Izgradnja odnosa sa potroaima

UVOD Poslednjih godina, pojavio se rastui interes meu finansijskim institucijama za kultivaciju veza sa potroaima. Razlog za ovo je uvianje da izgradnja dugoronih veza sa potroaima nudi nain za smanjenje stope naputanja potroaa, smanjenje trokova i poveanje prihoda. Iz toga su nastali relationship menaderi i dopisivanje kako bi se inicirao dijalog sa pojedinanim potroaima. Dok kompanije ele da izgrade veze sa svojim potroaima potroai samo ponekad oseaju da imaju vezu sa kompanijama sa kojima posluju. Iznenaujue je da se finansijske institucije nalaze meu onim kompanijama za koje potroai oseaju da imaju izgraene veze. Uprkos tome mnoge finansijske institucije razvile su relationship strategije sa premalo obzira na to ta ini dobru vezu sa take gledita potroaa. Relationship marketing usmerava aktivnosti stvaranja, odravanja i unapreenja veze potroaa i organizacije. Izgradnja veze sa potroaem je vie od marketing funkcije: to je filozofija organizacije koja utie na operacije i procese, zaposlene, uslugu i kvalitet. Zato finansijske institucije koje ele da izgrade i odre dugorone veze treba da primene holistiki pristup poslovanja sa potroaima. U ovom poglavlju pokuali smo da iliustrujemo sloenost razvoja veza i unutranje veze izmeu razliitih funkcionalnih podruja poslovanja koji su neophodni da bi veza sa potroaima bila uspena. CILJEVI Iz ovog poglavlja nauiete da: Prepoznate koncept relationship marketinga; razmotrite razloge za izgradnju veza sa potroaima; sagledate sa kim treba izgraditi veze; Definisati faze ukljuene u proces razvoja veza; Diskutujete o kljunim komponentama veze, poklanjajui naroitu panju na ulogu poverenja zaposlenih, kvaliteta usluge i upravljanje albama potroaa.

Koncept relationship marketingaRelationship marketing se razliito definie, ali se za njega generalno smatra da usmerava aktivnosti izgradnje, odravanja i unapreenja veze potroaa i organizacije. Mogu se koristiti i ofanzivne i defanzivne marketing strategije kako bi se postigao ovaj cilj. Ofanzivan marketing podrazumeva pridobijanje novih potroaa i ohrabrenje potroaa koji koriste usluge konkurentskih firmi da promene pruaoca usluga. Defanzivni marketing je, nasuprot tome, usmeren na odbranu postojeeg trinog udela i zatitu baze potroaa.Stoga defanzivne strategije pokuavaju da zadre postojee potroae i da

36

generiu budue poslovanje iz toga. U tabeli 9.1 date su kljune karakteristike ofanzivnog i defanzivnog marketinga koje ilistruju razlike koje postoje meu njima. Kako sektor finansijskih usluga postaje konkurentniji i pretnja od ulaska novih konkurenata raste, finansijske institucije moraju da razmotre naine razvijanja veza sa postojeim potroaima kako bi odbranile svoj trini udeo. High street banke bile su kritikovane da su suvie prijatne prema novoj konkurenciji i procenjeno je da u narednih etiri godine moe biti izgubljeno 25% njihovog profita, ako ne promene svoj odnos prema tome. Da bi se razvile veze sa potroaima, finansijske institucije moraju razumeti ta podrazumeva relationship marketing. Pogledaemo razvoj relationship marketinga. Formalno prouavanje marketinga prati evoluciju specifinih marketing sektora. 50-tih godina fokus je bio uglavnom na potroakim dobrima, 60-tih na industrijski marketing, 70-tih na neprofitni marketing, 80-tih na usluni marketing a od 90-tih dominira relationship marketing. Razvoj industrijskog i uslunog marketinga traio je nove perspektive bazirane na blioj vezi sa portoaima mi drugim uesnicima, ukljuenje vieg nivoa interakcije i participacije sa obe strane, kao i potreba da se upravlja satisfakcijom potroaa kroz kvalitet i uslugu pre, tokom i posle prodaje. Kao rezultat ovoga, akcenat se prebacio od marketinga baziranog na transakcijama, fokusiranog na pojedinanoj prodaji, na vezu koja traje tokom dugog perioda, baziranu na visokom nivou usluge, kontakta sa potroaima i kvalitetu. Slika 9.1 suoava transakcioni i relationship marketing. Tabela 9.1: Komparacija ofanzivnog i defanzivnog marketinga ta je to? Na koga se odnosi? Kada se koristi? Koje konkurentske situacije ga uzrokuju? ta je cilj? Kako se sprovodi? Ofanzivan marketing Pridobijanje potroaa Novi potroai/trita Nova ili rastua trita Nedostatak znaajne konkurencije Rast trinog udela Advertajzing i promocija Defanzivan marketing Zadravanje potroaa Postojei potroai Zrela ili zasiena trita Jaka konkurencija Rast profita Usluge, popusti i nagrade da bi se podstakla lojalnost Prikriven

Nivo do kog ga je raumno Jasan, oigledan koristiti?

37

Slika 9.1: Razlike izmeu transakcionog i relationship marketinga Transakcioni marketing Pojedinana prodaja potroaa Osobine proizvoda Kratak Mali Ograniena Umeren Briga za operacije Fokus Orijentacija Vremenski rok Naglasak na potroaku uslugu Lojalnost potroaa Kontakt sa potroaima Kvalitet Relationship marketing Zadravanje Korisnost proizvoda Dug Visok Visok Visok Briga za sve

ta ini odnos? Kada potroa naie na novi tip investicije u okviru finansijske institucije, mora imati nekoliko sastanaka sa finansijskim savetnikom kako bi bio siguran koji proizvod zadovoljava njegove potrebe. Sastanak se moe zakazati telefonom, a moe biti i drugih telefonskih razgovora pre potpisivanja ugovora za investiranje. U ovom periodu potroa je ukljuen u transakciju i svaki put kada se sretne sa finansijskim savetnikom, deava se kontakt. Ako se periodom transakcije dobro upravlja, potroa e se verovatno vratiti kod istog savetnika kada mu ustreba slina usluga. Znai, veza se nastavlja i kada se pojavi novi transakcioni period. Ovo ilustruje kako se veza izmeu pojedinca i finansijske institucije moe razbiti u seriju opaenih transakcionih perioda. Transakcioni period, opet, moe se podeliti na seriju kontakata. Kritini element kontakta je trenutak istine ili usluni susret. To je taka direktnog kontakta potroaa i finansijske institucije. Inetrakcija moe imati vie razliitih formi. Na primer, potroa moe komunicirati sa personalom licem u lice, telefonom, pismom, ili moe komunicirati preko ATM ili neke druge tehnologije. Svaki put kada se desi kontakt ili interakcija, postoji mogunost da potroa proceni nivo pruene usluge i da formira miljenje o celokupnoj vezi sa pruaocem finansijske usluge. Vano je da finansijske institucije razumeju kroz ta potroa prolazi tokom uslunog susreta, kako bi veza sa potroaem bila poboljana i prolongirana.

