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IX Congreso Anual de la Academia de Ciencias Administrativas AC.

Análisis de la estructura organizacional de las empresas ejidales

forestales

Tema 8: Administración del Desarrollo Regional y Sustentabilidad

Autores:

Dra. Patricia Martínez Herrera

(Académico)

L.C. José Luis Veloz García.

(Académico)

M.A.P. Delia Arrieta Díaz

(Académico)

UNIVERSIDAD JUÁREZ DEL ESTADO DE DURANGO

Facultad de Contaduría y Administración

División de Estudios de Posgrado

Fanny Anitua y Priv. de Loza s/n

Col. Los Ángeles: C.P. 34260. Durango, Dgo.

Teléfono y Fax: (618) 812 56 52 y 8 25 61 09

Correos-electrónicos: [email protected], [email protected] y [email protected]

Análisis de la estructura organizacional de las empresas ejidales forestales

(Académico)

Resumen

El objetivo de esta ponencia es presentar los resultados obtenidos de un

estudio realizado en la Industria Forestal Ejidal de Durango, respecto a la forma en

que están organizadas las empresas que la conforman. Para su estudio se desarrolla

el enfoque de contingencia aplicado a la estructura organizativa propuesto por Daft

(2001), del cual retomaron las dimensiones estructurales que incluyen:

especialización, formalización, centralización, ámbito de control y profesionalización.

De esta forma, se presentan en primera instancia los aspectos teóricos sobre los

elementos y características de cada una de las dimensiones estructurales

mencionadas. En la segunda sección se describe la metodología utilizada para el

estudio. Se presentan los resultados obtenidos del estudio en la tercera sección y

finalmente se plantea una propuesta organizacional encaminada a contribuir a una

mejora en su funcionamiento administrativo que les permita responder a las

exigencias del entrono en el que se desenvuelven.


1

Introducción

Esta ponencia forma parte de una investigación más amplia cuyo objetivo principal

consistió en analizar la interrelación entre la estructura organizacional de la Industria

Forestal Ejidal de Durango (IFED) y el contexto al que el que sus empresas se

enfrentan, para identificar las posibilidades de mejora en su funcionamiento

administrativo.

La pregunta de investigación a las que responde el presente escrito es la

siguiente:

¿Cuáles son los elementos relevantes de la estructura organizativa de la

IFED?

Para dar respuesta a la interrogante planteada se analizaron las dimensiones

estructurales propuestas por Daft (2001) que incluyen: especialización, formalización,

centralización, ámbito de control y profesionalización.

En la primera sección se presentan los aspectos teóricos sobre los elementos

y características de cada una de las dimensiones estructurales mencionadas. En la

segunda sección se describe la metodología utilizada para desarrollar este estudio.

La tercera sección analiza los resultados obtenidos respecto a la forma en que se

manifiestan cada una de dimensiones estructurales y finalmente se presenta una

propuesta organizacional encaminada a contribuir a una mejora en su

funcionamiento administrativo que les permita responder a las exigencias del entrono

en el que se desenvuelven.

1. El enfoque de contingencia aplicado a la estructura organizativa

Hodgle, Anthony y Gales (1998), establecen que la noción de estructura se

haya implícita en el modelo de sistemas abiertos. Para estos autores, el enfoque de

contingencia afirma que no existe una manera única de organizar y estructurar una

empresa. Según Hall (1996) éste es un enfoque de contingencia a la estructura

organizacional, que establece que en determinadas condiciones una forma de

estructura es más efectiva o eficiente, es decir, que la estructura más adecuada


2

depende del contexto en el que la organización opere. Igualmente, Hodgle et al.

(1998) señalan que es la dirección la que debe intentar maximizar la adecuación

entre la estructura escogida y el contexto en el que se encuentra la organización.

Existen diversas formas de analizar la estructura y el contexto de las

organizaciones, sin embargo un planteamiento muy completo respecto a su estudio

lo establece Daft (2001). Este autor, propone la aplicación de dos dimensiones

necesarias para entender y evaluar las organizaciones desde el enfoque de

contingencia: las dimensiones estructurales y las contextuales que se muestran en la

Figura 1. Para Daft las dimensiones estructurales involucran el estudio de los

siguientes elementos: especialización, formalización, centralización, ámbito de

control, profesionalización y proporciones de personal.

Figura 1 Interacción de las dimensiones estructurales y contextuales de diseño.

Fuente: Organization Theory and Design (p. 17) por Daft, Richard, L. (2001) (7a. ed.). Ohio, E.U.A.: South-Western College Publishing.

Además este autor menciona que las dimensiones estructurales proveen

etiquetas para describir las características internas de una organización y crean una

Estructura1. Especialización2. Formalización3. Centralización4. Ámbito de control5. Profesionalización6. Proporciones de personal

Metas y estrategia

Ambiente Tamaño

Cultura Tecnología


3

base para medir y comparar organizaciones. Las dimensiones contextuales, según

Daft, caracterizan a la organización entera incluyendo su tamaño, tecnología, entono,

metas y cultura organizacionales: “describen el escenario organizacional que influye

y moldea las dimensiones estructurales” (p. 17).

Las once dimensiones contextuales y estructurales presentadas en la Figura 1

son interdependientes y proveen la base para medir y analizar características que no

pueden ser vistas por el observador casual, y revelan información significativa sobre

la organización.

Por lo tanto, enseguida se describen los elementos que integran únicamente

las dimensiones estructurales, por ser el propósito del presente trabajo.

Dimensiones estructurales

Según Brown y Moberg (1983), la estructura es uno de los factores más

importantes para la determinación del éxito o el fracaso de una organización para

lograr sus objetivos. Se puede definir la estructura organizativa como la suma total de

las formas en las que una organización divide su trabajo en diversas tareas,

coordinándolas entre sí posteriormente (Mintzberg, 1991; Hall, 1996 y Hodgle et al.,

1998). Para Mintzberg (1991), toda actividad humana organizada hace surgir dos

requisitos fundamentales y opuestos: la división del trabajo en diversas tareas a

realizar, y la coordinación de esas tareas. Estos dos requisitos son lo que conforman

la estructura organizativa y los que Hodgle et al. (1998) llaman diferenciación e

integración, identificándolos como los elementos clave de la estructura, pues son los

que permiten obtener información relevante sobre ella.

