jornada 2 producto 100128

© TSMGO (2010)Jornada 2 (28 enero 2010)Marketing Empresas Rurales

Producto/Servicio

Ampliar y aumentar el producto/servicio


Índice

Metodología:

Exposición teórica

Ejemplo genérico

Análisis Entorno Turístico

Casos de Estudio

Integración en el Plan de Marketing


Objetivo

Acercar desde un enfoque eminentemente práctico la realidad del marketing, mediante la explicación sencilla de los conceptos que lo forman y la discusión de casos y el desarrollo de ejemplos concretos.

Introducir esta disciplina empresarial en un entorno más doméstico en el que se requiere un trabajo más próximo al cliente


“Es el Proceso que IDENTIFICA, y ANTICIPA las NECESIDADES de los CLIENTES, SATISFACIÉNDOLAS con Productos y Servicios, de manera RENTABLE para ambos (Empresa y Cliente)”.

¿Qué es Marketing?


Producto ampliado


• Estrategia de introducción

• Introducción rápida

• Introducción lenta

• Penetración rápida

• Penetración lenta

• Estrategia en la fase de crecimiento

• Estrategias de crecimiento

• Estrategias de diferenciación

• Búsqueda de nuevos segmentos

• Estrategia en la fase de madurez

• Estrategias de diferenciación.

• Desarrollo del producto

• Búsqueda de nuevos segmentos

• Estrategia de mantenimiento

• Estrategias en la fase de declive

• Estrategias de inversión

• Estrategias de desinversión

Estrategias ciclo de vida


ClientesCanalesPublicidadCompetidores

InnovadoresPocosConocimientoPocos

PrecioMargenCostesIncentivos

Configuación

CalidadCapacidad

AltoAltoPocosCanal

Básico

PobreSobre

Altos ingresosMuchosMarca superiorMuchos

Más bajoMás bajoMuchosCanal/consu-midor

Segunda genera-ciónBuenaBajo

Mercado masivoMuchosPrecio más bajoMuchos

Muy bajoMuy bajoMás bajosCanal/consu-midor

Segmentación/ sofis-ticadoSuperiorÓptima

RezagadosPocosPsicográficoPocos

AumentoBajosNingunoCanal

Básico

InconsistenteSobre

PocosPocosEscasaPocos

AltoLigero aumentoNingunoCanal

Muy básico

MínimaSobre

Marketing

Precio

Producto

Introducción Crecimiento Madurez Declive Defunción

Estrategias ciclo de vida


MODELO BÁSICO DEL C.V.P.

Ventas

Bos

TIEMPO

Introducción Crecimiento Madurez Declive


El ciclo de vida del producto

Introducción

Crecimiento

Madurez

Declive

Volumende Ventas

Tiempo


MODELO BÁSICO DEL C.V.P.

Ventas

Bos

TIEMPO


TurbulenciaCompetitiva

Saturación


Ventas

INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE

VídeosReproductores DVD

Grabadores DVD

blueray

Lotes de producción muy pequeños Elevados costes Cambios frecuentes en producto y proceso Atención a la calidad Productos no estandarizados

Lotes de producción pequeños Comienza la estandarización del producto Aumento de la capacidad Atención a la distribución

Lotes de producción grandes Productos estandarizados Capacidad óptima de producción Reducción de costes y mejoras continuas del producto Líneas de producción

Lotes de producción muy grandes Productos altamente estandarizados Exceso de capacidad Eliminación de productos poco rentables

Estrategia y ciclo de vidaEstrategia de Operaciones


Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto


Standardization

Less rapid product changes -more minor changes

Optimum capacity

Increasing stability of process

Long production runs

Product improvement and cost cutting

Little product differentiation

Cost minimization

Overcapacity in the industry

Prune line to eliminate items not returning good margin

Reduce capacity

Muy importante la previsión.

Fiabilidad del producto y proceso.

Posibilidades y mejoras del producto competitivas.

Aumento de la capacidad.

Cambio de tendencia para centrarse en el producto.

Atención a la distribución.

La planificación y desarrollo del producto son vitales.

Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso.

Lotes de producción pequeños.

Altos costes de producción.

Número de modelos limitado.