Razlog za razvoj odnosa

38

Kada razumeju ta je relationship marketing i kako je nastao, finansijske institucije mogu razmatrati zato je neophodno izgraditi veze sa potroaima. Ranije je pomenuto da narasla konkurencija vri pritisak na sposobnosti finansijske institucije da odri nivo profitabilnosti. Priroda konkurencije se promenila zajedno sa promenama strukture industrije i njene zrelosti. Ove promene su blisko povezane sa promenama u okruenju u kom finansijske institucije funkcioniu i potroaima sa kojima rade (slika 9.2.). Promene u okruenju ukljuuju regulativne promene, ekonomski pritisak i tehnoloki razvoj. Potroaki trendovi ukljuuju mobilnije i obrazovanije potroae sa veim oekivanjima od usluga. Ovo rezultira naraslim barijerama za ulazak na trite i poveava potrebu da se zadre postojei potroai i poprave nivoi uslunog kvaliteta. Slika 9.2. Faktori koji utiu na potrebu razvoja veza sa potroaima

Promene potroaa Poveana mobilnost Sofisticiranost Vei zahtevi

Promene u okruenju Regualacije Tehnologija Ekonomija

Potreba za razvoja odnosa

Promene konkurencije Novi konkurenti Internacionalizacija Zrela trita

Koristi od razvoja veza Postoji vei broj koristi vezan za zadravanje postojeih potroaa i razvojem dugoronih veza. Potrebno je vreme da se zarade pare od potroaa mnogi potroai nisu odmah profitabilni. Npr. studenti su generalno neprofitabilni dok su na univerzitetu i poinju da doprinose profitu tek posle diplomiranja. Posle ovoga profitna generacija ima tendenciju rasta to poveava potrebu da se oni zadre. Trokovi prodaje i marketinga se amortizuju tokom dueg ivota potroaa pridobijanje novog potroaa uzrokuje poetne trokove. Visina trokova pridobijanja

39

potroaa u odnosu na trokove njihovog zadravanja je velika. Pet puta je skuplje privui potroaa nego zadrati postojeeg. Ekonomsko stanje potroaa generelno se popravlja tokom vremena i zato je vano zauzeti perspektivu koja u obzir uzima potencijalne prihode potroaa tokom celog ivota. Stalni potroai stvaraju nie trokove usluge stalni potroai manje kotaju ne samo zbog gore navedenih faktora ve i zbog toga to su familijarni sa kompanijom i njenim proizvodima i imaju manje zahteve i manje trae da ima zaposleni posveuju vreme. Pruanje mogunosti za cross-selling to vodi do veih trokova potroaa tokom vremena za mnoge finansijske institucije privlanost izgradnje veza sa potroaima predstavlja mogunost za cross-selling: prodaju dodatnih proizvoda i usluga postojeoj bazi potroaa. Generalno se veruje da e dugoroni potroai vie kupovati iako su zadovoljni sa kompanijom koja im je do tada pruala usluge kupovae i dalje od nje. Odvraanje od konkurencije zadovoljni stalni potroai manje su osetljivi na apele konkurencije i mogu pokazivati imunitet na konkurentske napore da ih pridobiju. Mogunost izgradnje veza sa vie generacija jedan od kljunih faktora koji utie na izbor finansijske institucije za mlade ljude je uticaj roditelja. Zato se predpostavlja da izgradnja veze sa jednim lanom porodice ima uticaj na druge lanove iste porodice. Zadovoljni potroai obraaju se drugim ljudima a mogu biti voljni da plate premiju zadovoljni potroai generisu pozitivan word-of-mouth i pruaju besplatan i pouzdan advertajzing za instituciju. Meutim, word-of-mouth je ma sa dve otrice i vezama treba paljivo upravljati kako bi se izbegao negativan word-of-mouth. Potroa koji naputa kompaniju zato to je nezadovoljan uslugom isptiae u proseku devetorici ili desetorici ljudi o svom iskustvu.

MARKETING FINANSIJSKIH USLUGA U PRAKSI Procvetani odnosi Za veinu ljudi, ideja odnosa sa velikom kompanijom izgleda oigledno apsurdna. Ali "relationship marketing" - pomou kojeg kompanije znaju dosta o svojim kupcima da bi pravili razlike izmeu njih - ima veliki efekat na mnoge industrije. Tehnika koja je prvo prihvaena od strane industrije avio saobraaja ranih 1980tih i kasnije prihvaena i od strane telekomunikacionih i industrija finansijskih usluga, sada ini glavni put u maloprodajnom sektoru. Tokom nekoliko prethodnih godina, punokrvnost ema lojalnosti je lansirana u US i UK u kojima se prodavci bore za kupce sa obeanjem boljeg tretmana, popusta i olakica. Na primer, Tesco, koji je uveo prvu veliku emu lojalnosti u UK, obezbeuje imaocima kartica odreene beneficije, kao i popuste povezane sa njihovim ukupnim izdacima. On analizira navike kupovine svojih kupaca, tako da moe dodati line vauere popusta svojim poiljkama. On je takoe razvio pet verzija svog klub magazina za razliite starosne grupe i tipove porodica.

40

Analizirajui kupovne navike kupaca sa velikim troenjima, Tesco je u mogunosti da ih pozove na odreene dogaaje kao to su degustacije sireva i vina ili demonstracije frizura. Takve eme su dokazano uspene u davanju kupcima toplog oseanja o kompaniji i njenim proizvodima. Ali skeptici naglaavaju da su pioniri kartica lojalnosti stalno praeni od strane drugih. Prema jednoj studiji, skoro treina kupaca ima vie od jedne kartice lojalnosti i ima nameru da i dalje kupuje kod vie prodavaca. Konano, kritiari tvrde da e relationship marketing postati igra bez golova. Ogranienja ema profitabilnosti je dokazana u nekim sluajevima. Ali ampioni u relationship marketingu tvrde da ako je on korektno implementiran ima dubok uticaj na poslovanje. "Korienje informacija je transformisalo nain kako kompanije posluju i kako su organizovane i vode razliitom odnosu sa njihovim kupcima", prema Boston Consulting Group, u nedavno publikovanoj studiji "Poznavanje svojih kupaca" za Coca-Cola istraivanje maloprodajne grupe. Sa tim se slae jo jedan strategijski konsultant, Mercer Management Consulting. On tvrdi da adekvatno implementiran, menadment odnosa sa kupcima moe da obezbedi "fundamentalno novu osnovu konkurencije" koja odreuje nove pobednike i gubitnike u okviru industrije. Na primer, on navodi iskustvo kompanije kreditnih kartica koja je poveala ukupnu profitabilnost za 15 procenata prekrajajui svoju ponudu individualnim kupcima, umesto da daje istu ponudu svim svojim kupcima. Drugi primeri ukljuuju proizvoaa automobila koji su poveali stopu ponovne kupovine za 60 procenata i provajedera online usluga koji je smanjio broj kupaca koji su ga napustili u odreenom periodu za jednu treinu. Iza svih ovih primera stoji sposobnost za analizu informacije o kupcima, tako da se razliitim grupama kupaca obraa na razliit nain. Na primer, detaljna analiza podataka o kupcima omoguuje da se identifikuju koji kupci su profitabilniji. Kompanija koja ide ovim putem da privue ove profitabilne kupce e verovatno prosperirati na utrb svojih konkurenata kojima ostaju manje atraktivni kupci. Jedan primer ovog je US trite kreditnih kartica, gde su novi igrai kao Capital One i MBNA uzeli najprofitabilnije kupce od velikih banaka, koje su svedoci otrog pada u svojoj profitabilnosti. Isto kao to se identifikuju kupci koji se mogu pridobiti boljom ponudom, paljiva analiza podataka o kupcima moe da identifikuje kupce koji su manje cenovno osetljivi od drugih. Mercer navodi da je jedna osiguravajua kompanija koja je poveala prihode za 7 procenata, bez dodatnih trokova, bez gubitka trinog udela, tako to se fokusirala na odreen tip kupaca. Jo jedna dobrobit od vetog menadmenta odnosa sa kupcima je zadravanje kupaca. Analiiari u Bain & Co, menadment konsultanti, doli su do saznaja da 5 procenata poveanja u zadravanju kupaca moe znaajno da podigne profitabilnost - u okviru od 25 procenata u depozitima banaka do 85 procenata u automobilskim uslugama. ak iako kompanije prepoznaju potencijalni uticaj korienja informacija o kupcima, samo malo kompanija u potpunosti koriste svoje podatke. BCG identifikuje tri stepena u kompanijinom korienju podataka o kupcima i naglaava da sofisticiranije aplikacije trae vie godina za primenu.

