JUSTICIA

Aprueban Plan de Implementación y Calendario Oficial de la Aplicación Progresiva del Código Procesal Penal

DECRETO SUPREMO Nº 013-2005-JUS

EL PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA CONSIDERANDO: Que, mediante Decreto Legislativo Nº 957, del 28 de julio del 2004, se promulgó el nuevo Código Procesal Penal; Que, mediante Decreto Legislativo Nº 958, del 28 de julio del 2004, se creó la Comisión Especial de Implementación del Código Procesal Penal integrada por representantes del Poder Judicial, Ministerio Público, Ministerio del Interior, Ministerio de Economía y Finanzas y del Ministerio de Justicia quien la preside, habiéndose incorporado posteriormente un representante de la Policía Nacional del Perú; Que, de conformidad con el artículo 4 del Decreto Legislativo antes mencionado, son atribuciones de la Comisión Especial de Implementación del Código Procesal Penal formular las políticas y objetivos para la adecuada implementación progresiva del Código Procesal Penal, diseñar la propuesta específica del Plan de Implementación, así como elaborar el calendario oficial de aplicación progresiva del referido Código; Que, luego de analizada la propuesta técnica de implementación progresiva del Código Procesal Penal presentada por la Secretaría Técnica de la Comisión, elaborada en base a las propuestas presentadas por las instituciones, la Comisión Especial de Implementación del Código Procesal Penal, en sesión de fecha 9 de febrero de 2005, aprobó el calendario oficial de aplicación progresiva del Código Procesal Penal a nivel nacional; Que, en sesión de fecha 20 de junio de 2005, la citada Comisión aprobó el Plan Implementación del Código Procesal Penal; Que, en atención a la documentación presentada por la Comisión Especial de Implementación del Código Procesal Penal, es necesario aprobar dicha propuesta a fin de que se dé inicio a las actividades referidas; De conformidad con el artículo 118 numeral 24) de la Constitución Política del Perú, el Decreto Ley Nº 25993 - Ley Orgánica del Sector Justicia, la Ley Nº 27238 - Ley de la Policía Nacional del Perú, el Decreto Supremo Nº 003-2004-IN que aprueba el Texto Único Ordenado del Decreto Legislativo Nº 370 - Ley del Ministerio del Interior y el Decreto Legislativo Nº 183 - Ley Orgánica del Ministerio de Economía y Finanzas;

SE DECRETA: Artículo 1.- Aprobación del Plan de Implementación del Código Procesal Penal Apruébase el Plan de Implementación del Código Procesal Penal elaborado por la Comisión Especial de Implementación del Código Procesal Penal, el mismo que será publicado en la página web del Ministerio de Justicia, www.minjus.gob.pe. Artículo 2.- Aprobación del Calendario Oficial de la Aplicación Progresiva del Código Procesal Penal Apruébase el Calendario Oficial de Aplicación Progresiva del Código Procesal Penal formulado por la Comisión Especial de Implementación del Código Procesal Penal, que consta del siguiente cronograma anual: Año 2006 : Distritos judiciales de Huaura y La Libertad. Año 2007 : Distritos judiciales de Ayacucho, Callao, Cusco Lambayeque y Ucayali. Año 2008 : Distritos judiciales de Amazonas, Arequipa, Cajamarca, Junín, Moquegua, Piura, Tacna y Tumbes. Año 2009 : Distritos judiciales de Ancash, Apurímac, Cañete, Huancavelica, Ica y Puno. Año 2010 : Distritos judiciales de Lima Norte, Huánuco-Pasco. Loreto, Madre de Dios, San Martín y Santa. Año 2011 : Distrito judicial de Lima. Artículo 3.- Inicio del Proceso de Implementación La implementación del Código Procesal Penal se iniciará en el distrito judicial de Huaura el 1 de febrero del 2006 y el en(*)NOTA DE EDITOR el distrito judicial de La Libertad el 1 de agosto del 2006. Artículo 4.- Secuencia y cronograma de la implementación anual A partir del año 2007 la Comisión Especial de Implementación del Código Procesal Penal fijará la secuencia y cronograma de implementación anual, en el marco de lo dispuesto en el artículo 2, el cual será aprobado mediante Decreto Supremo. Artículo 5.- De las Modificaciones en el Calendario Oficial de Aplicación Progresiva del Código Procesal Penal La Comisión Especial de Implementación del Código Procesal Penal de acuerdo con la evaluación y resultados obtenidos de la implementación en los primeros distritos judiciales, y de ser necesario, podrá proponer se realicen modificaciones en el Calendario Oficial de Aplicación Progresiva del Código Procesal Penal. Artículo 6.- Del Refrendo El presente Decreto Supremo será refrendado por el Ministro de Justicia, Ministro del Interior y por el Ministro de Economía y Finanzas. Dado en Lima, a los seis días del mes de octubre del año dos mil cinco.

ALEJANDRO TOLEDO Presidente Constitucional de la República ALEJANDRO TUDELA CHOPITEA Ministro de Justicia RÓMULO PIZARRO TOMASIO Ministro del Interior FERNANDO ZAVALA LOMBARDI Ministro de Economía y Finanzas

PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL CÓDIGO PROCESAL PENAL (Este texto no fue publicado en el diario oficial "El Peruano" solamente en la página web del Ministerio de Jsuticia, y enviado a la Dirección de Sistematización Jurídica el texto original por la Comisión, mediante Oficio N° 411-2005-CEI-CPP. Miraflores, 20 de junio de 2005 COMISIÓN ESPECIAL DE IMPLEMENTACIÓN DEL CÓDIGO PROCESAL PENAL - CEICPP INTEGRANTES Dr. Raúl Callirgos Velarde, representante del Ministerio de Justicia (Presidente). Dra. Gladys Echaíz Ramos, representante del Ministerio Público. Dr. Cesar San Martín Castro, representante del Poder Judicial. Dr. Rafael Donaire Otárola, representante del Ministerio del Interior. Econ. Carlos Giesecke S., representante del Ministerio de Economía y Finanzas. Gral. Carlos Olivo Valenzuela, representante de la Policía Nacional del Perú (*). SECRETARÍA TÉCNICA DE LA CEICPP Econ. Aldo Prieto Barrera, Secretario Técnico de la CEICPP Dra. Giselli García Madrid, abogada. EQUIPO TÉCNICO Dr. Ernesto Lechuga Pino, Secretario Técnico del Ministerio Público. Dra. Nataly Ponce Chauca, Secretaria Técnica del Ministerio del Interior. Dr. José Cornelio Soto, Director de Defensoría de Oficio y Consultorios Jurídicos Populares del Ministerio de Justicia.

Dra. Isabel Raez Pacora, Secretaria Técnica del Ministerio de Justicia. Econ. Luis Sánchez Perales, Secretario Técnico del Ministerio de Economía y Finanzas. Econ. Juan de Dios Hernández Palomino, Coordinador del Poder Judicial.

PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL CÓDIGO PROCESAL PENAL

ÍNDICE Comisión Especial de Implementación del Código Procesal Penal - CEICPP I. Introducción II. Situación actual 2.1. Antecedentes 2.2. Políticas del proceso de implementación 2.3. Estrategias del proceso de implementación III. Bases para la implementación del Código Procesal Penal 3.1. Principios rectores 3.2. Visión 3.3. Misión 3.4. Análisis FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas IV. Objetivos, Metas y Actividades del proceso de implementación 4.1 Objetivos Estratégicos 4.1.1 Objetivo General 4.1.2 Objetivos específicos 4.2 Metas del Proceso de implementación 4.3 Actividades V. Progresividad del proceso de implementación VI. Control y evaluación del proceso de implementación VII. Riesgos de la implementación del Código Procesal Penal VIII. Aspectos presupuestales del proceso de implementación

Anexos Anexo 1: Diseño conceptual de la organización de salas y juzgados penales en el marco del nuevo Código Procesal Penal Anexo 2: Sistema de Gestión Fiscal Anexo 3: Propuesta para la implementación del nuevo Código Procesal Penal en la Dirección de Defensa de Oficio y Consultorios Jurídicos Populares del Ministerio de Justicia Anexo 4: La Policía Nacional del Perú y la reforma procesal penal Anexo 5: Plan de capacitación para la implementación del Código Procesal Penal Anexo 6: Plan de comunicación y difusión del nuevo Código Procesal Penal Anexo 7: Propuesta técnica de implementación progresiva del Código Procesal Penal I. Introducción El 28 de julio de 2004, luego de más de seis décadas de vigencia del Código de Procedimientos Penales de 1940, Ley Nº 9024, fue promulgado el Código Procesal Penal mediante Decreto Legislativo Nº 957, como resultado de varios intentos de reforma de la justicia penal, y luego de un largo periodo marcado por una serie de avatares políticos, sociales y económicos, que en nuestro país llevó cerca de quince años, en el que han ocurrido hasta dos intentos fallidos de reforma de la legislación procesal penal. En 1991 sólo pudo entrar en vigencia parcial el Código Procesal Penal, D.L. 638, pues su aplicación íntegra fue sometida a vacatio legis que se extendió por tiempo indefinido y luego de la entrada en vigencia de la Constitución de 1993, se publicó el Proyecto de Código Procesal Penal de 1995, texto que, luego de la discusión parlamentaria, fue aprobado en el Congreso pero observado por el Poder Ejecutivo en octubre de 1997 y finalmente dejado en el olvido, hasta el año 2003 en que el Poder Ejecutivo impulsó la creación de la Comisión de Alto Nivel mediante Decreto Supremo Nº 005-2003-JUS del 14 de marzo del 2003, cuyo propósito fue proponer las modificaciones y mecanismos legales para la implementación de un nuevo Código Procesal Penal. El nuevo Código Procesal Penal, inspirado en un sistema acusatorio a diferencia del Código de 1940 de carácter inquisitivo, introduce una serie de cambios profundos no sólo en la organización y en las funciones de las instituciones directamente vinculadas con el proceso penal: Poder Judicial, Ministerio Público, Defensoría de Oficio y Policía Nacional, sino también un cambio de carácter cultural, que se constituye, quizá, en el desafío más difícil de abordar, debido a que los operadores del sistema de justicia penal se encuentran formados y vienen trabajando bajo un pensamiento tendencialmente inquisitivo,

requiriéndose de manera urgente cambiar sus esquemas mentales y paradigmas; para orientarlos hacia aquellos basados en la lógica del sistema acusatorio de la justicia penal. Estos cambios, serán posibles sólo a través de intensos procesos de formación, capacitación y sensibilización de los usuarios y operadores del sistema de justicia, lo cual requiere el total compromiso e involucramiento de las instituciones en mención, así como del Estado en su conjunto y la sociedad en general. Cabe señalar que el nuevo Código se inserta dentro de un proceso de reforma procesal penal en América Latina, casi todos los países de nuestra región cuentan hace ya algunos años con códigos de proceso penal modernos; es el caso de Guatemala, Paraguay, Chile, Bolivia, Venezuela, Colombia, Costa Rica, Honduras, El Salvador y Ecuador. Esta tendencia en la legislación comparada tiene su razón de ser en la necesidad de que los países de este lado del continente adecuen su legislación a los estándares mínimos que establecen los Tratados Internacionales de Derechos Humanos (Declaración Universal de los Derechos Humanos, Convención Americana de Derechos Humanos y Pacto Internacional de Derechos Civiles y Políticos). Consecuentemente, mediante Decreto Legislativo Nº 958, se creó la Comisión Especial de Implementación del Código Procesal Penal como el ente encargado de diseñar, conducir, coordinar, supervisar y evaluar el proceso de implementación del referido código; siendo uno de sus principales encargos la formulación de la propuesta de implementación del Código Procesal Penal. La comisión está integrada por representantes del Poder Judicial, Ministerio Público, Ministerio del Interior, Policía Nacional del Perú, Ministerio de Economía y Finanzas, y del Ministerio de Justicia, quien la preside. La tarea de implementación del nuevo Código Procesal Penal plantea la necesidad de un proceso gradual para la trascendental modificación de la estructura del proceso penal que el nuevo código plantea. De esta forma, teniendo como mira el beneficio de la ciudadanía, el eje estratégico de la aplicación progresiva del Código Procesal Penal - ya presente en otras experiencias en América Latina - aparece como fundamental. Un aspecto de suma importancia y que ha estado presente en el diseño del presente Plan de Implementación, es el compromiso asumido por las instituciones que conforman la Comisión. El documento ha sido producto de una labor sistemática y coordinada de las instituciones en cuyo desarrollo se han efectuado una serie de reuniones y talleres interistitucionales con la asesoría de consultores nacionales y extranjeros, gracias al aporte de la cooperación internacional, que han permitido orientar el trabajo en seis áreas temáticas: fortalecimiento y sostenibilidad del proceso de implementación, adecuación organizacional, adecuación normativa, capacitación, comunicación y difusión, así como monitoreo y evaluación. Si bien se han presentado limitaciones en la producción y sistematización de la información requerida para este tipo de proyecciones (recursos humanos, bienes y servicios, sistemas, capacitación, además de la especificación y cuantificación de actividades de capacitación, difusión, adecuación normativa e institucional) debido principalmente a que las instituciones en su mayoría no venían desarrollando este tipo de información o la producían de manera muy difusa, obedeciendo a criterios de base diferenciados; el esfuerzo conjunto de sus equipos de trabajo hizo posible el cumplimiento del encargo.

Para la elaboración del presente Plan de Implementación se adoptó un esquema de planeamiento estratégico. Inicialmente se presenta una situación actual que describe el funcionamiento del sistema de justicia penal en el marco de la vigencia del Código de Procedimientos Penales, el actual estado del sistema procesal penal y su relación con las instituciones que lo componen y las principales características y perspectivas del nuevo Código Procesal Penal. Luego, se presentan las políticas y estrategias que deben regir el proceso de implementación progresiva del Código Procesal Penal. En el tercer capítulo se presentan los siguientes conceptos: principios rectores, visión, misión y análisis FODA, que establecen el marco sobre el cual el nuevo Código Procesal Penal entrará en vigencia, considerando que este es parte fundamental de aquel y que interactúan y retroalimentan permanentemente. El cuarto capítulo trata sobre los objetivos estratégicos, generales y específicos, las metas y las actividades del proceso de implementación del nuevo Código Procesal Penal. Todos los objetivos han sido planteados y aprobados por los equipos técnicos de las instituciones, deduciendo conjuntamente las metas esperadas y actividades que deberán desarrollarse para el éxito del proceso, sin tener carácter limitativo respecto de otras que podrán incorporarse en el camino. En el quinto capítulo se detalla el análisis que se desarrolló para la elaboración del calendario oficial de aplicación progresiva del Código Procesal Penal, que fue aprobado por la Comisión Especial de Implementación el día 09 de febrero de 2005. El sexto capítulo se refiere a la necesaria evaluación y control del proceso de implementación, de manera que se tomen oportunamente las decisiones de carácter preventivo y correctivo. En este capítulo se muestran algunos indicadores que pensamos resultan importantes considerar, independientemente del desarrollo de otros al nivel de cada una de las instituciones. Los riesgos del proceso de implementación se examinan en el séptimo capítulo. En el octavo capítulo se presentan las primeras estimaciones preliminares de los costos del proceso de implementación, que tienen como sustento las estimaciones realizadas por cada una de las instituciones y las que contiene el perfil de programa de inversión pública realizado, tanto para los dos primeros distritos judiciales como para el proceso de implementación en su totalidad. Como último capítulo se muestra un glosario de términos, con las definiciones más importantes utilizadas en la redacción del Plan de Implementación. Acompañan al contenido del Plan los anexos correspondientes a las propuestas de nuevo diseño de despacho y sistema judicial, fiscal y de defensoría de oficio, el diagnóstico de la Policía Nacional del Perú y la reforma procesal penal, el plan de capacitación, comunicación y difusión y la propuesta técnica sobre la implementación progresiva.

En cumplimiento del mandato dispuesto la Comisión Especial de Implementación del Código Procesal Penal presenta a la sociedad y al Estado el presente Plan de Implementación del Código Procesal Penal, que pretende marcar la ruta que ha de seguir la reforma. Para esto, es necesaria también la concurrencia de una serie de factores como la voluntad política del mayor nivel, la dotación oportuna y suficiente de recursos, el involucramiento y respaldo de sectores representativos de la sociedad como universidades, medios de comunicación, colegios profesionales, organizaciones de la sociedad civil, entre otros, así como de la ciudadanía en general. II. Situación Actual 2.1 Antecedentes El análisis desarrollado por la Comisión Especial de Implementación del Código Procesal Penal sobre el actual sistema de justicia penal en el Perú, resalta que este enfrenta una situación de profunda crisis que se manifiesta en el modelo predominantemente inquisitivo, en la ineficacia de las instituciones concernidas y la propia cultura judicial de los operadores del sistema de administración de justicia. Si bien se han iniciado una serie de procesos de reestructuración en las instituciones que lo conforman, subsisten los problemas y se agrava la desconfianza de la población. En este sentido, cada una de las instituciones del sistema es consciente que debe superar las limitaciones actuales y adecuar su institución para la implementación progresiva del Código Procesal Penal que, de acuerdo a lo señalado en la “Propuesta del Ministerio Público para la implementación del nuevo Código Procesal Penal”, producirá una transformación sustancial en la justicia penal peruana. El Decreto Legislativo Nº 958 regula la implementación y señala las adecuaciones institucionales mínimas que deben cumplir los actores del sistema antes de la entrada en vigencia del Código Procesal Penal. Los nuevos diseños de los despachos y Sistemas de Gestión Fiscal y Judicial, la adecuación de los procedimientos operativos de la Policía Nacional del Perú, la nueva organización y sistema de trabajo de la Defensoría de Oficio y los requerimientos de capacitación por parte de la Academia de la Magistratura, entre otros, han sido presentados a la Comisión Especial de Implementación, constituyéndose en importantes insumos para la elaboración del presente Plan. Las propuestas específicas planteadas por cada una de las instituciones se presentan a manera de anexo al presente trabajo. La vigencia de un Código de Procedimientos Penales de corte tendencialmente inquisitivo que data de 1940, caracterizado por la escrituralidad, excesivo formalismo, preeminencia de la figura del juzgador en todas las etapas del proceso y delegación de funciones; devino en obsoleto por las exigencias de la realidad actual. El proceso penal actual, en especial con la institucionalización del proceso penal sumario, se convirtió en un híbrido legislativo debido a las múltiples modificaciones que ha sufrido y propició un caos normativo al no ser idóneo para hacer frente a problemas de criminalidad organizada como terrorismo, trafico ilícito de drogas y corrupción. La duplicidad de funciones de los operadores del sistema, principalmente de la función investigadora, que actualmente es realizada por el Ministerio Público y la Policía

Nacional del Perú en la etapa preliminar, y que es repetida por el Poder Judicial en la etapa de instrucción. Así, se observa que en algunas ocasiones a nivel judicial no se producen o actúan nuevas pruebas, limitándose a repetir las diligencias realizadas policialmente. En el caso del proceso penal sumario las funciones de investigación y juzgamiento se concentran en una sola persona, el juez penal, lo que pone en riesgo el principio de imparcialidad en la administración de justicia, y la consiguiente desconfianza de los usuarios del sistema. Uno de los problemas es la sobrecarga procesal, que resulta perjudicial en términos de eficacia y eficiencia del sistema procesal penal y que está ligada con la lentitud en la tramitación y resolución de los procesos. Actualmente el sistema otorga similares niveles de atención y esfuerzo a los casos simples y complejos, lo que se traduce en una menor eficacia en la persecución de casos realmente graves, así como en la agudización de la crisis penitenciaria (aproximadamente dos terceras partes de los internos en el Perú no cuentan con sentencia condenatoria). Otro de los problemas que afecta al sistema procesal penal es la deficiente coordinación entre las instituciones que lo componen; la mayoría de las cuales cuentan con visiones diferentes respecto del sistema, un tipo de organización básicamente vertical, integrantes que no se sienten parte de un sistema, un marco legal inadecuado, entre otros factores, que ha dificultado la coordinación al interior de cada institución y de éstas entre si. A nivel organizativo las instituciones carecen de mecanismos de control de gestión, sistemas de manejo de información y volumen de carga procesal y de seguimiento en el uso de recursos. De otro lado también existen carencias en cuanto a organización, calificación y dotación de personal. La escasez de recursos económicos agrava el problema. La competencia por recursos y la ausencia de planes integrados y coordinados ha generado que esa "competencia" neutralice los efectos desplegados. En lugar de generar proyectos conjuntos, los esfuerzos se han centrado en obtener recursos para cada institución concebida por separado. Es necesario señalar que los sucesivos intentos de reforma efectuados han generado desaliento en las instituciones, pues los esfuerzos de modernización resultan poco creíbles, tanto ante la sociedad como ante los propios operadores del sistema de justicia. Resulta indispensable entonces mostrar claramente la necesidad y beneficio de un real apoyo a todos los actores del sistema procesal penal que contribuya con: la previsión y solución de conflictos, seguridad jurídica como impulsora de mayor inversión, producción, ingreso y, por tanto, de mayor bienestar y mejor calidad de vida para la población. De otro lado cabe mencionar que la sociedad suele ignorar cuál es el rol de cada institución y qué responsabilidades tienen en el éxito o fracaso de los procesos, lo cual podría estar favoreciendo la arbitrariedad y los actos de corrupción al interior del sistema que le restan transparencia, legitimidad y elevan los márgenes de desconfianza ciudadana en el sistema de justicia, produciendo una sensación de falta de reacción de las instituciones

e impunidad del delito. Encuestas de opinión ciudadana dan un escaso porcentaje de aprobación al sistema (2), lo que contribuye a generar una sensación de inseguridad ciudadana. Esta situación trata de revertirse con el nuevo Código Procesal Penal que se inserta dentro de un proceso de reforma procesal penal en América Latina. Casi todos los países de nuestra región cuentan hace ya algunos años con códigos de proceso penal modernos; es el caso de Guatemala, Paraguay, Chile, Bolivia, Venezuela, Colombia, Costa Rica, Honduras, El Salvador y Ecuador. Esta tendencia en la legislación comparada tiene su razón de ser en la necesidad de que los países de este lado del continente adecuen su legislación a los estándares mínimos que establecen los Tratados Internacionales de Derechos Humanos (Declaración Universal de los Derechos Humanos, Convención Americana de Derechos Humanos y Pacto Internacional de Derechos Civiles y Políticos). Así, en la implementación del nuevo Código Procesal Penal se pueden resaltar rasgos esenciales como la sustitución de un sistema de corte inquisitivo, por sistemas acusatorios que encargan la persecución penal al Ministerio Público, introduciéndose de este modo una clara distinción entre las funciones de investigar, acusar y decidir. Asimismo, se privilegian los principios de oralidad y publicidad de las audiencias y juicios, creando nuevas instituciones o fortaleciendo algunas de ellas, y dando mayor importancia a las partes involucradas en el proceso, y en algunos casos creando mecanismos alternativos en la solución de los conflictos. El establecimiento de la oralidad y superación del procedimiento escrito es uno de los temas centrales de la reforma y en especial de los debates que han tenido lugar antes o durante la discusión en casos de reforma similares. En este punto cabe resaltar una posible primera dificultad, dado que los operadores del sistema de justicia penal no están familiarizados con este método, por lo que su implementación requerirá de capacitación y entrenamiento permanente. Una característica de gran importancia también, viene a ser el mayor reconocimiento de los derechos de la víctima y del imputado, su efectivo posicionamiento como actores claves en los procesos, a diferencia de lo que ocurre bajo los sistemas de enjuiciamiento inquisitivo. Asimismo, en la mayoría de los casos la implementación de la reforma ha coincidido con el fortalecimiento de la defensa pública como un actor importante en el sistema de justicia criminal, sea porque ha supuesto la creación de un sistema institucional completamente nuevo para proveerla, como en Chile y Paraguay, o porque se han producido aumentos muy sustanciales de las dotaciones de los antiguos sistemas de defensa gratuita. Esto debido principalmente a que, a diferencia del sistema escrito, el nuevo modelo exige la presencia de defensores a lo menos en cada una de las audiencias orales que tienen lugar, así como una mejora en la calidad del desempeño frente a los otros operadores del sistema y a la sociedad en general. Pero la reforma no sólo implica un cambio de procedimiento sino que se trata de una transformación integral del sistema. El nuevo proceso exige una radical modificación

del ordenamiento jurídico en general, un mayor compromiso de los altos niveles jerárquicos y una mejor coordinación entre las entidades, pero, sobre todo, un cambio cultural que oriente el papel de cada operador del sistema hacia la elaboración de políticas en beneficio de la población, que mejore el uso de los recursos disponibles y del presupuesto, de tal manera que se logre cambiar la percepción de la ciudadanía sobre el sistema de justicia en el país. En este contexto el Código Procesal Penal promulgado el 28 de julio de 2004, en vacatio legis hasta el 1 de febrero de 2006, y que entrará en vigencia de manera progresiva en los distritos judiciales del país, pretende insertar un conjunto de cambios, bajo un nuevo modelo procesal penal de corte acusatorio, a fin de lograr el adecuado funcionamiento de un sistema procesal penal mediante el cual se solucionen de manera eficiente los conflictos, garantizando los derechos y garantías reconocidos en la constitución política del Perú, buscando satisfacer las necesidades de justicia que demanda con urgencia la población. 2.2 Políticas del Proceso de Implementación Son políticas del proceso de implementación del Código Procesal Penal: 2.1.1 Políticas generales * Servicio de calidad a la ciudadanía * Celeridad en la atención de casos * Mayor accesibilidad. * Esfuerzo orientado a obtener aceptación por la sociedad * Respeto a los derechos fundamentales de la persona. 2.1.2. Políticas específicas * Respeto y cumplimiento de los plazos legales. * Reducción de la carga procesal. * Incremento del uso de salidas alternativas en el tratamiento de casos penales no complejos. * Mayor y mejor información para una buena imagen y posicionamiento del sistema ante la sociedad. * Transparencia y lucha permanente contra la corrupción. * Procesos estandarizados en el sistema procesal penal. * Desarrollo permanente de manuales y procedimientos de los distintos procesos involucrados en el SPP para un mejor servicio. * Mayor cultura de servicio al ciudadano.

2.3 Estrategias del Proceso de Implementación 2.3.1 Fortalecimiento y sostenibilidad del proceso de implementación Una de las condiciones fundamentales para la buena marcha del proceso, es el fortalecimiento de los vínculos operativos interinstitucionales que permitan una adecuada coordinación y concertación de esfuerzos y acciones para incorporar el concepto de sostenibilidad en las políticas, planes y programas necesarios para la implementación del nuevo Código Procesal Penal. Consecuentemente, se debe tener en cuenta que el fortalecimiento y sostenibilidad del proceso de implementación se relacionan con actividades como: un sólido posicionamiento de la Comisión Especial de Implementación que garantice un nivel de liderazgo y compromiso político, la permanente integración de las propuestas institucionales, la conformación de alianzas sociales y políticas, el reforzamiento de los cuadros técnicos llamados a desarrollar el proceso, la debida coordinación entre los operadores ante el papel que debe asumir cada uno en la reforma y la consolidación del proceso operativo en los distritos judiciales, de manera que se convierta en un mecanismo permanente de gestión y control. Los esfuerzos realizados desde agosto de 2004 por la Comisión Especial de Implementación del Código Procesal Penal, se han concentrado en articular y consolidar el trabajo el equipo interinstitucional, realizar el seguimiento de los avances de las subcomisiones de trabajo y de los acuerdos tomados y en la conformación de una agenda de temas a resolver en los aspectos estratégicos planteados en el Plan: normativos, institucionales, capacitación, comunicación. Se han construido consensos institucionales que han permitido avanzar en el proceso con una visión compartida, considerando las necesidades que las instituciones han fijado como prioritarias y respetando su autonomía funcional. La realización de seminarios, talleres y otras actividades de concertación normativa e institucional, de planeamiento estratégico, distritos de inicio, plazo de la implementación, funciones y competencias del ministerio público y la policía nacional, así como la conformación de grupos de trabajo para el análisis de la aplicación anticipada de algunos artículos del Código y el diseño y contenido de la página Web, son algunos ejemplos de trabajo en conjunto. El esquema de trabajo institucional de la Comisión Especial de Implementación del Código Procesal Penal, puede resumirse en el cuadro 1: Cuadro Nº 1: Esquema de trabajo Comisión Especial de Implementación Gráfico Web: Cuadro Nº 1 2.3.2 Adecuación organizacional Debido a que el nuevo Código Procesal Penal establece nuevas relaciones, procesos y procedimientos, es imprescindible un cambio en las organizaciones y el sistema que

sustente y sirva de soporte para el cumplimiento de los objetivos y sea consistente con las nuevas exigencias que plantea la norma. La implementación del nuevo modelo penal acusatorio exigirá a cada organización mostrar su capacidad de adaptación al conjunto de variaciones de orden estructural y que deberán traducirse en un nuevo comportamiento organizacional. Las variaciones pueden clasificarse en: * Endógenas: Son aquellas que provienen del interior de la organización, surgen del análisis del comportamiento institucional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; pueden citarse como ejemplos las adecuaciones de los despachos judiciales y fiscales, los cambios en las directivas y reglamentos, etc. * Exógenas: Son aquellas que provienen del entorno de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son ejemplos de estas variaciones las limitaciones de recursos económicos, decisiones de carácter político, exigencias y expectativas de la sociedad, etc. En este sentido, un adecuado cambio organizacional en las instituciones involucradas en este proceso de implementación, dependerá del grado de claridad con el que se definan factores como: estructura organizacional, ajuste de procedimientos, formulación de indicadores, política de recursos humanos y sistema de remuneraciones, infraestructura orientada al nuevo procedimiento y al usuario, sistemas de información y equipamiento necesario, asignación adecuada de los recursos presupuestarios, entre otros. Como producto de diversos talleres de trabajo interinstitucional y del análisis de la información entregada a la Comisión Especial de Implementación de acuerdo al Decreto Legislativo Nº 958, se han identificado los principales cambios o efectos más importantes sobre la organización y estructura organizativa frente a la entrada vigencia del nuevo Código, reseñándolos de acuerdo al siguiente detalle: * Diseño del nuevo despacho y sistema de gestión judicial en materia penal (véase anexo 1). * Diseño del nuevo despacho, sistema de gestión fiscal en materia penal y estructura de liquidación y de transición. (véase anexo 2). * La nueva estructura organizacional de la Defensoría de Oficio (véase anexo 3). * Diseño del sistema de organización y estrategias en el Ministerio Público y Poder Judicial de la etapa de liquidación de causas. * El diagnóstico y nuevo diseño organizacional de la Policía Nacional del Perú (véase anexo 4).

* Reasignación de roles, funciones y facultades de los fiscales, jueces, defensores y policías en el marco del nuevo Código. * La adecuación de los procesos y procedimientos de cada uno de los operadores del sistema. * Adecuación y nueva infraestructura física. * Identificación de las brechas de recursos entre el sistema actual y el nuevo modelo para formular los requerimientos presupuestales y la adecuación del proceso a las normas del sistema nacional de inversión pública. * Políticas institucionales de trabajo coordinado y complementario entre las instituciones y al interior de ellas. * Nuevos sistemas de comunicación interna y entre instituciones. * Cambios en la plataforma de sistemas informáticos que facilite la interconexión de los operadores, el control y seguimiento y la medición del impacto y evaluación del servicio. 2.3.3 Capacitación La implementación del nuevo Código Procesal Penal requiere crear las condiciones necesarias para que el nuevo sistema funcione dentro de adecuados parámetros de eficiencia y calidad, una de esas condiciones, que cumple un rol fundamental, es la de capacitación de los operadores de justicia. En ese sentido, siendo la Comisión Especial de Implementación del Código Procesal consciente que debe garantizar un nivel de capacitación básica para todas las instituciones, es que encargó la elaboración de un plan de capacitación para esta etapa importante actividad del proceso, el mismo que deberá enriquecerse a medida que cada institución determine e identifique necesidades de formación especializada (Véase anexo 5). El Plan señalado complementará el diseño de programas de capacitación para jueces, fiscales y personal auxiliar que ha preparado la Academia de la Magistratura, en cumplimiento del artículo 11 del Decreto Legislativo Nº 958. En lo esencial, el plan señala que la capacitación implica el conocimiento de los fundamentos teóricos y el entrenamiento de nuevas habilidades y destrezas coherentes al nuevo sistema procesal penal, recomendando que aquella involucre a todas las instituciones, sin perjuicio de la especialidad de cada una de ellas y de las particularidades que, en ciertos ámbitos, deba tener la capacitación de los operadores por la naturaleza de su función y rol en el proceso penal, y que se considere la oportunidad de llevarla a cabo con cercanía temporal entre la capacitación y el momento de implementación del Código. Con relación a la metodología, teniendo en cuenta la lógica acusatoria del proceso, resalta que el aprendizaje práctico resulta decisivo y es más beneficioso para superar la resistencia o temor al cambio, debiendo estructurar simulaciones de casos que facilita y

refuerza la mejor comprensión de la teoría. Debido a su carácter práctico, se sugiere que la capacitación a impartirse en los cursos y talleres sea presencial, sin descartar empleo de medios alternativos como la formación semi-presencial y a distancia, pero solo con fines de sensibilización e información general. Los contenidos de los programas de capacitación se deberán determinar a partir de los cambios fundamentales que el nuevo Código, poniendo énfasis en temas como: a) sistema acusatorio, que señala una separación clara entre funciones procesales básicas de persecución del delito, defensa y fallo, b) el procedimiento común que señala el Código, especialmente la etapa de investigación preparatoria, c) El principio de oportunidad, terminación anticipada y negociación, considerando el problema de la congestión de procesos y carga procesal actual, y d) la oralidad y publicidad del proceso, destacando contenidos como estrategia y planificación, teoría del caso, interrogatorios, contra interrogatorios, objeciones, entre otros. Si bien las actividades de capacitación a desarrollar para la implementación del nuevo Código Procesal Penal deben abarcar la intervención y participación de todos los operadores institucionales involucrados en el proceso penal, es evidente que los cambios que introduce el Código afectan a éstos de distinta manera y magnitud. Esto último debe tenerse en cuenta en el momento de definir la oportunidad y participantes de las actividades de capacitación. El Plan de capacitación contempla una serie de programas, cursos, talleres y seminarios que han sido planteados por cada una de las instituciones del sistema, los mismos que han sido evaluados y se presentan desde una óptica transversal para conservar un contenido y orientación única e integral, además de recoger la progresividad del proceso de implementación y la necesaria coordinación y complementariedad en la capacitación. Entre los más importantes tenemos: * Programa de formación y difusión general a nivel nacional, con énfasis en los distritos judiciales de inicio para todos los operadores. * Programa de introducción al Código Procesal Penal: sensibilización y nociones básicas del modelo acusatorio para todos los operadores. * Programa de vigencia anticipada de los artículos 468 al 471 y los plazos de prisión preventiva y detención domiciliaria. * Curso - taller de formación para capacitadores. * Curso sobre procedimiento. * Curso de conciliación y técnicas de negociación. * Curso de dirección de audiencias. * Curso de redacción y fundamentación de la sentencia.

