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journaljournalPartager les meilleures pratiques dans la gestion des ressources du secteur public

La route versl’avenir pour la

gestion financière au Canada

PRINTEMPS/ÉTÉ 2003VOLUME 14, NUMÉRO 3

Le journal igf est un important

périodique qui s’adresse aux membres

de la communauté financière du

secteur public.

On y publie des articles et des

chroniques sur une vaste gamme de

sujets d'actualité qui tiennent en

haleine les professionnels: comptabilité,

vérification et gestion financière

publique.

Les lecteurs du journal igf occupent

des postes importants dans le

domaine de la comptabilité publique.

Ils ont pour la plupart des

compétences en finance, en gestion

des finances, en communication, en

systèmes informatisés et en gestion

des ressources humaines.

Les auteurs publiés dans le journal igfsont des cadres supérieurs des secteurs

public et privé. Par l'entremise de

leurs écrits, ils partagent leur

expérience et leurs connaissances dans

divers domaines d'intérêt pour les

comptables et gestionnaires financiers

du secteur public.

Les cadres financiers trouvent

toujours des articles intéressants dans

le journal igf.

Organisme sans but non lucratif,

l’IGF a créé 13 sections à travers le

Canada au cours des 40 dernières

années. Aujourd’hui, le journal igf est

lu par plus de 2 000 professionnels.

L’IGF tient deux conférences

annuelles: la semaine de PP à Ottawa

au mois de novembre et l'Atelier de la

gestion du secteur public dans

différentes sections à chaque année au

mois de mai.

journal Gagnez un voyage à Charlottetown !Le Prix Alan G. Ross pour l’excellence de l’écriture est attribué à chaque année à l’auteur ouaux auteurs du meilleur article (chronique) publié par le journal igf au cours de l'année. Leprix comprend une plaque commémorative et le coût du voyage pour assister à l’Atelier dela gestion du secteur public organisé par l’IGF à chaque année. Si votre article paraît dansl'édition Printemps ou Automne 2003 ou Hiver 2004, vous serez éligible pour gagner levoyage à l’Atelier de Charlottetown au printemps 2004.

Les membres de l’équipe éditoriale du journal igf sont chacun responsables d'au moins unsecteur particulier :

aRKay - iDÉES et gÉNÉRALlTÉS fINANCIÈRESBill Boston - Gestion financière - (613) 954-6400Ron Ashworth - Planification financière personnelle - (613) 760-3403Bruce Hirst - Gestion financière fédérale - (613) 943-8763David Jones - Bureau et résidence de l'avenir - (613) 946-3083André Robert - Gestion de la vérification interne - (613) 952-3141Martin Ruben - Gestion de la vérification externe - (613) 995-3708Michael Van Herk - Commerce électronique et Technologie de l'information - (613) 277-1950Stacy Van Humbeck - Ressources humaines - (613) 759-6752

Ces éditeurs aimeraient que vous leur fassiez parvenir des articles portant sur ces sujets. Lesarticles principaux comprennent habituellement de 2500 à 4000 mots. Les autres articles oules contributions à une chronique sont moins longs, soit de 500 à 2500 mots. On attendaussi vos lettres à l’éditrice en chef.

L’adresse pour rejoindre les membres de l’équipe éditoriale ou l’éditrice en chef, Norma Hubley,est la suivante :

joumal igfInstitut de la gestion financièreB.P. 613, Succursale B, Ottawa (Ontario) K1P 5P7

Si un poste d'éditeur adjoint vous intéresse, veuillez écrire à l’éditrice en chef, et faites-luipart de votre domaine d’expertise et du genre d’article ou de chronique que vous aimeriezcoordonner ou à laquelle vous aimeriez contribuer de façon assez régulière.

Les articles doivent être soumis en format Microsoft Word ou WordPerfect. II est préférablede soumettre un texte bilingue. Les graphiques doivent être soumis séparément (ne pasinclure au texte). Indiquez quel logiciel a servi à préparer le graphique. L’auteur devrait aussisoumettre une photographie et une courte biographie.

L’IGF ne peut plus fournir de copies supplémentaires aux lecteurs. Cependant, il est possibled'obtenir des réimpressions à un coût raisonnable - commande d'au moins 50 copies.

Sujets d'intérêt pour nos lecteurs :✔ Commerce électronique ✔ Obligation de rendre compte✔ Conseils pour la carrière ✔ Planification et affectation des ressources✔ Examens fédéraux/provinciaux/municipaux ✔ Plans d’activités✔ Gestion de l’information ✔ Politique de comptabilité du gouvernement✔ Gestion de la trésorerie et de l’encaisse ✔ Pratiques de vérification✔ Gestion des actifs ✔ Profil de la collectivité✔ Gestion des dépenses ✔ Renouvellement de la fonction publique✔ Gestion des recettes ✔ Résumé de publication ou de discours ✔ Gestion des ressources humaines de personnalités du gouvernement✔ Gestion des salaires ✔ Sommaire/Résumé de conférences ou ✔ Humour de séminaires✔ Meilleures pratiques ✔ Systèmes

✔ Tendances technologiques

PRINTEMPS/ÉTÉ 2003 JOURNAL IGF 1

journalPrintemps/Été 2003 Volume 14, Numéro 3

Institut de la gestion

financière du Canada

Éditrice en chefNorma Hubley

Éditeur en chef adjointBryn Weadon

Comité éditorialaRKay

Ron AshworthBill BostonBruce HirstDavid Jones

André RobertMartin Ruben

Michael Van HerkStacy Van Humbeck

Président du Conseil consultatifRichard Neville

Membres du Conseil consultatifJim McCarter

Steve McLaughlin (Secrétaire)Pierre-André Paré

Ron SmithGermain Tremblay

Concepteur en éditiqueIan Culbert

Administratrice de l’IGFJoanne Steadman

Le journal igf est publié trimestriellement, tous droitsréservés. Sauf dans les cas où elle est autorisé par écrit,toute reproduction totale ou partielle est interdite lesopinions exprimées ne sont pas nécessairement celles del’Institut de la gestion financière du Canada.

Numéro d’entente pour courier de publications40040265.

Le journal igf est publiée par:l’Institut de la gestion financière du CanadaC.P. 613, Succursale B, Ottawa (Ontario) K1P 5P7Tél. : (613) 569-1158Téléc. : (613) 569-4532Courriel : [email protected] (section français): www.igf.caWWW (section anglais): www.fmi.ca

dans ce numéroCommuniqués

2 Le message du Président3 Du bureau de l’éditrice en chef4 Conseil d’administration de l’IGF 2002-20036 iDÉES ET gÉNÉRALITÉS fINANCIÈRES46 Nouvelles des Sections

Les titres9 Naviguer sur la crête du changement en Colombie-Britannique

Arn van Iersel12 Redéfinir la fonction de contrôleur

Paul Crookall et Harvey Schachter16 Conflit entre le travail et la vie personnelle : mythes et réalités

Linda Duxbury et Chris Higgins22 Le programme Collectivités ingénieuses : la promotion de l’innovation sous

toutes ses formesMark Foss

26 Sans la haute direction, il ne peut y avoir de gestion de la connaissancePaul Power

29 Lorsque « meilleur » n’est pas « assez bon »David Jones

32 Point de vue sur la planification de la relèveChris F. Cameron

33 « Le contrôle à distance : la planification, la mesure du rendement, la respons-abilisation et l’apprentissage »

Paul G. Thomas38 Agence des douanes et du revenu du Canada : améliorations du service électron-

ique offert aux CanadiensRoderick G. Quiney

42 Secrétariat du Conseil du Trésor : Projet d’examen des politiques et des rapportsKaren Mosher

Les chroniques53 Le coin du CCSP : Les dernières nouvelles au sujet des normes en matière

de comptabilité dans le secteur publicLes instruments financiers des gouvernements : Le CCSP commence à étudier lesnormes comptables pour les instruments financiers dans le secteur public

Martha Jones Denning57 Planification financière personnelle

Régimes enregistrés d’épargne-études : réponses à cinq questionsRon Ashworth

Pour des possibilités de marketing, veuillez communiquer avec Tom Ritchie au (613) 523-0487 ou par courriel [email protected]

2 JOURNAL IGF VOLUME 14, NO. 3

LE MESSAGE DU

président

L’année de notre 40e anniversaire tire à sa fin. La fin d’un autre exercice financier estpassée et nous attendons avec impatience les chaudes journées d’été à venir. Cetanniversaire nous a donné l’occasion de faire une pause, d’examiner les changements

qui se sont produits au cours des années dans l’organisation et de renouer des liens avec ungrand nombre de nos anciens présidents et par le fait même, de les honorer pour leurs ser-vices.

Durant sa première moitié d’existence, l’Institut de la gestion financière (IGF) a tenu unrôle essentiellement axé sur les besoins et les préoccupations des employés fédéraux dusecteur des finances. Les 20 dernières années, ce rôle s’est élargi de façon marquée, et nouscomptons maintenant des sections dans chaque province du pays. Nos membres représen-tent les administrations fédérale, provinciales et municipales ainsi que le milieu universitaireet le secteur privé, qui partagent nos objectifs.

La Section de Québec a célébré, le 9 avril dernier à Québec, son 15e anniversaire en tantque section de l’IGF. Au cours de la soirée, les participants ont honoré Pierre-André Paré,fondateur de la section, ainsi que les membres de leur Conseil des gouverneurs et leursanciens présidents, dont trois étaient également d’anciens présidents de l’IGF. Félicitationsà Roland Letarte et à son comité organisateur qui ont organisé une soirée mémorable decélébration et de reconnaissance.

Alors que j’écris ces lignes, nous effectuons les derniers préparatifs de l’Atelier de la ges-tion financière du secteur public (AGFSP) qui aura lieu au début de juin, à Victoria. Toutdonne à croire qu’il s’agira de l’un des meilleurs ateliers, grâce au travail bénévole descoprésidents Derek Greer, Bruce Hirst et de leur comité organisateur. Grâce aux efforts denos bénévoles dans tous les volets de l’IGF, nous pouvons produire le « journal igf », don-ner de la formation de première qualité et offrir des possibilités de réseautage à tous nosmembres. Je vous remercie tous de vos efforts soutenus.

Lorsque le président de l’IGF réside loin d’Ottawa, dans une autre partie du pays, commedans mon cas, un fardeau supplémentaire échoit à la vice-présidente qui, elle, demeure àOttawa et s’acquitte des fonctions quotidiennes de l’IGF national. Je remercie personnelle-ment notre vice-présidente, Nicole Campeau, qui a admirablement bien rempli son rôle aucours de la dernière année. Je désire également remercier l’administratrice du bureau natio-nal, Joanne Steadman, ainsi que les membres du Conseil d’administration national quim’ont appuyé sans réserve tout au long de l’année.

J’ai beaucoup aimé mes fonctions à titre de président de l’IGF national ainsi que les occa-sions qui m’ont permis de rencontrer autant de personnes au pays avec des intérêts com-muns. J’espère avec impatience poursuivre, pendant une autre année, mon travail au sein duConseil d’administration en tant qu’ancien président. J’espère que chacun aura un étéplaisant et reposant ainsi que des vacances bien méritées avec sa famille et ses amis. ■

Bruce JamiesonPrésidente

PRINTEMPS/ÉTÉ 2003 FMI JOURNAL 3

Bienvenue à l’édition printanière duJournal IGF. Il s’agit de mon sixièmeet dernier numéro en tant qu’éditeur

en chef. Ce travail bénévole m’a donné l’oc-casion de côtoyer un grand nombre de per-sonnes à la fois intéressantes et accomplies.Dans le monde tourbillonnant d’aujour-d’hui, le fait que tant de gens de notre pro-fession donnent volontairement de leurtemps en dit long sur leur souci de l’excel-lence. Je tiens à remercier chacun d’entrevous pour avoir fait du Journal une publica-tion digne de ce nom.

Je me considère également chanceuxd’avoir eu à ma disposition un groupe derédacteurs dévoués qui m’ont si bienappuyé ces deux dernières années. DavidJones, Bill Boston, André Robert, MartinRuben, Michael Van Herk, A.R. Kay, RonAshworth et Stacy Van Humbeck ont touscontribué à la qualité de l’information quivous est présentée dans chaque numéro.

J’ai aussi eu le plaisir d’avoir BrynWeadon, comme éditeur adjoint pour lesquatre derniers numéros du Journal. Bryn aaccepté d’exercer les fonctions d’éditeur enchef pour les deux prochaines années. Je

suis persuadé que le Journal connaîtra dusuccès sous sa tutelle. Claire Kennedy luiservira d’adjointe. Claire détient un bac-calauréat avec spécialisation en finances desHautes études commerciales de l’Universitéde Montréal et a obtenu le titre de CMA en1988. Elle a assumé la présidence de laSection de la Capitale de l’IGF en 1994-1995 et occupé divers postes financiers ausein de DRHC, de Ressources naturellesCanada, du MDF, de la Commission de lafonction publique et de Transports Canada.Claire est actuellement directrice du Servicede la politique et de la planification à laChambre des communes. À ce titre, elles’occupe de la planification et des politiquesen matière de ressources humaines, definances, de gestion du matériel et de santéet sécurité au travail.

Je tiens également à remercier JocelyneJones, mon adjointe administrative, pourl’appui constant qu’elle m’a fourni en sechargeant d’une foule de détails reliés à mesfonctions bénévoles.

Le présent numéro du Journal porte surde nombreux sujets qui vous intéresseront.Nous avons revu la fonction de contrôle et

jeté un coup d’oeil sur les collectivitésbranchées. Nous avons aussi parlé du con-trôle de gestion et de la façon dont laColombie-Britannique s’y prend pour na-viguer sur la « crête du changement ». Lesarticles sur la planification de la relève,l’équilibre entre vie professionnelle et viepersonnelle ou l’éducation des enfantspourraient intéresser ceux d’entre vous quilisent le Journal au chalet ou à la maison.

L’IGF a des sections partout au pays etdes membres qui représentent le secteurprivé et tous les ordres de gouvernement. LeJournal a pour mandat de traiter des enjeuxactuels dans tous les domaines de la gestionpublique. Je vous encourage à soumettrevos commentaires et vos idées à l’équipe derédaction et à participer à la production decette publication de très grande qualité. ■

DU BUREAU DE

l’éditrice en chef

Norma HubleyÉditrice en chef


Conseil d’administration de l’IGF 2002-2003Exécutif et Sous-comité de la gestion Téléphone Télécopieur CourrielPrésident Bruce Jamieson (506) 458-5251 [email protected]ésident Nicole Campeau (613) 947-1801 (613) 947-4661 [email protected]ésorier Terry Coyle (613) 995-9377 (613) 947-4661 [email protected]étaire Ronald Smith (204) 983-0184 (204) 983-4694 [email protected]ésident sortant Germain Tremblay (613) 995-3741 (613) 996-2151 [email protected]

Administratrice Joanne Steadman (613) 569-1158 (613) 569-4532 [email protected]

ExécutifTrésorier adjoint Jim Quinn (613) 838-4352 [email protected] et développement Bruce Meredith (613) 992-7624 (613) 947-4661 [email protected]Éditrice en chef Norma Hubley (613) 759-6809 (613) 759-6023 [email protected]Éditeur chef adjoint Bryn Weadon (613) 945-0672 (613) 945-0688 [email protected] - Sections Roland Letarte (418) 622-5214 [email protected] Semaine PP Nicole Campeau (613) 947-1801 (613) 947-4661 [email protected]

Mark Huard (613) 954-6226 (613) 941-2675 [email protected] AGSP Derek Greer (250) 661-3520 [email protected]

Bruce Hirst (613) 943-8763 (613) 996-2151 [email protected]

Conseil d’administrationLiaison est Fred Donaldson (902) 426-6124 (902) 426-0507 [email protected] ouest Wolf Boehm (204) 945-7006 (204) 945-2385 [email protected] professionnelle Jean Laporte (819) 994-8004 (819) 997-2239 [email protected] Serge Boisseau (418) 648-2488 (418) 648-4234 [email protected]

Présidents des sectionsAlberta Patrick Stewart (780) 435-7354 (780) 435-7359 [email protected] Barb Thompson (613) 947-2547 (613) 958-7051 [email protected] Mike Gagnon (506) 453-5614 (506) 457-4840 [email protected] Kevin Malloy (902) 424-2424 (902) 424-0635 [email protected]Île-du-Prince-Édouard Robert W. Hamilton (902) 566-8320 (902) 368-0411 [email protected] Gord Courage (204) 986-5171 (204) 947-2284 [email protected] Mario B. Roy (450) 923-6700 (450) 923-7016 [email protected]ébec Louise Rheault (418) 644-2835 (418) 694-0902 [email protected] Mike Pestill (306) 787-9219 (306) 787-5830 [email protected]. John’s Sonya Janes (709) 722-4175 (709) 772-8805 [email protected] Arvind Reddy (604) 264-2726 (250) 264-3521 [email protected] Peter Bray (250) 356-8588 (250) 356-7517 [email protected]

Coordonnateur du marketing Tom Ritchie (613) 523-0487 [email protected]

Avez-vous renouvelé votre adhésion? ADHÉSION À L’IGF

Vous n'avez pas encore reçu les informations au sujet de votre adhésion ?Communiquez immédiatement avec votre section locale. Agissez dèsmaintenant! Cette année promet d'être excitante. Seuls les membres enrègle peuvent profiter de nos tarifs spéciaux. Voici les avantages offerts auxmembres de l'IGF:• la possibilité de rejoindre plus de 2 000 professionnels financiers

partout au Canada;• des conférences de perfectionnement professionnel, des séminaires, des

ateliers à tarifs préférentiels;• la possibilité de se voir attribuer un prix et de voir son travail reconnu;• la participation de 12 sections de l'IGF au Canada;• journal igf;• et beaucoup plus!

Communiquez avec le président de votre section locale pour obtenir desinformations au sujet de l'adresse postale et des activités de votre sectionlocale.Calgary 30.70$ Québec 25.00$Fredericton 32.35$ Régina 25.00$Halifax 50.00$ St. John’s 50.00$Î.-P.-É. 50.00$ Vancouver 25.00$Montréal 30.00$ Victoria 20.00$National 35.00$ Winnipeg 20.00$Ottawa/Hull (Capitale) 26.75$

OU faites parvenir votre demande complétée et votre paiement à:IGF, C.P. 613, Succursale B, Ottawa (Ontario) K1P 5P7


AH NON, PAS UNE AUTRE PERLE DESAGESSE : On nous dit de « vivre un jourà la fois ». Comment faire autrement? «Pauvre Fred, mort à 30 ans. » En fait, ilvivait trois jours à la fois, il est donc mort à90 ans.

OUF! IL FAIT CHAUD! : La recette dit :« Mettre le plat au four à 360 degrés. » Faut-il une boussole pour trouver le nord?

PROVERBE DU PATRON : Quiconquese couche le même jour où il se lève est unlâche.

COMIQUE. P’TIT COMIQUE : SiJames Bond était un espion Amish, ilboirait du babeurre. Au shaker, pas à labaratte.

CONSEIL À SUIVRE À TOUT PRIX :Ne vous disputez jamais avec un hommeportant un boeuf.

PARFOIS : On vient de recevoir nos évalu-ations. On a même eu l’occasion d’évaluerle travail du patron. On lui a dit que sontravail était inconsistant. Il a répondu : «Ouais, mais pas toujours ».

NIAISE MOI PAS! : J’ai parlé à la mère dupatron dernièrement. Elle a dit qu’il étaitun enfant doué. Elle a ensuite dit qu’elle nel’aurait jamais choisi.

ENVIE DE CHIEN : J’ai acheté un chiot.On m’a dit de mettre un cadran dans son litpour le calmer. Il a fait pipi quand même.C’était un cadran numérique!

CYCLE DE RINÇAGE ÉTERNEL : Ilfaut vivre chaque jour comme si c’était ledernier. Si vous suivez ce conseil, vous n’au-rez plus de linge propre, car qui veut fairedu lavage le dernier jour de sa vie?

L’HEURE DE LA VÉRITHÉ : Ne faitesjamais confiance à un homme qui, laisséseul dans une pièce avec un couvre-théière,ne l’essaie pas!

MOT DE TÊTE : Si tu parles à ton eau dejavel pendant que tu fais la lessive, elle estmoins concentrée.

C’EST PAS DE LA TARTE : La dame adit qu’elle désirait faire une tarte auxpommes à partir de zéro. On lui a ditqu’elle devait commencer par créer l’u-nivers.

IMMORTALITÉ GARANTIE : aRKayvous propose une méthode infaillible. Lisezceci demain et suivez les conseils.

BESOIN IMMÉDIAT DE CÉDÉROMAOL. Surtout avec la guerre en Irak, leSRAS et le Virus du Nil.

QUI CONDUIRAIT...? : (1) : une Séville?Un barbier.

HONN TEMENT? : J’ai vu un livre decroissance personnelle. Le titre : «Comment déjouer les tests d’honnêteté ».

THÉOLOGIE 101 : Si Dieu n’existe pas,qui fait sortir les Kleenex de la boîte?

QUI CONDUIRAIT...? : (2) : une Escort?Une « belle de nuit »

CE QUI MONTE... : Notre comptable aun yo-yo qui lui va parfaitement. Il descendmais ne remonte jamais.

CONSEIL OPPORTUN : Vous a-t-ondéjà dit que vos jours étaient comptés? Celafait peur n’est-ce pas? Eh bien, les jours ducalendrier sont comptés et le calendrierexiste depuis des siècles et des siècles.

TIRÉ DU JOURNAL D’UN CONCUR-RENT : Une vraie suggestion tirée de lapage 16 d’une publication gouvernemen-tale - Environnement - Guide de Santé etde Sécurité à l’intention des employés: «Clignez des yeux de temps en temps afin deles lubrifier ».

QUI CONDUIRAIT...? : (3) : unePrélude? Un chef d’orchestre.

SCIENCES PO 101 : La démocratie est laforme la plus parfaite de gouvernement, àl’exception du fait que l’on permet à n’im-porte qui de voter.

CADETS DE L’ESPACE : Auparavant, lesgens croyaient que la lune était faite de fro-mage vert. Ensuite les astronautes ontdécouvert qu’elle était constituée de rochestrès dures. Avez-vous déjà vu ce qui arrive àdu fromage si vous le laissez trop longtempssur le comptoir?

LA VÉRITÉ SVP : Donnez-vous du feed-back constructif à votre chien?

QUI CONDUIRAIT...? : (4) : une Yukon?Le sergent Preston.

…suite à la page 8

iDÉES ET gÉNÉRALITÉS

fINANCIÈRES

aRKay

aRKay, qui se surnomme lui-même votre humbleserviteur (vhs), est né dans une famille de loups quil'ont ensuite abandonné. Il fut alors recueilli par unebande itinérante de vérificateurs nomades qui l'ontadopté comme un des leurs. Ses humbles origines ontsuscité chez lui un profond respect pour la science(I'art?) de la gestion financière et lui ont permis depublier dans rien que moins que le jigf!

Il aimerait recevoir vos commentaires et sugges-tions.

Élargissez votre champ d'act ion… et de contrôle.

Changez de perspect ive. Opt imisez .

Établ issez des l ia isons.

Dépassez-vous !

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Établ issez des l ia isons.

Dépassez-vous !

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IDÉES ET GÉNÉRALITÉS FINANCIÈRES


OUI MAMAN : Je viens d’acheter un pro-duit défectueux. Je l’ai retourné au magasinmais le vendeur ne voulait rien savoir. Il m’adit d’appeler la maison-mère. Alors, j’aiappelé la maison-mère et je me suis plaint.La réponse : « Allez à votre chambre etcessez de vous plaindre ».

CONSEIL JUDICIEUX : « Faites bienattention si vous ne savez pas où vous allezcar vous risquez de ne jamais y arriver ».(Yogi Berra)

QUI CONDUIRAIT...? : (5) : une Futura?Nostradamus.

TOUT GRAND OUVERT : Un procto-logue.

DÉSESPOIR CLASSÉ : Mari à vendre -contrôle à distance inclus.

QU’EST-CE QU’UN « RECTOSCOPE»? : Un instrument qui a un t*** de c** àchaque extrémité.

VRAI! : Note insérée dans un ensemble debols à mélanger : « Ensemble de bols àmélanger conçu pour plaire à la cuisinièreavec fond arrondi pour permettre de mieuxbattre ».

« FRISBEETANTISME »: Une religionqui croit que, à la mort, votre âme s’envolesur le toit et y reste accrochée.

LA VIE VAUT-ELLE LA PEINE D’ TREVÉCUE? : Selon un article paru dans unjournal local, des chercheurs scientifiquesauraient découvert que les hommes castrésvivent plus longtemps (Article véritable).Ce n’est pas vrai - c’est simplement que lavie leur semble plus longue.

LORSQUE LE SUCCÈS FRAPPEENFIN À VOTRE PORTE, VOUS TESABSENT : Lorsque vous réussissez enfin àjoindre les deux bouts, ils étirent les bouts.

LA GUERRE DES SEXES : La plupart deshommes ne possèdent que trois paires desouliers. Comment une femme peut-ellepenser que « son homme » est le moin-drement capable de choisir, parmi trentepaires, quels souliers seraient les mieuxassortis à sa robe?

AVIS AUX AMOUREUX DÉBUTANTS :Pour impressionner une femme :offrez-luiun souper romantique avec vin.Téléphonez-lui. Caressez-la. Prenez-la dansvos bras. Surprenez-la. Complimentez-la.Souriez-lui. Riez avec elle. Pleurez avec elle.

« Minouchez-la ». Magasinez avec elle.Achetez-lui des bijoux. Offrez-lui des fleurs.Tenez-lui la main. Écrivez-lui des lettresd’amour. Faites un allez-retour au bout dela terre pour elle.

CONSEIL AUX AMOUREUSESDÉBUTANTES : Pour impressionner unhomme : arrivez chez-lui toute nue etapportez de la bière.

OYEZ, AYOILLE : En musique, il a l’or-eille de Van Gogh.

CONSEILLEZ-MOI : Lorsque vouscroisez une fourche sur votre route, prenez-là. (Yogi Berra)

AUTRE CONSEIL SUR LES RELA-TIONS : Un anniversaire de mariageN’EST PAS une évaluation de rendement.

L’ERREUR EST HUMAINE : Ce qui estbien quand on se trompe c’est la joie quel’on procure aux autres.

OÙ QUE VOUS ALLIEZ : Les gens veu-lent être en avant de l’autobus, au milieu dela route et au fond de l’église.

ET PAR-DESSUS TOUT... : Ciel! ■

SEMAINE DE PERFECTIONNEMENT PROFESSIONNEL 2003

Centre des congrès d’Ottawa55, promenade Colonel By • Ottawa, Ontario

25 au 28 novembre 2003

Imputabilité : Point de mire du citoyenPrésident honoraire : John Williams, député

Président du Comité permanent des comptes publicsPrésident, Organisation mondiale des parlementaires contre la corruption (GOPAC)

Inspirer par le thème de cette année, les quatre jours de ce programme permettra d’explorer une vaste gamme de préoccupations et dechangements. En plus des douze sessions, il y aura quatre ateliers et jusqu’à huit séminaires gratuits spécialement conçus pour offrir auxparticipants des outils et des exercices pratiques. Ce programme intéressera tous ceux qui désirent des informations pertinentes sur lestendances et les questions d’importance actuelles et futures.


La Colombie-Britannique était fièred’accueillir cette année l’Atelier de lagestion dans le secteur public de

l’IGF (AGSP) au Centre des conférences deVictoria du 1ier au 3 juin 2003. Tous lespaliers de gouvernement y étaient représen-tés et les participants provenaient departout au pays. Ce fut un grand honneurpour moi d’en avoir été le coprésident.

Le thème de cette année « Naviguer surla crête du changement » est universel. Engestion financière, comme dans beaucoupd’autres domaines, le changement nousaccompagne à chaque instant. Nous avonsvu plusieurs autres provinces, industries,organisations et entreprises traverser unephase de restructuration. L’AGSP est unforum important qui nous permet departager nos expériences, d’apprendre enéchangeant informations et idées et d’enfaire profiter notre milieu de travail.

J’aimerais vous donner un petit aperçu dece que fait la Colombie-Britannique pournaviguer sur la crête du changement.

Les changements en Colombie-Britannique

En mai 2001, un nouveau gouvernementprovincial a été élu en proposant un pro-gramme de réformes majeures. Suite auchangement de gouvernement, les mi-nistères, les sociétés d’État et autres orga-nismes publics se sont efforcés à définirclairement les « activités de base » et àétudier les possibilités de partenariatsprivé/public. On accorda de plus une atten-tion accrue à l’ouverture, à la transparenceet à la reddition des comptes individuelle etorganisationnelle. De par la loi, nous noussommes engagés à équilibrer le budget d’icil’année financière 2004-2005. Cet engage-ment se traduit par une solide motivation àdéréglementer et à réduire, là où c’est possi-ble, la paperasserie administrative et laduplication des efforts.

Pour arriver à équilibrer le budget, il fau-

dra relever de nombreux défis financiers,autant à court qu’à long terme. De nom-breuses mesures seront nécessaires pourmodifier le fonctionnement du gouverne-ment, comment il interagit avec le public etles clients et divulgue ses activités. Il est deplus essentiel de gérer le changement cul-turel qui frappe l’ensemble du gouverne-ment au fur et à mesure que les nouveauxmodes de fonctionnement sont mis enœuvre.

Les changements législatifs ont porté nonseulement sur les politiques et les pro-grammes gouvernementaux mais parti-culièrement sur la budgétisation et laprésentation des informations. Le nouveaugouvernement a amendé la BudgetTransparency and Accountability Act, mais ila aussi fait adopter une autre loi plus stricte,la Balanced Budget and ManagerialAccountability Act.

Les élections, le budget et la présentationdes informations doivent désormais êtreprésentés à date fixe et on doit préparer desplans de service pluriannuels et continus.Ces plans triennaux décrivent quelles serontles activités de chacun des ministères et dessociétés d’État, le coût de ces activités et lesrésultats attendus. Ces plans portent surtrois ans et sont mis à jour à chaque année.

Finalement, le nouveau gouvernement alégiféré l’adoption des principes comptablesgénéralement reconnus (PCGR) quidoivent être mis en application le 1ier avril2004. Ce changement fera de la provinceun des premiers gouvernements au Canadaà adopter les PCGR.

La prochaine étape du processus dechangement du gouvernement de la B.-C. asérieusement commencé avec le « processusd’examen de la base. » Ce processus d’exa-men a été lancé pour évaluer rigoureuse-ment et de façon globale tous les pro-grammes et services gouvernementaux et defaire des recommandations quant au main-tien ou à l’élimination de ceux qui sont des

éléments de base du gouvernement, ou à l’i-dentification de différentes façons d’enassurer la prestation. Les comités du caucusgouvernemental, composés de membres del’Assemblée législative, y ont participé afind’assurer une prise en compte équilibrée desintérêts et des priorités de tous les citoyensde Colombie-Britannique.

Des objectifs financiers implacables ontété établis, imposant une réductionmoyenne de 30 pour cent des budgets dans

Naviguer sur la crête du changementen Colombie-Britannique

Arn van Iersel

Arn van IerselM. van Iersel détient un baccalauréat spécialisé enéconomie de l’Université de Calgary. Il a égalementfait des études de deuxième cycle à la même universitéet est titulaire d’un diplôme de comptable générallicencié.

Au cours des 27 ans derniers, M. van Iersel aoccupé divers postes supérieurs au sein des administra-tions provinciales de l’Alberta et de la Colombie-Britannique. Depuis 1980, il est à l’emploi du min-istère des Finances de la Colombie-Britannique et aoccupé des postes au service du personnel du Conseildu Trésor, à l’administration et aux Services financiers,au Trésor provincial et, actuellement, au Bureau ducontrôleur général.

M. van Iersel a également été titulaire des postesd’agent principal des finances au ministère desFinances et d’agent exécutif des finances au ministèredes Ressources humaines. Dans ce dernier poste, ilavait la responsabilité globale du budget, du person-nel, des systèmes ainsi que des fonctions de compt-abilité et de vérification.

En septembre 1997, M. van Iersel était nommé auposte de sous-contrôleur général du Bureau du con-trôleur général et, le 1er avril 1998, il était promu àcelui de contrôleur général de la Colombie-Britannique. Il est actuellement responsable del’ensemble de la gestion financière de ce gouvernementprovincial, y compris de la comptabilité financière, dela vérification interne, de la politique et de la procédureen matière de gestion financière, de la gestion desachats et de la production des comptes publics.

M. van Iersel siège également en tant que personne-ressource au Comité des comptes publics del’Assemblée législative et au Comité consultatifindépendant des politiques de comptabilité établi envertu de la Budget Transparency and Accountability Act(Loi sur la transparence et la responsabilité budgétaires).

En janvier 2003, M. van Iersel a reçu la Médaillecommémorative du jubilé de la Reine qui souligne lecinquantième anniversaire de l’avènement au trône deSa Majesté. On lui a remis la médaille pour son lea-dership et son service au public exemplaires.

M. van Iersel est marié et père de deux adolescents.

NAVIGUER SUR LA CRÊTE DU CHANGEMENT EN COLOMBIE-BRITANNIQUE


l’ensemble du gouvernement sauf dans lesdomaines des soins de santé et de l’éduca-tion. Le premier des nouveaux plans deservice triennaux ont été produits en mars2002. Ils décrivent en détail comment cha-cun des ministères et sociétés d’État prévoitcontribuer aux nouveaux objectifs pourl’ensemble du gouvernement et à l’atteinted’un budget équilibré d’ici avril 2004. Deplus, un bureau chargé de la déréglementa-tion a été créé pour mener et surveiller lesefforts visant à réduire le nombre de règle-ments gouvernementaux d’un tiers au coursd’une période de trois ans.

La prestation de services a aussi fait l’ob-jet d’une attention spéciale, autant du pointde vue du prestataire que du consomma-teur. Deux projets importants portant sur laplanification et la gestion de la prestationde services ont été lancés, le premier aexaminé la séparation entre la gouvernanceet le service – dans le domaine des achatspar exemple, et le second l’établissement deservices partagés, où des économiesd’échelle pourraient être réalisées enregroupant des produits ou des servicescommuns et en les offrant par soit unorganisme ou une méthode de prestationconjointe.

Nous sommes loin d’avoir fini – en fait,avril 2004 marquera la fin du premier plantriennal. Toutefois, nous avons accomplides progrès importants jusqu’à maintenant.

En août 2001 et tel que prévu, le gou-vernement a présenté des amendements à laBudget Transparency and Accountability Act,ainsi que la nouvelle Balanced Budget andManagerial Accountability Act. Ces mesureslégislatives lient le salaire des ministresdirectement aux cibles budgétaires, rendantainsi les ministres du Cabinet responsables,individuellement et collectivement, de s’as-surer que leurs ministères et l’ensemble dugouvernement respectent les cibles budgé-taires ou en subissent des conséquencesfinancières personnelles. La nouvelle loiexige de plus que le budget annuel soitéquilibré à compter de 2004-2005.

Les plans de service triennaux, quidécoulent aussi de la Balanced Budget andManagerial Accountability Act, sont en placeet la seconde série de plans a été déposée enfévrier dernier, en même temps que lebudget 2003-2004. De plus, les ministères,les sociétés d’État et les organismes travail-lent maintenant à préparer des rapports sur

les plans de service. Ceux-ci servirontd’outil, uniforme et à l’échelle du gouverne-ment, pour mesurer les résultats en regarddes buts et objectifs des plans de service.

Les ministères continuent à travailler fortpour respecter leurs cibles budgétaires ainsique leurs engagements en matière de serviceet de productivité tels qu’énoncés dans leursplans de service. La présentation du Budgetprovincial a aussi été modifiée afin d’établirun lien direct entre les intrants ($ et ETP)et les extrants et résultats, tel que précisé parles mesures et les cibles de performanceinclus aux plans de service des ministères.Cette modification assure l’alignement dessous-crédits du Budget provincial et desactivités de fonctionnement de base identi-fiés dans les plans de service des ministères.

