izvjestaj gotovoooo3 tempu poslovnom se svijetu često kaže kako je management kombinacija znanosti...
TRANSCRIPT
HRVATSKI MANAGER:AKTER ILI PROMATRAČ?
Zagreb, studeni 2005.
SADRŽAJ
1. UVOD I CILJ ISTRAŽIVANJA ..............................................................................................................................................1 2. TKO JE SUDJELOVAO........................................................................................................................................................2 3. VAŽNOST KOMPETENCIJA ...............................................................................................................................................3 4. ŠTO BI MANAGERI ŽELJELI UNAPRIJEDITI ...................................................................................................................10 5. GLAVNI IZAZOVI S KOJIMA SE SUOČAVAJU.................................................................................................................12 6. KAKO SE MANAGERI NOSE SA ZAHTJEVIMA POSLOVNE OKOLINE .........................................................................14 7. KOLIKO AKTIVNO HRVATSKI MANAGERI SUDJELUJU U DONOŠENJU ODLUKA .....................................................15 8. PODRŠKA U OBAVLJANJU MANAGERSKE FUNKCIJE.................................................................................................17 9. OTEŽAVANJE I RAZLOZI OTEŽAVANJA MANAGERSKE FUNKCIJE............................................................................18 10. DODATAK: DEMOGRAFIJA UZORKA..............................................................................................................................20
POPIS SLIKA
SLIKA 1. STRUKTURA UZORKA PO FUNKCIJI MANAGERA ........................................................................................20 SLIKA 2. STRUKTURA UZORKA PREMA TIPU VLASNIŠTVA TVRTKE........................................................................20 SLIKA 3. STRUKTURA UZORKA PO DJELATNOSTI TVRTKE ......................................................................................21 SLIKA 4. STRUKTURA UZORKA PREMA VELIČINI TVRTKE ........................................................................................21 SLIKA 5. STRUKTURA UZORKA PO RADNOM STAŽU .................................................................................................22 SLIKA 6. STRUKTURA UZORKA PO RADNOM STAŽU U TVRTKI GDJE MANAGER TRENUTNO RADI ...................22 SLIKA 7. STRUKTURA UZORKA PO SPOLU..................................................................................................................22 SLIKA 8. RELATIVNA VAŽNOST POJEDINIH PROFESIONALNIH KOMPETENCIJA SADA I U BUDUĆNOSTI............3 SLIKA 9. RELATIVNA VAŽNOST KOMPETENCIJA UPRAVLJANJA LJUDIMA SADA I U BUDUĆNOSTI ......................4 SLIKA 10. RELATIVNA VAŽNOST POJEDINIH OSOBNIH KOMPETENCIJA SADA I U BUDUĆNOSTI ...........................5 SLIKA 11. RELATIVNA VAŽNOST POJEDINIH OSOBNIH KOMPETENCIJA U FUNKCIJI TIPA ORGANIZACIJE...........6 SLIKA 12. RELATIVNA VAŽNOST KOMPETENCIJA UPRAVLJANJA LJUDIMA U FUNKCIJI RADNOG STAŽA .............7 SLIKA 13. RELATIVNA VAŽNOST KOMPETENCIJA UPRAVLJANJA LJUDIMA U FUNKCIJI SPOLA .............................8 SLIKA 14. RELATIVNA VAŽNOST UPRAVLJANJA LJUDIMA U FUNKCIJI VELIČINE TIMA ............................................9 SLIKA 15. STRUKTURA ODGOVORA NA PITANJE O POTREBAMA ZA UNAPREĐENJEM .........................................10 SLIKA 16. POTREBE ZA UNAPREĐENJEM U FUNKCIJI TIPA VLASNIŠTVA TVRTKE .................................................11 SLIKA 17. STRUKTURA ODGOVORA NA PITANJE O GLAVNIM IZAZOVIMA U RADU MANAGERA ...........................12 SLIKA 18. PRIKAZ GLAVNIH IZAZOVA MANAGERA OVISNO O TIPU VLASNIŠTVA TVRTKE.....................................13 SLIKA 19. PRIKAZ ODGOVORA NA PITANJE O USPJEHU NOŠENJA SA ZAHTJEVIMA POSLOVNE OKOLINE .......14 SLIKA 20. NOŠENJE SA ZAHTJEVIMA POSLOVNE OKOLINE HRVATSKIH INSTITUCIJA I PRIVATNIH TVRTKI.......14 SLIKA 21. SUDJELOVANJE MANAGERA U DONOŠENJU POSLOVNIH ODLUKA ........................................................15 SLIKA 22. SUDJELOVANJE MANAGERA U DONOŠENJU POSLOVNIH ODLUKA OVISNO O VELIČINI TVRTKE ......15 SLIKA 23. SUDJELOVANJE U DONOŠENJU POSLOVNIH ODLUKA OVISNO O SPOLU MANAGERA ........................16 SLIKA 24. SUDJELOVANJE U DONOŠENJU POSLOVNIH ODLUKA OVISNO O GODINAMA RADNOG STAŽA .........16 SLIKA 25. OSOBE KOJE MANAGERIMA PRUŽAJU PODRŠKU U RADU .......................................................................17 SLIKA 26. OSOBE KOJE MANAGERIMA PRUŽAJU PODRŠKU U RADU OVISNO O TIPU VLASNIŠTVA TVRTKE.....17 SLIKA 27. OSOBE KOJE OTEŽAVAJU OBAVLJANJE MANAGERSKIH DUŽNOSTI.......................................................18 SLIKA 28. PRIKAZ RAZLOGA OTEŽAVANJA RADA MANAGERIMA...............................................................................19
Hrvatski manager: akter ili promatrač?
