Adecco er verden største bemanningsselskap. I Norge er vi landsdekkendemed over 50 kontorer.Adeccos kjernevirksomhet er formidling av midlertidig ansatte til alle delerav norsk næringsliv og offentlige virksomheter.Selskapet har spisskompetanse på andre HR-funksjoner, som rekrutteringav ledere og spesialister til faste stillinger, rådgivning i omstillingsprosessersamt outsourcing av sikkerhetstjenester.Ring 815 22 300 og du vil komme til ditt nærmeste kontor eller besøk osspå adecco.no

Rett person til rett jobb

Foto

E

va B

rænd

ARBEIDSLIVB E D R I F T&

Konkurransen er ikke lenger mellomidentiske produkter og tjenester.Den er mellom navn. Spesialisertnavnutvikling er vårt kjerneområde.

Tel: 92042499/92666011

Nytt navn?

www.nameabrand.no

Net Fonds ASA

Tlf. 23 15 86 00

A k sjehandel for insti tusjoner

A-BLAD

SAMFUNNP O L I T I K K&

LEDELSEP E R S O N A L&

Det skjulteuniversitetet– Vi er Norges skjulteuniversitet, sier general-sekretær Fredrik Evjen iPolyteknisk Forening. For-eningen har drevet folke-opplysning i 150 år og haringen planer om å slutte.

SIDE 4

23. AUGUST15. ÅRGANG

LØSSALG KR 25,-

NR 29 2002

Forslagi kassa– Gi de ansatte den gam-le forslagskassa tilbake,sier bedriftsrådgiver OddRudjord.

SIDE 10

La verdienestyreKonsernsjef Kaare Fryden-berg kunne blitt kokk. Nåer verdier en viktig ingre-diens i arbeidet med ålage en konkurransedyk-tig butikk av Posten.

SIDE 16-17

Som sjef i Braathens reiste Arne A. Jensen landetrundt og mobiliserte de ansatte til krig mot

SAS. Møtene beskrives som rene rockekon-serter, og til tross for alle dårlige tenden-ser fikk Jensen de ansatte med seg.

Arne A. Jensen er den lederen som haroppnådd klart høyest score i Ukeavisens vur-dering av toppledere. Ansatte og ledereksperterforklarer populariteten med at han alltid ligger toskritt foran. Jensen er karismatisk, analytisk, tøffog lynende intelligent.

I jobbskiftet mellom Braathens og Merkantildatahåvet Arne A. Jensen inn både sluttpakke og start-pakke. Fallskjermene hans er blitt møtt med sinne,men selv hevder han at han fortjener hver krone.Resultatene i kriserammede Merkantildata vil viseom han har rett.

SIDE 21–25

TOPPSJEFENTOPPSJEFEN

Karismatisk kriger

(Foto: Scanpix)

UKEAVISEN LEDELSE OG NÆRINGSLIVFREDAG 23. AUGUST 20022

P Å L E D E R P L A S S M a g n e L e r ør e d @ u k e a v i s e n . n o

REDAKSJON:Telefon: 22 31 02 10Telefaks: 22 31 02 15E-post: red@ukeavisen.no

ABONNEMENT KL. 9-15:Telefon: 22 31 03 60Telefaks: 22 31 03 05E-post: abo@ukeavisen.no

ANNONSE:Telefon: 22 31 02 10Telefaks: 22 31 02 15E-post: adm@ukeavisen.no

POSTADRESSE:Postboks 1180 Sentrum0107 Oslo

BESØKSADRESSE:Kongens gate 22, OsloUTGIVER:Næringslivets Forlag AS

PRIS: 865 kr. pr. år (45 utg.)

TRYKKERI: Orkla-Trykk

OPPLAG: 14 000

www.ukeavisen.no

en gamle garde av toppsjefer med internt fo-kus på eksisterende drift og lønnsomhet, har

i mange selskaper måttet vike plassen for visjo-nære, endringsorienterte ledere med fokus påstrategiske og finansielle grep for å øke selska-pets aksjekurs. Lederne for «den nye tid» fikksærlig boltre seg i IT og telecom-bransjen. Desiste to årene har den ene etter den andre stang-et hodet i veggen. De imponerende finansiellekorthusene som de bygget opp, raste sammen.

Christen Sveaas og Åge Korsvold representertedenne trenden i Norge. Da Åge Korsvold ble sattpå som sjef for Storebrand hadde han ikke ut-merket seg som en dyktig leder for store organi-sasjoner. Han var en dyktig finansmann. Det erforståelig at styret mente Korsvold var den rettetil å lede Storebrand i en tid hvor alle var klarover at det måtte skje store strukturendringerinnen bank, finans og forsikring. For to år sidenmåtte Korsvold trekke seg fordi han rotet segbort i egne finansielle transaksjoner som var såsmarte og frynsete at han mistet tillit bådeinternt og eksternt. Korsvold maktet ikke å ska-pe en kultur i Storebrand som la grunnlaget forlangsiktig lønnsomhet og vekst. Nå er Store-brand virkelig ille ute.

Åge Korsvold havnet hos Christen Sveaas. MedKorsvold på laget var det mange som mente Kis-tefoss kunne bli en betydelig sterkere finansiellaktør i norsk næringsliv. Men slik gikk det ikke.Sveaas må avvikle sitt investeringsselskap ogKorsvold må finne seg noe annet å gjøre. Ban-kene har også tvunget Sveeas til åselge seg ned kraftig ned i Orkla.Sveaas kan ikke lenger holde sinposisjon som stor og mektig vedlånte midler.

Sveaas har ikke gjort noe galt.Han har vunnet – og tapt så detsvir. Sveaas representerer det bes-te i en finanskultur som er underpress i den vestlige verden. Fi-nansmeglere og investorer harrett og slett strøket til eksamenover en lav sko. I sin blåøydhet ogiver etter den store fortjenestenhar de vært med å legge grunnla-get for skrekkeksemplene som Enron, Ander-son, WorldCom, Dynegy, Vivendi og AOLTime-Warner, for å nevne noen.

Visjonære, grådige ledere har fått et ansikt: Per-cy Barnevik, Kenneth Lay, Jean Messier.

For å gjenvinne tapt tillit, skjer det nå en oppryd-ning i næringslivet i vesten. Det er politikere og

en del av «den gamle tids ledere»,alle like sjokkert over det som harskjedd, som leder an. En rekke til-tak vurderes og iverksettes for åkunne kontrollere finansakroba-tenes krumspring. Revisorenes rol-le skal presiseres. Styret som kon-trollorgan skal styrkes. Noen vil haslutt på at daglig leder havner i sty-ret etter han trekker seg. Opsjonerskal kostnadsføres. Regnskaperskal avlegges på ære og samvittig-het. Straffen for regnskapsjuks ogulovlige transaksjoner skal økes.

Det snakkes om langsiktig lønn-somhet og advares mot raske fi-nansielle transaksjoner for å få ak-sjekursen til å stige. Det er omtrentsom å høre Jens P Heyerdahl.

Gamlekara hentes nå inn på postigjen. I Deutsche Telecom skal 72-årige Helmut Sihler rydde opp et-ter Ron Sommer. 63-årige JeanRene Fourtou skal reparere ska-dene eter Jean-Messier i Vivendi.

Det letes etter ledere med «gam-mel økonomisk tenkning» nårman skal vinne tillit og skape reell lønnsomhet.

Styrer advares mot visjonære, egenrådige, ambi-siøse, opsjonsfikserte toppledere som omgir segmed en heiagjeng internt. Leksen om å ha beina

på jorda må læres om igjen. Desom tror de kan låne og vokse segtil suksess har fått seg en skikke-lig nesestyver. Nå må det tas lær-dom av finansiell dumhet.

Det kan godt være at det i en peri-ode blir for lite dynamikk, kreati-vitet og vilje til å satse. Men dettekommer nok tilbake. Men spaross for å få tilbake kjepphøye in-vestorer som tror de er verdens-mestre, opsjonskåte toppsjeferog frynsete regnskapssjefer.

Det vi har opplevd det siste året,vil bidra til å endre holdninger til

hva som er godt lederskap. Toppledere må være« hel ved». De må være ærlige, kunne skape til-lit, være kloke og ha en identitet, ikke som smar-te profittmaksimerere, men som betrodde for-valtere med ansvar overfor både eiere, ansatte ogsamfunnet. For en leder gjelder det aller mest åvære et skikkelig, hederlig menneske som er tilå stole på i smått og stort.

Det har vært opplest og vedtatt i finansmiljøet at jo min-dre eierandel staten har i et børsnotert selskap, destobedre er det for selskapet og de øvrige eierne Nå har fi-nansdirektør i Statoil, Inge K. Hansen, som tidligerehørte til blant meglertoppene i landet, hørt seg lei påklagesangene om statlig eierskap. Statlig eierskap er enforsikring mot en Enron-skandale i Norge, sier han tilAftenposten på bakgrunn av at amerikanske investorerviser stor interesse for å handle Statoil-aksjer.

Hansen mener imidlertid at staten må skjerpe segsom eier og være tydelig på målet for det selskap somen sitter med eierskap i.

I år har vi sett hvordan eiere kan herje med selskaper.Å ha staten som en tydelig, langsiktig eier, må væreen drøm sammenliknet med eiere som jager etterkortsiktige gevinster. Det er rom for statlig nedsalg iflere selskaper. Men i selskaper der det er av vitalinteresse for eksempel at hovedkontoret ligger i Nor-ge, bør staten fortsatt ha så stor eierandel at man ef-fektivt kan gripe inn dersom det er nødvendig.

«Det letes etter lederemed gammel økonomisktenkning når man skal

vinne tillit og skape reelllønnsomhet. Gamlekarahentes inn på post igjen.Nå er det ut med Sveaas-

tenkning og inn medHeyerdahl-perspektiver»

D

Staten garantist mot skandaler

ANSV. RED./DAGLIG LEDER:Magne Lerø 22 31 03 22, red@ukeavisen.no

REDAKSJONSSJEF:Ronny Ruud 22 31 02 20, rr@ukeavisen.no

DESK:Jørn Støylen 22 31 02 06, jorn@ukeavisen.noÅsne Tinnes 22 31 02 11, at@ukeavisen.no

JOURNALISTER:Dag Håkon Hellevik 22 31 02 14, dhh@ukeavisen.noAnita Myklemyr 22 31 02 19, am@ukeavisen.noEspen Zachariassen 22 31 02 16, ez@ukeavisen.no

JOURNALIST/REDAKSJONSSJEF WEB:Marianne Reinskou Granerud

22 31 02 17, mrg@ukeavisen.no

SEKRETÆR: Anne Lise Økland 22 31 02 10, alo@ukeavisen.no

SALGSSJEF OPPLAG:Henrik Hammarstrøm 22 31 02 50

ANNONSER:Knut Bjørnstad 22 31 03 32, kb@ukeavisen.noHilde Leitring 22 31 02 12, hl@ukeavisen.noMona Solberg 22 31 02 13, ms@ukeavisen.noØyvind Graner 22 31 02 84, ograner@ukeavisen.no

Finansakrobat-ledernes endelikt

Sveaas har ikke gjort noe galt. Han har vunnet – og tapt så det svir og representererdet beste i en finanskultur som i det siste har møtt økt skepsis i hele den vestligeverden. (Foto: Foto: Knut Fjeldstad / Scanpix)

Ukeavisen Ledelse og Næringsliv forbeholder seg retten til å lagreog utgi alt innsendt og innkjøpt materiale i elektronisk form.

MENINGERUKEAVISEN LEDELSE OG NÆRINGSLIVFREDAG 23. AUGUST 2002 3

S N A R V I S I T T E N

Frimodige ytringer fra kjentfolktil ledere og næringsliv

Jarle RoheimHåkonsen (33)Programleder, Standpunkt, NRK

ET GODT RÅD– Ledere bør lære seg bedre åkommunisere skikkelig. Si hvadu har på hjertet, snakk rett fralevra og gi et ordentlig svar pådet du blir spurt om.

EN ADVARSEL– Tenk mindre på kortsiktig pro-fitt. Mange er forblindet av dettemålet i stedet for å tenke påmenneskelige ressurser og lang-siktig satsing på bedriften.Langsiktig satsing og omtankefor den menneskelige siden børkanskje i større grad også gjeldeden enkelte leder selv?

ET ØNSKE– At man våger å ta inn mer far-gerike mennesker i sine team.Det blir morsommere å forhol-de seg til en bedrift eller organi-sasjon hvis den preges av men-nesker med forskjellig alder,kjønn og etnisk bakgrunn.

EN SPRØ IDÉ– Det kan jo være som den be-handlingen vi fikk på et seminari Holmenkollen: Profesjonell ho-demassasje ved bassengkanten,akkompagnert av frisk frukt!

EN BLOMSTRedd Barna fortjener en slikoppmerksomhet. Organisasjo-nen har tatt offensivt tak i detmest moderne og overveldendeproblem med barnesex på inter-nett. Redd Barna har vist at dener i stand til å snu seg mot na-sjonale problemer, etter i langtid å ha hatt en internasjonalprofil.

EN KAKTUSDen gir jeg ikke til noen spesiell,men generelt til mange polit-kere som har misforstått re-glene for å kommunisere såandre forstår dem.

EZ

år historikerne i fremtidenskal peke på hvilken hen-

delse i 2001 som fikk størst be-tydning for den vestlige kapita-lismens utvikling, vil Enron-skandalen trolig vil bli tillagtstørre betydning enn 11.sep-tember. Tillitskrisen som eroppstått retter seg ikke baremot overtramp i USA, menom et mønster som har fått ut-vikle seg alle steder der den så-kalte «shareholder value»-filo-sofien har fått råde. «Rensel-sesprosessen» vi står foran,kan lede til endrede spillere-gler – og til nye muligheter forbedrifter som tenker anner-ledes.

Det som avtegner seg er etsystem der det stadig ble tatt ibruk nye metoder for å berikenoen få på bekostning av demange: Regnskaper som ermanipulert for å skjule sann-heten. Opsjons- og bonusavta-ler som premierer kostbareoppkjøp som har brakt desamme selskaper i uføre. In-vesteringsbanker som har ut-stedt såkalte «uavhengige»kjøpsanbefalinger som kunhadde til hensikt å øke ban-kens provisjonsinntekter fratilretteleggervirksomheten.Innsidehandel. Osv.

Mange av aktørene som stosentralt har sett skriften påveggen, og søker nå å foregri-pe en strøm av rettssaker frainvestorer og småsparere somføler seg ført bak lyset:

– Vi har forrådt våre tradi-sjonelle idealer, og jeg vil bevåre kunder, våre aksjonærerog våre ansatte godta vår ufor-beholdne unnskyldning og be-klagelse, uttalte sjefen i MerillLynch, David Komansky påselskapets generalsforsamlingfør sommeren.

Mange venter derfor ner-vøst på hva som skal skje tilhøsten, og spør: Vil bølgen avskandaler og sviktende tillit giseg og erstattes av en gradvistilbakevending til det nor-male?

Man kan selvsagt ikke ute-lukke et slikt scenarie, men vitror det er all grunn til å forbe-rede seg på en ny virkelighet.Et scenarie som virker mersannsynlig, er at 90-tallets for-ventninger om vekst og finan-siell avkastning blir erstattet avet klima som fokuserer på til-lit, drift og risikostyring.

Mange selskaper sliter i dagmed stor gjeld, penger som tildels er lånt med pant i aksjersom har sunket kraftig i verdi.

Vi vil få mange flere konkur-ser, og aksjemarkedene vil ilang tid tynges av gjeldstungeselskaper som må hente innny risikokapital i markedet forå redusere sin gjeld – eller fi-nansiere utskilling av virksom-heter. Investorene på aksje-markedet vil erkjenne at detblir svært van-skelig å oppnåmer enn en«normal» av-kastning på 7-8%, derfor vil de istørre grad satsepå «kvalitetspa-pirer» der risi-koen for negati-ve overraskelseranses minimal.Tillit blir derforet nøkkelord, lø-pende inntjening et annet.

Bedrifter som vil bygge til-lit, vil erfare at investorer,kunder og medarbeidere vilpremiere bedrifter som erutadvendte, gjennomsiktigeog tydelige i sine relasjoner tilomverden. Er etikk forankret ibedriftens ledelseskultur, ellerer det bare noe den smykkerseg med? Er bedriftens strategitroverdig og forankret? Tillithandler også om den miljø-messige og sosiale risiko be-driftene er utsatt for i ulike de-ler av verden: Er bedriften di-rekte eller indirekte medan-svarlig for brudd på rettighe-ter? Skjuler tallene en forring-else av miljøet som bedriftensenere kan bli stilt til ansvarfor? Er bedriften en klimasin-ke, eller har den valgt en «førevar»- strategi?

Det er derfor ikke overras-kende at mange bedrifter i dagføler seg presset til å leggespenstige forretningsmodellereller nyutvikling på hyllen, ogbedre den løpende driften – el-ler redusere risikoen i prosjek-ter som ble startet da optimis-men var på topp.

Men hva så,vil bedre drift ogtillitsbyggendetiltak være til-strekkelig for åsikre bedriftensfremtid? Svareter selvsagt nei,og heri liggerogså den størsterisikoen for be-drifter som nålar seg styre heltav finansmarke-

denes psykologiske motreak-sjon – og legger alle fremtids-relaterte utviklingstiltak i skuf-fen. Over tid er alle bedrifteravhengige av vekst på topplin-jen, det vil si økt salg. Men øktsalg er ikke noe som kommergjennom bedre drift, det kre-ver målbevisst og langsiktigutvikling av unikhet – unikhetikke bare i form av produkterog tjenester, men i form avkompetansemiljøer, relasjo-ner, forretningsmodeller, mer-kevare og design, osv.

Vår spådom er at bedriftersom søker innovasjon vil søkeandre modeller for vekst ennde som har fått råde det sistetiåret. Det er verd å merke atmens konkurrentene fortsattsatser på stordrift, har Nokia i ivår utviklet en ny strategi sominnebærer at den ledende mo-

bilvirksomheten blir splittetopp i ni foretningsenhetermed selvstendig ansvar for be-tjene sine respektive produk-ter og markedssegmenter. «Åvære for stor ble en fare, vimåtte bryte opp strukturenefor å gjenvinne entrepenørån-den i selskapet», uttalte JormaOllila, sjefen for et selskapsom på tross av nedgangstideri år vil tjene 4 milliarder dollar.

Det giganten Nokia gjør vedå bryte opp strukturer ovenfra,kan norske bedrifter oppnåved å bygge nettverk og struk-turer nedenfra. Mens gjen-gangeren i mange bransjerhar vært å «spise eller blispist» , vil fremtiden i størregrad handle om å bygge unik-het og markedsposisjonergjennom ulike former for part-nerskap og nettverk. Franchi-sesamarbeid er en av fleresamarbeidsmodeller som vil fåny giv. Kanskje er det ikke såviktig å bli børsnotert, hvis detfinnes andre og mindre kapi-talkrevende måter å vokse på?I kjølvannet av tillitskrisen tilbørskapitalismen vil vi se nyeeksempler på tillitsbyggendeeierskap, – der ansatte, part-nere, underleverandører, loka-le investorer og spesielt kom-petente private investerings-miljøer trekkes inn som aksjo-nærer. Det er med andre ordfortsatt mye sant i at «krisen eralle muligheters mor».

U K E N S G J E S T Te r j e O s m u n d s e nt e r j e . o s m u n d s e n @ p r e v i e w. a s

Investorene vil i størregrad satse på

«kvalitetspapirer» derrisikoen for negativeoverraskelser ansesminimal. Det handlerom tillit nøkkelord ogløpende inntjening.

Det giganten Nokia gjør ved å bryte opp strukturer ovenfra, kan norske bedrifter oppnå ved å bygge nettverkog strukturer nedenfra. Gjengangeren i mange bransjer har vært å «spise eller bli spist».

(Foto: Fredrik Sandberg/Scanpix)

N

Terje Osmundsen er seniorpartner i Preview.

Fra tillitskrise til ny agenda (Fot

o: A

rash

A. N

ejad

/Sca

npix

)

SAM

FUN

NP

OL

ITIK

K&

UKEAVISEN LEDELSE OG NÆRINGSLIVFREDAG 23. AUGUST 20024

Markeds-liberalist

– Om jeg er markeds-liberalist? Jeg synes jo atmarked er et honnørord.

Men hvis du med detmener at jeg vil overlate

alt til markedet og la det fåherje fritt, så er jeg ikke

markedsliberalist i det heletatt. For det første er jeg

for en stor offentlig sektor.For det andre er jeg for

offentlige reguleringer påen rekke områder. Jeg er

for et sterkt Konkurranse-tilsyn, er tilhenger av miljø-avgifter og sånne ting. Men

markedet betraktet somverktøy for økonomisk

styring og ikke som et måli seg selv, det synes jeg er

flott.VICTOR D. NORMAN

TIL ØKONOMISK RAPPORT

S A M F U N N S D E B A T T

– Vi er egentlig en utdan-ningsinstitusjon, Norgesskjulte universitet, sier gene-ralsekretær Fredrik Evjen iDen Polytekniske Forening.

AV DAG HÅKON HELLEVIK

dhh@ukeavisen.no

Foreningen, som også liker å siat den har Norges nest viktigstetalerstol, fyller 150 år i år. Hitkommer statsminister KjellMagne Bondevik når han følerbehov for å fortelle at det faktisker han som regjerer Norge, tiltross for at skeptikerne hevderdet motsatte. Hit kommer Ei-vind Reiten med avsløringenom at han vurderer å splitteNorsk Hydro, og hit kommerKjell Inge Røkke når han ensjelden gang velger å snakke of-fentlig i det hele tatt.

11. SEPTEMBERI år sparker det skjulte univer-sitetet i gang høstsesongen påen dato som kommer til å værealt annet enn usynlig, nemlig11.september.

– Tilfeldig?– Neppe, bekrefter Fredrik

Evjen. Han er nyansatt general-sekretær og har som oppgave å

vedlikeholde statusen til en for-ening som har vært et sentraltforum for norsk samfunnsde-batt siden 1852.

Temaet 11. september er «ter-rorsikkerhet og rettssikkerhet, jatakk begge deler». I det liggerselvfølgelig frykten for at det før-ste skal gå mer og mer på be-skostning av det andre. Og hvilkekonsekvenser har USAs økendeøkonomiske og politiske domi-nans i Europa og Asia?

– Vi slår ikke mynt på en tra-gisk begivenhet. Dagen kreverat noen stopper opp midt i tra-gedien og forsøker å se hvilkenvei verden skal gå, og det er detvi håper å få til, understreker Ev-jen.

ØVERSTE HYLLEDen Polytekniske Forening bletil som et møtested for mennes-ker som hadde interesse av na-turvitenskapelig tenkning ogteknologi i det nyindustrialiser-te Norge. Den dag i dag er for-eningens plenumsmøter begi-venheter som trekker foredrags-holdere fra samfunnets øverstehyller, og som regelmessig fåroppslag i media .

– Vi liker å si at vi har Norgesnest viktigste talerstol, etterStortinget. Vi skal være et fo-rum for debatt og kunnskaps-formidling, en motvekt til denkommersielle debatten som

finner sted i fjernsyn og andremedier. Hos oss er det spørsmå-lene vi debatterer som står i sen-trum. Ingen på vår talerstol skalbli avbrutt av en kjapp program-leder som synes det går for sak-te, sier Evjen.

– Dere er den siste rest av folke-opplysningsånden, som også NRKtuftet sine programmer på en gangi tiden?

– Kanskje det, men vi glem-mer heller ikke at også seriøsedebatter må fenge sitt publi-kum. De vi slipper til som fore-dragsholdere skal være men-nesker som vi vet kombinerer ethøyt faglig nivå med evnen til åkommunisere og trollbinde til-hørerne. Også vi må ha et inn-slag av «action» og et sideblikkpå det aktuelle mediebildet nårvi velger tema. Men vårt vare-merke, som plenumsdebattenejo er, har fått sin posisjon pågrunn av en kvalitet og ikke for-di folk i salen har fine titler.

FAGGRUPPENEPlenumsmøtene skaper avis-overskriftene, men det er i fag-gruppene det egentlige livet iDen Polytekniske Foreningforegår.

– I faggruppene er miljøenesmå og oversiktlige, det er herfolk blir godt kjent og byggernettverk, påpeker Fredrik Evjen.

Noen faggrupper er nokså

tekniske, som Norsk Korro-sjonsteknisk Forening, NorskMetallurgisk selskap og NorskBergindustriforening. Andre ermer allmenne, som gruppenefor ledelse, internasjonaliseringog styrearbeid.

– Hvis jeg savner noe blantvåre medlemmer, så er det atflere tør stå opp på et plenums-møte, kaste seg inn med fulltyngde og si «hør her, herr fi-nansminister…» I gruppene erdet lettere å ta ordet og lettere åbli kjent, og lettere å knytte denettverkene som jeg vet at våremedlemmer setter stor pris på.

