just in time

JUST IN TIMEJUST IN TIMEananáálise do sistema pulllise do sistema pull

JOÃO PAULO PINTO, PhD MSc(Eng) © 2009 VII 03

João Paulo Pinto –Gestão Industrial ©

OORIGENS DO RIGENS DO JUST IN TIMEJUST IN TIME (jit)

• As origens do JIT estão na Toyota Motors Company;

• Taiichi Ohno (1912-90) inicia o desenvolvimento do sistema de produção da Toyota (TPS) no início dos anos 1950s;

• O TPS é rapidamente adaptado por outras empresas industriais do Japão (1970/80s);

• Descoberto muito mais tarde pelos industriais ocidentais (início dos anos 1980’s);

• TPS também conhecido por:

Just in time;

Flow production;

Lean manufacturing. (Produção Magra)

22


A TOYOTA MOTORS COMPANYA TOYOTA MOTORS COMPANY

Actualmente a Toyota é uma empresa de referência, servindo de benchmark em áreas como: Produtividade e Qualidade; Eficiência e Rapidez; Rentabilidade.

A estratégia da TMC é orientada pelos seguintes princípios: Actuar como uma empresa global; Colocar ênfase na segurança e no ambiente; Ser um líder em tecnologia e serviço ao cliente; Contribuir para o desenvolvimento de cada país onde está

localizada; Respeitar o individuo e a equipa como um todo; Aplicar uma gestão global e eficiente; Estabelecer relações negociais com parceiros locais.


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1950 1970 1990 2000 2005

PosiPosiçção da TMC no ão da TMC no rankingranking dos maiores construtores dos maiores construtores da indda indúústria automstria automóóvel (por volume de vendas).vel (por volume de vendas).

44


AS 4 REGRAS DO TPSTPS1. Todas as operações devem ser devidamente

especificadas relativamente ao conteúdo do trabalho, sequência, tempos e resultados;

2. A relação cliente/fornecedor deve ser directa, inequívoca no envio de solicitações e recebimento de respostas (ex. do tipo sim/não);

3. O fluxo de cada produto ou serviço deve ser simples e directo;

4. Qualquer melhoria deve ser feita de acordo com o método cientifico, sob a supervisão de um responsável ou mestre (sensei) ao mais baixo nível da hierarquia da empresa.

55


TPS estimula a flexibilidade e a criatividade porque é composto por uma comunidade de cientistas que exaustivamente aplicam o método cientifico na constante procura da perfeição.O método cientifico fornece uma metodologia fiável, consistente e não arbitrária de desenvolver e melhorar continuamente as operações, os processos e os produtos/serviços.


ALVOS DE ACÇÃO DO TPSTPS

Com o objectivo de reduzir custos, sem abdicar da melhoria contínua da qualidade e do desempenho, o TPS potencia o valor aos clientes orientando a sua acção no sentido da eliminação dos 3M, ou seja:

MURI (o excesso ou a insuficiência) – é eliminado pela uniformização do trabalho. Garantido que todos seguem os mesmos procedimentos, tornando os processos mais previsíveis e controláveis;

MURA (as irregularidades ou as inconsistências) – éeliminado através da adopção do sistema JIT procurando fazer apenas o necessário e quando pedido. Através do sistema pull deixando o cliente puxar os produtos ou serviços;

MUDA (desperdício) – tudo o que não acrescenta valor é desperdício e como tal deve ser eliminado. As principais fontes de desperdício numa empresa são:

77



HEIJUNKA

FinalmenteFinalmente……


Processos just in time (nem mais cedo nem mais tarde, nem mais nem menos, apenas e só o necessário). Produzir em JIT requer um fluxo contínuo de materiais e de informação coordenados de acordo com o sistema pull;

Jidoka (ou autonomação, ou seja automação com características humanas) – criação de condições que levem à perfeição dos processos;

Heijunka ou seja programação nivelada – criação de condições para a manutenção de um fluxo contínuo de fabrico, redução de stocks e maior estabilidade e consistência dos processos;

Processos uniformizados – a uniformização torna os processos estáveis e previsíveis e consequentemente mais fáceis de gerir. A uniformização é um dos principais requisitos para a estabilidade dos processos;

Melhoria contínua – é um compromisso no sentido da melhoria do desempenho da organização, algo que se faz de modo continuado e apoiado em pessoas e sistemas simples.

