juan palacio bañeres dic. 2005 visión ejecutiva de procesos y prácticas para desarrollo de...

Juan Palacio BañeresDic. 2005

Juan Palacio BañeresDic. 2005

Visión ejecutiva de procesos y prácticas

para desarrollo de software

2

Modelos de procesos y prácticasModelos de procesos y prácticas

1959MIL-Q 9858

1979BS 5750

1987ISO 9000

1997TickIT1991

ISO 9000-3Ada

ptac

ione

spa

ra s

oftw

.

1995ISO 12207

1995Proy. SPICE

1993CMM-SW

Mod

elos

esp

ecíf

icos

para

sof

twar

e.2003-05

ISO 15504

2001CMMI

ModelosCMM

TR 15504Mod

elos

y e

stán

dare

sde

cal

idad

Modelos genéricos Modelos para software

Trillium

Bootstrap

DSDM

SCRUM

CRYSTAL

XP

ASD

PP

AM

ISD

19952000

ManifiestoÁgil

Téc

nica

s y

mét

odos

ágile

s

Procesos y técnicas para desarrollo de software

3

ISO/IEC 12207ISO/IEC 12207

5. Procesos primarios5. Procesos primarios

7. Procesos organizacionales7. Procesos organizacionales

5.1 Adquisición5.1 Adquisición

5.2 Suministro5.2 Suministro

5.3

Desarrollo

5.3

Desarrollo

5.3

Operación

5.3

Operación

5.3

Mantenimiento

5.3

Mantenimiento

6.1 Documentación6.1 Documentación

6.2 Gestión de la configuración6.2 Gestión de la configuración

6.3 Control de calidad6.3 Control de calidad

6.4 Verificación6.4 Verificación

6.5 Validación6.5 Validación

6.6 Reuniones6.6 Reuniones

6.7 Auditoría6.7 Auditoría

6.8 Resolución de problemas6.8 Resolución de problemas

7.1 Gestión7.1 Gestión

7.3 Mejora7.3 Mejora

7.2 Infraestructura7.2 Infraestructura

7.4 Formación7.4 Formación

5. Procesos de soporte5. Procesos de soporteCiclo de vida

Concepto

Retirada

Proceso

1

…Proceso

N

Actividad 1Tarea 1Tarea 2…Tarea n

… Actividad nTarea 1Tarea 2…Tarea n


4

CMM: Modelo de madurez de las capacidadesCMM: Modelo de madurez de las capacidades

Idea principal: Organizaciones maduras/inmaduras

En una organización inmadura:- Procesos de software: improvisados o no respetados (si existen)- Planificación en función de los problemas- Presupuestos y planificación incumplidos- Sin base objetiva para evaluar la calidad o para resolver problemas- Inexistencia o reducción de las actividades de mejora de la calidad

En una organización madura:- Capacidad de gestión: desarrollo de software y procesos de mantenimiento- Proceso de software difundido al equipo y planificado- Procesos modificables: pruebas piloto controladas y análisis de coste/beneficio- Roles y responsabilidades establecidos en el proyecto y la organización- Gestores: monitorización la calidad de los productos y de los procesos- Planificaciones y presupuestos realistas: rendimientos históricos- Proceso disciplinado en el que todos los participantes entienden su valor,

existiendo además la infraestructura necesaria para soportar el proceso


5


1

2

3

4

5

Madurez de los procesos

Capacidad de los procesos

Eficiencia de los procesos

Baja

Alta

Escalabilidad

Alta

Baja

Repetibilidad

Inicial

Repetible

Definido

Gestionado.

Optimizado


6


Nivel de madurez Descripción

1.- InicialEntorno caótico o de programación heroica. El desarrollo del software no se basa en procesos sino en esfuerzo personal “ad hoc” para cada situación.

2.- RepetibleSe emplean procesos básicos de gestión de proyectos para trazar costes, agendas y funcionalidad. La organización repite las prácticas que se van revelando exitosas.

3.- DefinidoLos procesos de software, tanto de ingeniería como de gestión, se encuentran documentados, integrados como actuación estándar de la organización; y se emplean en todos los proyectos

4.- GestionadoSe obtienen mediciones detalladas de todos los procesos y se mide cuantitativamente tantos los procesos como sus productos.

5.- OptimizadoLa retro-información cuantitativa que se obtiene a través de la ingeniería de procesos se emplea para mejora continua e innovación.