– Og lettere å bli kjent medkongen?

– Kong Haakon brukte vårforening som et middel for å blikjent i norsk næringsliv, og varnok den mest aktive av vårekongelige medlemmer. Imidler-tid har både Kong Olav, KongHarald og Kronprins Håkondeltatt på møter og tatt i motsine æresmedlemskap hos oss.Selvsagt har det bidratt til å gioss tyngde, og det samme harvåre bånd til storting og regje-ringer gjennom hele forening-ens historie. Gildt, selvfølgelig,men vi må samtidig levere va-rene. Foreningens aktive med-lemmer, konger eller ikke kong-er, er mennesker med strammetimeplaner. De er ikke senemed å utebli den dagen de føler

Den Polytekniske Forening

SAMFUNNP O L I T I K K&

UKEAVISEN LEDELSE OG NÆRINGSLIVFREDAG 23. AUGUST 2002 5

i området Dagalifjell vest,

nær Uvdal Alpinsenter.

Fritt beliggende.Mulighet for jakt og fiske.

KontaktHarald ÅsenVeraldrud Gård

3632 UvdalTlf. 32 74 36 12

Mobil 415 11 310 fax 32 74 38 20

Hyttetomterselges/ bygsles

at de ikke får nok igjen for åbruke tid hos oss.

EKSKLUSIVTDet er Gore Vidal, amerikanskforfatter og samfunnskritikermed en karriere som strekkerseg tilbake til 1946, som er ho-vedattraksjonen 11. september. Ioktober og november har for-eningen sikret seg foredragshol-dere som Per Kristian Foss,Kristin Clemet, John G. Bernan-der, Eirik Newth, Jon FredrikBaksaas, Stein Ringen og Jens PHeyerdahl.

– Er dette eliten som snakker tileliten i et forum hvor de færrestehar tilgang?

– Jeg går med på at vi er eks-klusive, men vi er ikke eksklu-derende. Blant våre medlem-mer, og møtene er i utgangs-punktet rene medlemsmøter,finner du en overvekt av ledereog akademikere. Men vi stilleringen slike krav. Foreningen eråpen for alle uavhengig av stil-ling og utdannelse, og for densaks skyld driver vi heller ikkebillettkontroll i døra.

– Hvem er det da som trekkesinn i folden?

– Det er mennesker med enbred interesse for teknologi,miljø, nyskaping og kreativitet,men også med en interesse forsamfunnet i hele sin bredde. Vier ikke en forening for bare de

teknisk interesserte, vi tar oppemner som jus, økonomi ogstatsvitenskap. Vi trekker til ossmennesker som ønsker å ta an-svar i samfunnet, som er opp-tatt av etikk, holdninger og sinebarns fremtid.

YNGRE OG KVINNERDet nyeste skuddet på stammenav faggrupper er InnovativtNettverk, en gruppe som er ret-tet mot yngre mennesker i star-ten av sin yrkes-messige karriere.«Yngre» i dennes a m m e n h e n gbetyr folk under40.

– Vi vil haflere yngre, og vivil ha flerekvinner. Vi vil idet hele tatt haen vekst. Vårtmedlemstall er idag 4800. Dethar sunket overde siste tiårene,men vi ser nå at det stabilisererseg. Når jeg er optimistisk påvegne av foreningen i fremtidener det blant annet fordi vi ikkehar noen konkurranse. Folksom ønsker å delta i en grundigfagdebatt eller en samfunnsde-batt preget av seriøsitet og inn-sikt har ikke så mange andresteder å gå.

Fredrik Evjen har selv hatt le-derstillinger i næringslivet, iStorebrand og senest som ad-ministrerende direktør i HÅG.Han markedsfører også sittskjulte universitet som et utdan-ningstilbud til ledere.

– Ledere bør være nysgjerri-ge på ny kunnskap, og jeg tokselv denne jobben fordi jeg ernysgjerrig på de feltene for-eningen arbeider med. Vi kangjøre en leder til en bedre leder

dersom vedkom-mende kommerpå våre møteruten skylapper,men med et opp-riktig ønske om ålære. Kreativitethandler somkjent om å settespørsmålstegnved det bestå-ende.

– Setter norskeledere slike spørs-målstegn?

– Jeg tror ikkelederne er så veldig forskjelligefra folk flest. Noen er fastlåsteog forutinntatte, andre er åpneog nysgjerrige. Noen er ansvars-bevisste, andre er det ikke. Minegen erfaring er at det er viktig åhente erfaringer fra miljøerutenfor bedriften, og for enkeltekan vår forening være et slikt til-bud.

WHISKY IN THE JARNår John G Bernander kommertil Den Polytekniske Forening-en skal han selvsagt snakke omkringkasting, og når Kristin Cle-met kommer skal hun selvsagtsnakke skole. Et møte av minstlike stor almen interesse holdesi internasjonaliseringsgruppenden 31. oktober. Der heter fore-dragsholderen Chris Maile.Tema er en reise i whiskyensmangfold, illustrert med smaks-prøver.

– Seriøs samfunnsdebatt, Evjen?– Vi skal drive nettverksbyg-

ging og hygge i tillegg til fag ogjag. Dette er ikke akkurat entype sammenkomst vi har i storskala, men når gruppen vil hadet slik så blir det slik.

– Norge preges av for lite ny-skaping, for lite forskning, et ol-jedominert og råvarebasert næ-ringsliv. Er du optimist ellerpessimist på vegne av det frem-tidige nivået på norske ledere?

– Jeg er optimist fordi jeg serså mange kreative unge men-nesker som er på vei inn i deviktige stillingene. Jeg er ogsåoptimist fordi mange av dem erkvinner. Jeg blir ikke så bekym-ret over alle statistikkene somviser at kvinnene knapt nok fin-nes verken i lederjobbene eller istyrevervene. Jeg er overbevistom at de kommer, fordi under-skogen er så stor. Bare ta en titt

inn på studiestedene. Jeg meneroppriktig at kvinner er flinkereenn menn til å ha flere tanker ihodet på en gang, og det er vir-kelig noe du trenger for å kunnedrive samfunnet videre.Kvinner er ofte mindre enspore-de enn menn, de kommunise-rer gjerne bredt og parallellt.Det er egenskaper som står godttil vårt eget foreningsnavn. Or-ganisasjonen ble kalt poly-tek-nisk. «Poly» betyr som kjent«flere», og det prøver vi å leveopp til gjennom å ta opp i ossflere sider av samfunnet, siergeneralsekretær Fredrik Evjen.

– Norges skjulte universitet

Vi kan gjøre en ledertil en bedre leder

dersom vedkommendekommer på våre møter

uten skylapper, menmed et oppriktig ønske

om å lære.FREDRIK EVJEN

Kong Olav utnevner Kronpsins Haraldtil æresmedlem i foreningen i 1961.

(Foto: Polyteknisk Forening)

Kong Haakon brukte Polyteknisk Forening som en døråpner motnæringslivet. Her er kongen og Kronprins Olav på et møte i 1935.

(Foto: Polyteknisk Forening)

Teknisk Ukeblad er foreningens medlemsblad,og generalsekretær Fredrik Evjens kontorprydes av alle årganger siden starten i 1854.

(Foro: Dag Håkon Hellevik)

O R G A N I S A S J O N

Buskerud fylkeskommuneivrer for å organisere devideregånede skolene somegne foretak. Senter forøkonomisk analyse, ECON,mener en slik omleggingikke er noen forutsetningfor å hente ut friske ressur-ser i offentlige tjenester.

AV ESPEN ZACHARIASSEN

ez@ukeavisen.no

Fylkesrådmann Matz Sandmani Buskerud mener at en fore-taksmodell forankret i lokalmil-jøet vil gjøre den offentlige sko-len konkurransedyktig i forholdtil privatskolene.

– Jeg vet at mange er skeptis-ke til foretak, men alternativeter at det kommer til å gro oppprivatskoler som paddehatter.Hvis vi ikke konkurrerer sittervi igjen med tap, og privatsko-lene stikker av med de beste ele-vene og lærerne, sier Sandmantil tidsskriftet Utdanning. Hanønsker å gjøre fylkets 17 videre-

gående skoler til foretak etterbedriftsøkonomiske prinsipper,som sykehusene, gi dem ut-strakt grad av selvstyre og trekkenæringslivet med i styret.

KONSERNFylkeskommunen er den førstei landet som nå foreslår å over-føre foretaksmodellen som sty-ringsmodell for skolene. Hvisde organiseres som foretak, for-valter de store summer og dis-ponerer også investeringsmid-lene. Driftsbudsjettet for Buske-ruds videregående skoler er énmilliard kroner brutto i 2002,og investeringsmidlene er 71millioner for samme år, skriverUtdanning. En arbeidsgruppeforeslår i tillegg å slå sammende 17 videregående skolene i etfærre antall skolekonserner, derhvert konsern er et foretak medegen daglig leder, administra-sjon og budsjettansvar.

UKLARE ROLLERI et høringsdokument om fram-tidig skolestruktur i Buskerudbeskrives nåværende styrings-modell som «veldig demokra-tisk», men byråkratisk, lite dy-namisk og med dårlig omstil-lingsevne. Foretaksmodellen

skal derimot gikortere beslut-ningsveier ogvære mindre by-råkratisk: I da-gens modell he-ter det seg at sko-lene ikke klarer ådrive pålagte akti-viteter med bud-sjettet de har tilrådighet, og fyl-kesskolesjefenmakter ikke alleoppgavene.

Rollefordeling-en mellom rek-tor, fylkesskole-sjef og fylkestinger uklar, men vilbli klarere hvisstørre beslut-ningsmyndighetlegges til den en-kelte skole ellerdriftsenhet. Fore-taksmodellen vilgjøre skolenemer omstillings-og konkurranse-dyktige slik at delettere tilpasserseg endringer iarbeidslivet, heterdet i høringsdokumentet.

TYDELIGEREEt case-studie i regi av ECON,Senter for økonomisk analyse,peker imidlertid på at foretaks-modellen ikke nødvendigvis eralfa og omega.

– Vi kikket på sykehus, om-sorgstjenester og ulike teknisketjenester i et utvalg av fylkes-kommuner Norge, Sverige ogDanmark. Her fant vi at en or-ganisering etter foretaksmodel-len ga mye tydeligere rollermellom politikerne og de somutfører tjenestene, sier forskerGeir Lunde til Ukeavisen. Han

leder ECONs gruppe mot of-fentlig sektor.

– Politikerne får en mer stra-tegisk rolle og blir mer ombuds-menn for befolkningen fremforå detaljstyre hvordan tjenestenskal utføres. Tilsvarende får desom utfører tjenestene størreansvar og mer frihet med hen-syn til hvordan de vil organiseretjenesteproduksjonen, forklarerLunde.

INGEN BEVIS– Vi kunne imidlertid ikke bevi-se verken det ene eller det andreom en slik organisasjonsmodellga noe utbytte i form av økt kva-

litet eller effektivitet. Et sliktskille og friere spillerom for tje-nesteyterne kan du få til uten enslik omorgansiering. Imidlertidkan det å endre organisasjoins-form i seg selv endre fokus ogkultur i organisasjonen. Nårman får nye mål, endrer mangjerne organiseringen for å ty-deliggjøre det nye som skalgjennomføres, sier forskeren ogtrekker paralleller til skolen pået mer observerende plan:

– Fordelen med en foretaks-modell er en tettere koblingmellom de som utfører tjenes-ten og de som kan gjennomføreendringer. En rektor kjennertrykket fra foreldrene og vet hvade ønsker. Når rektor da sittermed en konkret myndighet, kanhan eller hun tilpasse skolenbedre til brukernes behov utenførst å måtte gå gjennom en po-litisk beslutningsprosess, me-ner Lunde.

Overrask dine deltagere. Motivér dine selgere.Glem kjedelig og sterile kurslokaler! Velg et utradisjonelt sted åholde ditt arrangement. I våre unike lokaler kan vi tilrettelegge defleste typer arrangementer. Benytt oss på dagtid eller kombinermed en Wallmans aften fylt med god mat og et utrolig show!

Les mer om showet, menyene og våre tilbud på: www.wallmans.no Booking på tlf. 23 22 65 90

Julebord? Bestill nå for de beste datoene.

Inspirér ogengasjér!

SAMFUNNP O L I T I K K&

UKEAVISEN LEDELSE OG NÆRINGSLIVFREDAG 23. AUGUST 20026

Flere bestemmerI foretaket vil et styre og en sty-releder oppnevnt av fylkestingettreffe beslutninger i alle sakersom gjelder skolen. Det kanopprette og nedlegge stillinger,men må rapportere til fylkespo-litikerne.

Foretaket har en daglig lederansatt av og underlagt styret.

I styret sitter representanterfra stedets næringsliv, elever ognærmiljø, som lønnes over sko-lebudsjettet. De ansatte er re-presentert med inntil en femdelav styrets medlemmer dersomet flertall av de ansatte har krevddet.

Elevene skal få mer innflytelse i en ny organisering av de videregående skolen.(Foto: Rune Holm Schulstad/Scanpix)

Forsker Geir Lunde ser først og fremst omorganisering av skolen som et men-talt springbrett for å prøve nye metoder. (Foto: Knut Erik Knudsen/Scanpix)

Vil gjøre skoler til «bedrifter»

• Godt arbeidsmiljø gir økt lønnsomhet og styrket konkurransekraft• Helsefremmende bedrifter vinner kampen om arbeidskraften• Fra sykefravær til friskhetsnærvær!• Hva gjør de beste bedre – 5 spennende cases fra privat og offentlig sektor

• Knut E. Schrøder, Universitetssykehuset Nord-Norge• Anne Inga Hilsen,Arbeidsforskningsinstituttet• Ole Gustavsen, Snøhetta arkitektkontor

…med flere

Radisson SAS Scandinavia Hotel, Oslo 12. september 2002

Kompetanseforum i samarbeid med:

For nærmere informasjon, tilsending av program og påmelding, vennligst kontaktKompetanseforum tlf. 67808820, e-post: kompe@online.no eller se våre hjemmesider på:

www.kompetanseforum.com

Trygdeetaten

0802

: w

ww

.san

dnes

-med

ia.n

o

Tore Tønne Victor D. Norman

Pensjoner er blitt hard politiker-skyts. Pensjonskommisjonenskal snart legge fram en forelø-pig rapport fra arbeidet sitt, ogifølge Dagens Næringsliv kom-mer pensjonskommisjonen til åforeslå at tilleggspensjoner skalfonderes, mens grunnpensjo-nen skal finansieres direktegjennom skatter og avgifter.

I dag blir Folketrygden finan-siert over statsbudsjettet år forår. Nå spør pensjonskommisjo-nen seg om pensjonen heller

skal bli finansiert av langsiktigefondsplasseringer.

Skal Folketrygden på børs el-ler ikke? Og hvem skal eventu-elt bestemme hvor stor risikoman skal utsette pensjonspeng-ene for?

Høyresiden i norsk politikkønsker i prinsippet at hver og enav oss selv skal kunne bestem-me hvem som forvalte pengeneog hvordan det skal skje. Etstandpunkt Jens Stoltenberg ny-lig angrep i kraftige ordelag.

Folketrygden er i dag delt i to.Alle har rett til en grunnpen-sjon – uavhengig av om du harhatt inntekt eller ikke. På top-pen kommer en tilleggspensjonder størrelsen er avhengig avhvor mange pensjonspoeng du

har klart å tjene opp. Både FrPog Høyre går inn for at den en-kelte selv skal få forvalte sin til-leggspensjon. Arbeiderpartietog Sv går imot individuell for-valtning, Senterpartiet har ikkestengt døra helt for individuellforvaltning, mens KrF, Venstreog Høyre i Sem-erklæringenhelgarderer ved å skrive at fon-dering av Folketrygden kan skjegjennom Petroleumsfondet el-ler ved at det spares i privatepensjonsfond.

Det eneste det synes å væreenighet om er å øremerke olje-penger til pensjoner og dermedgjøre oljefondet om til et pen-sjonsfond. Ingen ser heller ut tilå ville endre finansieringen avgrunnpensjonen.

Pensjonsdiskusjonen har fåttfagbevegelsen til å se rødt. LOssjeføkonom Stein Reegård fryk-ter et system med større usik-kerhet, større forskjeller og flerepenger «kastet» bort på penge-flyttingskostnader i et systemmed individuell forvaltning.

Anders Folkestad fra Utdan-ningsgruppenes Hovedorgani-sasjon har tatt til orde for felleskamp i fagbevegelsen mot indi-viduell-løsningen, og han harfått støtte fra blant annet ToveStangnes i Norsk Helse- og So-sialforbund.

I Sverige er det nylig innførtindividuell forvaltning av 2,5prosent av de 18,5 prosentene avlønningene som går til pensjo-ner. Svenskene har mange fond

med ulik risikoprofil å velgemellom, men over to millionerav fem millioner svensker harifølge Dagens Næringsliv imid-lertid ikke klart å velge hvilketfond de skal sette pengene i, oger automatisk blitt ført inn i etstatlig fond. Svenskene som harindividuelle løsninger uten noengaranti for pensjonsytelser iframtiden har dermed opplevdat deler av pensjonen enn sålenge er forsvunnet sammenmed den siste tidens børsfall.

Vedtaket om hvordan Norgeskal organisere fremtidens fol-ketrygd skal gjøres innen som-meren 2005. Det betyr rikeligtid til debatt om frihet eller fel-lesskap, frie markeder eller of-fentlig styring.

SAMFUNNP O L I T I K K&

UKEAVISEN LEDELSE OG NÆRINGSLIVFREDAG 23. AUGUST 20028

invester i kunnskappå en effektiv måte!

e-læring: Ressursbesparende og fleksibel opplæringBesøk M2S hjemmeside: www.m2s.no

Tel: +47 67 58 79 90 • Fax: +47 67 58 79 91www.m2s.no • morten.spaniland@m2s.no

invester i kunnskappå en effektiv måte!

Vi tilbyr både standardiserte og skreddersydde opplærings-programmer hvor datamaskinen er verktøyet for den somskal lære.

LO-leder Gerd-Liv Valla er blantde siste som har servert hardkritikk mot sentralbanksjefensbruk av renten for å holde pris-stigningen i sjakk. Fra flere holdhar Svein Gjedrem måttet tålealt annet enn honnørord for åholde renten på dagens nivå.Valla mener han er fanatisk en-sporet når han tilsynelatendekun tenker inflasjonsmål og athan ikke tar hensyn til industri-ens behov for rammebeting-elser som gjør den mer konkur-ransedyktig – det vil si laverekronekurs og lavere rente. Tek-nologibedriftenes Landsfor-ening anslår at to tusen arbeids-plasser gårt tapt hver månedsom følge av høy rente og kro-nekurs.

Fra politisk hold ymtes detom at kanskje renten istedetskulle være politisk styrt. Dakommer de vittige kommenta-rene om hva slags aukjsonspoli-tikk som ville bli ført fra Stor-tingets talerstol. «Fem prosent!Noen lavere?»

Det er lett å se argumentenefra begge sider – både Gjedremsom satser på stabilitet og forut-sigbarhet i norsk valuta – og kri-tikerne som savner en mer kon-kret fokus på norsk konkurran-sekraft.

I mars i fjor kom forskriftenom pengepoltikken som ga sen-tralbanksjefen hans mandat.Her står:

«Pengepolitikken skal siktemot stabilitet i den norske kro-nes nasjonale og internasjonaleverdi, herunder også bidra tilstabile forventninger om valuta-kursutviklingen. Pengepolitik-ken skal samtidig understøtte fi-nanspolitikken ved å bidra til åstabilisere utviklingen i produk-sjon og sysselsetting. NorgesBank forestår den operativegjennomføringen av pengepoli-tikken. Norges Banks operativegjennomføring av pengepolitik-ken skal i samsvar med førsteledd rettes inn mot lav og stabilinflasjon.»

Gjedrem mistenkes for åkonsentrere seg for mye omprisstigningen. Etter et solidlønnsoppgjør, ser han mulighetfor økt forbruk og dermed ster-kere prisstigning enn de 2,5prosent som forskriften settersom en sunn grense. Derfor

økte han renten i sommer ogholder den på syv prosent. Herkommer angrepene om rente-endringer som ødelegger forforskriftens krav om å bidra til åstabilisere utviklingen i produk-sjon og sysselsetting.

Det sentralbanksjefen gjør er

å satse på en forutsigbar lav in-flasjon som et virkemiddel net-topp i den retning. Hvis måletom en lav prisstigning droppes,kan resultatet bli en galloppe-rende inflasjon. Det har verkenarbeidsplasser eller investering-er i næringslivet godt av. Hydros

generaldirektør Eivind Reitenforsvarer Gjedrem med slike ar-gumenter. For bedriftene er detett fett om de dør av høy rente el-ler høy prisstigning. Reiten sav-ner reelle politiske virkemidlersom hjelper eksportindustrien.

Sentralbanksjef Svein Gjedrem er havnet i sentrum for debatten om utviklingen av norsk konkurranseevne.(Foto: Cornelius Poppe/Scanpix)

Pensjonsdebatten er i full gang: Skal hver og en av oss selv forvalte deler av pensjonen vår på børsen eller skalstaten fremdeles ha hånd om alle pensjoner? (Foto: Scanpix)

Het debatt om vårt daglige brød

Oljefondet blir pensjonsfond

SISTE UKEKONKURRAN S E KRA F TAV ESPEN ZACHARIASSEN

ez@ukeavisen.no

SISTE UKEF O L K E T R Y G D E NAV ANITA MYKLEMYR

am@ukeavisen.no

Nye Saab 9-3 Sport Sedan

Sensasjonell ytelse.Forestill deg dette. Se for deg den perfekte sportssedan. De rene, moderne linjeneavspeiler skandinaviske prinsipper for design. Den veinære, aerodynamiske profilenforteller at dette er en bil som er sterk, sporty og rett og slett morsom å kjøre.Bilen vises i et omfattende 16 siders bilag i et utvalg magasiner. Der finner du utfyl-lende informasjon om Nye Saab 9-3 Sport Sedan. Bilaget blir distribuert gjennomfølgende blader; Bonytt nr. 10, Shape Up nr. 7, Økonomisk Rapport nr. 13, Mann nr. 9, Jakt nr. 6, Alt om Fiske nr. 6, Villmarksliv nr. 9, Vi Menn Bil nr. 5, Vi Menn Båt nr. 5, Hytteliv nr. 7, Kampanje nr. 8, Seilas nr. 7 og Henne nr. 10. Du kan også oppleve bilen på bilmessen 4-8 september, Lillestrøm.

www.saab.no

Drivstofforbruk for nye Saab 9-3 Sport Sedan 1.8t (150 hk) – liter/100km*:11,5/6,5/8,3.CO 2-utslipp gr/km*: 276/157/199. *By, landevei og blandet kjøring iflg. EC direktivet 1999/100.

Low

e

"Sporty - Artig - Aggressiv"ADRESSEAVISEN

"Saabla fin bil""...Det virker som om alle komponenter og all elektronikk er godt konstruert og sammensatt i den nyeSaab 9-3 Sport Sedan. Søta bror, med Uncle Sam i ryggen, har all grunn til å være fornøyd..."

FINANSAVISEN

"Saabs viktigste og beste bil noensinne"DAGENS NÆRINGSLIV

"Grattis, Sverige!""...Først kom smilet, så latteren. Og til slutt hyllings-ropene til General Motors som reddet Saab fra densikre død..."

VERDENS GANG

Den første skissen

ARBE

IDSL

IVB

ED

RIF

T&

UKEAVISEN LEDELSE OG NÆRINGSLIVFREDAG 23. AUGUST 200210

Konkurranse-utsettes

Jeg kan ikke se tungt-veiende grunner til at kom-

munal revisjon ikke skalkunne konkurranse-

utsettes.KOMMUNALMINISTER

ERNA SOLBERGI DAGSAVISEN

VestensKuwait

Norge er på vei til å bli Ves-tens Kuwait. Innvandreregjør jobbene, og vi lener

oss tilbake uten å finne pånoe nytt. Vi har jo oljen.

CHRISTIAN THOMMESSEN TILDAGBLADET

I N N O V A S J O N

En forslagskasse hører hjem-me i enhver bedrift som er såstor at ikke alle ansatte spi-ser lunch hver dag rundtsamme bord i kantina, menerOdd Rudjord.

AV DAG HÅKON HELLEVIK

dhh@ukeavisen.no

Bedriftsrådgiveren fra Bærumer sekretariatsleder i foreningenNorske Ideer. Det er ikke enjobb han har på heltid. Organi-sasjonen har 20 bedrifter sommedlemmer. Vi skal ikke lengerenn til Sverige før vi finner at or-ganisert ide- og forslagsvirksom-het i arbeidslivet er big business.Søsterorganisasjonen, Svenskförening för forslagsverksam-het, har 400 bedrifter som med-lemmer.

