METHODES DORDONNANCEMENT PAR LE BAS :

1. Systme Kanban Flux pouss / flux tir** Kanban / MRP**Description du systme Kanban** Planning kanbans** Rgle de fonctionnement

2. Gestion des priorits Un exemple3. Calcul du nombre de kanbans Mthode empirique et calcul4. Conditions de russite5. Application

LA METHODE KANBANIntroduction :

**"Kanban" est un mot japonais qui signifie tiquette, carte. **La mthode Kanban fonde tout son fonctionnement sur la circulation d'tiquettes. **Elle s'est dveloppe au Japon aprs la deuxime guerre mondiale. **Elle a t labore par M. Ohno dans l'entreprise Toyota Motor Company o elle a commenc bien fonctionner ds 1958.** Toujours en application, Toyota continue de faire voluer l'application du systme depuis environ 40 ans.

LA METHODE KANBANIntroduction :M. Ohnoa constat que dans les usines on a toujours tendance faire la surproduction et il a alors recherch le moyen qui permet de produire :- le produit demand- au moment o il est demand- dans la quantit demande

LA METHODE KANBANIntroduction :La mthode Kanban considre que Fabriquer prmaturment est aussi mauvais que fabriquer en retard .

Tous les stocks sont des ennemis pour des raisons financire et d'adaptation la demande.

LA METHODE KANBANIntroduction :Dans un atelier de production, cela se traduit par le fait qu'un poste amont ne doit produire que ce qui lui est demand par son poste aval qui ne doit lui mme produire que ce qui lui est demand par son propre poste aval et ainsi de suite...

LA METHODE KANBANIntroduction :le poste le plus en aval ne devant produire que pour rpondre la demande des clients.

Dans ce contexte, la production est donc TIRE vers l'aval partir des commandes.

Il fallait trouver un systme d'information qui fasse remonter rapidement les besoins de l'aval vers l'amont.

Ce systme d'information porte donc le nom : systmeKanban.

1. Systme Kanban : Flux pouss / flux tir :Dans la gestion de production moderne, il existe deux philosophies fondamentalementdiffrentes pour lancer la fabrication :- Flux pouss- Flux tir

La mthode la plus connue pour grer la production en flux pouss est la mthode MRP (ou MRP II).

La mthode Kanban permet de lancer la fabrication en flux tir.

Ces deux philosophies sont contraires mais complmentaires.

Il est possible de les combiner, alors

MRP en flux pousss

Kanban en flux tirs

Description du systme Kanban:Dans le dtail, si l'on observe ce qui se passe entre deux postes de travail conscutifs,on peut observer que :

Figure : Systme Kanban (vue dtaille entre deux postes)

Le poste n3 consomme des pices usines par le poste n2.

Chaque fois qu'il utilise un container de pices il dtache de celui-ci une carte kanban qu'il renvoie au poste n2.

Cette carte kanban constitue pour le poste n2 un ordre de fabrication d'un container de pices.

Quand le poste n2 a termin la fabrication du container, il attache celui-ci le kanban.

Le container est alors achemin vers le poste n3.

NB:Entre deux postes de travail, circule un nombre dfini de kanbans (donc des containers):ds cet exemple:5kanbans=5cantainrs entre P2 et P3

NB- Un kanban particulier (par exemple pour une rfrence de produit) ne circule qu'entre deux postes de travail spcifiques (il apparatra donc sur le kanban l'adresse du poste amont et l'adresse du poste aval entre lesquels il circule).ds cet exemple quentre P2 et P3-

NBLes kanbans sont donc:** soit attachs des containers en attente devant le poste n3ds lexemple sont au nombre de deux **soit sur le planning kanbans au poste n2 en attente d'usinage de picesds lexemple sont au nombre de trois(2+1)

Un kanban est donc

Le systme dcrit ci-dessus se reproduit entre tous les postes d'un mme atelier.

Le kanban utilis dans ce cas se nomme kanban de production.

Dans le cas o le poste n2 et le poste n3 sont physiquement loigns (cas d'ateliers diffrents par exemple),

il est ncessaire d'effectuer une opration supplmentaire de transport des containers et des kanbans.

Planning kanbans :Le planning kanbans doit tre plac proximit du poste de travail. Il permet de :- visualiser les kanbans en attente de ralisation;- tre inform des problmes du poste aval (par exemple : non retour de kanbans);dfinir une priorit pour le lancement en fabrication;

Planning kanbansExemple:

Planning kanbansLe planning kanbans permet galement de :- connatre la situation d'en-cours :

Stock d'en-cours = (A-B) x C

A : quantit totale des kanbans en circulation entre deux postes

B : quantit de kanbans sur le planning

C : quantit de pices contenues dans un container.

EXEMPLE:stock den-coursSupposons que chaque container se compose de 1000 articles:Calculer le stock den-courson a :- en circulation entre les deux postes 5-3 kanbans en planning-encours=(5-3)*1000=20002000 pices en stock

Le planning kanbans permet galement de :dfinir une priorit pour le lancement en fabrication.Gnralement, plusieurs types de pices peuvent tre usins par un poste de travail. Par consquent, il est ncessaire de grer plusieurs types de kanbans sur le mme poste. Le principal problme de l'oprateur consiste choisir le type de pice fabriquer en priorit.