Le renouvellement de la fonctionpublique a été de l’avant et l’on a consolidéles services en ressources humaines de tousles ministères en deux composantes :1. un organisme central des ressources

humaines – pour satisfaire les besoins enressources humaines et administrativesdes ministères, en accord avec la directioncentrale et les priorités ministérielles; et

2. des directions générales des ressourceshumaines au sein de chaque ministère –chargé de l’établissement des stratégies enmatière de ressources humaines.La gestion du risque corporative est aussi

mise en œuvre afin de stimuler l’innovationet la créativité. Alors que le gouvernementsimplifie son fonctionnement, les risquesassociés à la réalisation des buts de pro-gramme, de même que les stratégies d’at-ténuation, seront identifiés et incorporésaux plans de service des ministères.

Changements au Bureau du contrôleurgénéral (BCG)

Quant à mes propres responsabilités, leBureau du contrôleur général (BCG) a réa-lisé des changements importants au coursde ces deux années.

Un comité consultatif sur la politique decomptabilité a été créé en avril 2002. Cecomité de sept membres conseille lePrésident du Conseil du Trésor (le ministredes Finances) en matière de comptabilité eten particulier sur l’adoption des PCGRd’ici le 1ier avril 2004. Les membres ducomité sont des professionnels comptablesexpérimentés, représentant chacun des troisorganismes comptables, et possèdent une

vaste expérience en divers domaines, autantdans le secteur privé que public.

Au début mars, le BCG a transféré la ges-tion du Unclaimed Property Office à uneorganisation sans but lucratif, la VancouverFoundation. Cette fondation offrira tous lesservices reliés aux biens non réclamés par lebiais d’une nouvelle organisation, la BritishColumbia Unclaimed Property Society –créée tout particulièrement à cette fin. Unefois que tous les efforts raisonnables aurontété faits pour retracer les propriétaires desbiens non réclamés, la Fondation dis-tribuera les fonds restants à diverses organi-sations caritatives de la C.-B. Cetteapproche innovatrice permettra au BCG dese concentrer sur ses activités de base touten assurant la prestation du service de façonà ce que les collectivités de toute la provinceen bénéficie.

À la fin mars, nous avons lancé le nou-veau manuel des politiques de base, accessi-ble en direct. Ce manuel regroupe les poli-tiques générales et de gestion financièrepour l’ensemble du gouvernement et rem-place les trois manuels du Conseil du Trésorsur la politique opérationnelle et la gestiongénérale (un quatrième manuel sur lesprocédures en gestion financière sera inté-gré au manuel des politiques de base aucours de l’année financière).

Le manuel des politiques de base com-prend environ 60 pour cent moins de poli-tiques et reflète le passage par le gouverne-ment de normes à base de règles et de poli-tiques prescriptives à des normes et poli-tiques axées sur des principes et visant àappuyer une solide prise de décisions. Il futcomplété en coopération avec les agents fi-nanciers principaux des ministères etplusieurs gestionnaires financiers et de pro-gramme de tout le gouvernement.

Le processus de changement nous a aussidonné l’occasion d’articuler clairement lesrôles et les responsabilités du BCG. Àcompter du 1ier avril 2003, le ministère desservices de gestion sera chargé d’offrir lesservices du système central de comptabilité.Le BCG continuera à assurer le cadre depolitique quant aux exigences du système.

Afin de simplifier les processus de gestiondes comptes créditeurs et de se concentrersur les risques les plus élevés, le gouverne-ment a adopté l’examen par échantillon-nage après paiement afin d’assurer que lesdépenses gouvernementales sont effectuées


NAVIGUER SUR LA CRÊTE DU CHANGEMENT EN COLOMBIE-BRITANNIQUE

comme il se doit. Un bureau d’examen desprogrammes a été créé au sein du BCGpour confirmer le respect des politiquesdans le traitement des opérations mi-nistérielles. Ce bureau formulera aussi, àl’intention des ministères et des organismescentraux, des recommandations quant àl’amélioration des politiques, des systèmeset de la formation.

Le BCG tourne maintenant son atten-tion vers la gouvernance du cadre de gestionfinancière du gouvernement provincial et lapréparation et la publication des Comptespublics. La séparation entre la gouvernanceet le service vise à augmenter l’efficacité etl’élimination continue de la duplicationdans plusieurs secteurs opérationnels dugouvernement.

Le BCG a de plus adopté un processus deplanification du rendement et du perfec-tionnement des employés destiné à faire dugouvernement de Colombie-Britanniqueun employeur de choix et à appuyer uneplanification de carrière efficace. Les planssur le rendement et le perfectionnement desemployés intègrent les buts organisation-nels et ceux de l’employé. Ce processus decollaboration permet aux employés de voircomment leur contribution aide l’organisa-tion à atteindre ses résultats. Les super-viseurs et les employés s’entendent au sujetdes objectifs de travail de l’employé, descompétences requises et des buts clés enmatière de perfectionnement, et tousutilisent ces outils aux fins de planificationet de prise de décisions.

En 2002-2003, tous les gestionnaires duBCG ont utilisé ces plans. J’ai ensuite ren-contré chacun des gestionnaires à tous lestrimestres pour revoir le progrès vers la réa-lisation des buts et objectifs. Dans tout leBureau, environ 55 pour cent des employésdu BCG ont des plans approuvés. Notrebut est d’avoir des plans pour tous lesemployés en 2003-2004.

Finalement, le Bureau a réussi à planifieret à mettre en œuvre ces importantschangements tout en respectant ses ciblesbudgétaires.

Les facteurs clés essentiels pour navigueravec succès sur la crête du changement

Jusqu’à maintenant, plusieurs facteursclés essentiels pour naviguer avec succès surla crête du changement ont émergé :

• Une vision claire de l’avenir. Faites desrecherches, des remue-méninges,adaptez-vous et examinez votre visionavant de commencer, vous pourrez ainsiétablir des objectifs opérationnels clairs etprécis qui peuvent être compris par lesgestionnaires, les employés et les clients.

• Un plan de mise en oeuvre clair. Ici aussi,appliquez des normes rigoureuses pourélaborer un plan de mise en œuvre quisoit approprié, réaliste et réalisable,même s’il est ambitieux.

• Une communication continue à tous lesniveaux. Une communication ouverte etune approche collaborative sont essen-tielles pour créer la confiance et la crédi-bilité, mettre en œuvre et gérer le change-ment, éviter les pièges et résoudre defaçon constructive les obstacles imprévus.

• Des examens réguliers et le suivi des progrèsen regard des jalons. Établissez et main-tenez ces points de vérification afind’éviter des problèmes coûteux, gardez lescommunications ouvertes et déterminezet adaptez des buts clairs pour une ges-tion axée sur les résultats.

• Capacité de réagir rapidement aux nou-velles informations et aux problèmes.L’intégration de cette capacité à votre ges-tion, individuelle et collective, profiteranon seulement à votre effort global degestion du changement de l’organisationmais stimulera également les employés etpermettra de découvrir de nouvelles idéesutiles et d’atteindre une meilleure com-préhension tout au long du processus.

• Un champion parmi les cadres supérieurs.Nous avons aussi appris d’autres leçons

importantes. Les employés doivent par-ticiper pleinement. Il faut bâtir des relationssolides avec nos employés et les autresgroupes intéressés. Ne sous-estimez pas leshabiletés ou la capacité des employés à faireface au changement. S’ils sentent que leurcontribution est véritablement appréciée, ilsseront convaincus et s’engageront. S’ils sontinformés et participent à la planification età la prise de décisions, ils livreront les résul-tats.

Il faut établir clairement qui est chargé dechacun des éléments de votre projet dechangement. Soyez créatifs et innovateurs.Acceptez les nouvelles idées et favorisez uncontexte qui perçoit le changement commeune puissante influence positive sur l’orga-

nisation plutôt qu’une influence intimi-dante et négative.

Consultez régulièrement les groupesintéressés et répondez à leurs préoccupa-tions. Incluez-les aux processus de planifi-cation et célébrez les réalisations lorsqu’ellesse présentent. Tout le monde a besoin de sefaire rappeler que leur travail est importantet apprécié.

En Colombie-Britannique, toute notreattention est maintenant dirigée vers le 1ier

avril 2004. C’est la date butoir quant àl’équilibre budgétaire et la mise en œuvredes PCGR – non seulement en terme derespect des plans de service et des objectifsstratégiques mais aussi du respect des obli-gations statutaires de la Balanced Budgetand Managerial Accountability Act.

Si nous voulons réussir, il faudra restervigilant. Nous porterons encore plus d’at-tention à la mesure du rendement et nousnous assurerons qu’un cycle complet dereddition des comptes est en place etaccompagné des incitatifs appropriés. Nousferons ensuite un suivi lors d’un examend’après mise en œuvre. Nous sommes con-fiants que nous avons adopté une approchequi nous permettra de réussir.

La gestion fructueuse du changementn’est pas une question de recette. Ce n’estpas une question de chance non plus. C’estplutôt beaucoup de travail, une bonneplanification, de la créativité et des activitésde suivi.

Même si cette phrase est un cliché, elleest bien vraie : le changement est constant.C’est quelque chose dont nous pouvonsêtre absolument sûrs. Il peut être plus fortque nous mais nous pouvons aussi le mo-deler et essayer de l’utiliser à notre avantage.

Gérer sur la crête du changement est uneffort d’équipe. Vous pouvez mener les gensmais il faut qu’ils veuillent appuyer le planet en comprendre l’objectif. Un leadershipefficace, c’est mettre en place les liens entrela planification, les communications, l’exa-men et la présentation des informationsafin de motiver les gens à contribuer à unobjectif global et faire en sorte que l’atteintede ce but soit importante pour eux.

Finalement, il faut une responsabilisationclaire et offrir les incitatifs appropriés pourque les gens fassent le travail. Employéecorrectement, la responsabilisation est uneaffaire de résultats, pas de blâme. ■


Il existe plusieurs explications et défini-tions de la fonction de contrôleur mo-derne mais c’est peut-être à Alex

Himelfarb, greffier du Conseil privé, quenous devons la plus succincte : « la fonc-tion de contrôleur moderne, c’est une ques-tion de bonne gestion axée sur les résultatset l’optimisation des ressources. »

Le projet, qui touche 90 ministères etorganismes de la fonction publiquefédérale, tient ses promesses. Mais qu’est-ceque cela veut dire pour la collectivité finan-cière ?

La fonction de contrôleur moderne : unedéfinition

Pour plusieurs, la fonction de contrôleurtraditionnelle évoque l’image de compta-bles, armés de leurs crayons bien aiguisés,penchés sur leurs registres, cherchant àassurer le respect des principes de vérifica-tion et la dépense judicieuse des fondspublics. Mais la nouvelle réalité de la fonc-tion de contrôleur moderne est plutôt unsystème de gestion global souple, plein debon sens et contemporain. Comme ledéclare Ivan Blake, directeur exécutif de laDirection de la modernisation de la fonc-tion de contrôleur au Conseil du Trésor, «il s’agit de bien établir les éléments de base,soit le fondement et l’infrastructure pourune prise de décision solide, et de porterune attention accrue à la gestion et à la miseen œuvre afin de réaliser de meilleurs résul-tats, tels qu’attendus par les Canadiens. »

L’augmentation du nombre de tra-vailleurs du savoir, de l’interaction avec lepublic et de la complexité, le besoin d’in-nover et un temps de réponse plus courtexigé des gouvernements font en sorte qu’ilest nécessaire d’abandonner l’approche tra-ditionnelle de commande et contrôle baséesur les règles. Aujourd’hui :1. les fonctionnaires doivent être capables

de prendre des décisions basées sur desvaleurs et une éthique communes à

l’ensemble de la fonction publique;2. ils devraient pouvoir utiliser des informa-

tions intégrées comprenant une analysefinancière et du rendement;

3. ils devraient opérer dans un cadre de ges-tion du risque intelligent et un profil derisque du ministère; et

4. la culture générale devrait être unmélange de gérance rigoureuse et de con-trôle raisonnable, compris de tous et per-mettant une prestation de service innova-trice. Elle comprend un système d’aver-tissement précoce et une délégation despouvoirs appropriée.Examinons brièvement chacun des qua-

tre éléments que Blake décrit comme les «piliers » de la fonction de contrôleur mo-derne, ou de la gestion moderne commecertains ministères l’appellent.

Les valeurs et l’éthique forment la pierreangulaire. Les valeurs de la fonctionpublique sont solides, peut-être même éter-nelles. Le Premier ministre britanniqueBenjamin Disraeli disait il y a deux sièclesque le pouvoir est une affaire de confianceet que ceux à qui l’ont fait confiancedoivent rendre compte de son utilisation :« Des citoyens et pour les citoyens, toutdoit venir et tout doit exister. »

Ce qu’il a dit demeure tout aussi vraimaintenant qu’alors mais les techniquesutilisées pour réaliser ces valeurs continuentà se développer. La loyauté envers les gensque nous servons, l’excellence en matière deprestation de service, l’honnêteté, l’intégritéet la probité demeurent des valeurs clés. Leproblème vient de leur application, de leurintégration au processus quotidien deprestation de service et à la planification àlong terme. Cela veut dire vivre les valeurs– pas seulement accrocher une plaque aumur. Pour y arriver, il faut identifier quelssont les obstacles à vivre ces valeurs et leséliminer.

L’information intégrée sur le rendement.Afin de prendre les meilleures décisions, les

gens ont besoin des meilleures informationspossibles. Beaucoup d’informations sontencore inaccessibles – sur papier plutôtqu’en format électronique, non partagéesentre les fonctions ou non comprises parceux qui ont besoin de les utiliser. Enrassemblant des informations de plusieurssources et portant sur plusieurs aspects (ycompris les coûts, les résultats de pro-gramme, les besoins du public), on permetaux fonctionnaires de prendre de meilleuresdécisions. Ils devraient, d’une façon rela-tivement systématique, être capables de lierles ressources consommées aux résultatsatteints dans la réalisation de la mission del’organisation. Le test clé est de voir si leministère peut mesurer le rendement globalet s’il sait où il en est.

La gestion du risque. La gestion tradition-nelle du risque porte surtout sur la réduc-tion de l’exposition au risque, souvent àl’échelle individuelle. Elle est de nos joursdéfinie de façon plus large, au niveauorganisationnel, pour inclure les facteursqui empêcheraient la réalisation des objec-tifs de programme. Cela comprend ladétermination de ce qui pourrait aller mal –être attentif aux risques possibles.

Il ne faut plus être complaisant. L’espoirest un noble sentiment mais espérer que les

Redéfinir la fonction de contrôleur

Paul Crookall et Harvey Schachter

Paul CrookallProfessionnel aguerri, le Dr Crookall possède uneremarquable gamme de compétences et d’accom-plissements. Reconnu pour exceller dans la fonctionpublique, dans le système de justice pénale et pour sestalents de leadership, il fait appel à son expériencecomme cadre supérieur, chercheur, enseignant,écrivain et consultant. Son travail est reconnu pourson caractère innovateur, son intégrité et son approcheaxée sur la clientèle.

Harvey SchachterHarvey Schachter est journaliste indépendant. Il col-labore à la rédaction des revues Canadian Business etProfit, signe la chronique « Managing Books » duGlobe and Mail et est l’ancien éditeur du journalKingston Whig-Standard.


REDÉFINIR LA FONCTION DE CONTRÔLEUR

choses n’iront pas mal ne remplace pas unegestion rigoureuse du risque. Janet Milne,sous-ministre adjointe à Développementdes ressources humaines Canada, dit quecertains gestionnaires traitent les risquescomme si c’étaient des éléphants qui dor-ment dans le coin de la pièce – « si nousn’en parlons pas, peut-être ne seréveilleront-ils pas. » Cela ne peut conti-nuer. L’équipe de gestion doit connaître etgérer tous les risques de leur organisation.

Toutefois, le risque ne doit pas être unfrein à l’action. Il faut une gestion durisque équilibrée.

Une gérance rigoureuse et des contrôlesappropriés. La gérance est de moins enmoins une question de règlements et devérifications pour « trouver quelque chosequi va mal» et de plus en plus une questionde fournir aux organisations des signaux etdes mécanismes qui leur permettent d’at-teindre les résultats visés. Le cadre de con-trôle devrait appuyer la réalisation de lamission et être cohérent avec les valeurs etl’éthique. Nous avons encore besoin desrègles et des vérifications mais un auto-con-trôle de la part des employés – basé sur cesvaleurs et l’éthique – ainsi que de l’organi-sation, fera en sorte d’appuyer solidementune action efficace.

La stratégie de mise en oeuvreCes quatre éléments sont bien connus des

gestionnaires financiers. Ce qui est nou-veau, c’est le degré d’intégration et leurappui mutuel.

La première étape est de faire une analysede haut en bas du cadre de la fonction decontrôleur au moyen de la liste de vérifica-tion de la capacité résumée au Tableau 1.Chacun des 90 ministères et organismesfédéraux ont complété ou complèterontbientôt cet examen de la capacité qui leurapprendra exactement où ils en sont pourchacun des piliers.

L’étape suivante est la préparation d’unplan pour corriger les lacunes, suivie de lamise en œuvre de ce plan. Une partie desefforts doit être consacrée à la formation etau perfectionnement des employés. AuxAffaires des anciens combattants par exem-ple, l’examen a révélé qu’il fallait renforcerla gestion du risque. Un plan complet a étéélaboré et mis en œuvre, incluant un pro-gramme de formation en leadership de qua-tre jours pour améliorer les compétences

requises pour réaliser les changementsnécessaires à la modernisation de la fonc-tion de contrôleur.

Chaque année, chacune des organisationsde la fonction publique fédérale fera rap-port sur ses progrès. De plus, dansplusieurs organisations, la réalisation de cesrésultats fait partie des ententes de rende-ment de tous les gestionnaires.

Changement culturelLa fonction publique évolue vers un

cadre axé sur des principes plutôt que surdes règles, où la gérance est la responsabilitéde tous les gestionnaires, pas seulement desspécialistes financiers. La gestion y est unefonction d’intégration et l’accent est mis surle service aux Canadiens. La fonctionpublique reflète les valeurs et la diversité deceux qu’elle sert. Les gestionnaires doiventse pencher sur les changements culturelsnécessaires à l’appui de la fonction de con-trôleur moderne.

Impact sur les agents financiersLa nouvelle approche à la fonction de

contrôleur est source de défis intéressants etmême stimulants pour les professionnelsfinanciers.

Les finances furent l’une des premièresfonctions de la fonction publique à se pro-fessionnaliser avec une formation parti-culière, des qualifications, désignation etcertification, et des associations profession-nelles. Les gestionnaires financiers ont étédes cadres clés, dirigeant souvent l’organisa-tion. Les autres domaines spécialiséscomme les ressources humaines, les com-munications et les technologies de l’infor-mation se sont développés plus tard.Lorsque la fonction publique prit de l’am-pleur, les spécialistes ont eu tendance à seretirer de la gestion générale et les gestion-naires généralistes ont de plus en plus faitappel à l’expertise des spécialistes. Lesemployés des finances, des ressourceshumaines et des communications ont effec-tué ces tâches au nom de l’organisation.

Les tâches devinrent de plus en plusrépétitives, les règlements se multiplièrent,la charge de travail augmentât et le travaildevint routinier et répétitif. Les financesdevinrent de plus en plus un domaine spé-cialisé. Les gestionnaires en général com-mencèrent à se fier de plus en plus auxagents financiers pour gérer ces opérations

et attirer leur attention au besoin. Lesagents financiers pouvaient aller facilementd’un ministère à l’autre parce que les règle-ments et le travail étaient partout très sem-blables et qu’ils pouvaient effectuer leur tra-vail sans s’impliquer dans les opérations.

Le contexte est en train de changer. LesCanadiens s’attendent désormais à uneamélioration continue du service, ce qui nepeut se faire en conservant le statu quo. Ilfaut améliorer les pratiques de gestion,améliorer la fonction de contrôleur, porterplus d’attention aux résultats, effectuer desdépenses judicieuses et rendre compte.

Un nouveau contexte et des contraintesnouvelles exigent l’adoption d’une

Les quatre piliers

1. Valeurs et éthique communesCadre de valeurs et d’éthique

2. Gestion du risque évoluéGestion du risque intégréeCadre intégré de contrôle de la gestion

3. Information sur le rendement intégréRapport ministériel sur le rendementintégréInformation opérationnelleMesure de la satisfaction de la clientèleNormes de serviceInformation sur l’évaluationInformation financièreInformation sur la gestion des coûts

4. Gérance rigoureuseAmélioration du processus opérationnelOutils et techniques de gestionGestion des connaissancesPractices comptablesGestion de l’actifVérification interneVérification externe

Facteurs habilitants :

Leadership stratégiqueEngagement de la directionParticipation des gestionnairesAutorités fonctionnelles supérieures duministèrePlanificationGestion des ressourcesGestion des partenariatsGestion des rapports avec la clientèle

Gens motivésCompétences nécessaires à l’applicationdes pratiques modernes de gestionSatisfaction des employésMilieu de travail propiceEffectif durableValoriser la participation du personnel

Responsabilisation distincteClarté des responsabilités et del’organisationObjectifs de rendement et évaluationAppui des expertsRapports externes

REDÉFINIR LA FONCTION DE CONTRÔLEUR


approche différente. Les organisations de lafonction publique ont, au cours desdernières années, profité des avantagesd’une plus grande horizontalité – l’éta-blissement de communautés de pratique,de meilleurs liens avec les partenaires, unemeilleure compréhension des priorités deleurs clients et un réseautage entre les mi-nistères, les paliers de gouvernement et lesprofessions. La fonction de contrôleurmoderne élargit cette horizontalité, le pas-sage des silos au niveau individuel. On s’at-tend à ce que les gestionnaires en généralaméliorent leurs connaissances et s’im-pliquent dans les anciens domaines spécia-lisés des finances et des ressources humaines.

Les gestionnaires en général deman-deront aux agents financiers de leur donnerde meilleurs conseils, de contribuer à la ges-tion du risque et d’intégrer leurs informa-tions avec d’autres sources, autant au seinqu’à l’extérieur de l’organisation. LaStratégie d’information financière a étéconçue afin de favoriser cette intégration.Les spécialistes financiers auront l’occasionde travailler de façon plus horizontale,

partageant leur expertise, leurs valeurs etleur expérience en matière de gérance – etd’en connaître plus au sujet des opérations.La gestion du risque est un domaine crucialoù il faudra appliquer une approcherigoureuse des risques non seulement auxquestions financières mais aussi aux ques-tions opérationnelles. Il en résultera unemeilleure compréhension mutuelle de lafonction de contrôleur, de l’importanced’une solide mise en œuvre et de l’impor-tance des résultats.

Initiatives intégréesPlusieurs des initiatives de gestion précé-

dentes du gouvernement étaient pleines depromesses. Elles ont survécu un certaintemps mais n’ont pas réussi à s’implanter etse sont effacées devant la priorité suivante.La fonction de contrôleur moderne estperçue différemment. Plutôt que d’être enconcurrence avec les autres priorités, elle apour objectif de les appuyer en établissantles fondements de l’excellence en gestion.

Le reste de la fonction publique ne faitpas qu’attendre. Le Gouvernement en

direct, le service axé sur les citoyens et lamodernisation des ressources humainescontinuent d’être prioritaires. On demandeaux sous-ministres d’intégrer la fonction decontrôleur moderne de façon à appuyer cespriorités et les autres qui seront lancées dansl’avenir pour faire face aux nouveaux défis.

La Direction de la modernisation de lafonction publique apportera son soutien etson leadership en portant une attentionsoutenue à l’appui des ministères et au suivides progrès. L’objectif est d’aider les mi-nistères à travailler ensemble, de partager lesmeilleures pratiques et de travailler en col-laboration à des projets qui améliorent lacompréhension de la gestion moderne etdéveloppent des outils de gestion. IvanBlake souligne que « les ministères appren-nent beaucoup et rapidement. LesCanadiens veulent savoir si la fonction decontrôleur moderne fait une différence etnous voulons être capables de leur montrerque c’est le cas. »

Vous trouverez des renseignements sup-plémentaires sur le site www.tbs-sct.gc.ca/cmo_mfc ■

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Àtitre de chercheurs, nous examinonsla question de l’équilibre entre letravail et la vie personnelle depuis

plus de dix ans.* Cette recherche a permisle regroupement d’une grande quantité dedonnées d’enquête quantitatives sur les tra-vailleurs canadiens oeuvrant au sein depetites, de moyennes et de grandes entre-prises publiques, privées et sans but lucratif.Pour renforcer notre compréhension de laquestion, nous avons également procédé àde nombreuses entrevues avec des gestion-naires et des travailleurs, entrevues qui nousont permis d’établir un ensemble exhaustifde données qualitatives sur l’équilibre entrele travail et la vie personnelle. Ces donnéesont donné naissance à de nombreuses pu-blications sur le sujet.

L’objectif de ce document est d’utiliser cesdonnées et de mettre à profit notre com-préhension de la question pour réfuter uncertain nombre de mythes entourant le con-flit entre le travail et la vie personnelle.Avant de procéder, toutefois, nous devonsd’abord définir ce que nous entendons par «conflit entre le travail et la vie personnelle ».

Qu’entend-on par « conflit entre letravail† et la vie personnelle »?

Nous jouons tous de nombreux rôles àtitre d’employés, de patron, de subalterne,d’époux, de parent, d’enfant, de frère ousœur, d’ami et de membre d’une collecti-vité. Chacun de ces rôles est exigeant sur leplan du temps, de l’énergie et des engage-ments à respecter. Le conflit entre le travailet la vie familiale ou entre le travail et la viepersonnelle se présente lorsque l’accumula-tion des exigences de ces nombreux rôles,liés ou non au travail, sont incompatibles,c.àd. lorsque la responsabilité à l’égard d’un

rôle est compromise par la responsabilitéqu’exige un autre rôle. Dans notrerecherche, nous conceptualisons le con-flit entre le travail et la vie personnelle enincluant la surcharge des rôles (lorsqu’onmanque de temps pour tout faire!), l’in-terférence des rôles (lorsque des exi-gences incompatibles font en sorte qu’ilest difficile, voire impossible, pour untravailleur de bien assumer tous ses rôles)et la fatigue des soignants (stress associésà la nécessité de prodiguer des soins à despersonnes à charge âgées). L’interférenceentre les rôles peut à son tour être diviséeen deux catégories, soit l’interférence dela famille avec le travail (IFT) et l’inter-férence du travail avec la famille (ITF).Dans le premier cas, l’interférence seprésente lorsque les responsabilités liéesau rôle familial nuisent au rendementprofessionnel (c.-à-d. la maladie d’unenfant qui empêche de se présenter autravail, les conflits familiaux qui nuisentà la concentration au travail). Dans ledeuxième cas, l’interférence se produitlorsque les exigences du travail font ensorte qu’un travailleur a plus de difficultéà remplir ses responsabilités familiales(c.-à-d. les longues heures de travailrémunéré empêchent de se présenter auxactivités sportives des enfants, la préoc-cupation associée au rôle professionnelempêche de jouir de la vie familiale, lestress causé par le travail se fait sentir audomicile et augmente le nombre desconflits familiaux). Ainsi, dans ce sens,on peut considérer que le conflit entre letravail et la vie personnelle comportedeux composantes principales : lesaspects pratiques liés aux horaires sur-chargés et aux conflits d’horaire (c.-à-d.qu’un travailleur ne peut être à deuxendroits à la fois) et l’aspect perceptuelde se sentir dépassé, surchargé ou stressé(surcharge des rôles, fatigue dessoignants).

Quels sont les mythes entourant cetteforme de conflit? Quelles sont les réalités?

Conflit entre le travail et la viepersonnelle : mythes et réalités

Linda Duxbury et Chris Higgins

Dr. Linda DuxburyLinda Duxbury enseigne à l’École de commerceSprott de l’Université Carleton. Elle a obtenu uneM.Sc.A. en génie chimique et un Ph.D. en sciences dela gestion de l’Université de Waterloo. Mme Duxburya occupé la Chaire de l’Impériale, les femmes et la ges-tion de 1992 à 1996 et elle est actuellement directricede la recherche au Centre de recherche et d’éducationde Carleton. Elle fait partie du Bureau des gou-verneurs de l’Université Carleton. En 1999, elle a éténommée à la Commission Fryer sur les relations detravail dans l’administration fédérale. En mai 2000,Mme Duxbury a reçu la Mention de service public del’Association professionnelle des cadres de la fonctionpublique du Canada pour ses travaux sur le milieu detravail positif. En octobre 2002, elle s’est vu décernerle Canadian Workplace Wellness Pioneer Award pourses efforts avant-gardistes, sa créativité, son sens del’innovation et son leadership dans le domaine de lasanté organisationnelle.

Dr. Chris HigginsChris Higgins est professeur à l’Ivey School of Businessde l’University of Western Ontario, à London. Il s’in-téresse à l’incidence de la technologie sur les personnes;ses domaines de recherche comprennent la surveillanceautomatisée du rendement dans le secteur des services,les champions de l’innovation technologique, les sys-tèmes bureautiques, les modes de travail non conven-tionnels et, plus récemment, les problèmes liés au tra-vail et à la famille et leur incidence sur les personnes etles organisations. M. Higgins a publié des articles dansplusieurs revues d’importance dont The Journal ofApplied Psychology, Communications of the ACM,Administrative Sciences Quarterly, Sloan ManagementReview, Information Systems Research et ManagementInformation Systems Quarterly. Il est l’ancien éditeurassocié de la revue Information Systems Research.* Cette recherche a été financée par le Conseil de

recherches en sciences humaines (CRSH), le mi-nistère de la Santé et de nombreuses entreprisesprivés et sans but lucratif.

† Dans ce document, le terme « travail » signifie unemploi rémunéré.


CONFLIT ENTRE LE TRAVAIL ET LA VIE PERSONNELLE

Premier mythe : Le conflit entre letravail et la vie personnelle n’est plus unproblème pour la majorité des travailleurscanadiens

Réalité : Malgré tout ce qu’on dit sur lemilieu de travail respectueux de la famille etsur le « capital humain », le problème duconflit entre le travail et la vie personnelles’est considérablement intensifié au Canadaau cours de la dernière décennie. Presque60 % des travailleurs canadiens qui ontparticipé à notre étude de 2001 sur l’équili-bre entre le travail et la vie personnelle ontsignalé des niveaux élevés de surcharge desrôles. Trente-huit pour cent (38 %) desparticipants ont signalé des niveaux élevésd’interférence du travail avec la famille, 10% des niveaux élevés d’interférence de lafamille avec le travail et un participant surquatre a signalé des niveaux élevés defatigue des soignants. Il y a dix ans, 47 %des participants indiquaient une surchargeimportante des rôles, 33 % signalaientd’importantes interférences du travail avecla famille et 5 % faisaient part d’impor-tantes interférences de la famille avec le tra-vail et de fatigue des soignants consid-érables. Ces données laissent supposer quemalgré tout ce qu’on dit sur le conflit entrele travail et la vie personnelle, la situations’est détériorée au fil des années.

Deuxième mythe : Le conflit entre letravail et la vie personnelle est un «problème de femme »

Réalité : De nos jours, le conflit entre letravail et la vie personnelle n’est plus seule-ment un problème de femme. Les hommeset les femmes constituant l’échantillon denotre étude de 2001 sont tout aussi suscep-tibles de signaler des niveaux élevés d’inter-férence du travail avec la famille et d’inter-férence de la famille avec le travail. Bien queles femmes signalent des niveaux plus élevésde surcharge des rôles et de fatigue dessoignants que les hommes, plus de la moitiédes hommes de notre échantillon de 2001ont signalé des niveaux élevés de surchargedes rôles et un homme sur cinq a indiquédes niveaux élevés de fatigue des soignants.En outre, le fossé entre les sexes sur le plandu conflit entre le travail et la vie person-nelle s’est resserré au cours de la décennie,car une plus forte proportion d’hommes sesont ajoutés au groupe de niveau de conflitélevé.

Troisième mythe : Le conflit entre le travailet la vie personnelle n’est un problème quepour les parents de jeunes enfants

Réalité : Le conflit entre le travail et la viepersonnelle n’est pas seulement un pro-blème pour les travailleurs ayant de jeunesenfants. Dans ce nouveau millénaire, lagarde des personnes à charge ne sous-tendplus seulement la garde des enfants. On sepréoccupe de plus en plus des responsabi-lités liées au soin des personnes âgées au furet à mesure que les parents des babyboomers se rapprochent des 60 ans, 70ans et 80 ans. Les données qui suiventillustrent ce propos. En 1991, seulement 5% de nos 37 000 répondants consacraientplus d’une heure par semaine à soigner unepersonne âgée. En 2001, toutefois, 31 %de nos 33 000 répondants consacraient lemême temps à soigner une personne âgée!Les hommes et les femmes consacraient àpeu près le même temps à soigner une per-sonne âgée. Les prévisions démographiqueslaissent supposer que la société n’a pasencore ressenti toutes les conséquences desproblèmes de soins aux personnes âgées, caron s’attend à ce que le pourcentage des tra-vailleurs prodiguant des soins à une person-ne âgée passe de un sur trois à un sur deuxau cours de la prochaine décennie. Enoutre, les données indiquent que les parentsd’enfants d’âge préscolaire ne sont pas lesseuls à expérimenter des niveaux de conflitélevés. Quiconque ayant de l’expériencedans ce domaine vous dira que la présenced’adolescents à la maison génère égalementdes niveaux de stress et de conflit accrus.

Quatrième mythe : Pour les travailleurs,la bureautique facilite l’atteinte del’équilibre entre le travail et la viefamiliale

Réalité : Malgré toutes les promessesfaites, la technologie ne nous a pas donnéplus de temps et n’a pas rendu notre vie plusfacile. En fait, nos données indiquentplutôt le contraire – l’accès à la technologieportative, comme le courriel, l’ordinateurportable et le téléphone cellulaire, a aug-menté les niveaux de stress chez un grandnombre de personnes. Les données mon-trent que 70 % des 33 000 répondants ànotre étude de 2001 sur l’équilibre entre letravail et la vie personnelle signalent que labureautique a fait augmenter leur charge detravail et leur niveau de stress. Les propos

qui suivent, cités par un des répondants denotre enquête, illustrent cette situation :

« La quantité de travail, quelle que soitl’entreprise où l’on travaille, a considérable-ment augmenté au cours de la dernièredécennie, et cela est principalementattribuable à l’utilisation accrue de la tech-nologie. Vous pouvez parler avec quelqu’undans votre bureau et en même temps,recevoir un appel, des courriers vocaux etdes courriels auxquels vous êtes censérépondre immédiatement. La technologie afait naître l’attente d’une réponse immédi-ate – et de solutions immédiates – dans lemilieu de travail. »

Cinquième mythe : Les politiques axéessur la famille offrent la solution

Réalité : Les employeurs doivent recon-naître qu’ils ne peuvent résoudre le conflitentre le travail et la vie personnelle en appli-quant des politiques axées sur la famille.Nos données indiquent qu’il existe, dans ungrand nombre d’entreprises canadiennes,un écart important entre les politiques et lapratique. Les travailleurs qui pensent queleur entreprise offrent seulement un « ser-vice pour la forme » pour résoudre le pro-blème de l’équilibre (c.-à-d. que les tra-vailleurs ont l’impression que l’entreprisen’encourage pas l’utilisation de politiquesde soutien, les travailleurs ne se sentent pasà l’aise de bénéficier du soutien de l’entre-prise pour atteindre un équilibre entre letravail et la vie personnelle) signalent égale-ment des niveaux élevés de conflit entre letravail et la vie personnelle. Ce qui fait ladifférence, c’est la personne dont relève letravailleur et l’importance de l’équilibreentre le travail et la vie personnelle dans laculture de l’entreprise. Les travailleurs quirelèvent d’un gestionnaire coopératif – c.-à-d. un gestionnaire qui communique bien,qui s’attarde plus aux résultats qu’au nom-bre d’heures de travail, qui est cohérent, quifait preuve de respect à l’égard des tra-vailleurs et qui favorise leur perfection-nement professionnel – sont plus en mesured’équilibrer le travail et la vie familiale queceux qui relèvent d’un gestionnaire négatif,sans égard aux politiques de l’entreprise. Lestravailleurs qui perçoivent que leur entre-prise fait la promotion d’un environnementqui favorise l’équilibre, met en place despolitiques axées sur l’équilibre entre le tra-vail et la vie personnelle et encourage l’uti-



lisation de politiques de soutien signalentune surcharge des rôles moins lourde, unefaible interférence du travail avec la familleet de la famille avec le travail, et des niveauxde fatigue des soignants moins élevés queceux qui œuvrent dans des entreprisesn’ayant pas ces valeurs. Les travailleurs quiévoluent dans un entreprise dont la cultureest axée sur la présence tardive et les heuresde travail (c.-à-d. qui croient ne pas pouvoirmonter dans la hiérarchie sans travailler delongues heures, qui pensent que les respon-sabilités familiales nuisent à leur promotionet qui trouvent inacceptable de refuser detravailler plus) sont moins en mesured’équilibrer le travail et la vie familiale. End’autres mots, le fait d’offrir des politiquesne suffit pas; les entreprises doivent prouverqu’il est acceptable pour les travailleurs debénéficier de ce type d’aide.

