!Lorem&Ipsum&

!!!

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU!

JETBLUE VERANDERDE DE LUCHTVAART!

Voor het eerst in de geschiedenis heeft een hoog gerechtshof in Duitsland geoordeeld dat toegang hebben tot het internet tot de eerste levensbehoefte van mensen behoort. Als providers in gebreke blijven, bijvoorbeeld als de verbinding bij hun klanten uitvalt, dan moeten zij de klant voor dit gemis compenseren. Stel je voor: ‘internet is nu net zo belangrijk als eten, kleding en veiligheid’. Deze uitspraak zal ongetwijfeld in Europa navolging vinden en zal tegelijkertijd ook voor content leveranciers gevolgen krijgen. Dit is het signaal dat de transitie ‘van analoog naar digitaal’ in de maatschappij is ingedaald. Het internet draait nu echt op volle toeren. Het volledige voorwoord en eerdere voorpublicaties kun je hier lezen.

Dit is een voorpublicatie van een hoofdstuk dat in zijn geheel of gedeeltelijk terug zal komen in ons e-book. Wil je op de hoogte blijven van onze voorpublicaties schrijf je dan hier in vananaloognaardigitaal.nu

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU1

Jet Blue veranderde de luchtvaart!JetBlue Airways is een Amerikaanse ‘low-cost’-luchtvaartmaatschappij. CEO David Neeleman richtte het bedrijf in februari 2000 op. Sinds 2000 heeft de luchtvaartmaatschappij een constante groei doorgemaakt en heeft ondertussen grote knooppunten opgebouwd bij Long Beach (Long Beach Airport) en Boston (Logan International Airport). Andere knooppunten van de maatschappij zijn Oakland (Oakland International Airport), Fort Lauderdale (Hollywood International Airport) en Washington D.C. (Dulles International Airport). Op dit moment vliegt JetBlue op 78 bestemmingen in 22 staten en 12 landen. Naast de Verenigde Staten (inclusief Puerto Rico) zijn dit Aruba, de Bahama's, Bermuda, de Dominicaanse Republiek, Mexico en Sint Maarten. JetBlue probeert bij het kiezen van haar routes directe concurrentie met andere ‘low-cost’- luchtvaartmaatschappijen te vermijden, met name routes van de gigant Southwest Airlines. Deze maatschappij stond model voor de strategie van Ryanair in Europa.

De JetBlue vloot bestaat in Mei 2013 uit 150 vliegtuigen van het type Airbus A320-200 en 100 vliegtuigen van het type Embraer 190 en hebben een gemiddelde leeftijd van 7,4 jaar. JetBlue heeft in tegenstelling tot andere ‘low-cost’- en ‘self service’-maatschappijen haar vloot uitgerust met in elke stoel persoonlijke TV-schermen, die in verbinding staan met alle Amerikaanse TV-kanalen. Verder heeft JetBlue enige tijd terug aangegeven, dat zij in al haar vliegtuigen XM satelliet-radio gaat installeren. Bijna elk vliegtuig in JetBlue's vloot heeft een naam waarin ergens ‘blue’ staat. Voorbeelden zijn ‘Bada-Blue’, ‘Blue Suede Shoes’, ‘Sacre Bleu!’, ‘The name is Blue, JetBlue’. JetBlue heeft ook een eigen in-flight snack genaamd ‘Terra Blue Chips’ gemaakt van natuurlijke blauwe aardappelen. Werknemers van JetBlue mogen elk jaar een naam verzinnen voor een nieuw vliegtuig dat wordt toegevoegd aan de vloot. Winnaars, van deze interne wedstrijd onder de werknemers, hebben reizen gewonnen naar Toulouse, waar ze een tour kregen door de Airbus-fabriek en waarna ze terug vlogen met het vliegtuig, dat hun verzonnen naam draagt.

