juliana martins vantine - puc-sp

PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULOPUC-SP

JULIANA MARTINS VANTINE

NEGOCIAÇÃO E EMOÇÃO: UM ESTUDO EM VENDAS DE PROJETOS DECONSULTORIA E AUDITORIA

MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

SÃO PAULO

2010

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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULOPUC-SP

Programa de Estudos Pós-Graduados em Administração

JULIANA MARTINS VANTINE


MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

Dissertação apresentada à Banca Examinadorada Pontifícia Universidade Católica de SãoPaulo, como exigência parcial para obtenção dotítulo de MESTRE em Administração, sob aorientação do Professor Doutor Belmiro doNascimento João

SÃO PAULO2010

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Autorizo, exclusivamente para fins acadêmicos e científicos, a reprodução total ou

parcial desta dissertação por processos de foto copiadoras ou eletrônicos.

São Paulo, ______de__________de 2010.

_______________________________

Juliana Martins Vantine

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BANCA EXAMINADORA:

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AGRADECIMENTOS

Aos meus pais Maria Eugênia e Luiz Alberto que sempre me deram as melhores condições deestudo, que me ajudaram a não desistir e estiveram ao meu lado me apoiando e incentivandosempre.

Ao grande amor da minha vida, que iniciou esta jornada de mestrado quando era meunamorado, se transformou em noivo e quando da defesa já tinha virado meu marido. Gustavo,muito obrigada pelas palavras de incentivo, compreensão nos finais de semana e por todo ocompanheirismo.

Aos meus irmãos pelo companheirismo e carinho.

A todos os entrevistados que gentilmente responderam meu questionário.

À minha empresa que me permitiu ficar ausente em alguns períodos da semana para mededicar aos estudos.

Ao meu grande orientador acadêmico e amigo, Prof. Dr. Luciano Junqueira, que foi meuorientador na iniciação científica e tanto me incentivou a ingressar neste desafio, que é omestrado.

Ao meu orientador Prof. Dr. Belmiro do Nascimento João, que me ajudou em momentosdelicados da vida pessoal e acadêmica. Obrigada pela confiança em mim depositada, pelosensinamentos e apoio.

À minha amiga e companheira de mestrado, Cinira Marcondes, que me trouxe palavras deincentivo nos piores momentos. E por compartilhar seu conhecimento neste tema, que nos deutanta emoção.

Um obrigado em especial à Rita de Cássia, secretária do programa de Administração daPUC/SP, que contribuiu para que a minha vida acadêmica ficasse um pouco mais leve.

Ao Prof. Dr. Onésimo, que durante o exame de qualificação trouxe contribuições valiosaspara a minha pesquisa.

Ao Prof. Dr. Angelo Soares, que trouxe as emoções para o meu mundo acadêmico e atravésde incentivos transmitidos de forma eletrônica e internacional ajudou a me manter firme nestacaminhada.

A Deus pela iluminação e inspiração nas noites cansadas e por ter colocado pessoasfantásticas neste período de minha vida, que muito contribuíram para a finalização destadissertação.

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Se você pode começar o dia sem cafeína, se você pode

ser alegre e ignorar as suas dores, se consegue resistir a

pessoas chatas e consegue comer a mesma comida todos

os dias sem reclamar, se entende que as pessoas que não

lhe dão atenção, enfrenta o mundo sem mentiras e

enganos, consegue conquistar atenção sem ajuda médica,

relaxar sem álcool, dormir sem ajuda, você

provavelmente é um cachorro. O seu melhor ativo como

negociador é que você é um ser humano. Então use-o.

(SHAPIRO, 2009; Palestra HSM Management)

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RESUMO


Esta dissertação trata das emoções e do gênero num processo de negociação de

venda de projetos de consultoria e auditoria, e tem como principal objetivo entender a

percepção com relação às emoções no processo de negociação e identificar quais emoções

estão presentes nesse processo. Um dos aspectos que influenciam um processo de negociação

são as emoções, elas estão presentes em todo e qualquer processo de negociação. Ela pode ser

mais bem controlada por uma pessoa e mais aparente em outra, mas o que é comum é o fato

dela existir e poder ser um obstáculo para o fechamento de um grande negócio. Algumas

emoções podem prejudicar o raciocínio, deixando a pessoa prejudicada no relacionamento

com a contraparte. Além das emoções outras variáveis que influenciam uma negociação são:

poder, tempo e informação. Numa negociação não necessariamente deve-se ter todos os três

pilares. Pode ocorrer neste processo de existir apenas um. Essas variáveis surgem do contato

com as pessoas, do aprendizado de situações vivenciadas, do aproveitamento de

oportunidades, ou seja, no dia-a-dia do indivíduo. A pesquisa teve como amostra 30

negociadores, sendo 11 mulheres e 19 homens, de uma empresa global de auditoria e

consultoria, que trabalham no escritório de São Paulo. Para a captura dos dados aplicamos a

escala PANAS-X, a qual contém 60 emoções, que são agrupadas em sub-escalas: emoção

positiva, emoção negativa, jovialidade, autoconfiança, atenção/cuidado, medo, hostilidade,

culpa, tristeza/melancolia, timidez, fadiga, serenidade e surpresa. Além disso, efetuamos

entrevistas com perguntas abertas, para entender com mais detalhe como funciona o processo

de negociação. O resultado identificado foi que há diferenças nas emoções sentidas entre os

homens e mulheres negociadores, e nesta amostra os negociadores demonstraram mais

emoções positivas, como: interessado, atencioso, ativo, determinado, concentrado, seguro de

si mesmo, confiante, coragem.

Palavras-chave: Negociação. Emoções. Gênero. Venda

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ABSTRACT


This dissertation is related to emotions and gender in the sales negotiation process of

consulting and audits projects, and the main objective of it is to understand the perception

regarding the emotions in the negotiation process, as well as identifies what kind emotions are

presented in this process. One of the aspects that get influence into a negotiation process is the

emotion, which is presented in any negotiation process. The emotion can be better controlled

by a person and more apparent in another; however what is common in this process is the fact

that it exists and can be an issue in a big deal closing process. Some emotions can confuse the

thoughts complicating the relationship with the counterparty during the negotiation process.

Besides the emotions, other variables that can influence the negotiation are as follows: power,

time and information. Not necessarily in a negotiation you must have all three variables, as

just one of them can occur in this process. These variables come from contact with people;

learning regarding prior situations lived by the person, prior experiences; therefore based on

the day-by-day activities lived by the person. The survey had a sample size of 30 negotiators,

including 11 women and 19 men who work in São Paulo with a global auditing and

consulting firm. In order to catch the data the PANAS-X scale was applied, which contains 60

emotions, and are grouped into the following sub-scales: positive emotion, negative emotion,

juvenescence, self confidence, attention / care, fear, hostility, guilt, sadness / melancholy

shyness, fatigue, serenity and surprise. In addition, interviews were performed using opening

questions in order to understand in detail how the negotiation process is. The result was that

there are differences in the emotions felt by men and women negotiators, and in this sample

the negotiators presented much more positive emotions, such as interested, caring, active,

determined, focused, self-assured, and confident.

Keywords: Negotiation. Emotions. Gender. Sale

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SUMÁRIO

1. Introdução............................................................................................................... 11

1.1. Justificativa do tema ......................................................................................... 12

1.2. Objetivos .......................................................................................................... 13

1.2.1. Objetivo Geral ........................................................................................... 13

1.2.2. Objetivos Específicos................................................................................. 13

2. Referencial Teórico................................................................................................. 14

2.1. Tomada de decisão ........................................................................................... 14

2.1.1. Etapas da tomada de decisão ...................................................................... 14

2.1.2. Tomada de decisão - Intuição..................................................................... 16

2.1.3. Tomada de decisão - Poder......................................................................... 17

2.1.4. Tomada de decisão - Variáveis................................................................... 18

2.1.5. Modelo de tomada de decisão em grupo ..................................................... 19

2.2. Negociação....................................................................................................... 21

2.2.1. Etapas da negociação ................................................................................. 23

2.2.2. Tomada de decisão grupal .......................................................................... 24

2.2.3. Elementos da negociação ........................................................................... 25

2.2.4. A comunicação na negociação.................................................................... 26

2.2.5. As variáveis da negociação: Poder, Tempo e Informação ........................... 29

2.2.6. A ética na negociação................................................................................. 31

2.2.7. Princípios da negociação ............................................................................ 34

2.3. Emoção ............................................................................................................ 34

3. Metodologia............................................................................................................ 41

3.1. Método da pesquisa .......................................................................................... 41

3.1.1. Hipóteses ................................................................................................... 41

3.1.2. Teste de falseamento .................................................................................. 42

3.2 Tipo de pesquisa ................................................................................................ 43

3.2.1. Fase exploratória........................................................................................ 44

3.2.2. Fase descritiva ........................................................................................... 46

3.2.3. Fase qualitativa .......................................................................................... 46

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4. Análise dos dados ................................................................................................... 49

4.1. Coleta de dados ................................................................................................ 49

4.2. Análise dos dados ............................................................................................. 49

4.2.1. Análise dos dados sobre negociação........................................................... 49

4.2.2. Análise dos dados sobre emoção ................................................................ 57

4.2.3. Análise dos dados sobre negociação versus emoção ................................... 66

4.2.4. Análise dos dados das entrevistas ............................................................... 71

5. Conclusão ............................................................................................................... 92

Referências ................................................................................................................. 95

Apêndice A (Modelo de carta de apresentação)......................................................... 100

Apêndice B (Modelo do questionário aplicado anterior ao pré-teste) ......................... 101

Apêndice C (modelo do questionário aplicado – pós pré-teste).................................. 107

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1. INTRODUÇÃO

Em uma época em que os grandes líderes devem se diferenciar cada vez mais com

relação a suas aptidões de negociação, se faz necessário que os mesmos estejam capacitados

tecnicamente e emocionalmente para tal.

Segundo Ury (1997), a negociação está se tornando uma das aptidões mais

importantes para um executivo, que em muitos casos não fazem parte do controle da empresa

e por isso necessitam negociar. A negociação é obter aquilo que se deseja da outra pessoa,

através de um acordo entre as partes, esse acordo deve tentar ser bom para ambos. Apesar de

ser senso comum, Fisher (1997) enfatiza que a arte da negociação é baseada na tentativa de

conciliar o que é bom para você com o que é bom para o outro lado.

Para um processo de negociação não basta apenas o líder ter conhecimentos globais do

mercado financeiro, do ambiente de seu cliente, enfim da estratégia como um todo, é preciso

que o mesmo tenha também uma competência emocional no momento da negociação, pois

um líder bem preparado com conhecimento suficiente para fechar qualquer proposta necessita

estar com sua inteligência emocional controlada para tal.

Num processo de negociação, dependendo do seu grau de complexidade, as

características individuais podem ser determinantes na construção de percepções que

favoreçam ou desfavoreçam o desenvolvimento positivo da interação das partes envolvidas.

(ALMEIDA; SOBRAL, 2005).

Nos Estados Unidos da América e Inglaterra o negociador é tido como uma profissão,

no Brasil isso ainda não é muito comum. Existem livros que ensinam as melhores táticas e

técnicas de negociação, outros livros discutem sobre as habilidades naturais das pessoas para

a negociação, ou seja, ou a pessoa nasce negociador ou nunca será um bom negociador.

Uma negociação bem sucedida é aquela quando as pessoas tentam chegar a uma

solução mutuamente aceitável, não deve ter vencedores nem perdedores, o processo deve

terminar com resultados satisfatórios ou com fracasso para ambos, ou seja, a arte da

negociação está baseada na tentativa de conciliar o que é bom para você com o que é bom

para o outro lado. Para chegar a esse ponto, em que ambas as partes ganham alguma coisa, é

preciso estar bem preparado, atento e flexível.

A negociação é um procedimento emocional onde os participantes têm a oportunidade

de experimentar um conjunto de sentimentos que têm impacto no processo e nos resultados da

negociação, é a capacidade de compreender a perspectiva da outra parte, especialmente na

12

preparação da negociação, que permitirá ao negociador, estar apto a responder eficazmente

aos seus argumentos.

Segundo Shapiro e Fisher (2009) as emoções não contidas numa negociação podem

reduzir a capacidade do negociador em atuar inteligentemente. As emoções podem ajudar ou

atrapalhar uma negociação, isso dependerá de onde e como está sendo utilizada. Na

comunicação a demonstração de uma emoção positiva pode contribuir para uma maior

abertura entre as partes, proporcionando um resultado bom para ambos. Já no relacionamento

de uma negociação a emoção negativa1 contribui para um ambiente de desconfiança. Alguns

negociadores com o intuito de guardar suas emoções sejam positivas2 ou negativas podem

deixar de ouvir a outra parte e fazer concessões que não sejam de seu interesse. Dessa forma a

partir da identificação das emoções do negociador, o mesmo terá condições de se preparar e

até mesmo treinar para que as mesmas sejam ou não demonstradas. Essa atitude dependerá do

rumo que a negociação tomar, e o negociador deverá tomar a decisão de agir da forma que

julgar mais adequada.

Para esta pesquisa tem-se o seguinte problema de pesquisa:

Qual a percepção com relação às emoções no processo de negociação e quais emoções

estão presentes nesse processo?

1.1. JUSTIFICATIVA DO TEMA

Com o aumento da concorrência no mercado mundial, as empresas têm procurado uma

maior competitividade neste mercado, e para isso é preciso que, segundo Porter (1989) cinco

forças competitivas atuem juntas para garantir a rentabilidade desejada, são elas: entrada de

novos concorrentes, ameaça de substitutos, poder de negociação dos compradores, poder de

negociação dos fornecedores e rivalidade entre os concorrentes existentes. Dessa forma para

uma empresa prestadora de serviços a negociação é um dos principais meios para conquista

desse objetivo, pois ela será utilizada para venda de projetos e produtos à clientes, ajuste de

preço com fornecedores, contratação de novos profissionais e permanência de outros,

comunicação com o sindicato dos trabalhadores e outros.

1 Neste estudo a emoção negativa é formada conforme a escala PANAS-X criada por Watson e Clarck (1994),pelas seguintes emoções: irritado, temeroso, decepcionado, culpado, nervoso, hostil, trêmulo, envergonhado,assustado e estressado.2 Neste estudo a emoção positiva é formada conforme a escala PANAS-X criada por Watson e Clarck (1994),pelas seguintes emoções: atencioso, forte, inspirado, alerta, ativo, excitado, orgulhoso, entusiasmado,determinado e interessado.

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E um dos aspectos que influenciam um processo de negociação são as emoções, elas

estão presentes em todo e qualquer processo de negociação. Ela pode ser mais bem controlada

por uma pessoa e mais aparente em outra, mas o que é comum é o fato dela existir e poder ser

um obstáculo para o fechamento de um grande negócio. A relevância do tema está em buscar

um entendimento de quais emoções estão presentes numa negociação

Como fonte de pesquisa sobre o tema negociação, utilizamos fontes de domínio

público como: Scielo e revistas publicadas pela área como: ANPAD e não encontramos

artigos que enfatize as características pessoais do negociador, nem a utilização de suas

emoções. Diferentemente dos periódicos pesquisados no exterior como: Negotiation Journal,

publicado pela Harvard Law e o Journal Group Decision and Negotiation, publicado pela

Springer Science, nos quais encontramos uma série de artigos relacionados sobre o tema

como: resolução de conflitos, o efeito da emoção sobre a contraparte, tomada de decisão,

fatores comuns e distintos numa tomada de decisão, cultura e cognição do negociador, reação

emocional com o resultado da tomada de decisão, entre outros.

1.2. OBJETIVOS

1.2.1 OBJETIVO GERAL

Esta pesquisa teve por objetivo geral entender qual a percepção com relação às

emoções no processo de negociação e quais emoções estão presentes nesse processo.

A partir da identificação das emoções presentes numa negociação, a capacidade das

pessoas para atuar de uma forma mais racional, ou seja, consciente da presença daquela

emoção no processo, aumenta. Segundo Shapiro e Fisher (2009), algumas emoções podem

prejudicar o raciocínio, deixando a pessoa prejudicada no relacionamento com a contraparte.

Com as emoções identificadas a possibilidade de se chegar num acordo bom para

ambas as partes é maior, ou seja, é aquele acordo em que as duas partes saem no lucro e o que

pretendiam antes da negociação é atingido. Dessa forma o negociador poderá se preparar

melhor para a negociação, podendo tirar melhor proveito de suas características emocionais.

1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Dentre os objetivos específicos da presente pesquisa pode-se destacar:

14

Identificar as variáveis básicas da negociação (poder, tempo, informação e ética)

presente no processo de negociação da empresa focal.

Pesquisar se existem técnicas e/ou estratégias utilizadas numa negociação

Identificar o negociador da empresa focal pesquisada e suas principais características.

Entender como o negociador vê a contraparte

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 TOMADA DE DECISÃO

Um dos primeiros autores que trouxeram uma abordagem formal para o processo de

tomada de decisão foi Simon (1971). Ele afirma que a tomada de decisão é racional devido ao

fato de que as alternativas são escolhidas levando-se em consideração as metas e objetivos da

organização.

Já Daft (2008) afirma que:

Toda organização cresce, prospera ou fracassa como resultado das decisões tomadas

por seus dirigentes, e essas decisões podem ser arriscadas e incertas, sem qualquer

garantia de sucesso. Algumas vezes, a tomada de decisão pode ser um processo de

tentativa e erro, em que os altos dirigentes continuam a buscar meios apropriados

para resolver problemas complexos. (p. 431)

2.1.1 ETAPAS DA TOMADA DE DECISÃO

Segundo Simon (1971), a tarefa de decidir compreende três etapas (figura 1), que são

apresentadas por:

1) Identificação de um problema ou oportunidade, onde teremos a atividade de

comparação das possíveis estratégias a serem seguidas.

2) Verificar as conseqüências que acompanham cada uma dessas estratégias. Nesta etapa

o principal elemento é o conhecimento que o indivíduo deve ter da situação. Nesta

etapa temos a elaboração do projeto.

3) Comparação de todas essas possíveis conseqüências. E por fim avaliação e seleção da

melhor alternativa.

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Figura 1: Modelo de tomada de decisão.

Fonte: Elaborado pela autora adaptado de Simon (1971)

Simon (1971) ressalta que os indivíduos ficam muito mais tempo pesquisando o

ambiente econômico, técnico, político e social para identificar novas possibilidades e gastam

muito menos tempo escolhendo as alternativas. Já por outro lado, gastam um tempo moderado

avaliando decisões que já foram tomadas anteriormente, e isso faz parte do ciclo que se repete

e leva as pessoas a tomarem novas decisões.

Diante das limitações que as pessoas tem principalmente de tempo e conhecimento,

tem ocorrido uma maior dificuldade de encontrar a decisão ótima, dessa forma se contentam

com o mínimo satisfatório.

Já para Russo e Schoemaker (1993) o processo de tomada de decisão compreende

quatro elementos:

Estruturar a questão, de forma a definir o que deve ser decidido e determinar quais

serão os critérios para escolher determinada opção.

Colher a maior quantidade de informações possíveis a respeito do assunto

Chegar a conclusões através das informações captadas na etapa acima e juntamente da

intuição escolher a melhor

16

E por fim aprender com o feedback, que é possível através do acompanhamento da

escolha feita, que pode ter sido a melhor ou não.

As empresas geralmente utilizam mais de um modelo de tomada de decisão, de uma

forma combinada. No entanto existem algumas restrições na tomada de decisão,

principalmente devido a sua complexidade com relação a: incerteza dos acontecimentos

futuros, às etapas do processo, o interesse das partes envolvidas, ao curto tempo que os

gestores têm para tomar a decisão e à racionalidade limitada.

2.1.2 TOMADA DE DECISÃO - INTUIÇÃO

Com a quantidade cada vez maior de informações e a acelerada mudança que tem

ocorrido no mundo, faz como que os administradores não tenham condições de avaliar

cuidadosamente todas as implicações para uma determinada situação. Acompanhar todas as

mudanças que vem ocorrendo é quase que impossível. Dessa forma Parikh, Neubauer e Lank

(1994) traz a intuição como um dos caminhos possíveis, já que a mesma pode ajudar a

examinar uma quantidade grande de informações sem ter uma agenda predeterminada e

também consegue através do subconsciente acessar dados relevantes. Com isso os

administradores podem se diferenciar frente aos competidores e só precisarão saber interpretar

seus sentimentos e palpites de uma forma clara.

