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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN
CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN
EVALUACIÓN EX - POST DE UN PROYECTO DE INVERSION"
TESIS PROFESIONAL QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:
INGENIERO CONSTRUCTOR P R E S E N T A :
JUAN PABLO PADILLA HERNANDEZ
LICENCIATURA EN INGENIERÍA DE CONSTRUCCIÓN CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL SEGÚN
ACUERDO SEP No. 952359 DE FECHA 15 DE NOV. DE 1995
MÉXICO, D.F. MAYO 2001
AGRADECIMIENTOS
A DIOS:
A MIS PADRES:
POR LA VIDA.
QUE CON SU ESFUERZO ME HAN DADO LA OPORTUNIDAD DE LOGRAR OTRO DE MIS ANHELADOS PROPÓSITOS. VA POR TI VIEJO f
A MI ESPOSA E HIJOS: POR SER MI ALEGRÍA, FUERZA Y ESTIMULO.
A MI TÍA, MA. DE JESÚS PADILLA: POR SU VALIOSO APOYO.
EVALUACIÓN EX-POST DE UN PROYECTO DE INVERSIÓN: FORMACIÓN DE UN ORGANISMO OPERADOR PARA EL SISTEMA DE AGUA POTABLE DE ESTACIÓN NARANJO, SIN.
Í N D I C E
INTRODUCCIÓN.
OBJETIVOS.
JUSTIFICACIÓN.
METODOLOGÍA.
CAPITUL01. GENERALIDADES.
1.1 INTEGRACIÓN.
1.2 DIRECCIÓN.
1.3 CONTROL
CAPITULO 2. CORRIENTE DE COSTOS Y BENEFICIOS GENERADOS.
2.1 LOS COSTOS DEL PROYECTO.
2.2 LOS INGRESOS DEL PROYECTO.
CAPITULO 3. FORMACIÓN DE UN ORGANISMO OPERADOR PARA UN SISTEMA DE AGUA POTABLE.
3.1 DESCRIPCIÓN Y LOCALIZACIÓN.
3.2 OBJETIVOS Y NIETAS PROYECTADAS.
3.3 COSTO ESTIMADO Y CUANTIFICACIÓN DE BENEFICIOS.
3.4 DESARROLLO EN SU VIDA ÚTIL.
3.5 BENEFICIOS TANGIBLES
3.6 IMPACTO AMBIENTAL
3.7 EVALUACIÓN EX-POST.
CAPITULO 4. INDICADORES DE EVALUACIÓN.
4.1 VALOR PRESENTE NETO.
4.2 TASA INTERNA DE RETORNO
4.3 RELACIÓN BENEFICIO-COSTO
CONCLUSIONES.
BIBLIOGRAFÍA.
INTRODUCCIÓN.
La necesidad de la pronta recuperación económica de México hace
indispensable como alternativa, plantear nuevos proyectos de inversión,
que haciendo frente a las necesidades presentes y futuras de la
sociedad, es como contribuirán significativamente a la recuperación de
nuestra economía.
La creación de una infraestructura moderna y eficiente es una de
las formas en que se responda a tales necesidades desarrollando
infraestructura, inviniendo ordenadamente en proyectos que realmente
generen los beneficios proyectados.
Aún, cuando resultados de proyectos en el pasado, señalan que
han sido positivos en gran parte de ellos, estos podrían superarse si
existiera una mejor pianeación y diseño de los proyectos, para cumplir
con los objetivos básicos de las empresas: sobrevivir, crecer y contribuir.
La evaluación ex-post o de resultados que ahora nos ocupa, tiene su
relevancia, en que podemos analizar lo que se pretendía lograr
(programado) con lo que realmente se hizo (ejecutado), de los objetivos y
metas generales de todo proyecto.
i
La evaluación ex-post nos indica las desviaciones y aciertos que se
presentaron durante la vida útil del proyecto, identificando las causas y
efectos que modificaron el desarrollo programado inicialmente.
Asimismo, se vuelven a estimar los indicadores de evaluación, como la
relación beneficio-costo, el valor presente neto y la tasa interna de
retomo, basados en costos reales de ejecución y operación
determinando si el proyecto realmente fue o no rentable.
El presente trabajo ha sido realizado en un total de cuatro capítulos
donde se plantea principalmente la etapa de inversión; ejecución del
proyecto, puesta en marcha y la administración, que es donde se
desarrolla la vida útil de los proyectos.
En el primer capítulo se presentan los aspectos principales de la
evaluación ex-post, así como, la administración de proyectos en su fase
dinámica, tratando de proponer un esquema viable del desarrollo del
proyecto, en función del tiempo y costo, a medida en que se hacen
necesarios.
El segundo capítulo comprende los elementos del flujo de caja, el
cuál constituye uno de los elementos importantes del estudio de un
proyecto, ya que mediante un buen seguimiento y análisis comparativo
2
del flujo de caja, es posible determinar los orígenes de desviaciones que
impidan un óptimo desarrollo del proyecto.
En el tercer capítulo se presenta un caso práctico donde se plantea
desde la presentación del proyecto, su desarrollo, su impacto ambiental y
sus resultados que son los que fundamentan y sustentan el presente
estudio.
En el cuarto capítulo se hace una comparación de los indicadores
de evaluación que determinan la rentabilidad de la inversión. En primer
término se evalúan dichos indicadores en el estudio de factibilidad
considerando un horizonte de planeación definido, por otra parte, se
evalúan al término de este horizonte de planeación considerando costos
reales de ejecución y operación, demostrando si en realidad fue factible
la realización del mismo.
Para concluir se manifiestan las conclusiones del presente trabajo,
expresando las situaciones más relevantes de esta evaluación, para una
adecuada comprensión de la misma, incluyéndose la bibliografía utilizada
en la presente tesis.
3
OBJETIVO.
El objetivo del presente trabajo, es llevar a cabo un análisis de la
evaluación ex-post o de resultados, donde se comparan las metas
proyectadas con lo obtenido realmente.
La importancia de ésta investigación, es que se evalúan los
resultados que se lograron a la terminación de un horizonte de
planeación, determinando las desviaciones que provocaron los
beneficios proyectados no alcanzados y los criterios básicos que se
plantearon en el proyecto.
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JUSTIFICACIÓN.
Al emprender proyectos de inversión, sin tener una idea clara de lo
que se quiere alcanzar, no quiere decir que se carezca de metas y
objetivos definidos, tales metas y objetivos existen, pero están orientados
de modo que no son los adecuados para resolver a fondo la problemática
del sector de que se trate.
El seguimiento periódico de metas y objetivos establecidos, con
una imagen clara de resultados esperados, de la demanda a atender, del
impacto social y económico, evita que en proyectos futuros se sigan
asignando montos elevados de inversión a proyectos de dudoso efecto
en la realidad.
La importancia de realizar la evaluación ex-post de los proyectos
de inversión, radica en tomar tales experiencias surgidas y que han sido
positivas, ya que se han corregido errores pasados, y las lecciones de la
experiencia se han incorporado al diseño y la elaboración de nuevos
proyectos.
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METODOLOGÍA.
La metodología que se utilizará para la realización del presente
trabajo es la siguiente:
a) Analizar la información existente sobre el tema.
b) Visita al sitio del proyecto.
c) Recabar información existente sobre el caso específico a
desarrollar.
d) Definir los requisitos para la elaboración de la evaluación
ex - post.
e) Sistematizar la información.
De acuerdo a lo anterior se pretende definir los aspectos más
importantes a considerar en esta evaluación.
1. GENERALIDADES.
Se denomina proyecto de inversión, al conjunta de elementos
técnicos, económicos y organizacionales que permiten visualizar las
ventajas y desventajas económicas y sociales con la finalidad de generar
bienes y servicios que puedan satisfacer necesidades sociales.
Los proyectos se desarrollan dentro de un ciclo de vida que abarca
desde que se comienza a estudiar la idea identificada, hasta que se tiene
la inversión ejecutada y comienza la administración del proyecto
convertida en una realidad, expresada en empresa u organismo social.
