte4. sprechi di processo5. sprechi di trasporto6. sprechi di movimento7. sprechi per attese

Si tratta di aspetti che in pratica non apportano nessun valore al prodotto finale e

pertanto dovrebbero essere eliminati, anche se tuttavia, alcuni di essi sono

essenziali per gestire in modo ottimale il flusso dei materiali, come attese,

trasporti, movimenti e scorte. Vediamo di descrivere brevemente in cosa consistono

gli sprechi su elencati.

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Sprechi per prodotti difettosi

Ogni volta che si produce un pezzo difettoso oppure è necessario correggere un

difetto per rendere un pezzo funzionale, il materiale, l'energia, le attrezzature ed il

lavoro necessario per fare questi lavori sono sprechi rilevanti. L'obiettivo è di

eliminare le cause della non-qualità evitando di inviare i pezzi difettosi alle

lavorazioni successive.

Sprechi di sovrapproduzione

Lo spreco per eccesso di produzione si verifica se si produce quando non è

necessario produrre, oppure si produce in modo non bilanciato. E' uno degli sprechi

più rilevanti. E' necessario produrre solo i prodotti richiesti, quando sono richiesti e

nella quantità richiesta. Compito della Produzione sarà quello di bilanciare i vari

impianti e la mano d'opera in modo da non creare sprechi per scorte intermedie e

attese della mano d'opera.

Sprechi per accumulo di materiale e di beni (Scorte)

L’accumulo di materiale in eccesso rispetto ai valori programmati, sia esso materia

prima in attesa di lavorazione, o semilavorati sulle linee produttive, oppure prodotto

finito in magazzino o in arrivo dai fornitori é da considerare come uno spreco di

spazio e di risorse finanziarie. I Livelli di stock "fuori controllo" nascondono anche

altre inefficienze logistico produttive.

Una buona organizzazione della produzione stabilisce oltre ai tempi, anche i

quantitativi di materiali da impiegare alle linee di fabbricazione e la loro modalità di

trasporto e di impiego (esempio: un bilanciamento errato delle linee di montaggio

causa oltre alle perdite di produttività per bassa saturazione degli operatori anche

accumuli di pezzi fra le varie stazioni di montaggio).

Sprechi di Processo

Questo tipo di spreco si verifica quando il processo produttivo non dispone delle

attrezzature o delle procedure ottimali, quando il personale non è sufficientementePag. 36

addestrato, quando si producono pezzi con macchine che dispongono di capacità

maggiore di quella richiesta per quel tipo di prodotto e che possono portare

all'allungarsi del ciclo produttivo o ad operazioni inutili o ad un eccesso di

produzione con spreco di risorse e di movimentazione.

Sprechi di trasporto

Spreco per la movimentazione dei materiali, delle persone e delle informazioni. La

movimentazione dei materiali, delle persone e delle informazioni sono sprechi

perché non aggiungono alcun valore ai prodotti, sprechi che non è possibile eliminare.

L'obiettivo è quindi quello di ottimizzarli riducendo, per i trasporti e le persone, le

distanze che i materiali e le persone percorrono all'interno della fabbrica; per le

informazioni, eliminando i documenti e le richieste di informazioni inutili e senza

motivo. Per esempio, nelle linee di montaggio si vedono numerose volte gli operai

percorrere una decina di metri per recarsi presso un contenitore colmo di pezzi,

spesso di diverso tipo, e rovistare alla ricerca di quello che gli serve, a volte senza

riuscire a trovarlo. Il tempo impiegato in questa ricerca non da alcun valore aggiunto

alla produzione. Ottimizzando il metodo di lavoro, lo stesso operatore dovrebbe

trovare il pezzo necessario in un contenitore ben ordinato, posizionato presso la sua

postazione di lavoro con i pezzi già orienti per essere caricati sulle macchine.

Sprechi di movimento

Lo studio dei movimenti e l'eliminazione dei movimenti inutili è un argomento ben

conosciuto dagli specialisti dei tempi e metodi, quello che ancora non è ben compreso

é lo studio ergonomico dei posti di lavoro (altezza del tavolo di lavoro, posture, pesi

trasportati, ecc.) che è fondamentale per il benessere, per la qualità e per la

produttività del lavoratore. Tutti i movimenti inutili e tutte le posizioni

ergonomicamente non corrette sono causa di spreco e vanno eliminati.

