JakoscMagazyn TÜV Rheinland Polska 3/2014

Zarządzanie kompetencjami

w firmie eksperckiej

Ludzie

Technologie

Alcatel-Lucent Polska z SA 8000

ISSN 2299-6249

Projekt - jak to łatwo powiedzieć

Wiedza

2 3

Słowo wstępne

Technologie Wiedza

WYDAWCA: TÜV Rheinland Polska Sp. z o.o. ul. Wolności 327, 41-800 Zabrze tel. 32 271 64 89 w.105 fax. 32 271 64 88

4 8 W zasadzie każde przedsięwzięcie, które wymaga od nas planowania i zaangażowania grupy osób można nazwać projektem. Takim kluczem posłużył się Michał Kopczewski, autor książki „Praktyczne lekcje zarządzania projektami”, który w dwunastu rozmo-wach z osobami ze świata biznesu i sportu przybliża to zagadnienie. W rozmowie z nami przekonuje, że istnieje wiele cech wspól-nych między wyprawą na drugi kraniec świata a wdrożeniem nowego systemu zarządza-nia.

16 23Alcatel-Lucent to firma, która stworzyła wynalazki zmieniające świat, jak telefonia komórkowa czy laser. Aby takie pomysły mogły powstawać w głowach zatrudnianych inżynierów firma dba o odpowiednie warunki pracy, zgodne ze standardem SA 8000. Według Rafała Trybucy, Dyrekto-ra Personalnego Alcatel-Lucent Polska – środowisko pracy i efektywność pracowników jest i będzie kluczowym elementem decydującym o przewadze konku-rencyjnej.

Co sprawia, że ludzie chcą pracować w firmie eksperckiej, opartej na wiedzy i kompeten-cjach pracowników i jak dbać o ich ciągły rozwój? O tych aspektach polityki personalnej TÜV Rheinland w rozmowie z redakcją opowiada Grażyna Bohdziewicz-Szpor, Kierownik Personalny TÜV Rheinland Polska.

Partycypacja społeczna - rozumiana powszechnie jako udział obywateli w podejmowa-niu decyzji, zarezerwowanych dotychczas dla administracji publicznej - budzi wiele emocji. Zdaniem Fundacji Inicjatyw Menedżerskich mieszkańcy nie powinni być tylko recenzentami decyzji, podejmowanych przez władze lokalne, ale współtwórca-mi rozwiązań służących lokalnym społecznościom.

4 Alcatel-Lucent Polska dba o wysokie standardy odpowiedzialności społecznej

7 TÜV Rheinland rośnie na całym świecie i stawia na różnorodność

Ludzie8 Zarządzanie kompetencjami w firmie eksperckiej

11 Zapewnienia jakości w opiece nad osobami niesamodzielnymi – standard QSBP

12 Standardy pracy według Global Compact

14 Polscy przedsiębiorcy są odpowiedzialni społecznie

16 Partycypacja społeczna systemowo

18 Dlaczego warto inwestować w szkolenia?

Jakosc

REDAKCJA: Agata Tynka, e-mail: agata.tynka@pl.tuv.com Na okładce: Grażyna Bohdziewicz - Szpor Kierownik Personalny TÜV Rheinland Polska (fot. Tomasz Grajek)

SKŁAD I ŁAMANIE:Tomasz Grajek TÜV Rheinland Polska

Peter F. Drucker, ojciec współczesnych metod zarządzania, za podstawowy czynnik rozwoju gospodarczego uważał stopę wzrostu zasobów umysłowych, a więc tempo, w jakim dany kraj produkuje ludzi z wyobraźnią i poczuciem perspektywy, ludzi wykształconych, z umiejętnościami teoretycznymi i analitycznymi. Takie podejście sprawdza się także w spojrzeniu na rozwój organizacji, o którym świadczy umiejętne zarządzanie zasobami ludzkimi oraz kompetencje jej pracowników.

22 TÜV Rheinland Polska zdobyła akredytację PCA na weryfikację EMAS

22 Jesienne wymiany doświadczeń ekspertów TÜV Rheinland Polska

23 Projekt - jak to łatwo powiedzieć

KOREKTA:Joanna OwczarczykTÜV Rheinland Polska

PROJEKT:IKROPKAwww.ikropka.com

20 Rola pracowników w systemie zarządzania środowiskowego

Środowisko

!Zapytaj ekspertów!Drogi czytelniku, powiedz nam o czym chciałbyś przeczytać na łamach Jakości.

Propozycje można zgłaszać do redakcji pisemnie redakcja@pl.tuv.com lub telefonicznie 32 271 64 89 wew.105

O tym, na czym polega zarządzanie kompetencjami w firmie eksperckiej i dlaczego ludzie chcą pracować w TÜV Rheinland opowiada Grażyna Bohdziewicz-Szpor, Kierownik Personalny TÜV Rheinland Polska. Standardy pracy, które wpływają na wzrost efektywności pracowników były także tematem rozmowy z Rafałem Trybucy, Dyrektorem Personalnym Alcatel-Lucent Polska, gdzie właśnie wdrożono system zarządzania zgodny z normą SA 8000.

Prawa pracownicze to kwestia, którą regulują zasady Global Compact oraz reguły społecznej odpowiedzialności biznesu. Jak przekonuje Maciej Szymański, Koordynator Programu ODPOWIEDZIALNI W BIZNESIE.PL polscy przedsiębiorcy w przeważającej części są odpowiedzialni i należy im się za to uznanie. Wyrazem ich odpowiedzialności jest m.in.

poszanowanie środowiska. Marek Koźmik, Kierownik Zarządzania Środowiskowego i Energią TÜV Rheinland Polska w swoim artykule zgadza się z tym twierdzeniem i podkreśla jak istotną rolę w sukcesie firmy odgrywa świadomy i zaangażowany zespół.

Do poczucia odpowiedzialności za swoje miasto i współdecydowania o ważnych lokalnie sprawach namawiają z kolei twórcy Standardu Zarządzania Partycypacyjnego, który został wdrożony i certyfikowany w Urzędzie Miasta Lublin.

Na koniec w dziale Wiedza publikujemy wywiad z Michałem Kopczewskim, autorem książki „Praktyczne lekcje zarządzania projektami”, który przekonuje, że istnieje wiele cech wspólnych między wyprawą na drugi koniec świata a wdrożeniem nowego systemu zarządzania.

Zapraszam i życzę miłej lektury

Janusz GrabkaPrezes Zarządu TÜV Rheinland Polska

4 5

TechnologieRafał TyburcyDyrektor Personalny Alcatel-Lucent Polska

Zatrudniają Państwo wysoko wykwalifikowanych specjalistów z branży telekomunikacyjnej. Z pewnością dla wielu z naszych czytelników zaskoczeniem może okazać się informacja, że firma taka jak Alcatel-Lucent Polska zdecydowała się na wdrożenie wymagań normy SA 8000. Liczba certyfikatów wskazuje, że norma ta jest przede wszystkim popularna w krajach Globalnego Południa. Proszę powiedzieć co sprawiło,

że zdecydowali się Państwo na wdrożenie wymagań systemu zarządzania dedykowanego pracownikom i miejscu pracy?Idea jest nie tylko atrakcyjna dla pracowników, ale również dla klientów. Pomysł wdrożenia standardu SA 8000 w Alcatel-Lucent Polska ma swoje korzenie w środowisku kierownictwa naszego Centrum Przemysłowego w Bydgoszczy, będącego pionierem

i orędownikiem usystematyzowanego podejścia do zagadnień CSR od wielu lat. Dziś zrealizowaliśmy tę wizję. Warto zaznaczyć, że w ostatnich latach nasi klienci dopytywali o standardy SA 8000 w naszych organizacjach, czasami nawet nas audytowano na zgodność z pewnymi jej elementami. Wynikało to z faktu, że Alcatel-Lucent realizuje m.in. projekty zarządzania sieciami telekomunikacyjnymi u klientów, a standardy i warunki pracy

Alcatel-Lucent jest jednym z liderów innowacji w branży telekomunikacyjnej. U podstaw nowatorskich projektów firmy leży działalność badawcza, w tym przede wszystkim działalność światowej klasy laboratoriów Bell Labs. Zapewniają one firmie odpowiednie zaplecze naukowo-badawcze w postaci najwyższej klasy specjalistów w takich dziedzinach jak multimedia oraz usługi i aplikacje w zakresie sieci konwergentnych. Najważniejsze wynalazki stworzone przez Alcatel-Lucent, które szczególnie zmieniły świat to telefonia komórkowa, laser, tranzystor, sieć komputerowa, DSL, WiMAX i wiele innych. W tym roku firma zdecydowała się na certyfikację systemu zarządzania wg wymagań normy SA 8000, dedykowanego pracownikom i miejscu pracy. Na temat motywów tej decyzji oraz samego wdrożenia rozmawiamy z Rafałem Tyburcy, Dyrektorem Personalnym Alcatel-Lucent Polska, który kierował projektem.

Alcatel-Lucent Polska dba o wysokie standardy odpowiedzialności społecznej

6 7

Technologiesię szkolenia dla managerów oraz dodatkowe szkolenia BHP. Promocja standardów odbywała się także dla naszych firm podwykonawczych. Również u naszych podwykonawców rozpoczęliśmy audyty.

W jaki sposób zaangażowali Państwo pracowników? Jakie były ich reakcje na pomysł wdrożenia SA 8000?Pracownicy poprzez szkolenia zwiększyli świadomość w zakresie tego, czym jest norma oraz jakie standardy zamierzamy wprowadzić. Mieliśmy w trakcie akcji szkoleniowej szereg pytań podnoszonych przez pracowników lub kontraktorów. Przedstawiciel załogi ds. SA 8000 aktywnie włączył się do dyskusji i komunikacji pomiędzy pracownikami a pracodawcą. Aktualnie w cyklu comiesięcznym przeprowadzamy analizę różnych kwestii zgłaszanych przez pracowników. Oczywiście funkcjonuje w firmie korporacyjny hot line, na który można zgłaszać tzw. sprawy typu „compliance”, ale stwierdziliśmy, że dodatkowy kanał komunikacji z pracodawcą też jest potrzebny. Interdyscyplinarność zespołu wdrożeniowego pozwoliła nam zaangażować wiele osób, a reakcje pracowników były bardzo pozytywne: tworzymy wartość dla pracowników oraz dla naszych klientów.

Z perspektywy kilku miesięcy działania systemu proszę powiedzieć, jakie są największe korzyści z wdrożenia wymagań SA 8000?Standardy w Alcatel-Lucent były już wysokie, a teraz podnieśliśmy jeszcze wyżej poprzeczkę i to jest bardzo potrzebne. Ważne jest, że te standardy przenosimy też na naszych poddostawców. Mamy system, który jest spójny z korporacyjnymi wytycznymi, ale zawiera też lokalne elementy i lokalne procedury. Dialog ze związkami zawodowymi zdecydowanie się wzmocnił. Standardy BHP są wyższe niż wymagają tego krajowe przepisy. Więcej osób zwraca teraz uwagę na przestrzeganie wszelkich, nawet najmniejszych wymagań. To „wyostrzone” postrzeganie powoduje niekiedy humorystyczne sytuacje, kiedy jesteśmy w innych budynkach poza naszą firmą to np. odruchowo oceniamy i zwracamy uwagę na standardy ppoż.

Jakie były największe wyzwania we wdrożeniu systemu zarządzania?Wyzwaniem był krótki czas wdrożenia systemu i przeprowadzenie wszystkich działań w wielu miejscach w firmie, co wiązało się z koniecznością koordynacji aktywności i zaangażowania wielu osób jednocześnie. Dwie lokalizacje oraz różny typ własności budynków też stanowił pewne wyzwanie (w Warszawie budynek jest wynajmowany od zewnętrznej firmy). Mogę jednak śmiało powiedzieć, że dzięki bardzo dużemu zaangażowaniu zespołu osiągnęliśmy zamierzony rezultat. W korporacji Alcatel-Lucent polski oddział jest pierwszy na świecie, który uzyskał certyfikat SA 8000.

