Instituto Tecnológico de Hermosillo.

Equipo 5:

Barreras Mendoza Amada

Cisneros Larios Samanta

León Burruel Erick

López Guerrero Josué

Monteverde Vega Glenda

Murillo Gutiérrez Sugey

Hermosillo Son. A lunes 24 de Octubre de 2011.

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Administración de la calidad.

Prof.: Gilberto Orrantia Daniel

Investigación Documental:

Justo a Tiempo.

Índice.

Introducción……………………………………………………………………………………………………………………………3

Justo a tiempo (JAT): La Estrategia Productiva……………………………………………………………………. 4

- Definición y propósito. ……………………………………………………………………………………………….4- Siete principios del Justo a Tiempo …………………………………………………………………………….5- Sistema De Planeación Jat ………………………………………………………………………………………..10- Relación de JAT con calidad…………………………………………………………………………………….. 14

Sistema de jalar. ……..…………………………………………………………………………………………………………….15

- Definición: ………………………………………………………………………………………………………………..15- Utilidad. …………………………………………………………………………………………………………………….15- Sistema de empuje. …………………………………………………………………………………………………..16- Jalar vs. Empujar. ………………………………………………………………………………………………………16

Kanban. ……..………………………………………………………………………………………………………………………….17

- Definición ………………………………………………………………………………………………………………….17- Implementación. ……………………………………………………………………………………………………….17- Funciones ………………………………………………………………………………………………………………….18- Implantación ……………………………………………………………………………………………………………..19- Reglas de Kanban ……………………………………………………………………………………………………..20- Flujo …………………………………………………………………………………………………………………………21

Célula de trabajo. …………………………………..……………………………………………………………………………..22

- Definición. …………………………………………………………………………………………………………………22- Diseño de las células …………………………………………………………………………………………………22- Clasificación. ……………………………………………………………………………………………………………..23

Conclusión. ……………………………………………………………………………………………………………………………24

Bibliografía…………………………………………….………………………………………………………………………………25

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Introducción.

La presente investigación teórica tiene como objetivo brindar algunos de los conceptos necesarios que permitan la comprensión de lo que abarca la técnica de "justo a tiempo" y algunos de sus sistemas derivados., de la misma manera se presenta la relación que existe con la calidad.

Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya que su filosofía está definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes).

La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización, así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción al cliente, mayores ventas, una mejora considerable en el ámbito de calidad y muy probablemente mayores utilidades.

Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras.

Sin embargo, la aplicación del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la implantación de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo así como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc.

El siguiente trabajo nos desarrollara todos y cada uno de los puntos de justo a tiempo, así como algunos sistemas que en conjunto con el JAT nos llevaran a una mejora continua en nuestro negocio y alcanzar los mejores niveles en cuanto a calidad y control de calidad

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Justo a tiempo (JAT): La Estrategia Productiva.

Definición y propósito.

Es una metodología y estrategia de producción para mejorar continuamente la calidad y la productividad, basada en la eliminación continua de desperdicio.

Más que una estrategia Justo a Tiempo puede convertirse en una Filosofía o manera de ver las cosas.

Justo a tiempo es cada día ir dejando de vender lo que hacemos, y en vez de ello, hacer lo que vendemos, y de una manera mejor que la competencia.

El cliente quiere Calidad, Servicio, Oportunidad. Aquel que le cumpla, será el Ganador.

Propósito:

Producir o entregar los productos correctos en la cantidad correcta y en el tiempo correcto para dar soporte a los procesos y/o clientes siguientes.

Bases:

Enfatizan las mejoras a los procesos. Simplificar las operaciones. Eliminar desperdicios. Flexibilidad basada en mejorar el tiempo de reacción. Atacar los supuestos dados.

Siete principios del Justo a Tiempo

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CalidadProductividadServicioFlexibilidad

Inventario OciosoTamaño de lotesTipo de entregaEspacio

1.- Igualar oferta y demanda:

No importa de que color o sabor lo pida el cliente, aprenderemos a producirlo como se requiera, con un tiempo de entrega cercano a cero.

Tiempo de entrega al cliente (TEC): Es el tiempo en que el cliente debe ser surtido de su pedido. (Pactado)

Tiempo de entrega manufactura (TEM): es el que transcurre desde el momento en que manufactura recibe la orden, y el momento en que la surte.