Tot zover het goede nieuws. Tot 2007 ging JetBlue bijna ten onder, maar herstelde zich financieel, het werd het eerste winstgevende jaar. Toen heeft JetBlue grote initiatieven genomen, die gericht zijn op het besparen van geld en het stroomlijnen van ICT-activiteiten. Die inspanningen omvatten het uitbesteden van de datacenter-infrastructuur en het uitrollen van ‘virtuele’ desktops voor haar 14.000

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU2

werknemers. JetBlue introduceerde een tijdje geleden haar smartphone-beleid, de luchtvaartmaatschappij besloot om BlackBerry's aan haar medewerkers te geven, maar hen ook in staat te stellen om hun eigen iPhones en Android-apparaten te gebruiken, zolang ze maar verbinding maken via VPN. De toenmalige ‘Chief Information Officer’ (ook wel het acroniem CIO) Joe Eng legt uit: ‘We hebben gekozen om mobiele telefonie te omarmen, door deze beslissing konden medewerkers hun eigen iPhones gebruiken voor hun werk. JetBlue kon snel stoppen met de uitgifte van zakelijke BlackBerry's, omdat de meeste werknemers hun eigen apparaten gingen gebruiken. De medewerkers zijn up-to-dater dan de onderneming’.

De luchtvaartindustrie is moeilijk, kijkende naar marge en omzet ... en kijkende naar de kosten van het herstructuren stelde Eng. JetBlue is een tijd geleden begonnen aan een volledige revisie van haar ICT-structuur (internet, computer en telecom structuur) op basis van een infrastructuur via het internet, het ‘outsourcen’ oftewel volledig uitbesteden van haar datacenter naar Verizon, en het inzetten van een Citrix-gebaseerde infrastructuur, die zich nog steeds uitontwikkelt, zijn voorbeelden van de veranderingen, die JetBlue al heeft gerealiseerd. Voorheen was JetBlue een Windows-gebaseerde onderneming met zijn eigen datacenter, netwerken en callcenter. Eng is van mening dat JetBlue te lang geworsteld heeft met het idee van ‘het opgeven’ van controle over haar ICT-activiteiten. Maar gezien schaal en omvang van de ICT-investeringen was het kiezen voor een infrastructuur- en software-as-a-service (waar ook wel acroniemen voor worden gebruikt als ‘IaaS’ en ‘SaaS’) betrouwbaarder, schaalbaarder en goedkoper.

Eng merkt verder op dat veel van zijn ICT-managers worstelden met het uitrollen van elke nieuwe versie van Microsoft Office en andere nieuwe software releases. ‘Na verloop van tijd, weet je dat je niet de volgende versie moet nemen, want voor dat je het weet loop je vier versies achter’. De infrastructuur gebaseerd op de virtuele desktop maakt het mogelijk, dat JetBlue haar platform nu regelmatig update, want alleen servers hoeven te worden geupdate en niet elke individuele werkplek. Doordat alle medewerkers gebruik maken van hun eigen smartphone, notebook of iPad, stelt ze dat in staat om toegang tot informatie te hebben vanaf elke gewenste locatie, op elk gewenst tijdstip en dat ondersteunt een heel open samenwerking. ‘Veel van onze piloten, stewards en stewardessen, die niet altijd beschikken over een traditionele desktop-omgeving, kunnen nu wel op ’ons’ web komen’.

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU3

In het begin van 2010, is de luchtvaartmaatschappij gestandaardiseerd op een enkele applicatie na, op het internet, die wordt gebruikt voor zowel ticketingsystemen, als voor passagiers- en callcenterdiensten en de verandering naar een ‘self-service’ business model. Tegenwoordig worden alle inkomsten van de luchtvaartmaatschappij gerealiseerd door de verkoop van tickets via het internet en met behulp van de helpdeskmedewerkers, die vanuit huis op laptops werken. Er is geen hoofdkantoor meer.