Jakie doświadczenia z innych systemów zarządzania przenieśli Państwo na grunt systemu zarządzania odpowiedzialnością społeczną?

Na pewno projektowe podejście do tego wdrożenia umożliwiło wdrożenie ponad 150 zadań w 5 miesięcy. Nie bez znaczenia była rola metodycznego wykorzystania doświadczeń wyniesionych z procesów budowy i utrzymywania istniejących Systemów Zarządzania Jakością, Ochroną Środowiska, WSK i innych, gdzie kluczową rolę odgrywała funkcja audytów wewnętrznych. Doskonały system tworzenia procedur i zarządzania

dokumentacją oraz platforma e-learnigowa, na której umieściliśmy nasze szkolenia, pozwoliły na przeszkolenie dużej liczby pracowników.

Dla Pana jako osoby odpowiedzialnej za politykę kadrową, a jednocześnie przedstawiciela zarządu ds. SA 8000, który element SA 8000 jest najbardziej inspirujący? Najbardziej inspirujący był element dotyczący podwykonawców, a szczególnie przenoszenia wiedzy o normie w łańcuchu dostaw. Dzięki normie firma osiąga konkretne korzyści i minimalizuje ryzyko. Dzięki minimalizacji ryzyka i wpływowi na wzmocnienie relacji pracownik-firma osiąga się zwiększenie zaangażowania pracownika, a to w dłuższej perspektywie przekłada się na wyniki. Dziś firmy w różnorodny sposób muszą tworzyć tzw. „competitive advantage”. Jestem przekonany, że środowisko pracy i efektywność pracowników jest i będzie kluczowym elementem decydującym o przewadze konkurencyjnej.

naszych pracowników też mają tu duże znaczenie.

Ważne jest też to, że kierownictwo firmy wyznaje zasadę, że dzisiaj nie można osiągać długofalowych wyników bez spełnienia najwyższych standardów etycznych.

Jakie były Państwa oczekiwania względem wdrożenia systemu zarządzania wg SA 8000?Mieliśmy świadomość wymagań normy, gdyż odpowiednio wcześniej przeszkoliliśmy w tym zakresie audytorów wewnętrznych. Przed wdrożeniem normy nasze wewnętrzne standardy w zakresie relacji pracowniczych, współpracy ze związkami zawodowymi, warunkami BHP były już na wysokim poziomie. Często przeprowadzane audyty wewnętrzne oraz zewnętrzne, certyfikaty TL9000, ISO i wieloletnie doświadczenie pracowników stworzyło wymagające środowisko pracy. Zależało nam jednak na jeszcze większym usystematyzowaniu naszych działań i stworzeniu spójnego systemu. Teraz ten system jest bardzo widoczny. Dodatkowo świadomość pracowników i kontraktorów zdecydowanie wzrosła.

Jak wyglądało wdrożenie systemu zarządzania? W październiku 2013 został powołany przez Zarząd zespół ds. wdrożenia standardów SA 8000 w Alcatel-Lucent Polska. Zespół był interdyscyplinarny: były osoby z działów administracji, zakupów, jakości, działu prawnego, przedstawiciele funkcji biznesowych oraz zasobów ludzkich. Tylko taka konstrukcja zespołu mogła zapewnić efektywne i szybkie wdrożenie normy. Dodatkowo do zespołu dołączył reprezentant załogi ds. SA 8000. Po wykonaniu pierwszej analizy spełnienia wymagań normy razem z zewnętrznymi konsultantami z CRIDO Taxand, zidentyfikowaliśmy kluczowe obszary oraz konkretne zadania. Okazało się, że pomimo funkcjonujących w firmie szeregu norm i narzędzi, mamy ponad 80 zadań do zrealizowania. W dalszych pracach zespołu oraz po audytach wewnętrznych finalnie zadań było ponad 150.Pogrupowaliśmy nasz plan działań na sekcje: produkty finalne (procedury, polityki, strona intranetowa itp.) plan komunikacji, zadania szczegółowe z podziałem odpowiedzialności. W cyklach cotygodniowych mieliśmy telekonferencje, na których analizowaliśmy postęp prac.Istotnym elementem naszego wdrożenia był plan komunikacji oraz szkolenia: w ciągu 1 miesiąca szkolenie e-learningowe przeszło ponad 1150 osób! Ponadto odbywały

TÜV Rheinland rośnie na całym świecie i stawia na różnorodnośćJak wynika z raportu korporacyjnego za 2013 rok, przychody Grupy TÜV Rheinland w badanym roku wzrosły o 4,6% do ponad 1,6 mld €. Zysk operacyjny wzrósł o 3,4% w stosunku do roku poprzedniego, a zwrot ze sprzedaży wyniósł 7,3%. Pozytywne wyniki działalności biznesowej znalazły odzwierciedlenie także w liczbie pracowników, w 2013 roku padł nowy rekord - TÜV Rheinland zatrudniała 17 947 pełnoetatowych pracowników na całym świecie. Oznacza to, że liczba pracowników na przestrzeni jednego roku wzrosła o 4,2% tj. o 729 osób.

Inwestycje netto w ubiegłym roku obrotowym wyniosły 75.7 miliona €. Zostały przeznaczone na nowe obiekty badawcze, laboratoria, infrastrukturę IT oraz przejęcia przedsiębiorstw. Ponadto w 2013 roku rozpoczęto budowę nowych obiektów energetycznych oraz nowego kompleksu biurowego w Kolonii, przeznaczonego na siedzibę główną firmy.

– Rok 2014 rozpoczął się dla nas bardzo dobrze – ocenił Ulrich Fietz, rzecznik Zarządu TÜV Rheinland AG – Przeprowadzone zostały już kluczowe przejęcia, przewidujemy dalsze ożywienie w największych gospodarkach Europy, Azji i obu Amerykach.

Trzy czwarte wzrostu przychodów TÜV Rheinland w 2013 osiągnięto organicznie. Jedna czwarta została wygenerowana poprzez akwizycje spółek oferujących usługi uzupełniające ofertę TÜV Rheinland w kluczowych gałęziach przemysłu.

- Przeprowadziliśmy akwizycję w Niemczech, Indiach, Wielkiej Brytanii, na Węgrzech i w Stanach Zjednoczonych - powiedział Stephan Schmitt, Dyrektor ds. Rozwoju Międzynarodowego TÜV Rheinland AG. - Dzięki temu poszerzyliśmy działalność w obszarach kontroli bezpieczeństwa informacji, inspekcji przemysłowych, szkoleń zawodowych i kontroli pojazdów.

TÜV Rheinland, jako dostawcy usług badawczych, w szczególny sposób zależy od wiedzy

i umiejętności swoich pracowników. Specjalizacja, innowacyjność, uczciwość i zaangażowanie są istotnymi czynnikami sukcesu firmy

TÜV Rheinland. - Nasza polityka personalna ma na celu zwiększenie

kwalifikacji i zaangażowania każdego pracownika. Jednocześnie musimy odgrywać aktywną rolę w kształtowaniu zmian - powiedział Thomas Biedermann, Dyrektor Personalny TÜV Rheinland AG.

W zeszłym roku TÜV Rheinland podpisała „Kartę Różnorodności”, inicjatywę wspieraną przez niemiecki rząd federalny. Celem tej inicjatywy jest stworzenie środowiska pracy, które jest wolne od uprzedzeń, charakteryzuje się szacunkiem, bez względu na płeć, narodowość, pochodzenie etniczne, religię lub światopogląd , niepełnosprawność, wiek, orientację seksualną czy tożsamość.

TÜV Rheinland jest świadoma faktu, że różnorodność we wszystkich jej aspektach jest siłą, która będzie systematycznie rozbudowywana. Jako taka, różnorodność odgrywa ważną rolę w polityce personalnej firmy. Każdego dnia, ludzie w ponad 500 lokalizacjach w 65 krajach pracują na wspólny sukces firmy. TÜV Rheinland promuje wymianę idei i poglądów między różnymi kulturami świata, poprzez zagraniczne zlecenia, kursy językowe, szkolenia międzykulturowe i sieci pracownicze.

Raport korporacyjny jest dostępny w całości w języku angielskim na stronie www.tuv.com w zakładce Corporate Report 2013.

Jestem przekonany, że środowisko pracy i efektywność pracowników jest i będzie kluczowym elementem decydującym o przewadze konkurencyjnej.

NEW

S

8 9

Ludzie

Grażyna Bohdziewicz - SzporKierownik Personalny TÜV Rheinland Polskagrazyna.szpor@pl.tuv.com

TÜV Rheinland Polska zatrudnia obecnie ponad 200 pracowników etatowych, większość to wysoko wykwalifikowani specjaliści. Cały czas prowadzone są też rekrutacje. Proszę powiedzieć jak wygląda proces pozyskiwania pracowników w oparciu o kompetencje?W działalności naszej firmy kompetencje pracowników zajmują kluczową pozycję. Stanowią one jedną z najistotniejszych wartości, dlatego już proces rekrutacji jest ukierunkowany na dobór osób o odpowiednich kompetencjach. Rzadko spotykamy się z sytuacją, że udaje nam się pozyskać z rynku pracownika posiadającego wszystkie niezbędne kwalifikacje na pożądanym poziomie. Wtedy ukierunkowujemy swoje

działania na znalezienie osób spełniających minimalne wymagania na danym stanowisku, a posiadających potencjał do dalszego rozwoju. Dalszy proces podnoszenia kompetencji i zdobywania doświadczenia jest realizowany u nas w firmie.

Oprócz wiedzy i umiejętności bardzo istotne są dla nas postawy reprezentowane przez kandydatów. Liczy się chęć rozwoju, odpowiedzialność, zaangażowanie, otwartość oraz etyczne podejście i profesjonalizm w podejściu do klienta. Te elementy są ważne dla nas jako firmy działającej w oparciu o zasady i wartości etyczne. Sam proces rekrutacji składa się u nas z kliku spotkań,

w trakcie których weryfikujemy kluczowe dla danego stanowiska kompetencje, a sposób ich oceny zależy od specyfiki konkretnego stanowiska.

We wszystkich normach ISO dotyczących zarządzania jest mowa o konieczności ciągłego doskonalenia systemu oraz regularnych szkoleń pracowników. Audytorzy jednostki pytają o te kwestie klientów podczas procesu certyfikacji. Część osób zadaje sobie pewnie pytanie o to, jak szkoleni są sami eksperci?Dochodzenie do poziomu wiedzy eksperckiej w danej dziedzinie to proces rozbudowany i długotrwały. Szkolenia są ważnym elementem tego procesu, ale nie tylko one. Bardzo istotna w naszej działalności jest praktyka i budowanie doświadczenia. Można przyjąć, że szkolenie, bądź inna forma kształcenia jest pewną inspiracją, początkiem drogi do wiedzy eksperckiej i wysokiej klasy profesjonalizmu. Każdy ekspert był kiedyś nowicjuszem i zaczynał od podstaw, którymi w naszej dziedzinie są najczęściej przepisy, normy, standardy i inne wymagania oraz specjalistyczna wiedza techniczna. Posługując się metaforą: od znajomości zasad ruchu drogowego do sprawnego i bezpiecznego prowadzenia samochodu musi zadziać się wiele rzeczy. Opiszę to na przykładzie audytora wyrobów medycznych. Kandydat na to stanowisko musi spełnić minimalne wymagania, czyli posiadać konkretne kierunkowe wykształcenie oraz doświadczenie w pracy. Po rozpoczęciu pracy w naszej firmie zaczyna cykl szkoleń teoretycznych i praktycznych, a są to: szkolenie na audytora, egzamin, audyty trenujące u klientów pod nadzorem doświadczonych audytorów, powołanie na audytora poprzedzone audytem monitorującym, przeprowadzenie wymaganej ilości audytów jako członek zespołu audytującego, uzyskanie powołania na audytora wiodącego dające możliwość samodzielnego prowadzenia audytów i kierowania zespołem audytorskim. Kolejnym krokiem na ścieżce rozwoju może być poszerzanie uprawnień w nowych grupach produktów lub uzyskiwanie uprawnień na nowe standardy, albo też rozwój w kierunku kierownika produktu.