Hall (1996) comenta que las estructuras organizacionales sirven tres

funciones: una es la de elaborar productos y alcanzar objetivos organizacionales. En

segundo lugar, comenta que las estructuras se diseñan para minimizar, o por lo

menos regular, la influencia de las variaciones individuales sobre las organizaciones,

es decir, que las estructuras se imponen para asegurarse de que los individuos se

ajustan a los requisitos de las organizaciones, y no viceversa. Por último, las

estructuras son el ambiente donde se ejercita el poder (determinan qué puestos

tienen poder), dónde se toman decisiones (el flujo de información que entra en una


4

decisión) y dónde se desarrollan las actividades de las organizaciones: “la estructura

es la arena para las acciones organizacionales” (Hall, 1996, p. 53).

De los elementos incluidos en las dimensiones estructurales propuestas por

Daft (2001), el primero de ellos, la especialización, tiene que ver con lo que algunos

estudiosos (Mintzberg, 1991; Hall, 1996 y Hodgle et al., 1998 entre otros), definen

como diferenciación. Los demás elementos, (formalización, centralización, ámbito de

control y profesionalización) se refieren al proceso de coordinación que incluye los

distintos medios que utiliza una empresa para unificar las diversas tareas en la

obtención de un resultado coherente (Hodgle et al., 1998). En seguida se explica

cada una de las dimensiones estructurales, exceptuando la de proporciones de

personal por considerarla irrelevante para los propósitos de esta investigación.

Especialización.

Especialización se entiende como el grado en el que las tareas

organizacionales son subdivididas en trabajos separados (Daft, 2001). A este

proceso se le denomina diferenciación y según De Val Pardo (1997) consiste en

dividir el trabajo en unidades, secciones, departamentos o divisiones. La

especialización incluye la departamentalización entendida como “un área, división o

sucursal en particular de una organización sobre la cual un administrador posee

autoridad respecto del desempeño de actividades especificas” (Koontz & Weihrich,

1998, p. 248). Los tipos de departamentalización más importantes son: por números

simples, por tiempo, por funciones de la empresa, territorial o geográfica, por clientes

por proceso o por producto.

Para Hodgle et al. (1998), existen tres tipos básicos de diferenciación. Las

empresas pueden subdividirse horizontalmente en un número creciente de

posiciones distintas a un mismo nivel, verticalmente en un número creciente de

jerarquías y, espacialmente mediante un número creciente de situaciones distintas

que se hallan dispersas en el espacio. Para este autor, el nivel de complejidad de

una organización está ampliamente determinado por el grado existente de

diferenciación horizontal, vertical y espacial.


5

Formalización.

Para Daft (2001) la formalización se refiere a la cantidad de documentación

escrita en la organización. La documentación incluye procedimientos, descripciones

de empleo, reglamentos, y manuales de políticas. Según Hodgle et al. (1998), este

aspecto se refiere a la creación de reglas, políticas y procedimientos formales. Las

organizaciones suelen crear manuales de instrucciones, descripciones de puestos de

trabajo, así como otros documentos que tienen como finalidad guiar la conducta del

empleado. Cuanto mayor sea el nivel de dependencia de estos documentos escritos,

mayor será el grado de formalización de la empresa. Sin embargo, la formalización,

en general, no es la respuesta a la incertidumbre. Se puede afirmar que los directivos

deberían utilizar otros métodos alternativos de integración en aquellas situaciones

imprecisas que creen un entorno de inseguridad (Hodgle et al., 1998).

Centralización.

Para Mintzberg, (1991) la centralización se refiere a la concentración del poder

para tomar decisiones. Cuando todo el poder reside en un solo punto de la

organización, se dice que su estructura está centralizada; si el poder está disperso

entre muchos individuos, se dice que está relativamente descentralizada. En la

actualidad muchas empresas están dotando de mayor responsabilidad a los

empleados de los niveles inferiores de la empresa para que éstos puedan gastar

dinero en lo que crean conveniente, cambiar diseños y procedimientos, así como

modificar o eliminar reglas, en un intento de satisfacer las necesidades del cliente.

Esto es lo que se llama “empowerment” y actualmente se está convirtiendo en una

práctica común en muchas organizaciones (Hodgle et al., 1998).

Ámbito de control y profesionalización.

El ámbito de control de acuerdo a Koontz y Weihrich (1998) se refiere al

número de subordinados que un administrador puede supervisar efectivamente. Un

adecuado ámbito de control, según Hodgle et al. (1998) depende de los siguientes

factores: 1) la habilidad y experiencia del directivo en su tarea como integrador y

controlador: 2) la habilidad y la experiencia de los subordinados: 3) la naturaleza de

la tarea a realizar por los subordinados: 4) la diferenciación espacial de supervisores


6

y subordinados, y 5) la cantidad y calidad de interacción que el supervisor tiene que

mantener con niveles superiores de la organización.

El profesionalismo para Daft (2001) es el nivel de educación formal y

entrenamiento de empleados. El profesionalismo es considerado alto cuando los

empleados requieren largos periodos de entrenamiento para mantener sus empleos

en la organización. El profesionalismo se mide generalmente como el número

promedio de años de educación de los empleados.

II. Metodología

Universo y muestra

Del universo compuesto por 126 empresas (Instituto Nacional de Estadística,

Geografía e Informática [INEGI], 1990b), se obtuvo una muestra de 57 empresas

ejidales forestales. Las unidades muestrales fueron cada una de las empresas

forestales ejidales establecidas, mismas que junto con los responsables de las

empresas y los trabajadores ubicados en los puestos clave de las empresas

representaron las unidades de observación.

Instrumentos de recolección de información

Para recabar la información necesaria para este estudio, se diseñaron una

encuesta y una guía de observación. La encuesta fue aplicada a 53 responsables de

las empresas visitadas, 19 miembros de la directiva ejidal, 9 jefes de departamento,

11persona de puestos administrativos y 246 trabajadores de nivel operativo de

dichas empresas. Además se logró recopilar datos de 50 empresas a través de la

guía de observación.

Para el análisis de los datos derivados de las encuestas se utilizaron

herramientas de estadística descriptiva, calculándose medidas de tendencia central

(media, mediana, moda), medidas de dispersión (absoluta: desviación estándar,

relativa: coeficiente de variación), valores máximos, valores mínimos, graficando las

distribuciones de frecuencia respectivas.

