AKUNTANSI MANAJEMEN DAN BIAYA

JIT (LEAN ACCOUNTING), COST OF QUALITY, DAN TARGET COSTING

Disusun Oleh:

Helmy Septian ArdhiansyahPENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

2014A. JUST IN TIME (LEAN ACCOUNTING)

JustInTime adalah suatu keseluruhan filosofi operasi manajemen dimana segenap sumber daya, termasuk bahan baku dan suku cadang, personalia, dan fasilitas dipakai sebatas dibutuhkan. Tujuannya adalah untuk mengangkat produktifitas dan mengurangi pemborosan. Just In Time didasarkan pada konsep arus produksi yang berkelanjutan dan mensyaratkan untuk setiapbagianprosesproduksibekerjasamadengan komponen komponenlainnya. Prinsip dasarJustInTime adalah peningkatan kemampuan perusahaan secara terus menerus untuk merespon perubahan dengan minimisasi pemborosan.Terdapat empat aspekpokok dalamkonsep Just In Time yaitu:

a. Menghilangkan semua aktifitas atau sumber-sumber yang tidak memberikan nilai tambahterhadap produk atau jasa.

b. Komitmen terhadap kualitas prima.

c. Mendorong perbaikan berkesinambungan untuk meningkatkan efisiensi.

d. Memberikan tekanan pada penyederhanaan aktivitas dan peningkatanvisibilitas aktivitasyang memberikan nilai tambah.

SistemProduksi Just InTime

Produksi JIT adalah sistem penjadwalan produksi komponen atau produk yang tepatwaktu, mutu, dan jumlahnya sesuai dengan yang diperlukan oleh tahap produksi berikutnya atausesuai dengan memenuhi permintaan pelanggan.

Produksi JIT dapat mengurangi waktu dan biaya produksi dengan cara:

a. Mengurangi atau meniadakan barang dalam proses dalam setiap workstation (stasiun kerja)atau tahapan pengolahan produk (konsep persediaan nol).

b. Mengurangi atau meniadakan Lead Time (waktu tunggu) produksi (konsep waktu tunggunol).

c. Secara berkesinambungan berusaha sekeras-kerasnya untuk mengurangi biaya setup mesin-mesin pada setiap tahapan pengolahan produk (workstation).

d. Menekankan pada penyederhanaan pengolahan produk sehinggaaktivitas produksi yang tidak bernilai tambah dapat dieliminasi.KonsepJustInTime (JIT)

Konsep just in time (JIT) adalah suatu cara yang relative baru dalam mengorganisasikan perusahaan yang memproduksi barang-barang seperti kendaraan bermotor, mesin-mesin dan peralatan. Ini berdasarkan konsep bahwa bahan mentah, bahan pelengkap dantenaga kerja (buruh), masing-masing disuplai atau dibutuhkan hanya dalam jumlah dan waktu yang diperlukan untuk mengerjakan proses produksi. Karena elemen dasar dari konsep iniadalah kerjasama atas jaringan kerja dalam proses produksi sehingga bahan baku dan bagian bagian lainnya dikirim ke lokasi dimana mereka dibutuhkan pada saat yang diperlukan.

Penggunaan konsep just in time tidak hanya dipakai dalam manajemen inventory, namun lebih bermanfaat dan lebih pada pengurangan kerusakan barang dalam semua bentuk, perbaikan arus perjalanan barang serta pengurang anlokasi tempat penyimpanan digudang. Sasaran just in time adalah melakukan secara terus menerus baik dalam fungsi produksi maupun non produksi. JIT ditujukan untuk menghilangkan segala macam bentuk pemborosan.Beberapa karakteristik utama dapat ditemukan pada perusahaan yang telah menerapkan konsep JIT adalah sebagai berikut :1. Mutuyanglebih tinggi, mereka lebihcenderung menghasilkan barang yang mutunya tinggi walaupun dengan biaya produksi yang sedikit lebih mahal dari padamenghasilkan barangdengan biaya produksi murah tetapi mutunya rendah.

2. Rendahnya tingkat persediaan barang, ditekannya tingkat persediaan berperan meminimumkan penanganan persediaan.

3. Otomisasi beberapa keuntungan yang dapat diperoleh melalui otomatisasi antara lain dalamhal mutu, fleksibilats, peningkatan kapasitas, mengurangi tingkat persediaan, kepercayaandari pelanggan, memperbaiki posisi dalam persaingan, penjualan yang meningkat dan dapatmenghasilkan penghematan biaya yang besar.

4. Perubahan struktur organisasi yangmengarah keproduk.

5. Penggunaanteknologiinformasisecara efektif, informasi yang cepat dan tepat sangat dibutuhkan oleh perusahaan yang menerapkan konsep JIT untuk dapatmendeteksiperubahan dari jadual rutin sehingga tidak menggangu pekerjaan atau proses yanglain.Keuntungan danKelemahan sistem JIT

a. KeuntunganJIT

seluruh system yang ada dalam perusahaan dapat berjalan lebih efisien

Pabrik mengeluarkan biaya yang lebih sedikit untuk memperkerjakan para staffnya.

