juan zapata -...
TRANSCRIPT
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JUANZAPATANOVOA
,ADECUACION LABORAL
,PEDESTALES TRIFASICOS
PROLEC
Mayo 2004
CONSULTORES EN ASUNTOS SOCIALES
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INDICE
1 ANTECEDENTE - - - - - -- - - . - - - - . - - - - - - - - - - . - - - - 01
2 DESCRIPCIÓN- - - - - - - . - - - - - - - - - - - - - .. - . - - - - - - 03
2.1. PROBLEMÁTICA EXPRESA- . - - - . - - - - - - - - - - - 03
2.2. PROBLEMÁTICA LATENTE- - - - - - - .... - . - - - - 07
2.3. PROBLEMÁTICA RESULTANTE- - _.. - _. - - - - - - 10
3 ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA- - - - - - - . - - - - - - - 13
4 LINEAMIENTOS DE ACCIÓN- - - - - - - - - - - . - - .. - - - -16
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l. ANTECEDENTE.
En octubre del 2003 se inicia la
operación de la Fábrica de Tanques
"Pailería" de la línea de Pedestales
Trifásicos. Los puestos de trabajo fueron
cubiertos con personal nuevo en un
80% y el 20% restante se hizo
principalmente con reubicados del
área de transformadores industriales
"TI". Buena parte de los supervisores
que han pasado por pailería son
reubicados o recontratados. En los siete
meses de operación de la Fábrica de
Tanques la producción no supera el
40% meta operativa.
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rotación. tanto en reubicados como en
también reconoce problemas crónicos
Si bien existen algunos problemas
iniciales de diseño. la principal causa
para no alcanzar la capacidad
esperada recae en el recurso humano.
La Empresa
registrado
disfuncionales
una elevada
haEmpresa
recién contratados.
supervisor dándose
diferente a otras áreas de la Empresa.
Como es una rotación alta en personal
con más de 3 meses de antigüedad.
este problema se extiende al nivel
comportamientos
la
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2. DESCRIPCiÓN DE LA REALIDAD LABORAL
2.1. PROBLEMÁTICA EXPRESA.
Una de las consecuencias del
clima laboral imperante en "Pailería" es
la dificultad para acumular la
experiencia necesaria para cumplir las
Al momento de la realización de
este estudio, la Empresa como medida
correctiva, realizó una transferencia
temporal para reforzar el liderazgo de
la Fábrica de Tanques.
relajaciónyaustentismo
disciplinaria.
de
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metas de producción, la rotación
forma un círculo vicioso difícil de
romper, generando frustración que a su
vez causa más deserciones.
En una primera aproximación a las
actitudes de los operarios se obtiene
una queja generalizada por causa del
lento otorgamiento de categorías.
PT3R líder, con 8 operarios a su cargo y
4 de antigüedad, señala que la queja
constante de su gente es el de las
categorías y las horas extras, pero no
detecta ningún problema por las
condiciones o exigencias de trabajo.
PT4 tiene 4 meses trabajando, es
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otorgamiento de una categoría mayor.
PT6 con solo 2 meses de
antigüedad buen desempeño y varias
experiencias laborales tiene como
considerado por sus jefes como bueno,
le gusta su trabajo pero se queja
exageradamente por el aumento de su
categoría.
elquejaexageraday
PT8 con 6 meses de antigüedad
dice que está buscando "chamba"
pero que únicamente le han ofrecido
trabajos temporales, el trabajo le gusta
y lo tratan bien, se queja de que no ha
única
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pasado de la categoría "C" en cuatro
meses. RT10 con cuatro meses de
antigüedad y mal desempeño relata
que un compañero amenazó con irse
del trabajo y fue entonces que le
dieron el ascenso, por lo que ellos
tendrán que hacer lo mismo. PT11 con
desempeño similar tenía 2 años en el
área de "radiadores" con categoría
"C", ahora se queja de que no lo han
aumentado de categoría y quiere que
lo regresen a su área de origen.
PT7 con 4 meses de antigüedad
trabajó anteriormente en una empresa
automotriz por varios años, también su
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queja principal es la lentitud en el
otorgamiento de categoría, se le
preguntó si en su trabajo anterior se les
aumentaba categoría a los cuatro
meses y dijo que no, que era hasta el
año de trabajo cuando se les
otorgaban.
La mayoría de los trabajadores
entrevistados tienen otras experiencias
laborales y al igual que la de PT7 los
aumentos de categoría constituyen
eventos periódicos mucho más lentos
que en esta Planta.