Cuando el ciclo de vida casi llega a su etapa final, le sigue una
fase la cuál tiene que evaluar los resultados que el proyecto produjo en
su vida útil, es decir, su etapa de operación. La evaluación ex-post o de
resultados es considerada como la última etapa del ciclo de vida, esto es
correcto si el proyecto fue generado dentro de un sistema de planeación,
teniendo como finalidad dicha evaluación, un seguimiento que permita
retroalimentar el proceso de identificación, ejecución y operación del
proyecto.
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Si bien, los proyectos pueden estar sujetos a un seguimiento
durante su operación desfinado a obtener información en forma periódica
o continua sobre el proceso que se esté llevando a cabo, existe la
necesidad de un enfoque más amplio que recoja en términos de
experiencia los resultados que el proyecto ha tenido, en el que se informe
si efectivamente el proyecto solucionó los problemas que dieron lugar a
su preparación (situación-problema) o cuales fueron los elementos que
impidieron su correcto funcionamiento.
Por lo anterior, se deduce que la evaluación ex-post se presenta en
dos etapas: evaluación sobre procesos y evaluación de impacto.
La evaluación de procesos persigue mejorar la eficiencia
operadonal del proyecto mediante la revisión continua de las inversiones
en una actividad dada. Entonces, cuando una o más variables esenciales
del proyecto se van fuera de control, quiere decir, que las diferencias
entre el valor real de esas variables y las metas que se habían
establecido son mayores que la capacidad de dirección del proyecto.
La evaluación de impacto se lleva a cabo al concluir un horizonte
de planeación definido más no así la vida útil del proyecto. Esta
evaluación nos permite determinar los cambios que este ha producido en
la población beneficiaría o, lo que es lo mismo busca medir el grado en
que se alcanzaron los objetivos perseguidos.
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Respecto al (mandamiento la evaluación de impacto nos permite
descubrir cuales son los puntos más fuertes y más débiles del
financiamiento, juzgar la adecuación de las decisiones tomadas y
principalmente establecer la estrategia de desarrollo subsecuente a la luz
de los resultados que se hayan observado en el caso del proyecto que se
esté evaluando.
La importancia de esta evaluación es en realidad cuando el
proyecto ha concluido en un horizonte de planeación y da los resultados
que produjo; la mayoría de los problemas en los proyectos radican en el
sentido de que sus costos son mayores, el periodo de ejecución es
mayor al previsto, problemas técnicos durante la construcción, el cálculo
de las tasas de rentabilidad varían a las consideradas anteriormente. En
fin los beneficios obtenidos no son los que se pretendían lograr, estos
problemas son comunes ya que no se tienen muchas veces criterios
esenciales durante la preparación y administración de los proyectos.
La evaluación ex-post comprende las etapas de ejecución y
puesta en marcha donde la inversión contemplada es una realidad y
comienza la administración del proyecto que de su funcionamiento
dependerá el éxito o fracaso del mismo. Por lo anterior la importancia de
describir el proceso administrativo en su fase dinámica debido a que esta
etapa se refiere al control de la operación de acuerdo a un planeamiento
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inicial es decir "lo que ha de hacerse" está definido en su fase mecánica
en tanto "el cómo va a hacerse" y "el ver que se haga y cómo se hizo"
está por definirse.
1.1 INTEGRACIÓN.
La integración son los procedimientos para dotar al organismo
social de todos aquellos medios que la mecánica administrativa
(previsión, planeadón y organización) señala como necesarios para su
más eficaz funcionamiento escogiéndolos, introduciéndolos,
articulándolos y buscando su mejor desarrollo.
La integración considerada dentro de la fase dinámica se liga
directamente con la organización perteneciente a la fase mecánica; pero
de acuerdo a sus propósitos de establecer jerarquías, funciones y
obligaciones al pasar de una fase a otra, estos propósitos ya están
definidos en "el cómo ha de hacerse". La integración comprende
personas y cosas.
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La integración de personas abarca:
I.- Selección. Técnica para encontrar y escoger los elementos
necesarios.
II.- Introducción. Buscar la mejor manera para lograr que los
nuevos elementos se articulen lo mejor y más rápidamente al organismo
social.
III.- Desarrollo. Todo elemento en un organismo social busca y
necesita progresar y mejorar personalmente.
La integración de las cosas comprende las siguientes operaciones:
I.- Financieras. Tienen por objeto procurar al organismo social los
elementos económicos que forman la base indispensable -para la
adquisición, conservación y operación de todos sus elementos y
enseñando la mejor manera de combinar y aprovechar esos elementos
económicos.
II.- Productivas. Son las que se realizan bajo las normas técnicas
correspondientes, con el fin de crear los bienes o prestar los servicios
que constituyen el objetivo del proyecto.
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III.- De ventas y distribución. Tiene por objeto hacer que ios bienes o
servicios lleguen en la forma más efectiva a manos de los consumidores
o usuarios que habrán de requerirlos a cambio del correspondiente
precio que cubre los gastos y utilidades.
IV- De conservación. Se refieren a la mejor forma de proteger los bienes
materiales y recursos que el organismo social utiliza para sus fines, en
forma tal que duren el mayor tiempo posible.
V.- De registro. Tiene por objeto fijar los resultados de las operaciones
en forma escrita y estadística a fin de que en cualquier momento
pueda conocerse la situación administrativa.
1.2 DIRECCIÓN.
La dirección consiste en impulsar, coordinar y vigilar las acciones
de cada miembro del grupo de un organismo social con el fin de que el
conjunto de todos ellos realice del modo más eficaz los planes
señalados.
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Establece ias siguientes etapas
I.- Mando o autoridad. Es el principio del que depende toda la
administración y por lo mismo su elemento principal que es la
dirección, se estudia cómo delegaría y cómo ejercerla.
II.- Comunicación. Una vez conocidos y entendidos los elementos
necesarios para la ejecución del proyecto por parte de la dirección
del mismo, debe dar a conocer a sus subordinados esos elementos
para que de una forma coordinada consideren las acciones
necesarias a seguir.
III.- Supervisión. Es el ver si las cosas se están haciendo tal como
se habían planeado y mandado.
La responsabilidad sobre la dirección de los recursos de un
proyecto recaerá en el gerente del proyecto, quién deberá ser una
persona de buena relación dentro de la alta administración, los
ejecutores y otros sectores de la organización ya que puede necesitar de
estos que no están directamente bajo su control. Durante la vida útil del
proyecto pueden presentarse innumerables conflictos y enfrentamientos
de opinión y oposición entre quienes integran el equipo de ejecución por
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lo que para evitar el hecho de no disponer de autoridad a la altura de sus
responsabilidades, el gerente del proyecto tendrá que utilizar su
capacidad de influencia personal, así como un perfecto entendimiento de
las responsabilidades de la organización para con su proyecto, pues la
principal responsabilidad del gerente es conseguir que el proyecto llegue
a buen fin.
1.3 CONTROL.
El propósito del control es asegurar que los eventos se conformen
al plan, regulando las actividades presentes con el fin de influir en los
resultados futuros mediante el establecimiento de un marco de
referencia, para medir contra él y tener la manera de determinar cuando
se desvía de esta referencia, lo que nos lleva a identificar los elementos
principales del control.
I.- Establecimiento de objetivos. Los objetivos generales se
definen en las etapas iniciales del proyecto donde el equipo
encargado de su ejecución tendrá pleno conocimiento de tales,
donde el logro de ellos se va definiendo conforme a los
requerimientos del programa, el que dependerá de la manera
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de regular las actividades y recursos para alcanzar las metas
técnicas de costo y tiempo definidos en el plan del proyecto.
II.- Actividades de reporte. Es necesario un sistema de información que
genere reportes sobre todas las facetas importantes de un proyecto, que
pueda identificar los problemas y los requerimientos, de manera que
permita a los responsables tomar decisiones mientras aún haya tiempo
de hacer un cambio positivo.
III.- Evaluación. En este elemento del control se interpreta y evalúa la
información generada por el sistema de información. Es así como la
evaluación de las tendencias de los costos del programa en los
parámetros técnicos es de vital importancia al proceso del control por ser
la base para ejercer la acción correctiva.