Tiempo de entrega Agregado (TEA): La suma de todos los tiempos de compra y procesamiento de las materias primas o componentes comprados al proveedor del material.

Tiempo de entrega TOTAL = TEM + TEA

Si el tiempo de entrega total es mayor que el TEC

El pronóstico estimado de ventas es necesario para empujar las materias primas/componentes pero, si reducimos TEM y TEA, podremos trabajar

BASADOS EN ÓRDENES REALES

Pronóstico Especulación = Ordenes Realidad =

2.- El peor enemigo: Desperdicio.

Desperdicio:

Cualquier cosa que no sea la mínima cantidad de trabajadores, equipos, materiales, etc. Que sean absolutamente esenciales para trabajar productivamente.

Cualquier actividad que no agregue valor al producto o servicio

Valor agregado:

Un aumento en el valor de un material o componente o producto, como resultado de un cambio impuesto externamente en las características físicas de dicho material.

Causas de desperdicio:

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1. Desbalanceo entre trabajadores-proceso 2. Problemas de calidad 3. Mantenimiento preventivo Insuficiente 4. Retrabajos, reprocesos 5. Sobreproducción, sobrecompras 6. Gente de más o de menos 7. Etc.

Los Siete Desperdicios

Desperdicios Forma de EliminarlosSobreproducción Se elimina reduciendo los tiempos de preparación,

sincronizando cantidades y tiempos entre procesos haciendo sólo lo necesario.

Espera Sincronizar flujos.Balancear cargas de trabajo.Trabajador flexible.

Transporte De ser posible, distribuir las localizaciones para hacer innecesario el manejo/transporte. Racionalizar aquellos que no se pueden eliminar.

Proceso ¿Por qué el servicio/parte/producto debe ser hecho? ¿por que es necesario?

Inventarios Reducirlos acortando los tiempos de preparación, de respuesta, sincronizando.

Movimiento Estudiar los movimientos para buscar economía y consistencia. Primero mejorar y luego automatizar. (se puede automatizar el desperdicio).

Productos defectuosos Desarrollar el proceso para prevenir defectos. En cada proceso, ni hacer ni aceptar defectos. Hacer los procesos a prueba de tontos.

3.- Continuo, no por bultos.

Producir sólo las unidades necesarias en las cantidades necesarias en el tiempo necesario.

Las dos tácticas para lograrlo son:

A. Tener tiempos de entrega muy cortos.B. Eliminar los inventarios necesarios.

A. Para esto, JAT maneja la relación entre tiempo de entrega y tamaño de lote.Velocidad de producción = velocidad de consumo.Flexibilidad poder cambiar de un modelo a otro, de un producto a otro rápidamente.

Para hacer posible:

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Tener tamaños de lote pequeños.

Determinación de tamaño de lote por tiempo límite

- Su propósito es reducir la variabilidad y duración del tiempo de entrega, así como controlar las colas.

a) Seleccionar la operación o paso más largo del proceso o ruta de operaciones.

b) Cuestionar propósito del tamaño actual de lote.No generar material no necesario en período actual.El material no se necesita todo a un tiempo. (Traslape).

c) Establecer un límite razonable de tiempo de corrida.Un día, tres horas, lo apropiado para la operación.Con base en ese tiempo, determinar el tamaño de lote que se requerirá para no exceder el límite.

d) Mantener operaciones cliente surtidas de manera consistente, confiable y segura.

No se trata de quedarnos sin material. El asunto es fijar metas al respecto.

META DE REDUCCIÓN DE INVENTARIOS

“El material siempre estará”

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La pregunta sobre el inventario

No es: ¿Cuánto Inventario?

Moviéndose Agregándole Valor

Trabajándose en vez de

ESTAR OCIOSO, ESPERANDO,

ACUMULANDO COSTO

Reducción de inventario de acuerdo al tipo

Trabajo en proceso:Tamaño de lote pequeño.Eliminar colas.

Materias primas:Frecuentes y pequeños recibos directos al lugar de trabajo.

Producto terminado:Producir lo que se vende.Embarcar frecuentemente y en cantidades menores.

… Y la función:

De Ciclo: A menor tiempo de preparación, menor tamaño potencial de lote de producción.

De Seguridad: Reducir la incertidumbre sobre calidad y cantidad de material.

Buffer: Eliminar colas, dar fluidez.

En Tránsito: Programar, coordinar, anticipar.

Anticipación: Programación nivelada.