Estabilidade – é a base central do TPS. “os objectivos da gestão não podem ser alcançados através de sistemas instáveis”. Só após o estabelecimento de um sistema de fabrico estável é que é possível a redução de custos através da eliminação do desperdício.


1111


ProduzirProduzir apenasapenas o o queque éé necessnecessááriorio, , quandoquando necessnecessááriorio;;

O O objectivoobjectivo do LT/JIT: do LT/JIT: EliminarEliminar todastodas as as formasformas de de desperddesperdííciocio;;

SincronizarSincronizar a a produproduççãoão, lean , lean manufacturing, continuous flow, zero manufacturing, continuous flow, zero inventinventááriorio……

O QUE É LT/JIT ?1212


J U S T I N T I M EJ U S T I N T I M ER

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PILARES DA FILOSOFIA JUST IN TIMEPILARES DA FILOSOFIA JUST IN TIMEPILARES DA FILOSOFIA JUST IN TIME

1313


ESTUDOS DE BENCHMARKING(Womack et al, 1990)

European

Plants

(Craft)

American

Plants

(Mass)

Japanese

Plants

(Lean)

Productivity (hours / vehicle) 36.2 25.1 16.8

Quality (assembly defects / 100 vehicles) 97.0 82.3 60.0

Layout space (sq ft / vehicle / year) 7.8 7.8 5.7

Inventories (days for 8 sample parts) 2.0 2.9 .2

% of work force in teams .6 17.3 69.3

Training of new production workers (hours) 173.3 46.4 380.3

Number of job classifications 14.8 67.1 11.9

Absenteeism 12.1 11.7 5.0

1414


B E N E F B E N E F ÍÍ C I O S D O C I O S D O LTLT//JITJIT

Dados compilados de várias fontes bibliográficas


A perfeição traduz-se na completa eliminação do desperdício. A este nível, sóas actividades que acrescentam valor estão presentes nos processos. Éo compromisso de continuamente procurar os meios ideais para criar valor enquanto o desperdício é eliminado. Trata-se de uma jornada de melhoria contínua.

Perfeição

Este conceito consiste em produzir apenas aquilo que é necessário quando for necessário. Visa evitar a acumulação de stocks de produtos mediante a produção e fornecimento daquilo que o cliente deseja quando o cliente precisar, nem mais cedo nem mais tarde.

Puxar (pull)

Organiza-se a cadeia de valor para eliminar qualquer parte do processo que não acrescente valor, tornando o processo o mais fluído possível.

Fluxo

A cadeia de valor (value stream) é o conjunto de todas as etapas e acções necessárias à satisfação dos pedidos do cliente através de 3 actividades críticas de gestão de qualquer negócio:

Cadeia de valor é o veículo que permite entregar valor aos clientes. É a sequência de processos que desenvolvem, produzem e entregam os resultados desejados. O lean thinking procura racionalizar cada etapa dos processos.

Análise da cadeia de valor consiste na identificação de três tipos de acções:1. aquelas que criam valor;2. aquelas que embora não acrescentando valor são inevitáveis dado a

actual tecnologia e formas de organização e gestão;3. aquelas que não acrescentam valor e são totalmente dispensáveis.

Cadeia de Valor

Identifica o que os clientes querem. Quaisquer características ou atributos do produto ou serviço que não atendam as necessidades ou expectativas de valor dos clientes representam oportunidades de melhoria.

Valor

OS CINCO PRINCOS CINCO PRINCÍÍPIOS DA FILOSOFIA LEAN THINKINGPIOS DA FILOSOFIA LEAN THINKING


A DEFINIA DEFINIÇÇÃO DE VALORÃO DE VALOR1717

• Não é fácil definir “valor” dada as múltiplas interpretações atribuídas ao conceito;

• O valor é sempre definido pelo cliente e refere-se às características dos produtos ou serviços que satisfazem as necessidades e expectativas dos clientes;

• Não é fácil medir o valor dada a presença de componentes não quantificáveis ou intangíveis;

• De um modo simples e pragmático, valor é o que se leva, preço é o que se paga – o que qualquer cliente pretende é que o preço que paga seja justificado pelo valor que leva. Se assim não for, de certo que o cliente procurará um fornecedor que lhe garanta um preço mais justo.