* Curso de preparación del juicio. * Curso de las funciones del defensor de oficio y el sistema de garantías. * Curso de criminalística. * Curso de teoría de la prueba. * Técnicas de oralidad y rol del testigo. * Técnicas y procedimientos policiales para el control de identidad y video vigilancia. 2.3.4. Adecuación normativa Se ha resaltado que la entrada en vigencia del nuevo Código introduce un cambio radical en nuestro sistema de administración de justicia penal, son varias las leyes, reglamentos, directivas, entre otros cuerpos legales, que regulan el funcionamiento actual de las instituciones, las que deberán ser modificadas o reemplazadas para una correcta aplicación del nuevo Código Procesal Penal. Durante la fase previa a la entrada en vigencia del Código en los primeros distritos judiciales, será imprescindible identificar las normas que requieren adecuación al nuevo cuerpo legal y, con la misma importancia, desarrollar el análisis de las propuestas y elaborar los respectivos proyectos de norma, para su posterior gestión conducente a su aprobación. El trabajo de la Comisión de Reglamentación, conformada de acuerdo a lo dispuesto por el artículo 6 del Decreto Legislativo Nº 958, es de vital importancia en esta etapa. Especial atención merece el desarrollo de la normatividad interna (directivas, instructivos, circulares, etc.) en el Poder Judicial y Ministerio Público vinculada al periodo de transición y de liquidación de procesos, conforme lo señala el artículo 16.2 del Decreto Legislativo Nº 958. Inicialmente debe realizarse un análisis comparativo para identificar las necesidades de adecuación de las leyes orgánicas del Poder Judicial, Ministerio Público y Policía Nacional al nuevo Código Procesal Penal, por tratarse de leyes que rigen el funcionamiento de los principales operadores del proceso penal. Es importante también la Ley del Servicio de Defensa de Oficio, actualmente en el Congreso de la República para su aprobación. En el Poder Judicial, el subgrupo de trabajo del ámbito normativo ha priorizado el desarrollo de las siguientes propuestas: * Reglamento general de audiencias * Reglamento de notificaciones, citaciones y comunicaciones * Reglamento de expedientes judiciales. * Reglamento sobre registro de actuaciones judiciales.

* Disposiciones para regular la reproducción audiovisual de la actuación procesal. * Cuadro de términos de la distancia. * Reglamento de administración del despacho y causas. * Reglamento de costas procesales. * Reglamento sobre protección de datos de testigos. * Reglamento de audiencias inmediatas en el proceso de faltas. La comisión de reglamentación y directivas del Ministerio Público, ha identificado los aspectos más importantes donde se hace necesarias la modificación y elaboración de cuerpos legales vinculados al nuevo modelo. Así tenemos: * Directiva para el desempeño funcional de los fiscales en la aplicación de los artículos 205 al 210 del CPP. * Reglamento de notificaciones, citaciones y comunicaciones entre autoridades. * Reglamento de diseño y control de la cadena de custodia de elementos de prueba y bienes incautados y supervisión. * Reglamento de medidas de seguridad y reproducción audio visual de actos y actas procesales. * Reglamento sobre protección de testigos, víctimas, colaboradores y peritos. * Reglamento del expediente fiscal: formación, custodia, conservación, traslado, recomposición y archivo. * Directiva sobre actuación fiscal en el control de identidad, video vigilancia, pesquisas y retenciones realizadas. * Reglamento de distribución de funciones y actuación fiscal. * Reglamento de circulación y entrega vigilada de bienes delictivos. * Reglamento de agente encubierto y otras a identificar. * Regulación sobre trámites de cooperación internacional, entrega de bienes, entrega vigilada, traducciones, entre otros. En el ámbito de la Comisión de Reglamentación, la representación del Ministerio del Interior ha identificado y propuesto lo siguiente: * Reglamento de los artículos 67 al 70 del nuevo Código Procesal Penal (sobre las funciones de investigación, atribuciones de la Policía Nacional, instrucciones del fiscal y prohibición de informar).

* Reglamento sobre los artículos 205 al 210 del nuevo Código Procesal Penal (sobre control de identidad policial, video vigilancia y pesquisas). * Reglamento del artículo 259 del nuevo Código Procesal Penal (sobre detención penal). * Reglamento de los artículos 331 al 333 del nuevo Código Procesal Penal (sobre actuación policial, informe policial y coordinación interinstitucional con el Ministerio Público). * Reglamento de los artículos 248 y 249 (sobre protección de testigos, peritos, agraviados, colaboradores y víctimas). * Reglamento del artículo 341 (agente encubierto). * Reglamento del artículo 340 (entrega vigilada). * Reglamento de los artículos 230 y 231 (intervención de las comunicaciones y telecomunicaciones). Adicionalmente, el sector Interior ha propuesto la elaboración y adecuación de su Manual de Procedimientos Operativos, diversas directivas y de un Manual de Funciones y Procedimientos Comunes entre la Policía Nacional y el Ministerio Público. El Ministerio de Justicia ha identificado la necesidad de desarrollo normativo que regule el nuevo régimen laboral de la Defensoría de Oficio, directivas internas de desempeño, organización y evaluación, código de ética del defensor de oficio, manual de organización y funciones, entre otros. 2.3.5 Comunicación y difusión El nuevo Código Procesal Penal representa, principalmente, una iniciativa de carácter social, en el sentido de estar orientada al cambio en las condiciones de vida de la población y el consiguiente incremento de su bienestar. Esta característica social implica que las acciones y relaciones que se originen, y sus correspondientes consecuencias o efectos, van a generar una especial sensibilidad en la población. También se debe tener en cuenta que tanto la progresividad de la implementación del Código como el carácter social de los objetivos profundizan una dimensión compleja: la temporal, dado que los objetivos que busca la reforma procesal penal se consiguen en un plazo relativamente largo. Asimismo, el nuevo Código tiene implicancias de orden económico, dado que su eficiencia y eficacia es un impulsor del nivel de inversión y de su sostenibilidad en la economía del país. De esta manera, un plan de comunicación debe asegurar el traspaso de la información sobre el estado, avances y beneficios del proceso de implementación hacia la población, con la finalidad de garantizar su identificación, socialización y permanente apoyo a la reforma. Esto se podrá lograr con un modelo de comunicación horizontal, que

implica el abandono de modelos de comunicación centralizados y verticales. Por ello, como puede verse en el anexo 6, se prioriza la implementación de estrategias en el nivel local con apoyo de comunicadores locales, buscando generar un ambiente favorable para que la población sea capaz de formular sus propias propuestas de agenda en el proceso de implementación. En el Plan de comunicación y difusión se recogen entrevistas donde la calificación de los usuarios del sistema o población en general respecto del proceso penal es negativa, refiriéndose a términos como lentitud, sistema inescrupuloso, no transparente, problemático, costoso y lento. Un aspecto interesante es el referido a que estas valoraciones se hacen más profundas, en la medida que las personas desconocen la normatividad y procedimientos. En el ámbito de la comunicación interna, los miembros de las instituciones que colaboraron con sus opiniones, realizan sus calificaciones circunscribiéndose a sus propias experiencias, en el ámbito de cada operador, aunque destacan la importancia de la coordinación y alianzas interinstitucionales, así como el factor participativo de la población organizada. Ambos grupos señalan que una comunicación externa e interna, así como una eficaz difusión puede ayudar al fortalecimiento y mejora de la imagen de las instituciones, demostrar los beneficios de la reforma y de la necesidad de su sostenibilidad en el tiempo. Sin embargo, como se puede apreciar en el Plan, los factores de orden presupuestal y voluntad política son restricciones muy importantes. A continuación se presentan los lineamientos básicos del plan de comunicación externa y difusión del proceso de implementación del nuevo Código Procesal Penal: * Definición de los objetivos y estrategias centrales del plan. * Definición del público objetivo primario (POP). * Definición del público objetivo secundario (POS). * Identificación de aliados del proceso. * Definición de los escenarios de comportamientos esperados. El objetivo del plan de comunicación y difusión es que contribuir a que, al término de doce meses de intervención, la población, así como las autoridades y líderes de la zona de intervención conozcan las ventajas del nuevo código procesal penal y conseguir una percepción positiva del mismo. En lo relacionado al contenido de los mensajes, y con el fin de conseguir cambios en los comportamientos de la población objetivo, se recomienda focalizar en un mensaje central y otros complementarios. El primero funciona como paraguas de los demás, que se desprenden y se trabajarán en materiales específicos. El mensaje central se concentrará en uno o dos de los beneficios claves para los usuarios del nuevo sistema. Tanto el mensaje central y los complementarios para el POP abordarían el inicio del proceso, los beneficios directos de la población (garantías, celeridad, procesos justos, entre otros), la oportunidad de todos aportar por un cambio importante: Las estrategias específicas que se proponen son: sensibilización, expresión y debate público e impacto público.

La primera busca dar a conocer la importancia del nuevo código procesal penal y las implicancias del mismo, en términos de beneficios. Se incluirán actividades como reportajes, conferencias de prensa, visitas, reuniones de presentación, concursos y talleres de reflexión, entre otros para lograr el compromiso. En este aspecto se trabajará inicialmente con el público objetivo secundario para que constituya un elemento de influencia posterior del público objetivo primario. La segunda estrategia busca promover espacios de análisis y reflexión, en que el público objetivo primario y secundario tenga la oportunidad de conocer el nuevo código procesal penal e identificar sus beneficios. Esta posibilidad permitirá que la población se sienta “cubierta” y protegida frente a posibles eventos que los vinculen en el sistema de justicia penal. Se incluirán actividades como foros, programas radiales, clínicas de actuación de operadores y talleres, entre otros. La tercera estrategia busca difundir de manera masiva el nuevo código procesal penal, a fin de ponerlo en la agenda pública. Implica la realización de al menos dos campañas de tres meses cada una. En cada campaña se trabajará una primera serie de mensajes que se harán más complejos o profundos en la segunda campaña. Se incluirán actividades masivas y se empezará con la coordinación con aliados locales del plan de campaña para que constituya un elemento de negociación, la preparación de programas y cuñas radiales, la inclusión de testimonios en presentaciones de televisión, la definición de una pauta de difusión y la actuación intensiva y masiva de conferencias de prensa, reportajes y notas de prensa. En espacios comunitarios se propone realizar sesiones itinerantes de cuenta cuentos o socio dramas, pasacalles y veladas culturales. Adicionalmente, la Comisión Especial de Implementación del Código Procesal Penal encargó la elaboración de un Website, de modo que progresivamente se ponga en conocimiento de la comunidad jurídica y población en general los avances y principales logros del proceso. El desarrollo de esta herramienta estuvo a cargo de un comité consultivo, conformado por representantes de todas las instituciones, y actualmente se encuentra instalada en modo de prueba y se espera su lanzamiento a la brevedad. III. Bases para el Proceso de Implementación 3.1 Principios rectores La Comisión Especial de Implementación del Código Procesal Penal, con la finalidad de trabajar coherente y consistentemente, desarrolló entre los meses de setiembre, noviembre y diciembre de 2004 diversas sesiones de trabajo y talleres con la participación de los representantes de todas las instituciones, consiguiendo definir los principios organizativos de planeamiento estratégico que se trasladarían al Plan de Implementación, una visión de modelo terminado y un norte que establezca parámetros de referencia al proceso. Luego de un exhaustivo análisis y debate, los principios rectores para el proceso de implementación del nuevo Código Procesal Penal son:

1 Garantía de los derechos fundamentales dentro del proceso penal. 2 Servicio al ciudadano. 3 Actuación transparente de los actores del sistema. 4 Eficiencia en la utilización de los recursos del Estado. 5 Mejoramiento continuo de la calidad. 6 Integración interinstitucional. 7 Coordinación horizontal entre las instituciones. 3.2 Visión Ser un sistema procesal penal integrado que cuente con la plena confianza de la sociedad. 3.3 Misión Solucionar de manera efectiva los conflictos en materia penal a fin de satisfacer las necesidades de justicia. 3.4 Análisis FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas Bajo estas circunstancias, y de acuerdo con cada uno de los objetivos específicos que hemos planteado, a continuación se presentan las metas del proceso de implementación: Fortalezas: * El convencimiento de las instituciones de la urgencia de mejorar el sistema. * Conciencia del rol de cada institución en la administración de la justicia penal. * Algunos conceptos y prácticas del nuevo código ya se vienen aplicando. * Diseño institucional adecuado a partir de la Constitución. * Sistema de justicia penal con cobertura nacional. * Capacidad de respuesta ante la criminalidad organizada. Oportunidades: * Respaldo político al proceso de reforma. * Expectativa de la ciudadanía para el cambio. * Comprometido apoyo de la cooperación técnica internacional. * Perspectivas de crecimiento económico. * Apoyo y vigilancia por parte de la sociedad civil. * Desarrollo de la política de Estado en el marco del Acuerdo Nacional. * Experiencia comparada capitalizable. * Posibilidad de fortalecimiento del sistema por cambio político. Debilidades identificadas entre las instituciones del sistema de justicia penal: * Problemas de corrupción en las instituciones.

* Retardo en la administración de justicia. * Deficiencias y limitaciones de la ejecución presupuestal. * La calidad del servicio no genera la confianza necesaria en la ciudadanía. * Cultura y organización que potencian la resistencia al cambio o la ruptura de paradigmas. * Insuficiencia de personal idóneo. * Desarticulación entre las instituciones. * Precariedad de los sistemas de información como soporte de la toma de decisiones. * Ausencia de sistematización (organización y transferencia) del conocimiento de cada institución. * Dispersión y complejidad de las normas penales. * Centralismo del manejo administrativo. * Escaso nivel de socialización del proceso de cambio. * Infraestructura y logística deficientes. * Limitaciones en la cobertura del servicio en algunas zonas del país por algunos operadores. Amenazas: * El sistema de justicia penal no es prioridad del Estado en la asignación de recursos. * Asignación presupuestal insuficiente para implementar la reforma. * Indefinición de la política del Estado en materia criminal. * Resistencia al cambio. * Injerencia política. * Inestabilidad de las políticas de Estado. * Campañas de medios y grupos de interés dirigidas a debilitar el sistema de justicia penal. * Aparición de nuevas formas de criminalidad organizada. IV. Objetivos, Metas y Actividades del proceso de implementación 4.1 Objetivos Estratégicos 4.1.1 Objetivo General Asegurar que la aplicación progresiva del nuevo Código Procesal Penal se produzca de manera eficiente y eficaz. 4.1.2 Objetivos específicos 1. Contribuir a la precisión de los roles de cada una de las instituciones en el marco del Código Procesal Penal. 2. Adecuar las organizaciones, los procesos y la infraestructura de las instituciones del sistema procesal penal para la implementación del Código Procesal Penal.

3. Adecuar el marco normativo para la implementación del Código Procesal Penal. 4. Comunicar y difundir los alcances del nuevo Código Procesal Penal y de su proceso implementación al interior de las instituciones del SPP y la sociedad en general. 5. Capacitar y entrenar a los operadores del SPP para mejorar sus conocimientos, habilidades y destrezas para la aplicación del CPP. 6. Prever, gestionar y lograr los recursos financieros para la implementación progresiva del CPP. 7. Evaluar, monitorear y controlar el proceso de implementación del CPP para la adecuada toma de decisiones. 4.2 Metas del proceso de implementación Las metas son las guías que nos proporcionarán el camino y dirección hacia la cual debemos encaminar el proceso de implementación del nuevo Código Procesal Penal, para llegar al destino expresado por los objetivos. Para una adecuada enunciación de las metas, debe cuidarse tanto su relación con los objetivos como otros factores que inciden sobre la cuantificación o verificación de ellas, entre los que tenemos: el rendimiento esperado que pueden alcanzar los operadores del sistema procesal penal, la especificidad de lo que se quiere medir, el grado de dificultad y el realismo de las metas propuestas. Asimismo, podría considerarse el desenvolvimiento de otras experiencias similares de implementación -tales como Chile, Bolivia o Costa Rica- y los resultados de los distritos judiciales donde se vaya implementando progresivamente el nuevo Código Procesal Penal. Si bien para el proceso de implementación se pueden plantear las metas teniendo en cuenta que sean verificables y cuantificables, resulta imprescindible realizar un estudio de línea de base que nos muestre el punto de partida estadístico del sistema procesal penal y nos permita establecer las tasas de variación y periodos de tiempo de las mediciones de este. Bajo estas consideraciones, y de acuerdo con cada uno de los objetivos específicos que hemos planteado, a continuación se presentan las metas del proceso de implementación: Objetivos Específicos Metas 1. Contribuir a la precisión de los roles de cada una de las instituciones en el marco del Código Procesal Penal. Formar comisiones de alto nivel entre los actores del sistema para la precisión de los roles que les competen como funciones, formalizándolos en documentos normativos. Establecer canales de coordinación interinstitucional para fortalecer el trabajo coordinado y complementario en el marco de sus funciones.

Lograr un trabajo coordinado y complementario de las instituciones a cargo de las labores criminalísticas y forenses. 2. Adecuar las organizaciones, los procesos y la infraestructura de las instituciones del sistema para la implementación del Código Procesal Penal. Definir las necesidades de adecuación de las instituciones en el proceso de implementación. Desarrollar las propuestas de las instituciones para satisfacer las necesidades de adecuación identificadas. Seleccionar las propuestas de adecuación. Implementar las propuestas y realizar el seguimiento respectivo. 3. Adecuar el marco normativo para la implementación del Código Procesal Penal. Identificar las necesidades de adecuación normativa para el proceso de implementación. Desarrollar las propuestas de normas necesarias. Aprobar las propuestas de normas que correspondan. 4. Comunicar y difundir los alcances del nuevo Código Procesal Penal y de su proceso implementación al interior de las instituciones del sistema procesal penal y en la sociedad en general. Formular un plan de comunicación y difusión formulado interinstitucionalmente. Difundir entre los operadores del sistema procesal penal y ciudadanía los alcances del nuevo Código y de su proceso implementación. 5. Capacitar y entrenar a los operadores del sistema procesal penal para mejorar sus conocimientos, habilidades y destrezas para la aplicación del Código Procesal Penal.Identificar las necesidades de capacitación y entrenamiento de todas las instituciones del sistema. Formular un Plan de capacitación y entrenamiento interinstitucionalmente. Aplicar el plan de capacitación y entrenamiento. Evaluar la capacitación realizada a los operadores en el desarrollo de sus funciones. 6. Prever, gestionar y lograr los recursos financieros para la implementación progresiva del Código Procesal Penal. Determinar las necesidades de recursos financieros. Gestionar previamente a la aplicación del Código Procesal Penal los recursos financieros necesarios. Asignar los recursos financieros obtenidos para el proceso de implementación. 7. Evaluar, monitorear y controlar el proceso de implementación del Código Procesal Penal para la adecuada toma de decisiones. Crear un equipo técnico para la evaluación, monitoreo y retroalimentación del proceso de implementación. Desarrollar un sistema de indicadores. Aplicar integralmente el Sistema de indicadores en las instituciones. 4.3 Actividades del Proceso de Implementación En este punto se muestran las actividades que deberán desarrollarse para poder cumplir con cada una de las metas expuestas y su respectivo objetivo específico, en conjunto actividades, metas y objetivos cumplidos nos permitirán conseguir el objetivo general del proceso que es su aplicación eficiente y eficaz.

Las actividades propuestas no son todas las que podrían llevarse a cabo, ni tampoco descienden a un máximo nivel de detalle, dado que la característica progresiva de la implementación nos permitirá modificarlas o incrementarlas de acuerdo a los resultados en el primer año y a la evaluación permanente del proceso. A continuación se presentan el cuadro de actividades, relacionando cada una de ellas a su respectiva meta y objetivo específico: Objetivo General Asegurar que la aplicación progresiva del nuevo Código Procesal Penal se produzca de manera eficiente y eficaz. Objetivos Específicos Metas Actividades 1. Contribuir a la precisión de los roles de cada una de las instituciones en el marco del Código Procesal Penal. Formar comisiones de alto nivel entre los actores del sistema para la precisión de los roles que les competen como funciones, formalizándolos en documentos normativos. 1.1.1 Conformar un equipo técnico interinstitucional 1.1.2 Presentar las propuestas institucionales sobre los roles que les competen 1.1.3 Discutir las propuestas de roles por el equipo técnico interinstitucional 1.1.4 Diseñar las propuestas de manuales, directivas, procedimientos entre otras normas 1.1.5 Aprobar las normas legales propuestas 1.1.6 Realizar el seguimiento de su aplicación Establecer canales de coordinación interinstitucional para fortalecer el trabajo coordinado y complementario en el marco de sus funciones. 1.2.1 Crear equipos interinstitucionales y bilaterales 1.2.2 Establecer cronograma de reuniones periódicas interinstitucionales. 1.2.3 Tomar las decisiones de acuerdo a los resultados de las reuniones. 1.2.4 Seguimiento de acuerdos adoptados Lograr un trabajo coordinado y complementario de las instituciones a cargo de las labores criminalísticas y forenses. 1.3.1 Conformar un equipo técnico interinstitucional entre el Ministerio Público y la Policía Nacional del Perú. 1.3.2 Evaluar y analizar la situación actual por parte del equipo técnico. 1.3.3 Formular las propuestas técnicas conjuntas para coordinación y complementariedad de labores. 1.3.4 Ejecutar los acuerdos y seguimiento. 2. Adecuar las organizaciones, los procesos y la infraestructura de las instituciones del SPP para la implementación del CPP. Definir las necesidades de adecuación de las instituciones en el proceso de implementación. 2.1.1 Crear comisiones o sub grupos de trabajo en cada institución para las tareas de adecuación. 2.1.2 Identificar las brechas de recursos entre el sistema actual y el nuevo modelo. 2.1.3 Identificar la estructura organizacional de soporte adecuada para la aplicación del CPP 2.1.4 Identificar los procedimientos de los procesos contenidos en el CPP. 2.1.5 Analizar los volúmenes de trabajo institucional Desarrollar las propuestas de las instituciones para satisfacer las necesidades de adecuación identificadas. 2.2.1 Diseñar propuestas institucionales sobre la estructura organizacional requerida para la aplicación del CPP 2.2.2 Formular los estudios de pre inversión necesarios

2.2.3 Diseñar los procedimientos necesarios de acuerdo al CPP 2.2.4 Formulación de planes de adecuación de infraestructura de cada institución. Seleccionar las propuestas de adecuación. 2.3.1 Evaluar y seleccionar las propuestas presentadas en materia de adecuaciones. Implementar las propuestas y realizar el seguimiento respectivo. 2.4.1 Realizar los procesos de adquisiciones y contrataciones necesarias para las adecuaciones requeridas. 2.4.2 Ejecutar las adecuaciones. 2.4.3 Evaluar la eficiencia de las adecuaciones realizadas 2.4.4 Decidir las acciones preventivas y correctivas necesarias 3. Adecuar el marco normativo para la implementación del CPP. Identificar las necesidades de adecuación normativa para el proceso de implementación. 3.1.1 Conformar subcomisiones de trabajo para la adecuación normativa en cada institución. 3.1.2 Identificar las adecuaciones normativas necesarias en coordinación con la Comisión de Reglamentación. 3.1.3 Realizar informe sobre las adecuaciones normativas necesarias en las instituciones. Desarrollar las propuestas de normas necesarias. 3.2.1 Estudiar las propuestas de la Comisión de Reglamentación. 3.2.2 Elaborar los proyectos de normas necesarios. 3.2.3 Evaluar la complementariedad de las normas formuladas por las instituciones. Aprobar las propuestas de normas que correspondan. 3.3.1 Gestionar la aprobación de las propuestas en las instancias respectivas. 4. Comunicar y difundir los alcances del NCPP y de su proceso implementación al interior de las instituciones del SPP y en la sociedad en general. Formular un plan de comunicación y difusión formulado interinstitucionalmente. 4.1.1 Conformar un equipo técnico interinstitucional para formulación del Plan. 4.1.2 Definir los objetivos de la comunicación y difusión las estrategias de comunicación y difusión y elaborar los términos de referencia para la contratación de una empresa especializada de apoyo, por parte del equipo interinstitucional. 4.1.3 Contratar una empresa especializada para la comunicación y difusión interna y externa 4.1.4 Aprobación del plan de comunicación y difusión. Difundir entre los operadores del sistema procesal penal y ciudadanía los alcances del nuevo Código y de su proceso implementación. 4.2.1 Ejecutar el programa de comunicación de acuerdo a la progresividad de la implementación del CPP. 4.2.2 Medición del impacto del programa de comunicación y difusión. 4.2.3 Evaluación y toma de decisiones preventivas y correctivas. 5. Capacitar y entrenar a los operadores del SPP para mejorar sus conocimientos, habilidades y destrezas para la aplicación del CPP. Identificar las necesidades de capacitación y entrenamiento de todas las instituciones del sistema. 5.1.1 Aplicación de encuestas a los operadores del sistema para identificar las deficiencias en la capacitación y entrenamiento. 5.1.2 Identificación de la oferta y demanda formativa de manera interinstitucional.

6. Gestionar y lograr los recursos financieros para la implementación progresiva del CPP. Determinar las necesidades de recursos financieros. 6.1.1 Identificación de los requerimientos financieros por cada institución. 6.1.2 Identificación de requerimientos financieros de carácter interinstitucional. 6.1.3 Elaboración de los estudios de pre inversión requeridos. 6.1.4 Determinación de los recursos necesarios para la implementación y sostenimiento del proceso. Gestionar previamente a la aplicación del Código Procesal Penal los recursos financieros necesarios. 6.1.5 Presentación por cada institución de los presupuestos y/o solicitudes de créditos suplementarios necesarios. 6.1.6 Gestionar conjuntamente la aprobación de los requerimientos presentados. Asignar los recursos financieros obtenidos para el proceso de implementación. 6.1.7 Priorizar las necesidades a atender de acuerdo a los montos disponibles. 6.1.8 Asignar los recursos que correspondan de acuerdo a la priorización efectuada. 7. Evaluar, monitorear y controlar el proceso de implementación del CPP para la adecuada toma de decisiones. Crear un equipo técnico para la evaluación, monitoreo y retroalimentación del proceso de implementación. 7.1.1 Designar a los responsables de cada institución que conformarán el equipo técnico. 7.1.2 Coordinar con la secretaría técnica de la comisión la conformación y funciones del equipo técnico Desarrollar un sistema de indicadores. 7.1.3 Desarrollar propuestas para un sistema de indicadores teniendo en cuenta experiencias de implementación similares 7.1.4 Analizar y presentar a la Comisión Especial de Implementación el diseño propuesto de sistema de indicadores. 7.1.5 Discusión y aprobación del sistema de indicadores. Aplicar integralmente el Sistema de indicadores en las instituciones. 7.1.6 Implementar el sistema de indicadores para la toma de decisiones preventivas y correctivas en todas las instituciones. 7.1.7 Seguimiento por parte de la secretaría técnica de la Comisión Especial de la implementación y uso adecuado del sistema. 7.1.8 Proponer a la Comisión Especial de Implementación las medidas de carácter preventivo y correctivo necesarias a nivel del sistema. V. Progresividad del Proceso de Implementación El Decreto Legislativo Nº 958 establece que tanto el Poder Judicial como el Ministerio Público deben proponer a la Comisión Especial de Implementación del Código Procesal Penal “los distritos judiciales donde por razones de infraestructura, logística, recursos humanos, manejo de la carga procesal y otros deba entrar en vigencia el nuevo código, indicando el orden de progresividad”. El calendario oficial de aplicación progresiva del código procesal penal deberá ser aprobado por Decreto Supremo. En sesiones de la Comisión Especial del 01 diciembre de 2004 y el 28 de enero de 2005 se acuerda que cada entidad del sistema de justicia penal presente su propuesta de progresividad por separado, así como el plazo total de implementación que será de seis años. En este último punto, si consideramos que en el primer año se implementan los dos primeros distritos judiciales y el sexto año cierra el proceso con el distrito judicial de Lima,

tenemos que 25 de los 28 distritos judiciales se deberán implementar en cuatro años, tiempo prudencial considerando la disponibilidad de recursos económicos, población, aspectos geográficos, razones culturales, entre otros. Desde el punto de vista técnico y funcional del análisis y evaluación de la información proporcionada por las instituciones, que se muestra en el anexo 7, la propuesta final de progresividad ha tenido en cuenta los siguientes factores: * El número total de criterios presentados por las instituciones fue de diecinueve: manejo de carga procesal, recursos humanos, instalación de informática, ubicación estratégica, logística, infraestructura, demanda del servicio, delincuencia común, dependencias de especialidad penal, tráfico ilícito de drogas, oferta de capacitación, pobreza, confiabilidad de la población, actitud del magistrado, eficiencia del sistema, índice delincuencial, índice de desarrollo humanos, entre otros. * Cada institución estableció sus propios pesos a cada indicador para el ordenamiento y selección de los distritos judiciales. * Todas las instituciones que proporcionaron información presentaron propuestas de diversos tipo: por regiones, análisis funcional, por orden en el peso de los factores elegidos, etc. * Considerando que la finalidad primordial de un criterio consiste en discriminar, se han validado los criterios al constatar que capturan y permiten establecer diferencias significativas entre los diversos distritos judiciales. También se ha considerado que el criterio sea aplicable en la mayoría de distritos judiciales y no presenten alta correlación entre sí. * La propuesta técnica ha evaluado y adecuado la realidad objetiva que señalan cada una de las instituciones que vienen trabajando en los distritos judiciales del país. Específicamente, se han considerado factores como: ambiente propicio para la transición, no incurrir en altos riesgos de fracaso por la complejidad del distrito judicial, generación de economías de escala, entre otros. * La propuesta de progresividad de la implementación plantea la elección de distritos judiciales con ciertas diferencias de base que permita una evaluación más eficiente. En particular, es conveniente combinar distritos judiciales de diferente nivel de complejidad. Luego del análisis desarrollado en base a las consideraciones expuestas, la Comisión Especial de Implementación del Código Procesal Penal aprobó el siguiente cronograma de implementación:

CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN PROGRESIVA DEL CÓDIGO PROCESAL PENAL

Etapa Inicio de la implementación Distritos Judiciales

1 Año 2006 Huaura La Libertad 2 Año 2007 Ayacucho Lambayeque Cusco Callao Ucayali 3 Año 2008 Arequipa Tumbes Piura Tacna Cajamarca Moquegua Amazonas Junín 4 Año 2009 Ancash Huancavelica Apurímac Cañete Puno Ica 5 Año 2010 Lima norte Madre de Dios Santa Huanuco -Pasco San Martín Loreto 6 Año 2011 Lima VI. Control y evaluación de la implementación Considerando los recursos que deberán destinarse para implementar eficazmente el Código Procesal Penal, sea que se midan en montos presupuestales, del esfuerzo de los operadores del sistema o de las expectativas de la población sobre una verdadera reforma de la administración de justicia, es imprescindible realizar un seguimiento objetivo y sistemático de la ejecución de las actividades del Plan de Implementación, que señale el grado de coincidencia con lo programado, con el objetivo de detectar oportunamente deficiencias y la necesidad de ajustes y medidas correctivas en función de ello. Como acertadamente señala la información proporcionada por el Ministerio Público, tradicionalmente los órganos de la administración de justicia han presentado debilidades estructurales para articular mecanismos para evaluar en forma sistemática la gestión de su funcionamiento institucional, en especial lo vinculado a la tramitación de los casos materia de su conocimiento. Asimismo, resalta que la entrada en vigencia del nuevo cuerpo legal constituye una oportunidad valiosa para revertir dicha debilidad, diseñando mecanismos de monitoreo y evaluación de orden cuantitativo y cualitatitivo.

Para ello, definidos los principios rectores, objetivos estratégicos del proceso de implementación y establecidas las respectivas líneas de base, las instituciones que conforman el sistema de justicia penal deben formular los indicadores y metas de eficacia y eficiencia para verificar los avances y tomar las acciones correctivas y preventivas necesarias. Para ello debe tenerse en cuanta que los indicadores se clasifican en: * Indicadores finales. Son aquellos que cuantifican el comportamiento, evolución o estado del sistema en general, con relación a decisiones que ponen fin a los procesos, como las sentencias consentidas y ejecutoriadas, terminaciones anticipadas, principio de oportunidad, etc. * Indicadores intermedios. Son aquellos que miden los resultados obtenidos por cada institución en las diferentes etapas de los procesos sin concluirlos, como las denuncias formalizadas, acusaciones fiscales, quejas, etc. Para los indicadores intermedios será necesario guardar relación respecto de los indicadores finales del sistema. Los elementos de control de los indicadores del nuevo sistema procesal penal son: a) Indicador, b) Unidad de medida, c) Medio de verificación, d) verificador, e) frecuencia de medición, f) patrón de comparación y g) responsable. Son indicadores del proceso de implementación: De eficacia: 1. Decisiones inconsistentes con relación al total de decisiones. Los elementos de control de este indicador son: * Indicador: Decisiones inconsistentes / total de decisiones Donde una decisión es toda causal de término de un proceso, como puede ser una sentencia condenatoria, acuerdo reparatorio, principio de oportunidad, entre otras. * Unidad de medida: porcentaje. * Medio de verificación: revisión de casos por muestreo. * Verificador: Secretaría Técnica. * Frecuencia: Semestral. * Patrón de comparación: Meta interna * Responsable: Titular de la institución o a quien se designe. 2. Quejas fundadas con relación al total de decisiones Los elementos de control de este indicador son: * Indicador: Quejas fundadas / total de decisiones Este indicador puede construirse también sobre revocatorias, nulidades, etc.

* Unidad de medida: porcentaje. * Medio de verificación: revisión de casos por muestreo. * Verificador: órgano de control. * Frecuencia: Semestral. * Patrón de comparación: Meta interna * Responsable: Titular de la institución o a quien se designe. De eficiencia: 1. Tiempo promedio de duración de los procesos Los elementos de control de este indicador son: * Indicador: tiempo promedio de duración de los procesos * Unidad de medida: días. * Medio de verificación: registros de información. * Verificador: secretaría técnica o similar en institución. * Frecuencia: Semestral. * Patrón de comparación: Meta interna * Responsable: Titular de la institución o a quien se designe. 2. Costo promedio unitario por proceso y tipo de delito. Los elementos de control de este indicador son: * Indicador: costo promedio unitario por proceso y tipo de delito. * Unidad de medida: soles por proceso, por delito. * Medio de verificación: registros de información. * Verificador: secretaría técnica o similar en institución. * Frecuencia: Semestral. * Patrón de comparación: Meta interna * Responsable: Titular de la institución o a quien se designe. 3. Casos resueltos por operador por tipo de proceso Los elementos de control de este indicador son: * Indicador: casos resueltos por operador por tipo de proceso. * Unidad de medida: caso por operador por proceso. * Medio de verificación: registros de información. * Verificador: secretaría técnica o similar en institución. * Frecuencia: Semestral. * Patrón de comparación: Meta interna * Responsable: Titular de la institución o a quien se designe. 4. Población por operador Los elementos de control de este indicador son: * Indicador: población por operador.

* Unidad de medida: ratio número de personas/operador. * Medio de verificación: registros de información. * Verificador: secretaría técnica o similar en institución. * Frecuencia: Semestral. * Patrón de comparación: Meta interna * Responsable: Titular de la institución o a quien se designe. 5. Usuarios en zonas rurales y urbano marginales con relación al total de usuarios Los elementos de control de este indicador son: * Indicador: personas por operador. * Unidad de medida: ratio número de personas/operador. * Medio de verificación: registros de información. * Verificador: secretaría técnica o similar en institución. * Frecuencia: Semestral. * Patrón de comparación: Meta interna * Responsable: funcionario de mayor nivel en distrito judicial. De otro lado, un punto importante a resaltar en el tema de la medición de los avances y resultados del nuevo sistema es el referido al impacto que este produce en la población, que debería traducirse en una mayor confianza en el sistema, en el que la actual demanda oculta se incorpora a este. En un primer momento esta tarea puede recaer en veedores o terceros que vayan midiendo el impacto en la sociedad con relación al nuevo sistema, pero también en función de un mayor bienestar o calidad de vida, desarrollo económico, etc. VII. Riesgos para la Implementación Un riesgo importante es que el apoyo político a la reforma procesal penal no permanezca o que el proceso de implementación no se refuerce o constituya una prioridad en los próximos gobiernos. Otro riesgo que debe considerarse es que el proceso carezca del presupuesto suficiente para implementar el Código Procesal Penal, poniendo en peligro el éxito de la reforma y la adecuada vigencia de la norma. No continuar con el esfuerzo de romper los paradigmas que plantea la existencia de un nuevo y diferente proceso penal al interior de las instituciones es un aspecto que no se debe dejar de tener en cuenta como riesgo. La aparición de complejas o nuevas formas de criminalidad organizada, que exijan un esfuerzo adicional de adaptación, puede significar una amenaza para la reforma procesal penal. El nuevo Código Procesal Penal se encuentra en periodo de vacatio legis, un riesgo es la posibilidad de la prolongación indefinida de su entrada en vigencia, lo que significaría un nuevo fracaso de reformar el sistema de justicia penal.