Pag. 37

Spreco per Attese

Lo spreco per attese si verifica ogni volta che il tempo non è utilizzato in maniera

efficace. Questo tipo di spreco è immediatamente visibile e comprensibile se si fa

riferimento ad operatori fermi in attesa di materiali, mezzi di produzione, guasti

alle linee e set-up degli impianti, il controllo di questi sprechi sarà uno dei compiti

principali del controllo della produzione. Esempio: gruppi di lavoratori inattivi ed in

attesa perché ci sono ritardi, errori, guasti o mancano materiali in una attività a

monte.

Si potrebbe a questo punto sintetizzare il concetto di Lean Production come quella

strategia aziendale o quel modo di concepire la produzione industriale che consente

di massimizzare il valore aggiunto attraverso la rimozione degli sprechi. Volendo

esprimere in un altro modo il concetto si potrebbe dire che l’azienda che produce in

modo snello è quella che riesce ad impiegare la metà delle risorse finora impiegate

migliorando la qualità dei propri prodotti.

Ma come fare per perseguire questi ambiziosi obiettivi? Innanzitutto è necessario

che si crei una coscienza aziendale ed una partecipazione di tutti i dipendenti ai

problemi dell’azienda. Perché e solo con il piccolo contributo quotidiano di ogni

lavoratore, ogni impiegato ed ogni dirigente che si riesce ad avviare a portare

costantemente avanti il kaizen, ossia il processo di miglioramento continuo che porta

al successo l’azienda e la mantiene competitiva nel tempo. Ma ci sono anche degli

strumenti gestionali, che rendono snella e flessibile l’organizzazione di un’azienda.

Verranno di seguito analizzati i principali.

Il Just in Time (JIT)

Il JIT può essere considerato come un insieme di tecniche che hanno come

obiettivo quello di far pulsare il sistema produttivo in sintonia con il mercato e nello

stesso tempo cercare di ridurre il più possibile gli sprechi. Si tratta di un

meccanismo molto complesso che realizza la continuità all’interno delle varie fasi di

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produzione e consente di legare il sistema produttivo al mercato. Just in Time

significa ottenere la quantità e la tipologia di prodotto giusto al momento giusto e al

posto giusto. Questo è composto da tre sottoelementi:

- Sistema Pull;

- Sistema One-Piece-Flow;

- Takt Time.

Il JIT consente a tutto il personale di affrontare i problemi della produzione e

infonde la consapevolezza degli sprechi, rivela i problemi di produzione e genera il

meccanismo del miglioramento continuo (Kaizen).

A causa della sovrapproduzione, lo spreco più diffuso quando è applicata la

produzione per lotti, è quello di un eccesso di scorte. Questo comporta quindi

sprechi per materiale in giacenza, con tutte le conseguenze del caso già analizzate

in precedenza. Inoltre spesso nonostante gli alti livelli di scorte il rischio di non

disponibilità di un certo tipo di materiale risulta spesso maggiore. Per risolvere

questo problema è necessario prevedere un prelievo più frequente di materiale da

parte dei processi a valle rispetto ai processi a monte, ma solo limitatamente alla

quantità ad al numero di componenti strettamente necessario per portare avanti la

produzione.

Il sistema Pull invece consente l’avanzamento del flusso produttivo secondo quanto

richiesto dal cliente (tirato appunto dal cliente) e non secondo quanto programmato

dall’ufficio programmazione produzione. I metodi finora utilizzati in occidente sono

stati improntati su un potenziamento dei metodi previsionali e di gestione e

controllo della complessità. Toyota ha implementato per prima un approccio

completamente diverso: tutto è incentrato sull’insieme di rapporti cliente–fornitore.

La “logica cliente–fornitore” considera i processi collegati tra loro e ciascuno di essi

è interpretato come “cliente” del processo a monte e come “fornitore” del processo

a valle. In questa ottica il cliente deve richiedere il materiale di cui ha bisogno per

Pag. 39

soddisfare le richieste del processo che si trova a valle, senza il bisogno di

ricorrere alle previsioni; il fornitore deve disporre di una scorta di materiale, che

consenta di soddisfare le richieste del cliente. Tale scorta, giunta ad un livello

limite, deve essere ripristinata, per garantire ulteriore disponibilità di materiale

per il cliente, ma senza comportare livelli eccessivi di scorte.