4.- Mejorar constantemente

Mejora continua vence a perfección pospuesta

La Sabiduría popular nos dice que a mayor calidad de un producto más alto será su costo. Esto es cierto, pero sólo hasta cierto punto, ya que llega el momento en que no se puede mejorar más la calidad, sino los procesos, y un mejor proceso, sí es más barato, porque:

Habrá menos desperdicios, problemas y retrabajos.

La búsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y perseverante paso a paso.

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5.- Primero el ser humano

La gente es nuestro activo más importante.

Justo a Tiempo considera que el hombre es la persona que está con los equipos, por lo que son claves sus decisiones y logran llevar a cabo los objetivos de la empresa. Algunas de las actividades a realizar para cumplir con este punto son:

Reducir el miedo a la productividad, practicando la apertura y confianza Tener gente multifuncional Tener empleos estables Tener mayor soporte del personal al piso

6.- Sobreprotección = Ineficiencia

Objetivo de Producción/Servicio:

+/- Cero desempeño contra programa.

Eliminación de los por si acaso JAT adelgaza el sistema, eliminando o reduciendo. Inventario de Seguridad. Movimiento innecesario. Factor de Desperdicio. Por si acaso. Tiempos de Espera. Retrabajos

En vez de solucionar nuestros problemas vía consumir mas recursos, al limitar estos tendremos que atacar sus verdaderas CAUSAS.

CALIDAD JAT

7.- No Vender el Futuro

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LA FILOSOFÍA JAT“Sacar a flote el límite de nuestra capacidad, colocando a toda la gente, equipo y

materiales en un estado de Strés Uniforme”.

Las metas actuales tienden a ser a corto plazo. Hay que revaluar los sistemas de medición de desempeño

SISTEMA DE PLANEACION JAT

MODELO PENTAGONAL

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LOS SISTEMAS TRADICIONALES:

- Dependen de los conceptos tradicionales:- Tiempo de preparación/Montaje Alto.- Lote económico.- Costo de la M.O.

- Orientados más a la eficiencia de las partes que a la efectividad del todo.

Tradicional Eficiencia: Hacer las cosas bien.

JAT Efectividad: Hacer las cosas buenas.

- Empieza con un pronóstico- Largo Alcance- Nuevos productos, mercados,

plantas.

Plan a Largo Plazo

- Por Familias.- A un año.- Niveles de Inv. Y M.O.

Plan de Producción

- 3 a 6 meses.- Para distribuir recursos.

Programa Maestro

- Explotada del P.M.- Planea cantidades y niveles de

IEP- Cucharón diario.

Cédula de Fabricación

- Aparejada a la velocidad de la demanda del mercado.

- Jala material- Nivela Producción en un

tiempo dado

Cédula de Producto Final

El sistema de Planeación Justo a Tiempo de tipo global o totalizador, representado por un polígono de 5 aristas.

Cada una de las aristas o puntas representa un elemento del sistema:

Distribución física:

Formado por celdas y tecnología de grupos, nos dice como manejar y distribuir los recursos físicos con que contamos. En vez de contar con departamentos especializados en una operación, se busca trabajar con todas las operaciones en un solo lugar, formando mini-fabriquitas completas y controlables.

Ventaja de la Gente:

El trabajo en equipo para solucionar problemas, así como la cercanía de las diversas máquinas en una celda propiciando la multifuncionalidad de la gente.

Flujo Continuo:

Para lograr el flujo continuo se requiere alta calidad para evitar paros por defectos, y mantenimiento preventivo para evitar paros no programados de equipo.

Operación Lineal:

La forma de desplazar el producto será de uno en uno, ya que de otra manera los tiempos de entrega son altos (hay que esperar en cada paso a que se termine con todo el batch para pasarlo adelante) y los desperdicios se ocultarían en el inventario del bulto.

Demanda y suministros confiables:

Una de las causas de los problemas con los suministros, es la inestabilidad: nadie sabe cuando le van a comprar ni cuanto porque todo el mundo cambia a cada rato de proveedor buscando mejores precios. JAT en cambio, visualiza la cooperación y confianza mutua.

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PRINCIPIOS APLICABLES AL JAT

BENEFICIOS ESPERADOS DEL JAT

Reducción del 80 – 90% en inventarios ($). 80 – 90% reducción en tiempos de entrega. 75% de reducción en retrabajos. 50% reducción de espacios. 75% menos tiempo de preparación.

