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ITINERARIO DE GESTIÓN DIRECTIVA

ITINERARIO DE GESTION

DIRECTIVA


INDICE

MÓDULO 1:Gestión del

Tiempo

MÓDULO 2:Planificación de Reuniones

Eficaces

MÓDULO 3:Gestión y

Resolución de Conflictos

MÓDULO 4:Liderazgo y Motivación

MÓDULO 5:Comunicación Persuasiva y Negociación


MODULO 1

GESTION DEL TIEMPO


OBJETIVOS DE ESTE MODULO

Analizar el peso que comporta en la actividad diaria una

mala gestión del tiempo.

Identificar los malos hábitos que se asocian a la gestión

del tiempo.

Establecer pautas que permitan establecer prioridades a

la hora de realizar tareas o de atender a las incidencias

que se les presentan.

Ofrecer técnicas y herramientas que permitan optimizar

el tiempo que cada uno posee.

Establecer criterios a la hora de gestionar el tiempo en

aquellas actividades que deban desarrollarse en equipo.


INDICE

LA GESTIÓN DEL TIEMPO EN LAS ORGANIZACIONES

EL SENTIMIENTO DE FALTA DE TIEMPOEL TIEMPO SUBJETIVO

LA GESTIÓN EFICAZ DEL TIEMPO

PRINCIPIOS QUE RIGEN EL USO DEL TIEMPOPRINCIPIOS PARA LA GESTIÓN EFICAZ DEL TIEMPOCÓMO PROGRAMAR EL TIEMPO

ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DEL TIEMPO EN LAS ORGANIZACIONES

ASPECTOS PERSONALESAPECTOS ORGANIZACIONALESASPECTOS CULTURALES

LAS TAREAS

PRIMER ENFOQUE: ACTIVIDAD VERSUS AGITACIÓNSEGUNDO ENFOQUE: EFICACIA VERSUS EFICIENCIATERCER ENFOQUE: IMPORTACIA VERSUS TRIVIALIDAD

MEJORA DEL RENDIMIENTO DEL TIEMPO DE TRABAJO

TIEMPO DISPONIBLETIEMPO ASIGNADOTIEMPO INSUFICIENTE, TIEMPO PRODUCTIVO Y TIEMPO ESTÉRIL

INCIDENCIAS, URGENCIAS Y CRISIS

GESTIÓN DE LAS URGENCIAS RESOLUCIÓN DE LA CRISISSUMIDEROS, DEVORADORES Y LADRONES DEL TIEMPO

LA DELEGACIÓN


LA GESTIÓN DEL TIEMPO EN LAS ORGANIZACIONES

Si no disponemos de una cultura empresarial u organizacional adecuada ni de un

mínimo de organización es impensable plantearse una estrategia para gestionar y

controlar el tiempo. Por lo tanto, los primeros pasos irán en la dirección de estudiar y

modificar en su caso, la cultura de la organización, dirigiéndola hacia una cultura

sensible a la gestión del tiempo, como elemento indispensable en las tareas y la

consecución de los objetivos, y, a corregir el desorden, para poder establecer

correctamente los objetivos, la planificación y la programación.

De todos los recursos que tienen que gestionar las empresas y las organizaciones en

la consecución de sus objetivos, el es uno de los más escasos,

El primer paso la realización de una gestión eficaz del tiempo en su organización es

comprender el concepto de tiempo.

EL SENTIMIENTO DE FALTA DE TIEMPO

¿Usted ama la vida? Entonces no desperdicie su tiempo, porque de eso está hecha la

vida. (Benjamin Franklin)

Estamos insertos en una cultura que nos empuja a hacer demasiadas cosas, a tomar

demasiadas responsabilidades, y a decir que sí a demasiadas oportunidades. "¡No tengo

tiempo!" parece ser el grito desesperado con el que nos encontramos más a menudo en la

sociedad actual.


Nuestra desorientación es paradójica porque nos hemos llenado de aparatos tecnológicos

que se supone deberían ahorrarnos tiempo. Aun así, nos encontramos abrumados por

planes que no podemos realizar, por citas y por compromisos que no podemos cumplir. A

pesar de la tecnología, de los seminarios, libros y planificadores, del separar nuestra vida

en cuadrantes y de las técnicas para la administración del tiempo, el ejecutivo promedio

tiene entre 200 y 300 horas de trabajo atrasado.

Aristóteles ha dicho: "El hombre sabio nunca tiene prisa". Pero, ¿qué quería decir con

esto? ¿Sabría algo que nosotros desconocemos o hemos olvidado?

Para poder comprender el tiempo y su efecto en nuestras vidas, es necesario darnos

cuenta de que el tiempo no es un fenómeno físico, sino mental, cuya principal

característica no es la extensión, sino la intención. Por eso, no podemos aplicar el

concepto físico de tiempo al tiempo mental.

EL TIEMPO SUBJETIVO

Podemos considerar que hay todo un conjunto de causas que podrían ser contempladas

como de contracción de la vivencia subjetiva del tiempo. El hecho de que cada vez se

produzcan más transformaciones, más eventos por unidad de tiempo, puede vivenciarse

como una aceleración de este. Tener la sensación de que todo ocurre más rápido es

equivalente a sentir que tenemos menos tiempo. La revolución tecnológica y, ahora, la

digital han ampliado el fenómeno que se dio en la revolución industrial y el ritmo de las

transformaciones en el tiempo: por ejemplo, si consideramos desde el año 1 de nuestra

era, cuánto tiempo ha necesitado la humanidad para duplicar el volumen de sus

adquisiciones tecnológicas, veríamos que desde el año 1 hasta el 1700 no consiguió

doblar por primera vez el capital tecnológico, luego se tardó “solamente 150 años para


volver a duplicarlo y, luego, otros 75 más para volver a duplicarlo (1925 aprox.). Desde

1965 a 1975 se vuelve a duplicar y, actualmente, ya se puede dar cada 4 años.

Si ha habido una contracción del tiempo también la ha habido del espacio. Las distancias

geográficas se han acortado, aunque la Tierra sigue teniendo el mismo tamaño. Eso indica

que también los intercambios se han acortado.

El desarrollo de las comunicaciones (con Internet a la cabeza) ha sido uno de los campos

de mayor impacto tecnológico. La automatización de los procesos de gestión con la

introducción masiva de los ordenadores y la red ha acelerado toda la operativa. Con ello

se pone a prueba la capacidad de análisis, los reflejos a la hora de adecuar nuestros

planes, cambiar objetivos, reformular políticas o, incluso, cambiar de estrategia.

Ello supone enfrentarse a más decisiones en menos tiempo, que reducen drásticamente el

tiempo de respuesta.

Malgastamos nuestra energía mental cada vez que nos obsesionamos con la eficiencia y

la productividad, sin preguntarnos acerca de la importancia de las tareas que realizamos.

Desde este punto de vista, el mayor problema que genera la cantidad abrumante de

actividad a que estamos enfrentados día a día se refiere a la fuerza que tiene para

quitarnos nuestra posesión más valiosa: nuestra atención. Cuando enfocamos nuestra

atención en la eficiencia sin fijarnos en cómo las actividades se conectan con nuestro

propósito en la vida, así como con nuestras fortalezas y nuestra fundación personal, es

inevitable que malgastemos el tiempo.


Para aquellos que estamos muy ocupados, lo mejor que podemos hacer es dar un paso

atrás, no tanto de nuestras actividades, sino de nuestros pensamientos. Ninguna persona

puede tener prisa cuando existe una relación de calma entre la mente y el cuerpo. Por lo

tanto, antes de que tratemos de enfrentar la cuestión del tiempo como un problema, el

problema de cómo administrar nuestras vidas, tenemos que escucharlo simplemente como

una pregunta, la pregunta acerca de quiénes somos.

Por lo tanto, el primer paso que tenemos que tomar cuando queremos hacernos cargo de

nuestro tiempo y nuestras vidas, es realizar un análisis a fondo de nuestras características

personales, de nuestras preferencias y de la visión que tenemos para nuestra vida. Sólo

basándonos en este análisis vamos a poder utilizar efectivamente el aporte que nos

pueden entregar las distintas "técnicas" de administración del tiempo.


LA GESTIÓN DEL TIEMPO

Son muchos los autores y expertos que han escrito sobre este tema. Y la mayoría suele

coincidir en destacar que la incorrecta gestión del tiempo se debe, entre otros factores, a:

■ La inexistencia de objetivos previamente definidos.

■ No distinguir entre lo que es importante y lo que es urgente.

■ La incorrecta gestión de la propia agenda de trabajo.

■ Negación de la propia evidencia. No aceptar que nosotros no podemos hacerlo todo.

■ La insuficiente delegación de tareas.

■ Exceso de información para analizar (la llamada “parálisis por análisis”) o la información

imprecisa, desordenada o tardía.

Evidentemente, se hace imprescindible que, para organizar nuestro tiempo deberemos, en

primer lugar, determinar qué acciones o tareas son las más importantes. Por importantes,

entendemos aquellas tareas que inciden de alguna forma en las áreas estratégicas de la

empresa u organización, a los objetivos, a los costes o a los ingresos.

Una vez establecidos los objetivos, comenzaremos por dar un orden de prioridad a cada

una de las actividades diarias. A veces se suele asignar un tiempo máximo para cada

actividad, con la finalidad de que no estemos demasiado tiempo ocupados en una tarea

que no es demasiado importante, restando tiempo a otras que sí que lo son.

Aprender a decir no a tareas que no son importantes o que puedan realizar otras

personas. Eliminar la posibilidad de que nos puedan importunar con visitas no previstas o

reuniones mal planificadas con hora de inicio, pero sin hora de salida.


Destinar unos minutos al día a la planificación de nuestra propia agenda es fundamental.

De esta forma, podremos tener siempre preparado un programa de trabajo antes de iniciar

la jornada. Ser nosotros mismos los gestores de nuestro tiempo, y no dejar que sean otros

quienes lo hagan.

PRINCIPIOS QUE RIGEN EL USO DEL TIEMPO

Para controlar el tiempo hemos de tener en cuenta una serie de principios que nos

pueden ayudar:

Ley de Pareto

Una pequeña parte del tiempo de trabajo produce gran parte de los resultados. Está

muy relacionado con la Ley de Rendimientos Decrecientes. Los elementos críticos de

cualquier conjunto son, en general, una minoría. Llena tu tiempo con aquello que

ayuda a conseguir tus objetivos.

La Ley de Murphy

Aquí también se aplican, sobre todo aquella que dice que todo dura más de lo que, en

principio, se pensaba. Hay que prever eventualidades y planificar una cierta

flexibilidad.

Ley de Parkinson

Toda tarea se dilata hasta ocupar todo el tiempo que dispongas para hacerla. Si

asignas media hora para hacer una tarea, tardará media hora; si le asignas una hora,

tardará una hora. Hemos de planificar un tiempo sin excesos, el tiempo justo.

Ley de Parkinson


El tiempo que requiere una tarea aumenta cuando la interrumpimos y la reanudamos.

Para una tarea corta siempre ay tiempo; para una larga, nunca. Lo perfecto no resulta

rentable. Acabas lo que empiezas... Hace años que nos lo dicen. Aprovecha los

tiempos muertos para realizar las tareas cortas.

PRINCIPIOS PARA LA GESTIÓN EFECTIVA DEL TIEMPO

1. Planificar por adelantado: planificar es la piedra sobre la que se basa la gestión del

tiempo. Pero no consiste solo en crear una buena planificación o programa, sino que

hay que ser capaz de llevarla a cabo. Esto supone ser preciso sobre la realidad diaria

del trabajo y el resto de las responsabilidades, tener en cuenta las interrupciones,

conflictos y retrasos habituales. Como si fuera una prenda de vestir, hay que sentirse

cómodo y que quede un poco amplio por si encoge.

2. Programar actividades de ocio: los mejores planes de gestión del tiempo

acompañan durante toda la vida, no solo durante las horas de trabajo. Hay que

intentar programar períodos de tiempo dedicados a la familia, amigos, tiempo libre

propio, proyectos personales o especiales, en vez de dedicarles “el tiempo que sobre”.

3. Promete menos y cumple más: establecer fechas de entrega viables. Supone una

buena idea sobrestimar el tiempo que se piensa que va a dedicar a un trabajo, para

asegurarse del plazo de entrega a tiempo, incluso si aparecen contratiempos y, en

segundo lugar, sorprender positivamente terminando antes de lo previsto.

4. Dividir los trabajos grandes en tareas manejables: es muy fácil aceptar trabajos de

grandes proporciones. Por ejemplo, pintar la casa, será un trabajo menos


desalentador, si se siguen bien los pasos hasta conseguir el objetivo final. Dividiendo

un trabajo enorme en pasos manejables, estableciendo un horario para llevar a cabo

cada paso y reduciendo paulatinamente el alcance del proyecto, se puede conseguir

cualquier cosa, y con menos presión y estrés, que si se pretende hacerlo todo.

5. Seguimiento de los progresos: cada proyecto de envergadura requiere de su propia

organización, agenda y calendario para identificar los pasos principales o hitos en el

camino hacia su consecución. Si has establecido fechas objetivos realistas y tienes

previsto tiempo para “resbalones” posibles, tus progresos deberían responder a tu

plan. Si hay imprevistos que te sitúan por detrás de la fecha prevista, puedes avisar a

tu jefe o cliente/subordinado y establecer una fecha de consecución revisada o dar los

pasos necesarios para acelerar su progreso y recuperar el tiempo perdido.

6. Delega lo que puedas: como ya sabemos, se delega la autoridad, no la

responsabilidad. Cuando se trata de delegar, parece que hay dos tipos de personas:

aquellas que pueden y las que no pueden. Si eres uno de estos últimos y encuentras

todo tipo de razones para hacer las cosas por ti mismo, entonces, es inútil intentarlo.

Sin embargo, si piensas que no eres tan indispensable como crees, es hora de

empezar a delegar. Comienza con la rutina, trabajos que requieren mucho tiempo y

que sabes que alguien más puede llevar a cabo. Acepta que enseñar a otra persona

puede llevar un poco de tiempo y permite una curva de aprendizaje razonable. El

beneficio será palpable y dispondrás de más tiempo.

7. Establece parámetros para decir no: todos conocemos gente que establecen sus

límites de tiempo. Puede parecer excesivo pero también sabemos que muchas

personas terminan trabajando hasta tarde o se llevan trabajo a casa de vez en cuando,


por ello, es posible que para esta gente haya llegado el momento decir no. Y no solo a

los otros, sino a nosotros mismos. Trabajar durante horas y horas daña el equilibrio

entre trabajo y ocio necesario y básico para la salud y el bienestar.

8. Haz y sigue una lista de prioridades: no hace falta ser un experto para elaborarla.

Algunas personas llevan varias listas a la vez: una de mayor prioridad para las cosas

urgentes y muy importantes y otra de baja prioridad para tareas que le gustaría hacer

cuando tenga tiempo disponible. Otras personas simplifican el proceso haciendo solo

una lista de las cosas a hacer el día siguiente.

9. Agrupa tareas según las capacidades requeridas: para sacar mayor partido a tu

tiempo, trata de realizar los trabajos más difíciles, aquellos que requieren mayor

concentración y mayor eficiencia en aquellos momentos del día en los que tus niveles

de energía y atención son mayores. Si puedes coordinar esos momentos con períodos

en los que tienes menos interrupciones de lo normal, mucho mejor. De la misma

forma, trata de programar tu rutina, tareas de bajo nivel para las horas del día en las

que te resulta más difícil concentrarse. El truco está en identificar tus horas de mayor

rendimiento y programar tu trabajo en consecuencia.

10. Mantén los ojos abiertos para encontrar atajos: es siempre tentador seguir

haciendo las cosas de la forma en que se han hecho siempre, porque es con lo que se

está familiarizado.

Encontrar, adaptar y aplicar nuevas técnicas más eficientes a tus responsabilidades,

no sólo te ahorrará tiempo, sino que rebajará tu carga de trabajo total.

CÓMO PROGRAMAR EL TIEMPO


■ Prioriza:

Organiza tus actividades en función de las cuatro “e”:

Eficacia: lograr mis objetivos.

Eficiencia: obteniendo el máximo rendimiento

Efectividad: con los mínimos recursos

Excelencia

■ Fracciona:

Objetivos grandes en tareas: por ejemplo, estudiar una asignatura en estudiar cada

capítulo y planificar el tiempo necesario para cada una de ellas. Aprovecha tus momentos

de mayor rendimiento. Pide ayuda.

■ Automotívate:

Ten por escrito, y siempre a la vista, tus objetivos. Deja siempre cierta flexibilidad para

temas imprevistos.


ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DEL TIEMPO EN LAS ORGANIZACIONES

Es fundamental plantear la posibilidad de establecer un plan de mejora de la gestión

del tiempo en las organizaciones. El primer paso es estar concienciado de la cantidad

de tiempo que perdemos diariamente en acciones que pueden ser evitadas. Después

ha de haber voluntad para resolver el problema: ya que habrá que cambiar,

seguramente, métodos, estilos de tarea, hábitos y, hasta algunas funciones.

Esto obliga a que el grupo esté especialmente motivado y deba tener las ideas claras

en cuanto al esfuerzo y tiempo que habrá de poner en juego. La forma de abordar el

problema será la de analizar y proponer soluciones por departamentos y coordinarlas

posteriormente.

ASPECTOS CULTURALES

Hay aspectos culturales que inciden negativamente en la programación y en la

determinación de objetivos.

Las dimensiones que hemos tratado (plazo determinado/objetivo) no son suficientes

para abordar el problema. Existen factores más profundos, valores, una cultura, que

son determinantes en la configuración de una realidad con escasez de tiempo.

Entre los valores cabe destacar el de la eficacia en términos de productividad y

rendimiento. Desde esta cultura gran parte de lo que se hace en nuestras vidas viene

afectado por las intenciones de productividad y optimización de recursos: atender el

máximo producto con los mínimos costes. Así gran parte de nuestras metas que


podemos señalar van a encontrarse en el límite o por encima de nuestros recursos, y

el tiempo será uno de los más importantes de ellos.

Existen otros valores dentro de nuestra cultura que actúan de modo sinérgico con los

ya indicados: la competitividad, el materialismo, el consumismo hedonista, el

desarrollo como valor en sí mismo, etc.

Refuerzan, como es fácil de entender, los efectos de los valores anteriormente

mencionados, conduciendo a una “vivencia agónica del tiempo”.

Se pueden seguir unas reglas para mantener maximizar la eficacia:

1. Mantener la atención en los objetivos

2. Considerar las prioridades

3. Tener a la vista gráficos, curvas, etc. que indiquen:

a. Lo previsto (objetivos)

b. Lo conseguido

c. Las diferencias

4. Remarcar la obtención de objetivos parciales

5. Por la mañana: montar la agenda en función de los objetivos.

6. Por la tarde: recapitular la actividad diaria en función de los objetivos.

APECTOS ORGANIZACIONALES

La correcta gestión del tiempo en toda organización depende de numerosos factores:


a. Factores culturales: es decir, estilos de trabajo, métodos, costumbres, etc., que

responden a una concepción de la organización muy distanciada de la realidad

vigente.

b. Factores de estructura y dinámica organizacional: sobre todo los relativos a la mala

formulación de objetivos, y la planificación defectuosa con asignaciones de tiempos y

medios en general demasiado escasos.

c. Factores de comunicación: como los objetivos mal explicados o mal comprendidos,

las contradicciones, el desorden informativo, el ruido, etc.

d. Factores de tarea: como la indefinición del puesto de trabajo, o la descoordinación

entre tarea y puesto.

e. Factores centrados en los equipos humanos: como los jefes entrometidos,

incoherentes, sin capacidad resolutiva, o los subordinados del mismo tipo, o

desmotivados, etc.

f. Problemas de adecuación de la organización a su entorno

ASPECTOS PERSONALES

Entre los factores personales que influyen en la gestión del tiempo hay que destacar

los siguientes:

a. Factores de personalidad: cuya personalidad del individuo pueda afectar a la

aplicación de las técnicas o métodos de mejora de la gestión del tiempo.


b. Factores del entorno social: sobretodo los que influyen en la formulación de

objetivos personales.

c. Problemática personal: las dificultades personales o familiares pueden rebajar las

capacidades y rendimientos.

d. El estrés: el estrés desaprovecha el tiempo de trabajo. Por estas razones, la

correcta gestión del tiempo conlleva tener en cuenta estos factores y otros parecidos,

que es necesaria la eliminación de los mismos antes de actuar con las técnicas o

acciones correctoras de la mala gestión del tiempo propiamente dichas.