Barang produksi tidak harus selalu di cek, disimpan atau diretur kembali.

kertas kerja dapat lebih simple

Penghematan yang telah di lakukan dapat digunakan untuk mendapat profit yang lebih tinggi misalnya, dengan mengadakan promosi tambahan.

b. Kelemahan JIT

kelemahan sistem JIT adalah tingkatan order ditentukan oleh datapermintaan historis. Jikapermintaan naikmelebihidari rata-rata perencanaan historismaka inventori akan habis dan akan mempengaruhi tingkat pelayanan konsumen.B. BIAYA KUALITAS (COST OF QUALITY)

Biaya kualitas adalah biaya yang terjadi atau yang mungkin akan terjadi karena produkcacat atau kualitas yang buruk. Biaya yang terjadi atau yang mungkin akan terjadi berhubungandengan desain, pengidentifikasian, pebaikan dan pencegahan kerusakan. Biaya dan kualitasmerupakan salah satu kesatuan dan bukanlah suatu yang perlu dipertentangkan atau sesuatu yang berlawanan. Oleh karena itu, dalam pengertian ini tidak mudah menghasilkan produk yangberkualitas tinggi dan biaya rendah.

PengelompokanBiaya Kualitas

Pada dasarnya biaya kualitas dapat dikategorikan ke dalam empat jenis, yaitu :

a. Biayapencegahanadalahpengeluaranyangdikeluarkanuntukmencegah terjadinya cacat kualitas. Biaya pencegahan ini terdiri dari :

1. Biaya pelatihan kualitas.2. Biaya perencanaan kualitas.

3. Biaya pemeliharaan peralatan.4. Biaya penjaminan supplier.b. Biaya penilaian (deteksi) dikeluarkan dalam rangka pengukuran dan analisis data untuk menentukan apakah produk atau jasa sesuai dengan spesifikasinya. Biaya-biaya ini terjadisetelah produksi tetapi sebelum penjualan. Biaya penilaian ini terdiri dari:

1. Biaya pengujian dan inspeksi

2. Peralatan pengujian.

3. Audit kualitas.

c. Biaya kegagalan internal adalah biaya yang dikeluarkan karena rendahnya kualitas yang ditemukan sejak penilaian awal sampai dengan pengiriman kepada pelanggan. Biaya kegagalan internal ini terdiri dari :1. Biaya tindakan koreksi.

2. Biaya pengerjaan kembali (rework) dan biaya sisa produksi

3. Biaya ekspedisi.

4. Biaya inspeksi dan pengujian ulang.

d. Biaya kegagalan eksternal merupakan biaya yang terjadi dalam rangka meralat cacat kualitas setelah produksampai pada pelanggan dan laba yang gagal diperoleh karena diperolehkarena hilangnya peluang sebagai akibat adanya produk atau jasa yang tidak dapat diterimaoleh pelanggan. Biaya kegagalan eksternal terdiri dari :

a. Biaya untuk menangani keluhan dan pengembalian dari pelangganb. Biaya penarikan kembali dan pertanggung jawaban produk.

c. Penjualan yang hilang karena produk yang tidak memuaskan.C. TARGET COSTING

Targetcosting adalahmetodeperencanaan laba danmanajemen laba yang difokuskan pada produk dengan mempertimbangkan proses manufacturing sehingga target costing ini digunakan oleh perancang sebelum proses dan proses desain dilakukan untuk mencapai tujuan perbaikan usaha pada pengurangan biaya manufaktur produk di masa depan. Target costing digunakan selama tahap perencanaan dan menuntun dalam pemilihan produk serta proses desain yangakan menghasilkan suatu produk yang dapat diproduksi pada biaya yang diijinkan dan pada suatu tingkat laba yang dapat diterima. Target costing juga memberikan perkiraan harga pasar produk, volume penjualan, dan tingkat fungsionalitas.Targetcosting dimulai dengan memperkirakan harga produk mencerminkan fungsidan atribut produk, serta kekuatan pesaing di pasar. Pendekatan yang digunakanperancang untuk menggambarkan kebutuhan konsumen adalah pengertian atasnilai (notion of value), yang merupakan rasio dari fungsionalitas pada harga yang dibayar oleh konsumen. Perusahaan meningkatkan consumer value denganmeningkatkan fungsi dari produk sementara pengaruh harga tetap, atau dengan mengurangi harga sementara pengaruh fungsionalnya tetap.Tujuan Target CostingTujuan penetapan target costing itu sendiri berbeda dari satu perusahaan dengan perusahaanlainnya. Salah satu tujuan dari target costing ini adalah untuk merancang biaya produk pada tahap perencanaan dari pada mencoba mengurangi biaya selama tahap manufacturing.dan tujuan lainnya yang diharapkan dari penetapan target costing tersebut adalah untukmembangun pabrik dimana strateginya untuk memaksimalkan laba melalui pengendalian biaya tetap konstan, perusahaan menginginkan pabrik yang seefisien mungkin melalui penggunaan otomatisasi dan pabrik yang fleksibel.