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supervisores, con excepción de un
Lo que si es diferente en la Fábrica
de Tanques de Pedestales Trifásicos es
el consenso sobre el buen trato de los
generalizada es lo referente al tiempo
extra, que en muchos casos no es
reportado y cuando se hace tarda un
mes en ser pagado. Esta queja es
común a toda la Empresa y es
producto de su dimensión y de sus
sistemas administrativos. Si bien causa
malestar no constituye por sí mismo una
y
o
manifiesta
de rotación
queja
directa
Otra
causa
ausentismo.
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Paradójicamente señalan que el
trabajo no es difícil, que es entretenido
y se aprende, también están contentos
con el énfasis que se hace en
trabajador con mal desempeño que se
quejó del carácter de su superior,
todos los operarios entrevistados
señalaron ser tratados bien y con
respeto. No se detectó ninguna queja
por condiciones de trabajo, como
ruido, calor, emanaciones. Algunas
quejas por falta de equipo o lo
reducido del espacio pero nada
substancial.
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seguridad,
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el compañerismo lo
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califican de bueno y ya están
formando su equipo de futbol.
2.2. PROBLEMÁTICA LATENTE.
Haciendo una reconstrucción
histórica, la fábrica de tanques empezó
en condiciones normales hace siete
meses, con la desorganización propia
de una fábrica nueva. Al mes de
laborar empezaron los problemas tanto
estructurales como humanos, los
operarios reubicados de T.1. no fueron
adecuados para el arranque y los
niveles de mando no tenían las
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características idóneas para ese tipo
de retos.
empieza a presentarse el ausentismo
que siempre precede a la rotación,
elementos reubicados ylo reclutados
se van de la empresa y otros piden que
se les transfiera.
Al mismo tiempo la presión
creciente por estándares bajos de
producción, se enfrentan a errores de
diseño y carencias técnicas y de
equipo. Los niveles de mando ceden
ante las presiones del recurso humano,
inicialconsecuenciaComo
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En pocas semanas el resultado de
estas medidas agravó el panorama, el
con visión de corto plazo relejan la
disciplina, tolerando retrasos y faltas,
recurriendo a la promesa rápida de
ascenso como único motivador para
los operarios.
malestar entre los supervisores y
operarios cumplidos, las promesas de
ascenso no se pudieron cumplir, por lo
que la rotación se intensificó, las
necesidades urgentes de mano de
obra impidieron la capacitación
elemental, aún para oficios de riesgo
causódisciplinariorelajamiento
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antigüedad en la Empresa, dificultando
aún más el logro de las metas de
Este estado de cosas provocó la
rotación de supervisores y la deserción
como el de soldador, la exigencia por
operarios provocó filtraciones nocivas
en el reclutamiento como adictos a las
conreubicados
El nivel gerencial
algunos
producción.
de
drogas y personas con deficiencias
mentales, uno de estos se ausentó por
cuatro días y luego reingresó.
consciente de la problemática refuerza
los niveles de mando para imponer
medidas correctivas.
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2.3. PROBLEMÁTICA RESULTANTE.
La suma de estas pequeñas
problemáticas en este corto lapso de
tiempo, provocó una progresiva y
generalizada desmoralización. Los
operarios perciben la desmotivación
de sus superiores, PTl reseñó esta
situación, "nadie te dice que hacer
cuando tienes problemas, si a los
supervisores les vale pues más auno".
PT6 con 2 meses de antigüedad es un
"soldador" se capacitó solo en el área,
dice que está en blanco, nadie le ha
dicho nada de la empresa, sus
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supervisores no lo toman en cuenta.
es responsable de mantenimiento
señala que "los operarios son
regañados públicamente por el líder,
brincándose toda la línea de mando lo
que agrava la desmoralización de los
supervisores". Uno de estos, con más de
1O años de antigüedad, se reconoce
muy desmotivado "por falta de
reconocimiento y exceso de presión
por las constantes improvisaciones en
la línea que solo empeora las cosas".
El operario ante estas actitudes de
sus superiores reacciona de manera
idéntica, por un proceso de imitación.
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Los trabajadores dicen que están muy
"aguitados". Uno de los factores que
más resienten es la falta de liderazgo
claro, un trabajador recibe órdenes de
principal problema que "tiene muchos
jefes, hasta cuatro personas le dan
órdenes y solo con una se puede
quedar bien".
Operarios reubicados de TI, con
buen historial laboral afectados por el
clima laboral imperante empezaron a
faltar o llegar tarde sin consecuencia
alguna. PT3 operario reubicado con
cuatro años de antigüedad y líder de
T5 señaló comovarios superiores.