– Tidligere het vi Norsk Insti-tutt for Ide- og Forslagsvirksom-het. Da fikk jeg en telefon fra enfyr i NRK. Han syntes at navnet,som han hadde funnet i telefon-katalogen, var så meningsløstmorsomt at han ville lage et inn-slag om oss i et moroprogram påradio. Det sier litt om hvor storgjennomslagskraft forslagsvirk-somhet i arbeidslivet har hatt iNorge, sukker Rudjord.

OPPMUNTRE TIL FORSLAGEn undersøkelse blant NHOsmedlemsbedrifter på slutten av90-tallet viste at åtte av ti bedrift-sledere mente at deres egne med-arbeidere var bedriftens beste kil-de til ideer om utvikling og forny-else. Men veien er svært lang fraen slik erkjennelse, og til å innfø-re et system som dyrker frem deideene som bedriftene mener dehar så stor nytte av.

– Jeg snakker om ordningersom kan samle, vurdere og be-lønne forslag til hvordan bedrif-ten kan bli mer lønnsom. I prin-sippet er en forslagskasse et sys-tem som gjør det mulig for denenkelte ansatte å levere forslag tilhvordan en rutine kan forbedres,hvordan en produksjon kan gjø-res enklere eller hvordan et pro-dukt kan gjøres bedre. Noen for-slag vil sikkert komme av segselv, men de aller fleste virksom-heter vil kunne tjene på å opp-muntre til dem, aktivt og målbe-visst. Jo flere forslag som kom-mer inn, jo flere gode innspillsom faktisk kan gi forbedringer.

– Er det så enkelt som at ti nyeforslag er ti ganger så bra som bareett?

– Hvis de ansatte produserermange forslag vil selvfølgeligikke alle være like nyttige. Menden bakenforliggende holdning-en er viktig, nemlig at alle ansat-te oppmuntres til å være på ut-

kikk etter hvordan arbeidet kangjøres bedre, påpeker Rudjord.

SNUDDE VIFTADessuten kan et dårlig forslagføre til at noen andre får ideen tilnoe bedre. Historien forteller atmannen som oppfant støvsuge-ren, fikk ideenpå en varemesseda han så en«støvblåser» de-monstrert. Tan-ken bak blåse-maskinen var åbruke luftstråletil å blåse støvvekk fra bord oghyller. Opp-finneren så heltbort fra at støvetbare ble virvletopp i rommet ogla seg ned pågulvet i stedet.Mannen i salenderimot drohjem til sittverksted og snudde viften somdrev luftstrømmen. Dermedhadde han en maskin som sugdeluft i stedet for å blåse, og støvsu-geren var et faktum.

– Det er viktig at bedriften haret apparat som behandler alleinnkomne forslag på en seriøsmåte, og gir alle forslagsstillereen tilbakemelding, påpeker Rud-jord.

–Det som er viktig er at desom har sendt inn forslageneblir tatt på alvor og slipper å ven-te i evigheter på svar. Det er

svært demotiverende og vil øde-legge oppslutningen om en for-slagsordning temmelig kjapt. Dekonkrete resultatene av forsla-gene vil selvsagt variere. Noenforslag kan settes ut i livet umid-delbart, andre må bearbeides vi-dere, noen vil kunne iverksettes

over tid mens andrehelt åpenbart vilvære ugjennomfør-bare.

– Er det vanligogså med en økono-misk belønning?

– Det er ikkeuvanlig at alle sombidrar til forslags-kassen får en ellerannen oppmerk-somhet. I en bedriftjeg kjenner til er be-lønningen at allefår en bedre mid-dag i selskap meddirektøren. En delbedrifter gir premi-er til de beste forsla-

gene gjennom året, og andre ste-der får forslagsstilleren en pro-sent av den innsparingen forsla-get gir bedriften. Hvis det blirsnakk om store penger i form avpatenterte produkter eller pro-duksjonsmetoder, har forslags-stilleren rettigheter i den såkalteArbeidstakeroppfinnelsesloven.

KRONER OG ØRE– Våre medlemsbedrifter kan do-kumentere at en godt organisertforslagsordning gir uttelling iform av kroner og øre, påpeker

Rudjord. Undersøkelser som blegjort i både den norske og densvenske forslagsorganisasjonenmidt på 90-tallet dokumenterteat hver medlemsbedrift tjentenær én million kroner hver påforslag fra ansatte.

– Likevel har ikke norske le-dere oppfattet hvor verdifulle sli-ke systemer kan være. Det ervanskelig å forstå. Det heter jo aten god leder er en person somgjør sine medarbeidere gode, ogda må lederen også kunne sehvordan medarbeiderne kan bi-dra. Dette er åpenbart ikke noesom norske lederspirer lærer påhandelshøyskolene.

– Men er det å opprette en for-slagskasse en jobb for toppsjefen?

– Et slikt system vil aldri fun-gere dersom ikke øverste lederhelt tydelig viser sin interesse ogentusiasme. Mellomlederne, omde er aldri så entusiastiske, kom-mer ingen vei hvis de føler at dejobber i et vakuum. Vi har flereeksempler på at forslagsjuryenblir sett på som en hyggeklubbsom legges ned når bedriften fårtrangere tider og ledelsen synesden har viktigere ting å bruke ti-den på. I virkeligheten er det itrange tider kreativiteten blom-strer, og det er jo da vi alle harmest bruk for den.

– En god forslagsordning eren viktig del av den innovasjon-og nyskapningsånden som allemener at vi trenger i Norge, un-drestreker Odd Rudjord.

– Alle sier vi må unngå en«Kuwait-økonomi». Vi må heller

Vil blåse nytt liv i

– Hvis en god leder eren person som gjørsine medarbeidere

gode, da må lederenkunne se hvordan

medarbeiderne kanbidra. Dette er

åpenbart ikke noe somnorske lederspirerlærer på handels-

høyskolene.ODD RUDJORD

Det er en lederoppgave å sørge for at de ansatte blir oppmuntret til å komme med forslag til hvordan arbeidsplassenkan fungere bedre, mener Odd Rudjord. (Foto: Dag Håkon Hellevik)

ARBEIDSLIVB E D R I F T&

UKEAVISEN LEDELSE OG NÆRINGSLIVFREDAG 23. AUGUST 2002 11

– Fordelene med en forslags-ordning på arbeidsplassen erså åpenbare at de nesten ervanskelige å forklare sier veisjefHelen Wigdel i Hedmark.

– Det er åpenbart at hver enkeltarbeidstaker i enhver organisa-sjon er den som er nærmest til åvite hvordan han eller hun kangjøre sin egen jobb mer effek-tivt. Da burde det være like selv-sagt for en sjef at man må opp-muntre hver enkelt til å gjørenettopp det.

Resultatene har veisjefen fåtti form av et mer effektivt byrå-krati, lavere sykefravær og bedreproduktivitet i felten.

SKJEMAVELDET– En aktiv forslagsvirksomhet erikke minst viktig i det offentlige.Mange ser på oss statsansattesom papirflyttere, og det er jo imange tilfeller riktig. Men ogsåpapirarbeid kan forenkles. Ikkeminst gjelder det all verdensform for rapportering og skje-mautfylling. Svært mange avforslagene vi har fått inn går påhvordan rapporteringen kanforenkles og ikke minst sam-ordnes, slik at flest mulig opp-lysninger kan puttes inn på fær-rest mulig skjemaer.

Statens Veivesen har hatt etforslagssystem i mange år. Da

Helen Wigdel ble veisjef i 1996så hun det som en av sine vik-tigste oppgaver å sørge for atordningen ble utnyttet aktivt.

– Det er riktig at ordningenmå være forankret i topple-delsen. Jeg trekker den frem vedenhver anledning, og ingen avmine ansatte er i tvil om at detteer noe jeg brenner for. Men for-slagskassen kan heller ikke fun-gere uten flere ildsjeler enn sje-fen. De av mine ansatte somdriver systemet til daglig har enstor oppgave med å holde entu-siasmen oppe i hele staben, ogikke minst med å styre klar avfellene. Det ligger en risiko i en«janteloveffekt», at de ivrigsteforslagsstillerne blir beskyldt for«å tro at de er noe». Samtidigsom vi ønsker et stort volum påforslagene, så vil vi heller ikke atordningen skal utarte i tåpelig-heter. Derfor er jobbene som le-der og sekretær i en forslagsko-mite svært viktige for at for-slagskassen skal fungere godt.

TRE PREMIENIVÅERHedmark veikontor premiererde innkomne forslagene på trenivåer. Oppmuntringspremienefor å levere et forslag er små ogenkle, mens forslag som har enmålbar effekt resultater i littstørre gavepremier. Forslag somgir etaten en inntjening beløn-nes med penger, fra et par tusen

kroner og opp til tieller femten tusen.

– For ikke lengesiden fant en ansattfrem til en ny måte åsette forskalling på.Investeringene varenkle, og de var tjent inn på denførste jobben hvor metoden blebrukt. Da er det klart at forslags-stilleren bør få en del av denøkonomiske fortjenesten. Påden annen side bør ikke dissepremiene være så store at de bi-drar til å ta oppmerksomhetenvekk fra det daglige arbeidet.Folk skal ikke bruke arbeidsti-den til å leke Petter Smart medegen fortjeneste som viktigstedrivkraft, presiserer Wigdel.

ETT FORSLAG PER ANSATTHedmark veikontor har som ut-trykt målsetting å få ett forslagper ansatt i snitt over året. I fjorble resultatet 300 forslag fra400 ansatte.

– Fører ikke et fokus på volumtil en forslagskasse full av vrøvl?

– Vi er over detstadiet. Hvis noenprøver å stikke segfrem på den måtenvil miljøet rundtdem reagere. Jegopplever heller atenkelte fortsatt erfor tilbakeholdne.Alle våre ansatte

kan utvikle arbeidsplassen sinvidere. Stor medvirkning er vik-tig, for folk gjør jo faktisk enbedre jobb mens de prøver åfinne løsninger på problemersom de møter. Dessuten vil viunngå inntrykket av at forslags-virksomheten er et rent «opp-finnerkollegium» for de få.

Forslagskassen har hatt ensærlig positiv innvirkning påskadestatistikken, fremheverWigdel.

– Mange av forslagene går påtiltak innen helse, miljø og sik-kerhet. Her er det virkelig peng-er å spare for en bedrift eller enetat med mye utegående arbeid.Færre skader og mindre fraværer noe av det aller mest lønn-somme vi kan satse på, slår hunfast.

En sjekkliste for en god forslags-ordning kan se slik ut:• Er forslagsordningen en del av

virksomhetens strategi?• Er topplederen personlig enga-

sjert?• Er visjon og målsettinger kom-

munisert til alle ansatte?• Har ordningen regler som er

enkle å forstå og bruke?• Har ordningen et belønnings-

system som oppleves som rett-ferdig?

• Får alle som sender inn forslagen rask tilbakemelding?

• Blir de gode forslagene satt ut ilivet så snart som det er praktiskmulig?

• Oppmuntrer ordningen like myetil «små» ideer som til «store»?

• Stimulerer ordningen til mangeforslag?

Interesserte kan ta kontakt medforeningen Norske Ideer gjennomnettadressen norskeideer.no

Gjør døren høy, gjør halen lavEtter krigen var Douglas-fabrikkensDakota DC3 en av verdens vanligsteflytyper. Et av flyets særtrekk var at dethadde landingshjul i halen, slik at ne-sen pekte opp og halepartiet sto sværtlavt når flyet sto parkert på bakken.

Da SAS i sin tid fikk en ny flytypemed nesehjul og mye høyere hale-føring, oppsto det et problem mednoen av hangarene på Fornebu. Halenpå Metropolitan-maskinene stakk såhøyt at flyene ikke kom inn porten.Selvsagt kunne man rive inngangspar-tiet og bygge en ny port, men det villekoste mye penger.

– En av bakkemannskapene løsteproblemet på en svært enkel måte.

Han konstruerte en rampe som nese-hjulet ble rullet opp på. Dermed komhalen lavere, og flyet kunne trekkesinn i hangaren, forklarer Odd Rudjord.Han var selv en flyinteressert gut-tunge på den tiden dette problemetvar aktuelt. Flyhangarene på Fornebuer selvsagt både ombygget og nedbyg-get siden DC3’erens tid, men eksem-plet illustrerer fortsatt hvordan et jord-nært forslag fra en ansatt i en organi-sasjon kan løse et konkret problem.

– I mitt barndomshjem hang det enplakat på kjøkkenet med teksten: «Denkjenner best hvorskoen trykker somhar den på». En

klisjé, ja vel, men det er faktisk forslags-ordningens ideologi i et nøtteskall.

Bedrifter som har forslagsordning-er vil oppleve at innspillene spennerfra det banale til det vitenskapelige. Pået skipsverft kan en platearbeiderkomme med en arbeidsbesparendemetode for å legge tepper på gulveneunder innredningsarbeidene på et ny-bygg. På en kjemisk fabrikk kan resul-tatet av forslagsordningen bli forbe-drede produksjonsmetoder som kanspare produsent og kunder for titallsmillioner.

Dakota DC 3Convair 440

forslagskassa– En lederoppgave å dyrke kreativiteten

Ingen i min organisasjon er i tvil om at forslags-kassa er en ordning jeg brenner for, sier veisjefHelen Wigdel. (Foto: Kjell O. Eriksen/Scanpix)

ikke ha Kuwait-holdninger. Dendagen Kuwait er tom for olje, vilde knapt ha verken energi ellerteknologi tilbake i landet til atde klarer å vanne golfbanenesine. Hvis vi dyrker kreativite-ten på norske arbeidsplasser erdet et solid bidrag til å unngå atvi her i landet går i en tilsva-rende felle.

ARBEIDSLIVB E D R I F T&

UKEAVISEN LEDELSE OG NÆRINGSLIVFREDAG 23. AUGUST 200212

Hvis det er slik at Norge lig-ger noen år etter utviklingeni USA, kan bemanningsbran-sjen bli et mer synlig feno-men i vårt eget arbeidsliv iframtiden. Staffing industryvokste meget sterkt på detamerikanske arbeidsmarkedpå 90-tallet. Landets stati-stikkbyrå spår at personellservices, som bransjen ogsåbenevnes, vil skape flest ar-beidsplasser fram mot 2010.

I Europa er det utført analysersom tyder på at bransjen kanskape 4 millioner nye arbeids-plasser til 2010 og redusere denhøye ledigheten i EU med 1 pro-sentpoeng. For tiden arbeiderEU med et direktiv som skal re-gulere denne virksomheten.Norge vil bli omfattet av dennelovgivning gjennom medlem-skapet i EØS.

På den globale konferansen iapril i Tokyo om bemannings-bransjen, ble det lagt fram tallsom tyder på at den sysselsetterca 20 millioner personer og om-setter for ca tusen milliarderkroner årlig. American StaffingAssociation presenterte histo-riske analyser som tyder på atbransjen gjør et jump oppoveretter hver lavkonjunktur. Detkan se ut som om dårlige tiderlærer bedriftene å benytte nyeblandinger av fast og midlerti-dig ansettelse.

FLEKSIBEL BEMANNINGEn av de viktigste drivkreftenebak veksten er nettopp bedrif-tenes behov for fleksible be-manningsløsninger. Struktur-endringer, skiftende konjunktu-rer og kunder som svinger ismak og kjøpekraft fører til atbedriftene må tenke nytt hele ti-den. Det blir fokusert mot kjer-nekompetanse som bedriftenmå ha kombinert med kjøp avtjenester som andre kan produ-sere bedre.

Arbeidstakerne og deres or-ganisasjoner er en annen viktigdrivkraft. Flere permisjoner,lenger ferie, høyere lønn og in-direkte kostnader for arbeids-kraft, etterutdannelse og oppsi-gelsesvern skaper behov for, ogforutsetter, mer fleksibilitet. Enstadig høyere utdannet arbeids-styrke med delvis nye krav ogforventninger ønsker foran-dring og fleksibilitet. Mangeskifter jobb. Man blir mer lojalmot egen karriere enn andresbedrift. Og begrepet bedrift erheller ikke like stabilt som før.Halvparten av nye bedrifter bliraldri ti år.

Bemanningsbransjen vokseri moderne økonomier og harhatt størst utbredelse i OECD-land. Nå åpner Kina seg for

bransjen, som også har fått fot-feste i Afrika, Sør- og Mellom-Amerika og flere «mindre» landi Asia. Det kan se ut som feno-menet henger sammen medovergang fra industrisamfunntil tjenestesamfunn og kunn-skapsøkonomi.

Det er mer nyskaping ennforskning innenfor området.Norges Forskningsråd har for-holdt seg passivt og byråkratisktil initiativ fra bransjen, mensStiftelsen for Næringslivsforsk-ning, Institutt for samfunns-forskning og Fafo har kommetpå banen.

OFFENTLIG MONOPOLNorge var det siste landet i Euro-pa som fjernet forbudet mot pri-vat formidling og utleie av ar-beidskraft. Aetats monopol for-svant etter en offentlig utredningder partene i arbeidslivet deltok.Stortinget bestemte med bredtflertall at det fra 2000 skullevære Arbeidsmiljøloven som re-gulerte denne virksomheten ogat lovendringen skulle evalueres.

Foreløpig er det intet som ty-der på at det gamle regimetkommer tilbake. Konkurranse-tilsynet har konstatert at det ervirksom konkurranse i utleie-markedet. Mange nye selskaperetablerte seg, men møtte et ar-beidsmarked som flatet seg utog en lavkonjunktur som flyttetfokus fra rekruttering til nedbe-manning. Aetat fikk endret sinerammevilkår og nye former forsamspill mellom offentlige ogprivate aktører er underveis.Innenfor helsesek-toren er det tilløptil urent trav, mendette er trolig førmarkedet lærerseg spillets reglerog sjalter ut useri-øse aktører. Be-mannings – ogRekru t t e r ings -bransjens For-ening, BRF, er eta-blert.

Bemannings-bransjens ide er åforvalte rollen somarbeidsgiver på enprofesjonell måteog betjene både bedrifter somtrenger arbeidskraft og mennes-ker som trenger jobb. I førstefase handler det om formidlingog utleie av midlertidig arbeids-kraft. Etter hvert oppstår et mar-ked for flere personalpolitiskefunksjoner. Det forrige århun-dres begrep om «vikarbyrå» vilbli avløst av bemannings- ogkompetansebedrifter.

NEDBEMANNINGFor det er flere roller som be-manningsbedriftene kan utføre.Allerede nå er det vanlig å benyt-te BRF-bedrifter ved rekrutte-ring til faste og midlertidige stil-linger. Ved nedbemanning erBRF-bedrifter nyttige å samar-beide med fordi de ofte vil kun-

ne tilby overtallige nye mulighe-ter i andre bedrifter som har be-hov for rekruttering. Her ser vikonturene av en modell for om-stilling uten å gå veien om ar-beidsledighet og trygd, som daBraathens i samarbeid med Ae-tat og Manpower etablerte enjobbank for overtallige etter atSAS kjøpte konkurrenten.

En lignende rolle kan spillesinnen store konserner der detinterne arbeidsmarkedet kanfungere dårlig. F.eks. har NorskHydro og Manpower etablert etfelles selskap, Quality People,som bistår med karriere- ogkompetanseutvikling innenHydro. For bedrifter som ikkeer like store som Hydro, finnesdet muligheter for bistand tilkarriereutvikling inne i, og ut avbedriften, ved å samarbeidemed spesielle selskaper somThe Empower Group. Både of-fentlige etater og tradisjonellproduksjonsvirksomhet harnytte av en slik strategisk kom-petansepartner.

Videre har det oppstått nisje-selskaper som tilfredsstiller be-stemte behov i markedet. Ikkealle bedrifter har råd til, eller be-hov for, topp bemanning av IT-folk og bruker derfor selskapersom Elan, som har spesialisertseg på rekruttering og beman-ning av IT-kompetanse. Innen-for finansnæringen (Bankpo-wer) og teknisk sektor (Techpo-wer) har skreddersydde løsning-er eksistert en stund. I Brønnøy-sundregisteret finnes nærmere300 selskaper som betjener

over 200 yrker, ogoversikten er ikkefullstendig. Vi seraltså at næringsli-vets varierte be-hov for kompe-tanse og perso-nalbistand skaperet marked.

En trend somhittil har vært sva-kere i Norge enn iandre land, er atbedrifter setter utoppgaver til eks-terne leverandø-rer. Selv om nav-nene er nye (out-

sourcing, facility management,contact center) er dette bare envariant av det gamle prinsippetom arbeidsdeling. Logikken erden samme; andre kan gjørenoen av mine jobber bedre, oghvis jeg heller kjøper slike tje-nester, kan jeg satse sterkere påmine beste sider og vinne merder. Prinsippet er i arbeiderbeve-gelsen godt kjent gjennom eta-blering av aktører på ulike mar-keder, alt fra LO’s utskilling fraDnA i 1899, via aviser og forlag,forsikrings- og finansieringssel-skaper til feriesteder, eiendoms-drift og utdanningsvirksomhet.Heller ikke konserner med ide-elle mål er unntatt fra krav om åvære lønnsom for medlemmer,markeder og samfunnet.

KREVENDE LEDELSESummen av alle krav til det åvære arbeidsgiver er blitt så høyat ledere synes det er vanskelig åvære arbeidsgiver. I mange årble en del av fellesoppgaveneknyttet til arbeidsgiverrollensamlet i egne organisasjoner,slik arbeidstakerne samlet kref-tene i sine fagforeninger.Mellom disse organisasjonerble det utviklet former for sam-spill og konfliktløsning, basertpå Hovedavtalen i 1935, og medstaten som megler og mellom-mann. Denne modellen bleskapt på industrisamfunnetspremisser og ser ut til å betymindre i den nye økonomiensom vi ser konturene av.

Vi har sett at rekruttering,nedbemanning, karriere- ogkompetanseutvikling, lønns- ogpersonaladministrasjon, og tilslutt hele personalpolitikken,kan løses i samarbeid med pro-fesjonelle partnere utenfor be-driften. I det som oftere kallesHR Management vil kloke le-dere søke konsulentbistand ogkompetanse som de ikke har, el-ler ikke trenger hele året, hoseksterne partnere. HR står forHuman Resource, et begrepsom utvider personalpolitikken.Den nylige sammenslåingenmellom NIPA og SPO til HRNorge viser at denne trendenhar festet seg i vårt land. Detdreier seg ikke (bare) om nyemoteord, men dypere sett omen ny tenkning i bedriftenes an-svar for å utvikle menneskeligeressurser.

Hovedbudskapet er ikke somi gamle dager at mennesker erbedriftens viktigste ressurs! Detble gjerne hevdet ved høytideli-ge anledninger for å kompen-sere for at det noe annet faktisk

var viktigst – enten det var pa-tentet eller andre produksjons-faktorer. Poenget er at de bedrif-ter som aktivt satser på HR, fårbedre score på mange aktivite-ter og bunnlinjen. Problemet erat mange ledere neppe harskjønt at bevisst satsing på ut-vikling av mennesker gir positi-ve resultater, delvis fordi perso-nalfunksjonen er plassert somen forvalter av ordninger i stabmer enn et strategisk ansvar i le-delse og linje.

I tillegg til de nevnte foran-dringene ovenfor, kommer an-dre tunge krefter inn i bildet ogskyver på. Vi har knapt sett virk-ningen av masseutdanning pået stadig høyere nivå. Den tek-nologiske utviklingen kan blimer gjennomgripende i dettehundreåret enn i forrige. Demo-grafiske forskyvninger mellomaldersgrupper i et mer flerkultu-relt folk som blir stadig rikerestiller nye krav til både individog fellesskap. Kort sagt skal viinn i et nytt terreng som vi anermer enn vi vet så mye om, bort-sett fra det vi tror vi vet.

SOSIALT ANSVARBemanningsbedriftene, som le-ver av og for utvikling av men-neskelige ressurser, vil ha storemuligheter. De er som skapt forfornyelse og fleksibilitet i nærkontakt med kundene og med-arbeiderne sine. Forsvinner de,er bransjen ute. Er beman-ningsbedriftene personlige,kompetente og innovative kanbransjen passere 100 000 an-satte om få år. Når de store sys-selsettingsmaskinene fra forri-ge århundre trapper ned antallarbeidsplasser har Manpowerpotensiale til å bli Norges stør-ste arbeidsgiver (i fjor med 20

Lønn og frynsegoderikke vil være

tilstrekkelig for årekruttere, beholde

og utvikle godarbeidskraft.

Mennesker i dag ersultne på noe mer,bl.a. tilhørighet og

stolthet overarbeidsplassen sin.