LAS TAREAS

Una tarea definida y programada es aquella de la cual conocemos su contenido, sus

objetivos, sus medios y el tiempo necesario para su desarrollo.

Desde el momento en que nos encontramos ante una tarea con objetivos que deben

ser alcanzados en un plazo de tiempo determinado, nos encontramos con la

necesidad de gestionar bien el tiempo. Parte de esta gestión descansa en la definición

de objetivos y en la programación, por un lado, y en la buena ejecución de la tarea, por

el otro.

La determinación de objetivos y la correcta programación conforman uno de los pilares

en los que se sustenta la correcta gestión del tiempo y los rendimientos.

PRIMER ENFOQUE: ACTIVIDAD VERSUS AGITACIÓN

Hay dos formas extremas de enfrentar una tarea: una es por medio de una actividad

que en todo momento produce resultados (actividad de rendimiento pleno) y la otra es

la tarea carente de contenido, es decir, ausente de cualquier forma de rendimiento.

Las situaciones de ausencia de resultados las distinguiremos con el nombre de

“agitación”, como contrapuesto a “actividad” que supondremos con rendimiento.

La agitación se produce en las organizaciones con más frecuencia de lo que parece. A

veces, se utiliza para dar imagen de sobrecarga de tarea, otras para encubrir la baja

carga de trabajo, a veces, es producto del desconocimiento y, bastantes otras,

producto del estrés. La tensión emocional, el exceso de celo, etc., pueden conducirnos


a situaciones de agitación vacías de rendimiento, que no solo son indeseables por la

falta de rendimiento que conllevan, sino porque, además, son generadoras de

confusión en el ámbito del trabajo.

Aunque pensemos que con atender a la polaridad agitación-actividad, tendremos

garantizada la calidad de nuestra tarea, aun cabe establecer otro nivel de polaridad

dentro de la actividad con rendimiento.

SEGUNDO ENFOQUE: EFICACIA VERSUS EFICIENCIA

Mantenimiento de la tarea dentro de los parámetros de la actividad: suponiendo que

sepamos mantener nuestra actividad en el marco de las acciones con rendimiento,

tendríamos que plantearnos si los resultados de nuestro trabajo coinciden con los

objetivos prefijados.

Podemos establecer dos situaciones extremas que se pueden producir en las tareas

con rendimiento: resultados coherentes con los objetivos y resultados no coherentes.

En el primer caso, hablamos de eficacia y, en el segundo, de eficiencia.

Aunque la distinción entre ellas es conceptualmente fácil, no lo es en la práctica. Es

fácil caer en alguna actividad que dé resultados sorprendentes y seguir por ese

camino, aunque no nos demos cuenta que nos alejamos de los objetivos previstos.

Hace falta un cierto entrenamiento para aprender a trabajar con completa

concentración en una tarea sin perder de vista los objetivos, el significado que tiene

para el alcance de estos, aquello que estamos realizando.


Esta actitud, que puede aprenderse y llegar a grabarse como una rutina, como forma

de actuar automática, es esencial para el desarrollo de tareas abstractas en forma

eficaz.

Daremos 6 reglas para el entrenamiento de la actividad eficaz/eficiente:

■ Mantener la atención en los objetivos a la hora de iniciar una tarea

■ Considerar las prioridades al inicio de cada nueva acción

■ Tener a la vista indicaciones que nos marquen lo previsto (objetivos), lo conseguido

y las desviaciones

■ Resaltar la consecución de objetivos parcial alcanzados

■ Montar la agenda diaria en función de los objetivos, cada mañana

■ Por la tarde, después de la jornada, recapitular sobre la actividad, en base a los

objetivos

TERCER ENFOQUE: IMPORTACIA VERSUS TRIVIALIDAD

Cualquier tarea se desarrolla sobre la base de un conjunto de acciones que la

componen. El peso de cada uno varía mucho dentro del cómputo global. Acciones

simples y elementales (como atender el teléfono, por ejemplo) o acciones complejas o

intermedias, todas forman parte del lugar de trabajo o de la responsabilidad y todas

aportan su peso a la consecución de los objetivos finales. Si estableciéramos tres

conjuntos en base al rango de importancia de cada tarea en el conjunto global y si

expresáramos, en forma porcentual, ante la distribución del tiempo, tendríamos el

siguiente cuadro:


Este principio recibe el nombre de Criterio ABC, que es una expresión del Óptimo de

Pareto. También es conocido como la Regla 20/80, o la que dice que los elementos

críticos de una tarea son una minoría.

❏ El 15% de nuestras actividades reportan el 65% de los resultados totales

(actividades de gran importancia).

❏ El 20% de las actividades aportan el 20% de los resultados (actividades de

importancia media).

❏ El 65% de las actividades aportan el 15% de los resultados (actividades de poca

importancia).

TIEMPO DISPONIBLE

No todo el tiempo disponible tiene el mismo valor para trabajar eficazmente. Es posible

controlar algunos de los factores que hemos ido exponiendo, para aprovechar mejor el

tiempo. Pero también es posible establecer una estrategia de mejora en el rendimiento del

tiempo de trabajo y aplicar algunas cosas sencillas. Para empezar veremos las relaciones

entre tiempo y rendimiento.

a. Tiempo-bienestar de la tarea: vamos a considerar únicamente la relación que se

establece entre el horario dedicado a la jornada laboral, el bienestar y el

rendimiento. Una parte del sentimiento de bienestar ligado al trabajo depende del

tiempo dedicado al mismo. Por un lado, tenemos la sensación positiva de

satisfacción ligada a la tarea, y por otro la sensación negativa ligada al cansancio.


Pero no todas las tareas producen satisfacción, ni todos los cansancios poseen

matices placenteros. Necesitamos estar ocupados para sentirnos bien, pero ese

tiempo de ocupación no debe exceder de ciertos límites. El óptimo de tiempo de

ocupación para producir bienestar oscila en nuestra cultura entre amplios

márgenes dependiendo del tipo de tarea, de los rasgos del sujeto, etc., pero puede

situarse entre cinco y nueve horas diarias, de manera general. Por debajo, se

puede sentir el tiempo como vacío y, por encima, encontramos la fatiga,

reconociendo que parte de la tarea se ha producido bajo los efectos del cansancio

y con rendimientos bajos. En cualquier caso, aparecerán sentimientos de malestar

que incidirán en la calidad de la tarea. Para evitar esta situación es necesario

tender a no prolongar la jornada laboral más allá de los límites normales, si no es

por una situación puntual y justificada. Así como llenar la vida de más contenidos

que los estrictamente ligados al trabajo.

b. Relaciones entre cansancio y calidad de la tarea: El rendimiento y la fatiga se

correlacionan de manera negativa, es decir, a más fatiga menor rendimiento. No

obstante, trabajamos frecuentemente bajo situaciones de cansancio. Son muy

pocos los que reservan las mejores horas de la jornada, aquellas que proporcionan

mayor rendimiento, para las tareas más importantes. Las curvas características de

fatiga-rendimiento ajustadas a una jornada laboral, presentan la misma forma en

casi todos los casos. Se comienza, generalmente, con un rendimiento pequeño

que crece muy rápidamente en el tiempo, de modo que, en aproximadamente una

hora, nos encontramos en el máximo de la curva de rendimiento. La siguiente

etapa es bastante plana y estable durante las 2 y 3 horas siguientes. A partir de ahí

comienza el descenso, generalmente más pausado que el crecimiento, que

expresa la disminución del rendimiento a lo largo de la jornada.


Los descansos o cambios de tarea en aquellos momentos en que comienza a disminuir la

capacidad, tienen la virtud de trasladarnos hacia el comienzo de la curva: otra nueva etapa

de crecimiento rápido hasta alcanzar la cúspide plana, que ahora tendrá menos duración.

Esto nos permite alargar los tiempos de mejor rendimiento a lo largo de la jornada, en base

a estratégicos descansos. Por eso, las jornadas excesivamente largas no aportan tiempos

de interés en cuanto la fatiga haga acto de presencia, así como las reuniones al final de la

jornada laboral suelen terminar con el tratamiento disperso de temas, cuando no en

charlas informales de contenidos ajenos al motivo de la reunión de trabajo. Si este tipo de

reuniones, aunque los participantes se encuentren a gusto, se instalan como costumbre

normal, afectan negativamente al resto de la jornada, ya que, por un lado, se tienen en

cuenta esos tiempos para despachar asuntos importantes cuando resultan vacíos de

efectividad y, por otro lado, confunden la correcta actitud hacia la tarea ya que

inconscientemente se tiende a extender al resto de la jornada laboral “esa forma de

trabajar” más fácil y descansada.

Por ello, es necesario dejar para las horas de mayor rendimiento los asuntos importantes o

que requieran mayor esfuerzo o concentración. Pasada la primera hora, las dos o tres

siguientes son las más adecuadas.

Alargar el rendimiento en jornadas largas es necesario que existan interrupciones, si bien,

las etapas posteriores no alcanzarán el rendimiento de la primera. Por ejemplo, en el caso

de las comidas, todos sabemos que el rendimiento puede decaer. Asimismo, los cambios

de tarea o tema, suelen alargar las etapas de rendimiento, ya que tienen efectos

desfatigantes sobre el sistema nervioso central. No obstante, en las tareas más concretas

y determinadas, sustentadas en rutinas eficaces, no tiene tanto efecto como en las tareas

más abstractas; la fatiga, en estos casos, se traducirá en un incremento de los errores o en

la calidad, pero no se verá afectada la tarea en su conjunto, como sí que ocurre en las


tareas con demanda de concentración fuerte. Estas últimas pueden verse negativamente

afectadas por las interrupciones, ya que el estado de concentración mental, elaborado y

complejo, no se alcanza de un solo golpe, sino que va entrando el sujeto en él, de forma

paulatina, en función del entrenamiento del sujeto, también por la motivación o interés por

la tarea y de lo alejado que se encuentre de sus niveles de fatiga. Cualquier interrupción

que pueda sufrir la persona concentrada le va a obligar a pasar de nuevo por la fase de

concentración, perdiendo tiempo antes de alcanzar lo niveles de rendimiento interesantes.

En conclusión, las interrupciones detienen el proceso de concentración durante más

tiempo del que físicamente ocupa la interrupción y gran parte de las energías psíquicas del

sujeto habrán de invertirse, no ya en reflexionar, sino en alcanzar el grado de

concentración óptimo.

Las interrupciones programadas tienden a producir un efecto positivo en tanto el tiempo de

descanso es necesario; las interrupciones no programadas son meras interrupciones y

tienen efecto negativo generalmente.

TIEMPO ASIGNADO

El tiempo es un recurso más para la correcta programación y adecuación de los objetivos.

Un recurso que no se puede acumular y que es escaso. Es un recurso muy rígido, pero

recurso. Y, como tal, es puesto a disposición de la tarea con criterios encaminados a

conseguir un mayor rendimiento. Es cierto que si se programan tareas con plazos de

tiempo escasos se fracasará en la programación, pero también es cierto que la

generosidad con el tiempo puede acarrear “sorpresas” al comprobar que, pese a dotar a

las acciones de holgura de plazo suficiente, seguimos sintiendo la falta de tiempo. Hay una

ley a este respecto que dice: «Toda tarea se dilata hasta ocupar la totalidad de su tiempo


de ejecución» (Ley de Parkinson). Hay razones para explicar esta ley y todas giran en

torno al hecho de que tanto consciente como inconscientemente adaptamos el inicio, la

preparación, el ritmo de ejecución y su terminación, en función del tiempo que hemos

decidido dedicarle (y no del que estrictamente necesitaría).

No obstante la calidad de la tarea no crece de forma lineal con el tiempo que se le dedica,

aunque una asignación demasiado escasa puede arruinar la tarea, dejándola a nivel de

chapuza. En las curvas de relación entre calidad y tiempo de ejecución, la línea que

representa la calidad del trabajo tiene forma de “ese”: Al principio, la calidad de la tarea se

incrementa muy poco a lo largo del tiempo empleado; a partir de cierto punto, la curva

crece muy rápidamente, para ir perdiendo pendiente hasta alcanzar una rama horizontal,

que indica que, por más tiempo que le dediquemos a la tarea, no aumentaremos en

calidad. Son tres tramos, el primero es el de máxima insuficiencia, el segundo es el de

máximo rendimiento y el tercero es el de máxima esterilidad. Una programación corta, sin

que se alcance el tiempo de máximo rendimiento, conduce a la improvisación y,

previsiblemente, a la chapuza. Una programación demasiado larga dará lugar a

perfeccionismos estériles.

Por lo general, las personas inseguras, algo pesimistas y, sobre todo, introvertidas, tienden

a caer en el perfeccionismo; por el contrario, los extrovertidos, sobre todo si tienen exceso

de confianza en sí mismos, tienen tendencia a retrasar los plazos de inicio de las tareas

con el consiguiente riesgo de improvisación.

Por eso, es importante saber ajustar a las tareas el tiempo necesario. Si se tiende al

perfeccionismo, hay que exigir las tareas dentro del plazo previsto sin aceptar dilaciones y

si, por el contrario, se tiende al exceso de confianza, conviene dividir las tareas en etapas

intermedias y hacer un seguimiento cerrado de los inicios, ritmos y entregas.


INCIDENCIAS, URGENCIAS Y CRISIS

Además de las tareas que estamos viendo, existen incidencias y urgencias, caracterizadas

por no poder ser previstas, no constan en los planes, ni reflejadas en la agenda.

La urgencias surgen de manera imprevista y provocan agitación y alarma. Acaparan la

atención allá donde se producen, interrumpen las tareas y crean ambiente de precipitación

y premura. Gran parte del poder de las urgencias radica en la importante carga de apremio

que comportan. Eso las hace “colarse” en las más altas instancias de la dirección. Nadie

se para a contemplar una patata caliente y hace que se pase entre manos con rapidez,

hasta que alcanza, generalmente, el techo de su trayectoria posible. Cuando ya no puede

subir más suele ocurrir que este responsable se queda solo con el apremio, aunque no le

pertenezca. Si este último responsable también se deja atosigar, el departamento entra en

crisis, aunque la urgencia solo sea una apariencia.

La urgencias pueden degenerar en verdaderas crisis, que puede estar justificada si la

urgencia realmente lo es y que será simplemente una pérdida de tiempo y energías

colectivas, cuando el tema es solo una apariencia y nada más.

GESTIÓN DE LAS URGENCIAS

Las urgencias interrumpen el ritmo y las tareas de todo el equipo, bloquean a los más

responsables o capacitados y generan, si la cosa no sale del todo bien, un sentimiento

generalizado de frustración y fracaso que afectará, en la fase posterior a la crisis, a la

confianza y clima del equipo durante algún tiempo.

Por ello, las urgencias requieren de cierto control, dividido en dos fases:


1. Establecer una clara distinción entre lo que es urgente y lo que es importante.

El primero tiene connotaciones estrictamente temporales, y el segundo, de

interés (afecta a los objetivos). La confusión entre urgencia e importancia surge

del cruce de ambos conceptos en las acciones orientadas hacia objetivos y

sujetas a programa. En estos casos, la acción que posibilita un objetivo es

importante y puede estar en peligro por falta de tiempo para su ejecución (por

lo tanto, urgente). Pero es el cruce de ambas líneas lo que puede justificar la

crisis, todo lo demás, no.

2. Análisis: es por medio de este análisis como controlaremos, en principio las

urgencias. Teniendo en cuenta que la cualidad que hace a la urgencia tan ágil

para recorrer y alterar toda la organización es su carácter fundamental: el

apremio. Hay que aguantar las prisas por un instante y ver si aquello es

auténticamente urgente para dedicarle las atenciones necesarias.

A. Ver si el asunto tiene realmente importancia: si afecta o no a los

objetivos. Si es así, se debe analizar la posibilidad de alternativas

viables que sustituyan a la urgencia por otra actividad con mayor

margen de tiempo.

B. Analizar si realmente el asunto ya catalogado como importante es

realmente urgente. Esto lo veremos analizando el plazo de ejecución

programado para la tarea, con el plazo disponible. Aunque el plazo

efectivamente sea menor, aun cabe la posibilidad de estudiar los

programas y ver, si con alguna modificación o cambio de prioridades o

añadiendo alguna acción, podemos evitar la crisis. Si es realmente

urgente y es realmente importante, solo, en este caso, se puede

considerar una urgencia y dar paso a la crisis.


RESOLUCIÓN DE LA CRISIS

La crisis se resolverá siempre por medio de sobreesfuerzos, incrementos de tiempo en el

trabajo, aceptación de responsabilidades no previstas, incrementos del rendimiento, etc.

En todos los casos, la crisis debe tener una cierta planificación sobre la

marcha, una consideración sobre sus consecuencias y una actuación inmediata para paliar

estas. En las crisis, obviamente, hay que improvisar, pero esta improvisación se basa en la

capacidad de programar, distribuir y hacer aceptar tareas no previstas y exigiendo un

importante sobreesfuerzo, anticipándose a las consecuencias, actuando de manera

coordinada para minimizar sus efectos. Si conocemos bien nuestro trabajo y somos líderes

de nuestro equipo sabremos resolver adecuadamente lo auténticamente urgente.

Si la urgencia es aparente pero es algo importante, lo que hay que hacer es encajar dentro

de los programas, asignándole un responsable. Si el motivo de la urgencia no es

importante, pero sí que es urgente, se debe delegar al nivel que corresponda por sus

características.

Si, una vez analizada, no es ni urgente ni importante, se desprecia sin más, se lo deja a su

curso normal.


Sumideros, devoradores y ladrones del tiempo

La realización de las tareas conlleva darse cuenta de la multitud de factores ajenos a ellas

que la rodean y que pueden influir en la misma, que reducen, en muchos casos, el tiempo

disponible para ella. Ante esta situación no cabe resignarse ni aceptar que el trabajo

también incluye atender y disipar toda la maraña de asuntos triviales, urgencias, llamadas

inoportunas, reuniones imprevistas, etc. Trabajar supone precisamente desembarazarse

de estas confusiones y desarrollar las tareas previstas orientadas a la consecución de los

objetivos.

El primer paso es tomar conciencia de este hecho, darse cuenta de este “asalto” de

nuestro tiempo y de nuestra atención y que este “algo” debe ser sometido. El nombre que

le queramos dar (ladrones del sumideros, devoradores, etc.) es secundario, ya que lo

principal es evitarlo y controlarlos. En general, todo lo que impide el desarrollo eficaz de las

tareas debe ser conocido, clasificado y controlado.

Ejemplos: llamadas de teléfono, visitas, reuniones mal preparadas o no planificadas, las

urgencias, situaciones de desorden, las esperas, etc., pueden ser sumideros de tiempo.

Bastante podrá ser evitable pero otros van a resultar inevitables y los primeros han de ser

eliminados. De lo que quede, habrá que será controlable y lo demás habrá que tenerlo en

cuenta a la hora de programar las tareas.