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Calidad Total. Involucramiento de la gente. Organización del lugar de trabajo. Mantenimiento preventivo total. Reducción del tiempo de

preparación. Disminuir inventarios. Simplificar comunicaciones.

Relación de JAT con calidad.En JAT no podemos darnos el lujo de desechar producto sólo porque al fin y al cabo hay para reponerlo, por que simplemente no habrá repuestos. Eso nos fuerza a hacer bien las cosas desde la primera vez.

Objetivo, es una operación de manufactura:

Reducir o eliminar:

Las inspecciones de envío/recibo. Los paros de producción.

Son resultado de los defectos del material comprado.

Objetivo, en una operación de servicio:

Reducir o eliminar:

Las correcciones y retrabajos en reportes, avisos, contratos, etc. Las demoras innecesarias en trámites o su prolongación innecesaria.

Son ocasionadas por no hacer el trabajo bien desde la primera vez.

CALIDAD TOTAL

1.- La calidad comienza satisfaciendo al cliente.

Mi cliente es quien recibe mi trabajo.

2.- Debemos conocer el proceso de nuestro cliente para adelantarnos a sus necesidades

3.- La satisfacción del cliente no se consigue mediante la inspección

Debemos controlar el proceso. Hacer las cosas bien desde la primera vez. La inspección es una solución temporal.

4.- Todo el personal debe conocer y entender la misión de la empresa

5.- Todos, independientemente del nivel, deben trabajar en equipo

Eliminar barreras entre departamentos. Potenciar la escucha a subordinados.

6.- El objetivo común que promueve el trabajo de equipo es la satisfacción del cliente y la mejora continua de todas nuestras actividades.

7.- Todos deben conocer:

-Quien es su cliente. -Su puesto, tecnología, etc.

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-Qué es importante para él. -Como afecta su trabajo al cliente último.

8.- Usar datos para la toma de decisiones.

9.- Convertir a los suministradores en socios de calidad.

Reducir el número de proveedores. No basar la compra únicamente en el precio. Establecer una relación a largo plazo.

10.- Desarrollar una nueva cultura en la empresa.

Acercamiento al cliente. Mutuo respeto. Trabajo en equipo. Orgullo en el trabajo. Importancia de los datos.

PRINCIPIOS DE CALIDAD EN EL ORIGEN

Consistencia en calidad y servicio

• La meta es alcanzar la perfección total.

- Aunque no se logra de un golpe, si no paso a paso.- El reto de mejorar la calidad sin aumentar costos, se logra debido a una

disminución de los desperdicios.

• Calidad significa consistencia, confiabilidad, adecuación al uso o función.

• La consistencia en dar un buen servicio, es la clave del éxito.

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Sistema de jalar.

Definición:

Es un sistema de producción donde cada operación estira el material que necesita de la operación anterior. Consiste en producir sólo lo necesario, tomando el material requerido de la operación anterior. Su meta óptima es: mover el material entre operaciones de uno por uno. En la orientación "pull" o de jalar, las referencias de producción provienen del precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estación de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto.

Utilidad.Esta orientación significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientación una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estación de trabajo y no es un artículo innecesariamente producido. La orientación "pull" es acompañada por un sistema simple de información llamado Kanban. Así la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricación. Esta reducción ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la operación indebida del equipo. El sistema de jalar permite:

Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas

Hacer sólo lo necesario facilitando el control

Minimiza el inventario en proceso

Maximiza la velocidad de retroalimentación

Minimiza el tiempo de entrega

Reduce el espacio

Sistema de empuje.

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Los sistemas empujar, tienen una componente técnica, al igual que los conceptos administrativos esenciales. La componente técnica se refiere a la manera en que se mandan los trabajos al sistema de producción y su flujo a través del sistema. Se determina una fecha de entrega para cada trabajo, ya sea a partir de mercadotecnia de su siguiente operación. Los trabajos se mandan a una fecha de inicio, que es la fecha de entrega menos el tiempo de entrega. Se hace notar que el tiempo de entrega es un parámetro de planeación determinístico. El tiempo de flujo es un tiempo real que toma el material en atravesar el sistema de producción; es variable y se quiere reducir esa variabilidad cuanto sea posible. Una vez enviado el trabajo, fluye de una operación a otra a través del sistema de producción sin importar lo que pase delante de él. De aquí el término “empujar” para este método; se empujan los trabajos a través del sistema de producción. Otro nombre para los sistemas de empujar, es sistemas basados en el programa, ya que el programa empuja la producción.

