kanban, un modelo para mejorar procesos en el **service
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Kanban, un modelo para mejorar procesos en el **Service COE, Nielsen**
Monica Aragón Quintero
Kely María Navarro Perez
Aura María Becerra Rodriguez
Marco Alejandro Camelo Clavijo
Fundación Universitaria Panamericana
Facultad de Ciencias Empresariales
Administración de Empresas
Bogotá, Colombia
2016
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Kanban, un modelo para mejorar procesos en el **Service COE, Nielsen**
Monica Aragón Quintero
Kely María Navarro Pérez
Aura María Becerra Rodriguez
Marco Alejandro Camelo Clavijo
Proyecto de Grado presentado como requisito para optar al título de:
Profesional en Administración de Empresas
Tutor (a):
Jose Gabriel Sanchez Ballen
Fundación Universitaria Panamericana
Facultad de Ciencias Empresariales
Administración de Empresas
Bogotá, Colombia
2016
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Dedicatoria
El presente proyecto de grado está dedicado a todos nuestros docentes que durante la carrera nos
han permitido adquirir los conocimientos y competencias para desarrollar toda esta propuesta, a
todos los compañeros de estudio de cada uno de los semestres con los que vivimos buenos
momentos y nos permitieron también ser mejores profesionales, y finalmente a nuestros
familiares que sin el apoyo de ellos y el impulso que nos dieron para ser mejores personas, el
logro de ser profesionales no hubiera sido posible.
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Agradecimientos
A la empresa Nielsen de Colombia, en especial al área de Service Center of Excellence y sus
líderes por permitir realizar y apoyar este estudio e iniciativa que va en pro de la mejora continua
del área; al profesor Jose Gabriel Sanchez por su apoyo y tutoría en este proyecto, quien estuvo
dispuesto a asesorarnos y orientarnos de manera oportuna para el desarrollo de nuestra
investigación y un agradecimiento total a la Universidad Unipanamericana Compensar por hacer
de nosotros mejores personas y profesionales en Administración de empresas.
Declaración
Las personas que realizaron el siguiente proyecto declaran que es de su autoría y que se respetó
la citación de normas APA, fuentes textuales y parafraseo al igual que las citas y se declara que
ninguna copia textual supera las 400 palabras. De esta manera no se incurrió en ninguna forma de
plagio, los autores tienen la total responsabilidad del contenido que se encuentra en este escrito.
Se autoriza a quien corresponda consultar y parcialmente el contenido del trabajo
de investigación titulado Kanban, un modelo para mejorar procesos en el **Service COE,
Nielsen** siempre que se haga la respectiva cita bibliográfica que dé crédito al trabajo y sus
autores.
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Contenido Pág.
Lista de anexos 7
Lista de tablas
Lista de Gráficos 7
Lista de símbolos y abreviaturas 8
Introducción 9
Resumen 10
Terminología 11
Situación Problemática 13
Objetivos 14
Abstract 15
Justificación 16
Capítulo 1.Marco referencia 17
1.1 Que es Nielsen 17
1.2 Que Es SCOE (Service Center Of Excelence) 18
1.3 Elementos del sistema Lean 18
1.4 Las 5 S’s 19
1.5 Estanderización 23
1.6 TPM 23
6
Pag
1.7 Técnicas de calidad 23
1.8 Sistemas de prácticas de personas (SPP) 21
Despilfarros avanzados por sobreproducción o exceso de producción 25
Despilfarros avanzados por sobreproducción o proceso inadecuado 26
Antecedentes de lá teoria LEAN manufacturing y el modelo Kanban 27
Marco conceptual 32
Capítulo 2. Análisis de los factores encontrados en la encuesta 37
2.1 Tipo de diseño 37
2.2 Sistema variables 38
2.3 Población y muestra 40
2.4 Instrumentos 40
2.5 Resultados y conclusiones instrumentos diagnósticos inicial 42
Observación 44
Conclusiones finales y Recomendaciones 48
Proceso de implementación, costos y beneficios 49
Anexos 56
Lista de Referencias 69
7
Listado de anexos
Pag.
Anexo A: Encuesta de diagnóstico de producción SCOE 56
Anexo B: Encuesta de diagnóstico para la implementación LEAN 59
Anexo C: Carta propuesta a Nielsen de Colombia 61
Anexo D: Proceso de implementación, costos y beneficios para la compañía 63
Lista de tablas
Tabla 1: Variables 38
Tabla 3. Cronograma de actividades 41
Tala 4: inversión inicial de implementación del proyecto 53
Tabla 5: Retorno de la inversión 54
Lista de gráficos
Gráfico 1: Proceso de trabajo inicial SCODE 24
Gráfico 2: Proceso LEAN SCOE 27
Gráfico 3: Encuesta de diagnóstico inicial preguntas dicotómicas 43
Graficó 4: Resultados ambiente laboral 44
Gráfico 5: Resultados en participación en procesos de mejora 45
Gráfico 6: Tablero de control Nielsen 51
8
Gráfico 7: Banderas Por Puesto De Trabajo 52
Lista de símbolos y Abreviaturas
A continuación se relacionan algunas abreviaturas, las cuales fueron contempladas en el trabajo
desarrollado.
Abreviatura Término
SCOE Service Center Of Excellence
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Introducción
Nealsen de Colombia es una empresa que realiza investigaciones de mercado y es líder en
más de cien países en el mundo, cuenta con aproximadamente 12 áreas en Colombia y dentro de
ellas se encuentra el Sevice Center Of Excellence (SCOE) dicha área presenta un modelo de
servicio enfocado en cargos por los cuales se responden a las solicitudes de* Client Service*,
específicamente Auto PPT, elaboración de diccionarios, soporte a reportes, titulación de
presentaciones regulares, Templates, automatización de unión de bases de datos, soporte para la
extracción de datos como apoyo para análisis, desarrollo de Bussines Issue, canastas de mercado,
generalidades de Categorías y apoyo en análisis. Este modelo se encontraba algo disperso al
momento de generar las solicitudes por parte del área de Client Service por lo cual con el modelo
Kanban se pretende buscar una manera más óptima de realizar todos estos procesos y lograr
eliminar los 8 desperdicios de los que habla el sistema Lean Facturing a través del modelo
Kanban.
El principal problema se enfoca en que hay desperdicios de tiempo, traslados
innecesarios, sobrecargas laborales, falta de comunicación, demoras en insumos, entre otros; con
el modelo Kanban se busca hallar la causa raíz de los sub problemas encontrados, solucionarlos
y aumentar así la capacidad que tiene el área de recibir solicitudes adicionales, y enfocar el área a
un modelo que siga las directrices hacía excelencia.
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Resumen
Actualmente las empresas con áreas productoras desean que su flujo de trabajo sea
efectivo, eficaz y de alta calidad. Por este motivo es necesario implementar un modelo con el cual
el área productiva sea capaz de llevar a cabo todos procesos acorde a la necesidad de cada
empresa.
A través del modelo Kanban, que está inmerso en el sistema Lean Manufacturing el presente
proyecto presenta todo un estudio de implementación aplicado a la empresa Nielsen de Colombia
en el área del S-COE área de producción de reportes, informes, presentaciones y análisis de
mercado, este modelo de implementación es aplicable para aquellas empresas que quieren un
mejor modelo de producción eliminado los 8 desperdicios que menciona dicho modelo.
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Terminología.
Lean Manufacturing: Sistema de producción en línea.
Kanban: Puede entenderse también, como un sistema de producción que determina el flujo de
materiales a través de señales que indican cuando debe producirse un bien o producto y cuando
debe reabastecerse de materias primas entre dos centros de trabajo que son consecutivos.
(Hernández, A. (1995)
Administración: Disciplina que se encarga de realizar una gestión de los recursos (ya sean
materiales o humanos) en base a criterios científicos y orientada a satisfacer un objetivo concreto.
(Riggioni, Andrés. 2016)
Objetivo: Es el planteo de una meta o un propósito a alcanzar y que de acuerdo al ámbito donde
sea utilizado tiene cierto nivel de complejidad.
(http://definicion.mx/objetivo/, 2013)
Procesos: Los procesos son mecanismos de comportamiento que diseñan los hombres para
mejorar la productividad de algo, para establecer un orden o eliminar algún tipo de problema.
(http://definicion.mx/procesos, 2013)
Productividad: Concepto que describe la capacidad o el nivel de producción por unidad de
superficies de tierras cultivadas, de trabajo o de equipos industriales.
(http://definicion.mx/productividad, 2013)
Proyecto: Conjunto de las actividades que desarrolla una persona o una entidad para alcanzar un
determinado objetivo (http://definicion.mx/Proyecto, 2013)
Auto PPT: Actualización de los datos respecto al mes actual.
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Templates: Formato predeterminado de presentación de los informes de mercado en Nielsen.
Bussines Issue: Problemas de negocio.
Eficacia: Capacidad para obrar o para conseguir un resultado determinado
(Riggioni, Andrés . 2016. La diferencia entre ser efectivo y ser eficaz.
http://www.wordreference.com/definicion/eficacia)
Efectivo: Capacidad de lograr el efecto que se desea
(Riggioni, Andrés . 2016. La diferencia entre ser efectivo y ser eficaz.
http://www.wordreference.com/definicion/eficacia)
Eficiencia: Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles. (Riggioni,
Andrés . 2016. La diferencia entre ser efectivo y ser eficaz.
http://www.wordreference.com/definicion/eficacia)
Client Service: Servicio al cliente.
Pathfinder: Cargo en el área SCOE donde se generan análisis de mercado.
Analista: Cargo en el área SCOE donde se realizan los reportes, presentaciones e informes.
Parsimonia: Sociego en el modo de hablar y actuar.
(Julián Pérez Porto y Ana Gardey. Publicado: 2011. Actualizado: 2014. Definición de parsimonia
(http://definicion.de/parsimonia/))
Retai: Venta al detal.
Check list: Lista de chequeo.