Sixième mythe : Le conflit entre le travailet la vie personnelle peut être résolu sansrestructuration de la charge de travail

Notre recherche nous a permis de con-clure que les politiques de soutien ne serontpas efficaces dans les entreprises où lacharge de travail est un problème. Au coursde la dernière décennie, la rationalisation etla restructuration ont fait considérablementaugmenter le temps de travail et les exi-gences liées au travail. Des comparaisonsfaites à partir de nos échantillons de 1991 etde 2001 indiquent que le pourcentage destravailleurs canadiens effectuant 50 heuresou plus de travail par semaine a augmenté,passant de un sur dix en 1991 à un sur qua-tre en 2001. Pendant la même période, lepourcentage des travailleurs travaillantentre 35 et 39 heures par semaine a chuté,passant de 48 % de l’échantillon de 1991 à27 % de l’échantillon de 2001. AuCanada, de nombreux travailleurs fontrégulièrement des heures supplémentairesnon rémunérées. Pourquoi les exigencesprofessionnelles se sont-elles amplifiées aucours de la décennie? Parmi les explicationspossibles tirées nos données, signalons :• l’anorexie organisationnelle (la rationali-

sation – notamment au niveau des cadresintermédiaires – signifie qu’il n’y a passuffisamment d’employés pour exécuterle travail et de gestionnaires pour élabo-rer des stratégies et planifier);

• la culture de l’entreprise (si vous ne tra-vaillez pas de longues heures et n’ap-

portez pas de travail à la maison, vousn’aurez pas de promotion et perdrez votreemploi en cas de rationalisation);

• l’utilisation accrue de la technologie (desdonnées recueillies ailleurs dans l’enquêteappuient partiellement cette hypothèse);

• la concurrence internationale (on a aug-menté le nombre d’heures de travail pourpermettre le travail dans plusieurs fu-seaux horaires; la concurrence accrue et ledésir de réduire les coûts ont limité lenombre de travailleurs qu’il est jugéenvisageable d’embaucher);

• le rythme des changements a atteint unpoint tel que de nombreuses entreprisesne sont plus en mesure de planifier etd’établir des priorités – les charges de tra-vail augmentent lorsque les entreprisesgèrent une crise (des données recueilliesailleurs dans l’enquête appuient partielle-ment cette hypothèse);

• les travailleurs s’inquiètent des con-séquences de « ne pas être perçus commedes membres qui contribuent au succèsde l’entreprise »;

• les non-professionnels peuvent craindrede perdre leur emploi s’ils n’accumulentpas d’heures supplémentaires; et

• les professionnels peuvent craindre devoir leur carrière plafonner s’ils n’accu-mulent pas d’heures supplémentaires.Une chose est certaine : on ne peut pas

s’attaquer au conflit entre le travail et la viepersonnelle sans s’attarder à la charge detravail.

Septième mythe : Les employeurss’attaquent au conflit entre le travail et lavie personnelle pour faire plaisir auxtravailleurs

L’atteinte de l’équilibre entre le travail etla vie personnelle n’est pas un moyen pourse soulager, quelque chose que l’on fait pourêtre gentils avec les employés, ou parce que« tout le monde le fait ». Les entreprisesdoivent traiter le conflit entre le travail et lavie personnelle comme un enjeu stratégiqueou ne prendre aucun engagement à cetégard. Elles doivent admettre que la mau-vaise gestion de la main-d’œuvre entraînedes coûts. Et bien que ces coûts soient sou-vent décalés, ils sont réels et sont compt-abilisés dans le résultat net. Examinez ce quisuit : comparativement aux travailleursqui signalent des niveaux peu élevés de sur-charge des rôles, les travailleurs qui suppor-

tent une surcharge des rôles importante :• sont 5,5 fois plus susceptibles de signaler

de niveaux élevés de stress au travail;• sont 3,5 fois plus susceptibles de s’absen-

ter souvent en raison de fatigue physique,mentale ou émotionnelle;

• sont 2,3 fois plus susceptibles de signalerun désir élevé de changer d’emploi;

• sont 1,6 fois plus susceptibles de s’absen-ter souvent, tous facteurs confondus, etde manquer trois ou quatre jours de tra-vail en six mois en raison de maladies;

• sont 1,8 fois plus susceptibles de s’absen-ter du travail en raison de problèmes liésà la garde d’enfants;

• sont deux fois moins susceptibles de si-gnaler des niveaux élevés de satisfactionau travail; et

• sont deux fois moins susceptibles d’avoirune image positive de leur employeur.On a estimé que les coûts directs de l’ab-

sentéisme attribuable à une surcharge desrôles importante sont d’environ trois mil-liards de dollars par année. Les coûts directset indirects de l’absentéisme attribuable à lasurcharge des rôles ont été évalués entre 4,5(estimation conservatrice) et 6 milliards dedollars par année.

On peut appliquer des statistiques sem-blables à l’égard des trois autres formes deconflit entre le travail et la vie personnelle.Ces données laissent supposer que les entre-prises ne devraient pas se demander «Combien en coûtera-t-il pour s’attaquer auproblème? » mais plutôt « Comment pou-vons-nous continuer à procéder ainsi? ».

Huitième mythe : Les gouvernements nedoivent pas intervenir

De nombreux employeurs sont d’avis queles gouvernements ne doivent pas légiféreroutre mesure à l’endroit des entreprises. Cesont plutôt les forces du marché quidevraient pouvoir dicter les comporte-ments. Peut-être… Malheureusement,toutefois, nos données indiquent que leconflit entre le travail et la vie personnellen’est pas seulement un problème d’em-ployés et d’entreprises, car au Canada, sonincidence se fait sentir sur le plan sociétal etnational. Par exemple, on a observé que lestaux de naissance ont chuté considérable-ment au cours des dernières décenniesjusqu’à leur niveau actuel de 1,4 enfant parfemme. Nos données laissent sous-entendreque l’incapacité (ou le manque de volonté)



des habitants de notre pays de s’attaquer auconflit entre le travail et la vie personnelleest en partie responsable de cette tendance.Par exemple, dans notre ensemble de don-nées de 2001, nous avons constaté que 45% des femmes gestionnaires et des profes-sionnelles et que 30 % des gestionnaires etdes professionnels ont décidé de retarder oud’abandonner l’idée d’avoir des enfants afinde pouvoir composer avec le conflit entre letravail et la vie personnelle. Une autretranche de 30 % des femmes et de 15 %des hommes de ce groupe ont décidé delimiter la taille de leur famille pour faireface au problème. Nos données laissentégalement sous-entendre qu’il pourrait yavoir un lien entre le conflit entre le travailet la vie personnelle et notre système desoins de santé. Cela porte à croire qu’un desmoyens d’augmenter le contrôle des

dépenses du système de soins de santé est des’attaquer à ce qui rend les gens malades audépart. Nos données laissent sous-entendreque l’atténuation du conflit entre le travailet la vie personnelle serait un bon point dedépart. Outre ce qui précède, il faut recon-naître que les gouvernements sont desemployeurs majeurs. Ainsi, les représen-tants gouvernementaux compétents doiventétablir les types de comportements qu’ilssouhaitent voir adopter au sein de la main-d’œuvre canadienne.

Neuvième mythe : La solution estd’apprendre aux travailleurs à s’attaquerplus efficacement au problème

Les dirigeants d’entreprises peuvent bienparler (et ils le font souvent) de la façondont les travailleurs doivent faire des choixet assumer leurs responsabilités à l’égard du

problème. Malheureusement, nos donnéesportent à croire qu’il est souvent difficilepour les employés d’agir ainsi lorsqu’ilscroient que de tels comportements peuventles limiter dans leur travail ou leur carrière.Nos données semblent indiquer que lesdéfis du monde du travail sont cinq foisplus susceptibles de causer un conflit entrele travail et la vie personnelle que les défisextérieurs au monde du travail. Les tra-vailleurs composent avec le conflit entre letravail et la vie personnelle en travaillantplus fort, en dormant moins et en essayantde tout faire à la perfection. Cela ne les apas aidés à réduire leur stress à un degréconvenable. La plupart des solutions à cedéfi ne sont pas entre les mains des tra-vailleurs; ce sont plutôt les employeurs et lesgouvernements qui ont le pouvoir de fairela différence.

Ouvrages de référence choisis à l’intention des lecteurs intéressés

Sites WebDuxbury, L., Higgins, C. et Coghill, D. Témoignages canadiens : À la recherche de la

conciliation travail-vie personnelle, Ressources humaines Canada, no cat. RH54-12/2003, ISBN : 0-662-67059-0, 2003.Ce document est également accessible à l’adresse suivante : http://labour-travail.hrdc-drhc.gc.ca/travailvie/welcome-fr.cfm

Higgins, C. et Duxbury, L. Enquête nationale sur le conflit entre le travail et la viepersonnelle (2001) : Rapport 1, Santé Canada, Ottawa, 2002.Ce document est également accessible à l’adresse suivante : http://hc-sc.qc.ca/pphb-dgspsp/publicat/work-travail/index.html

Duxbury, L. et Higgins, C. Work-Life Balance in the New Millennium: Where arewe? Where do we need to go?, Document de travail des RCRPP, no W/12, RCRPP,Ottawa, 2001.Ce document est également accessible à l’adresse suivante (en anglais seule-ment) : http://www.cprn.org/rcrpp.html, sous les rubriques Français/Maind’œuvre/Publications, fiches documentaires, communiqués de presse.

Duxbury, L., Dyke, L. et Lam, N. Le perfectionnement professionnel dans la fonctionpublique fédérale - constituer un effectif de calibre mondial, Gouvernement duCanada, Ottawa, 1999.Ce document est également accessible à l’adresse suivante : http://www.tbs-sct.gc.ca/Pubs_pol/partners/workreport_f.html

Autres références

MonographiesDuxbury, L. et C. Higgins. Human Resource and Work-Life Practices In Canadian

Small Businesses: Managing People and Growth, Ivey School of Business,University of Western Ontario, London, 1999.

Duxbury, L., Higgins, C. et Johnson, K. Un examen des répercussions et des coûts duconflit travail-famille au Canada, Ministère de la Santé, Ottawa, 1999.

Duxbury, L. et Higgins, C. Work-life Balance in Saskatchewan: Realities andChallenges, Gouvernement de la Saskatchewan, Regina, 1998.

Chapitres de livresDuxbury, L. et Higgins, C. « Telework: A Primer for the Millennium », The New

World Of Work, éd. C. Cooper, Sage, London, 2002, p. 157-200.

Johnson, K. L. et Duxbury, L.D. « Statistics Canada: Creating a Flexible WorkArrangement in a Government Agency », Holding a Job, Having a Life: Strategiesfor Change, éd. Jill Casner-Lotto, Work in America Institute, New York, 2000,p. 117-129.

Higgins, C.A. et Duxbury, L.E.« Being a Supportive Leader », Managing for Success,éd. Monica Fleck, Harper Collins Publishers Ltd., Toronto, 1999, p. 266-271.

Duxbury, L., Higgins, C. et Neufeld, D. « Telework and the Balance Between Workand Family: Is Telework Part of the Problem or Part of the Solution? », TheVirtual Workplace, éd. M. Igbaria et M. Tan, Idea Group Publishing, Hershey,PA, 1998, p. 218-255.

Duxbury, L. et Higgins, C. « Families in the Economy », Family Policy, éd. M.Baker, Vanier Institute, Ottawa, 1994, p. 29-40.

Articles de revues scientifiquesDuxbury, L., Dyke, L. et Lam, N. The Blessed, The Stressed and The Ignored: Career

Development in the High Technology Sector, HRM Research Quarterly, 2001, vol.5, no 2.

Duxbury, L., Higgins, C. et Johnson, K. L. Part-time work for women: Does it real-ly help balance work and family? « Human Resource Management », vol. 39,2000, p. 17-32.

Dyke, L., Duxbury, L. et Lam, N. « Nurturing High Tech Knowledge Workers: AStudy of Career Development », HRM Research Quarterly, vol. 4, no 4, 2000.

Duxbury, L. et Neufeld, D. « An Empirical Evaluation Of The Impacts OfTelecommuting On Intra-Organizational Communication », Journal of EngineerTechnology – Management, vol.16, no 1, 1999, p. 1-28.

Duxbury, L., Lam, N. et Dyke, L. « Career Development of Knowledge Workers inthe Federal Public Service: A View From the Trenches », Optimum, no 29, 1999,p.6-13.

Dyke, L., Duxbury, L. et Lam, N. « Career Development: Taking the Pulse of thePublic Service », Optimum, no 29, 1999, p. 14-21.

Lam, N., Dyke, L. et Duxbury, L. « Career Development in Best-PracticeOrganizations: Critical Success Factors », Optimum, no 29, 1999, p. 22-30.

Duxbury, L., Dyke, L. et Lam, N. « Where Should the Federal Public Service GoFrom Here? Key Recommendations Arising from the Research », Optimum, no

29, 1999.

Duxbury, L., Higgins, C. et Neufeld, D. « Tipping the Balance: Teleworking andHomelife », Flexible Working, no 4, 1999, p. 19-21, 26.

Duxbury, L. et Higgins, C. « Supportive Managers: What are They? Why do theyMatter? » HRM Research Quarterly, no 1, hiver 1997, p. 1-4.

Lee, C. et Duxbury, L. « Supports of Employed Parents From Employers, Partnersand Friend’s », The Journal of Social Psychology, no 138, 1998, p. 303-322.



Alors, que peut-on faire pour atténuer leconflit entre le travail et la viepersonnelle?

Il n’existe « aucune solution unique » auproblème que représente l’équilibre entre letravail et la vie personnelle. Les données decette étude indiquent très clairement quedifférentes politiques, pratiques et stratégiesseront nécessaires pour atténuer les quatrecomposantes du conflit entre le travail et lavie personnelle, soit la surcharge des rôles,l’interférence du travail avec la famille, l’in-terférence de la famille avec le travail et lafatigue des soignants. La solution varieraégalement en fonction de l’étape du cyclede vie, de la phase de carrière, du typed’emploi, du secteur, du sexe, de la généra-tion et du groupe de diversité. Lesréférences qu’on trouve à la fin de ce docu-ment offrent plus d’une centaine de recom-mandations et de suggestions que l’em-ployeur intéressé peut tenter d’appliquer.

Nous offrons les suggestions suivantesliées aux stratégies et aux approches que lesdivers intervenants aux prises avec ce pro-blème (c.-à-d. les employeurs, les tra-vailleurs, les familles, les syndicats et lesgouvernements) peuvent utiliser pouratténuer le conflit entre le travail et la viepersonnelle. Voici des recommandationsvisant chacun de ces groupes.

Afin d’atténuer le conflit entre le travailet la vie personnelle et d’améliorer la qua-lité de vie générale, les employeurs doiventconcentrer leurs efforts sur quatre ensem-bles d’initiatives, à savoir :• accroître le nombre de gestionnaires

coopératifs;• offrir de la souplesse dans le travail;• augmenter le sentiment de contrôle chez

les travailleurs; et• donner la priorité à l’instauration d’un

milieu de travail plus positif;Plus précisément, nous recommandons

ce qui suit.• Les employeurs doivent consacrer plus

d’efforts à améliorer les pratiques de «gestion du personnel » dans leur entre-prise. Ils peuvent accroître le nombre desgestionnaires coopératifs en donnant auxgestionnaires de tous les niveaux de l’en-treprise :– les compétences nécessaires pour gérer

l’aspect « humain » de leur travail (c.-à-d. compétences en communication,résolution de conflits, gestion du

temps, planification de projet, capacitéde donner et de recevoir une rétroac-tion),

– les outils nécessaires pour gérer les tra-vailleurs (c.-à-d. politiques appro-priées, analyse de rentabilisation liée ausoutien, formation sur la façon de met-tre en œuvre de nouvelles formules detravail, sites Web et autres ressourcessur la façon de traiter différents pro-blèmes en ressources humaines, servicesd’orientation pour aider les travailleursà faire face à des problèmes parti-culiers, comme la garde d’enfants et lessoins aux personnes âgées),

– le temps nécessaire pour gérer cet aspectde leur travail (on doit considérer lagestion des travailleurs comme unecomposante fondamentale du rôle degestionnaire, et non comme une «activité supplémentaire » à menerdans les temps libres – les gestionnairessurchargés trouvent difficile, voireimpossible, d’être des gestionnairescoopératifs), et

– des mesures incitatives qui lesamèneront à se concentrer sur l’«aspect humain » de leur travail (c.-à-d.mesure et responsabilisation, rétroac-tion à 360o, récompenses fondées sur lareconnaissances des bonnes compé-tences humaines; le rendement del’aspect « humain » du travail doitêtre pris en compte au cours des déci-sions sur la promotion, décisions liées àl’embauche, etc.)

• Les employeurs doivent offrir une plusgrande souplesse aux travailleurs, tant surle plan du moment que de l’endroit où ilstravaillent. Les critères d’utilisation de cesarrangements plus souples doivent êtremutuellement acceptés et transparents.Leur utilisation doit également faire l’ob-jet d’une responsabilité mutuelle (c.-à-d.que les travailleurs doivent satisfaire auxexigences du travail, mais que les entre-prises doivent offrir de la souplesse à l’é-gard des modalités de travail). Lorsquecela est possible, le processus de modifi-cation des heures ou du lieu de travaildoit être souple.

• Il est très difficile (voire impossible) demettre en œuvre des formules de travailsouples dans les entreprises qui misentsur le nombre d’heures plutôt que sur lesrésultats et sur la présence plutôt que sur

le rendement. Cela signifie que les entre-prises qui veulent augmenter l’équilibreentre le travail et la vie personnelledoivent instaurer de nouvelles mesuresdu rendement qui sont axées sur lesobjectifs, les résultats et la production (c.-à-d. mettre la priorité sur la productionplutôt que sur le nombre d’heures). Pource faire, les entreprises doivent récom-penser la production, et non le nombred’heures, et les réalisations, et non le lieuoù le travail est exécuté. En outre, ilsdoivent récompenser publiquement lespersonnes qui ont réussi à combiner letravail et les autres aspects de la vie et nepas promouvoir celles qui travaillent delongues heures et qui s’attendent à ce queles autres en fassent autant.

• Les employeurs doivent offrir un milieude travail plus positif. Bien que lesrecommandations qui précèdent celle-cicontribueront à rendre le milieu de tra-vail plus positif, nous recommandonsque les entreprises qui souhaitent con-centrer leurs efforts sur le changement deculture prennent les mesures précisessuivantes :– Collaborer avec les travailleurs pour

déterminer les types de soutien qu’ilsaimeraient (c.-à-d. diagnostiquer la si-tuation) et les types de soutien quipeuvent être offerts dans le sein de l’en-treprise. C’est le contexte qui déter-minera si les politiques de soutien sontapplicables et pratiques.

– Élaborer et mettre en œuvre les poli-tiques de soutien qui conviennent. Laphase d’élaboration doit comprendreune analyse des problèmes possiblesassociés à l’application de chaque poli-tique et des suggestions sur la façon derésoudre ces problèmes.

– Faire connaître aux travailleurs lesdiverses politiques offertes. Indiquer lafaçon de bénéficier de ces politiques etles restrictions à leur application.Répéter régulièrement ces mesures decommunication (c.-à-d. environ tousles deux mois). Publier les donnéesciblées dans le site intranet de l’entre-prise.

– Encourager les travailleurs à utiliser lespolitiques en demandant à la hautedirection d’établir un modèle de com-portements appropriés, de donner desséances d’information sur les politiques



et sur la façon d’en bénéficier (c.-à-d.déjeuner-causerie), d’indiquer com-ment ces politiques sont appliquéesavec succès dans l’entreprise et ailleurs(c.-à-d. communiquer les pratiquesexemplaires), etc. Les travailleurs nedoivent pas avoir l’impression que leurcarrière est menacée s’ils bénéficient depolitiques de soutien.

– Évaluer l’utilisation des différentespolitiques de soutien et récompenserles secteurs de l’entreprise qui démon-trent des pratiques exemplaires dans cedomaine. Examiner les secteurs où lesrecours aux politiques est faible.

Que peuvent faire les travailleurs pouratteindre un équilibre entre le travail et lavie personnelle? Bien que les options soientplus limitées pour les travailleurs que pourles employeurs (à notre avis, un grand nom-bre de familles se prévalent de toutes lesoptions accessibles pour faire face au pro-blème), nous donnons les recommandationssuivantes aux travailleurs :• Tirez profit des politiques de soutien en

vigueur dans votre entreprise.• Soulevez les problèmes de l’équilibre

entre le travail et la vie personnelle aucours de vos discussions dans le milieu detravail et dans la collectivité.

• Informez-vous sur les moyens efficaces decomposer avec le stress.Les syndicats ont un rôle important à

jouer dans l’établissement de pratiquesaxées sur la famille dans le milieu de travail.Nous recommandons que les syndicats agis-sent ainsi :• Devenir des défenseurs de l’équilibre

entre le travail et la vie personnelle destravailleurs en menant des campagnespublicitaires afin de sensibiliser les gensaux problèmes associés à l’équilibre entrele travail et la vie personnelle et de pro-poser des façons d’améliorer la situation.Cette promotion ne doit pas faire partiedu processus de négociation collective.

• Inclure des dispositions sur l’équilibreentre le travail et la vie personnelle dansles pourparlers menés dans le cadre duprocessus de négociation collective, envisant l’objectif d’introduire de nouveauxaménagements dans les conventions col-lectives.

• Organiser des campagnes éducatives :– pour mieux faire connaître aux tra-

vailleurs les problèmes d’équilibre

entre le travail et la vie personnelle, et– pour donner aux travailleurs les outils

nécessaires à la gestion efficace des si-tuations qui se présentent.

Enfin, les gouvernements peuvent offrirune aide lors du cadre législatif. Nousrecommandons également que les gou-vernements prennent les mesures suivantes.• À titre d’employeur parmi les plus impor-

tants au pays, le gouvernement fédéraldoit lui-même devenir un employeurproposant des pratiques exemplaires etun modèle dans le domaine de l’équilibreentre le travail et la vie personnelle (c.-à-d. adopter des politiques adéquates, pro-mulguer des lois avant-gardistes, modifi-er les cadres de responsabilisation). Lesgouvernements provinciaux devraientaussi adopter cette conduite. Une telleapproche conférera aux gouvernementsl’autorité morale de demander que lesautres intervenants apportent deschangements.

• Les gouvernements doivent égalementcontribuer aux initiatives d’équilibreentre le travail et la vie personnelle en

agissant ainsi :– financer la recherche dans ce domaine,– diffuser de l’information pertinente

aux principaux intervenants, et– élaborer et offrir des programmes de

sensibilisation adéquats (c.-à-d.informer les entreprises de l’effet d’unmauvais équilibre sur les résultats;informer les travailleurs et les famillesde la façon de faire face au problème).

Finalement, il faut souligner que lesresponsables de l’élaboration des politiquesne répondront pas aux besoins des vraiesfamilles s’ils continuent à fonder leur poli-tique publique sur les définitions démodéesde la famille. De nombreuses politiquess’inspirent des définitions de la famille desannées 1950 où l’homme est le soutien defamille ou de la famille nucléaire idéalecomportant une mère, une père et desenfants à charge. Les bouleversements liés àla longévité, au divorce, au remariage et auxstructures familiales non traditionnelles ontmodifié la définition de la famille et la poli-tique publique doit tenir compte de cefait. ■

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Au début du nouveau millénaire,l’administration de la ville deStratford (Île-du-Prince-Édouard)

était encore exclusivement rurale. Sansaccès au courrier électronique ou à Internet,les employés municipaux devaient dis-tribuer eux-mêmes leurs notes de service,coller les messages urgents aux portes ou surles écrans d’ordinateur, et se rendre au bâti-ment voisin s’ils cherchaient quelqu’un. En2001 toutefois, Stratford, située dans labanlieue de Charlottetown, a commencé àexplorer le cyberespace.

L’administration municipale a installé unréseau étendu hybride qui a créé deuxréseaux locaux dans deux édifices et reliédouze ordinateurs à l’aide d’une connexionhaute vitesse à Internet. L’accès à Internet apermis aux employés municipaux de com-muniquer plus efficacement entre eux et,ainsi, d’améliorer les services au public.

Stratford fait partie d’un des douze pro-jets témoins de « Collectivités ingénieuses »administrés par Industrie Canada à l’échelledu pays. Ces collectivités qui tirent parti destechnologies de l’information et des com-munications (TIC) pour favoriser ledéveloppement social, économique, poli-tique et culturel. Au cours des troisdernières années, ces projets ont commencéà transformer le visage des collectivités par-ticipantes, telles que Stratford, sur le plan àla fois de la prestation des services gou-vernementaux et de l’engagement commu-nautaire. En partageant les leçons tirées deleurs projets lors de rencontres comme leSommet sur les villes ingénieuses tenu àOttawa en avril 2003, les participants inci-tent d’autres collectivités canadiennes à sejoindre au peloton.

Chemin suivi pour promouvoirl’innovation

Au cours des années 1990, le gouverne-ment canadien a entrepris d’aider la popu-lation à tirer parti des possibilités offertes

par l’économie du savoir. Le Programmed’accès communautaire (PAC), par exemple,a permis aux Canadiens d’accéder àInternet dans les écoles, les bibliothèques etles centres communautaires.

En 1998, le gouvernement a lancé unprogramme complet visant à faire duCanada un leader mondial dans le domainedes TIC. Dans le cadre de cette initiative, lePremier ministre a annoncé la création d’ungroupe d’experts sur les collectivitésingénieuses chargé de conseiller le ministrede l’Industrie sur l’à-propos et la possibilitéd’instaurer un leadership canadien en ce quiconcerne l’utilisation des TIC pour trans-former les collectivités. Ce groupe a reçu lamission de concevoir un programme fondésur une sélection par voie de concours, des-tiné à créer au moins un projet témoin decollectivité ingénieuse dans chaqueprovince, de même qu’un projet dans leNord et un en milieu autochtone.

La participation des citoyens à l’élaborationde programmes novateurs s’est révélée prof-itable. Les vingt membres du groupe d’expertssur les collectivités ingénieuses ont pu analyserles problèmes et élaborer des critères en se fon-dant sur leur expérience multisectorielle etmultirégionale, ce qui leur a permis de con-cevoir un programme spécialement adapté àla diversité canadienne. Le fait que le gou-vernement ait accepté pratiquement toutes lesrecommandations formulées par le grouped’experts au sujet de la conception du pro-gramme montre bien la réussite exception-nelle de ce groupe. L’initiative Collectivitésingénieuses a contribué à faire progresser ladémocratie canadienne.

À la suite d’un concours national,Industrie Canada a choisi douze collectiv-ités appelées à devenir des centres spécialisésdans l’intégration des TIC à tous les aspectsde la vie communautaire. Chaque projettémoin a reçu des fonds de contrepartied’une valeur de 4,5 millions de dollars pourréaliser sa vision.

Certains projets ont mis l’accent sur uneville en particulier, alors que d’autres ont crééun réseau régional. Même si chaque projet aadopté une approche bien particulière pourrenforcer l’autonomie de la collectivité, tousse sont engagés à favoriser la participationlocale. Les douze propositions ont été choisiesen partie parce qu’elles démontraient un largesoutien des municipalités locales et des parte-naires communautaires et proposaient desapplications et des services qui répondaient àdes besoins locaux manifestes.

Cette philosophie — engagement local,adaptation à la situation particulière — estégalement au coeur de la Stratégie d’inno-vation du gouvernement canadien. Lancéeen février 2002, cette stratégie vise notam-ment à renforcer la capacité du Canadadans le domaine des sciences et de larecherche afin de faciliter la constructiond’une économie novatrice qui profite à tousles Canadiens. La Stratégie reconnaît enmême temps l’importance de permettre auxdiverses collectivités de définir l’innovationà leur manière en fonction de leurs propresbesoins. Les services à large bande sont à labase des technologies novatrices allant de latélémédecine et de l’enseignement en ligneau commerce électronique en passant parles émissions diffusées sur le Web. L’objectifultime est d’améliorer la qualité de vie de lapopulation canadienne.

Promotion de la croissance économiqueLe souci de préserver et d’améliorer l’é-

conomie locale est habituellement l’une des

Le programme Collectivitésingénieuses : la promotion de

l’innovation sous toutes ses formes

Mark Foss

Mark FossMark Foss, écrivain et éditeur d’Ottawa, se spécialisedans les questions de développement durabletouchant le Canada et les pays en développement. Il arédigé de nombreux ouvrages traitant de la manièredont les technologies de l’information et des commu-nications aident les collectivités canadiennes à devenirautonomes. On peut le joindre par courriel à l’[email protected].


LE PROGRAMME COLLECTIVITÉS INGÉNIEUSES

principales raisons qui poussent les collec-tivités à adopter les TIC. Dans uneéconomie mondialisée, les TIC sont desoutils qui aident les collectivités à resterbranchées sur le monde, à devancer la con-currence et à attirer des investissements etdes entrepreneurs.

Par son projet témoin intitulé « SmartCommunities Society Project », Yellowknifetente d’attirer des travailleurs qualifiés pourcombler les postes créés par ses trois mines dediamant et par la forte expansion du secteurdu pétrole et du gaz. Le projet a créé un siteInternet « Workboot.ca » qui contient unebanque d’emplois en ligne conçue spécifique-ment pour répondre aux besoins deschercheurs d’emploi et des employeurs étab-lis dans le Nord. Workboot.ca est mis gratu-itement à la disposition des chercheurs d’em-ploi qui peuvent y afficher leur curriculumvitae, chercher des emplois et des employeursà l’aide d’une vaste base de données et présen-ter leur candidature en ligne. De plus, uncentre virtuel de ressources professionnellesdonne des conseils sur divers sujets tels que lamanière de passer une entrevue, la rédactiond’un curriculum vitae, le réseautage et les ten-dances de l’emploi dans le Nord du Canada.

Le projet témoin « Smart Choices « de laColombie-Britannique fournit des outilsdestinés à stimuler la croissanceéconomique et les investissements dans lescollectivités de Coquitlam et de PortMoody. Un projet de système d’informa-tion géographique (SIG) permet à SmartChoices de créer des cartes détaillées à par-tir de données géographiques et de donnerainsi un aperçu des services existants. Grâceà ces cartes, un investisseur de Hong Kongcherchant par exemple 1000 mètres carrésde locaux à usage commercial disposerad’indications précises sur le zonage et ladémographie qui lui permettront de repé-rer exactement les installations disponibles.

Amélioration de l’efficacité gouverne-mentale

La promesse que les TIC représententpour l’administration publique est une épéeà double tranchant, dont les deux côtés sontpositifs : d’un côté, les TIC sont en mesured’améliorer l’efficacité et de réduire lescoûts; de l’autre, elles améliorent les servi-ces et la satisfaction des clients.

La ville de Stratford en est un bon exem-ple. Elle est l’un des neuf partenaires locaux

qui forment le projet témoin de l’Île-du-Prince-Édouard intitulé « VirtualCharlottetown » dans le cadre du pro-gramme Collectivités ingénieuses. À cetitre, Stratford s’affaire à mettre en place unprojet de SIG qui complétera d’autres pro-jets novateurs portant notamment surl’élaboration de nouveaux systèmes de plan-ification.

Les TIC peuvent améliorer la prestationdes services, car elles permettent aux fonc-tionnaires municipaux de gérer les pro-grammes de façon plus efficace et pluséconomique. Elles offrent également unplus grand éventail d’options qui convien-nent aux citoyens — que ce soit pour payerune contravention ou pour suivre en ligneun cours de grammaire dispensé par le L.M.Montgomery Institute.

Participation des citoyens à l’élaborationdes politiques

Dès leur début, tous les projets témoinsont englobé des partenaires locaux. Le pro-jet Smart Choices de la Colombie-Britannique a élaboré un ensemble deprincipes directeurs destinés à favoriser laprise en charge du projet par la collectivité.Ces principes énonçaient diverses promess-es : engagement à répondre aux besoins dela collectivité; équité; coopération et collab-oration; responsabilité sociale; impartialitéet choix; durabilité; amélioration continue;sécurité, confidentialité et protection desrenseignements personnels; excellence desservices et, finalement, engagement àinformer, à faire participer et à inspirer.

Capitale géniale, projet témoin del’Ontario mis en oeuvre à Ottawa, se fondesur des valeurs semblables. Par son volet surla cyberdémocratie, Capitale géniale aentrepris de révolutionner la participationdu public grâce au processus Ottawa 20/20,campagne de dix-huit mois destinée à éla-borer un plan officiel pour la nouvelle villed’Ottawa. La première grande conférence,intitulée « Sommet de la croissance intelli-gente », comprenait des discussions surdivers sujets allant des transports, des col-lectivités rurales et du logement à la crois-sance économique et aux arts. Pour encou-rager le public à participer aux discussions,Capitale géniale a fait la promotion de sonréseau de 155 sites placés à divers endroitsde la ville — notamment dans les biblio-thèques, les bureaux municipaux ou les

écoles — et équipés d’ordinateurs branchéssur Internet. La participation du public à laconférence a alimenté une émission diffuséeen direct à la chaîne de télévision commu-nautaire et une émission diffusée surInternet.

Réponse aux besoins des groupesmarginalisés

À la maison ou à leur lieu de travail, unnombre de plus en plus grand de Canadienset de Canadiennes découvrent les possibi-lités offertes par les TIC. Simultanément,des initiatives comme le Programme d’accèscommunautaire permettent à d’autres per-sonnes d’explorer l’autoroute de l’informa-tion. Cette approche inclusive n’est passeulement la bonne chose à faire, elle con-stitue un investissement dans l’avenir duCanada.

Pour reprendre les termes utilisés dans laStratégie d’innovation du gouvernement duCanada, « notre qualité et notre niveau devie au cours des dix prochaines annéesdépendront de notre capacité d’innover, entant que PME, travailleurs, gouvernements,établissements d’enseignement et derecherche, collectivités et grandes entrepri-ses, et aussi en tant que société. De fait, sinous voulons réussir, l’innovation doit êtrel’affaire de tous ».