‘We gingen door het proces heen van het volledig virtualiseren van de gehele onderneming’ stelt Eng. ‘Als je 1-800 Jet Blue belt, spreek je met een medewerker, die thuis zit en niet in een typisch callcenter. Ons zogenaamde ‘thuis’-callcenter is een paar duizend medewerkers groot. Die kunnen overal in de US wonen Het uitbesteden naar de medewerker verbeterde de continuïteit, de response-tijd, die wordt afgesproken in de overeenkomsten met medewerkers wordt ruimschoots gehaald, en de oude netwerken en datacenters zijn ‘redundant’, dat betekent dat ze zijn uitgevoerd met meervoudig aanwezige onderdelen, zodat het geheel goed blijft functioneren wanneer één of meer onderdelen defect raken of verloren gaan’. Voordat JetBlue uitbesteedde, was haar ICT-infrastructuur niet goed schaalbaar en de prestaties van het systeem daalden tijdens drukke periodes van verkoop.

‘We kwamen uit een periode waarin we marketing programma’s tegenwerkten, omdat het onze infrastructuur vertraagde’. Eng: ‘Hoe leg je dat uit in het bedrijf? He, niet te veel verkopen. Dat is geen goede carrièrestap’. Eng stelt verder dat de beste manier van benaderen van een ICT-project, zo groot als dat bij JetBlue, was: 'houdt het simpel en spreek de taal van de belanghebbenden in de technologie. Ik kan dat niet genoeg zeggen, soms denk ik dat wij als technologen, onze eigen stereotype spelen. We praten over virtualisatie en SaaS, alsof het goddelijke scheppingen zijn’. Het bestuur zei dan: 'kun je nu ter zake komen?’

Wat is JetBlue's strategie dat voor hun succes in de markt zorgt?JetBlue is gericht op het werken met lage kosten om een lage prijs voor haar diensten te kunnen vragen. Toch worden er gedifferentieerde producten en klantenservice geboden, die van zeer hoge kwaliteit zijn. JetBlue streeft ernaar om consumenten te voorzien van lage tarieven, die de volume-vraag stimuleren, waardoor operationele efficiëntie en lage kosten ontstaan.

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU4

In de afgelopen jaren steeg de bezetting met 55% en daalde de kosten met 28%. JetBlue heeft zulke lage operationele kosten door efficiënt gebruik te maken van haar vliegtuigen, geavanceerde technologie, een enkel model vliegtuig met lage service klasse en van gemotiveerde, dus productieve medewerkers.

Zoals gezegd biedt JetBlue toch gedifferentieerde diensten, zoals bijvoorbeeld: alleen nieuwe vliegtuigen, LiveTV op elke stoel, lederen bekleding, betrouwbare prestaties en vooraf toegewezen zitplaatsen. Zij communiceren dit dan ook in hun propositie: lage operationele kosten, sterk merk, nieuwe vloot, sterke bedrijfscultuur, bewezen management-team en strategische positionering in New York.

De lage bedrijfskosten worden bereikt door het effectieve gebruik van het vliegtuig, dat ervoor zorgt dat de vaste kosten over een groot aantal vluchten worden gespreid doordat de vliegtuigen van JetBlue gemiddeld 13,4 uur per dag in de lucht doorbrengen. Het resultaat wordt ook bereikt door het inhuren van goed opgeleid personeel, het verstrekken van lucratieve vergoedingen en flexibele werktijden, die ervoor zorgen dat medewerkers blij en enthousiast zijn. De luchtvaartmaatschappij heeft ook lage distributiekosten, doordat ze in hun businessmodel de klanten zelf hun boekingen laten maken en deze volledig zelf afhandelen via internet.

JetBlue is erin geslaagd om een sterk merk te ontwikkelen, omdat het wordt geassocieerd met betrouwbaarheid, veiligheid en ‘high-end customer service’. Dit resulteerde in diverse uitverkiezingen als beste luchtvaartmaatschappij. Ze heeft ook een sterke cultuur, die is gebaseerd op de volgende waarden: passie, veiligheid, plezier, integriteit en zorgzaam. De cultuur nodigt uit tot ‘opleiden’ van werknemers.

Prijsconcurrentie beïnvloedt JetBlue, omdat het zich vertaalt tot minder volume en hogere vaste kosten en lagere winstmarges. Het risico van falen in de uitvoering van de groeistrategie zal zich ook weerspiegelen in het gebrek aan schaalvoordelen en daarmee lagere winsten. De voorgestelde uitbreiding van het bedrijf is ook een risico, omdat het een wissel trekt op diensten en markten en spanning teweegbrengt in management resources, management informatiesystemen en operationele systemen.

