kanban_ 4 passos para implementar em uma equipe
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Kanban: 4 passos paraimplementar em uma equipe
Veja neste artigo como organizar o trabalho de sua
equipe utilizando o kanban, priorizando e entregandovalor de uma maneira gil e eficiente. Voc entender
os conceitos, princpios e como usar essa ferramenta.
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O significado da palavra kanban vem do japons registro ou placa visvel. Essa
ferramenta foi originalmente criada por Taiichi Ohno, da Toyota, com a inteno de
encontrar um sistema de melhoria que mantivesse um alto nvel de produo.
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um sistema, geralmente representado por um quadro, mas tambm organizado
atravs de software ou at mesmo uma folha de papel, onde cartes que representam
o trabalho seguem um fluxo pr-estabelecido de estgios. Na medida em que o
trabalho vai evoluindo, os cartes vo mudando de estgio, e sempre que um novo
trabalho identificado, um novo carto criado. Na Figura 1temos um exemplo de
kanban.
Figura 1. Exemplo de kanban
Atualmente, alm de ainda ser utilizado com frequncia no setor produtivo, o kanban
uma ferramenta bastante comum em equipes que seguem o desenvolvimento doproduto baseado no Lean. Da mesma forma, equipes que utilizam metodologias de
desenvolvimento gil, como SCRUM, tambm tm enxergado bastante valor na forma
como essa ferramenta pode ser associada gesto do trabalho.
O kanban implementa conceitos da Teoria das Restries (TOC Theory of
Constraints) atravs de um modelo de sistema puxado, procurando identificar e
administrar restries que limitam a performance do sistema. Em poucas palavras, o
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modelo de sistema puxado do kanban relaciona a capacidade ao nmero de cartes
ou tickets que podem ser colocados em circulao, atravs de um mecanismo de
sinalizao, onde cada novo trabalho s pode ser iniciado quando um carto estiver
disponvel. Assim, a demanda puxa a produo em um sistema de Just-in-Time(JIT)
ou de produo equalizada.
O Just-in-Time um sistema de administrao da produo que determina que nada
deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Ele pode ser
aplicado em qualquer organizao, para reduzir estoques e os custos decorrentes.
Esse sistema tambm um dos pilares do toyotismo.
Por fim, o kanban uma forma simples de gesto vista, onde a utilizao dos cartes
em um quadro ou mural possibilita que as pessoas possam verificar rapidamente a
situao do trabalho. Uma das principais vantagens da utilizao da gesto vista
que ela permite uma maior facilidade de assimilao das informaes por parte da
fora de trabalho, pois estas esto sob a forma de grficos, smbolos e diagramas.Outra vantagem a transparncia, pois todas as informaes necessrias esto
expostas a todos, permitindo melhor comunicao e maior integrao.
Princpios
O kanban procura identificar oportunidades de melhoria criando uma cultura Kaizen na
equipe, na qual a melhoria contnua responsabilidade de todos.
Os princpios bsicos em torno dessa ferramenta so:
Visualizao da Cadeia de Valor: enxergando as fases do produto (por exemplo,
um software, algo material ou at mesmo um servio)
Desenvolvimento Evolucionrio (Adaptativo): atravs de gesto de mudanas
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simples, adaptando-se de forma gil, entregando o que tem mais valor antes.
Perceba que a palavra gil, muitas vezes confundida com rapidez, aqui significa
capacidade de se adaptar s mudanas com mais facilidade, mais agilidade
Restrio do trabalho e seu progresso em torno de seus estgios: permitindo
medio, controle e melhoria contnua.
Como usar Kaban em quatro passos
O kanban pode ser utilizado em diversas reas, como por exemplo, desenvolvimento
de software, gesto de TI, novos negcios, design, finanas, marketing, operaes,entre outras.
O uso adequado dessa ferramenta pode trazer agilidade e organizao. Agilidade em
responder s mudanas que surgem ao longo da execuo de tarefas e projetos, e
organizao, formando um time que trabalha de forma mais eficiente sem gerar muito
rudo nas comunicaes.
Sendo assim, uma forma simples de implantar o kanban em sua equipe, em quatro
passos, mostrada a seguir:
1 Equipe
importante que a equipe esteja preparada para assimilar os conceitos e
princpios do kanban. Pode haver resistncia, uma vez que a transparncia traz
como consequncia a visualizao de quem produtivo e tambm de quem
improdutivo
Apresente os conceitos, princpios, e um exemplo bsico de uso do kanban e dos
benefcios que a equipe poder obter com seu uso
Sempre bom lembrar que, independentemente da ferramenta, a equipe a
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parte mais importante. Uma equipe capacitada funciona bem com qualquer
ferramenta, enquanto que uma equipe incapaz geralmente falha utilizando at
mesmo o melhor dos mtodos.