Le Calgary INFOPORT™ CommunityEmpowerment Project tente de relever ledéfi qui consiste à combler le fossénumérique entre les personnes qui ont accèsaux TIC et celles qui n’y ont pas accès.Travaillant de concert, des organismes clésde services sociaux comme le Centre d’em-ploi Jeunesse mettent la technologie à laportée des personnes à risque de la ville afinde permettre aux groupes marginaliséscomme les sans-abri, les jeunes chômeurs etles femmes victimes de violence d’obtenirde l’information susceptible d’améliorerleur vie.

« Nous utilisons la technologie pourcompléter nos services en personne, déclareTim Sieben, l’un des coordonnateurs duCentre d’emploi Jeunesse. Nous avonspensé que certaines personnes pourraientconsulter la section du counselling dansnotre site Web. Bon nombre viendrontensuite au Centre pour rencontrer nos con-seillers. Nous pourrions aussi utiliser nosinstallations informatiques pour dresser unrépertoire d’intérêts professionnels, pour



communiquer par voie électronique avec lesemployeurs ou pour confectionner des cur-riculum vitae et des lettres d’accompagne-ment. De cette façon, le contact humain etla technologie se renforceront mutuelle-ment. »

Prestation de services essentiels auxcollectivités éloignées

C’est une chose de vivre en marge de lasociété dans une ville disposant de services,mais que dire de vivre dans une régionéloignée dénuée des services sociaux les plusélémentaires comme l’éducation et les soinsde santé. À bien des endroits du Nord duCanada par exemple, les jeunesAutochtones doivent quitter leur collectiv-ité pour aller à l’école secondaire. Le chocculturel et l’absence de soutien communau-taire amènent de nombreux élèves à aban-donner leurs études.

Pour répondre aux besoins des jeunesAutochtones, deux projets témoins offrentdes programmes scolaires en ligne. Dans leNord de la Saskatchewan, le HeadwatersProject dispense actuellement trois cours de10e année en ligne avant d’offrir, à l’au-tomne, un programme complet de 10e

année à titre expérimental. Dans le Nord del’Ontario, le Kuh-ke-Nah Smart Networkof First Nations (K-Net) a fourni le soutientechnique nécessaire à la mise sur pied de lapremière école secondaire de la province surInternet. Le Keewaytinook Internet HighSchool (KiHS) dispense maintenant lescours de 9e et 10e années.

K-Net aide aussi à améliorer les servicesde santé. Jusqu’ici, les patients ayant besoind’une consultation ou d’un traitement par-ticuliers devraient se rendre par avion àThunder Bay, à Sioux Lookout ou àWinnipeg, habituellement en compagnied’une personne faisant office d’interprèted’une langue autochtone comme l’ojibwa, lecri ou l’oji-cri. Dans de nombreux cas, il estvraiment plus facile de recevoir des servicesde télémédecine sans avoir à se déplacer. Cesservices fournis par vidéoconférence inclu-ent la télépsychiatrie et des programmes d’é-ducation des patients, et permettent auxfamilles de « rendre visite » aux membres deleur famille qui séjournent à l’hôpital.

La télémédecine constitue également unepriorité sur la côte Est. En hiver, dans lesrégions côtières du Labrador, la motoneigeet l’avion sont les seuls moyens de transport

entre les diverses collectivités; en été, leshabitants utilisent le bateau et l’avion. Toutau long de l’année, le nombre limité de volsdisponibles signifie qu’une visite de vingtminutes chez un médecin de St.John’s peutobliger une personne d’une région éloignéeà quitter sa collectivité pendant quatre àcinq jours. Grâce au projet témoinSmartLabrador, les patients ont maintenantaccès à des consultations et à des diagnosticspar vidéoconférence.

Préservation de la cultureLes nouvelles technologies permettent

aux collectivités de faire revivre leur passé.Dans le cadre du projet témoin de laNouvelle-Écosse, le « Centre acadien » situéà l’Université Sainte-Anne s’affaire à dresserla généalogie des premiers colons acadienset à placer ces données dans Internet. Leprojet se concentre sur vingt grandesfamilles d’origine acadienne ainsi que survingt et unes familles plus petites et plusrécentes dont certains descendants viventencore dans le Sud-Ouest de la Nouvelle-Écosse ou aux États-Unis.

Même avant la mise en oeuvre du projet,des touristes de Louisiane avaient coutumede s’arrêter au Centre pour faire desrecherches sur l’histoire de leur famille. Lademande de renseignements ne fera qu’aug-menter à mesure que la région s’apprête àcélébrer le 400e anniversaire de la colonieacadienne en 2005. Le projet mettra lesrenseignements à la disposition du publicsur disque compact à un prix raisonnable.

Mise en commun des leçons retenues etdes pratiques exemplaires

En plus des douze projets témoins, le pro-gramme Collectivités ingénieuses possèdeun site Web situé à l’adresse http://smart-communities.ic.gc.ca/index_e.asp, qui jouele rôle de centre d’information sur les pra-tiques exemplaires, les applications et lestechnologies, ainsi que sur les études derecherche, les sources de financement, l’uti-lisation actuelle des services à large bande etles tendances dans le domaine. La sectionintitulée « Leçons retenues » offre une minede conseils — pratiques et théoriques — surla manière de réussir à devenir une collecti-vité ingénieuse. Chaque projet se fonde surson expérience particulière pour aider lesautres collectivités qui pourraient être auxprises avec des défis similaires.

Le Calgary INFOPORT™ Empower-ment Project par exemple a appris beaucoupde choses sur les services aux clients à risque.« Nos clients préfèrent apprendre par petitscoups, et non dans le cadre de cours quidurent longtemps, déclare Ken Myhre, chefdu projet. Ils préfèrent l’apprentissage enligne autodirigé qui leur paraît moins intim-idant que les cours dispensés en classe par uninstructeur. »

Virtual Charlottetown fait part de sesréflexions sur la réussite de son modèle degouvernance. Le conseil de gestion du pro-jet réunissait neuf partenaires de finance-ment locaux venant du secteur des entre-prises, du secteur gouvernemental et dusecteur de l’éducation. Au départ, avec unedouzaine de représentants présents autourde la table, la prise de décision a parulongue et difficile. Mais, en fin de compte,la participation des partenaires de finance-ment a permis de communiquer plus facile-ment avec eux pour obtenir de l’aide.

Le Carrefour virtuel de la Mauricie auQuébec et la collectivité ingénieuse de laPéninsule acadienne (CIPA) au Nouveau-Brunswick ont tous deux connu de longuespériodes de démarrage. Pour maintenirl’élan et l’enthousiasme pendant la négocia-tion des contrats, la CIPA recommande decommuniquer fréquemment avec l’ensem-ble des partenaires et des parties intéressées.Dans la même veine, le projet mis en oeuvreau Québec souligne l’importance d’élaborertôt un plan stratégique de marketing et decommunications afin d’accroître la sensibi-lisation et d’encourager les partenariats.

Le projet témoin ontarien Capitalegéniale mis sur pied à Ottawa souligne l’im-portance d’établir des partenariats efficacesgrâce à l’établissement de contrats transpa-rents. Les partenariats ont également jouéun rôle crucial dans la réussite du projetSmartLabrador. Son réseau de télécommu-nications à large bande inclut 41 sites devidéoconférence dans 23 collectivités.Chaque site s’appuie sur des bénévolesappelés « champions communautaires »,dont la participation est essentielle au fonc-tionnement du réseau et à la promotion dusite dans la collectivité.

Gestion axée sur les résultatsChaque projet était tenu d’établir des

plans de mesure du rendement et de viabi-lité afin de permettre un suivi des résultats.



Dans leur hâte d’entreprendre les travauxproprement dits, certains projets témoinsont d’abord regimbé devant le temps qu’al-lait prendre l’adoption de ces plans, en par-ticulier celui de mesure du rendement. Lesautres projets ont souvent accepté d’établirdes plans pour satisfaire aux exigences desdonateurs plutôt que pour créer un outil degestion qui aiderait à rectifier la trajectoireet à procéder à une auto-évaluation.

Selon le programme Collectivitésingénieuses, la mesure du rendement n’estpas nécessairement un processus complexe.« Elle doit fournir une rétroaction francheet équilibrée au sujet des réalisations, afinde soutenir la prise de décisions. Le défi estde déterminer un nombre limité de mesuresessentielles pour guider adéquatement laprise de décisions. La qualité des indica-teurs est beaucoup plus importante que leurquantité. Ces mesures, qui peuvent êtreavancées, tardives, quantitatives ou qualita-tives, doivent cependant donner un refletexact du rendement. »

L’une des leçons retenues est la nécessitéd’intégrer les plans de viabilité et de mesuredu rendement. Pour atteindre les objectifsprédéfinis, concernant par exemple l’envi-ronnement, la société, l’économie et latechnologie, les projets témoins doiventrépondre aux cibles de rendement. Maispour réussir, ils doivent faire plusqu’obtenir des résultats; ils doivent garantirque ces résultats vont durer.

Regard sur l’avenirLes divers services mis au point par les 12

Collectivités ingénieuses sont en grande

partie durables. Quand le financement duprogramme se terminera, les différentspartenaires continueront à gérer leurs pro-grammes et à en élaborer de nouveaux. Leprincipal défi consistera à conserver lesdivers secrétariats administratifs.

Les gestionnaires de projet explorent dif-férentes voies : vendre leurs services ausecteur privé et communiquer avec d’autresministères et gouvernements pour obtenirde nouveaux fonds. Le gouvernement duNouveau-Brunswick a par exempledemandé à la collectivité ingénieuse de laPéninsule acadienne de diriger un projet deservices à large bande dans les régionsrurales de la province. En Ontario, un nou-veau programme de télémédecine offre unenouvelle source possible de financement àK-NET et à Capitale géniale. De leur côté,les administrations municipales participantau projet Virtual Charlottetown se sontengagées à faire fond sur le programmeCollectivités ingénieuses.

« Au cours des trois dernières années, lesCollectivités ingénieuses ont montré ce quipeut advenir lorsqu’on collabore pourexploiter les TIC, déclare Michael Binder,sous-ministre adjoint, Secteur des technolo-gies de l’information et des télécommunica-tions à Industrie Canada. La gamme deservices novateurs est vraiment remar-quable. Nous espérons que ces collectivitésdemeureront à l’avant-garde des services àlarge bande et inciteront d’autres collecti-vités à suivre leur exemple ».

La Stratégie d’innovation du gouverne-ment du Canada complète les réalisationsdes Collectivités ingénieuses. D’ici 2010, le

gouvernement veut « former au moins dixfilières technologiques reconnues à l’échelleinternationale » et « améliorer sensiblementla performance des collectivités canadiennessur le plan de l’innovation ». Il ne fait pas dedoute que, pour atteindre ces objectifs, legouvernement du Canada pourra tirer partidu travail de pionnier réalisé par les douzeCollectivités ingénieuses qui sont parties enéclaireurs sur l’inforoute.

La Stratégie d’innovation du gouverne-ment du Canada soutiendra l’avènementd’autres collectivités ingénieuses. Pourrépondre à son objectif visant à rendre lesservices à large bande accessibles à tous lesCanadiens d’ici 2005, le gouvernementfédéral a, par l’entremise d’IndustrieCanada, lancé le nouveau programmepilote Services à large bande pour ledéveloppement rural et du Nord. Commel’initiative Collectivités ingénieuses, ce nou-veau programme est conçu pour permettreaux collectivités d’inventer leur propreavenir social et économique. « Les TIC sontles nouveaux facilitateurs, le nouvel outilindispensable », ajoute M. Binder.

D’ici 2010, le gouvernement veut « for-mer au moins dix filières technologiquesreconnues à l’échelle internationale » et «améliorer sensiblement la performance descollectivités canadiennes sur le plan de l’in-novation ». Il ne fait pas de doute que, pouratteindre ces objectifs, le gouvernement duCanada pourra tirer parti du travail de pionnier réalisé par les douze Collectivitésingénieuses qui sont parties en éclaireurssur l’inforoute. ■

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FAIRE PARTIE DE L’ÉQUIPEC’EST FAIRE PARTIE DE LA SOLUTION


La gestion de la connaissance (GC) estun terme souvent utilisé et qui a unesignification différente selon les per-

sonnes. Dans sa forme la plus pure, la ges-tion de la connaissance est la capacité d’a-cheminer la « bonne » information aux «bonnes »personnes, au bon moment. Letruc consiste à pouvoir bien définir tous leséléments de cette déclaration. Se demanderquelle information, à qui et quand, c’est làque réside la clef pour comprendre la GC.Dans la réalité des organisations, il ne s’agitpas d’un processus simple. De plus, il estimportant de bien envisager comment dif-fuser cette information, et pourquoi le faire.

La gestion de la connaissance peut se faireaussi simplement que ceci : deux employésdéjeunent ensemble et discutent des ques-tions qui les préoccupent; ou de façon aussicomplexe que par un système de technolo-gie de l’information qui facilite la prise dedécisions. Ces deux types de GC ont uncertain nombre de caractéristiques en com-mun.

La conversation et le système peuventtous les deux être ramenés aux données quisont disponibles. Chaque décision queprend un gestionnaire peut être réduite àl’information disponible. Certains ontmême défini la gestion comme étantl’ensemble de compétences requises pourprendre les meilleures décisions compte

tenu de l’information limitée qui estdisponible à un moment donné.

L’information suit une évolution logiquetelle que représentée dans le tableau 1. Pourêtre disponibles, les données doivent êtrerecueillies et stockées. Ce phénomène peutse produire dans la tête de quelqu’un, dansun fichier ou encore dans un système tech-nologique. (Le fait que, de nos jours, nousentendons de plus en plus parler de GC estdû à la capacité accrue des organisationsd’utiliser la technologie de l’informationpour recueillir et diffuser de l’information).

Pour utiliser des termes de comptabilité,les données doivent être exactes, oppor-tunes, complètes et organisées, sans quoielles n’auront aucun sens.

Une fois recueillies, les données com-mencent à prendre l’aspect d’informationlorsqu’elles sont combinées avec d’autresdonnées. Ceci se fait habituellement aumoyen de « l’analyse ». Ces autres donnéespeuvent être présentées sous forme de don-nées provenant d’autres systèmes, ou sim-plement à partir de ce que l’analyste « con-naît » au sujet de l’entreprise.

Après avoir été analysées, les donnéesdoivent être diffusées à ceux qui en ontbesoin. Ceci peut se faire sous plusieursformes, à partir de documents mensuelsimprimés jusqu’au fait de cliquer sur unhyperlien sur l’Intranet. Les utilisateurs

doivent pouvoir « comprendre » le rap-port. Tant qu’ils n’ont pas compris le rap-port, l’information ne s’est pas encore trans-formée en « connaissance ».

La connaissance constitue la base de l’ac-tion, soit directement, soit indirectement.Si un gestionnaire « sait » quelque chose, ilsera en mesure de prendre des décisionsmieux éclairées. « Agir », peut signifier «faire quelque chose » ou « choisir le statutquo ». D’une manière ou d’une autre, ladécision est fondée sur la connaissance.

Pourquoi se lancer dans une initiativeofficielle de GC?

La gestion de la connaissance facilitetoutes vos initiatives ministérielles quidépendent de l’information – c’est-à-direpratiquement tout. En institutionnalisantla gestion de la connaissance, vous vousengagez à vous assurer que la connaissanceest disponible là et au moment où elle estrequise. Un cadre bien conçu de gestion dela connaissance peut faire en sorte que l’in-formation soit disponible pour appuyer desinitiatives telles :• Un contrôle moderne – au fur et à

mesure que les gestionnaires s’engagentplus activement dans la gestion financièrede leurs programmes, ils auront besoin dedonnées financières et opérationnellespertinentes, colligées d’une manièreinnovatrice.

• Tableau de pointage/Gestion du rende-ment équilibrés – afin de faire ressortirdiverses perspectives d’un système équili-

Sans la haute direction, il ne peut yavoir de gestion de la connaissance

Paul Power

Paul PowerPaul Power est fondateur et président du ConfluenceManagement Consulting Group, Inc. Il possède unevaste expérience de la transformation des processusd’affaires, de l’implantation de la technologie, del’analyse des besoins et de l’élaboration de stratégies ausein du secteur public. Vous pouvez communiqueravec lui à l’adresse Internet suivante :[email protected].

Tableau 1 – Cadre d’évolution de la connaissance

Opportune Complète

Exacte Organisée

Culture de gestion de la connaissance

Recueillir

Combiner

Diffuser

Comprendre

Agir

Rétroagir


GESTION DE LA CONNAISSANCE

bré de gestion du rendement, il faut desdonnées pertinentes qui permettent decalculer et de comprendre les mesuresrequises.

• Comptabilité par activité/gestion paractivité – une information exacte etdisponible en temps opportun est essen-tielle au soutien de ces initiatives.Le vieillissement démographique de la

fonction publique pourrait faire en sortequ’une grande partie de votre connaissanceministérielle quitte l’organisation au coursdes prochaines années. Un système et unprocessus officiels de gestion de la connais-sance assureront qu’une plus grande quan-tité d’information sera saisie et disponiblepour l’avenir.

Chaque fois que la bonne informationn’est pas disponible aux bonnes personneslorsque nécessaire, cela peut entraîner unemauvaise décision. Le fait de disposer d’unsystème établi de gestion de la connaissancepeut atténuer nombre de situations embar-rassantes découlant d’une mauvaise infor-mation ou d’une information qui n’est pasdisponible.

Quelle information est importante?Pour faire le tri dans la gestion de l’infor-

mation, il est essentiel de déterminer quelleest l’information importante pour l’organi-sation. Ce processus de ciblage n’est pastoujours simple. Pour déterminer quelleinformation peut s’avérer d’une importanceclé pour l’organisation, examinez les aspectssuivants :• En quoi consiste votre système actuel de

rapport et à quel point ce système est-illourd à produire et à diffuser? Les élé-ments dont vous disposez à l’heureactuelle vous donnent une idée de ce queseront les exigences de rapports à l’avenir.Déterminez quels rapports existent et quiles utilise (je parle vraiment de ceux quiles utilisent et non pas de ceux qui nefont que les recevoir). Vous comprendrezainsi deux choses : quelle informationvous voulez continuer à produire, etquelle information vous seriez tentés delaisser tomber.

• La plupart des organisations réclamentdavantage d’information qu’elles n’enpossèdent actuellement. Jusqu’à un cer-tain point, c’est là que réside toute la per-tinence de la gestion de la connaissance.Lorsque vous prendrez le temps de déter-

miner quelle information supplémentaireest requise, il faudra tempérer votre en-thousiasme par une dose de pragmatisme.En déterminant ce qui est nécessaire àvotre organisation en guise de nouvelleinformation, évitez le piège de « Quelleinformation pourrait-on demander? ».Votre objectif est de développer la con-naissance en fonction de vos besoins etnon pas en fonction de ce que quelqu’unpourrait demander. Dans la même veine,il y a aussi le piège de la « soupe du jour». Ne développez pas la GC à partir dusujet sur lequel travaille votre organisa-tion aujourd’hui si celle-ci est appelée àréorienter ses efforts sur les préoccupa-tions de base demain.

• Si votre organisation dispose d’un sys-tème de mesure du rendement (ou si elleest en train de l’élaborer), celui-ci peutconstituer un bonne piste de recherche. Ilest évident que l’organisation devra saisiret rapporter cette information. Rappelez-vous que ceci ne devrait pas constituervotre seul point de mire pour déterminerquelles connaissances sont essentielles àvotre organisation. Tenez compte desaspects de votre organisation touchant lesfinances, le procédé administratif, lesemployés et les intervenants externes. Netombez pas dans le piège de ne gérer quedes données financières. L’organisations’étend bien au-delà de la question desdollars.

Qui participe et qui a besoind’information?

La GC fonctionne comme une portetournante – elle est conçue à partir duprincipe de la collaboration. Mais siquelqu’un s’arrête à mi-parcours, toutbloque. Si la GC consiste à gérer l’informa-tion de la saisie initiale jusqu’à sa mise enœuvre et à la diffuser aux bonnes personnesau bon moment afin de soutenir des déci-sions d’actions, alors un grand nombre depersonnes seront appelées à participer auprocessus. L’organisation ne peut pas s’offrirle luxe d’avoir quelqu’un qui s’arrête aumilieu de la porte tournante.

Pire encore, une organisation nes’aperçoit parfois que trop tard qu’une per-sonne à cessé de participer. La plupart desproblèmes d’intégrité de données que j’airencontrés ne proviennent pas d’erreurs, demauvaises classifications ou d’omissions. Ils

ont pour cause des éléments d’informationqui n’ont pas été saisis dans la solution cor-porative. La pile de documents qui dort surle bahut cause d’autant plus de tort qu’elleest camouflée et qu’elle dénature ainsi laréalité. Personne ne sait quelle informationest incluse ou n’est pas incluse dans les rap-ports qui sont diffusés. Il faut très peu detemps à l’organisation pour commencer àperdre confiance dans la solution et se met-tre à suggérer des solutions de rechange.(Combien de chiffriers y a-t-il, à votre avis,à la disposition des gestionnaires, au moyendesquels ils peuvent déterminer à un jourdit le solde disponible de leur budget?)

Comment une organisation entière peut-elle effectivement laisser de côté le systèmed’information corporatif? (Je dis effective-ment car le système est maintenu, l’infor-mation est éventuellement saisie et, à la finde l’exercice, personne ne peut savoir…).La réponse est simple : c’est la faute dupatron. Pensez-y. Prenez l’exemple du soldedisponible du budget. Si le patron ne se fiepas au système pour prendre des décisionsconcernant le solde disponible, peu importealors que ses subordonnés saisissent ou nesaisissent pas leur information. Les engage-ments peuvent n’être entrés qu’au momentoù les factures sont payées, qu’est-ce quecela peut bien faire? Le patron dispose d’unchiffrier qui lui permet de gérer.

Si le patron se fie sur quelque chosed’autre que la solution corporative que sessubordonnés sont censés utiliser, cesderniers acceptent alors tacitement que lasolution soit minée. Des solutions de « ges-ticiels » spéciaux (motivées par des : « Ouimais ils ont besoin que ça fonctionnecomme ceci, mais notre système fonctionnecomme cela ») constituent un moyen sûrde faire en sorte que la GC ne fonctionnepas. Concentrez-vous sur l’utilisation desdonnées corporatives. Si l’organisation n’apas les bonnes données, ou si elle ne lesprésente pas d’une manière cohérente,réglez le problème. Les efforts épargnés encréation de nouveaux chiffriers ou de « ges-ticiels » compenseront largement le coûtdes mises à niveau.

Comment faire pour acheminerl’information là où elle doit aller

Investir dans l’infrastructure nécessaires’avère l’un des meilleurs moyens d’ache-miner la connaissance aux décideurs de pre-

GESTION DE LA CONNAISSANCE


mière ligne. Ceci dit, n’achetez pas un sys-tème de GC, en pensant que ce sera « lasolution magique ». La GC touche tropd’entités organisationnelles pour que l’onpuisse régler les problèmes avec un seullogiciel. Il devient de plus en plus possibleet rentable d’intégrer les données de sys-tèmes différents et de diffuser l’informationaux gestionnaires, à leur bureau, en utilisantla technologie de l’heure. Vous n’avez pasbesoin de stocker toute l’information dansun seul système. Vous pouvez intégrer lesdonnées antérieures aux nouvelles donnéeset utiliser le mécanisme d’intégration pouracheminer l’information au système de pro-duction de rapports.

Par contre, vous ne pouvez pas acheterune culture de gestion de la connaissance.

L’objectif est de créer une culture de partagede gestion de la connaissance à l’échelle del’organisation. Comme je l’ai mentionnéauparavant, il faut fonctionner en donnantl’exemple. Si le patron s’y intéresse, s’ilinterroge ses subordonnés et s’assure ainsique l’information est opportune, complète,exacte et organisée, il facilitera grandementla GC. Et ils ne doivent pas lâcher prise.S’ils abandonnent, ils auront cessé d’action-ner la porte tournante à mi-parcours.

Les ministères ont des cadres supérieursclés dans les secteurs des finances, desressources humaines, des technologies del’information et dans d’autres secteurshabilitants clés. Très peu d’organisations, etmoins encore les ministères des gouverne-ments, ont nommé des gestionnaires en

chef de la connaissance. La connaissance estl’un des tout derniers atouts corporatifs quicontinue de n’être pas géré, ou qui est gérécollectivement.

Les ministères gouvernementaux sontparticulièrement engagés dans le secteur dela connaissance. Le besoin d’avoir un cadresupérieur responsable de la connaissance sefera de plus en plus sentir à mesure ques’améliorera la technologie de l’informa-tion, à mesure que le succès d’une organisa-tion sera de plus en plus lié à la connais-sance. Le cadre supérieur responsable de laconnaissance devra coordonner les gens, lesprocessus et la technologie afin d’assurer ladiffusion de la bonne information auxbonnes personnes, au moment où elles enont besoin. ■

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La maîtrise du savoir

Pour jouer pleinement son rôle de partenaire, CGI s’est engagée à fournirdes services et des solutions rentables de la plus grande qualité au secteurdes services financiers. Ainsi, nous travaillons avec vous pour créer dessolutions adaptées à vos exigences. Nous mettons autant d’énergie àcomprendre votre secteur d’activité qu’à nous maintenir à la fine pointe

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Les technologies de l’information appliquées aux solutions d’affairesMC

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Michael Schrage travaille au MediaLab du MIT. Récemment,1 il aécrit un article sur des «

meilleures pratiques » d’entreprise qui sont,à son avis, des « pires pratiques ». Ses raisonssont très simples. Selon lui, les organisa-tions ne devraient jamais - jamais - adopterdes mesures qui sont efficaces ailleurs ensupposant que celles-ci seront efficaces chezelles. Les « meilleures pratiques » devraientêtre élaborées à l’interne et destinées à êtreappliquées à l’interne.

Il avait une deuxième préoccupation. Il adit qu’élaborer des meilleures pratiques étaitréellement très facile. Le défi, c’était de lesmettre en oeuvre. Cela semble jeter unedouche froide sur l’idée d’établir un « siteWeb des meilleures pratiques » et de criervictoire. Les meilleures pratiques sont desmesures à prendre afin d’améliorer la façonde faire quelque chose, et non des objectifsen soi.

Il y a plusieurs années, un collègue m’afait remarquer que notre organisation del’époque devrait s’efforcer d’élaborer des «bonnes pratiques » avant de lancer son « ini-tiative des meilleures pratiques » tant van-tée. Cette remarque se voulait humoris-tique, mais elle comprenait une part decynisme, le résultat d’une décennie de tra-vail dans cette organisation.

Aujourd’hui, de nombreux analystes etgestionnaires partagent ce cynisme, et lablague au sujet des « meilleures pratiques »et des « bonnes pratiques » est de moins enmoins drôle. Il règne peut-être une certainedésillusion, à cause du désaccord évident ausein de diverses communautés et entre ellesquant à la signification de toute cette ten-dance. Il ne semble même pas y avoir une «meilleure » définition de ce qu’est une «meilleure pratique ».

M. Schrage représente l’opinion selonlaquelle les meilleures pratiques sont uneaffaire interne. C’est aussi l’avis d’une cer-taine organisation, selon laquelle

... une meilleure pratique est uneapproche complète, intégrée etcoopérative de l’amélioration continuede tous les aspects des opérations d’uneorganisation. C’est la manière dont lesentreprises de pointe gèrent leur orga-nisation pour appliquer des normes derendement de qualité supérieure.2

D’après une autre organisation, lesmeilleures pratiques sont le processus con-tinu d’apprentissage, de rétroaction, deréflexion et d’analyse portant sur ce quifonctionne (ou ne fonctionne pas) et sur lescauses.3

Ce sont là des définitions qui semblentutiles, mais nous devons constater que ceuxqui souscrivent à cette vision (interne) nesont pas nécessairement la majorité.

Selon le Global Benchmarking Council,« une meilleure pratique est une stratégie ouune tactique documentée utilisée par uneentreprise très admirée ». Chevron dit qu’«une meilleure pratique est tout savoir-faire,pratique, connaissance ou expérience quis’est avéré précieux ou efficace dans uneorganisation et qui pourrait s’appliquer àd’autres organisations ».

Le Council et Chevron parlent denormes industrielles supposées de hautequalité touchant l’organisation, le rôle, leprocessus et plusieurs autres secteurs fonc-tionnels auxquels les organisations feraientbien de porter attention. Mais rappelons-nous l’avertissement de M. Schrage, quenous avons vu au début : si vous copiez,vous le faites à vos propres risques.

Nos problèmes ne font que commencer sinous tenons compte du fait qu’il peut yavoir des meilleures pratiques internes, qui serapportent « aux pratiques et au rendementau sein d’une organisation », et aussi desmeilleures pratiques externes, qui se rappor-tent « au rendement d’autres entreprises,préférablement de calibre mondial ».4 Sinous saisissons la différence, nous devonsdécider si nous voulons faire cavalier seul ou

adopter la « meilleure solution ».Il existe une autre école de pensée que

nous devrions regarder. Nous pourrionsl’appeler la « théorie des meilleures pra-tiques » parce qu’elle fait appel à des sourcestrès diversifiées. Elle s’inspire des leçonsapprises de ce que certains appellent desentreprises « très admirées ». Ces entrepri-ses ont perfectionné certains processus quileur permettent d’atteindre et de conserverune position concurrentielle et leurs cotesd’excellence. Ces constatations concrètessont intégrées avec ce qui peut être tiré de larecherche sur ces organisations et d’autres,ainsi que de sources publiées.

Les meilleures pratiques se répartissentdonc, de façon générale, en pratiquesinternes et externes, puis en pratiques con-crètes et théoriques, et en combinaisons deces divisions. Et, pour compliquer leschoses encore plus, nous devons reconnaîtreque les meilleures pratiques sont accompa-gnées de ce qu’on appelle l’analyse compara-tive (benchmarking) et l’analyse comparativepour les meilleures pratiques.

Selon une source, « l’analyse comparativeest tout simplement la recherche systéma-tique de meilleures pratiques, d’idées inno-vatrices et de procédures opérationnelleshautement efficaces qui permettent un ren-dement supérieur.5 L’analyse comparativecomporte la notion de point de référence.En d’autres mots, il s’agit d’établir des

Lorsque « meilleur » n’est pas « assez bon »

David Jones

David G. JonesDavid a été directeur général municipal et gestion-naire au Conseil du Trésor. Il est présentement cadre àla GRC, où il dirige le Bureau des pratiques de gestiondu DPI. Actif dans le milieu de la gestion de l’infor-mation et du savoir, il est souvent invité à écrire desarticles et à livrer des exposés sur la technologie dansles affaires. David a été président du Forum intermi-nistériel sur la gestion du savoir et conseiller à la RoyalRoads University. Il a nommé récemment professeurhonoraire de l’University of King’s College pour sesefforts soutenus dans le domaine de la formation et del’encadrement en gestion.

LORSQUE « MEILLEUR » N’EST PAS « ASSEZ BON »


points de référence (de productivité, deprofit ou autre) puis de mesurer l’améliora-tion - ou autre chose - par rapport à cespoints de référence. Le BenchmarkingExchange, qui apparemment est présentdans 53 pays et 54 industries, dit :6

L’analyse comparative est le processusqui consiste à trouver, à comprendre età adapter des pratiques exceptionnellesappliquées par des organisations n’im-porte où dans le monde afin d’aidervotre organisation à améliorer son ren-dement. C’est une activité qui setourne vers l’extérieur pour trouver desmeilleures pratiques et des objectifs derendement élevé, puis qui mesure, enfonction de ces objectifs, les opérationsd’affaires réalisées. En des termes semblables, la firme d’ex-

perts-conseils Kaiser Associates dit quel’analyse comparative est « un processuspermettant de mesurer rigoureusement lerendement par rapport aux entreprises lesmeilleures de leur catégorie et d’utilisercette analyse pour égaler et surpasser celles-ci ». Cette conception est conforme à cellede Xerox mais elle diffère de celle deDuPont Fibers, qui a une perspective plusinterne. Comme les meilleures pratiques,l’analyse comparative a maintenant unaspect interne et un aspect externe.Évidemment, il y a aussi un aspect combi-nant les deux précédents.

Aux États-Unis, Best Practices LLC ditque l’analyse comparative des meilleures pra-tiques est « le processus qui consiste àrechercher et à étudier les meilleures pra-tiques internes qui produisent un rende-ment supérieur ». À cette fin, cette entre-prise utilise une approche axée sur lesmesures pour analyser pourquoi et com-ment certaines pratiques produisent desrésultats exceptionnels. Nous voyons égale-ment, dans les médias de gestion, la men-tion d’une pratique d’analyse comparativedes processus, qui est moins axée sur lesmesures. Cette pratique est appliquée à unniveau plus stratégique dans les organisa-tions. Elle est censée comporter, commeavantage, l’amélioration des processusopérationnels en matière de productivité,de coûts ou de revenus.

Si le tableau que je viens de dresser donnel’impression que les meilleures pratiques etl’analyse comparative occupent des champsclairement distincts, et vont nous aider

rapidement à nous améliorer et à améliorernos organisations, je ne me suis pas expriméaussi clairement que j’aurais voulu.

En faisant la recherche pour le présentarticle, je me suis rendu compte que leschoses étaient de moins en moins claires.Ce qui semble clair, c’est qu’il y a autant dedésaccord dans ce domaine que dans celuide l’information et de la gestion du savoir.Prenez la citation suivante tirée d’un livre,qui réunit (plus ou moins) plusieurs des élé-ments ci-dessus :

Benchmarking for Best Practices: WinningThrough Innovative Adaptation parChristopher E. Bogan et Michael J.English :

Lorsqu’une entreprise trouve de l’in-formation sur les meilleures pratiques,elle doit encore partager et utiliser avecsuccès ces connaissances.L’information sur les meilleures pra-tiques qui n’est jamais mise en oeuvreressemble à une monnaie nationale vic-time d’une inflation galopante : ellepeut paraître très bien portante —mais elle a peu de valeur! Les entrepris-es qui utilisent efficacement l’informa-tion sur les meilleures pratiquesrécoltent les dividendes composés d’uninvestissement intellectuel réel. Quelssont donc les meilleurs moyens departager les connaissances sur lesmeilleures pratiques? La réponse néces-site des solutions « matérielles » et «logicielles ».Que devons-nous penser de toute cette

diversité? Devrions-nous nous inspirer denos concurrents et partenaires pour nosmeilleures pratiques et notre analyse com-parative, ou bien devrions-nous noustourner vers l’intérieur? Comment établirun rapport entre ce que nous faisons et ceque nous voulons faire et ce que la presse degestion nous dit que nous devrions faire?Comment définir et mesurer les dif-férences? Comprenons-nous vraiment bienles différences dynamiques et peut-êtremême dramatiques entre l’élaboration et lamise en oeuvre des meilleures pratiques?D’ailleurs, avons-nous examiné adéquate-ment les conséquences - positives et néga-tives - de la mise sur pied d’une organisa-tion fondée sur les meilleures pratiques?

Et que dire de la remarque humoristiquede mon collègue : ne suffit-il pas d’aspirer -du moins pour le moment - à bien faire ce

que nous faisons, sans chercher à être lesmeilleurs? La notion de « bon » semble trèssupérieure à « inadéquat » et à « moyen ».

Je crois que la difficulté réside dans lesdétails des meilleures pratiques et del’analyse comparative. Pour plusieursraisons, les meilleures pratiques semblentavoir leur propre capacité interne d’autode-struction. En premier lieu, prenons unemeilleure pratique élaborée dans unerégion. Là, elle s’est intégrée à un largeéventail de facteurs sociaux, économiques,linguistiques, culturels, opérationnels et liésaux clients et, nous le supposons, elle a pro-duit des résultats. Même si elle a fonction-né à un endroit, cela ne garantit pas qu’ellepourra fonctionner ailleurs (sur le plan géo-graphique ou organisationnel). On peutsupposer que la gouvernance nécessairepour exporter cette pratique serait consi-dérable - si même cela peut se faire sans quela pratique perde son essence.