Trabalhadores (Man)

- Andar- Esperar- Procurar- Movimentos desnecessários

Materiais

• Peças• Stocks• Manuseamento.

Equipamento (Machine)

• Máquinas grandes- Paragens- Mudanças de ferramentas

Gestão (management)

• Materiais• Reuniões• Comunicações• Controlo

Método

• Lotes grandes• Stocks• Transportes• Falta de uniformização

Qualidade • Produzir defeitos• Erros• Inspecções• Controlos de Qualidade

Segurança• Acidentes- Layouts perigosos

A NOA NOÇÇÃO DE DESPERDÃO DE DESPERDÍÍCIOCIO1818

Os 5M+Q+Se os potencias desperdícios


DESPERDDESPERDÍÍCIOCIO

ESPERAS

EXCESSO DEPRODUÇAO

STOCKS

TRANSPORTESDEFEITOS

Processosinadequados

© CLT, 2007

As tradicionais manifestações de desperdício


1. Excesso de produçãoEliminar reduzindo setups, sincronizar quantidades e tempos entre processos e melhorar a visibilidade da planta fabril. Procurar fazer o que apenas é necessário agora;

2. EsperasEliminar através da sincronização do fluxo de trabalho, procurar o balanceamento de cargas e a utilização de operários e equipamentos flexíveis;

3. TransportesRever layouts e localizações de forma a eliminar sempre que possível transportes . Procurar a racionalização de transportes e movimentação de materiais;

4. Desperdício do próprio processoQuestionar porquê fazer esta peça/serviço, porquê este processo? Porquê agora? Porquê este operário?

AS 7 FORMAS DE DESPERDAS 7 FORMAS DE DESPERDÍÍCIOCIO


5. StocksReduzi-los através da redução de tempos (processamento, transporte e setup), sincronizar processos, melhorar conhecimentos, eliminar as fontes de variação nos processos. A redução de todas os desperdício levará à eliminação graduação dos stocks em execesso;

6. Desperdício de movimentosAplicar os conceitos de Estudo do Trabalho para obter economias e maior consistência. “Economia” reflecte-se em aumentos de produtividade e “consistência” melhora a qualidade. Primeiro melhore os movimentos, depois mecanize ou automatize. Caso contrário corre o risco de automatizar o desperdício;

7. Defeitos de qualidadeDesenvolver os processos de fabrico para prevenir a ocorrência de defeitos e ao mesmo tempo eliminar a necessidade de inspecção. Em cada fase do processo não aceite defeitos nem produza defeitos. Procure desenvolver processos à prova de erros (failsafeou error proofing) para que isto seja possível. Um processo de qualidade produz peças de qualidade - automaticamente.

2121


MAS, A MAIOR DAS FONTES DE DESPERDÍCIO É…

Não aproveitar o potencial das pessoas(conhecimento, experiência e vontade) ignorando-o ou inibindo-o;

É verdadeiramente preocupante verificar queuma grande parte dos nossos gestores (patrões, donos e encarregados), por medo ouincompetência, não tiram o melhor partido das suas pessoas;

No final do dia, todos perdem…


DESPERDÍCIO NAS OPERAÇÕES

2323



2424



2525


LEAN THINKINGLEAN THINKINGo processo de emagrecimento de processos e pessoas, …


João Paulo Pinto –Gestão Industrial ©MÉTODOS, FERRAMENTAS E PRÁTICAS DO LEAN THINKING

2828

João Paulo Pinto –Gestão Industrial ©ESTRUTURA DE UM SISTEMA LEAN MANUFACTURING


MMETAS PARA A ELIMINAETAS PARA A ELIMINAÇÇÃO ÃO DO DESPERDDO DESPERDÍÍCIOCIO ZERO DEFEITOS;

ZERO SETUPS;

ZERO STOCKS;

ZERO TRANSPORTES;

ZERO AVARIAS E ACIDENTES;

ZERO LEAD TIME;

TAMANHO DO LOTE = 1;

CONCEBER PRODUTOS / SERVIÇOS DE MODO A SATISFAZER AS NECESSIDADES DO CLIENTE.