Atención a la calidad.

Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.

Es vital planear la I+D

Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad.

Fortalecer el segmento del mercado.

Es vital controlar el coste

Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.

Los costes competitivos son ahora muy importantes.

Defender la posición en el mercado.

Estr

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DVD

CD-ROM

Impresoras de color

Restaurantes para comer en el coche.

Faxes

FurgonetaVentas

Discos blandos 3 1/2”

Internet


Estandarización.

Cambios de producto menos rápidos; menos cambios anuales de modelo.

Capacidad óptima.

Estabilidad creciente del proceso de producción.

Grandes lotes de producción.

Mejora del producto y reducción de costes.

Poca singularización del producto.

Minimización de costes.

Sobrecapacidad en la industria.

Eliminación de productos que no proporcionan un margen aceptable.

Reducción de capacidad.

Muy importante la previsión.

Fiabilidad del producto y proceso.

Posibilidades y mejoras del producto competitivas.

Aumento de la capacidad.

Cambio de tendencia para centrarse en el producto.

Atención a la distribución.

La planificación y desarrollo del producto son vitales.

Cambios frecuentes en planificación del producto y proceso.

Lotes de producción pequeños.

Altos costes de producción.

Número de modelos limitado.

Atención a la calidad.

Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.

Es vital planear la I + D.

Buen momento para cambiar el precio o la imagen de calidad.

Fortalecer el segmento de mercado.

Es vital controlar el coste.

Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.

Los costes competitivos son ahora muy importantes.

Defender la posición en el mercado.

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Blueray

Grab. DVD

Impresoras a color

Restaurantes para comer en el coche

Repr. DVD

Furgoneta

Ventas

Vídeos

Internet


POR QUÉ FRACASAN LOS NUEVOS PRODUCTOS

• Impulso de una idea que gusta, a pesar del aspecto negativo de la investigación de marketing

• Sobrestimacion de la demanda

• Mal diseño del producto

• Mala ejecución de marketing

• Elevados costes de desarrollo del producto

• Fuerte reacción de la competencia


SERVICIOS

Producto intangible

Aplicación de esfuerzos humanos o mecánicos a personas, animales u objetos

Importancia Económica y Dinamismo del sector

CNAE: - Comercio, Restaurantes y Hostelería, Reparaciones- Transporte y Comunicaciones- Instituciones de Crédito y Seguros- Servicios prestados a las empresas y alquileres-Otros SS (Educación e Investigación, Sanidad, AsistenciaSocial, ss. Domésticos, ss. de Ocio, ...)

Clasificación:- Consecuencias visibles o no.- Prestación continua o eventual- Fluctuación temporal (alta o baja)- Desplazamiento del prestador o del usuario

Suele llevar asociado algún aspecto tangible (y viceversa)


CARACTERÍSTICAS DIFERENCIALESDE LOS SERVICIOS

Intangibilidad: - No se puede transmitir la propiedad- Imposibilidad de protección por patentes- Dificultad de promoción (falta de imagen y sentidos)- Dificultad de diferenciación- No se pueden almacenar (difícil regular demanda ycontabilizar el valor en el balance, no envasable nitransportable)- El precio es difícil de fijar

Inseparabilidad: - Producción unida al Consumo- Producto “a la medida”- Predomina la distribución directa

Variabilidad: - Heterogeneidad (menor estandarización)

Caducidad: - Perecederos- Ej: avión, hotel, peluqueros


© Ricardo MorenoEnero 2007Desarrollo y Lanzamiento de Producto

ESTRATEGIAS DE MK DE SERVICIOS

Tangibilizar el servicio (soportes físicos: tarjetas, catálogos, carpetas, caramelos,…) Identificar el servicio (uniformes, logos, …) Realizar venta cruzada:

Costes de los ss. son fijos en una gran proporción No es fácil determinar el precio individual de un servicio Coste adicional de venta de ss. complementarios es reducido

Utilizar medios de promoción personal (trato personal, …) Diferenciar la calidad del servicio:

Rapidez Accesibilidad Seguridad Singularización (personalización) del servicio Servicio posventa Competencia (resultado)