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU5

In het licht van deze risico’s, heeft het bedrijf een aantal beheers-maatregelen getroffen: ten eerste heeft JetBlue geïnvesteerd in klantenservice van zeer hoge kwaliteit. Het doet dit door ervoor te zorgen dat ze alleen effectieve medewerkers in dienst nemen, die de behandeling van klanten zeer goed verzorgen. JetBlue heeft ook het beleid dat werknemers klanten gratis reizen bij problemen kunnen weggeven, klanten vooraf stoelen kunnen reserveren, JetBlue lage wijzigingskosten rekent en JetBlue geen overboeking van vluchten garandeert. Verder worden milieu- en veiligheidsmaatregelen door JetBlue streng nageleefd.

Het bedrijf streeft er verder ook naar haar klanten te behouden door de loyaliteit van klanten te belonen via het ‘True Blue Flight’ programma. Het programma is een stimulans voor de meest trouwe klanten door het sparen van ‘True Blue’ punten. JetBlue beloont eerder boeken, bijvoorbeeld 14 dagen, 7 dagen en 3 dagen van tevoren, versus de ‘walk-up fare’, dat is de prijs, die je moet bepalen voor een ticket, wanneer je het itcket voor een vlucht een dag van tevoren besteld. JetBlue heeft ook geïnvesteerd in ‘yield management’: een geïntegreerde set van ‘Big Data’ systemen, die het management de mogelijkheid biedt om eengoed inzicht biedt om adequaat te reageren op het gedrag van individuele klanten om zo snel te kunnen inspelen op kansen, die zich voor doen. JetBlue heeft ook geïnvesteerd in ‘top notch’ medewerkers, die vooral hard werken voor het behoud van hun klantenbestand. Tot slot heeft het bedrijf zich beschermd tegen de schommeling van brandstofprijzen door de invoering van zogenaamde ‘hedging’ programma's in haar eigen brandstofmaatschappij.

RyanairRyanair is de grootste ‘low-fare’ luchtvaartmaatschappij voor continentale vluchten in Europa. En eigenlijk veruit de grootste maatschappij van Europa. Daarnaast is het een van de weinige prijsvechters (en überhaupt in de luchtvaartindustrie), die daadwerkelijk   winstgevend is. Men startte als een ‘reguliere’ vliegtuigmaatschappij, maar veranderde enkele jaren later van marketing strategie en richtte zich op de in Europa nieuwe markt van ‘low-cost’ vluchten volgens het zogenoemde ‘no frills-concept’. Men kopieerde en verbeterde de succesformule van Southwest Airlines uit de Verenigde Staten. Ryanair werd in 1985 opgericht door Christy Ryan, Liam Lonergan en Tony Ryan (naar wie de maatschappij is vernoemd). De maatschappij begon met een Embraer EMB110 Bandeirante, met vluchten tussen de luchthaven van Waterford en Londen Gatwick.

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU6

Vanaf 1986 volgden er meer routes. Hoewel de passagiersaantallen ook in de daaropvolgende jaren stegen, draaide de maatschappij met verlies en werd herstructurering noodzakelijk. Michael O’Leary werd in 1991 aangesteld om de maatschappij winstgevend te maken. Hij besloot Ryanair om te vormen tot een goedkope (low-end) luchtvaartmaatschappij. O’Leary wist met deze hervormingen van Ryanair een winstgevend bedrijf te maken. Het bedrijf bleef ook in de jaren daarna groeien.