Tendo entendido o bsico da ferramenta, possvel construir o kanban que mais iratender as necessidades da sua equipe
2 Identificando Estgios do Trabalho
Identifique os Estgios de Trabalho que sua equipe segue para concluir um
produto, projeto ou servio. O fluxo mais comum comea em TO DO e termina
em DONE, geralmente com WIP (Working In Progress) no meio, mas pode ser
alterado para o que melhor se adaptar ao seu contexto
Identifique as Classes de Trabalho, como, por exemplo [user storie], [bug],
[defeito], [melhoria], [teste], [requisito], etc. que vo ajudar a categorizar o
trabalho e melhor organizar o quadro
Tente definir limites de tempo que cartes podem ficar em determinados estgios,
por exemplo, um carto no pode ficar mais que duas horas em TO DO se for
do tipo [defeito].
Com o quadro montado e as regras definidas e claras para todo o time (Figura 3),
possvel avanar para a parte mais importante do kanban: a priorizao do trabalho. A
priorizao especialmente importante, pois mantm o foco do que realmente se deve
fazer em primeiro lugar, que vai entregar valor primeiro para o cliente ou para a
organizao.
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Figura 2. Exemplo de kanban com tarefas
3 Priorizao
Posicione o que mais prioritrio (tem que ser feito antes) sempre na partesuperior do kanban. Se desejar, pode separar o quadro em categorias, mas
mantendo entre elas essa estrutura de priorizao. Isso permite entregar valor
rapidamente (produto que j pode ser usado/vendido), seguindo o princpio de
Pareto (princpio 80/20) aplicado ao desenvolvimento, onde 80% do valor de seu
produto pode ser gerado com 20% do trabalho total
Mantenha um controle constante do que prioritrio identificando, sempre que
possvel, mudanas na ordem ou novos cartes que sejam necessrios. Dessa
forma voc melhora a qualidade e reduz os custos, eliminando/adiando o trabalho
desnecessrio.
Problemas que a priorizao ajuda a evitar: entrega de software intil, cliente
insatisfeito, metas ou sprints (no caso do SCRUM) no atingidas, demora em entregar
bugs e melhorias, dificuldade realocao de times e suas capacidades dentro da
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equipe.
Na Figura 3 mostrado um exemplo de kanban priorizado, onde os itens com marcas
em vermelho so mais prioritrios em relao ao com marca em azul, ou seja, os itens
em vermelho geram mais valor ao produto final que os itens em azul. Por isso, umaboa prtica consiste em a equipe iniciar as tarefas realizando os itens com maior
prioridade.
D E V M E D I A
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Figura 3. Exemplo de kanban priorizado
Finalmente, bastante importante ter mtricas o fluxo de trabalho, principalmente para
atingir a melhoria contnua.
h3>4. Medio e Melhoria Contnua
Estabelea um sistema de medio simples como: trabalho que precisa ser feito
e o que foi feito at o instante (no SCRUM utiliza-se bastante o burndown chart,
ou grfico de consumo), lead time, etc.
Simule os riscos durante a execuo do trabalho, procurando encontrar os
gargalos antes que eles apaream. Isso ajuda a determinar planos de ao
preventivos, que diminuem consideravelmente os riscos. Existem tanto mtodos
de simulao como ferramentas automticas que ajudam nessa tarefa
Para atingir a melhoria contnua (Figura 4), adaptao a palavra-chave. No
cometa o erro de achar que aquele kanban que voc e sua equipe montaram no
incio vai permanecer igual para sempre. necessrio mente aberta paraidentificar oportunidades de melhoria, como, por exemplo, adaptar o fluxo com
mais ou menos estgios ou aprender a priorizar o que gera mais valor.
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Figura 4.Melhoria contnua
Em resumo, kanban disciplina, transparncia, priorizao e adaptao. Sua correta
utilizao pode trazer muito valor para uma organizao, para uma equipe ou at
mesmo para um projeto pessoal.
Ele fcil de montar e de se manter atualizado, sempre respondendo s mudanas
que aparecem no meio do caminho.