Jalar vs. Empujar.

1. Nada obstruye la visión de jalador: en contraste con el empujador, la persona o grupo que jala, no tiene frente a si al mismo objeto o sistema que trata de mover. Esto le da la ventaja de iniciativa, la claridad de la meta es importante.

2. El jalador tiene la dirección y el control de objeto. Como el sabe que terreno está pisando y se encuentra al frente del objeto, tiene la ventaja de poder corregir a tiempo cualquier desviación del camino.El conocimiento del camino, y el poder de control, evitan que el sistema a mover quede a la deriva o la dirección. Por lo general, el jalador y e objeto están unido mediante algún dispositivo representado por a comunicación del jalador hacia el grupo.

3. El jalador puede formar cadenas y aprovechar la inercia. Si se trata de grupos de personas, un jalador astuto convencerá a las personas de más peso de la cadena, y estas le ayudaran a jalar los eslabones siguientes.

4. El jalador puede evitar desperdicios: el empujador, como lleva lotes grandes, para que convenga el viaje, y no sabe si es o no el momento oportuno de empujar porque esta colocado de atrás, no detecta tan fácilmente los problemas.

5. El jalador crea un estado de estrés uniforme que fuerza al mejoramiento. Mientras menor sea el objeto o grupo a jalar, menor es la diferencia entre los sistemas jalar y empujar. En sistemas más grandes el jalador se ve más forzado a mejorar, ya que romperá su ciclo con cualquier problema, lo que no ocurre con el empujador, el agarra parejo, lleva una inercia giratoria, es decir, el sistema gira sobre si mismo y los trabajadores son excesivamente rutinarios.

Kanban.

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Definición Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los

supermercados. Kanban significa en japonés "etiqueta de instrucción". La etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo. Antes de implantar Kanban es necesario desarrollar una producción "labeled/mixed producción schedule" para suavizar el flujo actual de material, esta deberá ser practicada en la línea de ensamble final, si existe una fluctuación muy grande en la integración de los procesos Kanban no funcionará y de los contrario se creara un desorden, también tendrán que ser implantados sistemas de reducción de cambios de modelo, de producción de lotes pequeños, Jidoka, control visual, Poka Yoke, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es prerrequisito para la introducción Kanban.

Implementación.

Se deberán tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implantar Kanban:

1. Determinar un sistema de calendarización de producción para ensambles finales para desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado.

2. Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales, esto implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar.

3. El uso de Kanban esta ligado a sistemas de producción de lotes pequeños.

4. Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán ser tratados diferentes.

5. Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a producción para aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha producción, de manera que se avise con bastante anticipo.

6. El sistema Kanban deberá ser actualizado constantemente y mejorado continuamente.

Funciones.

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Son dos las funciones principales de Kanban:

Control de la producción Mejora de los procesos

Control de la producción Es la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema Justo a Tiempo, en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores.

Mejora de los procesos. Facilita la mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante técnicas ingenieriles (eliminación de desperdicio, organización del área de trabajo, reducción de cambios de modelo, utilización de maquinaria vs. utilización en base a demanda, manejo de multiprocesos, dispositivos para la prevención de errores (Poka Yoke), mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, Mantenimiento Productivo Total (TPM), reducción de los niveles de inventario.)

Básicamente Kanban sirve para lo siguiente:

Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya

empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario Otra función de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban se

debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrán los siguientes puntos:

Eliminación de la sobreproducción Prioridad en la producción, el Kanban con más importancia se pone primero que

los demás Se facilita el control del material Tipos de Kanban Kanban de producción: Contiene la orden de producción Kanban de transporte: Utilizado cuando se traslada un producto Kanban urgente: Emitido en caso de escasez de un componente Kanban de emergencia: Cuando a causa de componentes defectuoso, averías en

las máquinas, trabajos especiales o trabajo extraordinario en fin de semana se producen circunstancias insólitas

Kanban de proveedor: Se utiliza cuando la distancia de la planta al proveedor es considerable, por lo que el plazo de transporte es un término importante a tener en cuenta.

Información de la etiqueta Kanban

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La información en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las necesidades de manufactura como las de proveedor de material. La información necesaria en Kanban sería la siguiente:

Número de parte del componente y su descripción Nombre / Número del producto Cantidad requerida Tipo de manejo de material requerido Dónde debe ser almacenado cuando sea terminado Punto de reorden Secuencia de ensamble / producción del producto

Implantación

Kanban en 4 fases

Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usar Kanban.