Departamento de Defensa Americano(DoD), Instituto de Ingeniería del Software (SEI) 1987: Publicación de la descripción inicial del marco de madurez y de cuestionarios de

evaluación de organizaciones (proveeodores DoD) 1992: CMM for software 1.0


7

CMMI: Integración de modelos para la mejora de procesosCMMI: Integración de modelos para la mejora de procesos

Integración en un modelo único de varias disciplinas.

CMMI-SW : Software (Agosto 2002)Queda en desuso CMM-SW

CMMI-SE/SW : + Ingeniería de sistemas (Enero 2002)CMM-SW 2.0 Draft C + SECM (Systems Engineering Capability Model, también llamado EIA 731)

CMMI-SE/SW/IPPD : + Desarrollo integrado de procesos y productos (Enero 2002)+ IPD-CMM 0.98

CMMI-SE/SW/IPPD/SS : + Gestión de proveedores (Marzo 2002)+ CMM-SA

Principales diferencias con CMM

Además de la inclusión e integración de tres nuevas disciplinas:

Pone un mayor énfasis en el uso continuo de métricas

Insiste en la necesidad de la trazabilidad desde los requerimientos al producto final

Desglosa y detalla las áreas de proceso relativas a la ingeniería

Los niveles 2 y 4 se llaman ahora "gestionado" y "gestionado cuantitativamente".

Se ha desarrollado también un nuevo método de para la evaluación de las organizaciones denominado SCAMPI.


8

CMMI: Representaciones continuas y escalonadasCMMI: Representaciones continuas y escalonadas

CMMI-SE/SW

Staged

Representation

CMMI-SE/SW

Continuous

Representation

MADUREZ

CAPACIDAD

Atributo de la organización: cómo de previsible y repetible es la calidad de sus resultados, y su capacidad para aprender de la experiencia.

Atributo de los procesos: eficacia y eficiencia para obtener el resultado.

cap

acid

ad0

1

2

3

4

5

Área de procesoNM 1

NM 2

NM 3

NM 4

NM 5


9

Niveles de capacidadNiveles de capacidad

Nivel de Capacidad Descripción

0.- IncompletoNo se realizan procesos, o con éstos no se alcanzan los objetivos del área de proceso.

1.- Ejecutado El proceso o la actividad consigue su objetivo.

2.- GestionadoEl proceso consigue el objetivo, y además es planificado, revisado y evaluado para conseguir que cumpla los requisitos que se desean.

3.- DefinidoProceso gestionado que además está incorporado y ajustado al estándar normalizador de la organización, y alineado con su estrategia.

4.- Cuantitativamente gestionado

Proceso definido que además se mide cuantitativamente (con técnicas estadísticas u otras)

5.-OptimizadoProceso cuantitativamente gestionado que a través de la información que proporciona y de procesos de innovación, se adapta y cambia, mejorando su convergencia con los objetivos de negocio.


10

1 INICIAL

2 GESTIONADO

3 DEFINIDO

4 GESTIONADO CUANTITATIVAMENTE

5 OPTIMIZADO

Gestión de requisitos

Planificación de proyecto

Monitorización y control de proyectos

Gestión y acuerdo con suministradores

Medición y análisis

Gestión de la calidad de procesos y productos

Gestión de la configuración

Desarrollo de requisitos

Solución técnica

Verificación

Validación

Integración de producto

Procesos orientados a la organización

Definición de los procesos de la organización

Formación

Gestión integrada de proyecto

Gestión de riesgos

Análisis y resolución de decisiones

Gestión cuantificada de proyectos

Rendimiento de los procesos de la organización

Innovación y desarrollo

NIVEL DE MADUREZ ÁREAS DE PROCESO

Áreas de procesos en la representación escalonadaÁreas de procesos en la representación escalonada


11

GESTIÓN DE PROCESOS

INGENIERÍA

SOPORTE

GESTIÓN DE PROYECTOS

Definición de los procesos de la organización

Procesos orientados a la organización

Formación

Rendimiento de los procesos de la organización

Innovación y desarrollo

Desarrollo de requisitos

Gestión de requisitos

Soluciones técnicas

Integración de producto

Verificación

Validación

Gestión de la configuración

Gestión de la calidad de procesos y productos

Medición y análisis

Análisis y resolución de decisiones

Análisis y resolución de problemas

Planificación de proyecto

Monitorización y control de proyecto

Gestión y acuerdo con proveedores

Gestión integrada de proyecto

Gestión de riesgos

Gestión cuantificada de proyecto

CATEGORÍA ÁREAS DE PROCESO

Áreas de procesos en la representación continuaÁreas de procesos en la representación continua


12

ISO/IEC TR 15504ISO/IEC TR 15504

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Estudio M. Defensa U.K.