LA DELEGACIÓN

Si se hiciera un análisis serio de las actividades que “agobian” al dirigente veríamos que

muchas de ellas se corresponden con los llamados ladrones del tiempo, otras serán tareas

inútiles que deberá desechar y seguramente, muchas más de las que se imagina podrán

ser realizadas por otros y, por tanto, tendrá que delegar. No se podrá rescatar el tiempo

necesario para una auténtica tarea de dirección si no se descargan parte de las tareas y

decisiones en el escalón inmediato de la organización. En todos los casos, uno de los

puntales en los que apoyaremos cualquier programa de mejora de gestión del tiempo será

la delegación.

DEFINICIÓN

La delegación es un proceso en el que se ceden de forma simultánea tareas y autoridad,

mientras se conserva toda la responsabilidad. Es decir, la persona sobre la que se delega

se hace cargo de una tarea y recibe una autoridad (que emana del que delega) para llevar

a cabo su desarrollo con márgenes de discrecionalidad suficientes. Se delegan tareas

cuando se da autoridad sobre aspectos tácticos de la misma que pueden ser modificados

por el sujeto; lo que no podrá transformar son los objetivos o aspectos estratégicos de la

tarea.

CARACTERÍSTICAS

La delegación debe ser concertada entre jefe y subordinado, sin el talante de cesión de

autoridad no hay delegación. Dicho acuerdo debe surgir después de un análisis y

discusión de la tarea y sus pormenores. Una vez delegada la actividad, hay que saber no

interferir en su modo de ejecución, en el desarrollo del programa o cómo se aplican los

medios. Solo debemos exigir que se cumplan los objetivos. Seguimiento sí, interferencia

no.


La correcta delegación permite un mejor aprovechamiento de los recursos humanos y

debe ser utilizada en todos los escalones de la organización.

CONSECUENCIAS DE LA NO DELEGACIÓN

Genéricas: la organización se decanta hacia estilos de liderazgo basados en el poder, se

establece la burocracia, las personas se hacen sumisas, se pierde capacidad de iniciativa,

se pierde motivación e interés por el trabajo. Tienen una cultura de organización débil y no

son flexibles a los cambios.

Concretas: falta de objetivos claros, no hay dirección por objetivos, no hay sistemas de

prioridades, no hay participación en la toma de decisiones, hay un número excesivo de

niveles, no hay un sistema válido de valoración del desempeño, se aprecian más los

métodos que los resultados, hay sistemas de control basados en la culpa…

Tareas sin delegar: La tarea del directivo que no delega suele estar afectada de las

siguientes connotaciones:

■ Sobrecarga de trabajo

■ Tiene más trabajo que sus subordinados

■ Quedan tareas sin terminar al final de semana

■ Bajo rendimiento en objetivos propios

■ Incumplimiento de plazos previstos

■ Falta de confianza en los propios colaboradores

■ Implicación en tareas sin importancia

■ Dificultades para diferenciar lo urgente de lo importante

■ No distingue entre eficacia y eficiencia

■ Se ve interrumpido por los subordinados por cuestiones de método.


■ Delegación invertida

■ Bloqueo de asuntos

■ Falta de confianza del equipo en el jefe

Consecuencias de la no delegación: Tarde o temprano estos estilos de liderazgo están

condenados a desaparecer. El delegar supone una cultura organizacional, unos estilos de

liderazgo, una calidad en los recursos humanos, que no se pueden improvisar.

No obstante, podemos encontrarnos con obstáculos para la delegación:

■ Relativos a la organización: carencia de recursos humanos, ausencia de programas,

caos organizativo, cultura fosilizada…

■ Relativos al directivo: carácter autocrático, dificultades de comunicación, desconfianza

en el equipo, miedos, etc.

Por eso, antes de plantearnos una política de delegación, será necesario plantearse la

posibilidad de llevarla a cabo. Primero será resolver los problemas que supongan un serio

obstáculo. Resueltas las trabas, nos plantearemos qué es lo que podemos y tenemos que

delegar, en función de las capacidades de nuestros colaboradores, y a quién lo vamos a

delegar. A veces, incluso, será necesario preparar a las personas, antes de iniciar el

proceso de delegación.

Cómo delegar:

■ Propósito y objetivos a delegar

■ Elegir al colaborador adecuado

■ Determinar el tipo de delegación

■ Entregar los objetivos al delegado

■ Garantizar el compromiso del delegado


■ Dotar de medios de delegación

■ Delimitar y hacer entrega de autoridad y responsabilidad

■ Acordar seguimiento del desarrollo

■ Acordar sistema para evaluar resultados


PRINCIPIOS SOBRE LA GESTIÓN DEL TIEMPO


MODULO 1: RESUMEN

Incidencia de la gestión del tiempo en la actividad diaria

Concepto de la gestión eficaz del tiempo

Comportamientos asociados al factor tiempo

Repercusiones directas de la mala gestión del tiempo

Identificación de malos hábitos

Auditoría personal: Revisión de tareas y métodos

Ausencia de objetivos y de parámetros de medición

Falta de prioridades: Atención a la urgencia

Establecimiento de prioridades

Tareas de alto rendimiento: Identificación

Determinación de objetivos: Requisitos necesarios

Establecimiento de criterios: Importancia / Urgencia

Pautas de Gestión del Tiempo

Revisión métodos de trabajo

Definición de objetivos operativos y planes de acción

Ritmos de actividad: determinación de tiempos

Generación de indicadores de eficiencia

Gestión del tiempo en actividades conjuntas

Aspectos clave en el desarrollo de proyectos conjuntos

Pautas de gestión de reuniones

Documentos y técnicas de gestión del tiempo


MODULO 1: PARTE PRÁCTICA


REFLEXIÓN:Mi concepto personal de tiempo

Piense brevemente en los comentarios que escuchaba de pequeño sobre el tiempo, el valor que se le concedía, cómo utilizaban el tiempo los mayores y que conclusiones se da cuenta ahora que puede sacar entonces de ello:

El tiempo es……………………………………………………………….………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Cúal es el valor del tiempo………………………………………………..………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Cuáles son los usos correctos e incorrectos del tiempo……………………..………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

¿El tiempo es mi amigo o mi enemigo? ¿Por qué?........................................………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

¿Me sobra o me falta tiempo? ¿Por qué?........................................................………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………


ESTAS CONTROLADO POR LA URGENCIA?

Evalúa como tu compartimiento se acerca a las frases detalladas a continuación:

Nunca………………….SiempreTrabajo mejor bajo presión 1 2 3 4 5A menudo como y trabajo a la vezMi agenda está llena. A menudo llego tarde a reuniones y a otros eventosLa gente que va despacio me pone nervioso. Detesto hacer colasEs muy importante poder acceder a mi email constantementeSi mi bandeja de salida al final del día está llena, he tenido un buen díaA menudo tengo que renunciar a pasar tiempo con mi familia para solucionar problemas en el trabajoNo creo que estar lejos del trabajo sea algo buenoNo paso mucho tiempo en silencio y solo conmigo mismoCreo que la gente debe entender que los problemas en el trabajo a veces son urgentes y les tengo que dedicar mi atenciónAlgún día podré hacer lo que realmente deseo.Contesto al teléfono durante la cena incluso si no estoy esperando una llamadaMe acuesto tarde para terminar alguna actividad que necesito terminar aunque, con toda probabilidad, hubiera podido hacerla otro día


¿Las actividades urgentes controlan tu vida?

¿Por qué?

¿Qué sensaciones pruebas cuando trabajas con urgencia?

Subidón de adrenalina……………...…………...Me siento productivo……………….…………...Me siento útil……………………….…………...Me siento importante……………….…………...No me aburro……………………….…………...


ACTIVIDADES:

Clasifica las siguientes actividades segùn si las consideras:

MUY URGENTES Y POCO

IMPORTANTES

MUY URGENTES Y MUY

IMPORTANTES

POCO URGENTES Y POCO

IMPORTANTES

POCO URGENTES Y MUY

IMPORTANTES

PENSAR APAGAR FUEGOS ENFADARSE

JUGAR AL TENNISVER LA

TELEVISIÓNHACER ZAPPING

CONTESTAR AL TELEFONO

CONTESTAR EMAILS

COMER

DORMIR IR AL BAÑO PLANIFICAR

LIMPIAR EL COCHEVISITAR A TU

MADRELIMPIAR EL BAÑO

MEJORAR UNA RELACION

CABIAR EL ACEITE AL COCHE

ESTUDIAR UNA CARRERA

HACER EL AMOR DUCHARSE TOMAR UN CAFÉ

NADAR CORRER IR AL CINE

VACIAR LA BANDEJA DE

ENTRADA DEL EMAIL

QUEDAR CON LOS AMIGOS

INVESTIGAR

LEER UN LIBRO TENER HIJOS COMPRAR ROPA

URGENCIA

IMPORTANCIA+

+

-

-


ACOMPAÑAR LOS HIJOS AL COLEGIO

HABLAR CON LA PROFESORA DE LOS

HIJOSCOTILLEAR

SURFEAR EN INTERNET SIN

RUMBO

CONTESTAR AL TELEFONO

FREGAR LOS PLATOS

LAVARSE LOS DIENTES

COMPRAR UN PISO ESTUDIAR

IR AL MEDICOHACER LA

DECLARACION DE LA RENTA

PLANCHAR

HABLAR CON MI PAREJA

HABLAR CON LOS HIJOS

IR A UNA REUNION DE TRABAJO

ORGANIZAR MI ARCHIVO

ORDENAR LAS FACTURAS

PAGAR LOS IMPUESTOS

TOMAR CAFÉ DESAYUNAR HACER DEPORTE

FUMARAPRENDER A

JUGAR AL AJEDREZINVESTIGAR

PASEAR COMER BIEN ESTAR EN FORMA

FUMAR UN CIGARRO

INTERRUMPIR A LOS DEMÁS

JUGAR A LA PLAYSTATION

IR DE COMPRASTERMINAR EL

INFORME

UNA PETICION DE TU JEFE

CREARDESARROLLAR

UNA ESTRATEGIA


MODULO 2

PLANIFICACION Y GESTIÓN DE

REUNIONES EFICACES



1. Analizar los diferentes tipos de reuniones en función de los objetivos a alcanzar a través de las mismas.

2. Definir los principales aspectos a considerar a la hora de preparar una reunión

3. Potenciar las habilidades comunicativas y relacionales necesarias para la adecuada gestión de una reunión

4. Desarrollar estrategias para gestionar de manera adecuada, los distintos problemas que aparecen en una reunión.

5. Conocer y aplicar técnicas de participación y dirección de reuniones en función del número y tipo de asistentes a las mismas.

6. Generar compromisos y planes de acción a través de actas, estableciendo sistemas de seguimiento adecuados.


REUNIONES EFICACES

¿HACEMOS UNA REUNIÓN?

Una reunión no genera, por sí misma, una acción o decisión por lo que, antes de

decidir hacerla y para lograr la máxima productividad posible, se debería contestar si

es un buen método para alcanzar un objetivo (si es necesaria), cuál es su finalidad

(que es lo que queremos lograr), si hay otras alternativas menos gravosas (teléfono,

Internet...), si se disponen de los medios necesarios para satisfacer las necesidades

para lograr la finalidad (momento adecuado) y si “hay obstáculos” que impidan su

éxito.

Si tras estas cuestiones se decide hacerla, hay que desarrollar su planificación

estratégica. Una reunión comienza con su preparación y finaliza cuando se han

conseguido cumplir las decisiones adoptadas.

¿Qué estilo elegimos?

Aunque las reuniones comparten características comunes, su estructura difiere según

sea el propósito y las herramientas elegidas para llevarla a buen término.

¿Qué es una reunión?


❏ Es una actividad y una herramienta

❏ Se da en una situación de grupo

❏ En un tiempo y espacio determinado

❏ Tiene un objetivo específico

Hay, pues, diversos estilos de reunión:

La finalidad de las reuniones informativas es dar y/o recibir formación y datos

necesarios para la vida de un grupo. Para poder hacerlas se debe considerar los

diversos niveles de conocimientos previos de los asistentes, las diferencias

individuales a la hora de entender la

información, el diverso grado de beneficio que tendrán los participantes y la necesidad

de adaptar la información a los asistentes.

Esta información puede ser unidireccional, en la que hay un ponente que se dirige al

resto de asistentes, uno habla y el resto sólo escucha. En este caso la interacción es

visual y el estilo es útil cuando el número de asistentes es elevado. En este tipo de

reunión no hay conclusiones ni acuerdos. Un ejemplo sería una junta de accionistas o

la presentación de conclusiones definitivas al acabar una reunión plenaria en un

congreso de un partido político. Permite enviar información en un tiempo mínimo y a

una gran cantidad de personas.

La información también puede ser recíproca, en la que se da la interacción en los dos

sentidos, el director recibe del auditorio pero, también, escucha y hace preguntas. Un

ejemplo pueden ser los cursos con un limitado número de alumnos.


Durante los intercambios de puntos de vista se busca que los asistentes, en plena

libertad de expresión, analicen un tema desde diversas visiones para encontrar puntos

de acuerdo generales. Tras las decisiones de las reuniones y la puesta en marcha de

los acuerdos, hay que realizar evaluaciones de cómo se están aplicando o

desarrollando. No son reuniones para oír excusas, sino razonamientos de los

problemas que dificultan el desarrollo de un proyecto por lo que deben de asistir las

personas vinculadas. También puede ser conveniente que asistan personas afectadas

por las decisiones para que generen reacciones contrarias.

En los análisis de situaciones, el director actúa como receptor de las ideas de los

asistentes, de hecho es una consulta, ya que la decisión final la tomará él. En este tipo

de reunión, es conveniente aportar documentación por adelantado y analizar las

causas, el método de solución, la evaluación y la elección de la opción idónea.

En las reuniones, para tomar decisiones se necesita un buen coordinador, ya que las

decisiones finales las tomarán los asistentes de forma libre, interactiva y comunicativa

para que todos se corresponsabilicen de las mismas.

En las reuniones para la generación de ideas los asistentes se limitan a expresar sus

pensamientos de forma libre y espontánea, y es el director el que las recoge y las

analiza.

Estilos de reunión

❏ Informativas

❏ Análisis de situaciones

❏ Toma de decisiones


❏ Generador de ideas

¿Tenemos en cuenta sus cuatro componentes?

Toda reunión eficaz debe tener un desenlace y un resultado deseado y que el proceso

que lleva a ello sea fuente de satisfacción para los participantes. Para la planificación

estratégica se necesita conocer los cuatro componentes principales: el contenido, el

proceso, los participantes y el ambiente.

a) El contenido describe de qué trata la reunión y se compone de:

- Un objetivo claro y que debe ser comunicado a los asistentes. Responde a

la pregunta: “¿Por qué nos reunimos?”. Puede elaborarse antes o durante

la reunión.

- Una expectativa que debe ser alcanzable.

- El material preciso y accesible.

- Los pasos a seguir fijando sus fechas y su seguimiento.

- El contenido, la expectativa y la información debe proporcionarse con la

anterioridad suficiente para permitir reflexionar a los participantes.

b) El proceso es el cómo y el modo en que se desarrolla la reunión e incluye:

- La agenda que establece los temas a tratar, el tiempo destinado a cada uno

y los participantes. Regula el qué, el quién y el cuándo marcando el ritmo

de la reunión.

- La coordinación de la reunión para que una persona la conduzca a buen

fin.


- Las presentaciones que aportan la información mediante informes,

diapositivas, etc.

- Los métodos utilizados para la toma de decisiones.

- El ritmo adecuado que permite el cumplimiento del horario.

- El seguimiento del cumplimiento de los acuerdos alcanzados.

c) Los participantes son el quién de la reunión. Para su elección hay que pensar lo que

puede aportar cada persona y cuál sería su grado de carencia para la reunión en el

caso de no estar presente. Se ha de tener en cuenta:

- La designación: ¿Cuántas personas?, ¿Con qué calificación?,¿Ha de haber

alguna exclusión?

- Que se ha de especificar el cometido y las responsabilidades de cada una

de ellas.

- Elegir personas que tengan la autoridad suficiente para tomar decisiones y

poderlas aplicar. Será una pérdida de tiempo hacer reuniones en las que

los asistentes tengan que consultar la adopción, o no, de determinadas

tareas.

d) El ambiente influye sobre la interacción y sobre el ritmo de la reunión de forma

favorable o negativa por lo que debe de cuidarse, así:

- El lugar es el escenario de la obra y marca el grado de formalidad. No es lo

mismo hacer una reunión en un centro de congresos que en un balneario.

- La distribución espacial de los participantes influye en la interacción. Más

adelante se analizarán las particularidades de la distribución de asientos.

- La elección adecuada de las técnicas de exposición de las presentaciones

ayuda en la claridad de la reunión y combate la rutina.


- Las pausas se pactan al inicio de la reunión para favorecer la productividad.

En este apartado se incluyen la toma de alimentos y de bebidas.

- Evitar las interrupciones externas y las distracciones centra la reunión y

ayuda a cumplir los horarios.


ESQUEMA DE LA REUNIÓN EFICAZ


PREPARANDO LA REUNIÓN

La preparación de la reunión es el factor más influyente en el éxito que se espera. ¿En

qué consiste?

Al convocar la reunión:

Como se ha escrito anteriormente, antes de organizar una reunión se debe de

preguntar el porqué, la finalidad, la posibilidad de lograr los resultados por otros

medios y escribir la lista de objetivos, trazando uno prioritario, y darlos a conocer por

escrito.

Es conveniente relacionar los objetivos y el tiempo, ya que esto nos permitirá valorar

cómo se ha desarrollado la reunión tras finalizarla. Si los proyectos son amplios se

pueden programar etapas, fraccionándolos.

No hay que confundir el tema de la reunión de su objetivo, pueden coincidir o no. El

objetivo principal debe ser alcanzable, específico, realista y hay que formularlo de una

forma precisa, concisa, clara y explicar las expectativas sin exagerarlas. Es importante

que la totalidad de los asistentes coincidan en el objetivo y en conseguir llevar a la

reunión a buen fin.


Convocar la reunión

❏ ¿Por qué organizarla?

❏ ¿Qué fin tiene?

❏ ¿Podría lograr el fin sin el encuentro?

❏ Escribir la lista de objetivos

¿Qué es la coordinación?

El objetivo de la coordinación es conseguir que el grupo produzca, conservando su

unidad interna, y, para ello, debe ayudar al grupo a pensar con método, cuidando que

las relaciones humanas no se deterioren.

¿Quién está capacitado para coordinar?

La persona que ejerce la coordinación se elige entre las personas, internas o externas

al grupo, que muestren rasgos y habilidades de:

■ Modestia y sencillez

■ Seguridad y autoconfianza

■ Dinamismo

■ Capacidad de concentración

■ Capacidad de reacción

■ Capacidad de adaptación

■ Buena expresión oral


■ Capacidad analítica y sintética

■ Capacidad conciliadora

■ Paciencia

Aparentemente, pocas personas parecen capacitadas para ejercer esta función, pero

las habilidades pueden aprenderse y los rasgos corregirse y mejorarse. El coordinador

debe ser aceptado por el resto de participantes y debe limitarse a cumplir su objetivo

sin tomar partido en las discusiones ni en la toma de decisiones que surjan. En

reuniones largas, sobre todo de formación, puede convenir la presencia de dos

coordinadores, Alternándose entre ellos, para poder combatir, al provocar cambios de

personas, de voz o de ritmo, el cansancio de los

asistentes.

Estrategias de la coordinación. ¿Vigilar o arbitrar?

Hay dos estrategias completamente diferentes, la del vigilante y la del árbitro.

Imaginemos un grupo de niños que juegan cerca de un barranco y que están con un

profesor responsable de su seguridad. El profesor puede controlar la situación, bien

dando órdenes, otorgando premios y sanciones o creando temores, es el vigilante; o

bien puede enseñar los riesgos y las normas de seguridad a los niños y dejarles jugar

libremente, controlando que no se sobrepasen los límites señalados, es el árbitro.