A intuição já foi mencionado por Barnard, em 1939, quando o mesmo afirma que:

O processo mental não-lógico vai desde a determinação não raciocinada de não por a

mão no fogo duas vezes até a operação num relance, com uma massa de experiência

ou um complexo de abstrações. Ser-nos-ia impossível realizar qualquer trabalho sem

esta espécie de processo mental. Alguns deles são de tal forma difíceis de expor, que

nós os chamamos de “intuição”. (p.290)

Assim também Motta (2002) comenta a importância da intuição nos dias de hoje:

Num trabalho contingencial, de surpresas constantes em função de um ambiente de

mudanças rápidas, a idéia de um processo racional de decisão, com domínio de fases

seqüenciais, parece cada vez mais distante da realidade do executivo. Na verdade, o

dirigente toma decisões através de um processo intuitivo, em grande parte

inconsciente, baseado, porém, na reflexão constante, no hábito e na experiência

adquirida, não só no trato de dados objetivos como também na percepção de

oportunidades temporal e política. (p. 64)

17

Daft (2008) comenta que freqüentemente a intuição tem sido levada em consideração

na perspectiva da racionalidade limitada, onde numa tomada de decisão intuitiva, a

experiência e o discernimento são usados para tomar decisões em vez de uma seqüência

lógica ou raciocínio explícito. Nesse tipo de tomada de decisão o que mais conta são os anos

de experiência, que devem ser usados quando não se tem tempo hábil de pesquisa mais

detalhada.

Parikh, Neubauer e Lank (1994) trazem a intuição como um complementar aos

sistemas computadorizados de apoio à tomada de decisões. Menciona que os computadores

resultam numa quantidade tão grande de dados que a intuição do administrador deve ser

levada em consideração para selecionar aquela informação de maior importância. Com a

revolução tecnológica tem se tornado impossível ter um maior grau de certeza com relação às

variáveis existentes, dessa forma a intuição entra como um fator relevante na tomada de

decisão.

Já Russo e Schoemaker (1993) dizem que a intuição é a forma pela qual o tomador de

decisão processa as informações que possui rápida e automaticamente, sem conscientizar-se

dos detalhes. Nesse processo são levados em consideração outros pontos como a fadiga,

enfado, distração, problemas pessoais e as emoções que estão presentes naquele momento. Os

autores caminham para uma conclusão de que a intuição deve diminuir a medida que a

estratégia aumenta. E questionam se é em todo momento que se consegue tomar decisões

boas, rápidas e freqüentes.

Daft (2008) separa as decisões de duas formas: as decisões programadas e as decisões

não programadas.

As programadas são repetitivas e bem definidas, e os procedimentos para resolver os

problemas já existem. Além do que existe uma relativa certeza de que a alternativa

escolhida será bem-sucedida. Já as decisões não programadas são decisões novas e

indefinidas, e não há nenhum procedimento para resolver o problema. As

alternativas podem ser confusas e há incerteza de que a solução do problema será

aquela escolhida (p. 433).

2.1.3 TOMADA DE DECISÃO – PODER

Dentro de um processo de tomada de decisão um fator relevante é o poder, segundo

Motta (2002) quanto maior e mais complexa a organização, maior será a quantidade de seus

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recursos que estarão sob seu controle e conseqüentemente maior será a quantidade de poder

existente.

Segundo Morgan (2009), o poder é o meio dos conflitos de interesse se resolver. Ele

influencia quem consegue o que, quando e como. Motta (2002) menciona que como a

organização possui diversos grupos de interesse, internos e externos, o processo decisório

passa a ser uma negociação desses interesses para manter e reforçar a coalizão de poder.

Dessa forma o líder de uma organização terá que negociar para enfrentar conflitos e

ultrapassar restrições internas e externas para chegar às decisões. O modelo de tomada de

decisão que prevê a utilização da coalizão entre os grandes líderes da organização é o modelo

de Carnegie que já foi explicado anteriormente (Simon, 1971).

2.1.4 TOMADA DE DECISÃO - VARIÁVEIS

Segundo Simon (1971), existem algumas variáveis que influenciam a tomada de

decisão: autoridade, comunicação, eficiência e identificação (lealdade organizativa). Elas

podem ser descritas da seguinte forma:

Autoridade: é a forma de influência que mais proporciona distinção no comportamento

do indivíduo fora e dentro da organização. Ela é o poder de tomar decisões. Uma de

suas funções é permitir que a decisão seja tomada mesmo que não exista acordo entre

as partes. Segundo Barnard (1971), a autoridade está em o subordinado aceitar que seu

comportamento está sendo guiado pela decisão de seu superior, sem ao menos

verificar os méritos da decisão. Quando o superior exerce sua autoridade, não procura

convencer o subordinado, mas obter seu consentimento, na prática a autoridade se

mistura com a sugestão e a persuasão.

Comunicação: é processo por meio do qual as premissas decisórias são transmitidas de

um membro da organização para outro. O autor a divide entre comunicação formal e

informal. Os meios formais de comunicação numa organização são: oral, memorandos

e cartas, fluxo de papéis, registros e relatórios e manuais de serviço. Já as

comunicações informais aparecem das relações sociais dos membros da organização,

muitas vezes através das amizades. Um ponto de destaque na comunicação, além da

forma como é transmitida está no fato de como a comunicação é percebida pelo

receptor.

19

Eficiência: é a determinação da escolha da alternativa que conduza à maximização de

resultados na aplicação de determinados recursos.

Identificação: é o processo pelo qual o indivíduo adota os objetivos da organização

(objetivos de prestação de serviço ou de preservação) como se fossem seus próprios

objetivos, usando-os como índices de valor que vão determinar suas decisões

organizativas. Uma pessoa se identifica com um grupo quando, ao tomar uma decisão,

avalia as várias alternativas de escolha em termos de suas conseqüências para o grupo.

Para Daft (2008) existem três questões que preocupam os tomadores de decisões: lidar

com os ambientes de alta velocidade de mudanças; aprender com os erros de decisão e evitar

aumentar o compromisso.

2.1.5 MODELO DE TOMADA DE DECISÃO EM GRUPO

Simon (1971) afirma que o processo administrativo é uma atividade grupal. Quando

numa tomada de decisão existe mais de um indivíduo envolvido a situação torna-se mais

complexa, pois é preciso levar em consideração a opinião do outro. Ainda segundo este autor

cada indivíduo deve saber quais serão as ações dos demais, a fim de determinar de maneira

adequada as conseqüências de suas ações.

Shimizu (2006) afirma que um grupo de pessoas tende a ser melhor numa tomada de

decisão, pois trará uma quantidade maior de alternativas e a decisão tomada poderá ter tido

um procedimento mais objetivo e um melhor controle do fluxo de informações. Além do que

a possibilidade de ocorrer uma interação entre as pessoas do grupo, enrique a discussão.

Assim também Daft (2008) menciona que geralmente a tomada de decisão numa

organização não é feita de forma individual. Existe uma série de departamentos que devem

dar o seu parecer sobre determinada ação que está sendo escolhida. Este autor traz quatro

tipos de tomadas de decisão feitos numa organização: a abordagem da ciência da

administração, o modelo de Carnegie, o modelo do processo de decisão incremental e o

modelo de lata de lixo3. Descreveremos a seguir um pouco de cada modelo:

3 Tradução do termo garbage can.

20

A abordagem da ciência surgiu durante a Segunda Guerra Mundial, quando as técnicas

estatísticas e matemáticas foram usadas para análise de trajetórias, artilharia, estratégia de

bombardeio e velocidade das embarcações. Hoje em dia, esta técnica deve ser usada em

conjunto com a experiência pessoal do gerente, que poderá analisar as conseqüências

qualitativas daquela escolha quantitativa.

O modelo Carnegie é baseado nos trabalhos de Cyert, March e Simon (apud Daft,

2008) trazendo a abordagem da racionalidade limitada para a tomada de decisão individual.

Neste modelo as decisões envolvem vários gerentes, que através de uma coalizão concordam

com a alternativa escolhida. A coalizão é essencial por dois motivos: as metas da organização

são freqüentemente ambíguas e as metas da área operacional são inconsistentes; e segundo

porque somente um indivíduo não consegue racionalmente pensar em todas as alternativas,

existem as limitações cognitivas humanas que prejudicam na análise das variáveis. A coalizão

serve para que na discussão e negociação das alternativas, as incertezas e conflitos entre os

diversos gerentes presentes ajudem na busca da melhor solução.

O modelo do processo de decisão incremental é baseado nos trabalhos de Mintzberg

(apud Daft, 2008), e coloca menos ênfase nos fatores políticos e sociais descritos no modelo

de Carnegie e tem maior foco no passo-a-passo das atividades. Nesse modelo há três fases que

compreendem esses passos: Fase de identificação, onde o primeiro passo é o reconhecimento

de que o problema existe. E o segundo passo é o diagnóstico, onde as informações serão

reunidas. Na segunda fase do desenvolvimento, há o passo da busca por descobrir

alternativas, e o passo do projetar uma solução para o cliente. E por fim a fase de seleção, que

envolve o passo do julgamento da solução escolhida, o passo da negociação entre os gerentes

se realmente aquela solução é a melhor e por fim o passo da autorização que é a aceitação

formal da solução escolhida.

E por fim o modelo Garbage Can (lata de lixo), que é um dos mais recentes modelos

de tomada de decisão, e tem foco na organização como um todo, fazendo com que todos os

gerentes dos mais diversos departamentos ajudem na tomada de decisão. Este modelo foi

desenvolvido por Cohen, March e Olsen (apud Daft, 2008), os quais chamaram as condições

de alta incerteza de anarquia organizada, a qual não depende de uma hierarquia vertical

normal de autoridade e de regras de decisão burocráticas. Essa definição foi ocasionada por

três problemas identificados nas organizações: metas, alternativas e soluções mal definidas e

devido a rotatividade dos empregados. O modelo menciona que não existe uma seqüência de

passos que começa com o problema e termina na solução do mesmo. No entanto defendem

21

que existem certos fluxos que fazem parte deste modelo de decisão: os problemas, as soluções

potenciais, os participantes e as oportunidades de escolha. E por fim o modelo de decisão da

lata de lixo possui quatro conseqüências: as soluções podem ser propostas mesmo quando os

problemas não existem; as escolhas são feitas sem resolver problemas; os problemas podem

persistir sem serem resolvidos e alguns problemas são solucionados.

O modelo racional que Simon (1971) propõe possui uma ordem de atividades que são:

levantamento do problema, verificação e análise de possíveis alternativas de solução, escolha

de uma alternativa viável e implantação da solução escolhida.

Já Daft (2008) menciona que o processo de tomada de decisão pode ser comparado ao

cérebro e o sistema nervoso de uma organização. E que esse processo pode ser dividido em

duas etapas: a identificação do problema, dentro da qual são captadas todas as informações

necessárias. E a segunda etapa é a solução do problema, na qual é analisada quais as melhores

alternativas e a seleção da melhor.

2.2 NEGOCIAÇÃO

O termo organização utilizado por Simon (1971) refere-se ao complexo sistema de

comunicações e inter-relações existentes num grupamento humano. Ele afirma ainda que

administração é a arte de “conseguir realizar as coisas” (p.1), por isso é tão importante os

métodos e processos numa organização. A negociação assim como a tomada de decisão fazem

parte desses processos numa organização. Negociar é decidir.

O mundo em que você vive é uma gigantesca mesa de negociações, e quer queira ou

não, você participa dele. Como indivíduo, entra em conflito com outras pessoas:

membros da família, vendedores competidores ou entidades de nomes imponentes

como o ‘governo’ ou ‘ o sistema’. A maneira como você encara estes encontros

determinará não somente se irá prosperar, mas você também se gozará ou não de

uma vida cheia de prazer e satisfação. A negociação é um campo de conhecimento e

empenho que visa a conquista de pessoas de quem se deseja alguma coisa. É só isso.

(COHEN, 1980; p. 13)

Baseado nesta descrição de Cohen (1980) podemos comparar a negociação à tomada

de decisão. Dependerá de o negociador decidir qual será sua abordagem, o tipo de negociação,

a tática a ser utilizada, a forma de comunicação, a quantidade e o tipo de informação que

deverá pesquisar, as normas que deverá seguir segundo sua empresa e a do seu cliente. Enfim

22

a negociação é uma tomada de decisão. E para exemplificar demonstramos a figura 2 a seguir

que caracteriza o processo de tomada de decisão:

Figura 2: Elementos considerados em uma decisão.

Fonte: Andrade, Alysio e Macedo (2008, p. 56)

A figura 2 demonstra os elementos que o decisor (negociador) deve considerar numa

tomada de decisão. O contexto e as informações referem-se a situação e ao conteúdo que o

negociador deve saber para primeiramente poder se ambientar sobre a natureza do que será

negociado e para que possa colher a maior quantidade possível de informação para se

precaver de qualquer surpresa que possa vir a acontecer na negociação. O preconceito

geralmente aparece numa tomada de decisão. Segundo Andrade, Alysio e Macedo (2008) o

preconceito é bom, desde que a tomada de decisão não fique baseado apenas nele. Numa

23

negociação ele é comparado à intuição, que é o conhecimento prévio sobre aquele assunto. Os

valores devem ser os pessoais e organizacionais do negociador. Estes últimos trabalham como

um limitador. Os sentimentos onde agrupamos todas as emoções sentidas no processo,

também fazem parte da tomada de decisão e da negociação. E será o foco desta pesquisa. E

por fim a conserva cultural que são as normas e prescrições estabelecidas pelas instituições:

familiares, religião, escola, trabalho, associações etc.

Segundo Raiffa (1924) a negociação pode ser dividida de duas formas: a negociação

distributiva e integrativa. Na distributiva, somente um assunto é discutido, por exemplo:

dinheiro, venda de um projeto; nessa linha de raciocínio somente uma das partes ganha, ou

seja, o ganho de um depende da perda do outro lado. E a negociação integrativa é quando

existem duas partes e diversos assuntos, cada parte dará um valor para o produto/serviço em

negociação e dessa forma ambas as partes devem sair com o resultado positivo.

Existem alguns autores, como Martinelli, Ghisi (2006) que analisam a negociação de

uma forma sistêmica, onde o processo que inclui: 1) as entradas, numa negociação estas

seriam as influências que a negociação está sujeita; 2) o processo em si, que seria a

negociação efetivamente (o encontro com a contraparte) e 3) as saídas, que seria o resultado

de uma negociação, chegando ou não a um acordo. A vantagem dessa abordagem é analisar

com maior riqueza de detalhe os elementos que influenciam e causam impacto sobre a

negociação.

2.2.1 ETAPAS DA NEGOCIAÇÃO

Retomando as três etapas do processo de tomada de decisão de Simon (1971), temos

etapas parecidas para a negociação. A primeira etapa descrita por Simon (1971) é a

Comparação das possíveis estratégias. Numa negociação, segundo Andrade, Alyrio e Macedo

(2008), também temos essa etapa só que a mesma é focada em identificar em que aspecto a

negociação será focada: estratégico, tático ou operacional. Caso seja no nível estratégico

deve-se tomar cuidado, pois um erro pode levar a empresa à falência. A segunda etapa

descrita por Simon (1971) é a verificação das conseqüências que acompanham cada uma

dessas estratégias. Nesta etapa o principal elemento é o conhecimento que o indivíduo deve

ter da situação. Numa negociação, segundo Andrade, Alyrio e Macedo (2008), primeiramente

é preciso compreender que toda negociação é um processo em que o negociador se prepara

antes do encontro com a outra parte interessada e, depois de selado o acordo, haverá a

24

implementação das decisões. Durante a preparação é importante a utilização de banco de

dados com negociações passada, estrutura de decisão da empresa, seus decisores e os limites

de autoridade; informação do tipo crença, estilos comportamentais, valores e até condições

físicas dos negociadores, bem como cultura organizacional. Ou seja, é preciso obter todo o

conhecimento prévio que se tem da contraparte, para tomar a decisão de que abordagem será a

de maior sucesso, pensando nos resultados possíveis a serem atingidos. A Terceira etapa

descrita por Simon (1971) é a comparação de todas essas possíveis conseqüências. Numa

negociação, segundo Andrade, Alyrio e Macedo (2008), a etapa final é um pouco diferente da

mencionado por Simon (1971) durante o processo de tomada de decisão. Na negociação a

etapa final é a de pós-negociação, na qual muitos negociadores fazem o acordo e se esquecem

de sua implementação. Muitas vezes é nesse pós-acordo que acontece o verdadeiro desfecho.

Somente se deve dar como encerrada uma negociação quando o acordo foi cumprido e não

apenas formalizado.

Para Fisher (1994) as etapas de uma negociação passam pela fase de análise, onde o

negociador deve diagnosticar a situação, iniciando com a coleta das informações e a

organização das mesmas. A segunda etapa é o planejamento, é quando se decide o que deverá

ser tratado na negociação, quais táticas serão utilizadas e quais são os objetivos a serem

atingidos. E a última etapa é a discussão, é quando as partes se comunicam entre si em busca

de um acordo.

2.2.2 TOMADA DE DECISÃO GRUPAL

Com relação a tomada de decisão grupal, também temos a mesma situação numa

negociação, o negociador representa a empresa e não ele próprio, desta forma suas atitudes

devem ser em pró da organização e discutida preliminarmente com seus superiores ou pares.

Não poderá tomar uma decisão individual. Conforme afirma Fisher (1994), anteriormente ao

momento da negociação se faz necessário o planejamento de como a mesma ocorrerá: quem

fará a abertura, quem vai apresentar o projeto. O importante é que todos que estejam na

reunião falem algo.

Assim como descrito por Simon (1971) que numa tomada de decisão temos algumas

variáveis que a influenciam temos as mesmas numa negociação. A autoridade serve para

demonstrar conhecimento do assunto e fazer com que a contraparte feche o negócio com o

negociador. Treinamento para conhecer as técnicas de negociação e fechar um melhor

25

negócio. Eficiência para escolher a melhor maneira de condução da negociação; aquele em

que a contraparte já foi estudada e o resultado tem como garantia o sucesso. O negociador

precisa ter identificação com o projeto que está vendendo, pois dessa forma poderá escolher

aquele negócio que tenha o melhor resultado para a empresa (grupo, segundo Simon).

Em linha com Daft (2008), que separa as decisões de duas formas: programadas e não

programadas. Podemos fazer um paralelo à negociação, que também pode ser de duas formas:

negociação de um projeto que tem sido vendido com uma certa freqüência, e desta forma

podemos compará-lo as decisões programadas, uma vez que já existem procedimentos

estabelecidos, as alternativas são previamente conhecidas e há alguma certeza com relação ao

resultado ou negociação de um projeto completamente novo, que levará o negociador a

estudar o tema e levar uma novidade ao cliente, e que desta forma podemos compará-lo as

decisões não programadas, onde não se tem claramente as alternativas e há muita incerteza

com relação ao resultado. E por isso a necessidade de um estudo mais aprofundado.

Dos quatro modelos de tomada de decisão trazidos por Daft (2008), o que melhor se

encaixa com a negociação é o modelo de Carnegie, que tem em sua essência a negociação da

melhor solução a ser escolhida, existente entre os diversos gerentes que fazem parte da

coalizão.

2.2.3 ELEMENTOS DA NEGOCIAÇÃO

Conforme mencionado por Russo e Schoemaker (1993) que o processo de tomada de

decisão compreende quatro elementos, o primeiro deles de estruturar as questões pode ser

aplicado à negociação. Pois a compreensão da estrutura da sua contraparte num processo de

negociação pode permitir que o negociador tenha sucesso, pois fará com que ele tenha

determinada atitude a seu favor perante aquela situação.

Segundo Fisher (1994) existem quatro elementos que fazem parte de uma negociação:

pessoas, interesses, opções e critérios. As pessoas não devem ser tratadas como

computadores. Elas possuem emoções fortes e elas se misturam com os objetivos do

problema. Nessa pesquisa exploraremos com mais detalhe este elemento, principalmente com

relação às emoções presentes numa negociação. O segundo elemento, os interesses, estes

devem ser entendidos numa negociação independentemente das posições que a contraparte

esteja. As necessidades básicas do ser humano são: segurança, bem-estar econômico,

sentimento de pertença, reconhecimento e controle sobre a própria vida. Dessa forma numa

26

negociação não temos apenas o interesse no dinheiro, mas nesses aspectos também. O terceiro

elemento são as opções, elas devem ser criadas antes de se decidir o que fazer, e devem ser

opções de benefícios mútuos. Existem quatro obstáculos que inibem a criação de opções, são

eles: o julgamento prematuro; a busca da resposta única, pensando que a invenção não faz

parte da negociação; a pressuposição de um bolo fixo, tendo como pensamento o ganho

possível se a outra parte perder e por fim pensar que “resolver o problema deles é problema

deles”. E o último elemento são os critérios, estes devem ser acordados antes da negociação

para que o resultado tenha por base algum padrão objetivo.

Conforme Raiffa (1924) a necessidade de um terceiro numa negociação ocorre quando

uma negociação esgotou todas as possibilidades de sucesso e não o atingiu, nesse momento se

faz necessário a utilização de terceiro (árbitro). E somente o negociador tem condições de

definir se será necessário e quando se fará necessário a utilização de uma intervenção. Numa

venda de projeto (serviços de consultoria ou auditoria) muitas vezes o responsável pelo cliente

não consegue atingir o resultado planejado e solicita a participação de um especialista, não

necessariamente em negociação, mas no tema o qual está sendo escopo de negociação.