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Situación Problemática
El SCOE (Service Center of Excellence) es una área relativamente nueva en Nielsen de
Colombia, que lleva dos años de operación y todavía hay oportunidades de mejora en sus
procesos, de esta manera aún presenta una problemática que se enfoca en desperdicios de tiempo,
traslados innecesarios, sobrecargas laborales, falta de comunicación, demoras en insumos,
sobreproducción y desperdicio de talento.
Lo anterior encierra una sola problemática y es que el modelo de producción se encuentra
algo disperso al momento de generar las solicitudes por parte del área de Client Service al SCOE.
¿Cómo realizar una propuesta al área SCOE en la compañía Nielsen de Colombia con el
fin de mejorar procesos de producción de reportes, análisis de mercado y presentaciones por
medio de la eliminación de desperdicios que menciona el sistema de Lean Manufacturing a través
del modelo Kanban?
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Objetivo general
Proponer la implementación del modelo Kanban en la compañía Nielsen de Colombia con
el fin de optimizar tiempos en los procesos de producción de reportes, análisis de mercado y
presentaciones del área de Service COE a través de la eliminación de desperdicios que menciona
el sistema Lean Manufacturing.
Objetivos específicos
Identificar cuáles son los desperdicios más recurrentes en el SCOE y que afectan la
productividad del área.
Analizar los factores favorables que trae para el SCOE en Nielsen de Colombia la
implementación de Lean Manufacturing
Diseñar una propuesta enfocada al área SCOE de Nielsen de Colombia y basada en el
modelo Kanban con el fin de identificar los desperdicios en esta área y así lograr
optimizar tiempos en cada uno de los procesos.
Establecer el paso a paso para la implementación del modelo Kanban con sus respectivos
beneficios para el área.
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Abstract
SUMARY
Companies currently with producing areas want their 15aíz15sis effective, efficient and
high quality. For this reason it is necessary to implement a model wich the production area is
capable of carrying out all the processes according to the needs of each Company.
Through lean manufacturing model this Project presents a study in implementation applied to
Nielsen the Colombia in the area of S-COE area of production reports, presentations and market
analysis, this implementation model is applicable for companies who want better production
model eliminating the eight waste elements that mention this model Key Words
Kanban: Administration, objectives, process, productivity, planning, Project, waste.
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Justificación
La parte productiva es una de las que más compete a las empresas y la manera en la que
esta área se desempeña, afecta en general los índices de pérdidas y ganancias de la empresa.
Dadas estas condiciones, quisimos consultar, profundizar y abordar el tema basado en un modelo
implementado en la empresa de uno de los integrantes del grupo del proyecto.
El problema que se está reflejando tiene una gran magnitud ya que la correcta
administración de los procesos producción desencadena una mejor eficiencia y cumplimiento a
los clientes, posicionamiento en el mercado y orden organizacional.
En los dos años que lleva el área Service COE en Nielsen, se han detectado fallas en el sistema de
producción del área que pueden ser corregidas buscando la causa raíz de estas fallas. A través del
modelo Kanban, mencionado en el sistema Lean manufacturing, un sistema de producción en
línea, se busca mejorar de manera continua los procesos de producción de reportes,
presentaciones y análisis de mercados teniendo en cuenta los principios del modelo Kanban, de
tal manera que se puedan eliminar desperdicios de tiempo, traslados y demás donde finalmente la
productividad pueda aumentar en el área un 10% al finalizar el 2016, esto con base en la
productividad presentada en México con la implementación del sistema Lean Manufacturing.
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Capítulo 1. Marco referencial
1.1 Qué es Nielsen
“Somos una compañía global líder en investigación de mercados que a través de nuestros
servicios entregamos la más completa visión a nuestros clientes sobre el mercado y sus
consumidores.
Pionera en las disciplinas de medición de detallistas (Buy) y medios (Watch) desarrolló el
concepto de “participación de mercado” y “ratings”, presenta Ingresos operacionales superiores a
la competencia, con cerca de 41.000 empleados y presencia en más de 100 países. Nuestros
servicios permiten que nuestros clientes comprendan los resultados competitivos, diagnostiquen y
resuelvan problemas, manejen temas de desempeño, desarrollen y lancen nuevos productos e
identifiquen oportunidades de crecimiento.
La información y asesoría que proporciona Nielsen a través de sus servicios permite al cliente
tener respuesta sobre:
¿Cómo está la distribución de su producto a nivel regional y nacional?
¿Cuál es la importancia de los canales para sus ventas?
¿Cuánto vende en promedio cada canal de su producto mensualmente?
¿Cuál es su participación en el mercado?
Tamaño y tendencia del mercado, nuevas oportunidades, necesidad de cambios, entre otros.”
(NIELSEN ÁREA COMERCIAL, 2015)
18
2.5 Que Es SCOE (Service Center Of Excelence)
“SCOE es el área en Nielsen encargada de Proveer herramientas que sirvan a los
Ejecutivos y Analistas Pathfinder a disminuir cada una de las labores operativas, automatizar
presentaciones, ejecutar análisis y recomendaciones que sirvan de apoyo a los ejecutivos de CS
(Client Service), así mismo analizar tendencias de mercado.
En el SCOE somos expertos en el software que permite visualizar la información de las bases de
datos Nielsen.”
(NIELSEN DE COLOMBIA, SCOE. 2014)
2.5 Elementos del sistema Lean
Como mencional el libro Lean Manufactruring, conceptos técnicas e implantación de Hernandez,
Juan Carlos y Idoipe Vizán Antonio, “La difusión de las técnicas de gestión Lean ha venido
compañada de los conceptos de “excelencia en fabricación” El conocimiento de los objetivos que
implican estos conceptos es muy conveniente de cara a iniciarse en las nuevas técnicas, clave
para la competitividad de las empresas. Desde el punto de vista de excelencia” las empresas que
desean competir con éxito en el mercado actual deben plantearse los siguientes objetivos:
• Diseñar para “fabricar”.
• Reducir los tiempos de preparación de máquinas para incrementar la flexibilidad y
disminuir los plazos de ejecución.
• Lograr una distribución de la planta que asegure un bajo inventario, minimice recorridos
y facilite el control directo por visibilidad.”
Teniendo en cuenta lo anterior el modelo Knaba a través del sistema Lean, es un modelo
estretégico con el que se logra una mayor competitividad direccionado a la excelencia que bajo
19
una serie de técnicas se logrará llevar de una forma ordenada cada una de las labores de los
analístas y Pathfinder en el área de Nielsen a la cual será aplicada.
El modelo Lean presenta elementos que son fundamentales para su implementación y que hay
que tener en cuenta para lograr los objetivos propuestos, de esta manera a continuación se listan
los elementos que se implementarán inicialmente el se SCOE (Service Center Of Excelece) y que
menciona el libro Lean Manufactruring, conceptos técnicas e implantación de Hernandez, Juan
Carlos y Idoipe Vizán Antoni, 2013.
1.4 Las 5 S.
“La herramienta 5S se corresponde con la aplicación sistemática de los principios de orden y
limpieza en el puesto de trabajo que, de una manera menos formal y metodológica, ya existían
dentro de los conceptos clásicos de organización de los medios de producción. El acrónimo
corresponde a las iniciales en japonés de las cinco palabras que definen las herramienta y cuya
fonética empieza por “S”: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, que significan,
respectivamente: eliminar lo innecesario, ordenar, limpiar e inspeccionar, estandarizar y crear
hábito. “Técnica utilizada para mejorar las condiciones de trabajo de una empresa a través de una
excelente organización, orden y limpieza en el puesto de trabajo.”
(Hernandez, Juan Carlos y Idoipe Vizán Antoni. 2013. pag 36.)
Eliminar (Seiri)
“La primera de las 5S significa clasificar y eliminar del área de trabajo todos los
elementos innecesarios o inútiles para la tarea que se realiza. La pregunta clave es: “¿es esto es
útil o inútil?”. Consiste en separar lo que se necesita de lo que no y controlar el flujo de cosas
para evitar estorbos y elementos prescindibles que originen despilfarros como el incremento de
20
manipulaciones y transportes, pérdida de tiempo en localizar cosas, elementos o materiales
obsoletos, falta de espacio, etc. En la práctica, el procedimiento es muy simple ya que consiste en
identificar elementos susceptibles de ser prescindibles y se decide si hay que considerarlos como
un desecho.”
(HERNANDEZ, JUAN CARLOS E IDOIPE VIZÁN, ANTONI, 2013, P 38)
Ordenar (Seiton)
“Consiste en organizar los elementos clasificados como necesarios, de manera que se encuentren
con facilidad, definir su lugar de ubicación identificándolo para facilitar su búsqueda y el retorno
a su posición inicial. La actitud que más se opone a lo que representa seiton, es la de “ya lo
ordenaré mañana”, que acostumbra a convertirse en “dejar cualquier cosa en cualquier sitio”. La
implantación del seiton comporta:
• Marcar los límites de las áreas de trabajo, almacenaje y zonas de paso.
• Disponer de un lugar adecuado, evitando duplicidades; cada cosa en su lugar y un
lugar para cada cosa.
(HERNANDEZ, JUAN CARLOS E IDOIPE VIZÁN, ANTONI, 2013, P 39)
Limpieza e inspección (Seiso)
“Seiso significa limpiar, inspeccionar el entorno para identificar los defectos y eliminarlos, es
decir anticiparse para prevenir defectos. Su aplicación comporta:
• Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
• Asumir la limpieza como una tarea de inspección necesaria.
21
• Centrarse tanto o más en la eliminación de los focos de suciedad que en sus consecuencias.
• Conservar los elementos en condiciones óptimas, lo que supone reponer los elementos
que faltan (tapas de máquinas, técnicas, documentos, etc.), adecuarlos para su uso más eficiente
(empalmes rápidos, reubicaciones, etc.), y recuperar aquellos que no funcionan (relojes, utillajes,
etc.) o que están reparados provisionalmente. Se trata de dejar las cosas como “el primer día”.