41

U prvoj fazi, kompanije poinju da rade masovni marketing, obino sa programima lojalnosti i prostim direktnim marketing inicijativama kao to su bilteni. U drugoj fazi, programi lojalnosti postaju sofisticiraniji, sa diferenciranim cenama i komunikacijama za razliite kupce. U treoj fazi, kompanija prepoznaje sebe oko segmenta kupaca, prekrajajui proizvode, usluge, cene i komunikacije za svaki segment. Kompanije koje su najnaprednije u relationship marketingu su veinom one koje su ga najlake implemntirale i imaju najvie da dobiju. BCG naglaava da avio prevoznici, telekom provajderi i banke imaju ugraene prednosti zato to znaju ko su im kupci. Trgovci na malo, za razliku u od njih, treba da izgrade bazu podataka sa trokovima koji mogu biti i do 1 procenat od prodaje u trokovima informacione tehnologije i stimulacijama kupaca da uestvuju u emama. Uprkos preprekama, BCG tvrdi da su prvi rezultati pokuaja prodavaca da koriste informacije ohrabrujui, navodei pregled 10 ameriki baziranih prodavaca koji pokazuju granine dobitke izmeu 1 i 2 procenta. Ali veina komentatora se slau da neke kompanije ne poklanjaju odgovarajuu panju o sticanju stvarnih vrednosti iz njihovih podataka o kupcima. Fiona Stewart, iz Henley Centra, UK razvojna grupa, je zabrinuta da kompanije koriste eme lojalnosti kao "cinine dodatke", pre nego alat za unapreenje usluga. "Mislim da e biti potroena velika koliina novca", kae Simon Hay, direktor usluga klijentima u DunnHumby Associates, agencije koja analizira podatke relationship marketinga za Tesco i druge kompanije. Eksperti kao to je Hay tvrde da uspeh relationship marketinga zavisi od prihvatanja celog biznisa pristupa orjentisanog na kupca. Poenta je da je uspean relationship menadment nije samo stvar ostavljanja analize baze podataka menaderima u marketing odeljenju. Samo ako poinje sa mandatom od vrha organizacije on moe da promeni naina na koji se kompanija takmii. Pitanja: 1. U koju od ove tri faze bih mogli smestiti finansijske usluge? 2. Da li relationship marketing nudi odrivu konkurentsku prednost? 3. U kom obimu eme lojalnosti unapreuju potroaku uslugu i doprinose razvoju odnosa? Dok se ove beneficije uobiajeno vezuju sa izgradnjom odnosa sa kupcima, Dowling i Uncles (1997) naglaavaju nekoliko rizika:

Trokovi usluivanja postojeih kupaca ne moraju uvek biti manji. Kada su ukljeni specifini poetni trokovi, kao to su provere kreditne sposobnosti kod prijave za zajam ili unoenje podataka o novom kupcu u bazu podataka o kupcima, trokovi prevazilaze one koji slue ponovljenim kupcima. Meutim, specifini poetni trokovi nisu uvek prisutni za sve tipove proizvoda. Na primer, trokovi izdavanja putnikih ekova su isti i za kupce koji se javljaju prvi put i za ponovljene kupce. Stoga, trokovi sluenja kupaca izgleda da su odreeni i tipom proizvoda i da li je kupac nov ili ne.

42

Zadrani kupci nisu uvek manje osetljivi na cene - izgraivanje odnosa sa kupcima ne fokusira uvek kupevu panju na cenu. I zato bi? Kupci mogu samo dobiti bolji kvalitet i vrednost za novac, zbog ega oni i ostaju kupci institucije. Neki zadrani kupci mogu, u stvari da oekuju snienje cena ili bolju uslugu u razmenu za njihovu lojalnost. Nije nerazumno da stalni kupci oekuju neku nagradu za njihovu dugovenost i vezanost za kompaniju. Zadrani kupci ne troe uvek vie u kompaniji - ne treba pretpostavjati da samo zbog toga to su finansijske institucije izgradile dugoroni odnos sa kupcima da e oni automatski vie troiti. Postoje mnogi razlozi zato kupac ne kupuje iz ukupne linije ponude proizvoda ili investira vie od drugih kupaca. Zaista, zadrani kupci koji troe vie mogu samo biti teki korisnici proizvoda - to moda nema nikakve veze sa njihovim odnosom sa finansijskom institucijom. Ako je ovo sluaj, troenje kupca je vanije nego dugoronost kupca. U istom sluaju, dugoronost ne vodi automatski do profitabilnosti - odnos trai da bude voen da bi generisao profit. Stalni kupci ne daju uvek pozitivne preporuke - kupci netreba da imaju dugorni odnos sa finansijskom institucijom da bi generisali pozitivne preporuke: svaki zadovoljni kupac moe ovo uraditi, bilo da su samo jednom neto kupili ili su kupci sa tridestetogodinjim staom.

Da li kupci ele odnose?Dok veina kompanija eli da ima odnose sa svojim kupcima, malo kupaca misli da vi trebalo da ima odnose sa kompanijom sa kojom sarauju. Henley Centre (1994) sproveo je istraivanje o steprenu odnosa kupaca sa kompanijama. Kupci koji ponovo kupuju marku od iste kompanije su zamoljeni da opiu njihova oseanja o marki kako "imaju odnos sa njom". Postoje samo pet tipova proizvoda gde 10 procenata ili vie ispitanih oseaju vezanost. Oni su prikazani na slici 9.3

Slika 9.3 Sa kojim proizvodom kupci imaju vezanost?50 40 Procenat 30 20 10 0Licni zajmovi Investicije Novi automobil Osiguranje automobila Putnicki agent

Tip proizvoda

43

Interesantno je primetiti da tri od pet proizvoda na slici 9.3 su finansisjki proizvodi. Stoga, izgleda da je potencijal za razvoj odnosa sa kupcima dobar za finansijske institucije. Na jednom nivou nije teko razumeti zato kupci koriste termin "odnos" kada govore o finansijskim uslugama provajdera: finansijske stvari se tiu veine ljudi. Ipak, Mills i Geraghty (1997) predlae da se odnos razvio vie u finasijskim uslugama, nego u drugim kontekstima, kao rezultat tradicionalno limitiranih metoda distribucije korienih od strane finansijskih institucija. Pre nego to je tehnologija dovela do revolucije u nainu na koji pojedinci mogu ostvariti kontakt sa svojim provajderom finansijskih usluga, kanali distribucije su znaano bili ogranieni na mreu ogranaka i kontakt vrata do vrata. Oba ova metoda se oslanjaju na lini kontakt. Stoga, odnosi se razvijaju kao standardni. Govorei o istom, pominje se da poto finansijske usluge postaju udaljenije od njihovih kontakata od kupaca i ohrabruju kupce da vie koriste kanale distribucije sa niskim trokovima, verovatno je da e biti reprekusija na uslove razvoja odnosa sa kupcima. Kako kontakt nije vie ugroen kroz interakciju izmeu osoba, menja se emocionalna priroda promene odnosa. Kao to je navedeno u Poglavlju 6, u vezi sa telefonskim bankarstvom, te udaljene forme distribucije daju kupcu veu kontrolu interakcije kupca i finansijske institucije: kupac u biti postaje ovlaen tehnologijom. Dok je ovo dobra stvar sa take gledita kupca, to znai da e kupci ee teiti da prekinu svoje veze sa finansijskim institucijama nakon to se povue lini element. Moe biti razmatrano da odnos nije vie sa osobama (predstavnicima finansijskih institucija) nego sa tehnologijom.

