jak angażować pracowników do działań ciągłego doskonalenia? · jak angażować pracowników...
TRANSCRIPT
Jak angażować pracowników do działań Ciągłego Doskonalenia?
21 czerwca 2018
AKTIW sp.z o.o.Adrian Wyrwiński – Prezes ZarząduKrystian Lewkowicz – Kierownik SortowniWiktor Kulikowski – Kierownik Magazynów
Profil produkcji
• Dzienna produkcja jaj na fermie - ok 500.000 sztuk.
• Jesteśmy właścicielem marki Kotlina Natury, której zadaniem jest promowanie jaj z chowów alternatywnych takich jak:
• chów ekologiczny
• chów wolno-wybiegowy
• chów ściółkowy oraz
• jaja od kur zielononóżek.
• Stawiamy na jakość produktów, bezpieczeństwo Klientów oraz dobrostan zwierząt. To właśnie w trosce o te wartości stworzyliśmy autorski System Kontroli Jakości Jaj - QES
Podstawowe informacje
• Zatrudnienie: 80 osób
• Lokalizacja:
- Gostków (20 km od Wałbrzycha)
- Miłkowice (10 km od Legnicy)
• Teren fermy: 300 ha
• Rok założenia: 2001
• Miesięczna sprzedaż: ok 30 mln jaj
Nasi klienci
Geneza zastosowania Lean / Ciągłego Doskonalenia w AKTIW
• Dynamiczny rozwój firmy:• w ciągu 2 lat firma podwoiła obroty
• zaistniała w większości sieci handlowych
• stworzyła markę Kotlina Natury
• rozpoczęła nowe działalności
• ponad 1 mln jaj dziennie
• Jedyna stała rzecz to zmiana!
Geneza zastosowania Lean / Ciągłego Doskonalenia w AKTIW
• Co należało zmienić? Jakie widziałem potrzeby?• pomimo zespołu świetnych, doświadczonych profesjonalistów…
• każdy dział koncentrował się na swoich celach
• brak zrozumienia dla działania innych
• słabe zrozumienie otoczenia
• słaba komunikacja wewnętrzna
• brak inicjatyw oddolnych
• brak poczucia siły
• wrażenie, że bez ciągłego nadzoru pociąg się zatrzyma
• chciałem, żeby pracownicy byli zaangażowani jak właściciele
Geneza zastosowania Lean / Ciągłego Doskonalenia w AKTIW
• Przyjęliśmy wspólny plan z zespołem LMCG, bo zgodziliśmy się co do zasady:
„Jeśli nie wiesz do jakiego portu płyniesz, żaden wiatr nie będzie właściwy.”
Seneka
Geneza zastosowania Lean / Ciągłego Doskonalenia w AKTIW
Po co nam Hoshin Kanri?
By ukierunkować cele i środki
w całej organizacji
Geneza zastosowania Lean / Ciągłego Doskonalenia w AKTIW
Po co używać Hoshin Kanri?
ACE
ProjectACE
Project
ACE
Project
Project A
Project B
Project C
Strategic
Initiative
Strategic
Initiative
Just
Do I t
Just
Do I t
Just
Do I t
Action
Plan
Action
Plan
bez HK
Geneza zastosowania Lean / Ciągłego Doskonalenia w AKTIW
Po co używać Hoshin Kanri?
ACE
Project ACE
ProjectACE
Project
Project B
Project C
Inicjatywa
strategiczna
1
Inicjatywa
strategiczna
2
Just
Do I t
Just
Do I t
Just
Do I t
Special
Project
Action
Plan
z HK
Geneza zastosowania Lean / Ciągłego Doskonalenia w AKTIW
Gdzie jesteśmy?
Sprzedaż
Produkcja
Logistyka
Jakość
UR
Geneza zastosowania Lean / Ciągłego Doskonalenia w AKTIW
Praktyczny przykład wdrożenia LEAN w AKTIW
Etap 1: Warsztaty Strategiczne: MISJA i WIZJA 2020 (Kim jesteśmy? Dokąd zmierzamy?) (03/2017)
Etap 2: Warsztaty Strategiczne: Cele Strategiczne 2017, Cele Operacyjne 2017 (04-05/2017)
Etap 3B: Warsztaty operacyjne: Definiowanie wskaźników operacyjnych oraz celów
(Zarząd, Dyrektorzy, Kierownicy) (05-12/2017)
Etap 4: Zarządzanie wizualne wskaźnikami (tablice wskaźników + standard spotkań ) (od 01/2018)
Etap 5A: Optymalizacja wydajności Sortowni (11.17-06.18)
Etap 5B: Wdrażanie systemu 5S (Magazyny, Sortownia)
(01-06.2018)
Etap 3
A.