(HERNANDEZ, JUAN CARLOS E IDOIPE VIZÁN, ANTONI, 2013, P 39)
Estandarizar (Seiketsu)
“La fase de seiketsu permite consolidar las metas una vez asumidas las tres primeras “S”,
porque sistematizar lo conseguido asegura unos efectos perdurables. Estandarizar supone seguir
un método para ejecutar un determinado procedimiento de manera que la organización y el orden
sean factores fundamentales. Un estándar es la mejor manera, la más práctica y fácil de trabajar
para todos, ya sea con un documento, un papel, una fotografía o un dibujo. El principal enemigo
del seiketsu es una conducta errática, cuando se hace “hoy sí y mañana no”, lo más probable es
que los días de incumplimiento se multipliquen. Su aplicación comporta las siguientes ventajas:
• Mantener los niveles conseguidos con las tres primeras “S”.
• Elaborar y cumplir estándares de limpieza y comprobar que éstos se aplican correctamente.
• Transmitir a todo el personal la idea de la importancia de aplicar los estándares.
• Crear los hábitos de la organización, el orden y la limpieza.
• Evitar errores en la limpieza que a veces pueden provocar accidentes.
Para implantar una limpieza estandarizada, el procediendo puede basarse en tres pasos:
22
• Asignar responsabilidades sobre las 3S primeras. Los operarios deben saber qué hacer, cuándo,
dónde y cómo hacerlo.
• Integrar las actividades de las 5S dentro de los trabajos regulares.
• Chequear el nivel de mantenimiento de los tres pilares. Una vez se han aplicado las 3S y se han
definido las responsabilidades y las tareas a hacer, hay que evaluar la eficiencia y el rigor con que
se aplican.”
(HERNANDEZ, JUAN CARLOS E IDOIPE VIZÁN, ANTONI, 2013, P 39)
Disciplina (Shitsuke)
“Shitsuke se puede traducir por disciplina y su objetivo es convertir en hábito la
utilización de los métodos estandarizados y aceptar la aplicación normalizada. Su aplicación está
ligado al desarrollo de una cultura de autodisciplina para hacer perdurable el proyecto de las 5S.
Este objetivo la convierte en la fase más fácil y más difícil a la vez. La más fácil porque consiste
en aplicar regularmente las normas establecidas y mantener el estado de las cosas. La más difícil
porque su aplicación depende del grado e asunción del espíritu de las 5S a lo largo del proyecto
de implantación. El líder de la implantación lean establecerá diversos sistemas o mecanismos que
permitan el control visual.
(HERNANDEZ, JUAN CARLOS E IDOIPE VIZÁN, ANTONI, 2013, P 39)
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1.5 Estandarización. Técnica que persigue la elaboración de instrucciones escritas o gráficas que
muestren el mejor método para hacer las cosas.
(Hernandez, Juan Carlos y Idoipe Vizán Antoni, 2013. P.34)
1.6 TPM. Conjunto de múltiples acciones de mantenimiento productivo total que persigue
eliminar las perdidas por tiempos de parada de las máquinas. – En este punto la perdida de
tiempo va enfocado a cada una de los colaboradores en el área.
(Hernandez, Juan Carlos y Idoipe Vizán Antoni. 2013. pag 35.)
1.7 Técnicas de calidad. Conjunto de técnicas proporcionadas por los sistemas de garantía de
calidad que persiguen la disminución y eliminación de defectos.
(Hernandez, Juan Carlos y Idoipe Vizán Antoni. 2013. pag 35.)
1.8 Sistemas de participación del personal (SPP). Sistemas organizados de grupos de trabajo
de personal que canalizan eficientemente la supervisión y mejora del sistema Lean.”
(Hernandez, Juan Carlos y Idoipe Vizán Antoni. 2013. pag 35.)
En paralelo con lo anterior se mencionará a continuación las labores que actualmente se realizan
el SCOE (Service Center Of Excelence) y muestra la presentación del área a los Trainee de
Nielsen.
Los analistas de información desarrollan tareas de generación de reportes de mercado, elaboran
diccionarios de segmentaciones de mercado solicitado por los clientes, titulan las diferentes
presentaciones regulares que muestran el comportamiento mensual o bimestral de la categoría
analizada, automatizan la unión de bases de datos y brindan soporte para la extracción de datos
como apoyo para los diferentes análisis.
24
Los Pathfinder presentan un nivel más alto de análisis y desarrollan Bussines Issue (Problemas de
negocio especifiocs para el cliente) donde tienen la capacidad de integrar la información y dar
recomendaciones al cliente según sus necesidades.
El siguiente es el proceso de trabajo que presenta el área.
GRÁFICO 1. Tomado Presentación SCOE Colombia
“Los enfoques más avanzados de la gestión de los sistemas productivos se basan en la
filosofia de la produccion ajustada, es decir tratan de alcanzar su mayor eficiência y
25
competitividade basandose en la implantación de processos integrados por actividades que
añadan valor al producto y, en general, un consumo de recursos minimizado. Estos princípios
nos llevan al concepto en el que basa este planteamiento, denomidado desperdício o despilfarro,
(Waste en terminologia anglosajona o muda en la Japonesa) que desarrollado por Toyota en el
cual basó su Just in Time (aunque la problemática suscitada por el despilfarro, ya habia sido
denunciada por Ford en 1920, cuando dijo que “Todo lo que añade valor al producto es
despilfarro”).
El despilfarro fue definido por Toyota (Fujio Cho), como “todo lo que no sea la cantidad mínima
de equipo materiales, piezas, espacio y tiempo del operário, que resulten absolutamente
esenciales para añadir valor al producto” naturalmente, todas aquellas actividades de un proceso
que no aporten valor añadido al producto, las cuales hemos dicho en varias ocasiones que deben
tratar de eliminarse, se identifican por completo con este concepto de despilfarro. Ademas ellos
nos llevan a afirmar que los sistemas de produccion ajustada se basan, ante todo, en llevar a cabo
los processos productivos con el mínimo despilfarro.”
(Cuatrecasas Arbós, Lluis. 2012.,pag110)
Despilfarro por sobreproducción o exceso de producción.
“De acuerdo con las directrices de la produccion exenta de actividades que no añaden valor al
producto que nos proponemos desarrollar, el exceso de producción esta en la base de toda
gestión incorrecta, y de todos los despilfarros. Debido al aumento de la productividad que
aparentemente comporta puede parecer que tal sobreproduccion es deseable pero, como veremos
no es así.
26
Normalmente la producción en exceso supone anticipar producto no solicitado áun por el
mercado y redunda en costo de personal, energia y otros relacionados con la producción, stocks,
y espacio ocupado innecesario.
Vamos a referirnos a un ultimo aspecto relacionado con el despilfarro en el volumen de
producción, se trata de que para evitar producir mas allá de la demanda, es posible que deban
pararse las máquinas u otros equipos de produccion, pues bien, si no hay otros recursos como
personas o materiales, parados con los equipos, no se consume energia ni se incurre en otros
gastos es preferible que dichas maquinas o equipos esten parados, pues los ahorros que se
obtendran al evitar stocks innecesarios y su carga en costos, tempos de operário espacio y los
distintos despilfarros que ya hemos citado son muchos mas importantes.”
(Cuatrecasas Arbós, Lluis,2012, ,pag. 113,114)
Despilfarro por sobreprocesamiento o processo inadecuado.
“Es preciso desarrollar cada una de las actividades que componen los procesos de
produccion, de forma que se alcancen sus objetivos aplicando el mínimo de recursos, y muy
especialmente en el menor tiempo posible. Esto supone llevar a cabo las actividades de los
procesos aplicando los métodos de trabajo mas adecuados y eficaces, lo cual ya figuraba en la
propia definicion de la produccion tecnicamente eficiente.”
( Cuatrecasas Arbós, Lluis, 2012 ,pag115.)
27
Con la implementación del modelo Kanban en el SCOE ( Service Center of Excelence) se busca
tener un proceso de trabajo más efectivo y completo donde busque la mejora continua y de esta
manera que lleven a cabo cada uno de los elementos descritos anteriormente. El modelo de
procesos al que se busca llegar en el SCOE (Serrvice Center Of Excelece) es el siguiente.
Gráfico 2 Cuadro tomado de la Presentación LEAN a SCOE por Gineth Carranza, LIDER SCOE.
Antecedentes de la teoria Lean Manufacturing y el modelo Kanban
“Taylor estableció las primeras bases de la organización de la producción a partir de la aplicación
de método científico a procesos, tiempos, equipos, personas y movimientos. Posteriormente
Henry Ford introdujo las primeras cadenas de fabricación de automóviles en donde hizo un uso
intensivo de la normalización de los productos, la utilización de máquinas para tareas
28
elementales, la simplificación-secuenciación de tareas y recorridos, la sincronización entre
procesos, la especialización del trabajo y la formación especializada.
En ambos casos se trata conjuntos de acciones y técnicas que buscan una nueva forma de
organización y que surgen y evolucionan en una época en donde era posible la producción rígida
en masa de grandes cantidades de producto.
La ruptura con estas técnicas se produce en Japón, en donde se encuentra el primer germen
recocido con el pensamiento Lean. Ya en 1902, Sakichi Toyoda, el que más tarde fuera fundador
con su hijo Kiichiro de la Corporación Toyota Motor Company, inventó un dispositivo que
detenía el telar cuando se rompía el hilo e indicaba con una señal visual al operador que la
maquina necesitaba atención. Este sistema de “automatización con un toque humano” permitió
separar al hombre la máquina. Con esta simple y efectiva medida un único operario podía
controlar varias máquinas, lo que supuso una tremenda mejora de la productividad que dio paso a
una preocupación permanente por mejorar los métodos de trabajo.”
(HERNANDEZ MATIAZ, JUAN CARLOS, 2013, P. 12)
Teniendo en cuenta la anterior cita, se puede tener un mejor foco de los inicios de Lean
Manufacturing donde se implementa en Toyota con una línea de producción más eficiente de la
mano de un sistema que con las personas se podía realizar una disminución en los tiempos de
producción.