3030


ZERO DEFEITOS

• O pensamento tradicional admite a existência de uma determinada taxa de defeitos, a qual é inevitável;

• As tradicionais praticas de gestão medem as taxas de defeito e comparam-nas com níveis de qualidade aceitáveis, ex: planos de amostragem (MIL-STD 105e), average outgoing quality.

• JIT/LP primam pela eliminação definitiva de todas as causas dos defeitos. Ex. FMEA, diagrama fish-bone;

ZERO STOCKS

• No pensamento tradicional os stocks são entendidos como parte integrante do activo (assets);

• Os stocks servem como buffer, e resultam na maximização da utilização do equipamento;

• JIT/LP considera os stocks como desperdício (um custo extra a eliminar). A acumulação de stocks é uma evidência de um mau layout, má gestão e baixo desempenho de um sistema de produção.

3131


CAUSAS DOS STOCKS

• Problemas de qualidade;

• Fornecedores pouco fiáveis;

• Avarias no equipamento;

• Linhas não balanceadas;

• Layout mal desenhado (ex. muitos transportes);

• Demorados setups.

ZERO TEMPO DE SETUP

• No pensamento tradicional considera-se que o tempo de setup como algo adquirido e irredutível. As tradicionais formulas da Quantidade Económica de Compra e/ou de Fabrico procuram um balanço entre custos (tempos) de setup e os custos de armazenamento;

• JIT/Lean Production reconhece a importância da redução do setupcomo formas de eliminar WIP e reduzir o LT. Por exemplo: através da aplicação dos conceitos do SMED.

3232


ZERO TRANSPORTES

• Transportes e movimentações podem ser eliminadas pela revisão de layouts, revisão da engenharia de processos e produtos.

• Aplicação dos conceitos de design for manufacturing & assembly (DFM/A);

• Produção celular (Tecnologia de Grupo);

• Entregas ponto-a-ponto.

ZERO PARAGENS

• Manter o equipamento em óptimas condições (manutenção preventiva, não esperar pela ocorrência dos problemas);

• Implementar a Manutenção Produtiva Total (TPM) e a Manutenção Autónoma;

• O velho ditado “se está a funcionar, não lhe mexas” está errado! Assim não se melhora, estagna-se.

3333


ZERO LEAD TIME, LOTE = 1

• Se o tempo de setup é zero, então o lote = 1 é possível;

• lote = 1 permite a instalação de um fluxo de produção contínuo;

• WIP e o Lead Time serão reduzidos como consequência disto!

SATISFAZER AS NECESSIDADES DO CLIENTE

• Os princípios da engenharia concorrente (ou simultânea) permitem a redução do tempo de design;

• Grande variedade de produtos/serviços é alcançado através de um design modular (uniformização de partes e de processos);

• Considerar a aplicação dos princípios da Mass Customisation;

• A redução do número de partes e componentes é alcançado através de um bom design, e através da uniformização e utilização de componentes comuns.

3434


EELEMENTOS BLEMENTOS BÁÁSICOS DO JIT/LPSICOS DO JIT/LP

Recursos flexíveis;

Layout em linha ou em célula;

Sistema Pull, em oposição ao sistema Push (MRP);

Sistema de controlo da produção Kanban;

Produção em pequenos lotes;

Rápidos e económicos setups;

Produção uniforme (mixed-model);

Qualidade na fonte/total quality management (TQM);

Total productive maintenance (TPM);

Relações privilegiadas com Fornecedores;

Sistema logístico organizado (SCM);

3535


CÉLULA DE FABRICO

3636


O O SISTEMA SISTEMA PULLPULL

• Ênfase colocada no output e não no input do sistema;

• Os produtos acabados são “puxados” das operações finais (ex.

montagem final) em resposta à encomenda do cliente;

• Isto leva a uma reacção em cadeia, em que cada estação puxa

o material da estação imediatamente antes;

• O JIT recorre ao sistema de controlo Kanban para controlar o

fluxo de materiais (e informação), mantendo baixos níveis de

stocks.

NADA É MOVIDO OU PRODUZIDO SEM QUE O ANTERIOR PROCESSO SEJA CONCLUÍDO

3737


O O SISTEMA SISTEMA KANBANKANBAN

• É o mais simples sistema de controlo que existe!