En ny næring stiger fram

Hydro har dannet et eget selskap for å betjene det interne arbeidsmarkedet.

ARBEIDSLIVB E D R I F T&

UKEAVISEN LEDELSE OG NÆRINGSLIVFREDAG 23. AUGUST 2002 13

711 personer på lønningslisten).Sylvia Brustad sa lovendring-

en var den største reform på ar-beidsmarkedet siden 1960-årene. Når samfunnet har åpnetfor denne type virksomhet, er detviktig at bransjen er seg bevisstsitt samfunnsmessige ansvar.Begrepet CSR – corporate socialresponsibility – er en annentrend på vei inn i norsk arbeids-liv. På norsk ville vi vel si bedrif-tens samfunnsansvar. Tanken erat bedriften i egen interesse sat-ser på samarbeid med partnereutenfor bedriften og utfører sineforretninger på en måte som ut-vikler både immaterielle og øko-nomiske verdier.

Nettopp de immaterielle ver-diene blir viktige i konkurran-sen om kompetansen. Mye ty-der på at lønn og frynsegoderikke vil være tilstrekkelig for årekruttere, beholde og utviklegod arbeidskraft. Mennesker idag er sultne på noe mer, bl.a.tilhørighet og stolthet over ar-beidsplassen sin. Derfor vil vi seat humanitære organisasjonerog kulturlivet vil finne fram tilavanserte bedrifter, og omvendt,for å skape noe som begge par-ter har glede og nytte av.

CSR handler om noe mer ennå følge lover og avtaler og betaleskatter og avgifter. Det handlerom å utvikle mennesker.

ForbrukerkjøpslovVi driver en sportsbutikk og jeg har somselger noen spørsmål i forbindelse medden nye forbrukerkjøpsloven som trådte ikraft 1. juli.

1) Innebærer de nye reglene at kjøpe-ren alltid kan kreve omlevering i stedet forretting?

2) Må vi som selger alltid skaffe erstat-ningsgjenstand for eksempel til Gore-Texjakker eller fjellsko som må sendes til re-parasjon, eller som er bestilt for omleve-ring og vil ta mer enn en uke pga av leve-ring fra utlandet?

Butikksjef

Svar: 1) Det går frem av forbrukerkjøps-loven § 29 at forbrukeren kan velgemellom å kreve at selgeren enten sørgerfor retting av mangler eller leverer tilsva-rende ting (omlevering). Dette gjelderikke hvis gjennomføring av kravet er umu-lig eller volder selgeren urimelige kostna-der. Ved avgjørelsen av om kostnadene erurimelige skal det særlig legges vekt påom verdien av en mangelfri ting, mange-lens betydning og om andre beføyelserkan gjennomføres uten vesentlig ulempefor forbrukeren.

Under behandlingen av den nye lovenla flertallet i Justiskomiteen vekt på at detskulle tas hensyn til miljøkonsekvenseneslik at dersom selger hadde mulighet til årette ved første gangs reklamasjon, kunnedette være med på å redusere antall varersom ble skrotet/ødelagt unødvendig. Detble også lagt vekt på at det måtte være etmål at flest mulig gjenstander ble repa-rert, slik at de kunne nyttes lengre.

Dette innebærer at dersom omleveringfører til urimelig store kostnader for deresom selger og retting kan gjennomføresuten vesentlig ulempe for kjøperen, vil ikkekunden kunne kreve å få ny vare. Selger vili slike tilfeller kunne kreve retting. Grensenfor å kunne kreve omlevering vil derfor av-henge av produkttype, alder, mangelensbetydning og ulempen for forbruker.

2) Det går videre frem av forbruker-kjøpsloven § 30 at hvis selgerens avhjelpvil medføre at forbrukeren i mer enn enuke vil bli avskåret fra å bruke tingen, kan

forbrukeren kreve å få stilt en erstatnings-gjenstand til rådighet for selgerens reg-ning. Dette gjelder likevel bare hvis kravetfremstår som rimelig sett i forhold til for-brukerens behov og den kostnad ellerulempe selgeren påføres.

Dette innebærer at kostnadene ogulempene for selger i mange tilfeller vilvære større enn det som anses som rime-lig i forhold til kundens behov for erstat-ningsgjenstand. Ved eksempelvis dyrerevarer som Gore-Tex jakker og fjellsko viljeg anta at kostnadene og ulempene somdere vil bli påført i de fleste tilfeller vil forstore til at kunden vil kunne kreve å få enerstatningsgjenstand.

Kan ligningskontoretterforske?Jeg er kjent med at det lokale ligningskon-toret sender ut medarbeidere for å sjekkeom f.eks. en firmabil står parkert på riktigsted om natten. Det er også andre ek-sempler. Dette er igjen opplysninger somblir brukt i forbindelse med ligningen ogkan få store konsekvenser for de persone-ne det gjelder.

Her har motparten ikke mulighet til åkomme med innsigelser eller forklaringerpå hvorfor bilen ikke stod parkert ved fir-maet akkurat denne kvelden, da de selv-følgelig ikke opplyser om sine «etterforsk-ningsmetoder».

Har ligningskontor lov til å benytte slikemetoder uten at motparten vet om det?

Familiebedrift

Svar: Etter ligningsloven kan ligningsmyn-dighetene til en hver tid foreta kontrollhos den skattepliktige eller den som harplikt til å gi opplysninger etter loven. Ret-ten til å foreta kontroll er ikke betinget avat det foreligger mislighold av opplys-ningsplikten.

Etter loven har skattyter krav på varselog rett til å være til stede. Dette gjelderimidlertid bare dersom formålet medkontrollen ikke settes i fare.

Det skal føres protokoll som innehol-der de faktiske opplysninger som innhen-tes. I den utstrekning det gjøres bruk av

slike opplysninger under ligningen, vilskatteyter ha krav på å få adgang til opp-lysningene og vil kunne fremsette sineinnsigelser, antagelig mest praktisk i for-bindelse med meddelelse fra lignings-myndighetene om at man vil fravike selv-angivelsen.

ElektroniskinnkallingVi bruker i dag e- post i stor grad ved ut-sendelser til samarbeidspartnere, kunderog lignende. Kan vi også benytte detteved meldinger mellom selskapet og ak-sjonærer f. eks ved innkalling til general-forsamling?

Daglig leder

Svar: Som et ledd i statens eRegelprosjekter aksjeloven og allmennaksjeloven blittendret slik at elektronisk kommunikasjonså langt som mulig skal likestilles medpapirbasert kommunikasjon. Endringentrådte i kraft 1. januar 2002.

Dette innebærer at meldinger fra sel-skapet til dets aksjonærer kan skje elek-tronisk dersom aksjonæren utrykkelig hargodtatt dette. Bestemmelsen gjør det foreksempel mulig å sende innkalling til ge-neralforsamlingen elektronisk til de aksjo-nærer som har akseptert dette. Det målegges til grunn at den fullstendige innkal-lingen skal sendes elektronisk til den en-kelte aksjonær, for eksempel som vedleggtil en e-post. Det er neppe tilstrekkelig åsende en kort e- post med beskjed om atden fullstendige innkallingen nå er lagt utpå selskapets hjemmeside.

Andre eksempler på meldinger, somkan sendes elektronisk, er varsel om for-kjøpsrett og underretning om rett til åtegne aksjer. Et selskap kan oppfordre ak-sjonærer til å akseptere elektronisk kom-munikasjon ved for eksempel å innta enrubrikk for dette i tegningsdokumenter.

Har du spørsmål om næringsjus? Send dittspørsmål til Ukeavisen Ledelse og Næringsliv,Postboks 1180 Sentrum, 0107 Oslo.E-post: red@ukeavisen.no

B A R E S P Ø R o m n æ r i n g s j u s To r i l d M . B r e n d et . b r e n d e @ h s h - o r g . n o

Av Truls Frogner,konserndirektøri Manpower.

(Foto: Erlend Aas / Scanpix)

Reserveløsninger mangler

Øyeblikkelig pizza-stopp

Bare én av syv bedrifter later til åvære tilkoblet flere internettleveran-dører for å hindre internetthavarihvis virksomhetens internettleveran-dør skulle svikte. En undersøkelsesom er gjort for Stonesoft Corpo-ration i England antyder at mangevirksomheter kan bli rammet hvisde finansielle problemene som truermange etablerte internettleverandø-rer ikke løses. Det er ingen grunn til

å tro at det norske næringslivet erbedre rustet, skriver handel.no.

Selv om 94 prosent av respon-dentene i undersøkelsen uttalte athundre prosent internett-tilgjenge-lighet er viktig eller svært viktig forvirksomheten deres, så hadde få tattforholdsregler for å garantere til-gjengelighet ved eventuell svikt.Mindre enn halvparten av de spurtehadde flere enn én tilkobling.

Med øyeblikkelig virkning fikk enpizzaleverandør i Halden forbudmot omsetning av matvarer. Årsa-ken var at det ble målt sommertem-peratur i kjølelagret opp til 23 var-megrader. I kjølerommet, og varenesom lagres der, skal det være fra mi-nus én til maksimalt pluss fire gra-der, skriver Halden Arbeiderblad.

Det var under en rutineinspeksjonandre uka i august at Næringsmid-deltilsynet i Borg avdekket de dår-lige kjøleforholdene. Temperatureni selve kjølerommet ble målt tilmellom 20 og 24 plussgrader. Samt-lige varer i kjølelageret ble destruertder og da og fjernet under oppsynav inspektøren.

En av ti for sent uteMer enn 14 500 selskaper hadde fremdeles ikkesendt årsregnskap til Regnskapsregisteret da fristenfor innsending gikk ut 1. august. Det utgjør vel ti pro-sent av de innsendingspliktige. Selskapene som ikkeoverholder fristen må betale forsinkelsesgebyr inntilregnskapene er sendt inn og godkjent. Andelen avselskaper som ikke overholder fristen er nøyaktig densamme som i fjor, og nivået har vært stabilt de sisteårene. Av de 14 694 selskapene som ikke haddesendt inn årsregnskapet innen fristen løp ut, er hele6974 gjengangere. Av disse har over 1600 fra før blittilagt forsinkelsesgebyr tre ganger eller mer. Noen fåhar fremdeles løpende forsinkelsesgebyr, heter det ien pressemelding fra Brønnøysundregistrene.

De første åtte ukene er gebyret 670 kroner peruke. De neste ti ukene øker gebyret til 1340 kronerog deretter til 2010 kroner pr. uke. Det er selskapetsom ilegges forsinkelsesgebyr, men styremedlem-mene har solidarisk ansvar hvis selskapet ikke kanbetale. Har ikke selskapet sendt inn årsregnskapseks måneder etter at fristen er utløpt, skal Regn-skapsregisteret sende melding til skifteretten, somså tar stilling til om selskapet skal tvangsoppløses.

I løpet av ett minutt

kan deres muligheter

være endret.

Ring 820 43 013 og

gi 100 kroner!

38 12 75 00 \ \ s t rommest i f t e lsen .no \ \ pos tk rs@s t romme.org

Kostbare tider for Storebrand

Storebrand lekker som en sil.Siden Idar Kreutzer tok overroret etter Åge Korsvold forsnart to år siden, har forsik-ringsselskapet tapt drøyt 3,1milliarder kroner. Ikke et enes-te kvartal er gått i pluss. Andrekvartal i år endte med 1,2 milli-arder kroner i minus.

Mye har skjedd på verdens-markedet som har gitt ogsåStorebrand en støkk, med fal-lende aksjekurs og dertil tungtmarked for livsforsikringer.Det er imidlertid ikke aleneforklaringen på nedturen. Sel-skapets tillit ble svekket daKorsvold viste seg å sitte medikke helt luktfrie opsjonsavta-ler, til tross for at saken blehenlagt. Tre havarerte fusjons-forsøk har heller ikke bidratt ipositiv retning. Sammenslåing

med verken Kreditkassen, fin-ske Sampo eller nå nylig Dennorske Bank førte frem.

Finansbanken er i Store-brands eie og er blitt et hode-bry med sine store tap. Av sam-lede utlån på 16,6 milliarderkroner skal nærmere én milli-ard være tapt. Når såpass storesummer forsvinner, tærer detpå egenkapitalen. Nå må Store-brand skyte inn 240 millionerkroner i frisk kapital.

Det kanskje mest oppsikt-svekkende grepet ledelsenhar tatt er å inngå nærmestet veddemål med en interna-sjonal storbank i et forsøk påå dempe egne utgifter knyt-tet til bonusordningen foregne ledere. Hvis aksjekur-sen overstiger 60 kroner,sikrer lederne seg gode bo-nuser. Storebrand inngikken sikringsforretning sominnebærer at den utenland-ske storbanken må utbetalepenger hvis aksjekursen sti-ger betraktelig. Nå har kur-sen i stedet gått ned, og da er

det Storebrand som må pungeut. Hittil i år har avtalen kostetselskapet 71 millioner kroneruten at det er utbetalt bonus.

39-åringen Kreutzer erimidlertid ikke den som giropp. Han ble møtt av børsfallda han overtok i oktober 2000og har slitt siden. Da kan detvel egentlig bare gå én vei? Ialle fall ba han om, og fikk, for-nyet tillit av sitt styre og regner

med at det er nå moroa begyn-ner.

ARBEIDSLIVB E D R I F T&

UKEAVISEN LEDELSE OG NÆRINGSLIVFREDAG 23. AUGUST 2002 15

Lei av telefonmøter med dårlig lyd ?

Prøv en Eclipse,den nye norske og unike konferansetelefonen

GRATIS I TO UKER !!

Ta kontakt med: Ascom Telecom Norway ASTlf 22 900 900, Fax 22 900 909www.ascom.no – ascom@ascom.no

Det var glede hos Mjellem ogKarlsen i Bergen da bedriftenfikk kontrakten med å byggeskrogmoduler til Forsvaretsnye fregatter. Spanske Izar,som fikk hovedkontrakten,valgte verftet som en av sinenorske samarbeidspartnere, ogjobben ble sparket i gang i slut-ten av juni i år.

– Dette samarbeidet skalvare iallefall i ti år, sa adminis-trerende direktør Paal Martensved Mjellem & Karlsen VerftAS til den fremmøtte flokkenfra verft, forsvar og presse dabegivenheten ble markert.

Denne uken ble bedriftenerklært konkurs. Før påske bledet kjent at den lokale investo-ren Carl Fredrik Seim skullekjøpe verftet, som tapte til sam-men 80 millioner kroner i2000 og 2001. Men i stedet forå satse på videre skipsbygginggikk han til skifteretten medbedriften bare en drøy månedetter at han formelt haddeovertatt selskapet. Izar er fort-satt innstilt på å gi verftet tid tilå vise at de kan fullføre pro-sjektet, men hvor mye av fre-gattene som faktisk vil bli byg-get i Bergen er høyst usikkert.

Nå beskyldes Seim for sel-skapsslakt og løftebrudd i storskala. Verftet holder til på etmeget attraktiv område, avmange sett på som Bergens

fremtidige Aker Brygge. Fryk-ten er at Seim hele tiden haddeplanlagt at verftet skulle vikeplassen for forretninger og flot-te boliger.

Planene om å flytte verftetbort har imidlertid eksistertlenge. Seim er ikke den førstesom har sett verdien i å bruketomten ved Puddefjorden tilnoe annet enn industri. Menda var tanken at Mjellem ogKarlsen skulle leve videre.Mange så for seg at dette skulleskje i Hanøytangen. Her liggeren enorm dokk hvor HilmarReksten opprinnelig planla åbygge supertankere, og hvorKværner på 90-tallet bygget tostore betongkonstruksjoner foroljeindustrien offshore. Et an-net alternativ til ny verftstomthar vært Haakonsvern.

Selgeren Helge Stokke, somselv kjøpte det 109 år gamleverftet av tredje generasjonMjellem på 1980-tallet, hargått kraftig ut etter at konkur-sen ble kjent. Han beskylderSeim for løftebrudd.

– Seim ga uttrykk for at hanville drive langsiktig og at hanskulle gå inn med kapital. Had-de jeg selv slaktet verftet ogsolgt tomtene, ville jeg fått enmye høyere pris, sier Seim tilAftenposten. Seim kjøpte verf-tet for 130 millioner, menseiendomsmeklere anslår verdi-en til det dobbelte.

Selv sier Carl Fredrik Seim,revisor av utdanning, at hanikke forutså konkursen da hanovertok. Ikke alle kjøper denforklaringen. Det gjør i alle fallikke særlig mange av de drøyt

400 som nå står uten jobb.Selv er Seim lite villig til å

snakke om verken sine pengereller sine forretninger, og allerminst om sine venner. Det erimidlertid et faktum at han harlagt seg til en solid bekjent-skapskrets. Den gamle minis-ter Kjell Opseth er styreleder iet av hans selskaper, han harhatt Bergens tidligere ordførerBengt Martin Olsen med segsom goodwillambassadør. Ol-sen driver et konsulentfirmasammen med en annen tidli-gere storpolitiker, Grete Knud-sen. Robert Hermansen, brorav tele-Tormod, har vært Seimsstyreformann i morselskapetetter overtakelsen av verftet.Selv vil ikke Carl Fredrik Seimsi et ord om hva alle disse ven-

nene, uten unntak veteranerfra Det norske Arbeiderparti,har hatt å si for hans raske ferdmot sin nye status som millio-nær, eiendomskonge og verfts-eier.

En annen arbeiderpartipoli-tiker, som ikke er fullt så be-geistret for Seim om dagen, erbyrådsleder i Bergen Anne-Grete Strøm-Erichsen. Hungår hardt ut mot de nye eierneav Mjellem og Karlsen Verft,som ikke informerte den poli-tiske ledelsen før konkursen.

– Hvis man er opptatt av atdette ikke skal se ut som en in-dustriskandale, burde man hakontaktet politikerne, sierStrøm-Eriksen til Nettavisen.

Mens Mjellem og Karlsen eri ferd med å bli utradert, sliter

Fosen Mekaniske Verksted vedTrondheim fortsatt for å unngåsamme skjebne. Her sitterman i gjeldsforhandlinger etterat luksusprosjektet The Worlder satt på vannet.

Torsdag ble det dessutenkjent at Ulstein Verft permitte-rer 50 ansatte. Ulstein-verftetbygger spesialfartøyer til oljein-dustrien, og det er det svakeoffshoremarkedet, særlig iNordsjøen, som rammer verf-tet i Ulsteinvik på Sunnmøre.

Norske skipsverft lever ikkesunt for tiden, og mangel pånye kontrakter kan bety at spø-kelser i svarte kapper kan kom-me til å banke på døra hos endaflere enn disse tre.

SISTE UKEV E R F T S K R I S E

AV DAG HÅKON HELLEVIK

dhh@ukeavisen.no

SISTE UKEF I N A N S

AV ESPEN ZACHARIASSEN

ez@ukeavisen.no

De ansatte ved Mjellem & Karlsen Verft føler trygghet for flere år fremover pga en avtale med spanske Bazan.(Izar)Det var byråteksten som ledsaget dette bildet av verftet, tatt i juni 2000. (Foto: Marit Hommedal/ Scanpix)

Konsernsjef Idar Kreutzer la onsdagfrem dårlige resultater for Store-brand-konsernet. For første halvår iår var resultatet før skatt på minus1285 millioner kroner, mot 343 milli-oner kroner i minus i samme perio-de i fjor.

(Foto: Arash A. Nejad/Scanpix)

Løftebrudd eller dårlig planlegging?

LE

DE

LSE

PERSONAL

&

UKEAVISEN LEDELSE OG NÆRINGSLIVFREDAG 23. AUGUST 200216

Frykter 50-åringer

Norsk næringsliv preges avyngre ledere som frykter50-åringenes erfaring og

kompetanse. Det er et sær-norsk fenomen at topp-

ledere ikke våger å benytteseg av det potensial som

finnes i aldersgruppeneover 50 år.

Virkningene blir i tilleggforsterket ved at norske

toppledere gjennom-gående er mye yngre enn i

utlandet. Når de har dengrunnholdning at de nær-meste underordnede ikke

skal være eldre enn de selver, får det ofte svært

uheldige konsekvenser.RÅDGIVER

PETTER A. KNUDSENTIL DAGSAVISEN Kaare Frydenberg (52) Stilling: Konsernsjef i Posten Norge BA Født, oppvokst og de siste 17 årene bo-

satt i barndomshjemmet på Bekkestua i Bærum, Akershus Familie: Gift med Tone, en gutt på 25 og en jente på 21

Utdannelse: Siviløkonom ved Bedriftsøkonomisk institutt (nå Handelshøyskolen BI) Karrière: Avdelingssjef

for Distribusjonsøkonomi og -EDB hos Aftenposten fra 1977, administrerende direktør for Handels- og Sjøfarts-

tidende (nå Dagens Næringsliv) 1987, tilbake i Aftenposten i 1989 som administrerende direktør, konserndirektør

for Orklas drikkevaredivisjon Pripps Ringnes AB i Stockholm 1996. Hentet inn til Posten i 2000 Ferie og fritid:

Tar med bikkja i skogen eller nyter roen på familiens torp over svenskegrensen Aktuell: Posten skyter fart inn i

konkurranseutsatt sektor

(Fot

o: E

spen

Zac

haria

ssen

)

LEDELSEP E R S O N A L&

UKEAVISEN LEDELSE OG NÆRINGSLIVFREDAG 23. AUGUST 2002 17

Toppsjefen har i første rekke enkultur å stri med når han harsatt seg fore å overbevise 25 000nesten statsansatte om at kon-kurranse er gøy.

– Da jeg overtok Posten vardet en organisasjon i endring ogutvikling, men fortsatt fast for-ankret i forvaltningskulturen.

– Hvordan definerer du forvalt-ningskultur? Sirup?

– Nei, he-he. Den kjenneteg-nes av to ting. Det ene er utred-ning og forklaring, og det andreer at organisasjonen er ekstremtopptatt av seg selv. Nå har vilenge jobbet med å få inn enmer forretningsmessig kultur.Hvis du vil ha en definisjon påhvordan jeg definerer den, er deten kultur der vi alltid tar ut-gangspunkt i kundenes behovog derfor fokuserer på produk-tutvikling og resultater.

KRONISK52-åringen fra Bekkestua føleren kronisk trang til å rydde irekkene. I Aftenposten var må-let blant annet å få til en mestmulig sammenhengende avis-produksjon med typografene iredaksjon og på annonse.

– På hver sin ytterfløy klortede seg fast i det gamle, mensjournalistene på sidelinjen kun-ne oppfattes som de ville blikvitt typografene, reflektererFrydenberg. De siste par årenehar han stått i spissen for å ned-bemanne Posten med fem tu-sen årsverk for å gjøre bedrifteni stand til å møte konkurransenmed de andre europeiske post-foretakene frem til full tevlingom markedet fra 2009.

– Er du en ryddegutt av natur?– Jeg kjenner meg igjen, der.

Der strukturen ikke er lagt ogmye må endres. Som person erjeg svak for utfordringer og for-nyelser. Imidlertid er jeg dårligpå å holde meg til ferdig opp-trukne rutiner og bare drivevedlikehold av organisasjonen.

PENSJONIST– Når skal du da skifte beite –med andre ord: Når er Postenrustet nok til kampen?

– Posten skal, som alle andrepostbedrifter i Europa, gjennomen prosess frem mot den fulltfristilte konkurransen i 2009.Mitt personlige perspektiv er åstå om bord i alle fall gjennomde årene, samt kanskje et par åri etterkant for å fullføre deler avprosessen.

– Og da er tiden moden for ånyte livet som pensjonist?

– Det er definitivt feil. Vi har

et stort problem i det nordiskesamfunnet ved at vi pensjonererfolk i gjennomsnitt lenge før deer 60. Hvor mange over 60 trordu vi har gående? Som ikke bru-kes, til tross for evner, kompe-tanse og vilje til å jobbe?

– Og seniorpolitikken i Postener den stikk motsatte av en slik ut-vikling?

– Det store bildet er at vi haren effektiv pensjonsalder på 59år, og det er jeg ikke fornøydmed. Vi har redusert antall an-satte med fem tusen de siste toårene, og der har det vært en delavgang blant de eldre med Avta-lefestet pensjon. På den annenside ansatte vårt datterselskapErgo Bluegarden en 63-åring ijobben som markedsdirektør.

– Så du er opptatt av temaet?– Det er faktisk på agendaen.– Men du kan ikke unngå å

gruble på forgubbing i ennedbemanningsprosess ogjobbe for å beholde de yngre?

– Det var ikke mulig åunngå oppsigelser da post-delen av virksomheten vårskulle ned med fem tusentil 20 000 medarbeidere. Ien slik situasjon leggerfagforeningene stor vektpå ansiennitet. For en le-der er det unnlatenhet ikkeå se på egnethet – ikke å tade nødvendige «fightene»for å sikre bedriften demedarbeiderne som dentrenger.