-“Los procedimientos que se realizan dentro de una empresa así como todas las actividades
inmersas dentro del proceso productivo de la misma, deben considerarse dentro de la
planificación de los pasos a seguir para lograr los objetivos propuestos; la planificación consta de
diferentes pasos como lo son la detección de las oportunidades, establecimiento de los objetivos,
29
consideración de las premisas de planificación, identificación de alternativas, comparación de
alternativas de acuerdo a las metas, elección de una alternativa, elaboración de planes de apoyo y
elaboración del presupuesto, conforme a lo expuesto por koontz en 1996; es por ello los
diagramas de procesos juegan un papel tan importante dentro de las empresas, ya que es con base
a ellos que los procesos productivos se llevan a cabo con mucha mayor agilidad y eficiencia” .
(BURGOS HERRERA, BORYS EFRAÍN; GARCÍA ARGUETA, CLAUDIA MABEL; MEJÍA,
CLAUDIA YESENIA. 2009.)
Se reitera la importancia de llevar un proceso claro en la parte productiva, una
planificación que esté acorde a los objetivos y se tenga confianza en lo que la producción va a
realizar y de esta manera no crear incertidumbre entre los empleados.
En la parte productiva, se deben llevar a cabo todos los tipos de planeación ya sea
operativa, estratégica, sistémica o táctica, para determinar los procesos a seguir en una empresa y
que la producción se afecte en un grado mínimo y de esta manera evitar causas que disminuyan la
productividad de la empresa.
“Este libro examina dos de las cuestiones centrales con que se enfrenta la industria –cómo
incrementar la productividad sin sacrificar la calidad, y cómo capturar mercados a la
competencia-. Se trata de un libro práctico con abundantes ejemplos, dirigido a los gerentes, tanto
de las empresas de fabricación como de servicios. El Dr. Deming posee una gran reputación por
todo el mundo por establecer las técnicas de control del proceso para la calidad como el camino
para competir con éxito en la nueva era económico. Es ampliamente aceptado que sus trabajos
con los directivos japoneses han contribuido a la envidiable reputación que éstos tienen de
30
fabricar artículos de calidad. INDICE: Reacción en cadena: calidad, productividad, reducción de
costes, conquista del mercado. Principios para transformar la gestión en las empresas
occidentales. Enfermedades y obstáculos. Preguntas para ayudar a los directivos. La calidad y el
consumidor. La calidad y la productividad en las empresas de servicios. Nuevos principios para
la formación y el liderazgo. Definiciones operativas, conformidad, comportamiento. Estándares y
reglamentos. Causas comunes y causas especiales de la mejora. Algunas decepciones con grandes
ideas. Dos informes para la dirección. Organización para mejorar la calidad y la productividad,
etc.”
(DEMING MEDINA, EDWARDS. GONZALBES, JESUS NICOLAU Y, 1989. Reseña)
A menudo encontramos que el control que se aplica sobre las actividades en el área de
producción es deficiente o que no se lleva a cabo de una forma adecuada, dando como resultado
una disminución en la producción generando pérdida de tiempo por parte de los trabajadores,
desperdicios en materia prima, averías en los productos, etc. Es necesario que exista una
organización y una clara definición de funciones y responsabilidades en donde se logre tener un
mejor control sobre los procesos y para ello la parte administrativa debe encargarse tanto de
contratar al personal idóneo para las tareas de producción como de delegar a personas capacitadas
para llevar a cabo la dirección y el control de dichas actividades.
-Dentro de la empresa Nielsen, ya se realizó la primera implementación de Lean Manufacturing
junto con el modelo Kanban en México, donde reune no solo a un área sino a toda la línea de
producción, iniciando desde la recolección de la información hasta la generación de las bases de
datos. Esta implementación se inició en el 2015 donde los primeros resultados muestran las
mejoras continuas que se presentan en los procesos y se halló la causa raíz de los retrasos, errores
31
y reprocesos en la información generada, lo cual incrementó la eficiencia y productividad un
25% a la fecha.
A inicios del 2016 Reference Data Colombia inicia Lean con el objetivo de dar un foco
diferenciador a la producción de la información en Colombia, esta implementación se inicia con
un modelo de producción en línea y que de una manera automatizada brinda una visualización de
cada uno de los procesos buscando disminuir reprocesos y demoras en la entrega de las bases de
datos al S COE y a Client Service de tal manera que a futuro haya una integración de todas las
áreas que intervienen en el proceso productivo.
(NIELSEN, 2016)
La oficina internacional del trabajo realizó un estudio en el que: “se identifican cuatro grandes
grupos y 21 causas de la baja productividad en las empresas. Vale la pena tener presente este
listado, a modo de check list para uso en nuestras propias organizaciones, a fin de identificar las
causas específicas y diseñar soluciones que nos permitan aumentar la productividad. A partir de
cada una de ellas se pueden detectar falencias o carencias en la organización del trabajo, y
mediante la aplicación de metodologías sistémicas de análisis y encontrarles solución.”
(DEL TRABAJO, OFICINA INTERNACIONAL, 1996. Reseña)
Sin duda en la actualidad es muy importante tener claro que es lo que se está haciendo dentro de
las organizaciones, para determinar las falencias que hallan y saber qué medidas correctivas se
deben tomar y lograr dar solución a estas; también es importante ir de la mano con los avances
tecnológicos, para estar alineados con la competencia y el mercado dado así una visualización
clara de la productividad de la organización.
32
Marco Conceptual
Principios sistema Lean
“• Formar líderes de equipos que asuman el sistema y lo enseñen a otros.
• Crear una organización que aprenda mediante la reflexión constante y la mejora continua.
Desarrollar personas involucradas que sigan la filosofía de la empresa.
• Respetar a la red de suministradores y colaboradores ayudándoles y proponiéndoles
retos.
• Identificar y eliminar funciones y procesos que no son necesarios.
• Promover equipos y personas multidisciplinares.
• Descentralizar la toma de decisiones.
• Integrar funciones y sistemas de información.
• Obtener el compromiso total de la dirección con el modelo Lean.”
(HERNANDEZ, JUAN CARLOS E IDOIPE VIZÁN, ANTONI, 2013, pag 20)
DESPERDICIOS
Exceso de transporte
“El desperdicio por transporte es el resultado de un movimiento o manipulación de material
innecesario. Las máquinas y las líneas de producción deberían estar lo más cerca posible y los
materiales deberían fluir directamente desde una estación de trabajo a la siguiente sin esperar en
colas de inventario. En este sentido, es importante
optimizar la disposición de las máquinas y los trayectos de los suministradores. Además,
33
cuantas más veces se mueven los artículos de un lado para otro mayores son las
probabilidades de que resulten dañados.”
(HERNANDEZ, JUAN CARLOS E IDOIPE VIZÁN, ANTONI, 2013, P. 25)
En el SCOE (Service Center Of Excelece) este desperdicio se puede notar al momento de
trasladar la información, un ejemplo es la solicitud de una base de datos a un compañero y este a
su vez la pide a un ejecutivo, se presenta exceso de transporte de la información ya que pasa del
ejecutivo a un analista para luego ser trasladado a otro analista.
Exceso de movimientos
“El desperdicio por transporte es el resultado de un movimiento o manipulación de material
innecesario. Las máquinas y las líneas de producción deberían estar lo más cerca posible y los
materiales deberían fluir directamente desde una estación de trabajo a la siguiente sin esperar en
colas de inventario. En este sentido, es importante optimizar la disposición de las máquinas y los
trayectos de los suministradores. Además, cuantas más veces se mueven los artículos de un lado
para otro mayores son las probabilidades de que resulten dañados.”
(HERNANDEZ, JUAN CARLOS E IDOIPE VIZÁN, ANTONI, 2013, P 24)
Este desperdicio va enfocado al transporte que debe realizar un analista o pathfinder para solicitar
Brief, aclarar dudas o recibir información acerca del cliente y la categoría a analizar, donde el
ejemplo más claro es el traslado que debe hacer de un extremo del piso al otro extremo para
aclarar dudas sobre la información que está analizando.
Esperas
34
“El desperdicio por tiempo de espera es el tiempo perdido como resultado de una secuencia de
trabajo o un proceso ineficiente. Los procesos mal diseñados pueden provocar que unos operarios
permanezcan parados mientras otros están saturados Lean de trabajo. Por ello, es preciso estudiar
concienzudamente cómo reducir o eliminar el tiempo perdido durante el proceso de fabricación.”
(HERNANDEZ, JUAN CARLOS E IDOIPE VIZÁN, ANTONI, 2013, P 25)
Una espera es un desperdicio de tiempo en el SCOE que puede desencadenar posteriores
demoras en la generación de reportes, presentaciones o análisis, por tal motivo, detectar cuales
son sus causas son fundamentales para aumentar la productividad en el área.
Sobreproducción
“El desperdicio por sobreproducción es el resultado de fabricar más cantidad de la requerida o de
invertir o diseñar equipos con mayor capacidad de la necesaria. La sobreproducción es un
desperdicio crítico porque no incita a la mejora ya que parece que todo funciona correctamente.
Además, producir en exceso significa perder tiempo en fabricar un producto que no se necesita
para nada, lo que representa claramente un consumo inútil de material que a su vez provoca un
incremento de los transportes y del nivel de los almacenes.
(HERNANDEZ, JUAN CARLOS E IDOIPE VIZÁN, ANTONI, 2013, P 24)
Presentaciones con más información de la requerida, análisis de mercado más extensos de lo que
necesita el cliente, son algunos de los ejemplos que se pueden detectar en el desperdicio de
sobreproducción y que hallando la causa raiz de este se logrará optimizar la manera en la que se
producen dichos elementos en el SCOE.
35
Defectos de Calidad:“El despilfarro derivado de los errores es uno de los más aceptados en la
industria aunque significa una gran pérdida de productividad porque incluye el trabajo extra que
debe realizarse como consecuencia de no haber ejecutado correctamente el proceso productivo la
primera vez. Los procesos productivos deberían estar diseñados a prueba
de errores, para conseguir productos acabados con la calidad exigida, eliminando así cualquier
necesidad de retrabajo o de inspecciones adicionales.
(HERNANDEZ, JUAN CARLOS E IDOIPE VIZÁN, ANTONI, 2013, P 24)
Los defectos de calidad siempre son un área de oportunidad de mejora en todas las empresas y
áreas funcionales, donde el SCOE no puede ser la excepción y que de ser recurrentes genera
reprocesos desencadenando posteriores retrasos en otras actividades por lo que es indispensable
disminuir al máximo este desperdicio en el SCOE siempre con el horizonte hacia la excelencia.