Segundo Martinelli, Ghisi (2006) o envolvimento de um terceiro geralmente ocorre em

negociações mais complexas, ou quando uma das partes tenta definir sua posição em

detrimento de seus interesses, dificultando um acordo satisfatório para ambos os lados. Nesse

momento esse terceiro, que foi escolhido com o aval de ambas a partes, deve conseguir

visualizar com mais detalhe e clareza a situação da negociação em discussão e ajudar que

ambos tenham um relacionamento mais duradouro no futuro.

2.2.4 A COMUNICAÇÃO NA NEGOCIAÇÃO

O primeiro elemento da negociação, segundo Fisher (1994), conforme mencionado

acima são as pessoas, e a partir disto existem três aspectos que devem ser levados em

consideração numa negociação: percepção, emoção e comunicação.

Numa negociação deve-se levar em consideração que existem duas pessoas contrárias

a um determinado assunto e que possuem problemas pessoais diferentes. Ou seja, a percepção

de cada uma delas no processo pode ocorrer de diversas formas. Uma maneira de tentar

entender a contraparte é colocando-se no lugar dela, é ver a situação como o outro lado a vê.

Por exemplo, um copo de água preenchido até a metade, pode ser visto por um lado como um

copo meio cheio e por outro lado como um copo meio vazio. Assim ocorre também com a

27

emoção, que pode afetar a contraparte. Uma maneira de lidar melhor com esse aspecto é

compreender quais são os seus sentimentos naquele momento e tentar descobrir também os

dos outros. Para ajudar nesse descobrimento uma forma é fazer com que a outra parte fale do

que está sentindo e coloque para fora suas emoções que podem vir a prejudicar a negociação.

E por fim a comunicação.

A eficiência de uma organização depende de uma série de fatores. No entanto Simon

(1971), afirma que uma forma de pesquisar essa eficiência é perguntar ao gestor quais fatores

que limitam a qualidade e quantidade de sua produção. Esses limites seriam: os decorrentes de

sua capacidade de executar e os decorrentes de sua capacidade de tomar decisões corretas.

Trazendo para a negociação, poderíamos dizer que esses dois limites também são os que

influenciam uma negociação.

Segundo Fisher (1994) um dos limites da negociação é uma comunicação inadequada.

A comunicação é bem difícil entre pessoas que não se conhecem bem e que desconfiam uma

da outra, situação geralmente encontrada num processo de negociação. Dessa forma a

habilidade de entender e ser entendido se relaciona com o saber escutar e transmitir idéias,

que é essência de um bom processo de comunicação e conseqüentemente da negociação

(Carlim e Castro apud Martinelli e Ghisi, 2006).

Dentro do processo de comunicação temos a linguagem verbal e a não verbal. O

principal aspecto da linguagem verbal numa negociação é saber ouvir. Não se pode negociar

sem ouvir. E ouvir refere-se a: escutar, que é estar atento ao que o outro está dizendo;

entender e absorver. Ou seja, não é apenas escutar as palavras, mas entender a mensagem que

está implícita por trás. Fisher (1994) diz que compreender o que a outra parte está dizendo não

significa concordar. Martinelli e Almeida (1997) afirmam que o ouvinte ativo é aquele que

não ouve apenas com seus ouvidos, mas com os olhos, o corpo, a voz e a emoção. Somente

dessa forma poderá entender a mensagem implícita. Da mesma forma Stark (1999) afirma que

bons negociadores são bons ouvintes. Eles devem observar constantemente as técnicas de

comunicação, verbal ou não-verbal da contraparte; ouvir e observar como os outros

negociadores formulam suas frases e utilizam determinadas palavras e por fim saber ouvir

segundo os aspectos de dicção como o ritmo da fala e a entonação de voz. Fisher (1994)

também leva em consideração a importância de escutar, pois é através dela que se

compreendem as percepções do outro, as emoções presentes e o que o outro está tentando

dizer.

28

Martinelli e Almeida (1997) mencionam três perigos que podem ocorrer no processo

de comunicação: ouvir apenas aquilo que lhe interessa, dispersão, uma vez que o pensamento

do ser humano tem velocidade maior que a fala e por fim falta de atenção devido a dificuldade

para entender o interlocutor. Já Fisher (1994) menciona também três problemas, só que de

natureza um pouco diferente: o primeiro é negociador falar de uma maneira a não ser

entendido, o segundo é a outra parte não prestar atenção ao que estão dizendo, esse problema

é o mesmo do perigo três apresentado por Martinelli e Almeida (1997). E o terceiro problema

apresentado por Fisher (1994) é o mal-entendido que pode ocorrer no que uma pessoa está

dizendo e o que a outra está interpretando.

Já na linguagem não verbal, o corpo entra como relevante o que inclui gestos,

expressões faciais e posturas. A linguagem corporal pode trazer mensagens significativas para

a negociação, como por exemplo, o interesse, a emoção, a expectativa, a aceitação, o

nervosismo, a não aceitação, a confiança, enfim uma negociação presencial pode trazer mais

vantagens pelo fato de entender como a contraparte está reagindo. Segundo Damasio (1996)

sobre o tema da emoção, afirma o autor que o processo de viver uma emoção, não é apenas

uma qualidade mental ilusória que está associada a um objeto, mas sim a percepção direta da

paisagem do corpo, ou seja, como será a reação exterior do indivíduo perante aquela situação.

Stark (1999) menciona que a comunicação não-verbal é fundamental em negociações

porque permite que o negociador saiba o momento em que deve retrair-se ou fazer algo

diferente para obter o resultado que deseja. Ele demonstra alguns gestos que nos permitem

entender qual a reação da contraparte, como por exemplo:

Evitar o contato visual pode estar querendo esconder algo. Neste item Hindle (1999)

menciona que os olhos são a parte mais expressiva do corpo, e são neles que o

negociador deve focar para analisar a contraparte.

Olhar para outra direção que não a do negociador, pode estar entediado com o assunto;

Olhar fixo no negociador, a contraparte pode estar com raiva ou se sentir superior;

Se a contraparte gosta do negociador tenderá a manter-se próximo. Caso discorde de

algum comentário tenderá a se afastar ou se sentar mais ao fundo da cadeira;

Braços e pernas cruzados podem demonstrar uma não receptividade à comunicação;

Hindle (1999) por outro lado lembra que negociadores experientes podem usar a

linguagem corporal para enganar o outro lado em debates. Dessa forma o negociador deve

tomar cuidado quando estiver analisando os gestos não verbais.

29

Martinelli e Almeida (1997) afirmam que a comunicação é o coração da negociação.

Sem ela a negociação seria apenas uma série de lances e ofertas entre as partes, sem

informação suporte e sem razão.

2.2.5 AS VARIÁVEIS DA NEGOCIAÇÃO: PODER, TEMPO E

INFORMAÇÃO

Além da importância da comunicação numa negociação, qualquer que seja o objetivo

de uma negociação e qualquer que sejam as pessoas que nela participam, haverá sempre três

variáveis como afirma Martinelli e Almeida (1997), ou um tripé como afirma Miranda (2003)

ou três elementos essenciais como afirma Stark (1999) ou fatores decisivos como afirma

Cohen (1980). Esses três pilares que os autores Martinelli e Almeida (1997), Miranda (2003),

Stark (1999) e Cohen (1980) mencionam são: poder, tempo e informação/conhecimento.

Numa negociação não necessariamente deve-se ter todos os três pilares. Pode ocorrer neste

processo de existir apenas um.

Segundo Martinelli e Almeida (1997) essas variáveis surgem do contato com as

pessoas, do aprendizado de situações vivenciadas, do aproveitamento de oportunidades, ou

seja, no dia-a-dia do indivíduo.

A variável poder, não deve ser entendido pelo lado negativo, como na maior da parte

das vezes em que ela surge assim o é. Isso acontece, pois geralmente as pessoas associam essa

palavra com o domínio que uma pessoa pode fazer à outra. Mas como afirma Stark (1999), o

poder não é bom nem ruim em si mesmo. O ruim é o abuso que as pessoas fazem dele.

O poder deve ser entendido como a capacidade de permitir que a realidade mude e que

os objetivos sejam alcançados. Dentro dos limites razoáveis, é possível conseguir tudo o que

se deseja, se estiver ciente das opções, testar suposições, correr riscos calculados e basear-se

em informações sólidas, acreditando que se tem poder. (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).

Cohen (1980) com relação a esse elemento diz que o outro lado sempre parece ter mais poder

e autoridade do que o negociador pensa que possui. Este autor considera esta variável neutra.

É uma maneira de ir de um lugar a outro. Ela permite mudar a realidade e alcançar o objetivo

do negociador. Além disso, é um conceito que pode ter conotações negativas, mas não

necessariamente, e nunca deve ser um objetivo em si, e sim um meio para se chegar a um fim.

Um exemplo para este elemento dentro de uma negociação de prestação se serviços de

consultoria é quando o cliente avisa antes do início do processo de negociação que ele só tem

30

um valor determinado de orçamento para gastar com aquele projeto e que faz questão que seja

efetuado por profissionais qualificados. É o poder de decisão que o cliente tem de decidir por

contratar ou não o projeto que a consultoria está oferecendo.

O tempo, segunda variável da negociação, pode ser um fator de pressão ou de

limitação da negociação. Ele é primordial neste processo, uma vez que conforme vai se

chegando ao prazo limite para o acordo, as concessões começam a serem feitas e a partir deste

momento a tensão começa a ser maior e essas concessões podem não ser o melhor resultado

para ambos os lados. (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).

Ury (1997) destaca o fato de que todos negociador precisa de tempo para pensar. Fazer

uma pausa é essencial durante o processo, o qual permitirá que se tenha uma visão mais

objetiva. As negociações são mais efetivas quando são feitos intervalos.

Para Stark (1999), o tempo é fator essencial e pode ser comparada a regra 80/20 ou Lei

de Pareto, que diz: “Vinte por cento do que você faz produz 80% dos resultados;

inversamente, 80% do que você faz produz somente 20% dos resultados.” Isso significa que

numa negociação, 80% dos resultados serão acordados dentro de 20% do seu tempo. O autor

comprovou isso através de dinâmicas apresentadas em seus seminários. E fazendo uma junção

com Martinelli e Almeida (1997); o acordo final será então nos últimos 20% do tempo, já que

é somente próximo ao prazo final que o mesmo é fechado. Cohen (1980) com relação a esse

elemento diz que o outro lado não parece estar submetido às mesmas pressões, restrições de

tempo e prazos que o negociador.

Um exemplo para este elemento dentro de uma negociação de prestação se serviços é

o prazo que o cliente de uma consultoria possui para entregar o relatório a algum órgão

competente. E esse prazo será decisivo para o tempo da negociação entre esse cliente e a

consultoria que será contratada para ajuda na elaboração do relatório. Quanto menor o prazo

para entrega do relatório menor tempo de negociação, pois o cliente necessita daquele serviço

com urgência.

E a terceira variável, a informação, ela deve começar a ser capturada na fase

preliminar da negociação (STARK, 1999). A preparação é fundamental para que argumentos

fortes sejam utilizados durante o processo.

A informação refere-se ao ato ou efeito de informar-se acerca de alguém ou de algo.

Ela está relacionada a variável do poder, que é ter a oportunidade de poder buscar as

necessidades dos envolvidos. Quanto mais informações confiáveis as partes têm, mais

distante se fica de um resultado inesperado. Essas informações não necessariamente virão

31

somente de pesquisas, mas podem aparecer durante o processo de negociação através do

comportamento, ou seja, da linguagem não verbal. (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).

Cohen (1980) com relação a esse elemento diz que o outro lado parece saber muito mais sobre

o negociador e suas necessidades do que o negociador sabe sobre ele mesmo e suas

necessidades.

Bazerman e Neale (1998), em seus estudos, concluíram que boas negociações e

tomadas de decisão de qualidade requerem que o indivíduo identifique e use informações

verdadeiramente confiáveis, e não somente as informações disponíveis.

Um exemplo para este elemento dentro de uma negociação de prestação se serviços

são os dados, informações e necessidades do cliente que o negociador tem que ter e saber

previamente para conseguir negociar o serviço que ele irá vender.

2.2.6 A ÉTICA NA NEGOCIAÇÃO

A ética é importante tanto na tomada de decisão como nas negociações, no entanto

como a negociação faz parte de um dos processos competitivos dentro de uma empresa as

pessoas podem escolher um caminho desonesto para chegarem onde pretendem.

A definição para a ética é dada por:

Ética são padrões sociais amplamente aplicados sobre o que é certo ou errado em

uma situação em particular, ou um processo para fixar esses padrões. Tais padrões

diferem de moral, que são convicções individuais e pessoais sobre o que é certo e

errado. A ética procede de filosofias em particular as quais pretendem (a) definir a

natureza do mundo no qual vivemos e (b) prescrever regras para vivermos juntos.

(LEWICKI, SAUNDERS, MINTON 2002; p. 205)

Já este outro autor diz que “ética não se confunde com moral, enquanto a moral tem

uma base histórica, o estatuto da ética é teórico, corresponde a uma generalidade abstrata e

formal.” (SROUR,1998 p.270).

A ética está presente em todos os momentos e ambientes em que o ser humano está

inserido. Segundo Vázquez (2006, p.23), “a ética é a teoria ou ciência do comportamento

moral dos homens em sociedade. Portanto ela tem como objetivo o estudo do comportamento

humano de uma forma específica. De acordo como Morin (2007, p.29) “a ética depende das

condições sociais e históricas que a fazem emergir. “Mas é no indivíduo que se situa a decisão

ética; cabe a ele escolher os seus valores e as suas finalidades”. Dessa forma podemos

32

concluir que a ética faz parte da tomada de decisão dos indivíduos e por isso eles devem estar

cientes de que seus atos podem ter efeitos que dependem desta decisão.

Para Srour (2008) a ética tem sido utilizada em diferentes sentidos. O primeiro sentido

é o descritivo ou factual, o qual se refere aos costumes ou à maneira correta de agir de uma

determinada sociedade, como por exemplo quando se diz “o negociador ético”. O segundo

sentido é o prescritivo ou normativo, o qual refere-se ao conjunto de preceitos que

estabelecem e justificam normas e deveres, como exemplo temos os códigos de ética e

conduta que as empresas possuem. E o terceiro sentido é o reflexivo ou teórico, que se refere

ao estudo sistemático dos fundamentos e dos pressupostos dos fatos morais, como por

exemplo as teorias científicas de Max Weber. Dessa forma, baseado em todos esses sentidos:

a ética é comumente convertida em um valor e serve para qualificar as organizações

(“empresa ética”), ao agentes (“sujeito ético”) e os comportamentos (“conduta

ética”). Em todos os casos consagra-se o uso descritivo da ética e presta-se uma

homenagem ao termo, pois na voz corrente, “ser ético” corresponde a agir de

maneira íntegra, confiável, alinhar-se com as expectativas sociais, obedecer aos

preceitos morais vigentes. (SROUR, 2008; p. 15)

Segundo Cramton e Dess (2003), em um mundo competitivo e moralmente imperfeito,

as pessoas que trabalham na área de negócios estão freqüentemente passando por desafios

éticos. E quando o tema é negociação, é necessário demonstrar e trabalhar com honestidade,

credibilidade e confiança nos processos de negócio.

A confiança e a transparência são fundamentais numa negociação, para que os

integrantes do processo saibam os interesses um do outro e possam dessa forma partir para

um acordo satisfatório para ambos os lados. “ A ética estuda as morais e as moralidades,

analisa as escolhas que os agentes fazem em situações concretas, verifica se as opções se

conformam aos padrões sociais” (SROUR,1998 p.270-271)

Nash (2001) descreve a ética nos negócios como:

o estudo da forma pela qual as normas morais pessoais se aplicam às atividades e

aos objetivos da empresa comercial. Não se trata de um padrão moral separado, mas

do estudo de como o contexto dos negócios cria seus problemas próprios e

exclusivos à pessoa moral que atua como um gerente desse sistema. (NASH, 2001;

p. 6)

De acordo com Martinelli (1997) a ética é um ponto importante numa negociação, já

que essa atividade faz parte de um processo competitivo, onde as pessoas buscam obter algo

33

da contraparte e procuram fazer isso de uma forma que consigam o melhor resultado possível

para si mesmo. Isso faz com que as pessoas fiquem dispostas à mudarem de um

comportamento honesto para o desonesto.

Segundo Andrade, Alysio e Macedo (2008) a ética de um negociador dependerá de

algumas questões pessoais, tais como a formação filosófica e religiosa do negociador, sua

experiência, valores pessoais, dentre outros aspectos importantes.

Baseado em Lewicki, Saunders, Minton (2002), a posição em que o negociador se

encontra de ter que influenciar a outra parte e da quantidade de táticas que existem, fazem

com que o negociador possa utilizar uma tática enganosa, imprópria ou antiética. A decisão

dele de utilizar determinada tática será influenciada pelas motivações dos negociadores e do

que ele julga por ela. E baseado nas conseqüências da tática escolhida, o negociador poderá

justificar a sua escolha.

As abordagens de uma negociação geralmente seguem o caminho de maximizar o

resultado para a pessoa que está na dianteira do processo, ou para aquela pessoa que utiliza a

tática de enfatizar os pontos positivos e minimizar os negativos. No entanto Andrade, Alyrio e

Macedo (2008) comentam que os negociadores não devem pensar apenas no lucro que terão

com aquela negociação, mas pensar e agir para fazer o maior bem e o menor mal

simultaneamente. Numa negociação um ponto relevante é a reputação que o negociador deve

ter perante a sua contraparte, segundo Srour (2008), a reputação está associada à confiança

coletiva, à legitimidade que se conquista pelas políticas praticadas ou pelas ações cometidas,

resumindo é a credibilidade do negociador.

Conforme Nash (2001), a integridade nos negócios compreende os seguintes valores:

honestidade, que é a precisão ao avaliar e representar a empresa e qualquer atividade relevante

para ela; confiabilidade, que é ser consistente nas ações com os valores que defende; justiça,

que é equilibrar os direitos dos diversos grupos com consistência e boa vontade e por fim o

pragmatismo, que é dar contribuições concretas para a contínua saúde financeira e

organizacional da empresa.

Segundo Andrade, Alyrio e Macedo (2008) e Martinelli e Almeida (1997) um dos

principais motivos que levam a pessoa a agir de forma não ética é a busca por poder, e dado

que a informação gera poder, quem a manipula melhor leva vantagem.

A conclusão que chega Camargo e Mauad (apud Martinelli e Ghisi, 2006) é que

muitas vezes para atingir o objetivo pretendido numa negociação, as pessoas utilizam métodos

e táticas que não demonstram ser o melhor caminho. No entanto muitas vezes essa decisão

34

reflete a cultura da empresa e a maneira como o profissional e a empresa atuam no mercado.

Dessa forma cabe a empresa e a cada profissional identificar quanto é importante ter ética em

uma negociação e até que ponto isso é favorável a curto e a longo prazo.

2.2.7 PRINCÍPIOS DA NEGOCIAÇÃO

Conforme afirma Fisher (1994), para uma negociação ocorrer existem alguns

princípios que devem ser levados em consideração:

1. Ter uma comunicação eficaz

2. Ter um bom relacionamento entre as partes

3. Tentar descobrir o interesse da outra parte

4. Tentar elaborar os diversos acordos possíveis. Neste momento a criatividade deve

estar em alta e devem-se conhecer todas as possibilidades

5. Demonstrar para a outra parte que ela está sendo tratada de maneira justa

6. Definir quais são as opções para o acordo, ou seja, quais são as possibilidades

7. Chegar ao compromisso final com promessas práticas e realistas de cada parte

2.3 EMOÇÃO

Conforme afirma Simon (1971) “a tarefa física, real, de realizar os objetivos da

organização recai sobre as pessoas situadas na base da hierarquia administrativa.” (p.2), e por

ser formada de seres humanos devemos levar em consideração suas emoções, pois

expressando ou não as emoções, elas existem (SHAPIRO; FISHER, 2009). Dessa forma,

Para aqueles que despendem grande parte do seu tempo em organizações, falar sobre

emoções é algo tido como certo: lamentações, raiva, ansiedade, frustrações,

divertimento, alegrias, tédio, vergonha e desespero. Estas são parte da criação social

e expressão pessoal do trabalho e da vida organizacional. Atividades de trabalho

específico – tomar decisões, persuadir, negociar, aconselhar, vender, participar de

reuniões, interpretar dados, empregar e demitir pessoas, lutar, resistir, sobreviver –

constituem mais que um conjunto de respostas automáticas. Elas são sentidas e

formadas por sentimentos. (FINEMAN, 1996; p. 157)

O papel da emoção e dos sentimentos, positivos ou negativos, ainda é uma das áreas

menos estudadas no mundo das negociações. Administradores começam a compreender o

35

impacto da emoção nas negociações ao considerar aquilo que se sabe quanto aos benefícios

dos sentimentos positivos e de bom humor. Dessa forma, numa negociação cada vez mais se

faz necessário o entendimento das emoções presentes, pois

Por não podermos isolar o pensamento da emoção, estamos sujeitos a disparos de

gatilhos emocionais que transformam o diálogo em conflito. Quanto mais cientes

ficarmos dessa realidade e nos capacitarmos em reconhecer os gatilhos emocionais,

mais poderemos evitá-los e mesmo desarmá-los. (BURDRIDGE, 2005; p. 33)

Nessa linha Shapiro e Fisher (2009), afirma que é impossível as emoções não

aparecerem numa negociação, e o grande desafio hoje é aprender a lidar com as suas emoções

e do seu oponente ao negociar.