En su estrategia, el vigilante encuentra el placer del trabajo en la misión y no en la

tarea y, para ello introduce la información influyendo y gobernando, actúa como un

guía activo y tiene la autoridad para tomar decisiones. En definitiva la coordinación


vigilante “dirige” y se “dedica” a la acción elegida. Es una estrategia que puede ser útil

en reuniones informativas y de negociación.

En la estrategia del árbitro, el coordinador deja actuar y administra la autoridad desde

la observancia de las reglas y, para ello, procura capacitar a los demás, no actúa como

un guía activo y carece de la autoridad para tomar decisiones. En definitiva, la

coordinación arbitral “no dirige”, “desarrolla” la acción elegida. Es una estrategia útil en

reuniones con carga emocional y que genera la autoconfianza y la autoestima de los

asistentes.

Durante una reunión la coordinación puede suceder de las dos formas y según

convenga, lo importante es que los asistentes entiendan la razón de cada cambio de

método.

La coordinación debe gestionar el tiempo durante la reunión. ¿Cómo lo hace?

Las pérdidas de tiempo prolongan ineficazmente las reuniones, desmotivando a

los asistentes y evitando la toma de decisiones y el desarrollo de su plan de

ejecución. Hay una serie de situaciones que pueden prevenirse y que

responden a las preguntas que, con seguridad, hemos oído alguna vez:

¿Por qué estamos aquí? Indica una ausencia de información previa. El fallo se

encuentra en la forma de convocar la reunión.

Si hoy es martes, esto es una reunión. Realizar reuniones, de forma rutinaria,

en fechas fijas, puede ayudar a la cohesión de un grupo pero, también, puede


terminar en una rutina no participativa y, por lo tanto, en una pérdida de

eficacia y en el aburrimiento.

¿Sabe alguien de lo que estamos hablando? Indica un fallo en la elección de los

asistentes, en la ausencia de técnicos en el tema o de la aportación de la

documentación previa que, sobre el tema, se debería haber repartido con

anterioridad.

¿Hacemos algo atrevido? La adopción de decisiones arriesgadas sin un

fundamento determinado puede conducir al fracaso de su ejecución y, por lo

tanto, a la pérdida del tiempo gastado en la discusión y preparación.

Los expertos, ¿para qué? Los asistentes pueden considerarse lo suficiente, y

falsamente, preparados para abordar, ellos solos, los aspectos técnicos del

proyecto. No disponer de la humildad para reconocer el nivel de capacidad

individual puede abocar al fracaso de la reunión.

Cuando tengas dudas no hagas nada. En situaciones dudosas o que puedan ser

consideradas perjudiciales, no definirse y adoptar una posición pasiva durante

la ejecución de las resoluciones pueden abortar la finalidad de la reunión.


GUÍAS PARA EL MODERADOR

1) CREACIÓN DE CONSENSO

Antes de la reunión:

1. Preparar la “Agenda de la Reunión” y repartirla a los participantes para que se puedan preparar.

2. Establecer los roles.3. Preparar una serie de temas como propuesta de elementos de acuerdo

En la reunión:

1. Introducción:

La persona que convoca la reunión hace una introducción para explicar el objetivo que se quiere alcanzar, como se estructurará la reunión, su duración, por qué se ha convocado y las ventajas que aportará el acuerdo. También explicará quien va a tomar la decisión final (grupo por consenso y votación o jefe) y porque.

3. Clarificar la propuesta (trabajar en la definición del problema)

4. Generación de ideas

- Mantén el debate en su cauce (al objetivo de la reunión) - Apunta en la pizarra las ideas que presentan los participantes- Clarifica, resume y apunta las ideas- Establece los tiempos en que cada cual puede hablar

5. Cuando todas las ideas estén en la pizarra, revisa la lista debatiendo cada punto de

forma breve: pide a los participantes que hablen a favor de una idea y en contra de

otra que consideren demasiado problemática (esto es fundamental para entender los

distintos punto de vista)

6. Organiza una votación para establecer las reglas que se adoptan por consenso.

Tras la reunión:

Preparar un informe escrito sobre los resultados de la reunión y leerlo en alto.


2) GENERACIÓN DE IDEAS

Antes de la reunión:

1. Preparar la “Agenda de la Reunión” y repartirla a los participantes para que se puedan preparar.

2. Establecer los roles.

En la reunión:

1. Plantea la pregunta. – eso supone pensar antes de la reunión. ¿Qué es lo que

quieres que el grupo te diga? Plantea la pegunta en términos sencillos.

2. Anima a los participantes a pensar unos minutos y escribir 3 ideas.

3. Pide a los participantes que contesten a la pregunta con una (sólo una a la vez)

de sus ideas. Da instrucciones a los participantes: en esta fase se trata de

sacar sólo un alista de ideas. Agota todas las vueltas que sean necesarias para

que salgan todas las ideas. El moderador escribe las ideas en la pizarra sin

numerar las ideas.

4. Cuando todas las ideas estén en la pizarra, revisa la lista debatiendo cada

punto de forma breve. Explica que lo que se trata de hacer es entender la

lógica que está detrás de la idea. Después de los debates, marca con números

cada idea.

5. Pide a los participantes que hablen a favor de una idea y en contra de otra que

consideren demasiado problemática (esto es fundamental para entender los

distintos punto de vista)

6. Pide a los participantes que escojan las ideas que más le gustan y le den una

calificación de 1 (mejor) a 5 (gusta pero menos).

7. Suma los votos y saca la puntuación total.

8. Pide que se debatan las 5 ideas que ganan. ¿Tienen sentido?

PD: Este método funciona mejor cuando se trata de establecer prioridades y temas que preocupan. No se trata de tomar decisiones definitivas.

Tras la reunión:

Preparar un informe escrito sobre los resultados de la reunión


4) ANALISIS DE REUNIÓN

1. ¿La distribución de las sillas y mesa es adecuada al tipo de reunión que se lleva a

cabo? (Por ejemplo, si el objetivo es establecer un debate de ideas abierto, los

participantes tienen que ser distribuidos de forma que s e vean a la cara)

2. ¿Existe una “Agenda de la Reunión”? ¿Qué información se encuentra en ella?

¿Hay toda la información necesaria? ¿Qué falta?

3. ¿Se sigue un guión claro para el debate y la toma de decisiones? ¿Se ha

comunicado a los participantes claramente?

4. ¿Está claro quien guía la reunión? ¿Por qué?

5. ¿Se está tomando nota de las decisiones y acuerdos alcanzados?

6. ¿El moderador está manteniendo las riendas de la reunión? ¿Si no es así, cual es

el resultado?

7. ¿Se han aclarado lo objetivos marcados para cada tema de la agenda?

8. ¿Se ha abordado cada tema de la agenda por completo antes de pasar al tema

siguiente?

9. ¿Todos los participantes tienen igual oportunidad de hablar?


¿CÓMO PODEMOS AHORRAR TIEMPO?

La correcta preparación estratégica de la reunión es el principal factor de ahorro del

tiempo, pero ciertas conductas durante el desarrollo contribuyen a su gestión eficaz. Así,

es importante incrementar el interés por la planificación; tener unos objetivos claros; que

todos los participantes conozcan y acepten la agenda con antelación; que el número de

participantes y su calidad sean los adecuados, evitar convocar a las horas “en punto”

porque siempre hay quien se retrasa; hacer que las personas estén de pie en reuniones

breves, para evitar así, conversaciones no relacionadas con el tema; ser educado y evitar

interrumpir a quien habla; evitar defensas innecesarias de puntos de vista, mantener

centradas las discusiones, y, sobre todo, hacer siempre encuentros preparatorias de

reuniones, cuando se considere necesario.


MODULO 2: RESUMEN

La reunión como estrategia grupal

Expectativas e impactos

Objetivos planteables en una reunión

Tipos de reuniones: Ventajas y factores de riesgo

Estrategias de preparación de reuniones

Convocatoria: aspectos a considerar

Participantes de una reunión: asignación de tareas

Asignación de tiempos en base a objetivos: Qué pasaría si...?

Habilidades necesarias para dinamizar reuniones

Rol del conductor de reuniones

Liderazgo participativo y Estrategias directivas

Seguimiento de las reuniones

Criterios de valoración de reuniones: costes asociados

Establecimiento de planes de acción y seguimiento


1) Rellena la ficha de preparación y convocatoria de las 3 siguientes reuniones

2) Prepara un esquema y guión de cómo vas a moderar esas reuniones.


AGENDA DE LA REUNIÓN

Roles:

Moderador:Jefe:Secretario:Participantes: - -

- -- -

Convoca la reunión:

Objetivo de la reunión: ¿Cuáles reglas te gustaría que se adoptaran, enmarcaran y pusieran en la pared para mejorar la eficacia de las reuniones en tu empresa?

Porque es necesaria una reunión par abordar este tema:

Tipo de reunión:

InformativaGeneración de ideas (brain-storming) XCoordinación de trabajoPlanificaciónSolución de conflictos y creación de consenso

Fecha y hora:

Duración: 20 minutos

Temas a tratar en la reunión:

1.2.3.4.5.

Material que tienen que traer los participantes:

Introducción para participantes:



Roles:


- -- -


Objetivo de la reunión: Definir los acuerdos que se quieren adoptar para mejorar la eficacia de lagestión del tiempo en tu empresa

Tipo de reunión:


Fecha y hora:



1.2.3.4.5.


Propuestas concretas acerca de medidas a adoptar para mejorar la eficacia de la gestión del tiempo en la empresa




Roles:


- -- -


Objetivo de la reunión: ¿cuáles hitos te gustaría incluir en el informe anual de 2009 de tu empresa?

Tipo de reunión:


Fecha y hora:



1.2.3.4.5.




MODULO 3

GESTIÓN Y RESOLUCIÓN

DE CONFLICTOS



1. Enmarcar los conflictos en las relaciones interpersonales, identificando las principales causas, y la naturaleza y desarrollo de los mismos.

2. Entender el conflicto como algo cíclico y permanente en una relación interpersonal.

3. Identificar las principales reacciones ante el conflicto y los aspectos a tener en cuenta.

4. Potenciar una gestión proactiva de conflictos, apostando por el desarrollo de acciones orientadas a tal efecto.

5. Desarrollar las competencias necesarias para poder responder de forma eficaz a aquellos conflictos que se presenten de forma manifiesta.

6. Ofrecer técnicas y pautas de tratamiento de conflictos en función de la naturaleza de los mismos y de las personas que lo manifiestan.


ENTENDER LO QUE ES EL CONFLICTO

Definición de conflicto:

El conflicto ocurre cuando dos o más valores, perspectivas u opiniones son

contradictorias por naturaleza o no pueden ser reconciliadas.

El seguimiento de objetivos incompatibles por diferentes personas o grupos.

El conflicto incluye:

Aquel que existe dentro de nosotros o nosotras cuando no vivimos de acuerdo

a nuestros valores;

Cuando nuestros valores y perspectivas son amenazados;

Procesos de cambio social violentos o no-violentos;

Relaciones interpersonales;

Posiciones diferentes en grupos que tratan de trabajar juntos;

Inhabilidad de llegar a un entendido entre dos partes que están debatiendo un

asunto;

Grupos que tratan de imponer su criterio sobre otro u otros.

La verdad sobre el conflicto:

El conflicto es inevitable

El conflicto se desarrolla porque estamos trabajando con las vidas de las

gentes, sus trabajos, sus hijos e hijas, su orgullo, auto-concepto, ego, y su

sentido de propósito y misión

Existen indicadores de conflicto que pueden ser reconocidos en las personas o

en los grupos


Hay estrategias disponibles para la resolución de conflictos y está probado que

trabajan

Aunque inevitable el conflicto puede ser minimizado, re-canalizado y/o resuelto.

Las razones principales del conflicto:

Comunicación pobre

La búsqueda de poder

Disatisfacción con el estilo de liderazgo.

Liderato débil

Falta de apertura

Cambios en la estructura organizacional

Desconfianza entre la gente

Algunos indicadores de conflicto:

Lenguaje corporal

Desacuerdo, sin importar el asunto

Retener información o malas noticias

Sorpresas repentinas

Declaraciones públicas fuertes

Ventear los desacuerdos a través de los medios comunicativos

Conflictos en los sistemas de valores

Anhelo de poder

Aumento en la falta de respeto

Oposición abierta

Falta de candor en asuntos presupuestarios y sensitivos

Falta de objetivos claros


Falta de discusión del progreso, fracaso con relación a los objetivos, falta de

evaluar los programas justamente, o del todo.

El conflicto es destructivo cuando:

Se le da más atención que a las cosas realmente importantes;

Socava la moral o la auto-percepción;

Polariza la gente o los grupos, reduciendo la cooperación;

Aumenta y agudiza las diferencias;

Conduce a comportamiento irresponsable y dañino, tal como insultos, malos

nombres o peleas.

El conflicto es constructivo cuando:

Resulta en la clarificación de problemas y asuntos importantes

Resulta en la solución de problemas

Involucra la gente en la solución de asuntos importantes para ellos o ellas

Conduce a una comunicación mas auténtica

Ayuda a liberar emociones, estrés y ansiedad

Ayuda a desarrollar más cooperación entre la gente cuando se conocen mejor

Permite la solución de un problema latente

Ayuda a los individuos a desarrollar nuevos entendimientos y destrezas


RAZONES POR LAS CUALES SE CREA EL CONFLICTO

Algunas de las razones por las que se crean conflictos son:

Cambios en la forma que se han hecho las cosas

Nociones fundamentales sobre sistemas de valores

Defensores muy articulados en ambos bandos

Inhabilidad para llegar a un entendimiento o consenso

Rumores dañinos

Amenazas de venganza

Elecciones de concilios o comités

Falta de comunicación

Necesidad de poder y control

Falta de un sentido de misión

Cultura de sobrevivencia

Algunos estilos cuando se trabaja con conflictos

Huída- Huir o negar la existencia del conflicto. Muchas personas esperan que

el problema desaparezca por si solo. Esto normalmente no ocurre. Este es un

acercamiento no recomendado, pero muchas personas lo siguen.

Acomodadizo- Muchos o muchas prefieren ajustarse en vez de luchar. ¿Por

qué? Algunas veces para hacerse los mártires, otras veces porque están

asustados o asustadas, en otras ocasiones buscan reconocimiento, etc. En

todo caso este es otro acercamiento erróneo al conflicto, es injusto, no genera

soluciones creativas, y casi siempre el acomodador no es feliz con la situación

que vive.


Competir- Algunas personas se molestan y culpan a otra persona Dicen: "Estás

ignorando mi autoridad" o "Estás siendo muy injusto o injusta" o "Tu me has

herido y me las voy a cobrar," etc. Este tipo de conflicto se convierte en una

batalla horrenda en la cual una persona o grupo quiere ganar a toda costa

(como un arreglo de divorcio). Este tipo de acercamiento es terrible porque

detiene el pensamiento constructivo, además produce largos efectos de

hostilidad.

Transigir- Algunas personas buscan encontrar un arreglo, encontrar un término

medio y "elaborar un acuerdo." Esta sería una buena solución si fuera

enteramente cierta. Muchas veces el acuerdo es efímero y sólo trata de ganar

más terreno al oponente. Este es el tipo de acuerdo que muchas veces se ve

en los políticos, conlleva a la falsa representación, intimidación con una

sonrisa, en lugar de buscar soluciones optimas a los problemas en ambas

partes.

Integral- Muchas personas pueden controlar su coraje, su competitividad, sus

emociones y buscar soluciones genuinas e innovadoras. Soluciones que sean

justas para ambas partes. Este es un acercamiento creativo al manejo de

conflictos, uno que debemos tomar.


DESTREZAS PARA LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Tipos de mediación de conflictos:

Distributiva (también llamada competitiva, suma-cero, ganar-perder).

- Un lado "gana" y el otro lado "pierde"

- Hay solamente un número fijo de recursos a ser divididos, mientras uno

gana más el/la otro gana menos

- El interés de una persona se opone al interés de las otras

- La preocupación básica en este tipo de mediación es ganar la mayor parte

para nuestro propio interés

- Las estrategias dominantes de este modo de mediación son la

manipulación, presionar, y esconder información

-

Integral (colaborativa, ganar-ganar, crear valores).

- Hay una cantidad variada de recursos para ser divididos y ambos lados

pueden "ganar"

- La preocupación básica es llevar al máximo los resultados

- Las estrategias dominantes incluyen la cooperación, el compartir

información, y la solución de problemas mutuos. Este tipo de mediación se

conoce como "crear valor" porque el objetivo es que ambos lados salgan

con un valor adquirido más grande que con el que comenzaron.


Claves para la mediación integral

Oriéntese sobre las formas en las que ambos grupos ganan; su actitud en la

mediación juega un papel importante en los resultados que obtendrá

Planifique y tenga una estrategia concreta. Esté claro en lo que es importante

para usted y porqué es importante

Conozca su Mejor Alternativa en la Negociación

Separe la persona del problema

Enfoque en el interés, no en las posiciones y considere la situación de la otra

parte

Entienda el sufrimiento, las luchas y las frustraciones de la gente en el

problema

Cree diferentes opciones en la que haya ganancia mutua

Genere una variedad de posibilidades antes de decidir que hacer

Busque la mejor salida basado en los objetivos comunes

Preste mucha atención al proceso y flujo de la mediación

Tome en consideración las cosas intangibles; comunique cuidadosamente

Use sus destrezas de escuchar, re-frasee, haga preguntas y luego haga más

preguntas


CONCEPTO DE ASERTIVIDAD. ACEPTACIÓN Y OPOSICIÓN ASERTIVA

Existen múltiples definiciones de asertividad pero todas convergen en

considerarla como una habilidad de comunicación interpersonal o social.

Se puede definir como la capacidad para transmitir hábilmente opiniones,

intenciones, posturas, creencias y sentimientos. La habilidad consiste en crear

las condiciones que permitan conseguir todos y cada uno de estos cuatro

objetivos:

▪ Eficacia (conseguir aquello que uno se propone)

▪ Serenidad no sentirse incómodo al hacerlo,

▪ Paz social en situaciones en que se pone de manifiesto un conflicto de

intereses, ocasionar las mínimas consecuencias negativas para uno

mismo, para el otro, y para la relación.

▪ Habilidad social en situaciones de aceptación asertiva, establecer

relaciones positivas con los demás.

Veamos algunas características de la asertividad:

1. La asertividad no es un término dicotómico (todo - nada), sino que la

conducta puede resultar más o menos asertiva.

2. aunque está relacionada con la personalidad, no es una característica

de la misma.


3. como todas las habilidades puede aprenderse con mayor o menor

dificultad.

Se distingue entre oposición asertiva y aceptación asertiva, considerando

habilidades de oposición asertiva aquellas que se aplican a situaciones de

interacción con el objeto de manejar conductas poco razonables de los demás,

una de sus principales consecuencias es la conservación de la autoestima.

Por otro lado, la aceptación asertiva se relaciona con la capacidad de ofrecer y

recibir reconocimiento y cumplidos. Estas habilidades se inhiben con

demasiada frecuencia olvidando las ventajas que comportan y no teniendo en

cuenta que ofrecer reconocimiento y cumplidos ante la conducta adecuada

aumenta la probabilidad de que la repita en un futuro.

Estas habilidades permiten aumentar la autoestima tanto del emisor como del

receptor al mostrar aceptación y afecto hacia los demás, facilitan la relación de

confianza aumentando la satisfacción mutua y ayudan a establecer relaciones

positivas.

Frente a este tipo de situaciones puede reaccionarse con: falta de habilidades

asertivas, con asertividad, agresivamente, o inhibiéndose.