Routes en basesRyanair onderhoudt routes binnen Europa en sinds 2006 ook tussen Europa en Marokko. In Nederland vliegt Ryanair op Eindhoven en Maastricht. In België op luchthaven Brussel-Zuid. Naast de verkoop van tickets worden op de site en in het vliegtuig ‘kick backs’ gerealiseerd door diensten zoals auto’s huren, Samsonite koffers, hotelkamers, reisverzekeringen, online gokken etc. aan te bieden. Met 15 miljoen unieke bezoekers maandelijks levert ook reclame op de site geld op. In het afgelopen boekjaar bedroeg de winst 569 miljoen euro. Een jaar eerder was de winst 503 miljoen euro. De omzet steeg met 13 procent tot 4,3 miljard euro. Het bedrijf kocht 15 toestellen, waarmee de totale vloot op 305 stuks kwam. Ryanair opende 217 nieuwe routes, waarmee het bedrijf nu op meer dan 1600 bestemmingen vliegt. Ook vestigde het bedrijf zich op zeven nieuwe bases, de plekken waar Ryanair overnacht en haar personeel huisvest.

KritiekVan verschillende kanten klinkt er ook kritiek op Ryanair. Zo vliegt Ryanair niet op de grote luchthavens, maar op kleinere, die zich vaak op grotere afstand van de aangeduide stad bevinden. Zo vliegt men op Charleroi (in plaats van Brussel). Ook hanteert Ryanair een strikt beleid met betrekking tot de bagage en aanwezigheidstijden. Handbagage voor in het vliegtuig mag niet meer dan 10 kilogram wegen en bagage, die in de laadruimte van het vliegtuig gaat, mag niet meer wegen dan 15 kilogram en moet apart betaald worden. Elke passagier mag maximaal 1 tas voor aan boord inchecken. Ryanair vraagt in landen die de Euro hanteren een bedrag van 20 euro per kilo als er sprake is van overgewicht.

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU7

Passagiers, die te laat komen, komen het vliegtuig niet meer in, zelfs niet als het vliegtuig vertraging heeft en de passagier nog voor geplande vertrektijd bij de gate aankomen. De incheckbalie wordt standaard 30 minuten voor vertrektijd gesloten. Ryanair maakt, evenals een groot aantal andere ‘low-cost’-maatschappijen, geen gebruik van toegewezen stoelnummers. Passagiers moeten bij het aan boord gaan onderling de zitplaatsen verdelen. Tegen meerprijs kan de klant ‘priority boarding’ of gereserveerde plaatsen bijboeken, wat inhoudt dat hij of zij eerder het vliegtuig in mag.

ProefballonnenBestuursvoorzitter Michael O’Leary komt regelmatig in het nieuws met wilde plannen om het vliegen te wijzigen. Het is niet altijd duidelijk of de ideeën, die O’Leary openbaar maakt serieus bedoeld zijn of dat hij uit is op publiciteit. Een aantal recente wilde plannen van O’Leary waren:

● Invoeren betaalde toiletten: Toiletbezoek aan boord van de Ryanair-vluchten zou betaald moeten worden met een Euro of Pond Sterling. Volgens O’Leary zou er hierdoor waarschijnlijk nog maar een toilet per toestel nodig zijn voor korte vluchten en kan je hierdoor extra passagiers meenemen. Vliegtuigfabrikant Boeing was fel tegen en zou niet meewerken aan het verwijderen van een toilet aan boord van haar Boeing 737-kisten.

● Invoeren gewichtsbelasting: Zware passagiers zouden extra moeten gaan betalen op vluchten, dit los van passagiers die daadwerkelijk twee stoelen nodig hebben: die betalen daar nu al voor. Het gaat om zware passagiers die zich wel in een enkele stoel kunnen persen.

● In 2009 opperde O’Leary het plan voor staanplaatsen op korte vluchten:. De kans dat het goedgekeurd wordt door veiligheidsinspectie is vrij klein.

● De stewardess als co-piloot inzetten: Volgens O’Leary moet het mogelijk zijn op korte vluchten met slechts één piloot te vliegen. De co-piloot is immers alleen nodig als er wat zou gebeuren met de gezagvoerder. Volgens O’Leary moet een stewardess prima in staat zijn deze taak op zich te nemen. Omdat dit nimmer goedgekeurd zal worden door de toezichthouders kan O’Leary het ook omdraaien: leidt de co-piloot op om ook als stewardess op te treden, en eventueel kunnen beide piloten nadat de automaat de besturing volledig heeft overgenomen, zorgen voor het serveren van drankjes en verkoop van voedsel of taxfree goederen.