Informe “Improve I.T.”

Proyecto SPICE

Análisis ISO

SPICE 1.0

SPICE 2.0

ISO/IEC TR 15504PUBLICACIÓNISO/IEC Std.

15504

CMM SW 1.0

CMM SW 1.1

CMMI


13

ISO/IEC Std. 15504: estructura del estándarISO/IEC Std. 15504: estructura del estándar

Conceptosy guía de

introducción

Guia para det.capacidad deproveedores

Realizaciónde

evaluación

Guía de evaluación

Guia decapacitación de

evaluadores

Vocabulario

Guíapara mejorade procesos

Modelo de ref.para procesos

y capacidad

Modelo deevaluación

y guía de indic.

P1P1 P9P9

P7P7

P8P8 P6P6

P3P3 P4P4

P2P2 P5P5


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ISO/IEC TR 15504: CaracterísticasISO/IEC TR 15504: Características

Marco para métodos de evaluación, no es un método o modelo en sí. Finalidad:

Evaluación de procesos Mejora de procesos

Modelo continuo. Alineado con ISO/IEC 12207 Information Technology Software Life Cycle Processes

Dimensiones del modeloDimensiones del modelo

El modelo tiene una arquitectura basada en dos dimensiones:

Dimensión de procesoCaracterizada por las declaraciones del propósito de un proceso, que son objetivos esenciales mensurables de un proceso.

Dimensión de capacidad de procesoCaracterizada por una serie de atributos de proceso, aplicables a cualquier proceso, que representan características mensurables necesarias para gestionar un proceso y mejorar su capacidad.


15

ISO/IEC TR 15504: Dimensión de proceso (alineado 12207) ISO/IEC TR 15504: Dimensión de proceso (alineado 12207)

Preparación de la AdquisiciónSelección del suministradorSeguimiento del suministradorAceptación del cliente

CUS.1 Adquisición

CUS.3 Obtención de requisitos

CUS.2 Suministro

CUS.4 Operación

OperaciónSoporte a cliente

Requisitos del sistemaAnálisis y diseñoAnálisis requ. SoftwareDiseño del software

ENG.1 DesarrolloConstrucción del softwareIntegración del softwarePruebas del softwarePruebas e integ. del sistema

ENG.2 Mantenimiento del sistema y del software

SUP.1 Documentación

SUP.2 Gestión de la configuración

SUP.3 Aseguramiento de la calidad

SUP.4 Verificación

SUP.5 Validación

SUP.6 Revisión conjunta

SUP.7 Auditoría

SUP.8 Resolución de problemas

MAN.1 Gestión

MAN.1 Gestión de proyecto

MAN.1 Gestión de la calidad

MAN.1 Gestión de riesgos

Definición de procesosEvaluación de procesosMejora de procesos

ORG.2 Mejora

ORG.1 Alineamiento organizacional

ORG.3 Gestión de las personas

ORG.4 Infraestructura

ORG.5 Medición

ORG.6 Reutilización


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ISO/IEC TR 15504: Dimensión de capacidadISO/IEC TR 15504: Dimensión de capacidad

Niveles de capacidad y atributosNiveles de capacidad y atributos

Nivel 0: Proceso Incompleto Nivel 1: Proceso Realizado

PA 1.1 Se produce el resultado Nivel 2: Proceso Gestionado

PA 2.1 Gestión de la ejecución PA 2.2 Gestión de las

características del producto Nivel 3: Proceso Establecido

PA 3.1 Definición del proceso PA 3.2 Recursos de lproceso

Nivel 4: Proceso Predecible PA 4.1 Medición del proceso PA 4.2 Control del proceso

Nivel 5: Proceso en optimización PA 5.1 Cambio del proceso PA 5.2 Mejora continua

NN

No alcanzado (0% a 15%).Escasa o ninguna evidencia de la consecución del atributo.

No alcanzado (0% a 15%).Escasa o ninguna evidencia de la consecución del atributo.

PP

Parcialmente alcanzado (16% a 50%).Evidencia de un enfoque sistemático y de la consecucióndel atributo.Algunos aspectos de la consecución pueden ser impredecibles.

Parcialmente alcanzado (16% a 50%).Evidencia de un enfoque sistemático y de la consecucióndel atributo.Algunos aspectos de la consecución pueden ser impredecibles.

LL

Ampliamente alcanzado (51% a 85%).Evidencia de un enfoque sistemático y de una consecución significativa del atributo.La realización del proceso puede variar en algunas áreas.