Bu
dżeto
wan
ie (0
4-0
6.2
01
7)
Kierownik ds. CD (04.2018)
Etap 1: Misja i Wizja AKTIW (03.2017)
Etap 2: Cele strategiczne + cele operacyjne 2017 (04-05.2017)
Cele Strategiczne 2017-2020:
1. Wzrost rentowności netto z X% (2016) do poziomu Y% (2020)
2. Wzrost rozpoznawalności marki Kotlina Natury z poziomu x (04.2017) do poziomu min. Y (XII.2020)
3. Wzrost udziału w rynku WW w stosunku do wielkości produkcji w Polsce z poziomu XX% (2016: XX mln) do poziomu min YY% (YY mln) w roku 2020
4. Wzrost udziału w rynku EKO w stosunku do wielkości produkcji w Polsce z poziomu X% (2016: X mln) do poziomu min Y% (YY mln) w roku 2020
5. Wdrożenie systemu QES w AKTIW oraz u wybranych dostawców
6. Tworzymy bezpieczne i przyjazne miejsce pracy, indywidualnie podchodzimy do potrzeb naszych pracowników
7. Wspieramy społeczność lokalną (powiat) w obszarze promowania zdrowego trybu życia oraz pomocy dla dzieci i młodzieży
Cele Strategiczne
Cele Operacyjne
Etap 2: Cele strategiczne + cele operacyjne 2017 (04-05.2017)
Cele operacyjne 1:
Cele Strategiczne
Cele Operacyjne
Realizacja budżetu na II połowę 2017 roku
Obniżenie kosztów zakupów…………
Obniżenie kosztów wewnętrznych (KS)……
Uzyskanie marży III ze sprzedaży towarów
1.1
1.2
1.3
1.4
Wdrożenie zasad BHP i organizacji miejsca pracy (6S) w
sortowni do Q1 2018
Wprowadzenie 6S. Eliminacja marnotrawstwa (poprawa
wydajności na osobę/h)
Uruchomienie SYSU do 03.2018
Cele operacyjne 6:
6.1
6.2
6.3
Etap 3A: Budżetowanie (04-06.2017)
Wydział/usługa
SPRZEDAŻ jaj własnych
koszty zmienne jaj produktów
MARŻA I na sprzedaży produkcji własnej
% marży I na produkcji własnej
SPRZEDAŻ jaj towarów
zakup jaj
opakowania
MARŻA I na towarach
% marży I na sprzedaży jaj towarów
RAZEM SPRZEDAŻ
RAZEM MARŻA I
RAZEM % marży I na sprzedaży
Suma kosztów stałych wydziałowych
507-0 Dyrektor Fermy
507-3 Kurnik 3
507-4 Kurnik 4
507-6 Kurnik 6
507-7 Kurnik 7
507-9 Kurnik 9
507-10 Kurnik 10
507-12 Kurnik wolny wybieg ze zbiorem jaj
508-00 Kierownik Miłkowic + administracja
508-01 Odchowalnia 1
508-02 Odchowalnia 2
508-03 Odchowalnia 3
508-04 Odchowalnia 4
508-05 Odchowalnia 5
525-01 Dyrektor Produkcji + Specjalista ds. raportowania
525-02 Sortownia
525-03 Pakownia - zbiór jaj
525-04 Magazyn
506-01 Główny Mechanik
506-02 Remonty budynków i infrastruktury
Suma kosztów stałych ogólnych
550-01 Kontrola Jakości
550-02 System QS
550-03 Dział Księgowości
550-04 Informatyka
550-05 Kadry płace, sekretariat
550-06 Zarząd i Udziałowcy
550-07 Dział Inwestycji i Administracja
Od 06/2017 budżetujemy:
Etap 3B: Wskaźniki i cele dla poszczególnych komórek AKTIW (05-12.2017)
Zarząd (N)
Ferma (N-1) Produkcja
Sortownia (N-2)
Magazyny (N-2)
JakośćZakupy i Logistyka
Sprzedaż i Marketing
UR i Inwestycje
Księgowość
KPI
1. Ludzie
2. Jakość
3. Czas
4. Koszty
4 kategorie wskaźników:
Etap 4: zarządzanie wizualne wskaźnikami (od 01/2018)
Ferma Produkcja Jakość Zakupy i Logistyka
Sprzedaż i Marketing Księgowość
Sortownia Magazyny
Zarząd
Etap 5A: Optymalizacja wydajności Sortowni (11.17-06.18)
3300 3293 32533153 3133
28752795
27002826
3204
2688 2697
3937
3595
3345
35843482
3244
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
4500
grudzień listopad październik wrzesień sierpień lipiec czerwiec maj kwiecień marzec luty styczeń
Porównanie wydajności na osobę/godzinę 2017-2018
wydajność na osobę/godzinę 2017 wydajność na osobę/godzinę 2018
Co nam pomogło?