Industrialización del servicio (racionalización, estandarización) Protocolos de trabajo, manuales de actuación

Contrarrestar la naturaleza perecedera de los servicios (sincroniz. Oferta-Dem.) Dirección de la demanda (precios diferenciales y ss. complementarios, partic.usuarios) Dirección de la oferta (empleo tiempo parcial, maxim. eficiencia horas punta)


MODELO DE CALIDAD DE SERVICIO (PARASURAMAN, ZEITHALM Y BERRY )

Servicio esperado

Percepción de la direcciónde las expectativas del cliente

Servicio prestado

GAP 3

Traducción de las percepcionesa especificaciones de calidad

GAP 2

GAP 5

Servicio percibido

Comunica-ciones

externas aclientes

GAP 4

Necesidadespersonales Experiencia

anterior Comunicaciones

GAP 1


MOTIVOS para viajar:

•Construir y fortalecer relaciones. Es la principal razón de las vacaciones familiares. Durante el año las familias comparten poco tiempo.

•Mejorar la salud y el bienestar. Revitalizarse física y mentalmente, por eso reclaman actividades participativas al aire libre y los deportes.

•Descanso y relax.

•Tener una aventura. una experiencia excitante que movilice sus emociones. Desde una experiencia romántica, hasta excursiones con cierto nivel de peligro.

•Escapar. Mucha gente viaja para escaparle a la rutina y al estrés.

•Recordar nostálgicamente. Revivir su memoria, los consumidores de TR suelen tener una fuerte motivación de este tipo, recordar su antiguo estilo de vida, recordar su niñez, etc.

•Conocer. Para estudiar o practicar una lengua, una cultura, explorar las rutas alimentarias, descubrir algo acerca de ellos o su historia.

•Festejar una ocasión especial. Celebrar algún hito importante es sus vidas: casamientos, éxitos profesionales,


Producto/Servicio:

RECURSOS: Son la base sobre la que se desarrolla la actividad turística: naturaleza, cultura, historia, equipamientos para el ocio.

Ejemplos: Lagos, ríos, montañas, fortalezas, fiesta regional, campo de golf, etc.

SERVICIOS Y EQUIPAMIENTO: Cubren las necesidades básicas y permiten el disfrute de los recursos.

Ejemplos: Hoteles, camping, restaurantes, transporte, servicios de guía, hospitales, teléfono, etc.

PRODUCTO TURÍSTICO: Conjunto de componentes que satisfacen una experiencia de viaje que responde a las expectativas de un segmento del mercado.

Ejemplos: Jornadas medievales, Rutas del vino, Paseos gastronómicos, Jornadas verdura,


RECURSOS:

1. Atractivos naturales

2. Patrimonio histórico y museos

3. Folclore y manifestaciones de la cultura tradicional

4. Realizaciones técnicas o artísticas contemporáneas

5. Acontecimientos programados y manifestaciones culturales contemporáneas


RECURSOS:

1. Agroturismo: Los visitantes o turistas participan activamente en las distintas actividades agropecuarias (Ganadería, Agricultura, matanza, entre otras)

2. Turismo Deportivo: participación de los turistas como espectadores o jugadores de actividades deportivas en el medio rural tanto al aire libre como en instalaciones acondicionadas para tales fines

3. Turismo de Aventura: Dentro de un entorno natural pocas veces utilizado por sus características físicas se producen sensaciones derivadas de situaciones inesperadas que dependen de la propia naturaleza.

4. Turismo Cultural: es quizá la variante más representativa, pues se trata de la búsqueda por parte de los turistas del conocimiento de la cultura de una localidad rural, ya de por sí el término cultura es bien amplio e incluye el concepto de patrimonio, tanto material como inmaterial (la búsqueda de lo auténtico es primordial)culturales contemporáneas

5. Ecoturismo: tiene como objetivo la conservación de los recursos naturales, entonces se dice que los recursos generados por los visitantes son reinvertidos en la protección del medio ambiente.