VENTAJAS DE UNA RESPUESTA ASERTIVA FRENTE A:

▪ La inhibición supone la falta de acción. Las opiniones y deseos de los

demás prevalecen sobre los propios ya que se opta por no manifestarlos. Las

consecuencias que tiene esta opción es la sumisión ante los deseos del otro y

el sentimiento de frustración al no poder lograr los propios objetivos. Por otro

lado, impide que se avance en el grado de confianza de una relación al no

darse a conocer. Inhibir sistemáticamente las opiniones, los deseos, las

intenciones y la postura personal puede evitar problemas con los demás, pero

acaba convirtiendo a quien así se comporta en un completo desconocido. En

última instancia, la inhibición refuerza el temor desmesurado a no ser aceptado

por los demás y a no creer en los derechos asertivos que todos tenemos.

Entonces aparecen sentimientos de indefensión y la creencia de que "haga lo

que haga, no cambiaría las cosas".

Realmente, muchas de las veces que uno se siente disconforme con el trato

recibido por otro y le atribuye malas intenciones, se resolvería contestando

afirmativamente a la pregunta "¿se lo has dicho?"

▪ Una conducta agresiva en el estilo, el tono y el contenido del mensaje,

permite una descarga emocional más o menos intensa que puede resultar

satisfactoria en un primer momento. A diferencia de la inhibición, una conducta

agresiva puede conseguir el objetivo que uno se propone al provocar en el otro

una conducta de sumisión (¡o no!). Pero el precio que se paga por ello puede

ser alto. A medio plazo, puede que se hagan evidentes nuevos conflictos con la


persona "sometida". En realidad, a nadie le gusta ser objeto de una agresión y

ello podría dañar seriamente, y a veces letalmente, la relación. En el caso en el

que no exista una rebelión por parte de la persona objeto de la agresión, es

bastante probable que ésta no se atreva a expresarse libremente por temor a

ser agredida nuevamente. Así que a medio - largo plazo, la conducta agresiva

provocará una falta de confianza mutua que acabará por limitar, sino erosionar

la relación.

▪ Una conducta sistemáticamente inhábil, es decir, poco asertiva, no

logra transmitir eficazmente la propia postura ni conseguir los objetivos de uno.

A la larga crean sentimientos de indefensión (como en el caso de la inhibición)

que aun son más intensos al ir precedidos de intentos infructuosos. Después

de fracasos repetidos al hacer prevalecer los propios derechos, se refuerza la

creencia de no ser aceptado por los demás.

▪ Un estilo asertivo de conducta permite comunicar tranquila y

eficazmente cuál es nuestra propia postura y ofrece información sobre cómo

nos gustaría que el interlocutor actuase en un futuro. Permite darse a conocer y

perseguir los propios objetivos respetando los derechos de los demás.

Evidentemente no asegura la obtención de todo aquello que uno desearía de

los otros, pero al menos sí permite que ellos conozcan de qué se trata. La

persona que practica una conducta asertiva se percibe como auto eficaz al

sentirse capaz de hacer aquello que cree y desea hacer. Por todo ello, un estilo

asertivo permite conservar una relación de confianza con los otros, y por otro

lado, la autoestima.


ESQUEMA GENERAL DE UNA RESPUESTA DE OPOSICIÓN ASERTIVA

Cada situación requiere una respuesta asertiva diferente aunque cada una de

ellas forma parte de alguno de los tipos de respuesta de oposición asertiva. En

el apartado siguiente se plantean 3 tipos de respuesta que se aplican a

situaciones que aparecen frecuentemente.

Antes de pasar a ellas se expone el esquema general que suele seguir

cualquier respuesta de oposición asertiva. Probablemente no todas las fases

serán aplicables a todas las situaciones ya que, como esquema general,

pretende recoger el amplio abanico de situaciones de oposición asertiva.

Los componentes no verbales son comunes a todo tipo de respuesta. A

continuación se expone cómo utilizarlos:

1. Contacto visual. La mirada debe estar centrada en el receptor del

mensaje mientras se expone el tema. Se recomienda que al menos se

mantenga el 50% del tiempo que dura la exposición. Por momentos puede

desviarse con el objeto de concentrarse en aquello que se quiere expresar.

Una mirada excesivamente fija puede recibirse como increpante y hostil.

2. Afecto. El tono debe ser firme y convincente, aunque nunca hostil. Se

adaptará a la situación que se está debatiendo y al momento del mismo.


3. Voz. Se utilizará un volumen audible, ni demasiado elevado ni

demasiado bajo. La articulación de las palabras será clara, sin titubeos. El ritmo

será tranquilo, sin acelerarse.

4. Pausas. Se hará una pausa más larga cuando se desee que el

interlocutor pase a tomar la palabra, o cuanto queramos que una idea quede lo

suficientemente clara.

5. Gestos. Pueden utilizarse gestos con la cabeza, la cara, los brazos, y

las manos que enfaticen el discurso. Se cuidará de que estos gestos sean

naturales, es decir, sean del estilo que suele utilizar la persona, ya que de no

ser así, pueden restar fuerza al mensaje. Se evitarán gestos como señalar con

el dedo índice puesto que puede recibirse como acusatorio, y en general,

cualquier otro que pudiera transmitir hostilidad.

6. Postura corporal. El cuerpo se mantendrá erguido pero relajado. La

cabeza recta, mirando al interlocutor.


Los componentes verbales:

1. Expresión que denote comprensión de la postura del otro.

Comprender al otro no significa necesariamente estar de acuerdo. En este

punto hay que hacer un esfuerzo de entendimiento de los motivos o de la visión

que el interlocutor tiene del asunto, y expresarlo. Si es necesario, se pedirán

aclaraciones hasta que se esté en posición de formular una frase que lo

sintetice.

Con ello no sólo aumentan las posibilidades de que se muestre más receptivo a

lo que se le va a exponer, sino que puede tener un efecto de matización en el

propio mensaje.

Supongamos que un hombre recibe de su jefe una petición en forma de

exigencia y en tono claramente hostil, y que no es la primera vez que esto

sucede, p. Ej.: "dentro de 1 hora quiero que esté hecho el balance del mes, así

que no pierda el tiempo, y trabaje...". Podemos suponer que su conducta es

consecuencia de rumiaciones respecto a algún conflicto que ha tenido

inmediatamente antes pero de hecho, desconocemos los motivos.

En este caso podría encabezar su respuesta diciendo algo como "entiendo que

probablemente haya tenido un mal día y que necesita esto con urgencia..." o

"sé que posiblemente está de mal humor y necesita que le resuelva este

asunto...". Si el jefe no añade nada a dicho comentario, se seguirá con el punto

número 2. Si por el contrario da alguna explicación, se escuchará, y de nuevo

se enunciará una expresión de entendimiento.


2. Expresión del problema. A continuación se expondrá el problema de

forma clara y concreta. Siguiendo con el ejemplo, podría aplicarse el enunciado

siguiente "sin embargo, me molesta que me exija que esté listo con tan poco

tiempo de margen e insinúe que pierdo el tiempo..."

3. Desacuerdo verbal. Se aconseja utilizar una fórmula breve como "no

estoy de acuerdo con ello...", o "no estoy dispuesto a hacerlo...". Para el caso

que nos ocupa sería apropiado decir "no puedo seguir aceptándolo...".

4. Petición de cambio de conducta. Este punto es necesario en

prácticamente todas las situaciones de oposición asertiva y en cambio, se

olvida con frecuencia. Añadir este componente marca la diferencia entre una

queja y una petición de cambio. Además, ofrece al receptor del mensaje una

información valiosa sobre cómo se espera que se comporte en un futuro. No

hay que descartar que podría ser que lo desconociese y comunicárselo le

sirviera de gran ayuda para mejorar la comunicación.

En el ejemplo se podría utilizar la siguiente fórmula "de ahora en adelante le

agradecería que cuando necesite el balance me lo pida con 3 horas de margen,

y que deje de recordarme que no pierda el tiempo ya que considero que no lo

hago...".

5. Propuesta de solución. Supongamos que en el caso anterior, el jefe

insiste en que cree que en esta oficina se pierde mucho el tiempo. En este


punto podría ser muy útil proponer alternativas dirigidas a modificar esta

creencia. Una de ellas podría ser "creo que, al menos durante unos meses,

podríamos establecer unas reuniones regulares para supervisar el trabajo

realizado durante la jornada. Así podríamos valorar si verdaderamente existe

esta pérdida de tiempo, y en qué momento se da..."


RESPUESTAS ASERTIVAS

Se han definido diversos tipos de respuesta asertiva. Lógicamente, todas ellas

guardan relación con los derechos asertivos. Si los leemos con detenimiento

veremos que algunos de estos derechos guardan relación con la oposición, y

otros con la aceptación asertiva.

Se han escogido únicamente 3 tipos de respuestas relacionadas con la

oposición asertiva.

Veamos seguidamente cuáles son los pasos a seguir:

a. Solicitar el cambio de una conducta molesta

Cuando alguien se enfrenta con cierta regularidad a una conducta de otra

persona que le resulta molesta, tiene la posibilidad de pedir que deje de hacerla

y, si la situación lo permite, que adopte una nueva conducta en su lugar. El

propósito de esta petición tiene muchas más posibilidades de éxito si se

formula de forma asertiva.

La formulación asertiva aumenta la posibilidad de que el cambio se produzca

dado que, por una parte, se informa a la persona del sentimiento desagradable

que produce su comportamiento (cosa que podría ignorar hasta el momento), y

de otra, se le brinda la posibilidad de rectificar.

A continuación se ofrece los pasos que debe seguir este tipo de petición:

http://www.csalto.net/ansiedad_social/asertividad.htm#DERECHOS%23DERECHOS


1. En primer lugar, no hay que olvidar que la persona tiene la posibilidad de

decidir si desea hacer, o no, esta petición.

2. Pensar qué se dirá y cómo. Normalmente una petición de este tipo no

es imprescindible hacerla en el momento que se produce. Es preferible esperar

a que se estabilicen las emociones, ya que será más fácil mantener todos los

componentes de una petición asertiva.

3. Escoger el momento y el lugar adecuado. Es preferible hacerlo en un

momento en el que pueda mantenerse la atención. Se intentará evitar la

presencia de otras personas que pudieran tomar partido, ya que ello podría

predisponerlas desfavorablemente.

4. Describir la conducta molesta. Se trata de explicar clara y

específicamente aquella conducta que resulta molesta, aportando concreción y

sin extenderse más de lo necesario. Simplemente, se expondrán los hechos (p.

Ej.: "me gustaría hablar contigo sobre un tema que me preocupa, ¿tienes un

momento?...en las últimas semanas vengo observando que no cumples con lo

establecido en cuanto al reparto de tareas domésticas, has descuidado la

compra y el baño de los niños"). Deben evitarse completamente las

descalificaciones personales y la atribución de intenciones (p. Ej.: "eso

demuestra que eres un irresponsable", "sé que lo que pretendes haciendo esto,

es que sea yo quien me encargue de todo"...). Esto sólo serviría para crear


malestar e incitar al otro a defenderse mediante acusaciones, justificaciones, y

en última instancia, negándose a cambiar.

5. Expresar cómo se siente en relación a la conducta molesta. Este

punto es adecuado cuando existe una relación de confianza con la otra

persona, y no tanto cuando se trata de un extraño.

6. Expresar que se comprende el comportamiento del otro. A pesar de

no estar de acuerdo con ello, es necesario comunicar que se conoce el punto

de vista de la otra persona. Con ello se logra que esté más dispuesta a

escuchar y a valorar un posible cambio. Siguiendo con el ejemplo, podría ser

adecuado algo como "sé que últimamente tienes mucho trabajo y estás

cansado/a".

7. Especificar el cambio de conducta que se desea. La petición debe

formularse clara y directamente, evitando las frases que pudieran dar lugar a

confusión. El tono será cordial, amable, pero firme (p. Ej.: "creo que deberías

continuar asumiendo tus responsabilidades de encargarte del baño de los niños

y de la compra diaria, tal como acordamos..."). En esta fase la persona que

efectúa la petición debe estar abierta a la negociación, ya que es posible que el

otro pida alguna cosa a cambio. A veces es más importante crear un clima de

entendimiento que obtener todo cuanto se deseaba.


8. Exponer las razones por las que se desea el cambio y explicar las

ventajas que se derivan del mismo. Lógicamente, las ventajas deben

referirse a ambos interlocutores. Exponerlas puede ayudar a que el otro

reconsidere la petición y mantenga la conducta de cambio. Hay que tener en

cuenta que todo cambio de comportamiento significa un esfuerzo de

adaptación; abandonar antiguos hábitos para adquirir otros nuevos. Todo es

más fácil si se prevén las ventajas que ello supone. En el ejemplo anterior, las

posibles consecuencias positivas podrían ser "así tendríamos más tiempo para

compartir tiempo de ocio", o "de esta manera yo me sentiría mejor y estaría

más amable contigo"...

9. Explicar las posibles consecuencias negativas que pueden

derivarse de no aceptar el cambio de conducta. Esta opción sólo se actuará

en caso de que la otra persona mantenga una completa oposición a modificar

su conducta. Es recomendable ser realista al enumerar las consecuencias

negativas, es decir, cuidar que se ajusten a la realidad. En la situación tomada

como ejemplo, de nada serviría decir algo como "bien, entonces los niños

dejarán de tomar un baño", o "bueno, pues la nevera permanecerá vacía hasta

que decidas ir a comprar".... ¿Realmente estaría dispuesto/a a mantener su

postura? ¿Supondría algún tipo de ventaja para Ud., más allá de la posible

satisfacción inmediata obtenida por la expresión de un sentimiento de

venganza? ¿Ayudaría esto a mejorar sus propias condiciones?


b. Mostrar desacuerdo sobre una opinión y expresar la propia.

Realmente hay un sinfín de situaciones en las que una persona puede

experimentar desacuerdo con la opinión de otros. A veces se opta por no

expresarlo, otras por hacerlo de forma agresiva, y otras por la forma asertiva.

A continuación se expone los pasos que deben tenerse en cuenta para

expresar desacuerdo ante la opinión de otro y formular la propia opinión, de

forma asertiva.

1. Asegurarse de haber comprendido la opinión del otro. Una forma de

hacerlo es parafraseando, es decir repitiendo, lo que se ha creído entender, p.

Ej.: "según lo que dices, entiendo que propones que la cantidad anual de

emigrantes se limite desde los gobiernos autonómicos...". También puede

utilizarse preguntas de comprobación de la comprensión, en este caso, la

formulación del contenido del mensaje es lo único que cambia. Siguiendo con

el ejemplo sería "¿quieres decir que según tu opinión, la cantidad anual de

emigrantes debería limitarla los gobiernos autonómicos?". De esta forma, se da

la oportunidad de clarificar malos entendidos y obtener una información más

precisa antes de dar la propia opinión.

En ocasiones y por diversos motivos, se da el caso de que tras la paráfrasis o

la pregunta de comprobación, la persona niega haber sido el autor de lo que

verdaderamente ha dicho. Puede entonces, aprovechar la ocasión para matizar

lo que ha dicho. En el caso de ser así, es conveniente hacer de nuevo una

paráfrasis o resumen buscando el compromiso personal con lo dicho,


sobretodo en el caso de que la persona que emite la opinión tenga alguna

responsabilidad de acción en el tema.

2. Pensar en lo que se va a decir y en cómo. De nuevo no es

conveniente precipitarse en emitir la opinión contraria, con más motivo si ésta

supone un compromiso de acción. Puede retomarse el tema posteriormente,

tras haber estudiado los matices que interesa introducir.

3. Reconocer los aspectos positivos de la opinión del otro en caso de

hallarlos. Este aspecto es aconsejable, ya que así se predispone al interlocutor

a estar receptivo ante la nueva opinión que va a escuchar. En el ejemplo

anterior podría formularse como "estoy de acuerdo en que es un problema la

entrada de emigrantes sin ningún tipo de planificación...".

4. Mostrar desacuerdo de manera clara, firme y amable. En este punto

es conveniente no mostrar signos de inseguridad como el titubeo, o el uso del

condicional como forma verbal (yo propondría..., yo diría...). Es imprescindible

utilizar el pronombre personal yo, o nosotros si representa la opinión de un

colectivo.

Una forma sencilla como "yo no estoy totalmente de acuerdo con tu opinión

sobre el tema..." o "nuestro grupo no está de acuerdo con la solución que

vosotros proponéis al problema...", será suficiente.


5. Ser específico al describir la opinión con la que se está en

desacuerdo. En esta fase hay que cuidar de no caer en descalificaciones

personales que sólo sirven para activar una conducta defensiva del interlocutor

(p. Ej.: "esto nos parece representativo de mentes estrechas...", "esto

demuestra la poca capacidad que Uds. tienen de buscar soluciones acordes

con las necesidades sociales..."). Lo más probable es que tras este tipo de

intervenciones se entre en una escalada de descalificaciones mutuas y que

poco aportan al entendimiento mutuo y al avance en las negociaciones.

Además, por poco agudo que sea el receptor de este mensaje, pronto adivinará

que el que lo emite está haciendo gala de un pensamiento deductivo erróneo,

repleto de generalizaciones imprecisas, que poco tiene que ver con la realidad.

Una alternativa asertiva sería algo como "no creemos que la alternativa sea

pasar la competencia de limitación de entrada del emigrante a las

autonomías..."

6. Dar razones que sustenten el desacuerdo. Aquí no se trata de

justificarse, sino de dar razones basadas en el análisis de las limitaciones que

tiene la propuesta del otro.

7. Dar la propia opinión formulándola de forma concisa. El enunciado

debe ser claro, conciso, formulado en primera persona, y sin perderse en

disquisiciones que se apartan del tema concreto. Una formulación formalmente

correcta es "nosotros creemos que la entrada de la emigración debería estar


regulada desde una comisión que represente al gobierno central y a los

gobiernos autonómicos, cuyas funciones serían analizar las necesidades del

mercado...".

8. Resaltar las ventajas de la nueva opinión respecto a la del

interlocutor. Esto otorga credibilidad a la opinión que se emite, además de

aumentar la probabilidad de que el otro reconsidere su propia opinión.

9. Obtener la reacción de la otra persona a la nueva opinión. La

finalidad no es forzarla a que esté de acuerdo y que abandone necesariamente

su planteamiento inicial, sino conocer cuáles son sus puntos de discrepancia,

sus nuevas argumentaciones, o si fuera el caso, las dificultades que tiene en

mantener su posición inicial.

c. Afrontar la crítica

Afrontar la crítica es un aspecto que no siempre resulta fácil. Con demasiada

frecuencia se cede a la tentación de rechazarla, negarla, o incluso responder

con un ataque hacia aquel que la expresa.

Si la crítica está mal gestionada puede acarrear consecuencias negativas tanto

para uno mismo como para la relación con la persona que la efectúa.

De todas formas, hay que reconocer que bien llevada es una ocasión para

replantearse y rectificar la propia conducta. Una crítica ofrece información


acerca de las consecuencias de la conducta de uno en otras personas. Esto,

como es obvio, es imposible sin la intervención externa.

Así que a continuación expondremos una forma aconsejable de afrontar la

crítica, asertivamente.

1. Concentrarse en lo que le están diciendo e intentar comprender ese

punto de vista. En esta primera fase es necesario centrarse únicamente en el

contenido de la crítica, posponiendo la tendencia a defenderse o a pensar en

los motivos ocultos de quien la está haciendo. Intente comprender lo que le

está diciendo y si no ha entendido algo, formule una pregunta clarificadora.

2. No interrumpa, espere a que acabe. Por descabellado que le parezca,

escuche y "almacene" tanto la información que está recibiendo como su opinión

al respecto. Cuando exista una pausa en el discurso o manifieste claramente

que ya ha acabado, es el momento de pasar a la siguiente fase.