1
1. UVOD I CILJ ISTRAŽIVANJA
Želeći utvrditi u kojoj je mjeri hrvatski manager aktivan sudionik u poslovnom odlučivanju, tim tvrtke Selectio d.o.o. za upravljanje ljudskim resursima, u suradnji s Hrvatskom udrugom poslodavaca, proveo je istraživanje pod nazivom: "Hrvatski manager: akter ili promatrač?".
Osnovni cilj istraživanja bio je utvrditi kojim kompetencijama i znanjima manageri pridaju najveću važnost; koje su im jake strane, a na kojim područjima bi trebali poraditi; kako se nose sa zahtjevima poslovnog okruženja i kako općenito vide svoju ulogu.
Važnost širokih grupa kompetencija (osobine, profesionalne i kompetencije vezane uz upravljanje ljudima) ispitana je s obzirom na trenutnu situaciju poslovnog okruženja u Hrvatskoj i s obzirom na promjene koje se očekuju u budućnosti.
Nadalje, istraženo je na koje izazove manageri nailaze u svom radu te za koje managere su ti problemi karakteristični.
Nastojalo se utvrditi kakva je šira okolina u kojoj manageri djeluju, tko im sve pomaže u radu, a tko otežava djelovanje i zašto.
Sva pitanja analizirana su s obzirom na relevantne managerske osobine i karakteristike tvrtke u kojima su zaposleni.
Konačan odgovor na pitanje "Hrvatski manager: akter ili promatrač?" predstavlja sumu velikog broja prikupljenih informacija: o načinu rada managera, njihovim jakim i slabim stranama te sudjelovanju u donošenju važnih poslovnih odluka.
Hrvatski manager: akter ili promatrač?
2
2. TKO JE SUDJELOVAO
Istraživanju se odazvalo 309 hrvatskih managera, od toga 44% žena i 56% muškaraca (demografski pokazatelji nalaze se u Dodatku).
Uzorkom je zahvaćeno osam kategorija managera s obzirom na njihovu funkciju, a s obzirom na djelatnost tvrtke pokriven je raspon od 24 predložene djelatnosti.
Prema tipu vlasništva sudionici su podijeljeni u pet kategorija: manageri iz privatnih tvrtki pretežno u domaćem vlasništvu, iz privatnih tvrtki pretežno u stranom vlasništvu, iz državnih tvrtki, stranih institucija i manageri iz hrvatskih institucija.
Podjednako su bili zastupljeni manageri iz tvrtki svih veličina te različitog trajanja radnog staža.
Sudionicima je pozivnica za sudjelovanje poslana putem e-maila. Objašnjena im je svrha istraživanja i zagarantirana anonimnost podataka.
Hrvatski manager: akter ili promatrač?
3
3. VAŽNOST KOMPETENCIJA
Kakav mora biti "dobar manager"?
Rukovodeće funkcije privlačne su svima, no mali je broj onih koji zaista imaju ono što je potrebno da postanu dobri manageri.
Biti manager nije samo znak prestiža, radi se o vrlo odgovornoj i stresnoj funkciji koja obuhvaća četiri temeljna zahtjeva: planiranje, organiziranje, usmjeravanje i nadgledanje.
U poslovnom se svijetu često kaže kako je management kombinacija znanosti i umjetnosti: umijeće upravljanja ljudima (i procesima) znanstvenim pristupom. Rijetki su ljudi koji mogu uspješno balansirati potrebna stručna znanja i prirodni "leaderski talent“.
Put prema uspješnoj managerskoj karijeri okružen je preprekama koje su dizajnirane i postavljene kako bi otežale kretanje prema određenom cilju.