IV.- Acción correctora. Significa que el personal encargado de la
ejecución, ha identificado una situación que va a ocasionar una
desviación de un fin deseado y que hacen algo al respecto. Para
determinar la acción a ejercer se desarrolla un número de enfoques
alternativos, para resolver el problema donde se examinan las opciones e
implantan un curso de acción que utilice mejor los recursos a su alcance.
2. CORRIENTE DE COSTOS Y BENEFICIOS GENERADOS.
El estimar la corriente de costos e ingresos es de suma
importancia, pues estos elementos nos permiten formular los
presupuestos de egresos utilizando volúmenes y precios de insumos
necesarios para la operación de acuerdo a niveles proyectados de
producción. Así como calcular los presupuestos de ingresos, empleando
volúmenes y precios de venta obtenidos en el estudio de mercado
considerado además para determinar la factibilidad del proyecto.
Los presupuestos tanto de egresos como de ingresos estimados
forman parte del flujo de caja proyectado, cabe mencionar que la
corriente de costos se desarrolla en las etapas de ejecución y operación
y los ingresos únicamente en la etapa de operación, por lo tanto para la
evaluación ex-post nos abocaremos al flujo de caja en su etapa de
operación, ya que en base a estos flujos de efectivo se determinará el
comportamiento del proyecto en su vida útil.
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2.1 LOS COSTOS DEL PROYECTO.
Los costos del proyecto lo integran diversos elementos agrupados
en los siguientes rubros:
I.- Costos de inversión o de capital. Son aquellos en los que se
incurre para adquirir bienes, principalmente los costos de terrenos,
construcción y equipamiento.
II.- Costos variables de operación. Son aquellos directamente
involucrados en la elaboración y venta del bien o servicio y por ello
tienden a variar con el volumen de producción. Estos se derivan del pago
de lo siguiente:
a) Materias primas. El costo de las materias primas se determina
tomando en cuenta el precio de adquisición, su consumo por
unidad de producto y el volumen de materiales requeridos para
operar a los niveles de producción esperados.
b) Mano de obra. El número de técnicos y operarios requeridos
para la operación del proyecto dependerá principalmente de la
especializaron del grado de automatización del proceso de
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producción, de la capacidad de operación y de la situación del
mercado.
c) Mantenimiento. Para que un proyecto opere eficientemente es
necesario efectuar gastos de mantenimiento cuyo monto
depende de las condiciones de operación de sus equipos. Se
puede estimar con un porcentaje de la inversión fija.
d) Servicios auxiliares. Entre estos se encuentran agua, energía
eléctrica, refrigeración, combustibles, etc. Estos costos
presentan variaciones en función de la naturaleza del proceso,
de la localización y del volumen de producción. Este costo
también está dado por ia fuente de suministro, ya sea que se
compre el servicio, lo transforme o lo genere para su
autoconsumo.
e) Suministros de operación. Son llamados también implementos
de planta, son aquellos productos misceláneos que se requieren
para una operación eficiente y que no forman parte de las
materias primas ni de los materiales de mantenimiento. Se
incluyen productos como lubricantes, materiales de limpieza y
artículos para protección y aseo de los operarios.
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III.- Cargos fijos. Estos cargos permanecen constantes
independientemente del volumen de producción. Los más importantes
son los siguientes:
a) Depreciaciones y amortizaciones. La disminución en el
valor de los activos fijos del proyecto durante su vida útil se
denomina depreciación y junto con los activos y los activos
intangibles representa un costo que debe ser incluido en la
estimación de los egresos.
b) Impuestos sobre la propiedad. Estos varían de acuerdo a
las zonas donde se localiza el proyecto, si es o no
desarrollada; encontrándose también áreas donde se desea
desarrollar industríalmente, eximiendo el impuesto sobre la
propiedad por un período determinado.
c) Seguros. Con el fin de proteger la inversión de un proyecto
este se asegura a un costo que varía de acuerdo con el nivel
de riesgo que representa su operación y de la disponibilidad
de medios de protección.
d) Rentas. Este concepto se incluye en los egresos cuando
no es posible o no es conveniente comprar alguno de los
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activos tangibles que forman parte del proyecto y se renta a
un costo que resulta de la negociación que se lleve a cabo
con el propietario.
IV- Cargos fijos de operación. Son aquellos cargos necesarios
para coordinar los servicios durante la operación del proyecto,
impartir seguridad y proporcionar servicios a los empleados. Se
incluyen en estos costos los gastos por concepto de
superintendencia, control de calidad, cuadrillas de salvamento,
cuerpo de bomberos, servicios médicos, de comedor,
transporte, recreaciones y de vigilancia. El egreso que estos costos
representan está íntimamente relacionados con el volumen de
mano de obra utilizada en el proyecto.
V - Gastos generales. Son aquellos gastos necesarios para hacer
llegar el bien o servicio al mercado, mantener ¡a empresa en
posición competitiva y lograr una óptima operación; se incluyen en
estos gastos generales:
a) Gastos administrativos. Estos costos consideran los
egresos por concepto de sueldos de personal de
administración, contabilidad y compras, gastos de asesorías
legales, gastos de servicios técnicos, mantenimiento y
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servicio de oficinas, comunicaciones, entre los más
importantes.
b) Gastos de distribución y ventas. Comprende los gastos
derivados del conjunto de actividades que tienen como
propósito hacer llegar el bien o servicio hasta el consumidor.
Como el pago de sueldos, el pago de comisiones a
vendedores, los gastos de embarque y distribución del
producto. Así como los gastos de publicidad y asistencia
técnica a los consumidores.
c) Gastos de investigación y desarrollo. Son aquellos en los
que se incurre para introducir eficiencia en la tecnología de
producción y en el desarrollo de nuevos productos o de
nuevos usos para el producto. Todo esto para mantener y
mejorar la posición de la empresa en el mercado.
d) Gastos financieros. Para la realización del proyecto se
requiere generalmente, además de los recursos económicos
aportados por los socios de un crédito, el cuál tiene un costo
representado por los intereses del capital así obtenido.
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e) Imprevistos. Gran parte de proyectos evaluados
consideran un costo especial de imprevistos para afrontar
aquellas inversiones no consideradas en los estudios y
así poder contrarrestar posibles contingencias.
2.2 LOS INGRESOS DEL PROYECTO.
Los ingresos más relevantes a considerar en los proyectos, son
aquellos que se obtienen de la venta del bien o servicio, mismos que con
base en los resultados obtenidos en el estudio de mercado, se tienen
proyecciones de los volúmenes y precios probables para los mismos.
Teniendo el programa de instalación y puesta en marcha y las
proyecciones de ventas antes mencionadas, se prepara un programa
tentativo de producción, el cual permitirá estimar e) presupuesto de
ingresos, considerando los volúmenes anuales de producción que se
espera vender y los precios de venta correspondiente.
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3. FORMACIÓN DE UN ORGANISMO OPERADOR PARA UN
SISTEMA DE AGUA POTABLE.
3.1 Descripción y localización.
Al norte del estado de Sinaloa se localiza la comunidad de
Estación Naranjo, asentada en una zona de gran potencial agrícola que
coadyuva en gran parte al desarrollo de la región, pese a ello la
comunidad tiene un gran rezago en cuanto a la cobertura de los
principales servicios públicos.
El sistema de abastecimiento de agua potable actualmente es
operado por La Junta Municipal De Agua Potable de Sinaloa de Leyva
(JUMAPS), servicio que con el tiempo es cada vez más deficiente pues el
deterioro físico de los componentes del sistema y su nulo mantenimiento
provoca la adopción de soluciones provisionales que se vuelven
permanentes. Lo que ha provocado que las redes tanto de alimentación
como de distribución y el sistema en su totalidad se vuelvan sumamente
complejas para su operación restándole toda eficiencia al servicio.
A consecuencia de lo anterior, la calidad del agua que se
proporciona no cumple con las normas de calidad establecidas, con el
tiempo se han venido presentando deficiencias en el proceso de
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potabilización. Llegando al grado de distribuir el agua entre tos usuarios
sin recibir algún tipo de tratamiento lo que ha provocado serios
problemas de salud entre la población.