Metode Target Costing

Metode untuk menetapkan target costing tidak seragam. Secara umum, Metode untukmenetapkan target costing dibagi menjadi tiga metode yakni:

1. Memperoleh target cost dariperencanaan laba.

Artinya,target cost berasal daripenjualan dantarget profit. Tidak adapemakaian pada target cost berasal darimanajemen yang lebih rendah dalam metode ini, yang digolongkan sebagai metodeatas ke bawah.

2. Memperoleh target cost dari perencanaanteknik.

Dalam metodeini, parainsinyurmemperkirakan target cost bergantung pada keahlian atau pengalaman saat ini danketersediaan sarana produksi. Metode ini dapat digolongkan sebagai metode bawah keatas.

3. Menggabungkan dua metode.

Manajemen tertinggi tahu tentang target profit, tapi sejakkerja sama karyawan dibutuhkan untuk membuat penetapan target cost bekerja, para ahli mengenai penetapan target cost percaya bahwa kombinasi metode atas ke bawahdan bawah ke atas adalah metode terbaik untuk digunakan.

Tahap Pengimplementasian Target Costing

Target costing merupakan cara yang sangat bermanfaat untuk mengelola kebutuhan terhadap trade off antara peningkatan fungsionalitas dan semakin tingginya biaya. Terdapat lima tahapanpengimplementasian pendekatan pada proses target costingmenurut Blocher et al. terjemahanTimPenerjemah Penerbit Salemba (2008:619) adalah:

1. Menentukan harga pasar.

2. Menentukan laba yang diharapkan.

3. Menghitung target biaya (target cost) pada harga pasar dikurangi laba yang diharapkan.

4. Menggunakan rekayasa nilai (value) untuk menentukan cara menurunkan biaya produk.

5. Menggunakan perhitungan biaya kaizen dan pengendalian operasional untuk terusmenurunkan biaya

Rekayasa Nilai (Value)Rekayasa nilai digunakan dalam target costing untuk menurunkan biaya produk dengan cara menganalisis trade off antara (1) jenis dan level yang berbeda dalam fungsionalitas produk dan (2) biaya produk total. Tahap pertama yang penting dalam rekayasa nilai adalah melakukan analisis konsumen terhadap produk baru atau produk yang telah direvisi selama tahap desain.

Jenis rekayasa nilai :

1. Analisis fungsional, adalah bentuk umum dan rekayasa nilai untuk pengkajian kinerja dan biaya dari masing-masing fungsi atau ciri utama produk. Tampilan dan biaya pada setiap fungsi utama atau model produk diuji secara cermat. Tujuan analisis ini adalah keseimbangan antara tampilan dan biaya. Benchmarking sering digunakan pada tahap ini untuk menentukan tampilan yang seperti apa yang memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan.2. Analisis desain, merupakan bentuk umum dari rekayasa nilai untuk kelompok produk-produk industri dan produk khusus. Tim desain menyiapkan beberapa desain produk yang mungkin, masing-masing keistimewaan yang serupa yang mempunyai tampilan dan biaya yang berbeda.

Pendekatan penurunan biaya meliputi tabel biaya (cost table) dan teknologi kelompok. Tabel biaya merupakan database yang dibuat berdasarkan komputer yagn memasukkan informasi yang komprehensif tentang cost driver perusahaan. Cost driver tersebut meliputi, contohnya ukuran produk, bahan yang digunakan dalam pembuatan produk, dan jumlah model. Teknologi kelompok merupakan metode untuk mengidentifikasi menyamakan suku cadang untuk produk dalam perusahaan manufaktur, sehingga suku cadang yang sama dapat digunakan untuk dua produk atau lebih, sehingga dapat menurunkan biaya. Perusahaan manufaktur yang besar dengan lini produk yang berbeda-beda, seperti dalam industri mobil, menggunakan teknologi ini.

Target Costing dan Kaizen CostingLangkah kelima dalam Target Costing adalah menggunakan Kaizen Costing dan pengendalian operasional untuk menurunkan biaya lebih lanjut. Kaizen Costing berarti perbaikan secara terus-menerus (continual improvement), yaitu secara terus-menerus mencari cara baru untuk menurunkan biaya dalam proses pemanufakturan produk dengan desain dan fungsionalitas yang ada

Kaizen Costing Tujuannya untuk menurunkan biaya produksi

Terjadi dalam proses pengolahan produk (berbeda target costing terjadi dalam proses design produk)

Penyempurnaan yang berkesinambungan dengan melibatkan semua orang dalam organisasi.

Keizen memayungi sebagian besar praktik-praktik kegiatan produksi seperti : Orientasi palanggan, robotic, otomasi, JIT, Tanpa Cacat dll

TEORI KENDALA (THEORY OF CONSTRAINT)Teori kendala berfokus pada aktivitas produksi (pemanufakturan). Teori ini memfokuskan perhatian manajer pada kendala atau pemborosan, yang memperlambat proses produksi. Gagasan utama adalah perusahaan dapat sukses dengan cara memaksimumkan tingkat output produksi secara keseluruhan, yang disebut throughput perusahaan. Throughput didefinisikan sebagai penjualan dikurangi biaya bahan langsung, yaitu meliput pembelian komponen dan biaya penanganan bahan.