Ampliamente alcanzado (51% a 85%).Evidencia de un enfoque sistemático y de una consecución significativa del atributo.La realización del proceso puede variar en algunas áreas.

FF

Totalmente alcanzado (86% a 100%).Evidencia de un enfoque completo y sistemático y de la consecución plena del atributo.

Totalmente alcanzado (86% a 100%).Evidencia de un enfoque completo y sistemático y de la consecución plena del atributo.

Medición de atributosMedición de atributos


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En marzo de 2001, 17 críticos de estos modelos, convocados por Kent Beck, que acababa de definir una nueva metodología denominada Extreme Programming, se reunieron en Salt Lake City para discutir sobre los modelos de desarrollo de software.

En la reunión se acuñó el término “Métodos Ágiles” para definir a aquellos que estaban surgiendo como alternativa a las metodologías formales, (CMM-SW, PMI, SPICE) a las que consideraban excesivamente “pesadas” y rígidas por su carácter normativo y fuerte dependencia de planificaciones detalladas, previas al desarrollo.

Los integrantes de la reunión resumieron en cuatro postulados lo que ha quedado denominado como “Manifiesto Ágil”, que compendia el espíritu en el que se basan estos métodos.

Aunque como se verá más adelante, en la actualidad hay aproximaciones que combinan lo mejor de ambos enfoques (formal y ágil), hasta 2005, en cada lado sus defensores adoptaron posturas radicales, quizá más ocupadas en descalificar a la contraria que en estudiarla y conocerla para mejorar la propia.

Origen de los “métodos ágiles”Origen de los “métodos ágiles”

Manifiesto ágil (2001)Manifiesto ágil (2001)


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Estamos poniendo al descubierto mejores métodos para desarrollar software, haciéndolo y ayudando a otros a que lo hagan. Con este trabajo hemos llegado a valorar:

A los individuos y su interacción de los procesos y las herramientas

por encima

El software que funciona de la documentación exhaustiva

por encima

La colaboración con el cliente la negociación contractualpor encima

La respuesta al cambio seguimiento de un planpor encima

Aunque hay valor en los elementos de la derecha, valoramos más los de la izquierda

Kent Beck, Mike Beedle, Arie van Bennekum, Alistair Cockburn, Ward Cunningham, Martin Fowler, James Grenning, Jim Highsmith, Andrew Hunt, Ron Jeffries, Jon Kern, Brian Marick, Robert C. Martin, Steve Mellor, Ken Schwaber, Jeff

Sutherland, Dave Thomas

http://agilemanifesto.org/

Manifiesto ágil (2001)Manifiesto ágil (2001)


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Métodos ágilesMétodos ágiles

1959MIL-Q 9858

1979BS 5750

1987ISO 9000

1997TickIT1991

ISO 9000-3Ada

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1995ISO 12207

1995Proy. SPICE

1993CMM-SW

Mod

elos

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e.2003-05

ISO 15504

2001CMMI

ModelosCMM

TR 15504Mod

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Modelos genéricos Modelos para software

Trillium

Bootstrap

DSDM

SCRUM

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XP

ASD

PP

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ISD

19952000

ManifiestoÁgil

Téc

nica

s y

mét

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ágile

s


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Métodos ágilesMétodos ágiles

5. Procesos primarios5. Procesos primarios

7. Procesos organizacionales7. Procesos organizacionales

5.1 Adquisición5.1 Adquisición

5.2 Suministro5.2 Suministro

5.3

Desarrollo

5.3

Desarrollo

5.3

Operación

5.3

Operación

5.3

Mantenimiento

5.3

Mantenimiento

6.1 Documentación6.1 Documentación

6.2 Gestión de la configuración6.2 Gestión de la configuración

6.3 Control de calidad6.3 Control de calidad

6.4 Verificación6.4 Verificación

6.5 Validación6.5 Validación

6.6 Reuniones6.6 Reuniones

6.7 Auditoría6.7 Auditoría

6.8 Resolución de problemas6.8 Resolución de problemas

7.1 Gestión7.1 Gestión

7.3 Mejora7.3 Mejora

7.2 Infraestructura7.2 Infraestructura

7.4 Formación7.4 Formación

5. Procesos de soporte5. Procesos de soporte

Recogen técnicas, “buenas prácticas” contrastadas por profesionales reconocidos.