El pésimo servicio que JUMAPS presta a la comunidad, tiene su
origen en los muy limitados recursos financieros que destina a la
operación del sistema, esta escasez de recursos se debe, en buena
medida, a la falta de apoyo por parte de las autoridades municipales en
cuanto a invertir en la rehabilitación del sistema los recursos captados
por concepto del cobro por el suministro de agua, señalando además que
tales cuotas no son las adecuadas a los costos reales del servicio. Esta
limitación financiera es, pues, lo que impide emprender nuevas obras y
dar un mantenimiento adecuado a las ya existentes.
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Dadas las ineficiendas del sistema un grupo de personas
apoyadas casi por la totalidad de los habitantes de la comunidad,
propuso ante las autoridades municipales un proyecto para la operación
y rehabilitación parcial del sistema, mismo que inicialmente fue
rechazado. Ante la insistencia de estas personas las autoridades
municipales cedieron a dichos planteamientos, formándose asi, El
Patronato Administrativo del Sistema de Agua Potable de Estación
Naranjo A.C. (PASAPEN), denominándose como una institución de
carácter civil con personalidad jurídica propia, integrada por el conjunto
de usuarios contratantes inscritos en el padrón de usuarios
correspondiente.
Una vez que PASAPEN recibe de manera formal y material el
sistema de agua potable por parte de las autoridades municipales,
responsabilizándose de mejorar el funcionamiento cubriendo los rezagos
existentes, se procede a tomar las acciones resultantes del proyecto
planteado de acuerdo a la aplicación de un programa que debe seguir
ciertos lineamientos organizacionales y técnicos, los cuales se resumen
en dos etapas: de consolidación y de infraestructura.
La primera busca mediante acciones prioritarias de impacto a corto
plazo el fortalecimiento organizational interno, elevando la
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eficiencia del organismo operador en la prestación de los servicios
incrementando recaudación, cobertura y calidad.
La segunda etapa comprende las obras y acciones de
rehabilitación y expansión del sistema con la finalidad de satisfacer la
demanda de la población, calidad de servicio y calidad de agua.
Bajo estos lincamientos, PASAPEN realizó los estudios cuyo
objetivo general fue la generación de un plan de inversión en obras y
acciones para el mejoramiento de ios servicios, previa identificación de
las necesidades, considerando soluciones que satisfagan las
necesidades de la población por un horizonte de planeación de 10 años.
3.2 Objetivos y metas proyectadas.
El objetivo propuesto por PASAPEN es proporcionar en forma
económica y técnicamente eficiente el servicio de abastecimiento de
agua potable, considerando tanto la infraestructura e instalaciones para
atender la demanda, los costos operativos y la estructura administrativa
para su operación y comercialización. Satisfaciendo los requerimientos
de calidad de acuerdo con las normas establecidas, mantener
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adecuados niveles de presión en la red, controlar fugas y desperdicios,
dar continuidad en el servicio, otorgar calidad en la atención al cliente y
tener altos niveles en la cobranza.
Para poder fijarse las metas y establecer las acciones pertinentes a
seguir, es necesario considerar la situación sin el proyecto que defina a
través del diagnóstico el reflejo de la situación actual para poder formarse
un criterio de decisión, comparando la situación base con los beneficios
que el proyecto genere, esto es, situación con proyecto o base
optimizada.
1.- Situación actual y sin proyecto. El sistema de abastecimiento de
agua potable con que cuenta la comunidad comprende dos
fuentes de abastecimiento: el pozo no. 1 localizado en las oficinas
administrativas y el pozo no. 2 El Jagüey a 400 m de distancia ya
fuera de la localidad.
Se cuenta con una línea de conducción de 920 m, la que
carece de piezas especiales y atraques conduciendo el agua
directamente al tanque de regulación debido a que la planta
potabilizadora se encuentra fuera de servicio por las
condiciones que presenta, esta línea de conducción tiene
conexiones a la red de distribución antes de descargar al
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tanque regulador, por lo que deja un alto porcentaje de su caudal
en el recorrido.
El tanque de regulación, de estructura metálica con
capacidad de 150 m3, presenta un avanzado deterioro, lo que
provoca que las impurezas producto de la corrosión junto con la
materia orgánica proveniente de la fuente de abastecimiento sean
captadas en las tomas domiciliarias.
Tanto la red de distribución como las tomas domiciliarias
constantemente se ven afectadas por considerables fugas, sobre
todo cuando existen variaciones en la presión. Principalmente
durante la noche al no contar el tanque de regulación con algún
tipo de válvula para controlar su nivel, una vez que estas fugas son
controladas mediante soluciones provisionales, estas se hacen
permanentes debido a no disponer de recursos para la adquisición
de materiales nuevos. Es importante señalar el número de
empleados con que JUMAPS opera el sistema: una persona
desempeña las funciones del área administrativa y otra más presta
sus servicios como plomero, albafül, soldador, mecánico,
electricista y tomador de lecturas de las 1309 tomas
domiciliarias registradas en el padrón; tales lecturas restan
credibilidad entre los usuarios por las condiciones que
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^ I I c B l d i i Ü T E
presentan los medidores, reflejándose este hecho en las altas
cuotas mensuales y el servicio recibido.
El sistema de abastecimiento cuenta actualmente con una
capacidad de operación de 9.20 litros por segundo (Ips) aunque la
oferta realmente es de 8.00 Ips por lo que el sistema opera con un
13 % de pérdidas debido a las fugas, consecuencia del estado
físico de los componentes del sistema.
Considerando que la comunidad tiene una población actual
de 8546 Hab. y de acuerdo con las cifras de dotación actual de
agua para una comunidad de esta índole la Comisión Nacional del
Agua (CNA) establece que deberá tener un suministro de 150
Lt/Hab/Día, lo que da como resultado una demanda para los 8546
Hab. de 14.84 Ips, por lo que el sistema opera con un déficit en la
oferta de un 46 %, lo que aunado a la constante falta de
continuidad en el servicio, provoca malestar entre la población.
Se cuenta con drenaje sanitario con una reducida
cobertura, construido con materiales evidentemente de baja
calidad debido a sus frecuentes fallas. Este sistema es
utilizado solo por el 35 % de la población, prefiriéndose
la utilización de letrinas y fosas sépticas domiciliarias para
desechar las aguas residuales, restándole funcionalidad al sistema,
por lo que no se le puede considerar al sistema de agua potable y
alcantarillado como un sistema integral; ante tal situación
PASAPEN se limitó responsabilizándose únicamente por el
funcionamiento del sistema de agua potable.
II.- Situación con proyecto o base optimizada. Es necesario
conocer los beneficios que aporta una situación base
optimizada para no atribuirle beneficios ilegítimos al proyecto,
en este estudio se proponen medidas que eliminen obvias
¡nefiáencias de la situación actual, las medidas de
optimización propuestas para el proyecto se señalan de
acuerdo al componente del sistema a la que pertenece y son las
siguientes:
a) En la fuente de abastecimiento. Sustituir la fuente de
abastecimiento mediante la perforación de un nuevo pozo y
adaptar en base a las necesidades el equipo electromecánico,
así como la construcción de su obra de captación.
b) En la conducción. Reconstruir y ampliar la linea de conducción
de acuerdo a una capacidad proyectada, además de la
instalación de sus piezas especiales.
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c) En la regulación. Rehabilitación del tanque regulador y la
instalación de su electronivel.
d) En la alimentación, red de distribución y tornas domiciliarias.
Rehabilitar con piezas nuevas las fallas que se presenten
evitando composturas provisionales.
Cabe señalar que los nuevos componentes del sistema se
diseñarán para abastecer la demanda de la población hasta por los
próximos 20 años, más no así el funcionamiento del organismo operador
ya que para su fase administrativa considera un horizonte de planeación
de 10 años. Por lo que respecta a la potabilización, no se consideró
dentro de las prioridades a ejecutar, debido a estudios realizados sobre
la calidad del agua en el sitio donde se localizaría la nueva fuente de
abastecimiento, los resultados señalaron que mediante filtración y
donación sería apta para consumo humano.
Son estas las medidas de optimization que se pretenden llevar a
cabo, lo que una situación con proyecto permitirá que el consumo de los
habitantes aumente de 81 Lt/Hab/Día en la situación actual, a
150 Lt/Hab/Día en la situación con proyecto, contando con un sistema de
agua potable con una capacidad en la oferta de 15.60 Ips, lo que
representa una mejor calidad de servicio y calidad de agua.