3. Tómese unos instantes para procesar la información y organizar la

respuesta. Intente no dejarse llevar por las emociones desagradables que

pudiera sentir.

4. Responda. Si está totalmente de acuerdo con el contenido de la crítica,

reconózcalo (p. Ej.: "creo que tienes razón en todo cuanto dices..."). Puede


añadir las razones que le han impulsado a obrar así. Sea conciso/a y no intente

justificarse, sólo informe. Discúlpese sin extenderse demasiado (p. Ej.: "siento

lo que ha pasado y que te haya molestado..."), y si ello es posible, explique qué

es lo que piensa cambiar de ahora en adelante. Intente que la otra persona le

comunique verbalmente cómo recibe su respuesta. En caso de no ser muy

favorable, no intente cambiar las cosas justificándose de nuevo, es mejor que

repita brevemente su disculpa (p. Ej.:"ya te he dicho que lo siento...") y vuelva a

nombrar los aspectos que piensa cambiar. Eso sí, sea consecuente con el

cambio de conducta que ha anunciado. Si no está seguro/a de poder mantener

su propósito es preferible que no lo diga, ya que sino perderá credibilidad.

Si no está totalmente de acuerdo con el contenido, diferencie los aspectos en

los que sí lo está y los que no. En cuanto al resto, haga lo mismo que en el

caso anterior. Si no está de acuerdo en nada de lo que le han dicho, expréselo

añadiendo que a pesar de ello está de acuerdo en que el otro exprese lo que

piensa.

Pida un cambio en las formas de expresar la crítica si le ha

molestado. Ahora es el turno de especificar los aspectos formales

que no le han gustado y de pedir que en el futuro, si tiene que

expresarle una crítica de nuevo, lo haga teniendo en cuenta estos

aspectos. Sea concreto/a cuando se refiera a los mismos y no caiga

en acusar al otro de malas intenciones o de motivos ocultos. Es


preferible que intente anular la probabilidad de que ello vuelva a

ocurrir definiendo las condiciones en que desea que formule la

crítica si se volviese a dar la ocasión.


PRINCIPALES CAUSAS DE CONFLICTO

Intereses opuestos (o que nosotros pensamos son intereses opuestos)

son la esencia de más conflictos. En una compleja sociedad moderna,

enfrentamos estas situaciones muchas veces al día, implementando un

nuevo grupo completo de causas potenciales de conflicto que están ya

presentes.

Competencia sobre recursos escasos, tiempo.

Ambigüedad sobre responsabilidades y autoridad.

Diferencias en percepciones, estilos de trabajo, actitudes, problemas de

comunicación, diferencias individuales.

Incremento de la interdependencia, los límites entre individuos y grupos

se vuelven menos definidos.

Sistemas de recompensa: Nosotros trabajamos en situaciones con

complejos y regularmente contradictorios sistemas.

Diferenciación: División del trabajo en la cual la base para cualquier

organización causa que las personas y grupos vean diferentes

situaciones y tengan diferentes metas.

Equidad vs. igualdad: Existe constante tensión entre equidad (la

creencia que nosotros deberíamos ser recompensados en relación a

nuestras contribuciones) e igualdad (la creencia que todos deben recibir

los mismos o similares resultados).


CINCO MODOS DE RESOLVER UN CONFLICTO.

Es usual categorizar las diferentes respuestas que nosotros tenemos para un

conflicto en términos de dos dimensiones:

¿Cuan importante o no es esto para satisfacer nuestras

necesidades?

¿Cuan importante o no es esto para satisfacer las necesidades de

otras personas?

Respondiendo estas preguntas se desprenden los siguientes cinco modos de

resolución de un conflicto. Ninguna de estas es "correcta" o "incorrecta"; hay

situaciones donde ninguna será la adecuada. Por ejemplo, si nosotros estamos

conduciendo al trabajo y de pronto otro coche se cruza, podemos decidir "evitar

el problema" es la mejor opción. Otras veces "evitar el problema" puede ser la

peor alternativa. Así también, colaborar puede ser lo correcto algunas veces

pero otras no.

Competición: Distributiva (ganar-perder) regateo

Satisfacer sus necesidades es importante; satisfacer las necesidades de

los demás no es importante para usted

Colaboración: Integrativa (ganar-ganar)

Satisfacer las necesidades tanto suyas como las de la contraparte es

importante

Compromiso:

Satisfacer las necesidades suyas y las de su contraparte es

moderadamente importante

Evitar:


Usted es indiferente tanto a sus necesidades como a las de las otras

personas: No actúa gustosamente

Acomodar:

Simplemente rendirse o conformarse (no es problema para usted y es

problema de la otra persona)

PARA REDUCIR CONFLICTOS QUE YA EXISTEN

Las organizaciones toman pasos para reducir conflictos. La siguiente lista

sugiere algunas de estas vías:

Separación física

Jerarquía (el jefe decide)

Métodos burocráticos (reglas, procedimientos)

Integradores e intervención de terceras partes

Negociación

Rotación de miembros

Interdependencia de tareas y ordenar metas ("Nosotros estamos juntos

en esto...")

Entrenamiento intergrupal e interpersonal


MODULO 3: RESUMEN

Conflictos en las relaciones interpersonales

Incidencias en las relaciones

Proceso homeostático del conflicto interpersonal

Naturaleza y tipos de conflicto

Aspectos básicos a tener en cuenta

Comportamientos ante el conflicto

Errores a evitar

Desarrollo de estilos comunicativos: Asertividad

La Gestión Proactiva de Conflictos

Actuación ante conflictos latentes

Generación del clima confianza

Comunicación bidireccional: escucha activa

Gestión, mediación y negociación de conflictos

Roles y aptitudes necesarias ante conflictos manifiestos

Identificación de causas

.


COMPORTAMIENTO ANTE EL CONFLICTO

En una situación de conflicto, ¿cuáles comportamientos se tienen qu procurar y evitar?

InterrumpirMarcar goles / Ser “listo”Atacar / AmenazarAcusarHablar muchoSarcasmoTomarlo como tema personalActuar emocionalmenteEscucharPedir aclaracionesResumir neutralmenteExigir justificacionesNo comprometernos con sus posicionesContrastar su firmezaObtener y dar información

PROCURAR EVITAR


IDENTIFICAR CONDUCTAS

Lee los 3 siguientes casos e identifica si el personaje fue asertivo, no asertivo o agresivo.

¿Qué respuesta asertiva encuentras para los ejemplos de no asertividad y agresividad?

A. OCASIÓN EN QUE NO FUE ASERTIVO: La semana pasada mi hermano tomo 500 pesos de mi cartera sin pedírmelos; en consecuencia no puede ver la película que quería, esa noche. El acostumbra hacer cosas como éstas, pero nunca le digo nada.

B. OCASIÓN EN QUE FUE HOSTIL: Una amiga bromeaba conmigo en la oficina. Yo tenía dolor de cabeza, así que le grité que era una persona desconsiderada, inmadura, y me fui dejándola con la palabra en la boca.

C. OCASIÓN EN QUE FUI ASERTIVO: El otro día iba yo con un amigo en el coche y éste prendió un cigarro; le dije que fumar en un espacio tan reducido y encerrado me molestaba y le pedí de favor, que no fumara mientras estuviéramos dentro del coche. El apagó el cigarro.


AUTONÁLISIS

Lleva a cabo un proceso de autoanálisis sobre los comportamientos (Agresivo, asertivo y No asertivo) que muestras en cada una de las áreas de vida:

o Salud o Trabajo o Economía o Familia o Sociedad o Esparcimiento o Estudios (actuales) o Necesidades o Valores


MODULO 4

LIDERAZGO Y MOTIVACIÓN DE

EQUIPOS DE TRABAJO



1. Analizar e incentivar el desarrollo de las competencias y las habilidades

que permiten un ejercer un liderazgo eficaz.

2. Entender el liderazgo como una elección personal

3. Identificar las características del liderazgo y de los distintos estilos de

liderazgo

4. Analizar los factores motivacionales y el papel del liderazgo personal en

la motivación de equipos de trabajo.

5. Adaptar el estilo de liderazgo al nivel de madurez de los empleados y a

la situación


LIDERAZGO

El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se han abierto

al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se

encuentran en una constante lucha por ser cada vez más competitivas, lo que

ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de

dar mucho de si para el bienestar de la organización o empresa. Al hablar de

organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los

líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de sus organizaciones y que

orientan a sus subordinados a conseguirlo. El líder como toda persona posee

muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero

dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo

que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito.

Este análisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los demás y de

esta forma mejorar nuestro desempeño como líderes que somos, sea para

beneficio personal y/o de nuestra organización.

Aunque hay para quienes "administración " y "liderazgo" son sinónimos, debe

hacerse una distinción entre ambos términos. Par efectos reales, puede haber

líderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que sólo puede haber

administradores, tal como los concebimos aquí, en condiciones de estructuras

organizadas generadoras de funciones. Distinguir entre liderazgo y

administración ofrece importantes ventajas analíticas. Permite singularizar el

liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho

http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/liderazgo/liderazgo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/todorov/todorov.shtml#INTRO

http://www.monografias.com/trabajos11/grupo/grupo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#ANALIT

http://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml


http://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml


http://www.monografias.com/trabajos16/acto-de-comercio/acto-de-comercio.shtml



más general, de la administración. El liderazgo es un aspecto importante de la

administración. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las

claves para ser administrador eficaz; así mismo, el pleno ejercicio de los demás

elementos esenciales de la administración (la realización de la labor

administrativa con todo lo que ésta entraña) tiene importantes consecuencias

en la certeza de que un administrador será un líder eficaz, los administradores

deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de

combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La

clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de

discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores.

La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace

que una persona sea líder es la disposición de la gente a seguirla. Además, la

gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfacción de sus

deseos y necesidades. El liderazgo y la motivación están estrechamente

interrelacionados. Si se entiende la motivación, se apreciará mejor qué desea

la gente y la razón de sus acciones.

http://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desa


http://www.monografias.com/trabajos14/medios-comunicacion/medios-comunicacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/acciones/acciones.shtml

http://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtml

http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Recursos_Humanos/

http://www.monografias.com/trabajos5/recicla/recicla.shtml#papel

http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml


http://www.monografias.com/trabajos10/habi/habi.shtml


http://www.monografias.com/trabajos10/habi/habi.shtml





DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

Según el Diccionario de la Lengua Española (1986), liderazgo se define como

la dirección, jefatura o conducción de un partido político, de un grupo social o

de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define

como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía y

el control de otros individuos".

Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia

interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de

una o varias metas"

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo,

señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que

han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial

como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un

grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones

importantes.

1) En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados

o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las

órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que

transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las

cualidades del liderazgo serían irrelevante.

http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/personalidad/personalidad.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/conducta/conducta.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/concient/concient.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/diccienc/diccienc.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/desarrollo-del-lenguaje/desarrollo-del-lenguaje.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/diccienc/diccienc.shtml


2) En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre

los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de

poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo

de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más

poder.

3) El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes

formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes

maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que

mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran

sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir

nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

4) El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce

que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns

argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del

liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo

moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores

suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue el

momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan

elegir con inteligencia.

http://www.monografias.com/trabajos15/inteligencia-emocional/inteligencia-emocional.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/etica-axiologia/etica-axiologia.shtml

http://www.monografias.com/Historia/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/conducta/conducta.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/foucuno/foucuno.shtml#CONCEP

http://www.monografias.com/trabajos12/foucuno/foucuno.shtml#CONCEP

http://www.monografias.com/trabajos11/travent/travent.shtml


Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una

gran relación con las actividades administrativas y

el primero es muy importante para la segunda, el

concepto de liderazgo no es igual al de

administración. Warren Bennis, al escribir sobre el

liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha

dicho que la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y

sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz ( buen planificador y

administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder

para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para

desatar el entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades

administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los

desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones,

muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene

habilidades de líderes.

comunicación

humana a la

consecución de uno o

diversos objetivos

específicos".

http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtml


ESTILOS DE LIDERAZGO

Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad

correspondiente, es tarea del líder lograr las metas trabajando con y mediante

sus seguidores. Los líderes han mostrado muchos enfoques diferentes

respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relación con sus

seguidores. El enfoque más común para analizar el comportamiento del líder es

clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varían según los

deberes que el líder debe desempeñar solo, las responsabilidades que desee

que sus superiores acepten y su compromiso filosófico hacia la realización y

cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos

términos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el más importante ha

sido la descripción de los tres estilos básicos: el líder autócrata, el líder

participativo y el líder de rienda suelta.

- EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad

de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al

subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar

que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes,

puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o

puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control.

La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus

decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subaltenos

http://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/eleynewt/eleynewt.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/responsabilidad/responsabilidad.shtml

http://monografias.com/trabajos10/anali/anali.shtml

http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/comportamiento-humano/comportamiento-humano.shtml

http://www.monografias.com/trabajos2/rhempresa/rhempresa.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/responsabilidad/responsabilidad.shtml


con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto

a sus directrices.

- EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo,

utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar

decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero

consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si

desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas

de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y

práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos

para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.

Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control

y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es

un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin

embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

- EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER

LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos

la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un

trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien".

Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia

motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de

reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para


http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml


los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado

y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

ALTA +

Hitler Mandela

Muchos personajes famososGhandi


MATRIZ DEL LIDERAZGO

ELECCIÓN ALTA +(Autoridad moral)

BAJA -

POSICIÓN(Autoridad formal)


EL LIDERAZGO SITUACIONAL

Durante años los estudiosos en el campo de la dirección han tratado de

encontrar el mejor estilo de liderazgo. Sus investigaciones coinciden en que no

hay un estilo de liderazgo válido en cualquier situación. Los directivos con

éxito en la vida empresarial y de las organizaciones han sido aquellos que han

sabido adaptar su comportamiento a las circunstancias y

situaciones características que les tocó vivir.

A partir de las investigaciones llevadas a cabo por Paul Hersey y Ken

Blanchard en la Universidad de Ohio, en las que se estudió la conducta de los

líderes en situaciones muy diversas, surge la Teoría del Liderazgo Situacional

como ayuda a los directivos en el diagnóstico de cada situación característica.

Esta teoría se basa en dos variables consideradas como dimensiones críticas

del comportamiento de un líder: la cantidad de dirección (conducta de tarea) y

cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que el líder debe

proporcionar, para una situación y dado el "nivel de madurez" de sus

seguidores o del grupo.

Las investigaciones de la Universidad de Ohio mostraron que no hay un

estilo de liderazgo mejor que otro, así pues cualquiera de los cuatro estilos

básicos que aparecen representados en la figura puede ser efectivo o

inefectivo dependiendo de la situación.


La Teoría del Liderazgo Situacional está basada en la interacción entre

1) la cantidad de dirección (conducta de tarea) que ofrece un líder

2) la cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que proporciona

3) el nivel de madurez que demuestran los seguidores en una tarea, función u

objetivo específico que el líder intenta realizar a través de un individuo o grupo

(seguidores).

NIVEL DE MADUREZ

La madurez se define en la Teoría de Liderazgo Situacional como la

capacidad de formular metas altas pero alcanzables (motivación de logro), la

disposición y habilidad para asumir responsabilidades (madurez psicológica y

madurez hacia el trabajo), y/o experiencia de un individuo en un grupo. Estas

variables de madurez deben ser consideradas solamente en relación a una

tarea específica que ha de ser ejecutada. Es decir, el individuo o grupo no es

maduro o inmaduro en un sentido total. Las personas tienden a comportarse

con un grado variable de madurez dependiendo de la tarea específica, la

función o el objetivo que el líder intenta lograr por medio de sus esfuerzos.

De este modo, un Colaborador puede ser muy maduro en lo que se refiere a

unas funciones, pero puede que no muestre el mismo grado de madurez al

desarrollar otras. Como resultado de esto, puede ser

perfectamente adecuado para el jefe de este individuo ofrecer poca dirección y


ayuda en laS actividades correspondientes a las primeras y sin embargo,

ofrecer un alto nivel de dirección y estrecha supervisión en lo que se refiere a

las segundas.

Según la Teoría del Liderazgo Situacional, a medida que el nivel de madurez

del empleado aumenta en referencia al logro de un objetivo específico, el jefe

debe comenzar a reducir la conducta de tarea y a aumentar la conducta de

relación. Esto seguirá así, hasta que el individuo o grupo alcance un

nivel moderado de madurez. En la medida que el seguidor se adentra en un

nivel superior al promedio de madurez, el líder no sólo disminuirá la

conducta de tarea, sino también la conducta de relación.

Ahora el seguidor, no solamente es maduro en términos de la ejecución de la

tarea, sino que también es maduro psicológicamente.

Puesto que el seguidor puede buscarse por sí mismo el apoyo y refuerzo,

buena parte del apoyo socioemocional del líder ya no será necesario. Las

personas que se encuentran en este nivel de madurez ven en esta reducción

de la supervisión y en el aumento de delegación del líder una indicación

positiva de su status en la empresa, indicación que aumenta su seguridad y

confianza.

De este modo, la Teoría del Liderazgo Situacional se centra en la adecuación o

eficacia de los estilos de liderazgo de acuerdo con el nivel de madurez de los

MADUREZ DEL

SUBORDINADO

LOS CUATROESTILOS DELIDERAZGO

M1

M2

M3

M4DESARROLLADO EN DESARROLLO

ALTO MODERADO BAJO

S1

S3

S2

S4

(Alto)

(Alto)(Bajo) DIRECTIVO

DE

SOPORTE

COLABORACION COORDINACION

DELEGACION DIRECCION


seguidores con respecto a una tarea concreta. Este ciclo puede quedar

ilustrado mediante una curva en forma de campana superpuesta sobre los

cuatro cuadrantes de liderazgo que hemos reseñado anteriormente, tal como lo

muestra la figura .

Resumiendo, los líderes efectivos deben conocer a su personal lo

suficientemente bien para dar la respuesta apropiada a las demandas que las

habilidades siempre cambiantes de sus subordinados exigen en todo momento.

El líder deber recordar que a lo largo del tiempo, los seguidores como

individuos y grupos desarrollan sus propios patrones de conducta y formas de

operar, por ejemplo, normas, costumbres, hábitos, . . .Si bien el líder puede

usar un estilo específico par el grupo de trabajo en cuanto grupo pude que con


frecuencia el líder tenga que comportarse de modo diferente con cada uno de

sus hombres, porque están en diferentes niveles de madurez. En cualquier

caso, bien sea trabajando con un grupo o con un individuo, los cambios en el

estilo de liderazgo deben ser graduales, Este proceso por su propia naturaleza

no puede ser revolucionario si no que debe ser evolutivo: cambios graduales de

desarrollo como resultado de un crecimiento planificado y la creación de un

clima mutuo de respeto y confianza.


MOTIVACION DE EQUIPOS DE TRABAJO

Tener unos empleados motivados es una de las claves para el éxito de

cualquier empresa. Para conseguir esto los directivos han de conocer a sus

empleados y saber cómo actuar para lograr una plena identificación entre el

trabajador y la empresa y entre los objetivos de ambos.

¿QUÉ ENTENDEMOS POR MOTIVACIÓN?

Podemos definir la palabra motivación como todos los factores que dirigen

nuestra conducta hacia un objetivo. Es el motor que mueve al individuo a

conseguir un fin.

La motivación es también el conjunto de razones que explican el

comportamiento de un individuo. Por lo tanto, existe una fuerte relación entre el

concepto motivación y el de conducta o comportamiento.

Tenemos dos premisas que son fundamentales para ver la importancia que

tiene la motivación a la hora de conseguir lo que queremos.

Por un lado, el comportamiento humano es motivado. Los impulsos, deseos o

necesidades hacen que nos comportemos de una manera determinada.