Por último, se deben tener en cuenta los riesgos propios del sistema de administración de justicia, en el sentido que sus capacidades no sean lo suficientemente efectivas para la conducción ágil y ordenada del proceso. Por lo pronto, la excesiva carga procesal representan un freno para la transición entre un sistema y otro, por la gran cantidad de absorción de recursos humanos e informáticos que requiere su procesamiento. VIII. Aspectos Presupuestales del Proceso de Implementación Para una primera aproximación de los montos presupuestales que involucra la implementación del nuevo Código Procesal Penal, se ha tomado en cuenta la información proporcionada por cada una de las instituciones así como el avance del perfil de programa de inversión pública que la Comisión Especial de Implementación encargó realizar a finales del mes de febrero del presente año. Luego de las primeras estimaciones realizadas con relación a las proyecciones de la oferta y demanda del programa de implementación, así como de la definición de actividades a desarrollar, se determinó preliminarmente que los costos de la implementación del Código Procesal Penal para los primeros seis años ascienden a S/. 1, 281, 273, 338 (Mil doscientos ochenta y uno millones doscientos setenta y tres mil trescientos treinta y ocho nuevos soles)3. El siguiente cuadro muestra la distribución entre gastos de inversión y gastos operativos: Costos del proyecto según tipo de gasto Tipo de gasto Importe (en nuevos soles) Inversión 180 138 132 Operación 1 101 135 207 Total 1 281 273 338 Como se aprecia, el componente de gastos de inversión supera los 180 millones de nuevos soles; no obstante, representa sólo el 14% del costo total del programa. También puede apreciarse la distribución de los costos desde una perspectiva temporal, a partir del siguiente cuadro: Costo por año y tipo de gasto Año Operación Inversión Total 2005 686 400 4 785 637 5 472 037 2006 34 830 717 32 936 628 67 767 346 2007 79 415 822 20 601 727 100 017 550 2008 123 985 088 23 922 429 147 907 517 2009 168 554 353 23 922 429 192 476 782 2010 213 123 618 23 922 429 237 046 047

2011 480 539 209 50 046 850 530 586 059 Total 1 101 135 207 180 138 129 1 281 273 338 Como podía anticiparse, el incremento en los costos corresponde a la estrategia de implementación progresiva por distrito judicial que se ha adoptado. Por otro lado, del análisis de los costos por concepto de gasto se aprecia que los principales conceptos son los gastos de personal y de bienes y servicios4. Es importante mencionar que estas estimaciones no incorporan los costos asociados con infraestructura (construcciones o remodelaciones), por lo que el costo total podría superar los 1,500 millones de nuevos soles. De otro lado, para el caso de los dos distritos judiciales de inicio tenemos el siguiente cuadro: Costos distritos pilotos por tipo de gasto Tipo de gasto Importe (en nuevos soles) Inversión 16 861 718 Operación 50 905 628 Total 67 767 346 En el análisis de los costos por concepto de gasto se aprecia, para el caso de los distritos judiciales de inicio, que los principales conceptos son los gastos en bienes y servicios y de equipamiento. El cuadro siguiente muestra esta característica: Costo distritos judiciales por concepto de gasto Tipo de gasto Importe (en nuevos soles) Capacitación 1 266 803 Personal 17 766 233 Equipamiento 12 274 237 Bienes y servicios 21 293 014 Otros gastos 15 167 060 Total 67 767 346 Resulta primordial establecer como una de las tareas principales de la Comisión Especial de Implementación del nuevo Código Procesal Penal y de todas las instituciones, realizar los esfuerzos conducentes a la obtención de los recursos presupuestarios necesarios para la reforma. Durante el presente año se deben elaborar las propuestas de modificación presupuestal que aseguren la ejecución de las actividades preparatorias y también la proyección de los recursos necesarios para el año 2006.

ANEXO 1

DISEÑO CONCEPTUAL DE LA ORGANIZACIÓN DE SALAS Y JUZGADOS PENALES EN EL MARCO DEL NUEVO CODIGO PROCESAL PENAL

El Poder Judicial es un actor importante dentro del sistema de administración de Justicia, por lo tanto debe organizarse en función del encargo que le ha sido encomendado dentro de la vigencia del nuevo Código procesal Penal. La nueva organización de los órganos de justicia (juzgados y salas) debe responder a principios modernos tales como: * Empoderar a los operadores del sistema para que tomen decisiones en el lugar en que se efectúa el trabajo. * Incorporar herramientas de gestión y de control estadístico de procesos * Eliminar la burocracia y el desperdicio de recursos a través de la eliminación de actividades que no den valor agregado a la actividad judicial * Facilitar el flujo de información y la coordinación entorno al proceso interinstitucional * Operar la institución entorno a resultados, no solo al cumplimiento de funciones asignadas. 1. Visión institucional Poder Judicial real y efectivamente autónomo e independiente, moderno, accesible, eficiente, comprensible, predecible y oportuno, con capacidad de liderazgo de sus representantes u órganos de gobierno, con magistrados independientes, probos, con mística e identificación institucional, que gocen de estabilidad y capacitación permanente. Poder Judicial con óptimos recursos humanos, materiales, financieros y técnicos aportados en su debida oportunidad con manejo propio e independiente de su presupuesto. 2. Misión Somos una institución que a través de sus órganos jurisdiccionales nos encargamos de resolver conflictos legales, satisfacer el derecho a la tutela jurisdiccional y contribuir a garantizar el estado de derecho, la paz social y la seguridad jurídica con irrestricto respeto a los derechos humanos, en beneficio de los justiciables específicamente y de la sociedad en general. Nos compromete nuestro deber y nuestra obligación de la delegación de un poder constituido. 3. Objetivos institucionales Impulsar e implementar un cambio refundacional del sistema de justicia penal peruano dentro de un marco normativo procesal que implica un cambio en el plano organizacional, cambio de cultura y gestión judicial, conducentes a un real acceso a la

justicia penal con plena independencia de los jueces y un confiable servicio a los ciudadanos orientado a la protección de los derechos humanos. Instaurar un modelo procesal acusatorio, con la definición clara de roles y competencias donde el Ministerio Público sea el órgano encargado de la persecución e investigación del delito y el juez cumpla su función garantizando el debido proceso y respeto a los derechos humanos fundamentales, con impecable imparcialidad. 4. Identificación de procesos clave y de soporte Según lo previsto en el nuevo Código Procesal Penal, el proceso penal común, establece la lógica de conducción general para el resto de procesos penales o vías jurisdiccionales. Dada la complejidad del proceso penal, podría ser clasificado como un macro proceso, al estar compuesto por una serie de procesos secuencialmente enlazados y que son realizados por las diferentes instituciones que conforman el sistema de administración de justicia y que deberán contar con mecanismos eficientes de coordinación interinstitucional. Ante esta situación se hace necesario identificar con claridad los responsables de dichos procesos, para lo cual se ha elaborado un mapa de procesos del Sistema de Administración de justicia acorde al nuevo Código Procesal Penal, el cual muestra la interacción de los procesos y de las instituciones que los llevan a cabo. El sistema propone que cada institución cuente con: - Procesos de dirección y planificación estratégica, cuyo objetivo es proporcionar directrices, políticas y definir estrategias y tácticas para mejorar el desempeño del sistema en general. - Procesos de soporte, tales como gestión de recursos humanos; gestión administrativa, financiera y presupuestal; gestión logística; Gestión de mantenimiento, Gestión para el trámite documentario, Gestión de sistemas de información integrados, necesarios para llevar a cabo el proceso penal. - Proceso clave de la actuación judicial, los procesos a cargo del Poder Judicial se fundan en principios de oralidad, contradicción, inmediación y publicidad, estableciéndose la audiencia la columna vertebral sobre la que se van a desarrollar los diferentes procesos jurisdiccionales. - Procesos de soporte jurisdiccional referido a actuaciones judiciales complementarias a la audiencia, referidas al trámite jurisdiccional o a la elaboración de resoluciones necesarias para el desarrollo del proceso. - Procesos de soporte administrativo referidos a los procesos de atención al público recepción y registro de solicitudes, requerimientos y notificaciones, entre otros.

Gráfico Web: Mapa 5. Diseño conceptual de los procesos 5.1 Proceso Básico de Audiencias Las audiencias se muestran como el proceso más relevante dentro del rol del Poder Judicial. Estas se subdividen en audiencias judiciales previas, y audiencias judiciales, audiencias de control de sobreseimiento y la audiencia preliminar, las que se pueden dar durante la etapa intermedia. Todas responden a una misma lógica de funcionamiento, sin embargo presentan variantes respecto a: plazos para su convocatoria, situación del imputado, tipo de notificación, pero no modifican las actividades requeridas para su realización. Este proceso contiene 3 fases: - Recepción de requerimientos y/o solicitudes - Realización de la sesión de audiencia - Envío del acta Proceso Básico de Audiencias Gráfico Web: Proceso 5.2 Proceso de Audiencia con determinación de medidas de coerción personal En los casos en que existan medidas de coerción personal el proceso tendrá variantes respecto al proceso base pues de por medio está la libertad del imputado por lo que demanda mayor celeridad en la actuación. En el diagrama se puede apreciar la participación del personal de la Policía Judicial a fin de recibir al imputado, derivado por la Fiscalía a la carceleta de la sede judicial, el registro de los antecedentes básicos por parte del personal de atención al público, la evaluación del juez, la preparación y el desarrollo inmediato de la audiencia. Proceso de Audiencia con determinación de medidas de coerción personal Gráfico Web: Proceso 5.3 Proceso de trámite de actuaciones judiciales Existen otras actuaciones judiciales, tales como: la calificación de solicitudes o requerimientos, admisión de apelaciones de forma y fondo, entre otros, las mismas que necesariamente no concluirán en una audiencia, pero que sin embargo son importantes para el desarrollo del proceso penal. Gráfico Web: Gráfico

Excepción: Según el nuevo Código existen actuaciones que no requieren la interposición de un requerimiento/solicitud pues son actos que deben desarrollarse por el Juez al que se le asignó la causa para proseguir con el proceso penal. Seguidamente el personal de atención recibirá la solicitud y se registrará en el sistema, será asignada automáticamente a un Juzgado/Sala, el cual tendrá acceso automático al requerimiento/solicitud. 6. Diseño de la estructura organizacional de juzgados y salas Una estructura organizacional representa el armazón de una organización y la relación que existe entre los componentes de la misma. El enfoque empleado para el establecimiento de la nueva estructura organizacional debe situar a los juzgados y salas en su real contexto, tanto en la estructura organizacional de cada distrito judicial, como con respecto al nuevo Código procesal Penal, objetivos estratégicos institucionales, necesidades de sus clientes, entre otros; buscando facilitar el flujo de información, facilitar la coordinación, lograr flexibilidad y adaptación, así como la satisfacción de los miembros que la componen. Un factor determinante de la eficacia del sistema dependerá de la efectividad de la coordinación intrainstitucional, así como interinstitucional, dentro del sistema de administración de justicia, por lo que la nueva organización debe valerse de todos los medios tecnológicos disponibles y mecanismos de coordinación a todo nivel. 6.1. Nivel I - Juzgados Penales El Código Procesal Penal propone 2 tipos de jueces o juzgados: los jueces de investigación preparatoria y los Jueces Competentes o de Juzgamiento. La estructura organizacional deberá contar con unidades o áreas de apoyo, tanto administrativo como jurisdiccional que faciliten la gestión y administración del servicio. Se propone una organización basada en las principales funciones del servicio agrupadas bajo criterios jerárquicos y de operación diferenciados Los servicios de estos juzgados son requeridas en diferentes etapas del proceso por ende sus responsabilidades y funciones son disímiles, dichas funciones pueden agruparse de diversas formas, a fin de configurar la estructura organizacional de éstos órganos judiciales, por ejemplo el Juez de investigación preparatoria llevará a cabo todas las actividades relacionadas con las audiencias propias de la investigación preliminar y la audiencia preliminar, el otro llevará el juicio oral y la ejecución de sentencia. La estructura organizacional propuesta agrupa las funciones jurisdiccionales y administrativas bajo una estructura matricial, es decir de servicios compartidos, con la finalidad que se compartan recursos a fin de aprovecharlos de manera más eficiente. El número dependerá del tamaño de la sede o del inmueble donde éstos se instalen.

La estructura organizacional esta compuesta por el juez Director, una Administrador judicial y cuatro unidades de servicios compartidos: Área de atención al Público, Unidad de Apoyo a Causas jurisdiccionales, Unidad de Comunicaciones y Unidad de Soporte Técnico. 6.1.1. Juez Director La organización propuesta se encuentra bajo la dirección de un Juez Director, el cual será nombrado por votación por el Comité de Jueces que conforman la sede. Tendrá como función, además de las labores jurisdiccionales propias de su cargo, las de coordinar con sus homólogos, los diferentes requerimientos (logísticos y administrativos), inquietudes que éstos puedan tener respecto a la operación de los juzgados, a fin de coordinarlos con el Administrador, quien será el encargado de atender los requerimientos y/o implementar los cambios/ajustes solicitados. 6.1.2. Administrador Judicial Deberá asumir la gestión de las causas y de los recursos del juzgado, incluyendo el recurso humano, compuesto también por los jueces (para ello deberá coordinar con el Juez Director), asimismo coordinará los requerimientos logísticos y de personal con la Oficina de Administración de la Corte, debiendo atenerse a las políticas generales, de personal, operativas y de presupuestos dictadas por ésta o por la Gerencia General. Asimismo será el responsable de controlar mediante indicadores y gráficas los procesos y las unidades de apoyo, como responsable de mejorar la eficacia y eficiencia del servicio de manera integral. Las unidades de servicios compartidas son: 6.1.3 Atención al Público Esta área será la que brinde orientación e información al público respecto al estado de las causas, conducirá a las partes a la Sala de Audiencias respectiva, asimismo será la encargada de recibir y registrar las solicitudes/requerimientos presentados por las partes y generar el código de identificación de las causas o casos judiciales, a través del sistema informático. Esta área contará con un coordinador responsable, el cual deberá reportar al Administrador de los Juzgados el estado del área mediante indicadores de gestión. 6.1.4 Unidad de Apoyo a Causas Jurisdiccionales Esta área tiene como responsabilidad apoyar la labor de los jueces, tanto en: la programación y desarrollo de las audiencias, (efectuar la grabación de audio y registro de la audiencia, y la elaboración del acta de la misma). Asimismo, apoyará puntualmente en el despacho a los jueces en la elaboración de los decretos, autos y resoluciones requeridas en las diferentes fases del proceso judicial. En la fase de ejecución, tendrá la tarea de ejecutar de manera operativa lo dictaminado por el fallo judicial. La unidad contará con un coordinador, responsable de asignar los recursos a los jueces según los casos que le hayan sido asignados; será el responsable de supervisar el trabajo realizado por el personal del área, así como evaluar su desempeño. Será el encargado de manejar el archivo de los cuadernos judiciales que se hayan generado en dichos juzgados o salas penales.

6.1.5. Unidad de Comunicaciones Esta unidad será la encargada de tramitar las comunicaciones externas de la organización, entendiéndose por ello las notificaciones y oficios a diferentes instituciones. En general las notificaciones deberán efectuarse a través de diferentes medios tecnológicos. Es de señalar que algunas notificaciones serán tramitadas por medio de la policía judicial y/o comisarías siempre y cuando hayan sido solicitadas por las partes ante la inconcurrencia de algún actor importante para el proceso. El dimensionamiento de dicha unidad estará en función al número de juzgados, tipo y carga judicial. Estará bajo la supervisión directa del Administrador, siempre que ésta no supere las tres personas, en cuyo caso deberá nombrarse un coordinador. 6.1.6. Unidad de Soporte Técnico Esta unidad será requerida en aquellas sedes cuya distancia de la sede central justifique su inclusión en la organización, esta unidad será la encargada del mantenimiento de los equipos informáticos, así como del soporte a los usuarios del(os) sistema(s) de información y comunicación, para garantizar el normal desarrollo de las labores de los juzgados El número de asistentes de soporte técnico dependerá del número de órganos jurisdiccionales y usuarios que se deba atender, en cuyo caso deberá nombrarse un coordinador de la unidad. Esta unidad coordinará y reportará con la administración respecto a los requerimientos de soporte y tiempos de respuesta, sin embargo, estará bajo la conducción técnica de la Sub-gerencia Informática. Organigrama de los Juzgados Penales de Servicios Compartidos Gráfico Web: Organigrama 6.2. Nivel II - Salas Penales El nuevo Código aligera la carga procesal en las Salas Penales pues éstas ya no llevarán a cabo el juicio oral, limitándose a ver solo los diferentes tipos de apelación, ello quiere decir que llevarán a cabo solo audiencias y vistas de la causa. La estructura propuesta para las Salas Penales es muy similar a la propuesta para los juzgados penales, la misma parte del supuesto que se contará con un sistema informático el cual reemplazaría a los actuales libros toma razón y otros registros empleados en la gestión de las salas. En esta estructura se corporativizan todos los servicios, por lo que se requeriría de una unidad que apoye solamente la tramitación de las apelaciones. La organización está conformada por un Vocal Presidente, quien tendrá las mismas responsabilidades que el Juez Director, tomando decisiones conjuntamente con el Administrador Judicial designado para las Salas. Asimismo contará con las cuatro unidades de apoyo, cuyas responsabilidades y funciones son muy similares, salvo con diferencias muy puntuales en la Unidad de Apoyo a Causas Jurisdiccionales.

La administración de las causas jurisdiccionales estará a cargo de un coordinador de la Unidad de Apoyo a causas jurisdiccionales, el cual tendrá entre sus funciones las de verificar la conformación de los tribunales (a través del sistema informático), asignando un asistente para la audiencia, la elaboración de las actas respectivas, decretos y autos. Asimismo el coordinador deberá supervisar y evaluar el desempeño del personal a su cargo, dicha información será reportada al Administrador Judicial de Salas para que se tomen las medidas correctivas más convenientes en coordinación con el Vocal Presidente de la Sala. En el caso de las vistas de la causa, el asistente asignado al tribunal será el encargado de hacer el acta respectiva, en las audiencias (normalmente de apelación de sentencia) se sugiere que los magistrados sustenten el fallo en ese mismo acto, lo cual debe ser recogido en un acta que tendrá carácter de resolución. Hay que recordar que la audiencia será grabada en archivos de audio digital, guardados en el servidor central de información. Organigrama de las Salas Penales de Servicios Compartidos Gráfico Web: Organigrama 7. Sistema de Información El nuevo despacho judicial en el que va a trabajar el Juez con el nuevo Código Procesal Penal será el modelo corporativo, es decir que para la optimización del uso de recursos todos los trabajos y servicios similares serán realizados por un pool de personas que trabajarán para varios juzgados o jueces. En el diagrama siguiente se observa la descomposición del Sistema de Apoyo Judicial Penal, sistema que sirve para el seguimiento y control de casos penales resueltos en el Poder Judicial, en subsistemas y sus interacciones entre ellos. El sistema ha sido desarrollado para apoyar directamente la operación y gestión de los Juzgados y Salas Penales. Para mejorar el flujo de información, interno y externo, se ha considerado usar herramientas tecnológicas modernas tales como el correo electrónico, la digitalización de documentos, códigos de barra. Gráfico Web: Sistema

ANEXO 2

SISTEMA DE GESTION FISCAL 1. Visión y Misión Visión La sociedad peruana confía en el sistema de justicia penal, dentro del cual la actuación fiscal hace posible que sólo el culpable de un delito sea acusado y sancionado de acuerdo a ley. Misión Conducir dentro del marco de la ley la investigación del delito, orientada a obtener los elementos probatorios para sustentar su acusación en juicio con un resultado exitoso para la sociedad. 2. Objetivos a) Obtener en la investigación del delito los elementos probatorios para sustentar su acusación y llevar exitosamente el caso a juicio. b) Lograr que la implementación del Nuevo Código procesal Penal se traduzca en un Sistema de Gestión de la Fiscalía Penal más eficiente y eficaz que el sistema actual. Esto se manifestará en reducir los tiempos de ejecución de las investigaciones y cumplir con los plazos procesales, así como con elevar la productividad expresada en términos de casos investigados, llevados a juicio y culminados con éxito por los fiscales. c) Elevar el nivel de contribución con el Órgano Jurisdiccional en el propósito de obtener un mayor nivel de precisión en la determinación de la culpabilidad o inocencia de los procesados. d) Ampliar permanentemente el acceso de los usuarios a los servicios de las Fiscalías Penales y por tanto al sistema de administración de justicia en materia penal. e) Posicionar a la Fiscalía Penal como un órgano eficiente y eficaz dentro de la administración de justicia, diferenciándola de las otras instituciones del sistema judicial. 3. Componentes del sistema de gestión fiscal penal 3.1 Procesos El nuevo Código Procesal Penal introduce ocho tipos de procesos diferenciados sobre la base de un proceso “madre” denominado Proceso Común, el cual contiene todas las características de tramitación general que son recogidas en mayor o menor medida en los demás tipos de proceso.

Es importante tener en cuenta los procesos que regula el nuevo código adjetivo: 1. Proceso común 2. Proceso inmediato 3. Proceso por razón de la función pública (se subdivide en los procesos de delitos de función contra altos funcionarios y comunes cometidos por altos funcionarios) 4. Proceso de seguridad 5. Proceso por delito de ejercicio privado de la acción penal 6. Proceso de terminación anticipada 7. Proceso por colaboración eficaz y 8. Proceso por faltas En este contexto, estos ocho diferentes tipos de proceso se pueden agrupar en tres grandes grupos procesales: i) Atención de delitos con terminación anticipada o con decisión temprana. ii) Atención de delitos comunes y iii) Atención de delitos especiales. 3.2 Procedimientos En esta etapa de elaboración del sistema de gestión penal corresponde examinar en detalle los procedimientos que contiene cada paso procesal, con el propósito de conocer y describir en detalle las actividades y situaciones que pueden darse durante el desarrollo del proceso penal, desde el momento de la “notitia criminis”, la presentación de la denuncia por la parte interesa o la actuación de oficio del Ministerio Público. Se han identificado un total de 71 procedimientos que conllevan a la realización de 486 actividades, en las que se detallan los pasos procedimentales del proceso penal, desde el inicio de la investigación policial bajo la conducción del fiscal provincial, luego la investigación preliminar y preparatoria, seguida por la etapa intermedia, el Juicio Oral, la segunda instancia a cargo del Fiscal Superior, y finalmente la etapa de Casación que se tramita ante la Sala Penal de la Corte Suprema, donde interviene el Fiscal Supremo del Ministerio Público. La utilidad del análisis de actividades antes explicado, radica en su combinación con las variables “personal” (Fiscal y de apoyo que interviene en la tramitación de cada actividad), “tiempo” (horas hombre) que demanda el trabajo del personal antes mencionado, “incidencia delictiva”, así como los “índices de descarga procesal” que permitirá el nuevo sistema. 3.3 Estructura Organizacional

En primer término, tenemos la estructura básica funcional institucional general, que expresa la cadena de mando desde el más alto órgano de gobierno e instancia de representación del Ministerio Público (Fiscalía de la Nación), hasta los Fiscales Adjuntos provinciales, conforme puede apreciarse en el Gráfico Nº1. Grafico Nº 1 Gráfico Web: Gráfico Nº 1 Conforme se ilustra en el Gráfico Nº 1, la relación funcional entre el Fiscal de la Nación, Fiscales Supremos, Fiscales Superiores, Fiscales Provinciales y sus respectivos Fiscales Adjuntos, no ha sufrido modificación en la presente propuesta, a excepción de la aquella entre el Fiscal Provincial y el Fiscal Adjunto Provincial, ya que conforme al diseño del nuevo despacho fiscal, los Fiscales Adjuntos Provinciales asumen responsabilidad sobre las acciones que realizan y las investigaciones que les sean encargadas y supervisadas por los Fiscales Provinciales. En segundo lugar, se ha elaborado la estructura de gestión institucional (ver Gráfico Nº 2) que describe la relación de carácter administrativo y de mando a nivel de gestión de los procesos, en términos de cumplimiento de objetivos procesales, plazos y presupuestos. En ese sentido, la estructura de gestión actual se ha mejorado agregando en algunos niveles de la jerarquía fiscal, líneas de soporte vinculadas a la fijación y supervisión del cumplimiento de indicadores de desempeño del trabajo en el manejo de causas según el nuevo modelo procesal. Asimismo se propone la creación de una unidad orgánica encargada de la evaluación permanente de los indicadores gestión, las mismas que se ubican en primer lugar, en un ámbito nacional a nivel de la Fiscalía de la Nación que realiza mediciones y análisis de todos los distritos judiciales en base a la información suministrada por estos. En segundo lugar, tenemos las unidades de evaluación de indicadores de gestión de cada distrito judicial que orgánicamente dependerán del Fiscal Jefe del Distrito Judicial (actuales Decanos), cuya función será realizar el seguimiento del trabajo a nivel de todas las fiscalías de su respectivo ámbito territorial. Gráfico Nº 2 Gráfico Web: Gráfico Nº 2 4. Nuevo Despacho Fiscal En el marco de implementación del nuevo Código Procesal Penal se ha previsto la aplicación de un nuevo diseño organizacional del Despacho Fiscal que tenga por objetivo racionalizar y potenciar los recursos materiales y humanos existentes, en la perspectiva de contribuir al cumplimiento de la función fiscal en materia penal.

El nuevo modelo procesal penal demanda el cambio radical del actual sistema de trabajo del Ministerio Público. En su nuevo rol, la figura del Fiscal se fortalece asumiendo una acción protagónica como director de la investigación, que liderará trabajando en equipo con sus Fiscales Adjuntos y la Policía, diseñando las estrategias a ser aplicadas para la formación del caso y cuando así corresponda someterlo a la autoridad jurisdiccional, esta nueva actitud conlleva a que en el proceso ya no se repitan las diligencias. El nuevo Despacho Fiscal toma elementos del modelo corporativo de trabajo, el mismo que permite la gestión e interacción de sus actores, incluyendo criterios importantes para el control y seguimiento de sus servicios; considerando la diversidad geográfica y multicultural del país. 4.1 Diseño del Despacho Fiscal El Ministerio Público propone implementar dos estructuras de Organización Fiscal para ejecutar el proceso de transición desde el Código de Procedimientos Penales hacia el nuevo Código Procesal Penal. Asimismo, propone una tercera estructura que no recibirá carga anterior alguna, dedicándose exclusivamente a conocer nuevas denuncias, cuyo detalle es el siguiente : - Estructura de Liquidación - Estructura de Transición - Estructura del Nuevo Despacho Fiscal 4.1.1 Estructura de Liquidación Los Fiscales que conforman esta Estructura intervendrán en la tramitación de las causas según el Código de Procedimientos Penales y sus modificatorias, conforme lo establece el artículo 17 del Decreto Legislativo Nº 958, en las diligencias siguientes : - Diligencias de lectura de sentencia en los procesos Sumarios - Procesos Ordinarios que se encuentren en juicio oral. - Procesos que se encuentren con sentencia recurrida en las Salas Penales Superiores y Salas Penales Supremas. La etapa del Juicio Oral demanda la intervención de Fiscales Superiores o sus Adjuntos. Asimismo, dictaminan en las sentencias recurridas de primera instancia, labor que requiere del apoyo de Asistentes de la Función Fiscal y Asistentes Administrativos. Figura 1. Gráfico Web: Figura 1 En el caso de los Fiscales Provinciales y sus Adjuntos, su intervención está referida a las diligencias de lectura de sentencia en los Procesos Sumarios, como también a la sustentación de los recursos impugnatorios interpuestos contra aquellas. Para dichos

efectos, requiere el apoyo de Asistentes de Función Fiscal y Asistentes Administrativos de acuerdo a los volúmenes de trabajo del Despacho respectivo. Es de precisarse que la carga no se incrementará en el tiempo, por el contrario irá disminuyendo progresivamente en función a la conclusión de los procesos. Ello permitirá que progresivamente los fiscales y su personal, al concluir su carga procesal, se integren a la Estructura del Nuevo Despacho Fiscal. 4.1.2 Estructura de Transición Los Fiscales integrantes de esta Estructura intervienen en los Procesos Ordinarios y Sumarios hasta concluir la etapa de investigación o plazo ampliatorio, según el Código de Procedimientos Penales. Finalizada dicha etapa, los procesos continuarán tramitándose con arreglo al nuevo Código Procesal Penal. Los Fiscales que conforman esta Estructura intervendrán en el conocimiento de los Procesos en las etapas siguientes: - Investigación (incisos 18.1 y 18.4) - Investigación concluida (incisos 18.1 y 18.4) - Acusación escrita (inciso 18.3) - Auto de Enjuiciamiento (inciso 18.3) - Terminación Anticipada (inciso 18.6) Asimismo, de las Denuncias : (inciso 18.8) : - Pendientes de calificar - En investigación - Formalizadas que aún no han sido calificadas por el Juez, devueltas a la Fiscalía. Para estos propósitos se asignarán Fiscales y personal de apoyo de acuerdo a la estructura presentada en la Figura 2: Con la Estructura propuesta, los Fiscales Provinciales deberán culminar la etapa de investigación de los procesos asignados, bajo las normas del Código de Procedimientos Penales, luego continuarán su trámite conforme al nuevo Código Procesal Penal. De este modo, se garantiza la continuidad en la tramitación del caso al Fiscal de origen, permitiendo el eficiente manejo del material probatorio que sustentará su acusación en el juicio oral, evitando la pérdida de tiempo que demandaría a un Fiscal diferente adquirir el conocimiento de la investigación realizada. Figura 2 Gráfico Web: Figura 2 4.1.3 Estructura del Nuevo Despacho Fiscal Los Fiscales Provinciales asignados a esta estructura conocerán las denuncias nuevas recibidas a partir de la vigencia del Código Procesal Penal.

Figura 3 Gráfico Web: Figura 3 Esta estructura exige que los Fiscales se encuentren debidamente capacitados y posean cualidades especiales para trabajar bajo el modelo corporativo, estableciendo niveles óptimos de coordinación con los demás agentes e instituciones del sistema penal. Así como que los Fiscales manejen su carga procesal en los plazos y niveles de calidad adecuados. Este modelo de Despacho Fiscal propone una estructura que permite el control, seguimiento y monitoreo del trabajo en todos sus niveles, tanto en forma vertical como horizontal, constituyendo un aporte valioso en esta materia, tal como se aprecia en la Figura 3.La estructura propuesta para afrontar el nuevo modelo procesal penal, reconoce las instancias jerárquicas en las cuales está basada la organización del Ministerio Público. En esta medida, en el distrito judicial materia de aplicación se mantendrán con las modificaciones y/o adaptaciones pertinentes los niveles siguientes. - Fiscal Superior Jefe de Distrito Judicial Es el conductor del cumplimiento de las políticas institucionales en su respectivo Distrito Judicial. Reporta administrativamente a la Fiscal de la Nación y le reportan administrativamente los Fiscales Provinciales Coordinadores de su Distrito Judicial. Cumple las funciones asignadas por la Ley Orgánica del Ministerio Público. Es responsable por el normal funcionamiento de las Fiscalías Superiores y Provinciales, asegurando la adecuada provisión de personal fiscal y administrativo según sea el caso. Le corresponde actuar como interlocutor entre los Fiscales Coordinadores y el Fiscal de la Nación. El Fiscal Superior Jefe de Distrito Judicial implementa y controla mensualmente el cumplimiento de las metas con relación a los indicadores de eficiencia y eficacia establecidos por el Fiscal de la Nación. Como resultado del control realizado otorgará los incentivos y aplicará las medidas preventivas y correctivas correspondientes. De advertir irregularidades de carácter funcional, solicitará al órgano respectivo la realización de las acciones de control que fueran necesarias. Tiene a su cargo la Oficina de Atención al Usuario, para orientarlos e informarlos sobre los servicios que presta el Ministerio Público, el Archivo General del Distrito Judicial y el Área de Control de Indicadores de Gestión de Distrito Judicial. Cuenta con personal administrativo para realizar la labor de apoyo logístico a los Fiscales, así como de un sistema informático que le permite realizar el seguimiento y monitoreo de la labor fiscal. - Fiscal Superior Penal Conoce las causas en grado de apelación, interviene en las audiencias y hace uso de los recursos necesarios para cumplir con la función persecutoria del delito. Para el cumplimiento de sus funciones contará con uno o más Fiscales Adjuntos Superiores, Asistentes de Función Fiscal y Asistentes Administrativos de acuerdo a los volúmenes de carga procesal existentes.