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3.3 Costo estimado y cuantificación de beneficios.
Los costos privados para la puesta en marcha y operación del
proyecto del sistema de agua potable corresponden a los costos de
insumos a precios de mercado y se eslimaron los siguientes:
COSTO DE INVERSIÓN
CONCEPTO
Perforación de pozo y equipamiento
Rehabilitación y ampliación de la línea de conducción
Rehabilitación del tanque regulador
Rehabilitación de la red de distribución
Sub-total
Ind. 10%
TOTAL
M.O. Y MAT ($)
32,600.00
132,150.00
9,000.00
59,630.00
233,380.00
23,338.00
256,718.00
33
COSTO VARIABLE DE OPERACIÓN
CONCEPTO
Mano de Obra
Energía eléctrica
Clonación
Mantenimiento
TOTAL
MONTO ($)
21,200.00
96,000.00
7,100.00
21,900.00
146,200.00
CARGOS FIJOS DE OPERACIÓN
CONCEPTO
Seguro social
TOTAL
MONTO ($)
5,880.00
5,880.00
GASTOS GENERALES
CONCEPTO
Sueldos
Papelería
TOTAL
MONTO ($)
10,600.00
2,030.00
12,630.00
El valor presente de los costos privados es de $ 943,344.58
34
Los beneficios privados que aporta el proyecto a la comunidad de
Estación Naranjo son los siguientes:
a) Ahorro en tiempo del acarreo.
1 vivienda = 6.5 Hab.
- Demanda diaria por vivienda 6.5 Hab. x 150 Lts/Hab/Día =
= 975 Lt/DíaA/iv.
- No. de viajes al día 975 Lt/Día/ 38 Lt = 25.66 viajes
2 cubetas de 19 Lts =38 Lt/viajes
- No. de viajes por 1 m3 de agua = 26.32 viajes
25.66 viajes = 975 Lt
26.32 viajes 1 000 Lts
-Tiempo total para acarrear 1 m3 en horas = 10.97 Hrs.
26.32 viajes x 25 min-viaje = 10.97 Hrs.
60 min.
Ingreso total familia $ 60.0
-Ingreso promedio = = $ 30.00
No.pers. obtienen ingreso 2
35
- Costo por hora de viaje = $ 0.052 Hr.
Ingreso Prom. x 12 meses x 0.3 30.00 x 12 x 0.3
CHV= =
52sem. * 40 Hr/Lab/Sem 52x40
0.3 factor para valorar tiempo de viaje
- Costo por 1 m3 de agua mediante acarreo $ 0.57 m3
C = CHV x Tiempo para acarrear 1 m3 $ 0.052 hr. x 10.97 hrs.
-Total de oferta diaria = 791 m3.
TOD = 8509 hab. con toma x oferta actual 93 Lt/Hab/Día
-Total de ingreso mensual = $ 13,526.10
TIM = costo por 1 m3 de agua x total de oferta diaria =
= $ 0.57 m3 x 791 m3 x 30 días $ 13,526.10 mes
- Beneficio privado anual $ 162,313.20
BPA = Ingreso mensual $13,526.10 x 12 meses $ 162,313.20
36
b) Mayor consumo de agua potable.
En la situación sin proyecto los habitantes de Estación Naranjo
consumen 93 Lt/Hab/Día con el proyecto su consumo aumentaría a 150
Lt/Hab/Día conociendo el número de viviendas beneficiadas, por lo que la
medición de este beneficio se realizará con la obtención de una curva de
demanda lineal basada en dos puntos de equilibrio.
- Consumo actual 8509 Hab x 93 Lt/Hab/Día =791,337 Lt
=791 m3
Consumo actual 791 m3
Consumo diario-vivienda = = = 0.604m3
No. viviendas 1309
-Consumo c/proy. 8509 Habxl50 Lt/Hab/Día = 1,276,350 Lt
= 1,276 m3
Consumo con proyecto 1,276 m3
Consumo diario-vivienda = = =
No. viviendas 1309
=0.975 m3
37
b
0.604 0.975 Q(m3/Día)
El punto a de la curva, representa la situación sin proyecto para
cada vivienda en donde consume 604 Lts/Día y paga $0.57 m3, con el
proyecto los consumidores se desplazarían al punto b aumentando su
consumo a 975 Lts/Día por el mismo precio.
De acuerdo a lo anterior el beneficio anual por este concepto
sería de:
(0.975-0.604)0.57/2 = 0.105735 x 365 días x 1309 Viv. =
= $50,518.60/anual.
38
Finalmente el beneficio total privado de ahorro en tiempo por
acarreo y por el mayor consumo de agua sería de $ 212,831.60 /anual.
-Ingreso mensual.
IM = $ 212,831.60 /12 meses = $ 17,735.97 /mes
-Tarifa resultante mensual.
TRM = $ 17,735.97 /1309 tomas = $ 13.55 / toma
Los beneficios son crecientes en el tiempo, por lo que se considerará que
estos incrementen por año de acuerdo a la tasa de crecimiento anual de
la población a razón del 2.0%.
El valor presente de los beneficios durante el horizonte de
evaluación sería de $944,394.40
3.4 Desarrollo en su vida útil.
La operación del sistema por parte de PASAPEN fue a partir del
10 de octubre de 1991 cuando las autoridades municipales hicieron
39
entrega de manera formal a las personas que se encargarían de la
operación, la que sería la primera administración asignada mediante una
asamblea pública de usuarios.
El inicio de operaciones fue de lo más incierto por no contarse
con un sólo recurso y garantías para obtener de alguna institución de
crédito el financiamiento para emprender las acciones necesarias a
ejecutar, por lo que la obra de la nueva fuente de abastecimiento y
rehabilitación, tuvieron que esperar los primeros meses en lo que se
formaba un fondo de inversión llevándose a cabo solo acciones menores
en la red de distribución.
En el primer año se logro cambiar la fuente de abastecimiento con
la perforación de un nuevo pozo señalándose como el no. 3, localizado a
100 m de distancia del pozo no. 2 El Jagüey, cambiando el sistema
electromecánico mejorando mediante una reparación sus condiciones de
trabajo, con ello se logro abatir el alto grado de contaminación orgánica
del agua extraída anteriormente de los pozos no. 1 y no. 2, el agua
extraída de este nuevo pozo recibió tratamiento a base de cloraáón
mejorando la calidad del agua.
El haber mejorado la calidad del agua en el primer año, fue un
logro muy importante para PASAPEN gracias a ello la delegación estatal
40
de CNA comenzó a apoyar al patronato con la construcción de un tanque
regulador de concreto con capacidad de 180 m3 localizado en el Colegio
de Bachilleres de la localidad. La oferta en el suministro permanecía
igual en el segundo año por lo que la necesidad de aumentar la
capacidad de captación era cada vez mayor esto fue posible mediante la
instalación de equipo usado y con una potencia mayor a la necesaria, la
oferta real actual es de 135 Lt/Hab/Día. Antes de concluir la gestión de la
primera administración en Marzo de 1995 se había logrado lo antes
descrito, ademas de rehabilitar en parte el tanque regulador existente y
un corto tramo de la línea de conducción, cubriendo parte de los rezagos
existentes pero con un elevado costo de operación.
Al entrar en funciones una segunda administración su primer
tarea fue controlar las considerables fugas presentadas en la línea de
conducción reconstruyéndola, ampliándofa e instalando sus piezas
especiales y atraques, hubo la necesidad de la construcción de un pozo
artesano el que sería el no. 4, el sistema electromecánico nuevamente
fue cambiado, esto se debió a que el pozo no. 3 fue construido en un
suelo inestable.
Se recibió apoyo nuevamente por parte de CNA con la
perforación de otro pozo el no. 5 el que funciona a base de una bomba
sumergible, los pozos no. 3,4 y 5 se localizan en un radio de 60 m sobre
41
la margen derecha del arroyo Ocoroni. Cabe destacar que fue posible
adquirir equipo nuevo para el sistema electromecánico de una capacidad
adecuada a las necesidades, reduciendo en gran medida los costos de
operación, en las líneas de distribución se continuó con la rehabilitación
de la red a base de material nuevo logrando una aceptable funcionalidad
en el sistema.