Sa kime treba izgraditi povezanost?Ovo postavlja pitanje sa kojim kupcima finansijske institucije treba da odravaju i razvijaju povezanost. Ono to se podrazumeva u ovom pitanju je da nisu svi kupci jednaki. Zaista, ovo je hipoteza koja se podudara sa segmentacijom, i obraena je u Poglavlju 3. Neki kupci, iz bilo kog razloga, vrede vie od drugih. Mnoge finansijske institucije e se sloiti da su najprofitabilniji kupci i najvredniji i da su oni ti prema kojima treba usresrediti najvie resursa. Ipak, to postavlja dva razliita pitanja:

Kako meriti profitabilnost? Tekoe izraunavanja profitabilnosti bilo na nivou proizvoda ili na nivou kupca su obraeni u Poglavlju 7 u odnosu na cenu. Stoga, moda nije mogue znati koliko su tano kupci profitabilni. American Express je razvio formulu za izraunavanje profitabilnosti svojih kupaca. Marketing i usluni nivoi se primenjuju u zavisnosti od profitabilnosti kupca (vidi Marketing finansisjkih usluga u praksi: American Express: strategija odnosa sa kupcima). Da li kupci treba da generiu profit da bi bili vredni? Jednostavan odgovor na ovo je da, kupci generalno treba da budu sposobni da generiu profit za finansijske institucije. Bankarstvo odnosa se koristi veoma uspeno na vrhu trita, ali treba zapamtiti da privatne banke nude usluge za naknadu. Ovo je radikalno razliito od obrazloenja unakrsne kupovine koja podupire masovna maloprodajna trita. Na masovnim maloprodajnim tritima, Mills i Geraghty (1997) primeuju da odnosi sa kupcima koji se pretvaraju u najprofitabilnije44

ponaanje preovlauju na tritima sa srednjim prihodima, C1C2 grupe. Kupci u ovoj kategoriji su generalno privueni idejom kupovnine proizvoda od provajedera kome veruju. Meutim, neki kupci, kao to su studenti, ne stvaraju profit u kratkom roku. Zaista, neki kupci nisu naroito profitabilni kroz ceo njihov bankarski odnos. Da li ovo znai, da ovi kupci nisu vredni? Moe postojati neka vrednost od ovih kupaca, naroito ako oni generiu profit indirektno, kroz pozitivne preporuke prema drugim kupcima. Stoga, vano je proceniti vrednost koju ima svaki kupac za posao, i specifinu prirodu vrednosti.

MARKETING FINANSIJSKIH USLUGA U PRAKSI American Express: strategija odnosa sa kupcima Amerikan Express se prepoznaje kao jedna od nekoliko kompanija koje imaje ekspilicitnu strategiju za razvoj i odravanje odnosa sa kupcima. Proizvodi koje nudi American Express su Green, Gold i Platinum kartica. Ova podela obezbeuje osnovnu segmentaciju kupaca prema njihovim zahtevima i finansijskim mogunostima. Dok se za American Express smatra da ima bliske odnose sa svim svojim kupcima, najblii odnos imaju korisnici Platinum kartice. Segmentacija se takoe javlja i u okviru svake proizvodne grupe: primarna osnova je frekvencija korienja karte i tipa troka za koji se kartica koristi. Svakom kupcu se dodeljuje iznos profitabilnosti prema tome koliko esto koriste karticu i koliko troe. Diferencijalni marketing i uslune politike su koriste prema pojedinanim iznosima profitabilnosti. Na primer, ako kupac sa visokim iznosom profitabilnosti preti da e otkazati svoju karticu, moe mu biti ponuena smanjena naknada kao pokuaj da se ponovo pridobije. Ako, meutim, neprofitni kupac preti da e otkazati svoju karticu, American Express e mu jednostavno dozvoliti da ode. Regrutovanje kupaca Suprotno od veine kompanija kreditnih kartica American Express nema pristup podacima kreditnog biroa koji bi im pomogli da identifikuju odgovarajue ciljeve. Zbog toga, kompanija koristi veliki broj poiljaka da se nametnula potencijalnim kupcima, procenila ih i odbila neodgovarajue. Menadment odnosa Jednom kada su kupci u kompanije, sa njima se postupa u zavisnosti od faze njihovog odnosa sa American Express-om. Novi kupci se smetaju u specijalno odeljenje za prvih esnaest meseci njihovog odnosa gde im se daje specijalni tretman. Razlog za ovo je da je odnos najosetljiviji u ranim fazama. Usitnjavanje rata je najvee u prvoj do jedne i po godine.

45

Da bi se poveala verovatnoa da e kupac ostati sa American Express-om, oni su predmet brojnih specijalnih ponuda i drugih aktivnosti da bi se ohrabrili da koriste karticu. Posebna panja se poklanja fazi produenja odnosa, naroito prvom produenju lanstva. Posle etiri ili pet godina usitnjene rate su veoma male. Veina ranih kupaca je izgubljena zbog kupaca koji su privueni kao rezultat promocije i posle odlaze kada se ukinu posebne ponude. Neki kupci prosto probaju karticu neko vreme i odustanu od nje kada otkriju da nemaju esta putovanja za koja je kartica dizajnirana. Kupci kojima kartica odgovara, e tokom vremena poveati troenja. Postoji bliska korelacija izmeu troenja i zadravanja - to vie kupac troi to due i ostaje. Poto je korienje kartice zavisno od putnikog ponaanja, American Express podstie putniko ponaanje. Ovo ukljuuje Air Miles nagrade i druge slune pogodbe sa hotelima. Kvalitet usluge Da bi unapredio odnos sa kupcima, American Express se fokusirao na unapreenje kvaliteta usluge kroz prilagoavanje i usluge kupcima. Odnosi se prilgoavaju na vie naina, od izjava i direktnih poiljki do obezbeivanja podataka predstavnicima usluga kupcima kada kupci zovu. Usluge kupcima se unapreuju traenjem povratne veze od kupaca o njihovom iskustvu o nivou kvaliteta usluge. Postoje vie taaka u odnosima o kojima se trae povratne informacije. Prva je poetna taka kontakta sa novim kupcima. Informacije koje obezbeuje kupac u ovoj taki pomau odreivanje koji su oni tip kupca i koji nivo usluge oni trae. Upitnici o uslugama kupcima se prosleuju do uzoraka vlasnika kartica u odreenim intervalima. Kvalitet odnosa se meri u uslovima stope zadravanja, brojem odnosa (ili proizvoda) koje kupac ima sa American Express-om i stopi korienja i troenja. Interesantno, loa usluga kupcima nije glavni razlog za naputanje kupaca. On predstavlja razlog da ako kupci ne prime dobru uslugu oni e biti uvreeni, ali e to verovatno rei American Express-u. U stvari, American Express olakava kupcima da se ale to im daje mogunost da vre ispravke i ponovo pridobiju kupce. Biti u mogunosti da se stvari isprave znai omoguiti zaposlenima da deluju kako se situacija pojavi. U American Express-u, zaposleni su ovlaeni da ispisuju cene u zavisnosti od vrednosti kupca, dajui autorizaciju u momentu kontakta. Ovo uskrauje potrebu za drugim pozivom koji moe biti vrlo lo za odnos. American Express polanja veliku vanost menadmentu odnosa sa kupcima. On prepoznaje da su beneficije odnosa: zadravanje kupaca, poveano korienje kartice i rezultirajueg profita, i pozitivne preporuke koje dovode do regrutacije novih kupaca. Odnos kupaca sa American Express-om traje, u proseku, etiri i po godine. Grubo dvadeset procenata kupaca daju sedamdeset procenata profita. Gornjih sedam do osam procenata kupaca daju etrdeset procenata profita. Neki od najprofitabilnijih kupaca daju American Express-u polovinu svojih troenja. Pitanja:

46

Kako moe American Express koristiti postojee vlasnike kartice da se regrutuju novi lanovi? Skicirajte neke od naina u kojima vlsnici kartica mogu biti ohrabreni da vie koriste svoje kartice? ta treba initi American Express da povea prosenu duinu odnosa sa potroaima?