- Fiscal Provincial Coordinador En las sedes donde existan más de dos Fiscales Provinciales, se designará un Fiscal Provincial Coordinador, el cual se constituye en elemento fundamental para garantizar el cambio del trabajo del despacho Fiscal. Tiene como función principal el eficiente desarrollo del sistema fiscal a nivel provincial, deberá mantener estrecha coordinación con el Fiscal Superior Jefe de Distrito Judicial. Orienta a los Fiscales a su cargo en la aplicación del nuevo modelo procesal. Si lo considera necesario podrá intervenir directamente en la investigación del delito y acompañar al Fiscal del caso en la etapa del juicio oral con responsabilidad compartida. Coordina directamente con el Fiscal de Decisión Temprana para derivarle los casos cuya tramitación no requiere de investigación. Fija las metas de la Fiscalía Corporativa que dirige y Supervisa el cumplimiento, con el apoyo del personal administrativo asignado a esta tarea, de los indicadores que miden el Trabajo Fiscal y reporta semanalmente al Fiscal Superior Jefe de Distrito Judicial, los resultados de la Fiscalía Corporativa y de cada Fiscal Provincial que la integra. Producto de esta evaluación el Fiscal Provincial Coordinador instruirá a los Fiscales Provinciales sobre las acciones preventivas o correctivas que deberán implementar. - Fiscal de Decisión Temprana Coopera activamente con el Fiscal Provincial Coordinador en la evaluación de las denuncias que ingresan al Despacho Fiscal y se encarga de tramitar aquellas que por sus peculiaridades y características permiten una solución inmediata prescindiéndose de trámite investigatorio y judicialización por carecer de suficiente sustento probatorio, como aquellos en los que no es posible identificar al autor con los datos proporcionados. - Fiscal Provincial Representa al Ministerio Público en la primera instancia del nuevo modelo de la justicia penal peruana, asume la investigación del delito desde su comisión o noticia criminis, dirige la investigación policial, es el titular de la carga de la prueba para el ejercicio de la acción penal. El Fiscal Provincial establece los objetivos, diseña la estrategia y planifica las actividades y plazos de la investigación del delito orientando a sus adjuntos según las peculiaridades y características de cada caso. Establece las relaciones de coordinación general con la Policía Nacional del Perú, así como con otros operadores del sistema de justicia penal. Tramita ante el órgano jurisdiccional competente los pedidos de medidas coercitivas y limitativas de derechos necesarias para el adecuado manejo de las investigaciones. Para el cumplimiento de sus funciones, el Fiscal Provincial contará con un nuevo modelo de despacho fiscal que incluye Fiscales Adjuntos, Secretarios y Asistentes Administrativos. - Fiscal Provinciales Adjuntos

El Fiscal Adjunto Provincial trabaja bajo el liderazgo del Fiscal Provincial quien distribuye los casos entre los adjuntos en base a criterios de especialidad y complejidad. Tiene bajo su responsabilidad la “formación del caso”, el cual deberá ser sometido en su oportunidad al conocimiento del Fiscal Provincial quien decidirá si reúne los elementos probatorios que permitan sustentar la judicialización del mismo. Asiste al Fiscal Provincial en sus actuaciones ante el órgano jurisdiccional, y cuando las circunstancias así lo requieran podrá reemplazarlo por delegación de aquel. Cada Fiscalía Provincial contará con un equipo de fiscales adjuntos provinciales cuyo número será estimado conforme a los estándares de carga procesal existente. - Fiscales de Prevención del delito Depende del Fiscal Superior Decano del Distrito Judicial, correspondiéndole organizar actividades de carácter educativo destinadas a diferentes sectores de la sociedad, con el propósito de transmitir valores y así contribuir a la formación de la niñez, al desarrollo sano de la juventud y a la consolidación de la conciencia ciudadana para evitar la comisión de actos antisociales e ilícitos. - Personal Administrativo del Despacho Fiscal Este personal desarrolla labores de apoyo a la función de los fiscales y sus adjuntos en la tramitación de los procesos que corresponde a cada despacho. Este personal está constituido por Secretarios de Fiscalía y Asistentes Administrativos. 4.2 Áreas de Apoyo al Despacho Fiscal En este rubro se distinguen claramente dos ámbitos de apoyo al Despacho Fiscal: Soporte Funcional y Soporte Administrativo. Como se puede apreciar de los cuadros siguientes: Gráfico Web: Soporte Funcional y Administrativo Como se puede apreciar el nuevo modelo procesal penal contempla para su eficaz funcionamiento las siguientes áreas de apoyo al sistema fiscal: 1. Atención al Usuario 2. Informática 3. Archivo 4. Custodia de Evidencia 5. Unidad de Transcripción de audio y video 6. Central de Notificaciones 7. Oficina de apoyo a la víctima y protección de testigos 8. Instituto de Ciencias Forenses 9. Área de Control de Indicadores de Gestión 4.3 Propuesta de Distribución Física del Nuevo Despacho Fiscal De manera preliminar se propone a continuación la estructura básica de un Despacho Fiscal Corporativo, el cual deberá adaptarse a las características y condiciones

peculiares de cada distrito judicial del país, así como los volúmenes de trabajo y requerimientos de personal que requiera para su funcionamiento en cada caso en particular. Gráfico Web: Distribución Física 5. Proceso de Ajuste del Sistema de Gestión Fiscal Conforme se vaya implementando el sistema de gestión, requerirá se introduzcan los cambios necesarios para su adecuación a las nuevas necesidades institucionales del Ministerio Público, por ello tiene por característica esencial su dinamismo y capacidad de adaptación en función a los factores de cambio siguientes: - Las nuevas normas y reglamentaciones que se establezcan para el desarrollo futuro de la función fiscal. - La implementación de acciones correctivas y preventivas orientadas al aumento de la eficacia y eficiencia de la Gestión Fiscal. - La formulación y / o puesta en marcha de estrategias y actividades encaminadas a mejorar el posicionamiento y la imagen institucional. - El incremento de la demanda de servicios en términos de volumen y complejidad - Necesidad de elevar permanentemente el nivel de la calidad del servicio

ANEXO 3

PROPUESTA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL NUEVO CÓDIGO PROCESAL PENAL EN LA DIRECCIÓN DE DEFENSA DE OFICIO Y

CONSULTORIOS JURÍDICOS POPULARES DEL MINISTERIO DE JUSTICIA I. SITUACIÓN ACTUAL 1. Marco Legal La Constitución Política del Perú expresa que ”La defensa de la persona humana y el respeto de su dignidad son el fin supremo de la sociedad y el Estado”5, definiendo en forma clara uno de los roles del Estado: la defensa de la persona humana. Para el cumplimiento de tan altos fines el mismo texto constitucional precisa que toda persona tiene derecho a “... su libre desarrollo”6, consagrando el derecho a la libertad de la persona, y a “la igualdad ante la ley “7 determinando el derecho de la persona humana a la igualdad ante la ley. Así mismo, son principios de la Administración de Justicia aquellos que indican que nadie puede “ser privado del derecho de defensa en ningún estado del proceso”8 y la garantía de “defensa gratuita para las personas de escasos recursos”9. El Poder Judicial recoge el precepto constitucional de defensa gratuita en su Ley Orgánica como sigue: “El Estado provee gratuitamente de defensa a las personas de escasos recursos económicos”10. Para la vigencia del respeto a estos derechos, el Código de Procedimientos Penales instituyó el Ministerio de Defensa conformado por “abogados que en la etapa de investigación policial, ante el Ministerio Público, ante los Juzgados de Paz, en los Juzgados de Instrucción, en los Tribunales Correccionales y ante la Corte Suprema, defienden de oficio a los denunciados, inculpados y acusados”11. El Ministerio de Defensa citado no existe como organización, sin embargo el servicio de defensa de oficio propuesto por dicha institución, es conducido por la Dirección de Defensa de Oficio y Consultorios Jurídicos populares que forma parte de la Dirección Nacional de Justicia del Ministerio de Justicia, la cual “promueve y coordina la defensa de oficio a las personas de escasos recursos”12. 2. Organización El servicio de Defensa de Oficio y Consultorios Jurídicos Populares es promovido, normado por la Dirección Nacional de Justicia del Ministerio de Justicia13. Asimismo, el servicio es coordinado y supervisado por la Dirección de Defensa de Oficio y Consultorios Jurídicos Populares de dicha dirección nacional14. En el siguiente cuadro se aprecia la posición de esta Dirección en la estructura organizacional del Ministerio de Justicia: Dirección de Defensa de Oficio Posición Organizacional

Gráfico Web: Organigrama La provisión del servicio a los usuarios es realizada por los abogados defensores de oficio y abogados de consultorios jurídicos populares contratados por la Dirección Nacional de Justicia, quienes actúan bajo la supervisión directa del Coordinador de Sede, en donde se provee el servicio. Los Coordinadores de Sede, a su vez, son supervisados por el Coordinador de Distrito Judicial. Los Coordinadores de Distrito Judicial son supervisados finalmente por los Supervisores de Zona que tienen a su cargo la supervisión de uno o mas Distritos Judiciales. El servicio a nivel nacional es supervisado por la Sub Dirección y Dirección de Defensa de Oficio y Consultorios Jurídicos Populares. En el cuadro siguiente se aprecia la organización funcional del servicio de Defensa de Oficio y Consultorios Jurídicos Populares. Gráfico Web: Organigrama Respecto al soporte administrativo del servicio, se cuenta con un profesional economista encargado del trabajo relacionado a la planificación, la estadística y el presupuesto de la Dirección. Asimismo, se cuenta con un profesional abogado encargado del trabajo vinculado a la administración de los Recursos Humanos, la Logística así como al Trámite de quejas presentadas contra los abogados defensores y de consultorios jurídicos populares. Los abogados canalizan sus requerimientos administrativos a través de los coordinadores de sede, quienes los canalizan a los Coordinadores de Distrito Judicial, los que a su vez coordinan su atención ante el Supervisor de Zona respectivo, en la sede central. La organización del soporte administrativo se observa en el siguiente cuadro: Gráfico Web: Organigrama II. SISTEMA PROPUESTO 1. Servicio de Defensa Pública Penal 1.1 Misión y Visión 1.1.1. Misión Proveer en forma gratuita a los ciudadanos de escasos recursos económicos, información y asesoría legal penal así como defensa legal penal ante la Policía Nacional, Fiscalía de la Nación, Poder Judicial e Instituto Nacional Penitenciario. 1.1.2. Visión La actuación pro activa de la defensa pública hace posible en forma efectiva el ejercicio del derecho de defensa de los ciudadanos para que estos sean investigados, acusados, procesados y sancionados de acuerdo a la ley. 1.2. Objetivos 1. Facilitar el acceso a la justicia a las personas con escasos recursos económicos.

2. Garantizar la adecuada defensa jurídica de las personas con escasos recursos económicos, desde la fase de investigación preliminar hasta la conclusión del proceso penal. 3. Fortalecer la promoción y protección de los derechos fundamentales de la persona. 2. Despacho del Defensor Público Penal15 2.1. Los Sistemas En el funcionamiento del Despacho del Defensor de Oficio se identifican los siguientes sistemas: Sistema Decisional: Conformado principalmente por la Dirección de Defensoría de Oficio y Servicios Jurídicos Populares en primera instancia y por la Dirección Nacional de Justicia como instancia superior, siendo éstos los órganos responsables de establecer los planes operativos de la Dirección, concordantes con el marco estratégico institucional, a fin de cumplir con su misión de proveer el derecho a la defensa y brindar asesoría jurídica gratuita a las personas de escasos recursos económicos, así como en los casos que las leyes procesales lo determinen. Sistema Operacional: Conformada por dos unidades de línea como son las Unidades de Defensa Penal y las Unidades de Defensa Civil y Familia. Jurídica. Ambas son unidades desconcentradas que deben existir en cada distrito judicial. Son los órganos responsables de ejecutar los procesos propios de la razón de ser de la Dirección. Sistema Administrativo: Conformado por las unidades de soporte técnico y soporte administrativo que apoyan, orientan, participan, soportan y/o coadyuvan a que las unidades de línea puedan realizar la misión y objetivos institucionales. Estas Unidades son parte del sistema de apoyo administrativo del Ministerio (Logística, personal, contabilidad, finanzas, etc) y como tal es recomendable que tengan una relación de dependencia funcional con las Unidades o Areas organizacionales responsables de estos sistemas, en razón de que además de realizar sus actividades propias dentro de la Institución, deben cumplir la normatividad de los entes rectores gubernamentales, en sus respectivas especialidades. 2.2. Los Procesos Los procesos o conjunto de actividades administrativos y de defensa que se han identificado, son los mismos en todas y cada una de las instituciones en las cuales participa el Defensor de Oficio, por tanto el modelo organizacional propuesto, recogiendo esta dinámica e interrelación organizacional, es único y no está influenciado por los factores tales como por ejemplo el tipo de Institución en la cual se presta el servicio (dependencia policial, Ministerio Público, Poder Judicial, etc). Se identifican los siguientes procesos: Procesos Principales: Constituyen el Núcleo Central del Servicio y es mediante la ejecución de los mismos donde se cumple “la razón de ser” o “misión” de la Dirección y

del Despacho del Defensor de Oficio, son los que finalmente impactan, de manera decisiva, en los resultados del servicio. Se identifican los siguientes procesos principales: a. Salvaguardar los derechos fundamentales del detenido (etapa de investigación preliminar). El proceso comprende las diferentes actividades que desarrolla el Defensor con la finalidad de salvaguardar los derechos fundamentales del detenido en las dependencias policiales, brindando asesoramiento y orientación legal dentro del Marco de la Ley y Reglamento del Sistema Nacional de Defensa Pública. b. Patrocinar la defensa ante el Ministerio Público. El proceso comprende el conjunto de actividades que tiene la finalidad de brindar asesoramiento, orientación y defensa legal a personas de escasos recursos económicos ante las instancias correspondientes del Ministerio Público dentro del Marco de la Ley y Reglamento del Sistema Nacional de Defensa Pública. c. Patrocinar la defensa ante el Poder Judicial (Juzgados y Salas). Es el conjunto de actividades que desarrolla el Defensor o Asesor para garantizar la recta y adecuada administración de Justicia y la defensa de los derechos del Usuario ante las Instancias del Poder Judicial. Sus acciones deben circunscribirse dentro de lo normado y reglamentado según los códigos procesales penales, civiles, del niño y adolescente. Dar valor en la defensa implica que en cada una de las actividades correspondientes a los procesos principales el usuario del servicio esté permanentemente amparado en la defensa de sus derechos de manera óptima dentro de la especialización requerida. d. Gestionar beneficios para internos: Conjunto de actividades, que desarrolla el Defensor cuando se trata de procesos penales que culminan con penas de internamiento. Procesos Secundarios: Denominados así, porque sirven de soporte a los procesos principales, y que su ausencia o limitantes condicionan la calidad del servicio a brindarse, se identifican los siguientes procesos secundarios: a. Investigación y Desarrollo: El proceso comprende todas aquellas actividades y tareas que desarrolla el defensor para mantenerse actualizado sobre los cambios y/o modificaciones de las normas y dispositivos legales a fin de poder estructurar mejor la estrategia de defensa y el desarrollo de propuestas de mejora en los procesos administrativos y procesos jurisdiccionales como base para asegurar la calidad de servicio. El proceso tiene como base que los defensores tengan a disposición, a través de medios magnéticos o impresos o en línea, la información requerida. b. Administración de base de datos y gestión de archivos: La atención personalizada requiere una única identificación del usuario en su tránsito por el servicio, que permita identificar rápidamente el historial del Usuario en el servicio o el “falso expediente” cuando sea requerido de modo tal que pueda cada uno de los defensores tener la información actualizada de los antecedentes y seguimiento del caso del Usuario. El mejoramiento en los procesos administrativos (archivo y sistematización de casos y expedientes) incrementará el valor agregado del servicio.

c. Promoción, Orientación Difusión y educación al Usuario (Marketing): La defensa y la razón de ser del DO deben ser promovidos mediante charlas, campañas jurídicas a la comunidad en general, etc., en los diversos puntos de agrupación de público usuario. Generar valor en la comunicación de la importancia de la Defensoría Pública y trabajar de manera conjunta con la comunidad y organismos privados y públicos a fin de obtener recursos de soporte necesarios. d. Administración de recursos esenciales: Comprende la dotación de recursos mínimos indispensables para el normal del servicio. Son los procesos que normalmente no contribuyen funcionamiento de manera directa a generar valor, pero su ausencia genera condiciones contrarias a la propuesta de valor del Servicio. Entre los recursos esenciales para el adecuado funcionamiento del Despacho, se identifican los siguientes: - Recursos Humanos: La adecuada dotación de los recursos humanos, en las cantidades y capacidades necesarias, permitirá adecuados niveles de cobertura tanto del volumen de demanda como de la atención misma del usuario. - Infraestructura: Elemento básico e indispensable en la prestación del servicio. Es el esfuerzo básico e inicial que debe desarrollar cualquier institución a fin de contar con los elementos mínimos indispensables para prestar un óptimo servicio. - Comunicaciones: Las comunicaciones y la informática constituyen dos de los ejes fundamentales de la nueva era y elementos indispensables para el desarrollo institucional, en la medida que han permitido la integración con la consiguiente reducción de tiempos y optimización del uso de los recursos esenciales. Siendo el Despacho del Defensor de Oficio el único órgano desconcentrado del Ministerio de Justicia, que demanda un alto nivel de actividades centralizadas- descentralizadas, los instrumentos de comunicación (hardware, Software, redes, fax, telefonía, etc), son los elementos que permitirán llevar adelante este tipo de actividades en el menos tiempo permisible. 2-3. Las Áreas Organizacionales Las interrelaciones e interacción entre los procesos principales y secundarios que se dan dentro de la organización, definen las áreas o unidades de Línea y las unidades o áreas de asesoría y/o apoyo que deben configurarse en el modelo. Para tal efecto, el conjunto de actividades y/o tareas propias de cada proceso, requieren ser ordenados dentro de una secuencia lógica y racional a fin de optimizar los resultados del mismo. En tal sentido, se identifican las siguientes áreas organizacionales en las Unidades del Despacho del Defensor de Oficio: - Dirección Operativa, cuyas actividades principales son de formulación, elaboración y presentación de planes operativos, coordinación de las actividades, supervisión, evaluación y control del la Unidad de Servicio, así como de mantener la interrelación con las demás Instituciones, dependencias u Organismos relacionados al Servicio.

- Defensa especializada en lo penal y defensa de menos infractores: Desarrolla las actividades de proveer información, asesoría legal y patrocinio en procedimientos y procesos judiciales referidos a los procesos penales, desde su etapa de investigación policial hasta la de ejecución penitenciaria. - Defensa especializada en lo civil y familia: Desarrolla las actividades de proveer información, asesoría legal y patrocinio en procedimientos y procesos judiciales referidos a los procesos de Derecho Civil y de Familia. - Asistencia Operativa a la Defensa: Desarrolla las actividades de soporte operativo a las unidades de defensa tales como investigación en campo de casos, trabajo de gabinete en la preparación de proyectos de escritos y otros documentos, mantenimiento el archivo físico de “falsos expedientes” asi como su versión electrónica. - Asistencia Social, Desarrolla las actividades de identificación de los usuarios con derecho a recibir el servicio según la ley. - Soporte Secretarial, Desarrolla las actividades de manejo de agenda individual y de equipo de las unidades de defensa respecto a diligencias policiales, judiciales, entre otras. mantiene la comunicación permanente entre sus miembros. Maneja el acervo documentario. - Soporte Administrativo, Desarrolla las actividades logísticas y de transporte y otras requeridas por las Unidades de Defensa. Otro elemento importante para definir las áreas organizacionales del modelo propuesto lo constituye la secuencia de tránsito del usuario por el servicio. Luego de haber realizado el análisis correspondiente, se puede apreciar que las actividades administrativas de recepción/entrevista con el usuario, acopio de información y pruebas del caso, son con participación del interesado, la elaboración de la estrategia de defensa, redacción de escritos son parte del trabajo de gabinete, presencia en citatorios, audiencias, toma de declaraciones y otros servicios, es una acción abierta a ser ejecutada en coordinación con las instituciones correspondientes. En todos y cada una de las etapas, se mantiene actualizado el “falso expediente” y las entrevistas con el usuario. A partir de este marco, se define un conjunto ordenado de capas, con sus diferentes grados de complejidad, estableciendo una jerarquía donde no solo se debe considerar los aspectos materiales de la organización sino también los elementos humanos y sociales, con lo cual se logra la interpretación de la organización como una totalidad. Dentro de este marco y el entendimiento de la dinámica del Despacho del Defensor Público, (Unidades de Defensa) se propone la siguiente estructuración de roles para el Despacho del Defensor de Oficio: Gráfico Web: Organigrama

Abogado Gerente de Servicio de Defensa Pública Abogado Defensor Público que se encarga de los procesos de Dirección Operativa y Asistencia Funcional a las Unidades de Defensa a nivel de Distrito Judicial. Abogado Supervisor de Servicio de Defensa Pública Abogado defensor Público que se encarga de los procesos de Dirección Operativa y Asistencia Funcional a las Unidades de Defensa a nivel de Sede en donde se preste el servicio de defensa pública, siendo el responsable de los casos que se tramitan en la sede de su supervisión. Abogado Defensor Público Defensores Públicos encargados de la provisión de información y asesoría jurídica, así como defensa en los casos señalados por ley que regula el servicio, siendo el responsable de los casos que tramita. Abogado Asistente, Profesionales del derecho encargados de las funciones de asistencia operativa a los defensores públicos en actividades de investigación, obtención de documentos y testimonios, actualización de falsos expedientes, etc. Asistente Social, Profesional de la asistencia social encargado de los procesos de identificación de los usuarios con derecho a recibir el servicio según la ley. Secretaria, Profesional de la asistencia social encargado de los procesos de identificación de los usuarios con derecho a recibir el servicio según la ley Asistente Operativo. Encargado de la provisión de servicios de transporte, mensajería, archivo, etc, requeridos por el servicio.

ANEXO 4

LA POLICIA NACIONAL DEL PERU Y LA REFORMA PROCESAL PENAL I. ASPECTOS FUNDAMENTALES Participar activamente en la aplicación exitosa de un nuevo modelo procesal penal de corte acusatorio - garantista, que reconozca a la institución policial como un actor esencial del sistema procesal penal y que beneficie a la ciudadanía, es de vital importancia para el Ministerio del Interior y particularmente para, la Policía Nacional del Perú, por cinco motivos fundamentales: 1. Por mandato constitucional, la Policía Nacional del Perú tiene como finalidad fundamental prevenir, investigar y combatir los delitos en el ámbito nacional, lo que ubica a la institución policial como un actor fundamental del sistema procesal penal peruano. 2. Por mandato constitucional, la Policía Nacional del Perú también es la institución tutelar del Estado, responsable de garantizar el orden interno y la seguridad pública, lo que legitima su interés institucional por generar, junto con los otros operadores del sistema, una justicia oportuna que sirva realmente a la ciudadanía y que contribuya a garantizar la convivencia pacífica y la seguridad ciudadana. 3. Por lo general, la Policía Nacional es el primer actor del sistema procesal penal que se vincula con la comisión de los delitos a nivel nacional, lo que lleva a que diariamente la institución policial perciba el malestar ciudadano respecto a la impunidad de determinados ilícitos como consecuencia del mal funcionamiento del actual sistema procesal penal de justicia. 4. Si bien existe un amplio consenso social, político y académico en el Perú y en Latinoamérica acerca de las virtudes de la reforma procesal penal que la Policía comparte; asimismo, en los países donde estas reformas se han implementado, algunos operadores del sistema procesal penal, académicos y representantes de la sociedad civil han señalado que la misma no constituye un medio para la eficacia del control de la delincuencia16, aspecto que motiva la preocupación del Ministerio del Interior y de la institución policial peruana por lograr la implementación de una reforma que no permita el crecimiento de la delincuencia, la impunidad o la inseguridad pública, máxime si se tiene en cuenta que actualmente la ciudadanía peruana exige cada vez más al sistema, justicia y sanciones efectivas para los que cometen delitos y faltas, aspecto que cuando no se verifica, muchas veces origina conflictos sociales en el interior del país y aumento en la percepción de inseguridad de la población y de ineficacia de los actores del sistema procesal penal. 5. La reforma procesal penal constituye una oportunidad para que la Policía Nacional fortalezca sus capacidades institucionales para la investigación del delito y las faltas, el desarrollo de la criminalística, sus mecanismos internos de control y su integración sistemática con los otros operadores del sistema procesal penal, todo ello en beneficio de la población peruana.

De otro lado, para la implementación del nuevo Código Procesal Penal debe tenerse en cuenta previamente que, desde 198817 el Perú tiene una institución policial única y unitaria, responsable de todas las funciones policiales en el ámbito nacional, aspecto que constituye una fortaleza del Estado peruano para prevenir, investigar y combatir la delincuencia de manera integral. Esta situación diferencia al Perú de otros países que tienen diferentes cuerpos policiales en el Estado y que todavía vendrían presentando problemas de competencias, duplicidad de funciones y gastos e incluso conflictos entre los diversos órganos policiales18. Finalmente, cabe señalar que no existen diagnósticos específicos respecto al desempeño de la Policía Nacional del Perú como actor del sistema de justicia procesal penal en el Perú, motivo por el cual, el presente documento constituye el primer esfuerzo institucional por identificar sus fortalezas y debilidades como actor del sistema procesal penal. II. LA POLICIA NACIONAL DEL PERU Y LA IMPLEMENTACION DEL NUEVO CODIGO PROCESAL PENAL La vigencia del Código Procesal Penal - D. L. Nº 957, se vincula con las siguientes Políticas y Estrategias actuales del Ministerio del Interior: Políticas 1. Mejorar la capacidad de los órganos del Ministerio del Interior, de conocimiento y anticipación de los escenarios delictuales, en el marco del rol del Ministerio del Interior para la prevención de los ilícitos a nivel nacional, atendiendo a la realidad y particularidades de cada zona del país. 2. Investigar y combatir eficazmente la delincuencia, la violencia, la criminalidad y la inseguridad ciudadana. Estrategias 1. Impulsado acciones preventivas por parte de los diferentes órganos del Ministerio del Interior. 2. Reforzando las capacidades de la Policía Nacional del Perú para investigar los delitos y las faltas, en el ámbito técnico- científico y operativo, en el territorio nacional. 3. Reforzando las capacidades de la Policía Nacional del Perú para combatir la delincuencia. 4. Optimizando la producción de inteligencia y contrainteligencia. Asimismo, específicamente con relación al rol de la Policía Nacional del Perú en el marco del nuevo Código Procesal Penal, la institución policial, en su calidad de actor del sistema procesal penal, presenta la siguiente Visión Estratégica, Misión Estratégica,

Diagnóstico Situacional del Sistema Procesal Penal y Objetivos Estratégicos de la Policía Nacional con motivo de la citada norma. Visión estratégica Ser reconocido a nivel nacional e internacional, como el actor del Sistema Procesal Penal Peruano, responsable de la investigación los delitos y las faltas en el ámbito técnico-científico y operativo, en el marco del respeto a la Constitución Política, la legalidad y el irrestricto respeto a los derechos humanos, que contribuye eficientemente a la correcta administración de justicia, en beneficio de la ciudadanía. Mision estratégica Somos la institución tutelar del Estado peruano que por mandato constitucional, es responsable de investigar los delitos y faltas en el ámbito técnico-científico y operativo, a nivel nacional, como profesionales especializados en dicha materia, que buscamos la verdad de los hechos a favor de la justicia, el orden y la seguridad pública, basados en la ética y el respeto a los derechos humanos, en fomento de una cultura de paz en el territorio nacional. Diagnostico Situacional (Analisis Foda de la Implementación del Nuevo Código Procesal Penal) Variables: A. Fortalezas 1. Nuevo modelo en el Código Procesal Penal como instrumento jurídico del sistema acusatorio-garantista. 2. Voluntad y expectativas de cambios institucionales y de paradigmas por parte de los operadores del sistema de justicia y de la ciudadanía. 3. Fortalecimiento de la presunción de inocencia como derecho fundamental de los ciudadanos. 4. Pluralidad de instancias. 5. Separación de las funciones de investigar, acusar y decidir, a cargo de la Policía, el Ministerio Público y el Poder Judicial respectivamente. B. Debilidades 1. Dificultad por superposición de ámbitos funcionales entre la Policía Nacional y el Ministerio Público. 2. Falta de integración y desconfianza entre los actores del Sistema Procesal Penal.

3. Superposición de funciones criminalísticas entre la Dirección Criminalística de la Policía Nacional del Perú y el Instituto de Medicina Legal del Ministerio Público. 4. Limitados recursos económicos, logísticos y humanos en algunos operadores del sistema procesal penal. 5. Poca vocación de servicio a la ciudadanía por parte de algunos miembros de los operadores del sistema procesal penal. C. Amenazas 1. Falta de recursos económicos para la implementación del nuevo modelo procesal penal. 2. Problemas en la investigación eficiente de algunos delitos graves que ameritan rapidez y confidencialidad19. 3. Limitados recursos humanos y poco despliegue del Ministerio Público para garantizar la legalidad en la investigación del delito. 4. Sensación ciudadana de impunidad e inseguridad por determinados efectos del nuevo modelo procesal penal20. D. Oportunidades para la Policía Nacional del Perú 1. La Constitución Política del Estado reconoce expresamente las funciones de prevención, investigación y combate de la delincuencia a la Policía Nacional. 2. Reconocimiento universal de la función policial en la investigación del delito, incluso bajo el modelo procesal penal acusatorio - garantista21. 3. Conducción y control de carácter jurídicos por parte del Ministerio Público, lo cual permitirá unir y complementar los esfuerzos de la Policía y de la Fiscalía para servir mejor a la ciudadanía. 4. Función técnico - científica y operativa de la investigación del delito por parte de la Policía Nacional del Perú. 5. Inmediatez, capacidad instalada, profesionalización, especialización y experiencia para la investigación del delito por parte de la institución policial a nivel nacional. 6. Reconocimiento nacional e internacional a la labor de la Dirección de Criminalística como el principal órgano del Estado peruano que desde 1937 es responsable del apoyo pericial para la correcta administración de justicia en el país.

Objetivos Estratégicos de la Policía Nacional con Motivo del Nuevo Código Procesal Penal 1. Lograr que el Plan de Implementación del nuevo Código Procesal Penal comprenda metas y estrategias referidas a la definición adecuada de los roles y los ámbitos funcionales en la investigación del delito, del Ministerio Público y de la Policía Nacional del Perú. 2. La modificación de determinados artículos del nuevo Código Procesal Penal, a efectos de que se reconozca expresamente, que la Policía Nacional es la institución responsable de la investigación preliminar del delito y de los actos de investigación en la etapa preparatoria, ambos bajo la conducción jurídica y el control jurídico del Ministerio Público22. 3. Optimizar las capacidades policiales para la investigación profesional y especializada del delito, a fin de mejorar la calidad de este servicio que se brinda a la ciudadanía a nivel nacional. 4. Integración de la institución policial con los otros operadores del sistema procesal penal, respetando sus respectivos campos funcionales y dependencias organizacionales. 5. Ubicar estratégicamente la Dirección de Criminalística, modificando su dependencia organizacional y requerimiento oficial para que constituya el órgano oficial de apoyo pericial a la administración de justicia y la investigación del delito, en cumplimiento del artículo 5 de la Ley Marco de la Modernización de la Gestión del Estado que establece como uno de los principios fundamentales de la modernización del Estado, la eliminación de toda duplicidad o superposición de competencias, funciones y atribuciones entre sectores y entidades o entre funcionarios y servidores. 6. Sensibilización de los otros actores del sistema procesal penal, autoridades públicas, personal policial y ciudadanía, sobre el rol de Policía en el nuevo modelo acusatorio - garantista. 7. Evaluación técnica junto con las otras entidades comprometidas con la implementación del nuevo Código Procesal Penal, a fin de analizar objetivamente la viabilidad del proceso de reforma. 8. Dotación de los recursos económicos necesarios para fortalecer a la Policía Nacional como actor del sistema procesal penal. 9. Supervisión y monitoreo del proceso de implementación progresiva, con énfasis en el desempeño policial. De otro lado, entre los documentos que el Ministerio del Interior ha formulado con motivo de la vigencia del nuevo Código Procesal Penal, se encuentran: 1. “Plan Estratégico Sectorial para la Reforma Procesal Penal”.

2. Documento: “Diagnóstico de la Policía Nacional del Perú para la implementación del nuevo Código Procesal Penal”. 3. “Plan Estratégico de Capacitación para la Policía Nacional del Perú sobre el nuevo Código Procesal Penal” y el “Programa de Sensibilización y Capacitación para la implementación del nuevo Código Procesal Penal en la Policía Nacional del Perú 2005- 2011”. 4. Documento sobre Adecuación Normativa de la Policía Nacional del Perú (Reglamentos, Manuales y Directivas) con motivo de la vigencia del nuevo Código Procesal Penal). 5. Presupuesto Estimado “Requerimientos del Ministerio del Interior - Policía Nacional del Perú para la implementación del nuevo Código Procesal Penal a nivel nacional”. III. MARCO LEGAL DE LA POLICIA NACIONAL DEL PERU El marco legal de la Policía Nacional del Perú está conformado fundamentalmente por las siguientes normas: * La Constitución Política del Estado (artículo 166). * La Ley Nº 27238 - Ley de la Policía Nacional del Perú y su Reglamento aprobado mediante D.S. Nº 008-2000-IN. * El Decreto Legislativo No 370 - Ley del Ministerio del Interior y su Texto Único Ordenado aprobado mediante Decreto Supremo Nº 003-2004-IN. * Otras Leyes, Reglamentos, Manuales y Directivas internas que regulan las funciones y atribuciones policiales. IV. DEFINICION DE LA POLICIA NACIONAL DEL PERU De acuerdo al artículo 166 de la Constitución Política vigente, la Policía Nacional del Perú se define como la institución tutelar del Estado que, por mandato constitucional, tiene por finalidad fundamental: * Garantizar, mantener y restablecer el orden interno. * Prestar protección y ayuda a las personas y a la comunidad. * Garantizar el cumplimiento de las leyes y la seguridad del patrimonio público y privado. * Prevenir, investigar y combatir la delincuencia y, * Vigilar y controlar las fronteras territoriales. V. FUNCIONES DE LA POLICIA NACIONAL DEL PERU

La Policía Nacional del Perú desarrolla siete tipos de funciones diferentes a favor de la ciudadanía. De ellas, se observa que cinco se relacionan directamente con la administración de justicia: Funciones de la Policía Nacional relacionadas directamente con la administración de justicia: * Función INVESTIGATIVA de los delitos y faltas. * Función PREVENTIVA, para garantizar la seguridad y tranquilidad públicas. * Función PROTECTORA, de los derechos y patrimonios públicos y privados. * Función DE APOYO, frente a los pedidos de diversas autoridades, conforme a Ley. * Función CONCILIADORA, frente a los conflictos menores que no constituyen infracciones legales. Otras funciones policiales: * Función DE AUXILIO, frente a los desastres y llamados de las personas. * Función PROMOTORA, del bienestar de las personas, la paz y el desarrollo socioeconómico del país. * Otras que la Constitución y las leyes le asignen. VI. CARACTERÍSTICAS DE LA POLICÌA NACIONAL DEL PERU La Policía Nacional del Perú tiene las siguientes características: * Es de naturaleza civil. * Es unitaria. * Es profesional. * Es jerarquizada y disciplinada. * Tiene especialización en la investigación del delito. * Tiene presencia y cobertura a nivel nacional. * Brinda un servicio permanente. * Presenta un sistema educativo especializado y, * Sirve a la comunidad con mística y doctrina. VII. ESTRUCTURA ORGÁNICA La Policía Nacional presenta la siguiente estructura orgánica: Gráfico Web: Organigrama MACRO ESTRUCTURA DE LA POLICÍA NACIONAL DEL PERU 1.- DIRECCION GENERAL DE LA POLICÍA NACIONAL

2.- ESTADO MAYOR GENERAL 3.- INSPECTORÍA GENERAL 4.- DIRECCIÓN EJECUTIVA DE ADMINISTRACIÓN a.- DIRECCIÓN DE ECONOMÍA Y FINANZAS b.- DIRECCIÓN DE LOGÍSTICA c.- DIRECCIÓN DE TELEMÁTICA 5.- DIRECCIÓN EJECUTIVA DE DESARROLLO HUMANO a.- DIRECCIÓN DE INSTRUCCIÓN Y DOCTRINA POLICIAL b.- DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS c.- DIRECCIÓN DE BIENESTAR d.- DIRECCIÓN DE SALUD 6.- SECRETARÍA GENERAL 7.- DIRECCIÓN DE INTELIGENCIA 8.- DIRECCIÓN DE AVIACIÓN POLICIAL 9.- DIRECCIÓN DE CRIMINALÍSTICA 10.- DIRECCIÓN DE TURISMO Y ECOLOGÍA 11.- DIRECCIÓN DE PARTICIPACIÓN CIUDADANA 12.- DIRECCIÓN EJECUTIVA DE OPERACIONES a.- DIRECCIÓN CONTRA EN TERRORISMO b.- DIRECCIÓN ANTIDROGAS c.- DIRECCIÓN DE SEGURIDAD DEL ESTADO d.- DIRECCIÓN DE SEGURIDAD PUBLICA e.- DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN CRIMINAL Y APOYO A LA JUSTICIA f.- DIRECCIÓN CONTRA CORRUPCIÓN g.- DIRECCIÓN DE SEGURIDAD DE PENALES h.- DIRECCIÓN DE POLICÍA FISCAL DIRECCIONES TERRITORIALES DE POLICÍA 1.- I DIRECCIÓN TERRITORIAL DE POLICÍA - PIURA - REGIÓN POLICIAL TUMBES - REGIÓN POLICIAL PIURA 2.- II DIRECCIÓN TERRITORIAL DE POLICÍA - CHICLAYO - REGIÓN POLICIAL LAMBAYEQUE - REGIÓN POLICIAL CAJAMARCA 3.- III DIRECCIÓN TERRITORIAL DE POLICÍA - TRUJILLO - REGIÓN POLICIAL LA LIBERTAD - REGIÓN POLICIAL ANCASH 4.- IV DIRECCIÓN TERRITORIAL DE POLICÍA - TARAPOTO - REGIÓN POLICIAL AMAZONAS - REGIÓN POLICIAL SAN MARTIN 5.- V DIRECCIÓN TERRITORIAL DE POLICÍA - IQUITOS - REGIÓN POLICIAL LORETO 6.- VI DIRECCIÓN TERRITORIAL DE POLICÍA - PUCALLPA - REGIÓN POLICIAL UCAYALI 7.- VII DIRECCIÓN TERRITORIAL DE POLICÍA - LIMA