42
Pozo no 1 y Oficinas Admmistrafevas
Pozo no 2 El Jagüey, altamente contaminado
41
Uno de tos objetivos de PASAREN era proporcionar en forma económica el
servicio, esto no era posible si las cuotas mensuales a pagar se tomarán en base
a las lecturas de tos medidores, pues el estado en que se encontraban restaban
toda credibldad. Se fijó una tarta mensual de acuerdo al tipo de suministro
clasificándolas como domestico, comercial e industrial
Pono no. 3 £/ Accidentado
44
Para el suministro de uso doméstico la tarifa mensual inicial fue
de $ 13.50 manteniéndose durante 2 años, ante el aumento considerable
en el costo de los insumos era imposible mantenerla, aumentando a
$ 15.00 con la que terminó funciones la primera administración. Para el
suministro de uso comercial se acordó pagar una cuota de 50 % más que
el uso doméstico, siempre y cuando el consumo no fuera considerable al
ver que los únicos negocios que requerían de este tipo de suministro:
una planta purificadora y otro de lavado de autos, manejaban consumos
considerables, autoridades de PASAPEN decidieron la colocación de
medidores arrojando cantidades reales de consumo. En cuanto al uso
industrial se refiere quienes pudieron ocupar este tipo de suministro: una
empacadora de melón la que no ha operado en lo que PASAPEN lleva
en funciones y una bodega almacenadora de granos, que no requiere de
un considerable consumo, por lo que esta modalidad de consumo no ha
sido requerida.
El segundo aumento a la tarifa por consumo doméstico a $ 20.0 se
efectuó bajo la gestión de la segunda administración que entró en
funciones en abril de 1995, mostrando más orden en sus procedimientos
administrativos, estableciendo un reglamento interno y limitando la
gestión de cada administración a 2 años, la tarifa de $20.0 se mantuvo
hasta diciembre del 2000, aumentando en esta ocasión a $30.0 misma
que se mantiene hasta el término del horizonte de planeación.
45
El principal problema que PASAPEN ha enfrentado prácticamente
durante toda su administración es el bajo nivel de recaudación, pese a
que las tarifas fijadas son realmente baratas y accesibles para toda la
población, hay usuarios que se retrasan en cubrir sus adeudos hasta por
cuatro meses, aún cuando otros se ponen al corriente no es posible
compensar los ingresos mensuales que deberían obtenerse, resultando
un alto porcentaje de quienes no cumplen con los compromisos de pago
oportunamente.
46
ESTRUCTURA ORGÁNICA
CONSEJO TÉCNICO
PRESIDENTE
SECRETARIO ADMINISTRATIVO
CONTROL SISTEMA DE BOMBEO
CONTROL DE OPERACIÓN
SECRETARIO DE FINANZAS
SECRETARIA
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO
47
3.5 Beneficios tangibles.
Durante la vida útil del proyecto donde PASAPEN ha sido el
organismo operador con todo y las restricciones presentadas, se ha
logrado cubrir aunque no en su totalidad si gran parte de los rezagos que
el sistema de agua presentaba, los lineamientos organizacionales y
técnicos planteados para la ejecución de los trabajos se realizaron en sus
dos etapas previstas: de consolidación y de infraestructura.
La etapa de consolidación del organismo operador fue posible por
el interés mostrado en algunas personas en quienes fue encomendada la
tan difícil tarea de mejorar la calidad de vida de la población,
organizándose de tal forma, logrando cumplirse un alto grado en las
metas propuestas fortaleciendo la estructura del patronato y la eficiencia
en el servicio prestado.
La etapa de infraestructura se fue cumpliendo pero no sujeta al
programa de actividades previsto sino de acuerdo a las posibilidades en
que el patronato alcanzara su autofinanciamiento. Los objetivos
propuestos en esta etapa de proporcionar calidad de servicio y calidad de
agua mediante las obras y acciones de rehabilitación y expansión del
48
sistema se hicieron de acuerdo a tas necesidades de cada componente
del sistema:
La fuente de abastecimiento cuenta con dos pozos; el no. 4 de
tipo artesiano y el no. 5 a base de una bomba sumergible equipados con
un sistema electromecánico en buenas condiciones de trabajo, suficiente
para abastecer la demanda de la población.
La línea de conducción se rehabilitó, reconstruyó en parte y
amplió a base de tubería de asbesto con una capacidad proyectada de
acuerdo al crecimiento de la población.
Se cuenta con dos tanques de regulación: uno con capacidad de
150 m3 rehabilitado y otro de 180 m3 aumentando el almacenamiento y
controlando la presión en la red.
Las fugas presentadas en la línea de alimentación, red de
distribución y tomas domiciliarias se controlaron con material nuevo
teniendo mayor resistencia a las variaciones en la presión
En lo referente a la calidad del agua, PASAPEN desde el cambio
de la fuente de abastecimiento en el primer año hasta la fecha ha,
notificado a los usuarios del estado biológico del agua por periodos de 6
meses.
49
'*'&3ft&<4í <**
Pozo no. 5 de bomba sumergible.
50
A continuación se presentan los resultados de una muestra de
agua que fue extraída de una toma domiciliaría de la comunidad,
fechada el 06 de Agosto de 1996.
DETERMINACIÓN
Calcio
Magnesio
Sodio
Potasio
Carbonatos
Bicarbonatos
Sulfates
Cloruros
Dureza Total
Alcalinidad Total
Sales Solubles Totales
Sólidos Disueltos
Sólidos Suspendidos
pH
RESULTADO
126.00 mg/lt
20.00 mg/lt
22.00 mg/lt
4.00 mg/lt
0.00 mg/lt
100.00 mg/lt
0.00 mg/lt
284.00 mg/lt
146.00 mg/lt
43.00 mg/lt
600.00 mg/lt
2.33 mg/lt
0.45 mg/lt
7.15
CLASIFICACIÓN
Alto
Normal
Normal
Normal
Normal
Normal
Normal
Alto
Normal
Normal
Alto
Normal
Normal
Normal
De acuerdo a los resultados presentados el agua es apta para
consumo humano.
51
3.6 Impacto ambiental.
El aumento en el consumo de agua ha tenido repercusiones en el
medio ambiente de la localidad. En primer término se ha tenido un
impacto favorable en el nivel de vida de ios habitantes con el
consecuente mejoramiento en los niveles de consumo.
Por otra parte el proyecto ha tenido impactos ecológicos negativos,
tomando como base que el uso del agua origina el deterioro de su
calidad lo cuál se convierte en un problema de salud y de daño al
ambiente. Actualmente en la comunidad de Estación Naranjo las aguas
residuales se descargan en un 65 % a fosas sépticas domiciliarias, las
cuales ante el aumento en el consumo del agua ha provocado que éstas
se llenen antes de la capacidad de filtración del suelo, recurriéndose a la
construcción de nuevas fosas por no contarse con equipo de desazolve.
El 35 % de las viviendas restantes utilizan el sistema de drenaje, el que
no cuenta con mantenimiento, por lo que al presentarse fallas éstas
quedan abiertas por largo tiempo. El sistema descarga a un canal de
riego fuera de servicio a tan solo 300 m de distancia fuera de la localidad,
quedando estancada el agua ahí descargada.
La proliferación de focos de infección y los malos olores son las
externalidades negativas que el proyecto ha causado, por lo tanto,
52
surge la necesidad de adoptar medidas apropiadas para minimizar estos
efectos negativos.
3.7 Evaluación ex-post
Los factores que explican las discrepancias entre lo programado y
lo que realmente se pudo lograr, se encuentran en las etapas de
preparación, puesta en marcha y la administración del proyecto:
I.- Una mala preparación del proyecto. Es uno de los factores que
impidieron el cumplimiento total de los objetivos propuestos,
reflejándose principalmente al fijar la tarifa mensual, resultando
excesivamente baja comparada con comunidades cercanas que
utilizando medidores arrojan números reales de consumo y costo,
tomados en base a un adecuado estudio de mercado.