Proces razvoja odnosaLjudi retko idu od oekivanih lojalnih kupaca, obavezanih dugoronim odnosima, kod sledeeg. Pojedinci napreduju kroz razne faze pre nego to eventualno postanu potpuno lojalni. Faze su prikazane na slici 9.4. Kandidati su potencijalni kupci za proizvode kompanije. Jednom kada kandidat obavi kupovinu on postaje kupac. Neki kupci mogu samo jednom kupiti od kompanije. Ipak, cilj je postii regularne ponovne kupovine, i tako preobratiti kupca u klijenta. Kada se uspostavi ponaanje ponovne kupovine, sledei korak je pomeranje pojedinaca prema razvoju favorizovanog stava prema kompaniji i njenim proizvodima. Kada se to uradi, pojedinac moe postati pristalica kompanije i njenih proizvoda i moe eventualno postati aktivni i vokalni zatitnik kompanije stvarajui pozitivne preporuke i delujui kao izvor upuivanja. Proces razvoja odnosa se definie kao osam razliitih faza (Stone i Woodcock, 1997). Slika 9.5 ilustruje proces. Slika 9.4 Lestvice lojalnostiAdvokati Akcenat na razvoj i unapreivanj e odnosa (Zadravanje pottroaa) Aktivno i glasno zastupa kompaniju Podravaoci kompanije i njenih proizvoda Redovno ponovo kupuju Neko ko ini svoje prve kupovine ili transakcije

Podravaoci

Klijenti Akcenat na nove potroae (Sticanje potroaa)

Potroai

Kandidati

Potencijali kupci

47

Da bi stvorile zatitnike od kandidata, finansijske institucije treba da razumeju proces ukljuivanja u razvoj i menadment odnosa sa kupcima. Lanana ema lojalnosti kupca sugerie da jednom kada kupac postane pobornik kompanije on e to i ostati. U stvarnosti, svaka faza du puta moe biti ugroena u svako vreme, uzrokujui da pojedinac prekine svoje veze sa organizacijom. Stoga, proces razvoja odnosa ukljuuje privlaenje novih kupaca i pokuaja da se oni pomere uz stepenice lojalnosti dok se u isto vreme upravlja situacijom koja moe da dovede do konanog prekida odnosa sa kompanijom. Prepoznavanje u kojoj su fazi kupci je vano za menadment uspenog i dugoronog odnosa. Regrutovanje prva faza u razvoju veze je regrutovanje. Potencijalni potroai mogu biti targetirani na razliite naine, individualno ili masovnim formama kao to je advertajzing. Ovo je prvi utisak koji e potroa imati o organizaciji i zbog toga je neophodno sprovesti istraiovanje pre toga. Targetiranje treba da bude dovoljno specifino da obuhvati ljude koji imaju potrebu za tim proizvodom, a da se osigura da se vreme i napor ne troe na one koji nisu zainteresovani. Poruke treba da budu smislene i motiviue. treba uiniti svaki napor da se maksimizira verovatnoa da e potencijalni potroa postati stvarni potroa. Dobrodolica kada potencijalni potroa kupi proizvod i postane stvarni potroa, treba uloiti napore da se on upozna sa organizacijom i da vidi ko su kljune osobe za kontakt. Npr. novi potroa u banci bie svestan ko je kljuno osoblje u banci tako to e od njih dobiti zahtevane informacije. Ovo prua sigurnost i poverenje potroau, kada on zna da postoji kljuna osoba koja je odgovorna za njegov raun. Upoznavanje ova faza je krucijalna za napredovanje veze i transformisanje potroaa u klijenta. Kako bi se ohrabrile ponovne kupovine obe strane moraju razmenjivati informacije. Finansijske institucije elee da zanju da koji su finansijski zahtevi potroaa, sada i ubudue, kao i koji su im planovi i aspiracije. Pojedinac moe pomoi finansijskoj instituciji u kreiranju odgovarajuih proizvoda u odgovarajue vreme pruajui im informacije o promenama okolnosti u svom ivotu. Upoznavanje sa potroaima je vana faza. Ulaganje napora u ovu fazu kasnije e se isplatiti. Veliki broj potroaa koji rano otkazuju polise osiguranja finansijskim organizacijama ukazuju na to da kompanije jo uvek ne posveuju dovoljno vremena istraivanju ta potroai ele. Finansijke institucije treba da se fokusiraju na to ta potroai ele, a ne ta one mogu da prodaju. Upravljanje raunima u ovoj fazi vezom se upravlja sigurno i dodatne potrebe se zadovoljavaju onako kako nastaju. Pojedinci koji su izgradili pozitivan stav prema finansijskoj instituciji podravaju ili ak i zatupaju njene proizvode i usluge, preporuuju ih drugim potencijalnim potroaima. Ovo je eljeno stanje, koje se esto vidi kao krajnji cilj razvoja veze. Problem sa kojim se mnoge finansijske institucije suoavaju je to premalo potroaa dospeva u ovu fazu, ili se u njoj dugo zadrava. Da bi se produilo vreme koje e potroai provesti u ovoj fazi, njome se mora paljivo upravljati. Intenzivna briga veza izmeu finansijske institucije i njenih potroaa verovatno nee biti u potpunosti osloboena problema. Problemi mogu nastati sa obe strane i

48

ugroziti trajanje i egzistenciju veze. Problemi mogu nastati tokom svake pomenute faze razvoja veze, ali faza upravljanja raunima je faza koja je najosetljivija i ima najvei uticaj. U ovoj fazi potroa koristi nekoliko proizvoda finansijske institucije i verovatno je ve generisao pozitivan word-of-mouth. Kad problem nastane, potrebna je intenzivna briga da situacija ne bi izmakla kontroli i potroa ne bi otiao. Treba primeniti strategiju oporavka usluge kako bi se potroa vratio na prethodnu fazu. Ovo ukljuuje planirani proces pretvaranja nezadovoljnog potroaa u zadovoljnog. To je emocionalni i fiziki proces i zahteva da se zaposlenima omogui da reaguju na odgovaraju nain. Proces ukljuuje izvinjavanje, ispravljanje problema i kompenzac iju. Uspeni oporavak moe imati znaajan uticaj na lojalnost potroaa prema organizaciji. Potencijalni razilazak ako intenzivna briga nije bila uspena i potroa je jo uvek nezadovoljan, razilazak moe biti neminovan. Mnoge kompanije proputaju da primete da se to dogaa. Zaista, ovo je teko primetiti, posebno ako potroa nije ulagao albu. Meutim, ak i kada je problem poznat, neke kompanije jednostavno odustaju i mire se sa injenicom da je potroa izgubljen. Ali, potroa jo nije izgubljen! Razilazak ako finansijska institucija ne uini nita da prevlada situaciju, potroa moe raskinuti ugovor, zatvoriti raun i otii. ak i kada potroa ode, jo uvek postoji mogunost da se on ponoivo osvoji posle odreenog perioda. Ponovno osvajanje uspeh ponovnog osvajanja u velikoj meri zavisi od potroaevih razloga za odlazak. Ako su razloge uzrokovale druge (kao to je promena posla ili selidba), verovatnoa da e se potroa vratiti vea je nego ako je otiao zbog nezadovoljstva. Ako se potroai ponovo osvoje, mogue je sa njima izgraditi ak i snanije veze nego pre toga. U mnogim sluajevima, napori da se potroai ponovo osvoje se ne ine, jer se smatra da su trokovi mnogo vii nego trokovi osvajanja novih potroaa. Slika 9.5: Faze u razvoju veze sa potroaima