Nasi pracownicy zdobywają szlify praktyczne pod okiem doświadczonych koleżanek i kolegów zarówno w kraju jak i za granicą. Mają również okazję wymienić się doświadczeniami i wiedzą podczas cyklicznych spotkań i wymiany doświadczeń. Uczymy się także od naszych

W firmie, bazującej na wiedzy i doświadczeniu ekspertów, wysokie kompetencje pracowników są sprawą kluczową. Efektywne zarządzanie kompetencjami prowadzi do stworzenia warunków sprzyjających rozwojowi firmy, w której ludzie chcą pracować. Takie założenia towarzyszą polityce personalnej TÜV Rheinland, która ma na celu podniesienie kwalifikacji i zaangażowania każdego pracownika. O praktycznych aspektach zagwarantowania odpowiednich zasobów kompetencji w firmie eksperckiej rozmawiamy z Grażyną Bohdziewicz-Szpor, Kierownikiem Personalnym TÜV Rheinland Polska i TÜV Akademia Polska.

Zarządzanie kompetencjami w firmie eksperckiej

10 11

klientów. To oni są często dla nas inspiracją, stawiając wymagania na coraz wyższym poziomie.

Konieczność podnoszenia kompetencji wynika również z faktu, że wiedza naszych ekspertów musi być tak często aktualizowana, jak często zmieniają się przepisy, normy i inne wymagania, na których opieramy naszą działalność .

Kompetencje pracowników są okresowo weryfikowane. Przykładowo audytorzy co trzy lata przechodzą proces monitoringu, w trakcie którego oceniane są ich kompetencje, dawane są wskazówki do dalszego rozwoju oraz podejmowane decyzje o ewentualnym przedłużeniu uprawnień na kolejny okres.

Jesteśmy przekonani, że tylko dzięki ciągłemu doskonaleniu kompetencji naszych specjalistów możemy być pewni, że nasze usługi są świadczone na profesjonalnym i dobrym jakościowo poziomie.

Polski oddział TÜV Rheinland to dwie spółki – jednostka certyfikująca oraz firma szkoleniowa TÜV Akademia. Obie firmy działają w oparciu o wiedzę i kompetencje ekspertów. Czy zdarza się, że pracownicy jednostki są szkoleni przez kolegów z siostrzanej spółki?TÜV Akademia ma w swojej ofercie szeroką gamę szkoleń. W niektórych z nich uczestniczą pracownicy TÜV Rheinland zdobywając cenną dla nich wiedzę. Najczęściej biorą udział w szkoleniach dotyczących systemów zarządzania i audytowania oraz metod badań nieniszczących, ale zdarzają się również inne zakresy tematyczne. Transfer wiedzy odbywa się w obydwie strony. Nierzadko jest tak, że eksperci z TÜV Rheinland prowadzą całe szkolenia lub wybrane moduły szkoleniowe organizowane przez TÜV Akademia. Dzielenie się wiedzą w ramach obydwu spółek jest rozwiązaniem, które sprawdza się w praktyce i jest cenione przez naszych pracowników.

Mówiliśmy już o kompetencjach twardych, jakimi muszą wykazać się kandydaci na stanowiska ekspercie w jednostce. Równie ważne wydają się być kompetencje miękkie. Szczególnie, że w firmie obowiązują ściśle określone zasady postępowania. Proszę

powiedzieć, czy istnieje zbiór cech, którymi powinien się charakteryzować pracownik TÜV Rheinland? O kompetencjach miękkich wspomniałam już częściowo przy odpowiedzi na pytanie dotyczące rekrutacji. Jeśli miałabym wybrać te najważniejsze, to są to: etyczna postawa, bezstronność, odpowiedzialność, nastawienie na rozwój i doskonalenie, otwartość oraz pozytywne nastawienie do ludzi i nowych wyzwań, praca na wysokim poziomie jakościowym, dokładność, umiejętność sprawnej oceny danych i wyciągania

wniosków, nastawienie na profesjonalną obsługę klienta.

Trudno te wszystkie ważne cechy uwspólniać dla całej organizacji. Prowadzimy biznes w bardzo różnych dziedzinach i inna jest specyfika pracy na poszczególnych stanowiskach. Dlatego kompetencje miękkie, których oczekujemy też się różną. Dla przykładu, inspektor lub audytor powinni być komunikatywni,

otwarci i szybko podejmować decyzje, natomiast dla pracownika laboratorium istotniejsze będą precyzja i zdolności analityczne.

Blisko 18 tys. pracowników w ponad 500 lokalizacjach, w 65 krajach świata - tak według raportu korporacyjnego za 2013 rok wygląda zatrudnienie w Grupie TÜV Rheinland. W jaki sposób polscy pracownicy na co dzień odczuwają, że pracują w międzynarodowym zespole? To oczywiście zależy od stanowiska i obszaru w jakim działa pracownik. Są komórki, gdzie kontakty z partnerami z innych krajów w ramach grupy TÜV Rheinland są rutyną, a zdarzają się stanowiska, gdzie kontakt jest rzadszy. Natomiast praktycznie każdy pracownik naszej firmy ma w swojej pracy kontakty międzynarodowe. Są to zarówno kontakty z centralą firmy w Kolonii, z jednostkami TÜV Rheinland z innych krajów, jak również z zagranicznymi klientami. Odczuwamy wyraźnie, że jesteśmy częścią międzynarodowego koncernu. To daje nam wszystkim okazję do doskonalenia znajomości języków obcych,

głównie języka angielskiego. W ramach całej grupy odbywają się również szkolenia, cykliczne wymiany doświadczeń, konferencje i spotkania operacyjne oraz spotkania zespołów projektowych. Większość tych przedsięwzięć odbywa się zagranicą. Nasza firma świadczy także usługi poza granicami kraju, zarówno w Europie, jak i na pozostałych kontynentach. Jest to dla naszych pracowników często świetna okazja na poznanie ludzi innych narodowości, innych kultur oraz zobaczenia ciekawych miejsc. Poznajemy też w ten sposób nowe technologie, systemy pracy, również nowinki techniczne. Niewątpliwie jesteśmy firmą o prawdziwie międzynarodowym zasięgu.

Na koniec pytanie do Pani, jako osoby, która od ponad 10 lat tworzy politykę personalną spółki. Proszę powiedzieć dlaczego, Pani zdaniem, ludzie chcą pracować w TÜV Rheinland Polska?Nasi pracownicy bardzo często mówią o tym, że najważniejsze dla nich w pracy są: dobra atmosfera, stabilność zatrudnienia, możliwość rozwoju i realizowania ciekawych zadań. Liczy się także marka TÜV Rheinland oraz poczucie sensu wykonywanej pracy, wynikające z przekonania do tego, co w firmie realizujemy.

Z mojego długoletniego doświadczenia wynika, że każdy człowiek potrzebuje odmiennych czynników motywacyjnych i co innego stanowi dla niego wartość w pracy. A i to nie jest stałe i zmienia się w czasie, w zależności od indywidualnej sytuacji życiowej. Jednak czynniki, o których wspomniałam wcześniej stanowią swoistą kwintesencję. Polityka personalna firmy jest ukierunkowana na to, aby dbać o te podstawowe dla ludzi wartości i wzmacniać je w naszej codzienności.

Są osoby, którym satysfakcję daje to, że mogą w naszej firmie stawać się coraz lepszymi specjalistami i ekspertami. Ich wiedza i kompetencje budzą uznanie zarówno wśród naszych klientów, jak i partnerów biznesowych, a także jest wykorzystywana w pracy dydaktycznej i naukowej, w publikacjach branżowych, a także w działalności w różnego rodzaju organizacjach. Dla tych osób jest to bardzo ważny czynnik budujący satysfakcję zawodową.

Badania pracownicze, które prowadzimy w naszej firmie pokazują, że patrząc kompleksowo, ludzie są zadowoleni z pracy w TÜV Rheinland. Sądzę, że właśnie to poczucie satysfakcji daje ludziom energię do pracy i powoduje, że chcą w naszej firmie pracować.

Zapewnienie jakości w opiece nad osobami niesamodzielnymi – standard QSBPOsoby starsze stanowią coraz większą część społeczeństw w krajach Unii Europejskiej. Z czasem dla zachowania swej aktywności wymagają one coraz większego wsparcia opiekunów. Podczas gdy specjalistyczna opieka medyczna pozostaje domeną pielęgniarstwa medycznego, adaptacja do warunków życia, zmienionych w wyniku zaawansowanego wieku lub choroby, staje się coraz częściej obszarem działalności profesjonalnych opiekunów i agencji opieki. TÜV Rheinland stworzył standard QSBP zawierający dobre praktyki działalności agencji opieki, według którego przyznane zostały już pierwsze certyfikaty.

- Celem standardu jest wsparcie organizacji świadczących opiekę nad osobami niesamodzielnymi w dostarczaniu usługi spełniającej oczekiwania klientów, a także wymagania prawne krajów, gdzie usługa jest świadczona – tłumaczy Mirosław Markusik, Zastępca Kierownika Sekcji Certyfikacji Systemów Zarządzania TÜV Rheinland Polska. - Certyfikacja skierowana jest jednocześnie do osób, krewnych, rodzin osób niesamodzielnych, poszukujących informacji o wiarygodnych agencjach opieki, których działanie zostało zbadane i ocenione przez niezależną instytucję - dodaje.

W 2014 roku TÜV Rheinland Polska przeprowadziła audyty i w wyniku pozytywnej oceny działalności, przyznał certyfikaty QSBP wyspecjalizowanym agencjom opieki: Carework, Interkadra, PersonalCare IHV, Promedica 24, Home Care Service.

Wymagania standardu koncentrują się na czterech obszarach działania agencji, mających istotne znaczenie dla ich zdolności do spełniania wymagań klientów. Podczas audytu eksperci TÜV Rheinland oceniają sposób zarządzania działalnością agencji, organizację świadczonej opieki, procedury zawierania umów, obsługi i informowania klientów, a także zapewnienie kompetencji personelu, ze szczególnym uwzględnieniem samych opiekunek.

Kompetencje opiekunek, proces ich rekrutacji i szkoleń są kluczowymi elementem działalności każdej firmy – mówi Anna Arciszewska, Pełnomocnik ds. Zarządzania Systemem Jakości w grupie Promedica24 - Specyfika tego rodzaju pracy, polegającej na ciągłym,

bliskim kontakcie z osobą poddawana opiece oraz świadczeniem opieki bezpośrednio w domu osób niesamodzielnych, wymusza bardzo zindywidualizowane podejście firmy do doboru personelu i spełniania wymagań klientów w tym zakresie. Certyfikat uzyskany przez Promedica24 jest dowodem spełnienie wymagań standardu opracowanego przez międzynarodową jednostkę

certyfikującą, o rozpoznawalnej marce. Dzięki temu staliśmy się bardziej wiarygodnym partnerem dla naszych zagranicznych klientów – dodaje.

Głównymi rynkami działalności certyfikowanych przez TÜV Rheinland agencji są rynki zagraniczne, przede wszystkim rynek niemiecki, brytyjski, a także polski.