Cada una tiene sus características propias y cubre un rango de áreas de procesos más o menos amplia:

Tendencia a combinarlas para dar mayor cobertura en el ciclo de vida

Han surgido de entornos reales de desarrollo de software

Responden mejor a la realidad del software y las diferencias con producción industrial.


21

eXtreme Programming (XP)eXtreme Programming (XP)


Este es el método que más popularidad ha alcanzado entre las metodologías ágiles, y posiblemente sea también el más transgresor de la ortodoxia basada en procesos.

Su creador, Kent Beck fue el alma mater del Manifiesto Ágil.

Extreme Programming (XP) se irgue sobre la suposición de que es posible desarrollar software de gran calidad a pesar, o incluso como consecuencia del cambio continuo. Su principal asunción es que con un poco de planificación, un poco de codificación y unas pocas pruebas se puede decidir si se está siguiendo un camino acertado o equivocado, evitando así tener que echar marcha atrás demasiado tarde.

Valores que inspiran XPValores que inspiran XP

FEEDBACK CORAJE COMUNICACIÓNSIMPLICIDAD

22



XP pone en comunicación directa y continua a clientes y desarrolladores. El cliente se integra en el equipo para establecer prioridades y resolver dudas. De esta forma ve el avance día a día, y es posible ajustar la agenda y las funcionalidades de forma consecuente

ComunicaciónComunicación

Una metodología basada en el desarrollo incremental de pequeñas partes, con entregas y pruebas frecuentes y continuas, proporciona un flujo de retro-información valioso para detectar los problemas o desviaciones.

De esta forma fallos se localizan muy pronto.

La planificación no puede evitar algunos errores, que sólo se evidencian al desarrollar el sistema.

La retro-información es la herramienta que permite reajustar la agenda y los planes.

Feedback rápido y continuoFeedback rápido y continuo

23



La simplicidad consiste en desarrollar sólo el sistema que realmente se necesita. Implica resolver en cada momento sólo las necesidades actuales.

Con este principio de simplicidad, junto con la comunicación y el feedback resulta más fácil conocer las necesidades reales

SimplicidadSimplicidad

El coraje implica saber tomar decisiones difíciles. Reparar un error cuando se detecta. Mejorar el código siempre que tras el feedback y las sucesivas iteraciones se manifieste susceptible de mejora.

Tratar rápidamente con el cliente los desajustes de agendas para decidir qué partes y cuándo se van a entregar.

CorajeCoraje

Los costes y la complejidad de predecir el futuro son muy elevados, y la mejor forma de acertar es esperar al futuro. Los costes y la complejidad de predecir el futuro son muy elevados, y la mejor forma de acertar es esperar al futuro.

24



XP no es un modelo de procesos ni un marco de trabajo, sino un conjunto de 12 prácticas que se complementan unas a otras y deben implementarse en un entorno de desarrollo cuya cultura se base en los cuatro valores citados

Las 12 prácticas de XPLas 12 prácticas de XP

PRÁCTICAS DE CODIFICACIÓNPRÁCTICAS DE CODIFICACIÓN

1.- Simplicidad de código y de diseño para producir software fácil de modificar.

2.- Reingeniería continua para lograr que el código tenga un diseño óptimo.

3.- Desarrollar estándares de codificación, para comunicar ideas con claridad a través del código.

4.- Desarrollar un vocabulario común, para comunicar las ideas sobre el código con claridad.

PRÁCTICAS DE DESARROLLOPRÁCTICAS DE DESARROLLO

1.- Adoptar un método de desarrollo basado en las pruebas para asegurar que el código se comporta según lo esperado.

2.- Programación por parejas, para incrementar el conocimiento, la experiencia y las ideas.

3.- Asumir la propiedad colectiva del código, para que todo el equipo sea responsable de él.

4.- Integración continua, para reducir el impacto de la incorporación de nuevas funcionalidades.

25



Las 12 prácticas de XPLas 12 prácticas de XP

PRÁCTICAS DE NEGOCIOPRÁCTICAS DE NEGOCIO

1.- Integración de un representante del cliente en el equipo, para encauzar las cuestiones de negocio del sistema de forma directa, sin retrasos o pérdidas por intermediación.

2.- Adoptar el juego de la planificación para centrar en la agenda el trabajo más importante.

3.- Entregas regulares y frecuentes para satisfacer la inversión del cliente.

4.- Ritmo de trabajo sostenible, para terminar la jornada cansado pero no agotado.

26

ScrumScrum


No es propiamente un método o metodología de desarrollo, e implantarlo como tal resulta insuficiente.