8.- VIII DIRECCION TERRITORIAL DE POLICÍA - HUANCAYO - REGIÓN POLICIAL JUNÍN - REGIÓN POLICIAL PASCO - REGIÓN POLICIAL HUÁNUCO - REGIÓN POLICIAL HUANCAVELICA 9.- IX DIRECCIÓN TERRITORIAL DE POLICÍA - AYACUCHO - REGION POLICIAL AYACUCHO - REGION POLICIAL ICA 10.- X DIRECCIÓN TERRITORIAL DE POLICÍA - CUSCO - REGIÓN POLICIAL CUSCO - REGIÓN POLICIAL APURIMAC - REGIÓN POLICIAL MADRE DE DIOS 11.- XI DIRECCIÓN TERRITORIAL DE POLICÍA - AREQUIPA - REGIÓN POLICIAL AREQUIPA - REGIÓN POLICIAL MO QUEGUA - REGIÓN POLICIAL TACNA - REGIÓN POLICIAL PUNO Como se observa, la Policía Nacional presenta una estructura organizacional diseñada específicamente para el cumplimiento de todas sus funciones, destacando las Direcciones Especializadas DIRINCRI, DIRCOTE, DIRANDRO, DIRCRI, así como las Divisiones de Investigación Criminal (DIVINCRIS) y las Comisarías, como las principales unidades policiales donde se investigan los delitos y las faltas en Lima y provincias. Asimismo, la Policía Nacional cuenta con órganos de apoyo al Poder Judicial y al Ministerio Público, como es el caso de la Divisiones denominadas de Policía del Ministerio Público que investigan los expedientes derivados de las Fiscalías a dichas dependencias. La Policía Nacional también ejerce sus funciones mediante la Dirección de Inteligencia (DIRIN), la Dirección de Familia y Participación Ciudadana (DIRFAPACI), la Dirección de Aviación Policial (DIRAVPOL), la Dirección de Turismo y Ecología (DIRTUECO), entre otras. VII.1. LA DIRECCION DE CRIMINALÍSTICA Uno de los principales órganos de la Policía Nacional es la Dirección de Criminalística, órgano rector del sistema científico de la institución policial, que desde 1937, tiene la misión de proporcionar a la Policía y a todas las autoridades competentes, el sustento técnico científico, a través de Dictámenes Periciales y de Identificación Policial, para el esclarecimiento de los hechos y el descubrimiento de sus presuntos autores, combatiendo el delito y evitando la impunidad. La Criminalística desempeña un rol preponderante para la justicia. Por ello, la Dirección de Criminalística de la Policía Nacional del Perú contribuye con los operadores del sistema procesal penal y la ciudadanía en general, poniendo a disposición de las autoridades, sus conocimientos y experiencia en diversas especialidades periciales, tales como balística forense, biología forense, biología molecular (ADN), ingeniería forense, medicina forense, psicología forense, química forense, fotografía, identificación facial,

identificación monodactilar y decadactilar, grafotecnia, investigación criminalística en la escena del crimen, entre otras. Además de su sede principal en la ciudad de Lima, donde se encuentra el Laboratorio Criminalístico, la Dirección de Criminalística tiene oficinas en Chiclayo, Iquitos, Huancayo, Cusco, Arequipa, Trujillo, Ayacucho, Piura, Ancash, Pucallpa, Ica, Puno y Tarapoto. VIII. RECURSOS HUMANOS DE LA POLICIA NACIONAL DEL PERU A diciembre del año 2004, la Policía Nacional del Perú contó con el siguiente número de personal: PERSONAL DE LA POLICIA NACIONAL DEL PERU (a marzo de 2005) Oficiales 11.808 Suboficiales 63,763 Especialistas 12,215 Empleados civiles 2,234 TOTAL 90,120 Asimismo, la Policía Nacional cuenta con 1,808 empleados civiles, incluye el personal de Sanidad. Del total de personal policial, aproximadamente 33,000 participan en labores de investigación de los delitos y faltas en las Comisarías y en las Unidades Policiales Especializadas a nivel nacional, así como en la realización de peritajes criminalísticos. (ver diagrama en la página siguiente). Gráfico Web: Organigrama Asimismo, la Policía Nacional cuenta con el siguiente personal en la Dirección de Criminalística a nivel nacional: PERSONAL QUE LABORA EN LA DIRECCION DE CRIMINALISTICA A NIVEL NACIONAL POLICIA NACIONAL DEL PERU PERSONAL DIRECCION DE CRIMINALISTICA (LIMA) 591 UNIDADES ESPECIALIZADAS (LIMA) DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN CRIMINAL 85 DIRECCIÓN CONTRA EL TERRORISMO 18 DIRECCION ANTIDROGAS 36 DIVISION DE PREVENCION DE ROBO DE VEHICULOS 05 DIRECCIONES TERRITORIALES POLICIALES 151

TOTAL PERITOS A NIVEL NACIONAL 886 Fuente: Policía Nacional del Perú. IX. SISTEMA EDUCATIVO POLICIAL Con respecto al Sistema Educativo Policial, cabe señalar que actualmente está a cargo de la Dirección de Instrucción y Doctrina de la Policía Nacional del Perú y presenta los tres niveles siguientes: I Nivel : Formación - Escuelas de Oficiales - Escuelas Técnico Superiores para Suboficiales (8 a nivel nacional) - Escuela de Enfermería y Laboratorio Clínico II Nivel : Capacitación y Especialización Cursos de Capacitación Cursos de Especialización III Nivel : Perfeccionamiento e Investigación - Curso Avanzado de Capitanes - Programa de administración y ciencias policiales - Instituto de Altos Estudios Policiales Asimismo, con respecto al número de personal policial en formación, capacitación o perfeccionamiento, se presentan las siguientes cifras: ESTUDIANTES POLICIALES Oficiales (cadetes) 609 Suboficiales (alumnos) 4.009 ESUPOL (estimado) 350 TOTAL 4.968 Con respecto a las materias y los cursos que se desarrollan en los tres niveles del Sistema Educativo Policial, relacionados específicamente con las funciones de investigación de los delitos y las faltas y la criminalística, se presentan los siguientes: EDUCACION POLICIAL PARA LA INVESTIGACION DEL DELITO Y LA CRIMINALÍSTICA (*) Ver cuadro publicado en el Diario Oficial “El Peruano” de la fecha. ESCUELA DE CAPACITACION Y ESPECIALIZACION POLICIAL

Gráfico Web: Organigrama X. INFRAESTRUCTURA, EQUIPOS Y LOGISTICA La Policía Nacional del Perú trabaja en condiciones de infraestructura y de equipamiento no óptimas para desarrollar cabalmente sus funciones en el territorio nacional. Se cuenta con 1,191 Comisarías y 198 Unidades Especializadas a nivel nacional. En relación a la situación de la infraestructura de las Comisarías, se estima que sólo un 22% estaría en buen estado, 51% estarían en regular estado, 17% en mal estado y 9% en pésimo estado. Asimismo, debe tenerse en cuenta que no todas tienen local propio, identificándose casos en que los ambientes son prestados o brindados a la institución policial por la comunidad. Las Unidades Especializadas tampoco cuentan con una infraestructura adecuada y en las Escuelas de Formación las deficiencias en la infraestructura limitan brindar un adecuado servicio educativo. Respecto al equipamiento informático, se estima existirían aproximadamente 1,600 computadoras para las Comisarías a nivel nacional, de los cuales el 20% se encontraría en buen estado, 52% en regular estado, 16% en mal estado y 11% en pésimo estado. Las principales Comisarías de Lima se encuentran en red y tienen acceso al sistema RENIEC, pero en provincias la situación difiere, estimándose que pocas tienen acceso a internet y al referido sistema de identificación de identidad. Debido a la carencia de equipo informático, en muchas dependencias la Policía formula los documentos en máquinas de escribir (aproximadamente se contaría con 6,000 máquinas de escribir a nivel nacional) o computadoras que son aportadas por el propio personal policial. Similar situación se verifica con relación a las impresoras y los muebles de oficina. En cuanto a equipos de radio, se registrarían 7,643 a nivel nacional, incluyendo radios base, radios móviles y radio portátiles, de los cuales el 31% se encontraría en buen estado, 40% en regular, 19% en mal estado y 9% en pésimo estado. Mención aparte reciben los limitados equipos de filmación o de video, insumos para éstos o mantenimiento con que cuenta la institución policial. En cuanto a filmadoras, se contaría con aproximadamente 80 a nivel nacional y con 180 cámaras fotográficas, destacándose que no todas las Regiones Policiales cuentan con estos equipos. En términos generales, los equipos de la Dirección de Criminalística se encuentran en buen estado a nivel nacional; no obstante, es necesario brindarles un óptimo mantenimiento, renovarlos y potenciarlos para brindar un mejor servicio de peritajes. XI. LOGROS DE LA POLICIA NACIONAL COMO OPERADOR DEL SISTEMA PROCESAL PENAL DE JUSTICIA

Pese al difícil contexto en que labora, la Policía Nacional con relación a sus funciones de investigación de los delitos y las faltas, presenta importantes logros a nivel nacional. Así, merece especial mención el reconocimiento que recibe, en el país y en el extranjero, por sus logros en la lucha contra el terrorismo, el narcotráfico, los secuestros, el robo de vehículos y los asaltos a bancos efectuados por bandas criminales. Asimismo, es de destacar el desempeño de las mujeres policías en las Secciones de Violencia Familiar de las Comisarías y en las Divisiones de Tránsito, así como la reducción de excesos o violaciones a los derechos humanos por parte de personal policial en los últimos años. Respecto a la labor policial en la investigación de los delitos y faltas y la criminalística, se presentan, entre otros, las siguientes cifras: Gráfico Web: Cuadros Gráfico Web: Cuadros Gráfico Web: Bandas Desarticuladas según Departamento: 2004 Gráfico Web: Cuadros Gráfico Web: Intervenciones por Tráfico y Consumo de Drogas: 2003 CUADRO DE INVESTIGACIONES REALIZADAS EN LA DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN CRIMINAL DURANTE EL AÑO 2004 POLICIA NACIONAL DEL PERU TOTAL DIRECCION DE INVESTIGACIÓN CRIMINAL 4726.00 Fuente: Policía Nacional del Perú. CUADRO DE INVESTIGACIONES REALIZADAS EN LA DIRECCION CONTRA LA CORRUPCIÓN DURANTE EL AÑO 2004 POLICIA NACIONAL DEL PERU PARTES ATESTADOS TOTAL DIRECCION CONTRA LA CORRUPCION 136.00 91.00 227.00 Fuente: Policía Nacional del Perú CUADRO DE INVESTIGACIONES REALIZADAS EN LA DIRECCION DE SEGURIDAD DE ESTADO DURANTE EL AÑO 2004 POLICIA NACIONAL DEL PERU PARTES ATESTADOS TOTAL DIRECCION DE SEGURIDAD DE ESTADO 4600.00 368.00 4968.00 Fuente: Policía Nacional del Perú CUADRO DE INVESTIGACIONES REALIZADAS EN LA DIRECCION DE TURISMO Y ECOLOGIA DURANTE EL AÑO 2004

POLICIA NACIONAL DEL PERU PARTES ATESTADOS TOTAL DIRECCION DE TURISMO Y ECOLOGIA 1126.00 99.00 1225.00 Fuente: Policía Nacional del Perú CUADRO DE INVESTIGACIONES REALIZADAS EN LA DIVISION DE PREVENCION DE ROBO DE VEHÍCULOS DURANTE EL AÑO 2004 POLICIA NACIONAL DEL PERU PARTES ATESTADOS DENUNCIAS TOTAL DIVISION DE PREVENCION DE ROBO DE VEHICULOS 2961.00 397.00 6929.00 10287.00 Fuente: Policía Nacional del Perú LABOR PERICIAL REALIZADA POR LA DIRECCION DE CRIMINALISTICA A NIVEL NACIONAL - 2003, 2004 Y ENERO A MAYO DE 2005- DIRECCION DE CRIMINALISTICA 2003 2004 2005 TOTAL (ENE-MAY) DIVISION DE IDENTIFICACIÓN CRIMINAL (LIMA) 1643918.00 1911303.00 796376.00 4351597.00 DIVISION DE LABORATORIO CRIMINALISTICO (LIMA) 154083.00 105094.00 43348.00 302525.00 DIVISION DE INVESTIGACIÓN EN LA ESCENA DEL CRIMEN (LIMA) 2946.00 2890.00 1204.00 7040.00 DIVISION DE COORDINACIÓN DE OFICINAS CRIMINALISTICAS (A NIVEL NACIONAL) 73690.00 66274.00 19123.00 159087.00 TOTAL ANUAL 1874637.00 2085561.00 860051.00 4820249.00 Fuente: Policía Nacional del Perú XI.1. LOGROS DE LA POLICIA NACIONAL DEL PERU EN LA PREVENCION DEL DELITO La prevención del delito es fundamental para lograr el desarrollo y bienestar nacional. Por este motivo, en el marco de sus funciones, desde la década de los sesentas la Policía Nacional del Perú desarrolla acciones de acercamiento y apoyo a la comunidad, labores que desde 1997 son orientadas por la Dirección de la Familia y Participación Ciudadana (DIRFAPACI), la misma que impulsa tareas de capacitación a Juntas Vecinales,

fomento de la participación ciudadana y labores de proyección social a niños, jóvenes y adultos. Gráfico Web: Organigrama En este sentido, la Policía Nacional ejecuta, entre otras, las siguientes acciones que conllevan a consolidar el cambio de actitud positiva hacia la relación Policía y comunidad: Programas de Juntas Vecinales: a abril de 2005, más de 65,000 Juntas Vecinales de apoyo a la Policía Nacional, conformadas por la institución policial. Patrullas Juveniles, para la resocialización de jóvenes y adolescentes captados por intermedio de los promotores policiales de las diferentes Comisarías de Lima y Callao. Capacitación mediante talleres para fabricar escobas, alfarería, cómputo (proyecto en Villa El Salvador) y otros. Población beneficiaria hasta la fecha: aproximadamente 1,200 jóvenes. Clubes de Menores “Amigos del Policía”, para niños de 07 a 13 años, realizándose seminarios talleres en vacaciones escolares con el Programa de Vacaciones Útiles y computación, de acuerdo a la disponibilidad policial de computadoras. Asimismo, se ejecuta el Programa de Policía Escolar, Autoprotección Escolar, “Gaviota” y “Colibrí” (niños, niñas y adolescentes) y “Pandillaje Juvenil” (adolescentes y jóvenes captados de barras bravas y en riesgo de fenómenos sociales adversos). Dichas actividades motivan reuniones de Comando con los Jefes de División, en la que participan los Jefes de los Programas de la DIRFAPACI y los responsables de las diferentes actividades, que tiene como objetivo diseñar estrategias, formulación de evaluaciones de los indicadores, supervisión de las actividades y proyección de próximas actividades; así como se orientan, se dan pautas y recomendaciones a los responsables para perfeccionar los Programas a fin de que alcancen y cumplan las metas y los objetivos señalados en el Plan de Trabajo Anual. ACCIONES CÍVICAS DE LA PNP ENERO - MAYO 2004 DIRTEPOL I PIURA III TRUJILLO IX AYACUCHO XI AREQUIPA VII LIMA TOTAL NACIONAL NÚMERO 03 144 31 103 189 470 POBLACIÓN BENEFICIADA 1,540 13,590 6,560 15,156 31,700 68,546 Fuente: Policía Nacional del Perú XIII. INICIATIVAS DE LA POLICIA NACIONAL DEL PERU PARA EL FORTALECIMIENTO DEL SISTEMA PROCESAL PENAL

Entre las iniciativas para mejorar la coordinación entre los actores del sistema de administración de justicia destaca la activa participación de la Policía Nacional del Perú para impulsar la implementación de los ocho Juzgados de Paz Letrados pilotos que funcionan en las Comisarías a nivel nacional (en las Comisarías de Independencia, Alfonso Ugarte, Zárate y San Juan de Miraflores en Lima, la Comisaría de Saphi en Cusco, la Comisaría Ayacucho en La Libertad y Comisarías de Chilca y Arequipa). Dichos Juzgados funcionan para la aplicación de la Ley Nº 27939 - Ley que modifica artículos del Código Penal y establece el procedimiento a seguir para el juzgamiento de las faltas, la misma que en estas sedes judiciales, viene siendo ejecutada bajo una interpretación sistémica y estrecha coordinación entre la Policía Nacional, el Poder Judicial, los Abogados de Oficio, el personal del Instituto Nacional Penitenciario y Municipalidades. Asimismo, destaca la expedición de la Resolución Directoral Nº 655-DIRGEN en abril de 2005, mediante la cual se conformó una Comisión encargada de realizar coordinaciones con los organismos del Poder Judicial, Ministerio Público y el INPE, sobre la creación de una conexión de intersistemas de Base de Datos y de Identificación de Personas. También cabe mencionar la activa participación de la Policía Nacional en los Comités Regionales, Provinciales y Distritales de Seguridad Ciudadana creados mediante la Ley Nº 27933 - Ley del Sistema Nacional de Seguridad Ciudadana, los cuales también se encuentran integrados por representantes del Poder Judicial, Ministerio Público, INPE; entre otras autoridades. De otra parte, la institución policial también ha motivado una serie de reuniones con representantes del Ministerio Público, para mejorar la coordinación con esta institución.

ANEXO 5

PLAN DE CAPACITACIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL CÓDIGO PROCESAL PENAL

1.- OBJETIVO Y ALCANCES DEL PLAN El presente documento propone los lineamientos básicos del Plan de Capacitación a desarrollar para la implementación del nuevo Código Procesal Penal (CPP). El objetivo primordial del Plan es brindar la adecuada preparación a los operadores jurídicos (jueces, fiscales, defensores públicos, abogados litigantes, auxiliares judiciales y policías) para su actuación en un sistema procesal penal nuevo y diferente, de carácter acusatorio y ya no inquisitivo, de naturaleza garantista, basado en la oralidad. Procura dotar a los operadores de los conocimientos, destrezas y habilidades prácticas necesarias y apropiadas para su desempeño, lo que aportará a la mejora de la impartición de justicia en materia penal y al desarrollo del sistema procesal penal propugnado por el CPP. 2.- SIGNIFICADO DEL NUEVO CÓDIGO PROCESAL PENAL PERUANO Y DE LA REFORMA QUE CONLLEVA Nuestro sistema procesal penal, desde la etapa colonial, adoptó un modelo “inquisitivo”, donde el juez concentra las funciones de investigar, interrogar, sentenciar y sancionar. Si bien es cierto que este modelo ha asumido un cierto carácter mixto, contemplando la existencia de la etapa del juicio oral, ello se desnaturalizó por el excesivo ritualismo y la escrituralidad del proceso, así como por la concesión de facultades instructivas al juez que vulneran el principio de la imparcialidad del juzgador. El nuevo sistema procesal penal que introduce el CPP, en cambio, responde a un modelo “acusatorio”, el mismo que se sustenta en una “división de poderes” dentro del proceso que se hace posible en base a los siguientes principios: a) la lógica competitiva, que es el elemento adversarial, que promueve el enfrentamiento intenso entre las partes con la finalidad de obtener mayor información sobre el caso; b) la oralidad, que consiste en que el procedimiento funcione en base a un debate continuo y contradictorio respecto a las medidas cautelares, a los medios probatorios, los fundamentos y pretensiones de sus alegatos; y c) la publicidad, en cuanto la labor de los jueces, fiscales, y abogados está sometida al escrutinio público en todos los niveles; siendo importante que se considere estos componentes en el programa de capacitación. Este modelo acusatorio conlleva, pues, una transformación sustancial del funcionamiento de la impartición de justicia penal, basado en un cambio de paradigmas que debe incidir en nuestra cultura judicial. Bajo un esquema de división de poderes en el proceso tenemos, por un lado, al acusador, que es el Ministerio Público, quien persigue penalmente y ejerce el poder requirente; por otro lado, está el imputado, quien puede resistir la imputación ejerciendo el derecho de defensa; y, finalmente, el tribunal, quien tiene el poder de decidir el caso e imponer la sanción o absolución.

El hecho de que el nuevo CPP peruano se inspire en principios puestos en práctica en otros códigos y experiencias de reforma procesal penal emprendidas en países de Latinoamérica, más allá de sus propias particularidades y de las especificidades de nuestro sistema procesal vigente, hace aconsejable que el Plan de Capacitación recoja y tome en cuenta estas experiencias, adaptándose a nuestra realidad y sus exigencias. En tal sentido, consideramos que los casos de Chile y Bolivia deberían merecer principal atención, dadas las mayores afinidades con nuestro país. 3.- PRINCIPALES LINEAMIENTOS DEL PLAN DE CAPACITACIÓN 3.1.- ALGUNOS CRITERIOS A CONSIDERAR Oportunidad de la capacitación.- Si bien en el Perú hay la ventaja, respecto a otros países latinoamericanos, de la experiencia de un sistema procesal penal con cierta oralidad (juicio oral), ésta se ha desarrollado bajo un esquema inquisitivo que debe ser abandonado. Hay pues que construir nuevas prácticas y actitudes. Resulta conveniente que exista cierta cercanía temporal entre la impartición de la capacitación y el momento de inicio de la implementación del CPP en un distrito judicial, para que lo “aprendido” en los cursos o talleres por los operadores se aplique pronto y no se “olvide” o mediatice mientras se continúe trabajando bajo el viejo sistema. Resistencia o miedo al cambio.- Muchos operadores suelen evidenciar temor o resistencia ante los nuevos roles que deberán asumir a partir de la vigencia del CPP. Siendo habitual esta actitud en el medio judicial, es conveniente vencer este recelo o reticencia sensibilizando a los operadores sobre las ventajas del nuevo sistema y sobre su plena posibilidad y capacidad para asumir las nuevas funciones, resultando el aprendizaje práctico decisivo y el más beneficioso para superar estos temores. Coordinación interinstitucional.- Resulta fundamental que exista compromiso y disposición de colaboración de las autoridades que dirigen el Poder Judicial, el Ministerio Público, la Academia de la Magistratura, el Ministerio de Justicia, la Policía Nacional, los Colegios de Abogados y las Facultades de Derecho. El éxito en la implementación del nuevo CPP requiere que las instituciones involucradas caminen juntas y dejen de lado recelos o visiones unilaterales. El Plan de Capacitación debe ser único e integral, involucrando a todas las instituciones, sin perjuicio de la especialidad de cada una de ellas y de las particularidades que, en ciertos ámbitos, deba tener la capacitación de los operadores por la distinta naturaleza de su función y rol en el proceso penal. 3.2.- DESTINATARIOS DE LAS ACCIONES DE CAPACITACIÓN Si bien las actividades de capacitación a desarrollar para la implementación del nuevo CPP deben abarcar la intervención y participación de todos los operadores jurídicos involucrados en el proceso penal, es evidente que los cambios que introduce el Código afectan a éstos de distinta manera y magnitud. Así, son los jueces y fiscales los que más deben cumplir nuevas funciones y roles, siendo ellos los operadores a privilegiar. También

debe involucrarse a los defensores públicos, abogados litigantes, personal judicial auxiliar, estudiantes de Derecho y policías. 3.3.- METODOLOGÍA DE LA CAPACITACIÓN La aplicación del nuevo CPP exige también un cambio de paradigmas en la manera de entender y realizar la capacitación, con la finalidad de modificar la forma de impartir justicia y de sustituir el modelo inquisitivo mixto por otro de raigambre acusatorio. Ello requiere destruir ideas y prácticas profundamente arraigadas en los operadores de justicia, para construir el nuevo modelo procesal penal. Para este propósito, de muy poco nos sirven la forma tradicional de enseñanza del derecho procesal penal y de desarrollo de las actividades de capacitación, que ponen énfasis en transmitir información por medio de clases discursivas, de contenido más o menos abstracto, centradas en aspectos normativos. Éstas resultan ineficientes para el desarrollo de las habilidades y destrezas requeridas por los operadores de justicia para la implantación del nuevo modelo procesal penal acusatorio, sustentado en la oralidad. Un elemento estratégico para la capacitación dentro del modelo acusatorio, es la lógica adversarial del proceso, pues exige a los operadores estar en capacidad de competir. Para ello se requiere un previo entrenamiento y el manejo de la disciplina de la litigación, necesaria para que los abogados y jueces actúen adecuadamente en los juicios orales. La importancia de la litigación radica en la premisa del juicio como ejercicio estratégico, en base a dos ideas: La prueba no habla por si sola, y la importancia de la calidad de la información que se presenta, bajo un esquema que estimula la competencia entre las partes. A nivel metodológico, esto significa considerar la capacitación como entrenamiento, estructurando simulaciones de casos en base a cierta técnica que se enseña y se pone en práctica, lo que facilita y refuerza la mejor comprensión de la teoría. El desarrollo de esta nueva metodología basado en la litigación, se complementa con métodos participativos de enseñanza - aprendizaje, para estimular habilidades y destrezas en los operadores de justicia. En consecuencia, la capacitación a desarrollar para la implementación del CPP debe privilegiar la formación práctica, con base a la discusión de casos y problemas y el empleo de simulacros del proceso. Es decir, que se debe propiciar que los participantes en los cursos y talleres aprendan “actuando”, es decir, practicando los procedimientos y diligencias que contiene el CPP, adquiriendo mediante el ejercicio práctico los conocimientos y habilidades propios de las funciones y roles a desarrollar en el proceso. En atención a ello, debe descartarse el uso de modalidades de capacitación basadas en la clase de tipo magistral, esencialmente expositiva, o de carácter teórico; en cambio, debe privilegiarse el empleo del método de casos y las simulaciones interactuadas, con el respaldo de medios audiovisuales. Por su parte, tratándose de los cursos o certámenes de difusión general o sensibilización sobre el nuevo CPP y el sistema acusatorio, podrán utilizarse tanto exposiciones informativas como discusiones y actividades prácticas, así como la observación de simulacros de audiencias.

La capacitación a impartirse en los cursos y talleres, debe ser presencial. Ello no descarta el empleo de medios complementarios como la formación semi-presencial y a distancia (mediante la revisión de materiales impresos y audiovisuales), pero sólo con fines de sensibilización e información general de los operadores en los distritos judiciales que no participarán en la implementación inicial del CPP. Los cursos y talleres de capacitación deben desarrollarse de manera concentrada (a lo largo de una semana, por ejemplo) evitando que estas actividades se circunscriban a sucesivos fines de semana, pues esta modalidad resta continuidad a la par que alarga la duración de las actividades formativas. Tampoco es aconsejable que se realicen sólo en las noches, pues restan profundidad al trabajo y dedicación a los operadores. Cada curso o taller debería ser para unos 20 participantes. 3.4.- CONTENIDO BÁSICO DE LA CAPACITACIÓN A pesar que el nuevo sistema procesal penal demanda la interacción de diversos operadores, (jueces, fiscales, abogados, policías), el Plan de Capacitación debe tener un contenido único e integral, basado en los principios e innovaciones que introduce el CPP, las técnicas de litigación oral, los nuevos procedimientos, y la adquisición de las habilidades requeridas para la oralidad del proceso. Ello no desconoce la necesidad de actividades de capacitación de tipo especializado, en atención a las distintas funciones y roles que el CPP asigna a cada operador e institución específica. Pero esto no debe llevar a que se admita planes o esquemas paralelos y separados de capacitación por cada institución. La Comisión debe ser así la instancia de articulación y dirección de las actividades de capacitación para la implementación del CPP. Los contenidos de la capacitación deben determinarse a partir de los cambios fundamentales que el nuevo CPP representa frente al esquema mixto, predominantemente inquisitivo, vigente. Deben poner énfasis en las innovaciones requeridas, tales como: a) La opción por un sistema acusatorio, que determina una clara separación y distingo entre las funciones procesales básicas de persecución del delito, defensa y fallo; asignándolas al correspondiente sujeto procesal: Ministerio público, imputado - defensor, y Juez, respectivamente. b) La estructuración de un procedimiento común en el cual la etapa de investigación preparatoria se construye gracias a la conducción efectiva del fiscal y se asienta sobre el trabajo común de éste y la Policía, además del oportuno empleo de las técnicas criminalísticas. c) Ante el problema de la congestión de procesos y extrema carga procesal, es importante el impulso al principio de oportunidad, terminación anticipada y negociación. d) El rescate del juicio público y oral, entendido como la etapa decisiva del proceso, hacia dónde deben dirigir los operadores todos sus esfuerzos, importando para ello el marcado recurso a la oralidad y las técnicas de litigación (estrategia y planificación, teoría

del caso, interrogatorios, contra interrogatorios, objeciones, etc.); lo que supone dejar de lado el culto a la escrituración y al expediente. 4.- LOS DISTINTOS PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN En la Primera de las Disposiciones Complementarias del CPP se establece que éste entrará en vigencia en forma progresiva, de acuerdo al calendario oficial que para este efecto se apruebe. Su aplicación se iniciará el 1 de febrero del 2006, en el distrito judicial que establezca la Comisión Especial de Implementación del CPP; el distrito judicial de Lima será el último en que entre en vigencia el código. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que el mismo CPP establece que algunas de sus normas entrarán en vigencia a nivel nacional en forma anticipada y simultánea, es decir, antes de que el código en su conjunto se aplique en el distrito judicial respectivo. Es así que se dispone que los Arts. 205 a 210 regirán en todo el país a los 90 días de publicado el CPP1; mientras que el 1 de febrero del 2006 entrarán en vigencia, también en todo el país, los Arts. 468 a 471, el Libro Séptimo sobre Cooperación Judicial Internacional, las disposiciones modificatorias establecidas en el CPP y los plazos de la prisión preventiva y la detención domiciliaria. En atención a la forma y secuencia de entrada en vigencia del CPP y de algunas de sus normas, este Plan de Capacitación contempla un conjunto de distintos Programas, siendo éstos los siguientes: 1. Programas de Formación y Difusión General a nivel nacional: - Introducción al CPP: sensibilización y nociones básicas del modelo acusatorio. - Vigencia anticipada de los Arts. 468 - 471 y los plazos de la prisión preventiva y detención domiciliaria. 2. Programas para la aplicación integral del CPP en un distrito judicial: - Curso-taller de Formación para Capacitadotes. - Curso Básico sobre el modelo acusatorio y el nuevo CPP. - Cursos-taller especializados. Todos estos Programas de Capacitación deben adecuarse a las necesidades de información, conocimiento y adquisición de nuevas habilidades y destrezas en los operadores de justicia en todos los niveles, de acuerdo a las necesidades que plantea la implementación del CPP. Asimismo, deben promover y fortalecer el manejo de las nuevas instituciones procesales, adiestrar en la construcción de estrategias de litigio, análisis, resolución y argumentación jurídica de los casos penales; desarrollando habilidades críticas, reflexivas y prácticas. 4.1. PROGRAMAS DE FORMACIÓN Y DIFUSIÓN GENERAL A NIVEL NACIONAL

4.1.1.- PROGRAMA DE INTRODUCCIÓN AL CPP Este Programa está dirigido al conjunto de operadores del sistema procesal penal de todo el país, por lo que se desarrollará de manera simultánea y progresiva en los diversos distritos judiciales. Su finalidad es informar y sensibilizar a los operadores respecto a la importancia y el significado del cambio que supone el nuevo CPP, a la par de brindarles un panorama general de cómo funcionará el nuevo modelo acusatorio, el sentido y contenido de sus principales instituciones, y los roles que asigna el CPP a los actores centrales del proceso. Ejecución y cronograma: Dado que este curso está destinado a todos los operadores de la administración de justicia penal, en todos los niveles y distritos judiciales, se deberá elaborar un cronograma que establezca el orden de su ejecución en los distintos distritos judiciales, de acuerdo al cronograma general de implementación del CPP. Contenido y metodología: El contenido de este Programa es esencialmente informativo y de difusión, con el fin de que los operadores conozcan los elementos centrales del CPP y el modelo acusatorio, y reciban una formación inicial sobre las destrezas y habilidades que ello demanda. El curso comprenderá exposiciones introductorias sobre cada tema, planteo y discusión de casos y problemas, así como la observación o realización de un simulacro de audiencia. Programa Introducción al Modelo Acusatorio Objetivos Informar sobre el proceso de la reforma procesal penal, los contenidos grandes del código procesal penal y el proceso de implementación. Conocer los principios y fundamentos del modelo acusatorio: la adversarialidad, la oralidad y la publicidad. Comprender las nuevas funciones de las instituciones y los nuevos roles de los actores en el proceso penal. Generar en los operadores de justicia la necesidad de construir nuevas habilidades y destrezas necesarias para el funcionamiento del nuevo modelo. Destinatarios y alcance Jueces, fiscales, defensores públicos, abogados, policías, personal administrativo y personal de apoyo de todos los distritos judiciales. Material CD con el texto del CPP y las normas pertinentes a la reforma procesal penal, así como material de sustento teórico. Elaboración de video con simulacro de audiencia Flujograma del nuevo código procesal

Elaboración de casos Guías del juicio Guías de medidas cautelares Guía de medidas alternativas Guía de víctimas Evaluación Un examen de conocimiento de salida. Número de alumnos Entre 30 y 50 participantes como máximo. Duración De 8 a 12 horas Profesores Docentes de derecho procesal penal Infraestructura Espacio que funcione como aula y tribunal 4.1.2. PROGRAMA DE CAPACITACION PARA LA VIGENCIA ANTICIPADA DE NORMAS DEL CPP La Primera Disposición Complementaría del CPP establece la vigencia anticipada en todo el país, a partir del 1 de febrero del 2006, de las siguientes instituciones: - La terminación anticipada (artículos 468-471). - El libro séptimo referido a la cooperación judicial internacional (extradición, diligencias en el exterior, bloqueo de cuentas, embargos e incautaciones, recepción de testimonios y declaración de personas, entrega vigilada, detención y entrega de personas, y ejecución de la pena). - Y las disposiciones modificatorias contenidas en el código procesal penal. - Plazos de la detención preventiva y la detención domiciliaria. Ahora bien, de todas estas normas que entrarán en vigencia anticipadamente a nivel nacional, las referidas a la terminación anticipada del proceso son las de mayor trascendencia y aplicación general, lo que amerita ser priorizadas en la capacitación por ser un mecanismo de simplificación que permitirá descongestionar la carga procesal. Está institución permite al fiscal y al imputado proponer al órgano jurisdiccional concluir el proceso obviando el cumplimiento de las fases ordinarias, luego de que ambas partes lleguen a un acuerdo respecto de la calificación del delito, a la responsabilidad penal y a la reparación civil. Pero para que ello funcione adecuadamente, las partes deben manejar determinadas herramientas como técnicas de negociación, que les permita saber negociar para llegar a acuerdos. Otro punto importante de la capacitación en esta materia, es la participación de la víctima, pues el nuevo modelo opera en el supuesto de que la víctima es titular de un conjunto de derechos, los mismos que deben hacerse efectivos en cualquier etapa del proceso. Y para ello se requiere que estos derechos, más que meras declaraciones, se apliquen. Dentro de estos lineamientos, el Programa tendría las características y alcances siguientes:

Programa Para la vigencia anticipada a nivel nacional Objetivos Lograr que fiscal, defensa y juez apliquen el proceso de terminación anticipada a través del manejo de técnicas de negociación y conciliación. Comprender los derechos de la víctima dentro del proceso penal Entender y aplicar los plazos de la detención preventiva de acuerdo al nuevo código procesal penal. Informar sobre las normas de cooperación judicial internacional y de las disposiciones modificatorias del código procesal penal Temáticas Terminación anticipada del proceso Los derechos de la víctima La detención preventiva y la detención domiciliaria Destinatarios Dirigido a fiscales, jueces, defensores y abogados de todos los distritos judiciales. Metodología Expositivas, análisis de implementaciones prácticas de estas instituciones y resolución de casos. Material Material de lectura Casos Evaluación Examen de salida. Número de participantes 20 a 30 participantes Duración 8 horas Profesores Docentes de derecho procesal penal Docentes en resolución de conflictos 4.2. PROGRAMAS DE FORMACIÓN PARA LA APLICACIÓN INTEGRAL DEL CPP EN UN DISTRITO JUDICIAL Como se ha indicado, la implementación del CPP será gradual, de acuerdo al calendario oficial que apruebe la Comisión Especial de Implementación del Código Procesal Penal. Ello implica que la aplicación integral del código se irá haciendo progresivamente, y de manera simultánea, en uno o dos distritos judiciales. Este Programa de capacitación debe ser capaz de impactar el ámbito institucional, es decir, de generar cambios en el sistema procesal penal. Ello demanda que los operadores, que ya habrán recibido una información general sobre el CPP y el modelo acusatorio, alcancen un conocimiento profundo del nuevo modelo procesal penal y un entrenamiento intenso para la adquisición de las nuevas habilidades y destrezas requeridas para poner en funcionamiento el nuevo modelo. Para esta capacitación, es importante considerar el centro laboral como un ámbito de formación profesional, pues en él se deben modelar las nuevas

prácticas y las nuevas formas de interacción socio profesionales, rompiendo con la cultura judicial del modelo inquisitivo. 4.2.1. PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PARA LOS FORMADORES O CAPACITADORES La selección y preparación de los formadores o capacitadores La selección y preparación de los formadores, que tendrán a su cargo las tareas de capacitación a los operadores de justicia, tiene que poner especial cuidado en contar con profesionales no sólo con conocimientos en materia procesal penal y experiencia docente, sino que posean capacidad para la educación de adultos y disposición para utilizar una metodología de tipo participativa, basada en la enseñanza sobre casos y problemas. Debe tenerse en cuenta que en la gran mayoría de facultades de Derecho del país no se desarrolla una metodología educativa basada en el análisis de casos y problemas, ni en la participación activa. Ello determina que la mayoría de profesores universitarios no estén necesariamente familiarizados con el uso de la metodología propuesta ni capacitados para aplicarla. De modo que si bien es preferible que el formador o capacitador a seleccionar sea un docente universitario, ya que ello le brinda cierta experiencia y ventaja, esta condición no basta y debe brindársele adiestramiento en el uso de la metodología propuesta, en caso de que carezca de estos conocimientos y prácticas. También debe considerarse que, actualmente, ni las facultades de Derecho ni sus profesores enseñan aspectos sustanciales del nuevo CPP, tales como las técnicas de litigación e investigación, que resultan básicos para el nuevo sistema procesal penal. Ello determina que, sin perjuicio de la reforma que deberá realizarse en el contenido de estos cursos en el ámbito universitario, los formadores o capacitadotes deberán recibir los conocimientos teóricos y prácticos en este campo. En consecuencia, este Programa debe permitir contar con un grupo de profesionales capacitados en el manejo de técnicas de enseñanza para adultos y en el conocimiento de los contenidos teóricos y prácticos del nuevo CPP. Es muy importante, que estos capacitadores sean formados en el manejo de métodos y técnicas participativas de enseñanza, con la finalidad de prender técnicas de motivación, trabajos en grupo, presentaciones interactivas, debates guiados, uso de preguntas; para que al aplicarlos se generen ambientes de participación y logren que se interiorice lo enseñado. El equipo de capacitadores a formar debe ser homogéneo, a fin de que los cursos y talleres que se desarrollen a lo largo del país tengan el carácter de verdaderas réplicas y mantengan la uniformidad de contenidos y calidad. Para la selección de estos capacitadores, es importante tener en cuenta que satisfagan un perfil con las características siguientes: - Experiencia docente en Derecho Procesal Penal. - Aptitudes para diseñar y ejecutar cursos y módulos de capacitación en la materia.