Un processo di tipo pull è caratterizzato da:

- produzione generata dal consumo del cliente;

- il cliente preleva dal magazzino solo ciò che è strettamente necessario

quando è necessario;

- il fornitore ripristina il magazzino solo quando riceve il segnale di

svuotamento;

Il sistema One-Piece-Flow si propone di instaurare nel sistema produttivo

l’avanzamento dei componenti lavorati un pezzo alla volta seguendo un flusso

continuo. Il materiale attraversa i reparti nel modo più rapido e le scorte sono

ridotte al minimo. Chiaramente spesso questo metodo si rivela un caso limite.

L’obiettivo diviene allora quello di implementare la soluzione più prossima che

consiste in una produzione caratterizzata da: lotti minimi, set-up (messa a punto

delle attrezzature per cambio tipo) frequenti, spedizioni frequenti, macchine

disposte secondo schemi flessibili e sincronizzate nei tempi ciclo. A questo

proposito proprio per semplificare il flusso produttivo, l’approccio lean prevede

l’adozione di macchinari di piccole dimensioni, semplici e flessibili, disposti spesso

secondo schemi che facilitano la gestione contemporanea di più dispositivi da parte

dell’operatore (disposizione delle macchine a “U”, come in figura).

Pag. 40

Con una cellula di lavoro disposta come in figura, un solo operatore può gestire

contemporaneamente più macchine, quando è richiesta una bassa cadenza

produttiva, oppure può essere portata la linea alla massima cadenza posizionando un

operatore per ogni postazione. Bilanciando poi le diverse operazioni, ossia

assegnando lo stesso tempo ciclo ad ognuna di esse, è possibile tarare la cadenza

produttiva in base alle richieste del cliente.

Per ridurre le scorte interoperazionali occorre che:

- la qualità sia ad un livello tale da garantire la continuità del flusso;

- le macchine siano affidabili e la manutenzione sia rapida e semplice da eseguire;

- i tempi di set-up siano ridotti;

- i macchinari siano ben bilanciati tra loro;

- le procedure di lavoro, i cicli e l’addestramento siano standardizzati.

I vantaggi conseguiti da una gestione One-Piece-Flow sono:

- produttività;

- flessibilità nel mix;

- flessibilità nella capacità produttiva;

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Il Takt time, è un altro sottoelemento base del sistema JIT. In tedesco il termine

takt significa “metronomo”, ovvero lo strumento utilizzato in musica per battere il

tempo. Questo termine è stato esportato in Giappone negli anni ’30, quando i

tedeschi istruivano i giapponesi nella costruzione degli aeroplani.

Il Takt time è quindi il ritmo con il quale il bene viene richiesto dal mercato. Come si

è già detto, infatti, in un sistema snello la produzione deve avvenire al ritmo del

mercato, per evitare da un lato la sovrapproduzione, con conseguente creazione di

scorte e dall’altro lato la sottoproduzione, che ha come conseguenza l’impossibilità

di soddisfare le richieste del cliente.

Per definire il Takt time (Tt) occorre tener presenti le seguenti procedure:

a) definire l’orizzonte temporale per la valutazione del Tt;

b) determinare il volume di vendita previsto nel periodo precedentemente stabilito;

c) determinare il tempo lavorativo a disposizione;

d) calcolare il Tt come rapporto tra il valore determinato al punto c) e quello

determinato al punto b);

Una volta ottenuto il ritmo con cui il sistema deve produrre per soddisfare il

mercato, è opportuno fare in modo che tutti i tempi ciclo del sistema siano il più

possibile prossimi al Takt time in modo tale che i processi risultino correttamente

bilanciati con il minimo spreco di risorse e con livelli ridotti di scorte

interoperazionali.

Fin qui si sono presi in considerazione i vantaggi apportati dal JIT al sistema

produttivo. Esistono tuttavia anche una serie di problematiche da non sottovalutare.