Los datos obtenidos a través de la guías de observación se calificaron en

forma numérica (impar y clásica, tipo Likert), para ser medidos dentro de una escala


7

de medición de intervalo y estar en posibilidades de hacer una diferencia de grado.

Además se calcularon las frecuencias y promedio por empresa y por características

observadas.

III. Dimensiones estructurales de la IFED

A continuación se analizan los resultados obtenidos respecto a las

características que presentan cada una de las dimensiones estructurales en las

empresas que conforman la IFED.

Especialización

El estudio de la especialización se derivó de las preguntas relacionadas con los

puestos que integran la estructura de las empresas bajo estudio, las principales

funciones que se desarrollan en ellas, incluyendo preguntas para determinar el grado

de diferenciación vertical, horizontal y espacial que las caracteriza.

La Figura 2 muestra la estructura organizativa típica de la IFED en donde se

puede observar que la asamblea es el órgano máximo donde se toman las

decisiones formalmente. En el segundo nivel está el comisariado ejidal compuesto

por el presidente, secretario y tesorero; en el tercer nivel se encuentran los

responsables del aserradero y de fábrica de caja.

Figura 2 Estructura organizativa de las empresas de la IFED

Asamblea general de ejidatarios

Comisariado ejidal

ContadorDirector de servicos técnicos forestales

Responsable del aserradero Responsable de la fábrica Depto. Administrativo y de ventas

Jefe del aserradero

Jefe de patio

Jefe de oficina


8

Los departamentos de ventas y administrativo se encuentran en este mismo

nivel, cuando están ubicados en un área geográfica distinta a la empresa. Cuando no

sucede así, generalmente el responsable del aserradero asume la responsabilidad

por estas actividades. Además existen normalmente dos áreas de staff cuya función

es ofrecer apoyo, ayuda y asesoría a los comisariados ejidales. Una de las áreas es

la de servicios técnicos forestales, que puede ser externo, o que forma parte de la

organización de la empresa. La otra área la conforman los servicios de contabilidad,

considerados como servicios de vital importancia sobre todo para respaldar los

repartos anuales que realizan.

Una característica muy peculiar de la estructura de las empresas forestales

ejidales, es que el órgano máximo de gobierno, que es la asamblea general de

ejidatarios, está integrada por un número muy grande de ejidatarios, quienes

intervienen en todas las decisiones relacionadas con el funcionamiento de las

empresas. En las empresas estudiadas, el promedio de ejidatarios es de 83,

presentando por este motivo dificultades para conciliar intereses y opiniones.

Este aspecto hace que exista un alto grado de complejidad interna por su

misma estructura, a lo que se le debe de agregar la complejidad ambiental en el

desarrollo de sus funciones.

El tipo de departamentalización es funcional, ya que las actividades están

agrupadas de acuerdo a las funciones básicas de la empresa y en 18 empresas se

presenta la departamentalización geográfica en las áreas administrativas y de

ventas, en donde también, algún miembro del comisariado, generalmente el

presidente, es la autoridad directa.

En la Tabla 1 se muestra la información que se obtuvo respecto a las

principales funciones de los administradores o responsables de las empresas, en

donde se observa que los responsables de las empresas estudiadas, principalmente

administran personal y todos los aspectos relacionados con el proceso de

producción, para lo cual generalmente cuentan con responsables del aserradero, de

patio y de oficina, quienes les auxilian en estas funciones.

De los tres tipos básicos de diferenciación, la subdivisión horizontal, vertical y

espacial establecidos por Hodgle et al. (1998), en las empresas estudiadas se


9

encontró que respecto a la primera, es pequeña y simple, pues está compuesta por

tres niveles los cuales tienen a su vez tres o cuatro departamentos. En relación a la

subdivisión vertical se pudo observar que la mayoría de ellas tienen cuatro niveles

jerárquicos.

Tabla 1 Principales funciones de los administradores.

Respecto a la subdivisión espacial, de las 57 empresas visitadas, 21 de ellas

tienen el área de ventas y administrativa en una ubicación física diferente a la de

producción. Normalmente ésta se ubica en su centro principal de consumo.

Con estos resultados se puede señalar que la especialización, como una

respuesta a la incertidumbre ambiental es muy baja, y es el comisariado ejidal, el que

tiene que percibir, interpretar y responder a las presiones ejercidas por los aspectos

del ambiente externo. De igual forma el nivel de diferenciación de las empresas que

conforman la IFED, es muy bajo ya que la subdivisión horizontal y vertical es muy

pequeña, observando una tendencia a acercar sus productos al mercado en el que

operan.

Formalización.

Para conocer la cantidad de documentación escrita en la organización se

obtuvo información sobre la existencia y cumplimiento de los siguientes indicadores:

Area Principales actividadesContratar personalRealizar reporte de asistenciaRealizar reporte de personal para pagoElaborar nómina y pago de salariosUbicar a los trabajadores en cada puesto de trabajoDocumentar y despachar el producto terminadoSupervisar la producción en base a las especificacionesMantenimiento de la maquinariaSupervisar períodos de producciónRealizar reporte de producciónControlar la existencia de insumos necesarios para la producción Controlar la entrada de materia prima y materiales

Administración de personal

Administración de laproducción


10

objetivos, contratos, nombramientos, descripciones de puestos, reglas, políticas y

procedimientos. Los resultados obtenidos se muestran en la Tabla 2, en donde se

observa que solamente 1 de las 57 empresas visitadas tiene formalmente

establecidos sus objetivos, nombramientos, políticas y procedimientos; 8 tienen

contratos de trabajo y reglas formalmente establecidas y únicamente 2 de ellas

cuentan con una descripción de puestos.

Tabla 2 Grado de formalización de las empresas.

Nota: El grado de cumplimiento se evaluó en una escala del 1 al 5 en donde: 1)

siempre se cumplen; 2) La mayoría de las veces; 3) la mitad de las veces; 4) algunas

veces y 5) nunca.

En cuanto a la existencia de una representación gráfica de la organización de

la empresa apenas 3 de las 57 empresas visitadas tiene organigrama, y de ellas solo

dos representan bien la forma en que está organizada la empresa y una la

representa mal.