- Compromiso con el proceso de la reforma procesal penal. - Disposición para participar y asistir a las actividades de formación y para intervenir en la ejecución de los programas de capacitación. En el caso de destacados especialistas, cuya participación en las actividades de capacitación sería deseable pero que afrontan dificultades materiales para comprometerse a intervenir regularmente en el desarrollo de los Programas y desplazarse al interior del país, se podría contar con su aporte mediante la filmación de sus intervenciones, sea para la introducción de algún tema específico o en los simulacros de audiencias. La experiencia de Iris Center La información proporcionada por Iris Center da cuenta que las primeras experiencias de formación de formadores o capacitadores no han resultado del todo satisfactorias. Los participantes en los cursos fueron designados por sus instituciones, lo que no garantizaba su real compromiso y disponibilidad personal para asumir esta tarea y concluirla adecuadamente. Se requiere pues evaluar el contenido de esta capacitación y a los capacitadores ya formados, para determinar cuáles deben ser incorporados en esta labor, así como los nuevos a seleccionar y preparar. La Comisión debe realizar esta evaluación. Contenido del Curso: Curso Metodología de enseñanza Objetivos Desarrollar habilidades y destrezas para planificar, organizar y elaborar los contenidos del curso de capacitación sobre la base de la educación para adultos. Temáticas Educación para adultos Diseño de cursos de capacitación Técnicas de enseñanza Elaboración de materiales de capacitación Destinatarios Docentes en derecho procesal penal Material Elaboración de una guía metodológica para elaboración de cursos Material de Lectura Evaluación Una evaluación práctica en el mismo Una evaluación cualitativa de la capacitación. Número de participantes Máximo de 25 Tiempo 8 horas a 12 horas Profesores Especialista en metodología de enseñanza También debe contemplarse un curso sobre las nuevas instituciones del CPP y el modelo acusatorio, con el fin de que los capacitadores profundicen en estas nociones y

adquieran una cierta uniformidad conceptual, a fin de que ello se exprese en las réplicas de los distintos cursos de los Programas a desarrollar en el país. 4.2.2. CURSO BÁSICO SOBRE EL NUEVO CPP Y EL MODELO ACUSATORIO Tiene como finalidad profundizar el conocimiento del modelo acusatorio, comprendiendo su lógica interna de funcionamiento para luego apropiarse de los principios y valores del nuevo sistema procesal penal. Objetivos Los participantes conozcan en detalle el nuevo sistema procesal penal, que comprende su estructura, etapas, actores y funcionamiento, a través del conocimiento de las bases teóricas fundamentales del proceso penal moderno. Temáticas Fundamentos del nuevo proceso penal - La situación de la reforma procesal penal en América Latina y el Perú. - La garantía del debido proceso - El sistema acusatorio: antecedentes históricos y en el derecho comparado - La estructura del sistema procesal penal Sujetos Procesales - Organización y funciones del Ministerio Público - Organización y funciones de la Defensoría de oficio - Rol y atribuciones del imputado - Rol de la víctima - Rol de la policía y su relación con el Ministerio Público - Organización y funciones de los tribunales Instituciones nuevas y temas de relevancia para la implementación del CPP - La gestión de tribunales - La gestión de la Defensa de Oficio - La gestión del Ministerio Público - La oralización de las etapas preliminares - La función de garantía en el nuevo proceso penal - Mecanismos Alternativos de resolución de conflictos Dirigido a abogados en general, fiscales, defensores, jueces y profesores de derecho procesal penal. Evaluación Fundamentalmente práctico, basado en el análisis y la resolución de casos.

Número de alumnos Un máximo 25 a 30 personas Duración 40 horas Profesores Profesores en Derecho Procesal Penal 4.2.3.- CURSOS - TALLERES ESPECIALIZADOS Su finalidad es reforzar los procesos de capacitación desarrollados anteriormente, incidiendo en las instituciones procesales que demandan mayor tiempo y profundidad en su tratamiento para perfeccionar la adquisición de habilidades. Se dirigirán a destinatarios específicos, de las distintas instituciones involucradas en la aplicación del nuevo CPP, según las funciones que les corresponden y las principales destrezas y conocimientos especializados que éstas demandan para los operadores. 4.2.3.1. Para Poder Judicial, Ministerio Público, Defensores y Policía Nacional Curso Litigación Objetivos Los participantes diseñen y apliquen estrategias de litigación propios del sistema acusatorio Temáticas Teoría del caso Examen directo (de testigo) Contraexámen Prueba Material Examen y contraexámen de peritos Objeciones Alegato de apertura Alegato final La función del juez: dirección del debate e incidencia La función del juez: fallo y razonamiento Metodología Simulación de casos Material Elaboración de casos Número de participantes 20 a 25 alumnos Tiempo De 8 a 12 horas. Profesores Docentes en técnicas de litigación Evaluación Desempeño en las simulaciones de juicio de cada participante Infraestructura Aula que también funcione como tribunal Curso Conciliación y Técnicas de Negociación Objetivos Los participantes dirijan procesos conciliatorios con el manejo de técnicas de negociación Temáticas Métodos alternativos de resolución de conflictos. Análisis del conflicto Técnicas de entrevista Neutralidad Estilos de comunicación

Posiciones vs. Necesidades Técnicas de negociación Metodología Entrenamiento con casos con un mínimo de exposiciones Material Material de Lectura Casos Número de participantes Máximo de 20 alumnos Tiempo 8 horas Profesores Docentes en resolución de conflictos Docentes en derecho procesal penal Evaluación Desempeño en los casos Infraestructura Adecuado para el manejo de casos en equipos 4.2.3.2.- Para el Poder Judicial: Dirección de audiencias: La etapa central de este nuevo modelo es la audiencia oral, donde la forma en que el juez conduce la presentación de alegatos, argumentos, objeciones, o la presentación de testigos y peritos, es muy importante. Por ello, una de las responsabilidad del juez es crear un ambiente propicio para la participación de la partes y de todos quienes intervengan en la audiencia. Esto implica un entrenamiento específico a los jueces para la conducción de esta etapa. Para ello se requiere manejar técnicas, que le permitan ejercer adecuadamente la función de dirigir, preservando los principios de imparcialidad, independencia y oralidad. Curso Dirección de Audiencias Objetivos Destrezas y habilidades para dirigir las audiencias preliminares y el juicio oral Temáticas La función del juez en las audiencias preliminares y el juicio oral Moderación del interrogatorio Resolución de objeciones Resolución de excepciones e incidentes Metodología Simulación de casos Recursos: El objetivo de este curso es tener una visión general sobre el funcionamiento del nuevo sistema de recursos. Curso Recursos Objetivos Destrezas y habilidades para resolver recursos Temáticas Sentencia: estructura y contenidos Normas generales de los recursos Recurso de reposición Recurso de apelación Recurso de casación

Recurso de queja Acción de revisión Metodología Simulación de casos Redacción y fundamentación: Una parte muy importante del proceso, es la decisión final. Está responsabilidad recae en el juez, la misma que debe expresar con precisión, claridad y adecuada motivación las razones por las que se decidió imponer o no la sanción. En nuestro sistema actual existen deficiencias para fundamentar las sentencias, pues éstas se reducen a una mera descripción de los hechos, referencias a citas bibliográficas que no guardan relación con el caso concreto. Es pues necesario modificar estas deficiencias y prácticas, para lo cual se requiere un curso específico que pueda adiestrar a los jueces en fundamentar sentencias de acuerdo al nuevo modelo. Curso Redacción y fundamentación de la sentencia Objetivos Fundamentación de sentencias, de acuerdo a las exigencias del nuevo modelo. Temáticas Lógica jurídica Sentencia. Estructura y presupuestos Las reglas de la sana crítica Los aciertos y errores más comunes de las sentencia 4.2.3.3.- Para el Ministerio Público Preparación del juicio: La dinámica del juicio oral exige en los fiscales una preparación para dirigir y tener una estrategia de investigación para sustentar la acusación. Esto hace necesario una preparación previa al juicio para procesar datos, obtener pruebas y organizarlas. Curso Preparación del juicio Objetivos Capacitar en la planificación y preparación de un juicio oral, aplicando estrategias de litigación. Temáticas Teoría del caso y dibujo de ejecución. Plan del juicio y bosquejo de testimonios Acusación Fundamentación oral de la acusación o alegato de apertura. Técnicas de investigación y de interrogatorio. 4.2.3.4.- Para Defensores de oficio

Curso Las funciones del defensor y el sistema de garantías Objetivos Lineamientos, características y finalidades de cada una de las etapas que conforman el proceso penal, identificando su naturaleza e importancia, así como los actos procesales que competen a las funciones del defensor Temáticas Las funciones del defensor El sistema de garantías Las etapas del proceso penal 4.2.3.5 Para la Policía Nacional Curso Intervención policial en el marco del CPP Objetivos Lineamientos, características y finalidades de la investigación policial Temáticas Métodos, técnicas y procedimientos de intervención policial en el marco del CPP - Técnicas y procedimientos policiales para el control de identidad, videovigilancia y pesquisas durante la investigación - Teoría de la prueba - Criminalística - Derecho constitucional y derechos humanos - Ética y deontología policial 5.- ORGANIZACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN Y MONITOREO Este Plan de Capacitación deberá ser coordinado e impulsado por una unidad técnica especializada al interior de la Comisión de Implementación del CPP, en estrecha vinculación con la Academia de la Magistratura, la Defensoría de Oficio, la Policía, y la Escuela del Ministerio Público, procurando la concertación y concentración de esfuerzos. La creación de esta unidad técnica especializada se justifica porque si bien cada una de las entidades antes mencionadas, en especial la Academia de la Magistratura, tienen responsabilidades de capacitación hacia las instituciones a las que brindan servicio, la amplitud de estas tareas y de sus labores ordinarias no les permite brindar la adecuada atención e impulso a la capacitación necesaria para la implementación del nuevo CPP. También debe conformarse una Comisión Interinstitucional para la ejecución de las actividades de capacitación propias de la implementación del CPP. Funciones Secretaría Técnica de la CEICPP (Unidad de Capacitación) Equipo multidisciplinario

Equipo de docentes y capacitadores. Elaborar el Plan General de Capacitación Asesoría metodológica Diseño de programas, elaboración de materiales de capacitación, supervisión y ejecución. Elaboración de indicadores para el seguimiento integral de la capacitación Elaboración del presupuesto integral Identificación de fuentes financiamiento Reformulación de los programas de estudio de la universidad Realización de la capacitación interinstitucional Comisión interinstitucional de capacitación Conformada por representantes, en materia de capacitación, de la AMAG, Poder Judicial, Ministerio Público, Ministerio de Justicia y Policía Establecer los objetivos integrales de la capacitación. Asegurar la uniformidad del proceso de capacitación por medio de estrategias, metodologías y actividades. La identificación de necesidades de capacitación Elaboración del cronograma general Cumplimiento del cronograma y de las metas trazadas Coordinar la capacitación al interior de las instituciones 6.- EVALUACION Respecto a la evaluación se debe considerar los siguientes aspectos: Evaluación del proceso enseñanza- aprendizaje.- Calificar la utilidad y calidad de los contenidos, la metodología empleada, el desempeño de los docentes, la calidad de los materiales y el desarrollo del evento a través de formularios anónimos por parte de los participantes complementado por la auto evaluación de los docente. Evaluación de los resultados de los objetivos de la capacitación.- El objetivo es medir el impacto de la capacitación de los cursos y la sumatoria para tener el resultado total del proceso de capacitación. Para esto se requiere el diseño de instrumentos de evaluación en coordinación con las instituciones de capacitación y los docentes de los cursos, esto implica una concientización de los objetivos de la evaluación, su incidencia y el modo de realización, como en el diseño y sistematización de los instrumentos de evaluación.

Evaluaciones de impactos: Objetivo es medir la transferencia al puesto de trabajo de los conocimientos y técnicas aprendidas y el impacto de la capacitación en la implementación del Código Procesal Penal esto debe ser vinculado al mantenimiento, promoción y remoción de sus puestos de trabajo de los operadores de justicia. 7.- RECOMENDACIONES: 1.- La Comisión de Implementación del CPP debe coordinar e impulsar las actividades de capacitación necesarias para la aplicación del nuevo Código, a fin de garantizar una visión integral y coherente, basada en la concertación interinstitucional, para evitar dispersión, duplicación de esfuerzos o paralelismo. 2.- La Comisión de Implementación del CPP debe instituir y poner en marcha la unidad técnica especializada de capacitación, para que realice las funciones y actividades requeridas para la formulación definitiva y ejecución del Plan de Capacitación. 3.- La Unidad Técnica de Capacitación, con el apoyo de especialistas, deberá realizar a la brevedad el diseño y elaboración definitiva del contenido y estructura de los distintos Programas de Capacitación y cursos específicos. Asimismo, la elaboración de los materiales (escritos, CD, video) necesarios para la capacitación. 4.- A partir de una evaluación de la experiencia de formación de capacitadores realizada por Iris Center, la Comisión debe determinar cuáles de ellos reúnen la calificación suficiente para incorporarlos en las futuras acciones de capacitación. La Unidad Técnica de Capacitación debe realizar la adecuación y formulación definitiva del Curso de Formación de Capacitadores. 5.- Este proceso de capacitación asimismo debe considerar como línea estratégica el tema de la gestión tanto de los tribunales, del Ministerio Público y la Defensa de Oficio y como consecuencia por la capacitación especializada del personal administrativo de las instituciones de la administración de justicia penal.

ANEXO 6

PLAN DE COMUNICACIÓN Y DIFUSIÓN DEL NUEVO CÓDIGO PROCESAL PENAL

I. MARCO CONCEPTUAL Los cambios críticos que se han generado en la teoría de la comunicación latinoamericana, de tendencia conductista, vienen acompañados de un nuevo concepto de desarrollo, en que se incluye a la participación comunitaria y la “concientización”, permitiendo al individuo y a la comunidad tratar sus propios problemas, en vez de requerir fuerzas externas para realizar el cambio. En ese sentido, la Comunicación para el Cambio Social es un modelo que involucra un proceso de diálogo privado y público, a través de la cual las personas deciden quiénes son, qué quieren y cómo pueden obtenerlo, vinculado a la promoción de una participación conjunta por un nuevo código procesal penal, desarrollo local y la vigilancia ciudadana. Está guiada por los principios de tolerancia, auto-determinación, equidad, justifica social y participación activa de todos1. De esta manera se traslada el énfasis: - De las personas como objeto de cambio a los individuos y comunidades como agentes de su propio cambio. - Del diseño, prueba y distribución de mensajes hacia la búsqueda de debate sobre temas de interés. - Del traspaso de información a cargo de técnicos expertos a incorporar adecuadamente esta información a los diálogos y debates. - De centrarse en los comportamientos individuales a centrarse en las normas sociales, las políticas y un medio ambiente adecuado. - De persuadir a la gente a hacer algo a debatir sobre la mejor forma de avanzar en un proceso de colaboración. - De expertos que dominan y guía el proceso a otorgarle el papel central a la gente más afectada por el problema que está siendo discutido. En nuestro país, los cambios orientados a la descentralización se empatan con un modelo de comunicación horizontal, lo que implica el abandono de modelos de comunicación centralizados y verticales. Por ello, se ha priorizado la implementación de estrategias en el nivel local con apoyo de comunicadores locales, que buscará generar un ambiente adecuado para que la población sea capaz de formular sus propias agendas de desarrollo.

De esta manera, se refuerza el cambio en las percepciones y/o comportamientos individuales, a partir de los cambios en los factores subyacentes que alimentan los problemas relacionados a la justicia social como prejuicio, discriminación, exclusión social, etc. II. PLANTEAMIENTO DE PROBLEMAS OBJETO DE LA INTERVENCIÓN A efectos de elaborar un diagnóstico sobre las percepciones actuales acerca del funcionamiento del sistema procesal penal bajo la normatividad actual se han realizado entrevistas a grupos focales de profesionales vinculados al sistema de justicia penal, operadores del sistema de justicia, abogados y de la población en general. Como resultado de las entrevistas y su análisis, se pueden inferir algunos aspectos. Los referentes a las instituciones y personas vinculadas al sistema judicial penal serán presentados primero y luego a la población en general. Existen preocupaciones que se evidencian en las entrevistas del primer grupo. El plan de comunicación no debiera intentar variar o “voltearlas” en beneficios del nuevo Código Procesal Penal, si no han sido resueltos los siguientes aspectos: - Necesidad de reforzar las posibilidades de interacción entre las instituciones. - Falta de disponibilidad de recursos económicos, humanos y de gestión para asegurar el proceso. - Necesidad de un programa de inversiones que permita preparar el terreno para su implementación. Es posible hablar de un esfuerzo por lograr subsanar esas preocupaciones, en la medida que se está trabajando para solucionarlas, inclusive por las instituciones directamente involucradas en el sistema penal. Los beneficios más evidentes que el primer grupo identifica y podrían plantearse para la difusión en la comunidad jurídica son: - Posibilidad de generar una cultura de trabajo en equipo (concertaciones para lograr terminaciones tempranas). - Conocimiento respecto al sistema y a los roles que se asume. - Apoyar al fortalecimiento de la imagen de cada una de las instituciones. - El refuerzo de presunción de inocencia, que ayudará a la celeridad de la justicia. - Introduce el concepto de debido proceso, que marca los principios fundamentales y las garantías procesales fundamentales.

El segundo grupo, población en general, tiene un alto desconocimiento del sistema judicial penal e hizo evidente ciertas preocupaciones: - Falta de conocimiento del sistema penal que implica dependencia de ciertos actores, como los abogados. - Riesgo que el proceso no se concrete. - Limitación en la participación de la ciudadanía, para tener conocimiento del proceso y asumir un rol activo en su implementación. Los beneficios más evidentes que el segundo grupo identifica y podrían plantearse para la difusión en población son: - Posibilidad de que la población tenga la sensación de respaldo y seguridad, que algo la ampara. - Complementariedad entre el nuevo código procesal penal y la seguridad ciudadana. - Conocimiento del proceso y cómo funciona. - Sensación de formar parte de un sistema. Es interesante evaluar cómo en la población se contrapone una visión actual (ser) sobre el sistema penal que se vincula notablemente con un enfoque orientado a la culpa, al procesado y al castigo, mientras que las expectativas (deber ser) lo establecen a partir de un amparo en la población, a manera de respaldo y seguridad, vinculado a seguridad ciudadana. En consecuencia, se identifica la necesidad de trabajar con la población y elaborar mensajes específicos para ella, teniendo en cuenta que es un tema nuevo y requiere ser abordado desde la comunicación de manera integral. Se planteará trabajar en dos fases: el primero orientado a conocer que existe un nuevo código procesal penal y sus beneficios (eje motivador) y el segundo orientado a tener nociones básicas de los procedimientos del mismo, en la eventualidad de ser usuario del sistema penal, lo que le otorga cierta confianza y aminora la sensación obligatoria de dependencia del abogado. Por otro lado, se identifica que es necesario trabajar un proceso de difusión y sensibilización de las mismas instituciones vinculadas al proceso penal. Esto es en la medida que constituyen un facilitador de una valoración positiva o negativa de la población respecto al NCPP. A partir de la identificación de problemáticas y abordajes diferentes, se sugiere diseñar dos planes de comunicación: el primero dirigido a la población en general y el

segundo dirigido a las instituciones directamente vinculadas al nuevo código procesal penal. III. PLAN DE COMUNICACIÓN PARA POBLACIÓN EN GENERAL 1. PÚBLICO OBJETIVO Teniendo en cuenta los temas tratados, se define ahora el segmento de la población afectada por el problema y que tiene mayores posibilidades de responder al cambio llamado público objetivo primario. También se define el segmento de la población que puede influir para que se produzca el cambio llamado público objetivo secundario. Los aliados serán aquellos actores que podrían apoyar a consolidar el mensaje. Cabe señalar que este plan constituye la matriz para los planes de comunicación que se desarrollarían progresivamente en los distritos judiciales y que se adaptarán conforme el concepto y los beneficios del nuevo código procesal penal se vaya instalando en la agenda pública. - Público Objetivo Primario (POP) Hombres y mujeres entre 18 y 45 años de los distritos judiciales donde se implemente el nuevo código procesal penal - Público Objetivo Secundario Autoridades2 y líderes3 regionales, provinciales y distritales Miembros de la comunidad jurídica, incluyendo a las universidades, donde se implemente el nuevo código procesal penal. - Aliados Comunicadores y medios de comunicación locales Agencias e instituciones de cooperación internacional 2. Comportamientos Esperados del POP Una vez que se identifica a quién se va a dirigir las acciones de comunicación y los mensajes, público objetivo primario, se identifica qué comportamiento se puede lograr. Siempre existe un comportamiento ideal que se quisiera alcanzar y el diagnóstico ayuda a “aterrizar” esa aspiración, con la enunciación de un comportamiento actual. El resultado de contrarrestar el comportamiento ideal y el actual es el comportamiento factible. Es decir, aquel comportamiento razonable de alcanzar, luego de un proceso de comunicación implementado.

- Ideal Hombres y mujeres entre 18 y 45 años apoyan el nuevo código procesal penal, trabajando conjuntamente con las instituciones vinculadas para su fortalecimiento. - Actual Hombres y mujeres entre 18 y 45 años valoran negativamente el actual sistema de justicia penal. - Factible Hombres y mujeres entre 18 y 45 años tienen una percepción positiva del nuevo código procesal penal, a través del conocimiento de los beneficios y cómo actuar frente al nuevo modelo. 3. Objetivo de Comunicación Al término de doce meses de intervención, la población específica conoce los beneficios del nuevo código procesal penal y tienen una percepción positiva del mismo. 4. Metas Para la valoración efectiva de la meta, usualmente es necesario realizar un plan de monitoreo que contemple una línea basal y una de evaluación. El plan debiera abordarse desde lo cuantitativo (para conocer el porcentaje de lo obtenido) y un cualitativo (para entender el porqué del porcentaje obtenido). Sin embargo, para este tema específico, con el diagnóstico cualitativo, es posible inferir que la población no conoce el nuevo código procesal penal, y por tanto no tiene una percepción positiva del mismo (lo que equivaldría a 0 ó 1%). Más aún, su percepción sobre el actual código procesal penal es negativa. Por tanto, se asumirá 0 ó 1% como inicial. Teniendo en cuenta la posibilidad de asignación presupuestal para esta intervención que definirá la intensidad de la misma, se asume que en los distritos judiciales seleccionados, después de doce meses de intervención: - 50% de la población conoce la existencia de un nuevo sistema penal - 15% de la población percibe que la justicia es más transparente La diferencia de porcentajes se explica en que la experiencia en el campo de la comunicación ha demostrado que es mucho más probable la posibilidad de alcanzar un mayor porcentaje en lo relativo a conocimientos en un tiempo tan corto como un año, pero no necesariamente a percepciones o actitudes o cambio de comportamiento. 5. Metodología de abordaje

Para promover el cambio de comportamiento, se propone trabajar una ruta educativa secuencial, lógica y flexible, que parte de trabajar inicialmente con los motivadores, que en este caso estarían constituidos por los beneficios del NCPP para el público objetivo primario. En segundo momento sigue el trabajo con los recursos (que podrían estar vinculados a instituciones que lo pueden orientar, por ejemplo). El tercer momento estaría constituido por trabajar los conocimientos que refuerzan o apoyan el cambio de comportamiento. Esta metodología se hará presente en la orientación que se daría en los talleres o reuniones de reflexión, en la forma de trabajar los materiales gráficos para cada una de las dos fases identificadas. Gráfico Web: Flujograma 6. Contenidos de mensajes A fin de conseguir cambios en los comportamientos del público objetivo primario y mantener la secuencia de la metodología de abordaje explicada en el punto anterior, se recomienda desarrollar dos mensajes en momentos consecutivos, a fin de no saturar a la población con un mismo mensaje, sino con mensajes complementarios y más complejos cada vez. En cada momento se considerará un mensaje central, que a su vez comprenderá otros mensajes de segundo nivel. El mensaje central funciona como paraguas de los demás, que se desprenden y se trabajarán en materiales específicos. - Mensaje del primer momento El mensaje central del primer momento abordaría el proceso del sistema, entendiendo que el beneficio es el avance y la decisión del sistema penal por mejorar una situación actual que no es percibida como positiva. La noción de avance y proceso indica que no es un producto acabado y por tanto permite que la población entienda cuando existan todavía limitaciones en la actuación de los actores vinculados al nuevo código procesal penal y en el desarrollo del proceso penal mismo. Por tanto, cobra preponderancia no presentarlo como un producto acabado, ya que así no genera expectativas adicionales. Gráfico Web: Mensaje del Primer Momento - Mensaje del segundo momento El mensaje central del segundo momento profundizaría algunos aspectos relacionados a elementos básicos de los procedimientos, de manera que la población pueda sentirse más confiada respecto a los beneficios identificados, pues los corrobora con conocimientos más específicos del proceso.

Gráfico Web: Mensaje del Segundo Momento 7. Enfoque estratégico y actividades Las estrategias específicas que se proponen son diagnóstico, sensibilización, impacto público, así como expresión y debate. La primera estrategia tiene como objetivo que se identifiquen algunas características del público objetivo para los distritos judiciales y así proceder a la adecuación del plan, como: * Indicadores socio económicos - educación, salud, estratificación de la pobreza, público más relacionado a sistemas procesales penales. * Variables demográficas - número de provincias o distritos, centros poblados, características urbanas o rurales, principal actividad económica, idiomas. * Redes - ubicación de actores locales, redes relacionados al sistema procesal penal, institucionalidad en la red, mapa de actores sociales en las redes. * Concertación - existencia de espacios de concertación, actores en estos espacios, decisiones tomadas (existencia de planes o de acuerdos respecto al tema de nuestro interés), proyectos encontrados, ámbitos de intervención. * Identificación de líderes - líderes de opinión principales, aliados locales. * Recursos comunicacionales - acceso a medios de comunicación del público objetivo primario, uso y consumo de medios de comunicación, espacios de comunicación, recursos comunicacionales de otro orden. La segunda estrategia, sensibilización, busca dar a conocer la importancia del nuevo código procesal penal y las implicancias del mismo, en términos de beneficios. Se incluirán actividades como visitas, reuniones de presentación, concursos y talleres de reflexión, entre otros para lograr el compromiso. En este aspecto se trabajará inicialmente con el público objetivo secundario para que constituya un elemento de influencia posterior del público objetivo primario. La tercera estrategia, expresión y debate, busca promover espacios de análisis y reflexión, en que el público objetivo primario y secundario tenga la oportunidad de conocer el nuevo código procesal penal e identificar sus beneficios en un primer momento. En el segundo momento se permitirá que la población se sienta “cubierta” y protegida frente a posibles eventos que los vinculen en el sistema de justicia penal, a fin de que la población lo demande y lo ponga en la agenda pública, tal como se menciona en el diagnóstico de percepciones de los periodistas. Se incluirán actividades como foros, programas radiales y talleres, entre otros.

La cuarta estrategia, impacto público, busca difundir de manera masiva el nuevo código procesal penal para reforzar la puesta en la opinión pública. Implica la realización de al menos dos campañas de tres meses cada una. En cada campaña se trabajará una primera serie de mensajes que se harán más complejos o profundos en la segunda campaña. Se incluirán actividades masivas y se empezará con la coordinación con aliados locales del plan de campaña para que constituya un elemento de negociación, la preparación de programas y cuñas radiales, la inclusión de testimonios en presentaciones de televisión, la definición de una pauta de difusión. En espacios comunitarios se propone realizar sesiones itinerantes de cuenta cuentos o sociodramas, pasacalles y veladas culturales. En el esquema que sigue a continuación se presentan las actividades a realizarse, en función a las estrategias identificadas. Se considerará además el público objetivo al que se dirige la actividad, el propósito de la misma, los aliados que apoyarán su ejecución, los espacios en que se realizarán, los medios a usar y los meses aproximados en que se ejecutarían dichas actividades. (*) Ver Cuadro, publicado en el Diario Oficial “El Peruano” de la fecha. * Perfil del equipo central y local requerido A fin de mantener la intensidad y frecuencia de las actividades planteadas, se requieren un comunicador y un periodista local para formar parte del equipo local en cada distrito judicial donde se implemente el nuevo código procesal penal. Para el nivel central, se requiere de un comunicador que pueda asumir la dirección y monitoreo de las actividades en los distritos judiciales. Este comunicador se encargaría de orientar el trabajo de la empresa que se encargaría de elaborar el slogan y asumir la creación de los materiales comunicacionales impresos y audiovisuales, así como la difusión comercial. * Perfil del colectivo interesado en apoyar el proceso La presencia de un colectivo que asuma la iniciativa de difundir y generar opinión pública respecto al nuevo código procesal penal permitiría reforzar el impacto de las actividades que se emprendan, entendiendo que existe una base social que lo impulsa. Es recomendable que en cada distrito judicial esté conformado por los representantes de las principales instituciones y líderes, como universidades, medios de comunicación, estudiantes de derecho, organizaciones de derechos humanos, alcaldes, regidores de municipalidades, representantes comunitarios, entre otros. 9. monitoreo y evaluación El seguimiento de las actividades implementadas dentro de la estrategia de intervención se orienta a activar un proceso de evaluación continua de la implementación del plan de comunicación. El beneficio principal de este componente debe revertir durante

la misma puesta en marcha del plan de comunicación, al permitir una retroalimentación sostenida en torno a los avances y problemas inherentes; y también, la identificación de sucesos y problemas para la toma de decisión oportuna. De manera complementaria, se apunta también a estimar la adopción del comportamiento esperado. Se recomienda que la evaluación de resultados se sustente en dos mediciones transversales, con representatividad estadística, para confirmar el nivel basal ya identificado mediante la utilización de herramientas cualitativas y otra final respecto a los conocimientos y actitudes respecto al nuevo código procesal penal. Los productos estarán constituidos por informe de evaluación inicial y final, informe de monitoreo de avance trimestral de las acciones emprendidas, informe sobre recepción y consumo de mensajes Puntos de interés Principales temas a trabajar Metodología y técnicas a emplear Período de aplicación Desarrollo de acciones comprendidas en los diferentes componentes Control de acciones realizadas Seguimiento a plan de comunicación Caracterización del tipo y frecuencia de contactos de intervención Reuniones grupales de evaluación con principales actores -encargados en el ámbito central y local Aplicación de listas de chequeo Grupos focales: al inicio, al intermedio y al final del plan Recepción y consumo de mensajes Adecuación de contenidos y herramientas de representación gráfica o audiovisual en los materiales producidos Comprensión y consumo de mensajes Revisión de instrumentos y reportes de validación de mensajes y materiales comunicacionales Recoger perspectiva de población objetivo a nivel cualitativo al inicio, intermedio y al final del plan Cambios en conocimientos y actitudes Conocimientos de los beneficios del nuevo código procesal penal Conocimientos sobre derechos en que se basa Percepción positiva del nuevo código procesal penal Encuestas en profundidad Reconstruir perspectiva de los participantes sobre el proceso de intervención. Encuesta al inicio y al final del plan Grupos focales: al inicio y al final 10. Cronograma de implementación

Tal como se ha podido identificar en el esquema de las actividades según las estrategias establecidas, el cronograma contempla una secuencia inicial basada en estrategias y una secuencia más fina, según el orden de las campañas de comunicación que corresponden a los dos momentos de contenidos de mensajes. Gráfico Web: Cuadros Actividad / Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Realización entrevistas y grupos focales Adecuación plan comunicación local según distrito judicial Presentación de la propuesta Organización de un colectivo Talleres participativos con líderes Talleres participativos con comunicadores Concursos comunicadores Reuniones de trabajo con autoridades Foros de discusión con comunidad jurídica Foros de discusión con población organizada Coordinación campañas locales Producción y validación materiales educativos Conferencias de prensa Realización y difusión spots (radio y TV) Difusión microprogramas radiales Presentaciones teatro callejero Monitoreo y evaluación

IV. PLAN DE COMUNICACIÓN PARA INSTITUCIONES DIRECTAMENTE INVOLUCRADAS EN EL NUEVO CÓDIGO PROCESAL PENAL Tal como se identificó con el diagnóstico, los beneficios más evidentes que el primer grupo identifica y podrían plantearse para la difusión en la comunidad jurídica son: - Posibilidad de generar una cultura de trabajo en equipo (concertaciones para lograr terminaciones tempranas). - Conocimiento respecto al sistema y a los roles que se asume. - Apoyar al fortalecimiento de la imagen de cada una de las instituciones. Si bien el plan deberá ser revisado y validado por el equipo interinstitucional que lo conforme, se presenta a continuación una propuesta. 11. Público Objetivo Teniendo en cuenta los temas tratados, se define ahora el segmento de la población afectada por el problema y que tiene mayores posibilidades de responder al cambio llamado público objetivo primario. También se define el segmento de la población que puede influir para que se produzca el cambio llamado público objetivo secundario. Los aliados serán aquellos actores que podrían apoyar a consolidar el mensaje. Este plan se realizaría en las instituciones vinculadas al nuevo código procesal penal en sus niveles centrales y se irían acoplando los operadores de los distritos judiciales. - Público Objetivo Primario (POP) Operadores de las instituciones vinculadas al nuevo código procesal penal - Público Objetivo Secundario Decisores de las instituciones vinculadas al nuevo código procesal penal - Aliados Agencias e instituciones de cooperación internacional 12. Comportamientos esperados del POP Una vez que se identifica a quién se va a dirigir las acciones de comunicación y los mensajes, público objetivo primario, se identifica qué comportamiento se puede lograr. Siempre existe un comportamiento ideal que se quisiera alcanzar y el diagnóstico ayuda a “aterrizar” esa aspiración, con la enunciación de un comportamiento actual.