Antes de continuarmos é preciso fazer uma distinção entre o conceito de emoção e o

de sentimento. Segundo Damasio (2004), os sentimentos podem ser, e geralmente são,

revelações do estado da vida dentro do organismo. Continua afirmando que a emoção e as

várias reações com ela relacionadas estão alinhadas com o corpo, enquanto os sentimentos

estão alinhados com a mente. Dessa forma, a parte que aparece em público é a emoção e a

parte privada são os sentimentos. Damasio (1996) afirma que apesar de alguns sentimentos

estarem relacionados com as emoções, existem muitos que não estão, e que todas as emoções

originam um sentimento, mas nem todos os sentimentos provêm de emoções. Segundo

Hochschild (2003), existem certas regras dos sentimentos, nas quais são determinadas como

devem ser expressas as emoções nos diversos ambientes e situações como, por exemplo: num

casamento, é preciso expressar felicidade; num velório, a tristeza; no trabalho terão regras

emocionais que poderão ou não ser expressas. Dessa forma, muitas vezes as pessoas agirão de

maneira completamente calculada, expressando-se de determinada forma somente para dar

aos outros o tipo de impressão que irá levá-los a uma resposta específica que lhe interessa

obter. Outras vezes o indivíduo agirá de forma calculada, no entanto terá pouca consciência

de estar procedendo assim. Em uma terceira situação poderá agir intencionalmente e

conscientemente de determinada forma, por que a tradição de seu grupo ou posição social

requer este tipo de expressão. Com isso são levadas a agir como atores dentro de um teatro, ou

seja, o que eles sentem não deve necessariamente ser o que deve ser sentido. (GOFFMAN,

1999). Ainda segundo Hochschild (2003), existem várias técnicas de expressar ou não as

emoções no trabalho. A técnica do trabalho cognitivo, no qual deve-se invocar pensamentos e

idéias que remetem aquela emoção. A técnica do trabalho de expressão, na qual em certas

situações deve-se agir de uma forma superficial, manipulando os gestos, na esperança de

36

ajudar a sentir aquilo que deve ser sentido; ou situações que se deve agir profundamente,

nesta linha se faz necessário a lembrança de alguma emoção que leve a expressar aquilo que a

“regra emocional” pede. E a técnica corporal, na qual deve-se alterar as reações fisiológicas,

como: respirar fundo ou gritar.

Segundo Shapiro e Fisher (2009) as emoções podem ser barreiras numa negociação,

mas ao mesmo tempo podem ajudar achando saídas criativas para satisfazer os interesses do

negociador. No entanto afirma o autor, ainda temos poucas indicações de como lidar com as

emoções.

A definição de emoção, segundo Burdridge (2005), é “uma reação intensa e breve do

organismo a um lance inesperado, a qual se acompanha de um estado afetivo de conotação

penoso ou agradável” (p. 37). Ou seja, a emoção aparece como forma de resposta a um

estímulo (reação) e pode ser expressa de uma forma negativa (penoso) ou positiva

(agradável). Ainda segundo este autor, a emoção pode ser dividida em três elementos:

pensamentos, sentimentos e comportamento, onde o comportamento é o espelho da emoção, o

pensamento é a parte racional da mente e o sentimento é a parte emocional, que trabalhando

em conjunto vão resultar no comportamento. Esse conceito pode ser expresso da seguinte

forma:

Figura 3:Elementos da emoção. El

Segundo Fisher (1994)

persuasivo sem usar coerção, não devem querer falar o tempo todo e pre

interessadamente, ou seja, devem saber apresentar seus pontos de vista e também

compreender as preocupações dos outros e deve ser criativo, ou seja, produzir idéias nunca

antes ventiladas.

Numa negociação o fato de

dessa forma se a emoção é positiva o desenrolar da negociação será de uma forma, mas se a

emoção for negativa o desenrolar será outro.

a respeito do indivíduo serve para definir a situaç

o que esperar do negociador e o que podem esperar dele próprio. Assim as partes saberão a

melhor maneira de agir para conseguirem o melhor resultado para ambos.

Segundo Shapiro e Fisher

um clima positivo na negociação, e por isso devem ser levados em consideração para se

chegar ao resultado desejado. São eles: apreciação, que é sentir

. Elaborada pela autora adaptado de Burdridge (2005, p.38)

(1994), o perfil de um negociador é ser firme, amistoso, franco,

persuasivo sem usar coerção, não devem querer falar o tempo todo e pre



Numa negociação o fato de gostar ou detestar uma pessoa é confiar ou desconfiar,


emoção for negativa o desenrolar será outro. Conforme afirma Goffman (1999) a informação

a respeito do indivíduo serve para definir a situação, tornando a contraparte capaz de conhecer


melhor maneira de agir para conseguirem o melhor resultado para ambos.

e Fisher (2009) existem cinco pontos críticos, que podem atrapalhar


chegar ao resultado desejado. São eles: apreciação, que é sentir-se valorizado numa situação.

pela autora adaptado de Burdridge (2005, p.38)

, o perfil de um negociador é ser firme, amistoso, franco,

persuasivo sem usar coerção, não devem querer falar o tempo todo e precisam ouvir



confiar ou desconfiar,


Conforme afirma Goffman (1999) a informação

ão, tornando a contraparte capaz de conhecer


(2009) existem cinco pontos críticos, que podem atrapalhar


se valorizado numa situação.

38

Quando as duas partes se sentem valorizados a cooperação é mútua; e para isso é necessário

escutar a contraparte e perceber a resposta emocional que a mesma está demonstrando, e ao

mesmo tempo o negociador deve transmitir a sua mensagem de forma clara. O segundo ponto

é a afiliação, que é fazer com que haja conexão entre as partes; é quando os negociadores se

sentirão incluídos ou excluídos. O aumento da afiliação aumenta a motivação, o senso de

auto-estima e a habilidade de influenciar outros. O terceiro ponto é a autonomia, que é a

habilidade do negociador em influir e tomar decisões, neste ponto existe a confiança entre as

partes; que é um dos principais itens para que uma negociação atinja o resultado positivo para

ambas as partes. O quarto ponto crítico é o status, que é o posicionamento que o negociador

tem numa negociação, e pode facilmente levar a emoção negativa, caso surja competição por

status. E o quinto e último ponto crítico é o papel, que é a função que o negociador

desempenha no processo, e precisa estar muito bem mapeado para que seja possível a

delimitação do status e da autonomia.

Explosões emocionais podem mudar de repente o espírito de uma negociação. Tais

explosões podem demonstrar indecisão, confusão ou hostilidade, mas o mais comum é

alguém perder a cabeça. Descontroles emocionais funcionam bem como manobra, porque

desviam a atenção para uma determinada pessoa. Quando isso ocorrer, é preciso analisar se é

uma manobra ou se é involuntário, e traga a discussão de volta para o curso o mais rápido

possível. A forma natural de lidar com manobras como descontroles emocionais é pedir um

adiamento. Mesmo isso, porém, pode ser usado como tática para ganhar tempo. Se o

adiamento for solicitado por um dos lados, o outro deve aceitar ou encerrar as negociações.

Segundo Hindle (1999), é bom suspender as negociações para permitir que os oponentes se

acalmem e percebam que perder a cabeça não vai ajudá-los a chegar aonde querem. Segundo

Shapiro e Fisher (2009) é preciso ficar atento não somente nas emoções dos negociadores,

mas também nas emoções da contraparte. Pois segundo Burdridge (2005) ninguém consegue

controlar as emoções, mas com um pouco de autodisciplina e treinamento pode no máximo

tentar esconder, esse controle ocorre na expressão das emoções e não na emoção em si

mesma.

Conforme mencionado por Davidson e Greenhalgh (apud Lewicki, Saunders e Minton

(2002)), muitas das pesquisas que foram realizadas na comunicação e na negociação foram

imparciais ou frias, os negociadores foram retratados como seres racionais demais, que

ignoram as emoções. Enquanto Carnevale e Isen (apud Lewicki, Saunders e Minton (2002)),

descobriram que os negociadores de bom humor estavam mais propensos a negociar

39

integrativamente. Kramer, Newton e Pommerenke (apud Lewicki, Saunders e Minton

(2002)), concluíram que os negociadores de bom humor alcançaram mais resultados

integradores na negociação e se sentiram melhores em relação ao seu desempenho que os

negociadores de humor neutro. Kumar (apud Lewicki, Saunders e Minton (2002)), sugere que

o afeto parece ter três efeitos positivos na negociação: (1) aumenta a flexibilidade cognitiva,

(2) melhora os sentimentos sobre a outra parte e (3) torna os negociadores mais persistentes.

No entanto Kumar (apud Lewicki, Saunders e Minton (2002)) observa que isso pode ter um

efeito negativo também nas negociações, nas quais os negociadores frustrados mais

provavelmente culparão a outra parte por impasses na negociação, que podem, levar a uma

intensificação do conflito.

Os pesquisadores Stephan e Pham (2008) efetuaram três experimentos onde foram

divididos dois grupos, sendo que um deles deveria negociar com a emoção e o outro com a

razão. Para manipular os grupos e fazer com que confiem em seus sentimentos, foi utilizado

um programa de computador que varia e diagnostica a confiança maior ou menor nas

emoções. No experimento um, o respondente deveria apenas aceitar ou rejeitar a proposta. No

experimento dois, o respondente poderia efetuar uma contra-oferta. E no experimento três, o

respondente era obrigado a aceitar a oferta oferecida. Baseado nesses três experimentos

conclui-se que no experimento um, os proponentes que confiam em seus sentimentos, tendem

a focar mais no conteúdo da proposta do que com a resposta que ele receberá e tem aversão ao

risco, e por isso tendem a efetuar ofertas de valores menores. Já os proponentes que agem

mais com a razão, tendem a efetuar ofertas maiores. Já no experimento dois, sentimento é

com relação à contra-oferta, o respondente que confia em seu sentimento, está menos

propenso a aceitar uma contra-oferta, por que sabe que a proposta é mais baixa quando o risco

é mais alto e dessa forma o proponente tende a efetuar uma oferta maior. Já quem age com a

razão tende a efetuar uma oferta menor pois sabe que terá uma contra-oferta. E no

experimento três o negociador racional faz uma oferta com valores lá em cima, pois, sabe que

o respondente será obrigado a aceitar. Já o negociador emocional, é tido como mais bonzinho

e faz uma oferta com valor mais baixo. Portanto podemos concluir com essa pesquisa que o

grupo que negocia mais com a emoção tende a fazer ofertas com preços mais baixos, mas em

maior quantidade e o grupo racional, tende a fazer ofertas com preços mais altos, mas em

menor quantidade.

Além disso, temos que levar em consideração a intuição que conforme afirma Parikh,

Neubauer e Lank (1994) a intuição de uma pessoa também é expressa e deve ser percebida

40

pela própria através das emoções sentidas. Dessa forma se torna também importante a

identificação das emoções num processo de negociação, pois futuramente e intuitivamente a

pessoa poderá tomar decisões baseadas nesse passado.

Conforme mencionado pelos autores Steele, Murphy e Russil (1991) é através da

lógica, coerção e emoção que conseguimos fazer a outra parte voltar-se inteiramente para a

nossa posição sem que precisemos realizar algum movimento. Dessa forma o estudo sobre

emoções na negociação deverá fazer revelações úteis para se chegar ao melhor acordo

possível.

41

3 METODOLOGIA

3.1 MÉTODO DA PESQUISA

Conforme afirma Lakatos (1995), não há ciência sem o emprego de métodos

científicos. Ele pode ser o caminho para se chegar a um determinado resultado, pode ser a

regra para uma determinada escolha durante a pesquisa, pode ser a forma que você percorrerá

neste caminho. A partir desse conceito, devemos identificar qual será o método utilizado na

pesquisa.

Segundo Selltiz et al. (1960), a finalidade de uma pesquisa é através de um método

científico descobrir respostas para uma pergunta. O método selecionado serve para aumentar a

chance das respostas serem seguras e imparciais. Somente a existência da pesquisa não

garante que essas informações serão verdadeiras e imparciais, mas o método científico tem

maior chance de êxito do que qualquer outro sistema conhecido pelo homem.

O método de abordagem utilizado foi o hipotético-dedutivo, em que o pesquisador

percebe um espaço em branco, e sobre o qual formula as hipóteses e através da inferência

dedutiva testará essa hipótese. (LAKATOS, 1995).

Na abordagem de Popper (2002) existem três etapas para o método hipotético-

dedutivo:

Problema: formulação de uma ou mais hipóteses a partir das teorias existentes;

Solução: dedução de conseqüências na forma de proposições e

Teste de falseamento: tentativas de refutação ou aceitação das hipóteses.

3.1.1 HIPÓTESES

Neste estudo as hipóteses levantadas foram:

a) Existe diferença na emoção sentida por um negociador homem e por uma

negociadora mulher.

b) As emoções positivas e negativas estão presentes num processo de negociação e

aparecem no negociador cauteloso.

c) O fator informação numa negociação é um pré-requisito para conseguir mais

vantagens e é adquirido através da internet.

d) A intuição é levada em consideração numa negociação pelas negociadoras

42

mulheres.

e) A ética não é levada em consideração nos negociadores gananciosos.

3.1.2 TESTE DE FALSEAMENTO

Para o teste de falseamento foi utilizado um questionário com perguntas abertas,

aplicado por meio de entrevistas. Além disso, foi utilizada a escala PANAS-X (Positive

Affect and Negative Affect Schedule), para identificar quais as emoções estão presentes no

processo de negociação.

A escala PANAS foi criada por Watson e Clark (1994) e passou por três estágios.

Primeiramente foram consideradas as dimensões dominantes da experiência emocional: as

emoções positivas e as emoções negativas. Em seguida foram desenvolvidas as sete escalas

afetivas envolvendo os afetos negativos. E finalmente, quatro escalas afetivas foram criadas

para os afetos positivos.

Alguns fatores foram identificados tanto em análises intra e inter individuais, e foram

consistentemente utilizados em várias línguas, culturas e formatos, sendo constituídas em

duas escalas com dez itens formando uma combinação de emoções negativas e positivas

(Positive Affect e Negative Affect). Alguns estados emocionais não eram acessados na versão

preliminar do PANAS, o que levou os pesquisadores em 1994 a expandiram essa versão que

passou a conter 60 itens, os quais foram agrupados em 11 sub-escalas e passou a ser

denominada PANAS-X. Essas sub-escalas foram denominadas como: jovialidade,

autoconfiança, atenção/cuidado, medo, hostilidade, culpa, tristeza/melancolia, timidez, fadiga,

serenidade e surpresa. A partir disso a escala PANAS-X passa a conter 13 sub-escalas, as

quais estão demonstradas no quadro 1.

É uma escala simples e fácil de ser administrada e os 60 itens, que descrevem

sentimentos não levam mais do que 10 minutos para serem preenchidos de acordo com uma

escala de cinco pontos: 1. Muito Pouco ou Nada; 2. Um Pouco; 3. Moderadamente; 4.

Bastante; 5. Extremamente. (WATSON; CLARK; 1994)

Além disso, foram incluídas duas outras emoções: desconfiança e humilhação. O

motivo disto se deve ao fato de que na literatura a desconfiança é citada como o oposto

funcional da confiança (esta última citada na escala PANAS-X). A desconfiança mencionada

por Giddens (1991) como uma atitude ativamente negativa para com a organização em que

faz parte. E segundo este autor a confiança é indispensável à existência social, desta forma

43

nada mais natural do que levar em consideração também o seu oposto, a desconfiança. Em

relação à emoção humilhação, verificou-se na literatura sobre assédio moral que em mudanças

organizacionais somam-se elementos de poder que se não gerenciados promovem situações de

humilhação, que podem vir a ser o início de uma situação de assédio moral nas empresas

Baseado nesta escala solicitou-se que os pesquisados escolhessem quais emoções

dentro de uma escala eles sentiram durante uma negociação.

O Quadro 1 a seguir demonstra a composição das 13 sub-escalas da escala PANAS-X.

Quadro 1: Composição da escala PANAS-X em sub-escalas

Fonte: Elaborado pela autora

3.2 TIPO DE PESQUISA

Levando em consideração o que explica Gil (2002), com relação à classificação da

pesquisa pelo tipo de objetivo, a pesquisa foi exploratória e descritiva.

44

3.2.1 FASE EXPLORATÓRIA

A fase exploratória tem como principal objetivo o aprimoramento das idéias e a

descoberta de intuições, além de envolver entrevistas com pessoas que tiveram experiências

práticas com o problema pesquisado. Geralmente esse tipo de pesquisa, segundo Gil (2002),

leva a um estudo de caso. De acordo com Yin (2001), os componentes de um projeto de

pesquisa para o estudo de caso são: questões de estudo, proposições e as unidades de análise.

3.2.1.1 QUESTÕES DO ESTUDO DE CASO

Neste estudo foi utilizado o questionário e a entrevista. Segundo Selltiz (1960), no

questionário o respondente não precisa da intermediação do entrevistador, ele mesmo

responde as perguntas. Já a entrevista tem como característica fundamental o diálogo entre

duas pessoas. No estudo de caso elaboramos tanto questões abertas como fechadas. Ainda

segundo Selltiz (1960), a pergunta fechada é aquela em que as respostas estão limitadas às

alternativas apresentadas. Já a pergunta aberta faz com que o entrevistado demonstre sua

opinião e a intensidade do sentimento a respeito da mesma. O motivo para a elaboração de

questões abertas é o fato do estudo ter como um dos objetivos a exploração de um processo.

(SELLTIZ, 1960, p. 293).

Dessa forma para a parte do questionário, o mesmo foi estruturado da seguinte forma:

na primeira parte constou os dados gerais do entrevistado, a segunda parte foi composta com

questões sobre negociação e a terceira com o tema emoção por meio da escala PANAS-X. A

segunda parte foi composta por uma série de assertivas, onde os respondentes podiam

escolher, em um primeiro momento, alternativas de acordo com a relevância que eles

entendiam possuir sobre o tema negociação. Para isso, utilizou-se uma escala de cinco pontos

estilo Likert, dispostos da seguinte forma:

1. Concordo totalmente

2. Concordo

3. Não concordo nem discordo

4. Discordo

5. Discordo totalmente

45

Na parte da entrevista, a mesma foi estruturada da seguinte forma: por meio de um

questionário com perguntas abertas dividiu-se em dois temas a primeira parte o tema

negociação e a segunda parte o tema emoção.

As questões elaboradas para este estudo estão no Apêndice B.

3.2.1.2 PROPOSIÇÕES DO ESTUDO DE CASO

As proposições destinam para algo que deve ser examinado dentro do escopo de

estudo. Dessa forma, assim que as proposições são declaradas, o estudo começa a caminhar

para alguma direção. As proposições deste estudo foram as hipóteses, já apresentadas

anteriormente.

3.2.1.3 UNIDADES DE ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO

O desenvolvimento de um estudo de pesquisa qualitativa supõe um corte temporal-

espacial de determinado fenômeno por parte do pesquisador. Este corte define o campo e a

dimensão onde o trabalho será desenvolvido, ou seja, o território a ser mapeado (NEVES,

1996). Yin (2001) define a unidade de análise como esse território.

A unidade de análise está relacionada com o problema fundamental da definição do

estudo de caso. Com relação a esse componente foi aplicada uma pesquisa junto aos

negociadores de uma das maiores empresas de consultoria e auditoria global e que trabalham

no escritório de São Paulo. Essa empresa será denominada de empresa focal.

A escolha dessa empresa foi, por conveniência, em razão de a pesquisadora trabalhar

na mesma e com isso ter maior facilidade de acesso aos entrevistados.

A amostra foram os funcionários que ocupam o cargo de gerência, por serem as

pessoas que estão à frente do processo de negociação. Além disso, foram selecionados os

gerentes que trabalham na área de auditoria externa e consultoria. Não foram utilizados na

base de seleção os gerentes administrativos, por entendermos que os mesmos não participam

do processo de negociação.

A amostra selecionada teve como base os funcionários existentes no mês de fevereiro

de 2010 na empresa focal.

46

3.2.2 FASE DESCRITIVA

A fase descritiva tem como objetivo a descrição das características de determinada

população e o estabelecimento de relações entre as variáveis. Geralmente esse tipo de

pesquisa, leva a um levantamento de dados. Uma das formas de coleta de dados é o

questionário aberto, o qual foi utilizado neste projeto durante a entrevista.

