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6
Janaina Mitie SerikawaSpecial Projects Analyst – Philips Healthcare LatAm
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Confidential 2
2003 – 2006 Biomedicina
2007 – 2010 Mestrado em Microbiologia, Imunologia e Parasitologia
2009 – 2010 Analista Clínico em HLA
2010 Programa Generation Analista de Projetos Especiais
Jovens profissionais, formados ha pelo menos 2 anos, com pós-graduação
para carreira de progressão rápida e desenvolvimento de projetos de melhoria de
processos utilizando a metodologia Six Sigma
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Confidential 3
http://www.youtube.com/watch?v=CJSZj9bShAI&feature=related
Vídeo
Life is all about processes!!!
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Confidential 4
• Sigma (σ): letra Grega para definir o desvio padrão de uma população
– Medida de variabilidade
• Sigma Quality Level: medida de qualidade do processo
– Indica qual a porcentagem dos dados que se enquadram nos
requerimentos do cliente
– Quanto maior o SQL, maior é o número de produtos, serviços ou
resultados que estão dentro dos requerimentos, e menor o número de
defeitos
O que é Six Sigma?
2σ ~ yield = 69.146% ~ 308,538 DPMO 4σ ~ yield = 99.379% ~ 6,210 DPMO
6σ ~ yield = 99.99966% ~ just 3.4 DPMO!
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Confidential 5
Na prática é muito bom ser Six Sigma
1
10
100
1,000
10,000
100,000
1,000,000
2 3 4 5 6 7
Sigma Quality Level
PP
M p
er
part
or
pro
cess s
tep
IRS - tax advice (phone-in)
(66,810 ppm)
(230 ppm)
(3.4 ppm)
Domestic airlines
flight fatality rate
(0.43 ppm)
Average
company
Best in
class
Restaurant bills
(6210 ppm)
Doctors prescription writingPayroll processing
Material reject rateOrder writeup
Air line baggage handlingWire transfers
(with 1.5 sigma shift)
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Confidential 6
Six Sigma está embasado em 3 pilares
• DMAIC– Alcançar resultados significantes para o negócio através da
melhoria dos processos existentes
• Design for Six Sigma (DFSS)– Criar ganhos para o negócio através da criação de novos
processos ou produtos ou serviços
• Lean and ongoing process control– Eliminar perdas e manter ganhos
Elementos da metodologia Lean foram incorporados ao DMAIC
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Confidential 7
Formação na Metodologia Six Sigma
Black Belt
+40-80 horasSuporte a Green Belts e equipes
de projetos 6
Green Belt
120 horasDedicação parcial em liderança
de projetos 6
White/Yellow Belt
24 horasConhecimento geral da
metodologia
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Confidential 8
Quem usa Six Sigma além da Philips?
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Confidential 9
Six Sigma: uma forma estruturada de melhorar
significativamente
• Determine o problema que você tem que trabalhar e por quê ele é importante
• Entenda se o processo atual tem uma boa performance
• Encontre as causas raízes e verifique-as utilizando dados (quantificação)
• Defina soluções para as causas raízes e as implemente através de um piloto
• Coloque controles para manter o ganho
D M A I C
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Confidential 10
Define the problem to create a focused project charter
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Confidential 11
SIPOC na prática: vamos pensar no Sr. Richard!
O que a esposa queria?
O que seria fundamental para que ela ficasse satisfeita?
· Customer order
· Sales rep
· Booked order
· Factory
· Clinical Apps
· Install
· Customer
Start
Step 1 – OA reviews order
Step 2 – OA creates order from
Siebel quote
Step 3 – Version changes by OA
Step 4 – Data entry and
information transfer to SAP
Step 5 – Audit booking accuracy
Stop
Inputs Process
Suppliers Customers
Outputs
Process: Quote to book
Created by: BB
Date: 2007-06-30
Scope: Not bookable order process
Start (trigger): Sales rep submits order
Stop: Audit booked order
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Confidential 12
Measure the as-is performance to understand the process
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Confidential
Main
concentration of
cases
Main type of
entrance
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Confidential 14
Cada processo pode parecer diferente para cada
stakeholder
Para termos o melhor processo possível, temos que entendê-lo!
At least three versions
(usually)
What you think it is... What you would like it
to be...
What it actually is...
At least three versions
(usually)
What you think it is... What you would like it
to be...
What it actually is...
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Confidential 15
Qu
arto
Co
zin
ha
De
pó
sito
Process Mapping: enxergando o que não agrega
valor ao processo
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Confidential 16
Mensuração do processo
Análise estatística dos dados
O processo é estável?
O processo é capaz?