En deuxième lieu, une pratique définierépond aux besoins du jour. Mais il sem-blerait qu’une meilleure pratique seraitégalement capable de répondre à des condi-tions changeantes.

Enfin, envisageons les impératifs mon-diaux et nationaux. Les programmes etservices organisationnels peuvent varier –très intentionnellement – selon plusieursfacteurs. Nous devons reconnaître que cequi fonctionne le mieux à un endroit peutaller à l’encontre de nos objectifs à un autreendroit.

Bien sûr, il y a là des défis, mais ceux-cidevraient-ils nous empêcher de travaillervers l’élaboration de normes d’excellence?Ne devrions-nous pas nous efforcerd’améliorer nos organisations? Ne devrions-nous pas chercher à définir des moyens effi-caces de gérer des initiatives de change-ment? Bien sûr. Mais avant tout cela, ilsemble qu’il serait utile de définir une «meilleure pratique » pour établir desmeilleures pratiques. Et tant qu’à y être,établissons un modèle d’analyse compara-tive.

Pour commencer, il faut décider d’où lesmeilleures pratiques doivent venir, com-ment elles doivent être évaluées, où ellesseront appliquées et comment et par quielles doivent être modifiées, et veiller à ceque cela soit compris par tous.

En ce qui concerne l’analyse compara-tive, les organisations doivent consacrer


LORSQUE « MEILLEUR » N’EST PAS « ASSEZ BON »

quelque temps à discuter de questions desens. Cela est nécessaire parce que, si l’or-ganisation entend établir des points derepère en matière de valeur et de mesure,cela doit se faire en stricte conformité avecla mission et les valeurs de l’organisation.

Collectivement, il y a ici - comme dans laplupart des autres disciplines - une nécessitéde définition. Ayant décidé que quelquechose a de la valeur, il faut déterminer ceque serait l’excellence. Il est nécessaire dedéfinir (et de suivre) le succès et l’échec. Enbout de piste, il est nécessaire d’avoir unsystème de gouvernance intégré et efficacequi favorisera un processus décisionnelintelligent permettant de commencer etd’arrêter des activités selon les besoins.

Comme observation finale sur le fait quela difficulté réside dans les détails, nouspourrions peut-être envisager d’accorderbeaucoup moins d’importance aux détailset beaucoup plus aux principes. Il y a biensûr le risque de planer, ou d’être accusés deplaner, dans l’espace alors que les défis aux-quels nous sommes confrontés sont à la sur-face. Mais le risque contraire, et tout aussiimportant, c’est de se terrer sous la surface,là où il n’y a aucune lumière.

Un peu plus de deux mille ans passés, unminuscule État dans un pays qui allait bien-tôt devenir la Chine a découvert un certainnombre de clés du succès organisationnel.Une de ces clés était la nécessité absolued’éviter d’être normatif, de permettre à debons chefs de faire des rajustements lorsqueles conditions changent. Cet avertissementétait accompagné d’instructions concernantle travail d’équipe, les communications,l’ordre et le contrôle et la gestion ponctuelledes problèmes. Le texte en question - quenous connaissons aujourd’hui sous le nom

de Sun Tzu, L’art de la guerre - comprenait168 avertissements à cet effet en treize trèscourts chapitres, dont certains ne comptentqu’une page. Comment expliquer cela?

Le traité de Sun Tzu a accompli cetexploit en faisant en sorte que les observa-tions et les instructions se situent à mi-chemin entre la théorie et la pratique. Lathéorie y est complètement empirique et lapratique a l’avantage d’un contextethéorique.

C’est le même modèle qui a été suivi parune entreprise australienne appeléeProductivity Conversion, qui se décritcomme une « organisation virtuelle » et faitaffaire tout le long de la ceinture duPacifique. Ses « sept principes desmeilleures pratiques » s’inspirent deplusieurs sources, y compris les écrits de M.W. Edwards Deming (Ph.D.), de PeterSenge et de Stephen Covey.7

• Seuls les clients [internes et externes]déterminent ce qu’est la valeur.

• L’innovation et l’amélioration continuesont essentielles et exigent un apprentis-sage continu.

• Des choses valables ne se produisent quegrâce à des personnes et à leurs relations.

• Le système est le principal facteur ducomportement et du rendement des per-sonnes.

• Les organisations efficaces ont une vraiecompréhension des personnes, des sys-tèmes et de leur interaction.

• On peut éviter beaucoup de gaspillage encomprenant et en réduisant la variationet ses effets.

• Les décisions fondées sur des faits, desdonnées et des valeurs humaines ont ten-dance à être plus efficaces.Productivity Conversion a suivi les

instructions de Stephen Covey dans l’élabo-ration de ces principes. Selon celui-ci, lesprincipes vrais sont des lois naturelles allantde soi et se validant elles-mêmes. Ils nechangent pas et ne varient pas. Lesprincipes s’appliquent en tout temps etpartout.

Je propose pour examen plusieursprincipes opérationnels s’inspirant desprincipes ci-dessus :1. Que nous établissions nos meilleures pra-

tiques au sein de nos organisations, enutilisant tout ce que nous pouvons tirerd’autres organisations et de la pressesavante.

2. Que nous établissions des processus d’é-valuation rigoureux, à mettre en oeuvreau moyen d’un système de gouvernancejudicieux, afin de valider ce que nousdécouvrons et proclamons.

3. Que les meilleures pratiques définiessoient réputées être des points de repèreaux fins de comparaison.

4. Que nous ne craignions pas de recon-naître le besoin organisationnel à la foisde normes et de diversité - à un momentdonné, et dans le changement - sur unepériode de temps. En d’autres termes, neprésumons pas que ce que nousélaborons aujourd’hui, à un endroit enparticulier, sera valable toujours etpartout.

Références

1. CIO Magazine, 15 février 20032. http://www.bestpractices.com.au/bp.htm3. http://www.unaids.org/bestpractice/index.

html#best4. http://www.best-in-class.com/site_tools/faq.htm5. http://www.benchmarkingreports.com/book/

benchmarking_book_chapter1.htm6. http://www.benchnet.com/wib.htm7. http://www.cgare.com.au/


Samuel Johnson a déclaré que « Laperspective de la pendaison concentremerveilleusement l’esprit. » Pour

rester dans cet esprit, on pourrait dire que laperspective de la retraite de nombreuxemployés de la fonction publique qui possè-dent une précieuse mémoire organisation-nelle doit susciter une réflexion sur la plani-fication de la relève. Leur départ imminentpose un défi de taille à la fonction publique.

Une étude a été menée récemment (octobre2002) par la Commission de la fonctionpublique (CFP) sur les membres du groupe derelève de la direction, à savoir les gestionnaireset les professionnels qui représentent 90 p.cent des nominations à des postes de direction.On peut consulter le rapport completRéexamen de la relève de la direction sur le siteWeb de la CFP, à l’adresse http://www.psc-cfp.gc.ca/centres/reports-rapports/esr-rrd/esr_f.pdf. L’une des conclusions impor-tantes de l’étude montre qu’il existe une relèvesuffisante pour combler les postes de directionau niveau d’entrée. Toutefois, la planificationde la relève et le perfectionnement profession-nel se doivent d’être bien gérés.

Qu’en est-il des employés ne faisant paspartie du groupe de la direction au sein dela fonction publique fédérale?

Nous devons échanger de l’informationet mettre en œuvre des stratégies efficacessur le transfert des connaissances organisa-tionnelles et la planification de la relève ausein des ministères.

Ceux qui croient que l’organisation est enmesure d’obtenir par elle-même les connais-sances de « remplacement » grâce au proces-sus normal de dotation en ressourceshumaines doivent admettre que le transfertdes connaissances échouerait sans la contri-bution importante de tous les fonctionnaires,y compris les cadres supérieurs. Ou bien l’or-ganisation réaliserait si peu de progrès qu’elletournerait en ridicule l’appel lancé récem-ment par le Conseil du Trésor selon lequelnous devons aider « à créer cet héritage qui,au cours du nouveau millénaire, permettra àla fonction publique du Canada de demeurer

une institution dynamique et pertinente. »On peut consulter le document préparé par leConseil du Trésor Planification de la relèvepour le transfert des connaissances organisation-nelles – Guide à l’intention des gestionnaires etdes spécialistes des ressources humaines sur le siteWeb du Conseil du Trésor, à l’adressehttp://publiservice.tbs-sct.gc.ca/hr-rh/hrtr-or/compensation_tools/spckt-prtco_f.asp.

La stratégie sur le transfert des connais-sances doit être élaborée rapidement. Pourbien faire le transfert des connaissances, denombreux ministères doivent participer àune action collective concernant le vieil-lissement de la fonction publique fédérale.Si les cadres de la fonction publique sontmal informés, cette participation pourraitse voir considérablement réduite. Ainsi, unvaste appui collectif ayant pour objectif letransfert des connaissances pourrait seréduire à une poignée de ministères.

Comment pouvons-nous garantir quedes normes sont en place pour gérer lespouvoirs accordés aux cadres de la fonctionpublique concernant la planification de larelève? Quelles sont ces normes minimales,si elles existent? Il y a un risque que la pla-nification de la relève soit utilisée pour lesmauvaises raisons, afin de produire desrésultats sélectifs, ce qui entraînerait des dif-ficultés de même que des griefs de la partdes employés, ralentissant ainsi l’importanttransfert des connaissances à la prochainegénération de la fonction publique.

De quelle façon pouvons-nous procéderafin de mieux gérer toute intention négativedécoulant de la planification de la relève etgarantir le principe fondamental de l’équité?Les fonctionnaires prêts à fournir unerétroaction honnête et transparente ontbesoin d’être dans un climat de confiance etd’être encouragés pour parler de leurs inten-tions de prendre leur retraite. Comme leConseil du Trésor le souligne, le processusdoit être continu et systémique en vue debâtir une culture de relève qui soit propre auxgestionnaires et appuyée par les employés.

Il faut s’adapter au fait que les fonction-

naires ont besoin d’avoir la certitudequ’après avoir fait part de leur intention deprendre leur retraite, ils ne seront pas excluset qu’on ne les menacera pas de leur faireperdre leur permanence ou leur sécuritéfinancière avant leur retraite. S’adapter,dans ce contexte, signifie davantage quemontrer un respect forcé. S’adapter signifiequ’il faut cesser la réflexion stratégique descadres visant à exclure un fonctionnaire àl’aube de la retraite, mais plutôt favoriser etalimenter les discussions sur la relève,souligner la précieuse expérience des fonc-tionnaires fédéraux ainsi que l’excellence deleur travail exécuté dans l’intérêt général.

Nous devons tous adopter un plan d’ac-tion à long terme sur la gestion de la relèvecomprenant les points suivants :• Discussions sur la relève;• Mise à jour des profils de compétences en

leadership par les ministères;• Valeurs partagées;• Examiner la discrimination systémique,

soit l’âge et la retraite;• Permanence et sécurité financière jusqu’à

la retraite;• Inclusivité et appui;• Éviter de traiter les fonctionnaires à l’aube

de la retraite comme des employés moinsbons ou moins en mesure d’apporter unecontribution à l’organisation; et

• Besoins dans le domaine de la gestion.Comme John Ralston Saul l’a exprimé lors de

la Conférence inaugurale LaFontaine-Baldwinen 2000, « le passé n’est pas le passé. C’est lecontexte. Le passé, c’est-à-dire la mémoire, est undes outils les plus puissants, les plus pratiquesque possède une démocratie civilisée. » ■

Point de vue sur la planification de la relève

Chris F. Cameron

Chris F. CameronChris Cameron est gestionnaire, Finances et adminis-tration, au Centre de la technologie de l’énergie deCANMET - Devon (CETC Devon) de Ressourcesnaturelles Canada, en Alberta. Ce laboratoire nationalest axé sur les sables bitumineux. M. Cameron tra-vaille à Ressources naturelles Canada depuis 1975.


La Partie 1 de cet article fut présentée dansle journal igf numéro Automne 2002

V. Mesure et compte rendu du rendementQui n’a jamais entendu l’expression «

On ne peut pas gérer ce que l’on ne peutpas mesurer »? La mesure et le compterendu du rendement sont devenus desimpératifs majeurs et des activités impor-tantes dans la bureaucratie fédérale desannées 1990. On a attribué différentsobjectifs à l’application de la mesure durendement; or, cette activité vise essentielle-ment à réaliser deux grands objectifs :améliorer le rendement et raffermir laresponsabilisation des gestionnaires.Malheureusement, la mesure du rendementpour les besoins de la responsabilisationpourrait nuire aux efforts d’amélioration durendement. Lorsqu’on mesure le rendementpour promouvoir la reddition de comptes àl’interne et à l’externe, on encourage les ges-tionnaires à suivre les plans approuvés et àatteindre des objectifs. Il est donc plus dif-ficile de s’adapter aux changements ou auximprévus. Alors que la responsabilisationconsiste à respecter le cadre de l’accord derendement (qu’il soit explicite ouimplicite), le rendement consiste à sortirdes sentiers battus, pour reprendre un vieuxcliché. La mesure du rendement peutéventuellement paralyser très fortement lacréativité, surtout si l’on insiste beaucoupsur la vérification interne et externe. Grâceaux systèmes de mesure du rendement, lesvérificateurs peuvent déterminer si on aaffecté les ressources conformément auxengagements et constaté les progrès accom-plis; ils peuvent toutefois décourager l’inno-vation, les corrections en milieu de parcourset la prévision des événements imminents.Si cette tension existe entre le rendement etla responsabilisation, on peut se poser laquestion suivante : « Au gouvernement, la

responsabilisation est-elle plus importanteque le rendement? » Puisque les gouverne-ments ont multiplié les exigences relatives àla responsabilisation, il s’agit davantaged’une question « rhétorique ».

La mesure du rendement constitue, parinhérence, un processus subjectif et chargéde valeurs; toutefois, on fait valoir que cetteactivité apporte des preuves objectivesdémontrant que le gouvernement produitdes résultats. Les dirigeants politiques etadministratifs tiennent à faire savoir à unpublic sceptique qu’on fait fructifier l’ar-gent des contribuables. Autrement dit, ilsveulent corriger le « déficit du rendement», qui est différent du « déficit démocra-tique », terme apparu récemment dans lesdébats politiques nationaux. La mesure durendement suscite une série d’interroga-tions qui ont essentiellement un caractère «politique » :• Qui décide des résultats qu’un gouverne-

ment devrait produire?• Quels résultats les gouvernements

devraient-ils tâcher de mesurer?• Comment devrait-on mesurer les résul-

tats?• Qui interprète la signification des résul-

tats du rendement?• Que fait-on pour donner suite aux con-

statations sur le rendement?On pourrait poser de nombreuses autres

questions à propos de la mesure du rende-ment; toutefois, il faut essentiellementéviter de penser que ce principe de gestionen apparence rationnel apporte une solu-tion à des problèmes surtout politiques.Permettez-moi de préciser ma pensée : jene m’oppose pas à l’utilisation de la mesuredu rendement. Or, les rapports sur le rende-ment ne constituent que le point de départd’un débat en quelque sorte mieux éclairésur la valeur publique ajoutée par lesdépenses publiques et les programmes

publics. Selon la « règle de Thomas », lesindicateurs de rendement qui ne sont pascontroversés ne permettent probablementpas de mesurer quoi que ce soit d’impor-tant.

VI. ResponsabilisationPersonne n’est contre une plus grande

responsabilisation, surtout pour les autres.Les appels lancés pour une plus granderesponsabilisation sont devenus un clichéde la vie publique et un substitut pour uneréflexion claire à propos du sens de laresponsabilité et de la responsabilisationdans le monde kaléidoscopique du secteurpublic d’aujourd’hui. Le sens de la respon-sabilisation s’est considérablement enrichiavec les années. La théorie et la pratique dela responsabilité ministérielle collective etindividuelle seraient censées constituer lesassises de la responsabilisation dans notrerégime politique. J’éviterai l’éternel débatquant à savoir si la responsabilité mi-nistérielle est un mythe ou si elle constituetoujours un point de mire valable pour laresponsabilisation démocratique en défini-tive. Permettez-moi plutôt de me penchersur la responsabilisation des gestionnairesde la fonction publique dans les structurestraditionnelles et dans les pratiques de laresponsabilité ministérielle envers leParlement.

La responsabilisation est une notionvague et controversée. Parce qu’on la va-lorise beaucoup dans les milieux politiqueset administratifs, on suppose généralement

« Le contrôle à distance : laplanification, la mesure du

rendement, la responsabilisation etl’apprentissage »

Paul G. Thomas

Paul G. ThomasM. Paul G. Thomas est le professeur de l’administra-tion politique Duff Roblin à l’Université du Manitobaoù il enseigne depuis 1969. Il est l’auteur de nom-breux livres et articles et est un conseiller fréquentauprès des gouvernements fédéral et provinciaux. Ilétait le rédacteur en chef de la revue l’Administrationpublique du Canada de 1993 à 1996 et il est au serv-ice du Centre canadien de gestion comme agrégésupérieur de recherches depuis 1995.

LE CONTRÔLE À DISTANCE


que les gestionnaires ne sont jamais tropresponsabilisés. On a hésité jusqu’à main-tenant à admettre qu’il se pourrait qu’ondoive sacrifier la responsabilisation àd’autres valeurs comme l’efficience, l’effi-cacité, l’équité, la réceptivité et la légitimité,et même la remplacer par ces valeurs. Pourréagir à des échecs ou simplement à desimprévus, les gouvernements ont eu jusqu’àmaintenant tendance à superposer de nou-velles exigences en matière de responsabili-sation aux règles de responsabilisation exis-tantes. J’aime à dire, pour plaisanter, que sitous sont responsabilisés, il n’y a peut-êtrepersonne qui n’est responsable en réalité.

On confond souvent la responsabilisa-tion avec d’autres valeurs comme la respon-sabilité, la représentation, l’équité, la trans-parence et la réceptivité. Je préfère réserverle terme « responsabilisation » pourdécrire une relation d’autorité formellerégie par un processus. Dans cette relation,la responsabilisation fait intervenir une per-sonne ou un organisme en position d’au-torité, qui attribue ou négocie avec d’autresl’exécution de certaines responsabilités,idéalement selon des attentes et des normesconvenues de gré à gré.

Les personnes ou les organismes respon-sables sont obligés de rendre compte de leurrendement, et on suppose généralementqu’ils pourraient être passibles de pénalitéssi leur rendement n’est pas satisfaisant oubénéficier de récompenses si leur rende-ment est satisfaisant. Qui, peut se rappelerl’époque où les cadres supérieurs de la fonc-tion publique étaient responsables de leurssuccès et étaient rétribués en conséquence?Dans la pratique, la responsabilisation asuivi une orientation essentiellement néga-tive.

Pour réussir à appliquer le principe de laresponsabilisation, il faut donner, aux per-sonnes ou aux organismes responsables, lesmoyens qui leur permettront de produiredes résultats, grâce à la fois à l’autorité, auxressources, au contrôle exercé sur les événe-ments et, en général, à un environnementpropice.

Pour réussir à responsabiliser les gestion-naires, il faut aussi que la partie qui assumel’autorité dans la relation surveille le rende-ment, afin de s’assurer qu’on respecte lesorientations et les attentes définies. Il peutse produire des problèmes de responsabili-sation, non seulement parce que les

employés et les organismes n’offrent pas unrendement satisfaisant, mais aussi parce queles organismes compétents n’ont pas lavolonté ni la capacité de définir l’orienta-tion du rendement et/ou d’analyser ce ren-dement.

La quasi-totalité de la polémique à pro-pos de la responsabilisation porte surl’aspect négatif de la surveillance du proces-sus. Il s’agit plutôt de prévenir les échecs etde désigner les coupables lorsqu’on commetdes erreurs. Nous devons reconnaître que laresponsabilisation constitue à la fois unecontrainte et une occasion d’action. Bienqu’elle limite la marge de manœuvre etqu’elle oblige à justifier le comportement, laresponsabilisation consiste aussi à déléguerles pouvoirs et les ressources qui permet-tront aux personnes et aux organismes d’a-gir.

Mon plaidoyer pour une définition plusrigoureuse et précise de la responsabilisa-tion tombera dans l’oreille d’un sourd dansl’univers du débat politique et public.Certes, le grand public ne peut plus con-cevoir la responsabilisation sous l’anglestrictement juridique et organisationnel.Pour lui, il s’agit d’une notion éthique etmorale plus vaste, qui n’est appliquée quelorsque les représentants publics élus etnommés exercent leurs fonctions en s’en-gageant à faire ce qu’il faut. En outre, auxyeux du grand public, pour adopter uncomportement responsable et responsabi-lisé, les fonctionnaires doivent payer unerançon importante, tangible et concrètelorsque des problèmes surgissent. Larétrogradation, la destitution ou mêmel’emprisonnement sont des pénalités tangi-bles, alors que le blâme, la culpabilité, l’hu-miliation et le discrédit sont considéréscomme des gestes symboliques. On a forte-ment tendance à sous-estimer les incidencesque l’on pourrait produire sur l’état d’espritet le comportement des fonctionnaires enles associant à des erreurs ou simplement àdes événements fâcheux. De plus en plus,les ministres et les hauts fonctionnaires sontplus disposés à participer au jeu qui consisteà « pointer du doigt et blâmer » des fonc-tionnaires, ce qui ternit leurs qualités dedirigeants.

Aujourd’hui, on constate chaque jour, augouvernement, différents niveaux et diverstypes de responsabilisation. À chaque typede responsabilisation correspondent une

expression institutionnelle, un mécanismed’application et des critères de réussite.Pour l’instant, nous n’avons pas une bonneidée de l’incidence cumulative des dif-férents impératifs de responsabilisation surl’état d’esprit et le comportement des fonc-tionnaires, de même que sur le déroulementdes programmes.

Avec l’avènement de la nouvelle gestionpublique (NGP) il y a deux décennies, ondevait censément remplacer la définitionadministrative de la responsabilisation parune définition axée sur les résultats. LaNGP met l’accent sur la responsabilité et lamarge de manœuvre dans la gestion etdélaisse le contrôle et la responsabilisationadministrative. Or, en allégeant les con-trôles sur les intrants et en donnant aux ges-tionnaires une plus grande marge demanœuvre, on créait une ambiguïté,puisqu’on les tenait responsables des résul-tats. Pour justifier leur affranchissement descontrôles externes et internes, les gestion-naires de la fonction publique doivent êtreprêts à faire la preuve de leur rendementsous l’angle des décisions adoptées dans lesbudgets, les programmes et la gestion dupersonnel. Dans la mesure où les profes-sionnels de la fonction publique ne sont pasprêts à donner une priorité au rendement,d’autres prendront ces décisions pour eux.Toutefois, la responsabilisation ne peut passimplement consister à mieux préciser etmesurer le rendement découlant desresponsabilités attribuées ou négociées. Ils’agit aussi de respecter d’autres valeurscomme la règle du droit, l’équité et lanotion vague de l’« intérêt public ». Laresponsabilisation, c’est aussi accepter laresponsabilité de ses décisions et de leursconséquences.

Il devient de plus en plus difficile, augouvernement, de cibler la responsabilité etla responsabilisation. Les méthodes tradi-tionnelles de responsabilisation supposentque des individus et des institutions identi-fiables exercent un contrôle indépendant,assez complet et prévisible sur les activités etles résultats. Cependant, cette hypothèsecorrespond de moins en moin aux réalitésde la prise de décisions dans le secteur pu-blic à l’heure actuelle. Les environnementsexterne et interne des organismes du secteurpublic sont aujourd’hui plus compliqués,interdépendants, tumultueux et imprévisi-bles. Les activités exercées par les gouverne-



ments ont de plus en plus un caractèrecoopératif, que cette coopération fasseintervenir des programmes, des ministères,des gouvernements ou d’autres institutionsde la société. À l’époque de la coopérationgouvernementale, on ne peut pas dire qu’unindividu ou une institution soit seulentièrement responsable. Cela suscite unemultitude de questions.• Peut-on responsabiliser les fonctionnaires

pour des résultats qu’ils ne contrôlent pasentièrement? Quelle est l’importance ducontrôle à exercer pour responsabiliserassez bien quelqu’un?

• La responsabilisation peut-elle êtrepartagée et collective? Comment devons-nous mettre en œuvre la responsabilisa-tion collective sous un angle politique,juridique, organisationnel et adminis-tratif? Ou encore, la responsabilisationpartagée est-elle plus culturelle et fondéesur des valeurs?

• Peut-on responsabiliser des partenairesqui sont sur un pied d’égalité? Dansquelle mesure peut-on tolérer lesambiguïtés dans les accords de partenari-at?Ce sont là des questions difficiles, et je

n’ai pas la prétention de pouvoir y apporterdes réponses. Dans ce domaine, le Bureaudu vérificateur général et, plus particulière-ment, M. John Mayne réalisent actuelle-ment des travaux intéressants; je vousrecommande d’ailleurs de prendre connais-sance de leurs rapports. Le récent Groupede travail sur la gestion horizontale, qui aremis un rapport au greffier du Conseilprivé, offre également des perspectives ri-ches de promesses pour l’application deméthodes pratiques en matière de respon-sabilisation collective.

Je terminerai mon exposé sur la respons-abilisation en soulignant la contradictionapparente entre la rhétorique officielle àpropos de l’affranchissement des gestion-naires pour leur permettre d’exercer leurscompétences et leur jugement professionneld’une part et, d’autre part, leur assujettisse-ment à un nombre croissant de règlementset d’impératifs de conformité. ChristopherHood et ses collègues ont décrit dans lesdétails cette tendance au Royaume-Unidans un ouvrage portant le merveilleux titreRegulation Inside Government: Waste-Watchers, Quality Police and Sleaze Busters(1995). Ils affirment qu’au sein du gou-

vernement, le secteur de la réglementation aprogressé et est devenu vaste et varié pen-dant la période des années 1990 au coursde laquelle la fonction publique subissaitdes compressions de budgets et d’effectifs.Souvent, les nouveaux responsables de laréglementation revendiquaient des valeursqui pouvaient être contradictoires, parexemple la réduction des coûts, l’améliora-tion de la qualité, la probité financière etl’équité. La vérification, les enquêtes, lamédiation, la publicité et la persuasioncomptaient parmi leurs techniques de régle-mentation. Ces « nouveaux responsablesde la réglementation » étaient au service dugouvernement et du Parlement à la fois.Personne ne faisait un suivi des coûts cumu-latifs des nouveaux règlements, quireprésentaient à la fois des coûts directs liésà la conformité et des coûts indirectsdécoulant des bonnes occasions dont on seprivait de crainte qu’elles ne suscitent descritiques.

Nous avons besoin d’une étude compara-ble pour le Canada. On a beaucoup parlé,dans la rhétorique, de la liberté des gestion-naires et du risque calculé; or, les change-ments réellement apportés n’ont pas été à lahauteur de la rhétorique. De nombreusesraisons expliquent cette situation. La tradi-tion antagoniste du gouvernement par-lementaire, qui amène les ministres à insis-ter sur un gouvernement « sans surprisesdésagréables » et « sans erreurs », en con-stitue une explication partielle. Le fiasco dessubventions et des contributions de DRHCtémoigne de l’empressement des représen-tants politiques à insister sur des contrôlesplus rigoureux.

Depuis la création, dans les années 1960,d’un nombre croissant de postes de hautfonctionnaire du Parlement, ce dernier peutde plus en plus surveiller la bureaucratie etson rendement. Alors que personne ne s’en-tend sur le chiffre exact, il y aurait entre sixet huit organismes indépendants au servicedu Parlement. Parfois, les fonctionnairesdoivent s’indigner de la présence de ces vi-giles parlementaires. Ils pourraient se plain-dre puisqu’ils doivent répondre aux exi-gences des nouveaux organismes tout entravaillant avec des ressources réduites. Ilsdoivent respecter les exigences des lois etdes processus relatifs à la protection des ren-seignements personnels, à l’accès à l’infor-mation, aux langues officielles, aux droits

de la personne, à l’équité en matière d’em-ploi et à l’optimisation des ressources. Auxyeux de nombreux fonctionnaires, la fonc-tion d’agent de responsabilisation pour lecompte du Parlement donne probablementl’impression d’être amusante. Une certainecuriosité, le scepticisme, la persévérance etune grande confiance en soi sont toutes lesqualités que ce travail paraît exiger. La miseau jour des abus de pouvoirs ou des erreursattire la publicité et les félicitations demédias cyniques et d’un public frustré.Même lorsque l’on compare les constata-tions négatives et les commentaires positifs,ce sont les premières qui font la manchette,et cette tendance explique l’opinionpublique qui veut que le gouvernement neproduise rien de bon. Enfin, il faut sedemander qui surveille les organismes desurveillance. Ce n’est parce que des orga-nismes indépendants servent le Parlement,plutôt que le pouvoir exécutif, que cela si-gnifie qu’ils n’abuseront jamais de leurs pou-voirs ou qu’ils ne commettront jamais d’er-reurs. Les organismes parlementaires quiaffirment qu’ils n’exercent qu’une influencelimitée font preuve de fausse humilitépuisque, ainsi, ils ne tiennent pas comptede la pression imposée aux gestionnaires dela fonction publique qui doivent éviter lescomptes rendus négatifs, sans compter lescoûts psychologiques causés par l’opinionpublique qui critique les différents fonc-tionnaires.

VII. ApprentissageTous les organismes doivent apprendre

plus rapidement et mieux gérer leurs con-naissances. L’ancienne greffière du Conseilprivé, Jocelyne Bourgon, écrivait, dans lequatrième Rapport annuel au premier mi-nistre sur la fonction publique du Canada(1997), que la fonction publique devaitdevenir un organisme axé sur l’apprentis-sage. Pour ce faire, il faudrait prendre desrisques calculés et apprendre à partir de l’ex-périence vécue : « Les ministres et les hautsfonctionnaires doivent accepter la part d’in-certitude allant de pair avec le fait de jeterdu lest. Toutes les tentatives ne seront pasfructueuses, cela va de soi, et il y aura deserreurs. Il faut le comprendre et l’accepter. Ànous de tirer profit de ces expériences. »Une fonction publique souple, en quête derésultats valables et fiables pour ce qui est durendement, doit tâcher de faire preuve de



créativité et d’ingéniosité. Malgré la popu-larité actuelle de termes comme « gestiondes connaissances » et « organismeapprenant », nous en savons trop peu, dansla pratique, sur la manière de promouvoir etd’appuyer l’apprentissage individuel et col-lectif dans un contexte organisationnel.

Il ne fait aucun doute que de nombreuxobstacles peuvent se dresser contre l’appren-tissage organisationnel; nous n’évoqueronsici que ceux qui ont trait aux thèmes de cetexposé. Tout d’abord, une volonté dechangement stricte et rigoureuse, fondéesur la planification stratégique, la mesuredu rendement et une solide culture com-mune, peut créer une conception bornée etexiguë de la réalité organisationnelle. Ellepeut renforcer la « compartimentation » etdécourager la réflexion et l’action horizon-tales que tous réclament. Si on ajoute à cemélange un régime de responsabilisationplus rigoureux pour les sous-ministresenvers les organismes centraux, on pourraitdécourager encore plus la gestion « collé-giale », dans les ministères et entre eux.

Il faut remplacer le style de responsabili-sation qui consiste à « blâmer » les autrespour les erreurs commises par une forme deresponsabilisation utilisée comme moyend’« apprentissage ». Il s’agit essentielle-ment d’une évolution culturelle. La culturepolitique d’antagonisme au Parlement, quis’exprime par des scènes négatives, mêmelorsque les enjeux sont gestionnels et n’ontpas strictement de caractère partisan, con-stitue un obstacle contre cette évolution.Les ministres hésitent à admettre les erreurs,et on mobilise des légions de fonctionnairespour défendre l’indéfendable ou, mal-heureusement, ce qui est de plus en plusfréquent, les différents fonctionnaires sontdésignés comme boucs émissaires. Dans cecontexte, les encouragements qu’onprodigue aux fonctionnaires pour les inviterà prendre plus de risques calculés me rap-pellent un écriteau dans une installation desauts en bungee : « Si la corde du bungeecasse, le saut suivant est gratuit. » On doits’en remettre davantage à la « responsabili-sation corrective » et moins à la « respons-abilisation punitive ». Il faut aussi créernon seulement une culture, mais aussi unensemble d’institutions et de procédurespour appliquer la notion de responsabilisa-tion collective partagée, notion qui bat del’aile, afin qu’elle corresponde à la réalité

d’un gouvernement « solidarisé », « hori-zontal » ou « intégré », peu importe l’ap-pellation qu’on lui donne.

La « gestion des connaissances » est unterme nouveau qui vient enrichir le lexiquede la gestion publique et qu’il n’est pasfacile de concevoir dans tous ses aspects.Une typologie utile décrit la gestion desconnaissances comme « l’art d’apporter lesbonnes connaissances aux bonnes person-nes au bon moment, pour réaliser les bonsobjectifs ». Il s’agit aussi de communiquerl’information. L’efficacité de la gestion desconnaissances dépend des employés plusque des systèmes, en particulier les systèmesde TI. Si nous voulons créer des organismesapprenants qui développent des idées, pro-duisent une analyse, communiquent libre-ment l’information et participent à l’inno-vation, nous devons donner aux gestion-naires de la fonction publique plus detemps pour penser, réfléchir et échanger desidées. De toutes les ressources que l’on aperdues à cause de la compression des effec-tifs, le temps de penser à plus long terme etde réfléchir sur le passé est peut-être celleque l’on a le moins remarquée.

VIII. Leçons retenuesQuelles leçons pouvons-nous tirer du

tourbillon des activités de réforme qui sesont déroulées dans la fonction publiquefédérale depuis les années 1990?

Ce qui frappe le plus l’observateurexterne que je suis est le caractère prudentet expérimental du principe de la réforme.Le Canada a été moins audacieux et purque d’autres pays – comme la Nouvelle-Zélande et le Royaume-Uni – dans laréforme de la fonction publique. Malgréleur caractère général, les étiquettes qui ontété adoptées – par exemple Fonctionpublique 2000 et La Relève – comportaientune série de projets pilotes réalisés pourdécouvrir ce qui pourrait donner demeilleurs résultats dans différents domainesde la gestion. La « manière canadienne »dans la réforme de la gestion semblait s’ap-parenter à ce que l’on appelait la « manièrecanadienne » dans la réforme économique.Le principe de la réforme était un compro-mis prudent et expérimental. Il manquaitaussi d’uniformité. À certains moments, ceprincipe s’exerçait de haut en bas et étaitimposé unilatéralement et rapidement; àd’autres moments, il s’appliquait davantage

de bas en haut et avait un caractère consul-tatif et progressif. Je ne sais pas vraimentlequel de ces principes a donné les meilleursrésultats. On peut cependant dire que dansl’ensemble, le principe de la réforme de lafonction publique s’apparentait davantage àdes « tâtonnements » qu’à la planificationstratégique.

On peut apporter de nombreuses explica-tions au caractère de la réforme de la fonc-tion publique au Canada; toutefois, je diraisque l’absence de compréhension, de convic-tion et d’engagement dans les milieux poli-tiques à l’égard de la notion selon laquelleune saine gestion publique est un impératifpour un bon gouvernement revêt uneimportance cruciale. De bonnes idéesstratégiques et un bon leadership au palierpolitique et au niveau administratif sont lesdeux autres impératifs clés. Il va de soi queje n’ai pas parlé, aujourd’hui, de la qualité etde la quantité des idées stratégiques qui cir-culaient dans les années 1990, ni de lacapacité des dirigeants politiques et admi-nistratifs à mobiliser le soutien démocratiqueet à susciter un accord pour donner suite àces idées. À mon avis, les interventions « ges-tionnelles » se révélaient de plus en pluscomme des erreurs en se présentant sous laforme de solutions à des problèmes essen-tiellement « politiques ». On ne corrige pasle « déficit démocratique » en publiant desrapports sur la mesure du rendement!