3.2.3 FASE QUALITATIVA

Já levando em consideração Neves (1996), a pesquisa será qualitativa. Conforme

descreve Neves (1996) sobre pesquisa qualitativa, a obtenção de dados descritivos será

efetuada mediante contato direto e interativo do pesquisador com a situação do objeto de

estudo. Além do que o pesquisador procura entender os fenômenos segundo a perspectiva do

entrevistado e a partir daí faz sua interpretação. Para a pesquisa qualitativa conforme afirma

Neves (1996) existe três abordagens: a pesquisa documental, a etnografia e o estudo de caso.

O estudo de caso tem sido muito utilizado em estudos de Administração e tem como

característica saber como e porque fenômenos acontecem, analisar eventos os quais a

possibilidade de controle é reduzida e analisar os fenômenos atuais que só fazem sentido num

determinado ambiente.

Como a pesquisa tem uma parte qualitativa foram selecionadas primeiramente 30

pessoas. Essa quantidade é razoável uma vez que teremos 14% da base amostral. Pressupõe-se

que a partir dessa quantidade se chegará no ponto de saturação que conforme afirma Strauss

(2008), a partir de um determinado ponto não é identificada mais nenhuma propriedade nova.

Esses entrevistados foram numerados de forma seqüencial do número um ao trinta e

mantido o anonimato.

Para a análise de conteúdo das entrevistas, utilizamos o software TextSTAT, o qual

nos ajuda com a contagem da freqüência de aparecimento das palavras respondidas. Através

da criação de um Corpus, com todas as respostas das entrevistas, analisamos essas palavras.

Na amostra de 30 pessoas tem-se 19 homens e 11 mulheres. Esses números foram

calculados baseando-se no percentual de homens e mulheres do universo a ser pesquisado.

A seleção dos entrevistados foi feita de forma randômica através da ferramenta ACL.

Os detalhes da seleção são apresentados na tabela 1.

47

Tabela 1: Detalhamento da amostra da pesquisa

Fonte: Elaborada pela autora

Nesta pesquisa foram coletados dados primários e secundários. Os dados primários

são aqueles obtidos através de questionários abertos e estruturados e entrevistas efetuadas

entre pesquisador e o entrevistado. Os dados secundários serão os encontrados em jornais,

revistas, livros, manuais, relatórios, dissertações e teses.

Como forma de aprimoramento e teste do questionário, foi aplicado um pré-teste

(Apêndice B) com um negociador da empresa escopo da pesquisa. A seleção para a entrevista

piloto levou em consideração a conveniência, o acesso ao negociador e o conhecimento

prévio do nível de envolvimento do mesmo em negociações de grande porte.

Utilizou-se nas entrevistas um gravador e um caderno de anotações.

Além disso, utilizamos da triangulação que é a combinação de vários métodos de

pesquisa capazes de apreender as dimensões qualitativas e quantitativas do objeto, atendendo

tanto os requisitos do método qualitativo, ao garantir a representatividade e a diversidade de

posições dos grupos sociais que formam o universo da pesquisa, quanto às ambições do

48

método quantitativo, ao propiciar o conhecimento da magnitude, cobertura e eficiência de

programa sob estudo.

49

4 ANÁLISE DOS DADOS

4.1 COLETA DE DADOS

Para a coleta de dados entrevistou-se 30 gerentes que trabalham com consultoria e/ou

auditoria externa, na cidade de São Paulo. Foi enviada previamente uma carta de apresentação

(Apêndice A). Em seguida essas pessoas foram contatadas via e-mail e foi requerido que

respondessem primeiramente as questões fechadas, para em seguida agendar uma entrevista

pessoalmente. As entrevistas foram gravadas, transcritas e o questionário respondido foi

impresso.

4.2 ANÁLISE DOS DADOS

A pesquisa foi efetuada com 63,3% de homens e 36,7% de mulheres. A idade dos

entrevistados variou entre 28 e 38 anos de idade e tivemos uma média de 33 anos. De todos os

entrevistados 80% eram casados e 57% não tinham filhos. A média de tempo que os

entrevistados trabalham na empresa é de 11 anos.

Verificamos que 60% trabalham com auditoria externa, 33% trabalham com

consultoria e 7% prestam serviços para as duas áreas. Além disso, 50% têm no mínimo

formação acadêmica em Ciências Contábeis, ou tendo este como segunda graduação.

4.2.1 ANÁLISE DOS DADOS SOBRE NEGOCIAÇÃO

A primeira pergunta que se fez para analisar o tema negociação foi: Q.2.1 Quando está

negociando quais variáveis podem influenciar: (autoridade, comunicação, treinamento,

eficiência e identificação). Através da análise do resultado obtido, (tabela 2), verificamos que

a variável da negociação que apresentou a maior importância, foi comunicação. O que

corrobora com os estudos de Lewicki, Saunders e Minton (2002), o qual menciona que a

comunicação está no coração do processo de negociação e de Martinelli e Almeida (1997), o

qual comenta que os administradores gastam cerca de 80% ou mais do seu tempo em

comunicações diretas com outras pessoas, e os 20% restantes são feitos em sua mesa, mas

também na forma de comunicação, através de leitura e escrita.

50

Tabela 2: Variáveis de uma negociação


Com relação ao tipo de negociador, onde perguntamos na segunda pergunta: Q.2.2

Todo negociador deve saber pesar os prós e os contras em uma negociação? Você se

considera um negociador: (cauteloso ou ganancioso ou prefere esperar e não fechar

negócios as pressas ou tomar decisões tempestivas porém podendo se arrepender após o

negócio fechado); notou-se na pesquisa, através do resultado da tabela 3 que, entre os

entrevistados, 15 (50%) preferem esperar e não fechar o negócio às pressas e 13 entrevistados

(43%) se consideram cautelosos. Somente dois entrevistados (7%) responderam que tomam

decisões tempestivas, porém podem se arrepender depois do negócio fechado. E nenhum

entrevistado respondeu que se considerava ganancioso.

Tabela 3: Tipo de negociador


A terceira pergunta: Q.2.3 Qual a sua primeira fonte, quando necessita buscar

informações para se manter atualizado: (revistas especializadas ou internet ou colegas de

trabalho ou congresso/simpósio/palestras etc. ou livros ou outros). Quais? Conforme tabela

4, a maioria dos entrevistados, 18 (60%), responderam que buscam informações na internet e

cinco entrevistados (17%) preferem buscar junto a seus colegas de trabalho. Somente três

entrevistados (10%) buscam em revistas especializadas. Já dois entrevistados (7%) procuram

por livros e o restante dos dois entrevistados (6%) procura em congressos, palestras e outros.

51

Tabela 4: Fonte para busca de informações


É interessante analisar que quando perguntamos: Q.2.4 Você leva em consideração a

intuição numa negociação?, identificamos através da tabela 5, que 24 entrevistados (80%)

concordam que levam a intuição em consideração quando estão negociando, cinco

entrevistados (17%) concordam totalmente e somente um entrevistado não concorda nem

discorda. Inclusive alguns entrevistados disseram utilizar a intuição, como o entrevistado (E7)

respondeu em nossa pesquisa que: “não sigo nenhuma técnica ou estratégia de negociação,

apenas a intuição” e o entrevistado (E21): “não utilizo nenhuma técnica ou estratégia em

especial. Em alguns momentos, sigo minha intuição.”.

Tabela 5: Intuição na negociação


Quando perguntamos: Q.2.5 Consegue uma melhor vantagem na negociação quem

possui um maior número de informações? Na opinião dos entrevistados, conforme tabela 6,

16 (53%) concordam totalmente, que o negociador que tiver uma quantidade maior de

informações consegue mais vantagens num processo de negociação. E 13 entrevistados (43%)

concordam e somente um entrevistado não concorda nem discorda que a informação é

relevante para obter vantagem. Na entrevista elaborada, o entrevistado (E7) comenta como

uma “dica” para ser um bom negociador que: “esteja sempre muito bem informado...”, o

entrevistado (E10): “obtenha o maior número de informações sobre a outra parte, suas

necessidades, objetivos para poder identificar seus objetos de barganha”, o entrevistado (E28):

“...buscar informações que sejam úteis no processo como pontos chaves dos quais se sabe que

52

a outra parte não abrirá mão...” e também o entrevistado (E29) responde: “munir-se de

informações acerca da outra parte e do objeto que está sendo negociado”.

Tabela 6: Maior quantidade de informação leva a uma maior vantagem na negociação


Quando perguntamos aos entrevistados: Q.2.6 Em sua opinião: Consegue uma maior

vantagem em uma negociação quem utiliza especialistas para negociar?, a grande maioria,

tabela 7, concorda que com a presença dele, uma negociação passa a ter mais vantagens para

o lado que o levou. 15 entrevistados (50%) concordam e sete entrevistados (23%) concordam

totalmente. Já cinco entrevistados (17%) não concordam nem discordam e somente três (10%)

discorda ou discorda totalmente. Esse resultado pode ser corroborado com a resposta do

entrevistado (E2): “...então geralmente eu sou o mais generalista e levo alguém mais

especializado no assunto, como um especialista da área tributaria, ou um da área de sistemas,

ou um especialista em avaliação de ativos...”. Esse tema também fez parte dos estudos de

Martinelli (2006), o qual menciona que a presença de um terceiro numa negociação pode

ajudar neutralizando os julgamentos subjetivos e os interesses unilaterais; de Raiffa (1924),

que argumenta que a necessidade de um terceiro numa negociação ocorre quando uma

negociação esgotou todas as possibilidades de sucesso e não o atingiu; e de Martinelli e Ghisi

(2006), que menciona que o envolvimento de um terceiro geralmente ocorre em negociações

mais complexas, ou quando uma das partes tenta definir sua posição em detrimento de seus

interesses, dificultando um acordo satisfatório para ambos os lados.

Tabela 7: Utilização de um especialista leva a uma maior vantagem na negociação


53

Entre os negociadores entrevistados, identificamos que 27 entrevistados (90%)

concordam ou concordam totalmente (tabela 8), quando perguntamos: Q.2.7 Em sua opinião

o negociador que atende às exigências específicas do cliente procurando atender as suas

reais e verdadeiras necessidades conseguem negociar melhor? E somente três entrevistados

(10%) não concordam nem discordam. Na elaboração da entrevista, verificamos que quando

se perguntou sobre a ética, o entrevistado (E7) disse que para ele ser ético é: “agir de maneira

que todos saiam satisfeitos com o resultado da negociação”; ou seja, um negociador deve agir

de uma forma ética, tentando satisfazer as necessidades do cliente. Na mesma direção,

responde o entrevistado (E24): “...é buscar satisfação de ambas as partes”. Na opinião do

entrevistado (E8), negociar é: “atender às expectativas do cliente”. E na opinião do

entrevistado (E21), quando perguntado sobre a existência de alguma norma na negociação,

responde: “...o negociador deve estar convencido de que aquilo que ele irá oferecer ao cliente

de fato é uma boa opção.”.

Tabela 8: Atendimento às reais e verdadeiras necessidades do cliente leva a uma melhor negociação


Na pergunta Q.2.8 O negociador investe tempo e esforço em uma negociação?

Verificamos baseado na tabela 9, que praticamente todos os entrevistados responderam que

concordam ou concordam totalmente que um negociador investe tempo e esforço numa

negociação. Somente um entrevistado não concorda nem discorda. Inclusive quando

analisamos as respostas das entrevistas verificamos que o entrevistado (E2), quando

perguntado sobre uma “dica” para ser um bom negociador, responde: “a boa negociação

requer preparação, investir um tempo”. Já o entrevistado (E5), quando perguntado sobre o que

faria para melhorar sua negociação respondeu: “conseguir maior tempo para preparação

previa e ter maior leque possível de informações necessárias sobre objetivos e concorrentes”.

Em linha com esse resultado Stark (1999) enfatiza que o tempo é fator essencial e

pode ser comparada a regra 80/20 ou Lei de Pareto, no qual fazendo uma comparação com a

54

negociação, 80% dos resultados serão acordados dentro de 20% do seu tempo. Ou seja, o

tempo é um fator relevante numa negociação e mesmo quem não o tem tido freqüentemente,

entende que deve buscá-lo.

Tabela 9: Um negociador investe tempo e esforço numa negociação


Quando entramos no tema da ética, perguntamos Q.2.9 Em uma negociação é comum

existir recompensas e trocas de favores? Verificamos baseado na tabela 10, que os

entrevistados ficaram um pouco divididos. 13 entrevistados (44%) responderam que não

concordam nem discordam, 13 entrevistados (44%) responderam que concordam ou

concordam totalmente e somente quatro entrevistados (14%) discordam ou discordam

totalmente. O entrevistado (E29), quando perguntado sobre o que é ser ético numa negociação

respondeu: “é não subornar o cliente ou propor troca de favores em troca do fechamento do

negócio”, e quando perguntado sobre o que é ser antiético respondeu: “é propor troca de

favores para o fechamento do negócio ou oferecer alguma vantagem desleal com a

concorrência.”

Tabela 10: Existência de recompensas e trocas de favores numa negociação


Continuando a discussão sobre ética e antiética numa negociação, perguntamos:

Q.2.10 Em negociação é comum existir golpes sujos? Verificamos conforme tabela 11, que 13

entrevistados (43%) não tiveram uma opinião formada, respondendo que não concordam nem

discordam. Já dez entrevistados (33%) afirmam que discordam desse procedimento numa

55

negociação. E uma quantidade considerável de seis entrevistados, levando-se em consideração

o tema de antiética, disseram que é comum a existência de golpes sujos.

Tabela 11: Existência de golpes sujos numa negociação


Já quando perguntamos: Q.2.11 O valor de uma proposta influencia a negociação? A

grande maioria dos entrevistados (24 – 80%), conforme tabela 12, responderam que

concordam ou concordam totalmente que o valor de uma proposta influencia uma negociação.

Já quatro entrevistados (13%) não concordam nem discordam que o valor interfira na

negociação. Inclusive no questionário aberto, esse foi um dos principais motivos respondidos

pelos entrevistados para a perda de uma proposta para o concorrente. Quando perguntamos se

os negociadores já haviam perdido uma proposta e como se sentiram com isso, alguns

responderam que se sentem mal, mas essa perda é muito em razão do preço que a empresa

pratica. O entrevistado (E2) respondeu: “... acabamos perdendo negociações por preço, então

a contraparte até reconhece a qualidade, a utilidade do serviço só que acham caro...”, o

entrevistado (E30): “já perdi proposta, normalmente devido a preço.” e o entrevistado (E3):

“eu sempre gosto de avaliar para quem nós perdemos e se possível os motivos, mas

geralmente é devido ao preço”. Ou seja, o valor de uma proposta influencia e muito uma

negociação e pode inclusive chegar a um resultado negativo.

Tabela 12: Valor de uma proposta influencia uma negociação


56

Com relação a variável da negociação: tempo, efetuamos dois tipos de perguntas.

Numa perguntamos: Q.2.12 Consegue uma melhor negociação quem possui mais tempo para

fechar o negócio? E na segunda perguntamos: Q.2.13 Consegue uma melhor negociação

quem possui mais tempo para se preparar previamente à negociação? Ambas se referem ao

tempo, no entanto a primeira é com relação a duração de uma negociação e a segunda com

relação ao preparo da mesma. Na primeira pergunta relacionada a duração de uma

negociação, verificamos conforme tabela 13, as opiniões se dividiram. 12 entrevistados (40%)

responderam que concordam que quando há mais tempo para você negociar com a contraparte

melhor fica a negociação. Enquanto nove entrevistados (30%) responderam que discordam

disso. E sete entrevistados (23%) não concordam nem discordam. Corroborando o resultado

dos que responderam que discordam que ter mais tempo para negociar é melhor o

entrevistado (E2), quando perguntado sobre a existência de norma ou regra diz: “as pessoas

não querem que uma negociação leve muito tempo, porque começa a ser ineficiente”. Já

confirmando o resultado dos que responderam que concordam que ter mais tempo para

negociar é melhor, temos os estudos de Ury (1997), que destaca o fato de que os negociadores

precisam de tempo para pensar e, portanto fazer uma pausa é essencial durante o processo. As

negociações ficam mais efetivas quando se tem intervalos.

Tabela 13: Mais tempo para fechar um negócio leva a uma melhor negociação


Identificamos conforme tabela 14, que 24 entrevistados (80%) concordam ou

concordam totalmente que quem tem mais tempo para se preparar para uma negociação

conseguem fechar um negócio melhor. Somente um entrevistado (3%) discorda que o tempo

seja um diferencial. Já cinco entrevistados (17%) respondem que não concordam nem

discordam sobre o assunto. O entrevistado (E24) quando perguntado sobre ponto fraco

responde: “geralmente não tenho tido muito tempo para planejamento antes das negociações e

julgo isso um ponto fraco na obtenção de sucesso”. O entrevistado (E2) quando perguntado

sobre uma “dica” de como ser um bom negociador comenta: “a boa negociação requer

57

preparação, investir um tempo”. O entrevistado (E5) quando perguntado sobre o que faria

para melhorar sua capacidade de negociação responde: “conseguir maior tempo para

preparação prévia”. Na pergunta sete da entrevista, que era para entender se os negociadores

se preparavam para uma negociação, grande maioria respondeu que sim, e o tempo

despendido dependeria da negociação e do tamanho do projeto a ser negociado.

Tabela 14: Mais tempo de preparação leva a uma melhor negociação


4.2.2 ANÁLISE DOS DADOS SOBRE EMOÇÃO

Para identificação das emoções presentes num processo de negociação, solicitamos

que os entrevistados marcassem em uma escala de 1 a 5, sendo: 1. Muito Pouco ou Nada; 2.

Um Pouco; 3. Moderadamente; 4. Bastante; 5. Extremamente, com relação às emoções que

eles tem sentido nas últimas negociações efetuadas. Dividimos em três gráficos, para facilitar

a leitura dos mesmos. Um ponto a destacar é que nenhuma emoção da escala PANAS-X teve

média 5, que representa uma freqüência máxima sentida. Isso pode ser resultado da amostra

selecionada para teste, a qual foi focada na categoria de gerência da empresa focal, e pode se

deduzir que por serem pessoas com histórico profissional com média de 11 anos trabalhando

nesta empresa, tendem a não expressarem ou mesmo sentirem emoções ao extremo. Podemos

inclusive concluir que são profissionais que conseguem não demonstrar suas emoções.

Verificamos que os entrevistados responderam como emoções que sentem numa

negociação com uma freqüência Muito Pouco ou Nada foram: desanimado, insatisfeito com si

mesmo, menosprezado, preguiçoso, triste, assustado, encabulado, repugnância, envergonhado

e humilhado. Isso pode ser explicado por dois motivos: devido a maioria dos entrevistados

terem respondido que vão em grupo para as negociações, e desta forma não se sentem tão

responsáveis por uma negociação e com isso se sentem Muito Pouco ou Nada insatisfeito com

si mesmo, triste e menosprezado. Corroborando esta suposição temos o entrevistado (E20)

que respondeu: “Já perdi negociações. Porém fiz uma auto-análise para concluir de que não

58

fui o principal culpado, pois não estava sozinho...”. E o outro motivo que pode ter levado a

esse resultado pode ser devido à alta competência dos entrevistados perante uma negociação.

O gráfico 1 demonstra essas emoções:

Gráfico 1: Emoções identificadas numa negociação com média 1

Fonte: Dados da Pesquisa

Já as emoções sentidas pelos entrevistados com freqüência Um Pouco numa

negociação, foram: surpreso, descansado, impressionado, estressado, desconfiado, nervoso,

cansado, temeroso, decepcionado, irritado, sozinho, tímido, solitário, bravo, bravo com si

mesmo, estonteado, atônito, aborrecido, trêmulo, acanhado, culpado, hostil, aborrecido com

você mesmo, censurável, desprezado, fraco, melancólico, sonolento e aterrorizado. Esse

resultado demonstra basicamente as emoções que poderiam ser sentidas numa situação de

perda de uma negociação. O resultado verificado de que essas emoções são sentidas numa

freqüência Um Pouco pode demonstrar que os entrevistados não se sentem muito afetados

numa eventual perda de negócio. Isso pode ser confirmado nas entrevistas realizadas onde os

entrevistados responderam que o não fechamento de um negócio depende muito mais do

preço praticado pela empresa que estão representando do que pelo seu desempenho. Segundo

declaração do entrevistado (E30): “...já perdi proposta, normalmente devido a preço. Neste

momento, me senti derrotado mas consegui perceber que o motivo era preço e não minha

capacidade...”. As emoções com essa média estão demonstradas no gráfico 2:

59

Gráfico 2: Emoções identificadas numa negociação com média 2


Quando analisamos as emoções sentidas numa freqüência Moderadamente a Bastante

(gráfico 3) verificamos que as emoções para a freqüência Bastante foram: interessado,

atencioso, ativo, determinado, concentrado, seguro de si mesmo, confiante, coragem,

inspirado, animado, forte, alerta e entusiasmado, para a freqüência Moderadamente foram as

seguintes emoções: à vontade, calmo, excitado, enérgico, alegre, honrado, feliz, destemido,

orgulhoso e contente. Esse resultado de emoções sentidas com freqüências: Bastante e

Moderadamente podem demonstrar o comprometimento que os entrevistados possuem

perante suas responsabilidades e também devido a preparação que fazem antes de uma

negociação. Concluímos isso através das respostas dadas nas entrevistas e, portanto as

emoções como: confiança, seguro de si, animado, forte, à vontade, orgulhoso; devem estar

presentes. O entrevistado (E2) quando perguntado sobre uma “dica” de como ser um bom

negociador comenta: “a boa negociação requer preparação, investir um tempo”. Também o

entrevistado (E25): “um bom negociador deve se preparar para a negociação”.