DRIVEt spørsmål om hvorfor KaareFrydenberg ønsker å drive medledelse følges opp med et blikkut i det enorme kontoret, et tan-kefullt uttrykk og en lett trom-ming på kaffekruset ved bordet,der en stooor glassbolle er fyltmed sjokolade.

– Jeg drives av ønsket om åoppnå resultater – helst litt bed-re enn det noen annen klarer åfå til. Jeg er ekstremt resultatori-entert. Det er helt sikkert denholdningen som fører meg inn ibedrifter som har behov for tildels kraftige endringer.

– Hva slags resultater – kroner?– Nei, det har det aldri vært.

Grunnen til at jeg trivdes så eks-tremt godt i media i 20 år varsamfunnsansvaret ved å driveavis. Det bedriften driver medskal være nyttig. Ser man barepå kronene, blir det for tynt.

IKKE KONTROLL– Ledelsesfilosofi? Jeg er gladfor det spørsmålet. He-he-he.Siden 1990 har jeg lent meg på

verdibasert ledelse. Kvintessen-sen er et verdisett som en del avryggmarksrefleksen – å sikre atbeslutningene blir tatt ut fra etfelles verdisyn, slik at man slip-per å lede gjennom instruksjonog kontroll. Er det noe jeg erprofet og religiøs på, er det den-ne ledelsesformen.

– Hvilke verdier?– Verdiene må passe for den

enkelte bedrift. For Posten er re-delighet det viktigste. Hvis viikke har tillit hos kundene, erPosten ute av business. Du serpå Enron-skandalen hvor raskttilliten til revisjonsselskapet An-dersen ble revet ned!

– Så hvordan oppleves det åstarte dagen med en omtale i mor-genavisen om ansatte som rapperverdisendinger?

– Forferdelig. Slik opptredener med på å undergrave hele

fundamentet vårt. I tillegg til åjobbe med verdisettet, slår vihardt ned på episoder som det-te. Kort og godt oppsigelse.

SAMLEKASSER– Respekt for kunder og ansatteer verdi nummer to. Det å tadisse gruppene på alvor. Herhar du en link tilbake til mitt po-eng om utviklingen fra en for-valtningskultur. Medarbeidernemå kunne lytte og forstå.

– Er nasjonalkrangelen omsamlestativer for postkassene, derfolk ble gitt ordre om å støpe nabo-lagets fundament selv, en beskri-velse av utviklingen?

– Ja, det er et eksempel pånettopp det. Fra jeg begynte iPosten tok det meg et og et halvtår å få min egen ledelsesstab ogmellomlederne til å gå med på atdet var feil å kreve dette av kun-dene. Holdningen hos minemedarbeidere var egentlig ikkeså oppsiktsvekkende. Postenhadde jo jobbet i 50 år med åinnføre samlestativ, slik Postkas-seloven hjemlet. Her var det deansattes behov som kom først.Jeg tror det er snakk om 60 000

kunder som har satt opp separatpostkasse etter at pålegget omsamlestativ ikke gjelder lenger.

EGEN LEDELSE– Du har tydeligvis en viss snøringpå hva folk som bruker posten vilha. Har du like god peiling på deansattes behov?

– Kontakten med de 25 000ansatte opprettholdes ved å rei-se rundt og misjonere. Det bledet mye av spesielt de førsteårene her. I tillegg lager vi såkonkrete ting som opptrykk avPostens ledelsestrategi. Og tirs-dag denne uken åpnet jeg Pos-tens topplederutvikling. Vi skalha ett hundre menneskergjennom denne opplæringende nærmeste årene. Planen er atdet de får med seg skal sildrenedover i organisasjonen.

– På samme måte som OrklaMedia skaper sine egnestrømlinjeformede redaktø-rer?

– Jeg vil ikke kommen-tere Orkla, men jeg deltokselv på med slikt arbeid idivisjonen som jeg ledet ikonsernet. Og jeg er stoltav å se at Aftenpostenfremdeles jobber etter desame malene for lederut-vikling som jeg var med påå legge.

ÅPEN STIL– Hvordan går det i dag,

Frydenberg – eller blir det mer ås-sen det står til, Kaare?

– Her går det på Kaare. Jegkjører en åpen stil med allman-namøter og åpen epostkasse foralle. En toppleder må være så til-gjengelig som mulig.

– Også i betente personalsaker?– Her er min metode direkte

muntlig kommunikasjon. Erflere parter involvert, vil jeghelst ha de alle samlet i sammerom samtidig. Som leder må duskape en ufarlig atmosfære, derde føler at det er trygt å kommeut med tingene sine. La allekomme til orde etter tur, mensde andre hører på.

– Bruker du den metoden ogsåi saker som gjelder følsomme sakersom sex-trakassering?

– Ja.– Og det virker?– Jeg har ikke tatt hånd om

slike saker i Posten, for å ha sagtdet. Men den metoden funge-rer, forutsatt at den som er ut-satt for trakasseringen er inne-forstått med fremgangsmåten.I praksis blir det mest arbeids-messige konflikter, og dennefremgangsmåten krever at det

er sterke ledere jeg har å forhol-de meg til. Da plukker jeg ut demed høy integritet. Ellers er detfare for at de sier det de tror duvil høre i stedet for å si det demener.

IKKE SOM PAPPA– Det er vel ikke så galt å karakte-risere jobben din med å skape enkonkurransedyktig bedrift somkrevende. Hvordan lader du oppbatteriene og henter inspirasjon?

– Som en utadvendt person,bruker jeg mye av meg selv ijobben. Hverdagen er å snakkeog eksponere meg selv. Da tarjeg meg inn igjen med fred ogro i skog og mark. Gjerne påvårt lille torp i Värmland, hvordet ikke skjer så mye, eller medbikkja i Bærumsmarka. Dafinner jeg balansen.

– Hører vi et snev av asosial at-ferd overfor familien?

– Nei, ikke det, men kona mikunne tenkt seg en sommermer aktiv enn den jeg klarte ågjennomføre dette året. I ensånn jobb er det viktig å ladebatteriene skikkelig. Da brukerjeg naturen.

– Og ungene, de vil bli som deg,far, for å si det med Finn Kalvik?

– Heldigvis ikke, for de erveldig forskjellige fra meg. Nåer også eldstemann straks fer-dig med siviløkonomstudiet påBI, mens yngstejenta har gjortunna førsteavdeling jus. Menbegge skaffer seg utdannelsesom gir valgmuligheter i ar-beidslivet. Vi har hele veien værtopptatt av å støtte barna i deresvalg, men gjerne diskutere kon-sekvensene av deres valg meddem. Det har vi gjort siden devar små.

KOKKESKOLE– Hva jeg ville gjort annerledesher i livet? Fælt å få det spørsmå-let når man bare har passert 50.

– Da har du jo i alle fall vært ijobb i … hva er det – 28 år?

– Ja, alt i alt. I konfirmasjo-nen min sa farfar i sin tale at«uansett hva du gjør, så ordnedeg slik at du kan stå for det duhar gjort når du ser deg tilba-ke». Det har jeg forsøkt på ogkan si at jeg står for det jeg harforetatt meg. Kunne vært spen-nende å ha sett hva som villekommet ut av det, hvis jeg i1971 heller hadde valgt kokkeut-dannelse på hotellfagskolen iStavanger …

AV ESPEN ZACHARIASSEN

ez@ukeavisen.no

Rydder plass for verdierHan brukte ett og et halvt år på å få sine medarbeidere til å forstå at hjemmelagde samlestativer for postkasser

ikke er mye kundevennlig. Konsernsjef Kaare Frydenberg har ingen enkel jobb med å lage en konkurransedyktig bedrift av Posten.

«Jeg drives av ønsket om åoppnå resultater – helst littbedre enn det noen annen

klarer å få til. Jeg erekstremt resultatorientert»

Lederspeilet

LEDELSEP E R S O N A L&

UKEAVISEN LEDELSE OG NÆRINGSLIVFREDAG 23. AUGUST 200218

Eterna Matic 1948 chronometer. 18 karat gull med brun skinnrem. Veil. 32.195-. Fåes også i stål. Veil. 15.750-.

S o m e t i m e s i n g e n i o u s i n v e n t i o n so c c u r a u t o m a t i c a l l y.E t e r n a · M a t i c 1 9 4 8 .

Eterna Matic 1948 chronometerEterna Matic 1948 månefase chronograf inklusive chronometer sertifikatEterna Matic 1948 med alarm funksjon.

Siden 1856 har Eterna vært en innovatørinnen urmaker kunsten.En av de mange tekniske prestasjoner erETERNA MATIC 1948 uret. Det var det første armbåndsuret i verdenmed kulelager rotor i et automatisk verk.Denne geniale oppfinnelsen fra 1948 harenda ingen overgått.

Eneimportør: RASTAD AS, tlf. 22 07 12 50, www.eterna.ch

Er du en sjef eller en mus? Hvilken type sjef er du? Erdu en feig stakkar som helstgjemmer seg bak et stortskrivbord, eller er du av demsom buser frem? Her har dufem spørsmål som tar tem-pen på din sjefsstatus.

1.Hva gjør du når en ansattkommer inn på ditt kontor ogdu er usikker på ærendets art?A) Ønsker personen velkom-

men i varma ordelag og spørom han/hun vil ha kaffe.

B) Spør hva personen vil i enbrysk tone.

C) Påpeker at man bør stoppehos din sekretær for å avtaletid for møter med deg.

D) Gjemmer deg bak skrivbordet.

2 Hva gjør du når den ansattebegynner å gråte og forklarer athan/hun på grunn av tragiskedødsfall i familien og en nærforestående skilsmisse helst vilslippe en del av sine tyngre ar-beidsoppgaver for en periode?

A) Legger armen om skuldrenehans/hennes og snakker ommuligheten for få snakke meden personalkonsulent eller enpsykolog for å få pratet ut.

B) Gir personen en uke på segtil å ta seg sammen og deret-ter gå tilbake de ordinæreoppgavene.

C) Forklarer at bedriften ikkehar plass for tapere.

D) Vakler stammende bakoverut fra rommet og gjemmerdeg på toalettet til arbeidsda-gen er over og du er sikkerpå at den ansatte har reisthjem.

3 En av dine ansatte, en kvinnemed 2000 kroner lavere i lønnenn menn med tilsvarende ar-beide, vil ha økt sin lønn til sam-me nivå – hva sier du da?A) Selvfølgelig! Jeg vil at vår be-

drift skal være toneangi-vende, jeg vil at kvinneneskal ha høyere lønn ennmenn, du får 4000 kronermer!

B) Stiller med en gang spørsmålved om hun utfører det sam-me arbeidet som menn med

høyere lønn. «Erik koker joaldri kaffe til møtene for ek-sempel, så han må jo ha enbetydelig tyngre arbeidsbyr-de enn deg. Da er han verd2000 mer, syns ikke du?»

C) Påpeker at ettersom 2000kroners lønnsforskjell mel-lom menn og kvinner medsamme jobb virker å væregjengs, så du ser ingen grunntil at din bedrift skal gå bortfra det alle driver med.

D) Ser i gulvet og mumler noeom lønnsmuligheter, deret-ter unnskylder du deg rasktog løper til et oppdiktetmøte.

4 Det går dårlig og bedriften måkutte kostnader. Hvilke priorite-ringer gjør du når du tvinges tilå si opp noen av de ansatte?A) Går etter loven om ansettel-

sesvern og sier opp i rekke-følge etter ansiennitet i nærtsamarbeid med de faglige re-presentantene.

B) Går etter ansiennitet offisielt,men du passer på å gjøre ar-beidsbeskrivelsene for alle såindividuelle at ingen har

sammenliknbare jobber.Dermed kan du i praksis siopp hvem du vil.

C) Ser til å kvitte deg med ta-pere og med kvinner sommaser om lønnsforhøyelse.Slike som deg kan uten pro-blemer spise arbeidsregle-mentet til frokost.

D) Sykemelder deg og passer påat din nærmeste undersåtttar hånd om prioriteringeneog følsomme samtaler.

5 Det går bra for bedriften og deansatte har æren for mye avframgangen, de har i den sistetiden slitt hardt og lojalt. Styretgir deg en slant for å feire fram-gangen på din avdeling, hvor-dan bruker du pengene?A) Du inviterer alle ansatte på

en utenlandsreise.B) Du og dine nærmeste med-

arbeidere reiser til utlandet.C) Du og din familie reiser på

en utlandsreise.D) Du tar fri for at slippe å jobbe

og bruker pengene til egetforbruk.

MRG (Kilde: Computer Sweden)

Uhøytidelig

test:

A gir 1 poengB gir 2 poengC gir 3 poengD gir 0 poeng

0–2 poeng: Du er en mus. Detfinnes ikke noe håp om at du no-ensinne kommer til å være ka-pabel til å fatte noen beslutningeri det hele tatt. Eneste grunnen tilat du sitter som sjef er trolig at duer slekt med toppsjefen – tilstå!

2–8 poeng: Du er en godhjertetsjef som vil alle vel. Alle kommertil å forsøke å få det beste ut fradeg – helt til du er helt tom, oghvem bryr seg om deg da?

9–12 poeng: Du er bestemt ogfast og kommer nok til å skli unnade verste sitasjonene. Men dukommer aldri til å bli likt. Det be-kymrer deg kanskje ikke nå, mentenk hvordan det vil føles når pen-sjonisttilværelsen nærmer seg.

13–15 poeng: Du er en sjef somfår hele arbeidsplassen til å ståsamlet – mot deg!

LEDELSEP E R S O N A L&

UKEAVISEN LEDELSE OG NÆRINGSLIVFREDAG 23. AUGUST 2002 19

En visjonær bølle

Den svenske mediemagnaten Jan Sten-beck er død. Han var en stor visjonær, engrensesprengende rebell og en autoritærbølle.

Karakteristikken har vi stjålet fra Dagbla-det, men den stemmer brukbart med ne-krologer som er skrevet andre steder. I Nor-ge ble Jan Stenbeck blant annet kjent someieren som krevde kutt og færre arbeids-plasser i P4, til tross for at radiokanalen le-verte store overskudd oppover i systemet.

Nordmenn kjenner også Stenbecks Mo-dern Times Group gjennom fjernsynska-nalene TV3, TV4, ZTV og TV 1000.

Jan Stenbeck likte å stifte nye selskaper,og han likte å ha full kontroll. Ansatte hanvar lei av eller hadde mistet troen på, for-svant ut døra uten særlig mange godord påveien. Han rendyrket den autoritære ameri-kanske lederstilen som de siste tiårene ikkehar vært særlig vanlig i skandinaviske sel-skaper. En sjef i TV4 ble offentlig avskjedi-get under en debatt på Publicistklubben iStockholm, og staben i avisa Finanstidning-en ble en dag innkalt til allmøte der de fikkbeskjed om at gårsdagens utgave var den

siste, og at halvparten av dem var oppsagt.Mediekongen selv nektet å snakke med

journalister. Dermed fikk de mange be-skyldningene mot ham stort sett stå uimot-sagt.

– En svensk forretningsmann skal gå isvart dress og se kjedelig ut. Ser man utsom man har det gøy blir det bare bråk avdet, skal han ha sagt.

Jan Stenbeck var født i 1942, som denyngste av fire søsken. Hans far Hugo Sten-beck hadde skapt et familieselskap i tre ogstål. Den eldste sønnen døde før faren, ogJan vant kampen mot sine to søstre ommakten i selskapet.

Selv hadde han utpekt sitt eldste barn,den 25 år gamle datteren Cristina, til sinetterfølger. Men om datteren kanskje fårsjefsjobben, så kan det bli mer bråk om allemilliardene, kan Nettavisen fortelle. Sten-beck ble aldri formelt skilt fra sin ameri-kanske kone Merill MacLeod. Nå er detventet at ekskona vil kaste seg inn i kam-pen om mediemogulens milliarder. De treøvrige barna skal også ha sin del av formu-en, og det samme skal nok advokatene hvisstriden i familien blir langvarig.

Så er det et åpent spørsmål hvor myeStenbecks kongerike var verd. I følge densvenske avisa Expressen står selskapet i 36milliarder kroner, men det er etter flere kraf-tige kursfall. Det gjenstår å se hvordan bør-sen over tid reagerer på eneherskerens død.

Jan Stenbeck døde av et hjerteanfall i Paris. (Foto: Sixten Johansson/Scanpix)

SISTE UKEM E D I A

AV DAG HÅKON HELLEVIK

dhh@ukeavisen.no

Bedriftsguiden

Konsulenter/Bedriftsrådgivere

Fagbokhandel

Helse, miljø og sikkerhet

Arkivering og dokumenthåndtering

Data

Itera Consulting Group

JobbformidlingStrandveien 66 – 1545 Hvitsten

Telefon 64955246

Sandstuveien 70 – 0680 OsloTelefon 22748327

E-post : firmapost@asdal.no - www.asdal.no

Kurs-konferanser-skolerwww.teknologisk.no

Pb 2608 St.Hanshaugen 0131 OsloTlf. 934 489 87

Pb. 64, 4341 Bryne • Tlf: 51 77 98 00www.jaertek.no

DR-FakturaØkonomi - Faktura - Lager www.drfaktura.no

Tlf. 32 76 72 50Gratisversjon kan lastes ned

ASBJØRN OSTADST.TORFINNSVEI 1 5052 BERGEN

TLF 55 29 97 92 FAX 55 29 08 11

MOB 48 12 85 83

Pb. 84 4349 BryneTlf. 51 77 08 00

www.compendia.no

Ledige stillinger, hele landetTlf. 33 00 28 00 www.jobbdirekte.no

Universitetssenteret på BlindernProblemveien 9 0314 Oslo

Tlf. 22 85 30 30 Fax. 22 85 30 39www.gnistakademika.no

• Rekruttering• Leder- og teamutvikling• Karriereomstilling

www.right.no tlf. 24 11 11 00

Husk vår høstkonferanse 2002 10. oktober påLillestrøm se www.akan.no

Tiden Norsk ForlagArbeidslivsavdelingen

tlf. 23 32 76 60 fax. 23 32 76 99www.tiden.no/arbeidsliv

boks 2523, 0202 oslo regionkontorer i stavanger og trondheimtlf. 22 54 51 50 faks. 22 55 65 48 www.lederne.no

post@interimleder.no www.interimleder.no

Utleie av erfarne ledere på alle nivåer Tlf. 23 38 38 70

Lov og regel

Kurs- og konferansearrangører

Personal, kompetanse- og lønnssystemer

Tlf. 64 85 81 00 Booking. 64 85 82 00 Faks. 64 87 52 50 www.sormarka.no Enebakkvn. 625 1404 Siggerud

Kurs og konferanser i grønne omgivelser127 rom • Plenumssal til 200 pers. • Topp

kjøkken og bar med alle rettigheter

Kurs og seminarer se www.patentstyret.no

Landsdekkende kompetanseleverandør innen forebygging av skader oghelsesvikt – Rådgivning, åpne og bedriftstilpassede kurs

2850 Lena Tlf. 61168700 info@hms.no www.hms.no

Tlf. 815 59 750 Fax. 55 30 90 31info@arbeidsmiljosenteret.no www.arbeidsmiljosenteret.no

Arbeidsmiljøsenteret

Starum AS

Tlf. 22 41 57 00 Fax. 22 41 57 04

DBM Norway ASKarl Johansgt. 12J 0154 Oslo

Tlf. 22 34 75 00 www.dbm.com

Endringer og nedbemanningsløsninger

Coaching – Teamcoaching – CoachingAkademiet – Prosessledelse

Josefines gate 26, 0351 OSLOTlf. 22 59 50 30 www.co-pilot.no

Forlag

LEDELSEP E R S O N A L&

UKEAVISEN LEDELSE OG NÆRINGSLIVFREDAG 23. AUGUST 2002 21

FallskjermjegerenToppsjefen i Merkantildata, Arne A. Jensen, kunne innkassere både sluttpakke og startpakke da han gikk fra Braathenstil Merkantildata. Pakkeløsningen er kontroversiell, men han er en etterspurt omstillingsleder, ofte beskrevet som en

intelligent, uredd visjonær med en unik evne til å begeistre sine omgivelser.

(Foto: Scanpix)

Arne A. Jensen: TOPPSJEFENTOPPSJEFEN

LEDELSEP E R S O N A L&

UKEAVISEN LEDELSE OG NÆRINGSLIVFREDAG 23. AUGUST 200222

1954 19821981 1984 19851974 1979 1980

Født i Bergen 15. november

Enebarn, oppvokst på Starefossen

i Bergen

Siviløkonom ved Norges

HandelshøyskoleSkattejurist,

Arthur Young & CoAdm. dir.

ScanPartner Norge

Juridisk embedseksamen (Cand. jur.)

Avanserer fra divisjonssekretær til divisjonsdirektør i Partnergruppen

Det sies at Jensen alltid erto skritt foran.

Han er intelligent og analy-tisk nok til å se muligheterfør andre. Tøff nok til å kun-ne tvinge eiere i kne. Karis-matisk nok til å bli populærblant de ansatte.

Samt selvsikker nok til å av-feie enhver lønnskritikk.

AV ANITA MYKLEMYR

am@ukeavisen.no

Han håver inn fallskjermer ogbonuser av slik størrelse at folkhopper i stolene. Arne AgnerJensen har tjent hele 17 millio-ner kroner bare på å skifte job-ber, fastlønn ikke medregnet.Han fikk fem millioner i etter-lønn da han gikk fra TV2 i1999. Han mottok en fall-skjerm på 4,4 millioner kronerda han forlot Braathens – plussen bonus på tre millioner somvar knyttet til Braathens- ogSAS-fusjonen. På toppen av det-te kom en startpakke fra Mer-kantildata på 4,6 millioner kro-ner.

Sum: 17 millioner.

DET VAR SÅ UNORSK at det vartil å bli svimmel av. Reaksjone-ne som fulgte ble da også gjen-gitt i store, svarte overskrifter.

Verkstedklubben i Braathensba Jensen si fra seg fallskjer-men.

– Det er vanvittig at Braat-hens-direktør Jensen stikker avmed 4,4 millioner kroner mens600-800 mennesker står i fare

for å miste arbeidsplassenesine. Gi heller bort noen millio-ner til dem som blir oppsagt,tordnet klubben. Og ekspertenefulgte opp:

– Styrene i norske bedrifterbør «filleristes» for fallskjerm-avtaler som overstiger enhversunn fornuft, sa arbeidsrettsek-spert og advokat Nils H. Stor-eng til Aftenposten.

– Jeg fortjener hver krone,påstod imidlertid Arne A. Jen-sen overfor Dagbladet. Dermedgjorde han lite for å dempe har-men. Han skvettet tvert imotbensin på bålet.

HVORFOR BETALER NOEN en le-der så mye? En kan stille spørs-mål både ved styrers beslut-ninger og beløpenes størrelse,men det forhindrer ikke at his-torien gjentar seg: Arne A. Jen-sen håndplukkes for å lede be-drifter med skjel-vende behov foromstilling.

Slik var det dahan kom fra rekla-mebyrået Bates tilTV2 . Slik var det dahan gikk til Braat-hens. Og slik vardet da han overtokMerkantildata etterTom Adolfsen.

Hva er det styrene menerJensen har som ikke alle de an-dre har?

– Jensens styrke er at han er aktiv,fremoverlent og tilstede. I tillegghar han et intellektuelt overtaksom gjør at han blir en sterk per-son i de aller fleste miljøer. Han eren person man forholder seg til oghører på. Han bedriver ikke tull-prat, vurderer en lederutvelger.

– Jensen har en ubestridt god

omstillingskompetanse. Ikkeminst fordi han har dette overleg-ne intellektet som er så viktig i mo-derne kunnskapsledelse. Han gri-per poenger, konfronterer folk medvirkeligheten, og han snakker medfolk på en måte som gjør at de for-står hva som må gjøres. Det ernoen ledere som har dette ekstra.Det stråler litt av dem. Du merkerdessuten at de er godt utrustet: Deer kjappe, forstår sammenhengerog gjør analyser.

DET KALLES KARISMA. Ordet be-tyr nådegave, og brukes gjerneom disse udefinerbare egenska-pene, denne sjarmen, som barenoen mennesker har. I samtalermed folk som har jobbet nærArne A. Jensen vender ordetstadig tilbake.

De sier at han har karisma, athan er tydelig og at han har hu-moristisk sans. Han får med

seg folk, ikke minstfordi han snakker etspråk som blir hørt,forstått og aksep-tert.

I sin tid somBraathens-sjef ar-rangerte han oftemøter, og nyhetenevar som regel dårli-ge. Ansatte forteller

imidlertid at han til tross fordårlige tider greide å mobilisereinnsatsvilje blant folk.

– Han reiste rundt, og fikk virkeligfolk med seg. Stemningen på mø-tene kunne være omtrent som påen rockekonsert. Vi følte at han vil-le det beste for oss ansatte og athan ga oss oppriktig informasjon.Det gir tillit.