À force d’insister autant sur l’incontour-nabilité et l’opportunité du changement,nous avons tendance à laisser pour compteles leçons du passé. Dans l’ouvrage intituléThe Clock of the Long Now, Stewart Brandécrit que [traduction] « Le passé est à la foisun confort et un avertissement. Il doit êtreles deux à la fois. S’il n’est qu’un confort,nous sommes tranquillisés et cessons depenser à l’avenir. Si le passé n’est qu’unavertissement, nous pouvons surexploiterles leçons qu’il nous apporte et chercherune rupture discontinue avec le passé, cequi est voué à échec ». (p. 129-130) Lessoi-disant réformateurs de la fonctionpublique ne devraient pas dénigrer le passé;ils devraient plutôt tâcher de rester en prisedirecte sur le passé en se tournant vers unavenir que, souvent, ils ne peuvent pas con-naître. La grande prêtresse de la gestion deHarvard, Rosabeth Moss Kanter, avait rai-son de dire [traduction] « … Les gens s’in-quiètent de leur place dans l’histoire



lorsqu’on valorise leur propre passé… Ilsadoptent un point de vue à long termelorsqu’ils croient que les dirigeants sontdignes de confiance… [Ils] adoptent cepoint de vue lorsqu’ils croient que la règledu jeu est équitable… [Ils] adoptent cepoint de vue lorsqu’ils ont une connaissanceapprofondie de la dynamique du système». (On the Frontiers of Management, 1997,p. 281-212). En plus de respecter et de va-loriser le passé, nous devons reconnaîtreque le changement significatif demande dutemps, de la patience et de la persévérance.

Le tâtonnement est un principe réaliste etlégitime dans la gestion du changementdans le secteur public. En plus de tenircompte du fait qu’on ne peut pas connaîtreles éléments essentiels de l’avenir, il cor-respond souvent à ce qui est viable poli-tiquement et administrativement. Le tâton-nement et la planification stratégique nes’excluent pas mutuellement; ainsi, les dif-férents organismes devraient débattre del’importance relative à donner à chacun deces deux principes.

Pendant la décennie écoulée, la rhé-torique a cessé de mettre l’accent sur le con-trôle des intrants et le contrôle administratifpour insister sur le contrôle normatif et axésur les résultats. Il va de soi que le contrôlepositif pour obtenir des résultats paraîtpréférable au contrôle négatif, conçu pourprévenir les erreurs. Or, la capacité de con-trôler à distance ne peut jamais être globale,et les faits importuns amènent générale-ment à réimposer des contrôles. Nousdevons établir un répertoire de différentsmodes de contrôle – formels et informels –et tâcher de déterminer les formes de con-trôle qui donnent les meilleurs résultats

dans différentes situations organisation-nelles et dans divers programmes. Les con-trôles administratifs ne disparaîtront pas,puisqu’ils permettent de respecter lesvaleurs essentielles du secteur public, parexemple la règle du droit, la diligenceraisonnable, l’équité, la transparence, lareprésentation, la régie et la responsabilisa-tion.

La mesure du rendement vise à permettrede prendre, au gouvernement, des décisionsmieux informées et plus objectives. Elletémoigne de la volonté générale de «dépolitiser » le gouvernement et renforcecette volonté. Cela est non seulement vain,mais aussi dangereux sous l’angle de laresponsabilisation démocratique ultime. Enoutre, la mesure du rendement est « poli-tique » dans l’acception la plus vaste de ceterme, parce que ce que l’on mesure, com-ment on le mesure et la manière dont oninterprète les résultats sont autant d’acti-vités qui s’en remettent à des jugements devaleur et qui répondent généralement à desintérêts divergents. La mesure du rende-ment est importante. Elle comporte denombreuses applications et une multitudede limites. Il faut accepter ces limites pourobtenir de bons résultats.

Le sens de la responsabilisation s’est con-stamment étendu avec les années. Jeréclame un emploi plus restreint de ceterme pour décrire une relation formelled’obligation de rendre compte, qui estappliquée grâce à un processus. Il devientplus difficile de définir clairement les rela-tions et les processus de responsabilisation,et il faut inventer des principes pratiques etcrédibles pour l’attribution et l’applicationd’une responsabilisation collective. Dans

l’univers dynamique du secteur public quenous connaissons aujourd’hui, il estpréférable d’aborder la responsabilisationnon pas comme un problème à résoudre enpermanence, mais plutôt comme une situa-tion à surveiller continuellement.

La notion d’apprentissage organisation-nel doit toujours accomplir des progrès si-gnificatifs dans le secteur public. Cettenotion est bien définie et institutionnaliséedans de très rares cas. On a tendance àpenser que l’apprentissage équivaut à la for-mation théorique, à la participation à desconférences ou à la diffusion de l’informa-tion grâce aux réseaux informatiques.Toutefois, pour promouvoir la notion plusvaste d’apprentissage, il faut exercer unleadership et susciter un véritable dialoguedans une culture et un climat où on encou-rage la réflexion critique, où on réduit auminimum la crainte des erreurs et où ilexiste une volonté d’explorer des principesnouveaux.

Le sens de l’humour permet de dissiperl’angoisse et les frustrations du hasard; vousme permettrez donc de conclure monexposé par quelques citations d’un ouvragemagnifique et spirituel de NormanAugustine, Augustine’s Laws, qui précise,dans la loi numéro XXVI [traduction] « sion superpose un nombre suffisant d’éche-lons hiérarchiques, on peut avoir l’assuranceque la catastrophe ne sera pas laissée auhasard ». Certains d’entre vous ont peut-être constaté l’application de cette loi.Enfin, la loi numéro XXXVII précise que[traduction] « dans 90 % des cas, tout finitpar devenir pire que ce que vous aviez prévu.Dans les autres cas, soit 10 %, vous n’aviezaucune raison d’en espérer autant ». ■


Depuis plusieurs années, l’Agencedes douanes et du revenu duCanada (ADRC) consulte péri-

odiquement ses clients afin de réaffirmer savision de l’avenir et, plus important encore,afin de prévoir des moyens de concrétisercette vision. Dans le cadre de ses consulta-tions relatives au plan intitulé « Investirdans l’avenir : Le Plan d’action desdouanes » et aux « Orientations futures »,l’ADRC a demandé à ses clients d’examinercomment elle pourrait favoriser l’observa-tion de la législation fédérale et provincialeet de suggérer d’autres améliorations.1 Lesrésultats du dialogue continu qu’entretientl’Agence avec ses clients ont confirmé queles orientations qu’elle a adoptées sont con-formes aux besoins et aux intérêts duCanada, des Canadiens et des entreprisescanadiennes. Le plus important thèmecommun des commentaires de nos clientsétait la nécessité de se pencher sur lesrisques d’inobservation, de rationaliser lesprocessus pour les cas à faible risque et d’intensifier nos activités relatives aux cas àrisque plus élevé. Les clients ont égalementencouragé l’Agence à accélérer la mise enœuvre des services électroniques, à imposerdes sanctions qui sont manifestement justeset efficaces et à améliorer ses partenariats etses activités d’extension des services.L’ADRC a aussi pris des mesures visantd’autres aspects de ses activités. Par exem-ple, elle a établi un portail pour les « fiscal-istes » afin qu’ils puissent obtenir facile-ment les renseignements de l’Agence dontils ont besoin pour aider leurs clients et ellea établi pour les clients des douanes un nou-veau centre d’information pour les petitesentreprises.

Le Plan d’action des douanes et lesOrientations futures

Chaque année, depuis plus d’une décen-nie, les douanes effectuent un nombrecroissant de transactions électroniques. Le

Système de soutien de la mainlevéeaccélérée des expéditions commerciales(SSMAEC), mis en service en 1996, a per-mis aux courtiers en douane et aux impor-tateurs de transmettre par voie électroniquedes renseignements sur le fret ou des ren-seignements relatifs aux mainlevées et auxfactures. Le SSMAEC a effectué 11 mil-lions de mainlevées l’année dernière, et enfévrier 2003, 73 % de toutes les transac-tions du même genre ont été effectuées parvoie électronique. À l’avenir, tous les ren-seignements commerciaux devront êtresoumis par voie électronique. L’ADRC adécidé d’imposer cette obligation dès 2004pour le fret maritime. Certaines importa-tions doivent aussi satisfaire aux exigencesd’autres ministères avant d’être dédouanées.Le SSMAEC offre donc aux importateursune interface électronique intégrée avecd’autres ministères, notamment le ministèredes Affaires étrangères et du Commerceinternational, pour les marchandises à l’é-gard desquelles il faut obtenir une licensed’importation, et l’Agence canadienne d’in-spection des aliments, pour les importa-tions agricoles.

Depuis le lancement de son site Web en1996, l’ADRC y a sans cesse ajouté des ren-seignements et y a fourni de nouveaux ser-vices Internet protégés. En 2003, plus de2,5 millions de Canadiens ont transmisleurs propres déclarations de revenus defaçon protégée par Internet. Ils s’ajoutentaux dizaines de millions de Canadiens dontles déclarations ont été transmises par voieélectronique par des fiscalistes au cours dela décennie précédente. Les déclarationsélectroniques représentent maintenant 45% du total des déclarations. De l’avisgénéral des clients, malgré les progrèsaccomplis dans ce domaine, l’ADRCdevrait exploiter plus rapidement d’autresoptions électroniques. Les logiciels com-merciaux et les applications en direct peu-vent permettre aux clients de satisfaire plus

facilement à leurs obligations et, grâce à desvérifications de paramètres de rejet inté-grées, accroître l’exactitude, l’uniformité etl’observation.

Pour que le thème des Orientationsfutures, l’« observation grâce à un serviceaxé sur la clientèle », se réalise, les clientsdoivent comprendre leurs droits et leursobligations. En raison du nombre croissantde néo-Canadiens qui intègrent le marchédu travail sans beaucoup de connaissancesdu régime fiscal canadien ainsi que de néo-Canadiens et de jeunes entrepreneurs quiétablissent des entreprises, l’ADRC inten-sifie ses activités d’extension des services,ainsi que ses activités d’éducation pourexpliquer le régime fiscal canadien.2 Ellecollabore également avec les provinces pourréintégrer le programme d’information surle régime fiscal dans le programme d’étudessecondaires et elle continue d’améliorer sesexplications, en langage clair et simple, detoutes les options complexes qui s’offrentdans les lois qu’elle applique.

L’ADRC reconnaît que bon nombre declients choisissent de recourir aux servicesde fiscalistes pour les aider à s’acquitter deleurs obligations et pour valider leurs droitsaux crédits et aux prestations. Ces profes-sionnels traitent normalement de pro-blèmes plus complexes que ceux d’une seule

Agence des douanes et du revenu duCanada : améliorations du serviceélectronique offert aux Canadiens

Roderick G. Quiney

Roderick G. QuineyRod Quiney est actuellement sous-commissaireadjoint, Direction générale des cotisations et desrecouvrements, Agence des douanes et du revenu duCanada (ADRC). Rod Quiney a commencé sa carrièrecomme chercheur scientifique, a obtenu un doctoraten science spatiale expérimentale, puis un M.B.A. Ils’est joint au gouvernement fédéral en 1980 aprèsavoir travaillé pendant dix ans au sein de l’industrieaérospatiale en ingénierie et en gestion du marketing.Avant de se joindre à l’ADRC en 1992, il a occupé despostes avec le Conseil national de recherches duCanada, le Bureau du Conseil privé, le ministère desCommunications et le ministère des Affaires indi-ennes et du Nord canadien, en plus d’une affectationà la Chambre des communes durant les négociationsconstitutionnelles de 1991.


AMÉLIORATIONS DU SERVICE ÉLECTRONIQUE OFFERT AUX CANADIENS

personne ou d’une seule entreprise et béné-ficieraient donc d’un accès rapide aux ren-seignements de l’ADRC. Par conséquent,l’Agence a créé un portail destiné aux fisca-listes où ils peuvent commencer à obtenirdes renseignements et où ils pourront, àl’avenir, obtenir des outils pour gérer lescomptes de leurs clients. Pour le moment,le portail offre un accès rapide aux servicesélectroniques, aux renseignements tech-niques comme les décisions en matièred’impôt sur le revenu et de taxe et les bul-letins d’interprétation, des listes d’envoiélectronique et des liens avec les décisionsdes tribunaux.3

Pour les petites et moyennes entreprises(PME), l’ADRC a établi un centre d’infor-mation pour les petites et moyennes entre-prises où elles pourront obtenir plus facile-ment des renseignements sur les douanes.4

La nouvelle page Web est appuyée par unservice téléphonique automatisé amélioré etpar des représentants des services à la clien-tèle des douanes pour les petites entreprisesdans des bureaux de tout le Canada. Elle aaussi créé un portail pour les « entreprises ettravailleurs indépendants », à la page dumenu principal du site Web de l’ADRC.

Pour les plus grandes entreprises,l’ADRC a pris l’engagement d’établir despostes de gestionnaires de comptes chargésde conclure des ententes de service avecchaque grande entreprise afin de garantirl’observation tout en utilisant l’approche laplus efficace et la plus adaptée à chaque cas.Elle regroupera aussi les bureaux qui trai-tent avec les grandes entreprises afin decréer des secteurs plus spécialisés, pour queles secteurs spécialisés de l’économie soienttraités de façon plus uniforme.

Contexte du service InternetInternet permet d’accéder immédiate-

ment à un éventail de renseignements,d’outils et de transactions propres à certainsclients, 24 heures sur 24, sept jours sur sept.Même si une telle possibilité répond bienaux besoins opérationnels des douanes, il ya deux différences fondamentales entre laprestation de services électroniques et lesmodes traditionnels de service fiscal quesont la poste, le téléphone et le service aucomptoir : le manque de contact humainet l’anonymat. L’ADRC continue d’appren-dre comment profiter au maximum de cesdifférences. Par exemple, les résultats de

sondages montrent que les utilisateurs s’at-tendent à une réponse presque immédiate àtoute demande faite par voie électronique.Dans le cas de son service IMPÔTNETpour les particuliers canadiens, l’Agencefournit un accusé de réception rapide pourchaque transmission de déclaration et ellerépond habituellement en quelques secon-des plutôt qu’en quelques minutes, commeelle l’avait promis. IMPÔTNET offre égale-ment la satisfaction d’un remboursementrapide pour les personnes qui sont danscette heureuse situation : ce service estdonc fort populaire.

Cependant, à ce jour, il s’est avéré diffi-cile de répondre aux attentes des clients quiveulent des réponses exactes et immédiatesà leurs courriels. Bien que les clients sem-blent accepter un délai de quelquessemaines avant d’obtenir une réponse à unelettre ordinaire envoyée par la poste, ce quidonne aux employés de l’ADRC le tempsd’effectuer les recherches nécessaires pourdonner une réponse exacte, ils mesurent enheures les délais qu’ils considèrent accepta-bles pour les réponses à leurs courriels. Il ya une autre différence entre le courrier élec-tronique et le courrier traditionnel : le mes-sage sera fort probablement composéhâtivement, et ce sera la première ébauchede ce message qui sera envoyée. Si l’Agencetraite un courriel comme une lettre, le délaide réponse sera inacceptable, mais si elletente de répondre à une question mal for-mulée, ce sera la catastrophe assurée.L’ADRC a réalisé un certain progrès en uti-lisant des moteurs logiciels qui analysentautomatiquement chaque message pourobtenir des mots clés, puis fournissent desréponses normalisées. Deviner la significa-tion d’une question sera bien sûr inaccept-able pour l’ADRC. En outre, le courrierélectronique pose un autre pro-blème : iln’est pas protégé. L’ADRC a trouvé unesolution innovatrice à ce pro-blème, leService d’information interactif (SII), qui estdécrit ci-dessous.

Autres améliorations du site WebLes résultats des sondages ont montré

qu’il y a une hiérarchie dans l’utilisationd’Internet. Les utilisateurs essaient d’abordde trouver des renseignements, puistéléchargent des documents et effectuentenfin des transactions. Les particuliers peu-vent prendre plusieurs années pour passer

d’un échelon à l’autre de la hiérarchie.L’objectif de toutes les organisations quiveulent inciter leurs clients à effectuer detelles transactions doit donc être de faire ensorte qu’autant de personnes que possiblefranchissent les deux premières étapes leplus rapidement possible. Les résultats decertaines études montrent également que laconfiance est un élément essentiel des tran-sactions et, tout comme dans un environ-nement où le papier est utilisé, l’ADRCcontinue de prendre des mesures extraordi-naires pour protéger les renseignementsélectroniques de ses clients.

En vue d’inciter le plus grand nombrepossible de clients à utiliser son site pourtrouver des renseignements, l’ADRC alancé, il y a deux ans, un projet visant àremanier son site Web. Elle a formé uneéquipe de projet composée d’experts de laconvivialité d’Internet et elle a retenu lesservices d’une importante société d’experts-conseils pour profiter des pratiques exem-plaires de l’industrie. En janvier dernier,l’ADRC a lancé son site remanié en vued’aider les nouveaux utilisateurs à utiliser lesite et d’encourager tous les utilisateurs à yretourner. Le site offre maintenant un accèsbeaucoup plus rapide aux renseignementsdes multiples directions par sujet et parclient, au moyen de la métanavigation etd’un moteur de recherche de beaucoupamélioré. La présentation du site a aussi étéaméliorée et correspond à celle du site «Canada », de sorte que lorsque les utilisa-teurs se déplacent d’un site du gouverne-ment fédéral à un autre, ils n’ont pas àapprendre de nouvelles règles de naviga-tion. Le centre de la page principale est con-sacré à des sujets d’actualité importants. Parexemple, au printemps, les frontières duCanada étaient mises en vedette et, de jan-vier à avril, la production des déclarationsde revenus des particuliers faisait l’objetd’une attention particulière. Cette pagepermet également d’accéder aux renseigne-ments par genre d’utilisateurs, comme lesPME, les personnes âgées, les étudiants etles fiscalistes. L’ADRC offre aussi des outilsqui sont utiles aux clients, comme unemachine à calculer qui permet aux clientsdes prestations d’estimer les montants aux-quels ils ont droit après avoir introduit lesrenseignements nécessaires sur leur revenuet leur situation familiale.

Pour répondre aux questions posées par



Internet, l’ADRC a adopté une approcheinnovatrice adaptée à ce moyen de commu-nication : le Service d’information interactif(SII). Il permet de fournir des réponsesimmédiates aux questions 24 heures sur24, sept jours sur sept, il garantit quechaque question est bien définie pour quela réponse soit exacte, il fournit, au besoin,des renseignements très détaillés, il permetà l’utilisateur d’examiner toutes ses optionset il fait montre d’une patience infinie. Pourélaborer le SII, l’ADRC a misé sur sonexpérience en matière de réponse auxdemandes de renseignement faites par télé-phone. Elle a constaté que, pour qu’uneréponse exacte soit fournie, le plus impor-tant est de définir la question. Il arrivefréquemment que des personnes qui appel-lent posent des questions vagues qui ontplusieurs réponses possibles. Les employéschargés des demandes de renseignementfaites par téléphone sont formés à poser desquestions d’approfondissement pour s’as-surer qu’ils comprennent la vraie questionavant de fournir une réponse. Pour les aiderdans cette tâche, l’ADRC a élaboré desguides fondés sur les questions poséesfréquemment, ainsi que les principauxparamètres qui doivent être connus avantde pouvoir fournir une réponse exacte. Ceguide prend la forme d’un arbre de décisionconstitué de questions et de réponses, et ilest donc relativement simple de les présen-ter dans le site Web de l’ADRC. Le SII offremaintenant des réponses à bon nombre dequestions sur l’impôt des particuliers, lesprogrammes de prestations et les petites etmoyennes entreprises.

Adopter Internet comme moyend’effectuer des transactions

D’après l’expérience d’Internet del’ADRC, le facteur le plus important quiincite les clients à effectuer des transactionspar Internet est la perception qu’ils ont dela sécurité des interactions. L’ADRC a tou-jours été extraordinairement préoccupéepar la protection des renseignements qu’ellemanipule, et il n’est donc pas surprenantqu’elle soit hautement cotée dans les résul-tats des sondages portant sur la confianceen matière de confidentialité. L’Agenceutilise actuellement deux genres de disposi-tifs de sécurité : le protocole SSL de 128bits et l’Infrastructure à clés publiques(ICP). Le protocole SSL de 128 bits est la

meilleure solution offerte sur le marché et ilest utilisé par toutes les institutions finan-cières canadiennes. Cependant, l’ICP offreplusieurs avantages supplémentaires,notamment l’authentification et la non-répudiation intégrées, mais elle a le désa-vantage d’être difficile et dispendieuse à dis-tribuer à un grand nombre d’utilisateurs. Lavoie de communication protégée du gou-vernement du Canada utilise la dernièreversion de l’ICP, la « True Pass » d’Entrust,qui corrige le problème et qui permettra àtous les Canadiens de traiter de façon pro-tégée avec plusieurs ministères.

L’ADRC a aussi fortement augmenté laproportion de Canadiens qui transmettentleurs déclarations de revenus par voie élec-tronique, de sorte que, cette année, 45 %des déclarations des particuliers seronttransmises de cette façon. Les particuliersont la possibilité d’utiliser IMPÔTELpour produire une déclaration simple partéléphone et IMPÔTNET pour produireleur déclaration par Internet. En outre,l’Agence transfère du système privé main-tenant désuet qu’elle a utilisé pendant unedécennie à Internet le système IMPÔTELutilisé par les fiscalistes, ce qui permet àces fiscalistes de réduire les coûts d’entréedans le marché de la transmission électro-nique. Le Programme communautaire desbénévoles en matière d’impôt CCRA(PCBMI) de l’ADRC fait aussi la promo-tion de la transmission électronique desdéclarations auprès de ses bénévoles, quiremplissent chaque année un demi-millionde déclarations de Canadiens à faiblerevenu. L’ADRC offre maintenant l’option« Changements d’adresse en ligne »(CAL) aux particuliers comme premièreapplication de la solution « ICP » du gou-vernement du Canada au problème desécurité. Il est aussi possible de demanderen direct et de façon protégée d’apporterune modification à une déclaration derevenus en raison d’une erreur et de poserdes questions sur les paiements, lesacomptes provisionnels et les intérêts. Unefois la mesure prise, la réponse est envoyéepar la poste ordinaire. L’ADRC fournitégalement un lien avec toutes les institu-tions financières canadiennes qui offrent lapossibilité de faire des paiements àl’Agence par leur intermédiaire, ce qui per-met à ceux qui transmettent leurs déclara-tions par voie électronique d’effectuer

facilement des paiements par voie élec-tronique.

L’ADRC offre aux nouvelles entreprisesl’inscription en direct conjointe pour lesprogrammes douaniers et fiscaux del’Agence et les programmes provinciaux dela Nouvelle-Écosse, de l’Ontario et duNouveau-Brunswick, auxquels elleajoutera, en 2003, les programmes duManitoba et de la Colombie-Britannique.Elle offre également aux entreprises detout le Canada l’option de produire lesdéclarations de la TPS/TVH par Internet,en plus de l’option déjà existante et encoretrès populaire de produire de façonautomatisée ces déclarations par télé-phone. En octobre 2002, l’Agence a lancéun projet pilote de transmission électron-ique des déclarations de revenus dessociétés (T2) et elle l’a étendu cette annéeà toutes les sociétés. En outre, il est main-tenant possible de demander en direct etde façon protégée que certaines mesuresprécises soient prises dans un compte T2.Par exemple, il est possible de demanderqu’une autre copie d’un état de comptesoit envoyée, qu’une pièce de versementsupplémentaire soit envoyé par la poste,qu’une recherche de paiement soit effec-tuée ou qu’un examen d’un intérêt imputésoit effectué. En janvier 2003,l’CCRAADRC a offert aux entreprisestrois options Internet pour la transmissiondes déclarations où sont indiqués les traite-ments et salaires de leurs employés (lesT4), qui s’ajoutent à la pratique de longuedate consistant à utiliser des supports mag-nétiques, des bandes informatiques, descassettes et des CD-ROM. Un formulaireWeb a été offert aux petits employeurs quiproduisent trois feuillets au moins, ce quileur a permis de remplir le formulaire endirect, de le transmettre et d’imprimer lesT4 pour leurs employés. L’Agence a offertaux employeurs de moins de 70 employésun logiciel téléchargeable et, pour tous lesemployeurs qui utilisent un logiciel de lapaie, a donné aux élaborateurs de logicielsla possibilité d’intégrer à leur logiciel com-mercial une capacité de transfert direct defichiers à partir du logiciel. En février2003, elle a également offert auxemployeurs la capacité d’annuler ou demodifier en direct des feuillets de ren-seignements, afin de remplacer le proces-sus complexe actuel sur papier.



Autres progrès électroniques réalisésBien que les nouveaux services électro-

niques les plus visibles de l’ADRC sontofferts par Internet, des progrès importantsont été réalisés ailleurs. Les douanes met-tent en œuvre d’autres aspects du Plan d’action des douanes, et même si le plan dated’avant les événements du 11 septembre,les principes axés sur le risque qui en sont lefondement se sont avérés efficaces pour lesdifficiles problèmes qui se sont posés aprèsces événements. Dans le cadre du plan en30 points, le programme conjoint NEXUSdu Canada et des É.-U. rationalise le traite-ment des voyageurs terrestres et aériens àfaible risque approuvés au préalable, et leprogramme EXPRES (expéditions rapideset sécuritaires) rationalisera la circulationdes expéditions commerciales à faible risqueapprouvés au préalable. Le programmeEXPRES est une initiative conjointeCanada-É.-U. visant les postes frontaliersqui s’appuie sur le Programme d’autocotisa-tion des douanes (PAD) du Canada. Il per-met aux importateurs et aux transporteursapprouvés au préalable qui ont mis enœuvre certaines procédures de sécurité etqui ont recours à des chauffeurs inscrits defaire circuler rapidement leurs marchandis-es à la frontière. Pour participer au PAD etau programme EXPRES, il faut fournir aupréalable les renseignements nécessairespour permettre à la mainlevée de l’expédi-tion à la frontière. L’ADRC vise à ce qued’ici 2005, le PAD et le programmeEXPRES soient utilisés pour 50 % desmarchandises importées au Canada.5

Bien que la transmission électronique desdéclarations soit une amélioration par rap-port à la production des déclarations surpapier, elle serait encore plus efficace s’iln’était plus du tout nécessaire de traiter avecle gouvernement. Cette année, l’ADRC amené un projet pilote de « service aux aînés» qui offre une option simplifiée aux per-sonnes à revenu fixe. Elle a envoyé par laposte à certaines personnes âgées une lettrepour leur indiquer les montants qu’ils rece-vaient selon ses dossiers et elle leur a offertde remplir toutes leurs déclarations derevenus et toutes leurs demandes de presta-tions en répondant à quelques questionssimples du genre « oui ou non » au moyend’un système téléphonique automatisé 1-800. L’Agence a également collaboré avec

Développement des ressources humainesCanada (DRHC) pour fournir des ren-seignements de DRHC aux personnes âgéesqui pourraient avoir droit au Supplémentdu revenu garanti. DRHC a envoyé une let-tre à tous ceux qui ont été identifiés pourleur demander s’ils désiraient demander leSupplément. En outre, DRHC a fourni àl’ADRC une liste de toutes les personnesâgées à faible revenu, dont certaines ne pou-vaient pas produire de déclaration derevenus parce qu’elles n’avaient pas d’impôtà payer. Comme elles n’ont pas produit dedéclaration, ces personnes âgées n’ont peut-être pas pu demander le crédit pour TPS,pour lequel il faut produire une déclarationde revenus afin de recevoir le crédit.L’ADRC a envoyé par la poste une invita-tion à toutes les personnes âgées dont lesnoms figurent sur la liste des personnes quin’ont pas produit de déclaration l’annéedernière, afin de leur offrir la possibilité deproduire une telle déclaration pour recevoirle CTPS, si elles sont admissibles. Cetteannée, l’Agence automatise cet échange derenseignements pour qu’à l’avenir, les per-sonnes âgées se voient automatiquementoffrir l’assurance qu’elles recevront lesprestations auxquelles elles ont droit.

La plupart des programmes de presta-tions provinciaux exigent que le demandeurconfirme son revenu. Pour satisfaire à cetteexigence, la personne doit fournir une copiede son avis de cotisation d’impôt sur lerevenu. Or, il arrive fréquemment que lesparticuliers ne conservent pas cet avis. Pouren obtenir des copies, la personne doit vis-iter le bureau de l’ADRC ou attendrelongtemps avant que la province confirmele renseignement en question, avec l’appro-bation du client. L’ADRC collaboreactuellement avec les responsables d’un cer-tain nombre de programmes provinciauxpour établir un processus de validation endirect et protégé du revenu. Un tel proces-sus permettra de déterminer sur-le-champl’admissibilité d’une personne, ce quiaméliorera fortement le niveau de serviceoffert par bon nombre de programmesprovinciaux.

D’autres progrès à venirCette année, l’ADRC commencera à

regrouper les renseignements et les transac-tions personnels de nature fiscale pour les

particuliers dans un service protégé appelé «Mon compte ». Le service « Mon compte »présentera initialement les renseignementsdes comptes des particuliers, dont certainsse trouvent actuellement dans le « SERT endirect », notamment les soldes de compteset d’autres renseignements, comme lesdroits de cotisation à un REER. L’Agenceélargira le service pour permettre l’accès àd’autres renseignements et transactions,comme les « changements d’adresse en ligne» et les demandes interactives de redresse-ment de déclarations. L’ADRC prévoitégalement mettre cette fonction à la dispo-sition de tous les fiscalistes qui transmettentpar voie électronique les déclarations departiculiers, puis en élargir l’accès auxentreprises. L’Agence collabore avec DRHCpour simplifier son processus relatif auRegistre des gains (RDG), en misant sur lacollaboration qu’elle maintient depuislongtemps avec DRHC en ce qui a trait auxrelations avec les employeurs. Elle chercheaussi de meilleurs moyens pour permettreaux fiscalistes de produire les déclarationsde revenus de sociétés et elle examine possi-bilité d’utiliser Internet pour consulter sesclients, en s’appuyant sur son expériencedes Orientations futures. L’ADRC s’efforceégalement d’augmenter le nombre desmainlevées où sont utilisés le PAD etEXPRES, afin d’accroître la sécurité et l’ef-ficacité à la frontière.

Pour répondre aux besoins de l’ADRC,qui doit protéger les intérêts du Canadaainsi que la sécurité et la confidentialité desrenseignements de ses clients, l’Agence con-tinuera d’offrir les meilleures options deprestation de services électroniques axés surla clientèle.

Références

1. ADRC – Investir dans l’avenir : Le Plan d’actiondes douanes pour 2000-2004, http://www.ccra-adrc.gc.ca/customs/general/blue_print/menu-f.html; et Orientations futures de l’ADRC,http://www.ccra-adrc.gc.ca/agency/directions/menu-f.html.

2. Statistique Canada, Recensement de 2001,http://www12.statcan.ca/francais/census01/release/index.cfm

3. Site Web de l’ADRC, www.ccra-adrc.gc.ca.4. Page Web de l’ADRC, www.ccra-adrc.gc.ca/cos-

tums/business/sme/menu-f.html.5. http://www.ccra-adrc.gc.ca/customs/business/

importing/fast/menu-f.html


Le projet d’examen des politiques etdes rapports du Secrétariat duConseil du Trésor (SCT) a été lancé

en août 2002 par le Secrétaire du Conseildu Trésor, Jim Judd. Il vise à permettre auSCT de :• réduire le nombre d’instruments de poli-

tique et de rapports et d’en améliorer lapertinence;

• fournir une orientation cohérente sur lespoints importants;

• relier les politiques et exigences enmatière de rapports aux priorités et auxrésultats;

• clarifier les rôles, les fonctions et lesresponsabilités, tant au sein du SCT quedes ministères et organismes;

• améliorer l’accès aux instruments de poli-tique et les adapter aux auditoires ciblespertinents; et

• évaluer les exigences en matière de rap-ports rattachées à la politique à la lumièredu fardeau qu’elles représentent pour lesministères et organismes.En quoi l’initiative est-elle différente des

mesures prises antérieurement pour simpli-fier la politique du CT? Elle vise l’ensembledu Secrétariat; l’approche adoptée estunifiée, exhaustive et reliée intégralementaux autres priorités opérationnelles et derendement. Elle constitue un complémentaux objectifs du Secrétaire du Conseil duTrésor, Jim Judd, visant à renforcer lescapacités du « bureau du budget », àredéfinir les liens avec les autres ministèreset organismes centraux et à améliorer lessystèmes de gestion et d’établissement derapports et, enfin, à mettre l’accent sur letravail du Secrétariat.

La réforme de la politique permettrad’améliorer l’intégration et la cohésioninternes au sein du Secrétariat, de renforcerla capacité de planifier de façon stratégique,d’établir des calendriers à long terme etd’atteindre les objectifs de gestion de lafonction moderne de contrôleur à l’interne.

Importance du projet : une vision de lapolitique perçue comme un outil duConseil de gestion

À titre de Conseil de gestion de la fonc-tion publique, de Comité du Cabinet etconformément au mandat énoncé dans lecadre de la Loi sur la gestion des financespubliques et d’autres lois, le Conseil duTrésor établit les attentes et les exigences envue d’assurer la saine gestion de l’admini-stration publique fédérale.

Au sens large, la politique du Conseil duTrésor établit un plan d’action, ainsi qu’unensemble de principes ou d’exigences, des-tinés à servir de fondement aux mesuresprises par les administrateurs généraux et lesfonctionnaires relevant de ces derniers.Cette orientation vise la création d’unefonction publique qui soit gérée efficace-ment et qui obtienne de façon uniforme desrésultats conformes aux objectifs et prioritésdu gouvernement. Pour leur part, les mi-nistres et administrateurs généraux sontresponsables de la mise en œuvre des poli-tiques, dans le cadre de leurs fonctions degestionnaire de leur organisation.

Le Conseil du Trésor formule ses attenteset exigences officielles par le truchementd’une gamme d’instruments de politique etd’interventions, dont l’ensemble des com-posantes devrait constituer un cadrestratégique complet pour les gestionnaires.Cela représente l’un des principaux levierspermettant de mener à bien le mandat duConseil de gestion pour l’administrationpublique fédérale.

Par ailleurs, il faut reconnaître que lesattentes de la direction ne sont pas toujoursexprimées clairement dans les textes depolitiques traditionnels. Dans certains cas,on a recours à d’autres moyens, tels que laresponsabilisation des administrateursgénéraux, l’affectation des ressources et leperfectionnement de la collectivité fonc-tionnelle, comme principaux outils de ges-tion. Ainsi, la question du choix des instru-

ments pour atteindre les objectifs de la poli-tique revêt une grande importance et doitdonc faire l’objet d’un examen en pro-fondeur, tant au sein du Secrétariat que desministères et organismes.

Le Conseil du Trésor et le Secrétariatdoivent tous deux établir clairement leursattentes, s’assurer, au besoin, de l’observa-tion de ces dernières et exiger la redditionde comptes dans tous les cas. Pour être effi-caces, les politiques doivent correspondreaux priorités du gouvernement et auxobjectifs du Conseil du Trésor. Elles doiventégalement être stratégiquement cohérentes,accessibles et réalistes. Si elles ne satisfontpas à ces exigences, les politiques devien-nent un fardeau administratif et un obstacleà la saine gestion.