El resultado de contrarrestar el comportamiento ideal y el actual es el comportamiento factible. Es decir, aquel comportamiento razonable de alcanzar, luego de un proceso de comunicación implementado. - Ideal Operadores de las instituciones vinculadas al nuevo código procesal penal lo conocen y promueven una valoración positiva en la población usuaria - Actual Operadores de las instituciones vinculadas al nuevo código procesal penal no lo conocen ni promueven una valoración positiva en la población usuaria - Factible Operadores de las instituciones vinculadas al nuevo código procesal penal lo conocen y participa en actividades de promoción del mismo. 13. Objetivo de comunicación Al término de doce meses de intervención, la población específica conoce el nuevo código procesal penal y participa en actividades de promoción del mismo. 14. Metas Para la valoración efectiva de la meta, usualmente es necesario realizar un plan de monitoreo que contemple una línea basal y una de evaluación. El plan debiera abordarse desde lo cuantitativo (para conocer el porcentaje de lo obtenido) y un cualitativo (para entender el porqué del porcentaje obtenido). Sin embargo, para este tema específico con el diagnóstico cualitativo, es posible inferir que el público objetivo primario de este plan no conoce el nuevo código procesal penal teniendo en cuenta que aún no se ha trabajado un plan de difusión y análisis interno (lo que equivaldría a 0 ó 1%). Teniendo en cuenta la posibilidad de asignación presupuestal para esta intervención que definirá la intensidad de la misma, se asume que en los distritos judiciales seleccionados, después de doce meses de intervención: - 50% del público objetivo primario conoce la existencia de un nuevo código procesal penal - 50% del público objetivo primario conoce su rol en el nuevo código procesal penal - 15% del público objetivo primario participa de las actividades de promoción. La diferencia de porcentajes se explica en que la experiencia en el campo de la comunicación ha demostrado que es mucho más probable la posibilidad de alcanzar un

mayor porcentaje en lo relativo a conocimientos en un tiempo tan corto como un año, pero no necesariamente a percepciones o actitudes o cambio de comportamiento. 15. Metodología de abordaje En este caso se sugiere promover un trabajo articulado entre las oficinas de comunicación e imagen de las instituciones, partiendo de los beneficios identificados como instituciones. Además, se propone ofrecerles una ganancia personal, a partir de un programa de capacitación en Diseño e Implementación de Campañas de Comunicación Interna, cuyas aplicaciones se hacen concretas en la implementación de este plan de comunicación. Se buscaría la certificación de esta capacitación para la cantidad de horas acumuladas en las tres fases presenciales y las asesorías técnicas. El enfoque educativo comprende una serie de componentes: - Político estratégico, que implica la comprensión de la dinámica del nuevo código procesal penal y cómo se circunscribe en la coyuntura del país, así como la capacidad de aplicar un enfoque estratégico a la planificación que les permita pensarse dentro de procesos que los construyen diversos actores, incluyendo ellos mismos. - Constructivista, en la medida que la construcción del conocimiento parte del reconocimiento de los saberes previos, además de buscar el involucramiento y la apropiación de enfoques y nuevos conocimientos. - Gerencia de servicios, en que se propone una perspectiva de gerencia para manejar estrategias de diseño de planes de comunicación, monitoreo y evaluación de la gestión de sus servicios. Así también, comprende la perspectiva gerencial para la asignación de recursos humanos y financieros. - Educación de adultos, en la medida que está vinculado con un enfoque de desarrollo de capacidades y el fortalecimiento de los actores para diseñar, manejar conflictos y evaluar sus propias acciones. - En cuanto a las características de la capacitación, se tendría en cuenta: - Objetivos generales y específicos de la capacitación, vinculado al objetivo del presente plan de comunicación. - Enfoques de comunicación en la capacitación, estableciéndose la relación con la equidad en la relación y la retroalimentación, la eliminación de la exclusión y la participación activa. - Definición de públicos, conformado por el personal vinculado a la oficina de comunicación e imagen de cada una de las instituciones

- Definición del perfil de competencias de los operadores y de las competencias institucionales, comprende un proceso de indagación cualitativa que asumirían los participantes a la capacitación. - Ejes temáticos, establecidos en función al plan de comunicación, que comprende el proceso como diseño del plan, implementación, monitoreo y evaluación del mismo. - Definición de módulos, que serían desarrollados según cada eje temático y responde a una capacitación presencial. - Identificación de materiales educativos, con un formato y lenguaje sencillo. La mayoría de ellos correspondería a presentaciones en power point y paquetes de información bibliográfica. - Sistema de evaluación, vinculado específicamente a evaluación de desempeño y logro de los objetivos del plan de comunicación. Gráfico Web: Secuencia Aprendizaje 16. Contenidos de Mensajes Como una propuesta para su utilización en el programa de capacitación y que sería analizada con los participantes, se recomienda desarrollar un mensaje central y que comprenderá otros mensajes de segundo nivel. El mensaje central abordaría la oportunidad de fortalecer su imagen institucional a partir de la implementación del nuevo código procesal penal. Los mensajes secundarios estarían orientados al conocimiento del sistema y a los retos y roles que le toca asumir a cada institución, así como a la necesidad de integración para generar una percepción positiva del sistema. Gráfico Web: Diagrama 17. Enfoque estratégico y actividades Las estrategias específicas para el plan de comunicación que se proponen son diagnóstico, expresión y debate e impacto público, siempre enmarcada en una superior de generación de capacidades y que ya fue explicada en el punto 5. La primera estrategia tiene como objetivo que se identifiquen algunas características del público objetivo primario, que sería asumido por los encargados de las oficinas de imagen y comunicación en el marco de su capacitación, para así proceder a la adecuación del plan, como: - Redes institucionales - ubicación de actores locales, redes relacionados al sistema procesal penal, institucionalidad en la red, mapa de actores sociales en las redes.

- Concertación - existencia de espacios de concertación entre instituciones, actores en estos espacios, decisiones tomadas (existencia de planes o de acuerdos respecto al tema de nuestro interés), proyectos encontrados, ámbitos de intervención. - Identificación de líderes - líderes de opinión principales, aliados locales. - Recursos comunicacionales - acceso a medios de comunicación del público objetivo primario, uso y consumo de medios de comunicación, espacios de comunicación, recursos comunicacionales de otro orden. La segunda estrategia, expresión y debate, busca promover espacios de análisis y reflexión, en que el público objetivo primario y secundario tenga la oportunidad de conocer el nuevo código procesal penal e identificar sus beneficios, retos y roles. Esta estrategia promoverá el logro de compromisos de los actores directamente involucrados en la reforma. Se incluirán actividades como foros, talleres, entre otros. La tercera estrategia, impacto público, busca difundir de manera masiva a las instituciones directamente involucradas el nuevo código procesal penal, a fin de ponerlo en la agenda de las instituciones. Implica la realización una campaña de tres meses en promedio. Se utilizarán los formatos que identifican a estos públicos como aparición en revistas institucionales, correos promocionales a difundirse en todos los trabajadores de las instituciones, elaboración de boletín electrónico para su difusión interna, elaboración de spots radiales y microprogramas y testimonios de TV que se incluirán en los recesos de cualquier taller que se realice en estas instituciones, afiches que serán colocados en las vitrinas de las instituciones. En el esquema que sigue a continuación se presentan las actividades a realizarse, en función a las estrategias identificadas. Se considerará además el público objetivo al que se dirige la actividad, el propósito de la misma, los aliados que apoyarán su ejecución, los espacios en que se realizarán, los medios a usar y los meses aproximados en que se ejecutarían dichas actividades. Estrategias Público objetivo Actividad / metodología Propósito Aliados Espacios Medios a usar Fechas Diagnóstico Autoridades de instituciones involucradas Operadores de instituciones Entrevistas en profundidad Grupos focales Disponer de información para adecuar plan de comunicación a cada uno de las instituciones Mes 1 - 3 Expresión y debate público Operadores de instituciones Personal del área administrativa Foros de discusión diferenciados Analizar el nuevo código procesal penal, sus beneficios y retos.

Identificar el rol a asumir por las instituciones vinculadas a la comunidad jurídica para su difusión Agencias de cooperación Auditorio Público Uso de internet para promoción y convocatoria Mes 4 - 6 Operadores de las instituciones del sistema procesal penal Foro interinstitucional Generar debate público en torno a importancia del nuevo código procesal penal. Propuesta de participación para apoyar la implementación del nuevo código procesal penal Autoridades de las instituciones Auditorio Público Medios masivos Mes 9 - 11 Impacto público Personal de las Instituciones del sistema procesal penal Coordinación de la campaña con aliados locales y comunicadores institucionales Convertir la campaña en un elemento de negociación e incidencia Autoridades de las instituciones Agencias de cooperación Medios interpersonales Mes 5 Producción, validación y distribución de materiales educativos Producir materiales educativos con ideas y mensajes relativos al tema de la campaña ya trabajado en el documento Autoridades de las instituciones Agencias de cooperación Boletín electrónico Artículos para publicación en revistas institucionales Textos para correos electrónicos Spots radiales Microprogamas TV y radio Afiches Calendarios Mes 5 - 7 Conferencia de Prensa Presentación de la campaña y su importancia en la coyuntura actual Autoridades de las instituciones Agencias de cooperación

Auditorio público Medios masivos de mayor sintonía Mes 7 Producción y difusión de spots radiales y televisivos Difundir los beneficios y nuevos roles durante los tres meses de la campaña Colectivo conformado Grupo de comunicadores Actividades internas y medios posibles de utilización (talleres, aviso por teléfono, etc.) Mes 8 - 10 Difusión de microprogramas radial Iniciar con simulacro de juicios orales y generar entrevistas y comentarios de especialistas y autoridades Agencias Autoridades políticas Actividades internas y medios posibles de utilización (talleres, aviso por teléfono, etc.) Mes 8 - 10 Exposición de materiales impresos Motivar el interés de la población de las instituciones en torno al tema Agencias Autoridades políticas Reuniones de población Espacios de encuentros Mes 8 - 10 18. Implementación del plan - Perfil del equipo central y local requerido Se recomienda trabajar con el mismo equipo central identificado para la implementación del plan para la población en general. Así también, asumirá la coordinación y elaboración del plan de capacitación para fomentar la ejecución del plan de comunicación para las instituciones directamente involucradas en el nuevo código procesal penal. 19. Monitoreo y evaluación El seguimiento de las actividades implementadas dentro de la estrategia de intervención se orienta a activar un proceso de evaluación continua de la implementación del plan de comunicación. El beneficio principal de este componente debe revertir durante la misma puesta en marcha del plan de comunicación, al permitir una retroalimentación sostenida en torno a los avances y problemas inherentes; y también, la identificación de sucesos y problemas para la toma de decisión oportuna. De manera complementaria, se apunta también a estimar la adopción del comportamiento esperado.

Se recomienda que la evaluación de resultados se sustente en dos mediciones transversales, con representatividad estadística, para confirmar el nivel basal ya identificado mediante la utilización de herramientas cualitativas y otra final respecto a los conocimientos y actitudes respecto al nuevo código procesal penal. Los productos estarán constituidos por informe de evaluación inicial y final, informe de monitoreo de avance trimestral de las acciones emprendidas, informe sobre recepción y consumo de mensajes Puntos de interés Principales temas a trabajar Metodología y técnicas a emplear Período de aplicación Desarrollo de acciones comprendidas en los diferentes componentes Control de acciones realizadas Seguimiento a plan de comunicación Caracterización del tipo y frecuencia de contactos de intervención Reuniones grupales de evaluación con principales actores -encargados en el ámbito central y local Aplicación de listas de chequeo Grupos focales: al inicio, al intermedio y al final del plan Recepción y consumo de mensajes Adecuación de contenidos y herramientas de representación gráfica o audiovisual en los materiales producidos Comprensión y consumo de mensajes Revisión de instrumentos y reportes de validación de mensajes y materiales comunicacionales Recoger perspectiva de población objetivo a nivel cualitativo al intermedio del plan Cambios en conocimientos y actitudes Conocimientos de los beneficios del nuevo código procesal penal Conocimientos sobre derechos en que se basa Percepción positiva del nuevo código procesal penal Encuestas en profundidad Reconstruir perspectiva de los participantes sobre el proceso de intervención. Encuesta al inicio y al final del plan Grupos focales: al inicio y al final 20. Cronograma de implementación Cabe mencionar que debido a que la implementación del plan de comunicación se enmarca en sesiones presenciales y de asesoría técnica de una capacitación, los tiempos asignados para las actividades tomará un tiempo adicional al considerado en el Plan de Comunicación para la Población en General.

Gráfico Web: Puntos de Interés Actividad / Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Realización entrevistas y grupos focales Foros de discusión diferenciados Foro interinstitucional Coordinación campaña Producción materiales Conferencia prensa Producción y difusión spots radiales Difusión microprogramas radiales Exposición materiales impresos Monitoreo y evaluación

ANEXO 7

PROPUESTA TÉCNICA DE IMPLEMENTACIÓN PROGRESIVA DEL CÓDIGO PROCESAL PENAL

1. ANTECEDENTES El Decreto Legislativo Nº 958 establece que tanto el Poder Judicial como el Ministerio Público deben proponer a la Comisión de Implementación del Código Procesal Penal - CEICPP “los distritos judiciales donde por razones de infraestructura, logística, recursos humanos, manejo de la carga procesal y otros deba entrar en vigencia el nuevo código, indicando el orden de progresividad”. Por otro lado, si bien ley no señala de manera explícita el plazo para la implementación, sí establece que el último Distrito Judicial - DJ en que se implementará será en el de Lima. Es en ese contexto, en sesión del día 01 de diciembre del 2004 la Comisión acuerda que cada entidad integrante del sistema procesal penal debía presentar su propuesta de implementación por separado, información que fue remitida durante el mes de enero y febrero del presente año. A manera de recomendación, se consideró más apropiado definir los criterios en consenso entre las instituciones, para que a partir de ello se pudiera construir la priorización con una base más objetiva y consensuada. Posteriormente, el 28 de enero de 2005, la CEICPP volvió a abordar el tema de la priorización de los Distritos Judiciales estableciendo las siguientes consideraciones: * El plazo de implementación total sería de seis años, culminando con el DJ de Lima * Los primeros cinco años se considerarán igual número de etapas. En cada una de las cinco etapas la implementación comprendería un número de distritos que preliminarmente puede ser 1 ó 2 el primer año, 5 el segundo año, 8 el tercer año, 6 el cuarto año y 6 el quinto año. * La propuesta fue presentada y discutida en la siguiente sesión de la Comisión Especial que se llevó a cabo el miércoles 09 de febrero. 2. DESCRIPCIÓN DE LAS PROPUESTAS 2.1. Ministerio Público De acuerdo con el documento entregado por la entidad, para la selección del distrito judicial de inicio se tomaron en cuenta los siguientes criterios con sus respectivos pesos: Criterios utilizados por el MP para la selección del DJ de Inicio Criterio Peso Manejo de la carga procesal 0.379

Recursos humanos 0.249 Instalación de informática 0.160 Ubicación estratégica 0.102 Logística 0.065 Infraestructura 0.043 Total 0.998 (no es 1.000 por razones de redondeo) Como resultado de la elección, el DJ del Callao es el propuesto por el MP para iniciar la implementación, seguido de Ica, Huaura, Ucayali y Amazonas, en ese orden. En el último documento entregado, el Ministerio Público efectúa dos propuestas: * La primera basada en el resultado anterior, en la cual propone 8 fases de implementación, la primera de las cuales estaría compuesta por Callao y Huaura. * La segunda (llamada “por regiones”), de carácter más funcional, está compuesta por 9 fases. 2.2. Poder Judicial La propuesta del PJ se basa en un modelo que toma en consideración los siguientes factores: Factores utilizados por el PJ para la selección del DJ de Inicio Factor Indicador Criterio para asignación de mayor puntaje Demanda del servicio Índice de expedientes que ingresan de la especialidad penal por cada 100 mil habitantes Al menor valor del indicador Dependencias de especialidad penal Índice de dependencias judiciales por cada 100 mil habitantes Al mayor valor del indicador Delincuencia común Índice de delitos registrados por cada 10 mil habitantes Al menor valor del indicador Tráfico ilícito de drogas Presencia de cultivos de coca, amapola o marihuana en los departamentos Al mayor producción de cultivos Oferta de capacitación Presencia de sede de la AMAG en el distrito judicial A mayor acceso a la sede AMAG Infraestructura Tecnológica Nivel de conectividad de los equipos y servidores del Distrito Judicial A mayor desarrollo de los enlaces de comunicaciones El peso de cada uno de los factores, al no existir ponderaciones, es implícitamente el mismo para todos, es decir, 1/6. Asimismo, se establecieron 4 rangos de 7 distritos cada uno, con el de Lima en el último rango, dependiendo de la información estadística con la que se contaba en la institución. Así, se estableció que a cada uno de los factores le correspondía una calificación de 5, 10, 15 y 20 puntos, dependiendo del mayor o menor valor según se detalla en el cuadro anterior.

Luego de la asignación a cada uno de ellos, cada DJ cuenta con un puntaje total que llega hasta 95 en el caso del DJ del Cusco, que es el seleccionado para el inicio de la implementación. Al igual que en el caso del Ministerio Público, el cronograma de implementación tiene algunas variaciones respecto del puntaje obtenido por los distritos judiciales, lo cual indica la presencia de alguna consideración de orden funcional. 2.3. Defensoría de Oficio La Defensoría de Oficio ha desarrollado parcialmente el método AHP1 (Analytical Hierarchy Process), en base a los siguientes factores: Factor Criterio para la asignación de mayor puntaje Pobreza A mayor pobreza Índice delincuencial Al menor índice Confiabilidad de la población A mayor confiabilidad Actitud del magistrado A mejor actitud Eficiencia del sistema A mayor eficiencia Demanda A menor demanda Sin embargo, en esa propuesta se han realizado una serie de ajustes, puesto que la sumatoria de los pesos de los factores totaliza 1.504, debiendo ser 1.000. Por otro lado, la propuesta final se dirige al Cusco por ser el Distrito Judicial con mejor puntaje en “Eficiencia del sistema”, en lugar de haber sumado todos los puntajes de cada DJ en todos los factores, como establece el método, situación que puede modificar sustancialmente la propuesta. Sin embargo, la selección previa que se ha elaborado permite tener una clara concepción de lo que al entender de la Defensoría de Oficio serían los Distritos Judiciales por priorizar en la implementación: Huancavelica, Cusco, etc. 3. LINEAMIENTOS METODOLÓGICOS 3.1. Para el análisis técnico Selección y ponderación de criterios o factores En principio, se ha seleccionado e interpretado el universo de criterios presentado por las instituciones, y se les ha categorizado en función de su importancia relativa para una mejor sustentación tanto de la elección del distrito judicial de inicio como del cronograma de implementación. Para ello, en primer lugar, se utilizó la base legal así como las propuestas de las instituciones, en búsqueda de un enfoque sistémico que intenta contemplar toda la realidad atendible del sistema procesal penal para la priorización de los distritos judiciales.

Cantidad de criterios Se plantea el trabajo con pocos criterios de selección, teniendo cuidado que los seleccionados cubran el mayor espectro de la problemática al nivel de los distritos judiciales con relación al sistema procesal penal. Es decir, se debe tener en cuenta su aporte marginal, si “n” criterios pueden explicar razonablemente la integridad del problema penal en el distrito judicial, el valor que aporta un “n+1” criterio debe ser mayor que el costo de su inclusión y procesamiento. El criterio como elemento distintivo Considerando que la finalidad primordial del criterio consiste en discriminar, se han validado los criterios al constatar que capturan y permiten establecer diferencias significativas entre los diversos distritos judiciales. Universalidad del criterio Del mismo modo, los criterios seleccionados se pueden encontrar en la mayoría de distritos judiciales. Si el criterio aplicable sólo se puede encontrar o es relevante en algunos de ellos, no tendría sentido aplicarlo como tal para todo el universo. Correlación entre criterios Se ha evitado trabajar con criterios que tengan muy alta correlación entre sí, es decir muy similares o que puedan ser parte de otro más complejo, con el fin de evitar la sobrevaloración de determinadas características del distrito judicial respectivo. En los casos que ello ha ocurrido, se eligió uno de los criterios (en base, por ejemplo, a una mejor fuente de información). Disponibilidad de información Los criterios están documentados por las mismas instituciones a través de las variables que expresen la realidad de cada distrito judicial y los datos de dichas variables; de allí la importancia de contar con información fidedigna y actualizada para todos ellos. Identificación de la variable relevante de cada criterio El hablar de la variable implica que se ha trabajado con una sola variable que represente de manera más clara posible el criterio seleccionado. Por otro lado también se ha debido establecer la influencia que tiene la variable en la priorización de los distritos judiciales2, aunque en este caso, ello ya había sido trabajado por cada institución, de modo que se tomarán directamente los puntajes otorgados, para luego estandarizarlos3. Manejo de información subjetiva Es posible hacerlo, siempre que se cuente con la herramienta metodológica apropiada, como pudiera ser el AHP. Sin embargo, se requiere que exista consenso4 en la valoración de los criterios o valores que se trabajen bajo esa metodología. 3.2. Para el análisis funcional Naturalmente, la propuesta técnica no es necesariamente ni siempre lo más recomendable, la misma que debe ser evaluada y adecuada a la realidad objetiva con la que cuentan cada una de las instituciones que vienen trabajando en los distritos judiciales del

país. Es más, el cronograma de implementación ya cuenta con un elemento funcional de hecho, al ser el distrito judicial de Lima el último por implementar, al margen de lo que diga el análisis técnico5, lo mismo que las propias propuestas del MP y el PJ, que no se han limitado a plantear directamente los resultados técnicos sino por el contrario han considerado algunos ajustes para una mejor implementación. En consecuencia, debe existir un margen para que la CEICPP decida cómo poner en marcha el Código, teniendo como base el análisis técnico. Al respecto, se sugiere tomar en consideración los siguientes lineamientos: * Ambiente propicio para la transición, que se refleja en los avances de cada distrito judicial con miras a la entrada en vigencia del CPP. A la fecha existen distritos judiciales donde los magistrados son más proclives a prepararse para la aplicación del CPP, donde la capacitación, adecuación y trabajo al interior es objetivamente mayor que en otras zonas. * No incurrir en riesgos altos de fracaso, que pudieran ocurrir en determinados distritos judiciales a causa de su complejidad o de ser demasiado próximos a la capital de la República. * Conciliar posiciones entre las diversas instituciones involucradas en el sistema procesal penal, ya que cada una ya planteó sus propios cronogramas de implementación. * Aprovechar las economías de escala de alcance que se puede generar al implementar el Código de manera simultánea en distritos judiciales próximos o aledaños. Debe tenerse en cuenta también el avance en el proceso de descentralización y avance en la conformación de macro regiones. * Desarrollar la implementación en distritos judiciales con ciertas diferencias de base que permita una evaluación más eficiente. En particular, es conveniente combinar distritos judiciales de diferente nivel de complejidad. * Aprovechar las ventajas que ofrece la cooperación internacional en determinados Distritos Judiciales. 3. CONSTRUCCIÓN DE LA PROPUESTA 3.1. Análisis técnico Selección de criterios o factores En función de lo presentado por las instituciones, se cuenta con los siguientes factores o criterios posibles: Criterio propuesto Institución a) Manejo de la carga procesal Ministerio Público b) Recursos humanos

c) Instalación de informática d) Ubicación estratégica e) Logística f) Infraestructura g) Demanda del servicio Poder Judicial h) Dependencias de especialidad penal i) Delincuencia común6 j) Tráfico ilícito de drogas k) Oferta de capacitación l) Infraestructura Tecnológica m) Desarrollo humano Criterio propuesto para el Ministerio del Interior n) Pobreza Defensoría de Oficio o) Índice delincuencial p) Confiabilidad de la población q) Actitud del magistrado r) Eficiencia del sistema s) Demanda El total de criterios posibles asciende a 19, lo cual es poco manejable y tiene la desventaja de contener problemas de alta correlación o de poca relevancia en algunos de ellos. A continuación, revisaremos una forma de reducir la cantidad de criterios en función de los lineamientos expuestos en el numeral 3.1: Criterio propuesto Observación a) Manejo de la carga procesal Puede ser similar a r) b) Recursos humanos El MP tiene información más completa, faltando precisiones de las otras entidades. c) Instalación de informática El PJ tiene información detallada, faltando mayor detalle de las otras instituciones. Es similar a l) d) Ubicación estratégica Es un tema que se debe tratar en el análisis funcional. Contribuye a la generación de economías de escala y debe ser analizado por la Comisión Especial. e) Logística Es importante, aunque otros factores tendrían más peso. f) nfraestructura (se entiende física) El MP y PJ han presentado información al respecto. Es un punto de alta relevancia. g) Demanda del servicio Es un punto que debe ser analizado por la Comisión. Es importante iniciar en distritos judiciales que brinden información para proyecciones y evaluaciones útiles. Similar a s) h) Dependencias de especialidad penal Punto particular del Poder Judicial i) Delincuencia común Punto particular del Poder Judicial j) Tráfico ilícito de drogas Punto particular del Poder Judicial. No se aplicaría a todos los distritos judiciales.

k) Oferta de capacitación Criterio de mucha importancia. Es preciso fácil acceso y oferta de formación adecuada en los distritos judiciales de inicio. l) Infraestructura Tecnológica Es similar a c) m) Desarrollo humano Es un criterio más amplio que n) n) Pobreza Puede ser remplazado por m) o) Índice delincuencial Estaría representado por i) p) Confiabilidad de la población Factor subjetivo evaluado por Defensoría de Oficio, debe ser analizado por la Comisión Especial. q) Actitud del magistrado Factor subjetivo evaluado por Defensoría de Oficio, debe ser analizado por la Comisión Especial. r) Eficiencia del sistema Exige a su vez de otros indicadores o insume otros presentados en esta lista. Es un punto a ser analizado por la Comisión Especial. s) Demanda Similar a g) En función de la revisión efectuada, se ha reducido la cantidad de factores posibles de la siguiente manera: * En caso de similitud, ha quedado el factor que cuenta con mejor calidad de información. * Los factores Confiabilidad de la población y Actitud del magistrado han sido separados por el momento no por su naturaleza sino porque sólo se cuenta con su objetivación a través de la opinión de una institución (en este caso la Defensoría de Oficio) lo cual no permite validar las calificaciones en conjunto. Sin embargo, es necesario que al momento de la decisión final sean tomados en cuenta y discutidos por tener un efecto tangible sobre el resultado esperado en la implementación inicial. * El tráfico ilícito de drogas ha sido eliminado por tratarse de una modalidad de delito fenómeno que no es uniformemente aplicable a todos los distritos judiciales. Además se trata de uno sólo de los múltiples tipos de delito; de manera que su inclusión sesgaría la selección a favor de los distritos judiciales en los cuales este fenómeno es más intenso. * En cuanto a la ubicación estratégica, es un tema que se debe tratar mejor en el seno de la Comisión Especial. Se mantiene dada la importancia que tiene para la producción de nueva información y proyecciones. Es así que llegamos al siguiente cuadro: Criterio propuesto Observación a) Manejo de la carga procesal Aborda el tema de carga procesal desde el punto de vista del MP y PJ y Defensoría de Oficio. Se puede fusionar con e) b) Recursos humanos Define la disponibilidad y capacidades humanas desde el punto del proceso de implementación. Podría fusionar a h) c) Logística Se puede fusionar con d) d) Infraestructura (se entiende física) Aborda el tema de la infraestructura necesaria para un mejor desarrollo del proceso. Se puede fusionar con c) y i)

Ha sido recogido por MP y PJ de diferentes formas e) Demanda del servicio Ha sido recogido por MP, PJ y DO de diferentes formas. Se puede fusionar con a) f) Ubicación Geográfica Estratégica Es un tema muy importante porque brindará información valiosa de la marcha del proceso y permite generar economías de escala. g) Delincuencia común Es un criterio social muy importante en la actual realidad nacional. Se puede fusionar con j) h) Oferta de capacitación El acceso a las localidades donde se impartirían los cursos y la oferta formativa existente son de vital importancia. Tiene relación con la variable recursos humanos en la parte de capacitadores internos. i) Infraestructura tecnológica Define las capacidades tecnológicas y las necesidades frente al proceso. Se podría fusionar con c) y d) j) Desarrollo humano Es un criterio social. Se incluye por falta de información por parte del Ministerio del Interior. Puede fusionar a g) Como se ha explicado, existen varias oportunidades de fusionar criterios, de manera que ahora podemos agruparlos en cinco, compuestos cada uno por 2 o 3 sub criterios: Criterio Subcriterios Propuesta del indicador a) Carga procesal Demanda de servicio o carga procesal Ministerio Público Demanda de servicio o carga procesal PJ Poder Judicial b) Capacidades humanas Recursos humanos Ministerio Público Infraestructura Tecnológica Poder Judicial c) Infraestructura Logística Ministerio Público d) Infraestructura física Ministerio Público e) Dependencias de especialidad penal Poder Judicial f) Factores sociales Desarrollo humano7 Propuesta g) Delincuencia común Poder Judicial h) Ubicación Oferta de capacitación Poder Judicial i) Ubicación geográfica estratégica Ministerio Público Así contamos ahora con una cantidad de criterios manejable y que cubren los aspectos relevantes en el sistema procesal penal que lo explican de manera integral: - Las cuestiones sociales, en términos de desarrollo humano y delincuencia - La demanda por el servicio. - Las cuestiones funcionales o estratégicas - Las capacidades humanas y - Los aspectos de infraestructura y logística

Además, han considerados todos los criterios señalados en la Ley como requisitos para la priorización. Estandarización de las distintas unidades El siguiente paso es la estandarización de la información que fue remitida por cada una de las instituciones. Como se ha venido anotando, las cuestiones funcionales o estratégicas sea por su naturaleza subjetiva o práctica no serán estandarizadas por no contar con información de todas las instituciones y porque se analizarán, discutirán o decidirán en el ámbito de la Comisión Especial de Implementación. De esta manera, para los cuatro criterios restantes se ha empleado una escala de 0.000 (para el valor o puntaje mínimo) a 1.000 (para el máximo), con una ponderación de 0,5 en los casos de los criterios a) y d) que cuentan con dos componentes y de 1/3 en el caso de los criterios b) y c) que cuentan con tres. Ponderación de factores El peso de cada uno de los cuatro criterios ha sido elaborado en base al promedio de calificación de cada institución, extraído de la calificación que habían efectuado en sus propuestas, sea de manera explícita o implícita8. MP Estandarizado Carga Procesal 0.379 0.423 Capacidades humanas 0.409 0.456 Infraestructura 0.108 0.121 Factores sociales 0.000 0.000 0.896 1.000 PJ Estandarizado Carga Procesal 0.167 0.167 Capacidades humanas 0.333 0.333 Infraestructura 0.167 0.167 Factores sociales 0.333 0.333 1.000 1.000 MI9 Estandarizado Carga Procesal 0.250 0.250 Capacidades humanas 0.250 0.250 Infraestructura 0.250 0.250 Factores sociales 0.250 0.250 1.000 1.000

DO10 Estandarizado Carga Procesal 0.170 0.137 Capacidades humanas 0.517 0.417 Infraestructura 0.000 0.000 Factores sociales 0.554 0.446 1.241 1.000 PROMEDIO Carga Procesal 0.244 Capacidades humanas 0.364 Infraestructura 0.134 Factores sociales 0.257 1.000 Aplicando los pesos de los factores o criterios llegamos a la priorización de los 28 distritos judiciales en función de los puntajes obtenidos previamente en cada uno de los cuatro criterios. 4.2. Análisis funcional Coincidencia de las propuestas Analizando los distritos judiciales considerados por las instituciones en su priorización hasta el sétimo puesto, encontramos lo siguiente: PRIORIZACIÓN DE DISTRITOS JUDICIALES EN BASE A CRITERIOS Carga Procesal Capacidades humanas Infraestructura Factores sociales Total 0.244 0.364 0.134 0.257 1.000 1 Huaura 0.667 0.722 0.667 0.429 0.626 2 Piura 1.000 0.556 0.333 0.515 0.624 3 Cusco 0.500 0.667 0.889 0.488 0.610 4 Arequipa 0.500 0.667 0.722 0.510 0.593 5 Ica 0.500 0.389 1.000 0.739 0.588 6 La Libertad 0.500 0.722 0.500 0.565 0.572 7 Callao 0.500 0.556 0.778 0.500 0.558 8 Cajamarca 1.000 0.222 0.500 0.573 0.540 9 Puno 0.833 0.222 0.611 0.606 0.523 10 Junín 0.333 0.722 0.444 0.400 0.507 11 Santa 1.000 0.000 0.556 0.729 0.506 12 Lima Norte 0.667 0.389 0.500 0.500 0.500 13 Lambayeque 0.667 0.333 0.333 0.658 0.498 14 Apurímac 0.833 0.222 0.500 0.500 0.480 15 Huanuco 0.833 0.222 1.000 0.238 0.480

16 Ayacucho 0.833 0.222 0.556 0.393 0.460 17 Tacna 0.333 0.444 0.722 0.432 0.452 18 Amazonas 0.667 0.389 0.556 0.279 0.451 19 Ancash 0.667 0.111 0.611 0.565 0.431 20 Tumbes 0.833 0.222 0.444 0.315 0.425 21 Madre de Dios 0.500 0.111 0.833 0.483 0.399 22 Moquegua 0.167 0.389 0.500 0.570 0.396 23 Loreto 0.500 0.167 0.167 0.705 0.387 24 San Martín 0.500 0.000 0.611 0.685 0.381 25 Cañete 0.333 0.222 0.667 0.398 0.354 26 Ucayali 0.667 0.000 0.611 0.375 0.341 27 Huancavelica 0.667 0.000 0.333 0.506 0.338 28 Pasco 0.000 0.389 0.222 0.561 0.316 Para elaborar una lista de distritos judiciales priorizados bajo el enfoque funcional, seleccionaremos primero los distritos que se encuentren en las tres propuestas, luego en dos y por último las que aparecen en una sola oportunidad. Extrayendo las propuestas de dicho cuadro en función de su ubicación y de manera equilibrada, podemos afirmar que una priorización aproximada sería la siguiente: Priorización Ministerio Público Poder Judicial Defensoría de Oficio11 1 Callao Cusco Huancavelica 2 Ica Apurímac Cusco 3 Huaura Ayacucho Arequipa 4 Ucayali Piura Huaura 5 Amazonas Cajamarca Huánuco 6 Tumbes Huánuco Callao 7 Ancash Puno Ayacucho 1. Cusco 5. Huancavelica 2. Huaura 6. Ica 3. Callao 7. Huánuco 4. Ayacucho 8. Apurimac En todo caso, es altamente recomendable en estos distritos judiciales mencionados se implemente el Código Procesal Penal durante los primeros tres años, conforme a los lineamientos de la CEICPP. Regionalización y combinación por grado de complejidad Atendiendo lo anterior, algunas propuestas recomendables para la implementación serían las siguientes: * Huaura - Callao - Lima Norte * La Libertad - Lambayeque - Cajamarca - Amazonas * Cusco - Ayacucho - Apurímac

* Piura - Tumbes Sin embargo, cualquiera de estas posibilidades debería estar sujeta a las demás consideraciones de orden funcional expuestas y examinadas por los miembros de la Comisión Especial de Implementación. Riesgo de fracaso Se debe tomar en cuenta el nivel de exposición a los medios, que en el caso del Perú es mucho mayor en la medida que se trate de distritos judiciales en el mismo ámbito que la capital, como pueden ser el Callao o Lima Norte. Otro factor de riesgo es el tamaño del distrito judicial, puesto que los problemas surgidos durante la implementación serían más difíciles de neutralizar o de resolver. En ese sentido, la tendencia apuntaría a priorizar distritos judiciales de tamaño mediano y que estén próximos al distrito judicial Lima, con la finalidad de contar con las facilidades de seguimiento, evaluación y monitoreo. 4.3. Síntesis Una primera revisión del análisis técnico y funcional nos permite constatar lo siguiente: Ordenamiento según el análisis técnico Comentario desde el punto de vista funcional 1 Huaura Tamaño apropiado. Cercano a Lima en términos geográficos, lo que permitiría un mejor seguimiento del proceso de implementación. El MP y PJ lo priorizan entre los primeros lugares. 2 La Libertad Tamaño grande. Se deben analizar otros factores dentro de la Comisión de manera de dilucidar entre este distrito judicial u otro de dimensiones similares. Geográficamente puede unirse a Lambayeque, Cajamarca o Piura. 3 Cusco Tamaño grande. Puede combinarse con Madre de Dios o Apurímac para generar economías de escala. Del mismo modo, deben ser analizados otros factores de tipo funcional por parte de la Comisión. 4 Arequipa Tamaño medio. Riesgo considerable en caso de iniciar la implementación, por albergar la segunda ciudad del país. Puede combinarse con Moquegua o Tacna. Dos entidades lo priorizan. 5 Ica Puede combinarse con Lima, Ayacucho, Cañete o Huancavelica. 6 Callao Tamaño medio. Riesgo considerable en caso de iniciar la implementación, por su contigüidad con Lima. Puede combinarse con Huaura o Cono Norte. 7 Cajamarca Tamaño pequeño. Puede combinarse con Lambayeque o Amazonas. 8 Puno Tamaño pequeño. Riesgo considerable por conmoción social. Puede combinarse con Arequipa, Moquegua o Tacna. 9 Junín Tamaño pequeño. Puede combinarse con Huánuco o Pasco. 10 Santa Tamaño pequeño. Puede combinarse con Ancash.