Il sistema JIT non tollera errori ed inefficienze: anche un breve ritardo di un

fornitore o di una lavorazione può comportare la paralisi dei reparti a valle. Per

ridurre al minimo questi rischi occorre che l’azienda abbia un sistema altamente

efficiente sotto diversi punti di vista.

Per quanto riguarda la gestione interna:

Pag. 42

• in fase di progettazione occorrono principi di razionalità e standardizzazione che

riducano al minimo le scorte di semilavorati attraverso l’uso di componenti

modulari;

• negli impianti occorre avere la massima affidabilità, in modo da ridurre al minimo i

tempi di fermo macchina per guasti;

• nei sistemi informativi occorre rilevare e comunicare in tempo reale l’avanzamento

della lavorazione e le dimensioni dei magazzini.

Per quanto riguarda la gestione esterna:

• nel rapporto con i fornitori occorre garantire le consegne nelle scadenze e nelle

quantità previste, rispettando gli standard qualitativi richiesti;

• nei trasporti: occorre garantire la massima affidabilità e assicurarsi che il

materiale trasportato non si danneggi;

• nell’ambiente sociale occorre limitare il più possibile scioperi ed assenteismo.

Pag. 43

La Qualità in Azienda

Nel corso del tempo il significato attribuito al termine qualità si è evoluto

diventando sempre più ampio, ossia andando ad interessare sempre maggiori settori

dell’attività aziendale. Negli anni settanta, la qualità era intesa semplicemente come

conformità alle specifiche di progetto e veniva garantita secondo severi controlli

sulla produzione. Questi ultimi erano eseguiti alla fine del processo produttivo da

personale tecnico specifico ed erano del tutto separati dalle altre funzioni aziendali.

Un primo ampliamento del concetto di qualità si ottiene se si pensa che questa non

deve essere necessariamente riferita a proprietà intrinseche del prodotto, ma può

riguardare anche qualsiasi caratteristica ad esso associata che lo renda esclusivo o

più appetibile di altri sul mercato: qualità del servizio di vendita, rapidità ed

affidabilità del tempo di consegna, assistenza post-vendita, ecc.

Le nuove forme organizzative (soprattutto in ottica Lean Production) ed una

moderna concezione dell’azienda hanno portato anche in questo campo un diverso

approccio, in genere noto con il nome di Total Quality Management, che abbraccia

tutti i vecchi concetti, integrandoli con l’idea di customer satisfaction. La qualità

viene quindi ad essere messa al pieno servizio delle esigenze del cliente, sia esso

esterno o interno all’impresa, con conseguente rilettura dell’intera organizzazione

produttiva alla luce della nuova visione. Inoltre, andando contro al criterio

tradizionale, il concetto di qualità viene associato direttamente alle attività di

trasformazione e viene pertanto incorporato nei processi, rendendo superfluo il

controllo a fine linea della qualità dei prodotti. Questo nuovo assetto della

produzione è particolarmente innovativo e rivoluzionario perché comporta una

partecipazione solidale di tutti gli operatori, sensibilizzati alla soddisfazione del

cliente e ad obiettivi di miglioramento continuo (kaizen).

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Il Total Quality Management

Il miglioramento del livello qualitativo può essere realizzato solo a condizione che

venga innanzitutto svolta un'efficace azione direzionale. Considerando che la qualità

del prodotto deve essere garantita in ogni fase del processo, il controllo non può

avere luogo esclusivamente nella fase terminale; assume quindi significato il termine

Total Quality Control, che afferma che per rispettare gli standard qualitativi

prefissati, il controllo deve iniziare sin dall'attività di progettazione e

programmazione del prodotto e continuare sino alla consegna dello stesso.

Il rispetto di tali propositi impone all'impresa di apportare notevoli cambiamenti

orientati:

alla diffusione, presso tutte le aree aziendali, di un orientamento alla qualità;

alla creazione di un sistema gestionale-organizzativo focalizzato verso il

decentramento delle responsabilità e lo snellimento delle procedure;

allo sviluppo di gruppi di lavoro concentrati sui miglioramenti qualitativi da

apportare a livello di procedure, processi e prodotti;

all'affinamento di strumenti statistici per il controllo della qualità.