Exemple de Gestion des priorits:Supposons qu'un poste de travail fabrique 3 types de pices :- Rfrence A : 8 kanbans en circulation- Rfrence B : 5 kanbans en circulationRfrence C : 3 kanbans en circulation

Le planning kanbans est le suivant :

-Rfrence A : 3 kanbans sur le planning- Rfrence B : 3 kanbans sur le planningRfrence C : 3 kanbans sur le planningTAF: quelle rfrence doit on traiter en priorit ?

**Pour la pice A :on a 8 kanbans en circulation et qu'on en a 3 sur le planning, il y a donc 5 containers de pices A stockes.**Pour la pice B: de mme on a 5-3=2 containers de pices stockes**Pour la pice C:de mme on a 3-3=0 container de pices stockes.

Il est donc urgent de lancer la fabrication des pices de rfrence C. On tiendra ce raisonnement chaque fois qu'on voudra usiner un container de pices et on choisira de lancer la production des pices dont la quantit stocke est la plus faible.

Pour le planning a Kanban: Rgle de fonctionnement :

Rgle n1: La prsence des kanbans sur le planning = Production

Rgle n2: Pas de kanbans sur le planning = arrt de la production

Calcul du nombre de kanbans :

quand on met en place un systme Kanban dans un atelier une question se pose:Combien de Kanbans doit-on mettre en circulation entre deux postes successifs?

Deux mthodes peuvent tre utilises : mthode empirique et mthode de calcul.

Calcul du nombre de kanbansMthode empiriqueLes entreprises procderont en gnral empiriquement, pas pas, en mettant beaucoupde kanbans au dbut puis en diminuant petit petit le nombre jusqu' ce que le fluxdevient normal.

Calcul du nombre de kanbansMthode de calculPour avoir une ide du nombre de kanbans utiliser, certains spcialistes de gestion de production proposent le calcul suivant :

Calcul du nombre de kanbanssoitD : la demande moyenne de pices par unit de temps (heure, jour, semaine, mois, etc.)L : dlai de mise disposition d'un container de pices (qui est en particulier fonction de la cadence du poste considr)C : la capacit d'un containerG : facteur de gestion (valorisation des alas possibles,

Calcul du nombre de kanbansExempleD : 500 picesL : 30 minutes(0,5h)C : 50 picesG : 20 picesn = (500x0,5+20)/50n = 6 kanbansEntre les deux postes: mettre en circulation 6 kanbans(6containers)

Conditions de russite :- Production rptitive (grande ou moyenne srie)- Commandes clients bien rparties- Changement de srie rapide- Maintenance prventive- Qualit totale

Mthodologie La mthodologie de mise en route d'un enchanement Kanban s'tablit de la manire suivante :

Mthodologie Pour chaque rfrence travaille et pour chaque chanon concern du processus:

1- Collecter les donnes relatives au flux organiser : Caractristiques du flux; Caractristiques du poste amont (fournisseur); Caractristiques du poste aval (client); Caractristiques de la liaison poste amont - poste aval.

Mthodologie 2- Dfinir les paramtres de fonctionnement : Capacit et nombre de machines par poste et/ou : Capacit des conteneurs (lot minimum de transfert); Taille du lot minimum de fabrication autorisant un lancement (position de l'index vert); Taille de l'en-cours mini (position de l'index rouge); Taille du tampon de rgulation.

Mthodologie 3- Mettre en oeuvre : Confectionner le planning d'ordonnancement; Dfinir le contenu des kanbans; Dfinir les rgles de circulation des kanbans et de fonctionnement du planning.

Mthodologie 4- Affiner le planning : Rgler les index en fonction de l'volution du systme; Amliorer l'coulement du flux.

JUSTE A TEMPS

I. Dfinition:II. Principes:A. Principes et fonctionnement :B. Le contexte culturel de la production en JAT :C. Le JAT, avantages et limites :III. Objectifs :IV. Consquences :V. Les conditions du juste a temps :VI. Application

JUSTE A TEMPS

I. Dfinition:Le JAT est un concept qui peut tre rsum ainsi : il faut acheter ou produire seulement ce dont on a besoin quand on en a besoin (ni plus, ni moins) pour satisfaire lademande au moment ncessaire (ni avant, ni aprs) et dans la qualit voulu .Cest une philosophie gnrale de lentreprise qui concerne les services suivants : Les ateliers de production Les services de support : mthodes, bureau dtude, entretien, qualit Les services gnraux, notamment les achats

JUSTE A TEMPS

II. Principes :A. Principes et fonctionnement :Le principe est de produire ce qui est vendu. Cest la production en flux tendus illustre par le JAT.

Cette organisation est surtout efficace pour une production de masse ,cas ou la demande est relativement stable .

Autrement dit cest une phase ou loffre cre une concurrence svre entre les entreprise face au clients exigeants .