Por lo tanto, la formalización prácticamente no existe, logrando la coordinación

de sus actividades a través de lo que Mintzberg (1991) establece como adaptación

mutua y supervisión directa. El primer mecanismo, “logra la coordinación por medio

del proceso simple de la comunicación informal” (p.116). El segundo se logra

haciendo que una persona emita órdenes o instrucciones a otras varias cuyo trabajo

está interrelacionado. En este sentido el autor citado establece que estos dos

Si No Algunos 1 2 3 4 5 Area FrecuenciaObjetivos 1 56Contratos de trabajo 4 49 4 5 3Nombramientos 1 56Descripción de puestos 2 55 1 4

Personal 2Producción 3No sabe 2

Políticas 1 56 1 Fábrica de caja 1Procedimientos 1 56 Producción 1

Existencia AreasIndicador

5

Cumplimiento

Reglas 7 49 111


11

mecanismos son los más importantes en cualquier tipo de organización, aunque

exista algún grado de formalización, ya que “ninguna organización contemporánea

puede existir sin un liderazgo y comunicación informal” (p. 116).

Centralización.

En cuanto a la concentración del poder para tomar decisiones, se preguntó a

los entrevistados por la frecuencia en que las decisiones son tomadas por el

responsable formal de cada nivel. Los resultados obtenidos se muestran en la Tabla

3. En ella se observa que la mayor parte de las respuestas, en los dos primeros

niveles, el directivo y el departamental, coincide en que siempre se toman las

decisiones por el responsable de cada nivel jerárquico. No sucede lo mismo con el

tercer nivel jerárquico en el cual de las 11 respuestas, 4 manifiestan que la mayoría

de las veces se toman las decisiones por el responsable en ese nivel, y 4 opinan que

solo algunas veces son tomadas las decisiones por los responsables de ese nivel

jerárquico.

Tabla 3 Toma de decisiones por nivel jerárquico

También se preguntó a los responsables de las empresas, sobre aquellos que

toman las decisiones más importantes de la misma, cuyos resultados se muestran en

la Tabla 4.

De las 57 respuestas, 16 manifestaron que el administrador es el que toma las

decisiones más importantes de la empresa; 13 expresaron que es a la directiva ejidal

a quien le corresponde esta función; 10 respuestas atribuyeron esta función al

presidente del comisariado; 5 a la asamblea; 3 al presidente del comisariado y

Directivo 22 7 3 4

Administrador 18 11 2 8 1 17

Jefe de departamento 2 4 4 1

Nivel Siempre Nunca Sin respuesta

La mayoría de las veces

La mitad de las veces Algunas


12

administrador; 3 al consejo de administración y 3 al presidente del comisariado y otro

integrante de la directiva ejidal. Si de las 57 respuestas se restan 19 que son

aquellas en donde se asignó la toma de decisiones a los administradores y al

consejo de administración, 38 respuestas incluyen al presidente del comisariado en

la toma de decisiones de la empresa.

Tabla 4 Puesto en el que se toman las decisiones de la empresa.

Puesto Frecuencia

Administrador 16

Directiva ejidal 13

Presidente del Comisariado 10

Asamblea 5

Presidente del Comisariado y Administrador 3

Consejo de Administración 3

Presidente del comisariado y Consejo de Vigilancia 2

Presidente del comisariado y Tesorero 1

Sin respuesta 4

Total 57

Otra pregunta relacionada con la centralización se refiere a la identificación

de grupos u organismos externos que toman decisiones importantes sobre la

empresa. Los resultados quedan sintetizados en la Tabla 5.

De las 57 encuestas, solamente 1 involucra a la Unidad de Servicios

Técnicos Forestales como un organismo externo que participa en la toma de

decisiones de la empresa. Veintisiete respuestas se refieren a que las decisiones de

la empresas son tomadas por ellos mismos sin que intervenga ningún organismo

externo y 18 respuestas involucran a la asamblea, consejo consultivo y directiva

ejidal como órganos que toman decisiones, externos a la empresa pero que forman

parte de la estructura del ejido.


13

La última pregunta relacionada con la centralización se refiere al grado de

injerencia que tienen los ejidatarios en las actividades de la empresa. En los

resultados se observa que de 57 respuestas, 38 manifestaron que no tienen ninguna

injerencia; 4 dijeron que tienen mucha injerencia, 3 expresaron que tienen poca

injerencia y 12 no respondieron esta pregunta.

Tabla 5 Participación externa en la toma de decisiones

Organismo Frecuencia

Internamente 26

Asamblea 14

Consejo consultivo 3

Directiva ejidal 1

Trabajadores 1

Sin respuesta 11

USTF 1

Total 57

Con los resultados obtenidos respecto a centralización, en la estructura de las

empresas estudiadas existe un alto grado de centralización en la toma de decisiones,

ya que todo el poder reside en un solo punto de la organización, en este caso en el

presidente del comisariado ejidal. De acuerdo a Daft (2001) mientras la incertidumbre

ambiental aumenta, las organizaciones tienden a descentralizar la autoridad y

responsabilidad a los niveles más bajos.

Ámbito de control y profesionalización

El ámbito de control se refiere al número de subordinados que un

administrador puede supervisar con eficacia y depende de los siguientes factores:

(Hodgle et al, 1998): 1) la habilidad y experiencia del directivo en su tarea como

integrador y controlador: 2) la habilidad y la experiencia de los subordinados: 3) la


14

naturaleza de la tarea a realizar por los subordinados: 4) la diferenciación espacial de

supervisores y subordinados, y 5) la cantidad y calidad de interacción que el

supervisor tiene que mantener con niveles superiores de la organización. En los

resultados y análisis presentados a continuación, se incluye la profesionalización

como otro elemento que integra las dimensiones estructurales propuestas por Daft

(2001).