Scrum define métodos de gestión y control para complementar la aplicación de otros métodos ágiles como XP que, centrados en prácticas de tipo técnico, carecen de ellas.

Los principios de Scrum son:

Equipos autogestionados.

Una vez dimensionadas las tareas no es posible agregarles trabajo extra.

Reuniones diarias en las que los miembros del equipo se plantean 3 cuestiones:

¿Qué has hecho desde la última revisión?

¿Qué obstáculos te impiden cumplir la meta?

¿Qué vas a hacer antes de la próxima reunión?

Iteraciones de desarrollo de frecuencia inferior a un mes, al final de las cuales se presenta el resultado a los externos del equipo de desarrollo, y se realiza una planificación de la siguiente iteración, guiada por cliente.

27

ScrumScrum


28


Otros métodos ágilesOtros métodos ágiles

Familia de métodos CrystalFamilia de métodos Crystal

La familia de metodologías Crystal ofrece diferentes métodos para seleccionar el más apropiado para cada proyecto.

Crystal identifica con colores diferentes cada método, y su elección debe ser consecuencia del tamaño y criticidad del proyecto, de forma que los de mayor tamaño, o aquellos en los que la presencia de errores o desbordamiento de agendas implique consecuencias graves, deben adoptar metodologías más pesadas.

Los métodos Crystal no prescriben prácticas concretas

ASD (Adaptative Software Development)ASD (Adaptative Software Development)

Método que como alternativa a los procedimientos formales, aborda el desarrollo de grandes sistemas con el uso de técnicas propias de las metodologías ágiles.

No se trata de una metodología, sino de la implantación de una cultura en la empresa, basada en la adaptabilidad.

29


Otros métodos ágilesOtros métodos ágiles

PP (Pragmatic Programming)PP (Pragmatic Programming)

Pragmatic Programming es la colección de 70 prácticas de programación, comunes a otros métodos ágiles, cuya aplicación resulta útil para solucionar los problemas cotidianos. Surge del libro “The Pragmatic Programmer” de Dave Thomas y Andres Hunt.

AM (Agile Modeling)AM (Agile Modeling)

Agile Modeling es la presentación de un nuevo enfoque para realizar el modelado de sistemas,(diseño) y basado en los principios de los métodos ágiles remarca la conveniencia de reducir el volumen de la documentación. (Amber S. “Agile Modeling: Effective Practices for Extreme Programming and the Unified Process”)

ISD Internet Speed DevelopmentISD Internet Speed Development

Surge de las conclusiones del coloquio celebrado en Octubre de 2001, promovido por SEI que reunió a especialistas de las universidades Carneige Mellon, Georgia y Copenhagen.

Sienta bases de gestión para abordar el desarrollo de sistemas de software, de tamaño pequeño que requieren tiempos de desarrollo muy rápidos.

FDD (Feature Driven Development)FDD (Feature Driven Development)

Prescribe un proceso iterativo de 5 pasos, con iteraciones de dos semanas.

El punto de referencia son las características que debe reunir el software, y se centra en las fases de diseño e implementación del sistema

30


Modelos de propiedad Comercial: MSFModelos de propiedad Comercial: MSF

MSF es la metodología empleada por Microsoft para el desarrollo de software.

Hasta su versión 3 (principios de 2005) MSF se definía como un marco de desarrollo flexible para adaptarse a las necesidades de cada proyecto, en oposición a lo que sería una metodología prescriptiva; porque parte de la base de que no hay una estructura de procesos óptima para las necesidades de todos los entornos de desarrollo posibles.

El marco MSF se asienta sobre unos Principios Fundamentales que definen la cultura del entorno de desarrollo:

Fomento de la comunicación abierta.

Trabajo en torno a una visión compartida.

Apoderar a los integrantes del equipo (“empowerment”)

Establecimiento de responsabilidades claras y compartidas.

Centrar el objetivo en la entrega de valor para el negocio.

Permanecer ágiles y esperar e cambio.

Invertir en calidad.

Aprender de la experiencia.

Fomento de la comunicación abierta.

Trabajo en torno a una visión compartida.

Apoderar a los integrantes del equipo (“empowerment”)

Establecimiento de responsabilidades claras y compartidas.

Centrar el objetivo en la entrega de valor para el negocio.

Permanecer ágiles y esperar e cambio.

Invertir en calidad.

Aprender de la experiencia.

MSF: PRINCIPIOS FUNDAMENTALES

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Elementos que componen el modeloElementos que componen el modelo

Principios fundamentales

Modelos

Disciplinas

Conceptos clave

Prácticas contrastadas

Recomendaciones

Principios básicos en los que se basa todo el modelo (los 8 de la pág. ant.)