JUSTE A TEMPScette comptitivit implique la matrise des cots ,qualit irrprochable desdlais de livraisons courts et fiables de petites sries de produits personnaliss ,lerenouvellement des produits dont la dure de vie sest raccourcie ,ladaptabilit lvolution de la conception des produits et aux techniques de fabrication.

JUSTE A TEMPSB. Le contexte culturel de la production en JAT :Ce concept est n au japon, pays qui se caractrise par son absence de ressources en matires premire et la raret de lnergie produit localement, il convient donc dvitertout gaspillage dans la production.Le fil directeur du JAT est la rduction des cots par llimination de tous les gaspillage (zro stock, zro dlai, zro dfaut, zro panne, zro papier).

JUSTE A TEMPSles entreprises gaspillent : Le temps, lorsque des pices ou des produits attendent pendant des journes ou des semaines entre deux oprations.

Les matires avec les rebuts, les stocks excessifs et leur risquedobsolescence. Les dplacements avec les trajets excessifs de pices dans lesusines, les allers et les retours vers les stocks.

Le travail : lorsquon fabrique des pices pour les stocks etlorsquon travaille pour fabriquer des produits dfectueux.Etc

JUSTE A TEMPSPour dpasser ces problmes : Pas de gaspillage de matire :Il faut supprimer ce qui ne cre pas de valeur ajoute, cest--dire les stocks et lesdfauts, car les produits seront alors mis au rebut ou rectifis .il convient donc de veiller une maintenance prventive des quipements productifs.

JUSTE A TEMPSPas de gaspillage de ressources humaines :Il ne faut pas sous-utiliser les hommes, la solution est le choix de qualificationpolyvalente et le haut degr de comptences techniques de salaris fortement impliqusdans leur entreprise.Cette implication des salaris est source damlioration du processus de fabrication(exemple : cercles de qualit).

JUSTE A TEMPSPas de gaspillage de temps :Pour que le temps de prparation soit court, que le cot de lancement soit faible, tout enassurant des sries .Cette flexibilit impose une capacit de production excdentaire du point de vue des postes de travail et la possibilit de faire varier la dure du travail des salaris .Au japon, la variation peut tre de plus ou moins une heure de travail par jour.

JUSTE A TEMPSLe JAT, avantages et limites :Avec le JAT, cest la commande du client ou la vente qui dclenche les oprations de production.Dans lentreprise du niveau de la production, le poste client commande pices et composant dont il a besoin, a son ou ses postes fournisseurs .

JUSTE A TEMPSCest laval qui commande lamont.La production sur commande, nest pas une nouveaut .ce qui peut considre comme une innovation, cest linversion des flux dinformation. Cest aussi lapplication de cette organisation une production qui utilisait le stockage tous les niveaux pour rguler ses flux.

JUSTE A TEMPSLe JAT a pour objectif de : Rduire le volume des stocks et des en cours (objectif de zro stock). Augmenter la souplesse et la qualit de la production. Fabriquer au moment voulu la quantit juste ncessaire

JUSTE A TEMPSCest pour cela quon a appliqu les principes dj cits.Le JAT implique que toute la filire travaille au mme rythme, alors que la demande sefait par coups.Lorganisation du travail est modifie, le nombre de niveaux hirarchiques diminue. En effet au niveau des cellules de fabrication, les oprateurs doivent tre polyvalents,assurer la maintenance et les contrles qualit.

JUSTE A TEMPSLe JAT ne peut se concevoir quavec limpratif de la qualit a chacun des stades de la production .

Une partie de la matrise disparat, les oprateurs doivent prendre eux mme les dcisions de routine .

les entreprise organises suivant ce principe sontparticulirement sensibles aux retards de livraison de leurs fournisseurs .Pas de stock pour faire face aux dbrayages chez les sous traitants ou les ateliers en amont, aux intempries qui peuvent perturber les livraisons.

JUSTE A TEMPSIV. Consquences :Le passage dun systme de fabrication par lots hrit du taylorisme a un systme defabrication en lignes ou en cellules.La ncessit de disposer dun personnel polyvalent, flexible, form a la culture delentreprise.Le dveloppement de relations de partenariat avec les fournisseurs pour satisfaire lesexigences de dlais et de qualit.

V. Les conditions du juste a temps :Le JAT impose les conditions suivantes : Produire ce que la clientle demande lorsquelle le demande et donc, ne pas produire pour constituer des stocks. Avoir des dlais de fabrication trs courts et une grande souplesse pour pouvoir rpondre aux souhaits de la clientle. Ne produire ou acheter que les qualits immdiatement ncessaires. Eviter les attentes ou les pertes de temps.

Apporter les matires, les pices et les produits lendroit ou ilsvont tre utiliss. Avoir une bonne fiabilit des quipements pour viter les pannes.dou la ncessite de lentreprise prventif. Matriser la qualit de la production : si les pices ne sont pasbonnes ou ne peut que les rejeter les tapes de la productionsuivantes. Acheter seulement des produits ou des matires de qualitgarantie. Avoir un personnel polyvalent, capable de sadapter rapidement etqui comprend les nouveaux objectifs de lentreprise. Sattaquer aux causes des problmes et non leurs effets.