TOC mengarahkan perhatian manajer pada kecepatan bahan baku produk dan komponen yang dibeli diproses menjadi produk akhir dan diserahkan kepada pelanggan menekankan perbaikan throughput dengan cara mengubah atau menurunkan pemborosan dalam proses produksi yang memperlambat tingkat output yang dihasilkan.

Langkah-langkah dalam analisis Teori Kendala (Theory of Constraint)Lima langkah dalam analisis TOC :

1. Mengidentifikasi kendala yang mengikat

2. Menentukan pemanfaatan yang paling efisien untuk setiap kendala yang mengikat

3. Mengelola aliran sepanjang kendala mengikat

4. Menambah kapasitas pada kendala yang mengikat

5. Merancang ulang proses pemanufakturan ke arah fleksibilitas dan throughput yang cepat

Step 1 : Mengidentifikasi kendala yang mengikatAkuntan manajemen bekerja sama bersama manajer produksi dan manajer teknik untuk mengidentifikasi kendala-kendala yang bersifat mengikat dengan cara membuat diagram aliran produksi. Diagram jaringan (Network Diagram) merupakan flowchart dari pekerjaan yang menunjukkan urutan proses dan jumlah waktu yang dibutuhkan untuk setiap proses. Tujuan diagram ini adalah membantu manajer untuk melihat adanya tanda-tanda pemborosan. Analisis tugas (task analysis), yang menggambarkan aktivitas dari setiap proses secara rinci, juga dapat digunakan untuk mengidentifikasi kendala-kendala yang mengikat.

Dalam diagram jaringan terdapat enam proses produksi :

Proses 1 : Menerima dan menginspeksi bahan baku

Proses 2 : Mencampur bahan baku

Proses 3 : Inspeksi kedua

Proses 4 : Pengisian dan pengemasan

Proses 5 : Inspeksi ketiga

Proses 6 : Pemberian label

Step 2 : Menentukan pemanfaatan yang paling efisien untuk setiap kendala mengikatAkuntan manajemen menentukan bagaimana memanfaatkan sumber daya perusahaan paling efisien. Jika perusahaan mempunyai satu produk, akuntan manajemen mencari cara untuk memaksimumkan aliran produksi dengan kendala yang ada. Untuk dua atau lebih produk, penentuan produk mana atau komposisi produk mana yang akan dihasilkan menjadi sesuatu yang penting sama seperti memaksimumkan aliran produksi melalui kendala.

Untuk memaksimumkan aliran dalam kendala yang mengikat :

1. Menyederhanakan operasi yang menyebabkan pemborosan :

Menyederhanakan desain produk

Menyederhanakan proses produksi/pengolahan

2. Mencari cacat kualitas dalam bahan baku yang menyebabkan keterlambatan

3. Menurunkan waktu setup

4. Menurunkan keterlambatan lain yang terkait dengan aktivitas yang tidak terjadwal dan tidak bernilai tambah, seperti inspeksi atau kerusakan mesin

5. Menyederhanakan kendala mengikat dengan cara mengubah semua aktivitas dari kendala yang tidak mengurangi fungsi operasi

Step 3 : Mengelola aliran Produksi dengan Kendala MengikatTujuannya tahap ketiga ini adalah untuk mengelola aliran produksi yang masuk dan keluar dalam kendala yang mengikat untuk melancarkan aliran produk dalam pabrik. Alat penting untuk mengelola aliran produk dalam konteks ini adalah drum-buffer-rope (DBR) system, yaitu sistem untuk menyeimbangkan aliran-aliran produksi dalam kendala mengikat (binding constraint), sehingga mengurangi jumlah persediaan pada kendala dan meningkatkan produktivitas secara keseluruhan.

Step 4 : Menambah Kapasitas ke dalam Kendala Mengikat (Binding Constraint)Sebagai ukuran jangka panjang untuk mengurangi pemborosan dan memperbaiki throughput manajemen harus mempertimbangkan tambahan kapasitas untuk kendala mengikat dengan menambah atau memperbaiki mesin dan atau menambah tenaga kerja langsung.

Step 5 : Mendesain Ulang Proses Produksi untuk Fleksibilitas dan Mempercepat ThroughputMerancang ulang proses produksi meliputi pengenalan teknologi pemanufaktuan baru, menghilangkan hal-hal yang menyulitkan produksi, dan mendesain ulang beberapa produk sehingga lebih mudah diproduksi.

Laporan Teori Kendala (Theory of Constraint)Perusahaan yang berfokus pada perbaikan waktu siklus, penghapusan kendala, dan perbaikan kecepatan pengiriman, ukuran-ukuran evaluasi kinerja juga berfokus pada faktor-faktor penentu keberhasilan (critical success factor). Pendekatan yang umum adalah melaporkan margin throughput, selain laporan tentang data operasional terpilih dalam laporan teori kendala.