Questa concezione è naturalmente frutto della rivoluzione portata dall’industria

giapponese con la Lean Production: il modello fordista-taylorista della catena di

montaggio era permeato dall’idea di fondo che interrompere la continuità della

produzione fosse antieconomico. "Move the metal!" era l’ordine perentorio. Il nuovo

concetto di qualità nato in Giappone, ha invece insinuato l’idea che fosse più

remunerativo arrestare la linea per correggere i difetti ed evitare che questi si

amplificassero nel tempo e nelle fasi a valle, con i conseguenti costi di rilavorazione

del prodotto finito. Tale sistema comporta anche un maggiore coinvolgimento

dell’operatore, che, anziché essere un mero esecutore, come nel modello “fordista”,

viene ad essere responsabilizzato alla correzione dei difetti per soddisfare le

aspettative del suo cliente a valle. Si ottengono in tal modo benefici in termini di

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tempo (i difetti vengono trovati e corretti prima) e diventano minori i costi per il

maggior numero di attività diverse assegnate all’operatore: controllo qualità,

manutenzione, ridefinizione delle procedure, etc. Inoltre la nuova ottica del

miglioramento continuo, pur comportando interruzioni del flusso produttivo, causa in

genere limitate fermate della linea ed una quantità di difetti inferiore a quello

proprio del vecchio modello.

Come negli altri approcci visti precedentemente anche nel Total Quality

Management, l’applicazione delle tecniche non si limita all’ambito aziendale, ma si

estende anche ai fornitori: in molti settori l’incidenza degli acquisti sul costo del

prodotto è ingente; la qualità del prodotto finito dipende quindi in larga misura dalla

qualità dei suoi componenti acquistati. Non ci si può pertanto limitare ad un mero

controllo di qualità all’ingresso, ma bisogna concordare e pianificare i rapporti con i

fornitori alla luce dei nuovi criteri per organizzare anche i loro processi produttivi

secondo le regole del Total Quality Management.

Co-makership e co-design sono i termini con cui si indicano i nuovi contratti di

fornitura in un’ottica di qualità: bisogna innanzi tutto selezionare un certo numero di

fornitori con cui instaurare un rapporto duraturo; dopo ad aver analizzato la loro

process capability, ossia la capacità del loro processo produttivo di essere stabile e

di garantire la qualità richiesta, si introduce un sistema di auditing (verifiche) per

controllare costantemente il livello degli standard di qualità. Naturalmente il

substrato necessario è un rapporto di collaborazione e mutua fiducia che coinvolga

entrambe le parti.

Gli strumenti del Total Quality Management.

L’obiettivo principale di questo concetto di qualità in azienda, consiste nel condurre

ogni processo in uno stato di controllo statistico, eliminare cioè le cause

sistematiche di variazioni delle caratteristiche fisiche, chimiche, dimensionali,

funzionali ed estetiche del prodotto finito, in modo che le variazioni residuePag. 46

presenti siano attribuibili al caso. Quando il processo si trova in tale stato, la

process capability ne misura la capacità di limitare il numero e l’ampiezza di

variazioni casuali.

Strumenti essenziali per il controllo statistico del processo (Statistical Quality

Control) sono: i fogli di raccolta dati, gli istogrammi, i diagrammi causa-effetto, i

diagrammi di Pareto, le carte di controllo (carte x-R).

Foglio di raccolta dati

Gli scopi per cui le aziende raccolgono dati sono molteplici. Si distingue, quindi, tra:

dati per la comprensione della situazione attuale: ad es., i dati raccolti per

valutare la dispersione delle quote dei pezzi in uscita dal processo produttivo, o

per verificare la percentuale di pezzi difettosi contenuti in un lotto in arrivo.

Attraverso il confronto tra dati rilevati e dati di riferimento prefissati è

possibile ricavare delle stime sullo stato dei lotti ricevuti e del processo

produttivo.

dati per analisi: sono usati per determinare la relazione tra un difetto e la sua

causa.

dati per il controllo dei processi di produzione: sono usati per controllare la

qualità dei prodotti e per valutarne il rispetto degli standard prestabiliti.

dati di regolazione: sono dei dati di riferimento che dettano quali siano le azioni

da intraprendere in funzione del livello registrato.

dati per l'accettazione o il rigetto: sono usati per accettare o respingere pezzi

e prodotti dopo un controllo. Essendo assai dispendioso un controllo su tutti i

pezzi e componenti, si ricorre al controllo per campionamento, tenendo ben

presente lo scopo per il quale si raccolgono i dati. Il campione deve rispecchiare

al meglio la realtà globale.