Konieczność podnoszenia kompetencji wynika również z faktu, że wiedza naszych ekspertów musi być tak często aktualizowana, jak często zmieniają się przepisy, normy i inne wymagania, na których opieramy naszą działalność .

Ludzie

NEW

S

12 13

Spotykamy się już po raz trzeci, by porozmawiać o zasadach Global Compact. Jeden z najmocniejszych filarów 10 zasad Global Compact stanowią cztery zasady związane ze standardami pracy. Przypomnijmy, że dotyczą one: poszanowania wolności stowarzyszania się, eliminacji wszelkich form pracy przymusowej, zniesienia pracy dzieci i efektywnego przeciwdziałania dyskryminacji w sferze zatrudnienia. Dokładnie, warto również nadmienić, że zasady związane ze standardami pracy wywodzą się z kilku międzynarodowych dokumentów, z których na pierwszym miejscu należałoby wymienić Deklarację Międzynarodowej Organizacji Pracy dotyczącą podstawowych zasad i praw w pracy. Oznacza to, że zasady te mają silne osadzenie w międzynarodowym kontekście oraz są na tyle uniwersalne, aby mogły być stosowane we wszystkich krajach świata, w stosunku do przedsiębiorstw z dowolnej branży.

Na pierwszy rzut oka można stwierdzić, że polskie przedsiębiorstwa nie powinny mieć problemów z przestrzeganiem powyższych

standardów. Ale czy tak jest na pewno? Stwierdzenie, że polscy przedsiębiorcy nie powinni mieć problemów z przestrzeganiem powyższych standardów, szczególnie tych dotyczących pracy przymusowej oraz pracy dzieci, jest tylko pozorne. Należy pamiętać, że zasady te powinny być rozumiane szeroko. Polskie firmy są integralną częścią globalnego łańcucha dostaw, w związku z czym powinny zwracać uwagę na warunki pracy personelu zatrudnionego przez firmę bezpośrednio, jak również warunki pracy u podwykonawców i poddostawców w całym łańcuchu dostaw. Polscy przedsiębiorcy często zwracają uwagę na fakt, że w ich przedsiębiorstwie nie dochodzi do przymusowej pracy ani pracy dzieci, ale stwierdzając to często nie biorą pod uwagę faktu, że do tego typu naruszeń może dochodzić u dostawców i poddostawców w innych krajach świata. Poza tym badania pokazują, że w Polsce wciąż występuje problem niedostatecznego przeciwdziałania dyskryminacji w sferze zatrudnienia. Chodzi tutaj zarówno o dyskryminację ze względu na płeć, wiek, czy zdolności fizyczne i psychiczne. Chociaż

kobiety w Polsce stanowią populację bardziej wykształconą, wskaźnik zatrudnienia pozostaje wciąż niski, szczególnie w porównaniu ze standardami unijnymi. Kobiety zarabiają mniej niż mężczyźni oraz rzadziej zajmują kierownicze stanowiska. Również kwestia zatrudniania osób niepełnosprawnych w Polsce odbiega od standardów unijnych. Ważnym obszarem jest także stwarzanie szans dla osób po pięćdziesiątym roku życia, co nabiera szczególnego znaczenia w kontekście starzenia się społeczeństwa. Stąd też konieczność wdrażania przez firmy zarządzania różnorodnością i polityki równych szans.

Jak przedsiębiorcy mogą zapobiegać naruszeniom? Jak mogą rozpoznawać zagrożenia niespełnienia standardów pracy? Po pierwsze poprzez systematyczne oraz rzetelne monitorowanie kwestii związanych z zasadami z zakresu prawa pracy. Istnieje wiele norm oraz wytycznych, dzięki którym przedsiębiorca może usystematyzować wiedzę na ten temat. Jedną z nich jest norma SA 8000, która jest chyba najbardziej znanym standardem regulującym kwestie praw człowieka i praw pracowniczych. Innym sposobem na zapewnienie przestrzegania praw pracowniczych w całym łańcuchu dostaw jest świadomy i odpowiedzialny wybór

poddostawców oraz podwykonawców, szczególnie tych, którzy pochodzą z krajów, gdzie przypadki łamania praw człowieka oraz praw pracowniczych są częstszą praktyką. To także umiejętne zarządzanie różnorodnością w firmie, które polega na stworzeniu takiego środowiska pracy, w którym pracownicy mieliby możliwość w pełni wykorzystać swoje różnorodne umiejętności na rzecz realizacji misji firmy.

Czy może Pan podać dobre przykłady z firm, z którymi współpracuje UN Global Compact?W swoich działaniach zachęcamy wszystkich członków do przestrzegania praw pracowniczych

w swojej działalności. Poza tym, kładziemy również nacisk na to, aby standardy te traktować horyzontalnie poprzez wdrażanie ich jako nieodłączny aspekt każdego projektu. Dlatego też, realizując jeden z naszych flagowych programów– Brandbility, który prowadzimy wspólnie z firmą Vivenge, a który w głównej mierze poświęcony jest tematyce odpowiedzialnego gospodarowania odpadami, w tym odpadami niebezpiecznymi, zwracamy uwagę na konieczność zapewnienia szczególnego bezpieczeństwa w miejscu pracy. Przede wszystkim dla osób, które mają bezpośrednią styczność z niebezpiecznymi substancjami. Widać tutaj w jaki sposób standardy związane z ochroną środowiska przenikają się ze standardami dotyczącymi bezpieczeństwa w miejscu pracy.

Jakie korzyści mogą odnieść ci z przedsiębiorców, którzy zdecydują się w swoich firmach na świadome wspieranie zasad odnoszących się do standardów pracy? Świadome wspieranie zasad odnoszących się do standardów pracy może znacznie usprawnić dialog z pracownikami oraz innymi interesariuszami, lepiej rozumieć oczekiwania wszystkich zainteresowanych stron i zapewnić bardziej wiarygodny wizerunek w oczach potencjalnych partnerów i inwestorów, co przyczynia się do podniesienia wartości firmy. Dzięki dokładnemu monitoringowi zasad odnoszących się do standardów pracy w całym łańcuchu wartości, firma może pokazać, że deklaracje przyjęte w różnych dokumentach strategicznych przedsiębiorstwa są efektywnie wdrażane.

Poszanowanie wolności stowarzyszania się, eliminacja wszelkich form pracy przymusowej, zniesienie pracy dzieci i efektywne przeciwdziałanie dyskryminacji w sferze zatrudnienia to cztery z zasad GC, które odnoszą się do standardów pracy. O tym, jak polscy przedsiębiorcy mogą się przyczynić do przestrzegania tych zasad rozmawiamy z Kamilem Wyszkowskim, Krajowym Przedstawicielem Inicjatywy Sekretarza Generalnego ONZ Global Compact w Polsce.

Standardy pracy według Global CompactLudzie

Kamil Wyszkowski Krajowy Przedstawiciel Inicjatywy Sekretarza Generalnego ONZ Global Compact w Polsce

14 15

LudzieMaciej SzymańskiKoordynator Programu ODPOWIEDZIALNI W BIZNESIE.PL

Wyraża się to w przeróżny sposób i na rozmaitych płaszczyznach, które sprowadzają się do wspólnego mianownika, jakim jest najszerzej rozumiany rozwój Polski – ekonomiczny, cywilizacyjny, techniczny. Rozwój wyrażający się nie tylko wzrastającym dobrobytem materialnym, ale także poziomem funkcjonowania społeczeństwa, jego wyedukowania, aspiracji i możliwości.

Oczywiście polska rzeczywistość ma w wymiarze ogólnym także swoje wstydliwe strony, jednak odpowiedzialności za to nie ponoszą przedsiębiorcy, a – mówiąc oględnie – przedstawiciele innych zawodów. Zatem, jeśli zgodzimy się co do tego, że polscy przedsiębiorcy poprzez swoje firmy wpływają w sposób pozytywny na społeczeństwo, że są za ten wpływ odpowiedzialne, to drogą prostego logicznego wnioskowania dochodzimy do wniosku, że polskie firmy mają prawo identyfikować się z pojęciem społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw. Oczywiście, jak każde

Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw to odpowiedzialność przedsiębiorstw za ich wpływ na społeczeństwo – tak brzmi najprostsza, a jednocześnie najbardziej trafna definicja sformułowana przez Komisję Europejską. Jeśli spojrzymy na minione dwadzieścia pięć lat polskiej wolności przez pryzmat roli, jaką w tym okresie odegrały polskie przedsiębiorstwa, a ściślej tworzący je ludzie, czyli przedsiębiorcy, to musimy stwierdzić, że ich wpływ na społeczeństwo jest trudny do przecenienia.

Polscy przedsiębiorcy są odpowiedzialni społecznie

uogólnienie, także i to nie może odnosić się do wszystkich, jednak z całą pewnością do przytłaczającej większości.

Przedsiębiorcom należy się uznanie. Taki tok rozumowania i wieńcząca go teza stały się podstawą opracowania programu ODPOWIEDZIALNI W BIZNESIE.PL, którego celem jest promowanie polskich przedsiębiorców jako odpowiedzialnych społecznie. Projekt jest próbą dokonania wyłomu w polskiej rzeczywistości medialnej, gdzie o przedsiębiorcach mówi się i pisze przede wszystkim przy okazji wychodzących na światło dzienne różnych nieprawidłowości, które w świecie biznesu zdarzają się równie często, jak w każdym innym. Niemniej inne obszary życia społecznego mogą liczyć na swoje miejsce w mediach, kiedy przychodzi pora na podziw, podziękowania i gratulacje, natomiast jeśli taka sama okoliczność nadarza się w sferze biznesu, to zaraz pojawiają się hasła „reklama”, albo „kryptoreklama”, które oznaczają tyle, że o biznesie dobrze mówić się nie

Dobre sygnały Niemniej różnice między Polską a krajami tzw. Starej Unii dają się odczuć nie tylko w jakości dróg i prędkościach pociągów, ale także w takich dziedzinach, jak społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw. Otóż

w specjalnie uchwalonej z początkiem 2013 r. rezolucji Parlament Europejski nie tylko podkreśla ogromne znaczenie przedsiębiorstw w rozwoju społecznym, ale także kładzie nacisk na rolę, jaką w tym rozwoju odgrywają małe i średnie firmy, które „wykazują wzorowe zaangażowanie w dziedzinie społecznej odpowiedzialności”. Co niezwykle ważne, stwierdza też, że „większość tych MŚP nie wie, iż w istocie stosuje w praktyce

zasadę zrównoważonego rozwoju, społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw i dobrego zarządzania”.

Upraszczając można powiedzieć, że liczą się fakty, skutki, a nie drogi, jakimi się do nich dochodzi. To bardzo ważny sygnał, z którego wynika, że przedsiębiorca, aby być uznawanym za społecznie odpowiedzialnego niczego dodatkowego robić w tym celu nie musi, wystarczy, że po prostu będzie swój biznes prowadzić w sposób odpowiedzialny.

Jest w tej rezolucji Parlamentu Europejskiego jeszcze jedno bardzo ważne stwierdzenie: „Rozwój społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw powinien przede wszystkim opierać się na podejściu uwzględniającym udział wielu zainteresowanych stron”. Jakież są te „zainteresowane strony”? Otóż przede wszystkim są to instytucje władzy lokalnej. Dzięki firmom działającym na danym obszarze ludzie mają pracę, dokonuje się szeroko rozumiany postęp, a przede wszystkim to właśnie firmy są głównym źródłem dochodów miast, powiatów, gmin. Część z tych korzyści wynika z nałożonych przez prawo obowiązków, jakie muszą spełniać przedsiębiorstwa, ale znaczna część zależy od ich dobrej woli, zaangażowania, czyli odpowiedzialności. To dzięki niej lokalne społeczności mogą od firm otrzymywać więcej niż wynika to z płacenia podatku. W rozwoju społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw władze lokalne mają więc interes. I tak należy rozumieć słowo z cytowanego zdania, że są „zainteresowane”. Parlamentowi Europejskiemu nie wypada używać tak jednoznacznych sformułowań, jak „mieć interes”, ale właśnie o to tu chodzi.