60

Gráfico 3: Emoções identificadas numa negociação com média de 3 a 4


Efetuamos outra análise das emoções, dividindo-as por gênero, e o resultado de uma

forma geral foi que os homens sentem Muito Pouco ou Nada certas emoções, enquanto que as

mulheres sentem Um Pouco, conforme demonstramos na tabela 13. Além disso, enquanto os

homens se sentem Bastante entusiasmado as mulheres se sentem Moderadamente. Já as

mulheres se sentem mais seguras de si, enérgicas, descansadas e surpresas e os homens

sentem as mesmas coisas só que numa freqüência menor. Dessa forma uma conclusão

possível é que nesta amostra pesquisada as mulheres são um pouco mais emotivas que os

homens e que ambos possuem emoções diferentes relacionada à negociação. Com isso

corrobora-se com a primeira hipótese que era verificar se há diferença na emoção sentida por

um negociador homem e por uma negociadora mulher.

61

Tabela 13: Diferentes emoções sentidas entre os homens e as mulheres numa negociação


A seguir, na tabela 14, demonstramos o ranking geral, de todas as emoções por gênero

62

Tabela 14: Lista de todas as emoções sentidas entre os homens e as mulheres numa negociação


63

Após a análise individual das emoções, analisamos as sub-escalas do PANAS-X.

Essas sub-escalas foram calculadas com a ajuda do sistema SPSS, versão 16, e consistem na

média de várias emoções agrupadas. As sub-escalas que apresentaram as maiores médias de

freqüências, classificadas como Bastante ou Moderadamente foram (gráfico 4): atenção,

emoção positiva, autoconfiança, jovialidade e serenidade. Interessante notar que as sub-

escalas atenção, jovialidade e autoconfiança fazem parte do componente do PANAS-X

denominado Escala Básica de Emoções Positivas; e somente a sub-escala serenidade que faz

parte do componente de Outros Estados Afetivos da escala PANAS-X. A alta freqüência da

sub-escala jovialidade pode ser devido a média da idade dos entrevistados que ficou em 33

anos, e demonstra uma amostra jovem de negociadores. Já as sub-escalas atenção, emoção

positiva e autoconfiança pode ter sido em decorrência do tempo de preparo que os

entrevistados têm frente a uma negociação. A alta freqüência das emoções positivas, que

segundo Shapiro e Fisher (2009) representam a construção de uma relação harmoniosa com a

contraparte, e é marcada por confiança, entendimento e um sentimento de sincronicidade, é

também evidenciado nas respostas dos entrevistados (E21), quando perguntado sobre uma

“dica” de ser um bom negociador: “seja sempre confiante” ou o entrevistado (E22): “ser

confiante do que está oferecendo para convencer a outra parte” e o entrevistado (E2),

responde quando perguntado sobre a existência de alguma técnica: “você tem que construir

confiança”. E a baixa freqüência das emoções negativas, que segundo Shapiro e Fisher (2009)

é marcada por raiva, frustração e provocam aflição e tendem a não construir uma relação

harmoniosa, pode ser devido principalmente ao resultado de não fechamento do negócio ser

provocado pelo alto custo praticado pela empresa que trabalham e juntamente a isso à

concorrência, que pratica preços menores ou outro tipo de serviço, por isso os negociadores

entrevistados não demonstraram muito essa emoção. Corroborando com esse argumento

temos a resposta do entrevistado (E2): “a experiência que temos você não se sente mal, pois

acabamos perdendo negociações por preço, então a contraparte até reconhece a qualidade, a

utilidade do serviço só que acham caro...”, do entrevistado (E9): “senti-me desapontado. A

concorrência conseguia oferecer um serviço que eu não podia fornecer”,

64

Gráfico 4: Sub-escalas PANAS-X identificadas numa negociação com média de 2 a 4


Analisamos também as freqüências das sub-escalas do PANAS-X segundo o gênero

(gráficos 5 e 6), e constatamos que a sub-escala autoconfiança, que engloba as seguintes

emoções: coragem, forte, destemido, seguro de si, orgulhoso e confiante, no geral e nos

homens ficaram com freqüência Bastante (média 4), enquanto que nas mulheres a

autoconfiança foi Moderadamente (média 3). Com isso uma conclusão possível é que as

mulheres sentem menos autoconfiança, ou seja, menos coragem, segurança, orgulho enquanto

estão negociando. Segundo Martinelli e Ghisi (2006), a falta de confiança pode levar o

negociador a realizar concessões em demasia, apenas para terminar logo a negociação. Desta

forma como nosso resultado foi o contrário, é um indício de que os negociadores

entrevistados, com relação a essa emoção estão bem amparados.

Por outro lado, quando analisamos as sub-escalas: hostilidade (aborrecido, desprezado,

irritado, bravo, hostil e repugnância), culpa (aborrecido com você mesmo, culpado,

envergonhado, bravo com si mesmo, censurável e insatisfeito com si mesmo) e tristeza (triste,

sozinho, melancólico, solitário e desanimado); as quais fazem parte do componente de

Escalas Emocionais Básicas Negativas; verificamos que as mulheres responderam com uma

freqüência de Muito Pouco ou Nada (média 1), e os homens assim como no resultado geral

tiveram como resultado de freqüência Um Pouco (média 2). Com isso uma conclusão possível

é que as mulheres apesar de expressarem menos autoconfiança, se sentem menos culpada,

aborrecida, triste ou sozinha. Assim também ficou a análise das sub-escalas que fazem parte

do componente de Outros Estados Afetivos: timidez (menosprezado, tímido, acanhado e

65

encabulado) e fadiga (preguiçoso, cansado, sonolento e estonteado), nos quais as mulheres

apresentaram freqüência Muito Pouco ou Nada e os homens e no resultado geral o resultado

foi uma freqüência Um Pouco. Esse resultado nos direciona a uma possível conclusão de que

as mulheres se sentem menos tímidas, acanhadas, preguiçosas ou cansadas, enquanto os

homens apresentam um pouco mais essas emoções.

Dessa forma a análise efetuada corrobora com a hipótese número um, de que existe

diferença nas emoções sentidas entre homens e mulheres numa negociação.

Gráfico 5: Sub-escalas PANAS-X identificadas numa negociação das mulheres


Gráfico 6: Sub-escalas PANAS-X identificadas numa negociação dos homens


66

4.2.3 ANÁLISE DOS DADOS SOBRE NEGOCIAÇÃO VERSUS EMOÇÃO

Efetuamos a correlação entre as variáveis sócio-demográficas do questionário e as

sub-escalas de emoções negativas e positivas do PANAS-X (tabela 15) e identificamos uma

correlação negativa moderada (-0,496) nas variáveis existência de filhos com a variável idade

do entrevistado, com esse resultado podemos concluir que a tendência é quanto mais idade a

pessoa tem, maior é a possibilidade da mesma ter filho. Outras duas correlações existentes, no

entanto com um baixo coeficiente de correlação foram entre a variável existência de filho e

estado civil, na qual foi identificada uma correlação moderada (0,364); e entre as variáveis:

tempo na empresa e idade, na qual foi identificada uma correlação fraca (0,412). Na primeira

correlação podemos concluir que dependendo do estado civil da pessoa a possibilidade dela

ter filhos poderá ser maior ou menor. E a segunda, nos permite concluir que quanto mais

tempo o negociador tem na empresa, maior será a sua idade.

Tabela 15: Correlação das variáveis sócio-demográficas com as emoções negativas e as positivas


Fizemos também o cálculo da correlação entre as variáveis do tema negociação

(tabela 16) e verificamos que houve um alto coeficiente de correlação entre as variáveis: tipo

de negociador e gênero (-0,591). Isto pode demonstrar que dependendo do tipo de negociador,

seja ele cauteloso ou prefere esperar e não fechar negócios as pressas, ele pode ser homem ou

mulher. Verificamos que no tipo de negociador cauteloso, a maior quantidade de respostas em

torno de 70% foi assinalada pelas mulheres, por outro lado no negociador que prefere esperar

e não fechar negócios às pressas, a maior quantidade de respostas, em torno de 87% foi

assinalada por homens.

Outra correlação identificada, conforme tabela 16, foi entre as variáveis: existência de

recompensas e trocas de favores, que nos leva ao tema da ética e a variável filhos (0,425).

67

Uma explicação possível pode ser que o negociador que tem filhos pode tender a ser mais

ético. Isso porque não pode se arriscar muito e fechar negócios antiéticos e chegar a uma

demissão, já que possuem filhos a sustentar.

Identificamos correlação entre as variáveis, mais tempo de preparação – melhor

negociação, conforme tabela 16, que quer dizer que quanto mais tempo o negociador tem para

se preparar melhor será sua negociação e a variável filhos (0,397). Uma análise possível é o

fato de que quanto mais tempo o negociador tem para se preparar para uma negociação,

menos tempo ele poderá ter com seus filhos; pois muitas vezes para ter mais tempo de

preparo, o negociador poderá ter que trabalhar até mais tarde e conseqüentemente terá menos

tempo ao lado de seus filhos.

Também identificamos correlação entre a variável, valor influencia uma negociação e

a variável mais informação vantagem (-0,363), conforme tabela 16, que se refere ao fato de

que quanto mais informação eu tenho numa negociação, mais vantagem o negociador terá, e

dessa forma tendo mais informação terá mais argumentos para permanecer com aquele valor

até o final.

Entre as variáveis; mais tempo para fechar um negócio – melhor negociação e a

variável utilização de especialista – mais vantagem (0,366), conforme tabela 16, também

identificamos correlação, que pode ser analisada da seguinte forma: quanto mais tempo eu

tenho para fechar um negócio, maior poderá ser a possibilidade de o negociador levar um

especialista no assunto numa outra rodada.

Outra correlação identificada foi entre mais tempo para fechar um negócio – melhor

negociação e a variável existência de recompensas e trocas de favores (-0,443), que nos

remete ao tema da ética conforme tabela 16. Isso pode demonstrar que quanto mais tempo eu

tenho para fechar um negócio, maior pode ser a oportunidade que o negociador terá de agir de

uma forma antiética e, portanto aceitar recompensas ou troca de favores; ao contrário de uma

situação em que ele tem que fechar o acordo naquele momento e dificilmente aceitará

qualquer benefício sem pensar.

E por fim verificamos correlação entre a variável existência de golpes sujos e a

variável existência de recompensas e trocas de favores (0,378), ambas remetendo a ética na

negociação.

68

Tabela 16: Correlação das variáveis sobre negociação


Fizemos também o cálculo da correlação entre as variáveis do tema de negociação e as

emoções positivas e emoções negativas (tabela 17), e identificamos a correlação entre a

variável emoção negativa e a variável existência de golpes sujos (-0,384); que pode

demonstrar que o negociador que trabalha com golpes sujos numa negociação, poderá sentir

mais as emoções negativas, que são entre outras: culpa, nervoso, trêmulo, envergonhado,

irritado, temeroso e assustado. As demais correlações já foram explicadas.

Tabela 17: Correlação das variáveis sobre negociação e as emoções negativas e as emoções positivas


O interesse do estudo é identificar a correlação com a composição das emoções da

escala PANAS-X dentro do cenário de uma negociação, portanto seguimos a avaliação e não

identificamos nenhum coeficiente de correlação entre as sub-escalas da escala PANAS-X com

a variável gênero. Nem mesmo significância há entre elas. Portanto podemos concluir que

para as emoções negativas, emoções positivas e as demais sub-escalas não há qualquer

69

relacionamento com o gênero, ou seja; os homens e as mulheres tiveram as mesmas emoções

sob o ponto de vista da sub-escala do PANAS-X. Já quando efetuamos a correlação entre

todas as emoções da escala PANAS-X e a variável gênero, identificamos um coeficiente de

correlação com as seguintes emoções: menosprezado, seguro de si, enérgico e sonolento.

Demonstramos na tabela 18, de modo simplificado, somente essas emoções.

Tabela 18: Correlação entre a variável gênero e as emoções do PANAS-X


Para essas emoções que deram correlação com o gênero, calculamos o índice de

significância (tabela 19) e verificamos que há uma intensidade diferente em cada uma dessas

emoções, sendo a de maior significância a emoção seguro de si mesmo (p<0,01). Em seguida

temos as outras três emoções: menosprezado, sonolento e enérgico com uma intensidade

menos, mas com a mesma significância (p<0,05). Estas diferenças de intensidade podem

ajudar a entender as diferentes emoções entre os homens e as mulheres num processo de

negociação no estudo em questão.

Tabela 19: Análise da variância entre gênero e as emoções do PANAS-X


70

Seguimos na análise para identificar as diferenças de intensidade destas emoções da

escala PANAS-X considerando separadamente as emoções para os homens e para as

mulheres.

Tabela 20: Média entre as emoções do PANAS-X e o gênero


Comparando os resultados da média entre as emoções do PANAS-X e a variável

gênero: homem e mulher verificamos, nos dados da tabela 20, que existem diferenças

significativas entre essas médias, o que pode sugerir a existência de diferentes intensidades

das emoções: menosprezado, seguro de si mesmo, sonolento e enérgico sentidas pelas

mulheres em relação aos homens.

Ao efetuarmos uma análise conjunta dos dados da tabela 19 e da tabela 20 verificamos

que para os homens todas as quatro emoções são as de maior significância.

Reconfirmamos desta forma a primeria hipótese de que existe diferença nas emoções

sentidas pelos homens e pelas mulheres num processo de negociação.

Outra análise elaborada foi com as emoções incluídas que não constavam da escala

PANAS-X e são elas: humilhação e desconfiança, o que já foi descrito na metodologia. Ao

avaliarmos os resultados da análise de variância dessas duas emoções incluídas no estudo, e

também a emoção confiança que já fazia parte da escala PANAS-X, constatamos que todas as

composições não apresentaram índice de significância, ou seja, não demonstra diferença

significativa entre os grupos avaliados ou dentro dos grupos avaliados. Dessa forma também

não identificamos diferenças significativas entre as médias, o que pode sugerir que não há

diferentes intensidades dessas emoções sentidas pelos homens ou pelas mulheres em relação

71

ao processo de negociação. Avaliamos também a correlação entre essas variáveis e não

identificamos nenhum relacionamento.

4.2.4 ANÁLISE DOS DADOS DAS ENTREVISTAS

Fazendo primeiramente uma análise geral de todas as questões da pesquisa,

verificamos que as palavras com maior freqüência (gráfico 7) foram as derivadas da palavra

negociação, como: negociador, negociando, negócio entre outras; em seguida a palavra

conhecimento/conhecer, demonstrando que entender a contraparte e o objeto que se está

negociando é de fundamental importância, inclusive o conhecimento técnico, ou do assunto a

ser negociado foi respondido como sendo um ponto forte de muitos entrevistados. O

entrevistado (E7) respondeu: “conhecer o assunto e as pessoas do outro lado da mesa, saber

como podem pensar”, assim também o entrevistado (E22) responde que seu ponto forte é

“conhecer o que estou oferecendo”. Já o conhecimento com relação à contraparte foi

respondido pelo entrevistado (E11) como uma “dica” para ser um bom negociador: “conhecer

um pouco a pessoa que você está negociando, a empresa, a cultura, tentar saber o que a pessoa

pensa, como ela age, conhecer a contraparte você consegue saber o que eles esperam de

você”. Outra palavra que teve freqüência significativa na análise de todas as questões foi:

preparar/ preparação/ entender/ entendimento; os entrevistados (E2) e (E25) resumem como

uma “dica” para um bom negociador: “a boa negociação requer preparação, investir um

tempo, precisa entender e o principal você precisa entender o que a pessoa precisa, para poder

oferecer” e “um bom negociador deve se preparar para a negociação, inclusive ter

sensibilidade de entender as motivações da outra parte”, respectivamente. De forma geral,

quando perguntamos para os entrevistados se eles se preparavam para a negociação, a maior

respondeu que sim; mas depende muito da negociação essa preparação poderá durar mais ou

menos tempo. A palavra em seguida que teve uma freqüência significativa foi: ganhar/

ganhando/ ganha; essa palavra foi mencionada principalmente no conceito de uma negociação

e pode ser interpretada também juntamente com as palavras acordo e satisfação, que tiveram

uma freqüência alta; ou seja; é o tipo de negociação ganha-ganha, chegando num acordo bom

para ambas a partes, onde todos ficam satisfeitos: “... sendo uma oferece uma coisa e a outra

parte também oferece alguma coisa em troca, de maneira que ambos saem ganhando...”

(entrevistado E11); “é um processo em que duas partes, com interesses divergentes, buscam

um equilíbrio onde todos ganham” (entrevistado E25) e

72

o objetivo é chegar à win win situation, tipo você ganha um pouco, é uma coisa boa

para ambas as partes, porque nós trabalhamos principalmente com clientes

recorrentes e para isso você tem que falar para a contraparte: estou cedendo uma

parte, para que continue futuramente, não é bom tentar ganhar tudo de uma vez

(entrevistado E2)

ou respondido como sendo ser ético numa negociação: “agir de maneira que todos

saiam satisfeitos com o resultado da negociação, seguindo preceitos do bom senso e

princípios éticos” (entrevistado E7).

Gráfico 7: Freqüências de todas as questões


Na primeira pergunta que efetuamos na entrevista que foi: Q.1 O que é negociação

para você, as palavras com maior freqüência foram: partes, negociação, negociador, negócio,

negociando, acordo, ganha, outro lado, satisfação, entre outras, conforme demonstrado no

gráfico 8:

73

Gráfico 8: Freqüências da Questão 1


Dessa forma, baseado na freqüência que as palavras apareceram, podemos concluir

que a negociação é um processo em que as duas partes negociam/buscam um acordo, que

deve resultar em um ganho que satisfaça ambos os lados. O entrevistado (E5) respondeu:

“negociação é o ato pelo qual duas partes chegam a um denominador comum de forma a

atender, de alguma forma o interesse mútuo”. O entrevistado (E10) respondeu: “é o processo

de se encontrar uma solução razoável que satisfaça ambas as partes”. O entrevistado (E28) de

modo mais detalhado apresentou o seguinte conceito:

O resultado de uma negociação deve ser satisfatório para todas as partes envolvidas

(conceito de ganha – ganha). Quando isso não ocorre, possivelmente é uma

negociação em que uma das partes exerce força ou poder sobre a outra, ocasião a

qual poderíamos questionar se temos uma negociação de fato.

A segunda pergunta efetuada foi: Q.2 Se você tivesse uma dica para me dar de como ser um

bom negociador, o que me diria? Para essa pergunta as palavras com maior freqüência foram:

negociação e suas variáveis: negociadas, negociador, negociando, negociar e negociável; parte

– que foi usada quando se referiam à contraparte, saber, entender, estudar, preparado,

informações, necessidades, ouvir, entre outras. Segue gráfico 9 demonstrando as palavras:

74



Baseado no resultado demonstrado no gráfico 9, as principais respostas obtidas nas

entrevistas, com relação a uma “dica” de como ser um bom negociador foram: o entrevistado

(E1) respondeu: “Procure entender as necessidades e expectativas da contraparte”. O

entrevistado (E2) respondeu: “A boa negociação requer preparação, investir um tempo,

precisa entender e o principal você precisa entender o que a pessoa precisa, para poder

oferecer. Oferecer algo que a pessoa precisa.”. O entrevistado (E3) respondeu: “Prestar

atenção nas necessidades do cliente.” O entrevistado (E8), na mesma linha, responde:

“Sempre se preparar antes, prevendo as necessidades do cliente, sabendo até onde pode

negociar e o que não é negociável.”. O entrevistado (E28) demonstra que conhece bem sobre

o assunto e responde de forma completa, dando a seguinte dica:

Dividiria o processo em dois momentos: estudo anterior ao processo de negociação e

a negociação em si. No período anterior à negociação, estude as suas possibilidades,

as concessões que estão dispostas a fazer, os pontos dos quais não abrirão mão. Por

outro lado, também é fundamental estudar sobre a outra parte, buscar informações

que sejam úteis no processo como pontos chaves dos quais se sabe que a outra parte

75

não abrirá mão, aquelas as quais sabe-se que poderão ser negociadas etc. Assim

podemos ter uma idéia preliminar da zona em que o acordo será possível (zopa –

zone of possible agreement). No momento da negociação é importante saber ouvir,

buscar entender os objetivos não declarados da outra parte, refinar e entender com

mais precisão a zopa, expressar-se na mesma língua do seu interlocutor (refiro-me a

questões de formação intelectual, cultural etc) e manter um ambiente de respeito.