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU8

Ryanair’s ‘low-end’ marketing strategie‘Low-end’ ofwel de onderkant van de markt en in tegenstelling tot ‘high-end’ kant van de markt, staat voor een redelijk product tegen een (zeer) lage prijs. Ook bij Ryanair is het business model gericht op het creëren van volume, door veel reizigers aan te trekken. Vandaar ook het idee van O’Leary om nog meer gratis tickets te gaan ‘verkopen’. Die strategie leidt tot een hoog volume. En dat volume is de motor voor de verkoop van randproducten en diensten en het aantrekken van adverteerders op de website en in en op het vliegtuig. Hierop zit bijvoorbeeld door het verkopen van autoverhuur voor Hertz (zo’n 60 miljoen euro per jaar) de meeste marge. Hoe meer verkeer er is hoe meer omzet uit aanpalende activiteiten (nu meer dan 500 miljoen euro) met een hogere marge dan het vliegen zelf. Misschien leidt Ryanair wel verlies op het product ‘vliegen’ zelf, maar wordt dat ruimschoots gecompenseerd door de aanpalende marge. Aan de andere kant wordt continue gewerkt aan het verlagen van de kostprijs en het efficiënter aanwenden van de capaciteiten en investeringen van de maatschappij. Kortom lage prijzen, lage kosten en hoog volume is de kern van de ‘low end’-strategie van Ryanair. De winst wordt niet gegenereerd door de verkoopprijs, maar het afgezette volume. Ergo alle acties, die meer volume genereren en (daarmee de integrale kosten verlagen) dus meer verkeer genereren voor de ‘echte’ verkoop van service producten met marge, liggen in het directe verlengde van de ‘low end’-strategie.

Conclusie: door de soms torenhoge kosten van ‘marmeren’ grote kantoren te vervangen door of participatie in het proces door de klant (zoals zelf inchecken) of door een netwerk organisatie te realiseren met medewerkers op afstand (zoals het bovengenoemde ‘thuis’- callcenter) ontstaat er een substantieel kostenvoordeel. Hierdoor kan een actieve prijsstrategie gevolgd worden, waar concurrenten met oude systemen niet snel in mee kunnen gaan. JetBlue en Ryanair zetten de toon waardoor andere maatschappijen, hun visie hebben moeten aanscherpen.

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU9

Bronnen: Wikipedia, JetBlue, Ryanair, Computerworld, Alle 25 goed.

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU

Alle auteursrechten ten aanzien van het e-book en dit document zijn uitdrukkelijk voorbehouden. Niets uit het e-book of dit document mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook zonder de voorafgaande schriftelijke toestemming.

De inhoud van het e-book of dit document is met de grootst mogelijke zorgvuldigheid samengesteld. De gepresenteerde gegevens en illustraties zijn gebaseerd op de meest actuele informatie op het moment van publicatie. Desondanks kan de verstrekte informatie onjuistheden bevatten.

De auteurs zijn niet aansprakelijk voor enige schade, die direct of indirect ontstaat als gevolg van het e-book of dit document of van het afgaan op onjuiste informatie uit het e-book dit document, tenzij rechtens zou worden vastgesteld dat er sprake is van opzet en/of grove nalatigheid kan worden verweten.

(c) 2013 Techonomy/DDMCA

Voor meer informatie voor ‘vananaloognaardigitaal.nu’ contact:DDMCA, Keizersgracht 330b 1016 EZ Amsterdam, telefoon: 020 4272880, mail: denis.doeland@ddmca.com

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU10

Ger HofsteeGer Hofstee (Rotterdam 1948) is getrouwd en vader van twee kinderen. Ger studeerde macro-economie (Rotterdam), marketing (Amsterdam), bedrijfskunde (Boston) en e-learning and digital cultures (Edinburgh). Hij verdiende zijn sporen op alle treden van de marketingladder: product-, sales- en marketing manager bij Akzo Nobel, maar hij bekleedde ook strategische posities als commercieel- en algemeen directeur.