1. Ustandaryzowanie dostaw surowca
2. Stworzenie standardu przy zmianie asortymentu
3. Większe partie produkcyjne na wejściu
4. Weryfikacja stanów magazynowych przed zleceniem do produkcji
Etap 5B: Wdrażanie systemu 5S - magazyny (01.18-06.18)
Fazy wdrożenia:
1. Szkolenie 5S / cała załoga Magazynów – styczeń 2018
2. Akcja 5S – styczeń 2018
3. Wypracowanie standardów 2S i 3S dla obszaru magazynów – luty 2018
4. Wdrażanie standardów – marzec 2018
5. Przeglądy 5S – od kwietnia 2018
5S – magazyny - efekty wdrożenia
Fazy wdrożenia:
1. Szkolenie 5S i akcja 5S / cała załoga sortowni – kwiecień 2018
2. Wdrażanie standardów – maj 2018
3. Przeglądy 5S – od czerwca 2018
Etap 5B: Wdrażanie systemu 5S - sortownia (04.18-06.18)
5S – sortownia – efekty wdrożenia
5S – sortownia – efekty wdrożenia
Praktyczne wskazówki dla wdrażania LEAN
Nasze sukcesy / co nam się udało? Trudności / wyzwaniaPracownicy bardziej angażują się we współpracę między działami
Ciągła chęć doskonalenia
Chęć poszukiwania, nawet drobnych rozwiązań Ciągła rozmowa i motywowanie pracowników
Zrozumienie, że więcej to nie znaczy szybciej Umiejętne delegowanie obowiązków
Uwierzyliśmy, że się da pomimo początkowego zniechęcenia
Korzyści z działań LEAN (03.2017 – 06.2018)
Twarde Miękkie
- koszty stałe poniżej założonego poziomu - ludzie się uśmiechają
- realizacja celów finansowych pomimo niekorzystnej sytuacji rynkowej
- konflikty pojawiają się rzadziej i są szybciej rozwiązywane
- obniżenie kosztów transportu i sortowni - zespół mnie zaskakuje, sam pilnuje celów i zamiastproblemów, przynosi rozwiązania
- wzrost sprzedaży Kotliny Natury o 100% r/r - wyprzedzamy, a nie gonimy rynek
- nie szukamy winnego
- właściciele okazują duże zadowolenie
Nasza „przygoda” z LEAN trwa ponad rok. W efekcie podjętych działań „układamy” naszą organizację na nowo i jesteśmy dumni z dotychczasowych efektów.Wdrażanie nowego sposobu myślenia (LEAN) oraz budżetowanie dało nam wiele korzyści, a mianowicie:
Podsumowując: jak angażujemy pracowników do działań Ciągłego Doskonalenia?
• ustalamy wspólnie dokąd zmierzamy? (Zarząd + Kadra Kierownicza)
• koncentrujemy się na mniejszej ilości ważniejszych celów
• definiujemy mierzalne cele na każdym poziomie organizacji (strategiczne, operacyjne, budżetowe, bieżące, N -> N-2)
• wizualizujemy cele i osiągane wyniki (na poziomach N->N-2)
• regularnie monitorujemy realizację celów (omawiamy cele i efekty z zespołem na każdym poziomie organizacji)
• trudne problemy rozwiązujemy w zespole opierając się na liczbach i faktach
• dajemy autonomię dotyczącą zabudżetowanych wydatków
• dajemy ludziom autonomię do organizacji miejsca pracy wg zasad 5S
Dalsze plany: priorytety 2018
Dziękujemy za uwagę