ODPOWIEDZIALNI W BIZNESIE.PL Wszystkie te sposoby nowoczesnego i - chciałoby się powiedzieć - przyjaznego dla przedsiębiorców nastawienia do kwestii społecznej odpowiedzialności, są podstawą programu ODPOWIEDZIALNI W BIZNESIE.PL. Dodatkowym pozytywnym i ważnym aspektem jest jego ścisłe powiązanie z normą ISO 26000, Wytyczne w sprawie społecznej odpowiedzialności. Nad jego założeniami i rozwojem czuwa TÜV Rheinland Polska, jako patron merytoryczny. Wszystkie informacje, w tym zasady uczestniczenia w tym programie dostępne są na portalu odpowiedzialniwbiznesie.pl.

da. Tym sposobem grupa zawodowa i społeczna, która bodaj najbardziej zasługuje na uznanie i szacunek, nie może zbytnio liczyć na to, że będzie się to działo samo przez się. Tak było i jest, ale tak być nie powinno.

Nie jest to na szczęście opinia odosobniona, a co ważniejsze istnieją bardzo poważne podstawy do systematycznego zmieniania tego stanu rzeczy. Jak we wszystkich zjawiskach mieszczących się w kategorii rozwoju, także i tu dobre przykłady i pozytywne sygnały nadchodzą z Zachodu. Natrafiamy jednak w tym miejscu na swoisty ambaras, ponieważ jako Zachód musimy uznać Brukselę, a na dodatek Brukselę jako stolicę Unii Europejskiej, której jesteśmy pełnoprawnym członkiem.

16 17

Ludzie

Andrzej ZałęckiKierownik Usług dla Administracji Publicznej TÜV Rheinland Polskaandrzej.zalecki@pl.tuv.com

Wprowadzenie Systemu Zarządzania Partycypacyjnego w urzędach porządkuje i czyni przejrzystymi działania zmierzające do systematycznego budowania społeczeństwa obywatelskiego.

W Lublinie, niezależnie od pozytywnego wyniku audytu, system jest dalej rozwijany w kierunku opracowania i wdrożenia budżetu partycypacyjnego miasta. Chodzi o zaangażowanie możliwie, jak najszerszych grup reprezentujących społeczność lokalną, organizacje pozarządowe, środowiska biznesowe oraz inne strony zainteresowane.

Rola zarządzania partycypacyjnego Fundacja Inicjatyw Menedżerskich opracowała standard, który pomaga wdrażać w kolejnych urzędach różnych szczebli. Według Pawła Prokopa, Prezesa Fundacji Inicjatyw Menedżerskich oraz Roberta Gostkowskiego, Konsultanta - zarządzanie partycypacyjne jest warunkiem niezbędnym dla rozwoju administracji publicznej.

W celu przełamania negatywnej tendencji spadku zaufania do rządzących elit i instytucji publicznych, zdaniem przedstawicieli Fundacji Inicjatyw Menedżerskich - należy jak najszerzej włączać mieszkańców do współdecydowania o ważnych lokalnych sprawach, czyniąc ich jednocześnie za nie odpowiedzialnymi. Mieszkańcy nie powinni być tylko recenzentami decyzji podejmowanych przez władze lokalne, ale współtwórcami rozwiązań służących lokalnym społecznościom.

Partycypacja społeczna budzi wiele emocji, niekiedy obaw, ale częściej nadziei. Rozumiana jest powszechnie jako udział obywateli w podejmowaniu decyzji, zarezerwowanych dotychczas dla administracji publicznej.

Podejście systemowe Chcąc optymalnie wykorzystać potencjał aktywności obywatelskiej oraz otwartość samorządów na oddolne propozycje, Fundacja Inicjatyw Menedżerskich opracowała standard opisujący System Zarządzania Partycypacyjnego. Fundacja upoważniła TÜV Rheinland Polska,

na zasadzie wyłączności, do przeprowadzania audytów potwierdzających prawidłowe zastosowanie standardu w urzędach.

Zdaniem Piotra Chorosia, Kierownika Referatu ds. Współpracy z Organizacjami Pozarządowymi i Partycypacji Społecznej w Kancelarii Prezydenta Lublina, jest to doskonałe narzędzie do systematycznego rozwoju dialogu obywatelskiego.

Wdrożenie Systemu Zarządzania Partycypacyjnego nie zwalnia władz samorządowych z odpowiedzialności za realizowanie zadań publicznych. Stanowi natomiast istotne wsparcie w budowaniu porozumienia społecznego, w wyzwalaniu aktywności społecznej oraz w tworzeniu zaufania w relacjach samorząd - obywatele.

Warunki uzyskania certyfikatuEfektem wdrożenia systemu powinna być optymalizacja procesu decyzyjnego, poprzez uwzględnienie odpowiedzialnego udziału mieszkańców w wyznaczaniu samorządowych priorytetów rozwojowych oraz wskazywaniu sposobów zaspokajania bieżących potrzeb społeczności lokalnej.

Samorządy decydując się poddać swój system organizacyjny audytowi zgodności z wymaganiami standardu muszą uwzględnić w praktyce funkcjonowania wiele elementów.

Po pierwsze konieczne jest przeprowadzenie diagnozy stanu wyjściowego w zakresie partycypacji (m.in. analiza stanu prawnego, informacje nt. istniejących zespołów doradczych, rad i komisji społecznych, regulacji w zakresie zlecania zadań publicznych, zasad współpracy z NGO i sektorem komercyjnym).

Po drugie samorząd musi opracować i wdrożyć politykę informacyjną i działań promocyjnych, ze wskazaniem korzyści płynących z praktycznego zastosowania zasad partycypacji. Ważne jest także zbudowanie partnerskich relacji i współpracy z jednostkami pomocniczymi samorządu, a także prowadzenie działalności edukacyjnej w zakresie promowania postaw prospołecznych (kompleksowy program edukacji obywatelskiej w szkołach i innych grupach oraz środowiskach społecznych) oraz dbanie o szerzenie informacji na temat partycypacji wśród pracowników.

Samorząd chcąc uzyskać certyfikat powinien także analizować własne działania pod kątem

W kwietniu 2014 odbył się pierwszy audyt certyfikacyjny na zgodność z wymaganiami Standardu Zarzadzania Partycypacyjnego , przeprowadzony przez TÜV Rheinland Polska. System wdrożony został w Urzędzie Miasta Lublin z pomocą Fundacji Inicjatyw Menedżerskich, która też jest twórcą i właścicielem standardu zarządzania partycypacyjnego. Wiele polskich miast podjęło już decyzję o stworzeniu budżetów partycypacyjnych, angażujących mieszkańców w najbardziej wrażliwą sferę działalności administracji, którą jest zarządzanie publicznymi finansami. Lublin, jako pierwsze miasto poszedł o krok dalej, decydując się na podejście systemowe.

Partycypacja społeczna systemowomożliwości szerszego stosowania konsultacji społecznych oraz monitorować efektywność zrealizowanych konsultacji.

Istotne będzie także opracowanie i stosowanie zasad partycypacji w dziedzinie kształtowania i realizacji budżetu. A także stwarzanie warunków do wyzwalania i rozwijania postaw sprzyjających otwartości na innowacje w dziedzinie partycypacyjnego procesu podejmowania decyzji (partycypacja w zarządzaniu wewnętrznym).

Aby móc mówić o partycypacji niezbędne jest oczywiście stosowanie zasad przyjmowania, analizowania, weryfikowania i wdrażania pomysłów, propozycji i projektów zgłaszanych przez obywateli. Samorządy powinny także opracować i stosować zasady współpracy z organizacjami pozarządowymi i przedsiębiorcami.

Wszystkie te działania powinny być poparte rozwiązaniami z zakresu e-administracji.

Paweł ProkopPrezes Fundacji Inicjatyw Menedżerskich

18 19

Ludzie

Michał Ujma Kierownik Sekcji Sprzedaży TUV Akademia Polskamichal.ujma@pl.tuv.com

Zarządzanie organizacją wymaga systemowego podejścia, czyli spojrzenia na całość funkcjonowania przedsiębiorstwa. Celem powinno być przewidywanie i zapobieganie ewentualnym problemom, zanim te wystąpią. Taka perspektywa zakłada ciągłe doskonalenie systemu, którego filarem są właśnie szkolenia. W związku z tym powinny być one odpowiednio zaplanowane i przemyślane, a ich zakres określony przez dział HR, w porozumieniu z pracownikiem i kierownictwem. Szkolenia nie mogą być działaniami doraźnymi, ale długofalową inwestycją i sposobem na realizację strategicznych celów organizacji. Biorąc pod uwagę zakres obowiązków i posiadane przez pracowników kompetencje, szczególną uwagę należy zwrócić nie tylko na właściwą realizację szkoleń, ale również na dobór odpowiedniej ich tematyki.

Szkolenia sposobem na aktualizację wiedzyMotorem rozwoju każdej organizacji są ludzie. To, jak szybko i w którym kierunku będzie się ona rozwijać zależy od kadry oraz poziomu jej kwalifikacji i umiejętności. Wyznaczając strategię rozwoju przedsiębiorstwa, każdorazowo należy więc wziąć pod uwagę potrzeby szkoleniowe pracowników. Rozszerzenie oferty o nowe usługi, zdobywanie kolejnych uprawnień czy rynków powinno iść w parze z odpowiednim przeszkoleniem kadry. Staje się to wręcz

konieczne w przypadku pracowników, którzy na co dzień bazują na przepisach i normach. Jakakolwiek ich zmiana rodzi potrzebę szybkiego zaznajomienia się ze wszystkimi nowelizacjami. Brak takiej wiedzy może się wiązać z niebezpiecznymi konsekwencjami – utratą uprawnień, sankcjami legislacyjnymi, a także oferowaniem niekompletnych usług, a nawet realną krzywdą w postaci stworzenia zagrożenia dla zdrowia i życia ludzi.

Optymalizacja kosztów przedsiębiorstwa a szkolenie pracownikówJednym z elementów zarządzania organizacją jest optymalizacja kosztów. Dla jednych będzie to po prostu cięcie wydatków, dla innych z kolei takie zarządzanie przedsiębiorstwem, które zakłada zminimalizowanie kosztów przy jednoczesnej maksymalizacji zysków. Optymalizacja kosztów jako taka dotyczy wszystkich aspektów prowadzenia działalności.

Chcąc zoptymalizować obszar szkoleń pracowniczych, należy przede wszystkim przeanalizować cele, które chcemy osiągnąć. Uczestnictwo w szkoleniu powinno nieść ze sobą wymierną korzyść, np. konkretne kompetencje w postaci wiedzy, umiejętności, czy postaw. Stąd kluczowe jest trafne zidentyfikowanie potrzeb szkoleniowych m.in. poprzez ankietę,

obserwację, czy wywiad. Pozwoli to na dobór odpowiedniej tematyki, formy i zakresu szkolenia. Wtedy łatwiej podjąć decyzję, czy wymagany będzie udział w szkoleniu otwartym, czy może bardziej zasadne byłoby uczestnictwo w zajęciach dedykowanych.