CÍRCULO VIRTUOSO:


• Estratega: Piensa Hace Mide Corrige

– Caso Pringles: P&G cómo diseñar un producto y aprovecharse de la globalización

Marketing Estratégico (diseño producto)

Información/Información/Resumen IDH 04.pdf


• Procter & Gamble (P&G) es una de las empresas más expertas en el

sector de bienes de consumo. Comercializa la marca dominante en 19

de las 39 categorías en las que compite. El promedio de su cuota de

mercado es del 25 por ciento. Su liderazgo en el mercado descansa

sobre varios principios:

– Conocimiento del cliente:

– Visión a largo plazo:

– Innovación de producto

– Estrategia de calidad

– Estrategia de extensión de línea

– Estrategia de extensión de marcas

– Mentalidad competitiva

– Sistema de dirección de marcas



• Estratega: Piensa Hace Mide Corrige

– Lanzamiento en 1967

– Llega a España cuando el IDH (Índice Desarrollo Humano) ha alcanzado determinados valores en 1999.

– Se repite el mismo patrón de lanzamiento que en USA en publicidad:

“Cuando haces pop ya no hay stop”


Paraboloide hiperbólico


Un ejemplo:

“Un lugar donde no encontrarás televisores ni radios, donde sí encontrarás libros y juegos, donde no hay aire acondicionado, pero sí estufas de leña, que no está pensado para los niños, y sí para el

descanso y disfrute de los adultos, un lugar del que no querrás salir, y al que sí querrás volver.”


Un ejemplo:

El caso de la Hospedería Convento de La Parra.pdf


ENOTURISMO:

FAC TORES DEL DESARROLLO DEL ENOTURISMO.

Desarrollo de una viticultura de calidad bajo las D.O. y sus marcas de territorio. Valoración del patrimonio vitivinícola de los territorios productores .

Conocimiento de los modelos de enoturismo de otros países .

Estancamiento y saturación de modelos de turismo clásicos .

Aparición de nuevas tipologías de turistas con demandas específicas .

Cambios en los modos de consumo del tiempo de ocio .

Cambios en las motivaciones de consumo .

Ampliación de la noción de patrimonio cultural . Evolución del concepto de turismo cultural .

Concertación de intereses publico-privado para desarrollar modelos de turismo alternativos.

Interés de las poblaciones locales por revalorar sus elementos identitarios .


ENOTURISMO:

El turismo enológico, es parte integrante del turismo cultural, nos acerca a la historia y a las tradiciones de los pueblos, comarcas, regiones y paises elaboradores de vinos.

Qué es el “enoturismo”....

Por enoturismo se entiende el desarrollo de las actividades turísticas y de ocio y tiempo libre dedicadas al descubrimiento y disfrute cultural y enológico de la viña, el vino y su territorio.


ENOTURISMO:

DIFERENCIACIÓN Ser autóctonos, pero originales. Destacar el proceso del vino, pero también brindar entretenimiento . Ofrecer una experiencia integrada, inolvidable … Capacitarse y ofrecer un servicio profesional.

QUE DEBEMOS OFRECER

Vivir el vino” y no sólo visitar bodegas.

Ofrecer al turista una experiencia única e irrepetible.

Una experiencia integrada con el mayor numero y mejores recursos

de la zona.


Un ejemplo:


Un ejemplo:

ACTIVIDADES Y LUGARES DE INTERÉS

•Visitas a las bodegas del Marqués de Riscal y tienda•2 campos de golf a 35 km•Visitas guiadas del precioso entorno natural, histórico y cultural de la región sin olvidar la rica cultura del vino y su historia.•Actividades deportivas y de aventura.•Bicicletas de montaña y un circuito de footing disponibles en las instalaciones.•Instalaciones de esquí-Valdezcaray (50km –en invierno)•Ruta del vino de La Rioja y restaurantes gourmet únicos en lugares entrañables e inolvidables.


ENOTURISMO:

DIFERENCIACIÓN Ser autóctonos, pero originales. Destacar el proceso del vino, pero también brindar entretenimiento . Ofrecer una experiencia integrada, inolvidable … Capacitarse y ofrecer un servicio profesional.

QUE DEBEMOS OFRECER

Vivir el vino” y no sólo visitar bodegas.

Ofrecer al turista una experiencia única e irrepetible.

Una experiencia integrada con el mayor numero y mejores recursos

de la zona.