Vale ressaltar que, apesar de uma boa ferramenta, o mais importante para um projeto
ou organizao funcionar que a equipe seja boa.
Rafael Martins Buck De Godoy
Rafael Buck Cofundador do PMInova Em 2013 lanou o pminova.com e wiki.pminova.com, que soferramentas online de gesto e capacitao para empreendedores, empresrios, gerentes, equipes,
startups, empresas, consultores, pesqui [...]
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Meus comentarios
Kelly Cristina Arajo
Oi Rafael obrigada pelas orientaes sobre a KANBAN. Por acaso sabe indicar alguma ferramenta
on-line que podemos montar o quadro com TO DO, WIP e DONE e compartilhar com a equipe.
Obrigada
[h +1 ano] - Responder
Douglas Claudio
Ol Kelly, obrigado pelo seu comentrio.
Enviamos sua solicitao ao Rafael e estamos no aguardo de um feedback do mesmo.
Um abrao.
[h +1 ano] - Responder
[autor]Rafael Martins Buck De Godoy
Ol Kelly,
Primeiramente, desculpe a demora e responder.
Ns desenvolvemos uma ferramenta que pode-se montar o quadro e executar o SCRUM,
o PMInova: www.pminova.com ( free).
No entanto, existem outras ferramentas disponveis na Internet.
Varia conforme suas necessidades.
Atenciosamente,
[h +1 ano] - Responder
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Luiz Carlos De Souza Leite
Muitssimo obrigado, achei timo o post.
Gostaria de compartilhar uma viso sobre Kanban que aprendi recentemente no curso Software
Zen (http://softwarezen.me/?af=lca):
"Podemos considerar o Kanban como um jogo, onde o quadro nosso tabuleiro, os itens de
trabalho so as peas, ns os jogadores e as reunies dirias em frente ao quadro servem como
coordenao ttica."
Agora gostaria de fazer alguns questionamentos sobre dois pontos do post.
Quando voc fala que "Pode haver resistncia, uma vez que a transparncia traz como
consequncia a visualizao de quem produtivo e tambm de quem improdutivo;".
Minha viso de que Kanban facilita enxergar os gargalos no sistema de trabalho, no tendo a
inteno de controlar os indivduos, mas sim facilitar a gesto. O papel do gestor identificar
que comportamentos do sistema esto permitindo que um indivduo seja mais produtivo e outro
seja menos produtivo. A ideia nivelar a produtividade, aumentando a motivao e
engajamento destes indivduos.
Quando voc sugere "definir limites de tempo que cartes podem ficar em determinados
estgios, por exemplo, um carto no pode ficar mais que duas horas em TO DO se for do tipo
[defeito].".
Qual a finalidade de se limitar tempo? A ideia que tenho sobre limites definir um nmero
mximo de cartes por estgio. Ou seja, cada indivduo s poder puxar um novo carto se
terminar o que est fazendo, seguindo a linha de pensamento "Pare de comear e comece a
terminar".
[h +1 ms] - Responder
Douglas Claudio
Ol Luiz, obrigado pelo seu comentrio.
Enviamos sua solicitao ao Rafael e estamos no aguardo de um feedback do mesmo.
Um abrao.
[h +1 ms] - Responder
[autor]Rafael Martins Buck De Godoy
Ol,
Primeiramente, excelentes comentrios Luiz.
A finalidade de limitar o tempo em que um carto pode ficar em determinado estgio,
conforme exposto no texto, apenas uma estratgia do gestor garantir a execuo
dentro dos prazos acordados.
Imagine, por exemplo, uma organizao com um software online, crtico, e j em
operao em diversos clientes. Surge ento 3 bugs e 2 oportunidades de melhoria, e
colocam-se os respectivos tickets no Kanban. Um exemplo de regra seria: tickets do tipo
bug s podem ficar 2 horas no estgio X, ou seja, assim que um bug foi identificado, a
equipe deve peg-lo e execut-lo em determinado tempo, pois se ele ficar l por mais
que esse tempo, clientes podem deixar de usar o software ou algo do tipo. J os de
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melhoria no precisam dessa limitao de tempo.
Em outros cenrios, essa limitao pode no ser necessria, como durante um
desenvolvimento, onde a estratgia pode ser a quantidade de cartes por estgio,
conforme corretamente comentado, ou at horas por estgio ou pontos por estgio. Mas
sempre bom ficar atento para observar se algum ticket importante no est sendo
deixado para trs.
Atenciosamente,
[h +1 ms] - Responder
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