Trafny wybór szkolenia to bardziej wymierna korzyść nie tylko dla firmy, ale również dla pracownika. Szkolenie to narzędzie motywacji personelu, co przekłada się na zwiększenie jego wydajności oraz wzrost lojalności wobec pracodawcy. Zdobycie wiedzy, kwalifikacji

Siłą każdej firmy są ludzie. To ich wiedza i umiejętności decydują o kierunku rozwoju przedsiębiorstwa. W jego interesie jest zatem ciągłe doskonalenie pracowników. Wzmacnia to nie tylko wizerunek firmy, jako odpowiedzialnego i atrakcyjnego pracodawcy, ale też świadczy o wiarygodności i rzetelności w oferowaniu usług. Rozwój pracowników, a tym samym rozwój organizacji pozwala utrzymywać dotychczasowych i zdobywać nowych klientów.

Dlaczego warto inwestować w szkolenia?

i umiejętności, znajomość przepisów, czy nabycie nowych kompetencji zawodowych to wreszcie lepsza komunikacja między działami, na linii firma-klient, udoskonalenie procesu funkcjonowania przedsiębiorstwa, zwiększenie jakości oferowanych usług i podstawa do dalszej ekspansji na rynku.

Wybór firmy szkoleniowejWybierając firmę szkoleniową, powinniśmy zwrócić uwagę na szereg czynników. Ważne jest portfolio szkoleń i prokliencka orientacja firmy. Szeroki zakres oferty szkoleniowej oraz indywidualne i elastyczne podejście do klienta, jak również bezproblemowa komunikacja na linii firma szkoleniowa-klient pozwolą nam mieć pewność, że dokonaliśmy właściwego wyboru.

Na jakość szkolenia przekłada się oczywiście wysoko wyspecjalizowana kadra trenerska,

nie bez znaczenia pozostaje również zaplecze szkoleniowe. Mowa przede wszystkim o komfortowych salach, które powinny być dostosowane do wielkości grupy, wyposażone w sprzęt multimedialny oraz, w zależności od szkolenia, stanowiska badawcze.

Należy również zwrócić uwagę na rozpoznawalność firmy i marki, co bezpośrednio związane jest z doświadczeniem w przeprowadzaniu szkoleń. Za rozpoznawalnością firmy idzie z kolei rozpoznawalność certyfikatów, również na rynku międzynarodowym. Decydując się na szkolenie, powinniśmy więc sprawdzić, czy organizator wystawia zaświadczenia i certyfikaty, które honorowane są przez inne podmioty. Wybierając firmę warto poprosić o referencje. Opinie uczestników szkoleń i firm pozwolą nam się rozeznać, czy dany ośrodek cieszy się uznaniem w gronie dotychczasowych klientów.

Przygotowanie szkoleniowcówTrener odpowiedzialny za przeprowadzenie szkolenia powinien być ekspertem w danej dziedzinie. Powinien posiadać nie tylko wiedzę teoretyczną, ale również praktyczną. Konieczna jest umiejętność jej zastosowania w konkretnych przypadkach oraz świadomość trenera, jak wygląda codzienna praca w przedsiębiorstwie.

Przekazywaniu wiedzy i utrwalaniu jej przez uczestników sprzyjają różnorodne sposoby prowadzenia zajęć. Prócz prelekcji, wykładowca powinien odwoływać się do ćwiczeń na przykład w postaci projektów badawczych, instrukcji wdrożeniowych, studium przypadku, czy demonstracji. Warto również zwrócić uwagę na cechy osobowościowe trenera i doświadczenie w przeprowadzaniu szkoleń. Otwartość, komunikatywność, łatwość nawiązywania kontaktu z grupą, nieszablonowość, ale przede wszystkim umiejętność przekazywania wiedzy to elementy, które przekładają się na skuteczność szkolenia.

Szkolenia w TÜV Akademia PolskaWśród oferowanych przez TÜV Akademia Polska szkoleń znajdują się te z zakresu systemów zarządzania jakością i badań nieniszczących, szkolenia techniczne i spawalnicze, szkolenia biznesowe oraz szkolenia informatyczne – nieautoryzowane i autoryzowane szkolenia Microsoft i IBM.

Nasze szkolenia odbywają się zarówno w formule otwartej – każdy zainteresowany może w nich uczestniczyć, jak również w formie zamkniętej – szkolenie jest wtedy dopasowane do indywidualnych potrzeb klienta, najczęściej ma miejsce w jego siedzibie, a program zajęć sprofilowany jest pod kątem jego konkretnych oczekiwań.

Każde z zapytań ofertowych traktujemy indywidualnie. Dzięki szerokiej współpracy z wysokiej klasy ekspertami z poszczególnych branż, jesteśmy w stanie zrealizować szkolenia, których tematyka wychodzi poza naszą standardową ofertę. Wszelkie sugestie i zapotrzebowanie płynące z rynku są dla nas inspiracją przy opracowywaniu kolejnych produktów szkoleniowych.

Uczestnictwo w szkoleniu powinno nieść ze sobą wymierną korzyść, np. konkretne kompetencje w postaci wiedzy, umiejętności, czy postaw.

20 21

Marek Koźmik Kierownik Systemów Zarządzania Środowiskowego i EnergiąTÜV Rheinland Polskamarek.kozmik@pl.tuv.com Środowisko

Zagadnienia związane ze świadomością i zaangażowaniem pracowników pojawiają się w niemal każdej normie dotyczącej systemu zarządzania, jednak nigdzie indziej nie są one tak mocno akcentowane jak w systemie EMAS. Tu znalazły się zapisy na temat powinności uznawania przez organizację aktywnego zaangażowania pracowników za siłę napędową i zasadniczy warunek ciągłego i skutecznego zwiększenia ochrony środowiska. Aktywne zaangażowanie pracowników powinno być też - według EMAS - kluczowym zasobem służącym poprawie efektów działalności środowiskowej oraz odpowiednią metodą skutecznego wsparcia zarządzania środowiskowego i systemu audytu w organizacji.

W praktyceDo niedawna dość często można się było spotkać ze stwierdzeniem: norma WYMAGA więc MUSIMY szkolić. Na szczęście taki pogląd powoli odchodzi do przeszłości, a pracodawcy coraz częściej kierują swoją uwagę na pozaekonomiczne aspekty swojej działalności, wiedząc, że prędzej czy później przyniesie to oczekiwane efekty.

Nie jest to jednak świadomość powszechna. Dotyczy zwłaszcza firm „dojrzałych”, takich u których systemy zarządzania funkcjonują już długo – na tyle długo, że na ścieżce nieustannego rozwoju i doskonalenia wypracowano najbardziej

optymalne rozwiązania, pozwalające pogodzić prowadzoną działalność z troską o otaczające środowisko. Nie bez znaczenia jest tutaj fakt coraz większej liczby przepisów prawnych, dotyczących ochrony środowiska. Dobrze zbudowany system i świadoma załoga pozwala szybko reagować na wszelkie zmiany.

Największe wyzwania wdrożenia Co mają zrobić ci, którzy są dopiero na początku tej drogi, albo u których system zarządzania środowiskowego dopiero zaczyna funkcjonować?

Wdrożenie jakiegokolwiek systemu należy rozpocząć od gruntownego przeglądu procesów zachodzących w firmie i odniesienia ich do wymagań normy/systemu. Największą trudnością jest zmiana mentalności i przyzwyczajeń pracowników, dlatego tak ważnym jest ich zaangażowanie przy wsparciu najwyższego kierownictwa.

Mówiąc „językiem korzyści”, należy wytłumaczyć pracownikom po co wdrażamy system i jakie cele chcemy dzięki niemu osiągnąć. Jest to o tyle istotne, że chcąc mieć sprawnie działający system, musimy zaangażować w jego budowanie wszystkich pracowników. Tylko taki system ma szansę się rozwijać i doskonalić.

System EMAS podkreśla rolę personelu

w jego budowaniu oraz podpowiada sposoby wykorzystania potencjału drzemiącego w pracownikach - poprzez włączenie do grup wdrażających/operacyjnych, uczestnictwo w projektach lub wprowadzenie rozwiązań zgłaszania propozycji do doskonalenia. Zaangażowanie pracowników w procesie wdrożenia nie tylko zwiększa ich poziom satysfakcji, ale i zwiększa wiedzę na temat kwestii związanych z ochroną środowiska, którą mogą wykorzystać zarówno w pracy jak i poza nią.

Zresztą, w każdej firmie funkcjonuje już jakiś system, a wdrożenie wymagań normy to nic innego jak porównanie istniejącego stanu rzeczy i dopasowanie funkcjonujących rozwiązań do tych narzuconych przez normę lub przepisy. Pamiętajmy, że każdy system to zbiór wymagań, mówiących o tym co ma być zrobione, ale sposób w jaki zamierzamy to spełnić zależy już tylko od nas, od naszej inwencji i pomysłowości.

Oczywiście należy przy tym stosować zasadę zdrowego rozsądku i w taki sposób zaprojektować system, aby nie zaburzał on podstawowego profilu działalności firmy - jej rozwoju z poszanowaniem otaczającego środowiska naturalnego.

Świadomość pracownikówW systemie zarządzania środowiskowego, każdemu z pracowników są przypisane zadania

i obowiązki z niego wynikające. Powinny być one określone na każdym szczeblu organizacji. Z doświadczenia powiedziałbym, że rola pracowników jest nie do przecenienia – im niżej w strukturze tym jest ona większa.

Doświadczenie audytorskie wskazuje, że to w obszarze produkcji spotykamy się najczęściej z obszarami wymagającymi doskonalenia, bądź z koniecznością podejmowania stosownych

Rola pracowników w systemie zarządzania środowiskowego

działań korygujących, będących następstwem stwierdzonych niezgodności. Na ogół wszystkie takie stwierdzone przypadki mają swoje podłoże w niedostatecznej świadomości pracowników i ich roli w systemie.

Przywoływana tutaj wielokrotnie świadomość pracowników jest obszarem wymagającym nieustającej pracy, nawet w przypadku „dojrzałych” już systemów. Dotyczy to także,

a może przede wszystkim, znajomości przepisów prawnych. W przypadku EMAS mamy bowiem

do czynienia z bardzo istotnym aspektem, charakterystycznym zarówno dla niego jak

i dla ISO 14001, jakim jest pełna zgodność prowadzonej działalności z wymogami

przepisów prawa ochrony środowiska oraz innymi wymaganiami, do których

firma się zobowiązała.

Wkraczamy tutaj w ogromny obszar regulowany przepisami prawnymi, których

niedotrzymanie bądź nieprzestrzeganie może się wiązać z dużymi karami

pieniężnymi, nie wspominając o utracie wizerunku lub zaufania klientów. Dlatego tak ważnym

jest podnoszenie świadomości pracowników i ich nieustanne

szkolenie. To pracownik wyrzuca zaoliwione czyściwo lub zużytą

świetlówkę do pojemnika – istotnym jest by wiedział jakie są zasady segregacji.

To pracownik korzysta w swojej pracy z substancji niebezpiecznych – istotnym jest

by wiedział jak z nimi postępować i jak się zachować w przypadku wystąpienia sytuacji

awaryjnej. Podobnych prostych przykładów można by mnożyć więcej, ale jak się okazuje czasami właśnie proste rzeczy sprawiają najwięcej kłopotu i narażają firmę na niepotrzebne koszty.

Pokazują one jak ważna jest rola pracowników w codziennym

funkcjonowaniu systemu i nie mniej ważna rola najwyższego kierownictwa,

które powinno uzbroić go w odpowiednie środki i wiedzę. W ten sposób kreuje się

wśród pracowników odpowiednie nawyki, a podnosząc ich świadomość doskonalimy system sprawiając tym samym, że jest on coraz bardziej efektywny. Pamiętajmy, że w każdej organizacji drzemie ogromny potencjał jakim są ludzie. Od kadry zarządzającej zależy w jaki sposób go wykorzysta zarówno podczas wdrożenia, jak i przy dalszym doskonaleniu swojego systemu. Jego efektywność zależy w dużej mierze, albo przede wszystkim, od samych pracowników. Od każdego pracownika.