A terceira pergunta feita foi: Q.3 Você acha que ser mulher ou homem facilita ou

dificulta quando você está negociando? Identificamos as seguintes palavras com maior

freqüência de utilização por parte dos entrevistados: negociação e suas variáveis: negociador,

negociável, negociado; não interfere (o fato de o negociador ser homem ou mulher); outra

parte; depende; as palavras homem e mulher com freqüências bem próximas; entender entre

outras. Segue gráfico 10 demonstrando as freqüências:

76



Nessa pergunta os entrevistados ficaram divididos em suas respostas: alguns

trouxeram como resposta ser indiferente o fato de ser homem ou mulher, o entrevistado (E2)

respondeu: “Não vejo isso como um diferencial, acho que a preparação é mais importante do

que o gênero”; o entrevistado (E1): “Independe, o que vale é o comportamento, capacidade de

comunicação e outros aspectos.” Já outros entrevistados responderam que dependendo da

negociação, o gênero pode influenciar. O entrevistado (E11) respondeu: “Depende da cultura

da empresa ou da pessoa que você está negociando, se você vai, por exemplo, numa empresa

japonesa, existe uma grande quantidade de homens, chegando uma mulher pode dificultar. Ou

seja, depende da empresa que você está negociando.” O entrevistado (E24) respondeu:

“Depende, acho que não é o sexo da pessoa que determina sua postura, conduta e

77

personalidade. Da mesma forma que poderemos ter mais dificuldade em tratar com uma

mulher, que tem em si maior grau de detalhes quando de certos assuntos, poderemos nos

deparar com um homem com o mesmo perfil.”

A quarta pergunta foi: Q.4 Existe alguma norma ou regra que você deve obedecer na

negociação? Dentre as respostas obtidas (gráfico 11), as palavras com maior freqüência

foram: negociação e suas variáveis: negócio, negociador, negociar; ética; regra; respeito e

suas variáveis: respeitar, respeitado; honestidade; entre outras. Analisando as respostas,

verificamos que muitos entrevistados responderam que a norma ou regra que existe numa

negociação é a ética. O entrevistado (E1) responde: “Seja justo, não procure somente o que é

melhor para você.” Da mesma forma o entrevistado (E10): “Não querer tirar vantagens, uma

negociação bem sucedida é quando ambas as partes atingem seus objetivos”. O entrevistado

(E21) responde: “Acredito que a única norma que deve ser obedecida é que o negociador deve

estar convencido de que aquilo que ele irá oferecer ao cliente de fato é uma boa opção.” E o

entrevistado (E17): “Se colocar no lugar do outro.”.



78

A quinta questão foi a seguinte: Q.5 Quais os seus pontos fracos e fortes na

negociação? Para analisar essa questão foi preciso entrar um pouco mais no detalhe, pois a

freqüência das palavras poderiam tanto ser para os pontos fracos como para os pontos fortes.

As palavras com maior freqüência foram (gráfico 12): conhecer/conhecimento; negociação e

variáveis; ansiedade; preparação/preparo; entender; entre outras. A utilização da palavra

conhecer foi usada tanto entre os pontos fracos como entre os fortes. Nos pontos fortes foi

usada pelo entrevistado (E7): “ponto forte: conhecer o assunto e as pessoas do outro lado da

mesa, saber como podem pensar.”; o entrevistado (E22): “ponto forte: conhecer o que estou

oferecendo”, assim como os entrevistados (E12) e (E17) responderam o conhecimento como

um ponto forte. Já a utilização da palavra como ponto fraco foi usada pelo entrevistado (E11)

quando responde: “ponto fraco: falta conhecer um pouco mais a contraparte” e o entrevistado

(E16): “ponto fraco: ansiedade, falta de conhecimento técnico”. A palavra ansiedade foi

respondida somente em pontos fracos. O entrevistado (E6) respondeu: “ponto fraco: fracos:

ansiedade para a resolução positiva da proposta”; assim também foi respondido pelos

entrevistados (E9), (E19) e (E25). A palavra preparação/preparo aparece nos dois tipos de

pontos, mas com destaque maior para o ponto forte. Somente os entrevistados (E1), que

respondeu “ponto fraco: há momentos que não me preparo de forma adequada” e entrevistado

(E26): “ponto fraco: não tenho o hábito de investir tempo para entender profundamente o

comprador antes da negociação.” Ao contrário da grande maioria que respondeu

preparação/preparo como ponto forte: os entrevistados (E8), (E14), (E18) e (E25). E o fato da

pessoa entender o que a contraparte está querendo, foi respondido como ponto forte pelo

entrevistado (E11): “ponto forte: entender o máximo possível o que a pessoa quer”;

entrevistado (E13): “busco sempre entender o ponto de vista da minha contraparte na

negociação” e o entrevistado (E26): “ponto forte: bom ouvinte e entendedor das necessidades

do comprador.



A sexta questão foi: Q.6 O que você faria para melhorar a sua capacidade de

negociação? Como não poderia deixar de ser, a palavra que mais apareceu no texto sem levar

em consideração a palavra negociação e suas variáveis, foi a expressão treinamento

13). Seguida dela aparece a palavra estudar e timidez. Concluímos, portanto que grande parte

dos entrevistados treinaria

procurariam estudar e alguns venceriam a timidez. É o que diz o entrevistado

“treinamento e buscar me envolver em atividades de negociação com pessoas mais

experientes”. Assim também responderam os entrevistados

Já os entrevistados (E3) e (E6)

técnica de negociação” e “estudar sempre mais o tema em negociação.

(E10) e (E11) venceriam a timidez, como expresso na fala do primeiro: “

minimizar uma característica de minha personalidade (timidez)

da Questão 5

: Q.6 O que você faria para melhorar a sua capacidade de

Como não poderia deixar de ser, a palavra que mais apareceu no texto sem levar

em consideração a palavra negociação e suas variáveis, foi a expressão treinamento

a aparece a palavra estudar e timidez. Concluímos, portanto que grande parte

mais suas habilidades de negociação, ao mesmo tempo

procurariam estudar e alguns venceriam a timidez. É o que diz o entrevistado

me envolver em atividades de negociação com pessoas mais

”. Assim também responderam os entrevistados (E4), (E12), (E16)

(E6) responderam respectivamente: “estudar um pouco mais de

estudar sempre mais o tema em negociação.” E os

venceriam a timidez, como expresso na fala do primeiro: “

característica de minha personalidade (timidez)”.

: Q.6 O que você faria para melhorar a sua capacidade de

Como não poderia deixar de ser, a palavra que mais apareceu no texto sem levar

em consideração a palavra negociação e suas variáveis, foi a expressão treinamento (gráfico

a aparece a palavra estudar e timidez. Concluímos, portanto que grande parte

mais suas habilidades de negociação, ao mesmo tempo

procurariam estudar e alguns venceriam a timidez. É o que diz o entrevistado (E1):

me envolver em atividades de negociação com pessoas mais

(E16), (E27) e (E28).

respectivamente: “estudar um pouco mais de

” E os entrevistados

venceriam a timidez, como expresso na fala do primeiro: “trabalharia para

80



A questão sétima foi: Q.7 Você se prepara para negociar? Quanto tempo você

demora? Existe um passo a passo? Se sim, qual? Verificamos que a grande maioria

respondeu que sim, se prepara para uma negociação (gráfico 14). Sendo que alguns desses

respondentes ao mesmo tempo em que disseram que se preparam, também disseram que

depende da negociação. Como foi o caso do entrevistado (E2) que respondeu: “sim. depende

do tamanho do projeto”; e o entrevistado (E15): “sim. depende do tipo do negócio a

apresentar”. Com relação ao tempo gasto, as respostas ficaram em: depende do tipo de

negociação. Também com relação a existência ou não de um passo-a-passo, as respostas

ficaram divididas: o entrevistado (E3) respondeu: “sim existe um passo a passo. Primeiro

avaliar se aceitamos ou não esse potencial cliente, e buscar informações sobre ele”. Enquanto

o entrevistado (E20) diz: “não acredito existir um passo a passo, mas acho importante

identificar quais as possíveis reações para cada ponto crítico da discussão e preparar-se para o

pior sempre.”.

81



A oitava questão foi: Q.8 Existe alguma técnica para negociar? Você utiliza alguma?

Ou algum tipo de estratégia? As respostas dadas (gráfico 15) foram para a não existência de

técnicas de negociação, mas alguns entrevistados utilizam algumas estratégias. O entrevistado

(E2) respondeu:

Você saber o que é importante para a pessoa. Estamos numa área muito normatizada

e precisamos saber o que é requerido para o cliente e aquilo que você pode agregar

algum valor. Entender o que a pessoa precisa mesmo e por regulamentação. O

objetivo de uma negociação é chegar num acordo, como as negociações são

recorrentes e constantes, você não faz uma venda para uma única pessoa e acabou,

você tem que construir confiança, então o objetivo é não tentar ganhar sempre e o

máximo numa única negociação, o objetivo é chegar na win win situation, tipo você

ganha um pouco, é uma coisa boa para ambas as partes, porque nós trabalhamos

principalmente com clientes recorrentes e para isso você tem que falar para a

contraparte: estou cedendo uma parte, para que continue futuramente, não é bom

tentar ganhar tudo de uma vez.

O entrevistado (E5) também possui suas próprias estratégias: “não acredito terem

técnicas especificas. utilizo apenas alguns princípios básicos como (i) não pedir mais do que

precisa, (ii) colocar-se no lugar do cliente, (iii) abrir mão daquilo não essencial e (iv) evitar

conflitos de interesse/falta de ética com comentários sobre concorrentes”.

82



Para a questão nona: Q.9 Você já fez algum treinamento sobre técnicas de

negociação? Onde? A empresa ajudou no custo? Não foi necessário gerar gráfico, pois as

respostas foram apenas sim ou não. E tivemos como maioria sim, os entrevistados já fizeram

algum treinamento sobre técnicas de negociação e geralmente esse treinamento foi aplicado

na própria empresa ou pagas pela mesma.

Na questão décima: Q.10 Geralmente você negocia projetos parecidos, já existentes

ou geralmente são de natureza nova, diferente do que vem sendo vendido pela empresa? Para

essa pergunta vinte e três entrevistados responderam que geralmente negociam projetos

parecidos, existentes ou recorrentes. Vide demonstração no gráfico 16:

83



A décima primeira questão perguntava: Q.11 Numa negociação, você costuma

participar com uma equipe ou vai sozinho? Se com equipe é feita uma divisão para que todos

tenham alguma participação na mesma? Conforme gráfico 17, quinze pessoas responderam

que participam de negociações em equipe e doze responderam que vão sozinhas. E desses que

vão com equipe, tivemos respostas positivas com relação a divisão do trabalho: “há uma

divisão informal definida pela hierarquia” (E13) e respostas negativas: “quando se trata de

uma negociação em equipe, não costumamos fazer divisões de tarefas” (E25). Uma outra que

apareceu com uma certa freqüência foi a palavra sócio. Por ser escopo da pesquisa uma

empresa de auditoria e consultoria, a existência de sócios é recorrente em negociações,

conforme afirma o entrevistado (E12): “costumo ir com apoio de sócio” e também o

entrevistado (E7): “geralmente sou acompanhado do sócio responsável pela oportunidade”.

84



A questão décima segunda foi: Q.12 O fato de você já ter negociado com uma pessoa,

influencia negociações subseqüentes? Por quê? Foram obtidas 100% das respostas com sim.

O fato de você já ter negociado com uma pessoa antes influencia numa próxima. O

entrevistado (E2) responde: “sim, eu acredito que você constrói. Trabalhamos muito com

networking, muito em conhecer as pessoas. O fato de você já estar a algum tempo em

negociação com aquela pessoa, facilita. Você constrói em cima. por isso eu falei: não queime

as etapas, construa uma coisa que dure”. O entrevistado (E4) respondeu: “sim, você conhece o

perfil da pessoa e pode se preparar melhor.”. Vide demonstração no gráfico 18:

85



Quando efetuamos a pergunta décima terceira: Q.13 Você acha que interfere na

negociação, caso a contraparte já tenha trabalhado nesta empresa? Obtivemos vinte e quatro

entrevistados respondendo sim (gráfico 19), ou seja; caso a contraparte já tenha trabalhado na

empresa isso pode influenciar. As respostas mais elaboradas foram: “sim, porque essa pessoa

irá entender melhor o ‘outro lado’, neste caso o meu lado” (entrevistado E1);

interferir sim. Não necessariamente para o bem ou para o mal. Porque o fato da

pessoa conhecer como funciona aqui, ela pode ter acesso a algumas informações,

que às vezes a maioria das empresas não tem, como por exemplo: a estrutura de

custo, a margem etc. Por outro lado é um pouco mais fácil, porque a pessoa sabe

todas as etapas, sabe a burocracia, os processos de qualidade que são necessários.

(entrevistado E2)

86



A questão décima quarta: Q.14 Você acha que tem alguma diferença em negociar com

homem ou mulher? Foi obtida uma grande maioria de entrevistados respondendo que não há

diferença em negociar com homem ou mulher (gráfico 20). O entrevistado (E8) responde:

“não. O que difere é a personalidade da pessoa e não o sexo.”. Os poucos que responderam

sim disseram: “as mulheres são mais objetivas na negociação, não dão espaço para conversas

paralelas (ex. futebol)” (entrevistado E25).



87

A questão décima quinta foi: Q.15 Em média qual o valor negociado? Quanto vale

esses projetos? Me dê uma faixa. Para essa questão não efetuamos análise pelo fato das

respostas terem sido muito diversificadas. Dessa forma não nos permitiu concluir nada.

A questão décima sexta foi: Q.16 O que é ser ético numa negociação? Foram obtidas

respostas dos mais variados conceitos. As palavras mais ditas foram (gráfico 21): negociação

e suas variáveis; respeitar; cumprir; entregar e transparente, as quais estão expressas nas

seguintes respostas:

é tentar vender o que a pessoa precisa a um preço razoável, obviamente é

uma empresa com fins lucrativos, mas é pensar que a contraparte não pode

depois que fechar o contrato se sentir enganada ou descobrir alguma coisa

que não foi dita claramente. Ser ético é dizer exatamente o quanto custa,

quando você vai entregar e quais as coisas que vai entregar, acho que é deixar

as coisas claras, isso é ser ético (entrevistado E2).

E o entrevistado (E17) respondeu: “não prometer o que não pode cumprir.”



Pelo fato da questão décima sete ser muito aberta: Q.17 O que é ser antiético numa

negociação? Não obtivemos uma freqüência adequada para análise das respostas. No entanto

trouxemos algumas respostas interessantes sobre o que os entrevistados entendem por ser

antiético: “agir de maneira a sempre ter vantagem, a qualquer custo na negociação”

(entrevistado E7), “vender aquilo que você não consegue entregar” (entrevistado E21),

88

“propor troca de favores para o fechamento do negócio ou oferecer alguma vantagem desleal

com a concorrência” (entrevistado E29).

A questão décima oitava: Q.18 Existe algum jeitinho ou truque que você usa para

ganhar a negociação? Por ser muito aberta, não nos permitiu concluir nada a respeito da

existência de um jeitinho ou truque numa negociação. Apesar disso demonstramos a seguir

algumas respostas: “para ganhar a negociação, um jeitinho é você conseguir ter a confiança da

pessoa. As vezes até valor não entra em questão. É você entender o que a contraparte quer.”

(entrevistado E11); “ter um bom relacionamento, escutar de verdade, o agir sem arrogância.”

(entrevistado E23) e

buscar aproximação e relacionamento por formas que não sejam somente pelo

processo da negociação em questão, como por exemplo: ter conhecidos e hobbies

em comuns como esporte, viagem e também buscar conhecer o negociador em um

ambiente diferente da negociação (por exemplo em um almoço).(entrevistado E27).

A questão décima nona foi: Q.19 Já te aconteceu de você não conseguir ganhar uma

negociação? Como você se sentiu? E o que fez para passar através dessa situação? Baseado

no cálculo das freqüências das palavras (gráfico 22) verificou-se que a maioria dos

entrevistados já passou pela situação de não ganhar uma negociação, e se sentiram frustrados

com isso. No entanto constatamos que um grande obstáculo para o ganho de uma negociação

é a concorrência, mais especificamente o preço que a concorrência pratica. As palavras de

maior freqüência foram: frustração/frustrado, aconteceu/acontece; cliente/contraparte; preço e

concorrência.



89

O entrevistado (E2) respondeu: “acabamos perdendo negociações por preço, então a

contraparte até reconhece a qualidade, a utilidade do serviço só que acham caro, pelo menos

reconheceram que aquilo que você apresentou estava bom”; o entrevistado (E2¨): “busquei ter

o conhecimento dos motivos que levaram o comprador escolherem o meu concorrente” e o

entrevistado (E30): “me senti derrotado, mas consegui perceber que o motivo era preço e não

minha capacidade. E ainda recebi este feedback do negociador”. Com relação a questão de

como o entrevistado fez para passar através desta situação tivemos como resposta do

entrevistado (E24): “não me sinto mal por não conseguir ganhar todas as negociações

apresentadas, mas procuro enxergar as perdidas como mais uma experiência profissional ou

mesmo de vida.”

A questão vigésima foi a seguinte: Q.20 Como você se sente quando consegue uma

negociação? As palavras que mais apareceram (gráfico 23), como não podiam ser diferentes

foram: feliz; satisfeito; realizado; cumprido (no sentido de dever cumprido); entusiasmado;

contente, entre outras palavras que demonstram a sensação positiva. As respostas que mais

retratam esse resultado são do entrevistado (E1): “sensação de dever cumprido”; entrevistado

(E3) “feliz, até porque está atrelado ao nosso salário indireto com metas”; já o entrevistado

(E6) pensa mais a frente no resultado da negociação, que será o trabalho que terá que entregar

e menciona que “satisfeito pela missão cumprida e entusiasmado com o desafio a frente” e o

entrevistado (E23) demonstra que o sentimento de felicidade nos leva a obter mais resultados

positivos: “feliz e realizado, motivado a fazer mais”.



90

A questão vigésima primeira, que foi: Q.21 Existe alguma emoção que você deve ou

não expressar numa negociação? Apresentou como resultado do que deve ser expresso numa

negociação (gráfico 24): segurança; confiança; interesse; e como resultado do que não deve

ser expresso numa negociação: ansiedade; descontrole; insegurança; nervosismo; raiva e

arrogância.



O entrevistado (E11) respondeu: “devemos expressar interesse, porque mais do que

ganhar aquela negociação, você quer ganhar para poder ajudar o cliente, mostrar que você

está disposto a ajudá-lo, não simplesmente mostrar que quer ganhar e pronto.” O entrevistado

(E28) respondeu: “creio que não podemos expressar nervosismo, chateação com alguma

situação ou pessoa e baixa de energia. Por outro lado demonstrar que está à vontade, confiante

e com bastante energia devem trazer benefícios.”

A questão vigésima segunda foi: Q.22 Você já passou pela situação onde teve que

controlar a emoção da contraparte? As respostas ficaram bem divididas. Enquanto o

entrevistado (E23) responde que sim, já teve que controlar a emoção da contraparte: “sim, em

um processo de negociação de preço de uma aquisição de uma empresa. O vendedor estava

muito ligado emocionalmente com a empresa negociada – tivemos que ter muito jogo de

cintura, postergar algumas conversas, mudar o approach da negociação a fim de que a mesma

fosse bem sucedida”, o entrevistado (E5) responde que: “não necessariamente controlar, mas

91

sim ter que focar no objetivo da negociação e deixar os aspectos emocionais da contraparte de

lado”.

A questão vigésima terceira tinha como objetivo saber: Q.23 Você se prepara

emocionalmente para a negociação? A grande maioria dos entrevistados respondeu que sim,

se preparam emocionalmente para uma negociação. O entrevistado (E6) acrescenta que: “sim

me preparo, mas acredito ter hoje maturidade para estar emocionalmente equilibrado nas

situações de negociação” e o entrevistado (E2) foi mais completo e respondeu:

emoções num ambiente profissional são boas para causar certa empatia, é bom

mostrar que você é uma pessoa, que você não é um robô. Mas eu sou um pouco

contra emoções exageradas principalmente numa negociação grande quando está

fechando um contrato pela primeira vez ou fechando uma proposta. Eu sou contra

exageros. Exageros prejudicam. Frieza excessiva também é ruim porque quando

você constrói um relacionamento com as pessoas, elas se sentem mais abertas a

serem sinceras e é o que a gente precisa.