II.- En la etapa de puesta en marcha. Se detectaron errores de
tipo técnico al utilizarse en el sistema electromecánico un motor
con una potencia que superaba notablemente a la necesaria,
aumentando considerablemente el consumo de energía
53
eléctrica y por ende tos costos de operación; por otro lado en la
perforación del pozo no. 3, localizado en un suelo inestable, por lo
que funcionaría durante un corto período y que diera origen a la
perforación del pozo artesiano no. 4. Estas deficiencias son motivo
de subestimar los costos que pudieran causar la contratación de un
especialista en el área requerida, para una adecuada
implementación de obras y acciones para el buen funcionamiento
del sistema.
III.- En la administración. La subestimación en las demoras en cubrir
por parte de los usuarios las cuotas mensuales, no cumpliendo con
uno de los objetivos el tener altos niveles en la cobranza.
Asimismo, por un largo periodo el control administrativo no
presentó un adecuado sistema de contabilidad, pues en registros
revisados se observó que no se utilizó una administración eficiente
en sus operaciones. Destaca el hecho de que en lo referente a los
egresos, una parte de ellos no cuenta con un respaldo
comprobatorio adecuado.
54
Son estas las principales razones por las que no se cumplieron las
metas propuestas, reflejo de una inadecuada implementación de los
procedimientos técnicos y administrativos, impidiendo un óptimo
funcionamiento de las actividades desarrolladas.
En la evaluación ex-ante descrita al inicio del capitulo, se describió
el déficit o la necesidad básica a satisfacer y los parámetros
poblacionales que serían atendidos con la implementación del proyecto.
En la evaluación ex-post consideraremos solo los objetivos traducidos en
actividades, es decir, aquellos a ios que se han asignado recursos y por
lo mismo reflejan los verdaderos fines del proyecto, obteniendo el
impacto que alcanzaron los objetivos propuestos.
Para determinar el resultado de los efectos que el proyecto ha
causado con su implementación se presenta un análisis
costo - efectividad. Es necesario identificar los costos incurridos
específicamente, el costo total anual y el costo por unidad de servicio
prestado, asi como el grado en que fueron alcanzadas las metas con
base en la eficiencia operacional para determinar la efectividad.
55
Costo Anual de Inversión. (CAÍ)
CAÍ = $ 32,000.00
Costo Anual de Mantenimiento. (CM)
CM = $ 36,329.60
Costos de Operación. (C0)
Costos de operación directos. COD = $151,373.34
Costos de operación indirectos COI = $ 14,128.18
CO = $165,501.52
Costo Total Anual. (CTA)
CTA = CAÍ + CM + CO
CTA = $233,831.12
Servicios Anuales Prestados. (SAP)
SAP = 135 Lt/Hab/Día x 8766 Hab x 365 Días =
SAP = 431,920,012.50 Lt
SAP = 431,920.01 m3
Costo por Unidad de Servicio. (CUS)
CUS = CTA / SAP = $233,831.12 / 431,920.01 m3 =
CUS = $ 0.54 /rr¡3
56
MATRIZ DE COSTOS.
SISTEMAS
A
B
COSTOS
CAÍ CM COD COI CO CTA CUS
M.000.00 136,200.00 9.534.00 145,734.0» 161,734.00 044
32.000.00 36,329.60 151.373.34 14.12S 1« 165.901.S2 233,631.12 0.54
SAP
297,493.98
431346.10
El sistema A representa la situación sin proyecto como patrón de
comparación, donde el sistema B implementado medirá sus resultados.
7.- Análisis de efectividad. En esta evaluación ex - post
estableceremos las condiciones que determinen los diferentes
grados en los alcances de los objetivos, donde para evaluarlos
primero hay que transformarlos en dimensiones susceptibles
de medición, esto es pasar de los fines generales del proyecto
a ios indicadores de la evaluación.
Los objetivos promocionales del proyecto son: el mejoramiento
del servicio y la calidad del agua. Al tener relación de
complementariedad uno del otro, lo identificaremos como un
57
solo objetivo principal, el número 1, el que dividiremos en mejor
oferta, número 2 y menor precio, número 3, ambos con un
mismo peso de importancia. Para determinar la medida en el
alcance de los objetivos, habrá que asignar el peso relativo a
cada una de las metas que consideraremos como las obras y
acciones ejecutadas.
Grado de logro de las metas
META
1
2
3
4
5
CONCEPTO
Perforación de pozo y equipamiento
Rehabilitación y ampliación de la línea de conducción
Rehabilitación del tanque regulador
Rehabilitación de la red de distribución
Estructura del organismo operador
T O T A L
GRADO DE ALCANCE %
100
89
96
86
94
93
58
Grado de alcance del objetivo 2
S. Valores
Indicador x.
Indicador 1
Indicador 2
TOTALES
Recomdo del Valor Central Unidad de Indicador del Indicador Análisis Max Min
93 93 93 93
135 93 114 125
228 186 161 218
GRADO DE ALCANCE
DEL OBJETIVO
%
95
El indicador 1 representa la oferta en la situación sin proyecto, en tanto el
indicador 2 nos muestra la oferta actualmente
Grado de alcance del objetivo 3
\ Valores
Indicador > ^
Indicador 1
Indicador 2
Totales
Recomdo Valor Unidad del Indicador Central de
del Análisis Max Mm Indicador
26 00 13 50 19 75 22 88
20 00 13 50 16 75 18 38
45 20 27 00 36 1 41 25
Grado de Alcance
Del Objetivo
%
91
59
El indicador 1 representa la tarifa mensual que debe tenerse, el
indicador 2 significa la tarifa que se cobra actualmente. La media del
alcance de los objetivos 2 y 3 es la medida de alcance del objetivo 1,
resultando un 93% el que coincide con el grado de logro de las metas.
8.- Matriz de costo - efectividad. Habiéndose obtenido los datos
de costo y efectividad se elabora la matriz, que describe los CTA y los
CUS expresados en unidades monetarias y la efectividad en porcentajes.
Matriz de costo - efectividad.
C-E
Sistemas
A
B
Costo ($)
CTA CUS
161,734.00 0.57
233,831.12 0.54
Efectividad (%)
Obj. 1 Obj. 2 Obj. 3
63 65 62
93 95 91
60
B í 0 * I C
~ ' J T £ c
9.- Relaciones costo - efectividad. Determinan el costo por unidad
de efectividad CUE, donde:
CTA CUE=
ObjXlOO
\ ^ Costo - Efectividad
N. Obj. 1 Sistemas N.
A
B
2,567.20
2,514.31
Obj. 2
2,488.22
2,461.38
Obj 3
2,608.61
2,569.57
10.- Conclusiones. La comparación de las cifras resultantes
permiten visualizar por objetivos en qué sistema se minimiza el costo por
unidad de efectividad, afirmando que la implementación del proyecto ha
sido eficiente en términos de la efectividad lograda.
4. INDICADORES DE EVALUACIÓN.
De acuerdo a las operaciones realizadas anteriormente, que dieron
como resultado las comentes de costos y beneficios atribuibles al
proyecto, permiten ahora llegar a resultados comparativos para hallar el
rendimiento económico y su relación en cuanto a sus corrientes
actualizadas como un resultado de su análisis.
4.1 VALOR PRESENTE NETO.
El método del valor presente neto es uno de los criterios
económicos más utilizados en la evaluación de los proyectos de
inversión. Consiste en determinar la equivalencia en el tiempo cero de
los flujos de efectivo futuros que genera un proyecto y comparar esta
equivalencia con el desembolso inicial. Cuando dicha equivalencia es
mayor que el desembolso ¡nidal, es cuando se recomienda la
implementación del proyecto.
62
Para la obtención del valor presente neto se descuentan a los
beneficios brutos del proyecto, tanto los gastos de operación como de
mantenimiento en forma actualizada, en base a los flujos de efectivo
programados y la tasa de descuento o TREMA (Tasa de recuperación
mínima atractiva) mediante la fórmula:
n St VPN = -So + E
t=1 (1 + i) n
donde:
So = Inversión inicial.
St = Flujo de efectivo en el período t.
i = Tasa de interés o de descuento,
n = Número de periodos en el horizonte de planeadón.