ABC dan Teori Kendala (Theory of Constraint)ABC biasanya digunakan dalam perusahaan yang menggunakan metode manajemen biaya seperti target costing dan teori kendala. ABC digunakan untuk menilai profitabilitas produk. TOC menggunakan pendekatan jangka pendek dalam melakukan analisis profitabilitas, sementara ABC menggunakan analisis jangka panjang. Analisis TOC menggunakan fokus jangka pendek karena TOC hanya menekankan pada biaya yang berkaitan dengan bahan, sementara ABC memasukkan semua biaya produk.

CASE STUDY

Nebraska Toaster Company: Target Costing Case

Thomas W. Lin

Through market research and competitor analysis Nebraska Toaster Company has found a market for toaster oven new product that is not currently being produced by competitors. This new toaster can toast bagels or regular toast bread or grill sausages. It will be targeted for a consumer group of young family households. The customer requirements and important features to the consumer have been identified and the Nebraska Toaster Company will focus on these for the toaster oven design. The criteria are:

Toasts properly

Size

Speed of toasting

Toaster capacity

Appearance

Easy to clean

Nebraska Toaster Company wants to competitively match the price toaster oven to basic toasters; the competitive market price is $20.00. Nebraska Toaster Company wants to earn a profit of 20 % of sales price. Relevant cost information for the company follows in Table 1. Most of the life cycle activities are done inside the firm, but shipping is outsourced.

Table 1 Life Cycle and Value Chain Analysis

Value ChainInsideOutsideTotal

Life CycleTargetCurrentGapTargetCurrentGapTargetCurrentGap

R&D$ 4.00

(25%)$ 4.20$ 0.20$ 4.00

(25%)$ 4.20$0.20

Manufacturing9.00

(56%)12.003.009.00

(56%)12.003.00

Selling1.60

(10%)1.800.201.60

(10%)1.800.20

Shipping$ 0.90

(6%)$ 1.00$ 0.100.90

(6%)1.000.10

General Adm.0.50

(3%)0.700.200.50

(3%)0.700.20

Total$ 15.10

(94%)$ 18.70$ 3.60$ 0.90

(6%)$ 1.00$ 0.10$16.00$19.70$3.70

The toaster company through value engineering and continuous improvement plans to determine a way to reach the target cost by looking at the products life cycle and its value chain activities to determine where to reduce costs.

Step 1-- Product Functional Cost analysis

Nebraska Toaster Company plans to implement functional analysis to target areas of cost reduction. Here the company breakdowns the current $12.00 manufacturing costs (from Table 1 Manufacturing row and Total Current column) for the toaster oven by the components estimated costs and functions performed. The result is in Table 2.

Table 2 Product Functional Cost Analysis

ComponentFunctionCurrent Cost% of Cost

Heating UnitToast bagels or grill sausages$2.4020

Display LightIndicates the process of toasting or grilling 1.6013

LeverLowers bagels or sausages into toaster & initiates toasting or grilling0.605

Spring CoilPops up bagels or sausages when toasted or grilled0.605

Temperature Control TimerControls degree of toasting or grilling0.605

Body DesignHolds bagels or sausages5.1043

Crumb and Grease CatcherCatches crumbs and greases & is removable for cleaning1.109

TOTAL$12.00100%

The Nebraska Toaster Company plans to rank the features of the new bagel toaster according to customer preferences and requirements, in Step 2.

Step 2 -- Customer Requirement Analysis

Nebraska Toaster Company selected a customer focus group to rank the six most important characteristics or requirements as shown in Table 3.

Table 3 Customer Requirement Analysis

Customer RequirementsCustomer RankingRelative Ranking

Ranking is from 1-5, 5 the most importantRaw Score%

Toasts and grills properly5528

Size3317

Speed of toasting or grilling3317

Toaster oven capacity2211

Appearance115

Easy to clean4422

TOTAL18100

The customers rank the criteria -- toast or grill properly, cleaning, and size -- as the most important relative to the other customer characteristics or requirements. The next process compares the customer requirement features to the component functions.

Step 3 -- Quality Function Development Analysis

Nebraska Toaster Company engineers assessed the new toaster oven products functional performance as shown in Table 4.

Table 4 Quality Functional Performance Assessment

Components

or Functions

Heating UnitDisplay LightLeverSpring CoilTemp. Control & TimerBody DesignCrumb Catcher Total

Customer Requirements

Toasts properly50 %20 %20%10%100%

Size50 %50 %100%

Speed of toasting70 %10 %20 %100%

Toaster capacity30 %5 %60 %5 %100%

Appearance20 %80 %100%

Easy to clean50 %45 %5 %100%

Required:

1. Calculate the target cost for the toaster

Jika harga pasar adalah $20, sedangkan perusahaan menginginkan profit 20% maka target cost nya adalah :

Target Biaya = Harga Pasar Laba yang Diharapkan

= $20 (20%*$20)

= $ 20 - $4

= $ 16

Jadi Target costing agar menghasilkan profit 20% adalah $16

2. Using the information above, develop a ranking of product functions that gives the company the importance and value of each component relative to the features that create value to the customer.