A pesar de que la encuesta se aplicó a los responsables de las empresas, se

obtuvo información relacionada con los puestos más comunes de las mismas. Por

esta razón se recabó información muy diversa y se requirió clasificarla en los

siguientes dos grupos: el nivel directivo y el nivel operativo. El nivel directivo se

conformó por: a) la directiva ejidal, b) los responsables o administradores de las

empresas y c) los jefes de departamento. El nivel operativo incluye: a) el personal

administrativo y b) el personal operativo. El indicador para la habilidad fue la

capacitación formal recibida, relacionada para el primer grupo, con las actividades de

dirección, y para el segundo con la capacitación relativa a su área de trabajo. La

experiencia del nivel directivo se determinó con los siguientes indicadores: el nivel de

estudios, el tiempo de trabajar como responsable de la empresa, el tiempo de

trabajar como responsable de otras empresas similares y otros puestos ocupados

dentro de la empresa. Para el nivel operativo los indicadores fueron: nivel de

estudios, el tiempo de trabajar en ese puesto en la empresa, el tiempo de trabajar en

ese puesto en otras empresas similares, otros puestos ocupados dentro de la

empresa y otros puestos ocupados en empresas similares. A continuación se

presentan los resultados obtenidos.

Es importante aclarar que no se encontró en la literatura información

específica sobre el perfil de los puestos que a continuación se analizan. Es decir, no

hay registros de cual debería ser el perfil deseable para los puestos que integran las

empresas de la IFED, por lo que para analizar la habilidad y experiencia de los

diferentes niveles de las empresas, se estableció un perfil mínimo requerido en cada

uno de los puestos.


15

La habilidad y experiencia del nivel directivo.

a) Directiva ejidal: De los 19 miembros de la directiva ejidal de los que se

obtuvo información, ninguno tiene un curso formal en el área de dirección. Además

en la Tabla 6 se pude apreciar que 5 tienen primaria sin terminar y 7 la tienen

terminada. Del resto (7), 3 tienen licenciatura terminada. En cuanto a su experiencia

en el puesto, la mayoría (15) tiene menos de dos años de experiencia. Ahora bien, si

se considera que un directivo para lograr adquirir experiencia en sus actividades de

dirección, al menos debe de tener dos años en el puesto, con un nivel mínimo de

primaria terminada y antecedentes laborales en la misma área directiva, en la Tabla

7 se observa que solamente 2 de los 19 miembros de la directiva de los que se

obtuvo información, tienen la experiencia indispensable para ocupar este puesto.

Tabla 6 Experiencia de la directiva ejidal

b) Administradores: De los 53 administradores entrevistados, los resultados

obtenidos muestran que sólo 14 han tomado cursos. De los 14, solo 1 lo ha recibido

en su área de trabajo en los últimos dos años; 8 también han recibido cursos en su

área de trabajo, pero no recientemente y 5 han tomado cursos en un área diferente.

f Años f

5Menos de 2 años 15

7De 2 a 6 años 4

1Más de 6 años 0

1 Total 192319

Nivel de Estudios Experiencia en el puesto

Grado Escolar

Primaria sin terminar

Licenciatura terminadaTotal

Primaria terminada

Secundaria sin terminar

Secundaria terminadaComercio


16

Tabla 7 Relación entre experiencia directiva y nivel de estudios.

En cuanto a su nivel de estudios de los 53, 14 tienen primaria sin terminar, 23

tienen primaria terminada, y el resto tiene estudios superiores a primaria. Solamente

2 tienen licenciatura terminada. Respecto a su experiencia en el puesto, se puede

observar que 20 administradores tienen menos de 2 años de experiencia en el

puesto, 15 tienen de dos a seis años y 18 tiene más de seis años de experiencia.

En la Tabla 8 se muestra la experiencia de los administradores. Si se

considera que un administrador para lograr adquirir experiencia en sus actividades, al

menos debe de tener 2 años en el puesto, con un nivel mínimo de primaria terminada

y antecedentes laborales en la misma área administrativa, se observa en la Tabla 9

que a pesar de que son 24 los que tienen estudios de primaria terminada o más

estudios, y que su experiencia en puestos anteriores la adquirieron dentro del área

forestal, solamente 7 de los 53 entrevistados tiene la experiencia indispensable para

desarrollar sus actividades.

c) Jefes de Departamento: De nueve jefes de departamento que se obtuvo

información, sólo dos han tomado cursos. De ellos, uno lo ha recibido en su área

durante los últimos 2 años y el otro lo ha recibido pero no recientemente.

Tiempo fGrado escolar f Puesto Nivel f

Primaria sin terminar 5 Montero Operativo 1

Primaria terminada 5 Tiene Fábrica de

caja y en el monte Directivo 1

Secundaria sin terminar 1 Operador torcero Operativo 1

Secundaria terminada 1 Todos los puestos Operativo 1

Licenciatura 3 Ningún otro puesto Ninguno 3Primaria

terminada 2 Chofer Operativo 2

Comercio 2 Administrador de gasolinera Directivo 2

Más de dos años en el

puesto4

Experiencia en el puesto Nivel de estudios Otros puestos ocupados

Menos de dos años en

el puesto15


17

Tabla 8 Experiencia de los administradores.

El nivel de estudios de los nueve jefes de departamento entrevistados se

muestra en el Anexo 1: cinco tienen primaria, tres comercio y uno de ellos maestría.

En cuanto al tiempo trabajando en ese puesto, tres tienen de 2 a 6 años y seis de

ellos tienen más de 6 años.

Si se considera que un jefe de departamento para lograr adquirir experiencia en sus

actividades, al menos debe de tener 2 años en el puesto, con un nivel mínimo de

primaria terminada y antecedentes laborales en la misma área administrativa, se

puede observar en la Tabla 11 que de los nueve entrevistados, dos reúnen estos

requisitos mínimos de experiencia.

Tabla 10 Experiencia de los jefes de departamento.

f Años f


23De 2 a 6 años 15

4Más de 6 años 18

6 Total 53211253

Preparatoria terminada Técnico

Experiencia en el puesto

Total


Secundaria terminada

Licenciatura terminada

Grado Escolar


Primaria terminada

Nivel de estudios

Preparatoria sin terminar

f Años f

2Menos de 2 años 0

3De 2 a 6 años 3

3Más de 6 años 6

1 Total 99Total

Grado Escolar


Primaria terminada

Comercio

Maestría grado

Nivel de estudios Experiencia en el puesto


18

Tabla 11 Relación entre experiencia y nivel de estudios de los jefes de departamento.

Con los resultados mostrados en esta sección se puede afirmar respecto a la

habilidad y experiencia del directivo en su tarea de integrador y controlador, que la

habilidad es muy baja y la experiencia muy poca, principalmente por su nivel de

estudios, por sus antecedentes laborales así como por el poco tiempo que

permanecen al frente de las empresas que no les permiten adquirir la experiencia

suficiente.