Desperdicio de Talento
Es un desperdicio que se ve mucho en las diferentes empresas y que si en algún momento
se detecta es fundamental atacarlo y aprovechar los recursos humanos que se tienen. Sabiendo
cuales son las fortalezas de los colaboradores se puede explotar el talento en beneficio del área, y
aplicarlo totalmente al SCOE.
36
Productividad:
“La productividad se constituye en uno de los principales objetivos estratégicos de las empresas,
debido a que sin ella los productos o servicios, no alcanzan los niveles de competitividad
necesarios en el mundo globalizado.
La productividad es la relación entre la producción obtenida y los insumos utilizados. Mientras
más eficientes y eficaces seamos en la utilización de los recursos, tanto más productivos y
competitivos podremos ser.”
FERNÁNDEZ DE SOTO, JORGE EDUARDO, 2007. P23
Proceso productivo: “es un sistema de acciones que se encuentran interrelacionadas de forma
dinámica y que se orientan a la transformación de ciertos elementos. De esta manera, los
elementos de entrada (conocidos como factores) pasan a ser elementos de salida (productos), tras
un proceso en el que se incrementa su valor.
PÉREZ PORTO, JULIAN Y GARDEY, ANA. 2008. DEFINICIÓN DE PROCESO DE
PRODUCCIÓN (http://definicion.de/proceso-de-produccion/)
37
Capítulo 2. Análisis de los factores encontrados después de ejecutar la encuesta.
La siguiente investigación busca mostrar la importancia de optimizar tiempos en los procesos de
producción de reportes, análisis de mercado y presentaciones al área de Service COE en la
compañía Nielsen de Colombia a través de la eliminación de desperdicios mencionados en el
sistema de Lean Manufacturing por medio del modelo Kanban y de esta manera lograr
implementar un modelo mejora continua en todos los procesos así como una estrategia hacia la
excelencia en el área, generando un impacto positivo no solamente para el SCOE sino también
para los colaboradores y la para los resultados de la compañía como tal.
Al termino del estudió se mostraran los resultados del estudio y la mejor manera de implementar
el modelo Kanban con un foco operativo diferente siempre en pro de una mejora continua en
todos los procesos que se realizan.
2.1. Tipo de diseño o estudio
Para el presente proyecto, se realiza un tipo de diseño de investigación exploratoria descriptiva al
interior del área Service COE en la empresa Nielsen de Colombia, dado que la finalidad es
investigar acerca de una problemática poco estudiada en esta área, además se caracteriza por ser
más flexible y amplia en su metodología.
Teniendo en cuenta la propuesta de nuestro proyecto como lo es el optimizar tiempos y
recursos, se ha realizado una serie de preguntas dirigidas a los colaboradores del área SCOE, los
cuales ejecutan labores de producción, reportes, análisis de mercados para determinar los
factores en los cuales se está teniendo dificultades buscando la causa raíz de las diferentes
problemáticas que se ven reflejados con retrasos, incumplimientos y errores de calidad.
38
El instrumento utilizado para la realización de esta investigación fue la encuesta que se
realizó con preguntas abiertas y cerradas en donde se brinda la oportunidad a los colaboradores
que allí laboran que participen en cuanto a sus conocimientos, habilidades, capacidades para que
puedan contestar de acuerdo a su criterio.
Para la realización de este estudio se tuvo en cuenta que Nielsen es una empresa que se
encarga de hacer investigaciones de mercado que da a conocer a sus clientes datos exactos y
confiables en cuanto a su competencia. Teniendo en cuenta lo anterior, Nielsen busca ser una
compañía innovadora, efectiva y de calidad al igual que ser líder en el mercado.
Es indispensable que para lograr los objetivos de este proyecto se haga una observación
acerca de la manera en la que los procesos se llevan a cabo en el SCOE, por lo que en el marco
referencial se muestra el flujo de procesos que tiene el área y a donde se quiere llegar con el
modelo propuesto por este equipo de trabajo.
2.2 Sistema de variables
Kanban, un modelo para mejorar procesos en el Service COE, Nielsen será capaz de lograr
Optimizar tiempos en los procesos de producción de reportes, análisis de mercado y
presentaciones del área de Service COE en la compañía Nielsen de Colombia a través de la
eliminación de desperdicios que menciona en el sistema de Lean Manufacturing.
A continuación se exponen las variables que servirán para la realización de este modelo
de investigación con el fin de indagar el fondo de la problemática y cuál es la mejor manera de
logar llegar tanto al objetivo principal como a los objetivos específicos.
39
Tabla 1 Variables
VARIABLE RANGO DESCRIPCIÓN TIPO DE
VARIABLE
No DE TRABAJADORES
ENS-COE
La cantidad de trabajadores en el
área de es fundamental en la parte
productiva de una empresa ya que
de esta dependen los niveles
productivos y además los niveles de
cumplimiento en la producción.
INDEPENDIENTE
32
CUMPLIMIENTO EN LA
PRODUCCIÓN
1 El cumplimiento en la producción
afecta totalmente al área y que desde
la parte administrativa refleja el
correcto funcionamiento de la
misma DEPENDIENTE
2
3
4
5
No DE REPROCESOS
GENERADOS
La realización de reprocesos en los
informes, presentaciones y análisis
retrasa la productividad debido al
tiempo adicional que se tarda en
realizar de nuevo las tareas
DEPENDIENTE 1 – 10
No DE RETRASOS
Un retraso afecta directamente al
cliente que en su flujo de trabajo
está a la espera de los análisis de
mercado para su toma de decisiones
INDEPENDIENTE 1-10
40
2.3. Población y muestra
Para el instrumento que se utilizará en la investigación se cuenta en este caso con una
población de 32 colaboradores del área SCOE que sería todo el universo de la investigación por
lo que no es probabilístico y no es necesario tomar una muestra dada la población tan pequeña
sino que se aplicará al total de personas que conforman el universo del estudio.
El instrumento se aplicará en la empresa Nielsen de Colombia en el área SCOE (Service
center of Excellence).
2.4. Instrumento:
El instrumento utilizado para la realización de esta investigación fue la encuesta que se realizó
con preguntas cerradas en donde se brinda la oportunidad a los colaboradores que allí laboran
que participen en cuanto a sus conocimientos, habilidades, capacidades para que puedan contestar
de acuerdo a su criterio.
Para esto se desarrolló un modelo de encuesta con preguntas dicotómicas y preguntas de
valoración todas cerradas para tener una visualización más cerrada y específica al momento de
generar los análisis con los resultados obtenidos.
41
Tabla 2 Cronograma de Trabajo
Actividad Responsable
Semana
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Recolección de
información
Nielsen
Marco
Alejandro
Camelo
X x
Consulta marco
conceptual
Monica,
Kelly, Aura
x x
Planteamiento
del proceso
Marco
Alejandro
Camelo
x x
Encuesta al
SCOE
X
Seguimiento al
procesos
productivo
Marco
Alejandro
Camelo
X X X X X
Actualización
en el
documento
Monica,
Kelly, Aura
X X X
Hallazgos
encontrados
Marco
Alejandro
Camelo
x x
Actualización
en el
documento
Monica,
Kelly, Aura
x x x
Presentación de
resultados
Grupo 6 X X
42
Actividad Responsable Semana
instrumento y
conclusiones
Presentar
propuesta de
implementación
Lean
Grupo 6 x
2.5 Resultados y Conclusiones instrumento de diagnóstico inicial
Los resultados de la encuesta realizada al SCOE de la empresa Nielsen de Colombia
evidencia desperdicios que pueden ser mejorados con la implementación del modelo Kanban y
que con un proceso de desarrollo adecuado se puede encontrar la causa raíz de estos problemas,
dando paso a mejoras en la productividad y en cada uno de los procesos que realiza el área.
A continuación se muestran los resultados:
Primera parte preguntas Dicotómicas:
1. ¿Conoce a cerca del sistema Lean manufacturing y el modelo kanban?
2. ¿En el último mes ha presentado retrasos en los entregables que realiza?
3. ¿Siente que presenta sobrecarga laboral?
4. ¿Identificar cuál es la causa de los retrasos en las entregas ayudaría en su proceso de
producción?
5. ¿Con un modelo visual que muestre su carga laboral, se sentiría muy controlado en su
labor?
6. ¿Cree que realiza traslados innecesarios al momento de solicitar insumos para realizar
reportes, presentaciones o análisis?
7. ¿Piensa que necesita más capacitación y/o motivación respecto a la utilización de sus
recursos para realizar sus labores?
43
8. ¿Estaría dispuesto a apoyar un cambio en el modelo de producción de las diferentes tareas
que realiza, con el fin de mejorar la producción en el área?
Gráfico 3
Con estos resultados se puede analizar y concluir lo siguiente:
El personal necesita capacitación para que conozca cómo funciona el sistema Lean
Manufacturing de tal manera que pueda entender el foco del sistema y que beneficios
traerá al área.
Hay retrasos en las entregas finales a Client Service, ya que un 87% de las personas
encuestadas ha presentado retrasos en los entregables que realiza
La sobrecarga laboral existe en el área y aunque no es todo el tiempo si hay lapsos en los
que la distribución de cargas no está nivelada en el área. Esto se puede medir y encontrar
la causa raíz pera equilibrar cargas en el área o en su defecto contratar más personal.
44
La mayoría de personas saben que identificar la causa de los atrasos en los entregables es
fundamental para mejorar la productividad en el área por lo que están de acuerdo en saber
cuál es el motivo de las demoras que puedan presentar.
El 100% de las personas encuestadas están dispuestos a apoyar un cambio en el modelo
de la producción del área por lo que esto aumentaría los buenos resultados tanto del área
como de la empresa.
¿Cómo califica el ambiente laboral en el área?
Grafica 4
RESULTADOS AMBIENTE LABORAL
45
¿Cómo califica su nivel de participación en procesos de mejora en el área?