Ger was voorzitter van een van de groepsdirecties van Elsevier Reed en CEO bij Seiko Communications. Zijn operationele en strategische ervaring kwamen goed van pas bij de meer dan tachtig opdrachten die hij daarna als zelfstandig adviseur uitvoerde in consumenten-, industriële- en dienstenmarkten.

Het is Ger zijn 'drive' om organisaties te helpen markt- en klantgerichter te worden. De ontwikkeling van effectieve product-, merk- en communicatiestrategieën speelt daarbij een belangrijke rol. Sinds enkele jaren heeft Ger zijn deskundigheid uitgebreid met het begeleiden van organisaties die hun 'traditionele' marketing strategie met (nieuwe) digitale strategieën willen combineren en versterken. Hij ziet de transformatie van analoog naar digitaal ‘op volle toeren draait’ en tal van kansen biedt.

Ger slaat graag een brug tussen theorie en praktijk van marketing. Dit komt ook tot uiting in zijn langjarige betrokkenheid bij onderwijs. Zo is hij o.a. decaan van IBO Business School (Leusden) en acht jaar professor Marketing aan de Université Paul Cezanne (Aix en Provence en Marseille). Daarnaast is hij als adviseur, docent en trainer/coach betrokken geweest bij talrijke in company training- en opleidingstrajecten gericht op deskundigheidsbevordering op het gebied van marketing en klantgerichtheid. Van zijn hand zijn verschenen zo'n tien boeken, waaronder Master in Marketing, Changing the rules in the Internet era en World Mega Trends en Alle 25 goed. Geheide high performance marketing strategieën.

contact: gerhofstee@techonomy.nl

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU11

Denis Doeland

Denis Doeland (Utrecht 1971) is vanaf 1993 actief in de muziek-industrie (Dance). Hij startte bij platenwinkel Bad Vibes van waar de eerste muziekactiviteiten van ID&T starten. Later bij ID&T houdt hij zich bezig met compilaties, het uitbrengen van vinyl en CD-singles en het uitlicenseren van repertoire. Daarnaast startte hij in 1995 de muziekuitgeverij van ID&T.

In 1999 gaat hij aan de slag bij het label Combined Forces. Hij doet de internationale exploitatie van het repertoire van het label, de samenwerking met artiesten en zet zijn eerste stapjes in de richting van online exploitatie van muziek. Begin 2002 ontstaat het idee om DDMCA (Denis Doeland Management Consultancy en Advies) op te richten. Met de opgedane know-how adviseert Denis beginnende artiesten, producenten en rechtenexploitanten. Na een aantal (internationale) succesvolle projecten, keert Denis terug naar zijn eerste liefde ID&T om te werken voor: de Muziekuitgeverij – ID&T Publishing, de muziekprogrammering van ID&T Radio en de start up van Dance-Tunes, het online MP3 download-platform van ID&T.

De laatste 3 jaar van zijn carrière bij ID&T heeft Denis zich bezig gehouden met de exploitatie van intellectueel eigendom en de online activiteiten van ID&T, Q-Dance en Sensation. In Mei 2011 richt hij zich volledig op DDMCA om verder als zelfstandig professional te werken in de vele deelgebieden binnen het Intellectueel Eigendom en Technologie spectrum.

Als specialist in de digitale wereld helpt Denis bedrijven en organisaties internet en social media toe te passen. Op het gebied van kennisontwikkeling, kennisdeling en consultancy in combinatie met de inzet van technologie, internet en social media loopt Denis voorop in Nederland. Hij houdt zich bezig met adviezen, analyses, lezingen, waarderingen, trainingen, social media monitoring en internet monitoring.

Sinds begin 2013 is hij, naast zijn werkzaamheden als consultant en adviseur voor diverse bedrijven en organisaties, docent aan de Fontys Hogeschool in Tilburg.

contact: denis.doeland@ddmca.com of via twitter @denisdoeland

VANANALOOGNAARDIGITAAL.NU12