Sudionici istraživanja ocijenili su važnost pojedinih kompetencija koje smatraju bitnima za uspješno savladavanje prepreka i kvalitetno obavljanje managerske funkcije.
Hrvatskim su managerima na prvom mjestu po važnosti profesionalne kompetencije, zatim slijede kompetencije vezane uz upravljanje ljudima, a na trećem mjestu navode osobne kompetencije.
Od profesionalnih kompetencija posebno se cijene: sposobnost donošenja odluka, organizacijske sposobnosti i sposobnost određivanja ciljeva (Slika 8).
Relativno malo važnosti hrvatski manageri pripisuju općim i specifičnim tehničkim i informatičkim znanjima.
Većina hrvatskih managera smatra da će u budućnosti najvažnije postati dvije profesionalne vještine: sposobnost postizanja rezultata i sposobnost identifikacije novih poslovnih prilika.
Profesionalne kompetencije: sada i budućnost
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%
Sposobnost donošenja odluka
Organizacijske sposobnosti
Sposobnost određivanja ciljeva
Sposobnost rješavanja problema
Sposobnost postizanja rezultata
Sposobnost identifikacije novih poslovnih prilika
Dobro poznavanje tržišta na kojem tvrtka djeluje
Sposobnost i spremnost na suradnju
Tehnička znanja specifična za djelatnost
Opća tehnička i informatička znanja
Relativna važnost
Budućnost
Sada
Slika 8. Relativna važnost pojedinih profesionalnih kompetencija sada i u budućnosti
Hrvatski manager: akter ili promatrač?
4
Najvažnije kompetencije vezane uz upravljanje ljudima su: motiviranje suradnika, sposobnost formiranja tima i sposobnost kreiranja dobrih međuljudskih odnosa.
U budućnosti smatraju da će na važnosti dobiti kreiranje razvojnih planova ljudi i organizacije u cijelosti te sposobnost kreiranja zajedničkih ciljeva (Slika 9).
Upravljanje ljudima: sada i budućnost
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18%
Motiviranje suradnika
Sposobnost formiranja tima
Kreiranje dobrih međuljudskih odnosa('dostupnost')
Sposobnost delegiranja
Sposobnost kreiranja zajedničkih ciljeva
Sposobnost odabira suradnika
Kreiranje razvojnih planova ljudi i organizacije ucijelosti
Pravednost
Osnaživanje suradnika ('empowerment')
Sposobnost davanja kritike i sankcion. nepož.ponašanja
Relativna važnost
Budućnost
Sada
Slika 9. Relativna važnost kompetencija upravljanja ljudima sada i u budućnosti
Hrvatski manager: akter ili promatrač?
5
Trenutno najvažnije osobne kompetencije: sposobnost suočavanja s promjenama, sposobnost širokog sagledavanja stvari te sposobnost i spremnost na učenje podjednako će se cijeniti u budućnosti, s nešto većim naglaskom na inovativnost i kreativnost te spremnost na preuzimanje rizika (Slika 10).
Osobne kompetencije: sada i budućnost
0% 5% 10% 15% 20% 25%
Sposobnost suočavanja s promjenama / Fleksibilnost
Sposobnost širokog sagledavanja stvari ('big picture')
Sposobnost i spremnost na učenje
Inovativnost i kreativnost
Jasnoća u komunikaciji
Radna etika
Spremnost na preuzimanje rizika
Intuicija ('nos za posao')
Sposobnost suočavanja sa stresom
Sposobnost 'aktivnog slušanja'
Relativna važnost
Budućnost
Sada
Slika 10. Relativna važnost pojedinih osobnih kompetencija sada i u budućnosti
Hrvatski manager: akter ili promatrač?
6
3.1 Važnost kompetencija u tvrtkama različite vlasničke strukture
Istraživanje je pokazalo zanimljive razlike kada se važnost pojedinih kompetencija analizira s obzirom na tip vlasništva tvrtke.
Slika 11 ukazuje na razlike u percepciji managera iz privatnih tvrtki pretežno u stranom vlasništvu i managera iz hrvatskih institucija.
U promjenjivom okruženju privatnih tvrtki na važnosti sve više dobivaju osobine kao što su sposobnost suočavanja s promjenama i sposobnost širokog sagledavanja stvari.
S druge strane, pred managere u državnim institucijama postavljaju se drugačiji zahtjevi te oni zbog toga prioritet stavljaju na spremnost i sposobnost učenja, fleksibilnost te inovativnost i kreativnost.