Od kilku lat w polskich przedsiębiorstwach coraz wyraźniejsza jest tendencja do prowadzenia swojej działalności w sposób odpowiedzialny. Znaczy to, że oprócz naturalnych celów ekonomicznych organizacja stawia sobie również cele związane z odpowiedzialnością społeczną i poszanowaniem środowiska. I nie jest to związane z efektem nowej mody czy też chęcią posiadania kolejnego certyfikatu wyróżniającego przedsiębiorstwo na tle konkurencji, ale z coraz większą świadomością roli jaką spełnia jeden z najważniejszych zasobów, jakim dysponuje firma – odpowiedzialni i zaangażowani pracownicy. To właśnie świadomy pracownik coraz częściej ma wpływ na sukces i wizerunek przedsiębiorstwa.

22 23

Wiedza

Michał Kopczewskiautor książki „Praktyczne lekcje zarządzania projektami”

Do swojej książki „Praktyczne lekcje zarządzania projektami” przeprowadził Pan wywiady z dwunastoma osobami o różnych doświadczeniach życiowych i zawodowych. Czym kierował się Pan wybierając to grono?Moją ideą było pokazanie różnorodności, aby książkę się dobrze czytało. Kiedy spojrzałem jakiś czas temu na dostępną literaturę w zakresie zarządzania projektami, doszedłem do wniosku, że zazwyczaj są to książki mocno specjalistyczne, raczej teoretyczne podręczniki, które nie powodują fascynacji tym tematem. Brakowało mi pokazania, że zarządzanie projektami to w gruncie rzeczy samo życie. Jest wiele cech wspólnych między wyprawą na biegun a chociażby wdrożeniem nowego systemu zarządzania. Oba przedsięwzięcia trzeba dobrze zaplanować, odpowiednio zabudżetować, stworzyć harmonogram, zebrać wokół siebie zespół ludzi, którzy będą w tym pomagali itd.

Podobieństw jest tak dużo, że postanowiłem użyć doskonale znanych ludziom przykładów do zobrazowania typowych wyzwań projektowych. Wszyscy wiedzą czym było Euro 2012 czy słyszeli o Marku Kamińskim. Chciałem poprzez przytoczone historie pokazać, że z tych doświadczeń da się wyciągnąć lekcje i zastosować pewne rozwiązania w codziennych projektach biznesowych. Dzięki temu powstała książka jak najdalsza od teoretycznych rozważań – czysta

praktyka.

Czy taka forma książki miała również ułatwić dotarcie z przekazem do czytelnika?Jako trener zdaję sobie sprawę z tego, że dorośli inaczej przyswajają nową wiedzę, w porównaniu z dziećmi. Zazwyczaj są dosyć mocno sceptyczni i żeby do nich trafić trzeba odwołać się do praktyki. I taką metodą jest pokazanie autorytetu i prawdziwych historii. A więc nie teoria i nie historie biznesowe z odległej Ameryki. Chodziło o to, żeby pokazać jak najbliższe

przykłady Polaków, którzy są tuż obok i czytamy o nich na co dzień w gazetach. Ich sukcesy

są niepodważalne, więc chętniej słuchamy rad płynących od nich. Jestem wdzięczny tym kilkunastu osobom, że zgodziły się podzielić swoimi doświadczeniami.

Każdy wywiad zakończony jest lekcją zarządzania projektami, w której zawiera Pan ogólne wnioski z opisanych historii. Proszę powiedzieć czy przy pracy nad książką nauczył się Pan czegoś nowego?Przychodzą mi do głowy dwie rzeczy. Po pierwsze, przekonałem się, że nie ma jednej metody zarządzania projektami. Bardzo ważna jest elastyczność. Istnieje oczywiście szereg dobrych praktyk, ale nie zawsze każda z nich znajdzie zastosowanie. Czasem trzeba postąpić niestandardowo. Dam przykład.

Janina Ochojska opowiadała o uruchomieniu jednej z afrykańskich misji. Mówiła, że nie było na to pieniędzy, nie było dokładnego planu i wszystkim zdawało się, że jeszcze nie można zaczynać. W którymś momencie jednak szefowa musiała uderzyć dłonią w stół i twardo postanowić: otwieramy misję. Wiedziała, że nigdy nie będą gotowi w stu procentach. Wyszła więc z założenia, że kiedy decyzja zostanie publicznie ogłoszona, to wszyscy pracownicy zmobilizują się jeszcze bardziej i metodą faktów dokonanych przyspieszy się upragnione otwarcie misji.

Zarządzanie projektami większości ludzi kojarzy się zapewne z korporacją, w której każdy ma ściśle przypisane zadanie. Czy jednak projekt będzie dalej tak nieprzystępny, jeśli usuniemy słowo „zarządzanie”? Projektem jest w zasadzie każde przedsięwzięcie, które wymaga od nas planowania i zaangażowania grupy osób. Takim kluczem posłużył się Michał Kopczewski, autor książki „Praktyczne lekcje zarządzania projektami”, który w dwunastu rozmowach z osobami ze świata biznesu i sportu przybliża to zagadnienie. Kopczewski z każdego wywiadu wyciąga uniwersalne prawdy, które mogą znaleźć zastosowanie zarówno w małej, rodzinnej firmie, jak i w dużym przedsiębiorstwie produkcyjnym. W rozmowie z nami przekonuje, że istnieje wiele cech wspólnych między wyprawą na drugi kraniec świata a wdrożeniem nowego systemu zarządzania.

Projekt - jak to łatwo powiedzieć TÜV Rheinland Polska zdobyła akredytację PCA na weryfikację EMASZ końcem maja 2014 roku Polskie Centrum Akredytacji udzieliło TÜV Rheinland Polska akredytacji w zakresie weryfikacji EMAS. Dzięki temu jednostka zyskała krajowe uprawnienia do prowadzenia weryfikacji i walidacji środowiskowej, umożliwiającej rejestrację we Wspólnotowym Systemie Ekozarządzania i Audytu.

Akredytowani weryfikatorzy środowiskowi EMAS są podmiotami mogącymi

prowadzić weryfikację środowiskową oraz dokonywać walidacji deklaracji środowiskowych, zgodnie z wymaganiami rozporządzenia Parlamentu Europejskiego i Rady (WE) nr 1221/2009 (tzw. EMAS III).

- System EMAS zawiera w sobie wszystkie wymagania systemu ISO 14001, rozszerzone o kilka dodatkowych wymagań – wyjaśnia Marek

Koźmik, Kierownik Systemów Zarządzania Środowiskowego i Energią TÜV Rheinland Polska. - Najważniejszą z różnic jest otwarcie się firmy na zewnątrz, informowanie otoczenia o każdym aspekcie jej wpływu na środowisko. W przypadku systemu ISO 14001 była w tym względzie dowolność uzależniona od decyzji firmy, w systemie EMAS jest to obligatoryjne.

Przedsiębiorstwa, które zdecydują się na wdrożenie systemu EMAS zyskują pewność spełnienia wymagań prawnych i środowiskowych.

Jednocześnie mogą także zredukować koszty funkcjonowania firmy, dzięki zmniejszeniu opłat za korzystanie ze środowiska. Dzięki EMAS przedsiębiorcy mogą także poprawić swój ekologiczny i rynkowy wizerunek.

- Wdrożenie systemu jest możliwe w każdej firmie produkcyjnej, a czas wdrożenia i jego późniejsza efektywność zależą w dużej mierze od samych pracowników – podsumowuje Marek Koźmik.

Kiedy spojrzałem jakiś czas temu na dostępną literaturę w zakresie zarządzania projektami, doszedłem do wniosku, że zazwyczaj są to książki mocno specjalistyczne, raczej teoretyczne podręczniki, które nie powodują fascynacji tym tematem.

Jesienne wymiany doświadczeń ekspertów TÜV Rheinland Polska

Od początku 2014 roku eksperci TÜV Rheinland Polska dzielą się swoją wiedzą na warsztatach, organizowanych przez jednostkę , w centralnej części kraju. Spotkania są okazją do wymiany doświadczeń w gronie profesjonalistów, zajmujących się na co dzień systemami zarządzania jakością. Na początku października, w jednym czasie, w Łodzi spotkają się pełnomocnicy z zakresu bezpieczeństwa IT oraz osoby odpowiedzialne za system ISO/TS w przemyśle motoryzacyjnym.

Obie konferencje odbędą się w dniach 2 - 3 października w hotelu Ambasador w Łodzi. Tematem spotkanie pełnomocników systemu zarządzania jakością w przemyśle motoryzacyjnym będą nowe zasady uznania certyfikacji dla ISO / TS 16949. Celem spotkania jest stworzenie pełnomocnikom firm branży motoryzacyjnej możliwości dyskusji na temat własnych doświadczeń związanych z

funkcjonowaniem tego systemu.

Spotkanie z zakresu bezpieczeństwa IT będzie dotyczyło m.in. systemu zarządzania bezpieczeństwem informacji wg nowego wydania normy ISO/IEC 27001, a także problematyki i korzyści z wdrożenia systemu zarządzania usługami informatycznymi wg ISO/IEC 20000. Poza tym zostaną poruszone kwestie: ochrony

danych osobowych i informacji prawnie chronionych w systemach informatycznych, a także zarządzania ryzykiem w bezpieczeństwie informacji.

Szczegóły obu spotkań wraz z kartami zgłoszeń można znaleźć na stronie http://www.tuv.com/pl/poland/o_nas/targi_wydarzenia

NEW

S

24 25

Wiedza

doświadczenia z pracy nad pierwszą książką. To wtedy nauczyłem się, jak się koncentrować i jakie metody pracy są dla mnie najskuteczniejsze. To jest też istotny punkt. Często firmy mają doświadczenia z prowadzonych projektów, ale za mało robią, żeby te lekcje wdrażać do kolejnych projektów. Brakuje forum wymiany doświadczeń między kierownikami projektów. A przecież nie zawsze musimy wyłącznie czytać o praktycznych lekcjach zarządzania projektami, które gdzie indziej realizowano. Bardzo często takie praktyczne lekcje mamy u siebie, we własnej firmie. Najciemniej jest pod latarnią i może warto się zastanowić, czy na pewno wszystkie lekcje, które sami odbieramy, potrafimy przekuć na lepsze prowadzenie projektów we własnej organizacji.

Rozmawiał Pan z osobami, które kierowały projektami związanymi z ich pasjami i hobby. Tak było w przypadku Zbigniewa Gutkowskiego, którego projektem był udział w regatach dookoła świata, czy w przypadku wyprawy Marka Kamińskiego z niepełnosprawnym Jaśkiem Melą na oba bieguny, a także Henryka Sytnera czy Krzysztofa Wielickiego. Czy Pana zdaniem taki poziom zaangażowania kierownika projektu jest możliwy w działalności czysto biznesowej?Wydaje mi się, że tak. Są ludzie, dla których praca jest największą pasją. Najlepszym przykładem jest dr Irena Eris, z którą wywiad także znalazł się

w książce. Zarówno cała produkcja kosmetyczna, jak i budowanie hoteli SPA jest działalnością czysto biznesową, ale z drugiej strony jest to jej całe życie. I sposób, w jaki Irena Eris opowiadała o obydwu biznesach nie pozostawiał żadnych wątpliwości, że doskonale potrafi łączyć swoją pasję z prowadzeniem firmy.