Upravljanje raunima

Intenzivna briga

Upoznavanje

Potencijalni razilazak Razilazak

Dobrodolica

Regrutovanje

Ponovno privlaenje49

Komponente odnosaProces razvoja i odravanja veza sa potroaima poiva na velikom broju kljunih faktora. Ako potencijalni potroai treba da postanu dugorani potroai, oni treba da imaju poverenja da e finansijska institucija potovati obeanja i obezbediti im eljene proizvode i usluge tokom vremena. Kontinuirana satisfakcija potroaa zavisie, u velkoj meri, od ukupnog kvaliteta pruene usluge i kompetencije, efikasnosti i predusretljivosti osoblja koje uestvuje u transakciji i prua informacije. Ako potroa postane nezadovoljan bilo kojim aspektom veze sa finansijskom institucijom i uloi albu, vano je postupiti tako da se potroa sprei da napusti organizaciju. Stoga, nekoliko kljunih faktora koji odreuju konani uspeh veze su: razumevvanje prirode i uloge poverenja, uloga zaposlenih i upravljanje albama potroaa. Uloga poverenja Nivo do kog je veza uspena zavisie, u velikoj meri, od poverenja koje postoji izmeu potroaa i pruaoca finansijske usluge. Poverenje je bitno za obe strane. Npr. u prijavi za kredit, potroa mora da veruje finansijskoj instituciji da e dobiti kredit na vreme, a finansijska institucija mora da veruje potroau da e otplatiti kredit kako je dogovoreno. Pokazano je da je duina veze izmeu potroaa i kompanije u pozitivnoj korelaciji sa oseajem potroaa da je kompanija vredna poverenja. Zato finansijske institucije treba da steknu poverenje u oima svojih potroaa kako bi poboljali veze sa njima. Poverenje koje pojedinac osea prema kompaniji zavisi od velikog broja kljunih stvari. Opaani rizik situacije vezane za poverenje, kao to je veza izmeu finansijske institucije i njenih potroaa sadri odreeni rizik. To su situacije u kojoj rizik koji jedan snosi zavisi od uinka drugog. U ovakvim sluajevima mora postojati poverenje. Finansijske institucije odgovorne su za novac svojih potroaa, a u mnogim sluajevima za njihovu finansijsku dobrobit. Za mnoge tipove investicija potroai zavise od ponaanja i performansi fondovskih menadera. Nain za poveanje poverenja je redukovanje opaenog rizika kod potroaa. Pruanje ugovornog obezbeanja moe postii ovaj cilj. Ugovorno obezbeenje sutinski iskljuuje potrebu za poverenjem. Obezbeenja postoje za mnoge potroake kupovine. Ovo moe uzeti oblik garancija, varanta i drugih inplicitnih i eksplicitnih obeanja. U kontekstu finansijskih usluga teko je nai primere obezbeenja koji garantuju za proizvod ili ishod finansijske veze. Npr. zbog velikog broja faktora koji su van kontrole finansijskih institucija nije mogue garantovati vrednost investicionog plana za x godina. Za finansijske usluge ee se mogu nai primeri obezbeenja ili garancija za procese i procedure. First Direct prua kompenzaciju za svaku greku napravljenu u voenju rauna a to rade i mnoge druge finansijske institucije. Vezano za pruanje finansijskih saveta obezbeanja su

50

sadrana u smernicama datim u Financial Services Act (1986). One se odnose na ponaanje finansijskih savetnika kako bi najbolje obavljali praksu i davali najbolje finansijske savete. Regulacija generalno moe koristiti da stvori poverenje u problematinim trgovinskim vezama ali ovo se moe postii jedino ako potroai razumeju regulaciju. Problem sa finansijskim regulacijom je da je premalo ljudi razume da bi imali u nju poverenja. Poverenje se javlja kada jedna osoba veruje u svoja oekivanja vezana za ponaanja drugog. Poverenje da e finansijska institucija potovati svoja obeanja moe se izgraditi iz vie izvora. Ako potroa ima predhodno iskustvo sa finansijskom institucijom, i zadovoljan je tim iskustvom on ima razloga da veruje da e biti zadovoljan i u sledeoj situaciji. Predhodno pozitivno iskustvo redukuje rizik za potroaa. Ako potroa nema predhodno iskustvo vezano za finansijsku instituciju, preporuke (bazirane na iskustvu drugih) mogu poveati poverenje kod potroaa. Shvatajui vanost pozitivnog word-of-mouth, finansijske institucije treba da poveaju ove pozitivne razmene meu potroaima. PR i pouzdani advertajzing izvori takoe poveavaju poverenje. Korporativna kultura sve finansijske institucije funkcioniu u istom okruenju. Strategijska prednost moe se dobiti iz specifinih osobina organizacije, kao to je korporativna kultura. Ako je organizacija poznata po tome da investira u ljude, ili da je osvojila nagradu za usluni kvalitet, to e poveati poverenje potroaa. Neke banke zauzimaju novi pristup problemu obeavaju potroau novac u sluaju da neto krene naopako. Sainsbury's Bank e automatski poslati vauere vrednosti od 10 funti za potronju u super marketu ako ne ispuni standarde koje potroa oekuje. Inicijativa je pokrenuta da se zatiti Sainsbury ime. Co-operative Bank ima slinu emu od 1995 i pravi oko 600 kompenzacionih plaanja meseno. Ovo daje stopu efikasnosti od 99,996%. Usluni kvalitet Poslednjih godina jedno od glavnih pitanja bile su potrebe potroaa vezano za nivo uslunog kvaliteta. Visok nivo usluge je sredstvo za postizanje konkurentske prednosti. Kada potroai postanu veoma svesni ponuenih alternativa i kada rastu usluni standardi, onda rastu i oekivanja potroaa. Kao posledica toga, potroai finansijskih isnstitucija postaju veoma kritini kada je u pitanju kvalitet usluge. Kako bi zadrali dugorone veze sa potroaima, finansijske institucije moraju razumeti kako se postie kvalitet usluge. Definisanje uslunog kvaliteta je teko. On je u osnovi povezan sa ispunjavanjem potreba i zahteva potroaa i sa tim koliko nivo isporuene usluge zadovoljava oekivanja potroaa. Oekivanja potroaa odnose se na to ta potroa eli od veze sa pruaocem finansijske usluge i ta smatra da pruaoc jfinansijske usluge treba da ponudi. Kvalitet zavisi od suda potroaa. Ako nivo usluge zadovoljava oekivanja potroaa, ili ih ak prevazilazi potroa e to smatrati za kvalitet. Ako je nivo usluge ispod oekivanja, to ne znai obavezno da je apsolutni nivo kvaliteta usluge nizak; on je meutim nezadovoljavaju za potroaa. Zato je kvaliteet usluge relativan i zavisi od toga ta potroa oekuje.