Por otro lado, todo comportamiento está dirigido hacia un objetivo o fin. Si

tenemos esto claro, podemos entender la importancia que tiene este concepto

en el mundo laboral.

Hasta tal punto que podemos considerar la motivación como una de las claves

para el éxito de una empresa, influyendo en los trabajadores para conseguir los

objetivos empresariales mediante la incidencia en el comportamiento de estos;

mejorando la calidad de los servicios, aumentando la productividad y, en

definitiva, incrementando la eficacia empresarial.

FACTORES DE MOTIVACIÓN

Motivación. Conocerla es la clave para una correcta dirección de empresa.

Hemos visto que la motivación en los trabajadores es un concepto que debe

preocupar a todo directivo o gestor. Sin ella es imposible alcanzar un buen

funcionamiento de cualquier organización y, por lo tanto, la consecución de sus

objetivos.

La clave para una buena dirección en la empresa es identificar los factores que

van a conseguir la motivación en los empleados. A grandes rasgos, podemos

distinguir dos tipos de factores:

http://www.pulevasalud.com/ps/subcategoria.jsp?ID_CATEGORIA=104149&RUTA=1-3-2071-104149#0%230


- Sociales o culturales: Los elementos que pueden motivar a los trabajadores

varían según el grupo social o cultural o según al país o sociedad a la que nos

estamos refiriendo.

- Individuales: Cada persona es distinta a las demás, con motivaciones,

necesidades y ambiciones diferentes, y lo que puede ser un factor capaz de

promover el entusiasmo y la satisfacción en un trabajador, puede no funcionar

con otro compañero.

CLAVES PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS

Como hemos visto anteriormente, los elementos susceptibles de motivar varían

según la persona o el grupo social del que se trate. Por lo tanto, para cualquier

directivo, el conocimiento de cada empleado es básico para saber cómo

motivarle. Es fundamental tener en cuenta las diferencias culturales, sociales e

individuales entre los trabajadores.

Existen dos grupos de necesidades que las personas intentan satisfacer en su

vida laboral:

- Necesidades básicas o primarias: Tener una capacidad adquisitiva suficiente

para vivir y cierta seguridad en el trabajo.

http://www.pulevasalud.com/ps/subcategoria.jsp?ID_CATEGORIA=104149&RUTA=1-3-2071-104149#0%230


- Necesidades secundarias: Son de tipo social y psicológico, tales como la

autorrealización, el afán de poder o la búsqueda de reconocimiento social.

Estas necesidades tienen un orden de prioridades, de tal manera que las

necesidades secundarias no se activan si no están cubiertas adecuadamente

las básicas. Por ello, no sería adecuado intentar motivar a un empleado

ofreciéndole responsabilidad y poder, y manteniéndole un sueldo ridículo.

Como también resulta ineficaz motivar a un trabajador únicamente incidiendo

en necesidades ya satisfechas.

Las empresas emplean generalmente varias técnicas de motivación para

satisfacer estas necesidades:

- El dinero y demás compensaciones materiales. Satisface principalmente

necesidades primarias, pero también secundarias (status y reconocimiento

social). Es la técnica más utilizada para modificar el comportamiento de los

empleados hacia el objetivo empresarial, pero la eficacia del dinero como

instrumento motivacional no siempre se produce con claridad.

- La participación del empleado en la programación y control de sus propias

tareas. Satisface necesidades psicológicas, infunde al trabajador confianza y

un sentimiento de apego a la empresa. Un exceso de vigilancia sobre el

empleado es contraproducente.


- Un trabajo enriquecedor. Aumentando la variedad y responsabilidad en las

tareas a desempeñar, intentando que el trabajador vea la utilidad y valor de su

trabajo.

Como norma general, los gerentes han de lograr que exista una identificación

entre el trabajador y la empresa, para que los objetivos de ambos coincidan.

En este sentido un factor de gran importancia es el ambiente laboral. Las

relaciones con los jefes y los compañeros influyen de manera notable en la

identificación del trabajador con la empresa y con sus objetivos.

Este aspecto se está teniendo cada vez más en cuenta en muchas empresas y

por ello se organizan actividades fuera del trabajo, tales como excursiones,

cenas, organización de eventos deportivos y culturales, etc. con el propósito de

estrechar las relaciones entre los integrantes de la empresa.


MODULO 4: RESUMEN

Definición de liderazgoLíder versus jefeLiderazgo formal y moralLiderazgo situacionalEstilos de liderazgo

Habilidades y competencias del líder Visión Liderazgo formal e informalGestión de conflictosDefinición de las normas del grupo

Motivación en contexto empresarialFactores de motivaciónClaves para motivar a los empleadosAdaptar el estilo de liderazgo a la persona y situación


JEFE VERSUS LÍDER

1) Clasifica las tareas de la siguiente lista según si, en tu opinión, son tareas de “jefe” o de “líder”. No existen respuestas correctas a priori.

2) En base a los criterios que has utilizado en la primera parte del ejercicio, define las características de un “líder” y que es lo que lo diferencia de un “jefe”.

MANTENER LAS

PROMESAS

TOMAR

DECISIONES

IMPLEMENTAR

TÁCTICAS

HACER

PRESUPUESTOS

SER UN

MENTOR

SOLUCIONAR

CONFLICTOS

MONITOREAR NEGOCIARSER

CONSTRUCTIVO

DAR UN BRIEFING INFORMAR ACEPTAR CRITICAS

CONTESTAR A LOS

EMAILS

TRABAJAR EN

EQUIPO

ASUMIR

RESPONSABILIDAD

ES

ASUMIR LA

RESPONSABILIDAD

DE LOS ERRORES

DE LOS DEMÁS

APLICAR

REGLAS Y

POLÍTICAS

PLANIFICAR

CALENDARIOS


DELEGARREACCIONAR

A PETICIONES

CONTROLAR EL

FUNCIONAMIENTO

COMPARTIR UNA

VISIÓN CON

OTROS

MOTIVARAGRADECER A LA

GENTE

SER

DETERMINADOCOMUNICAR

DAR

INSTRUCCIONES

TOMAR

DECISIONES

DIFÍCILES

SELECCIONAR

PERSONALDAR CONSEJOS

GESTIONAR EL

TIEMPO

PERMITIR QUE

LA GENTE

CREZCA

PERMITIR QUE EL

EQUIPO SE

EQUIVOQUE

COACHING INSPIRAR CREAR EQUIPOS

MEDIR ELOGIAR DISCIPLINAR

SER HONESTO

CON LA GENTE

DESARROLLAR

ESTRATEGIAS

CONSULTAR CON

EL EQUIPO


DAR

RESPONSABILIDAD

A OTROS

VENDER Y

PERSUADIR

HACER LAS COSA

BIEN

USAR LOS

SISTEMAS

CONSEGUIR

QUE LA GENTE

TRABAJE

IDENTIFICAR LAS

NECESIDADES

TENER CORAJE SER INTEGRO ESCUCHAR

DETERMINAR LA

DIRECCIÓN

EXPLICAR LAS

DECISIONESDEFINIR OBJETIVOS

HACER LO

CORRECTO

ARRASTRAR A

LA GENTE

DESARROLLAR

SUCESORES

SOLUCIONAR

PROBLEMAS

DIRIGIR

REUNIONES

HACER

ENTREVISTAS

ORGANIZAR

RECURSOS


LIDERAR Y MOTIVAR

Analiza los siguientes casos prácticos y decide cual es el estilo de liderazgo

que puede maximizar la motivación y el rendimiento de cada persona.

CASO PRÁCTICO 1

Ud. dirige un grupo de trabajo formado por miembros de los distintos

Departamentos. El grupo ha estado trabajando duro en la elaboración del

informe de toda la división.

Ante la necesidad de terminar el análisis de costes de uno de los

Departamentos, se ha asignado un nuevo miembro al grupo, para realizar dicha

tarea. Este nuevo colaborador está entusiasmado y emocionado por aprender

más temas nuevos para él y participar en el grupo de trabajo.

Ud. se plantea cómo liderar a este nuevo miembro.

CASO PRÁCTICO 2

Ud. ha pedido a uno de los empleados más antiguos que acepte un nuevo

puesto ya que considera que merece nuevos desafíos. En sus anteriores

responsabilidades ha actuado adecuadamente y no ha necesitado mucha

supervisión.

El trabajo que le ha pedido que acepte es muy importante par el grupo que Ud.

dirige y para la empresa. El empleado está emocionado con el nuevo trabajo,

pero no sabe por dónde empezar debido a su falta de experiencia en este tipo

de tareas.

De los resultado que obtenga dependerán en buen medida los resultado de

todo el grupo y éste es el individuo que Ud. cree que necesita.

Ud. se plantea cómo liderar a esta persona.


CASO PRÁCTICO 3

Últimamente Ud. ha empezado a tener problemas con un miembro de su

equipo de trabajo.

Al principio este empleado, que no contaba con experiencia previa, fue

aprendiendo su tarea y la desempeñaba correctamente y con dedicación. Esto

le impulsó a Ud. a asignarle más tareas y de mayor complejidad. A partir de

ese momento se retrasa en el trabajo y sólo con la insistencia de Ud. lo

termina.

Ud. se imagina que puede no tener la experiencia necesaria para realizar

trabajos de envergadura y se plantea cómo liderar a este empleado.

CASO PRÁCTICO 4

Un miembro de un Departamento tiene un buen historial de éxitos, en el que

Ud. ha participado a través de estímulo y apoyo, pero con poca dirección.

Se le han asignado tareas similares para el siguiente año y Ud. debe decidir

cómo liderarlo.

CASO PRÁCTICO 5

Ud. acostumbra a reunirse con sus colaboradores en reuniones de trabajo. En

la última reunión Ud. llega 30 minutos tarde y, al entrar en la sala, ve que la

reunión todavía no ha empezado; dos personas del grupo han intentado

iniciarla pero la mayoría de sus miembros se sienten desanimados por la falta

de cooperación de algunos de ellos. Esta situación le sorprende, porque el

progreso del grupo en este proyecto era muy bueno.

Ud. se plantea cómo liderar a este grupo.


MODULO 5

COMUNICACIÓN

PERSUASIVA Y

NEGOCIACIÓN



1. Aprender a calibrar la comunicación según el objetivo que nos planteamos.

2. Analizar las estrategias de persuasión más frecuentes y su relación con los factores emocionales.

3. Practicar la escucha activa y la escucha empática como instrumento de influencia y persuasión.

4. Identificar los principales mecanismos y objetivos que determinan los procesos de negociación con los interlocuores


OBJETIVOS DE LA COMUNICACIÓN

INFORMAR. El objetivo es presentar información nueva y utilizable.

- Explicación.

- Descripción.

- Definición.

- Exposición.

CORREGIR. El objetivo del mensaje es rectificar o enmendar errores o

defectos.

PERSUADIR. El objetivo es influenciar en el comportamiento o la forma

de pensar del público.

- Convencimiento.

- Estimulación.

- Lleva a la acción.

APOYAR/MOTIVAR. Animar, dar razón a cerca de algún tema o acción.

AÑADIR. Incluir opiniones o comentarios referentes a un tema.

PROPONER. Manifestar o exponer una idea o un plan para que se

conozca y se acepte. Enunciar un ejercicio, un problema o una actividad

para que sean resueltos. Determinar o hacer propósito de cumplir un

objetivo.

ANALIZAR. El objetivo del mensaje es estudiar un tema con detalle.


RECOMENDAR. Aconsejar o advertir acerca de una temática.

EXPLICAR. Justificar o exponer de manera más clara un mensaje o

asunto.

SOLICITAR. Pedir información sobre un tema concreto.

ENTRETENIMIENTO. Trae distracción al público.


DEFINICIÓN DE LAS ESTRATEGIAS MÁS

UTILIZADAS EN LA COMUNICACIÓN PERSUASIVA

▪ PROMESA

Tiene efecto esta estrategia cuando el receptor percibe que el esfuerzo a poner

en juego sobre lo que se le pide es inferior al valor, que el mismo concede, a lo

que va obtener del emisor o el curso en sí.

▪ COERCITIVA

El emisor hace consciente al receptor de que no realizar la acción o consulta

que se le pide o aconseja conlleva algún tipo de mal y / o castigo. Por tanto, el

persuasor utiliza la amenaza.

▪ IMPLICACIÓN

El emisor hace participe (con sus planteamientos) a los demás de sus

proyectos, ideas, intenciones, opiniones, etc. De tal modo, que difunde su

responsabilidad en las responsabilidades de sus receptores.

▪ EXPERTO

Ofrece datos interesantes y novedosos, describe nuevas orientaciones y ofrece

posibilidades de mejora. En definitiva su mensaje destaca la obtención de

resultados positivos y de seguridad.


▪ CONSIDERACIÓN

El emisor alimenta las necesidades de afecto, cercanía, amistad, haciendo

hincapié en el reconocimiento de los receptores y reforzando las conductas

afectivas.

▪ PENA

El emisor tiene la intención de causar culpabilidad emocional en el receptor,

para conseguirlo sus argumentos están basados en la comparación muy

desfavorable que existe entre él y la persona a la que intenta persuadir.


ESTRATEGIAS DE PERSUASIÓN Y FACTORES EMOCIONALES

ESTRATEGIA DE

PERSUASIÓN

DEFINICIÓNFACTORES

EMOCIONALES

PROMESA

El receptor ve que sus beneficios pueden ser muy

superiores a el esfuerzo a poner en juego, lo que se

le pide es inferior al valor, que el mismo concede, a

lo que va obtener del emisor.

Ilusión, optimismo,

pasión.

COERCITIVA

El emisor utiliza la amenaza, haciendo que el

receptor crea que si no hace lo que pide el emisor

sufrirá algún mal o castigo.

Firmeza, agresividad,

rabia.

IMPLICACIÓN

El emisor hace participe a los demás de sus

intenciones y infunde y hace responsables a los

demás de lo que les ha contado.

Satisfacción, cariño,

optimismo.

EXPERTOSu mensaje destaca la obtención de resultados

positivos y de seguridad.

Pasión, seguridad,

orgullo.

CONSIDERACIÓN

El emisor alimenta las necesidades de afecto

haciendo hincapié en el reconocimiento de los

receptores y reforzando las conductas afectivas.

Amor, cariño,

serenidad.

PENA El emisor tiene la intención de causar culpabilidad

emocional en el receptor, basada en la

comparación muy desfavorable entre él y el

Miedo, temor, tristeza,

depresión.


receptor.

ALGUNOS ASPECTOS QUE MEJORAN LA COMUNICACIÓN

- Al criticar a otra persona, hablar de lo que hace, no de lo que es . Las

etiquetas no ayudan a que la persona cambie, sino que refuerzan sus

defensas. Hablar de lo que es una persona sería: "te has vuelto a olvidar de

sacar la basura. Eres un desastre"; mientras que hablar de lo que hace sería:

"te has vuelto a olvidar de sacar la basura. Últimamente te olvidas mucho de

las cosas".

- Discutir los temas de uno en uno, no "aprovechar" que se está discutiendo,

por ejemplo sobre la impuntualidad de la pareja, para reprocharle de paso que

es un despistado, un olvidadizo y que no es cariñoso.

- No ir acumulando emociones negativas sin comunicarlas, ya que

producirían un estallido que conduciría a una hostilidad destructiva.

- No hablar del pasado. Rememorar antiguas ventajas, o sacar a relucir los

“trapos sucios” del pasado, no sólo no aporta nada provechoso, sino que

despierta malos sentimientos. El pasado sólo debe sacarse a colación

constructivamente, para utilizarlo de modelo cuando ha sido bueno e

intentamos volver a poner en marcha conductas positivas quizá algo olvidadas.

Pero es evidente que el pasado no puede cambiarse; por tanto hay que dirigir

las energías al presente y al futuro.


- Ser específico. Ser específico, concreto, preciso, es una de las normas

principales de la comunicación. Tras una comunicación específica, hay

cambios; es una forma concreta de avanzar. Cuando se es inespecífico, rara

vez se moviliza nada. Si por ejemplo, nos sentimos solos/as y deseamos más

tiempo para estar con nuestra pareja, no le diga únicamente algo así: “No me

haces caso”, “Me siento solo/a”, “Siempre estás ocupado/a”. Aunque tal

formulación exprese un sentimiento, si no hacemos una propuesta específica,

probablemente las cosas no cambiarán. Sería apropiado añadir algo más. Por

ejemplo: “¿Qué te parece si ambos nos comprometemos a dejar todo lo que

tenemos entre manos a las 9 de la noche, y así podremos cenar juntos y

charlar?”.

- Evitar las generalizaciones. Los términos "siempre" y "nunca" raras veces

son ciertos y tienden a formar etiquetas. Es diferente decir: "últimamente te veo

algo ausente" que "siempre estás en las nubes". Para ser justos y honestos,

para llegar a acuerdos, para producir cambios, resultan más efectivas

expresiones del tipo: “La mayoría de veces”, “En ocasiones”, “Algunas veces”,

“Frecuentemente”. Son formas de expresión que permiten al otro sentirse

correctamente valorado.

- Ser breve. Repetir varias veces lo mismo con distintas palabras, o alargar

excesivamente el planteamiento, no es agradable para quién escucha. Produce

la sensación de ser tratado como alguien de pocas luces o como un niño. En

todo caso, corre el peligro de que le rehúyan por pesado cuando empiece a

hablar. Hay que recordar que: “Lo bueno, si breve, dos veces bueno”.


- Cuidar la comunicación no verbal. Para ello, tendremos en cuenta lo

siguiente:

- La comunicación no verbal debe de ir acorde con la verbal . Decir " ya sabes

que te quiero" con cara de fastidio dejará a la otra persona peor que si no se

hubiera dicho nada.

- Contacto visual. Es el porcentaje de tiempo que se está mirando a los ojos de

la otra persona. El contacto visual debe ser frecuente, pero no exagerado.

- Afecto. Es el tono emocional adecuado para la situación en la que se está

interactuando. Se basa en índices como el tono de voz, la expresión facial y el

volumen de voz (ni muy alto ni muy bajo).

- Elegir el lugar y el momento adecuados. En ocasiones, un buen estilo

comunicativo, un modelo coherente o un contenido adecuado pueden irse al

traste si no hemos elegido el momento adecuado para transmitirlo o entablar

una relación. Es importante cuidar algunos aspectos que se refieren al

momento en el que se quiere establecer la comunicación:

- El ambiente: el lugar, el ruido que exista, el nivel de intimidad...

- Si vamos a criticar o pedir explicaciones debemos esperar a estar a solas con

nuestro interlocutor.

- Si vamos a elogiarlo, será bueno que esté con su grupo u otras personas

significativas.


- Si ha comenzado una discusión y vemos que se nos escapa de las manos o

que no es el momento apropiado utilizaremos frases como: “si no te importa

podemos seguir discutiendo esto en... más tarde”.


ESCUCHA ACTIVA

Todos conocemos y podríamos citar en teoría cuales son los principios

básicos para lograr una correcta comunicación, pero, tal vez por sonar a

perogrullo, frecuentemente nos olvidamos de ellos. Algunas de las estrategias

que podemos emplear son tan sencillas como las siguientes:

. La escucha activa

Uno de los principios más importantes y difíciles de todo el proceso

comunicativo es el saber escuchar. La falta de comunicación que se sufre hoy

día se debe en gran parte a que no se sabe escuchar a los demás. Se está

más tiempo pendiente de las propias emisiones, y en esta necesidad propia de

comunicar se pierde la esencia de la comunicación, es decir, poner en común,

compartir con los demás. Existe la creencia errónea de que se escucha de

forma automática, pero no es así. Escuchar requiere un esfuerzo superior al

que se hace al hablar y también del que se ejerce al escuchar sin interpretar lo

que se oye. Pero, ¿qué es realmente la escucha activa?.