Osobne kompetencije: 2 tipa organizacija
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%
Sposobnost i spremnost na učenje
Sposobnost suočavanja s promjenama /Fleksibilnost
Inovativnost i kreativnost
Sposobnost širokog sagledavanja stvari ('bigpicture')
Jasnoća u komunikaciji
Radna etika
Intuicija ('nos za posao')
Sposobnost 'aktivnog slušanja'
Spremnost na preuzimanje rizika
Sposobnost suočavanja sa stresom
Relativna važnost
Privatna tvrtka ustranom vlasništvuHrvatska institucija
Slika 11. Relativna važnost pojedinih osobnih kompetencija u funkciji tipa organizacije
Hrvatski manager: akter ili promatrač?
7
3.2. Važnost kompetencija s obzirom na karakteristike managera: utjecaj dužine radnog staža, veličine tima i razlike prema spolu managera
Na Slici 12 najuočljivije su razlike u percepciji važnosti kompetencije pravednosti.
Manageri s dugogodišnjim iskustvom imali su prilike uvjeriti se u dugoročnu vrijednost pravednosti u odnosima sa suradnicima.
Upravljanje ljudima s obzirom na staž
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%
Motiviranje suradnika
Sposobnost formiranja tima
Sposobnost delegiranja
Sposobnost kreiranja zajedničkih ciljeva
Osnaživanje suradnika ('empowerment')
Kreiranje razvojnih planova ljudi i organizacije u cijelosti
Kreiranje dobrih međuljudskih odnosa ('dostupnost')
Pravednost
Sposobnost davanja kritike i sankcion. nepož.ponašanja
Sposobnost odabira suradnika
Relativna važnost
Od 12 do 19 godina
Do 6 godina
Slika 12. Relativna važnost kompetencija upravljanja ljudima u funkciji radnog staža
Hrvatski manager: akter ili promatrač?
8
Dobivene razlike s obzirom na spol vrlo su predvidive i u skladu s nalazima o razlikama između žena i muškaraca općenito.
Na Slici 13 vidimo da žene veći naglasak stavljaju na kreiranje dobrih međuljudskih odnosa, što je u skladu s većim fokusom na ljude i međuljudske odnose kod žena-managera. Muškarci, iako brinu o odnosima, veću pažnju posvećuju procesu i ciljevima.
Upravljanje ljudima s obzirom na spol
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%
Motiviranje suradnika
Kreiranje dobrih međuljudskih odnosa ('dostupnost')
Sposobnost formiranja tima
Sposobnost delegiranja
Sposobnost kreiranja zajedničkih ciljeva
Osnaživanje suradnika ('empowerment')
Kreiranje razvojnih planova ljudi i organizacije ucijelosti
Pravednost
Sposobnost odabira suradnika
Sposobnost davanja kritike i sankcion. nepož.ponašanja
Relativna važnost
Ženski
Muški
Slika 13. Relativna važnost kompetencija upravljanja ljudima u funkciji spola
Hrvatski manager: akter ili promatrač?
9
Značajne razlike za sve grupe kompetencija dobivene su između managera na čelu velikih timova i managera koji vode manji broj ljudi.
Slika 14 prikaz je razlika u percepciji važnosti kompetencija upravljanja ljudima.
Manageri koji vode manji tim opravdano smatraju kreiranje dobrih međuljudskih odnosa jednom od najvažnijih kompetencija (uz sposobnost formiranja tima i motiviranja suradnika).
Manageri na čelu tvrtke ili velikog odjela, iako svjesni važnosti uspostavljanja dobrog osobnog kontakta, na prvo mjesto stavljaju druge kompetencije: motiviranje suradnika, sposobnost delegiranja i (što je osobito ohrabrujuće) pravednost.
Upravljanje ljudima s obzirom na veličinu tima
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18%
Motiviranje suradnika
Sposobnost delegiranja
Pravednost
Sposobnost formiranja tima
Kreiranje razvojnih planova ljudi i organizacije ucijelosti
Sposobnost odabira suradnika
Osnaživanje suradnika ('empowerment')
Kreiranje dobrih međuljudskih odnosa('dostupnost')
Sposobnost davanja kritike i sankcion. nepož.ponašanja
Sposobnost kreiranja zajedničkih ciljeva
Relativna važnost
100 i više osoba
Od 1 do 5 osoba
Slika 14. Relativna važnost upravljanja ljudima u funkciji veličine tima
Hrvatski manager: akter ili promatrač?
10
4. ŠTO BI MANAGERI ŽELJELI UNAPRIJEDITI
Otvoreni odgovori managera na pitanje "Što bi željeli/voljeli/morali kod sebe unaprijediti?" grupirani su u kategorije na Slici 15.