Fase 2. Implantar Kanban en aquellos componentes con más problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continúa en la línea de producción.

Fase 3. Implantar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de Kanban, se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su área.

Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema Kanban, los puntos de reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de Kanban:

1. Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia

2. Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente

Reglas de Kanban

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Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes La producción de productos defectuosos implica costos tales como la inversión en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo para prevenir que este no vuelva a ocurrir. Observaciones:

El proceso que ha generado un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente

El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia

Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirán sólo lo necesario Esto significa que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una pérdida si el proceso anterior sustituye de partes y materiales al proceso subsecuente en el momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita. Este mecanismo deberá ser utilizado desde el último proceso hasta el inicial. Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o requerirán arbitrariamente del proceso anterior, que son los siguientes:

No se debe requerir material sin una tarjeta Kanban. Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número de Kanban

admitidos. Una etiqueta de Kanban debe acompañar siempre a cada artículo.

Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente Esta regla fue hecha con la condición de que el mismo proceso debe restringir su inventario al mínimo, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes observaciones:

No producir más que el número de Kanban. Producir en la secuencia en la que los Kanban son recibidos.

Regla 4. Balancear la producción De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos, mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. En este caso si el proceso siguiente pide material de una manera no continua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá personal y máquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es en el que hace énfasis la cuarta regla, la producción debe estar balanceada o suavizada (Smooth, equalized).

Regla 5. Kanban es un medio para evitar especulaciones Para los trabajadores, Kanban se convierte en su fuente de información para producción y transportación y ya que los trabajadores dependerán de Kanban para llevar a cabo su trabajo; el balance del sistema de producción se convierte en gran importancia. No se vale especular sobre si el proceso siguiente va a necesitar más material la siguiente vez, tampoco, el proceso siguiente puede preguntarle al proceso anterior si podría empezar el siguiente lote un poco más temprano,

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ninguno de los dos puede mandar información al otro, solamente la que está contenida en las tarjetas Kanban. Es muy importante que esté bien balanceada la producción.

Regla 6. Estabilizar y racionalizar el proceso El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en cuenta seguirán existiendo partes defectuosas.

Flujo

1. El operario dos necesita material, le lleva una tarjeta de movimiento al operador uno, éste la cuelga a un contenedor, descolgándole la tarjeta de producción y poniéndola en el tarjetero. Esta tarjeta lo autorizará a producir otro contenedor de material.

2. El operador dos se lleva el contenedor con la tarjeta de movimiento colgada (es el material que necesitaba).

3. El operario uno produce el material; lo pone en un contenedor, anudándole la tarjeta de producción; (que lo autorizó a producirlo).

4. Se repiten los pasos 1, 2 y 3; mientras no haya tarjeta, no se produce o se mueve.

5. La cantidad de tarjetas y contenedores en el sistema, sirve como regulador del inventario en proceso.

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Célula de trabajo.

Definición.

Origen del Concepto El origen de la vida de un organismo vivo, consta del resultado de la unión de células idénticas en su forma y estructura, organizadas para efectuar un mismo trabajo. Los distintos tejidos se unen y forman órganos, cada uno de los cuales realiza una función concreta en el ser vivo, como el corazón.

Una empresa o industria, depende también del pleno funcionamiento de cada uno de sus áreas y departamentos por los cuales está conformada, la sincronía de estos, permite crear y desarrollar partes, bienes o servicios que hacen que la empresa “viva”.

Son pequeñas unidades autónomas o auto-suficientes que incluyen varias maquinas u operaciones. Su equipo y su personal están ordenados en una compacta manera secuencial. Las células generalmente incluyen de 2 a 10 personas y de 2 a 10 operaciones. Ejecutan todas las operaciones necesarias para terminar ya sea un producto o una secuencia mayor de producción.

Las células de trabajo ayudan a incorporar la calidad dentro de un producto afectan o incluyen en la supervisión, el aprendizaje organizacional, los costos, el inventario, la entrega o la distribución, la flexibilidad y la coordinación. También fomentan el trabajo en equipo y proporcionan una oportunidad para los procesos de reingeniería.

Diseño de las células (Método de planeación Micro-espacial.)