La escucha activa significa escuchar y entender la comunicación

desde el punto de vista del que habla. ¿Cuál es la diferencia entre el oír y el

escuchar?. Existen grandes diferencias. El oír es simplemente percibir

vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es entender, comprender o dar

sentido a lo que se oye. La escucha efectiva tiene que ser necesariamente

activa por encima de lo pasivo. La escucha activa se refiere a la habilidad de


escuchar no sólo lo que la persona está expresando directamente, sino

también los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se está

diciendo. Para llegar a entender a alguien se precisa asimismo cierta empatía,

es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona.

Elementos que facilitan la escucha activa:

- Disposición psicológica: prepararse interiormente para escuchar. Observar al

otro: identificar el contenido de lo que dice, los objetivos y los sentimientos.

- Expresar al otro que le escuchas con comunicación verbal (ya veo, umm, uh,

etc.) y no verbal (contacto visual, gestos, inclinación del cuerpo, etc.).

Elementos a evitar en la escucha activa:

- No distraernos, porque distraerse es fácil en determinados momentos. La

curva de la atención se inicia en un punto muy alto, disminuye a medida que el

mensaje continua y vuelve a ascender hacia el final del mensaje, Hay que tratar

de combatir esta tendencia haciendo un esfuerzo especial hacia la mitad del

mensaje con objeto de que nuestra atención no decaiga.

- No interrumpir al que habla.

- No juzgar.

- No ofrecer ayuda o soluciones prematuras.

- No rechazar lo que el otro esté sintiendo, por ejemplo: "no te preocupes, eso

no es nada".


- No contar "tu historia" cuando el otro necesita hablarte.

- No contraargumentar. Por ejemplo: el otro dice "me siento mal" y tú

respondes "y yo también".

- Evitar el "síndrome del experto": ya tienes las respuestas al problema de la

otra persona, antes incluso de que te haya contado la mitad.

Habilidades para la escucha activa:

Mostrar empatía: Escuchar activamente las emociones de los demás es tratar

de "meternos en su pellejo" y entender sus motivos. Es escuchar sus

sentimientos y hacerle saber que "nos hacemos cargo", intentar entender lo

que siente esa persona. No se trata de mostrar alegría, si siquiera de ser

simpáticos. Simplemente, que somos capaces de ponernos en su lugar. Sin

embargo, no significa aceptar ni estar de acuerdo con la posición del otro. Para

demostrar esa actitud, usaremos frases como: “entiendo lo que sientes”, “noto

que...”.

Parafrasear. Este concepto significa verificar o decir con las propias palabras

lo que parece que el emisor acaba de decir. Es muy importante en el proceso

de escucha ya que ayuda a comprender lo que el otro está diciendo y permite

verificar si realmente se está entendiendo y no malinterpretando lo que se dice.

Un ejemplo de parafrasear puede ser: “Entonces, según veo, lo que pasaba era

que...”, “¿Quieres decir que te sentiste...?”.

Emitir palabras de refuerzo o cumplidos. Pueden definirse como

verbalizaciones que suponen un hala¬go para la otra persona o refuerzan su


discurso al transmitir que uno aprueba, está de acuerdo o comprende lo que se

acaba de decir. Algunos ejemplos serían: "Esto es muy divertido"; "Me encanta

hablar contigo" o "Debes ser muy bueno jugando al tenis". Otro tipo de frases

menos directas sirven también para transmitir el interés por la conversación:

"Bien", "umm" o "¡Estupendo!".

Resumir: Mediante esta habilidad informamos a la otra persona de nuestro

grado de comprensión o de la necesidad de mayor aclaración. Expresiones de

resumen serían:

- "Si no te he entendido mal..."

- "O sea, que lo que me estás diciendo es..."

- "A ver si te he entendido bien...."

Expresiones de aclaración serían:- "¿Es correcto?"- "¿Estoy en lo cierto?"


LA NEGOCIACIÓN

La negociación es el proceso por el que las partes interesadas resuelven

conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales o

colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se

contempla generalmente como una forma de resolución alternativa de

conflictos.

Dada esta definición, uno puede ver que la negociación sucede en casi todas

las áreas de la vida. En este proceso el negociador procura determinar el

resultado mínimo que la otra parte (o las partes) quiere aceptar, ajustando

entonces sus solicitudes consecuentemente. Una negociación "acertada" en

esta área se produce cuando el negociador puede obtener todos o la mayoría

de los resultados que su parte desea, pero sin conducir a la parte contraria a

interrumpir permanentemente las negociaciones.

La negociación tradicional se denomina en ocasiones ganar-perder debido al

estilo de dureza de los negociadores que persiguen conseguir tanto como

puedan para su parte. En los años 70, los practicantes y los investigadores

comenzaron a desarrollar el enfoque de ganar-ganar en la negociación de

forma que las dos partes quedaran satisfechas al haber obtenido beneficios.

Ello resulta positivo al evitar posibles futuros conflictos.

Cuando el único objetivo de la negociación es el de maximizar el beneficio

propio a cuesta del contrario, es muy fácil llegar a un enfrentamiento personal


que dañe las relaciones para siempre. Sin embargo, muchas veces el mantener

unas buenas relaciones es tan importante como el resultado de la negociación.

El objetivo de toda reunión debe ser el de maximizar el beneficio propio sin

dañar las relaciones. Si el contrario piensa que ha sido engañado, o que sus

intereses no han sido tenidos en cuenta, habremos ganado un enemigo,

dispuesto a tomarse la revancha en la primera ocasión.

El contrario tiene que salir de la negociación convencido de haber alcanzado un

acuerdo razonable; y nosotros e haber logrado odo lo que estaba a nuestro

alcance.

LA NEGOCIACIÓN COMO PROCESO

En el mundo empresarial la negociación es fundamental. Una negociación

efectiva le permitirá lograr mejores resultados y relaciones comerciales

duraderas.

La negociación es un procesos donde dos o más partes modifican sus

demandas (se hacen concesiones mutuas) con el fin de llegar a un acuerdo

aceptable para todos.

POST-NEGOCIACION

ACUERDO

PREPARACIÓN

PREDISPOSICION AL BENEFICIO MUTUO

POSICIONAMIENTO

CESIONESACUERDO


ESTRUCTURA DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN

1. PREPARACIÓN

En las negociaciones cada una de las partes dispone del derecho de veto

sobre cualquier propuesta. Por lo tanto, es necesario que un acuerdo aceptable

contenga los intereses de cada uno de los negociadores. De todas formas, el

hecho de que usted difiera en algún punto de la negociación o que la otra arte

no esté de acuerdo con alguno de sus planteamientos, no quiere decir que no


tengan un interés en común en encontrar una solución negociada. Es más,

reconocer la existencia de un conflicto es una condición previa para establecer

cualquier tipo de negociación.

La eficacia de sus negociaciones dependerá del tiempo, de la preparación, de

las prioridades y de su planificación. Cuanto más tiempo dedique a considerar y

evaluar sus objetivos y los de la otra parte, más fácil será que concluya su

negociación con éxito.

2. PREDISPOSICIÓN AL BENEFCIO MUTUO

Negociar es ceder. Esto supone que hay que estar dispuesto a moverse desde

posiciones iniciales hacia otras menos favorables pero posibles.

En esta etapa hay que conseguir estos objetivos:

- Ganar la predisposición al acuerdo con nuestro interlocutor. Hay que

ganar el sí a posible acuerdo y la determinación a sentarse a negociar.

- Preparar una posición de salida (la Mejor Alternativa Posible a la

Negociación o MAPAN) con más fuerza que el interlocutor

3. POSICIONAMIENTO

Antes de acudir a la entrevista de negociación deberemos disponer e los

diferentes posicionamientos en cada una de las variables que van a intervenir

en el acuerdo global. De igual forma, el toro llevará preparado sus diferentes

posicionamientos.


En sustancia, se trata de definir en cada variable cual es nuestra opción mas

favorable y la menos favorable. Entre ellas se crea una “banda” por la ue se

mueve el ámbito de la negociación. El acuerdo resultará del cruzar las bandas

de los dos.

POSICIÓNINICIAL

MEJOROPERACIÓN

PEOROPERACIÓN

OPERAC.ACEPTABLEME

OFRECEN

OF

RE

ZC

O


4. ETAPA DE CONCESIÓN

Negociar es ceder. En la fase de posicionamiento hemos comunicado cual es

nuestra posición más favorable. A partir de ese momento, hay que retroceder

hacia encontrar un punto de acuerdo. Es fundamental apoyar tu postura con

un buen razonamiento, Hay unas reglas básicas para las concesiones:

- Empuja el oponente a indicar la primera concesión

- Haz trabajar al oponente por lo que consigue. No se aprecia lo que no

cuesta

- Cuanto mas tarde cedas mejor. El otro le dará más importancia

- Cede lo que para ti vale poco y tenga mucho valor para el oponente

- Una promesa es una concesión con un porcentaje de descuento

- “lo pensaré” es una concesión e incrementa las aspiraciones del

oponente

- No te asustes de decir NO. Si dice No bastante veces el oponente llegrá

a creérselo

5. ETAPA DE ACUERDO Y CIERRE

El “cómo” cerrar es de gran importancia y tiene que ser con credibilidad, es

decir, con la verdad. Si hacemos una oferta definitiva es porque tiene que ser

definitiva sino perdemos credibilidad.

Para que sea aceptable, nuestro planteamiento de cierre debe satisfacer un

número suficiente de necesidades de la otra parte.

Para cerrar una negociación no es necesario que ambas partes esté en sus

respectivos límites.


Es la última fase de la negociación. Hay que:

1) Recoger con detalle y por escrito cada uno de los puntos de acuerdo

2) Dar la aprobación ambas partes de que el resumen coincide con lo

acordado

3) No volver a tocar los acuerdos alcanzados.

6. ETAPA DE SEGUIMIENTO

El seguimiento de la negociación lo deberemos realizar a través de los

diferentes acuerdos alcanzados en cada variable. Deberemos implicar en dicho

seguimiento a los departamentos y personas que tengan relación con el

acuerdo

La información obtenida durante toda la fase de seguimiento deberá leerse

presente para la próxima negociación.

LAS TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN

Las tácticas empleadas en el desarrollo de una Negociación, consisten en las

prácticas utilizadas por uno de los negociadores con el fin de que el concepto

planteado, no sea susceptible de negociación, y suelen ser estrategias

utilizadas en negociaciones de tipo competitivo. El empleo de tácticas

negociadoras, refleja una presunción de mayor poder negociador en la persona

que las emplea.


La finalidad pues de una táctica de negociación, es precisamente, no invertir

energías, desgastes ni cesiones por parte del comprador, por lo que pretende

obtener aquel concepto, en su más estricta petición, y si no se consigue, al

menos, obtener una serie de cesiones más ventajosas para el comprador.

El éxito del empleo de tácticas en la negociación por parte del comprador, hace

que éste, emplee cada vez con más asiduidad las tácticas negociadoras, con lo

que pretende “sacar fuera del contexto negociador” conceptos a negociar.


MODULO 5: RESUMEN

1. El objetivo de la persuasión es influenciar en el comportamiento o la forma de pensar del público.

2. Para mover el público a la acción es necesario establecer una conexión a través de factores emocionales.

3. Es fundamental entender a los demás practicando la escucha activa antes de hacerse entender.

4. La escucha empática es el instrumento de persuasión más potente porque se basa en dejarse influir por los demás para proponer soluciones desde el marco de referencia de los demás.

5. Una negociación efectiva permite lograr mejores resultados y relaciones duraderas.


1. CUESTIONARIO

Ponga un P (Positivo) junto a los comportamientos que podría seguir a fin de

lograr que le escuchen. Ponga una N (Negativo) en los comportamientos que

crea que inducirán a la otra persona a no escucharle.

1.- _____ Levantar una ceja.

2.- _____ Sonreir.

3.- _____ Afirmar con la cabeza.

4.- _____ Inclinar el cuerpo hacia adelante cuando está sentado.

5.- _____ Quedarse callado.

6.- _____ Fruncir el ceño.

7.- _____ Dejar que la mirada se aleje del que está escuchandole.

8.- _____ Tener la mirada ausente.

9.- _____ Abrir y relajar la postura del cuerpo.

10 -_____ Tocar.

11.-_____ Cerrar y tensar la postura del cuerpo.

12.-_____ Ensimismarse.

13.-_____ Quedarse quieto.

14.-_____ Mostrarse inquieto.

15.-_____ Dejar que cuelgue la cabeza.

16.-_____ Mirar a los ojos.

17.-_____ Suspirar.

18.-_____ Mirar de soslayo.

19.-_____ Ladear la cabeza de modo que casi toque el hombro.

20.-_____ Dar muestras de estar encantado.

21.-_____ Mirar ceñudo.

22.-_____ Girar la cabeza de un lado a otro.

23.-_____ Hundirse en la silla.

24.-_____ Cruzar los brazos.

25.-_____ Inclinar la cabeza hacia abajo.

26.-_____ Medio cerrar los ojos.

27.-_____ Arquear el cuello hacia adelante.

28.-_____ Mirar a un lado del que escucha.

29.-_____ Poner cara de desaprobación.

30.-_____ Tamborilear con los dedos en la mesa.


2. ANTE EL ESPEJO

Práctica delante de un espejo cada una de los compartimientos y expresiones

que aparecen.


AUTOEVALUACIÓN DE MI ESCUCHA (MI OPINIÓN)

COMUNICACIÓN DE CONOCIMIENTOS Y ACTITUDES CASI SIEMPRE

A MENUDO

DE VEZ EN CUANDO

CASI NUNCA

1. ¿Dejas de oír a las personas cuando dicen algo con lo que no estés de acuerdo o que no deseas oír?

2. ¿Te concentras en lo que te dicen aun cuando no te interesa realmente?3. ¿Das por supuesto que sabes lo que te va a decir el que habla y dejas de escuchar?4. ¿Repites en términos propios lo que acaba de decir el que habla?5. ¿Escuchas la opinión de la otra persona aunque difiera de la tuya?6. ¿Aprendes algo de todas las personas que conoces aunque sea algo insignificante?7. ¿Averiguas lo que significan las palabras cuando se usan de un modo que te resultan desconocido?8. ¿Estás ideando mentalmente réplicas mientras otra persona te habla?9. ¿Das la impresión de estar escuchando cuando no lo estás?

10. ¿Sueñas despierto mientras te hablan?

11. ¿Prestas atención a las ideas fundamentales, además de a los hechos referidos?12. ¿Reconoces que las palabras no significan exactamente lo mismo para personas distintas?13. ¿Escuchas solamente lo que quieres, dejando de lado el mensaje completo del que habla?14. ¿Miras a la persona que habla?

15. ¿Te concentras en lo que el que habla quiere decir en lugar de en su aspecto?16. ¿Sabes ante qué palabras y frases te alteras anímicamente?

17. ¿Te planteas lo que deseas lograr en la comunicación?

18. ¿Piensas en cuál es el momento más idóneo para decir lo que quieres decir?19. ¿Te planteas cómo podría reaccionar la otra persona ante lo que vas a decirle?20. ¿Te planteas cuál es el método más adecuado para comunicar algo determinado de un modo eficaz?21. ¿Te preguntas en qué estado se encuentran las personas con la que estás hablando o qué rasgos caracterizan su personalidad?22. ¿Crees que normalmente te haces entender por la otra persona?23. ¿Sueles dar por hecho que la otra persona sabe ciertas cosas?

24. ¿Permites a los demás dar salida a sus sentimientos negativos contra ti sin ponerte a la defensiva?25. ¿te ejercitas con regularidad en la escucha eficaz?

26. ¿Tomas notas cuando lo necesitas para recordar las cosas?

27. ¿Eres capaz de oír ruidos sin que te distraigan?

28. ¿escuchas al que habla sin juzgar ni criticar?


29. ¿repites instrucciones y mensajes a fin de asegurarse de que lo has entendido bien?30. ¿Introduces en la conversación frases en las que expones lo que has creído entender que el que habla siente u opina?


EVALUACIÓN DE MI ESCUCHA (VISTA POR OTROS)

COMUNICACIÓN DE CONOCIMIENTOS Y ACTITUDES CASI SIEMPRE

A MENUDO

DE VEZ EN CUANDO

CASI NUNCA

1. ¿Deja de oír a las personas cuando dicen algo con lo que no está de acuerdo o que no desea oír?

2. ¿Se concentra en lo que le dicen aun cuando no le interesa realmente?3. ¿Da por supuesto que sabe lo que le va a decir el que habla y deja de escuchar?4. ¿Repite en términos propios lo que acaba de decir el que habla?5. ¿Escucha la opinión de la otra persona aunque difiera de la suya?6. ¿Aprende algo de todas las personas que conoce aunque sea algo insignificante?7. ¿Averigua lo que significan las palabras cuando se usan de un modo que le resultan desconocido?8. ¿Está ideando mentalmente réplicas mientras otra persona le habla?9. ¿Da la impresión de estar escuchando cuando no lo está?

10. ¿Sueña despierto mientras le hablan?

11. ¿Presta atención a las ideas fundamentales, además de a los hechos referidos?12. ¿Reconoce que las palabras no significan exactamente lo mismo para personas distintas?13. ¿Escucha solamente lo que quiere, dejando de lado el mensaje completo del que habla?14. ¿Mira a la persona que habla?

15. ¿Se concentra en lo que el que habla quiere decir en lugar de en su aspecto?16. ¿Sabe ante qué palabras y frases se altera anímicamente?

17. ¿Se plantea lo que desea lograr en la comunicación?

18. ¿Piensa en cuál es el momento más idóneo para decir lo que quiere decir?19. ¿Se plantea cómo podría reaccionar la otra persona ante lo que va a decirle?20. ¿Se plantea cuál es el método más adecuado para comunicar algo determinado de un modo eficaz?21. ¿Se pregunta en qué estado se encuentran las personas con la que está hablando o qué rasgos caracterizan su personalidad?22. ¿Crees que normalmente se hace entender por la otra persona?23. ¿Suele dar por hecho que la otra persona sabe ciertas cosas?

24. ¿Permite a los demás dar salida a sus sentimientos negativos contra él sin ponerse a la defensiva?25. ¿Se ejercita con regularidad en la escucha eficaz?

26. ¿Toma notas cuando lo necesita para recordar las cosas?

27. ¿Es capaz de oír ruidos sin que le distraigan?

28. ¿Escucha al que habla sin juzgar ni criticar?

29. ¿Repites instrucciones y mensajes a fin de asegurarse de que lo ha entendido bien?


30. ¿Introduce en la conversación frases en las que expone lo que ha creído entender que el que habla siente u opina?

PUNTUACIÓN

Pon un círculo alrededor del número que represente la frecuencia señalada en cada pregunta de la Evaluación:

Pregunta

CASI SIEMPRE

A MENUDO DE VEZ EN CUANDO

CASI NUNCA

1. 1 2 3 42. 4 3 2 13. 1 2 3 44. 4 3 2 15. 4 3 2 16. 4 3 2 17. 4 3 2 18. 1 2 3 49. 1 2 3 4

10. 1 2 3 411. 4 3 2 112. 4 3 2 113. 1 2 3 414. 4 3 2 115. 4 3 2 116. 4 3 2 117. 4 3 2 118. 4 3 2 119. 4 3 2 120. 4 3 2 121. 4 3 2 122. 4 3 2 123. 1 2 3 424. 4 3 2 125. 4 3 2 126. 4 3 2 127. 4 3 2 128. 4 3 2 129. 4 3 2 130. 4 3 2 1

Suma el número de puntos de cada círculo

TOTAL PUNTOS (Mi opinión): _______

TOTAL PUNTOS (Visto por otros): _______

Puntuación: 110 - 120 Excelente 99 - 109 Muy Bien 88 - 98 Bien 77 – 87 Regular


MODULO 6



1.

itinerario de gestion directiva.docx

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