• A ideia básica é que nenhuma estação de trabalho é

autorizada a produzir sem que a estação a jusante o permita;

• Esta simples ideia evita a acumulação de stocks na cadeia

logística (interna ou externa);

• O cartão kanban indica a quantidade (autorizada) a produzir;

• Este sistema de controlo deriva do sistema de duas caixas;

• O kanban coordena e mantém a disciplina no sistema pull.

Tipos de kanban:

• Kanbans de produção autorizam a produção;

• Kanbans de transporte autorizam a movimentação de itens.

3838


Q = Quantidade de EncomendaR = Ponto de Encomenda

= Consumo durante a entrega

Caixa 1 Caixa 2

Q - R

R

Reorder Card

Kanban

A.A. Sistema de Duas Caixas

A A ORIGEM DO KANBANORIGEM DO KANBAN

B.B. Sistema Kanban

3939


TIPOS DE KANBANSTIPOS DE KANBANS4040


O CARTÃO KANBAN

MachiningM-2

AssemblyA-4

Peça nº.: 74127412Descrição: Slip ringsSlip rings

De : Para:

Box capacity 2525

Box Type AA

Issue No. 3/53/5

4343


KANBANKANBAN –– UM UM ÚÚNICO CARTÃONICO CARTÃO4444


Kanban de Produção: autoriza a produção de um contentor de peças no CT precedente;

Kanban de Transporte: autoriza o movimento de um contentor de peças de um ponto de saída para um ponto de entrada de stock.

KANBANKANBAN –– SISTEMAS DE DOIS CARTÕESSISTEMAS DE DOIS CARTÕES4545


S I S T E M A K A N B A NS I S T E M A K A N B A N


A EMPRESA

Assembly

F L U X O D E P R O D U F L U X O D E P R O D U ÇÇ Ã OÃ O

Sub Assembly

ProductionRaw

Materials

FO

RN

EC

ED

OR

ES

FO

RN

EC

ED

OR

ES

C L

I E

N T

E S

C L

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D E M O N S T R A D E M O N S T R A D E M O N S T R A ÇÇÇ Ã O D O Ã O D O Ã O D O S I S T E M A P U LLS I S T E M A P U LLS I S T E M A P U LL

4747


SISTEMA DE CONTROLO KANBAN

X X X

XX

X

Fluxo de TrabalhoFluxo de informação

O O KANBAN SQUAREKANBAN SQUARE 4848


QUAIS AS PRINCIPAIS QUAIS AS PRINCIPAIS FORMAS DE KANBAN ?FORMAS DE KANBAN ?

O Kanban pode assumir a forma de contentor, prateleira, pista

ou simplesmente uma área pintada no chão, ou também de

software que indique de forma visível, o que produzir, quanto

produzir e quando.

É vital que numa organização todos respeitem o sistema de

Kanban sem o que não será possível obter os respectivos

benefícios.

4949


DDETERMINAETERMINAÇÇÃO DO NÃO DO Nºº DE KANBANSDE KANBANS

Onde:

N – nº de kanbans ou contentores;

d – Procura (ou consumo);

L – Lead time;

S – Stock de segurança;

C – Capacidade do contentor.

C

SdLN

p

contentor do capacidade

segurança de stock + time lead no rocura = kanbans de Nº

C O N W I PC O N W I P

5050


Safe WorkProcedures

SafetyAward

CorporateAnnouncement

DefectiveSupplier PartsProblem Info

0100

1s 4t

EastWesNor

0100

1 5 9

Ea

Machining Line #3 Work Group Display Board

Work Group Meeting Area

Standardized Work Sheet

1) Receive block2) Add bolts3) Check torque4) Finish load,

and return

Quality ProcessSheet

Fluxo Contínuo

FINISHEDGOODS

TOOLSTOOLS

MATERIAL HANDLING ROUTES

UC

LX

LC

L

LE

AK

Op # 110 120 150

DEPARTMENT A

130 140

Status

Status Boards

MaterialFlow Racks

WIP WIPSCRAPSCRAP

Cart for QuickChangeover


PPRODURODUÇÇÃO EM PEQUENOS LOTESÃO EM PEQUENOS LOTES

• Permite satisfazer as necessidades do cliente sem sobrecarregar o sistema com excesso de produção (ie, apenas o necessário);

• Reduz o inventário em stocks;

• Requer menos espaço e investimento de capital;

• Permite maior controlo dos processos;

• Torna os problemas de qualidade mais facilmente detectáveis (evita a propagação de defeitos);

• Torna os processos mais dependentes uns dos outros (ie, maior interligação);

• Reduz os tempos de fabrico e custos operacionais;

• Obriga à detecção de problemas que antes se encontravam camuflados em stocks.