Najčešći odgovori vezani su uz osobni razvoj (više samopouzdanja, bolje suočavanje sa stresom, asertivnost, bolje procjenjivanje ljudi, kontrola emocija, bolji odnos prema okolini ), stručno usavršavanje i upravljanje ljudima.
Odgovori hrvatskih managera odražavaju sve veći naglasak na ljudski faktor u modernom poslovanju.
Manageri uočavaju da su spoznaje iz područja ljudskih resursa, uz stručna znanja, ključ uspjeha! Razumijevanje svog ponašanja i ponašanja svojih suradnika te vještine vođenja tima prepoznate su kao nužne za profesionalni i osobni razvitak.
Što biste željeli/voljeli/morali kod sebe unaprijediti?
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18%
Osobni razvoj
Stručno usavršavanje
Upravljanje ljudima
Organizacijske vještine
Komunikacijske vještine
Strani jezici
Delegiranje
Profesionalne vještine
Upravljanje stresom
Informatička znanja
Relativna važnost
Slika 15. Struktura odgovora na pitanje o potrebama za unapređenjem
Hrvatski manager: akter ili promatrač?
11
Detaljnije analize još su informativnije za razumijevanje potreba za rastom u navedenim segmentima.
Kao što je vidljivo na Slici 16, manageri u hrvatskim institucijama više su orijentirani na sebe (osobni razvoj, unapređivanje znanja stranih jezika i učenje vještine delegiranja radnih zadataka ostalim članovima tima), za razliku od managera privatnih tvrtki pretežito u stranom vlasništvu, gdje su za uspjeh ključna organizacija posla, efikasna komunikacija, stručnost i sposobnost upravljanja ljudima.
Niti jedan manager iz hrvatske institucije nije kao svoju prioritetnu potrebu naveo učenje vještina vezanih uz upravljanje ljudima! Upitno je da li je to zbog toga što smatraju da one nisu potrebne ili zbog toga što su kod njih u dovoljnoj mjeri razvijene.
Manageri iz hrvatskih institucija ne naglašavaju potrebu za unapređenjem profesionalnih vještina niti informatičkih znanja.
Što biste željeli/voljeli/morali kod sebe unaprijediti?
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Osobni razvoj
Strani jezici
Delegiranje
Organizacijske vještine
Stručno usavršavanje
Komunikacijske vještine
Upravljanje stresom
Profesionalne vještine
Upravljanje ljudima
Informatička znanja
Relativna važnost
Privatna tvrtka u stranomvlasništvu
Hrvatska institucija
Slika 16. Potrebe za unapređenjem u funkciji tipa vlasništva tvrtke
Hrvatski manager: akter ili promatrač?
12
5. GLAVNI IZAZOVI S KOJIMA SE SUOČAVAJU
Analizom rezultata, na prvom mjestu iskristalizirao se problem pronalaska kvalitetnih zaposlenika!
Vrijednost ljudskog potencijala bazična je komponenta uspješne tvrtke i hrvatski su manageri to prepoznali.
Izazovi koje su hrvatski manageri naveli kao glavne prepreke na koje nailaze u radu prikazani su na Slici 17.
Glavni izazovi s kojima se manageri suočavaju
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16%
Pronalazak kvalitetnih zaposlenika
Jačanje konkurencije
Pritisak na smanjenje troškova
Stjecanje novih znanja
Porast zahtjevnosti kupaca
Brzina promjena u poslovanju
Nemogućnost plaćanja najboljih zaposlenika
Tehnološki razvoj
Utjecaj političkih zbivanja na poslovanje
Otvaranje tržišta zbog pristiska na cijene
Poslovanje s tvrtkama gdje manageri mogu beznadzora donositi neopravdane odluke
Otvaranje tržišta zbog sve kvalitetnijihkonkurirajućih proizvoda
Nelikvidnost
Nove pravne regulative
Relativna važnost
Slika 17. Struktura odgovora na pitanje o glavnim izazovima u radu managera
Hrvatski manager: akter ili promatrač?
13
Na Slici 18 vidljivo je da manageri tvrtki u privatnom vlasništvu i u državnim institucijama u svom radu nailaze na različite izazove.
U institucijama je daleko najveći problem utjecaj političkih zbivanja na poslovanja. Ohrabrujuće je da u privatnom sektoru manageri taj problem navode u puno manjoj mjeri.
Logično, i u potpunosti očekivano, privatni sektor muče pritisak na smanjenje cijena i jačanje konkurencije. Donekle iznenađujuće, nelikvidnost i pravne regulative nisu glavni problemi.