La habilidad y experiencia del nivel operativo

a) Habilidad y experiencia del personal administrativo.

Los resultados obtenidos muestran que de los 11 administrativos, 6 no han

recibido cursos. De los 5 restantes, 2 han recibido cursos en los 2 últimos años

relacionados con su área de trabajo, y el mismo porcentaje los ha recibido pero no

son recientes. Igualmente el 18% ha recibido cursos en otra área diferente.

Respecto a la experiencia del personal administrativo, en la Tabla 12, se

observa que de los 11 administrativos que se obtuvo información, 7 tienen

preparatoria terminada.

Relacionando la experiencia y los estudios del personal administrativo, se

observa en la Tabla 13 que de los 11 entrevistados, 9 tienen experiencia mayor a dos

años; de los cuales solamente 1 ha tenido experiencia en el área administrativa.


Primaria sin terminar 2 Despachador Operativo 1

Primaria terminada 3 Comisariado Directivo 1

Despachador Operativo 1Auxiliar de contador Administrativo 1

Maestría 1 Ningún otro Ninguno 1

Comercio 3

Experiencia en el puesto Nivel de estudios Otros puestos ocupados


puesto9


19

Tabla 12 Experiencia del personal administrativo.

Tabla 13 Relación entre experiencia y estudios de personal administrativo

b)Habilidad y experiencia del personal operativo

Se obtuvo información de 246 operativos. De ellos, 216 trabajadores no han

recibido cursos. De los 30 restantes, 9 han recibido cursos relacionados con su

puesto de trabajo en los 2 últimos años; 7 han recibido cursos pero no son recientes

y 9 han recibido cursos en otras áreas.


Primaria terminada 2 Tesorero del

comisariado Directivo 1

Comercio 2Secundaria terminada 1 Dependiente Administrador 1

Comercio 6 Sin dato Sin respuesta 6Licenciatura 2 Aserrador Operativo 1

Experiencia en el puesto Nivel de estudios


el puesto2


puesto9

Otros puestos ocupados

f Años f

1Menos de 2 años 1

1De 2 a 6 años 4

7Más de 6 años 6

2 Total 1111Total

Prepa terminada

Secundaria terminada

Licenciatura

Nivel de estudios

Grado Escolar

Primaria terminada



20

En cuanto al nivel de estudios del personal operativo, como se puede observar

en la Tabla 14, la mayoría (126) tienen primaria terminada y 127 tienen más de 6

años en su puesto de trabajo.

Tabla 14 Experiencia del personal operativo.

La relación entre la experiencia y el nivel de estudios del personal operativo se

muestra en la Tabla 15, en donde se observa que 201 operativos tienen experiencia

mayor a dos años; de estos 103 han tenido experiencia en el área de trabajo, en el

área forestal.

Los resultados obtenidos muestran que la habilidad y la experiencia de los

subordinados son muy bajas. Sin embargo, en muchos de los casos estudiados, ésta

se ha adquirido a través de la práctica, iniciando como aprendiz en las actividades

más sencillas, y ocupando posteriormente los diversos puestos operativos, toda vez

que adquiere habilidad para desarrollar cada uno.

Naturaleza de la tarea a realizar.

Como otro elemento dentro del ámbito de control, se preguntó sobre la

dificultad para realizar el trabajo así como la complejidad del mismo, en los diferentes

niveles de las empresas visitadas. Los resultados recabados relacionados con el

f Años f


41De 2 a 6 años 74

126Más de 6 años 127

5 Total 24631220

246Sin informaciónTotal

Nada



Grado Escolar

Primaria terminada

Secundaria terminadaComercio

Nivel de estudios Experiencia en el puesto


21

grado de dificultad pueden ser observadas en la Tabla 16. De las 42 respuestas

respecto al trabajo de la directiva, igual número de respuestas, es decir 13 lo

consideran difícil y medianamente difícil; 8 muy difícil y el resto fácil o muy fácil. De

las 43 respuestas del trabajo de los administradores, más de la mitad (24) lo

consideran medianamente difícil, 8 difícil o muy difícil y 11 lo consideran fácil o muy

fácil. De las 11 respuestas recabadas en relación a los jefes de departamento, siete

lo consideran medianamente difícil y el resto fácil o muy fácil. A nivel operativo, de

las 47 respuestas, 20 lo consideran medianamente difícil, 11 difícil o muy difícil, y el

resto fácil o muy fácil.

Tabla 15 Relación entre experiencia y nivel de estudios del personal operativo.

En cuanto al grado de complejidad del trabajo desarrollado, de las 36

respuestas de la directiva, 14 lo consideran repetitivo, 4 muy repetitivo, 5

medianamente repetitivo, y el resto lo consideran poco o nada repetitivo. En cuanto a

los administradores, de las 34 respuestas, la mayoría lo consideran repetitivo. De las

Tiempo fGrado escolar f

Primaria sin terminar 16

Primaria terminada 24

Secundaria sin terminar 1

Secundaria terminada 4

Primaria sin terminar 67Primaria

terminada 102



Comercio 1



el puesto45

103 en el área forestal, 70 sin

respuesta y 73 en otras áreas


puesto201



22

11 respuestas de los jefes de departamento, 7 lo consideran muy repetitivo. A nivel

operativo, 38 de las 44 respuestas lo consideran muy repetitivo (Tabla 17).

Tabla 16 Grado de dificultad del trabajo

Nivel Muy

difícil Difícil

Medianamentedifícil

Fácil Muy fácil

Directiva 8 13 13 5 3

Administradores 1 7 24 11 0

Jefes de departamento

7 2 2

Operativo 3 8 20 10 4

Total 12 28 64 28 9

Tabla 17 Grado de complejidad del trabajo.

Nivel Muy

repetitivo Repetitivo

Medianamente repetitivo

Poco repetitivo

Nada repetitivo

Directiva 4 14 5 9 4

Departamental 5 18 6 2 3

Supervisor 7 3 2

Operativo 38 5 1

Total 54 40 14 11 7

Tanto a nivel directivo como operativo, la opinión que predominó respecto al

trabajo que se desempeña, es que se considera poco complejo, pero medianamente

difícil de realizar. Esto quizá se deba a los factores relacionados con la habilidad y

experiencia mostrados anteriormente.