5252


BAIXOS NÍVEIS DE STOCKS EXPÕEM OS PROBLEMAS

5353


RREDUEDUÇÇÃO DO TEMPO DE SETUPÃO DO TEMPO DE SETUP Lotes mais pequenos requerem setups mais curtos;

Pretende-se a redução em tempo e em quantidade;

O tempo de setup pode ser reduzido de horas a minutos;

Shigeo Shingo desenvolveu o método SMED (Single Minute Exchange of Dies), o qual tinha por objectivo a redução dos tempos de mudança de moldes e ferramentas de dias para minutos (valores inferiores a 10 mins);

Técnicas de Redução do Setup Time: Pré-preparação dos setups;

Alterar design de produtos e/ou processos;

Rever as decisões “comprar ou fabricar ?”;

Utilização de elementos que facilitem o setup (ex. Fixadores);

Alterar o design de máquinas e/ou ferramentas;

Estimular e premiar a criatividade das pessoas.

5454


PASSOS PARA REDUZIR O TEMPO DE SETUP

T E M P O I N I C I A L D E S E T U P 90 min

Separate setup into preparation, and actual setup, doing as much as possiblewhile the machine/process is running (save 30 minutes)

60 min

Passo 1

Move material closer and improve materialhandling (save 20 minutes)

40 min

Passo 2

Standardize and improve tooling(save 15 minutes)

25 min

Passo 3

15 min

Use one-touch system to eliminateadjustments (save 10 minutes)

Training operators and standardizingwork procedures (save 2 minutes)

Passo 4

Passo 513 min

5555


MMIXED MODEL PRODUCTIONIXED MODEL PRODUCTION JIT/LP permite a produção e/ou montagem simultânea de uma

variedade de produtos, partilhando os mesmos equipamentos (a isto

se chama mixedmixed modelmodel productionproduction);

O resultado é um sistema de produção em fluxo continuo em oposição ao tradicional sistema de produção em lotes (batch);

“Mixed model production” requer pequenos lotes e reduzidos setups.

Artigo Procura mensal Output médio

A 1200 60B 400 20C 1600 80D 400 20E 600 30F 600 30

Total 4800 240

Exemplo de

um programa

mixed-model

5656


Artigo Week 1 Week 2 Week 3 Week 4A 1200B 400C 800 800D 400E 600F 600

Total 1200 1200 1200 1200

Programa tradicional da ProduPrograma tradicional da Produçção em Lotesão em Lotes

Product Week 1 Week 2 Week 3 Week 4A 300 300 300 300B 100 100 100 100C 400 400 400 400D 100 100 100 100E 150 150 150 150F 150 150 150 150

Total 1200 1200 1200 1200

Programa JIT / Programa JIT / LeanLean ProductionProduction

5757


5858


QQUALIDADE NA FONTEUALIDADE NA FONTE POKA-YOKE permite aos operários parar a linha na presença

de problemas (qualidade ou manutenção), ie autonomia;

Pontos de luz (tipo semáforos) permitem a localização de

postos de trabalho com problemas;

Carregamento abaixo da capacidade nominal permite uma

margem de manobra para resolver problemas imprevistos

(ainda por solucionar),ex. avarias, problemas de capacidade,

alterações nas encomendas, encomendas imprevistas, etc.);

uniformização dos Processos;

Controlo visual torna os problemas visíveis;

JIDOKA (automação) evita o aparecimento de defeitos.

5959


6060


PrateleiraWork station

Visual kanbansPainel de Ferramentas

Machine controls

BetterGood Best

30-50

Howto

sensor

CONTROLO VISUALCONTROLO VISUAL 6161


Organização dos locais de trabalho: Layout; Arrumação; Limpeza; etc.


KKAIZENAIZEN Melhoria Contínua;

Requer o total envolvimento de todos;

É fundamental ao sucesso da filosofia Lean Thinking:

Identifica problemas;

Interrompe a produção quando necessário;

Gera ideias com o objectivo da melhoria;

Promove e premeia a participação de todos;

Enfrenta e analisa problemas;

Executa diferentes funções, ie promove a

flexibilidade de pessoas e processos.