Glavni izazovi s kojima se manageri suočavaju
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%
Utjecaj političkih zbivanja na poslovanje
Stjecanje novih znanja
Pronalazak kvalitetnih zaposlenika
Brzina promjena u poslovanju općenito
Nemogućnost plaćanja najboljih zaposlenika
Nove pravne regulative
Otvaranje tržišta zbog sve kvalitetnijih konkurirajućihproizvoda
Općenito jačanje konkurencije
Pritisak na smanjenje troškova
Tehnološki razvoj
Porast zahtjevnosti kupaca
Poslovanje s tvrtkama gdje manageri mogu beznadzora donositi neopravdane odluke
Otvaranje tržišta, zbog pristiska na cijene
Nelikvidnost
Relativna važnost
Privatna tvrtka u stranomvlasništvuHrvatska institucija
Slika 18. Prikaz glavnih izazova managera ovisno o tipu vlasništva tvrtke
Hrvatski manager: akter ili promatrač?
14
6. KAKO SE MANAGERI NOSE SA ZAHTJEVIMA POSLOVNE OKOLINE
Odgovori na pitanje "U kojoj mjeri se Vaša tvrtka uspješno nosi sa zahtjevima poslovnog okruženja?“ prikazani su na Slici 19.
Rezultati su prilično ohrabrujući. Čak 75% sudionika zadovoljno je načinom na koji se njihova tvrtka nosi sa zahtjevima današnjeg poslovnog okruženja.
U kojoj mjeri se Vaša tvrtka uspješno nosi sa zahtjevima
poslovnog okruženja?
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Više nego adekvatno se nosi sa zahtjevima
Adekvatno se nosi sa zahtjevima
Prilično se dobro nosi sa zahtjevima
Prilično se loše nosi sa zahtjevima
Ne nosi se adekvatno sa zahtjevima
Slika 19. Prikaz odgovora na pitanje o uspjehu nošenja sa zahtjevima poslovne okoline
Analizom prema vlasničkoj strukturi uočava se da je percepcija managera iz privatnog sektora donekle optimističnija. Značajan postotak njih svoju tvrtku smatra kreatorom promjena te misli da se vrlo zadovoljavajuće nosi sa zahtjevima današnjeg poslovnog okruženja.
Manageri u hrvatskim institucijama u manjoj su mjeri zadovoljni načinom poslovanja svoje institucije. Njih čak 35% smatra da poslovanje institucije ne slijedi u dovoljnoj mjeri zahtjeve današnjeg poslovnog okruženja (Slika 20).
U kojoj mjeri se Vaša tvrtka uspješno nosi sa zahtjevima
poslovnog okruženja?
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Više nego adekvatno senosi sa zahtjevima
Adekvatno se nosi sazahtjevima
Prilično se dobro nosisa zahtjevima
Prilično se loše nosi sazahtjevima
Ne nosi se adekvatno sazahtjevima Privatna tvrtka u
stranom vlasništvuHrvatska institucija
Slika 20. Nošenje sa zahtjevima poslovne okoline hrvatskih institucija i privatnih tvrtki
Hrvatski manager: akter ili promatrač?
15
7. KOLIKO AKTIVNO HRVATSKI MANAGERI SUDJELUJU U DONOŠENJU ODLUKA
Kakva je uloga hrvatskih managera? Jesu li oni akteri promjena, aktivni u donošenju bitnih poslovnih odluka, ili su samo promatrači?
Sudeći prema rezultatima istraživanja, hrvatski manageri smatraju da imaju prilično velik utjecaj na poslovne odluke (Slika 21).
Čak trećina hrvatskih managera sudjeluje u donošenju odluka u upravljačkim timovima. Manje od 10% managera svoju ulogu vidi samo u provođenju unaprijed donesenih odluka.
Sudjelovanje u donošenju odluka
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Dio sam upravljačkog tima koji sudjeluje u donošenjugotovo svih važnih poslovnih odluka
Zadane su mi smjernice unutar kojih imam veliku slobodudonošenja odluka
Zadane su mi smjernice unutar kojih donosim odluke, zakoje konačno odobrenje dobivam od svojih nadređenih
Moja se uloga uglavnom sastoji u provođenju odlukadonesenih 'na vrhu'
Slika 21. Sudjelovanje managera u donošenju poslovnih odluka
Kada se odvojeno razmotre manageri različito velikih tvrtki, vidljive postaju značajne razlike (Slika 22).
U velikim tvrtkama veći je postotak managera s manjim utjecajem na odluke. To je i razumljivo s obzirom da velike organizacije obično imaju hijerarhijski složeniju strukturu donošenja odluka.