Mapas mentales de organización. Hay 2: De equipo y de procesos

Áreas de trabajo en las que se usan métodos determinados (Gestión de proyecto, de riesgos y de la mejora del talento)

Ideas que dan soporte a los principios y disciplinas de MSF y se muestrana través de prácticas específicas contrastadas.

Prácticas que han demostrado su efectividad en proyectos en diferentes condiciones de entornos reales

Prácticas opcionales, sugeridas por el modelo.

32



Relación entre los componentes del modeloRelación entre los componentes del modelo

Este diagrama es un ejemplo para mostrar la interconexión y relación entre los componentes de Microsoft Solutions Framework

Aprender de las

experiencias

Modelo de procesos

Disposición al aprendizaje

Hitos de revisión

Uso de facilitadores

externos

Permanecer ágil y esperar

el cambio

Gestión de riesgos

Evaluación continua de

riesgos

Definir y monitorizar

disparadores de riesgos

Creación de una BD de

riesgos

Principio

Fundamental

Modelo o

Disciplina

Concepto

Clave

Práctica

ContrastadaRecomendac.

˜

˜

˜

˜

˜

˜

˜

˜˜

Está relacionado

En 2005, el desarrollo del nuevo producto de Microsoft “Visual Studio 2005 Team System” ha ganerado la evolución de MSF hacia la nueva versión 4.0 con dos líneas paralelas:

Microsoft Solutions Framework (MSF) for Agile Software Development.

Microsoft Solutions Framework (MSF) for CMMI Process Improvement.

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Modelos de propiedad Comercial: RUPModelos de propiedad Comercial: RUP

Rational Unified ProcessRational Unified Process

Es un proceso de Ingeniería del Software que proporciona una visión disciplinada para la asignación de tareas y responsabilidades en las organizaciones de desarrollo de software.

RUP es un “modelo-producto” desarrollado y mantenido por Racional Software, integrado en su conjunto de herramientas de desarrollo, y distribuido por IBM.

RUP integra un conjunto de “buenas prácticas” para el desarrollo de software en un marco de procesos válido para un rango amplio de tipos de proyectos y organizaciones.

Desarrollo iterativo.

Gestión de requisitos.

Uso de arquitecturas basadas en componentes.

Uso de técnicas de modelado visual.

Verificación continua de la calidad.

Gestión y control de cambios.

Desarrollo iterativo.

Gestión de requisitos.

Uso de arquitecturas basadas en componentes.

Uso de técnicas de modelado visual.

Verificación continua de la calidad.

Gestión y control de cambios.

RUP: Buenas Prácticas

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Rational Unified Process: Visión estáticaRational Unified Process: Visión estática

En su visión estática, el modelo RUP está compuesto por:

Roles: analista de sistemas, diseñador, diseñador de pruebas, roles de gestión y roles de administración.

Actividades: RUP determina el trabajo de cada rol a través de actividades. Cada actividad del proyecto debe tener un propósito claro, y se asigna a un rol específico. Las actividades pueden tener duración de horas o de algunos días; y son elementos base de planificación y progreso.

Artefactos: Son los elementos de entrada y salida de las actividades. Son productos tangibles del proyecto. Las cosas que el proyecto produce o usa para componer el producto final (modelos, documentos, código, ejecutables…)

Disciplinas: son “contenedores” empleados para organizar las actividades del proceso. RUP comprende 6 disciplinas técnicas y 3 de soporte.Técnicas: modelado del negocio, requisitos, análisis y diseño, implementación, pruebas y desarrollo.Soprte: gestión de proyecto, gestión de configuración y cambio, y entorno.

Flujos de trabajo: son el “pegamento”de los roles, actividades, artefactos y disciplinas, y constituyen la secuencia de actividades que producen resultados visibles.

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Rational Unified Process: Visión dinámicaRational Unified Process: Visión dinámica

En su visión dinámica, la visión de la estructura del ciclo de vida RUP se basa en un desarrollo iterativo, jalonado por hitos para revisar el avance y planear la continuidad o los posibles cambios de rumbo.

Cuatro son las fases que dividen el ciclo de vida de un proyecto RUP:

1.- Inicio. Es la fase de la idea, de la visión inicial de producto, su alcance. El esbozo de una arquitectura posible y las primeras estimaciones. Concluye con el “hito de objetivo”.