51

Finanasijske institucije mogu poveati oekivanja putem advertajzinga, ali ako se obeanja ne ispune potroai e biti razoarani. Loa usluga moe nastati i kada se tranja dramatino povea tako da kompanija nije u stanju da na vreme ispuni sve zahteve potroaa. Ovo se desilo sa Tesco-m kada je lansirao raune sa instant pristupom sa veoma atraktivnom kamatnom stopom. Postao je rtva svog sopstvenog uspeha jer ga je tranja prosto preplavila. Potroai su iskusili kanjenja u otvaranju rauna i gomilu drugih problema u poetku voenja poslova. Generalno, oekivanja potroaa su razumna ali variraju zavisno od specifinih okolnosti i iskustva potroaa. Svaki potroa ima zonu tolerancije koja osreuje varijacije u oekivanom nivou usluge koju je potroa spreman da tolerie. Kada su opcije ograniene zone tolerancije su vee. Meutim, u hitnim situacijama oekivanja su obino via od normalnih. Razliiti autori raspravljali su o tome ta ini usluni kvalitet. Tu spadaju kvalitet procesa, autputa, fiziki, interaktivni i korporativni kvalitet. Kvalitet procesa kvalitet procesa ili funkcionalni kvalitet odnosi se na kvalitet procedura i procesa u proizvodnji i isporuci usluge potroau. Zbog simultanosti u proizvodnji i potronji usuga, kvalitet usluge potroai obino procenjuju dok se odvija prouanje usluge. U kontekstu finansijskih usluge, pocesi se mogu odnositi na bilo koji tehniki ili mehaniki aspekt procesa, pruanja usluge ili interakcije sa zaposlenima i nain na koji se zaposleni ponaaju. Procenom svega nevedenog, potroai ocenjuju kvalitet usluge. Kvalitet outputa o outputu ili tehnikom kvalitetu se sudi poto je usluga ve obavljena. Output je ono to potroa prima od uslune organizacije, ili ono to potroau ostaje kada se interakcija zavri. Potroai su manje tolerantni prema nedostacima kada se radi o outputima nego o procesima. Fiziki kvalitet fiziki kvalitet se odnosi na predmete koji slue kao podrka za proizvode i usluge. Finansijski proizvodi imaju nekoliko fizikih dimenzija. Filijale nude mnogo fizikih dokaza za kvalitet usluge. Potroai koriste dekor, predmete koji su smeteni u filijalama, kommfor koji tamo postoji, kako bi doneli sud o kvalitetu. Interaktivni kvalitet odnosi se na interakcije izmeu potroaa i pruaoca usluge. Interakcija se moe desiti na vie naina: direktno, telefonom ili preko Interneta. Koju god formu da interakcija uzme, finansijska institucija mora biti sigurna da efektivno komunicira sa potroaima. Ovo znai da potroa bude informisan na jezirku koji razume, kao i razumevanje potroaa i njihovih elja. Svaka komunikacija preko tampanog medija mora biti jasna i liena dvosmislenosti. Korporativni kvalitet odnosi se na opti imid i percepciju organizacije. Korporativni kvalitet je neopipljiva dimenzija. Stoga, percepcija ukupnog kvaliteta organizacije e biti bazirana na svim gore navedenim faktorima. Usluni kvalitet je veoma subjektivan. Nivo do kog svaki od navedenih faktora utie na percepciju potroaa vezanu za kvalitet veoma varira. Za neke potroae, opti kvalitet veze sa finansijskom institucijom moe vie zavisiti od interakcije sa osobljem u filijali, dok za druge kvalitet veze zavisi u veoj meri od pouzdanosti tehnologije, kao to je ATM. Faktori koji utiu na kvalitet veze su: Faktori higijene su one stvari koje potroa oekuje. Npr. potroa oekuje da ATM izdaje zahtevane koliine novca kao i da izvetava o sumi koja se nalazi na raunu.

52

Ako se ovo ne ispuni, doi e do nezadovoljstva. Faktori higijene predstavljaju minimum uslunog kvaliteta koji e potroa prihvatiti. Faktori unapreenja su oni faktori koji vode do zadovoljstva, kao to je kada osoblje u filijali zapamti ime potroaa. Ako osoblje ne zapamti ime potroaa, ovo nee dovesti do nezadovoljstva. Dualni pragovi su faktori ije proputanje e dovesti do nezadovoljstva, a isporuka iznad oekivanog nivoa kvaliteta e doprineti pozitivnoj percepciji potroaa. Npr. ako je osoblje veoma prijatno prema potroaima, to e doprineti pozitivnom doivljaju. Meutim, ako osoblje nije neprijatno, potroai nee biti nezadovoljni. Poboljanje uslunog kvaliteta moe biti veoma korisno za finansijske institucije, to ima direktnog uticaja na veze sa potroaima. Od poboljanja uslunog kvaliteta, mogu se oekivati sledee koristi: Kvalitetan prvi kontakt redukovasnje greaka i pravilno ispunjavanje procesa i procedura ve pri prvom pruanju usluge, vodi do dramatine redukcije trokova korektivnih mera i kompenzacija. To dovodi i do zadovoljnijeg potroaa i manjeg broja albi. Pored toga, redukovanjue broja greaka moe poveati poverenje potroaa prema finansijskoj instituciji, kao i mogunost da e potroa kupovati i dodatne proizvode od institucije. Poveana produktivnost redukcija greaka i poboljanja u procesima i procedurama mogu poboljati produktivnost i poveati prodaju. Ako procesi i osoblje funkcioniu efektivno i efikasno, vie vremena se provodi u prodaji proizvoda a manje u njihovom ispravljanju. Vii moral osoblja poboljanja uslunog kvaliteta takoe mogu podii i moral osoblja. I osoblje e biti zadovoljnije kada bude poslovalo sa zadovoljnim potroaima. Zadovoljno osoblje bie lojalno osoblje i ostae dugo u finansijskoj instituciji. Ako se smanji fluktuacija osoblja, smanjie se i trokovi regrutovanja i obuke novih kadrova. Takoe e se poboljati i veza izmeu zaposlenih i poslodavca. Poboljanje korporativnog imida - kvalitetniji proizvodi i usluge, zadovoljni potroai i zaposleni oprinose boljem imidu organizacije. Bolji imid organizacije imae pozitivan uticaj na vrednost marke.

Zaposleni Uloga zaposlenih je integralna za upravlajnj uspenim vezama sa potroaima. Zaposleni imaju razliite uloge u okviru finansijskih institucija, a priroda uloge ima znaajan uticaj na vezu finansijska institucija potroa. Uticaj koji zaposleni imaju na vezu sa potroaima zavisi od dva kljuna faktora: nivoa do kog se osoblje sree sa potroaima i nivoa ukljuenosti zaposlenih u marketing aktivnosti. Slika 9.6 pokazuje etiri razliit atipa zaposlenih u zavisnosti od njihovih veza sa potroaem. Kontakteri uloga koju ovi zaposleni imaju verovatno ima najvei uticaj na percepciju postroaa vezanu za kvalitt usluge. Zaposleni kao sagovornici, pruaoci usluga kao i osolje za prodaju preko telefona, u estom su kontaktu sa potroaima. U isto vreme, ukljueni su u marketing aktivnosti, obino u smislu primene marketing strategija na potroakom nivou. Stoga, interakcija koju potroa ima sa ovim53

zaposlenima obino ostavlja utisak o nivou uslue koju je potroa primio. Sa take gledita potroaa, ovi zaposleni su su odgovorni za isporuenu uslugu. Kako i se unapredila veza sa potroaima, vano je da zaposleni u ovim ulogama budu dobro obueni kako bi efektivno komuniirali sa potroaima, efektivno odgovarali na njihove potrebe i imali odgovarajua znanja i vetine da odgovore na tehnoloke zahteve. Ukljuenost u marketing aktivnostiN I V O K O N T A K T A