Dessa forma, a partir da análise das entrevistas pudemos atingir todos os objetivos

específicos do estudo que eram: identificar as variáveis básicas da negociação como o poder,

tempo, informação e a ética; pesquisar se existiam ou não técnicas/ estratégias de negociação;

identificar o negociador da empresa focal e suas características e entender como o negociador

vê a contraparte.

92

5 CONCLUSÃO

O presente estudo demonstrou quais as principais emoções presentes num processo de

negociação de venda de projetos de consultoria e auditoria, destacando principalmente as

diferenças entre as emoções sentidas pelos homens e pelas mulheres nesse processo. Nesta

seção serão apresentados os principais resultados da pesquisa e considerações feitas pelo

pesquisador, tendo como foco alcançar os objetivos específicos e o objetivo geral desta

dissertação. Além disso, são apresentadas também as limitações da pesquisa e sugestões para

pesquisas futuras.

O estudo teve início orientado pela seguinte pergunta central: Qual a percepção com

relação às emoções no processo de negociação e quais emoções estão presentes nesse

processo? A resposta passa primeiramente pelos resultados encontrados referentes aos quatro

objetivos específicos, apresentados a seguir:

O primeiro objetivo era identificar o negociador da empresa focal pesquisada e suas

principais características. Verificamos que os negociadores têm em média 33 anos de idade, a

maioria é casado, e um pouco mais da metade já possuem filhos. E a média de tempo em que

trabalham nessa empresa é de aproximadamente 11 anos. Todos tem formação acadêmica de

ensino superior, e pelo menos metade dos negociadores tem no mínimo formação acadêmica

em Ciências Contábeis. 50% são negociadores que preferem esperar e não fechar negócios as

pressas e 43% são negociadores cautelosos. Os principais pontos fortes mencionados pelos

entrevistados foram: conhecer o assunto, a contraparte e o serviço oferecido e entender o que

o cliente está querendo. Como ponto fraco for mencionado que seriam: o sentimento de

ansiedade e ao contrário do que foi dito como ponto forte, foi respondido como ponto fraco:

não conhecer a contraparte e não entender o que o cliente quer. Com relação a aspectos a

serem melhorados numa negociação, foi respondido pela maioria dos entrevistados que

treinariam mais suas habilidades de negociação, ao mesmo tempo procurariam estudar e

alguns venceriam a timidez. Também foi respondido pela maioria que eles sempre se

preparam previamente à uma negociação.

O segundo objetivo era identificar as variáveis básicas da negociação (poder, tempo,

informação e ética) presente no processo de negociação da empresa focal. Baseado no

93

resultado da pesquisa, concluí-se que todas as variáveis foram identificadas nas negociações.

No entanto segundo Martinelli e Ghisi (2006), alguns negociadores ressaltam a importância

das variáveis básicas (o uso da informação, do tempo, do poder e da ética); outros enfatizam a

importância da comunicação, outros ainda ressaltam a busca pelo acordo e a procura por

relações duradouras; outros apenas falam em satisfação de necessidades; e outros, por fim,

vinculam o tema à solução de conflitos. A negociação portanto deve ser conceituada como um

somatória de todos esses aspectos, pois conforme o tipo de negociação ou ambiente em que o

processo vai acontecer, um ou outro aspecto será mais ou menos relevante no contexto, sendo

de grande importância para o bom negociador conhecer todos os elementos e saber lidar com

eles da melhor forma possível.

O terceiro objetivo era pesquisar se existem técnicas e/ou estratégias utilizadas numa

negociação. Verificamos que baseado nas respostas dos entrevistados, apesar da maioria já ter

efetuado cursos e treinamentos sobre o tema, responderam que não existem técnicas e/ou

estratégias padrões, mas cada um utiliza a sua própria estratégia.

O último objetivo era entender como o negociador vê a contraparte, verificamos que

100% dos entrevistados responderam que pelo fato de já terem negociado com as pessoas

anteriormente, isso pode influenciar futuras negociações. Além disso, o fato da contraparte já

ter trabalhado na empresa do negociador, também foi um ponto destacado como interferente

numa negociação, não necessariamente para o lado positivo. E por fim, o fato da contraparte

ser homem ou mulher não interfere na negociação.

Com relação às emoções presentes numa negociação verificamos que as que

apareceram com maior destaque, com relação a freqüência, foram: interessado, atencioso,

ativo, determinado, concentrado, seguro de si mesmo, confiante, coragem, enfim, basicamente

emoções positivas, o que pode nos levar a concluir que as negociações efetuadas pela

negociadores entrevistados tem tido resultado positivo. O que segundo Shapiro e Fisher

(2009), essas emoções positivas levam a contraparte a reduzirem seus medos e as suspeitas,

mudando o relacionamento de adversários para parceiros. Ainda segundo os autores quando o

sentimento é voltado para as emoções positivas, como foi constatado em nosso estudo, os

negociadores tendem a concentrar seus pensamentos no que é bom para eles e para os outros.

E com isso os pensamentos tendem a se abrir e se tornarem mais criativos e flexíveis, e o

94

negociador fica inclinado não para rejeitar idéias, mas para inventar opções viáveis. Portanto

isso deve ser levado em consideração pelos negociadores quando estão neste processo.

Analisando as emoções sentidas pelos homens e pelas mulheres, verificamos que

foram diferentes principalmente na freqüência com que apareceram. As principais diferenças

foram identificadas nas seguintes emoções sentidas entre os homens com relação as mulheres:

menosprezado, seguro de si, enérgico e sonolento. E concluímos também que na amostra

testada, os homens sentem essas emoções numa intensidade maior que as mulheres.

Este trabalho teve como intenção explorar melhor o tema emoção do homem e da

mulher na negociação e apesar das contribuições que ele trouxe, não pretende responder a

todas as questões referente ao assunto e dessa forma reconhecemos as limitações do estudo.

Um das limitações foi devido ao questionário ter sido aplicado com base nas

lembranças que o negociador tinha das últimas negociações. Dessa forma, sugerimos para

pesquisas futuras efetuar o questionário no momento seguinte à negociação. Ou seja, as

respostas podem não ter sido as que realmente aconteceram na realidade.

Uma sugestão é ampliar o estudo sobre as emoções sentidas pelos homens e pelas

mulheres num processo de negociação. Primeiramente seria interessante aplicar esse

questionário junto a negociadores de outros tipos. Ou até aplicar na contraparte dos

negociadores que aplicamos na empresa focal. Para desta forma temos a possibilidade de

avaliar se o negociador tem as mesmas emoções e o mesmo entendimento que a contraparte.

Além disso, seria interessante um aprofundamento na análise das emoções. No sentido

de questionar ao negociador o que ele entende por aquela emoção que está assinalando na

escala do PANAS-X, pois pode ter ocorrido dos entrevistados terem assinalado sem pensar ao

certo o que realmente aquela emoção representa para ele.

95

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WATSON, D.; CLARK, L. The PANAS-X: Manual for the Positive and Negative Affect

Schedule – Expanded Form, The University of Iowa, 1994.

100

Apêndice A

MODELO DE CARTA DE APRESENTAÇÃO

São Paulo, 18 de Junho de 2010.

Prezado(a) Senhor(a) :

Sou mestranda em Administração pela PUC/SP. Meu objeto de pesquisa é entender os

procedimentos de uma negociação. Assim sendo, o Programa de Pós-Graduação em

Administração da PUC/SP vem por meio desta solicitar sua participação na pesquisa desta

dissertação, orientada pelo Prof. Dr. Belmiro N. João.

Caso seja de sua vontade participar, a entrevista será realizada de acordo com sua

disponibilidade. A entrevista tem duração aproximada de 30 minutos.

Assumimos o compromisso de que a pesquisa serve para propósitos estritamente

acadêmicos, e os resultados serão submetidos à apreciação antes de sua publicação.

Entrarei em contato, por telefone, para verificar a possibilidade de agenda.

Antecipadamente agradecemos sua valiosa contribuição na realização desta pesquisa.

Atenciosamente,

Juliana Vantine

Mestranda em Administração – PUC/SP

Prof. Dr. Belmiro N. JoãoProfessor do Programa de Estudos

Pós-Graduados em Administração – PUC/SP

101

Apêndice B

MODELO DO QUESTIONÁRIO APLICADO – ANTERIOR AO PRÉ-TESTE

1ª parte: Dados gerais

Q.1.1 Idade:_________________________________________________

Q.1.2 Gênero:_______________________________________________

Q.1.3 Estado Civil:___________________________________________

Q.1.4 Filhos?________________________________________________

Q.1.5 Área em que atua na empresa:______________________________

Q.1.6 Quanto tempo trabalha na empresa:__________________________

Q.1.7 Formação acadêmica:_____________________________________

Q.1.8 Cidade Natal:___________________________________________

2ª parte: Negociação

Q.2.1 Quando está negociando quais variáveis podem influenciar:

Enumere de 1 a 5 (sendo um para maior importância e 5 para a menor importância)

( ) autoridade

( ) comunicação

( ) treinamento

( ) eficiência

( ) identificação

Q.2.2 Todo negociador deve saber pesar os prós e os contras em uma negociação? Você se

considera um negociador:

( ) cauteloso

( ) ganancioso

( ) prefere esperar e não fechar negócios as pressas

( ) prefere se arrepender após o negócio fechado

102

Q.2.3 Onde você busca informações para se manter atualizado:

( ) revistas especializada. Qual?

( ) internet

( ) colegas de trabalho

( ) congresso/simpósio/palestras etc.

( ) livros

( ) outros. Quais?

Desses meios, qual é o que fornece mais informações para o auxílio nas negociações. Dê uma

nota de 0 a 5 ( 0 para menos informações e 5 para mais informações)


( ) internet



( ) livros

( ) Outros. Quais?

103

Nas questões a seguir assinalar somente uma alternativa:

Con

cord

oto

talm

ente

Con

cord

oN

ãoco

ncor

done

mdi

scor

do

Dis

cord

oD

isco

rdo

tota

lmen

te

Q. 2.4

Você leva em consideração a intuição

numa negociação?

Q. 2.5

Consegue uma melhor vantagem na

negociação quem possui um maior

número de informações?

Q. 2.6

Na sua opinião: Consegue uma maior

vantagem em uma negociação quem

utiliza especialistas para negociar?

Q. 2.7

Possui maior poder quem possui

equipes de especialistas para moderar

uma negociação?

Q. 2.8

Na sua opinião o negociador que

atende às exigências específicas do

cliente procurando atender as suas

reais e verdadeiras necessidades

consegue negociar melhor?

Q. 2.9

O negociador investe tempo e esforço

em uma negociação?

Q. 2.10

Em uma negociação é comum existir

recompensas e trocas de favores?

Q. 2.11

Em negociação é comum existir golpes

sujos?

Q. 2.12

O valor de uma proposta influencia a

negociação?

Q. 2.13

Consegue uma melhor negociação

quem possui mais tempo para fechar o

negócio?

Q. 2.14


quem possui mais tempo para se

preparar previamente à negociação?

104

3ª parte: Emoção

Q.3.1 Baseado na escala Panas-X marque quais as emoções estão presentes numa negociação.

Essa escala consiste de uma série de emoções e sentimentos que podemos vivenciar notrabalho. Leia cada item e marque a resposta apropriada com a freqüência que você tem ounão sentido essas emoções, com relação às negociações que você tem realizado nos últimostempos. Por favor, coloque o numero correspondente a freqüência ao lado de cada uma dasemoções abaixo:

1.Muito Pouco ou Nada

2.Um Pouco

3.Moderadamente

4.Bastante

5.Extremamente

Contente Triste Ativo Bravo com simesmo

Aborrecido Calmo Culpado Entusiasmado

Atencioso Temeroso Alegre Desanimado

Menosprezado Cansado Nervoso Encabulado

Preguiçoso Impressionado Solitário Estressado

Coragem Fraco Sonolento Censurável

Surpreso Feliz Excitado Determinado

Forte Tímido Hostil Aterrorizado

Desprezado Sozinho Orgulhoso Atônito

Descansado Alerta Trêmulo Interessado

Irritado Decepcionado Animado Repugnância

Honrado Bravo Envergonhado Confiante

Inspirado Seguro de simesmo

À vontade Enérgico

Destemido Melancólico Assustado Concentrado

Aborrecidocom vocêmesmo

Acanhado Estonteado Insatisfeitocom simesmo

Desconfiado Humilhado

105

ENTREVISTA


Q.1 O que é negociação para você?

Q.2 Se você tivesse uma dica para me dar de como ser um bom negociador, o que me diria?

Q.3 Você acha que ser mulher/homem facilita ou dificulta a negociação?

Q.4 Existe alguma norma ou regra que você deve obedecer na negociação?

Q.5 Se eu te desse carta branca o que você faria para melhorar a sua capacidade de

negociação?

Q.6 Quais os seus pontos fracos e fortes na negociação?

Q.7 Você se prepara para negociar? Quanto tempo você demora? Existe um passo a passo? Se

sim, qual?

Q.8 Existe alguma técnica para negociar? Você utiliza alguma? Ou algum tipo de estratégia?

Q.9 Você já fez algum treinamento sobre técnicas de negociação? Onde? A empresa ajudou

no custo?

Q.10 Geralmente você negocia projetos parecidos, já existentes ou geralmente são de natureza

nova, diferente do que vem sendo vendido pela empresa?

Q.11 Numa negociação, você costuma participar com uma equipe ou vai sozinho? Se com

equipe é feita uma divisão para que todos tenham alguma participação na mesma?

Q.12 Quais são as pessoas mais fáceis e mais difíceis para se negociar?

Q.13 O fato de você já ter negociado com uma pessoa, influencia negociações subseqüentes?

Por quê?

Q.14 Você acha que interfere na negociação, caso a contraparte já tenha trabalhado nesta

empresa?

Q.15 Você acha que tem alguma diferença em negociar com homem ou mulher?

Q.16 O fato de a contraparte ser imigrante/nordestino/negro/japonês ajuda ou dificulta a

negociação?

Q.17 Em média qual o valor negociado? Quanto vale esses projetos? Me dê uma faixa.

Q.18 Qual o tipo de projeto você gosta de negociar mais: o de valor mais baixo ou de valor

mais alto?

Q.19 O que é ser ético (correto, honesto, justo) numa negociação?

Q.20 O que é ser antiético (incorreto, desonesto, injusto) numa negociação?

Q.21 Existe algum jeitinho ou truque que você usa para ganhar a negociação?

106

2ª parte: Emoção

Q.22 Já te aconteceu de você não conseguir ganhar uma negociação? Como você se sentiu? E

o que fez para passar através dessa situação?

Q.23 Como você se sente quando consegue uma negociação?

Q.24 Existe alguma emoção que você deve ou não expressar numa negociação?

Q.25 Você já passou pela situação onde teve que controlar a emoção da contraparte?

Q.26 Você se prepara emocionalmente para a negociação?

Q.27 Existe alguma coisa que você acha importante com relação a emoção que nós não

falamos na entrevista?

107

Apêndice C

MODELO DO QUESTIONÁRIO APLICADO – PÓS PRÉ-TESTE

1ª parte: Dados gerais

Q.1.1 Idade:_______________________________________________

Q.1.2 Gênero:______________________________________________

Q.1.3 Estado Civil:_________________________________________

Q.1.4 Filhos?______________________________________________

Q.1.5 Área em que atua na empresa:______________________________

Q.1.6 Quanto tempo trabalha na empresa:_________________________

Q.1.7 Formação acadêmica:_____________________________________

Q.1.8 Cidade Natal:_____ ______________________________________


Q.2.1 Quando está negociando quais variáveis podem influenciar:

Enumere de 1 a 5 (sendo 1 para maior importância e 5 para a menor importância)

( ) autoridade

( ) comunicação

( ) treinamento

( ) eficiência

( ) identificação

Q.2.2 Todo negociador deve saber pesar os prós e os contras em uma negociação? Você se

considera um negociador:

( ) cauteloso

( ) ganancioso

( ) prefere esperar e não fechar negócios as pressas

( ) tomar decisões tempestivas porém podendo se arrepender após o negócio fechado

108

Q.2.3 Qual a sua primeira fonte, quando necessita buscar informações para se manter

atualizado:


( ) internet



( ) livros

( ) outros. Quais?

109

Nas questões a seguir assinalar somente uma alternativa:

Con

cord

oto

talm

ente

Con

cord

oN

ãoco

ncor

done

mdi

scor

do

Dis

cord

oD

isco

rdo

tota

lmen

te

Q. 2.4

Você leva em consideração a intuição

numa negociação?

Q. 2.5

Consegue uma melhor vantagem na

negociação quem possui um maior

número de informações?

Q. 2.6

Na sua opinião: Consegue uma maior

vantagem em uma negociação quem

utiliza especialistas para negociar?

Q. 2.7

Na sua opinião o negociador que

atende às exigências específicas do

cliente procurando atender as suas

reais e verdadeiras necessidades

consegue negociar melhor?

Q. 2.8

O negociador investe tempo e esforço

em uma negociação?

Q. 2.9

Em uma negociação é comum existir

recompensas e trocas de favores?

Q. 2.10

Em negociação é comum existir golpes

sujos?

Q. 2.11

O valor de uma proposta influencia a

negociação?

Q. 2.12


quem possui mais tempo para fechar o

negócio?

Q. 2.13


quem possui mais tempo para se

preparar previamente à negociação?

110

3ª parte: Emoção

Q.3.1 Baseado na escala Panas-X marque quais as emoções estão presentes numa negociação.

Essa escala consiste de uma série de emoções e sentimentos que podemos vivenciar notrabalho. Leia cada item e marque a resposta apropriada com a freqüência que você tem ounão sentido essas emoções, com relação às negociações que você tem realizado nos últimostempos. Por favor, coloque o numero correspondente a freqüência ao lado de cada uma dasemoções abaixo:

1.Muito Pouco ou Nada

2.Um Pouco

3.Moderadamente

4.Bastante

5.Extremamente

Contente Triste Ativo Bravo com simesmo

Aborrecido Calmo Culpado Entusiasmado

Atencioso Temeroso Alegre Desanimado

Menosprezado Cansado Nervoso Encabulado

Preguiçoso Impressionado Solitário Estressado

Coragem Fraco Sonolento Censurável

Surpreso Feliz Excitado Determinado

Forte Tímido Hostil Aterrorizado

Desprezado Sozinho Orgulhoso Atônito

Descansado Alerta Trêmulo Interessado

Irritado Decepcionado Animado Repugnância

Honrado Bravo Envergonhado Confiante

Inspirado Seguro de simesmo

À vontade Enérgico

Destemido Melancólico Assustado Concentrado

Aborrecidocom vocêmesmo

Acanhado Estonteado Insatisfeitocom simesmo

Desconfiado Humilhado

111

ENTREVISTA


Q.1 O que é negociação para você?

Q.2 Se você tivesse uma dica para me dar de como ser um bom negociador, o que me diria?

Q.3 Você acha que ser mulher/homem facilita ou dificulta a negociação?

Q.4 Existe alguma norma ou regra que você deve obedecer na negociação?

Q.5 Quais os seus pontos fracos e fortes na negociação?

Q.6 O que você faria para melhorar a sua capacidade de negociação?

Q.7 Você se prepara para negociar? Quanto tempo você demora? Existe um passo a passo? Se

sim, qual?

Q.8 Existe alguma técnica para negociar? Você utiliza alguma? Ou algum tipo de estratégia?

Q.9 Você já fez algum treinamento sobre técnicas de negociação? Onde? A empresa ajudou

no custo?

Q.10 Geralmente você negocia projetos parecidos, já existentes ou geralmente são de natureza

nova, diferente do que vem sendo vendido pela empresa?

Q.11 Numa negociação, você costuma participar com uma equipe ou vai sozinho? Se com

equipe é feita uma divisão para que todos tenham alguma participação na mesma?

Q.12 O fato de você já ter negociado com uma pessoa, influencia negociações subseqüentes?

Por quê?

Q.13 Você acha que interfere na negociação, caso a contraparte já tenha trabalhado nesta

empresa?

Q.14 Você acha que tem alguma diferença em negociar com homem ou mulher?

Q.15 Em média qual o valor negociado? Quanto vale esses projetos? Me dê uma faixa.

Q.16 O que é ser ético numa negociação?

Q.17 O que é ser antiético numa negociação?

Q.18 Existe algum jeitinho ou truque que você usa para ganhar a negociação?

112

2ª parte: Emoção

Q.19 Já te aconteceu de você não conseguir ganhar uma negociação? Como você se sentiu? E

o que fez para passar através dessa situação?

Q.20 Como você se sente quando consegue uma negociação?

Q.21 Existe alguma emoção que você deve ou não expressar numa negociação?

Q.22 Você já passou pela situação onde teve que controlar a emoção da contraparte?

Q.23 Você se prepara emocionalmente para a negociação?

Q.24 Existe alguma coisa que você acha importante com relação a emoção que nós não

falamos na entrevista?

juliana martins vantine - puc-sp

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