En ce qui a trait aux exigences en matièrede rapports, nous partons du principe selonlequel les gestionnaires désirent obtenirrégulièrement de l’information utile sur l’étatdes activités de leur secteur par rapport à leursobjectifs. Ils peuvent ainsi se concentrer surles éléments prioritaires exigeant leur atten-tion immédiate. Étant donné que les gestion-naires de l’administration publique sonttenus de répondre aux attentes établies dansl’ensemble des politiques du CT, les poli-tiques devront définir clairement les résultatsmesurables. La mesure des progrès réalisés envue de l’atteinte de ces résultats sera impor-tante pour la gestion journalière des gestion-

Secrétariat du Conseil du Trésor :Projet d’examen des politiques et

des rapports

Karen Mosher

Karen Mosher Karen Mosher a une formation en droit et en poli-tique publique. Depuis son entrée à la fonctionpublique fédérale en 1989, elle a travaillé successive-ment au Bureau du Conseil privé, aux Affairesétrangères et Commerce international Canada, àPêches et Océans Canada et au Secrétariat du Conseildu Trésor du Canada. Plus récemment, elle a occupéle poste de directrice exécutive de l’Institut derecherche en santé du Canada qui a été créé en juin2000. Elle a dirigé la transition du personnel et desintervenants de l’ancien Conseil de recherches médi-cales alors que le mandat du nouvel organisme prenaitde l’expansion et un virage plus stratégique.


SCT : PROJET D’EXAMEN DES POLITIQUES ET DES RAPPORTS

naires, pour mesurer leur rendement et pourremplir leurs obligations redditionnelles.

Le Conseil du Trésor et son Secrétariat ontbesoin de renseignements sur le rendementpour deux raisons : pour superviser lerespect des principales exigences par les mi-nistères et organismes et l’ensemble de l’ad-ministration publique, et pour rendrerégulièrement des comptes aux Canadiens,par l’entremise du Parlement, sur la gestiondes finances publiques (au moyen des impôtsversés par les contribuables), et sur la santéde l’administration publique. Au niveau dela haute direction du Ministère, on a besoind’information sur la gestion pour compren-dre le rendement des grandes unités organi-sationnelles. Nous croyons que les renseigne-ments nécessaires au regroupement des don-nées à l’échelle de la FP, et aux besoins enmatière d’établissement des rapports et d’é-valuation du rendement rattachés à la poli-tique seront obtenus au moyen des mesuresclés contenues dans les bases de données degestion existantes des ministères. Ce niveaud’exigences en matière de rapports favorise lasaine gestion, la transparence, la participa-tion des citoyens et la responsabilisation àl’échelle du gouvernement. Les rapportsexigés par le Conseil par le truchement despolitiques ou d’autres instruments nedoivent pas imposer un lourd fardeau sur lagestion des ministères, mais doivent servir decomplément à la saine gestion dans le cadrede la fonction moderne de contrôleur.

En s’appuyant sur ces prémisses, nousproposons quelques principes et règles depratique à titre d’orientation pour le projetd’examen des politiques et des rapports .Les politiques du Conseil du Trésor quisont approuvées par les ministres, ou pro-mulguées sous leur autorité, doivent appu-yer les normes d’élaboration des politiqueset les processus de gestion afin que :1. toute politique comporte des résultats

définis, fondamentaux pour la sainegestion de l’administration publique,et que les objectifs de politique corre-spondent aux priorités et exigences duConseil du Trésor et du gouvernement;

2. les instruments de politique soientutilisés de façon efficace, restreinte etsynergique; et qu’ils soient riches encontenu et compréhensibles;

3. les instruments de politique soientclairement définis selon des critèressélectifs; que l’instrument de politique

choisi et le niveau d’autorisation ou depouvoir recherché soient adaptés auxexigences;

4. les obligations redditionnelles soientprécises, notamment entre le Conseildu Trésor, le Secrétariat du Conseil duTrésor, les ministères et les organismes;

5. l’on se dote d’un processus adapté etsuffisant de consultation et de partici-pation de spécialistes fonctionnels etde hauts fonctionnaires qui serontchargés de l’application des politiqueset responsables de leur mise en œuvre;

6. les répercussions de la mise en œuvredes politiques soient évaluées etpondérées dans les décisions relativesau choix des instruments et à l’élabora-tion des politiques;

7. les plans de mise en œuvre et d’obser-vation des politiques soient élaborés etassortis de ressources (formation, doc-uments d’orientation, exigences enmatière de rapports et systèmes de con-trôle, mécanismes d’observation,critères d’évaluation);

8. les mécanismes de contrôle et les exi-gences en matière de rapports, le caséchéant, soient clairs et réalisables, tantau SCT que dans les ministères. Les pro-grès réalisés en vue de l’atteinte des résul-tats énoncés seront mesurés par les mi-nistères afin d’aider les gestionnaires àgérer leur secteur d’activités et à mesurerleur rendement; le SCT devra justifierles exigences en matière de rapports rat-tachées aux politiques qui ne peuvents’appuyer sur des renseignements impor-tants pour les cadres intermédiaires;

9. les cadres d’examen continu de la poli-tique soient établis de façon à permettrel’évaluation constante de la pertinenceet de l’efficacité des politiques; les poli-tiques devraient faire l’objet d’un exam-en périodique (au moins tous les cinqans – ou autre délai prescrit implicite); et

10. l’instrument de politique en soi soitadapté au niveau de la forme et de lastructure.

Situation actuelleSelon Des résultats pour les Canadiens et

les Canadiennes, le SCT a un rôle de cataly-seur dans le changement de mode de ges-tion, rôle qu’il a la possibilité d’exercer parla réforme efficace de l’ensemble des poli-tiques du CT. Dans les principaux secteurs

de dépenses, les résultats visés ne sont pastoujours clairs. Pour assurer la réussite de lagestion axée sur les résultats, les administra-teurs généraux et leurs représentantsdoivent être en mesure de trouver dansl’ensemble des politiques une orientationclaire et adéquate en regard des élémentsdont ils sont tenus responsables par le SCT.Ils doivent également être en mesure dereconnaître dans les politiques la portée deleur pouvoir discrétionnaire de gestion et,réciproquement, les conséquences de l’i-nobservation des exigences de la politique.

De la même façon, pour démontrer lesprogrès réalisés à l’échelle du gouvernementgrâce à des initiatives telles que la moderni-sation de la fonction de contrôleur,Gouvernement en direct et la modernisa-tion des ressources humaines, il faudraclairement définir dans la politique lesrésultats escomptés, la méthode de mesuredes résultats ainsi que la latitude dont dis-posent les gestionnaires pour les atteindre.

On a peu débattu des lacunes queprésente actuellement l’ensemble des poli-tiques dans ce contexte. Parmi les questionsposées, citons le nombre proprement dit etla diversité des politiques du CT. Un inven-taire effectué en octobre 2002 a révélé l’existence de 340 « instruments » depolitique en vigueur, allant des instructionssur l’établissement des rapports financiersaux règlements relatifs à l’entrée en vigueurdes lois du Parlement. Selon les travauxcomplémentaires sur les exigences enmatière de rapports, appuyés par la mêmeétude, il existe environ 80 exigences enmatière de rapports rattachées à la poli-tique, dont 30 imposent la production derapports réguliers. Le fait que les renseigne-ments contenus dans ces rapports ne soient,en général, ni partagés à grande échelle niutilisés à des fins plus générales soulève desquestions sur leur pertinence et leur valeur.

Nouvelle orientationNous nous fondons sur les quatre orien-

tations suivantes pour déterminer la nou-velle marche à suivre.

1. Vision et butDes résultats pour les Canadiens et les

Canadiennes énonce l’engagement du gou-vernement du Canada envers l’excellence enmatière de services offerts au public, aumoyen des quatre aspects d’un secteur pub-



lic performant : accent mis sur les citoyens,valeurs, résultats et dépenses responsables.

Les politiques constituent un moyen detraduire de différentes façons ces impératifs,selon les secteurs d’activités du Secrétariat.

Les secteurs d’activités du SCT – gouver-nance, gestion des ressources humaines,amélioration des services – et les centres depolitique se sont maintenant engagés àdéfinir l’ensemble des politiques nécessairesà l’atteinte des résultats escomptés dans leursdomaines respectifs, et pour appuyer lesobjectifs intersectoriels et du Conseil. Pourcertains, on a déjà élaboré des « stratégies demigration » afin d’orienter le travail néces-saire pour assurer la mutation de l’ensembledes politiques, de leur état actuel à l’étatdésiré. Ces mesures peuvent inclure l’élimi-nation, la fusion ou la redéfinition desinstruments. En se fondant sur les travauxen cours, nous projetons une réduction duvolume des politiques d’environ un tiers desa taille actuelle, politiques qui s’inscrirontdans une quinzaine de cadres stratégiquesdans l’ensemble du Secrétariat.

Au fil des travaux, on assiste à une plusgrande prise de conscience de ces inter-dépendances de politiques dans l’ensembledu Secrétariat, ainsi qu’à une meilleurecompréhension des autres leviers offerts etadaptés : affectation des ressources, respon-sabilisation des administrateurs généraux,programmes et incitatifs, leadership etinfluence, et renforcement du perfection-nement professionnel dans les collectivitésfonctionnelles par le développement dusavoir, l’amélioration des niveaux de com-pétence, le partage des pratiques exem-plaires, la fourniture d’outils et l’évaluationdes progrès réalisés et de l’efficacité.

2. Gestion interneNous proposons des mécanismes de ges-

tion internes précis pour aider les secteursd’activités et les centres de décisions à sur-monter les difficultés prévues durant l’exa-men, et en raison de l’évolution constantede l’ensemble de politiques; par exemple,conseiller et aider les responsables de l’élab-oration des politiques, et examiner lespropositions de politique afin de s’assurerque les exigences prescrites ont étéobservées, qu’un examen en profondeur aété effectué et que les autorisations ont étéobtenues. Sans promettre une cohésion par-faite, nous visons néanmoins un ensemble

cohérent de politiques qui soient clairementreliées à nos objectifs.

3. Politique et exigences en matière derapports : définition et discipline

À titre de mise à l’essai « préliminaire »interne, nous avons conçu un guide provi-soire d’élaboration des politiques, que nouscomptons achever dans six mois, en nousfondant sur la rétroaction et l’expérience.Le guide propose une gamme restreinted’instruments de politique, ainsi que desconseils pour le choix des instruments et lescritères de sélection afin d’aider à détermin-er si une politique est effectivement néces-saire. La trousse contient les éléments suiv-ants :

Cadre stratégique• Déclaration obligatoire du CT four-

nissant le contexte et des conseilsgénéraux aux ministères et organismesconcernant les priorités de gestion, lesrésultats des secteurs d’activités ou unensemble donné de politiques;

• Approbation par les ministres du CT; et• Accent mis sur les résultats stratégiques.

Politiques• Soumises à une orientation du CT, qui

imposera des fonctions précises et lesresponsabilités des mesures prises;

• Pourront être approuvées et modifiées

exclusivement par les ministres du CT;• Énonceront clairement le lien avec les

autres instruments d’un cadre de travailou groupe de politiques;

• Seront accessibles aux administrateursgénéraux, stipuleront les responsabilitésdes ministères, du SCT et, le cas échéant,des autres entités; et

• Établiront les résultats prévus ou recher-chés, mais permettront des variantes dansl’application et la mise en œuvre.

Directives• Orientation officielle du Secrétariat du

CT (sous le pouvoir délégué du CT) des-tinée à assurer l’uniformité des processuset décisions dans l’ensemble de l’adminis-tration publique.

Normes• Procédures opérationnelles ou mesures

techniques que le Conseil du Trésor ou leSecrétariat a approuvées pour utilisationà l’échelle du gouvernement, soit pourappuyer la politique, soit pour satisfaireaux obligations de la législation.

Lignes directrices• Renseignements non obligatoires visant à

aider les ministères et organismes àrépondre de façon efficace et efficiente àla politique ou à l’orientation du Conseildu Trésor.



Il existe une hiérarchie dans cette liste d’in-struments. La politique pour un secteur d’ac-tivités ou une initiative du SCT est, engénéral, élaborée dans un cadre stratégiqueobligatoire qui établit le contexte et l’objectifglobal, et qui fournit l’orientation généraleaux ministères et organismes. Au sein de cecadre, il peut exister un certain nombre d’élé-ments de politique différents, mais mutuelle-ment cohérents et complémentaires,exprimés par le truchement de divers instru-ments. Cela peut aller des exigences formellesimposées par les politiques et les directives,par des normes obligatoires associées à leurapplication, à l’information et l’explicationoffertes dans les lignes directrices et les docu-ments de pratiques exemplaires.

4. Transparence, accessibilité et clartéCette refonte des politiques de gestion et

des exigences en matière de rapports pro-curera une discipline constante au processusd’élaboration des politiques, assurera enpermanence la pertinence et la clarté desinstruments de politique et optimisera l’u-tilisation de la technologie de l’information.Les mécanismes de coordination internesproposés contribueront à l’atteinte de cesrésultats; on propose également unestratégie d’accessibilité, axée sur un inven-taire des politiques accessibles par Internetet l’adoption d’un langage simple.

Participation de la collectivité de lagestion financière

La Direction générale de la fonction decontrôleur contribue à la conception et àl’élaboration de l’examen des politiques etdes rapports, et elle en appuiera la mise enœuvre. Les politiques de gestion financière,de gestion des biens immobiliers et dumatériel, de gestion des projets, desmarchés et de la vérification internecomptent pour plus de 20 p. 100 des poli-tiques en vigueur; la Direction générale estdéterminée à réaliser l’analyse nécessaire et àprendre les mesures qui s’imposent pouratteindre les objectifs du projet.

La Direction générale de la fonction decontrôleur a fait des présentations à ce sujetà de nombreux ministères et organismes,faisant référence à la notion générale d’exa-men des politiques du SCT et indiquant dequelle façon les résultats escomptés serontatteints. L’accueil a été positif; les gestion-naires financiers des grandes et des petites

organisations se sont montrés intéressés àcollaborer à l’examen des politiques et nouschercherons à les faire participer activementau processus. De fait, les consultations et laparticipation sont essentielles pour assurerque les nouvelles politiques reflètent lavision du SCT et les besoins et les exigencesdes utilisateurs; respectent les mesures lé-gislatives pertinentes; et renforcent les con-trôles internes. Ces paramètres sont essen-tiels à une fonction moderne de contrôleuret nécessaires à l’atteinte des objectifs énon-cés dans « Des résultats pour les Canadienset les Canadiennes ». La révision exigeral’étroite collaboration des ministères et descollectivités fonctionnelles, et nous sommesconvaincus qu’ils nous appuieront.

ConclusionLa réalisation de l’examen est considérée

comme une priorité dans le Rapport sur lesplans et priorités pour 2003-2004. End’autres termes, il faut déterminer la naturede l’ensemble des politiques actuelles, lesréformer en se fondant sur le nouveau mo-dèle et renforcer notre capacité de gérer à lafois le processus de migration et l’évolutionconstante de l’ensemble des politiques dansle contexte d’un Conseil de gestion. Cesderniers mois, le Secrétaire du SC, JimJudd, a présenté les principaux élémentsstratégiques de cette initiative de réforme àses collègues du CCSCT, dans le cadred’une évolution constante au sein du SCTet de ses liens avec les ministères et orga-nismes. Les centres de décisions du SCT etles responsables du projet d’examen ontcommencé à discuter des intentionsstratégiques de la réforme avec les inter-venants des ministères et organismes.

Nous espérons voir les résultats suivantsse concrétiser au cours des prochains mois :• Confirmation de l’alignement global des

instruments de politique du CT au seind’une architecture adaptée, reliantlogiquement tous les secteurs de dépens-es; et une philosophie unificatrice pourorienter le choix, la conception et ledéploiement des instruments de poli-tique du Conseil du Trésor.

• Plans de consultations et de mise en oeu-vre et stratégies de migration de chaquesecteur d’activités et centre de décisions;ils figureront dans les ententes sur la ges-tion du rendement du Secrétariat pour2003-2004.

• Un guide et un protocole d’élaborationdes politiques afin d’assurer la coordina-tion horizontale, l’adoption d’uneapproche et d’un langage communs et laplanification intégrée dans l’ensemble duSCT.

• Lancement de stratégies d’accessibilitépour les groupes cibles, tant internesqu’externes, par des améliorations sup-plémentaires et la convergence du siteWeb du SCT et de notre base de donnéessur l’inventaire des politiques, et parl’adoption d’un langage simple.Toutefois, cette approche ne procurera

pas les solutions faciles et rapides que cer-tains avaient espérées, ni, à court terme, unerefonte au cas par cas de l’ensemble despolitiques. Elle fournira en revanche unenouvelle méthode pour définir, rédiger etréviser la politique qui permettra à longterme d’améliorer la cohérence et la dura-bilité de l’ensemble des politiques. Lerythme du changement et les secteurs dedépenses devant faire l’objet d’une révisionen priorité seront déterminés principale-ment par les besoins et considérations d’or-dre opérationnel – tels que la nécessitéd’une politique pour la mise en œuvred’une nouvelle loi ou d’initiatives du CT,ou si l’on détermine que la politiqueactuelle ne donne pas de résultats significa-tifs ou ne procure pas d’orientation dans lesdomaines réputés être à haut risque.

Il faudra déployer en permanence desefforts pour rajuster les politiques en fonc-tion des résultats stratégiques définis par leCT comme étant critiques pour la saine ges-tion de l’administration publique. Les révi-sions apportées actuellement aux attentes duCadre de gestion intégrée touchant lesadministrateurs généraux définiront et pro-cureront un ensemble de politiques intégréeset simplifiées correspondant à une vision dela gestion moderne. Ces travaux aideront àdéfinir les attentes du Conseil de gestion et,de ce fait, les outils et politiques nécessaires.

En fin de compte, la réussite et la dura-bilité de la réforme de la politiquereposeront sur l’intégration des stratégiesnécessaires aux opérations, à la structure età la culture non seulement au sein duSecrétariat, mais également des ministèreset des collectivités fonctionnelles. Redéfinirces rôles et, par conséquent, les outils néces-saires à l’exercice de ces derniers, con-stituera une tâche continue et itérative. ■


Je voudrais profiter de l’occasion pourréfléchir un peu sur les deuxdernières années au cours desquelles

j’ai rempli le rôle de président de la Sectionde la capitale.

Cette section est composée d’un groupede bénévoles formidables qui sont prêts ànous consacrer du temps pour organiser desactivités vraiment exceptionnelles liées auxenjeux qui se présentent au gouvernement.En tant que fonctionnaires fédéraux, nousdevons absolument être bien informés surces enjeux. La Section de la Capitale del’IGF doit faire face à bon nombre de défis,tout comme nous à titre d’employés. LeComité du programme, qui est dirigé avecbrio cette année par Ann Biron et AlainLarocque et qui l’était l’an dernier par AnnBiron et Barbara Vandernoot, a mis surpied une excellente programmation pourles membres et les participants.

Chaque printemps, le Conseil s’entre-tient avec les agents financiers supérieurs àplein temps du gouvernement en vue dedéterminer les enjeux significatifs et actuelsauxquels fait face le gouvernement fédéral.Le Comité des programmes élabore sonprogramme en fonction de ces renseigne-ments importants. Les membres du Comitépréparent ensuite le Calendrier des activitésqui offre aux lecteurs un bref aperçu dechaque activité planifiée. À mesure qu’ap-proche la date à laquelle aura lieu une acti-vité, cette dernière est annoncée avec plus deprécisions. Les activités sont offertes à desprix très raisonnables, et à rabais pour lesmembres. La Section de la Capitale travailleen étroite collaboration avec l’IGF nationaldans le but de s’assurer que les activités cou-vertes au cours de la Semaine de perfection-nement professionnel, organisée par l’IGFnational, et les activités prévues pour sep-tembre à mai par la Section de la Capitalese complètent. Joignez-vous à nous, le 19septembre 2003, au déjeuner de lancementdu programme d’activités de l’année!

À bien des égards, l’adjointe administra-tive, Gerry Leus, est l’épine dorsale de la

Section de la capitale. Alors que, dans peude temps maintenant, elle commencera sa11e année de service, elle concrétise vérita-blement notre histoire institutionnelle etassure la bonne marche et l’organisation duConseil.

Le nombre de membres de la Section dela Capitale a progressé sans cesse chaqueannée, l’organisation compte maintenantenviron 860 membres. Le Conseil tentetoujours de trouver des moyens d’aug-menter le nombre de membres, par exem-ple, il s’assure que les annonces sont dis-tribuées à grande échelle et que des rabaissont offerts aux membres, et sans aucundoute, il poursuivra ses efforts lesprochaines années.

L’année dernière, les membres du Conseilont noté une baisse du nombre de partici-pants à nos séminaires. La Section de laCapitale sollicite continuellement les com-mentaires des participants qu’elle accueillevolontiers afin de mieux leur offrir des ren-seignements et des services appropriés etutiles. Si vous avez des suggestions concer-nant des thèmes de séminaire, des con-férenciers intéressants ou toute autre idée

qui, selon vous, aiderait à augmenter lenombre de participants aux séminaires de laSection de la capitale, veuillez communi-quer avec moi ou avec un autre membre duConseil. Nos noms et nos numéros de télé-phone figurent au Calendrier des activitéset sont également disponibles sur le siteWeb de la Section de la Capitale à l’adressesuivante : www.fmi-cc.ca.

Le succès continu de la Section est tribu-taire du dévouement de nos bénévoles, desmembres du Conseil de la Section, duComité du programme, des agents de liai-son qui font la promotion des activités, desconférenciers qui, pour la plupart, offrentleurs services et leur expertise à titre debénévoles. Mais, par-dessus tout, le succèsde la Section dépend de vous, les partici-pants aux activités. Sans vous, la Section dela capitale ne pourrait survivre.

Les deux dernières années ont réellementété une expérience épanouissante pour moi.J’ai appris qu’il est impossible de satisfairetout le monde, tout le temps; qu’un rôle deleadership peut être extrêmement gratifiant,mais qu’il n’est pas toujours facile; que fairedu bénévolat peut être très satisfaisant. J’ai

NOUVELLES DE LA

sectionCAPITALE

Barbara Thompson et Rick Charlebois

Première rangée, gauche à droit : Emer Mullan, Barbara Thompson, Cindy Bourdeau, BarbaraVanderNoot, Elizabeth Bow. Deuxième rangée, gauche à droit : Cherilyn Montminy, Anik Lapointe,Monique Arnold, Ann Biron, Gerry Leus, Gilles Roy, Marie-Claude Lebel. Troisième rangée, gauche àdroit : Dan Malolely, Alain Larocque, Greg Patterson, Paul Power. Absent: Ann Collinge


NOUVELLES DE LA SECTION CAPITALE

également appris qu’on peut tirer beaucoupde plaisir à envoyer une note à l’équipe,après une activité, pour la féliciter : «Excellent travail, merci beaucoup! »

Je voudrais profiter de l’occasion poursouhaiter la bienvenue à Rick Charleboisqui sera le prochain président de la Section,et pour lui promettre, à titre d’ancien prési-dent, tout mon soutien au cours de laprochaine année.

Enfin, je ne dis pas officiellement « adieu» à la Section de la Capitale, mais plutôt «au revoir ».

Nouveau président de la Section de laCapitale de l’IGF

J’aimerais d’abord remercier Barbara, aunom de nos membres de l’IGF, pour lemagnifique travail qu’elle a accompli à laprésidence de la Section de la capitale aucours des deux dernières années.Quiconque connaît Barbara sait qu’elle sedévoue et se dépense sans compter pourl’Institut. Je suis heureux qu’elle demeuremembre du Conseil : nous pourrons ainsiprofiter de sa vaste expérience et de sonénergie rayonnante.

Comme Barbara l’a mentionné plus tôt,des membres de notre conseil ont rencontréRick Neville et quelques AFSTP le 15 avril.Ces personnes nous ont fourni une aideappréciable et se sont portées volontairespour participer activement à l’élaborationde la version finale de notre programme de2003-2004.

Je suis conscient du fait que la Section dela Capitale fera face à certains défis impor-tants au cours de l’année qui commence.Toutefois, après avoir rencontré presquetous les membres du Conseil, tant ceux quiont renouvelé leur mandat que ceux nou-vellement élus, je suis certain que nousrelèverons ensemble ces défis et que nousaurons une année très réussie. Je sais égale-ment que l’IGF national nous prêteravolontiers son appui. Barbara a placé labarre très haute en tant que présidente aucours des deux dernières années et je feraide mon mieux pour suivre son exemple. ■


L’IGF- section de Québec s’est associéavec le regroupement des respon-sables des ressources financières dans

les ministères et organismes du gouverne-ment du Québec, le Groupe d’action engestion financière (GAGF) pour organiser,le 3 décembre 2002, une demi-journée thé-matique de perfectionnement intitulée «Lecontrôle de gestion : le point sur sonimplantation». M. Bertrand Carrier d’IGF -section de Québec a agi comme responsabledu Comité organisateur de cette activitéavec l’appui de M. Réjean Thellend,directeur général du GAGF.

Mme Danielle-Maude Gosselin,secrétaire adjointe à la modernisation de lagestion publique du Secrétariat du Conseildu Trésor (SCT) du Québec nous aentretenu sur les principes à considérerpour être en contrôle de notre gestion. Ellea présenté une redéfinition de la fonctioncontrôle et les objectifs de ce mandat pourle Secrétariat du Conseil du Trésor. Un desobjectifs est de développer une visioncommune de la fonction contrôle dansl’appareil public et de préciser le partage desrôles des organismes centraux avec lesministères et organismes. Le contrôle doitêtre axé sur la réalisation d’objectifs auregard des mandats propres à chaque unitéet on doit s’attendre à une assuranceraisonnable et non absolue des risquesencourus. Mme Gosselin nous a montré unexemple concret concernant le personnelvieillissant de la Fonction publique et leplan d’action à mettre en place.

M. Pierre Kyer, directeur des systèmes degestion des politiques et opérationscomptables à la Gendarmerie royale duCanada (GRC), nous a présenté le vécud’un organisme fédéral dans l’applicationde la fonction moderne de contrôleur.Après avoir brossé le portrait de la GRC, ila expliqué la raison d’être de la fonction

moderne de contrôleur ainsi que sasignification pour les gestionnaires et lesspécialistes fonctionnels. Il a exposé lesréalisations de son organisme dans cettenouvelle approche et les avantages retenus.Il a terminé en mettant en perspective lesprochaines étapes à mettre en place, soit lesmécanismes de contrôle de la gestion et lesapprentissages qu’il faudra apprivoiser.

Mme Sylvie Barcelo, vice-présidente auxservices à l’organisation de la Régie desrentes du Québec, a présenté un portraitsur le chemin parcouru à la Régieconcernant la mise en place du contrôle degestion. Elle a expliqué la nécessité de gérerles risques dans un cadre intégré enfournissant un exemple précis d’une activitéimportante à la Régie. Elle a conclu enprécisant que la gestion des risques est unedes facettes qui permet à une organisationd’être en contrôle et que le cadre de gestionintégré développé à la Régie permetd’assurer un bon dosage entre les risques etles contrôles.

M. Jean-Noël Thériault, directeurprincipal de la vérification au Vérificateurgénéral du Québec, a présenté ses réflexionssur le courant de pensée qui devrait animerla gestion des affaires de l’État. Il a exposéce qu’il considère la pensée managérialegouvernementale autour de laquelle devraits’échafauder une architecture de contrôle. Ila fait l’introspection de cette pensée enélaborant sur les quatre points d’ancragequi doivent la soutenir : des valeurs àpartager, un pacte à ratifier, des risques àcalculer et une reddition de comptes àeffectuer. Il a abordé plusieurs facettes dechacun de ces éléments, par exemple laconduite éthique, le respect descollaborateurs, l’engagement d’uneorganisation, sa continuité, la fiabilité del’information, la performance et unereddition de comptes rigoureuse. Il a enfin

souligné l’importance de connaître lesattentes de chacun, de reconnaître lesécueils et surtout de dialoguer enmentionnant que la confiance se gagne avecle temps.

M. Éric Lavoie, conseiller et associé de laFirme Lemieux Nolet, nous a fait partd’une vision du secteur privé sur la gestiondes risques et des contrôles et plusparticulièrement de son application dans lafonction publique québécoise. Son exposéintitulé «Démystifier la gestion des risqueset des contrôles» a consisté, dans unepremière partie, à préciser le concept de lagestion des risques et à expliquer les motsclés qui caractérisent une bonne gestion desrisques, tout en s’appuyant sur quelquesexemples en gestion des ressources. Dans ladeuxième partie, M. Lavoie a présentél’importance de gérer les risques et lescontrôles de manière intégrée afin «d’êtreen contrôle» et ce au meilleur coût.L’organisation doit d’abord définir sesobjectifs, les risques à encourir et lescontrôles qu’elle désire appliquer; ceséléments sont essentiels à la mise en placed’un programme de contrôle de gestion.

En terminant, cette demi-journée deperfectionnement a permis aux participantsd’aborder ces différents concepts decontrôle de gestion et de voir quelquesexemples d’application dans nosorganisations. Nous vous invitons à lire lecontenu des conférences sur le site d’IGF-section de Québec : www.igfquebec.com.

Bertrand Carrier, CAAdministrateur d’IGF – section QuébecResponsable du comité organisateur

Réjean ThellendDirecteur généraldu Groupe d’action en gestion financièreMembre du comité organisateur

NOUVELLES DE LA

sectionQUÉBEC

« Le contrôle de gestion :le point sur son implantation »


IGF-Québec

Notre saison 2002-2003 s’écoule rapidement et les activités prévues à notreprogrammation annuelle se déroulent avec succès depuis le début de l’année.

Serge Boisseau, Secrétaire

M. Alain Marcoux, Directeur général adjoint à la nouvelle ville de Québec

M. Denis Latulippe, Actuaire en chef de la Régie des Rentes du Québec

Le 22 janvier 2003, au Hilton Québec,devant plus de 375 participants, a eu lieunotre troisième midi-conférence. IGF-Québec a accueilli M. Alain Marcoux,directeur général adjoint de la ville deQuébec, qui nous a entretenu sur un sujetdes plus intéressants, soit: « Un an après lafusion; comment évaluer la performancede la nouvelle ville? ».

Notre quatrième midi-conférence tenu le 26 février dernier a attiré plus de410 participants. M. Denis Latulippe, actuaire en chef à la Régie des Rentesdu Québec, était notre conférencier invité. Il a traité de « L’impact duvieillissement de la population et son incidence sur les politiques publiques». Son sujet a grandement été apprécié de l’auditoire et ses propos ont faitl’objet d’un article dans le Journal « Le Soleil » de Québec.


Le 9 avril dernier, s’est tenue au Cabaretdu Capitole de Québec, haut lieu duspectacle dans la Vieille Capitale, uneactivité toute spéciale identifiée sous lethème “CÉLÉBRATION” afin desouligner les quinze ans d’existence duchapitre de Québec.

L’activité, sous la présidence d’honneur deM. Pierre-André Paré, fondateur d’IGF-Québec, a regroupé pour l’occasion lesbâtisseurs, partenaires et collaborateurspassionnés de la première heure.

Célébration du 15e anniversaire

M. Pierre-André Paré, Fondateur d’IGF-Québec

Le déroulement de la soirée comprenait l’accueil (les retrouvailles pour les anciens membres), la présentation du tableau des Bâtisseurs(composé des photographies des Présidents et Gouverneurs du chapitre depuis ses débuts), la projection de photographies sur écran géantrésumant l’historique d’IGF-Québec de 1988 à 2003 ainsi que les allocutions et remises de souvenirs.

M. Pierre-André Paré remettant un prix de reconnaissance à M.RolandLetarte, Cofondateur d’IGF-Québec

M. Bruce Jamieson remettant un prix de reconnaissance à M. JeanGamache, Ex-président national

IGF-Québec a remis à tous les Gouverneurs et Présidents (anciens et nouveaux) une plaque souvenir du 15e anniversaire les remerciant dusoutien et du travail accompli au cours de cette période. Des prix de reconnaissance ont été présentés à MM. Roland Letarte et JeanGamache, membres du conseil d’administration d’IGF-Québec pour le travail accompli depuis la création du chapitre. Félicitations àRoland pour ses 15 ans de dévouement et à Jean pour ses 13 ans au sein d’IGF-Québec.


Mme Nicole Campeau, Vice-présidente du National accompagnée du Président,M. Bruce Jamieson

Mme Louise Rheault, Présidente d’IGF-Québec remettant le tableau des Bâtisseurs à M. Roland Letarte

De gauche à droite, MM. Raynald Gélinas et Sylvain Tremblay de la Banque Nationale, MM. Jean Gamache, Roland Letarte et SergeBoisseau, tous d’IGF-Québec et M. Bruce Jamieson et Mme Nicole Campeau du National

Finalement, M. Bruce Jamieson et Mme Nicole Campeausont venus remettre les prix d’IGF-National pour lesPrésidents du National en provenance du chapitre deQuébec, M. Jean-Claude Savard (1990-1991), M. PierrePelletier (1994-1995) et M. Jean Gamache (1998-1999).

Pour clôturer cette célébration, un spectacle d’humourprésenté par Mme Julie Caron, jeune humoriste bienconnue de la région, a été offert à tous les participants àcette fête comme marque de reconnaissance d’IGF-Québecenvers nos membres et participants de l’évènement. Cettesoirée a été une réussite totale avec plus de 300participants. Un merci spécial au Comité organisateur sousla responsabilité de M. Roland Letarte.

D’ici la fin de l’année, deux autres activitésfigurent au programme, soit une journéethématique qui se tiendra le 21 mai prochainsous le thème « Cohabitation des générations:choc et harmonie » ainsi que l’assemblée généraleannuelle prévue le 18 juin.

En plus de ces activités, différents comités sontprésentement à l’œuvre en préparation de lasaison 2003-2004 afin d’offrir à nos membres desactivités et produits répondant à leurs attentes etainsi maintenir notre haut taux de participation.

En terminant, nous vous invitons à visiter notresite web (www.igfquebec.com) dans lequel vouspourrez, entre autres, visionner différentesphotographies prises lors de nos activités etconsulter les différents textes fournis par nosconférenciers invités mentionnés dans notreprogrammation 2002-2003.


Pour la section régionale de Regina, qui a entrepris une cam-pagne de revitalisation dynamique, l’année 2002-2003 a étécouronnée de succès. Comme la section régionale de

Regina a été inactive pendant un certain nombre d’années, les acti-vités de revitalisation et la campagne de recrutement à l’Institut dela gestion financière du Canada (IGF) ont commencé en 2001 parla présentation de l’Atelier de gestion du secteur public. Ces activ-ités demeurent l’objectif de la section régionale.

Les stratégies de recrutement des membres ont porté fruit : prèsde 100 personnes se sont inscrites au cours de l’année. Le coupd’envoi a été donné and le 9 octobre lors d’un déjeuner au coursduquel Clare Isman de la Commission de la fonction publique de laSaskatchewan a fait un exposé sur la restructuration et leschangements organisationnels du point de vue du gouvernement dela Saskatchewan. Ensuite, le 21 novembre, le conférencier invitéJohn Wiersema, du Bureau du vérificateur général du Canada, aprononcé un discours sur la modernisation de la fonction decontrôleurn event. Notre plus récent événement a eu lieu le 23 avril: Phil Creaser du bureau du Provincial Auditor de la Saskatchewana fait un exposé sur l’importance des politiques gouvernementales

de sécurité de la technologie de l’information et de protection desrenseignements personnels.

Lors de l’assemblée générale annuelle de la section régionale, le 22octobre, les membres du Conseil de direction ont été élus :• Mike Pestill, président - Saskatchewan Justice;• Rachel Ratch, vice-présidente et secrétaire - Saskatchewan

Community Resources & Employment;• Catherine Roberts, trésorière – Regina Public School Board;• Darrell McFadyyden, directeur – Gendarmerie royale du Canada; et• Suzanne Loewen, directrice – CMA Canada (Saskatchewan).