Sudjelovanje u donošenju odluka ovisno o veličini tvrtke
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Dio sam upravljačkog tima koji sudjeluje u donošenjugotovo svih važnih poslovnih odluka
Zadane su mi smjernice unutar kojih imam veliku slobodudonošenja odluka
Zadane su mi smjernice unutar kojih donosim odluke, zakoje konačno odobrenje dobivam od svojih nadređenih
Moja se uloga uglavnom sastoji u provođenju odlukadonesenih 'na vrhu'
200 i više zaposlenih
20 do 199 zaposlenih
Slika 22. Sudjelovanje managera u donošenju poslovnih odluka ovisno o veličini tvrtke
Hrvatski manager: akter ili promatrač?
16
Postoji nesrazmjer u aktivnom sudjelovanju u odlučivanju žena i muškaraca. Puno je manji postotak žena s visokom odgovornošću (Slika 23).
Sudjelovanje u donošenju odluka ovisno o spolu managera
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Dio sam upravljačkog tima koji sudjeluje u donošenjugotovo svih važnih poslovnih odluka
Zadane su mi smjernice unutar kojih imam veliku slobodudonošenja odluka
Zadane su mi smjernice unutar kojih donosim odluke, zakoje konačno odobrenje dobivam od svojih nadređenih
Moja se uloga uglavnom sastoji u provođenju odlukadonesenih 'na vrhu'
Ženski
Muški
Slika 23. Sudjelovanje u donošenju poslovnih odluka ovisno o spolu managera
Razumljivo i očekivano, manje iskusni manageri imaju i manje ovlasti u odlučivanju (Slika 24).
Tko Vam je najveća pomoć i podrška u obavljanju managerskih dužnosti?
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
Članovi tima kojima sam nadređen
Kolege iz drugih odjela
Osobe iz poslovnog okruženja općenito
Moji nadređeni
Osobe kojima nisam formalno nadređen
Prijatelji i poznanici
Nitko mi ne pomaže
Relativna važnost
Privatna tvrtka ustranom vlasništvu
Hrvatska institucija
Slika 24. Sudjelovanje u donošenju poslovnih odluka ovisno o godinama radnog staža
Hrvatski manager: akter ili promatrač?
17
8. PODRŠKA U OBAVLJANJU MANAGERSKE FUNKCIJE
Na pitanje "Tko Vam je najveća pomoć i podrška u obavljanju managerskih dužnosti?" dobiveni su sljedeći odgovori prikazani na Slici 25.
Sudionicima istraživanja najveću podršku u radu pružaju članovi tima kojima su nadređeni (u više od 40% slučajeva). Ostali kolege iz drugih odjela nad kojima nemaju formalnih ovlasti pomažu im u znatno manjoj mjeri. Vrlo malom broju sudionika (oko 15%) njihovi nadređeni predstavljaju izvor podrške.
Tko Vam je najveća pomoć i podrška u obavljanju managerskih
dužnosti?
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Članovi tima kojima sam nadređen
Kolege iz drugih odjela
Moji nadređeni
Osobe iz poslovnog okruženja općenito
Nitko
Osobe kojima nisam formalno nadređen
Prijatelji i poznanici
Slika 25. Osobe koje managerima pružaju podršku u radu
Veću pomoć od strane nadređenog dobivaju manageri u privatnim stranim tvrtkama, dok je u hrvatskim institucijama veća kolegijalnost (Slika 26).
Tko Vam je najveća pomoć i podrška u obavljanju managerskih dužnosti?
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%
Članovi tima kojima sam nadređen
Kolege iz drugih odjela
Osobe iz poslovnog okruženja općenito
Moji nadređeni
Osobe kojima nisam formalno nadređen
Prijatelji i poznanici
Nitko mi ne pomaže
Relativna važnost
Privatna tvrtka ustranom vlasništvu
Hrvatska institucija
Slika 26. Osobe koje managerima pružaju podršku u radu ovisno o tipu vlasništva tvrtke
Hrvatski manager: akter ili promatrač?
18
9. OTEŽAVANJE I RAZLOZI OTEŽAVANJA MANAGERSKE FUNKCIJE
U ovom dijelu dan je pregled faktora otežavanja rada managera i glavnih razloga otežavanja (Slika 27).
Tko Vam u Vašoj poslovnoj okolini najčešće otežava obavljanje
managerskih dužnosti?
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Moji nadređeni
Nitko mi ne otežava
Kolege iste upravljačke razine iz drugih odjela
Osobe niže upravljačke razine kojima nisamformalno nadređen
Članovi tima kojima sam nadređen
Osobe iz poslovnog okruženja općenito
Relativna važnost
Slika 27. Osobe koje otežavaju obavljanje managerskih dužnosti
Zabrinjavajući je podatak da se na prvom mjestu, kao faktor otežavanja, navode nadređeni.