– Han var godt likt. Han holdtalltid gnistrende presentasjoner, oglot alltid alle de ansatte stille alle

de spørsmålene de ville. Det var etløp han kjørte helt systematisk.

I ETTERTID har ansatte knurretover fallskjermen han fikk medseg, men inntrykket er at de an-satte mente at Jensen var englimrende sjef. I hvert fall menshan fremdeles var i selskapet.

Analytikere og fag-folk innen ledelsesom sitter lengerunna Jensen og hanspersonlige egenska-per, er langt mer skep-tiske.

– Han er en reklame-mann fra Bates som avuforståelige årsakerkom til de posisjonene han fikk iTV2 og Braathens. Han har ikkespesielt gode resultater å vise til.

HISTORIEN OM JENSEN starter iBergen. Arne Agner ble født ibyen med de syv fjell i 1954, ogvokste opp som enebarn i et tri-

velig miljø på Starefossen. Fa-ren var ingeniør for det somskulle bli Kodak Norge, men daArne var 13 år gammel døde fa-ren plutselig av hjerteinfarkt.

Arne A. Jensen har siden for-talt at dette har preget ham:

– Ikke for å sammenlignemed andres ulykke, men jeg

fikk oppleve livetsbrutalitet ganske tid-lig, sa han til BergensTidende. I et senereintervju med Dagbla-det sier han at detikke er tvil om atdødsfallet har pregetlivet hans.

– Det førte til ensterk overlevelsesvil-

je, et sterkt behov for å væreøkonomisk uavhengig og enlike sterk uvilje mot å underkas-te meg andre. Konkurransein-stinktet mitt er nok medfødt,men det ble opplagt skjerpet et-ter at far døde.

Arne A. Jensen – en krystall DETTE ER DEN FEMTE artik-kelen i Ukeavisens serie«Toppsjefen», hvor vi viserfram et spekter av vurde-ringer av fremtredendeledere i norsk sam-funnsliv.

Vurderingene ergjort av menneskersom kjenner topp-lederne personlig, gjennomsamarbeid på ulike nivåer ellergjennom mediene. Vi snakkermed nåværende eller tidligereunderordnede, kolleger ellersjefer, personlige venner, pro-fesjonelle hodejegere, forret-ningsforbindelser, fagfolk påområdet ledelse eller andre

som har en forutsetning for åkunne uttale seg om vedkom-mende.

Alle uttalelser gjengitt i ar-tikkelen er sitater fra slike

kilder, og det er lagt vektpå å spre kildene mest

mulig på de nevntegrupper. Normalt erdet gjort intervjuer

med om lag 15 personer.Alle blir spurt om å gi topp-

lederen en karakter på ti ut-valgte punkter. Sluttkarakterener et gjennomsnitt av de ka-rakterene vårt panel gir.

Ukeavisen har ikke samar-beidet med den aktuelle lede-ren i arbeidet med artikkelen.

TOPPSJEFENTOPPSJEFEN

Som TV2-sjef kjempet Arne A. Jensen energisk for kanalens ve og vel. Som jurist visste han også å forsvare seg etter at TV2 hadde vist Frp-reklame, og henviste til Grunnloven. (Foto: Scanpix)

«Stemningen påmøtene kunnevære omtrent

som på enrockekonsert.» «Han er den

dyktigstelederen jegnoen ganghar hatt.»

Antall poeng totalt (av 100 mulige):

LEDELSEP E R S O N A L&

UKEAVISEN LEDELSE OG NÆRINGSLIVFREDAG 23. AUGUST 2002 23

1986 1988 1989 1993 1999 2001 2002

Adm. dir.BSB Bates-gruppen

Sjefredaktør og adm. dir. i TV 2

Daglig leder/adm.diri Braathens

Vice ChairmanBSB Europe

Konsernsjef i Merkantildata

Adm. dir.ScanPartner Int.

KONKURRANSEINSTINKTET had-de dårlige vekstvilkår i ung-domsårene på Nygård skole. Enskole Jensen i et intervju medBergens Tidende har beskrevetsom forferdelig. Det var forham helt ubegripelig hvordan atet helt skolesystem kunne dyrkemiddelmådighet.

– Det er akkurat som begre-pet «idealtid» i Roy Jacobsens ro-man «Seierherrene», et systemder den som kommer først ikkevinner. Det gjør den som havnermidt i løpet. Et slikt samfunnkjøper jeg bare ikke. Jeg sier hel-ler ikke at enhver er sin egen lyk-kes smed, men det er noe i det,mente Jensen. Leserne kunnevidere få med seg at den kom-mende toppsjefen glatt avfeideordspråket «Det viktigste er ikkeå vinne, men å delta».

– Ren bullshit, mente Jen-sen. Verken mer eller mindre.

GYMNASET PASSET ham bedre.Arne A. Jensen gikk på «Kat-ten», og her stiftet han blant an-net bekjentskap med en annenordrik, fargerik og meningsrikbergenser, Hans Wilhelm Stein-feld.

25 år gammel var Jensen blittbåde siviløkonom og jurist. Stu-diene ble gjennomført i høyttempo. Lånekassen ville ikke giøkonomen lån for å studerejuss, men strategen Jensen vis-ste råd. Han meldte seg rett ogslett på Høyere revisorstudium,og brukte i stedet de lånte peng-ene på jussen. Hurtighet ogstrategiske planer skulle ogsåkomme til å prege den viderekarrieren hans.

– Jensen har lært to fag på rekord-tid, men det betyr ikke at han erdyp. Han er imidlertid smart.

Mens andre leser seg bort på galttema, vet han å plukke ut de rikti-ge tingene. Denne «smartnessen»har han nok seilet på, ikke minstpå skolen, sier en lederutvelger.

ETT ÅR SOM RÅDGIVER og jurist,og så skjøt karrieren fart. Detvar det glade 80-tall, og alt gikkfort, ikke minst innen reklame.Fremadstormende Arne A. Jen-sen var et kroneksempel på enyap (young, aspiringprofessional). Hanfikk så vidt kjøpt sittScanPartner ut avVIP Scandinavia førboblen sprakk. I etintervju med Ber-gens Tidende uttaltehan i ettertid føl-gende:

– Jeg fatter ikke atfolk som har 50 millioner kro-ner stående på bok ikke er for-nøyd med det. Fatter det ikke! Vihar da magemål

Dette var mange år før folkbegynte å stille seg tvilende tilJensens eget magemål. Det varfør han kuttet kostnader medøks i reklamebyrået Bates og isamme anledning omtalte segselv som «Den personifisertedjevel». Det var før TV 2, Braat-hens og Merkantildata. Før om-talte sluttpakker og startpakker.

TV 2-folket var mer enn skeptis-ke da de i 1993 fikk servert ensmilende, solbrun og velantruk-ket Jensen som sjef. Mediefolkvil ha skarpe skiller mellom re-klame og redaksjonelt stoff, mendette var altså deres nye sjefre-daktør og administrerende direk-tør: En reklamemann uten detminste journalistisk erfaring.

– Han ble møtt med inngrodd

mistillit, men han vant raskt tillit.Han var ydmyk overfor en nybransje. Han lyttet og observerte,og ble raskt den visjonære strat-egen TV2 trengte, sier en ansatt.

– Han er den dyktigste lederenjeg noen gang har hatt. Han varobservant og våken, og hadde nesefor strømninger og trender i tiden.

Han hadde dessuten en hjerne-kapasitet over gjennomsnittetkombinert med at han var om-

gjengelig.

Elitemannen og jap-pen Arne A. Jensenforstod vanlige TV-seere slik ingen an-dre hadde gjort detfør ham. Det over-rasket mange. Hanoppnådde også re-spekt i det journalis-

tiske miljøet, ikke minst fordihan vernet om det journalistis-ke produktet og det som ga ka-nalen sjel.

– Du får respekt når endringenedu gjør blir suksessrike. Husk dettevar en tid da førstesidene i VGdømte TV2 til konkurs. Ingen iTV2 var eplekjekke på egen kunn-skap og kvalitet, sier en som fulgtekanalen på nært hold

I TV2 viste også Jensen at hanikke gikk av veien for å brukesin makt og sin posisjon omnødvendig. Særlig eierne i TV2fikk merke at mannen kunnevære plagsomt sterk.

FORHOLDET TIL EIERNE var an-strengt, noe som ble svært syn-lig da styreformannen fraSchibsted ba Jensen om å bar-bere 1997-budsjettet med 25millioner kroner. Jensen svartemed å stanse såpeserien «Syv

søstre», en serie som produsertav det Schibsted-eide selskapetRubicon.

Det falt Schibsted svært tungtfor brystet.

– Han snurret styret rundt lille-fingeren. Han lå alltid to skritt fo-ran alle andre, og hadde alltid enplan, sier en observatør.

NOEN MENER JENSEN reddetTV2. En hodejeger sier at detkanalen trengte på den tiden varnettopp en meningsbærer. Ensom var i stand til ålede sterke journa-lister, teknikere ogmarkedsfolk i entid der markedetvar avventende.Regnskapet for1996 viste da ogsåoverskudd.

En lederutviklerstiller imidlertidspørsmålstegn vedJensens beslutt-somhet, og menerJensen til dels unn-gikk å ta beslut-ninger. Jensen fikk for eksem-pel aldri ryddet opp i den kon-troversielle garantiavtalenmellom TV2 og TVNorge somble inngått under Jensens leder-skap.

Noe av det første Kåre Vale-brokk gjorde da han etterfulgteJensen i 1999 var å kjøpe seg utav avtalen. Garantien hadde blittgitt da TV2 kjøpte seg inn iTVNorge i 1997. TV2 garanterteda for vekst i TVNorges seertall iperioden 1998-2001. Hvis ikkemålet ble nådd, måtte TV2 beta-le for den delen av garantiensom ikke var oppfylt. Ifølge Da-gens Næringsliv hadde TV2måttet ut med nærmere en halv

milliard kroner hvis avtalenhadde fått løpe som normalt.

JENSEN SKULLE OMSTILLE TV2,han skulle omstille Braathensog han jobber nå med å omstilleMerkantildata. Selv har han ut-talt at ryddejobber er hans spesi-alitet.

– Noen gir opp under tøffetak, jeg fortsetter, sa Jensen.

Noen stiller imidlertid spørs-mål ved hvorfor han forlot TV2før TVNorge-avtalen løp ut, og lu-rer samtidig på hvorfor han forlot

Braathens mensdet fremdeles tord-net rundt selskapet.Flere konkluderermed at han ikke ernoen «stayer». Enansatt i Braathensmener at Jensenmistet noe av tilli-ten internt fordihan forlot selskapetpå det tidspunktethan gjorde.

– Han stakk på enmåte av, uten å ryd-

de opp etter seg. Jeg er ikke så kri-tisk til sluttpakken han fikk, mentil timingen. Vi var forberedt på athan ikke kom til å bli med inn iSAS, men det var litt overras-kende at han hoppet av før hanhadde fått prosessen i havn. En delansatte mener at han solgte oss tilfienden og så stakk av. Han skulleblitt en stund til. Det tror jeg kun-ne løst en hel del.

Resten av historien er kjent.Braathens-ansatte mener SASdolker dem i ryggen ved å prio-ritere egne folk foran Braat-hens-ansatte i nedbeman-ningsprosessen. Nå går detmot rettssak.

klar, karismatisk kriger

Braathens-sjef Arne A. Jensen klarte aldri å utkonkurrere med SAS, slik intensjonen var. Til slutt var økonomien i Braathens så anstrengt at konsernsjef Jørgen Lindegaard i SAS (bildet) kunnekjøpe hele Braathens. Etter salget gjenstod det kun for Jensen å overbevise Konkuransetilsynet. (Foto: Scanpix)

«Han stakk påen måte av fraBraathens, uten

å rydde oppetter seg.»

«Han kappethodet av demhan følte for å

kappe hodet av.(...) Han er et

elitemenneske,med begeistring

for enere.»

LEDELSEP E R S O N A L&

UKEAVISEN LEDELSE OG NÆRINGSLIVFREDAG 23. AUGUST 200224

VAR JENSEN BRA for Braathens?Meningene er delte, og Jensenselv har i et intervju med Da-gens Næringsliv hevdet at forut-setningene for jobben han skul-le gjøre endret seg underveis.Han sa han var forespeilet atKLM ville gjøre Braathens til etslagkraftig selskap som skullekonkurrere med SAS.

– Jeg var forferdet og skuffetover at eierne valgte å legge omsin strategi allerede tre månederetter at jeg begynte. Strategienjeg var forespeilet var å brukedet det ville koste å utfordreSAS, sa Jensen.

Strategien ble etter hvert enhelt annen: Det gjaldt å skaffenye eiere.

De Braathens-ansatte Uke-avisen har snakket med, menerat Jensen gjorde alt en lederkunne gjøre i denne situasjo-nen. Observatører utenfra erlangt mer kritiske. De mener athan ikke fikk til den snuopera-sjonen han lovte han skulle fåtil. Noen har også problemermed å svelge at forutsetningeneskal ha endret seg underveis, ogviser til at Arne A. Jensen burdevite hva som fantes av penger dahan gikk inn.

– Jeg tror ikke at en som Arne A.Jensen gikk inn i Braathens medbind for øynene. Han er for analy-tisk til det, sier en observatør.

STYRET i kriserammede Mer-kantildata så imidlertid ikke uttil å tvile på Jensens omstillings-kompetanse. Merkantildata gaførst Jensen en startpakke på4,6 millioner kroner, for at han idet hele tatt begynner i selska-pet og for han skulle forplikteseg til å være der i minst tre år.Videre er fastlønnen på 2,4 mil-lioner, og i tillegg kommer detbonus- og opsjonsordninger.Kritikerne ristet på hodet. Jen-

sen oppfatning er at eiere somopplever at selskapet deres er ikrise, leter etter bestemte men-nesker til å hjelpe til, og tilbyravtaler deretter.

Blant dem Ukeavisen harsnakket med, er meningenedelte.

– Du kan trekke analogien til an-dre områder: Det kan bli dyrt å en-gasjere en dårlig advokat. Hvisdette mennesket kan redde selska-pet, er det det billigste aksjonærenekan gjøre. Det som er problema-tisk er hvis de holder det skjult, sieren analytiker.

– Det er en uting å løse ut fall-skjerm samtidig som du får ensign- on bonus ved tiltredelse.Sign-on bonus er ment som enkompensasjon for bonuser du mis-ter fordi du forlater det gamle sel-skapet, sier en hodejeger.

– Det er uforståelig hvordanhan får det til, og jeg kan ikke for-stå at noen er villige til å betale såmye for ham. Men det avspeilerdet lille samfunnet vi har av lederei Norge. Arne A. Jensen tenker påsin side på Arne A. Jensen. Det erhans primærkonsern, konkludereren annen hodejeger.

– For meg blir dette litt kortsik-tig. Det virker ikke som etikkenstikker så dypt. Han tar det hankan få, og har ingen skrupler meddet, sier en lederutvikler.

JENSEN KLATRET til topps påkarrierestigen, men ifølge hamselv er han ingen ensporet ar-beidsnarkoman. Han har tidli-gere fortalt at han vil ha balansei livet sitt. Og det får han ved åha et godt familieforhold tilkona Britt Elin og til de to dø-trene. I tillegg holder han seg igod fysisk form.

Leter man i gamle avisinterv-juer finner man dessuten enelektrisk bilbane, ishockeyspill,raske biler, et sportshjerte i

Brann, mengder medskjønnlitteratur, tankerom det gode liv, reiser,opplevelser og en ambi-sjon om å lære HalvdanSivertsens «Ti tusen tom-meltotter» på gitar.

En av dem som følgerMerkantildata sier at Jen-sen har sagt ja til noe avdet verste en leder kanpåta seg. Antagelig mådet store nedskjæringertil før selskapet blir lønn-somt. IT-selskapet harkjøpt opp en masse sel-skaper de aldri har fått or-dentlig inn i organisasjo-nen. Det har gått fremad ialle retninger, i alle delerav IT-bransjen. Kostnads-nivået ble høyt, resulta-tene uteble og kursenefalt. Nå er Jensen igangmed restrukturering ogopprydning. Det betyroppsigelser, salg av sel-skaper og omorganise-ring. En som følger bran-sjen stiller imidlertidspørsmål ved effekten avpakkene til Jensen.

– Faren er at folk tror hanbare er interessert i å melesin egen kake. Det er ikkeheldig når du kanskje skalkutte så mye som halve sta-ben og samtidig frelse denhalvparten som blir igjen.

En analytiker fremheverall usikkerheten rundtselskapet. Den ene dagenskal de selge et selskap,men den neste dagenskal det ikke selges like-vel. Sånt gir usikkerhet i marke-det og blant de ansatte. Men såer det ikke det beste klimaet forkjøp og salg IT-selskaper for ti-den heller.

Redningsaksjonen i Merkantil-data kan bli tøff. En tidligere an-satt forteller at Jensen pleier åha klare formeninger om hvemhan vil ha med seg videre. Hanvil ha folk som utfordrer.

– Han vil ikke ha bare ja-mennes-ker. Hvis du bare sitter og sier ja,ser han på deg og lurer på hva deter som feiler deg.

– Hva med de han ikke ville hamed seg videre?

– De fikk finne seg noe annet ågjøre.

En annen ansatt bekrefter inn-trykket:

– Han kappet hodet av dem hanfølte for å kappe hodet av. Han erpå mange måter en motivator,men mer for den flinke enn for dengjennomsnittlige. Han er et elite-menneske, med begeistring forenere.

Folk som har vært i krig medJensen sier han kan være stein-hard. Han tar ikke fem øre for åvalse over deg, men etter disku-sjonene er han like hyggeligsom før. Han skiller altsåmellom saker og personer.

ENTEN ER DU MED, eller så er det

du ikke. Enten liker du Arne A.Jensen, eller så gjør du det ikke.En hodejeger sier imidlertid athan er ambivalent til Jensensomstillinger.

– Han kan bli brutal i slikesammenhenger. Han er tøff, sværtsaksorientert og slett ingen perso-nalmann.

Er du først inne ivarmen, kanimidlertid Jensenvære en god mo-tivator.

Han er en mo-derne leder, og le-derutvelgere trorhan kan være enlagbygger.

– Han er en team-mann også, menhan har dette intellektuelle for-spranget som gjør at han blir lede-ren i teamene.

En annen sier at for medarbei-dere som liker Jensen, må hanvære en drøm å arbeide for. Handelegerer og er ikke opptatt avdetaljene.

– Men for mennesker som trengerrammer må han være et mareritt.

– Selv liker Jensen bedre kaosenn rammer, for da kan han skaperammene selv.

Arne A. Jensen kom til TV2uten journalistisk bakgrunn.

Han ledet Braathens selv omhan aldri hadde vært i flybran-sjen, og med null erfaring frainformasjonsteknologibransjenleder han nå IT-selskapet Mer-kantildata.

– Ifølge Kenning kan en god lederlede alt, men det er en tese med sto-re svakheter. Jeg tror ikke på den.Jeg tror en god toppleder bør ha et

minimum av bran-sjekunnskap. Skaltoppledere ha en læ-retid på ett til to årakkurat som en ny-utdannet siviløko-nom? Det er uhel-dig, ikke bare forden tekniske utfø-relsen av ledelse,men også for å få re-spekt internt, sier enledelsesekspert.

Selskapene vil imidlertid ha Jen-sen, bransjekunnskap ellerikke. Og de får en resultatorien-tert visjonær. Ofte godt likt blantde ansatte, men likevel:

– Jeg er ikke sikker på omhan bidrar til å gi bedriftene hanleder et godt omdømme. Jour-nalister følger etter ham og vilham uvel. Han kler seg spesielt,er kjekk og dandy, og da er detikke lett å få folks tillit. Arne A.Jensen er ingen landsfader, sieren lederutvelger.

Han er imidlertid tøff og kre-vende – litt mer amerikanskenn norsk i stilen.

For ledere og ressurs-personer som er opptatt av verdiskapning,samfunnsansvar, egen vekst og faglig utvikling.

En avis som er nyttig, gir overblikk, skaper gjen-kjennelse, er nær ledereshverdag og utfordrer tilettertanke.

En avis om å skape verdierog å forplikte seg på verdier.

Fokus på det viktigste

«Det er uforståelighvordan han får

det til, og jeg kanikke forstå at noener villig til å betaleså mye for ham»

Arne A. Jensen, alltid korrekt antrukket. Toppsjefen har til og med blitt kåret tilNorges mest velkledde mann. (Foto: Scanpix)

LEDELSEP E R S O N A L&

UKEAVISEN LEDELSE OG NÆRINGSLIVFREDAG 23. AUGUST 2002 25

Lederguruen George Kenningmente gode ledere kunne ledehva som helst. Å ha for myebransjekunnskap kunne føre fo-kus bort fra lederoppgaven, i føl-ge Kenning. I dag erdet få som vil svergetil denne Kenning-tesen. Kenning er ut,men paradoksalt noker Jensen inn. Vi erneppe i tvil om atJensen mener hankan lede det meste.Han anser seg for å være så dyk-tig at han fortjener 17 millioner iekstra lønn for å slutte og begyn-ne i stillinger av egen fri vilje.Det kan se ut som om han harrett angående sin egen dyktig-het. Han er i alle fall den topple-deren som har fått høyest leder-score så langt i Ukeavisens serie.Han går forbi både Kjell MagneBondevik, Tormod Hermansen,Svein Aaser og Gerd Liv Valla.

Jensens appetitt går tydelig-vis mer i bredden enn i dybden.

Han er for sikkerhets skyld bådejurist og siviløkonom. Han harledet et av landets største rekla-mebyråer og måtte gå løs medøksa da inntektene sviktet. Så

ble han head-huntet tilTV2. Her ble det selv-sagt et ekstra pluss athan er bergenser ogmøtte staben førstegangen med å synge”Jeg tok min nystem-te”. Jensen kom nedmed beina på jorda i

TV2 til tross for at han haddenull journalistisk erfaring. Hanetterlot seg imidlertid en avtalemed TV-Norge som Kåre Vale-brokk har ergret seg grønn over.I Braathens ble det snart klart atdet ikke var noe alternativ til åkaste seg i armene på erkeriva-len SAS. Det er ikke hvem somhelst som klarer å selge et kon-kurstruet selskap til erkerivalenfor en god pris. Det var kanskjeJensens superselger-egenskapersom styreformannen i Reiulf

Rustad falt for. Det endte med atJensen fikk oppgaven med årydde opp i Merkantildata utenå ha mer greie på IT og dataenn PC-brukere flest. Men Jen-sen er en analytiker av rang. In-telligensen ligger utenpå ham.Han vet å plassere seg selv i sen-trum og har en egen evne til å fåegne premisser lagt til grunnfor samtalen. Derfor er han ensmart og dyktig forhandler. Derandre ser neste trekk, ser Jen-sen andre og tredje.

Jensen er en karismatisk le-der og en hyggelig fyr. Han om-gir seg med fart, spenning ogstemning. De som har jobbetnært innpå han, gir ham bedrelederscore enn de som observe-rer og analyserer hans gjøren ogladen på avstand.

En kan bli imponert over Jen-sen. Det virker som om han haralt. Han er både sjarmør og ana-lytiker, både jordnær og visjo-nær, både kreativ og administra-tiv ryddig. Han har da også en

påfallende jevnhet i sin ledersco-re. Meningene blant de vi harspurt er imidlertid delte. Poeng-givningen varierer fra 44 til 88.De fleste mener han er en megetgod leder, men noen få menerhan faller igjennom når det gjel-der etikk.

De som rangerer ham lavest,mener han har avslørt både grå-dighet og manglede klokskapved å karre til seg 17 millioner ut

over vanlig lønn fra de selska-pene han har arbeidet i. Han ertydeligvis en dreven forhandlerpå egen vegne. Han må tåle atmanglende etisk bevissthetframstår som hans svakesteside. Her ligger han på siste-plass blant de vi fem toppleder-ne vi så langt har snakket med.

AV MAGNE LERØ

ml@ukeavisen.no

«Han omgirseg med fart,spenning ogstemning»

TOPPSJEFENTOPPSJEFEN

Oppnår GODE ØKONOMISKE RESULTATER over tid

Er stand til å gjennomføre OMSTILLINGER

Er nytenkende, kreativ og en PÅDRIVER FOR INNOVASJON

KOMMUNISERER tydelig internt slik at strategiene forstås

Er BESLUTTSOM, kan bruke makt om nødvendig

LØSER KONFLIKTER på en konstruktiv måte

SKAPER MOTIVASJON, innsatsvilje og lagånd blandt medarbeidere

Gir virksomheten et POSITIVT OMDØMME i offentligheten

Har høy INTEGRITET, er etisk bevissthet og verdiorientert

Har SOSIAL TEFT, inviterer til nærhet, og kommer godt ut av det med folk

Antall poeng totalt (av 100 mulige)

Utgivelsesdatoer for de tidligere artiklene i serien: Tormod Hermansen: nr. 13 – 5. april, Svein Aaser: nr. 15 – 19. april, Gerd-Liv Valla: nr. 20 – 24. mai, Kjell Magne Bondevik: nr. 23 – 14. juni.