Benchmarking


Indice

Categorías del Benchmarking :

1. Benchmarking Interno.

2. Benchmarking Competitivo.

3. Benchmarking Funcional.

4. Benchmarking Genérico.

Metodología :

Factores Críticos de Éxito.

B) Competencia:

Una herramienta el Perfil competitivo

A) Benchmarking:

Objetivos

Definición de Benchmarking.

Lo que es, lo que no es.

Aspectos del Benchmarking.

1. Calidad.

2. Productividad.

3. Tiempo.


1.- Comprender el significado de la práctica del Benchmarking.

2.- Diferenciar los tipos de Benchmarking.

3.- Comprobar como su práctica mejora la competitividad de la empresa

4.- Explicar los beneficios que genera la aplicación de la metodología.

5.- La importancia de basarse en hechos y datos para tomar decisiones.

Objetivos


Formal:

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.

(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).

¿Qué es Benchmarking?

De trabajo:

Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente.


Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos.

Benchmarking no es una panacea o un programa.

Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener éxito.

Lo que es, lo que no es

NO ES


Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.

Benchmarking no sólo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocio ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente.

Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios para permanecer competitivos más bien que en el interés personal, individual.

Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios.

Lo que es, lo que no es

SI ES


Calidad:

percibida por los clientes, que se determina por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la competencia.

Productividad:

la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.

Tiempo:

simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos más rápidos en ventas, administración, producción y distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia

Aspectos del Benchmarking


BENCHMARKING INTERNO

En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad.

Los datos y la información pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias de interés sino también centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.

Categorías del Benchmarking


BENCHMARKING COMPETITIVO

Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad.

BENCHMARKING FUNCIONALNo es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles

BENCHMARKING GENÉRICOAlgunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de benchmarking es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador.

Categorías del Benchmarking


1.- Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.

2.- Formación de un equipo de benchmarking.

3.- Identificación de socios del benchmarking.

4.- Recopilar y analizar la información de benchmarking.

5.- Actuar.

Metodología (según Spendolini)


Ejemplos de Factores Críticos de Éxito.

1. Participación en el mercado:

1. En unidades

2. En valor monetario

2. Rentabilidad:

1. Rendimiento sobre ventas

2. Rendimiento sobre activos

3. Rendimiento sobre patrimonio.

3. Índices de crecimiento del competidor:

1. Participación de mercado por segmento

4. Materias primas:

1. Costo porcentual sobre ventas

Factores Críticos de Éxito


Conclusiones

Sin Benchmarking Con Benchmarking

Enfoque interno Enfoque competitivo externo

No inventado aquí Ideas innovadoras y formación

Decisiones intuitivas Decisiones basadas en hechos

Cambio evolutivo Cambio revolucionario

El rezagado del sector El líder de la industria


Análisis de la competencia


• Perfil competitivo

Herramientas Marketing

Atributo A

MARCAS GAP

- 5 - 5 + 5+ 50 0

Atributo B

Atributo C

Atributo D

Atributo E




Atributo A DEPORTIVIDAD

AUDI BMW

- 5 - 5 + 5+ 50 0

Atributo B DISEÑO

Atributo C TECNOLOGÍA

Atributo D EXCLUSIVIDAD

Atributo E DIVERSIÓN/DISFRUTE




Atributo A DEPORTIVIDAD

Atributo B DISEÑO

Atributo C TECNOLOGÍA

Atributo D EXCLUSIVIDAD

Atributo E DIVERSIÓN/DISFRUTE

- 5 + 500


• Perfil competitivoBMW AUDI

COMPACTOS Compact A3

MEDIOS Serie 3 A4

GRANDES Serie 5 A6

SUPERIORES Serie 7 A8

COUPÉ Serie 3 Coupé TT


BMW BMW AUDI AUDI

COMPACTOS Compact 10.842 19.588 A3

MEDIOS Serie 3 19.823 21.604 A4

GRANDES Serie 5 6.450 8.952 A6

SUPERIORES Serie 7 640 718 A8

COUPÉ Serie 3 Coupé 746 463 TT

38.501 51.325


Caso:

Inventario de cada Casa Rural

jornada 2 producto 100128

Business