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un grupo de 8 trabajadores, fue muy
claro al decir "que no detecta algún
problema técnico específico para no
cumplir con las metas de producción".
El ausentismo lo golpea mucho al igual
que las quejas por las categorías pero
lo que más resiente "es la falta de
apoyo de los jefes, ha pensado varias
veces en renunciar y lo sigue
pensando".
En un clima labora como el
descrito, cualquier problema pequeño
se exagera y magnifica, la ausencia de
comunicación e información formal
provoca todo tipo de rumores y
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3. ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA.
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chismes. Cualquier error administrativo
como el retraso de la categoría o del
pago de horas extras o el repetir un
turno de noche, se convierte en un
drama laboral que provoca la salida
de la Empresa. PT6 dijo que "ya no
quiere ir al Mezquite con sus
compañeros después del trabajo,
porque solo hablan de quejas y
lamentos y nos aguitamos todavía
más".
La cadena de pequeños erro~s
administrativos junto a las carencias de
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En un análisis detallado de la
realidad se puede decir que ninguno
de los factores que inciden en esta
problemática es de carácter grave,
algunos de estos factores existen en
inadecuado resultaron en un clima de
desmoralización generalizada, dentro
de un circulo vicioso que provoca que
cualquier medida o acción remedial se
transforme en otra insatisfacción. Este
carácter progresivo de la problemática
hace prever en un agravamiento de la
misma. de esto es consciente parte del
nivel directivo de la Fábrica.
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capacitaciones y un liderazgo
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No hay mal voluntad por parte de
operarios o supervisores, ni conductas
PROLEC y otras empresas de manera
controlada, en este caso concurrieron
muchos en poco tiempo y en un
pequeño universo.
arraigados o vicios de trabajo que se
hubieran podido trasladar de otras
áreas por el personal reubicado, así
mismo no se detectó contagio o
influencia del clima laboral a las áreas
contiguas de Armado, Entancado y
Acabado.
problemasexistenTampoco
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adversas como tortuguismo. pequeños
sabotajes. rencillas o confrontaciones
abiertas.
Los elementos peligrosos que se
filtraron en la selección ya fueron
retirados y según un supervisor la
desorganización a disminuido de un
60% un 40%. además existe conciencia
de la problemática y voluntad de
resolverla.
La problemática ya descrita. ante
la ausencia de vicios. conductas
nocivas y un compromiso del nivel
directivo. permite la implementación
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de acciones a corto plazo, que
coadyuven a lograr las metas de
producción dentro de los términos
fijados por la Empresa.
4. L1NEAMITNEOS DE ACCiÓN.
- La indisciplina es la causante
directa del sentimiento de injusticia
entre los operarios, desmotiva a los
buenos trabajadores y fomenta el
favoritismo entre los supervisores,
además es un costo elevado para la
operación.
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Restaurar la disciplina una vez
relajada es una tarea difícil que implica
sacrificios, la ventaja en el área de
"pailería" está en lo reciente de la
operación que no a permitido que la
indisciplina se convierta en un vicio
arraigado, por lo que existe la
posibilidad de que buena parte de la
población entienda y acepte la
medida.
La restauración disciplinaria debe
ser: inmediata y general, sin hacer
distingos por la importancia del oficio o
la antigüedad del operario. Hay que
recordar que la indisciplina impacta
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principalmente a los resultados, por lo
que no se puede poner como excusa
la urgencia de la producción para
permitir excepciones o postergación de
normas.
Como la indisciplina y la
tolerancia de la misma a impregnado
todo lo largo del escalafón, será
necesario auditar externamente que
los niveles de mando cumplan
íntegramente este lineamiento hasta
que se convierta en rutina interiorizada
por toda la línea.
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- La información desplaza los
chismes y rumores, en este caso todos
negativos que afectan directamente a
la moral del grupo. Esta carencia es
reconocida por los niveles de mando y
es una exigencia de los operarios.
Antes de informar hay que tomar
consenso en el nivel superior de que se
va a transmitir: En primer lugar estaría
la disciplina; en que consiste, cuales
son las consecuencias de infringirla,
cual la recompensa y la forma en que
se registra, antes de imponer esta
medida tiene que existir un verdadero
esfuerzo de comunicación vertical
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siendo esta responsabilidad exclusiva
de los niveles de mando.
Otro vicio de información está en
los cambios de categoría, hay que
desterrar el capricho y la presión en el
otorgamiento de categorías, como
primer paso es necesario un consenso
sobre asuntos básicos: como es la
decisión de si un oficio es más
importante que otro y por lo tanto se
privilegia con la categoría, caso de los
soldadores frente a los pintores, de ser o
no ser así, se debe comunicar.