Grafica 5
Se presenta una oportunidad de aumentar la participación del personal en diferentes
procesos de mejoras, de tal manera que el impulso del SCOE hacia una mayor productividad
vaya de la mano de todo el equipo que compone al área. En este punto se puede explotar talentos
para aportar ideas que quizá no se están teniendo en cuenta por lo incluir a todos en el proceso de
mejora en la productividad es indispensable para alcanzar la excelencia en el SCOE.
Teniendo en cuenta las respuestas a la pregunta 2 donde se cuestiona sobre cuáles son las
causas de los retrasos en los entregables, se halló que:
Demora en la salida de bases de datos ESPERAS
No hay brief a tiempo REPROCESOS
Diccionarios mal estructurados REPROCESOS
RESULTADOS PARTICIPACIÓN EN PROCESOS DE MEJORA
46
No hay claridad en la solicitud del cliente MALA COMUNICACIÓN
A veces el ejecutvo no está y no puedo arrancar con el 46aíz46sis ESPERAS
El ejecutivo pide análisis más profundos de lo que realmente necesita. SOBRE
PRODUCCIÓN
De esta manera ya se puede tener un foco de los principales problemas a solucionar en la etapa
inicial de la implementación del sistema Lean Manufacturing.
Observación
Con base en los resultados de la encuesta también se tuvo en cuenta la observación en el
área en donde se había detectado lo siguiente:
Cuando se solicita una base de datos a otro colaborador y este a su vez la pide a un
ejecutivo, se presenta exceso de transporte de la información ya que pasa del ejecutivo a un
analista para luego ser trasladado a otro analista, esto ejemplifica la falta de un conducto regular
en línea y estandarizado para solicitar información y adquirirla de manera más rápida y eficiente.
El trabajo que debe realizar un analista o pathfinder para solicitar Brief, aclarar dudas o
recibir información acerca del cliente y la categoría a analizar, donde el ejemplo más claro es el
traslado que debe hacer de un extremo del piso al otro extremo realizar estas tareas.
Aunque existen medios de comunicación como el chat corporativo, llamadas telefónicas
o vídeo llamadas, a veces es necesario el face to face para entender la necesidad del cliente y cuál
es la estructura a desarrollar en los diferentes análisis de mercado.
Una espera es un desperdicio de tiempo en el SCOE que puede repercutir en posteriores
demoras en la generación de reportes, presentaciones o análisis, por tal motivo, detectar cuáles
son sus causas, son fundamentales para aumentar la productividad en el área. Por ejemplo
47
cuando las bases de datos no se generan a tiempo, los cuales se pierde tiempo este proceso
mientras se libera.
Presentaciones con más información de la requerida, análisis de mercado más extensos de lo que
necesita el cliente son algunos de los ejemplos que se pueden detectar en el desperdicio de
sobreproducción y que hallando la causa raíz de este, se puede optimizar la manera en la que se
producen dichos elementos en el SCOE.
Los defectos de calidad siempre son un área de oportunidad de mejora en todas las
empresas y áreas funcionales y el SCOE no puede ser la excepción. De ser recurrentes, genera
reprocesos, desencadenando posteriores retrasos en otras actividades por lo que es indispensable
disminuir al máximo este desperdicio en el SCOE siempre con el horizonte hacia la excelencia.
Es un desperdicio que se ve mucho en las diferentes empresas y que si en algún momento
se detecta es fundamental atacarlo y aprovechar los recursos humanos que se tienen, sabiendo
cuales son las fortalezas de los colaboradores se puede explotar el talento en beneficio del área.
48
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES FINALES
El anterior estudio realizado demuestra la importancia y el beneficio que traerá para el
SCOE en Nielsen de Colombia, la implementación del modelo Kanban, inmerso en el sistema
Lean Manufacturing con el que luego de conocer los desperdicios más recurrentes en el área se
puede mejorar todos los procesos que se realizan y que por medio de este modelo se logre tanto
incrementar la productividad como reducir los reprocesos y esperas, evitando así la desconfianza
por parte del cliente interno.
No obstante, la implementación del sistema propuesto es un modelo estratégico de
mejora continua a través de diferentes etapas en las cada una de ellas debe estar liderada por un
experto que conozca cada uno de los procesos a mejorar en el área y donde evalúe, analice y
controle los resultados recolectados durante cada una de las etapas de implementación, utilizando
cada uno de los instrumentos que brinda todo el sistema Lean, de tal manera que determine la
mejor manera de enfocarlo al todo el SCOE con un camino hacía la excelencia.
Durante todo el proceso de este proyecto se brindó la información necesaria para la
implementación del modelo Kanban, esto permitirá lograr los resultados esperados que al final no
solo beneficiaran la productividad del SCOE sino que también se verán reflejados hacía el cliente
final, brindando una información de calidad y en un menor tiempo de ejecución. De esta manera
se transmite la confiablidad en que la implantación del modelo Kanban dará los resultados
esperados a través del tiempo.
49
PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN, COSTOS Y BENEFICIOS PARA LA COMPAÑÍA
A continuación se mencionará el paso a paso para la correspondiente implementación del
modelo Kanban con base en el marco teórico y los resultados expuesto anteriormente.
Asignación de líder del proyecto de implementación:
Es necesario que una persona esté a cargo de todo el proceso de implementación, esta
persona debe estar en la capacidad de controlar cada uno de los pasos a seguir durante
el proceso y debe tener claros los conceptos, por lo que es necesario que disponga de
tiempo tanto para resolver inquietudes como para evaluar los resultados luego de la
implementación.
Si es un colaborador ya establecido como analista o pathfindder va a ser el que
liderará el proyecto, el costo de este será de $15.000 por hora dedicada teniendo en
cuenta el salario promedio en el área que es de $2.400.000.
Si es un externo o una contratación nueva como especialista y dedicado 100% al
proyecto el costo sería de entre $2.000.000 a $3.000.000 mensual fuera de
prestaciones sociales.
Capacitación colaboradores del área:
Será indispensable que todos los 32 colaboradores del área conozcan la terminología y
todo el proceso que llevará a cabo por lo que deberá inicialmente hacerse una
capacitación de aproximadamente 4 horas las cuales tendrían un costo total de
50
$1.9220.000 teniendo en cuenta que una hora costaría $15.000 en promedio en el
SCOE.
Desarrollar las 5S en el área a cada uno de los puestos de trabajo :
Separar y eliminar: todos los artículos innecesarios tanto en cada uno de los
puestos de trabajo como en los procesos y la información que cada uno de los
colaboradores maneja y de esta manera evitar estorbos en las labores diarias de
los colaboradores y lo principal, pérdida de tiempo en localizar las cosas que
realmente se necesitan. Esta tarea deberá estar dirigida tanto por el líder de
proyecto como los coordinadores del área para determinar qué es lo que no
está siendo necesario para desecharlo.
Ordenar-Arreglar: Poner artículos en un lugar definido, esto para el área
implica también ordenar los archivos e información en el equipo de cada
colaborador, y verificar que cada cosa esté en su lugar al igual que la
información que cada colaborador tiene. Esta tarea deberá estar dirigida tanto
por el líder de proyecto como los coordinadores del área.
Limpieza: Definir cuáles serán los mecanismos de limpieza en cada uno de los
colaboradores, empezando por cada uno de sus puestos de trabajo, su
computador portátil y por el área en general. . Esta tarea deberá estar dirigida
por el líder de proyecto
Estandarizar y crear el hábito: Definir un estándar en el modo de guardar la
información en cada computador de tal manera que se ahorre tiempo en cada
puesto de trabajo al momento de buscar la información requerida ya sea para
análisis, reportes o presentaciones además que cada una de las 5S de realicen a
diario y así crear el hábito en cada uno de los colaboradores.
51
Para realizar la implementación del modelo de visualización Kanban, se debe realizar
para cada uno de los colaboradores un modelo visual que refleje:
Las metas diarias para cada una de sus labores (Tablero de control)
Esto determina quien presenta sobrecargas laborales
Puede medir el cumplimiento diario de cada uno de los colaboradores.
Permite evaluar si colaboradores están presentando desperdicios de tiempo
durante el día.
Se puede controlar mediante este tablero el porcentaje de cumplimiento
diario.
El siguiente tablero de control es un ejemplo de cómo se debe implementar en el área
TABLERO DE CONTROL (KANBAN)
Gráfico 5
IMAGEN TOMADA DE LEAN MANUFACTURING SCOE
52
Luego de la implementación del tablero de control, es necesario que para cada uno de los
puestos de trabajo de los colaboradores, se pueda saber cuál es su estado actual en cuanto a la
meta diaria reflejada en el tablero de control, para esto el modelo visual es una bandera estilo
semáforo para cada situación que determinará si en algún momento del día presenta posibles
retrasos, esperas o no entregas en sus reportes, presentaciones o análisis de mercado.
Para este paso durante la implementación de Lean Manufacturiing se deben realizar 4 banderas
por puesto de trabajo:
BANDERA VERDE: ESTOY BIEN
BANDERA AMARILLA: POSIBLE RETRASO EN LA ENTREGA
BANDERA ROJA: NO SE ENTREGÓ EL REPORTE, PPT, O ANÁLISIS
A TIEMPO.
BANDERA AZUL: EN ESPERA DE ALGÚN INSUMO PARA INICIAR
LA LABOR
53
BANDERAS POR PUESTO DE TRABAJO
Gráfico 7 Imagen tomada de Nielsen México
Con la implementación de las banderas en los puestos de trabajo se podrá:
Identificar a tiempo esperas, retrasos o no entregas
Determinar causas raíces de los problemas que presenta una bandera amarilla, roja o
azul.
Tomar planes de acción correctivos a tiempo en pro de una mejora continua en cada
uno de los procesos.
Cada uno de los pasos durante la implementación del sistema Lean debe estar documentado para
ir evaluando y controlando la evolución de todo el proceso y los resultados que está presentando.
54
Por último, es necesario realizar reuniones sprint diarias con los líderes de los procesos que
permitan saber que hay por mejorar, en que se puede avanzar y cuáles son los resultados de
las metas diarias ya como área.