Tormod Hermansen

Svein Aaser

Gerd-Liv Valla

Kjell MagneBondevik

Arne A.Jensen

7,0

8,0

6,0

5,0

9,0

6,0

5,0

6,0

8,0

5,0

65

7,0

7,0

6,0

7,0

8,0

6,0

6,0

6,0

7,0

7,0

67

6,0

5,5

5,5

7,0

8,0

5,5

6,5

6,0

8,0

7,0

65

6,0

5,0

5,0

7,0

5,5

7,5

7,5

8,0

9,0

8,0

68,5

7,07,57,07,59,06,57,06,56,07,0

71

Lederprofiler

Best på ledelse – dårligst på etikk

Fokus på det viktigstewww.ukeavisen.no

Hvis du er opptatt av ledelse

Forfatterne gir en bred innføringi balansert målstyring både fraet teoretisk og praktisk perspek-tiv. Det handler om strategi ogom virksomhetens evne til åomsette den i handling.Også større casebeskrivelserfra private og offentlige virk-somheter som har vunneterfaring med balansert mål-styring.

Kr 398,-

Stadig flere mennesker møterveggen. Hver tredje nordmanner i faresonen for å bli utbrent iløpet av sitt yrkesaktive liv.Boken beskriver dette voksendesamfunnsproblemet - fra diag-nose til forebygging. Her er rådog erfaringer både for enkelt-mennesket og arbeidsgivere.

Kr 349 ,-

En åpenhjertig og spennendefortelling om norske topp-ledere! Tretti profilerte topp-ledere snakker om erfaringerog refleksjoner omkringorganisasjon og ledelse i etsamfunn som er gjenstandfor omfattende skifter ogutvikling.

Kr 348 -

Med jevne mellomrom er detbehov for å systematiserekommunikasjonen mellomlederen og medarbeiderne ogsikre at alle viktige spørsmålblir diskutert. Wollebækskriver enkelt og rett på sakom planlagte samtaler.Boken gir en innføring iemnet, og fungerer samti-dig som en huskeliste forjobbsamtalen.

Kr 195,-

BOKG U I D E N

Jeg bestiller følgende bøker:

___ stk. Veier til og fra ledelse á kr 348,-

___ stk. Utbrent á kr 349,-

___ stk. Balansert målstyring á kr 398,-

___ stk. Den komplette håndboken om jobbsøking á kr 245,-

___ stk. Forandring som praksis á kr 298,-

___ stk. Prosjektorganisering á kr 298,-

___ stk. Good to great á kr 378,-

___ stk. Underorganisering á kr 340,-

___ stk. Turisme á kr 240,-

___ stk. LØFT for ledere á kr 299,-

___ stk. Jobbsamtaler á kr 195,-

Norli BokhandelUniversitetsgt. 20/240162 Oslo

Porto

Navn:

Adresse:

Postnr/sted:

Telefon:Portoutgifter kommer i tillegg

Send oss kupongen pr. post,eller på faks 22 42 26 51.Du kan også bestille på telefon 22 00 43 00, ellere-mail: info@norli.no

Denne håndboken går grun-dig inn på alle faser i jobb-søkeprosessen. Den gir deget verktøy til selvanalyse ogtil å forberede intervjuet påen effektiv måte. I tilleggavslører den også noen avde viktigste verktøyenerek-ruttereren bruker for åvurdere og rangere søkere.

Kr 245,-

Harry B. Berntsen

Good to great er en usedvanlig bokfordi den kombinerer grundig forsk-ning med en popularisert manage-ment-fremstilling av resultatene. Denbeskriver på en lettfattelig måte hvilkefaktorer som skiller de middels godeog dårlige virksomhetene fra suksess-bedriftene. Good to great fokuserer på en rekkeviktige faktorer for bedrifter medmålsetting om å bli blant de beste isin bransje, og er et «must» forledere og konsulenter på alle nivåer.

Kr 378,-

Jim Collins – Norsk forord ved Erik W. Jakobsen

Her betraktes prosjektorganiseringsom en alternativ arbeids- ogorganisasjonsform både i privateog offentlige virksomheter. Hen-sikten med boken er å gjøre dettydelig hva organisasjonsformenstår for, hva den kan egne segfor, og hva som kan være konse-kvenser av å velge en slik måte åarbeide på. Avslutningsvis ana-lyserer og diskuterer forfatterenulike sider ved denne måten åarbeide på.

Kr 298 ,-

Good to greatHvorfor noen virksomheter blir fremragende… Og andre ikke

Denne ressursboken passer foralle som arbeider med utvik-lingsprosesser. Forfatterne leggervekt på nødvendigheten av åvelge en utviklingsstrategi samtteknikker som er tilpasset deaktuelle organisatoriske utford-ringene. Boken inneholder ogsåutvalg av tolv ulike arbeids-former som viser et spekter avpraktiske tilnærminger.

Kr 298 ,-

Balansert målstyringBalanced Scorecard på norsk

Kjell Gunnar Hoff og Per Aksel Holving

LØFT – løsningsfokusert tilnær-ming – viser en alternativ innfalls-vinkel til typiske ledelsesutfor-dringer. I stedet for å undersøkeproblemet, rettes blikket mot løs-ningene. I stedet for å kartleggehva man gjør galt, ser man nær-mere på det som gjøres riktig.I stedet for å analysere årsakenetil problemene, brukes tiden påå beskrive den fremtiden manønsker seg og hva man da gjør.

Kr 299,-

Gro Johnsrud Langslet

Denne aktuelle boka er en fasci-nerende introduksjon til et stort oginternasjonalt kunnskapsfelt oggir et nytt og leservennlig over-blikk fra et nordisk ståsted. Bokagir et innblikk i grunnleggendekrefter som påvirker internasjo-nalt reiseliv. Blant annet klarleg-ges vesentlige spørsmål knyttettil hvordan man kan forståturisme som et komplisert sam-funnsfelt, og hva som skaperdagens reisestrømmer.

Kr 240,-

LØFT for ledereLøsningsfokusert tilnærming til typiske ledelseutfordringer

Hvordan kan bedrifter bli mereffektive og samtidig bedresteder å være for de ansatte?Denne boken peker på mang-lende kommunikasjon og med-virkning i arbeidsprosesser ibedriftene som de viktigsteårsakene ikke bare til lav effek-tivitet, men også helseprob-lemer og sykefravær blant deansatte.

Kr. 340,-

Underorganisering Bedriftsutvikling og ansattes arbeidsvilkår

Lars Andersen

Nå på norsk!

Arne Selvik, Tore Hillestad, Per Tronsmo

Veier til (og fra) ledelse Samtaler med norske toppledere

Alte Roness og Stig Berge Matthiesen (red.)

Utbrent Krevende jobber - gode liv?

Morten Levin og Roger Klev

Forandring som praksis Læring og utvikling i organisasjoner

Børre Nylehn

Prosjektorganisering - teorigrunnlag og implikasjoner

Jens Kr. Steen Jacobsen, Kjartan Eide (red.)

TurismeTurister og samfunn

Knut Wollebæk

Jobbsamtaler

Den komplette håndboken om jobbsøking

LEDELSEP E R S O N A L&

UKEAVISEN LEDELSE OG NÆRINGSLIVFREDAG 23. AUGUST 2002 27

Hva gjør oljepengene med oss?Utfordringen i norsk oljepoli-tikk er å finne ordninger somgir velgerne personlig inter-esse av en fornuftig bruk avoljepengene. Det hevderprofessor Arne Jon Isach-sen i denne boken.

Statens petroleumsfondvil vokse fra vel 600 til over1000 milliarder kroner i lø-pet av de neste to-treårene. Arbeider-partiet har fore-slått å gjøre pe-troleumsfondetom til et pen-sjonsfond. Isachsen stiller imidlertid spørsmålstegnved om ikke også selve eiendomsretten bør gå overfra staten til den enkelte i form av fondering av frem-tidige pensjonsutbetalinger, der den enkelte selv kanbestemme hvordan pensjonsmidlene skal plasseres.

Med seg i boken har Isachsen sju forfattere fraembetsverk, næringsliv og akademia. Forfatterneminner om at spørsmålet om hva vi skal bruke olje-pengene til ikke kan ses atskilt fra hva oljepengenegjør med oss. Gjør oljepengene oss kravstore oglate? Vil ressursbruk og oppfinnsomhet i kampen omå få en del av oljepengene fortrenge produktiv virk-somhet og ødelegge for verdiskapingen? Blir det van-skeligere for myndighetene å få gjennomslag for ensunn konkurranse- og strukturpolitikk?

Historien viser at oljerike land på lengre sikt fårsvakere økonomisk vekst enn andre land. En for raskog for omfattende bruk av oljepenger presser segfrem. Hvordan se til at Norge blir det landet der rikenaturtilganger ikke fører til feilslått finanspolitikk derkortsiktige hensyn veier for tungt? Hvordan innretteoss slik at kreativitet og produktive krefter ikke anven-des i en unyttig kamp om oljepengene, men i stedetbidrar til økt effektivitet i norsk økonomi – og kanskjesærlig i offentlig sektor? Dette er rikdommens pro-blem, hevder forfatterne.

Ny bok presenterer tiltak mot sykefraværI fjor kostet sykefraværetdet norske samfunnetrundt 44 milliarder kroner.Arbeidet med å få ned sy-kefraværet er en av destørste utfordringene Nor-ge står overfor de nær-meste årene. – Det er ar-beidsgivers plikt å sette iverk tiltak for å få ned sy-kefraværet, hevder forfat-terne bak en ny bok, somi dag utgis på CappelenAkademisk Forlag.

Boken er utar-beidet av et tverr-faglig forskerteam.De påpeker svak-heter ved sykefraværsarbeidet som er gjort fram til idag, spesielt manglende forberedelser før gjennom-føring av tiltak. Forfatternes viktigste anbefalinger forsykefraværsarbeidet er:

• Hver bedrift må arbeide ut fra sine forutsetninger.• Tiltak rettet mot den enkelte ansatte spesielt og ar-

beidsplassen generelt, må sees i sammenheng.• Tiltakene må være faglig godt begrunnet, utprøvd

og må gjennomføres på en systematisk og plan-messig måte.

Forfatterne gir videre «oppskrifter» på tiltak mot sy-kefravær. Tiltakene er valgt med utgangspunkt i de er-faringer forfatterne har gjort i egen praksis og forsk-ning på intervensjoner for bedre helse i arbeidslivet.En av de viktigste erfaringene fra disse arbeidene erat det ikke er noe enkelt tiltak som kan løse alle pro-blemer. På de fleste arbeidsplasser er årsakene til sy-kefravær og helseplager sammensatte og knyttet tilbåde den enkelte medarbeiders individuelle situasjonog forhold på arbeidsplassen, for eksempel arbeids-belastning, ledelse og mangel på medvirkning. I den-ne boken ser forfatterne det enkelte individ i

sammenheng med situasjonen på arbeidsplassen ogforeslår å integrere tiltak basert på den enkeltes erfa-ringer og det den enkelte kan gjøre, med det som ar-beidsgruppen i fellesskap og bedriften må gjøre for åbedre arbeidsforholdene. Forfatterne understreker atdet ifølge norsk lov- og forskrift er arbeidsgivers plikttil å sette i gang forbedringstiltak for å redusere syke-fraværet.

I boken diskuteres også den nye intensjonsavtalenfor et mer inkluderende arbeidsliv, som ble underteg-net mellom partene i arbeidslivet i fjor, med blant an-net mål om å redusere sykefraværet med minst 20prosent.

Dr. philos. og forskningsleder ved Rogalandsforsk-ning, Aslaug Mikkelsen, er ansvarlig for boka. Detteer tredje utgivelse i Cappelens arbeidslivsserie. Tidli-gere i år er boken Medarbeidersamtaler utgitt i sam-me serie.

Grunnbok i strategiDette er en nyttig bok for ledere og andre som ønskerå lære om strategi.

Boken viser hvordan man skal forholde seg til spe-sifikke beslutningsproblemer i en bedrift, og gir ogsåalle de grunnleggende teoretiske perspektivene oganalyseverktøyene innenfor strategifaget. Boken harmange norske eksempler og noen mer omfattendecase, og fremstiller stoffetpå en lettfattelig og godmåte. Boken holder høytfaglig nivå.

Boken burde være nyt-tig hvis du er leder av ensmåbedrift og har behovfor en lettfattelig innfø-ring i strategi, eller erkonsulent eller kanskjemellomleder eller fagfor-eningsrepresentantsom gjerne vil forståmer av hvordan lederesentralt tenker ogsnakker når de fatterstrategiske beslut-ninger.

N Y E B Ø K E R M R G

Arne Jon Isachsen (red.)Hva gjør oljepengene med oss?Cappelen Akademisk Forlag Aslaug Mikkelsen (red.)

Tiltak mot sykefraværCappelen Akademisk Forlag

Bente R. Løwendahl ogFred E. Wenstøp m. fl.Grunnbok i strategiNKS-forlaget

Sjefstips:Deleger oppgavene til riktig person RASKHETOppgaver med en stram tidsfrist krever personer som kanjobbe under press. Velg noen som har evnen til å ha detviktigste i fokus fremfor en som vil gjøre alt – helst på éngang.

KONSENSUSOppgaver som krever samarbeid mellom flere individer el-ler grupper krever en person som kan se andres perspektiv.En person som kan integrere styrkene hos hver og en ermer verdifull her enn en person som selv vil ta på seg enstor del av oppgaven - og æren.

UTVIKLINGDeleger ikke bare til medarbeidere som allerede har erfa-ring med liknende oppgaver, se i stedet delegering som enmåte å utvikle medarbeiderne på. Delegering blir på dennemåten en metode for å utvikle medarbeiderne gjennom åla dem prøve seg på nye områder.

INNOVASJONOppgaver som krever nye tilnærmingsmåter eller endretarbeidsform, eksempelvis produktutvikling, kan være eks-tra vanskelige å delegere. Ofte kan det være lurt å gi jobbentil to eller flere personer med forskjellige arbeidsroller ogerfaringer.

MRG (KILDE: CHEF)

I den vanskelige kun-sten å lønnsforhandle

er det viktig å ha klare tanker omhva det er du ønsker å oppnå.Her er noen tips på veien:

1. Tren på ubehagelige situasjoner.Forhandlinger handler mye omå tørre å stille krav. Da må manogså akseptere å få et nei, selvom det kjennes ubehagelig. Ikkelegg din personlige prestisje iforhandlingene.

2. Lad opp med saklige argu-menter.

Ta fram statistikk, sammenlik-ninger og andre fakta som talerfor deg. Hvis du ikke får høyere

lønn kan du kreve andre frynse-goder.

3. Se over alternativene dine. Hvilken lønn og hvilke framtids-utsikter kan du få et annet sted?Spør deg også hvor lett arbeids-giveren din kan erstatte deg.

4. Vær konstruktiv. Utsett ikke sjefen din for pjatt,ubehageligheter, ultimatum el-ler følelsesmessig utpressing.De fleste sjefer betaler ekstra formedarbeidere de liker.

5. Spør deg hva du egentlig vilha ut av forhandlingen.

Det behøver ikke nødvendigvis

være høyere lønn. Det kan væreen gode, kortere arbeidstid, etkurs eller noe annet som ikkesyns på lønnsstatistikken. Hjelpsjefen med å kunne gi deg bed-re vilkår uten at øvrige ansatte iorganisasjonen reagerer.

6. Legg lønnskrav sist ved ny-ansettelser.

Vent med å legge fram lønns-krav til din nye arbeidsgiver harbestemt seg for deg. Har dinmotpart bestemt seg skal detmye til å si nei til dine krav ogbegynne hele ansettelsesproses-sen om igjen.

MRG (KILDE: WWW.BIZWOMAN.NU)

6tips når du forhandler om lønn

LEDELSEP E R S O N A L&

UKEAVISEN LEDELSE OG NÆRINGSLIVFREDAG 23. AUGUST 200228

L I V O G L E D E R S K A P A t l e R o n e s sa t l r @ h a u k e l a n d . n o

Atle Roness er professor i psykiatri og arbeider ved Haukeland Sykehus.

«Nå skal det bli godt å komme på jobben igjen». Det er enmiddelaldrende mann som sier dette. Han har hatt ferie itre uker og har hatt det fint. Nå er han uthvilt og gleder segtil å begynne i arbeid igjen.

Det er mange som ser fram til å starte opp igjen i jobbenetter å ha vært borte fra den noen uker. Men langt fra alleopplever det på denne måten. Noen gruer seg til å begynneigjen. Og når de starter opp på nytt , kjennes det tungt.

Det er viktig å understreke at det er normalt for ossmennesker å ha det slik. De første dagene på jobben ergjerne slitsomme. At vi opplever det på denne måten, erofte et tegn på en vellykket ferie. Etter å ha vært stresset harvi fått tatt oss inn igjen. Kroppenvår er kommet inn i en annenrytme i ferien. Når vi så begynneri arbeid igjen, må kroppen vendeseg til en ny rytme. Det tar gjernenoen dager før den er kommet ivanlig gjenge igjen.

Noen ønsker seg ferie hele ti-den. Men hvis det var slik, villenok livet kunne bli litt kjedelig,og det ble ikke det samme å haferie. Jobben betyr vel mer for ossenn vi ofte tror. Noen merker dethvis de av en eller annen grunnikke skal jobbe lenger. For ek-sempel blir enkelte pensjonisterdeprimert når de skal slutte å ar-beide. De har ikke noe å gå til, ogføler seg unyttige. Det er nok brafor oss mennesker å være aktive.Undersøkelser viser at arbeideter viktig ikke bare for å skaffe ossinntekt. Det betyr faktisk noe forvår selvfølelse. Vi er betydnings-fulle.

At mennesker ser fram til åbegynne på jobben igjen, er ikkealltid et tegn på en vellykket ferie.En mann forteller: «Jeg liker ikke å ha ferie, for jeg blir sårastløs når jeg ikke har noe å gjøre. Den første uken av feri-en bruker jeg til å gire ned. Først etter en uke er jeg i noen-lunde feriestemning. Men den siste uken får jeg det van-skelig igjen, for da kommer rastløsheten. Det skal bli godt åkomme i gang igjen».

Når mennesker har det slik, er det gjerne tegn på at deikke er helt i harmoni med seg selv. Kanskje kjører de forhardt i hverdagen. De klarer ikke å ta ferie, men må holdeden høye aktiviteten gående. De gir seg ikke tid til avslap-ping og rekreasjon. Det er som om de må være aktive for åholde unna sine indre problemer.

Mange lever et oppjaget liv. De har liten tid til å kjenneetter sine indre signaler. I ferien har vi mennesker tid til åkjenne etter hvordan vi egentlig har det med oss selv oghverandre. Mange sliter med livet sitt, fordi de har konflik-

ter med sine medmennesker, enten på jobben eller i fami-lien.Til vanlig har de kanskje ikke tid til å tenke på dem,men i ferien dukker de opp i bevisstheten, og de kjennerhvor vanskelig det er at forholdene ikke er i orden.

Ferie kan oppleves så forskjellig og kan ta ulike former.For noen kan ferie være å reise mesteparten av tiden. Forandre er ferie det å ligge ved sjøen, bade og sole seg . Atterandre liker å gå i fjellet. Noen synes det er godt bare å værehjemme, spasere rundt i byens tomme gater, gå på utstil-linger etc. Det som er ferie for en er ikke ferie for en annen.Det viktige er å foreta seg noe annet enn det vi gjør til van-lig, noe vi kjenner vi har lyst til.

« I ferien kan jeg selv bestem-me over livet mitt. Det er ingenkrav til meg, og jeg behøver ikkeå tenke på avtaler og tider. Jeggjør det som jeg har lyst til. For åbevisstgjøre meg dette, tar jeg avmeg klokken. Nå skal ikke denfå bestemme over meg. Jeg skalselv være herre over mitt egetliv». En mann forteller dette.Han har en jobb hvor dagen erfullbooket med avtaler. Hele ti-den følger han klokken. Hvishan ikke kontinuerlig passer ti-den, klarer han ikke å få utrettetalt som skal gjøres. Han synesdet er herlig å la klokken ligge.Ved å følge sola og lyset har hannok til å vite når det er dag og tidfor aktivitet, og når natten kom-mer og han skal sove.

Ferien gir anledning til sam-vær og refleksjon. Det man aldrifår tid til i hverdagen, kan nå re-aliseres. Det blir mulighet for ågjøre noe sammen, og mennes-ker får tid til å snakke med hver-andre. Å kommunisere er særlig

viktig i samlivet.Ferien gir også tid for fysisk kontakt. Dette krever et visst

overskudd, noe som ofte mangler i hverdagen. Derfor blirdet lite sex til vanlig. I ferien kan vi ta det igjen, og det kanbli en fornyelse i samlivet.

I ferien blir det gjerne mye stillesitting og spising. Der-for er det bra å benytte anledningen til å trimme. I motset-ning til hverdagen hvor det er mange presserende ting somventer, kan vi i ferien ta oss god tid til fysisk aktivitet. Dettevet vi er bra, både for den fysiske og psykiske helse.

Ferie gir mulighet for å rekreere, et ord som kommer avcreare, som betyr å skape. Recreare betyr å gjenskape.Mange av oss har opplevd at når vi kommer bort fra jobbenfor en tid og får rekreere, blir vi nyskapende. Vi får tid til re-fleksjon og ettertanke, og de kreative impulsene kommerfram og kan settes ut i livet.

Tilbake fra ferie og fornyelse?Noen klarer ikke å ta ferie, men må holde den høye aktiviteten gående.

De gir seg ikke tid til avslapping og rekreasjon. Det er som om de må være aktive for å holde unna sine indre problemer.

«De første dagene påjobben er gjerne slitsomme.At vi opplever det på dennemåten, er ofte et tegn på en

vellykket ferie. Etter å havært stresset har vi fått tatt

oss inn igjen»

Pygmalion-effekten«Høye forventninger gir høyeresultater.»

Pygmalioneffekten innebærer at enmedarbeider som forventes å arbei-de bra, også kommer til å få et godtresultat. Men om forventningen er atden ansatte kommer til å være inef-fektiv og gjøre en dårlig jobb, blir re-sultatene også deretter.

Et kjent eksempel på pygmalionef-fekten ble bevist ved hjelp av en sko-leklasse og dennes lærer. 20 prosentav elevene ble valgt ut på slump. Der-etter informerte lærerne dem om atdet var forventet at de kunne forbedresine resultatet vesentlig. Resultatetble også at de utvalgte elevene blemye bedre på skolen, til tross for atde ikke var spesielle på noen måte.Deres resultater ble helt enkelt bedretfordi lærerne forventet seg det.

Det er ikke helt sikkert at en posi-tiv forventning alltid leder til ekstrabra resultat. Allikevel er det som re-gel slik at den negative forventningenskaper mye negativt resultat.Gjennom å øke oppmerksomhetenhos organisasjonens sjefer om pro-blemet kan mange medarbeider for-bedre sine arbeidsresultater.

MRG (KILDE: INSIGHT LAB)

Sjefstips:

Advarsel for raske beslutninger Sitter du i ledergruppen, eller har duofte lurt på hva de egentlig drivermed? Da har du kanskje merket atdet sjelden er et forum der de smar-teste ideene klekkes ut. De høye kra-vene til raske beslutninger hemmernemlig nytenkingen og kreativiteten.

Denne slutningen trekker MarieTomicic, økonomiforske ved Linkø-pings universitet i sin avhandling ombeslutningsfatting i ledergrupper.

I sin studie har Tomicic kommetfram til at beslutningsprosessen oftepreges av raskhet og handlingsorien-tering. Det har sine poenger, men fa-ren ved dette er også at andre me-ninger og ideer sjelden får en sjansetil å komme fram. Dersom enkeltesaker tas opp til diskusjon vil dettehøre til uvanlighetene, viser undersø-kelsen. Det er derfor få av deltagernesom er aktive når et spørsmål be-handles.

Hvorfor blir det da slik? Marie To-micic har observert noen trekk somligger bak at kreativiteten kveles.Kanskje kjenner du igjen noen avdem?

• Strikt ansvarsfordeling.• Handlingsorientering.• Hierarki.• Konfliktredsel.• Sterk tiltro til kompetanse.

Dessuten tolkes stillhet som enighet,hvilket får til følge at mange beslut-ninger fattes uten at alle egentlig ermed på notene.