Le Conseil voudrait remercier l’IFG, le volet national et les autressections régionales pour le soutien qu’ils ont apporté à ses efforts derevitalisation ainsi que ses membres actuels, les participants auxévénements et les conférenciers. RLa section régionale de Regina afranchi les premiers pas vers une revitalisation réussie hadet noussommes confiants que les avantages du statut de membre, à savoir leJournal et les prix préférentiels pour participer à des événements dequalité, nous apporteront un effectif stable. Le Conseil encourageles membres à lui faire part de leurs idées et de leurs suggestions.soon ■

NOUVELLES DE LA

sectionREGINA

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La disponibilité et l’utilisation par lesgouvernements d’instruments finan-ciers complexes et non traditionnels

s’accroissent sans cesse. Le développementdes normes comptables, autant pour lesecteur privé que public, est dépassé par lacroissance de ces opérations, qui soulèventdes questions complexes de comptabilisa-tion et d’évaluation. Ceci a donné lieu à lamise en œuvre de pratiques de comptabili-sation et d’évaluation incohérentes. Ons’inquiète donc que la présentation desinformations sur les instruments financiersest inadéquate et ne permet pas aux utilisa-teurs des états financiers de pleinementcomprendre les conséquences financières del’utilisation d’instruments financiers par ungouvernement.

Le cadre conceptuel qui sous-tend lesnormes comptables du Manuel de comp-tabilité pour le secteur public de l’ICCA(CSP) précise les objectifs des états finan-ciers. Le chapitre SP 1100, Objectifs desétats financiers – Gouvernements fédéral,provinciaux et territoriaux et le chapitre SP1700, Objectifs des états financiers –Administrations locales, exigent tous lesdeux que les informations présentées auxétats financiers permettent aux utilisateursd’évaluer la capacité du gouvernement àoffrir des services et à faire face à ses obliga-tions. Des instruments financiers, tels queles dérivés, ont le potentiel d’affecter lacapacité d’un gouvernement à offrir desservices et à faire face à ses obligations. Ence moment, le Manuel CSP de l’ICCAn’exige même pas la divulgation de la justevaleur ou des risques associés à l’utilisationde dérivés.

Lors d’un récent sondage au sujet des priorités de recherche, les collaborateurs duCCSP ont accordé aux instruments finan-ciers un niveau de priorité assez élevé.

Lorsque le CCSP a examiné les résultats dusondage à sa réunion de février 2003, il ademandé aux employés du CCSP de pré-parer, pour la réunion d’avril, une proposi-tion de projet sur les instruments financiersutilisés par les gouvernements. Le projet futapprouvé en principe et les employés duCCSP doivent maintenant effectuer unsondage en profondeur auprès des gou-vernements pour qu’ils identifient la nature,l’étendue ainsi que les pratiques courantesde divulgation des instruments financiersqu’ils utilisent. Suite à l’analyse des résultatsdu sondage et de la détermination de laportée du projet, le CCSP devra alors s’at-taquer à la tâche monumentale de con-cevoir des normes pour les instruments fi-nanciers dans le secteur public.

Pour y arriver, le Conseil commenceraprobablement avec les normes de divulga-tion et de présentation et se pencheraensuite sur les normes de comptabilisationet d’évaluation, tirant profit du travail desautres normalisateurs des secteurs public etprivé, tant au Canada qu’à l’étranger. Étantdonné la complexité des instruments finan-ciers, le premier objectif du projet sera deconcevoir des normes qui permettront unedivulgation et une compréhension aussiclaires que possible de l’utilisation desinstruments financiers par les gouverne-ments.

Les nouvelles normes proposées par le CNCEn mars 2003, le Conseil des normes

comptables (CNC) de l’ICCA a publié troisexposés-sondages concernant les instru-ments financiers. L’objectif est d’approuverces normes au second trimestre de 2004 :Instruments financiers – comptabilisation etévaluation, proposé comme chapitre 3855du Manuel de l’ICCA – Comptabilité;Résultat étendu, proposé comme chapitre

1530 du Manuel de l’ICCA –Comptabilité; et Couvertures, proposécomme chapitre 3865 du Manuel del’ICCA – Comptabilité.• Selon le premier projet, tous les instru-

ments financiers, y compris les dérivés,devraient être portés au bilan d’uneentreprise et évalués soit à la juste valeur,ou, dans les rares cas où la juste valeurn’est pas considérée comme la plus perti-nente, au coût historique. Le projet pré-cise également quand les gains et lespertes résultant des variations des justesvaleurs doivent être comptabilisés dansl’état des résultats.

• Le deuxième projet introduit un nouvelétat financier : le résultat étendu. Ceci estbasé sur des exigences qui sont main-tenant en place depuis plusieurs annéesaux États-Unis. Il deviendra ainsi possi-ble d’inscrire hors de l’état des résultats,temporairement mais de manière trans-parente, certains gains et certaines pertesdécoulant des variations des justesvaleurs, et ceci, jusqu’à ce qu’ils soientinclus aux recettes nettes au cours d’unexercice subséquent.

• Le troisième projet vise à étoffer les règlesactuelles de la comptabilité de couver-ture. Le CNC a déjà adopté des règles quiprécisent dans quelles circonstances lacomptabilité de couverture est permise,mais qui n’expliquent pas comment l’ap-pliquer dans le détail – c’est-à-dire, quelssont les débits et les crédits à inscrire, etsous quels postes.Collectivement, ces normes amélioreront

la transparence des instruments financiers

Les dernières nouvelles au sujet des normes en matière de comptabilité dans le secteur public

Les instruments financiers desgouvernements

Le CCSP commence à étudier les normes comptables pour lesinstruments financiers dans le secteur public

Martha Jones DenningMartha Jones Denning

Martha Jones Denning est directrice au Conseil sur lacomptabilité dans le secteur public de l’Institut desComptables Agréés du Canada (ICCA). Comptableagréée, elle est à l’emploi de l’ICCA depuis 1991.Avant de se joindre à l’ICCA, elle était gestionnaire devérification chez KPMG à Toronto. La page dusecteur public du site Web de l’Institut desComptables Agréés du Canada se trouve à l’adressewww.icca.ca/Secteurpublic.

LE COIN DU CCSP


LE COIN DU CCSP

54 FMI JOURNAL VOLUME 14, NO. 1

dans les états financiers. Plus d’instrumentsfinanciers seront présentés au bilan, lesgains et les pertes attribuables à ces instru-ments seront identifiés et les liens entre lesinstruments financiers utilisés pour la ges-tion du risque et ceux qui présentent unniveau de risque seront mieux décrits.

Ces normes seront très importantes pourceux qui utilisent beaucoup d’instrumentsfinanciers – particulièrement les institu-tions financières. Cependant, les normesaffecteront aussi les autres entreprises quifont appel aux instruments financiers pourgérer les risques, les portefeuilles de place-ment ou autres. Elles affecteront aussi ceuxqui gèrent activement les risques relatifs auxmarchandises.

Quant aux gouvernements, il est impor-tant de noter que les nouvelles normes duCSC pourront possiblement affecterplusieurs organisations gouvernementalesprésentement incluses aux états financierssommaires d’un gouvernement.L’introduction du Manuel CSP de l’ICCAexige que les entreprises publiques, lesorganisations gouvernementales à caractèrecommercial et les organisations publiquessans but lucratif respectent les normes duManuel de l’ICCA – Comptabilité lors dela préparation de leurs propres états finan-ciers. L’entrée en vigueur des nouvellesnormes du CNC s’applique aux annéesfinancières commençant le ou après le 1ier

octobre 2004. Vu la complexité du sujet, lesnormes sur les instruments financiers pourle secteur public ne seront pas prêtes à cettedate. Donc, en l’absence de normes duManuel CSP de l’ICCA sur les instrumentsfinanciers, une des questions que le CCSPdevra régler en premier est la présentationdans les états financiers sommaires d’ungouvernement des instruments financiersdes organisations gouvernementales quiappliquent déjà les normes du CSC dansleurs propres états financiers.1

Instruments financiersUn instrument financier désigne tout

contrat qui donne lieu à la fois à un actiffinancier pour une partie et à un passif fi-nancier ou à un instrument de capitauxpropres pour une autre. La définition d’in-strument financier ne comprend pas lesdroits et les obligations contractuelles quin’impliquent pas le transfert de l’actif finan-cier. Par exemple, les droits et obligations

découlant d’un contrat de locationexploitation pour l’utilisation d’un actiftangible ne peuvent être réglés qu’aumoment de la réception ou de la prestationdu service. Les instruments financiers com-prennent les instruments primaires tels queles comptes créditeurs et débiteurs, les titresde participation, ainsi que les instrumentsfinanciers dérivés tels que les contrats d’op-tions, les contrats à terme, les échanges detaux d’intérêt et les échanges de devises.

Le nouveau chapitre du Manuel, lechapitre 3855, Instruments financiers —comptabilisation et évaluation portera sur lesquestions de divulgation et d’évaluation desinstruments financiers. Le chapitre proposéexigera :• que les actifs financiers soient classés dans

les catégories suivantes : détenus à desfins de négociation, détenus jusqu’àl’échéance, prêts et créances, ou suscepti-bles de vente;

• que tous les dérivés, y compris les dérivésintégrés qui ne sont pas étroitement liésau contrat hôte, soient classés commeétant détenus à des fins de négociation;

• que les actifs financiers et les passifs fi-nanciers détenus à des fins de négociationsoient évalués à la juste valeur, aveccomptabilisation des gains et pertes enrésultat net dans les périodes au coursdesquelles ils surviennent (à moins qu’ils’agisse de composantes d’une relation decouverture);

• que les actifs financiers détenus jusqu’àl’échéance, les prêts et les créances, ainsique les passifs financiers autres que ceuxqui sont détenus à des fins de négociationsoient évalués au coût après amortisse-ment;

• que les actifs financiers susceptibles devente soient évalués à la juste valeur aveccomptabilisation des gains et pertes dansles autres éléments du résultat étendujusqu’à ce que l’actif financier soitdécomptabilisé ou subisse une perte devaleur;

• que les placements dans des instrumentsde capitaux propres pour lesquels il n’ex-iste pas de cours sur un marché actifsoient évalués au coût, mis à part ceuxqui sont détenus à des fins de négocia-tion;

• qu’une entité puisse choisir, lors de lacomptabilisation initiale, d’évaluer toutinstrument financier à la juste valeur avec

comptabilisation des gains et pertes enrésultat net dans les périodes au coursdesquelles ils surviennent.Seuls les actifs financiers détenus jusqu’à

échéance peuvent être comptabilisés aucoût. Une entité n’a pas l’intention fermede détenir jusqu’à échéance si une des con-ditions suivantes s’applique :a) l’entité a l’intention de détenir l’actif fi-

nancier pour une période indéterminée;b) l’entité est prête à vendre l’actif financier

en cas de changement des taux d’intérêtou du risque afférent, des besoins en li-quidité, etc.;

c) l’émetteur a le droit de compenser l’actiffinancier pour un montant significative-ment inférieur à son coût après amor-tissement.Les nouvelles normes proposées com-

plèteront et mettront à jour le chapitre actueldu Manuel de l’ICCA – Comptabilité quiprécise les exigences en matière de divulga-tion des instruments financiers. Le chapitre3860, Instruments financiers – Divulgationet présentation sera modifié pour que saportée et les définitions soient en accord aveccelles du nouveau chapitre proposé 3855. Saportée sera élargie pour y inclure certainscontrats de marchandises et certaines divul-gations seront mises à jour à la lumière del’introduction du chapitre 3855.

Résultat étenduLe résultat étendu est la variation des

capitaux propres (ou de l’actif net) d’uneentreprise au cours d’une période,découlant d’opérations et d’autres événe-ments et circonstances sans rapport avec lespropriétaires. Le résultat étendu comprendtoutes les variations des capitaux propres aucours d’une période sauf celles qui résultentdes apports des propriétaires et des distribu-tions faites à leur profit. Le chapitre pro-posé 1530 du Manuel de l’ICCA –Comptabilité, Résultat étendu, établira lesnormes de présentation du résultat étendu.Le CNC a conclu qu’il fallait ajouter unnouvel état du résultat étendu qui compt-abiliserait certains gains et certaines pertessur les actifs financiers susceptibles de venteet les instruments de couverture du flux detrésorerie. Le chapitre proposé exigerait :• qu’une entreprise présente dans ses états

financiers, en plus du résultat net, lerésultat étendu et les éléments qui lecomposent;


LE COIN DU CCSP

• qu’une entreprise présente séparément lesvariations des capitaux propres survenuesau cours de la période considérée, ainsique les composantes des capitaux propresà la fin de la période, y compris le résul-tat étendu;

• que toute entreprise doit présenter lerésultat étendu et les éléments qui le com-posent dans un état financier auquel ilfaut donner la même importance qu’auxautres états compris dans un jeu completd’états financiers et ce, pour les états fi-nanciers tant intermédiaires qu’annuels.

• que l’état doit montrer le résultat net dela période, chacun des éléments de pro-duits, de charges, de gains ou de pertesqu’il faut constater dans les autres élé-ments du résultat étendu selon les sourcespremières de PCGR, ainsi qu’un total.

• que toute entreprise doit présenter séparé-ment les ajustements liés au reclassement,dans l’état des résultats, des montants deproduits, de charges, de gains ou de pertesantérieurement constatés dans les autreséléments du résultat étendu, ainsi que lemontant de la charge ou de l’économied’impôts attribué à chacun des autres élé-ments du résultat étendu.Les normes proposées dans le chapitre

1530 s’appliqueraient à toutes les entités, ycompris les organisations sans but lucratif.Cependant, les organisations sans butlucratif ne sont pas sujettes au concept derésultat étendu. Cependant, les change-ments de l’évaluation sont présentés dansl’état des actifs nets.

CouverturesLa comptabilité de couverture est une

méthode de comptabilisation des gains,pertes, produits et charges rattachés aux élé-ments constitutifs d’une relation de couver-ture, selon laquelle ces gains, pertes, produitset charges sont comptabilisés en résultat netau cours de la même période alors qu’ilsseraient autrement comptabilisés au cours depériodes différentes. Une relation de couver-ture est une relation établie par la directiond’une entité entre un élément couvert et unélément de couverture. Un élément couvertreprésente la totalité ou une partie déter-minée d’un actif comptabilisé, d’un passifcomptabilisé, ou d’une opération future oud’un investissement net dans un établisse-ment étranger autonome, ou un groupehomogène d’actifs comptabilisés, de passifs

comptabilisés ou d’opérations futures, quiexpose l’entité à un risque identifié pourlequel elle a pris des mesures visant à le mo-difier. Un élément de couverture est la tota-lité ou un pourcentage déterminé de l’ensem-ble d’un dérivé, d’un actif, financier nondérivé ou d’un passif financier non dérivé, oula totalité ou un pourcentage de l’ensembled’un groupe de dérivés, d’actifs financiersnon dérivés, ou de passifs financiers nondérivés, qui compense un risque identifiéauquel l’élément couvert expose l’entité, à lacondition que tous les éléments non dérivéscompris dans un groupe soient homogènes.

Couvertures, le chapitre proposé duManuel de l’ICCA – Comptabilité suggère :• que les couvertures soient désignées soit

comme des couvertures de juste valeur,soit comme des couvertures de flux detrésorerie ou comme des couverturesd’un investissement net dans un éta-blissement étranger autonome;

• que, dans le cas d’une couverture de justevaleur, le gain ou la perte sur un élémentde couverture dérivé ou le gain ou laperte sur un élément de couverture nondérivé, attribuable au risque couvert, soitcomptabilisé en résultat net au cours dela période où la variation a lieu, de mêmeque la perte ou le gain compensatoire surl’élément couvert, attribuable au risquecouvert. La valeur comptable de l’élé-ment couvert est ajustée en fonction durisque couvert;

• que, dans le cas d’une couverture de fluxde trésorerie, la partie efficace du gain oude la perte de l’élément de couverture soitinitialement présentée dans les autres élé-ments du résultat étendu et reclassée parla suite dans le résultat net lorsque l’élé-ment couvert affecte le résultat net;

• que, dans le cas d’une couverture d’uninvestissement net dans un établissementétranger autonome, on applique le mêmemode de comptabilisation que dans le casd’une couverture de flux de trésorerie;

• que de nouvelles informations soientfournies au sujet de la comptabilisationpar l’entité des relations de couverturedésignées.

Implications pour les gouvernements desnouvelles normes proposées pour lesecteur privé

Le CCSP doit étudier l’applicabilité dansle secteur public des normes proposées dans

les nouveaux chapitres 3855, 3865 et 1530du Manuel de l’ICCA – Comptabilité. La «hiérarchie des PCGR »2 telle qu’énoncéedans le Manuel CSP de l’ICCA stipule quelorsque ce Manuel ne contient aucunenorme sur un problème particulier, cellesdu Manuel de l’ICCA – Comptabilitédevraient s’appliquer. Donc, puisqu’il n’y apas de recommandations particulières dansle Manuel CSP de l’ICCA, les préparateurset les vérificateurs des états financiers desgouvernements vont devoir se conformeraux nouveaux chapitres 3855, 3865 et 1530du Manuel de l’ICCA – Comptabilité. Cestrois nouveaux chapitres sont interreliés etles gouvernements qui ne les appliquent pascomme un tout pourraient éprouver cer-tains problèmes. Par exemple, un gouverne-ment qui doit se conformer au chapitre2600 - Conversion des devises étrangères duManuel CSP de l’ICCA et qui appliqueaussi les normes sur les couvertures duManuel de l’ICCA – Comptabilité peutêtre confronté à des principes de comptabi-lité ou de présentation divergents.

Il y a peu de normes du Manuel CSP del’ICCA qui traitent des instruments finan-ciers. Le chapitre SP 3030, Placements tem-poraires et le chapitre SP 3040, Placementsde portefeuille exigent tous les deux que cegenre de placement soit comptabilisé à lavaleur comptable à moins que la valeur nedécroisse sous la valeur au marché (il fautque les placements de portefeuille soient denature permanente). Cependant, les gainsne sont pas comptabilisés tant qu’ils ne sontpas réalisés. Bien que le Manuel CSP del’ICCA offre des recommandations parti-culières pour ce genre d’ « instrument », ily a plusieurs autres genres d’ « instruments» dans le Manuel de l’ICCA – Comptabilitépour lesquels le CCSP doit se prononcer.

Les gouvernements qui appliquent lechapitre 3855 à ces autres instruments fi-nanciers se rendront compte que les actifsfinanciers qui répondent à la définitiond’instruments financiers et qui sont détenusà des fins d’échange ou de revente doiventêtre évalués à la juste valeur et que tout gainou perte doit être inclus dans l’état du résul-tat étendu. Pour les gouvernements, lespropositions du CNC pourront peut-êtreaussi permettre, mais non pas exiger, que ladette émise soit évaluée à la juste valeur.Mais le modèle de présentation du ManuelCSP de l’ICCA, autant pour les gouverne-

LE COIN DU CCSP


ments supérieurs que les Administrationslocales, ne comprend pas en ce moment unétat du résultat étendu et l’ajout d’un telétat soulèverait des problèmes de logistiquesà cause de la structure de ces modèles d’in-formations financières. Sans recommanda-tions particulières dans le Manuel CSP del’ICCA, les nouvelles normes sur les instru-ments financiers dans le Manuel de l’ICCA– Comptabilité pourraient devenir pardéfaut les normes applicables au secteurpublic.

Voilà donc la raison principale pourlaquelle le CCSP planifie lancer un projetsur les instruments financiers.

De plus, les autres normalisateurs dusecteur public à l’extérieur du Canada ontaussi publié des normes sur les instrumentsfinanciers ou mènent actuellement des pro-jets pour établir de telles normes.• En 2001, le International Public Sector

Committee (IPSC) a émis le IPSAS 15,Financial Instruments: Disclosure andPresentation. Cette norme est entrée envigueur le 1ier janvier 2003.

• Le GASB (Governmental AccountingStandards Board – pour les gouverne-ments des États et des Administrationslocales des É.-U.) travaille en ce momentà deux projets sur les dérivés :– Divulgation des dérivés : L’objectif de

ce projet est de formuler des recom-mandations supplémentaires sur ladivulgation des dérivés. En décembre2002, le GASB a approuvé une propo-sition de projet sur la divulgation desdérivés visant à mettre à jour rapide-ment le Technical Bulletin No. 94-1,Disclosures about Derivatives andSimilar Debt and InvestmentTransactions. Ces exigences de divulga-tion s’appliquent aux dérivés qui nesont pas présentées à leur valeur juste àl’état des actifs nets. L’ébauche d’unTechnical Bulletin a été publié pourcommentaire en avril 2003 et sera sansdoute finalisé d’ici la fin de 2003.

– Dérivés et Couvertures : L’objectif dece projet est d’élaborer une norme por-tant sur la présentation des dérivés etdes couvertures. Au cours des quatrederniers mois de 2002, le GASB aapprouvé la proposition de projet. Les

discussions du GASB sont censéescommencer au cours du deuxièmetrimestre de 2003 et un exposé-sondage est prévu pour le secondtrimestre de 2004.

Les Statements 25 et 31 du GASB exi-gent que les placements soient présentés àleur juste valeur. Plusieurs dérivés sont doncdéjà présentés à leur juste valeur dans lesétats financiers. L’ébauche du TechnicalBulletin propose la divulgation des dérivésqui ne sont pas déjà sujettes aux normesactuelles. De plus, le Statement 40 -Deposit and Investment Risks émis récem-ment par le GASB exige la divulgation durisque de taux d’intérêt et du risque decrédit. Le projet plus global du GASB surles dérivés ira plus loin que l’ébauche duTechnical Bulletin qui est limité à la divul-gation, et portera sur la présentation desdérivés dans les états financiers.• Le FASAB (le Federal Accounting

Standards Advisory Board, le normalisa-teur comptable pour le gouvernementfédéral des É.-U.) n’a en ce moment ninorme portant spécifiquement sur lesinstruments financiers ni projet d’examendu sujet. Il y a très peu d’entités fédéralesqui ont le droit de faire des placements saufpour l’achat de valeurs émises par le Trésoraméricain.

• Le Financial Reporting Standard 31(1993), Disclosure of Information aboutFinancial Instruments, de la Nouvelle-Zélande stipule les exigences de divulga-tion des instruments financiers – autantles actifs que les passifs, inscrits ou nonau bilan. En Nouvelle-Zélande, lesnormes comptables s’appliquent autantau secteur privé que public.

• En Australie, le Accounting Standard(AAS) 33 - Presentation and Disclosure ofFinancial Instruments fut publié en octo-bre 1999. Le Australian AccountingStandards Board (AASB) a aussi émis en2002 un appel à commenter afin de pré-parer la réponse australienne aux change-ments proposés à la norme comptableinternationale IAS 32 et IAS 39 par leInternational Accounting StandardsBoard (IASB). L’Australie ne possède ence moment aucune norme officielle ausujet de la comptabilisation et l’évalua-

tion des instruments financiers. Elleenvisage donc d’adopter les normes del’IASB à ce sujet et de poursuivre ainsil’harmonisation de ses normes avec lesnormes internationales. En Australie, lesnormes comptables s’appliquent autantau secteur privé que public.

Les prochaines étapesCe sujet est complexe et porte parfois à

controverse. Bien qu’il existe plusieursétudes disponibles, il sera peut-être difficiled’arriver à s’entendre sur certains aspects –particulièrement sur les questions de divul-gation et d’évaluation. Au moment delancer ce projet, le CCSP a l’avantage deprofiter du travail des normalisateurs dusecteur privé au Canada et à l’étranger quiont beaucoup réfléchi aux questions decomptabilisation et de présentation desinstruments financiers et qui ont déjà émisplusieurs recommandations à ce sujet.

Nous profiterons des prochaineschroniques pour vous informer des progrèsde ce projet. Vous trouverez copie desexposés-sondages3 du CNC à l’adressewww.acsbcanada.org sous « Documentspour commentaires ». Une présentationexpliquant les propositions du CNC estaussi accessible sur le site Web. ■

Références

1. Les entreprises publiques sont incluses aux étatsfinanciers consolidés du gouvernement sur unebase d’équité modifiée, ce qui veut dire que lespolitiques comptables qui s’appliquent à elles nesont pas conformes à celles du gouvernement.D’autre part, les organisations à caractère com-mercial et les organisations sans but lucratif sontconsolidées aux états financiers du gouvernementet leurs politiques comptables sont conformes àcelles du gouvernement lors de la consolidation.

2. La « hiérarchie des PCGR » précise les sourcesdes principes comptables généralement reconnus,habituellement en ordre décroissant de préséance.Pour le secteur public, le Manuel CSP de l’ICCAprécise la hiérarchie des PCGR pour les gouverne-ments supérieurs au paragraphe SP 1200.014 duchapitre PRÉSENTATION DES ÉTATS FIN-ANCIERS – GOUVERNEMENTS FÉDÉRAL,PROVINCIAUX ET TERRITORIAUX et pourles Administrations locales au chapitre SP1700.44, OBJECTIFS DES ÉTATS FINAN-CIERS – ADMINISTRATIONS LOCALES. LeCCSP mène en ce moment un projet pour revoir,clarifier et donner plus d’importance à la hiérar-chie des PCGR pour le secteur public.

3. Le présent article comprend des extraits du siteinternet du CNC et des normes proposées sur lesinstruments financiers.


La génération précédente veut tou-jours que la génération suivantebénéficie de toutes les possibilités qui

lui sont offertes, particulièrement la possi-bilité de fréquenter l’université ou le col-lège. Il a été constaté qu’un diplômé univer-sitaire peut gagner jusqu’à deux fois plusqu’un demandeur d’emploi qui n’a qu’undiplôme d’études secondaires.

La nouvelle tendance en matière deréduction des subventions gouvernemen-tales touche les établissement d’enseigne-ment postsecondaire. Par conséquent; lesfrais de scolarité ont augmenté, et il est plusdifficile d’être admissible à des prêts étu-diants. Une telle situation empêche certainsétudiants de faire une demande de prêt, endécourage plusieurs autres à le faire et con-traint les étudiants les plus déterminés àétablir avec plus de soins un budget afind’éviter une dette écrasante ou à trouverune autre source financière : leurs parents!

Les statistiques révèlent que le coût desétudes postsecondaires a triplé au cours des20 dernières années. La Fédération cana-dienne des étudiants a calculé que le coûtannuel moyen d’un programme d’études depremier cycle est de 14 000 $. Ce montantenglobe les frais de scolarité, le logement etles repas, les livres et les fournitures, ainsique les frais accessoires. Malheureusement,bon nombre de parents peuvent trouver lecoût des études universitaires de leursenfants trop lourd à supporter, compte tenudes nombreuses autres responsabilités finan-cières que doivent assumer aujourd’hui lesfamilles. Une solution pratique à ce prob-lème est le régime enregistré d’épargne-études (REEE). Un REEE pour un étudiantinscrit à temps plein à un programme d’é-tudes postsecondaires maximisera l’argentdont l’étudiant dispose.

Qu’est-ce qu’un régime enregistréd’épargne-études?

Il s’agit essentiellement d’un régime d’é-

pargne-études à impôt différé qui vous per-met d’accumuler et de recevoir un revenud’intérêt composé libre d’impôt jusqu’à cequ’il soit retiré par vos enfants ou petits-enfants. Contrairement aux cotisations à unrégime enregistré d’épargne-retraite, lescotisations à un REEE ne sont pasdéductibles d’impôt pour le cotisant. Enrègle générale, les particuliers peuvent ver-ser des cotisations jusqu’à concurrence de4000 $ par année et par bénéficiaire âgé de21 ans ou moins, le plafond cumulatifétant de 42 000 $ par bénéficiaire, peuimporte le nombre de régimes établis. Selonl’Agence des douanes et du revenu duCanada (ADRC), il faut mettre fin à unREEE au plus tard le dernier jour de la 25e

année suivant l’année où le régime a étéétabli. Certains régimes peuvent comporterdes conditions et des restrictions, et il vautmieux comprendre les modalités d’unrégime avant de signer le contrat.

Aux termes du programme de laSubvention canadienne pour l’épargne-études (SCEE), le gouvernement duCanada, sous réserve de certains critèresd’admissibilité, versera une cotisation sup-plémentaire qui correspond à 20 % de lapremière tranche de 2000 $ de cotisationsversées à un REEE, jusqu’à concurrence de400 $ par année pour chaque bénéficiaireâgé de moins de 18 ans, le plafond cumu-latif étant de 7200 $. Cette subvention nesera pas incluse dans le plafond annuel etcumulatif des cotisations du bénéficiaire. Sila totalité des cotisations maximales de2000 $ n’est pas utilisée dans une annéedonnée, des parties du montant de 400 $auquel la personne a droit peuvent êtrereportées sur une année ultérieure.

Petits détailsLorsque l’enfant effectue un retrait du

fond, le montant du retrait est considérécomme un revenu de l’enfant et il estimposé en conséquence. Comme l’enfant

sera un étudiant, son revenu annuel serafaible, et il sera admissible aux crédits pourétudes, le taux d’imposition sera beaucoupmoins élevé et l’étudiant paiera fort proba-blement peu ou pas d’impôt sur le montantdu retrait.

S’il est mis fin à un régime parce que l’en-fant ne fréquente pas un établissementd’enseignement postsecondaire, le revenuaccumulé dans le régime est imposable, et laSCEE doit être remboursée en entier. Voscotisations peuvent être retirées sans con-séquences fiscales. En outre, dans certainsrégimes, le revenu du REEE, jusqu’à con-currence de 50 000 $, peut être transféréau REER du cotisant ou de son conjoint,sous réserve des droits de cotisation de lapersonne établis par l’ADRC. Si le revenudu REEE devait être supérieur aux droits decotisation à un REER, le revenu excéden-taire serait considéré comme un revenuimposable pouvant faire l’objet d’unepénalité fiscale.

Si le REEE est un régime individuel, lebénéficiaire n’a pas à être lié au cotisant.Cependant, un régime familial ou multi-bénéficiaires stipule que les bénéficiairesdoivent tous être liés au cotisant par le sang,par exemple un fils, une fille, un frère, unesœur, un petit-enfant, un arrière-petit-enfant ou un enfant adopté.

Pourquoi devrais-je établir un REEE?Un régime d’épargne efficace peut vous

permettre de réaliser les objectifs de vosenfants en matière d’études secondaires.C’est aussi simple que d’inclure une petiteallocation mensuelle dans votre budgetmensuel. Un REEE est la façon la pluscommode et la plus efficace au plan fiscalde vous assurer que vous disposerez defonds pour vous aider à payer l’éducationdont vos enfants auront besoin pour être enmesure de poursuivre avec succès des car-rières dans les domaines qu’ils auront choi-sis. En outre, il s’agit d’une façon commode

Régimes enregistrés d’épargne-études :

réponses à cinq questions

Ron Ashworth

Ron AshworthRon Ashworth est le gestionnaire national des servicesde counselling financier du Régime d’assurance-revenumilitaire (RARM), une division de l’Agence de soutiendu personnel des Forces canadiennes. Il travaille avecune équipe de 19 conseillers financiers pour fournirdes services de conseils aux militaires en activité deservice et à leurs familles sur 17 bases des FC auCanada et aux militaires participant à des opérations dedéploiement à l’échelle mondiale. M. Ashworth s’estjoint aux services financiers du RARMR après avoirtravaillé pendant 20 ans dans le milieu d’insolvabilité àOttawa et 10 ans dans le secteur bancaire à Montréal.

PLANIFICATION FINANCIÈRE PERSONNELLE

PLANIFICATION FINANCIÈRE PERSONNELLE

58 FMI JOURNAL VOLUME 14, NO. 1

de couvrir le coût des études, qui monte enflèche. Et n’oubliez pas un autre avantagedu REEE : voir le gouvernement retournerune partie des impôts que vous avezgénéreusement versés!

Si, à l’avenir, le bénéficiaire que vous avezdésigné ne peut pas poursuivre d’étudespostsecondaires, l’argent qui se trouve dansle régime peut être transformé en un autreavantage fiscal, en le convertissant enREER. Une telle conversion serait bien sûrassujettie aux conditions qu’il y avait aumoment où il a été mis fin au REEE.

Quand devrais-je établir un REEE?Plus tôt vous établirez un REEE, plus

vous disposerez d’argent lorsque vous enaurez besoin. Les cotisations au REEE peu-vent commencer dès la naissance de l’en-fant, mais le REEE expirera après 25 ans.

Quand le bénéficiaire commence-t-il àrecevoir des paiements?

Une fois l’étudiant inscrit à temps plein àun programme d’études admissible dans unétablissement d’enseignement post-secondaire agréé, l’argent peut commencerà être retiré du REEE, pourvu que tous lesautres critères prévus dans votre régimeindividuel aient été remplis.

On peut utiliser l’argent des retraits pourpayer le coût des frais de scolarité, des livreset des frais de subsistance. D’autres usages

peuvent être stipulés, selon le REEE choisi.Les montants des retraits sont limités à5000 $ au cours des 13 premièressemaines du programme d’études de l’étu-diant.

Si le bénéficiaire du REEE souffre d’unedéficience mentale ou physique qui l’em-pêche de s’inscrire à temps plein à un pro-gramme d’études, la déficience doit êtreattestée par écrit. La lettre doit être soumisepar un médecin ou un autre praticien(optométriste, audiologiste, psychologue ouergothérapeute).

Avec qui puis-je communiquer pourétablir un REEE?

Comme pour la conclusion d’unehypothèque ou d’un prêt, bon nombre decompagnies offrent un tel service, mais vousdevez effectuer des recherches pour trouverl’institution et le régime individuel quirépondent le mieux à vos besoins.

Il y a de multiples variables : vous pou-vez investir dans un régime collectif ou vouspouvez établir un régime individuel oufamilial à un ou plusieurs bénéficiaires.Vous pouvez même établir votre propreREEE si vous prévoyez poursuivre desétudes postsecondaires. Chaque régimepeut être adapté à vos besoins et à votre si-tuation personnelle.

Voici une liste des institutions où vouspouvez commencer vos recherches :

• compagnies d’assurance-vie;• sociétés de fonds mutuels;• institutions financières;• institutions à but non lucratif qui

octroient des bourses d’études;• fondations fiduciaires d’éducation dont

les REEE sont enregistrés auprès del’Agence des douanes et du revenu duCanada (ADRC).

Où puis-je trouver des renseignementssur les régimes qui sont agréés parl’ADRC?

Vous pouvez obtenir des renseignementsprécis en appelant ou en visitant l’une desinstitutions figurant sur la liste ci-dessus.Ou encore, si vous préférez effectuer vosrecherches par Internet, vous pouvez visiterl’un des sites Web suivants du gouverne-ment pour obtenir un aperçu plus général :• http://www.ccra-adrc.gc.ca/tax/regis-

tered/resp_qa-f.html• http://www.ccra-adrc.gc.ca/tax/regis-

tered/resp-f.html• http://www.hrdc-drhc.gc.ca/hrib/learn-

lit/cesg/012/001_f.shtml ■

Cet article ne vise pas à recommander unrégime ou une institution particulière. Il aété rédigé uniquement à titre d’information.

SEMAINE DE PERFECTIONNEMENT PROFESSIONNEL 2003

Centre des congrès d’Ottawa55, promenade Colonel By • Ottawa, Ontario

25 au 28 novembre 2003

Imputabilité : Point de mire du citoyenPrésident honoraire : John Williams, député

Président du Comité permanent des comptes publicsPrésident, Organisation mondiale des parlementaires contre la corruption (GOPAC)

Inspirer par le thème de cette année, les quatre jours de ce programme permettra d’explorer une vaste gamme de préoccupations et dechangements. En plus des douze sessions, il y aura quatre ateliers et jusqu’à huit séminaires gratuits spécialement conçus pour offrir auxparticipants des outils et des exercices pratiques. Ce programme intéressera tous ceux qui désirent des informations pertinentes sur lestendances et les questions d’importance actuelles et futures.