En relación con lo anterior, todo el proceso de implementación del modelo Kanban al
SCOE puede ser ajustado cuando cada uno de los procesos así lo requiera hasta lograr la
excelencia como área con un mínimo de errores y demoras en las entregas al cliente.
COSTO BENEFICIO
El proyecto requerirá de tiempo de cada uno de los colaboradores por lo que está medido
en horas hombre y su costo está directamente proporcional al tiempo que se le dediqué al
proyecto, este es el cuadro de costos para la implementación del proyecto.
INVERSIÓN INICIAL DE IMPLEMENTACIÓN DEL PROYECTO
DETALLE IMPLICADOS TIEMPO TOTAL
(HORAS HOMBRE AL MES)
COSTO
Líder proyecto Líder de proyecto 180 $ 2,400,000
Capacitación colaboradores 4 horas toda el área 128 $ 1,920,000
2 horas creación modelo Kanban toda el área 64 $ 960,000
5S toda el área 50 $ 750,000
TOTAL $ 6,030,000
TABLA 4: INVERSIÓN INICIAL DE IMPLEMENNTACIÓN DEL PROYECTO
Si se tiene en cuenta que con la implementación de este modelo una persona puede estar
ahorrando media hora diaria de su día de trabajo, este tiempo puede destinarse a otras labores del
área y/o adquirir más carga laboral a cada uno de los colaboradores. Por tal motivo el retorno de
inversión se estaría dando en tres meses.
55
RETORNO DE LA INVERSIÓN
1/2 HORA HOMBRE $ 7,500
1/2 HORA DEL ÁREA $ 120,000
1/2 HORA DIARIA DEL ÁREA DURANTE EL MES $ 2,400,000
ROI 3 MESES
TABLA 5: RETORNO DE LA INVERSIÓN
1. En respuesta al objetivo identificar cuáles son los desperdicios más recurrentes en el
SCOE y que afectan la productividad del área las encuestas realizadas nos permitieron conocer
los siguientes resultados:
Demora en la salida de bases de datos ESPERAS
No hay brief a tiempo REPROCESOS
Diccionarios mal estructurados REPROCESOS
No hay claridad en la solicitud del cliente MALA COMUNICACIÓN
A veces el ejecutvo no está y no puedo arrancar con el análisis ESPERAS
El ejecutivo pide análisis más profundos de lo que realmente necesita SOBRE
PRODUCCIÓN
2. Respondiendo al objetivo específico analizar los factores favorables que trae para el service
SCOE podemos concluir lo siguiente:
• Formar líderes de equipos que asuman el sistema y lo enseñen a otros.
• Crear una organización que aprenda mediante la reflexión constante y la mejora continua.
Desarrollar personas involucradas que sigan la filosofía de la empresa.
• Respetar a la red de suministradores y colaboradores ayudándoles y proponiéndoles retos.
• Identificar y eliminar funciones y procesos que no son necesarios.
56
3. Respondiendo al objetivo específico Diseñar una propuesta enfocada al área SCOE de
Nealsen de Colombia y basada en el sistema Lean Manufacturing se puede afirmar que dicha
propuesta fue realizada evidenciando los desperdicios encontrados en cada uno de los procesos
del área SCOE.
Teniendo en cuenta el anterior análisis, los beneficios que podría recibir el área al
implementar este sistema son:
Tiempos: Un analista realizando sus actividades como lo son presentaciones y reportes
solicitadas por el cliente, lleva a cabo esta labor en un tiempo aproximado de 2 a 2.5 horas por
reporte; implementando el sistema la variación de tiempo en porcentaje se reduciría en un 5%
equivalente a 15 minutos menos sobre el tiempo promedio que actualmente ejecuta el
colaborador.
Según el cálculo anterior se estima que un analista podrá disponer de 5 horas más a la
semana, con lo cual puede generar aproximadamente dos reportes adicionales. Aumentando el
nivel de productividad en el área.
Según lo que se ha analizado en el área, el beneficio que traería este modelo también sería
la disminución de errores de calidad, reducción de reprocesos en entregas y de esta manera
brindar un valor agregado al cliente interno ya que estos reportes no pasaran a terceros en otras
áreas, logrando un trabajo eficiente con de buena calidad y la satisfacción total con la producción
entregada por el área.
57
Lista de Referencias
(http://definicion.mx/objetivo/, 2013)
(http://definicion.mx/procesos, 2013)
(http://definicion.mx/productividad, 2013)
(Riggioni, Andrés, 2016. La diferencia entre ser efectivo y ser eficaz.
http://www.wordreference.com/definicion/eficacia)
(Julián Pérez Porto y Ana Gardey. Publicado: 2011. Actualizado: 2014. Definición de
parsimonia (http://definicion.de/parsimonia/)
PRESENTACIÓN TRAINEE NIELSEN ÁREA COMERCIAL NIELSEN
COLOMBIA, 2015
PRESENTACIÓN (NIELSEN DE COLOMBIA, SCOE. 2014)
HERNANDEZ, JUAN CARLOS E IDOIPE VIZÁN, ANTONI, 2013, LEAN
MANUFACTRURING, CONCEPTOS TÉCNICAS E IMPLANTACIÓN, MADRID
TERCERA EDICIÓN
BURGOS HERRERA, BORYS EFRAÍN. GARCÍA ARGUETA, CLAUDIA MABEL.
MEJÍA, CLAUDIA YESENIA. 2009, RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN
PROCESOS DE PRODUCCIÓN: EJEMPLO PRÁCTICO: PROCESO DE GRABADO,
ETIMISA. ARGENTINA: EL CID EDITOR
EDWARDS DEMING, W. MEDINA, JESUS NICOLAU Y GONZALBES,
MERCEDES. 1989 CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD.
MADRID.DIAZ DE SANTOS S.A. RESEÑA
DEL TRABAJO, OFICINA INTERNACIONAL. 1996, INTRODUCCIÓN AL
ESTUDIO DEL TRABAJO. GINEBRA, SUIZA: LIMUSA-NORIEGA. RESEÑA
58
FERNÁNDEZ DE SOTO, JORGE EDUARDO, 2007. P23, CONCEPTOS DE
PRODUCTIVIDAD.
NIELSEN MÉXICO, PROYECTO LEAN
MORALES., FRANK, 2012, http://manuelgross.bligoo.com/conozca-3-tipos-de-
investigacion-descriptiva-exploratoria-y-explicativa
59
ANEXOS
ENCUESTA DE DIAGNÓSTICO DE PRODUCCIÓN SCOE
Le agradecemos el tiempo que está tomando para responder esta encuesta, la información que nos
proporcione será totalmente confidencial y de gran valor para conocer el comportamiento del área
productiva en el SCOE
Acuerdo realizar investigación tipo cuantitativa exploratoria de acuerdo a los autores Cervo
y Bervian (2016)
Buenos días
Representamos a la universidad Unipanamericana Compensar y estamos haciendo la
siguiente encuesta con el fin de evaluar la producción en el área COE de Nielsen de
Colombia, identificar fallas y saber si alguno de los trabajadores ya conocen el sistema Lean
Manufacturing esto con el fin de realizar un estudio
Ud. nos autoriza a realizar dicho estudio gracias
Tiempo estimado: 5 minutos
SEXO: F M
CARGO: ANALISTA PATHFINDER
¿ Conoce a cerca del sistema Lean manufacturing?
60
si no
2 .En el último mes ha presentado retrasos en los entregables que realiza.
si no
4. Ha detectado cuales son las causas de los retrasos en las entregas?
Si/no.
En caso que su respuesta sea si indique Cuales
5. Siente que presenta sobrecarga laboral?
si no a veces
6. Identificar cual es la causa de los retrasos en las entregas ayudaría en su proceso de
producción?
si no
7. Con un modelo visual que muestre su carga laboral, se sentiría muy controlado en su
labor?
si no a veces
8. Cree que realiza traslados innecesarios al momento de solicitar insumos para realizar
reportes, presentaciones o análisis?
si no a veces
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9 .Como califica el ambiente laboral en el área?
Excelente
Bueno
Regular
Malo
10. ¿Piensa que necesita más capacitación y/o motivación respecto a la utilización de sus
recursos para realizar sus labores?
si no
11. ¿Cómo califica su nivel de participación en procesos de mejora en el área?
Excelente
Bueno
Regular
Malo
12. ¿Estaría dispuesto a apoyar un cambio en el modelo de producción de las diferentes
tareas que realiza, con el fin de mejorar la producción en el área?
si no
Luego de una capacitación a los colaboradores del SCOE acerca de los términos, elementos y
procesos del sistema Lean Manufacturing se realiza una segunda encuesta con el fin de conocer y
explorar acerca de la percepción y beneficios que traerá al área la implementación del sistema
lean manufacturing.
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2da ENCUESTA DE DIAGNOSTICO DE PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LEAN
MANUFACTURING
Le agradecemos el tiempo que está tomando para responder esta encuesta, la información que nos
proporcione será totalmente confidencial y de gran valor para conocer su apreciación del sistema
Lean Manufacturing
¿Cómo califica usted este sistema luego de conocerlo a travez de la capacitación?
BUENO
MALO
REGULAR
MALO
Luego de conocer lo que es el sistema Lean manufacturing ¿Cree usted que implementar el
sistema Lean Manufacturing en el SCOE, mejoraría los procesos en el área?
SI/NO
Teniendo en cuenta los beneficios que hay con la eliminación de desperdicios, nivelar la carga
laboral y actividades que no aportan valor a los procesos. ¿Estaría dispuesto a colaborar con el
proceso de implementación del sistema?
SI/NO
¿Cree usted que ejecutando este programa en cualquier área, mejorarían los procesos, la calidad y
agilidad al momento de la entrega de trabajos?
SI/NO .
63
Dando respuesta al objetivo “Realizar una propuesta formal al área Service SCOE de Nielsen de
Colombia de cómo implementar el sistema Lean manufacturing para el desarrollo de sus
procesos” se encuentra a continuación la propuesta al área para la implementación del sistema
Lean Manufacturing.