El sistema de planeación micro-espacial organiza el diseño de la facilidad alrededor de los nieles de detalle., estos niveles se clasifican desde lo más general, localización del sitio, hasta el más detallado proyecto de la estación de trabajo. El diseño de las células de trabajo tiene lugar en el micro, o cuarto nivel, La planeación de una célula de trabajo requiere cinco tareas principales. En la planeación micro-espacial, cada tarea tiene su correspondiente diagrama de procedimiento que le dice al diseñador o al equipo como hacerlo, las tareas son:

1. Analizar y seleccionar productos:

2. Diseñar u refinar procesos

3. Seleccionar elementos de infraestructura

4. Diseñar las disposiciones o planes de la célula

5. Seleccionar la opción de la célula

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Clasificación.

Podemos clasificar a las células por su variedad de productos y procesos. Este sistema de clasificación utiliza el concepto de enfoque operación y procesos. Este sistema de clasificación utiliza el concepto de enfoque de operación u operacional.

En la mayoría de las empresas, nos organizamos alrededor, de o enfocándonos en productos o proceso. Como varios tipos de células encajan dentro de la orientación de producto-proceso. Las clasificaciones de la célula son las siguientes:

Dedicada: esta es una célula de trabajo que produce un solo producto, posiblemente son mínimas variaciones, tales como la fabricación de neumáticos, tiene múltiples procesos secuenciales. Las células dedicadas tienen un alto grado de enfoque de producto.

Grupo de tecnología (GT): las células de trabajo de grupo de tecnología producen una familia de productos relacionados. Tienen productos similares, pero no idénticos. Algunos ejemplos incluyen el mecanizado de flechas y el montaje de productos son muchas partes comunes, como un ejemplo de lo antes mencionado se encuentra el montaje de circuitos a tarjetas electrónicos. Las células de grupo de tecnología tienen un moderado grado de enfoque de producto.

Funcional: estas células tienen un solo tipo de proceso, tal y como el tratamiento térmico, operan en una amplia variedad de productos no relacionados. Las células funcionales tienen n alto grado de enfoque de proceso.

Proyecto: Estas células producen una amplia variedad de productos no relacionados utilizando múltiples procesos. Un pequeño taller de torno y troquelado es, efectivamente una célula de trabajo de proyecto, las células de proyecto no tienen enfoque de producto ni enfoque de proceso.

Conclusión.

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La aplicación de un modelo Justo a tiempo puede minimizar en un gran porcentaje los costos que la empresa tradicionalmente asigna a sus departamentos de producción, aumentando la posibilidad de dar una mejor visión a los administradores financieros para la gestión y toma de decisiones

Además de lo anterior, este sistema trae consigo múltiples beneficios, entre los que se encuentran:

La disminución de la inversión para mantener niveles altos de inventarios. El aumento en la rotación del inventario. La reducción en las pérdidas de material. La mejora en la productividad global. La baja en los costos financieros. El ahorro en los costos de producción. La Utilización de menor espacio de almacenamiento. La disminución de problemas de calidad, cuello de botella, problemas

de coordinación, proveedores no confiables etc. La racionalización en los costos de producción. El conocimiento eficaz de desviaciones. La facilidad en la toma de decisiones en el momento justo. La producción se reduce a lo necesario para satisfacer la demanda. No existen procesos aleatorios ni desordenados. Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de ser

utilizados.

Este concepto Justo a Tiempo y sus reglas se relacionan corrientemente con procesos de manufactura, pero pueden ser aplicados a toda actividad en que se requiera mejoras, reducciones de tiempo, incremento de productividad o simplemente simplificación de los procesos.

Los objetivos de un programa Justo a Tiempo incluyen el de producir a la medida exacta de la demanda, mejorar constantemente y eliminar desperdicios de todo tipo.

La premisas seguidas en el del diseño de sistemas Justo a Tiempo indican que la fuente de la productividad y la calidad son los trabajadores (las personas). Adicionalmente que los sistemas Justo a Tiempo tienen que ser independientes de la cultura de la fuerza laboral y que la gerencia tradicional crea que las prácticas deben cambiarse.

Se podría decir que el objetivo de un sistema Justo a Tiempo es conseguir 100% de buenos productos o servicios en cada paso del proceso que va desde la concepción del mismo, a su entrega final al consumidor.

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Bibliografía. Justo a tiempo y calidad total, Principios y aplicaciones, Gustavo Gutiérrez Garza, 4ta

Edición.

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