Jest to oczywiście w dużej mierze charakterystyka firm rodzinnych, gdzie zaangażowanie osoby firmującej swoim nazwiskiem przedsiębiorstwo jest wyjątkowe. Intuicyjnie czujemy, że przedsięwzięcia prywatne będą często realizowane z większą energią niż te realizowane w korporacjach, gdzie trudniej o tak silne osobiste zaangażowanie. Tak czasem rzeczywiście jest, ale z drugiej strony w dużych korporacjach procedury prowadzenia projektów mogą być bardziej profesjonalne. Tymczasem w biznesach rodzinnych, szczególnie tych na dorobku, więcej rzeczy dzieje się spontanicznie, może nawet chaotycznie. A zatem prowadzenie projektów w każdym rodzaju firmy niesie ze sobą nieco inne wyzwania.

Przy każdym projekcie istotny jest dobrze określony cel, który w przypadku dużych zespołów warto, jak Pan pisze, rozbić na cele indywidualne osób zaangażowanych.

Dostrzeganie roli wszystkich członków zespołu ma także znaczenie przy projektach związanych z wdrażaniem i certyfikacją systemów zarządzania. Co mógłby Pan doradzić naszym czytelnikom, którzy na co dzień odpowiadają za tego typu przedsięwzięcia?Jest kilka lekcji, które przychodzą mi na myśl. Przede wszystkim jasne określenie celu, ale również genezy tego projektu. Kierownicy często zbyt koncentrują się na tym, co jest do zrobienia. Tymczasem warto najpierw zebrać osoby, które będą pracowały przy wdrożeniu i opowiedzieć szerzej o genezie projektu. Powinni dowiedzieć się, jak i dlaczego doszło do decyzji i co firma chce dzięki temu osiągnąć... Generalnie: nie żałować czasu na to, żeby ludziom pokazać szerszy kontekst. To jest rzecz, która z komunikacyjnego punktu widzenia wydaje mi się szczególnie istotna.

Druga rada to podział odpowiedzialności w zespole. Każdy powinien od początku odpowiadać za jakiś merytoryczny wycinek prac. Kierownik projektu musi zadbać o to, żeby wszyscy poczuli, że to wspólna sprawa. Ludzie zaangażują się dużo silniej, kiedy wiedzą, że powierzono im pewien obszar do nadzoru.

Trzecia rzecz, to stworzenie jednego zespołu spośród pracowników firmy i konsultantów z firmy wdrażającej system. Im bardziej uda się zatrzeć różnice między doradcami a pracownikami, tym lepiej cały zespół będzie funkcjonował, mając świadomość wspólnoty celu. To istotna rola kierownika projektu, aby tak sterować pracami, żeby od początku wymieszać skład i działać wspólnie.

Na koniec muszę wspomnieć o kluczowej roli zarządu. Trzeba zadbać o jego autentyczne zaangażowanie. Pracownicy bardzo szybko dostrzegą czy najwyższe kierownictwo sprzyja projektowi i go aktywnie wspiera czy też pozostaje obojętne i ma inne priorytety. W tym pierwszym przypadku dobry przykład idący z góry zwiększy pozytywne nastawienie członków zespołu. W tym drugim – ludzie błyskawicznie zorientują się, że nie ma co się zbytnio angażować, skoro zarząd też sobie odpuszcza. Warto więc „pozyskać” zarząd dla naszej inicjatywy projektowej i upewnić się, że ich zaangażowanie i zainteresowanie będziemy mieć zapewnione. Dzięki temu podniesie się poziom motywacji zespołu i wzrosną szanse na doprowadzenie projektu do końca i udanego wdrożenia. Tego wszystkim życzę.

Ja tymczasem zazwyczaj przekonuję ludzi, że planowanie to bardzo istotna rzecz w każdym projekcie i nie warto rozpoczynać projektu, który nie jest dobrze przygotowany. W pierwszym momencie pomyślałem więc, że doświadczenia Janiny Ochojskiej są sprzeczne z tym, czego sam uczę. Nie wiedziałem, jak z tego wybrnąć. Potem jednak uświadomiłem sobie, że w pewnych sytuacjach to jednak może być skuteczna metoda. Chociażby wtedy, gdy bardzo nam zależy, żeby do projektu przekonać ludzi dookoła, albo zmobilizować inne instytucje zewnętrzne. Taki efekt uzyskamy dopiero wtedy, kiedy stworzymy wrażenie, że projekt już ruszył. Ten przykład był dla mnie dowodem, że czasem działanie wbrew standardowym zasadom może przynieść więcej korzyści niż szkód.

Druga rzecz, z której zdałem sobie sprawę podczas zbierania materiałów do książki, to lekcja mówiąca o tym, że nie ma projektów prowadzonych idealnie. Zawsze są jakieś błędy i moi rozmówcy chętnie je wskazywali. Uczymy się i za każdym razem możemy coś poprawić. Nieakceptowalne jest powielanie swoich błędów. Natomiast ważne, aby zarządy firm czy sponsorzy akceptowali pewne odchylenia i nie karcili kierowników zbyt łatwo. Nieprzewidywalność jest charakterystyczna dla projektów, bo zwykle są to przedsięwzięcia bardzo nietypowe bądź

nowatorskie. Zawsze zdarzą się niespodzianki i odchylenia od

harmonogramu czy budżetu. Pewien margines warto zaakceptować.

Pisanie książki to też rodzaj projektu. Proszę zdradzić jak się Pan do tego przygotował i jak rozplanował Pan pracę, aby doprowadzić ten swój projekt do szczęśliwego końca? Miałem konkretny cel, który mi przyświecał już wtedy, gdy szykowałem się do pisania pierwszej książki pt. „Alfabet zarządzania projektami”. Wiedziałem, że mam już kilkanaście lat doświadczenia konsultingowego i chciałem podzielić się nim z szerszą grupą ludzi. Zależało mi na tym, aby ta wiedza dotarła do jak najszerszej grupy menedżerów. Drugim celem była oczywiście promocja mojej działalności doradczej, aby wzmocnić swój wizerunek eksperta w dziedzinie zarządzania projektami.

Wielu osobom wydanie książki wydaje się nieosiągalne. Tak jest zresztą z wieloma projektami, kiedy na początku człowiek staje przed olbrzymim przedsięwzięciem i nawet nie wie od czego zacząć. Jednak stosując zasadę podziału pracy na mniejsze etapy, zawsze ułatwiamy sobie start projektów.

Dla mnie początek pracy nad książką, to przemyślany dobór osób, spotkania z nimi i posuwanie się do przodu, rozdział po rozdziale. Nie myślałem od razu o całej książce, tylko starałem się po kolei zamykać kolejne etapy, czyli wywiady z poszczególnymi rozmówcami. To było spore przedsięwzięcie, które na początku mogło trochę onieśmielać, ale jak się wszystko dobrze rozplanuje to krok po kroku realizuje się projekt.

Po drugie, jako osoba prowadząca własną firmę muszę z jednej strony wykonywać codzienną pracę, a równocześnie wydzielić sobie czas na napisanie książki. Dokładnie ten sam problem mają ludzie realizujący projekty w firmach: na co dzień wykonują regularne zadania na swoim stanowisku pracy, ale gdy trafią do zespołu projektowego – muszą umieć wygospodarować na to czas. Dla mnie pisanie książki i równoległe prowadzenie swojej działalności doradczej było takim samym wyzwaniem. Ale się udało.

Metoda, którą znalazłem to, oprócz wydzielania sobie godzin w ciągu dnia, kilkudniowe wyjazdy na Mazury, gdzie wiedziałem, że nic mnie nie będzie odrywało od książki. To też jest jedna z rzeczy, o której piszę – koncentracja jest bardzo potrzebna. Jeśli robimy zbyt dużo projektów naraz, to żadnego nie skończymy.

Skorzystałem przy tym z wcześniejszego

Ja tymczasem zazwyczaj przekonuję ludzi, że planowanie to bardzo istotna rzecz w każdym projekcie i nie warto rozpoczynać projektu, który nie jest dobrze przygotowany.

26

Poziomo

3. w niej tkwi siła, która odgrywa ważną rolę w polityce personalnej Grupy TÜV Rheinland 5. kwestii ich praw dotyczy m.in. norma SA 8000 8. w firmie, bazującej na wiedzy i doświadczeniu pracowników, są sprawą kluczową 10. w tym dokumencie z 2013 roku Parlament Europejski podkreśla ogromną rolę przedsiębiorstw w rozwoju społecznym, a także kładzie nacisk na rolę, jaką w tym rozwoju odgrywają małe i średnie firmy 11. jej poczucie według Grażyny Szpor, Kierownik Personalnej TÜV Rheinland Polska daje ludziom energię do pracy 13. zbiór wymagań, mówiących o tym co ma być zrobione, zwykle oparty o konkretną normę 15. był nim kiedyś każdy ekspert 18. dzięki temu TÜV Rheinland poszerzyła w 2013 roku działalność w obszarach kontroli bezpieczeństwa informacji, inspekcji przemysłowych, szkoleń zawodowych i kontroli pojazdów 19. jest bardzo potrzebna, szczególnie jeśli realizujemy kilka projektów na raz 20. - jest obszarem wymagającym nieustającego doskonalenia wśród pracowników, nawet w przypadku „dojrzałych” już systemów

Pionowo

1. musi się odbyć przed certyfikacją każdego systemu zarządzania 2. udział obywateli w podejmowaniu decyzji, zarezerwowanych dotychczas dla administracji publicznej 4. według Pawła Kopczewskiego, autora książki „Praktyczne lekcje zarządzania projektami” są one najlepszym nośnikiem informacji, szczególnie w kształceniu dorosłych. 6. cecha zespołu wdrożeniowego w Alcatel Lucent, która pozwoliła na zaangażowanie wielu osób, co przyczyniło się do pozytywnych reakcji pracowników 7. jedno z narzędzi stosowane przez TÜV Akademia do zidentyfikowania potrzeb szkoleniowych 9. to ona, poza wiedzą i umiejętnościami, wpływa na ocenę kandydata do pracy w TÜV Rheinland Polska 12. jest szczególnie ważna przy wyborze metody realizacji projektu 14. informowanie otoczenia o każdym aspekcie jej wpływu na środowisko w systemie EMAS jest … 16. powinien być organem komunikującym zmiany czy wdrażanie nowych rozwiązań w firmie 17. sieć powiązań między dostawcą a odbiorcą, norma SA 8000 wymaga sprawdzenia wszystkich jego elementów

DO WYGRANIA:

• 3 książki „Praktyczne lekcje zarządzania projektami” Michała Kopczewskiego, ufundowane przez wydawnictwo Helion SA (www.onepress.pl)

• 3 kubki ceramiczne z hasłem „Zasmakuj w Jakości” i znakiem certyfikacji TÜV Rheinland Polska

Litery z pól oznaczonych kolorem tworzą hasło krzyżówki. Prawidłowe rozwiązanie prosimy przesłać mailem na adres redakcja@pl.tuv.com. Czekamy na nie do 31 października 2014 roku.

Dane osobowe uczestników konkursu będą przetwarzane przez organizatora konkursu tj. TÜV Rheinland Polska Sp. z o.o., w celu realizacji umowy przystąpienia do konkursu i jego prawidłowego przeprowadzenia lub marketingu własnych produktów organizatora konkursu. Gwarantujemy prawo do wglądu do swoich danych osobowych oraz ich poprawiania, jak również żądania zaprzestania przetwarzania danych. Dane osobowe nie będą udostępniane innym podmiotom. Podanie danych jest dobrowolne.

fot. Andrzej Amghar

TÜV Rheinland Polska

Z wiedzy i doświadczenia naszych ekspertów korzystają Klienci niemal wszystkich branż. Pomagamy w prowadzeniu bezpiecznego biznesu. Dzielimy się wiedzą. Nie boimy się nowych wyzwań i indywidualnych rozwiązań, a współpracę traktujemy po partnersku. Działamy w obszarach: certyfikacji wyrobów, certyfikacji systemów zarządzania, a także w obszarze usług dla przemysłu.

Więcej na www.tuv.pl

Jakość pod nadzorem ekspertów