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Debido al enorme vacío de
información existente, una vez logrados
y lo más importante no
comunicarlo a la ligera pues el
incumplimiento a una sola persona
de
equipo,
nivelelaumentando
desmoralización.
permea a todo el
Los requisitos y los tiempos para las
categorías son asunto de extrema
seriedad por la sensibilidad que esto
genera entre los operarios, por lo que
debe informarse claramente del como
y cuando se puede obtener.
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PROLEC.
los consensos a nivel de mando, se
recomienda realizar algunas juntas de
información con los operarios, en los
En estas juntas se deben ventilar
también problemas de operarios,
dudas sobre reglamentos. beneficios
laborales, usos y costumbres de
la comunicaciónque se bajará
permitiendo a su vez que suban
preguntas e inquietudes, si el superior
no puede o no sabe responder u
orientar, debe pedir tiempo para
informarse, mentiras o improvisaciones
resultan en mayor inconformidad.
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información, está deberá seguir la
rutina normal de la línea, respetando el
escalafón y siempre de manera
respetuosa.
- La capacitación permite al
operario adquirir las habilidades
necesarias para realizar sus tareas,
también se le introduce a la realidad
del mundo laboral. Se le ubica en su
lugar de la línea, conociendo la
relación cliente proveedor, facilitando
Una vez transmitidas y aclaradas
denecesidadesprincipaleslas
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el trabajo en equipo y la asimilación de
las normas de calidad.
En la actualidad este principio
elemental del trabajo moderno no
existe entre los operarios de la Fábrica
de Tanques, la improvisación y la
presión de la producción tienen al área
sumida en una cultura de taller, donde
los aprendices repiten los errores de
otros operarios mal entrenados,
mientras que los supervisores y líderes se
quejan de que no existe la visión
cliente-proveedor en los trabajos en
línea.
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La seguridad está seriamente
comprometida por el desconocimiento
y la ignorancia, son muchos los relatos
de cómo por suerte o casualidad se
han evitado severos accidentes con
tanques de acetileno o en la
operación de grúas.
- Elevar la moral de la población
trabajadora no es tarea fácil pero es
requisito para lograr las metas de
producción y aceptar los cambios que
se deben introducir para el logro de
este objetivo.
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exclusivamente al liderazgo con el
La motivación se da con el
ejemplo: seguridad, optimismo y
autoridad son las actitudes que los
operarios están buscando en los niveles
necesario una visión optimista del
futuro para desplazar el sentimiento de
fracaso que se empieza a vivir en la
línea, evitar el énfasis en lo mal y poco
que se produce, pasando a una idea
que los estándares se pueden alcanzar
con el esfuerzo de todos.
supervisión
corresponde
una
En esta misión es
tarea
de
Esta
comprometida.
apoyo
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superiores. También se puede recurrir a
algún tipo de convivio cuando se
cumpla alguna meta, sin que estos se
conviertan en reglas o rutina.
Se debe propiciar la formación
del equipo de futbol y la conveniencia
de que los operarios y sus familias
asistan a las instalaciones del
"Mezquite".
Para elevar la moral no se debe
recurrir al premio económico o al
otorgamiento de la categoría, pues
sería caer en el círculo vicioso que se
vive en el área en la actualidad. Una
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Su aplicación va a causar
moral elevada es producto de la suma
de actitudes del equipo, principiando
en el liderazgo del mismo.
Los lineamientos señalados para el
área de "Fabricación de Tanques" no
se deben implementar de manera
gradual, secuencial o escalonada, es
recomendable que se implemente un
plan de choque incluyendo todas las
medidas en un solo tiempo y de
manera general.
irremediablemente deserciones,
consideradasellasde
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algunas
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Un plan de choque purgará el
área de una sola vez, saneando las
prácticas laborales, dando paso a
conductas y actitudes acordes a las
necesidades del negocio.
Lo que es imprescindible antes de
aplicar un plan de estas características,
es lograr un consenso entre todo el
nivel de mando, pasando a diseñar
necesarias y otras no previstas, el
postergar las medidas no va a evitarlas
y el escalonarlas solo dosificará los
problemas agudizando el malestar.
paraunificada
35
estrategiauna
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compartidas a corto plazo y una clara
visión al mediano plazo de lograr las
metas de producción en un clima
laboral saneado.
interrupciones,
cabalidad y sin
obligacionescon
acumplirse
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