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Istogramma

Dopo la fase di raccolta dei dati occorre elaborare uno strumento in grado di

organizzarli in modo significativo.

I dati servono per calcolare il valore medio (detto anche valore atteso) ed il grado

di dispersione attorno a tale valore, in modo che si possa decidere se un lotto

ricevuto può essere accettato (o un lotto prodotto, spedito) oppure no.

Per dispersione si intende la distribuzione delle osservazioni attorno al valore

atteso (che generalmente viene a coincidere con la specifica desiderata); per

frequenza si intende il numero delle osservazioni che ogni valore ha riportato.

Vediamo di chiarire con un esempio: ipotizziamo che un'impresa produca dei

blocchetti metallici, il cui spessore rappresenta la caratteristica da controllare. Le

specifiche richiedono uno spessore di 5 mm, con uno scarto di tolleranza di 0.15 mm.

Vengono prelevati casualmente dalla linea di produzione con una determinata

frequenza (ossia a distanza di un determinato tempo) 50 esemplari ai quali viene

misurato lo spessore: tali valori vengono riportati in un foglio raccolta dati e poi

organizzati come indicato dalla tabella sotto riportata:

Classe Frequenza

4.75 – 4.80 1

4.81 – 4.85 4

4.86 – 4.90 4

4.91 – 5.00 14

5.01 – 5.10 15

5.11 – 5.15 9

5.16 – 5.20 3

In tale tabella la frequenza indica quanti campioni hanno dato una misura contenuta

nella relativa classe di tolleranza (il totale fa quindi 50).

Pag. 48

Per costruire l'istogramma occorre riportare su un grafico a barre verticali la

suddetta tabella:

0

2

4

6

8

10

12

14

16

4,75-4,80 4,81-4,85 4,86-4,90 4,91-5,00 5,01-5,10 5,11-5,15 5,16-5,20

Frequenza

L’istogramma consente di individuare immediatamente, a prima vista, quale sia

l’entità dei prodotti non rispondenti alle specifiche e chiarisce di conseguenza

l’esigenza di eventuali azioni correttive.

Diagramma causa-effetto

Attraverso gli strumenti precedentemente analizzati si realizza che i pezzi prodotti

non sono tutti uguali, ma presentano un certo grado di dispersione attorno al valore

medio. Tale dispersione può essere dovuta:

- alle materie prime;

- alle macchine ed alle attrezzature;

- ai metodi di lavorazione.

Le materie prime differiscono leggermente nella loro composizione a seconda della

fonte di approvvigionamento (fornitore); le macchine possono avere prestazioni

lievemente differenti in base al grado di utilizzo; anche i metodi di lavorazione

raramente si mantengono perfettamente identici con il trascorrere del tempo.

Tale situazione può essere analizzata attraverso il cosiddetto diagramma causa-

effetto, rappresentato nella figura seguente:

Pag. 49

Il procedimento utilizzato è il seguente: ogni persona o gruppo di lavoro che vuole

studiare un particolare risultato (effetto) deve enumerare quante più possibili

cause ritenga collegate all'effetto che sta studiando e deve cercare di strutturarle

secondo i quattro rami disegnati nello schema in modo da dividerle in grandi

categorie.

Tra tutte quelle indicate, si selezionano poi le cause ritenute più importanti per

l'effetto che si sta studiando e si formulano delle ipotesi o contromisure che le

riducano, se non eliminino completamente.

Diagramma di Pareto

Il diagramma di Pareto permette di individuare quale problema debba essere risolto

per primo, al fine di ridurre la difettosità e migliorare il processo produttivo.