• Trends
• Shifts
• Peaks
Week
Ave
rage
lead
tim
e (d
ays)
2005W
K28
2005W
K19
2005W
K10
2005
WK1
2004W
K45
2004W
K36
2004W
K27
2004
WK18
2004W
K9
2004
WK1
22
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Time Series Plot of leadtime of orders of product C
Index
D
200180160140120100806040201
1243
1242
1241
1240
1239
1238
1237
Time Series Plot of dimension D
Week
Ave
rage
lead
tim
e pr
oduc
t E
2005W
K28
2005W
K19
2005W
K10
2005
WK1
2004W
K45
2004W
K36
2004W
K27
2004
WK18
2004W
K9
2004
WK1
25
20
15
10
5
Time Series Plot of leadtime of product type E
Se o processo não é estável deve-se analisar as causas da instabilidade e tratá-las
4.03.53.02.52.0
USL
LSL *
Target *
USL 4
Sample Mean 3.20365
Sample N 20
StDev (Within) 0.521484
StDev (O v erall) 0.521484
Process Data
Z.Bench 1.53
Z.LSL *
Z.USL 1.53
C pk 0.51
Z.Bench 1.53
Z.LSL *
Z.USL 1.53
Ppk 0.51
C pm *
O v erall C apability
Potential (Within) C apability
PPM < LSL *
PPM > USL 0.00
PPM Total 0.00
O bserv ed Performance
PPM < LSL *
PPM > USL 63370.25
PPM Total 63370.25
Exp. Within Performance
PPM < LSL *
PPM > USL 63370.25
PPM Total 63370.25
Exp. O v erall Performance
Within
Overall
Process Capability of Repair time B
Quanto menor a área fora do limite de especificação, melhor é a capacidade do processo
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Confidential 17
Analyze the process to verify root causes using data
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Confidential 18
Mapeando as causas raízes: Cause&Effect analysis: Diagrama de Ishikawa
• Escreva o problema na cabeça do peixe
• Determine as maiores categorias do efeito
• Identifique causas raízes potenciais
Diagramas de C&E são ferramentas estruturadas de brainstorming
Problem
PeopleMachineMethod
EnvironmentMeasurementMaterials
Primary cause
Secondary cause
Primary cause
Secondary cause
Primary cause
Secondary cause
Primary cause
Secondary cause
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Confidential 19
Example – late payment of invoices
Computer
System
Internal Mail
System
StaffFinance
PolicyDocumentation
LATE
PAYMENT
of INVOICES
Older System
Downtime
Excess
Demand
Access Limitations
Low Priority
Manual
Sort
ProcessNew
Maintenance
Contractor
Excess
Demand
Cost-Reduction Program
One Pick-Up Daily
Workspace Equipment
Lost/Misplaced Mail
Turnover
Inexperienced Staff
Manual
Files
Crowded
Space
Resigned
No Limit Manager
Missing Documentation
Branch Offices
Forward Payments Weekly
Reorganization
of Purchase Org.
Centralized
Payment
Authorization
Audit Recommendation
for Tighter Control
Missing
Purchase Orders
Maximize Cash
Payment
Delays
Increased Workload
Turnover
Hiring
Freeze
Access Limitations
Low PriorityMorale
Paycuts
Overtime
Reduced
Productivity Deadlines
―X’s‖What causes common cause variation
– By identifying root cause, we are trying to
specify what causes the most variation.
Y — problem based
on stratification
Computer
System
Internal Mail
System
StaffFinance
PolicyDocumentation
LATE
PAYMENT
of INVOICES
Older System
Downtime
Excess
Demand
Access Limitations
Low Priority
Manual
Sort
ProcessNew
Maintenance
Contractor
Excess
Demand
Cost-Reduction Program
One Pick-Up Daily
Workspace Equipment
Lost/Misplaced Mail
Turnover
Inexperienced Staff
Manual
Files
Crowded
Space
Resigned
No Limit Manager
Missing Documentation
Branch Offices
Forward Payments Weekly
Reorganization
of Purchase Org.
Centralized
Payment
Authorization
Audit Recommendation
for Tighter Control
Missing
Purchase Orders
Maximize Cash
Payment
Delays
Increased Workload
Turnover
Hiring
Freeze
Access Limitations
Low PriorityMorale
Paycuts
Overtime
Reduced
Productivity Deadlines
―X’s‖What causes common cause variation
– By identifying root cause, we are trying to
specify what causes the most variation.
Y — problem based
on stratification
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Confidential 20
C&E Analysis: por que o Sr Richard não entregou o
esperado?
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Confidential 21
Improve the process and implement the best solution
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Confidential 22
Thinking out of the box
• Desenhe 3 linhas retas, sem retirar o lápis do papel e que
conecte todas as bolinhas
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Confidential 23
Thinking out of the box
• Como você pode criar uma equação que faça sentido
mudando apenas um palito de lugar?
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Confidential 24
Thinking out of the box
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Confidential 25
Pensando fora da caixa: Teoria dos 6 chapéus
• Fatos, números, informações
• Emoções, sentimentos, intuição
• Lógica negativa, porque não funcionará
• Lógica positiva, porque funcionará
• Novas idéias, alternativas
• Organização dos pensamentos,
próximos passos
Cada chapéu define um papel mental
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Confidential 26
Control the process to maintain the gains
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Confidential 27
Métodos de Controle
Menor Efetividade do controle Maior
Menor Esforço para implementação Maior
Utilize métodos de controle que assegurem o controle mais efetivo com o menor esforço
de implementação
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Confidential 28
Qu
arto
Co
zin
ha
De
pó
sito
Comunicação das mudanças: redesenhando o
processo
Acompanhamento dos resultados
![Page 29: Janaina Mitie Serikawa · PDF fileConfidential 2 2003 –2006 Biomedicina 2007 –2010 Mestrado em Microbiologia, Imunologia e Parasitologia 2009 –2010 Analista Clínico em HLA](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022030411/5a9de71b7f8b9aee528dec22/html5/thumbnails/29.jpg)
Confidential 29
Six Sigma: pode ser usado em qualquer negócio
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![Page 31: Janaina Mitie Serikawa · PDF fileConfidential 2 2003 –2006 Biomedicina 2007 –2010 Mestrado em Microbiologia, Imunologia e Parasitologia 2009 –2010 Analista Clínico em HLA](https://reader031.vdocuments.net/reader031/viewer/2022030411/5a9de71b7f8b9aee528dec22/html5/thumbnails/31.jpg)
Confidential 31
Por que não um simples PDCA?
Mudança de ruptura e de resultados significativos
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Confidential 32
―Competition today is not between different
products – it’s between different business
models‖
Professor Gary Hamel, author of
“Competing for the future”
The new economy