El ámbito de control también esta influido por la diferenciación espacial de

supervisores y subordinados y por las características de interacción que se deben de


23

establecer entre ellos. En este sentido como existe una tendencia de las empresas

por acercar sus productos al mercado en el que operan, aquellas cuyas operaciones

de ventas y administrativas están ubicadas en un área geográfica diferente a la de la

empresa, requieren realizar mayores esfuerzos con el objeto de coordinarse. En este

sentido, la gran distancia entre la empresa y su principal centro de consumo y la

carencia de tecnología influyen en su necesidad de coordinación

La cantidad y calidad de interacción que los administradores deben mantener

con el nivel superior, en este caso con los miembros del comisariado ejidal, es

imprescindible, sobre todo por el alto grado de centralización que caracteriza a las

empresas bajo estudio. Sin embargo, debido a la ubicación en la que se encuentran

las empresas, algunas muy alejadas de sus principales centros de consumo, así

como a la falta de tecnología para mantener una comunicación permanente y

efectiva, existe un alto grado de dificultad para comunicarse entre ellos,

agudizándose este problema cuando el comisariado reside fuera del ejido. Esto

repercute determinantemente en el grado de coordinación que puedan lograr.

En las empresas estudiadas, el promedio de trabajadores por empresa es de

29, pero el nivel tan bajo que mostraron en cuanto a habilidad y experiencia requiere

que sus actividades sean estrechamente supervisadas y coordinadas. Por tanto, para

lograr un tramo de administración y control efectivo, es necesario desarrollar un

programa de profesionalización de todos los miembros que integran los diversos

niveles de las empresas, para elevar el grado de especialización. También se

requiere crear funciones específicas que integren y coordinen todas las actividades.

Por lo tanto, la estructura de las empresas que integran la IFED, se asemeja a

la organización empresarial establecida por Mintzberg (1991), debido a que es

simple, tiene poco staff, una ligera división de la mano de obra y una pequeña

jerarquía directiva. Sus actividades no están formalizadas y no existe la planeación

de una manera formal.

En la organización empresarial, el poder se centra en el director general. En la

IFED es ejercido por el presidente del comisariado, a pesar de que el órgano máximo

es la asamblea general de ejidatarios. No se fomentan los controles formales, porque

este estilo de administración no está de acuerdo con la ideología del presidente. Su


24

mercado es seguro y poco expuesto a los riesgos e incertidumbre. En estas

empresas, todo el mundo rinde cuentas al jefe, es decir al presidente del comisariado

ejidal. La comunicación fluye de manera informal. La toma de decisiones es

igualmente flexible, con un sistema de poder altamente centralizado. La creación de

estrategias es responsabilidad del presidente, y el proceso suele ser altamente

intuitivo. Por esto, la estrategia resultante tiende a reflejar la visión implícita del

mundo que posee el presidente del comisariado, que a menudo es una extrapolación

de su propia personalidad.

En este tipo de organización, Mintzberg (1991) establece que los aspectos

más importantes del trabajo del director general son el hacer frente a las anomalías y

la innovación de su empresa. En el caso de las empresas de la IFED, sin embargo lo

referente a innovación no se presenta. Esto es debido a los siguientes factores entre

otros: las características de formación e ideología del propio comisariado, las

condiciones de la maquinaria que, en la mayoría de los caso es obsoleta, pero sobre

todo a la falta de reinversión de capital para mejorar su empresa.

De acuerdo a Mintzberg (1991) otra característica de este tipo de

organización, que se presenta también en las empresas estudiadas, es que los

aspectos más formales del trabajo de dirección reciben menos atención, al igual que

la necesidad de diseminar la información y colocar recursos internamente, ya que el

conocimiento y poder permanecen en lo alto.

Las organizaciones empresariales son a menudo jóvenes y agresivas,

buscando continuamente los mercados con riesgo que ahuyentan a las burocracias

mayores (Mintzberg, 1991). Sin embargo esto no sucede en las empresas

estudiadas. Por un lado, en cuanto a la edad son organizaciones maduras, en su

mayoría con más de 14 años de antigüedad y algunas entre 27 y 52 años de

establecidas. A pesar de ello, adoptan la forma organizacional más simple debido a

las características de los comisariados y a la rotación que tiene estos puestos cada

tres años por ley. Por lo tanto, siendo el comisariado ejidal responsable de la

industria en lo general y de la administración en lo particular, este cambio provoca

que se pierda la experiencia que se genera durante su período de gestión. Con esta

rotación, el nuevo comisariado inicia por lo regular en su cargo sin conocimiento


25

previo de las actividades a desarrollar. Además, los cargos tienden a ser vistos por

las comunidades más como puestos políticos que como una función técnica (Merino,

1997).

En cuanto a la búsqueda de mercados con riesgos, tienen cuidado de evitar

los mercados complejos, prefiriendo quedarse en nichos que puedan asimilar sus

líderes. Su pequeño tamaño y las estrategias centradas permiten que sus estructuras

sigan siendo simples, para que los líderes puedan conservar un control estricto y

maniobrar con flexibilidad. Generalmente los líderes son a veces carismáticos o

también autocráticos.

En resumen, la estructura de la IFED presenta las siguientes características: la

especialización y el nivel de diferenciación son muy bajos. La formalización

prácticamente no existe ya que además de la inexistencia de reglas, presentan

muchas deficiencias en cuanto a mecanismos de control de las actividades que

realizan. El conocimiento y el control de las actividades se centralizan en el

comisariado ejidal y la comunicación es vertical. No existen actividades formales de

integración y coordinación de funciones, por lo que éstas se dan a muy bajo nivel. El

profesionalismo medido por la habilidad y la experiencia en todos los niveles de las

empresas es muy bajo. El trabajo que se desempeña en los diversos niveles de la

estructura organizacional es considerando poco complejo pero difícil de realizar. En

cuanto a la planeación, existe solamente la derivada de los programas de manejo

para la explotación forestal, que es un requisito indispensable para poder extraer

materia prima del bosque.

La estructura organizacional orgánica: la propuesta final

Se propone que la estructura organizacional que requieren las empresas de la

IFED para responder a un contexto “complejo-inestable” (derivado de un estudio que

no se describe en el presente trabajo) debe ser del tipo orgánico, cuyas

características sean las siguientes:

• Un aumento del número de puestos y departamentos que atienda cada sector

clave del ambiente externo y que responda a los cambios ocurridos en ellos.