S druge strane, preko 25% managera ne misli da im itko otežava rad.
Hrvatski manager: akter ili promatrač?
19
Koji su razlozi zbog kojih navedene osobe otežavaju managerima obavljanje njihove funkcije? Pregled navedenih razloga prikazan je na Slici 28.
Čini se da manageri ne cijene pretjerano ljude iz svoje poslovne okoline.
Najveći postotak sudionika smatra da je lijenost kolega faktor koji im prvenstveno otežava rad.
Smatraju da postoji nesklad funkcije njihovih kolega i realnih ovlasti koje imaju te da njihovi suradnicima nisu motivirani dobro obaviti posao.
Ljudi Vam otežavaju obavljanje managerskih dužnosti zbog
njihove...
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18%
Lijenosti
Nesklada njihove funkcije i realnih ovlasti
Nebrige
Neinformiranosti
Neiskrenosti
Korumpiranosti
Neodlučnosti
Neorganiziranosti
Neznanja
Slika 28. Prikaz razloga otežavanja rada managerima
Hrvatski manager: akter ili promatrač?
20
10. DODATAK: DEMOGRAFIJA UZORKA
Funkcija managera
34,3%
24,9%
13,9%
7,4%
5,5%5,2% 4,5% 4,2% Opći management / ured uprave
Prodaja i marketing
Financije i računovodstvo
Ljudski resursi i kadrovski poslovi
Proizvodnja
Logistika
IT
Ostalo
Slika 1. Struktura uzorka po funkciji managera
Tip vlasništva tvrtke
5,5%
48,5%
33,3%
3,2% 9,4%Hrvatska institucija
Privatna tvrtka pretežito u domaćemvlasništvu
Privatna tvrtka pretežito u stranomvlasništvu
Strana institucija
Tvrtka pretežito u hrvatskom državnomvlasništvu
Slika 2. Struktura uzorka prema tipu vlasništva tvrtke
Hrvatski manager: akter ili promatrač?
21
Djelatnost tvrtke
0,3%
0,6%
1,0%
1,0%
1,6%
1,6%
1,6%
1,9%
2,3%
2,6%
2,6%
2,6%
2,6%
2,9%
2,9%
3,6%
3,9%
4,2%
4,9%
5,8%
6,1%
7,1%
15,9%
20,4%
0% 5% 10% 15% 20% 25%
Umjetnost i dizajn
Financijska industrija – leasing
Farmaceutska industrija
Financijska industrija – upravljanje f inancijskom imovinom
Državna uprava, sudstvo i pravni poslovi, nevladine organizacije
Opskrba energijom i vodom
Zdravstvena zaštita i socijalna skrb
Znanost, obrazovanje, odgoj
Proizvodnja i prereda prehrambenih proizvoda
Drvna i papirna industrija
Izdavačka industrija
Poljoprivreda, šumarstvo, lov i ribolov
Tekstilna industrija
Financijska industrija - ostalo
Kultura i mediji
Promet i prijevoz
Financijska industrija – bankarstvo
Poslovno savjetovanje i ispitivanje tržišta
Kemijsko-prerađivačka industrija
Turizam, ugostiteljstvo
Proizvodnja strojeva i uređaja
Građevina i arhitektura
ICT
Trgovina
Slika 3. Struktura uzorka po djelatnosti tvrtke
Veličina tvrtke
25,6%
41,7%
32,7% Mala tvrtka ili institucija (do 19zaposlenih)
Srednje velika tvrtka ili institucija (20 do199 zaposlenih)
Velika tvrtka ili institucija (200 ili višezaposlenih)
Slika 4. Struktura uzorka prema veličini tvrtke
Hrvatski manager: akter ili promatrač?
22
Ukupno godina radnog iskustva
18,8%
18,4%
16,5%14,2%
9,7%
8,1%7,4%
1,0%5,8%
Od 4 do 6 godina Od 7 do 9 godina
10-12 godina 13-15 godina
23 godina i više 16-19 godina
20-22 godina Od 1 do 3 godine
Manje od 1 godine
Slika 5. Struktura uzorka po radnom stažu
Trajanje poslovnog odnosa u trenutnoj tvrtki
11,3%
30,4%
23,3%
20,1%
14,9% Od 3 do 6 godina
Od 1 do 3 godine9 i više godina
Manje od 1 godineOd 6 do 9 godina
Slika 6. Struktura uzorka po radnom stažu u tvrtki gdje manager trenutno radi
Spol managera
Žene44,0%
Muškarci56,0%
Slika 7. Struktura uzorka po spolu