2.- Elaboración. Comprende la planificación de las actividades y del equipo necesario. La especificación de las necesidades y el diseño de la arquitectura. Termina con el “hito de Arquitectura”.

3.- Construcción. Desarrollo del producto hasta que se encuentra disponible para su entrega a los usuarios. Termina con el “hito del inicio de la capacidad operativa”.

4.- Transición. Traspaso del producto a los usuarios. Incluye: manufactura, envío, formación, asistencia y el mantenimiento hasta lograr la satisfacción de los usuarios. Termina con el “hito de entrega del producto”.

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FACTORES CLAVE EN LOS PROYECTOSFACTORES CLAVE EN LOS PROYECTOS

Factor Discriminadores ágiles Discriminadores formales

Tamaño

Dependencia y escalabilidad limitada por el porcentaje alto de conocimiento tácito.

Apropiado para equipos y productos pequeños.

Escalabilidad y conocimiento explícito.

Apropiado para productos y equipos grandes. Duro de mantener en pequeños proyectos.

Criticidad

La simplicidad en la documentación y el diseño dificulta los planes de pruebas.

No aconsejado para sistemas con niveles de criticidad altos (IEEE 1012)

Rigor de requisitos y diseño adecuados para procesos de pruebas, verificación y validación.

Duros de gestionar en proyectos de escasa criticidad

Dinamismo

“Re-factorizar” desde un diseño básico hasta el producto final es un método ideal para entornos dinámicos e in-novadores, pero muy caro por el “re-trabajo” para entornos estables o conocidos

En sistemas estables y conocidos, partir de requisitos completos y diseños detallados permite trazar y seguir un plan completo y “hacerlo bien a la primera”.

Personal

Los métodos de trabajo ágiles requieren una masa crítica de técnicos con niveles de experiencia medios-altos, capaces de comprender y adaptar los métodos y las técnicas empleadas.

Aunque es aconsejable contar con personas expertas en las fases de definición del proyecto, luego pueden ejecutarse con menor masa crítica de expertos.

CulturaMás apropiado para culturas de “empowerment” responsabilidad y horquilla de decisión y libertad personal.

Más apropiado en culturas en las que las personas se sienten seguras con un marco de tareas y responsabilidades bien definido.

Adaptado de Barry Bohem y Richard TurnerBalancing Agility and Discipline


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¿Enfoque formal o ágil?¿Enfoque formal o ágil?

Personal

Criticidad

Dinamismo

TamañoCultura

% Junior % Senior y Master

Pérdidas posibles

Número de personas

% Modific. Requisitos / mes

% adaptación a entornos caóticos

Ágil Formal

1

510

3050

10

30

50

70

90

300

100

30

10

3

0

10

20

30

40

35

30

25

20

15

Vidas – Bienes - utilidad


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Para ampliar informaciónPara ampliar información

Página oficial CMMI del Software Engineering Institute. (http://www.sei.cmu.edu/cmmi/cmmi.html)

Página para descarga de los modelos CMMI. (http://www.sei.cmu.edu/cmmi/models/models.html)

SWEBOK: Áreas de conocimiento de la Ingeniería del software (http://www.swebok.org/)

Gestión de proyectos PMI (http://www.pmi.org) IPMA (http://www.ipma.ch) PRINCE 2 (http://www.prince2.com/)

Modelos basados en procesos

Manifiesto Ágil (http://www.agilemanifesto.org/)

Agile Alliance (http://www.agilealliance.org/)

Scrum (http://www.controlchaos.com/)

Exreme Programming (http://www.extremeprogramming.org/)

DSDM (http://www.dsdm.org/)

Microsoft Solutions Framework (http://msdn.microsoft.com/vstudio/teamsystem/msf/)

Rational Unified Process (http://www-306.ibm.com/software/rational/)

(http://www-128.ibm.com/developerworks/rational/library/content/RationalEdge/jan01/WhatIstheRationalUnifiedProcessJan01.pdf)

Agile Modeling (http://www.agilemodeling.com/)

Feature Driven Development (http://www.featuredrivendevelopment.com/)

Internet Speed Development (http://www.sei.cmu.edu/pub/documents/02.reports/pdf/02tr020.pdf)

Modelos ágiles


39

¿ Preguntas ?¿ Preguntas ?


40


Juan [email protected]

http://www.navegapolis.net

Puedes consultar la licencia de uso y distribución de este trabajo en el registro de Safe Creative. http://www.safecreative.org/work nº de obra: 0711220312698

juan palacio bañeres dic. 2005 visión ejecutiva de procesos y prácticas para desarrollo de...

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