Gert Munthe, tidligere kon-sernsjef i Net-Com, er ansattav investor Jo-han H. Andresenfor å ta hånd ominvesteringene idet familieeideselskapet Ferd.Etter fire år ikonsulentselska-pet McKinsey bleMunthe kon-serndirektør iHafslund Nyco-med. Videre gikk han til NetCom, og hanbygde selskapet opp til å bli en sterk ut-fordrer til Telenor. I 1998 og 1999 var hankonsernsjef for Alpharma Inc. i USA. Et-ter at han flyttet hjem igjen til Norgegrunnla han telemedisinselskapetCare4You.

Arne Nore og Paul Birger Torgnes,toppsjefer i henholdsvis Pan Fish ogFjord Seafood, har begge lagt frem dårli-ge tall for andre kvartal. Begge de to stør-ste børsnoterte oppdrettselskapene iNorge opplever store underskudd ogsynkende aksjekurser, og analytikerneforventer at 2002 blir enda svakere forbransjen enn uåret 2001, skriver Aften-posten.

Jens Petter Ekornes er kåret til åretsleder for 2001 avØkonomisk Rap-port. Juryen skri-ver at Ekorneshar ledet en be-drift som har ut-merket seg i envanskelig tid forstore deler avnæringslivet, ogsom også i fjorkunne vise til øktavkastning ogøkte verdier foreierne. Juryenmener at han har kjempet for å bedre vil-kårene for dem som skaper verdier i lan-dets utkanter, melder NTB.

Helge Lund, konsernsjef i Kværner og Ryghs sjef pådeltid, har likevel en større ryddejobb fo-ran seg. Han har ansvaret ikke bare forpensjonene, men for hele konsernet.Denne uken la han frem et kvartalsresul-tat som fikk kursen i det rundjulte kon-sernet til å synke atter en gang. Men drif-ten går med overskudd, selv om det ermindre enn hva analytikerne ventet seg,og Lund insisterer på at konsernet er pårett vei. Men det samme sa jo også KjellAlmskog noen ganger...

Kjell Finstad, gründer i seismikk-selskapet Global GeoServices GGS, selger seg helt ut av sel-skapet. Salget av 39,8 prosent av aksjeneskjer til 10 kroner og 30 øre per aksje,under en tredel av verdien fra toppnote-

ringene fra våren 2001. Kursen sank yt-terligere etter at salget ble kjent. Det erbankene som har tvunget Finstad til åselge, skriver Dagens Næringsliv.

Even Haugen, tidligere admi-nistrerende di-rektør i Våle-renga, møttedenne uken iOslo Tingrett iarbeidsrettsakenhan selv har an-lagt mot klub-ben. Haugenmener han blemobbet ut avjobben. I rettenkom det frem atstyret i klubbenhadde lite å si når storinvestor John Fre-driksen stilte sine ultimatum for å fort-sette å finansiere klubben. Da måttebåde Haugen og trener Tom Nordli gå,til tross for at klubben formelt hadde etstyre som mente noe annet.

Asbjørn Wikestad, mektig fagforeningsleder i SAS, skrem-mer Braathens-ansatte fra å søke jobbhos storebroren. Det sier talsmenn forYS og LO til Aftenposten. Tidligere i årforsvarte Wikestad ordningen med atBraathens-ansatte måtte vike for SAS-an-satte når de to selskapene skulle sam-ordne sine funksjoner. Selv sier Wikestadat de Braathens-ansatte gjennom å lagebråk bidrar til å skremme vekk fly-kun-dene og dermed begrense sine egne ar-beidsmuligheter.

Mads Erik Monsen, arving etterThorleif Mon-sen, mannensom har fåttskylda for å ha«stjålet» AndersJahres omstridteformue, arbeiderfor å gjøre Jahre-pengene om tilen veldedig stif-telse. Han vilheller det, enn atpengene skal gåinn i den norske statskassen, forteller Af-tenposten.

Tom Vidar Rygh, kjent fra topp-jobber i Orkla ogTelenor, skal ryd-de opp i Kvær-ners pensjons-fond i Storbritan-nia skriver Da-gens Næringsliv.Fondets verdihar sunket i taktmed fallet på ak-sjemarkedet, ogRygh er hyret innfor å sørge for enbedre forvalt-ning. Det erimidlertid en deltidsjobb, Rygh skal bru-ke «noe tid hos oss» for å få orden påsakene opplyser informasjonsdirektørGeir Arne Drangeid.

EZ

Frem til i vår var Carl Fredrik Seimstort sett bare å finne på notis-plass i Bergens Tidende. Et hus-kjøp her og et salg der, plussnoen selskapsetableringer. Desiste kom riktignok relativt tett, ethalvt dusin fra mars 2001 og detnærmeste året. Så kjøpte hanskipsverftet Mjellem og Karlsen iBergen noen dager før påske i år,og ble kjendis.

Carl Fredrik Seim er oppvokst iBergen og gikk på Steinerskolen,kan lokalavisen fortelle. Han skal bareha vært fjorten år da han begynte å revi-dere for naboen sin, som eide et revi-sjonsfirma. Han fikk egne kunder, etterhvert eget firma, og kjøpte sin førsteeiendom i en alder av 22. Innimellomprosjektene har han tatt utdannelse ogdrevet det til å bli diplomøkonom.

I dag står han bokført med et anseligeiendomsimperium fordelt i Bergen,Os, Øystese, Odda, Sandefjord og Lar-vik. Bygningene huser boliger, kjøpe-sentra, forretninger og offentlige konto-rer. Samt, så lende det varer, skipsverf-tet Mjellem og Karlsen.

BT antyder at hele eiendomsmassenkan være verdt mellom 300 og 350 mil-lioner kroner. Total egenkapital blir an-slått til rundt 130 millioner, og av detteer Seims andel rundt 60-70 millionerkroner.

Privat bor Seim i Starefossveien, i et

av Bergens bedrestrøk, i en bolig somble kjøpt for 5,5 millio-ner for et drøyt år si-den. Journalister somhar interessert seg forhans privatøkonomiforteller om fire biler,Audier, BMWer ogMercedeser tilpluss/minus én million-klassen, en seil-båt til to millioner og et par andre sta-selige villaer som til sammen har kostetover 20 millioner. Til sammen skal hanha brukt nær 30 millioner på anskaf-felser av privat art det siste året.

Hvor pengene kommer fra vet fore-løpig ingen, men det spekuleres i athans største sponsor er investorenGunn Aarøe Uppstrøm fra Molde, somskal finansiere halvparten av kjøpet avMjellem & Karlsen.

Det virker lite sannsynlig at Seim hartjent alle pengene selv, selv om hanskal ha vært et arbeidsjern siden ung-domsskolealderen. I ligningspapirenefor 2000 står han oppført med 262.000kroner i inntekt og 108.000 i betaltskatt, samt en formue på en drøy milli-on. Selskapene han var eier eller medei-er i omsatte samme år for 4,8 millionerkroner, og fikk resultater før skatt påminus 3,48 millioner. Tallene ser neppeså beskjedne ut for 2001.

Seim har ikke vært overvettes inter-essert i å fortelle pressen om verkensitt privatliv eller sine forretninger, medunntak av at både hans giftermål oghans datters fødsel var å finne på kunn-gjøringsplass i månedene før han bleen offentlig person. En av hans vennerhar røpet for lokalavisen at Seim er enstøver på både snowboard og ski, athan manøvrerer seilbåten sin selv og athan visstnok innehar den største sam-lingen av Prince-plater i Skandinavia.

Gikk konkurs og ble kjendis

(Foto: Håkon Eliassen / Scanpix)

Carl Fredrik Seim, nybakt kjendis som har sendt et av Bergens mest tradisjonsrike selskaper til skifteretten.

NAVN: Carl Fredrik SeimALDER: 28 årSTILLING: InvestorAKTUELL: Har kjøpt verftet Mjel-lem og Karlsen, og sendt det tilskifteretten.

Ledere i farten

LEDELSEP E R S O N A L&

UKEAVISEN LEDELSE OG NÆRINGSLIVFREDAG 23. AUGUST 2002 29

Ukens navnAV DAG HÅKON HELLEVIK

NOEN GANGER ER DET EN ELVNOEN GANGER ER DET EN VEI

NOEN GANGERER DET BEGGE DELER

JEEP GRAND CHEROKEE Fremkommelighet har alltid vært en utfordring for oss nordmenn. Det kan være

bratt, glatt, vått eller skrått. Men for Jeep-eiere er naturlige som konstruerte hindere overkommelige,

slik de har vært de siste 60 årene. Og ingen tar seg bedre fram enn Jeep Grand Cherokee 2,7 CRD med

Quadra Drive 4x4 – trolig verdens mest avanserte 4x4 system.

Du får den fra kr 644.900,- som personbil.Jeep er et registrert varemerke fra DaimlerChrysler. Veil. pris levert Møller US Import AS. Frakt, årsavgift, samt 4.900,- i leveringsomkostninger kommer i tillegg. Drivstofforbruk fra 0,97-1,65 l/mil og Co2 utslippfra 257-385 g/km ved blandet kjøring. På www.jeep.no kan du bygge din egen Jeep og finne nærmeste forhandler. Avbildet modell kan avvike fra tilbudet.

PentaMark

LEDELSEP E R S O N A L&

UKEAVISEN LEDELSE OG NÆRINGSLIVFREDAG 23. AUGUST 2002 31

år Bill Clinton, presidentnummer 42, forklarer hvor-

for det er en amerikansk plikt ågripe inn til fordel for kosova-rene, så er det som å høre Wil-son. USA vil det beste for allemennesker, og må gripe inn forat det gode skal seire over detonde. Gud vil at det skal væreslik. Wilson var en from og rett-ferdig kristen med store visjo-ner for sin politikk, i det dagligekunne han også være megetsmålig.

Henry Kissinger var det mot-satte, han ville føre en balansertutenrikspolitikk som skapte glo-bal fred. Men da måtte manikke bry seg om at det enkeltesteder kunne gå litt brutalt ogukristelig for seg. Selv ikke USAkan løse alle problemer.

PROFESSORWoodrow Wilson vokste opp ien irsk prestefamilie i sørstatenVirginia preget av en gudsbe-stemt orden, studerte juss, menmislikte advokatyrket, og om-skolerte seg til statsviter. Hanble professor i økonomi og his-torie, først i Georgia og deretteri Connecticut.

Wilson var en ivrig tilhengerav demokratiske reformer, menda han som rektor gjorde eninnsats for å demokratisere detberømte Princeton-universiteteti New Jersey, møtte han så sterkmotstand at han var nødt til å gåav. Dermed startet en lynrask ogoppstigende politisk karriere: I1910 ble han demokratisk gu-vernør i New Jersey, en stat som

grenser opp mot New York. Toår senere nominerte demokra-tene Wilson som presidentkan-didat.

Valget i 1912 var en underligaffære. President William Taftvar fire år tidligere valgt somforgjenger Teddy Rooseveltsgode venn, men så ble de bitreuvenner. Roosevelt stilte somuavhengig kandidat – og dennesplittelsen skaffet Wilson en sei-er han egentlig ikke kunne haregnet med.

Nå kom reformene med for-bud mot barnearbeid og skattpå inntekt, tollen ble redusertog nye trustlover bedret kontrol-len med de store konsernene,samtidig med at arbeiderne fikken utvidet streikerett.

Wilsons utenrikspolitikk varrettet mot imperialismen og iprinsippet preget av respekt foralle suverene stater. I praksis erikke det like lett, og Wilsonbrukte militære midler i Nicara-gua, Mexico og på Cuba. Menden krigen som raste i Europa,ville han ikke blande seg opp i.Wilson vant valget i 1916, og de-mokratene utnyttet slagordet«He kept us out of war» – hanholdt oss utenfor krigen.

STØTTE TIL BRITENEAmerikanerne ville ikke blan-des inn den gamle verdensblodbad, men gradvis svingtestemningen. Teddy Roosevelttalte ivrig for at USA skulle støt-te britene, han var også en nærvenn av utenriksminister Ed-ward Grey. Grey var slektning av

Earl Grey, hanmed teen, og bleselv berømt forsine ord vedkrigsutbruddet i1914: «Nå sluk-kes lysene i Euro-pa, og ingen vetnår de tennesigjen.» Etterpåvar den liberaleadelsmann ærlignok til å innrøm-me at han aldrikunne huske åha sagt noe såklokt.

Dessuten grei-de tyskerne å his-se opp ameri-kansk opinionmed sine autori-tære holdninger,sin bruk av gass,sin økende ubåt-krig og ikkeminst på grunnav sitt freidigeinitiativ i Mexico.I 1917 ba den tys-ke utenriksmi-nister Mexico omå angripe USA,og raust lovte

Berlin sine nye venner at deskulle få Texas, New Mexico ogArizona. Tilbudet ble framsatt iet kodet telegram som ble sendtgjennom sjøkabelen mellomTyskland og USA. Dessverre –eller heldigvis – hadde avsen-deren glemt at denne kabelengjorde en avstikker opp på fastgrunn i Skottland, og der slobritene kloa i alle meldinger.

Selvsagt hadde de knekt ko-den, og fulle av skadefryd infor-merte de amerikanerne. Et parmåneder senere kom den ameri-kanske krigserklæringen, og sla-get var tapt for sentralmaktene.

IMPONERENDE HANDLEKRAFTDen amerikanske krigsinnsat-sen ble organisert med en im-ponerende handlekraft. USAhadde en moderne flåte, menbare en liten hær, og en ny måt-te bygges opp fra grunnen av.Før den var klar til utskiping tilslagmarkene på den andre si-den av havet, kjempet tyskerneog østerrikerne så godt de kun-ne for å seire før den nye stor-makt var klar til strid. Det greidede ikke.

Wilson var nok klar over atdet var i amerikansk interesse åsikre en britisk seier. Men hangikk først og fremst inn i krigensom fredsmekler, målet var «åtrygge verden for demokratiet».Wilson la 8. januar i 1918 framsine 14 punkter.

Etter at seieren var sikret, dropresidenten til Versailles for ålede fredsforhandlingene, oghan oppdaget straks at det påmange måter var langt mellomWashington og Bourbonenespraktfulle slott, selve mesterver-ket i fransk barokk. Britene ogsærlig franskmennene haddeskrevet ut lange regninger til ta-perne, nå skulle Tyskland virke-lig få svi. For å få gjennom sintanke om Folkeforbundet, måt-te han godta det britisk-franskeerstatningskravet.

Etter hvert svingte statsmi-nister Lloyd George over til Wil-sons side, men det motsatteskjedde i Washington. I presi-dentens fravær styrket isolasjo-nistene sin stilling, de så masse-vis av nye stater ble opprettet i

Europa, og fryktet at Folke-forbundet skulle bli en farlig

felle som førte USA ut i stadignye europeiske konflikter. Troligville de ha sett på Kosovo som etgodt og tjenlig eksempel.

Kongressen avviste altså bådefredsplan og medlemskap i Fol-keforbundet, og det hjalp ikkeWilson at han fikk Nobels freds-pris for sin innsats.

Presidenten trodde fullt ogfast at Gud hadde pekt ham utfor å skape fred på jorden, ogKongressens nei førte til etsammenbrudd. Han måtte giopp sine planer om gjenvalg i1920, og det er senere blitt kjentat USA den siste tiden før repu-blikaneren Warren G. Hardingtok over i januar 1921, hadde enkvinnelig president: Edith Bol-ling Galt Wilson styrte USA påvegne av sin syke mann. Hunhadde giftet seg med enkeman-nen Wilson i 1915.

Det er all grunn til å regnemed at Woodrow Wilson dødeav skuffelse. Hans visjoner harimidlertid holdt seg meget le-vende, men de er ikke enkle åsette ut i livet.

AV BJARTE BOTNEN

Presidenten som ville det godeRUVENDE LEDERSKIKKELSER

Thomas Woodrow Wi lson ( 1841 -1929)USAs 28. pres ident

Thomas Woodrow Wilson var USAs 28. president, og han kaster en meget lang skygge over

amerikansk utenrikspolitikk.

Dette er Woodrow Wilsons 14 punkter som lagrunnlaget for et nytt Europa:

1. Offentlige fredstraktater etter forhandling-er for åpne dører, slutt på hemmelig diplo-mati.

2. Fri ferdsel på alle hav i krig og i fred.3. Opphevelse av økonomiske skranker.4. Nedrustning så langt hensynet til den

indre sikkerhet tillater.5. En upartisk ordning av kolonispørsmålet,

der hensynet til befolkningen skal veie liketungt som regjeringenes krav.

6. Rømming av okkupert russisk territorium.7. Frigjøring og gjenreising av Belgia.8. Rømming og gjenreising av okkupert

fransk territorium, Elsass-Lothringen til-bake til Frankrike.

9. Regulering av Italias grenser på basis avnasjonalitetsforhold.

10. Selvstyre for folkene i Østerrike-Ungarn.11. Frigjøring og gjenreising av Romania,

Serbia og Montenegro, adgang til havet forSerbia, regulering av grensene på Balkan.

12. Selvstyre for ikke-tyrkiske folk i Detosmanske rike, uavhengighet for Tyrkia,fri ferdsel mellom Middelhavet ogSvartehavet.

13. Et uavhengig Polen med adgang til havet.14. Opprettelse av et folkenes forbund for å

trygge små og store stater.

N(Foto: Scanpix/Arkiv)

SE OG HØR MEG1. TERJE RØD LARSEN, FREDSMEGLER MED HJEMLIG OPPDRAG– Jeg tar saken Valla versus Peres.

2. KJELL MAGNE BONDEVIK, MINISTER OG SJELESØRGER FORDE RIKE

– Det står da skrevet noe positivt om dere rike også.

3. METTE-MARIT, KRONPRINSESSE UTEN REDNINGSVEST– Jeg synes ikke jeg kler Helly Hansen- dresser.

ABONNEMENT:Telefon: 22 31 03 60Telefaks: 22 31 03 05E-post: abo@ukeavisen.no

REDAKSJON OG ANNONSE:Telefon: 22 31 02 10Telefaks: 22 31 02 15E-post: red@ukeavisen.no

KarrierehjelpKarriereveiledning i forbindelse med sluttpakkerEtterutdanningOmskolering

Samtaler, tester, analyser, konkrete forslag basert påkartlegging, informasjon om utdanninger og kurs, opp-takskrav. Tips i forbindelse med jobbsøking.

www.emmali.no – Emmali Schürch tlf. 66 90 60 70

En maktesløsfredsmegler– Avstanden mellom par-tene er nå så stor at detneppe er mulig å løse kon-flikten diplomatisk, sierMidt-Østen-megler TerjeRød Larsen i et eksklusivtintervju med Ukeavisen.

Rød Larsen har arbeidetdag og natt med konfliktenetter at den brøt ut tirsdagdenne uken. Nå er han sli-ten og oppgitt.

– Det er tragisk når nærevennskap bryter ut i fullstrid. Det fører til de bitres-te av alle kriger. Det ergrunn til å tro at hvis ikkepartene holdes fysisk frahverandre i fremtiden, vildette gå over i brutal vold.Her er både kvinner og el-dre mennesker involvert, ogsituasjonen kan bli sværtstygg, påpeker en bekymretRød Larsen.

– Vi var med andre ordsvært nær et regulært blod-bad?

– Det er dessverre riktig.Vi kjenner ikke til om detvar eksplosiver eller skyte-våpen til stede i området,men vi vet at partene haddetilgang til kjøkkenkniver ogslagvåpen. Vi må være sje-leglade for at det gikk så brasom det gjorde. Tonen varså hatefull og uforsonlig athva som helst kunne haskjedd.

– Hva bør det internasjo-nale samfunnet gjøre nå?

– Jeg vet ikke. Det er før-ste gang siden jeg begyntemitt arbeid med Midt-Øs-ten at jeg har følt meg såmaktesløs. Jeg har detvondt nå.

– Hva kommer du per-sonlig til å foreta deg?

– Jeg skal konsentreremeg om den jobben jeg ersatt til å gjøre. Jeg skal skapefred mellom israelerne ogpalestinerne. Det er fullt mu-lig. Det drepes riktignoknoen dusin mennesker idøgnet, bomber og bulldo-sere raserer noen hus her ogder, men jeg er optimist.Men som sagt, konfliktenmellom Shimon Peres ogGerd Liv Valla er dessverrepå et nivå som ligger utenfordet selv jeg er i stand til åhåndtere, konstaterer en al-vorstynget Terje Rød Larsen.

DHH

Journalisten i Kapital undrerseg over at det ikke går bedremed statsminister Kjell MagneBondevik enn det gjør når hankan mobilisere en stor skareforbedere landet over. Men ipolitikken er tydeligvis Gudsveier uransakelige – for her gårdet Hagens vei. På slutten avintervjuet blir Bondevik min-net på at i følge Bibelen kom-mer de rike ikke til himmelen,men på vegne av en del leserevil journalisten gjerne vite hvorgrensen akkurat går.

Bondevik svarer ikke medinnslagpunktet for toppskat-ten, ved opsjoner over en milli-on eller formue på fem. Hanminner om at det i Bibelen stårat det er vankelig for en rik åkomme inn i himmelen, mendet er ikke umulig.

– Det er jo en trøst for mangeav Kapitals lesere. Hovedpoeng-et er at hvis du er rik, er det all-tid en fare for at du blir så opp-tatt av det materielle at du glem-mer det åndelige. Det er ikke

noen fordømmelse av rikdom,men en advarsel mot de rike.Tolleren Sakkeus var trolig enrik mann, om han står det myepositivt i Bibelen, sier Bonde-vik.

Så sant, så sant. Men detBondevik ikke gjør oppmerk-som på er at noe av grunnen tilat det står så mye pent om Sak-keus, er at han kvitterte forMesterens tilbud om tro medfølgende løfte: Herre, halvdelenav det jeg eier vil jeg gi til de fat-tige, og har jeg presset pengerav noen, skal han få firedobbeltigjen.

Det spørs om Kapitals leserehar særlig grunn til å regnemed at det blir grei skuring åpassere himmelporten. De kanellers trøste seg med at vi haren statsminister som ikke pla-ger en med utfordringer om ågi bort det lille en har igjen et-ter at en kanskje har tapt detmeste som følge av stupendeaksjekurser.

Det er ikke bare Bondevik somfår slike spørsmål. En prestfikk besøk av en av bygdas rikesom spurte om han kunne ga-rantere at han kom til himme-len om han ga en halv million

til menigheten.– Jeg kan ikke hundre pro-

sent garantere det, men jeg vilabsolutt anbefale deg å gjøre etforsøk, svarte presten.

Bondevik trøster de rike i Kapital

Verd et forsøk

Vårt Lands Hugin og Muninhar påtatt seg oppgaven å passepå at Dagbladet, VG og Aften-posten kommer ned med beinanoenlunde på jorda når de be-veger seg inn i det bibelskelandskap. Her om dagen kun-ne Aftenposten fortelle i enoverskrift at «Sauebonde bleprest, skal gjete Guds lam».

Det er helt riktig at teologisk

godt skolert bønder nå kan blirprester, men de blir på ingenmåte satt til en så stor oppgavesom det Aftenposten hevder. IBibelen er det kun Messias selvsom betegnes som «Gudslam». At Bibelen kaller folk for«sauer» er vel ikke mer en rettog rimelig. Disse sauene kansauebonden nå være hyrde for.

Guds lam

Landbruksminister Lars Spon-heim sier han ikke er så opptattav svenskehandelen og laverepriser. Han mener det finnesviktigere ting å være opptatt av.Det er vi ikke så sikker på, i allefall ikke når vi skal dømme et-ter det forsikringsselskapene

kan oppleve. Dagbladet kanfortelle at en kvinne opplevdeat mannen døde mens de varpå ferie. På vei tilbake til Norgemed den avdøde i en kiste,spurte kvinnen om det var ok athun kunne få kjøpt alkohol påmannens kvote.

Kvote for død mann

Kronprinsparet brukte ikkeredningsvest da de tok segfram i båt under besøket i Har-danger. Dette har falt Red-ningsselskapet tungt for brys-tet. Men dette er vel å overrea-gere. Hadde Mette Marit falt utivedder vi på at et titalls fotogra-fer, journalister, livvakter ogordførere hadde hoppet utisamtidig for å redde henne.

«På teppet» i Klassekampentrøster seg med at redningsves-ter i alle fall ikke var oppfunneti 1853 da Gude malte sin «Bru-deferd i Hardanger».

Kjell Magne Bondevik forteller ikke om Sakkeus’ delingsmodell til Kapitalslesere. (Foto: Morten Holm / Scanpix)

Mette-Marit, som i følge Gro HarlemBrundtland ikke er noen leder, menen ledsager, forleder kanskje noentil ikke å bruke redningsvest.

(Foto: Erlend Aas / Scanpix)

Kronprins uten redningsvest

Jan

Tom

as E

sped

al/S

canp

ix