26

• La existencia de departamentos organizacionales altamente especializados para

manejar la incertidumbre dentro de su sector externo. El éxito en cada sector

demanda un comportamiento y una competencia especial. También se requiere

lograr una coordinación horizontal debido a que los cambios frecuentes requieren

de mayor procesamiento de la información.

• Procesos de administración orgánicos, lo que significa descentralizar la autoridad

y responsabilidad a niveles inferiores estimulando a los empleados para que se

hagan cargo de los problemas al trabajar directamente uno con otro, alentando el

trabajo en equipo y la adopción de un enfoque informal para asignar tareas y

responsabilidades. Así, la organización es más fluida y capaz de adaptarse

continuamente a los cambios del ambiente externo.

• Aumento de actividades de planeación y predicción del ambiente.

Para estar en posibilidades de establecer y operar el tipo de estructura

requerido, es necesario desarrollar una serie de acciones que respondan a las

contradicciones que se presentan en la gestión de sus empresas., relacionadas con:

la profesionalización de los cuadros de la empresa y rotación de puestos; la

autonomía de las empresas forestales y el control social de la dirección; los objetivos

sociales, la reinversión productiva y el reparto de las ganancias en las empresas; y la

relación entre el bosque y la generación de ganancias (Merino, 1997).

Además para la implantación de la propuesta es indispensable la observación

de las siguientes premisas:

• Es necesario elaborar mecanismos que permitan a los dirigentes ejidales

percatarse de que sus empresas están fuera de competencia y de que, al no

lograr la satisfacción de las necesidades exigidas por sus grupos de interés

(principalmente las comunidades que atienden), se reducirán las bases de su

poder, la aprobación y apoyo que actualmente reciben, a menos que se hagan

cambios. Se considera que éste es el aspecto más difícil y complejo a emprender.

• El desarrollo de las empresas estudiadas exige una enorme y sistemática tarea

educativa que permita a los participantes involucrarse decididamente para

adquirir conocimientos en el área administrativa. Quienes participen en este gran

esfuerzo requieren de la comprensión de su sistema de pensamiento.


27

• El plan derivado de la propuesta deberá establecer un seguimiento periódico, con

objetivos claramente mensurables, de corto, mediano y largo plazo, en el que se

puedan palpar los resultados alcanzados que motive a los participantes a

continuarlo.

• Es necesario involucrar a los directores de servicios técnicos forestales y

contadores que prestan sus servicios a los ejidos participantes, así como a

consultores éticos y expertos en la administración de este tipo de empresas.

• Para su financiamiento y ejecución se debe contar con la participación efectiva de

los responsables de desarrollar esta rama de la industria dentro del gobierno

municipal, estatal y federal.

REFERENCIAS

Brown, W. & Moberg, D. (1983). Teoría de la Organización y la Administración: Enfoque Integral. México: Limusa. Daft, R. L. (2001). Organization Theory and Design (7a ed.). Ohio, E.U.A.: South-Western College Publishing. De Val Pardo, I. (1997). Organizar. Acción y Efecto. Madrid, España: Editorial ESIC. Hall, H. R. (1996). Organizaciones: Estructuras, Procesos y Resultados (6a. ed. ). México: Prentice Hall Hispanoamericana. Hodgle, B. J., Anthony, W. P. & Gales, L. M. (1998). Teoría de la Organización: Un enfoque estratégico (5a. ed.). España: Prentice Hall. Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática. (1990b). Censo Agrícola, Ganadero y Ejidal [En red]. Disponible en Página Web: http//www.inegi.gob Koontz, H. & Weihrich, H. (1998). Administración: Una Perspectiva Global (11a. ed.). México: Mc. Graw Hill. Merino, P. L. (1997). Organización social de la producción forestal comunitaria. Semillas para el Cambio en el Campo: Medio ambiente, Mercados y Organización Campesina (pp. 141-154). México: Instituto de Investigaciones Sociales, Universidad Nacional Autónoma de México. Mintzberg, H. (1991). Minztberg y la Dirección. Madrid, España: Ediciones Díaz de Santos S. A.


28

Anexo 1 Relación entre experiencia y nivel de estudios de los administradores


Primaria sin terminar 5

Aserrador, operador de cierracinta, trocero, tesorero, despachador

Directivo y operativo 2

Despachador Operativo 1Aserrinero Operativo 1Operador sierracinta Operativo 3Peon Operativo 1Jefe de patio Administrativo 1Chofer Operativo 1Todos los puestos Operativo 1

Secundaria sin terminar 1 Ayudante Operativo 1

Operador trocero Operativo 1

Operador cierracinta Operativo 1

Trocero Operativo 1Todos los puestos Operativo 1

Preparatoria terminada 1 Afilador Operativo 1

Montero Operativo 1

Afilador y despachador Operativo 1

Presidente, secretario y tesorero del comisariado

Directivo 1

Rodador trocería, volteador Operativo 1

Operador desorillador Operativo 1

Secretario comisariado, mantenimiento

Directivo y operativo 1

Operador trocero y aserrinero Operativo 1

Despachador Operativo 1Presidente del comisariado Directivo 1


puesto33 Primaria sin

terminar 9



el puesto20

Primaria terminda 9




29

Tabla 9 (Continuación) Relación entre experiencia y nivel de estudios de los administradores

Tiempo f Grado escolar f Puesto Nivel f

Comisariado Directivo 2Tesorero Directivo 1

Secretario comisariado Directivo 1

Aserradero Directivo 1Operador trocero Operativo 1Operador desorillador Operativo 1Desorillador Operativo 1Chofer Operativo 1Patiero Operativo 1Volteador Operativo 1Encargado de aserrdero Administrador 1

Motorista Operativo 1Todos los puestos Operativo 1Marcador Operativo 1Encargado de aserrado Operativo 1

Desporillador Operativo 1Despachador Operativo 1Jefe de patio Jefe de Depto 1Comisariado Directivo 1

Técnico 1 Todos los puestos Operativo 1Despachador Operativo 1Operador sierra Operativo 1



puesto33


Preparatoria sin terminar 2

Licenciatura 2

Primaria terminada 14



Nivel de estudios

ix congreso anual de la academia de ciencias administrativas … · simples, por tiempo, por...

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