V I S O K N I Z A K

Niska Kontakteri Modifikatori sagovornici Recepcionisti osoblje koje prua uslugu Swithcboard operateri telefonska prodaja Sekretarice Influenseri Izolovani Istraivanje trita Kadrovsko odeljenje Istraivanje i razvoj IT funkcije Menaderi proizvoda Obrada i analiza podataka

Visoka

Slika 9.6: Uticaj zaposlenih u finansijskim institucijama na potroae Kontakt sa potroaima je od sutinskog znaaja za razvoj veza sa potroaima. Zaista, veza izmeu kontakta sa potroaima i nivoa satisfakcije potroaa je dobro dokumentovana. Meutim, mnogo manje panje poklanja se prirodi kontakta. Kontakt izmeu potroaa i finansijske institucije moe biti licem u lice, telefonom, pismo, preko Interneta. Meutim, veze izmeu potroaa i finansijskih institucija postale su otuene, iako su istraivanja pokazala da lini kontakt i humana dimenzija veze daje najbolje rezultate. Mnogi ljudi vie i ne kontaktiraju sa svojom finansijskom istitucijom na linom nivou, licem u lice. pitanje je gde je mogue izgraditi veze u high tech situacijama. Vano je da potroa osea da je potreban organizaciji kao to su i njemu potrebni njeni proizvodi i usluge potroai ele da se oseaju kako su vredni. Modifikatori jo jedna grupa zaposlenih koja je u estom kontaktu sa potroaima su modifikatori. Ova grupa ukljuuje recepcionere, switchboard operatere i sekretarice. Iako ove osobe nisu direktno ukljuene u primenu marketing aktivnosti, ipak imaju znaajnu ulogu. Oni moraju biti obueni da budu ljubazni, prijatni i predusretljivi prema potrebama potroaa. Influenseri to su ljudi ukljueni u marketing aktivnosti, ali ne u direktnom kontaktu sa potroaima. Ovde spadaju ljudi koji rade u marketing istraivanju i odeljenjima za istraivanje i razvoj. Iako oni nisu u svakodnevnom kontaktu sa potroaem, nivo do kog su njihove aktivnosti fokusirane na potroaa moe jako poboljati vezu sa njima. Jedan od problema sa kojim se oni suoavaju je da su esto jako udaljeni od potroaa. mnogi ljudi koji rade u marketing odeljenjima u bankama zapravo su

54

menaderi proizvoda odgovorni za specifian proizvod i grupu proizvoda. Stoga, samo mali broj njih uspeva sebi da stvori sliku celokupnog potroaa. Neke finansijske institucije pokuale su da prevaziu ovaj problem i postale vie orijentisane na potroaa tako to su reorganizovale kompanije prema segmentima potroaa a ne prema kategorijama proizvoda, kreirajui integrisaniju vezu sa potroaem.

Izolovani ovo su zaposleni koji obavljaju funkcije podrke kao to su obrada

podataka ili kadrovska sluba. Oni su esto jako odvojeni od potroaa i svake markeeting aktivnosti, uglavnom sluei potrebama drugim zaposlenih u organizaciji internim potroaima. Uloga koju ovi zaposleni igraju je vana zbog direktnog uticaja koji oni imaju na ukupnu vezu sa (eksternim) potroaima. Ovde je vaan koncept internog marketinga. Interni marketing vidi zaposlene kao interne potroae, a njihove posleve kao interne proizvode. Finansijske institucije prodaju posleove internim potroaima (svojim zaposlenima) pre nego to e oni moi da prodaju proizvode i usluge finansijske institucije eksternim potroaima. Ciljevi internog marketinga su: kreiranje internog okruenja koji podrava svest o potroaima usvajanje osoblja orijentisanog na potroaa i brigu o njemu prodaja uslunih i marketing napora zaposlenima preko programa obuke.

Slika 9.7 pokazuje da zadovoljavajui potrebe internih potroaa finansijska institucija moe poveati verovatnou zadovoljavanja potrba eksternih potroaa i izgradnje dugoronih veza sa njima. Slika 9.7 Usluno-profitni lanacInterni potroa Eksterni potroaIspravlja nje usluge

Interni uslun i kvalite t

Satisfakc ija zaposleni h

Zadrava -nje potroa a

Ekstern i usluni kvalitet

Satisfak . potoa a

Zadrava -nje potroa a

Profit

Inicijati -ve kvalitet a

Inicijati -ve kvalitet a

Custom er care55

Trening

Upravljanje reklamacijama potroaa Ako se ne postignu eljeni nivoi uslunog kvaliteta, potroai e postati nezadovoljni i mogu s aliti na lou uslugu i lo kvalitet. Nezadovoljni potroai svoja iskustva e ispriati drugima, kreirajui tako negativan word-of-mouth. zato je vano ozbiljno uzimati albe potroaa. Efektivno odgovaranje na albe potroaa moe poboljati vze sa njima. Kao to je ranije napomenuto, potroai imaju razliite zone tolerancije. Stoga, taka na kojoj se kvalitet usluge smatra da je ispod zadovoljavajueg, subjektivna je. Problem je problem kada se potroa tako osea. Jedno kada se problem prepozna, postoje tri raspoloive opcije kako se moe potroa ponaati. One su predstavlajne na slici 9.8.

Slika 9.8 Ponanje potroaa kod reklamacija Ne raditi nita

Nezadovoljstvo

Ponaanje potroaa vezano za albu

Lina akcija

Javna akcija

Ne raditi nita kada je potroa nezadovoljan, mnoge okolnosti uticae na to da lida se ali. Npr, ako predmet kojim je nezadovoljan ima nisku cenu, onda gubitak za potroaa i nije tako velik. Zato i nezadovoljstvo nema trajan uticaj. Potroai stoga

56

mogu odluiti da se ne ale, jer nije vredno vremena i napora. Istraivanja kau da uvek postoji 5-15% potroaa koji bi eleli promene svoju banku. U stvarnosti, samo nekoliko njih e to uiniti. Mnogi nezadovoljni potroai ostaju u istoj finansijskoj instituciji zbog inercije. Lina akcija potroa moe preduzeti linu akciju tako to e promeniti pruaoca finansijske usluge, bojkotovati organizaciju ili upozoriti porodicu i prijatelje. Ove akcije zahtevae malo napora od potroaa, ali moe imati veliki uticaj na finansijsku instituciju. Neke line akcije, kao to je negativan word-of-mouth, teko je identifikovati i meriti njihov uticaj na kompaniju. Ipak, uticaj moe biti velik kao rezultat utacaja na nameravane kupovine drugih. Zato je za finansijsku instituciju bolje da ohrabri potroae da dou i ale se nego da ih puti da odu i nikada ne saznaju zato su otili. Javna akcija ovde spada pokretanje procesa na sudu, albe asocijacijama i autoritetima, medijima. U veini sluajeva, potroai e se prvo aliti finansijskoj instituciji. Ako ona ne odgovori na pravi nain, onda e se aliti i drugim istitucijama. Kada potroa doe sa albom, kompanije traba da odgovore kako bi spreili da alba postane javna. Obino se radi o skupim proizvodima, sa dugim ivotnim vekom to generie veu verovatnou da e doi do javne akcije.

57