Una vez realizadas las operaciones pertinentes para la obtención
de este indicador nos resulta de : $2,319.56 demostrando que el
proyecto es una aceptable alternativa de inversión.
63
Flujo de efectivo programado.
N>v Período
CorrientóX. 0
Costos
Beneficios
256,718 00
1 2
164,710 00 164,710 00
212,83160 217,088 23
3 4
164,710 00 164,710 00
221,430 00 225,858 60
5 6
164,710 00 164,710 00
230,375 77 234,983 28
7
164,710 00
239,682 95
8 9 10
164,710 00 164,710 00 164,710 00
244,476 61 249,366 14 254,353 46
TREMA 20%
Flujo de efectivo real.
\ . Período
Cor r ien íe \^ 0 1 2 3 4
Costos
Beneficios
268,760 00 162,15160 193,212 00 185,784 00 179,340 00
192,15160 223,212 00 200,784 00 228,528 00
5
170,980 00
324,480 00
6 7 8 9 10
181,230 50 185,190 00 190,132 00 195,013 00 203,380 00
306 69120 313,149 60 323,076 00 305,66160 252,297 00
TREMA 20%
4.2 TASA INTERNA DE RETORNO.
Otra manera de calcular los flujos de efectivo actualizados es
determinando la tasa de actualización que haga que el valor presente
neto sea igual a cero. Esta tasa de actualización es lo que se denomina
tasa interna de retomo que representa la rentabilidad medida del dinero
utilizado en el proyecto, durante su vida útil.
Este indicador se calculó en la evaluación ex - ante al igual que el
valor presente neto en función de la proyección del flujo neto de efectivo
obteniendo una TIR de 20.24%, en tanto la tasa de rentabilidad que ha
presentado la inversión en cuanto al comportamiento económico del
proyecto se deriva una TIR de 20.74%.
Por lo tanto estos resultados obtenidos de 20.74% comparada con
la programada de 20.24% demuestran, que la rentabilidad es baja, pero
aceptable. Considerando que es un proyecto social, donde los fines
particulares del proyecto no es lucro; sin embargo, el tener más
rentabilidad hará posible la conclusión de las obras y emprender otras
que daría mayor funcionalidad al sistema.
65
4.3 RELACIÓN BENEFICIO - COSTO.
La relación beneficio - costo nos indica el beneficio a obtener por
cada unidad de costo incurrido capitalizado a una tasa de interés
esperada, según las expectativas de rentabilidad previstas en el
programa de inversión.
La RBC es el cociente de la suma de los beneficios en valor
presente dividido entre la suma de los costos e inversiones también en
valor presente.
i = n I VPBi
i = 0 RBC =
i = n I VPCi = 0
donde:
RBC > 1 Es rentable.
RBC = 1 Es indiferente.
RBC < 1 No es rentable.
66
La RBC obtenida en la evaluación ex - ante fue de 1.003, mientras
los resultados de éste indicador para la evaluación ex - post del proyecto
de rehabilitación y operación del sistema de agua potable indican una
RBC de 1.009 considerando tasas de actualización de 20%. La
interpretación de este indicador señala que por cada peso invertido se
recuperó $0.009.
CONCLUSIONES.
Con el proyecto se propuso llevar a cabo acciones encaminadas al
mejoramiento del servicio de agua potable, mediante la construcción y
rehabilitación parcial del sistema que permitiera aumentar la oferta y
calidad del agua de acuerdo a la demanda de los 8985 Hab. con que
cuenta la comunidad actualmente.
En cuanto a la oferta se refiere, de los 150 Lt/Hab/Día a que se
pretendía aumentar el suministro, solo se pudo lograr elevar a 135
Lt/Hab/Día comparado con los 81 Lt/Hab/Día que en la situación sin
proyecto presentaba, se puede decir que este objetivo se cumplió
satisfactoriamente.
En relación con la calidad del agua, desde el inicio de operaciones,
PASAPEN ha notificado a los usuarios de la calidad del agua que han
estado consumiendo, los resultados arrojados en las muestras de agua
extraídas de tomas domiciliarías demuestran que el tratamiento a base
de cloración, eleva a aceptables condiciones de consumo ei agua
captada.
Entre los aspectos que contribuyeron a que el proyecto tuviera
modificaciones en su desarrollo, fue en primer lugar una falta de
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financiamiento, lo que permitiría la construcción de las obras prioritarias
como, la perforación del pozo y equipamiento desde el mismo inicio de
operaciones de PASAPEN, debido a tal situación las obras se fueron
haciendo de acuerdo a que el patronato alcanzará su autofinanciamiento.
Los altos costos de operación incurridos inicialmente son parte
fundamental de una mala implementación de procedimientos técnicos
aplicados, tal diferencia de costos bien pudo ser utilizada en obras que
permitieran su construcción dentro del programa estipulado.
En el análisis costo - efectividad realizado nos podemos dar
cuenta comparando con la efectividad en que operaba el sistema de
agua antes de que el organismo operador entrará en funciones, que los
costos por unidad de servicio se han mantenido aún cuando el servicio
ha mejorado, demostrando que la eficacia en la operación del sistema ha
sido aceptable.
En los indicadores de evaluación económica; TIR resultó un
20.74%, mostrando una diferencia mínima con relación al cálculo ex -
ante de un 20.24% estimándose una tasa de rendimiento baja; en tanto
que la RBC obtenida en la evaluación ex - ante fue de 1.003 y la
resultante después de implementado el proyecto es de 1.009 indicando
una recuperación mínima por cada peso invertido de $ 0.009.
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La baja cuota fija mensual asignada en la preparación del proyecto,
los altos costos de operación y los bajos niveles de recaudación son las
causas principales que impidieron el óptimo funcionamiento de este
organismo operador, por lo tanto, es recomendable que se efectúen
acciones encaminadas a incrementar la eficacia operational del sistema,
mediante:
- Fomentar la asistencia técnica sin subestimar gastos que pudiera
causar tal actividad.
- Realizar un adecuado estudio de mercado para fijar una tarifa de
acuerdo al servicio del suministro de agua recibido dentro del objetivo
del patronato, prestar el servicio de manera económica.
- Tomar medidas más drásticas para quien no cumpla con su pago
mensual oportunamente.
- Establecer un sistema de seguimiento y control del proyecto a través
de mecanismos que permitan detectar en forma oportuna las
desviaciones o irregularidades con et propósito de proporcionar una
respuesta eficaz y eficiente.
En resumen, el proyecto ha cumplido satisfactoriamente los objetivos
planteados originalmente en cuanto a los aspectos de oferta,
aumentando el suministro de 81 Lt/Hab/Día a 135 Lt/Hab/Día y
calidad de agua cambiando la fuente de abastecimiento y tratándola
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mediante cloradón, et agua es apta para consumo humano
notificándose a tos usuarios de su estado biológico periódicamente.
En cuanto al aspecto de inversión resultó ser mínimo de acuerdo a los
indicadores de evaluación económica TIR y RBC con los resultados
descritos anteriormente, aún cuando es un proyecto social, pues
considerando que el sistema necesita de otras obras complementarias
para hacer de este servicio, un sistema integral.
No es propósito del presente trabajo señalar al o los responsables
de los errores incurridos, sino evitar que estos mismos errores se
vuelvan a cometer en el futuro impiementando por quienes estén a
cargo de la operación del sistema cada vez mejores procedimientos
técnicos y administrativos entendiendo cuales son las motivaciones
que los tienen dentro del patronato y, aceptando las restricciones que
las reglas particulares dei proyecto imponen.
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BIBLIOGRAFÍA.
- Diplomado en ciclo de vida de los proyectos de inversión, NAFINSA, 1a. Ed. 1992.
- Preparación y evaluación de proyectos, N. Sapag Chain, McGrawHill, 2a. Ed. 1989.
- Evaluación de proyectos. Gabriel Baca Urbina, Me Graw Hill, 3a. Ed. 1995.
- Análisis y evaluación de proyectos de inversión. Raúl Coss Bu. Limusa. 2a. Ed. 1996.
- Guía de la presentación de proyectos. ILPES. Siglo XXI. 22a. Ed. 1995.
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