6363


TTPM PM –– MANUTENMANUTENÇÇÃO PRODUTIVA TOTALÃO PRODUTIVA TOTAL

MODELOS DE MANUTENÇÃO:

Manutenção Correctiva de Emergência (MCE):em vigor desde sempre.

Manutenção Preventiva Sistemática (MPS);desde os anos 50.

Manutenção Condicionada (MC):desde os anos 70 (EUA, Europa)

MANUTENMANUTENÇÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM):ÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM):

desde os anos 70 (Japão)

Reliability Centred Maintenance (RCM).

desde os anos 90 (EUA, Europa)

6464


RRELACIONAMENTO ELACIONAMENTO COM OS FORNECEDORESCOM OS FORNECEDORES

O tradicional relacionamento com os fornecedores é adverso, distante e em alguns casos conflituoso; As relações são de curta duração, somente baseadas no custo;

Grande nº de fornecedores, relação baseada na desconfiança.

A perspectiva JIT é diferente: Poucos fornecedores;

As relações são a longo-prazo e baseiam-se na mutua cooperação;

A lógica de melhoria contínua também se alastra aos fornecedores.

Para que os fornecedores possam efectuar entregas just intime é necessário que adoptem os métodos da LeanProduction.

6565


Localização junto dos clientes/consumidores;

Utilização de meios de transporte de menores capacidade de forma a realizar entregas mais frequentes;

Considerar a abertura de pequenos armazéns (zonas intermédias, buffers) junto dos consumidores, ou partilhar armazéns com outros fornecedores (associação de fornecedores);

Utilização de contentores (paletes ou caixas) standard e fornecer exactamente as quantidades programadas nas datas definidas;

Promover a certificação de fornecedores (ex. QS 9000, ISO 9000, ISO 14000, outras). Aceitar o pagamento em intervalos regulares em vez do pagamento no acto da entrega;

Desenvolvimento de relações win-win

TTENDÊNCIAS NO ENDÊNCIAS NO RELACIONAMENTO COM FORNECEDORESRELACIONAMENTO COM FORNECEDORES

6666


BIBLIOGRAFIA DE REFERÊNCIABIBLIOGRAFIA DE REFERÊNCIA

IMAI M. 1986. Kaizen – the key to Japan’s competitive success. McGraw Hill Publishing Company.

IMAI M. 1997. Gemba kaizen – a common sense low-cost approach to management. McGraw Hill Publishing Company.

KITANO, 1997. Toyota production system – one-by-one confirmation. Lean Manufacturing Conference, University of Kentucky.

OHNO T, 1988. The Toyota production system: behind large scale production. Productivity Press.

OLIVER N e WILKINSON B. 1992. The japanization of british industry. Blackwell.

SHINGO S. 1985. A revolution in manufacturing: the SMED system. Productivity Press.

SHINGO S. 1991. Study of Toyota Production System from Industrial Engineering Viewpoint. Tokyo, Japan Management Association.

SPEAR S e BOWEN K. 1999. Decoding the DNA of the Toyota Production System. HBS

WOMACK JP e JONES DT, 1996. Lean Thinking. Simon & Schuster.

WOMACK JP, JONES DT, e ROOS D. 1990. The machine that changed the world. Rawson Associates, 1990.

6767 de 66de 66


comunidade lean thinking

A comunidade lean thinking (CLT) é uma ORGANIZAÇÃO criada com a missão de promover e partilhar o conhecimento da filosofia lean thinking (pensamento magro) através de iniciativas de ID&I, actividades de consultoria e formação, projectos nacionais e comunitários no âmbito do FP7.

O modelo de actuação da CLT com os seus stakeholders baseia-se nas relações de mútuo benefício (win-win), sendo ainda orientada por uma forte preocupação social através da partilha de ganhos.

contacto e mais informações:email: [email protected]

http://www.leanthinkingcommunity.org/

lean todaywin tomorrow

just in time

Business

flexibilidade e

materiais e

apenas e s o necessrio

o fluxo

o que ltjit

acordocom o sistema

b e n e f c i o s d

sistema pulljoo paulo