11 Lima Norte Tamaño medio. Riesgo considerable en caso de iniciar la implementación, por su contigüidad con Lima Puede combinarse con Lima o Callao. 12 Lambayeque Tamaño medio. Puede combinarse con Cajamarca o Amazonas. 13 Apurímac Puede corresponder a una fase avanzada de la implementación, por lo que la Comisión, en su momento puede decidir sobre la oportunidad de su puesta en marcha. Puede combinarse con Cusco o Ayacucho. 14 Huánuco Puede corresponder a una fase avanzada de la implementación, por lo que la Comisión, en su momento puede decidir sobre la oportunidad de su puesta en marcha. 15 Ayacucho Puede corresponder a una fase avanzada de la implementación, por lo que la Comisión, en su momento puede decidir sobre la oportunidad de su puesta en marcha. 16 Tacna Puede corresponder a una fase avanzada de la implementación, por lo que la Comisión, en su momento puede decidir sobre la oportunidad de su puesta en marcha. 17 Amazonas Puede corresponder a una fase avanzada de la implementación, por lo que la Comisión, en su momento puede decidir sobre la oportunidad de su puesta en marcha. 18 Ancash Puede corresponder a una fase avanzada de la implementación, por lo que la Comisión, en su momento puede decidir sobre la oportunidad de su puesta en marcha. 19 Tumbes Puede corresponder a una fase avanzada de la implementación, por lo que la Comisión, en su momento puede decidir sobre la oportunidad de su puesta en marcha. 20 Madre de Dios Puede corresponder a una fase avanzada de la implementación, por lo que la Comisión, en su momento puede decidir sobre la oportunidad de su puesta en marcha. 21 Moquegua Puede corresponder a una fase avanzada de la implementación, por lo que la Comisión, en su momento puede decidir sobre la oportunidad de su puesta en marcha. 22 Loreto Puede corresponder a una fase avanzada de la implementación, por lo que la Comisión, en su momento puede decidir sobre la oportunidad de su puesta en marcha. 23 San Martín Puede corresponder a una fase avanzada de la implementación, por lo que la Comisión, en su momento puede decidir sobre la oportunidad de su puesta en marcha. 24 Cañete Puede corresponder a una fase avanzada de la implementación, por lo que la Comisión, en su momento puede decidir sobre la oportunidad de su puesta en marcha. 25 La Libertad Puede corresponder a una fase avanzada de la implementación, por lo que la Comisión, en su momento puede decidir sobre la oportunidad de su puesta en marcha. 26 Ucayali Puede corresponder a una fase avanzada de la implementación, por lo que la Comisión, en su momento puede decidir sobre la oportunidad de su puesta en marcha. 27 Huancavelica Puede corresponder a una fase avanzada de la implementación, por lo que la Comisión, en su momento puede decidir sobre la oportunidad de su puesta en marcha. 28 Pasco Puede corresponder a una fase avanzada de la implementación, por lo que la Comisión, en su momento puede decidir sobre la oportunidad de su puesta en marcha.

Observando el cuadro se puede concluir que la priorización efectuada en base al análisis técnico puede ajustarse con algunas consideraciones funcionales de la siguiente manera: * En primer lugar, la mejor combinación del distrito judicial de Huaura sería con un distrito judicial de mayor demanda, donde se esté llevando un proceso previo de adecuación a la nueva norma, de fácil accesibilidad para el seguimiento y monitoreo permanente, como puede ser el distrito judicial de La Libertad o Cusco. * De esta manera, la primera etapa podría considerar los distritos judiciales de Huaura - La Libertad, no tan alejados entre sí y con diferentes niveles de complejidad, o Cusco - Ayacucho no contiguos y con distintos problemas. Es recomendable que la Comisión Especial suministre información más precisa sobre el funcionamiento de los distritos judiciales señalados, así como el avance de la adecuación institucional en las zonas señaladas. * A partir de la segunda etapa, se estima que el conocimiento práctico alcanzado en el lanzamiento y el aporte del conocimiento de cada sede respecto del proceso de reforma puede ayudar a hacer un planteamiento más real y adecuada a los condiciones de cada institución, para los años siguientes. 5. PROPUESTA El cronograma de implementación propuesto a los miembros de la Comisión Especial es el siguiente: CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN PROPUESTO Etapa Inicio de la implementación Distritos Judiciales 1 Año 2006 Huaura La Libertad 2 Año 2007 Ayacucho Lambayeque Cusco Callao Ucayali 3 Año 2008 Arequipa Tumbes Piura Tacna Cajamarca Moquegua Amazonas Junín 4 Año 2009 Ancash Huancavelica

Apurímac Cañete Puno Ica 5 Año 2010 Lima Norte Madre de Dios Santa Huanuco -Pasco San Martín Loreto 6 Año 2011 Lima Los distritos judiciales de inicio recomendados obedecen al examen y análisis de la información presentada, sin embargo, esta propuesta debe ser debatida y aprobada con el concurso y recomendaciones de los miembros de la Comisión Especial de Implementación del Código Procesal Penal - CEICCP. En cuanto a la segunda etapa, se espera que los buenos resultados de la implementación en el 1er. año favorezcan la implementación en distritos judiciales de mayor envergadura, que aprovecharía la sinergia del distrito judicial de Huaura por su proximidad a Lima. En el anexo se muestra alguna información relevante de los distritos judiciales de Huaura y La Libertad que se proponen para el inicio de la implementación. Esta información debe ser enriquecida con el concurso de los equipos técnicos de cada institución del sistema procesal penal. Finalmente, considerando la alta incertidumbre sobre los hechos y eventos que pueden tener lugar en los próximos años, se sugiere que la CEICPP se concentre en discutir la priorización de los primeros dos años y mantenga dentro de un esquema de monitoreo permanente bajo responsabilidad de la Secretaría Técnica la posible modificación del cronograma de los años siguientes. ANEXO 1. DISTRITO JUDICIAL DE HUAURA Gráfico Web: Mapa DISTRITO JUDICIAL DE HUAURA El Distrito Judicial de Huaura se encuentra ubicado en el norte del departamento de Lima, tiene una extensión territorial de 13,305 Km2 y comprende las provincias políticas de: Huaura, Barranca, Cajatambo, Oyon y Huaral. Asimismo, en este Distrito Judicial existen 40 distritos políticos.

El Distrito Judicial de Huaura cuenta con una población de 489,672 y se calcula su densidad poblacional en 37 Habitantes por Kilómetro cuadrado. En materia de Servicios de Justicia Penal, a nivel del Poder Judicial, en el Distrito Judicial de Huaura existen 01 Sala Penal, 01 Sala Mixta, 08 Juzgados Penales, 05 Juzgados Mixtos y 06 Juzgados de Paz Letrados. Con relación, a los servicios de Defensoría de Oficio en todo el Distritito Judicial de Huaura existen 7 defensores de oficio (de los cuales 4 laboran en Huaura, 2 en Huaral y 1 en Baranca), asimismo, existen 2 abogados de Consultorios Jurídicos Populares a cargo del Ministerio de Justicia. A nivel de la Policía Nacional del Perú se tiene 29 dependencias policiales. Respecto al Ministerio Público, en todo el Distrito Judicial de Huaura se cuenta con 18 Fiscalías de las cuales 14 tramitan casos penales. Asimismo existen 35 Fiscales de los cuales 28 ven casos penales. Se calcula que existe un Fiscal por cada 13,234 habitantes. Información general de las provincias del Distrito Judicial de Huaura Como se ha analizado anteriormente, el Distrito Judicial de Huaura cuenta con 05 provincias: A) Huaura B) Barranca C) Cajatambo D) Oyon y E) Huaral A continuación analizaremos brevemente la composición política y territorial de cada una de las provincias mencionadas. A) HUAURA La provincia de Huaura tiene una superficie territorial de 4,892 Km2 y cuenta con una población de 184,538 habitantes por lo que su densidad poblacional se calcula en 37,7 habitantes por Km2. La capital de Huaura es la ciudad de Huacho, geográficamente se encuentra a 30 metros sobre el nivel del mar. En la provincia de Huaura se tienen 12 distritos políticos que cubren todo su espacio territorial como se puede apreciar en el mapa siguiente: Gráfico Web: Mapa Es preciso señalar que la provincia de Huaura es la sede del Distrito Judicial del mismo nombre. En materia de servicios jurídicos penales, la Provincia de Huaura, a nivel de Poder Judicial cuenta con 01 Sala Penal, 01 Sala Mixta, 03 Juzgados Especializados en lo Penal y 02 Juzgados de Paz Letrados. A nivel del Ministerio Público, cuenta con 02 Fiscalías

Superiores Penales, 03 Fiscalías Provinciales Penales, 01 Fiscalía de Prevención del Delito, las mismas que a su vez cuentan con 02 Fiscales Superiores, 01 Fiscales Adjuntos Superiores, 04 Fiscales Provinciales y 03 Fiscales Provinciales Adjuntos. En materia Policial, la provincia de Huaura cuenta con 14 dependencias de la Policía Nacional del Perú como se puede apreciar a continuación: - Jefatura de Policía Provincial - Huacho - Comisaría de Huacho - Comisaría de Cruz Blanca - Comisaría de Huaura - Comisaría de Végueta - Comisaría de Sayán - Destacamento Antisubversivo de Santa Rosa - Destacamento Antisubversivo de Ambar - División Contra el Terrorismo - Jefatura Provincial - Inspectoría - División Policía Judicial - División de Seguridad Vial - Departamento de Investigación Criminal - PNP - Sección Policía de Ministerio Público B) BARRANCA La provincia de Barranca tiene una superficie territorial de 1,355.87 Km2 y cuenta con una población de 122,696 habitantes por lo que su densidad poblacional se calcula en 90.5 habitantes por Km2. La capital de Barranca es la ciudad de Barranca, geográficamente se encuentra a 49 metros sobre el nivel del mar. En la provincia de Barranca se tienen 5 distritos políticos que cubren todo su espacio territorial y cuentan con el detalle poblacional siguientes: - Barranca 51,257 habitantes - Paramonga 26,220 habitantes - Pativilca 12,706 habitantes - Supe 19,204 habitantes - Supe Puerto 11,685 habitantes En el mapa siguiente se puede apreciar la extensión territorial que ocupa la provincia de Barranca dentro del Distrito Judicial de Huaura, así como el detalle de los distritos que lo componen: Gráfico Web: Mapa En materia de servicios jurídicos penales, la Provincia de Barranca, a nivel de Poder Judicial cuenta con 02 Juzgados Especializados en lo Penal, 01 Juzgado Mixto y 02 Juzgados de Paz Letrados. A nivel del Ministerio Público, cuenta con 02 Fiscalías

Provinciales Penales, las mismas que a su vez cuentan con 02 Fiscales Provinciales y 02 Fiscales Provinciales Adjuntos. En materia Policial, la provincia de Barranca cuenta con 6 dependencias de la Policía Nacional del Perú como se puede apreciar a continuación: · Comisaría de Barranca (a 2 Km de la sede del Ministerio Público de este distrito) · Comisaría de Paramonga Barranca (a 13 Km de la sede del Ministerio Público de este distrito) · Comisaría de Pativilca Barranca (a 9 Km de la sede del Ministerio Público de este distrito) · Comisaría de Supe Pueblo Barranca (a 10 Km de la sede del Ministerio Público de este distrito) · Comisaría de Puerto Supe Barranca (a 7 Km de la sede del Ministerio Público de este distrito) · Comisaría de Chasquitambo (Dpto. de Ancash) C) CAJATAMBO La provincia de Cajatambo tiene una superficie territorial de 1,515.21 Km2 y cuenta con una población de 9,697 habitantes por lo que su densidad poblacional se calcula en 6.4 habitantes por Km2. La capital de Cajatambo es la ciudad de Cajatambo, geográficamente se encuentra a 3,376 metros sobre el nivel del mar. En la provincia de Cajatambo se tienen 5 distritos políticos que cubren todo su espacio territorial: - Cajatambo - Copac - Gorgor - Huancapon - Manas En el mapa siguiente se puede apreciar la extensión territorial que ocupa la provincia de Cajatambo dentro del Distrito Judicial de Huaura, así como el detalle de los distritos que lo componen: Gráfico Web: Mapa En materia de servicios jurídicos penales, la Provincia de Cajatambo, a nivel de Poder Judicial cuenta con 01 Juzgado Mixto y 01 Juzgados de Paz Letrado. A nivel del Ministerio Público, cuenta con 01 Fiscalías Provinciales Mixta, las mismas que a su vez cuentan con 01 Fiscal Provincial y 01 Fiscal Adjunto Provincial.

En materia Policial, la provincia de Cajatambo cuenta con 3 dependencias de la Policía Nacional del Perú como se puede apreciar a continuación: - Destacamento Antisubversivo de la PNP de Cajatambo - Destacamento Antisubversivo de la PNP de Gorgor - Destacamento Antisubversivo de la PNP de Cahua D) OYON La provincia de Oyón tiene una superficie territorial de 1,886.05 Km2 y cuenta con una población de 18,036 habitantes por lo que su densidad poblacional se calcula en 9.5 habitantes por Km2. La capital de Oyon es la ciudad de Oyón, geográficamente se encuentra a 3, 620 metros sobre el nivel del mar. La provincia de Oyón tienen 6 distritos políticos que cubren todo su espacio territorial conforme al detalle siguiente: - Andajes - Caujul - Cochamarca - Navan - Oyon - Pachangará En el mapa siguiente se puede apreciar la extensión territorial que ocupa la provincia de Oyon dentro del Distrito Judicial de Huaura, así como el detalle de los distritos que lo componen: Gráfico Web: Mapa En materia de servicios jurídicos penales, la Provincia de Oyón, a nivel del Poder Judicial cuenta con 01 Juzgado Mixto y 01 Juzgados de Paz Letrado. A nivel del Ministerio Público, cuenta con 01 Fiscalía Provincial Mixta, la mismas que a su vez cuentan con 01 Fiscal Provincial. En materia Policial, la Provincia de Oyón cuenta con 2 dependencias de la Policía Nacional del Perú como se puede apreciar a continuación: - Comisaría de Oyón - Comisaría de Churín E) HUARAL La provincia de Huaral tiene una superficie territorial de 3,655.7 Km2 y cuenta con una población de 150,342 habitantes por lo que su densidad poblacional se calcula en 41.1 habitantes por Km2. La capital de Huaral es la ciudad de Huaral, geográficamente se encuentra a 188 metros sobre el nivel del mar.

La provincia de Huaral tienen 12 distritos políticos : - Atavillos Alto - Lampian - Atavillos Bajo - Pacaraos - Aucallama - San Miguel de Acos - Chancay - Santa Cruz de Andamarca - Huaral - Sumbilca - Ihuari - Veintisiete de Noviembre. En el mapa siguiente se puede apreciar la extensión territorial que ocupa la provincia de Huaral dentro del Distrito Judicial de Huaura, así como el detalle de los distritos que lo componen: Gráfico Web: Mapa En materia de servicios jurídico penales, la Provincia de Huaral, a nivel del Poder Judicial cuenta con 02 Juzgados Especializados en lo Penal, 01 Juzgado Mixto y 02 Juzgados de Paz Letrado. A nivel del Ministerio Público, cuenta con 03 Fiscalías Provinciales Penales y 01 Fiscalía Provincial Mixta, las mismas que a su vez cuentan con 04 Fiscales Provinciales y 04 Fiscales Adjuntos Provinciales. En materia Policial, la Provincia de Huaral cuenta con 4 dependencias de la Policía Nacional del Perú como se puede apreciar a continuación: - Comisaría de Huaral - Comisaría de Chancay - Comisaría de Aucallama - Destacamento Policial de Acos 2.2 DISTRITO JUDICIAL DE LA LIBERTAD Gráfico Web: Mapa DISTRITO JUDICIAL DE LA LIBERTAD El Distrito Judicial de La Libertad está ubicado en la costa norte del Perú y se extiende hasta la selva alta. Se encuentra a 7 horas al norte de la ciudad de Lima. Su relieve es muy variado, con Costa, Sierra y Selva. Tiene una extensión territorial de 25,569.67 km2 equivalente al 2.7% del teritorio nacional, su territorio se encuentra a una altitud de 47 metros sobre el nivel del mar. Su capital es la ciudad de Trujillo. La Libertad cuenta con una población de 1'388,322 habitantes, se calcula su densidad poblacional en 54.3 habitantes por kilómetro cuadrado y comprende las provincias siguientes: Ascope, Bolívar, Chepén, Julcán, Otuzco, Pacasmayo, Pataz, Sánchez Carrión, Santiago de Chuco, Trujillo y Virú las cuales tienen un total de 77 distritos políticos.

Cabe mencionar que judicialmente, el territorio que comprende el Distrito Judicial de La Libertad no incluye a la Provincia Política de Bolívar, la misma que forma parte del Distrito judicial de Cajamarca, en esta medida y solo para fines de distribución territorial en materia judicial La Libertad cuenta con 11 Provincias. En materia de Servicios de Justicia penal, a nivel del Poder Judicial, en el Distrito Judicial de La Libertad existen 04 Salas Penales, 9 Juzgados Penales (de los cuales 01 tramita procesos en reserva), 09 Juzgados Mixtos y 16 Juzgados de Paz Letrados. Con relación, a los servicios de Defensoría de Oficio en todo el Distritito Judicial de la Libertad existen 18 defensores de oficio. A nivel de la Policía Nacional del Perú se tiene 92 dependencias policiales. Respecto al Ministerio Público, en todo el Distrito Judicial de La Libertad se cuenta con 33 Fiscalías de las cuales 29 tramitan casos penales. Asimismo existen 78 Fiscales de los cuales 70 ven casos penales. Se calcula que existe un Fiscal por cada 17,799 habitantes. Información General de las Provincias del Distrito Judicial de La Libertad Como se ha analizado anteriormente, el Distrito Judicial de La Libertad cuenta con 11 provincias: A) Trujillo B) Ascope C) Chepén D) Gran Chimú E) Julcán F) Otuzco G) Pacasmayo H) Pataz I) Sánchez Carrión J) Santiago de Chuco K) Virú A continuación analizaremos brevemente la composición política y territorial de cada una de las provincias mencionadas. A) TRUJILLO La provincia de Trujillo tiene una superficie territorial de 1769 Km2 y cuenta con una población de 746,526 habitantes por lo que su densidad poblacional se calcula en 422 habitantes por Km2. La capital de Trujillo es la ciudad de Trujillo, geográficamente se encuentra a 34 metros sobre el nivel del mar. En la provincia de Trujillo e se tienen 11 distritos políticos que cubren todo su espacio territorial como se puede apreciar en el mapa siguiente: Gráfico Web: Mapa

En materia de servicios jurídicos penales, la Provincia de Trujillo, a nivel de Poder Judicial cuenta con 04 Salas Penales, 08 Juzgados Especializados en lo Penal, 01 Juzgado Mixto y 07 Juzgados de Paz Letrados. A nivel del Ministerio Público, cuenta con 04 Fiscalías Superiores Penales 11 Fiscalías Provinciales Penales, 01 Fiscalía Provincial Mixtas, 02 Fiscalías de Prevención del Delito; la misma que a su vez cuenta con 04 Fiscales Superiores, 04 Fiscales Superiores Adjuntos, 14 Fiscales Provinciales y 14 Fiscales Provinciales Adjuntos. Cabe mencionar que la ciudad de Trujillo es la sede del Distrito Judicial de La Libertad, y por ende la que concentra la mayor carga procesal y mayor cantidad de órganos jurisdiccionales y fiscalías. En materia Policial, la provincia de Trujillo cuenta con 34 dependencias de la Policía Nacional del Perú, como se puede apreciar a continuación: - Dependencia RPLLT - Dependencia de DIV DICAJ - Dependencia de DIVANDRO - Dependencia de DIV. COTER - Dependencia de DIV. CGEST - Dependencia de DIV. CEPEN - Dependencia de DESTACAMENTO PENAL EL MILAGRO - Dependencia de SSC. INEV. ROBO VEHÍCULOS - Dependencia de DIV. DE UNID. ESPECIALES - Dependencia PELOTÓN DE CABALLERIA - Dependencia de la POLICIA CANINA - Dependencia de DIV. UNIDADES EMERGENCIA - Dependencia de DIV. DE TRANSITO - DEPÓSITO OFICIAL DE VEHICULOS - DIVISIÓN DE SERVICIOS ESENCIALES. - DIV, DE TURISMO Y ECOLOGÍA - Comisaría Ayacucho - Comisaría La Noria - Comisaría de Francisco de Mora - Comisaría de Buenos Aires - Comisaría de Bellavista - Comisaría de Jerusalén - Comisaría de Nicolás Alcázar - Comisaría de Sánchez Carrión - Comisaría de Alto Trujillo - Comisaría de Moche - Comisaría de Salaverry - Comisaría de Laredo - Comisaría de Huanchaco - Comisaría de Simbal - Comisaría de Poroto

- Comisaría Del Alambre - Comisaría El Milagro - Comisaría Miramar B) ASCOPE La provincia de Ascope tiene una superficie territorial de 2,655 Km2 y cuenta con una población de 116,885 habitantes por lo que su densidad poblacional se calcula en 44 habitantes por Km2. La capital de Ascope es la localidad de Ascope, geográficamente se encuentra a 230 metros sobre el nivel del mar. En la provincia de Ascope se tienen 8 distritos políticos que cubren todo su espacio territorial como se puede apreciar en el mapa siguiente: Gráfico Web: Mapa En materia de servicios jurídicos penales, la Provincia de Ascope, a nivel de Poder Judicial cuenta con 01 Juzgados Especializados en lo Penal y 02 Juzgados de Paz Letrados. A nivel del Ministerio Público, cuenta con 02 Fiscalías Provinciales Mixtas, la misma que a su vez cuenta con 02 Fiscales Provinciales y 02 Fiscales Provinciales Adjuntos. En materia Policial, la provincia de Ascope cuenta con 12 dependencias de la Policía Nacional del Perú como se puede apreciar a continuación: - Comisaría de Ascope - Comisaría de Roma - Comisaría de Casa Grande - Comisaría de Chocope - Comisaría de Paiján - Comisaría de Rázuri - Comisaría de Santiago de Cao - Comisaría de Magdalena de Cao - Comisaría de Cartavio - Comisaría de Chclin - Comisaría de Chicama - Comisaría de Sausal C) CHEPEN La provincia de Chepén tiene una superficie territorial de 1,142 Km2 y cuenta con una población de 69,087 habitantes por lo que su densidad poblacional se calcula en 60 habitantes por Km2. La capital de Chepen es la localidad de Chepen, geográficamente se encuentra a 130 metros sobre el nivel del mar. En la provincia de Chepén se tienen 3 distritos políticos que cubren todo su espacio territorial como se puede apreciar en el mapa siguiente:

Gráfico Web: Mapa En materia de servicios jurídicos penales, la Provincia de Chepén, a nivel de Poder Judicial cuenta con 01 Juzgados Mixto y 01 Juzgado de Paz Letrado. A nivel del Ministerio Público, cuenta con 01 Fiscalía Provincial Mixta, la misma que a su vez cuenta con 01 Fiscal Provincial y 01 Fiscal Provincial Adjunto. En materia Policial, la provincia de Chepén cuenta con 4 dependencias de la Policía Nacional del Perú: - Comisaría de Chepén - Comisaría de Pueblo Nuevo - Comisaría de Pacanga - Comisaría de Talambo D) GRAN CHIMU La provincia de Gran Chimú tiene una superficie territorial de 1,101 Km2 y cuenta con una población de 31,951 habitantes por lo que su densidad poblacional se calcula en 29 habitantes por Km2. La capital de Gran Chimú es la localidad de Cascas, geográficamente se encuentra a 1274 metros sobre el nivel del mar. En la provincia de Gran Chimú se tienen 4 distritos políticos que cubren todo su espacio territorial como se puede apreciar en el mapa siguiente: Gráfico Web: Mapa En materia de servicios jurídicos penales, la Provincia de Gran Chimú a nivel de Poder Judicial cuenta con 01 Juzgados Mixto y 01 Juzgado de Paz Letrado. A nivel del Ministerio Público, cuenta con 01 Fiscalía Provincial Mixta, la misma que a su vez cuenta con 01 Fiscal Provincial y 01 Fiscal Provincial Adjunto. En materia Policial, la provincia de Gran Chimú cuenta con 5 dependencias de la Policía Nacional del Perú: - Comisaría de Cascas - Comisaría de Sallapuyo - Comisaría de Copin - Comisaría de Lucma - Comisaría de Punta Moreno E) JULCÁN La provincia de Julcán tiene una superficie territorial de 1,285 Km2 y cuenta con una población de 42,791 habitantes por lo que su densidad poblacional se calcula en 33 habitantes por Km2. La capital de Julcán es la localidad de Julcán, geográficamente se encuentra a 33404 metros sobre el nivel del mar.

En la provincia de Julcán se tienen 4 distritos políticos que cubren todo su espacio territorial como se puede apreciar en el mapa siguiente: Gráfico Web: Mapa En materia de servicios jurídicos penales, la Provincia de Julcán a nivel de Poder Judicial cuenta con 01 Juzgado Mixto. A nivel del Ministerio Público, cuenta con 01 Fiscalía Provincial Mixta, la misma que a su vez cuenta con 01 Fiscal Provincial y 01 Fiscal Provincial Adjunto. En materia Policial, la provincia de Julcán cuenta con 2 dependencias de la Policía Nacional del Perú como se puede apreciar a continuación: - Comisaría de Julcán - Comisaría de Carabamba F) OTUZCO La provincia de Otuzco tiene una superficie territorial de 2,111 Km2 y cuenta con una población de 95,082 habitantes por lo que su densidad poblacional se calcula en 45 habitantes por Km2. La capital de Otuzco es la localidad de Otuzco, geográficamente se encuentra a 2641 metros sobre el nivel del mar. En la provincia de Otuzco se tienen 10 distritos políticos que cubren todo su espacio territorial como se puede apreciar en el mapa siguiente: Gráfico Web: Mapa En materia de servicios jurídicos penales, la Provincia de Otuzco a nivel de Poder Judicial cuenta con 01 Juzgado Mixto y 01 Juzgado de Paz Letrado. A nivel del Ministerio Público, cuenta con 01 Fiscalía Provincial Mixta, la misma que a su vez cuenta con 01 Fiscal Provincial y 01 Fiscal Provincial Adjunto. En materia Policial, la provincia de Otuzco cuenta con 9 dependencias de la Policía Nacional del Perú como se puede apreciar a continuación: - Comisaría de Otuzco - Comisaría de Agallpamba - Comisaría de Máche - Comisaría de Sinsicap - Comisaría de Charat - Comisaría de Usquil - Comisaría de Huaranchal - Comisaría de Salpo - Comisaría de Samne

G) PACASMAYO La provincia de Pacasmayo tiene una superficie territorial de 1,127 Km2 y cuenta con una población de 98,374 habitantes por lo que su densidad poblacional se calcula en 87 habitantes por Km2. La capital de Pacasmayo es la localidad de San Pedro de Lloc, geográficamente se encuentra a 43 metros sobre el nivel del mar. En la provincia de Pacasmayo se tienen 5 distritos políticos que cubren todo su espacio territorial como se puede apreciar en el mapa siguiente: Gráfico Web: Mapa En materia de servicios jurídicos penales, la Provincia de Pacasmayo a nivel de Poder Judicial cuenta con 01 Juzgado Penal, 01 Juzgado Civil y 01 Juzgado de Paz Letrado. A nivel del Ministerio Público, cuenta con 01 Fiscalía Provincial Mixta, la misma que a su vez cuenta con 01 Fiscal Provincial y 01 Fiscal Provincial Adjunto. En materia Policial, la provincia de Pacasmayo cuenta con 8 dependencias de la Policía Nacional del Perú como se puede apreciar a continuación: - Comisaría de San Pedro de Lloc - Comisaría de Pacasmayo - Comisaría de Ciudad de Dios - Comisaría de San José - Comisaría de Jequetepeque - Comisaría de Guadalupe - DEPINCRI-DIVIPOL- PNP-CHEPEN - SEINCRI-DIVIPOL-PNP-PACASMAYO H) PATAZ La provincia de Patáz tiene una superficie territorial de 4,227 Km2 y cuenta con una población de 73,808 habitantes por lo que su densidad poblacional se calcula en 17 habitantes por Km2. La capital de Patáz es la localidad de Tayabamba, geográficamente se encuentra a 3,203 metros sobre el nivel del mar. En la provincia de Pacasmayo se tienen 13 distritos políticos que cubren todo su espacio territorial como se puede apreciar en el mapa siguiente: Gráfico Web: Mapa En materia de servicios jurídicos penales, la Provincia de Patáz a nivel de Poder Judicial cuenta con 01 Juzgados Penal. A nivel del Ministerio Público, cuenta con 01 Fiscalía Provincial Mixta, la misma que a su vez cuenta con 01 Fiscal Provincial y 01 Fiscal Provincial Adjunto.

En materia Policial, la provincia de Patáz cuenta con 3 dependencias de la Policía Nacional del Perú como se puede apreciar a continuación: - Comisaría de Tayabamba - Comisaría de Retamas - Comisaría de Chagual I) SANCHEZ CARRION La provincia de Sánchez Carrión tiene una superficie territorial de 2,486 Km2 y cuenta con una población de 22,595 habitantes por lo que su densidad poblacional se calcula en 9 habitantes por Km2. La capital de Sánchez Carrión es la localidad de Huamachuco, geográficamente se encuentra a 3,169 metros sobre el nivel del mar. En la provincia de Sánchez Carrión se tienen 8 distritos políticos que cubren todo su espacio territorial como se puede apreciar en el mapa siguiente: Gráfico Web: Mapa En materia de servicios jurídicos penales, la Provincia de Sánchez Carrión a nivel de Poder Judicial cuenta con 01 Juzgado Penal y 01 Juzgado de Paz Letrado. A nivel del Ministerio Público, cuenta con 01 Fiscalía Provincial Mixta, la misma que a su vez cuenta con 01 Fiscal Provincial y 01 Fiscal Provincial Adjunto. En materia Policial, la provincia de Sánchez Carrión cuenta con 5 dependencias de la Policía Nacional del Perú como se puede apreciar a continuación: - Comisaría de Huamachuco - Departamento de Investigación Criminal y Apoyo a la Justicia - Comisaría de Sarin - Comisaría de Curgos - Comisaría de Movil de Chuguay J) SANTIAGIO DE CHUCO La provincia de Santiago de Chuco tiene una superficie territorial de 2,659 Km2 y cuenta con una población de 61,905 habitantes por lo que su densidad poblacional se calcula en 23 habitantes por Km2. La capital de Santiago de Chuco es la localidad de Santiago de Chuco, geográficamente se encuentra a 3,099 metros sobre el nivel del mar. En la provincia de Santiago de Chuco se tienen 8 distritos políticos que cubren todo su espacio territorial como se puede apreciar en el mapa siguiente: Gráfico Web: Mapa En materia de servicios jurídicos penales, la Provincia de Santiago de Chuco a nivel de Poder Judicial cuenta con 01 Juzgado Penal y 01 Juzgado de Paz Letrado. A nivel del

Ministerio Público, cuenta con 01 Fiscalía Provincial Mixta, la misma que a su vez cuenta con 01 Fiscal Provincial y 01 Fiscal Provincial Adjunto. En materia Policial, la provincia de Santiago de Chuco cuenta con 5 dependencias de la Policía Nacional del Perú como se puede apreciar a continuación: - Comisaría de Santiago de Chuco - Comisaría de Quiruvilca - Comisaría de Shorey - Comisaría de Cachicadán - Comisaría de Angasmarca K) VIRÚ La provincia de Virú tiene una superficie territorial de 3,215 Km2 y cuenta con una población de 46,348 habitantes por lo que su densidad poblacional se calcula en 14 habitantes por Km2. La capital de Virú es la localidad de Virú, geográficamente se encuentra a 68 metros sobre el nivel del mar. En la provincia de Virú se tienen 8 distritos políticos que cubren todo su espacio territorial como se puede apreciar en el mapa siguiente: Gráfico Web: Mapa En materia de servicios jurídicos penales, la Provincia de Virú a nivel de Poder Judicial cuenta con 01 Juzgados Mixto y 01 Juzgado de Paz Letrado. A nivel del Ministerio Público, cuenta con 01 Fiscalía Provincial Mixta, la misma que a su vez cuenta con 01 Fiscal Provincial y 01 Fiscal Provincial Adjunto. En materia Policial, la provincia de Virú cuenta con 3 dependencias de la Policía Nacional del Perú como se puede apreciar a continuación: - Comisaría de Virú - Comisaría de Chao - Comisaría de Guadalupito