Step 1

Membandingkan antara Functional Performance Analysis (Tabel 4) dengan Requirement Analysis (Tabel 3) untuk mengetahui Importance Index tiap komponen dari Produk Toaster yang dihasilkan. Sehingga, dapat diketahui rangking atas komponen mana yang paling penting dalam pembuatan Toaster.

Heating UnitDisplay LightLeverSpring CoilTemp. Control & TimerBody DesignCrumb Catcher

Toasts properly50% x 28%20% x 28%20% x 28%10% x 28%

Size50% x 17%50% x 17%

Speed of toasting70% x 17%10% x 17%20% x 17%

Toaster capacity30% x 11%5% x 11%60% x 11%5% x 11%

Appearance20% x 5%80% x 5%

Easy to clean50% x 22%45% x 22%5% x 22%

Heating UnitDisplay LightLeverSpring CoilTemp. Control & TimerBody DesignGrease Catcher

Toasts Properly0.140.056 0.0560.028

Size0.0850.085

Speed of Toasting0.1190.0170.034

Toaster Capacity0.0330.00550.0660.0055

Appearance0.010.04

Easy to Clean0.110.0990.011

Importance Index0.4870.010.06150.0560.0450.3240.0165

Step 2

Mencari target cost index adalah dengan membandingkan antara Importance Index dengan Product function cost analysis (table 2)

FunctionHeating UnitDisplay LightLeverSpring CoilTemp. Control & TimerBody DesignGrease Catcher

Importance Index (A)0.4870.010.06150.0560.0450.3240.0165

% of Target Cost (B)0.20.130.050.050.050.430.09

Target Cost Index (A/B)2.44 (a)0.08 (b)1.23 (c)1.12 (d)0.90 (e)0.75 (f)0.18 (g)

a. Importance Index Heating Unit / % of current cost heating unit ( 0.487 / 0.2 = 2.44

b. Importance Index Display light / % of current cost Display light ( 0.01 / 0.13 = 0.08

c. Importance Index Lever / % of current cost Lever ( 0.0615 / 0.05 = 1.23

d. Importance Index Spring Coil / % of current cost Spring Coil ( 0.056 / 0.05 = 1.12

e. Importance Index Temp. Control / % of current cost Temp. Control ( 0.045 / 0.05 = 0.90

f. Importance Index Body design / % of current cost Body Design ( 0.324 / 0.43 = 0.75

g. Importance Index Grease Catcher / % of current cost Grease Catcher (0.0165 / 0.09 = 0.18

Step 3.

Membandingkan antara Functional Performance Analysis (Tabel 4) dengan Product function score analysis (Tabel 2) untuk mengetahui score tiap komponen dari Produk Toaster yang dihasilkan.Heating UnitDisplay LightLeverSpring CoilTemp. Control & TimerBody DesignCrumb Catcher

Toasts properly50% x 520% x 520% x 510% x 5

Size50% x 350% x 3

Speed of toasting70% x 310% x 320% x 3

Toaster capacity30% x 25% x 260% x 25% x 2

Appearance20% x 180% x 1

Easy to clean50% x 445% x 45% x 4

Heating UnitDisplay LightLeverSpringTemp. ControlBody DesignGrease Catcher

Coil& Timer

Toasts Properly2.5110.5

Size1.51.5

Speed of Toasting2.10.30.6

Toaster Capacity0.60.11.20.1

Appearance0.20.8

Easy to Clean21.80.2

Total score8.70.21.110.85.90.3

Total $2.41.60.60.60.65.11.1

Score/$3.625 (a)0.1251.831.671.331.160.27

a. Total score heating unit / Current cost heating unit ( 8.7 / 2.4 = 3.625

b. Total score display light / Current cost display light ( 0.2 / 1.6 = 0.125

c. Total score lever / Current cost lever ( 1.1 / 0.6 = 1.83

d. Total score spring coil / Current cost spring coil ( 1 / 0.6 = 1.67

e. Total score temp. control / Current cost temp. control ( 0.8 / 0.6 = 1.33

f. Total score body design / Current cost body design ( 5.9 / 5.1 = 1.16

g. Total score grease catcher / Current cost grease catcher ( 0.3 / 1.1 = 0.27

Dari perhitungan tersebut dapat diketahui ranking dari Product Function. Sehingga dapat diketahui bahwa komponen heating unit merupakan komponen yang paling diperhatikan oleh customer.

Suggested Solutions to Required Questions

Case

Precision Systems, Inc.1. Describe the role that assigning costs to order-entry errors played in quality improvement efforts at Precision Systems, Inc.This question is designed to help students recognize how cost management systems can interface with quality improvement efforts. As the case states, in spite of PSI's commitment to quality improvement, "the changes [in order entry] would not have been so vigorously pursued if cost information had not been presented. COQ information functioned as a catalyst to accelerate the improvement effort." This is because the cost figures captured the attention of top management.Other responses might include the following: 1) It made order entry aware of the dollar impact of its errors; 2) It provided a means of prioritizing quality improvement efforts.2. Prepare a diagram illustrating the flow of activities between the order entry department and its suppliers, internal customers (those within PSI), and external customers (those external to PSI).There are many possible flows. For example, a sales representative may contact order entry to request a quote for a system for a customer. Subsequently, the customer order entry to place the order; order entry then generates and order acknowledge, which is sent to manufacturing, invoicing, and sales administration. Once the system has been shipped, an invoice is sent to the customer. Ultimately, collections will receive the invoice. Customer support will contact the customer to arrange installation, and will be available to answer questions over the phone.A request for parts from a service representative or directly from a customer would be routed to the stockroom, after which the part would be shipped and the customer would t billed. A request for service would result in an order acknowledgement being sent to the service department.