Per costruire un diagramma di Pareto, sull'asse delle ordinate vengono elencate

tutte le voci di difettosità, in senso decrescente di importanza o di frequenza con

cui si presenta, mentre sull'asse delle ascisse vengono riportate le frequenze

relative. É bene osservare che l’importanza di un difetto dipende da diversi fattori:

può essere legata semplicemente alla ricorrenza, ossia alla frequenza con cui il

difetto si presente; oppure può dipendere dal disturbo che tale difetto può causare

nel processo a valle; molto importante per un’azienda customer oriented è un difetto

che ha delle probabilità di non essere intercettato e di arrivare al cliente finale,

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EFFETTO

MaterialiMateriali Metodi di lavorazione

Attrezzatura Manodopera

oppure priorità assoluta hanno i difetti che possono avere implicazioni sulla

sicurezza dei prodotti. Si riporta di seguito l’esempio di un diagramma di Pareto:

F

E

D

C

B

A

Cau

se d

i dif

etto

sità

Frequenze re lative

Carta di controllo

Senza nulla togliere all’utilità degli strumenti finora analizzati, possiamo dire che le

carte di controllo sono la sostanza del Controllo Statistico del Processo. Infatti,

mentre gli istogrammi o i diagrammi di Pareto “si limitano” a registrare le

caratteristiche dei pezzi prodotti, l’SPC (Statistical Process Control) idealizza il

comportamento della macchina utensile o del processo in generale, guardandolo dal

punto di vista matematico, o meglio statistico; ne fissa le caratteristiche principali

(accuratezza e precisione) e misura l'evolversi di queste grandezze nel tempo,

tramite appunto le carte di controllo. Queste ci permettono di sapere proprio se le

condizioni in cui opera il processo hanno subito modificazioni o variazioni. Ciò

permette di prendere provvedimenti ben prima che si arrivi a superare le specifiche

o tolleranze assegnate dal progettista, cioè ben prima di arrivare alla produzione di

pezzi difettosi.

Le aziende manifatturiere effettuano normalmente un controllo di questo tipo: ogni

tot pezzi (tot dipende da diversi fattori quali: cadenza produttiva, regolarità del

processo, entità dei controlli da eseguire) ne viene misurato uno, per verificare se le

impostazioni della macchina utensile sono corrette.

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A volte, soprattutto nelle macchine a controllo numerico, vengono controllati

accuratamente soltanto il primo o i primi due pezzi, dopodichè la macchina viene

fatta lavorare a regime. In questo tipo di controllo si fa riferimento ai limiti di

tolleranza, cioè alle specifiche tecniche indicate sul disegno.

Parametri come la precisione e l'accuratezza della macchina (spesso quelle di

"targa", e non quelle verificate con un studio apposito, chiamato "analisi della

capacità del processo") vengono in tal modo assunti noti e costanti. Purtroppo questa

assunzione non è sempre vera, ed il controllo statistico permette appunto di tenere

sotto controllo tali parametri in modo preventivo.

La caratteristica più importante delle carte di controllo è che sono sempre appaiate:

una per il valore medio (x) ed una per il range (differenza fra il valore massimo e

quello minimo - R) del campione prelevato dalla produzione. Per questo motivo tali

strumenti vengono anche detti carte x-R. Questi due parametri misurano

rispettivamente l'accuratezza e la precisione della nostra macchina utensile.

Sulle carte di controllo sono presenti due linee, dette linee di controllo. Queste

linee, calcolate con metodi statistici in base alle misure rilevate fino a quel

momento, servono da "campanello di allarme". Se un punto oltrepassa queste linee si

può ragionevolmente ritenere che il processo sia fuori controllo, cioè che una

perturbazione stia agendo sul processo/macchina e ne stia modificando

l'accuratezza e /o precisione.

Potrebbe essere qualsiasi cosa: un cambio nel materiale, un abbassamento di

tensione, un problema nel sistema di lubrificazione, un cuscinetto danneggiato, etc.

Tale strumento infatti non dà indicazioni sulla causa che ha generato la

perturbazione, si limita solamente a segnalare che il sistema ha perso la sua

stabilità. In SPC il controllo viene effettuato prendendo come riferimento i limiti di

controllo, e non quelli di tolleranza. Ovviamente i limiti di controllo sono più stretti

di quelli di tolleranza, in modo che un pezzo fuori controllo è tuttavia un pezzo nei

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limiti di tolleranza e quindi non di scarto. Non dimentichiamoci che l’obiettivo del

controllo statistico del processo è quello della produzione a zero difetti, per cui un

processo tenuto sotto controllo raramente genera pezzi non conformi.

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