64
Bogotá, Noviembre de 2016
Señores
NIELSEN DE COLOMBIA
ÁREA SCOE
Ciudad
Respetados señores:
Por medio de la presente nos permitimos presentar la siguiente propuesta la cual está enfocada
en el modelo kanban del sistema Lean Manufacturing y con la que se pretende mejorar la
productividad del área, eliminando los desperdicios citados a continuación:
Exceso de transporte: En el SCOE (Service Center Of Excelece) este desperdicio se puede notar
al momento de trasladar la información, un ejemplo es la solicitud de una base de datos a un
compañero y este a su vez la pide a un ejecutivo, se presenta exceso de transporte de la
información ya que pasa del ejecutivo a un analista para luego ser trasladado a otro analista.
Exceso de movimientos: Este desperdicio va enfocado al transporte que debe realizar un analista
o pathfinder para solicitar Brief, aclarar dudas o recibir información acerca del cliente y la
categoría a analizar, donde el ejemplo más claro es el traslado que debe hacer de un extremo del
piso al otro extremo para aclarar dudas sobre la información que está analizando.
Esperas: Una espera es un desperdicio de tiempo en el SCOE que puede repercutir en posteriores
demoras en la generación de reportes, presentaciones o análisis, por tal motivo, detectar cuales
son y sus causas son fundamentales para aumentar la productividad en el área.
Sobreproducción: Presentaciones con más información de la requerida, análisis de mercado más
extensos de lo que necesita el cliente son algunos de los ejemplos que se pueden detectar en el
desperdicio de sobreproducción y que hallando la causa raíz de este se puede optimizar la manera
en la que se producen dichos elementos en el SCOE.
Defectos de Calidad: Los defectos de calidad siempre es un área de oportunidad de mejora en
todas las empresas y áreas funcionales donde el SCOE no puede ser la excepción y que de ser
recurrentes genera reprocesos que desencadena en posteriores retrasos en otras actividades por lo
que es indispensable disminuir al máximo este desperdicio en el SCOE siempre con el horizonte
hacia la excelencia.
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Desperdicio de Talento: Es un desperdicio que se ve mucho en las diferentes empresas y que si en
algún momento se detecta es fundamental atacarlo y aprovechar los recursos humanos que se
tienen, sabiendo cuales son las fortalezas de los colaboradores se puede explotar el talento en
beneficio del área, y es totalmente aplicado al SCOE.
A continuación se muestra el paso a paso de la implementación con su respectivo costo beneficio
Agradecemos su atención y quedamos atentos a su respuesta
Cordialmente,
Mónica Aragón Quintero
Kely María Navarro Pérez
Aura María Becerra Rodríguez
Marco Alejandro Camelo Clavijo
Estudiantes fundación universitaria Panamericana.
Administración de empresas.
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PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN, COSTOS Y BENEFICIOS PARA LA COMPAÑÍA
A continuación se mencionará el paso a paso para la correspondiente implementación del
modelo Kanban con base en el marco teórico y los resultados expuesto anteriormente.
Asignación de líder del proyecto de implementación:
Es necesario que una persona esté a cargo de todo el proceso de implementación, esta
persona debe estar en la capacidad de controlar cada uno de los pasos a seguir durante
el proceso y debe tener claros los conceptos, por lo que es necesario que disponga de
tiempo tanto para resolver inquietudes como para evaluar los resultados luego de la
implementación.
Si es un colaborador ya establecido como analista o pathfindder va a ser el que
liderará el proyecto, el costo de este será de $15.000 por hora dedicada teniendo en
cuenta el salario promedio en el área que es de $2.400.000.
Si es un externo o una contratación nueva como especialista y dedicado 100% al
proyecto el costo sería de entre $2.000.000 a $3.000.000 mensual fuera de
prestaciones sociales.
Capacitación colaboradores del área:
Será indispensable que todos los 32 colaboradores del área conozcan la terminología y
todo el proceso que llevará a cabo por lo que deberá inicialmente hacerse una
capacitación de aproximadamente 4 horas las cuales tendrían un costo total de
$1.9220.000 teniendo en cuenta que una hora costaría $15.000 en promedio en el
SCOE.
Desarrollar las 5S en el área a cada uno de los puestos de trabajo :
Separar y eliminar: todos los artículos innecesarios tanto en cada uno de los
puestos de trabajo como en los procesos y la información que cada uno de los
colaboradores maneja y de esta manera evitar estorbos en las labores diarias de
los colaboradores y lo principal, pérdida de tiempo en localizar las cosas que
realmente se necesitan. Esta tarea deberá estar dirigida tanto por el líder de
proyecto como los coordinadores del área para determinar qué es lo que no
está siendo necesario para desecharlo.
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Ordenar-Arreglar: Poner artículos en un lugar definido, esto para el área
implica también ordenar los archivos e información en el equipo de cada
colaborador, y verificar que cada cosa esté en su lugar al igual que la
información que cada colaborador tiene. Esta tarea deberá estar dirigida tanto
por el líder de proyecto como los coordinadores del área.
Limpieza: Definir cuáles serán los mecanismos de limpieza en cada uno de los
colaboradores, empezando por cada uno de sus puestos de trabajo, su
computador portátil y por el área en general. . Esta tarea deberá estar dirigida
por el líder de proyecto
Estandarizar y crear el hábito: Definir un estándar en el modo de guardar la
información en cada computador de tal manera que se ahorre tiempo en cada
puesto de trabajo al momento de buscar la información requerida ya sea para
análisis, reportes o presentaciones además que cada una de las 5S de realicen a
diario y así crear el hábito en cada uno de los colaboradores.
Para realizar la implementación del modelo de visualización Kanban, se debe realizar
para cada uno de los colaboradores un modelo visual que refleje:
Las metas diarias para cada una de sus labores (Tablero de control)
Esto determina quien presenta sobrecargas laborales
Puede medir el cumplimiento diario de cada uno de los colaboradores.
Permite evaluar si colaboradores están presentando desperdicios de tiempo
durante el día.
Se puede controlar mediante este tablero el porcentaje de cumplimiento
diario.
El siguiente tablero de control es un ejemplo de cómo se debe implementar en el área
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TABLERO DE CONTROL (KANBAN)
Gráfico 5
IMAGEN TOMADA DE LEAN MANUFACTURING SCOE
Luego de la implementación del tablero de control, es necesario que para cada uno de los
puestos de trabajo de los colaboradores, se pueda saber cuál es su estado actual en cuanto a la
meta diaria reflejada en el tablero de control, para esto el modelo visual es una bandera estilo
semáforo para cada situación que determinará si en algún momento del día presenta posibles
retrasos, esperas o no entregas en sus reportes, presentaciones o análisis de mercado.
Para este paso durante la implementación del modelo Kanban se deben realizar 4 banderas por
puesto de trabajo:
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BANDERA VERDE: ESTOY BIEN
BANDERA AMARILLA: POSIBLE RETRASO EN LA ENTREGA
BANDERA ROJA: NO SE ENTREGÓ EL REPORTE, PPT, O ANÁLISIS
A TIEMPO.
BANDERA AZUL: EN ESPERA DE ALGÚN INSUMO PARA INICIAR
LA LABOR
BANDERAS POR PUESTO DE TRABAJO
Gráfico 7 Imagen tomada de Nielsen México
70
Con la implementación de las banderas en los puestos de trabajo se podrá:
Identificar a tiempo esperas, retrasos o no entregas
Determinar causas raíces de los problemas que presenta una bandera amarilla, roja o
azul.
Tomar planes de acción correctivos a tiempo en pro de una mejora continua en cada
uno de los procesos.
Cada uno de los pasos durante la implementación del sistema Lean debe estar documentado para
ir evaluando y controlando la evolución de todo el proceso y los resultados que está presentando.
Por último, es necesario realizar reuniones sprint diarias con los líderes de los procesos que
permitan saber que hay por mejorar, en que se puede avanzar y cuáles son los resultados de
las metas diarias ya como área.
En relación con lo anterior, todo el proceso de implementación del modelo Kanban al
SCOE puede ser ajustado cuando cada uno de los procesos así lo requiera hasta lograr la
excelencia como área con un mínimo de errores y demoras en las entregas al cliente.
COSTO BENEFICIO
El proyecto requerirá de tiempo de cada uno de los colaboradores por lo que está medido en horas
hombre y su costo esta directamente proporcional al tiempo que se le dediqué al proyecto, este es
el cuadro de costos para la implementación del proyecto.
INVERSIÓN INICIAL DE IMPLENTACIÓN DEL PROYECTO
DETALLE IMPLICADOS TIEMPO TOTAL
(HORAS HOMBRE AL MES)
COSTO
Líder proyecto Líder de proyecto 180 $ 2,400,000
Capacitación colaboradores 4 horas toda el área 128 $ 1,920,000
2 horas creación modelo Kanban toda el área 64 $ 960,000
5S toda el área 50 $ 750,000
TOTAL $ 6,030,000
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Si se tiene en cuenta que con la implementación de este modelo una persona puede estar
ahorrando media hora diaria de su día de trabajo, este tiempo puede destinarse a otras labores del
área y/o adquirir más carga laboral a cada uno de los colaboradores. Por tal motivo el retorno de
inversión se estaría dando en tres meses.
RETORNO DE LA INVERSIÓN
1/2 HORA HOMBRE $ 7,500
1/2 HORA DEL ÁREA $ 120,000
1/2 HORA DIARIA DEL ÁREA DURANTE EL MES $ 2,400,000
ROI 3 MESES
1. En respuesta al objetivo identificar cuáles son los desperdicios más recurrentes en el
SCOE y que afectan la productividad del área las encuestas realizadas nos permitieron conocer
los siguientes resultados:
Demora en la salida de bases de datos ESPERAS
No hay brief a tiempo REPROCESOS
Diccionarios mal estructurados REPROCESOS
No hay claridad en la solicitud del cliente MALA COMUNICACIÓN
A veces el ejecutvo no está y no puedo arrancar con el análisis ESPERAS
El ejecutivo pide análisis más profundos de lo que realmente necesita SOBRE
PRODUCCIÓN