SUPPLIERS PROCESS OUTPUT CUSTOMERS

3. Classify the failure items in Exhibit 1-1 into internal failure (identified as defective before delivery to internal or external customers) and external failure (nonconforming products delivered to internal or external customers) with respect to the order entry department. For each external failure item, identify which of order entrys internal customers (i.e., other departments within PSI that use information from the order acknowledgment) will be affected.Items 1, 2, 5, 8, 19 and 12 are internal failures; the remaining are external failure items. Internal customers affected by external failure items are listed below.Item Number

Internal Customer(s) Affected

3

Manufacturing, service, stockroom, invoicing

4

Invoicing, accounting (profitability analysis)

6

Manufacturing, service, stockroom, invoicing, accounting

7

Shipping, invoicing, collections, customer support

9

Manufacturing, service, stockroom

11

Invoicing, collections, accounting

Other examples (not included in Exhibit 1):

Error Type

Internal Customer(s) AffectedIncorrect serial # of system on OAService, customer support

Duplicate order

Stockroom, shipping, manufacturing, sales admin.

Incorrect sales rep. Code

Sales administration

4. For the order-entry process, how would you identify internal failures and external failures? Who would be involved in documenting these failures and their associated costs? Which individuals or departments should be involved in making improvements to the order entry process?An initial step would be to interview employees in order entry, as well as its suppliers and internal customers. Based on the interviews, data collection forms can be developed. For internal failures, order entry staff would keep track of the problems they encounter while preparing quotes and processing orders. For external failures, internal customers of order entry would keep track of the errors they encounter when using information from the quotes or order acknowledgements.Suppliers to order entry, internal customers of order entry, and order entry staff should be involved in making improvements to the order entry process.5. What costs, in addition to salary and fringe benefits, would you include in computing the cost of correcting errors?

Possible responses include the following:

Office equipment and office space

Telephone (to clarify problems)

Computer costs (making changes on the computer)

Supplies (paper for printing new quotes or order acknowledgements)

Lost interest and other costs associated from late payments by customers (due to invoicing mistakes resulting from order entry errors)

Lost sales from new customers (due to delay in preparing quotes)

Lost future sales from current dissatisfied customers (due to errors in order entry)

Shipping costs on returns

Rework costs

Frustration and lower morale, possibly leading to poorer quality or high turnover

Costs related to duplication in manufacturing

Crisis management costs (express shipping)

Lost revenues if underpricing

Scrappage of returns

6. Provide examples of incremental and breakthrough improvements that could be made in the order entry process. In particular, identify prevention activities that can be undertaken to reduce the number of errors. Describe how you would prioritize your suggestions for improvement.Students can brainstorm about possible improvements during a class discussion. Possible responses include:Incremental Improvements Empower employees

Allow sales representatives to correct errors without approval.

Urge order entry to improve communication with manufacturing and other departments.

Provide feedback to order entry on types of errors, numbers of errors, and cost impact.

Daily, by computer (suggestions for improvement)

Educate sales representatives about effects of errors and about the process.

Provide better training for sales representatives.

Train sales representatives to develop accurate quotes and take on the order entry function.

Have sales representatives take responsibility for the process.

Track customer purchases to improve service to customers.

Survey customers about problems; use the responses to prioritize problems.

Stop the double-entry of information.

Get input from order entry on development of forms.

Implement checking in order entry to help prevent order acknowledgement errors.

Develop a reward system that motivates error-free performance of sales reps. and order entry.

Benchmark.

Breakthrough Improvements

Develop a computer system to decrease the number of times data are entered.

Develop a spreadsheet or computer program to check for inconsistencies between P.O. and quotes.

Check for duplication of orders.

Check prices.

Develop a computer system that allows sales representatives to prepare accurate quotes.

Install a computer system linking order entry, manufacturing, invoicing, etc.

Use cross-functional teams to manage "large" costs or different segments.

Develop a system that allows parts customers to get their own quotes on-line.

Incremental Improvements Made by PSI

1)Key information for quotes is now obtained up-front by the sales representative; earlier, the sales representative faxed partial information to order entry and requested a quote. Order entry staff then spent a great deal of time obtaining missing information. With this change, the sales representative cannot request a quote until he/she has supplied key information to order entry staff. This could be considered a prevention activity.

2)Customers are asked to include quotation numbers on their purchase orders. This allows PSI to match orders with quotes and avoid duplication in manufacturing. PSI prepares its manufacturing plan based on the quotes received because they have a reasonably good idea of which ones are likely to become firm orders.

3)Proper tools are provided to the order entry staff:

Procedure manuals.

Guidelines for sales discounting. Prior to this, the order entry staff had to call sales to seek clarifications regarding discounts.

Printed configuration guides that contain information in the format that order entry requires. Prior to this, the formats did not always match.

4)Order-entry staff members are now responsible for both quotes and orders. Previously, some staff members were responsible for only quotes, and other staff members were responsible only for orders. This change had an immediate impact, as the person who prepared a quote now had responsibility for processing the subsequent order.

5)A regular feedback system is now in place. Each internal customer department provides feedback to order entry once every quarter.

Benefits: Cycle time for preparing quotes was reduced by 60% and cycle time for processing orders was reduced by 50%. Also, order entry staff experienced greater pride in their work.

Breakthrough Improvement Efforts by PSI as of 1993

Many of these improvements are prevention activities.

1)PSI began working with a vendor to develop an on-line configurator that would configure their standard systems (order entry staff would avoid keying-in part numbers).

2)PSI planned to acquire a new, more integrated order entry system that can communicate with the configurator and turn a quote into an order acknowledgement when the order comes in. The system will also be able to generate an invoice, thereby avoiding re-keying the information.

3)PSI began working towards providing sales representatives with a laptop computer equipped with a built-in configurator. This will allow them to prepare quotes in the field.

The anticipated benefits include a reduction in errors caused by incorrect or duplicate part numbers, and a reduction in cycle time for preparing quotes or processing orders and preparing invoices.

Prioritizing Improvement Activities

Three considerations in prioritizing improvement activities are the perceived seriousness of the problems, the benefits of improvements, and the costs of the improvements. In this case study, the breakthrough improvement projects involve higher costs than the incremental improvement efforts. To identify the most serious problems, a Pareto analysis can be performed.

In PSI's case, correcting order acknowledgement errors became the highest priority because of its associated cost of 7% of the salary and fringe benefits budget (see Exhibit 2).

Update: Improvement Efforts by PSI as of 1996

The first incremental improvement, a stringent policy of sales representatives filling out quote forms correctly, was abandoned because the forms quickly became obsolete and the policy was unpopular with sales representatives. In addition, the policy slowed the quotation process.

The initial vendor's quote for the desired configurator was judged unaffordable. After an 18month search, however, PSI was able to purchase a new integrated information system (including materials resource planning and accounting) that included a configurator. In the meantime, PSI developed an in-house configurator program that runs on the sales representatives' laptop computers. As a consequence, problems with missing, incorrect, or changed part numbers have been greatly reduced. Information on part numbers originates in manufacturing, and is maintained and kept current by the marketing department. A change from line-item pricing (listing each component part with its associated price) to bundling (listing the component parts but providing only a bottom-line price) reduced processing time because customers previously would call for verification if any one of the component prices on the invoice differed from what appeared on the quote.

The current cycle typically runs as follows:

Sales representative prepares a quote using laptop computer configurator and emails it to order entry;

Order entry reviews the quote and sends a quote packet to send to the customer (Pricing on quote is reviewed by order entry supervisor);

When the customer's order is received by order entry, the order is entered into PSI's system configurator; the order entry supervisor approves the order;

The controller approves the order;

The order acknowledgement is transmitted electronically to manufacturing; Manufacturing builds the product;

The product is shipped;

The invoice is generated the same day the product is shipped, with no further review.

7. What nonfinancial quality indicators might be useful for the order entry department? How frequently should data be collected or information be reported? Can you make statements about the usefulness of cost-of-quality (COQ) information in comparison to nonfinancial indicators of quality?

Nonfinancial indicators that might be useful in improving quality in the order entry department include: 1) The frequency of the different types of errors; 2) Time spent on correcting problems.

Frequency of reporting is an important issue when implementing a COQ system. Options for frequency of tracking data and reporting include:

1)Keep track of the information on a daily basis but report monthly. Continue doing this until improvements are made and the information is no longer needed. The assumption is that continuous improvement projects will be undertaken to rectify the situation.

2)Collect sample data for a specified period once every quarter or six-month period, for example, and assess the changes in the magnitude of problems. The assumption is that results from the sample data will be used to make process improvements.

COQ information is useful for the following reasons:

1)COQ quantifies the financial impact of the errors/problems, thereby providing a universally understood method of assessing the seriousness of the situation. As emphasized in question 1, COQ figures can play an important role in alerting top management to the seriousness of quality problems overall or in a particular area.

2)Quality cost systems cut across departmental boundaries, thereby providing a holistic measure of the benefits derived from improvement efforts.

COQ information should be used in conjunction with nonfinancial indicators, as the latter provide the information actually required for making changes to the system.

Sales

Admini-

stration

Customers

(place orders)

Collections

Invoicing

Quote

Order entry

Sales

Representa-

tives

(request quotes)

Shipping

Manufac-

turing

OA (Orders Acknow-

ledgement)

Service

Representa-

tives

quotes)

orders

Stockroom

Customer

Support

Technical

Information

and

Marketing Departments

Service